+ All Categories
Home > Documents > Culturi Organizationale Teza Doctorat

Culturi Organizationale Teza Doctorat

Date post: 22-Oct-2015
Category:
Upload: oana-stefan
View: 112 times
Download: 3 times
Share this document with a friend
131
1 Universitatea din Bucureşti Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei Şcoala Doctorală de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei Domeniul ŞtiinŃe ale EducaŃiei Teză de doctorat Coordonator, prof. univ. dr. Dan Potolea Doctorand, asist. univ. drd. Marian D. Ilie Bucureşti, 2008
Transcript
Page 1: Culturi Organizationale Teza Doctorat

1

Universitatea din Bucureşti Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei

Şcoala Doctorală de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei Domeniul ŞtiinŃe ale EducaŃiei

Teză de doctorat

Coordonator, prof. univ. dr. Dan Potolea Doctorand,

asist. univ. drd. Marian D. Ilie

Bucureşti, 2008

Page 2: Culturi Organizationale Teza Doctorat

2

Universitatea din Bucureşti Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei

Şcoala Doctorală de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei Domeniul ŞtiinŃe ale EducaŃiei

Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc

Coordonator, prof. univ. dr. Dan Potolea

Doctorand, asist. univ. drd. Marian D. Ilie

Bucureşti, 2008

Page 3: Culturi Organizationale Teza Doctorat

3

Memoriei tatălui meu, Dumitru I. ILIE!

Moto:

Cultura reprezintă contextul în care se petrec lucrurile; în afara contextului îşi pierd importanta chiar şi reglementările juridice.

Nicolae Aurelian BIBU

Page 4: Culturi Organizationale Teza Doctorat

4

OBS: elementele de conŃinut trecute în tabla de cuprins cu fond italic nu sunt trecute în Rezumatul tezei, ci doar în varianta completă a tezei. CUPRINS Argument ------------------------------------------------------------------------------------------------10 Prolog. Scurt istoric al spaŃiului universitar – de la universităŃile europene la sistemul românesc de învăŃământ superior I. Cultura organizaŃională – concept, structură şi tipologie ----------------------------------14

1.1. Conceptul cultură ------------------------------------------------------------------------15 1.2. De la conceptul cultură la cel de cultură a organizaŃiei -----------------------------17 1.3. Sistemul culturii organizaŃionale şi structurile sale componente ------------------19 1.3.1. PresupoziŃiile de bază 1.3.2. Valorile

1.3.2.1. Abordări teoretice ale valorilor 1.3.2.2. Modele structurale ale sistemelor de valori 1.3.2.3. Impactul valorilor în mediul organizaŃional

1.3.3. Normele 1.3.4. Folclorul 1.3.4.1. TradiŃii: ritualuri, ceremonii şi culte 1.3.4.2. Poveşti, legende şi eroi

1.3.4.3. Limbajul şi jargonul 1.3.5. Miturile

1.3.5.1. FuncŃiile miturilor în spaŃiul organizaŃiei 1.3.5.2. Mituri ale spaŃiului universitar românesc

1.3.6. Simbolurile şi artefacturile organizaŃionale ca simboluri 1.4. Taxonomii ale culturii organizaŃionale ------------------------------------------------21 Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------25

II. Delimitări conceptuale necesare pentru a înŃelege corect conceptul cultură organizaŃională -----------------------------------------------------------------------------------------26

2.1. Cultura organizaŃională vs climatul organizaŃiei 2.2. Cultura organizaŃională vs cultura managerială 2.3. Cultura organizaŃională vs cultura profesională 2.4. Cultura organizaŃională vs subcultura 2.5. Cultura organizaŃională vs anticultura / contracultura în organizaŃie 2.6. Cultura organizaŃională vs aculturaŃia Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------26 III. Specificul cultural al organizaŃiei universitare ---------------------------------------------27

3.1. FuncŃii ale culturii organizaŃionale în instituŃia universitară 3.2. DeterminanŃii culturii organizaŃionale universitare ---------------------------------28

3.2.1. Istoria şi tradiŃia --------------------------------------------------------------28 3.2.2. InfluenŃa liderului / liderilor ------------------------------------------------29 3.2.3. Aşteptările şi caracteristicile personalului angajat ----------------------29 3.2.4. Sistemul de motivare --------------------------------------------------------30 3.2.5. Resursele tehnice şi materiale ale organizaŃiei ---------------------------31 3.2.6. Aspectele legislative, centrale şi interne ----------------------------------32

Page 5: Culturi Organizationale Teza Doctorat

5

3.2.7. Caracteristicile beneficiarilor -----------------------------------------------32 3.2.8. Mediul social: comunitatea locală, comunitatea naŃională şi tendinŃa de globalizare -----------------------------------------------------------------------------------------------33 3.3. Cultura şi subculturile organizaŃiei universitare -------------------------------------34 3.3.1. Cultura organizaŃiei universitare -------------------------------------------34 3.3.2. Cultura managerială în universitate ---------------------------------------37 3.3.3. Cultura cadrelor didactice universitare ------------------------------------41 3.3.4. Cultura personalului auxiliar din universitate ----------------------------43 3.3.5. Cultura studenŃilor -----------------------------------------------------------44

Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------46

IV. Aspecte teoretico – metodologice ale design-ului cercetării culturii organizaŃionale ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------47

4.1. Studii culturale reper realizate în organizaŃii economice sau instituŃii educaŃionale 4.2. Aspecte calitative şi cantitative în cercetarea culturii organizaŃionale

4.3. Tipuri de cercetări în studiul culturii organizaŃiilor 4.4. Probleme metodologice în studiul culturii organizaŃiilor 4.5. Metodologia cercetărilor culturii organizaŃionale 4.5.1. Metode utilizabile în studiul cultural 4.5.1.1. Studiul de caz 4.5.1.2. Focus-grupul 4.5.1.3. Ancheta 4.5.1.4. ObservaŃia 4.5.1.5. Analiza documentelor .4.5.2.Tehnici şi instrumente pentru studiul cultural 4.5.2.1. Chestionarul

4.5.2.2. Interviul 4.5.2.3. Munca de grup 4.5.2.4. Testul celor 20 de afirmaŃii 4.5.2.5. Grila de tip repertoriu

4.5.2.6. Tehnica incidentelor critice 4.5.2.7. Analiza procesului de atribuire 4.5.2.8. Analiza discursului 4.5.2.9. Analiza etnografică 4.5.2.10. Analiza poveştilor şi istorioarelor organizaŃionale1

4.5.2.11. Analiza istoriei organizaŃiei 4.6. Un model, o tehnică şi un instrument de cercetare a culturii organizaŃionale

universitare -----------------------------------------------------------------------------------------------48 Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------53

V. Problematica generală a schimbării organizaŃionale ---------------------------------------54 5.1. Etica schimbărilor în organizaŃie 5.2. Conceptul de schimbare organizaŃională ---------------------------------------------55

5.3. Taxonomii ale schimbării organizaŃionale 5.4. Teorii ale schimbării organizaŃionale

5.5. Modele de schimbare organizaŃională -------------------------------------------------57 5.6. Strategii de schimbare organizaŃională 5.7. Sursele generatoare ale schimbării organizaŃionale ---------------------------------61 5.7.1. Sursele externe ale schimbărilor organizaŃionale 5.7.2. Sursele interne ale schimbărilor organizaŃionale

Page 6: Culturi Organizationale Teza Doctorat

6

5.8. Sursele de rezistenŃă la schimbările din arealul organizaŃiei -----------------------62 5.9. Model explicativ al rezistenŃei la schimbare Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------63 VI. Cultură, schimbare şi performanŃă organizaŃională --------------------------------------64 6.1. Conceptul de performanŃă şi performanŃa organizaŃiei universitare --------------65 6.2. Sisteme de cuantificarea a performanŃei organizaŃiilor universitare 6.3. Triada cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională -------------------------67

6.4. Profil cultural favorabil implementării schimbărilor organizaŃionale -------------71 Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------76 VII. Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc --------------------------------77 7.1. FinalităŃile studiului ---------------------------------------------------------------------78

7.2. Valoarea adăugată a studiului 7.3. Eşantionul studiului ----------------------------------------------------------------------78

7.4. Ipoteze şi variabilele considerate 7.5. Design-ul şi metodologia ---------------------------------------------------------------81 7.6. Prezentarea şi interpretarea datelor furnizate de cercetarea de teren --------------83 7.7. Produse operaŃionale ale studiului

7.7.1. Un posibil model de schimbare/menŃinere a culturii organizaŃionale universitare

7.7.2. Cultura performanŃei universitare – un sistem de indicatori de performanŃă organizaŃională

7.7.3. Profiluri ale culturii organizaŃionale în spaŃiul academic românesc ---------------------------------------------------------------------------------------------------------96

7.7.3.1. Profilul cultural al universităŃilor româneşti contemporane -----------------------------------------------------------------------------------97 7.7.3.2. Profilul cultural al universităŃilor politehnice ----------------98 7.7.3.3. Profilul cultural al universităŃilor clasice ---------------------99 7.7.3.4. Profilul cultural al universităŃilor de medicină -------------100 7.7.3.5. Profilul cultural al specializărilor umaniste -----------------100 7.7.3.6. Profilul cultural al specializărilor realiste -------------------101 7.7.3.7. Profilul cultural al specializărilor socio-umane ------------102 7.7.3.8. Profilul cultural al personalului universitar de gen masculin --------------------------------------------------------------------------------103 7.7.3.9. Profilul cultural al personalului universitar de gen feminin ----------------------------------------------------------------------------------103 7.7.3.10. Profilul cultural al personalului cu funcŃii manageriale -------------------------------------------------------------------------------------104 7.7.3.11. Profilul cultural al cadrelor didactice universitare -------------------------------------------------------------------------------------------105 7.7.3.12. Profilul cultural al personalului auxiliar -------------------106 7.7.3.13. Profilul cultural al studenŃilor -------------------------------107

7.8. DiscuŃii pe baza comparării profilurilor culturale determinate -------------------112 Rezumat capitol ------------------------------------------------------------------------------124

Bibliografie --------------------------------------------------------------------------------------------125 Lista figurilor şi graficelor Fig.1.1.3.2.3. RelaŃia valori/atitudini/comportamente Fig.1.1.3.3. Normativitatea educaŃională, perspectivă managerială

Page 7: Culturi Organizationale Teza Doctorat

7

Fig.1.1.3.6. Structura multinivelară a culturii organizaŃionale Fig.1.1.4. Cultura tip păianjen Fig.2.1.4. Cultura tip templu Fig.3.1.4. Cultura tip reŃea Fig.4.1.4. Cultura tip roi Fig.1.3.2. DeterminanŃii culturii organizaŃionale Fig.1.4.5. De la teorie la practică Fig.1.5.3. Intensitatea tipurilor de schimbare Fig.1.6.3. RelaŃia cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională Fig.1.7.8. Piramida evoluŃiei culturii organizaŃionale universitare G1. Graficul eşantionului G2. Profil cultural al performanŃei universităŃii româneşti contemporane G.3. Compararea scorurile „Z” pentru PCT10 şi pentru PCRC G.4. Compararea scorurilor „Z” la tipul de universitate G.5. Compararea scorurilor „Z” în funcŃie de tipul de subiect G.6. Compararea scorurilor „Z” în funcŃie de profilul facultăŃii G.7. Compararea scorurilor „Z” în funcŃie de genul subiecŃilor G.8. Compararea scorurilor „Z” în funcŃie de vechimea în muncă G.9. Compararea scorurilor „Z” pe dimensiuni culturale la cele cinci grupe Lista tabelelor T.0. Sistemul Universitar Românesc – universităŃi reprezentative T.1.1. ContribuŃia ştiinŃelor sociale în analiza culturii T.1.1.3.6. Tabel cu definiŃii ale elementelor culturale T. 1.1.4. Tipurile culturale după Fons Trompenaars T.2.1.4. Tipurile culturale după nivelul de risc şi rapiditatea reacŃiilor T.3.1.4. Tipuri de cultură organizaŃională, Bolivar B. A., 1993 T.4.1.4. Tipuri de cultură organizaŃională, Armengol, C., 1999 T.1.4.2. Caracteristici ale perspectivelor de cercetare T.2.4.2. Metodologia cercetării T.3.4.2. Avantaje şi limite ale metodelor calitative T.1.4.4. Tipuri de cercetări culturale – aspecte metodologice T.1.4.6. Tabel comparativ al modelelor Hofstede şi Trompenaars T.2.4.6. Structura modelului complementar de analiză a valorilor organizaŃionale T.1.5.3. Dimensiunile schimbării după D. Nadler şi M. Tushman T.3.5.3 Atribute ale schimbărilor „hard” şi „soft” T.1.5.5. Modelul Schein de schimbare a culturii organizaŃionale T.1.6.1. Matricea performanŃei manageriale T.1.6.3. Schimbare de sistem vs. schimbare culturală T.1.6.4. Profil cultural favorabil schimbării T.1. Eşantionul studiului T.2. Scorul dimensiunilor culturale la întreg eşantionul în comparaŃiei cu cel teoretic posibil T.3. Profil cultural general vs. Profil cultural favorabil schimbării T.4. CorelaŃii unilaterale între dimensiunile culturale T.5. Tabel comparativ al miturilor spaŃiului universitar românesc T.6. Simboluri în universitatea românească contemporană T.7. Cultura performanŃei în mediul universitar – pondere a afirmaŃiilor/perspectivele performanŃei T.8. Ponderea surselor generatoare de schimbare la nivelul organizaŃiei universitare T.9. Ponderea surselor generatoare de rezistenŃă la schimbare la nivelul organizaŃiei universitare

Page 8: Culturi Organizationale Teza Doctorat

8

T.10. Modele de schimbare T.11. CorelaŃia profil cultural/profil cultural favorabil schimbării în raport cu locul universităŃii în Clasamentul Ad Astra, 2007 T.12. Scorurile statistice şi frecvenŃa dimensiunilor profilului cultural favorabil schimbării T.13. Scorurile profilurilor culturale ale universităŃilor din eşantion T.14. Scorurile „Z” pentru PCT10 şi pentru PCRC T.15. Scorul brut pe dimensiuni la universităŃile din primele 10 (PCT10) şi la restul organizaŃiilor (PCRC) T.1.7.7.3.1. Analiza comparativă a PCG şi a PCF T.1.7.7.3.2. Eşantionul pe care s-a determinat profilul universităŃilor politehnice T.2.7.7.3.2. Scorul brut pe dimensiuni la universităŃile politehnice şi la PCFS T.3.7.7.3.2. Profil cultural politehnic vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.3. Eşantionul pe care s-a determinat profilul universităŃilor clasice T.2.7.7.3.3. Scorul brut pe dimensiuni la universităŃile clasice şi la PCFS T.3.7.7.3.3. Profil cultural clasice vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.4. Eşantionul pe care s-a determinat profilul universităŃilor medicale T.2.7.7.3.4. Scorul brut pe dimensiuni la universităŃile medicale şi la PCFS T.3.7.7.3.4. Profil cultural medical vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.5. Eşantionul pe care s-a determinat profilul umanist T.2.7.7.3.5. Scorul brut pe dimensiuni la specializările umaniste şi la PCFS T.3.7.7.3.5. Profil cultural umanist vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.6. Eşantionul pe care s-a determinat profilul realist T.2.7.7.3.6. Scorul brut pe dimensiuni la specializările realiste şi la PCFS T.3.7.7.3.6. Profil cultural realist vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.7. Eşantionul pe care s-a determinat profilul socio-uman T.2.7.7.3.7. Scorul brut pe dimensiuni la specializările socio-umane şi la PCFS T.3.7.7.3.7. Profil cultural medical vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.8. Eşantionul subiecŃilor de gen masculin T.2.7.7.3.8. Scorul brut pe dimensiuni la genul masculin şi la PCFS T.3.7.7.3.8. Profil cultural masculin vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.9. Eşantionul subiecŃilor de gen feminin T.2.7.7.3.9. Scorul brut pe dimensiuni la genul feminin şi la PCFS T.3.7.7.3.9. Profil cultural feminin vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.10. Eşantionul cadrelor didactice cu funcŃii manageriale T.2.7.7.3.10. Scorul brut pe dimensiuni la personalul cu funcŃie de conducere şi la PCFS T.3.7.7.3.10. Profil cultural al personalului cu funcŃii de conducere vs. PCFS T.1.7.7.3.11. Eşantionul pe care s-a determinat profilul cadrelor didactice T.2.7.7.3.11. Scorul brut pe dimensiuni la cadrele didactice şi la PCFS T.3.7.7.3.11. Profil cultural al cadrelor didactice vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.12. Eşantionul pe care s-a determinat profilul personalului auxiliar T.2.7.7.3.12. Scorul brut pe dimensiuni la personalul auxiliar şi la PCFS T.3.7.7.3.12. Profil cultural al personalului auxiliar vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.13. Eşantionul pe care s-a determinat profilul studenŃilor T.2.7.7.3.13. Scorul brut pe dimensiuni la studenŃi şi la PCFS T.3.7.7.3.13. Profil cultural al studenŃilor vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.8. Scorul „Z” în funcŃie de tipul de universitate T.2.7.8. Scorul „Z” în funcŃie de tipul de subiect T.3.7.8. Scorul „Z” în funcŃie de profilul facultăŃii T.4.7.8. Scorul „Z” în funcŃie de genul subiecŃilor T.5.7.8. Scorul „Z” în funcŃie de vechimea în muncă T.6.7.8. Repartizarea pe clusteri a universităŃilor

Page 9: Culturi Organizationale Teza Doctorat

9

T.7.7.8. Scorul „Z” la cele cinci grupe culturale T.8.7.8. Plasamentul celor cinci grupe pe axa dimensiunilor culturale Anexe Anexa I > Chestionar de investigare a culturii organizaŃionale universitare pentru cadre didactice Anexa a II-a > Chestionar de investigare a culturii organizaŃionale universitare pentru personalul auxiliar Anexa a III-a > Chestionar de investigare a culturii organizaŃionale universitare pentru studenŃi Anexa a IV-a > Testul celor 20 de afirmaŃii Anexa a V-a > Ghid pentru şedinŃele de focus-grup Anexa a VI-a > Ghid de analiză a documentelor Anexa a VII-a > Ghid de realizare a interviului Anexa a VIII-a > Ghidul orientativ al observaŃiei Anexa a IX-a > Chestionar pentru determinarea aspectelor mitologice Anexa a X-a > Grilă de analiză a site-urilor universităŃilor Anexa a XI-a > Clasamentul universităŃilor din România, 2007

Page 10: Culturi Organizationale Teza Doctorat

10

Argument

Cultura organizaŃională reprezintă unul dintre cele mai dezbătute concepte ale cercetării şi teoriei actuale a ştiinŃei managementului. ImportanŃa acordată culturii organizaŃionale a crescut exponenŃial în ultima perioadă. Într-o organizaŃie cultura este rezultatul unei interacŃiuni de lungă durată între membrii acesteia. Putem compara cultura organizaŃională cu personalitatea unui individ, care cuprinde laturi vizibile şi mai puŃin vizibile, dar care furnizează sensul, direcŃia şi energia necesare evoluŃiei. „Cultura reprezintă contextul în care se petrec lucrurile; în afara contextului îşi pierd importanŃa chiar şi reglementările juridice” (Bibu, 2002, p. 12). Jean Monnet, părintele Uniunii Europene spunea: „Daca m-aş mai vedea din nou pus faŃă în faŃă cu problema integrării europene, aş începe probabil cu cultura”. Nu ştim dacă ar fi fost un demers absolut nimerit, poate chiar acest aspect ar fi îngreunat dezvoltarea Uniunii. Este cunoscut faptul că tocmai presupoziŃiile de bază, valorile, credinŃele şi obişnuinŃele sunt cele la care omul renunŃă cel mai greu, însă o astfel de afirmaŃie, lansată de o personalitate ca Jean Monnet, exprimă, cu siguranŃă, greutatea, importanŃa culturii în general şi a culturii organizaŃionale în particular pentru asigurarea progresului şi dezvoltării unei realităŃi, fie ea socială, economică sau educaŃională. Literatura de sorginte economică prezintă numeroase argumente în favoarea studiului culturii organizaŃionale, printre acestea cele care par a avea o influenŃă mai mare şi care pot fi interpretate chiar şi în arealul educaŃional opinăm a fi: fundamentarea politicilor şi strategiilor organizaŃiei; identificarea elementelor reale şi a celor fictive din organizaŃie; perfecŃionarea comunicării inter şi intraorganizaŃionale; susŃinerea programelor de schimbarea organizaŃională; obŃinerea avantajului competitiv pe piaŃă (apud. Năstase, M., 2004, pp. 165 -170). Studiul culturii unei organizaŃii permite identificarea modului de gândire, a comportamentelor manifeste şi dezirabile, a nevoilor şi cerinŃelor angajaŃilor, ceea ce se constituie într-o premisă majoră pentru fundamentarea, construirea, conturarea şi aplicarea unor politici şi strategii manageriale adecvate. În asemenea cazuri, în sânul organizaŃiei se formează şi manifestă un climat afectiv pozitiv care coroborează interesele angajaŃilor cu cele ale organizaŃiei. Cunoscând cultura organizaŃiei, managerii pot anticipa gradul de reuşită al strategiilor construite pentru dezvoltarea organizaŃiei. Tot astfel îşi pot construi politici şi strategii de suport, adecvate culturii şi mediului organizaŃiei respective. Am constatat că, din acest punct de vedere, în universităŃile româneşti, probabil datorită „distanŃei mari faŃă de putere”, aspect ce ar putea fi confirmat şi de unele cercetări ale Institutului de ŞtiinŃe ale EducaŃiei Bucureşti (ISE) (ISE, 1998, 2001, 2002) realizate însă la nivel preuniversitar, noile politici şi strategii organizaŃionale sunt mai tot timpul acceptate fără o poziŃie explicită a universitarilor, chiar dacă convin sau nu personalului şi chiar dacă la nivel informal sunt, de multe ori, vociferări. Auditul cultural al organizaŃiei poate releva elementele reale şi cele fictive dintr-o organizaŃie universitară. Ne putem gândi aici la eroii, miturile şi obiceiurile organizaŃionale, dar mai important înainte de acestea este felul în care ansamblul cultural al organizaŃiei sugerează managerilor construirea de mesaje şi transmitea acestora către angajaŃi, precum şi felul în care aceştia din urmă le decodează şi se conformează lor. Un studiu al culturii organizaŃionale poate releva în ce măsură percepŃia salariaŃilor asupra unei serii de elemente organizaŃionale este conformă sau nu cu viziunea managerială, putându-se identifica eventualele disfuncŃii organizaŃionale. „Se încearcă astfel să se realizeze o separare a elementelor de fapt, de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaŃiei” (Năstase, M., 2004, p. 167).

Page 11: Culturi Organizationale Teza Doctorat

11

Din păcate observaŃiile noastre relevă faptul că nivelul managerial al universităŃilor româneşti nu se preocupă de modul în care aceste elemente reale sau fictive sunt prezente în conştiinŃa şi conduita angajaŃilor. Presupunem că această atitudine oarecum autocratică vis-à-vis de angajaŃi se datorează percepŃiei corecte a managerilor în ceea ce priveşte „distanŃa mare faŃă de putere”, distanŃă pe care o consideră de altfel firească dat fiind statutul lor în organizaŃie, întărit, în majoritatea cazurilor, de o pregătire ştiinŃifică, profesională şi managerială de înaltă clasă. Şi totuşi, poate că tocmai această pregătire nu ar permite o asemenea scăpare! Analiza culturală a organizaŃiei universitare poate fi o premisă majoră pentru îmbunătăŃirea comunicării intraorganizaŃionale cât şi interorganizaŃionale. Comunicarea în interiorul, dar şi în exteriorul organizaŃiei este unul din factorii cheie pentru funcŃionarea acesteia. Ansamblul simbolurilor, miturile, eroii, presupoziŃiile de bază pe care organizaŃia îşi fundementează existenŃa facilitează sau nu fluxul informaŃional intern şi extern. În acest cadru de referinŃă al culturii organizaŃionale unele informaŃii sunt considerate prioritare, altele sunt trecute pe plan secundar, altele sunt distorsionate, iar altele sunt chiar ignorate. Prin urmare este necesar să se folosească canalul, modul cel mai potrivit de comunicare pentru ca deciziile managerilor să fie primite de executanŃi în timp util şi nemodificate, numai astfel putând să-şi atingă finalitatea pentru care au fost formulate. În mediul educaŃional din Ńara noastră, atât preuniversitar cât şi universitar, considerăm aspectele de comunicare organizaŃională caracterizate de atitudini de genul (în acest sens sugerăm şi lectura unor cercetări ISE: 2001b, 2002, 2004, 2005): • traiectorie verticală, dominând sensul de sus în jos; • dominată de aspectele de personalitate ale managerilor, chiar cu neglijarea, totală uneori,

a celor ale angajaŃilor mai cu seamă a celor tineri sau de pe nivelurile inferioare ale organigramei;

• stabilită pe baza rapoartelor de prietenie între persoane, multe colaborări naŃionale sau internaŃionale între universităŃi se datorează, de fapt, unor relaŃii personale între diferiŃi angajaŃi ai acestora;

• lipsa de transparenŃă către exteriorul organizaŃiei sau / şi în afara mediului academic. Cunoaşterea culturii organizaŃionale poate sugera modalităŃi de implementare şi susŃinere a programelor de schimbare organizaŃională. Auditul cultural ne permite nu numai să identificăm ce schimbări sunt necesare în organizaŃie, dar şi cum trebuie acestea proiectate, precum şi care să fie metodologia de implementare efectivă a acestora. Identificând corect modul în care experienŃa anterioară a salariaŃilor şi elementele culturale ale organizaŃiei construiesc cadrul atitudinal şi comportamental al angajaŃilor organizaŃiei universitare, se pot anticipa reacŃiile acestora la diverse schimbări ce urmează a fi impuse în sânul organizaŃiei, gradul în care aceste atitudini şi comportamente se pot dovedi un factor de sprijin sau de frânare pentru schimbare. Este cunoscut faptul că o schimbare organizaŃională dacă nu este văzută şi ca o schimbare culturală în cele mai multe cazuri eşuează. Dacă considerăm mediul academic din Ńara noastră observăm impunerea schimbărilor pe o traiectorie verticală cu sens dominant de sus în jos, de multe ori fără pregătirea personalului, ci doar prin simpla impunere. Dacă, în aceste condiŃii, au existat şi cazuri în care schimbările organizaŃionale nu au dat greş, uneori schimbări fundamentale, probabil că putem să punem succesul acestora pe seama aspectelor culturale determinate de „distanŃa mare faŃă de putere” în universitatea românească, ce se traduce într-un respect deosebit faŃă de superior şi în acceptarea necondiŃionată a deciziilor acestuia. Chiar şi în aceste condiŃii, care favorizează oarecum implementarea autoritară a schimbărilor, suntem convinşi că explicarea problemelor impuse de acestea, etalarea unui set de argumente proschimbare de către agenŃi ai schimbării, concretizaŃi în persoane cu renume şi statut social recunoscut de comunitatea academică ar fi o tactică care ar putea creşte considerabil gradul de înŃelegere, acceptare şi aplicare a schimbărilor. Procedând astfel s-ar putea evita expresii omniprezente

Page 12: Culturi Organizationale Teza Doctorat

12

azi: „dacă aşa se cere de sus ...”, „dacă e nevoie ...”, „asta e ... ce putem face”, „dacă aşa ni s-a spus că trebuie făcut” etc., care chiar dacă traduc comportamente eficiente pe termen scurt pun sub semnul întrebării obiectivele pe termen mediu şi lung. Mediul socioeconomic contemporan este extrem de dinamic şi competitiv, condiŃii în care obŃinerea avantajului competitiv pe piaŃă vis-à-vis de organizaŃiile concurente este un aspect extrem de important pentru realizarea obiectivelor manageriale pe termen mediu şi lung. După RevoluŃia din decembrie 1989 şi în Ńara noastră se face simŃită prezenŃa unei asemenea competiŃii nu doar în plan economic ci şi educaŃional, mai cu seamă la nivelul universitar. ApariŃia universităŃilor particulare, a locurilor cu plată la universităŃile de stat, precum, mai recent, concurenŃa impusă de universităŃile străine sunt factori care favorizează competiŃia între universităŃi.

Cultura organizaŃională este liantul dintre organizaŃie şi stakeholderi. Valorile promovate de universitate şi pătrunse în conştiinŃa comunităŃii atrag potenŃialii studenŃi. Aceştia observă compatibilitatea dintre propriul sistem de valori şi cel promovat de universitate sau, pur şi simplu, sunt atraşi de statutul de student la o universitate prestigioasă, asociindu-şi astfel statutul de student cu un brand puternic.

Cel mai important aspect imprimat de cultura organizaŃională a universităŃilor este renumele / prestigiul, care în Ńara noastră pare a fi legat foarte strâns de aspecte ca: vechimea organizaŃiei universitare, istoria organizaŃiei şi a oraşului care găzduieşte universitatea, deschiderea internaŃională şi dezvoltarea socioeconomică a zonei în care universitatea este plasată. În aceste condiŃii am observat numeroşi angajatori care urmăreau nu doar diploma obŃinută de absolvent ci şi instituŃia care a acordat-o, preferând studenŃii ce au absolvit în unul din cele patru mari centre universitare (Cluj, Bucureşti, Iaşi sau Timişoara).

În acest sens, relevantă pare a fi şi o prezentarea a ARACIS, care luând în calcul numărul de studenŃi atraşi de fiecare centru universitar din rândul absolvenŃilor de liceu ce locuiesc în afara localităŃii în care este situată universitatea, plasa la mare distanŃă cele patru mari centre universitare de un alt grup format din centre universitare medii ca: Oradea, Craiova şi Braşov. În rândul celor „patru mari” locul întâi este deŃinut de centrul universitar din Cluj-Napoca care devansează cu puŃin centrul universitar din capitală, urmat de centrul din Iaşi şi cel din Timişoara, cu procente relativ apropiate (vezi www.aracis.ro ).

Deşi la prima vedere cultura organizaŃională a mediului universitar romanesc pare a fi una nedefinită, cu slabe elemente de identificare culturală şi poate, din acest punct de vedere, cu slab impact aspra stakeholderilor, argumentele de mai sus, precum şi multe altele ce ar fi putut fi aduse, desigur, ne îndreptăŃesc să credem în relevanŃa şi importanŃa unui studiu de amploare asupra acestui aspect al mediului academic românesc. Un asemenea demers de investigare a mediului universitar din Ńara noastră ar avea efecte directe asupra îmbunătăŃirii vizibilităŃii internaŃionale a şcolii academice româneşti, lucru de care chiar ducem lipsă în prezent şi care în condiŃiile integrării europene şi a tendinŃelor de globalizare se impune cu desăvârşire.

Page 13: Culturi Organizationale Teza Doctorat

13

Page 14: Culturi Organizationale Teza Doctorat

14

Capitolul I

Cultura organizaŃională – concept, structură şi tipologie

Moto: „Optimistul proclamă că trăim în cea mai bună lume posibilă;

pesimistul se teme că acesta este adevărul” J.B. Cabell

1.1. Conceptul cultură

1.2. De la conceptul cultură la cel de cultură a organizaŃiei 1.3. Sistemul culturii organizaŃionale şi structurile sale componente 1.3.1. PresupoziŃiile de bază 1.3.2. Valorile

1.3.2.1. Impactul valorilor în mediul organizaŃional 1.3.2.2. Abordări teoretice ale valorilor 1.3.2.3. Modele structurale ale sistemelor de valori

1.3.3. Normele 1.3.4. Folclorul 1.3.4.1. TradiŃii: ritualuri, ceremonii şi culte 1.3.4.2. Poveşti, legende şi eroi

1.3.4.3. Limbajul şi jargonul 1.3.5. Miturile

1.3.5.1. FuncŃiile miturilor în spaŃiul organizaŃiei 1.3.5.2. Miturile spaŃiului universitar românesc

1.3.6. Simbolurile şi artefacturile organizaŃionale ca simboluri 1.4. Taxonomii ale culturii organizaŃionale

Page 15: Culturi Organizationale Teza Doctorat

15

1.1. Conceptul cultură A vorbi ori a scrie despre cultură, pare a fi la fel ca a vorbi sau a scrie despre educaŃie

ori despre sensul vieŃii, trei concepte strâns corelate în centrul existenŃei noastre. Cum ar arăta viaŃa omului fără cultură şi cum ar putea exista cultura fără educaŃie?! Aceste concepte sunt, pe de o parte, pline de substanŃă şi mister, iar pe de alta, par axiomatice. Chiar dacă la prima vedere poate fi descurajantă această situaŃie ambiguă, ea este totuşi absolut firească şi tocmai de aceea incitantă. În acest sens, reamintim o afirmaŃie celebră a nu mai puŃin celebrului autor al teoriei relativităŃii, Albert Einstein: „dacă afirmaŃiile noastre sunt sigure, ele nu spun nimic despre realitate, iar dacă spun ceva despre realitate, ele nu sunt sigure”.

Conceptul de cultură este larg dezbătut în numeroase domenii (antropologie, sociologie, filozofie, politică, artă etc.), dând naştere unor construcŃii semantice hibride (cultura digitală, cultura opoziŃiei, cultura maselor, cultura elitelor, cultură artistică, cultura populară, cultura naŃională, cultura organizaŃiei etc.) care nu de puŃine ori au fost folosite dincolo de aspectul corect al unui raŃionament epistemic coerent, făcând din termenul cultură aproape un termen ubicuu. În altă ordine de idei, termenul cultură prezintă o sensibilă interacŃiune cu temeni ca: civilizaŃie, mentalitate, rasă, aculturaŃie, identitate etc.

Tocmai datorită acestor aspecte complexe şi controversate definirea clară a conceptului de cultură întâmpină şi în prezent numeroase dificultăŃi. Aşadar este necesar să înŃelegem corect sensul termenului de cultură şi semnificaŃia dată acestuia în ştiinŃele socioumane, dacă vrem să fundamentăm pe baze solide demersul nostru epistemic. Pentru a realiza un asemenea demers considerăm oportun să pornim de la etimologia conceptului şi să privim diacronic evoluŃia sa epistemică. Desigur este dificil să elaborăm un demers exhaustiv în acest sens. De altfel nici nu ne propunem aşa ceva, fiind convinşi că nu acest fapt ar da substanŃă clarificării ce dorim a realiza, ci alături de logica raŃionamentului, claritatea, coerenŃa şi substanŃa terminologiei utilizate ne sunt utile scopului vizat.

Termenul cultură îşi găseşte originea etimologică în latinescul cultura, cu sensul de îngrijire a pământului sau a vitelor. „Se pare că evoluŃia semantică decisivă a acestuia – care va permite ulterior inventarea conceptului – a avut loc în limba franceză în secolul Luminilor, abia apoi răspândindu-se, prin împrumut lingvistic, în alte limbi învecinate (engleză, germană)” (Cuche, D., 2003, p.23).

Provenit din filiera latină, termenul cultură pătrunde în limba franceză cu sensul etimologic propriu, cel de pământ cultivat, încă din secolul al XIII-lea. EvoluŃia sa semantică cunoaşte un aplomb deosebit în secolul al XVI-lea, când trece treptat de la sensul iniŃial care desemna o stare de fapt (pământ cultivat), la acela de a desemna o acŃiune (cultivarea pământului) şi, mai apoi, la cel figurat de cultivare a unei aptitudini, adică la complexul de acŃiuni realizate pentru a perfecŃiona o aptitudine a unei persoane.

Sensul figurat al termenului începe să se impună în secolul al XVIII-lea, când apare în DicŃionarul Academiei Franceze, în ediŃiile din 1718 şi 1798. În prima ediŃie a dicŃionarului, termenul era însoŃit totdeauna de obiectul culturii (cultura artelor, cultura literelor, cultura ştiinŃelor etc.), iar în ce de a doua, dobândeşte sensul de formare, educare a spiritului şi stigmatizează „spirtul natural şi lipsit de cultură” (Cuche, D., 2003, p.24).

Prin dobândirea acestui ultim sens, termenul de cultură se apropie decisiv de un alt termen, mult mai utilizat în cercurile ştiinŃifice franceze ale vremii, cel de civilizaŃie. La acest punct se impune, ca o necesitate absolută, o clarificare conceptuală.

ApariŃia şi promovarea termenului kultur, în limba germană, la început ca import din franceză, dar mai târziu în antiteză de esenŃă epistemică cu acesta, determină şi clarificarea diferenŃelor dintre cele două concepte. Putem vorbi acum de două şcoli antitetice, cea franceză, care promova termenul „civilizaŃie” şi vorbea de universalitatea acesteia şi cea germană, care promova termenul „cultură” (kultur) şi afirma diversitatea culturală. Trecând dincolo de aspectele sociale şi politice ale acestor situaŃii, care nu ne interesează în mod

Page 16: Culturi Organizationale Teza Doctorat

16

deosebit pe noi, este demnă de remarcat deschiderea de drum spre diversitatea culturală pe care o face şcoala germană, prin Johann Gottfried Herder (O altă filozofie a istoriei, 1774). Astfel, Herder poate fi considerat precursorul conceptului de diversitate culturală sau particularism / relativism cultural: „Herder a fost cel cere ne-a deschis ochii asupra culturilor” (Dumont, L., 1986, p. 134, citat de Cuche, D., 2003, p.29). În altă ordine de idei, nu este de neglijat nici aspectul universal al culturii, susŃinut de şcoala franceză. Într-o conferinŃă Ńinută la Sorbona în 1882 (Ce este naŃiunea?), Ernest Renan afirma: „înainte de cultura franceză, de cultura germană şi de cultura italiană, există cultura omenirii”.

Această dispută franco – germană, de două secole, constituie fără îndoială baza celor două mari concepŃii culturale dominante în definirea noŃiunii de cultură, prezente şi în ştiinŃele sociale contemporane, anume: cultura particulară şi cultura universală sau cultura şi culturile. Dar să nu rămânem datori cu o clarificare a distincŃiei dintre cei doi termeni, clarificare care se conturează încă din secolul al XVIII-lea şi, în opinia noastră, îşi păstrează esenŃa şi acum, astfel: cultura este expresia sufletului, esenŃei unui popor sau grup, iar civilizaŃia defineşte progresul material determinat de dezvoltarea economică şi tehnică a grupului sau poporului respectiv.

Conturarea aspectelor epistemice propriu-zise ale noŃiunii de cultură are în avangardă pe Edward Burnett Tylor, care oferă prima definiŃie antropologică a termenului şi lansează metoda comparativă în ştiinŃele sociale. Cea de a doua fază este cea constituită de disputa universalism/particularism cultural, iar apogeul este atins, ceva mai târziu, de antropologia americană prin cercetători de marcă, precum: Margaret Mead, Ruth Benedict, Ralph Linton sau Abraham Kardiner. În esenŃă, studiile acestora converg spre o pluralitate culturală căreia îi corespunde o pluralitate de tipuri de personalitate.

Etalăm o serie de caracteristici pe care le manifestă termenul de cultură într-o accepŃiunea postmodernistă: • este un dat uman dobândit, nu moştenit; • este omniprezentă, nu există individ, grup sau comunitate care să nu prezinte aspecte

culturale distinctive, indiferent de locul pe care acesta/aceasta îl manifestă la un moment dat pe scara evoluŃiei;

• are atât aspect colectiv (poate particulariza un grup sau o naŃiune), cât şi particular (are accente individuae, putând ajunge până acolo încât să fie specifică unei singure persoane, chiar dacă, nu poate fi total divergentă faŃă de grupul din care individul face parte);

• prezintă şi un caracter inconştient, omul dobândeşte aspecte ale culturii (abilităŃi, obiceiuri, morala etc.) şi doar prin simpla sa convieŃuire în contextul unui grup social;

• orice cultură prezintă un model cultural dezirabil, datorită frecvenŃei mari cu care acesta este pus în practică, fiind confirmat de reuşita individului în mediul cultural respectiv (Chiar dacă privim conceptul din perspectivă universală – cultură sau chiar dacă-l abordam din unghiul particularismului – culturi, putem accepta noŃiunea de model cultural, fireşte: universal sau particular. În acest ultim caz, sensul ar fi cel de modele culturale. Pentru abordări corecte din această perspectivă, propunem sintagmele: universal pattern of culture şi specific pattern of culture. Desigur este uşor de înŃeles coexistenŃa şi complementaritatea acestor noŃiuni, în cazul unei abordări culturale exhaustive.);

• este contextul explicării faptelor şi vorbelor persoanelor, „în afara contextului îşi pierd importanŃa chiar şi reglementările juridice” (Bibu, 2002, p. 12);

• coordonează faptele indivizilor asupra cărora se răsfrânge, dar suportă şi acŃiunea acestora;

• are un nucleu slab mobil, greu permeabil, dar nu imposibil de modificat sub presiunea factorilor umani şi de context, de lungă durată şi de mare intensitate.

O analiză completă a unei culturi ar trebui să prezinte atât studiul caracterului ei universal, cât şi identificarea aspectelor legate de particularitatea ei în raport cu altele. Lumea

Page 17: Culturi Organizationale Teza Doctorat

17

contemporană se îndreaptă spre un concept de unitate în diversitate, prin urmare, o cultură poate supravieŃui şi evolua prin integrarea aspectelor particulare în cele ale culturii universale. Pentru a da substanŃă şi claritate demersului nostru epistemic vom defini şi utiliza în continuare termenul cultură prin următoarea construcŃie semantică: cultura reprezintă sistemul credinŃelor, cunoştinŃelor, elementelor morale şi legale, cutumele şi simbolurile însuşite, ce sunt recunoscute ca fiind corecte şi atribuite sieşi de un individ sau/şi un grup de indivizi, ansamblu care conferă substanŃă şi identitate proprie acelei entităŃi umane (individ sau grup). 1.2. De la conceptul cultură la cel de cultură a organizaŃiei

Cultura este iniŃial, aşa după cum am văzut, rodul specialiştilor în sociologie, antropologie şi psihologie. Din această filieră termenul pătrunde şi în ştiinŃele economice, fiind preluat şi abordat insistent de ştiinŃa managementului, prin managementul comparat sau managementul intercultural.

Fenomenul crizei economice majore resimŃit în SUA în anii '70 şi mai târziu, în anii '80 şi în Europa‚ coroborat cu succesul firmelor Japoneze după cel de al doilea război mondial (şi asta în ciuda stadiului deplorabil în care łara Soarelui Răsare a ieşit din război) a determinat analize ale managementului japonez şi ale cauzelor succesului său. Aceste aspecte, precum şi altele care evidenŃiau eşecul unor sisteme de management, inclusiv al celui japonez, în procesele de implementare din alte Ńări decât Ńara de origine, au determinat analiza corelaŃie dintre cultura naŃională şi practicile impuse de sistemele de management ale diferitelor organizaŃii.

În aceste condiŃii s-a ajuns la conturarea şi definirea conceptului de cultură organizaŃională. Se pare că debutul termenului „cultură organizaŃională” în literatura de specialitate este articolul american „On Studying Organizational Cultures” publicat de A. M. Pettigrew în 1979, în revista Administrative Science Quarterly.

TendinŃa actuală de globalizare, creşterea, atât ca număr, dar şi ca importanŃă a companiilor multinaŃionale, precum şi relaŃiile transfrontaliere ale firmelor naŃionale de succes, problemele de natură culturală cu care manageri se confruntă în aceste situaŃii, aduc în prim plan studierea culturii organizaŃionale. De altfel şi centrarea managementului modern pe resursa umană a organizaŃiei, favorizarea şi reconsiderarea rolului angajaŃilor în cadrul firmei a dus la dezvoltarea vertiginoasă a conceptului de cultură.

Cultura este forŃa internă a organizaŃiei, este personalitatea acesteia. Cultura este şi în acelaşi timp dezvoltă modele comportamentale dezirabile ale resursei umane. Cunoscută şi abordată corect, cultura unei organizaŃii poate deveni un instrument extrem de util pentru manager în vederea direcŃionării pozitive a resursei umane spre îndeplinirea scopului organizaŃie. În caz contrar, cultura organizaŃională se poate dovedi şi un obstacol pentru eficacitatea şi eficienŃa firmei.

„Trei aspecte ale culturii organizaŃionale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaŃii date: direcŃia, pătrunderea şi forŃa” (Ionescu, Gh., Gh., 1996, p51). DirecŃia pune în lumină felul în care elementele culturale ale organizaŃiei manifestă o corelaŃie pozitivă sau una negativă, de un anumit grad, vis-á-vis de atingerea obiectivelor respectivei organizaŃii. Pătrunderea reprezintă gradul de extindere a elementelor culturale în rândul membrilor organizaŃiei, iar forŃa relevă gradul în care angajaŃii acceptă diferitele elemente culturale promovate de organizaŃie.

Amploarea conceptului şi interesul crescut al specialiştilor nu a facilitat definirea sa, această dificultate se menŃine şi în cazul culturii organizaŃionale ca şi în cazul conceptului de cultură. În momentul de faŃă, deşi sunt acceptate numeroase formulări, nu există o definiŃie care, într-o maniera unanimă, să fie considerată reprezentativă pentru acest concept. În acest

Page 18: Culturi Organizationale Teza Doctorat

18

sens, amintim că numai Whitely şi England, spre sfârşitul anilor '80, au contabilizat 164 de definiŃii ale conceptului de cultură organizaŃională în lucrarea Managerial values as reflection of culture and the process of industrialization, (1987). Academy of Management journal, 20 / 3, pp 439 - 453.

Unul dintre cei mai cunoscuŃi autori, în România, ai temelor de cultură organizaŃională este, probabil, Edgar Schein. Recomandat în SUA ca „părinte-fondator al domeniului culturii organizaŃionale”, Schein (1986) defineşte astfel cultura organizaŃională: „ansamblu de ipoteze fundamentale pe care organizaŃia le inventează, le descoperă, le elaborează prin experienŃă pentru a trata problemele de adaptare externă şi integrare internă, (ansamblu) care a funcŃionat suficient de bine pentru a fi considerat ca valid şi a fi învăŃat de către nou-veniŃi ca fiind forma corectă de percepŃie, reflectare şi gândire în raport cu problemele sale” (Schein, 1986 citat de Băcanu, B., 2006, p. 154). Tot autorul american face în una din lucrările sale o sinteză a sensurilor date conceptului de cultură organizaŃională (Schein, 1988 citat de Ion, G., 2008, p. 29):

• comportamente observate într-o formă regulată în relaŃiile indivizilor, ca de pildă limbajul folosit şi ritualurile anexe acestora. (Goffman, 1959, 1967; Van Mannen, 1979, citaŃi în Schein, 1988, p. 23);

• normele care se desfăşoară în cadrul grupurilor de lucru; • valorile dominante acceptate de către instituŃie precum „calitatea produsului” sau

„preŃul lidershipului” (Deal y Kennedy, 1982, citaŃi în Schein, 1988, p. 23); • filosfia care orientează politica unei instituŃii cu privire la angajaŃi şi /sau clienŃi

(Ouchi, 1981: Pascale şi Athos, 1981, citaŃi de Schein, 1988); • regulile jocului pentru obŃinerea progresului instituŃiei, „firele” pe care cei recent

angajaŃi trebuie să înveŃe să le manipuleze pentru a fi acceptaŃi ca membri (Schein, 1968, 1978; van Mannen, 1976, 1979; Ritti şi Funkhouser, 1982, citaŃi de Schein, 1988);

• ambientul sau clima care se stabilesc într-o organizaŃie prin distribuŃia fizică a membrilor săi şi forma în care aceştia se relaŃionează cu clienŃii sau cu ceilalŃi (Tagiuri şi Litwin, 1968 citaŃi de Schein, 1988). Ovidiu Nicolescu abordează cultura organizaŃională ca „ansamblul valorilor,

credinŃelor, aspiraŃiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaŃie, care predomină în cadrul său şi care îi condiŃionează direct şi indirect funcŃionalitatea şi performanŃele” (Nicolescu, O., 2001, p.273).

O definiŃie interesantă, pe care o vom considera ca definiŃie de lucru pentru demersul nostru, formulează Năstase Marian: „cultura organizaŃională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaŃie, sunt transmise generaŃiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simŃi şi acŃiona şi care au o influenŃă determinantă asupra rezultatelor şi evoluŃiei acesteia” (Năstase, M., 2004, p.29).

Chiar dacă este dificilă realizarea unei definiŃii unanim acceptate, iar literatura de specialitate prezintă constructe de la cele mai bizare, până la adevărate bijuterii epistemice, după cum am văzut, totuşi este posibilă deprinderea unor caracteristici esenŃiale ale culturii organizaŃionale. În această direcŃie, Năstase Marian prezintă o listă bine focalizată pe esenŃa conceptului: • „toate definiŃiile au în vedere un set de înŃelesuri şi valori care aparŃin indivizilor din

organizaŃie; • elementele culturii au nevoie de o perioadă relativ mare de timp pentru a se forma; • înŃelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaŃionale sunt o sinteză a celor

individuale şi a celor naŃionale, apărând la intersecŃia dintre cele două mari categorii de elemente;

Page 19: Culturi Organizationale Teza Doctorat

19

• valorile, credinŃele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite structuri formale sau informale;

• cultura organizaŃiei se constituie într-un cadru de referinŃă pentru membrii organizaŃiei; • formele de manifestare ale culturii organizaŃionale influenŃează semnificativ evoluŃia şi

performanŃele organizaŃiei”(Năstase, M., 2004, p.29). Totuşi, noi am adăuga încă o caracteristică deosebit de importantă pentru cultura

organizaŃională, care, deşi răzbate transversal din definiŃia şi lista de caracteristici propusă de Năstase, este nevoie, în opinia noastră, să fie formulată explicit: • cultura organizaŃională particularizează, conferă o identitate aparte organizaŃiei, făcând-o

identificabilă în raport cu alte organizaŃii similare.

1.3. Sistemul culturii organizaŃionale şi structurile sale componente

Cultura este un sistem bine închegat de elemente, relaŃiile dintre aceste sunt clar

stabilite în contextul dat şi imprimă caracteristici speciale culturii respective. Astfel, pentru a putea vorbi de o analiză completă a unei culturi organizaŃionale, trebuie să luăm în calcul nu numai analiza unor elemente separate, ci şi relaŃiile dintre acestea. Cultura organizaŃională este un sistem deschis faŃa de mediu, deşi greu permeabil. Ea nu poate funcŃiona altfel, ruptura sa de contextul socioeconomic în care se află organizaŃia ar duce la eşecul acesteia. Elementele culturale sunt dezvoltate de membrii organizaŃiei în timp şi sunt consolidate de către mediu prin confirmarea validităŃii lor. Dacă un set de elemente culturale duce spre rezolvarea corectă a unor probleme pe care organizaŃia le întâmpină şi îşi menŃine această calitate o perioadă suficientă de timp pentru a se cristaliza în conştiinŃa angajaŃilor, atunci el devine valid şi intră în componenŃa culturii organizaŃiei respective, transpunându-se în atitudini şi comportamente ce vor fi etalate ca fiind normale, corecte şi de dorit tuturor membrilor, chiar şi celor noi veniŃi sau vizitatorilor contextuali.

Prin urmare cultura este dinamică şi evoluează în timp în strânsă corelaŃie cu oameni ce o compun şi cu provocările la care aceştia sunt nevoiŃi să facă faŃă. Totuşi, trebuie precizat că ritmul evoluŃiei unei culturi, deşi depinde de gradul ei de cristalizare în conştiinŃa oamenilor, precum şi de virulenŃa cerinŃelor mediului, este foarte lent. Acest ritm al evoluŃiei şi mai cu seamă al schimbării culturii organizaŃionale este aşa de lent, încă unii cercetători afirmau că „succesul schimbării culturii organizaŃionale este minim” (Schein, 1985, citat de Bogathy, Z., 2004, p. 284). În această direcŃie, a evoluŃiei sistemului numit cultură organizaŃională, se manifestă în literatura de specialitate două atitudini, una mai sceptică decât cealaltă:

a) sistemul cultural al unei organizaŃii se poate schimba foarte greu, iar durata procesului de schimbare se măsoară în ani, nu în luni. Deşi se admite că durata de viaŃă a unei organizaŃii sub forma aceleiaşi „haine culturale” s-a redus în societatea contemporană, totuşi limită este plasată undeva la circa 10, minimum 5 ani, ceea ce este mult prea mult în contextul contemporaneităŃii, în care ritmul schimbărilor sociale este extrem de rapid.

b) prezumŃiile culturale şi valorile se pot schimba numai în situaŃii de criză, atunci când vechile elemente ale sistemului cultural au eşuat în rezolvarea problemelor la care trebuiau să dea răspuns sau, pur şi simplu, se simte că nu mai sunt adecvate (Bogathy, Z., 2004, pp. 284-285). Pentru analiza şi înŃelegerea corectă a culturii organizaŃionale, în literatura de

specialitate sunt propuse mai mult modele. Toate aceste modele pornesc de la considerarea elementelor componente ale culturii organizaŃionale, dar le grupează în categorii diferite, chiar dacă consideră acelaşi principiu, cel al gradului diferit de vizibilitate pe care îl au elementele culturale. Astfel, putem menŃiona trei tipuri de modele:

Page 20: Culturi Organizationale Teza Doctorat

20

• modele bidimensionale – care împart elementele culturale în vizibile şi invizibile, realizând o analogie perfectă între cultura organizaŃională şi un aisberg (Iosifescu, 2001, p.135);

Iosifescu Şerban propune o interesantă analiză a culturii organizaŃionale prin analogie cu un aisberg. Astfel, elementele culturale ale unei organizaŃii sunt grupate în vizibile, care includ: simbolurile, sloganurile, ritualurile, miturile, comportamentele sau jargonul şi invizibile, subsumând: normele, valorile, credinŃele, reprezentările sau înŃelesurile.

Un alt model bidimensional este cel propus de Edgar Schein, care în lumina definiŃiei oferite, împarte elementele culturale în aceleaşi două categorii: vizibile şi invizibile. În categoria celor invizibile, autorul american include: produsele fizice (clădiri, sedii, mobilier, uniformă, simboluri etc.), produsele verbale (limbajul, mituri, metafore etc.) şi produsele comportamentale (ritualuri, ceremonii, obişnuinŃe etc.). La nivel invizibil, Schein include aspecte precum: valori, norme, credinŃe. • modele tridimensionale – care împart elementele culturii în trei categorii: de nivel formal,

de nivel informal şi de nivel tehnic (Hall, 1990); Hall propune trei niveluri ale elementelor culturii organizaŃionale, prezente simultan

în contextul cultural al oricărei organizaŃii, chiar dacă, în general, unul dintre ele domină. Aşadar, nivelul formal implică învăŃarea modalităŃilor de desfăşurare a activităŃilor formale pe baza unor axiome conceptule şi comportamentale, a căror validitate şi formă nu este discutabilă. Nivelul informal utilizează schimbarea unor elemente ale culturii organizaŃionale prin modele comportamentale noi, creative, care chiar dacă încalcă formalul îşi demonstrează implicit funcŃionalitatea. Tot aşa, la nivel tehnic elementele culturale „se manifestă prin discursul coerent, logic şi ştiinŃific şi se transmit în termeni expliciŃi” care, însă, nu sunt accesibili persoanelor externe sau care nu sunt specialiste în acel domeniu (HuŃu, A., C., 1999, p.88). • modele multidimensionale – care consideră că fiecare element al culturii organizaŃionale

are propriul lui grad de permeabilitate/vizibilitate, încercând o explicare a culturii printr-o analogie cu analiza unei cepe (Handy, Trompenaars sau Hofstede).

„Conceptul de cultură este acoperit aproape în întregime prin patru termeni: simboluri, eroi, ritualuri şi valori, care formează în această ordine” (Bibu, N., A., 2002, p.9) dinspre exterior (vizibilitate) spre interior (invizibilitate) structura unei culturi. Permeabilitatea, gradul de vizibilitate, scade treptat de la exteriorul spre interiorul structurii culturale.

Diversele modele de analiză a culturii organizaŃionale, indiferent de numărul dimensiunilor considerate (două, trei sau mai multe), prezintă numeroase alte elemente culturale, nu doar cele de mai sus, ca de pildă: „fondatori, istoria, ocupaŃii, valori, simboluri” (Thévenet, M., 1993, p 54-56) sau „normele, regularităŃile de comportament, filozofia, valorile dominante, climatul organizaŃional şi regulile” (Luthans, 1998 citat de Băcanu, B., 2006, p.156).

În concepŃia noastră, modele multidimensionale prezintă cel mai fidel aspectul de sistem al culturii organizaŃionale. Tot astfel, ca o sinteză a modelelor analizate şi prezentate mai sus, precum şi conform cu propriul mod de a analiza şi înŃelege cultura organizaŃională, propunem următorul sistem de elemente al acesteia: presupoziŃiile de bază, valorile, normele, folclorul (aici includem trei aspecte: unu - tradiŃiile, ritualuri, ceremoniile; doi - poveştile, legendele, miturile, eroii; trei – limbajul şi jargonul), artefactele şi simbolurile. Aceste elemente vor fi analizate detaliat în cele ce urmează, făcându-se referire la posibilele aspecte pe care le-ar putea avea în cadrul organizaŃiilor educaŃionale, în general şi universitare, în particular.

O cultură organizaŃională poate fi privită ca un sistem multistratificat de elemente cu grade diferite de permeabilitate care au rolul de a crea, a păstra şi a face funcŃională ordinea în interiorul organizaŃiei. Pentru a facilita comprehensiunea acestei abordări, prezentăm figura

Page 21: Culturi Organizationale Teza Doctorat

21

1.1.3.6., pe care dorim ca cititorul să o vadă asemenea unei secŃiuni dintr-o sferă şi un set de definiŃii ale unor concepte ce exprimă elemente culturale organizaŃionale.

1.4. Taxonomii ale culturii organizaŃionale

Literatura de specialitate prezintă numeroase tipuri ale culturii organizaŃionale, integrate în diverse taxonomii, ce consideră multiple criterii de analiză. Analiza şi exemplificarea acestor tipuri culturale etalează asemănările şi deosebirile existente între diferitele culturi organizaŃionale, situaŃii cheie pentru cercetările de profil. În încercarea de a analiza cultura organizaŃională şi a determina tipurile culturale ale organizaŃiei, specialistul olandez, nume de referinŃă în domeniu, Fons Trompenaars subliniază că există trei aspecte din structura organizaŃională care au un impact major asupra conŃinutului culturii organizaŃiei şi, implicit, asupra tipului cultural dominant:

„a) relaŃia de bază dintre angajaŃi şi organizaŃie, b) sistemul ierarhic de autoritate care defineşte conducătorii şi subalternii; c) percepŃia generală a angajaŃilor faŃă de existenŃa organizaŃiei” (Trompenaars, F. citat de Bibu, N., 2002, p. 78).

Opinia altui specialist de renume pentru studiile culturale, Charles Handy (1993), în aceeaşi direcŃie, ne prezintă o gamă complexă şi variată de factori care determină tipul de cultură, factori grupaŃi de autor în şase categorii: vârsta, forma, structura şi istoricul firmei; mărimea firmei; tehnologia de producŃie; finalităŃile firmei; mediul ambiant; angajaŃii firmei. Un aspect deosebit de important de specificat atunci când considerăm tipurile culturii organizaŃionale în contextul teoretico-taxonomic unde sunt integrate şi specificate este faptul că: aceste tipuri nu sunt pure decât în teorie, la nivel practic, în realitatea organizaŃională concretă, ele nu se găsesc în stare pură, ci combinată. Astfel, în aceeaşi organizaŃie putem găsi mai multe tipuri culturale manifeste simultan, deşi doar unul este dominant. În altă ordine de idei, unii autori au specificat un parcurs diacronic şi chiar ciclic al organizaŃiei prin toate tipurile de cultură organizaŃională în cadrul procesului ei de maturizare, după cum vom putea observa din taxonomiile prezentate în continuare. Una din cele mai cunoscute şi utilizate taxonomii ale culturii organizaŃionale este cea propusă de Charles Handy, considerând criteriul configurării organizaŃionale, acesta

PresupoziŃiile de bază

Valorile

Normele

Folclorul

Simbolurile

Limbajul

Pov

eşti

Tra

diŃi

i

Artefacturile

Fig. 1.1.3.6. Structura multinivelară a culturii organizaŃionale

* *

* *

* *

Page 22: Culturi Organizationale Teza Doctorat

22

determină patru tipuri culturale: cultura putere (pânză de păianjen); cultura rol (templu); cultura sarcină (tip reŃea) şi cultura persoană (tip roi). Cultura putere (pânză de păianjen) este specifică organizaŃiilor de dimensiuni mici unde decizia vine de la centru. Valorile principale promovate sunt de genul: performanŃe individuale, egocentrism, rezistenŃă fizică şi psihică, „scopul scuză mijloacele”. Este un tip cultural extrem de incomod, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor propuse, creând o atmosferă aspră pentru angajaŃi, cu ritualuri de umilire, fără ceremonii de integrare, singura persoană care contează în organizaŃie este managerul general, care concentrează toată puterea şi deciziile.

Cultura rol (templu) este, în general specifică organizaŃiilor mari, birocratice, favorizând apariŃia de subculturi în departamentele specializate. Valorile sunt exprimate clar de cupola templului, manifestându-se în direcŃia rigidităŃii, respectării întocmai a procedurilor şi regulamentelor de ordine interioară care sunt la mare preŃ. Din perspectiva ritualurilor existente în acest tip de cultură, găsim mai des ritualuri de diferenŃiere între cei din cupola templului şi cei din coloane şi mai puŃin ritualuri de iniŃiere sau coeziune. Climatul este calm şi protector, oferă posibilitatea perfecŃionării profesionale, dar ritmul de promovare este lent şi din acest punct de vedere, cultura de tip templu este neinteresantă pentru persoanele ambiŃioase, care fie aspiră spre sursa de putere, fie părăsesc organizaŃia. Cultura sarcină (tip reŃea) este un tip de cultură ce are la bază ideea centrală a încrederii depline în om, în capacitatea lui de creaŃie, control şi intenŃii bune. Premisa majoră pare a fi: omul este predispus din naştere spre muncă, munca este un dat firesc, natural al fiinŃei umane. Aici distribuirea sarcinilor se face conform potenŃialului individual, angajatul având libertatea de a alege modul de realizare. Valorile promovate sunt: creativitatea, lucrul în echipă, promovarea obiectivelor comune în detrimentul celor individuale, ceea ce favorizează persoanele comunicative, cu idei, cu iniŃiativă, cu intenŃii şi potenŃial creativ. Cultura persoană (tip roi) este specifică profesiunilor liberale, găsindu-se frecvent în barourile de avocaŃi, firmele de consultanŃă sau/şi publicitate, organizaŃii nonguvernamentale, ori în mediile universitare. Accentul este pus pe îndeplinirea obiectivelor personale şi mai puŃin pe cele ale organizaŃiei, valorile centrale sunt de genul: autoritate profesională, performanŃă, individualism. Un cuvânt de ordine pentru asemenea tipuri de cultură organizaŃională poate fi: „fiecare face ceea ce ştie cel mai bine!” Autorul acestei taxonomii propune şi o prezentare pe baza unor suporturi senzorial-perceptive extrem de sugestive pentru fiecare tip de cultură în parte.

Fig. 4.1.4. Cultura tip roi Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea

Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 1.1.4. Cultura tip păianjen

(apud. Handy, C., 1991, pp. 84 – 98)

Page 23: Culturi Organizationale Teza Doctorat

23

Fons Trompenaars prezintă o taxonomie relativ apropiată de cea a lui Charles Handy, etalând alte patru tipuri culturale care pot fi puse, cu precauŃie, în corespondenŃă cu cele prezentate anterior. Trompenaars distinge următoarele tipuri culturale: cultura gen familie, cultura gen Turn Eiffel, cultura rachetă teleghidată şi cultura incubator (apud. Trompenaars, F., 1994, p. 267). În acest sens, deşi Fons Trompenaars consideră criterii diferite de analiză a culturii organizaŃionale (caracteristicile organizaŃiei şi diferenŃele dintre culturile naŃionale), putem sugera următoarea corespondenŃă între cele opt tipuri culturale ale organizaŃiei: cultura gen familie / cultura putere (pânză de păianjen); cultura gen Turn Eiffel / cultura rol (templu); cultura rachetă teleghidată / cultura sarcină (tip reŃea) şi cultura incubator / cultura persoană (tip roi) (apud. Bibu, N., 2002, pp. 77-86). Pentru a prezenta esenŃa taxonomiei lui Trompenaars, profesorul Nicolae Aurelian Bibu propune un interesant tabel comprehensiv, pe care îl redăm şi noi mai jos.

T. 1.1.4. Tipurile culturale după Fons Trompenaars (apud. Bibu, N., 2002, p. 87)

Caracteristici C. familie C. Turn Eiffel C. rachetă C. incubator 1. RelaŃia dintre angajaŃi

RelaŃii difuze faŃă de întregul organism la care fiecare este legat

Rol specific într-un sistem mecanicist de interacŃiuni obligatorii

Sarcini specifice într-un sistem cibernetic orientat către obiective comune

RelaŃii difuze, spontane care cresc dintr-un proces creator comun

2. Atitudinea faŃă de autoritate

Statutul social este atribuit rudelor care sunt apropiate şi puternice

Statutul este atribuit rolurilor, posturilor de la nivel superior care sunt ierarhic distanŃate dar puternice

Statutul este obŃinut de către membrii echipei de proiect care contribuie la realizarea obiectivului planificat

Statutul este obŃinut de către persoane individuale care exemplifică creativitatea şi creşterea

3. ModalităŃi de gândire şi învăŃare

Intuitiv, holist, lateral şi corectiv al erorilor

Logic, analitic, vertical / ierarhic şi eficient - raŃional

Orientat pe problemă, profesionist, practic, interdisciplinar

Orientat către proces, creativ, la obiect, inspirat

4. Atitudinea faŃă de oameni

Membri ai familiei

Resurse umane Specialişti şi experŃi

Co-creatori

5. Modalitatea de schimbare

„Tatăl” schimbă direcŃia

Se schimbă regulile şi procedurile

Se deplasează în funcŃie de deplasarea Ńintei dorite

Improvizează şi ajustează

6. ModalităŃi de motivare şi recompensare

SatisfacŃie intrinsecă în a fi iubit şi respectat, management

Promovarea pe o poziŃie mai înaltă, un rol mai important

Management prin obiective pe baza realizării acestora

Management prin entuziasm

Page 24: Culturi Organizationale Teza Doctorat

24

prin subiectivism

7. Critica şi rezolvarea conflictelor

Întoarce obrazul celălalt, salvează obrazul celorlalŃi, nu pierde jocul puterii

Criticismul este acuzat de iraŃionalitate dacă nu există proceduri de arbitrare a conflictelor

Constructiv, referitor doar la sarcină, apoi admiterea erorii şi corectarea rapidă

Trebuie să îmbunătăŃească creativ o idee, nu să o nege

Pornind de la contribuŃii ale altor autori (Hargraves, 1991; Hargraves, Mc.Millan şi Wignall, 1992) şi considerând lumea şcolii ca şi cadru de referinŃă, Bolivar B. A. (1993) propune o taxonomie cu patru tipuri culturale: cultura individualismului, cultura balcanică, cultura colegialitate forŃată şi cultura de colaborare pe care le redăm în tabelul de mai jos. T.3.1.4. Tipuri de cultură organizaŃională, Bolivar B. A., 1993 (apud. Ion, G., 2008,pp.52-54)

Cultura individualismului

Cultura balcanică

Colegialitate forŃată

Cultura de colaborare

RelaŃii ViaŃă privată, izolare fizică şi psihologică. InterrelaŃii fragmentate, sporadice şi superficiale.

Slaba permeabilitate. Centrul este divizat în subgrupuri cu puŃine lucruri în comun. ÎnvăŃarea profesională se desfăşoară în aceste subgrupuri.

RelaŃii comune prin procedee birocratice, precum conducerea reglată prin modalităŃi administrative, impuse din afară

Sensul comunităŃii: ajutor reciproc şi relaŃii strânse, învăŃare profesională comună, construită din interior.

Forme de lucru

Responsabilitate individuală faŃă de grupul de studenŃi. Lucru privat în săli. PuŃine spaŃii şi timp comun.

Grupurile sunt relativ stabile. Fiecare grup are propria sa formă de lucru şi de înŃelegere a predării-învăŃării.

Reuniuni formale ca resursă instrumentală pentru anumite obiective predeterminate, în timp şi spaŃii prefixate.

Predarea ca sarcină colectivă: colaborarea spontană şi participarea voluntară. Timpii şi spaŃiul împreună nu sunt prestabiliŃi.

Identificarea personală

Preocuparea centrată în sala de clasă şi în realizarea responsabilităŃilor desemnate. Lipsa sprijinului interpersonal. Singurătate profesională.

Identificarea cu subgrupul căruia aparŃine, cu maniere proprii de gândire şi de predare. Subcultura materiei.

Lucrul împreună este artificial/forŃat. În practica există tendinŃa către individualism.

Viziune împărtăşită asupra organizaŃiei ca un ansamblu (valori, procese şi obiective). IndependenŃă şi coordonare ca forme asumate personal şi colectiv.

Page 25: Culturi Organizationale Teza Doctorat

25

CondiŃii organizaŃiona le

Distribuirea funcŃională şi ierarhică a sarcinilor. Organizarea pe săli şi spaŃii celulare şi pe compartimente.

Organizare educaŃională pe materii, nivele, arii şi departamente. Structura disciplinară condiŃionează organizaŃia.

Programarea pe echipe asamblate de curriculum structurat extern. Directorii impun reuniuni forŃate.

Crearea unor structuri şi contexte (timpi, sarcini şi resurse) care promovează lucrul în echipă. Centrul este o unitate şi un agent de schimbare.

& Capitolul întâi vizează prezentarea conceptului cultură organizaŃională, urmărind

crearea cadrului teoretic de bază al celui mai important termen luat în discuŃie în lucrare, cultura organizaŃională universitară.

Ideea de bază a elaborării capitolului urmăreşte prezentarea interdisciplinară, transdisciplinară şi pe cât posibil exhaustivă a conceptului cultură organizaŃională. Demersul explicativ porneşte de la definirea conceptului cultură şi prezintă evoluŃia diacronică a acestuia până la apariŃia condiŃiilor socioeconomice ce au facilitat studiile organizaŃionale asupra culturii organizaŃiilor.

Cultura organizaŃională este definită, clasificată (atât în contextul general al organizaŃiilor cât şi în ceea ce priveşte organizaŃiile universitare) şi analizată în profunzime prin etalarea tuturor elementelor componente. Fiecare element component al culturii organizaŃionale este definit, dezbătut şi exemplificat în cadrul organizaŃiilor universitare şi mai cu seamă al universităŃilor româneşti.

NoŃiunile teoretice prezentate sunt permanent analizate şi explicate din perspectivă personală şi în cadrul de referinŃă apriori recunoscut, mediul academic românesc. Demersurile explicative sunt susŃinute de abordări empirice ale arealului de studiu, ceea ce ne-a permis exemplificări punctuale, precum şi determinarea unui set de mituri ale cadrului universitar românesc. Aceleaşi abordări empirice au permis elaborarea unei imagini comprehensive originale a culturii organizaŃionale, figura 1.1.3.6.

Page 26: Culturi Organizationale Teza Doctorat

26

Capitolul II

Delimitări conceptuale necesare pentru a înŃelege corect conceptul de cultură

organizaŃională

Moto: „Defineşte-Ńi termenii când vorbeşti cu mine!”

2.1. Cultura organizaŃională vs climatul organizaŃiei 2.2. Cultura organizaŃională vs cultura managerială 2.3. Cultura organizaŃională vs cultura profesională 2.4. Cultura organizaŃională vs subcultura 2.5. Cultura organizaŃională vs anticultura / contracultura în organizaŃie 2.6. Cultura organizaŃională vs aculturaŃia

&

Capitolul al doilea are la bază observarea unor confuzii terminologice în literatura de specialitate, confuzii susŃinute de imaginea oarecum axiomatică dată termenului cultură. În aceste condiŃii, ne-am propus dezbaterea şi clarificarea fiecărei relaŃii problematice, discutând următoarele interacŃiuni: cultură organizaŃională – climat organizaŃional, cultură organizaŃională – cultură managerială, cultură organizaŃională – cultură profesională, cultură organizaŃională – subcultură organizaŃională, cultură organizaŃională – anticultură/contracultură în organizaŃie, cultură organizaŃională – aculturaŃia în organizaŃie.

Astfel, fiecare “cuplu terminologic” este prezentat pe baza următorului demers: definirea termenilor implicaŃi, prezentarea posibilelor confuzii, asemănări, deosebiri între cei doi termeni şi exemplificare sugestivă pentru a clarifica distincŃia. Am încercat ca ori de cât ori a fost cu putinŃă să oferim exemple din cadrul de referinŃă al temei, mediul universitar.

Page 27: Culturi Organizationale Teza Doctorat

27

Capitolul III

Specificul cultural al organizaŃiei universitare

Moto: „Orice universitate fără o misiune clară, o structură de susŃinere

şi o viziune a conducerii este menită eşecului” (Antonesei, L., şi al., 2000, p. 63 )

3.1. FuncŃii ale culturii organizaŃionale în instituŃia universitară 3.2. DeterminanŃii culturii organizaŃionale universitare

3.2.1. Istoria şi tradiŃia 3.2.2. InfluenŃa liderului / liderilor 3.2.3. Aşteptările şi caracteristicile personalului angajat 3.2.4. Sistemul de motivare 3.2.5. Resursele tehnice şi materiale ale organizaŃiei 3.2.6. Aspectele legislative, centrale şi interne 3.2.7. Caracteristicile beneficiarilor 3.2.8. Mediul social: comunitatea locală, comunitatea naŃională şi tendinŃa de globalizare 3.3. Culturi şi subculturi în organizaŃiilor universitare 3.3.1. Cultura organizaŃiei universitare 3.3.2. Cultura managerială în universitate 3.3.3. Cultura cadrelor didactice universitare 3.3.4. Cultura personalului auxiliar din universitate 3.3.5. Cultura studenŃilor

Page 28: Culturi Organizationale Teza Doctorat

28

3.2. DeterminanŃii culturii organizaŃionale universitare Literatura de specialitate prezintă un sistem de factori ce determină arhitectura

culturală a unei organizaŃii, factori de natură endogenă şi exogenă. Pentru a înŃelege corect influenŃa acestor factori este necesar să considerăm atât interacŃiunea lor directă (individuală), cât şi conjugată asupra sistemului cultural al organizaŃiei. Din această sumă de factori vom prezenta şi explica succint doar pe cei pe care îi considerăm că au influenŃă asupra culturii organizaŃionale a universităŃii, făcând trimiteri la arealul academic românesc, anume: istoria, influenŃa liderului, aşteptările şi caracteristicile personalului, sistemul de motivare, resursele tehnice şi materiale ale organizaŃiei, aspectele legislative, caracteristicile beneficiarilor şi arhitectura mediului social.

3.2.1. Istoria organizaŃiei Istoria reprezintă un factor important în determinarea şi modelarea culturii

organizaŃionale. Acest element al trecutului şi al prezentului organizaŃiei conferă angajaŃilor un cadru bine organizat şi cunoscut, un cadru ce permite evitarea incertitudinii.

Dacă angajatul cunoaşte istoria şi comportamentele specifice organizaŃiei, riscul ca ceva să-l surprindă este minor şi prin urmare confortul său psihic şi fizic este optim. Chiar dacă există elemente stresante, în condiŃiile cunoaşterii mediului organizaŃional, angajatul îşi poate crea mecanisme de răspuns şi apărare vis-à-vis de acestea. O asemenea situaŃie poate fi atât în folosul organizaŃiei cât şi al angajatului, evitarea incertitudinii şi desfăşurarea activităŃilor într-un cadru cunoscut creşte randamentul lucrativ al angajatului.

Referindu-ne la mediul organizaŃional al universităŃii, avem posibilitatea să constatăm că istoria organizaŃiei universitare nu face rabat de la aspectele prezentate mai sus. Mai mult chiar, nu de puŃine ori, angajatul universităŃii (cadru didactic sau personal auxiliar) cunoaşte mediul încă din vremea studenŃiei, trăind şi manifestându-se sub influenŃa acestuia o perioadă îndelungată de timp, ceea ce creşte relevanŃa acestui factor pentru mediul universitar.

Un aspect interesant de relevat (aspect evidenŃiat de studiul nostru empiric) atunci când considerăm factorul „istoria organizaŃională” în contextul mediului universitar românesc este acela al cunoaşterii relativ precare a istoriei îndepărtate şi relativ îndepărtate a organizaŃiei universitare de către angajaŃi, mai cu seamă de către cei mai tineri. În rândul tinerilor universitari numeroase observaŃii (sistematizate sau spontane) ne-au relevat faptul că aceştia nu cunosc decât aspecte de dată recentă sau cotidiene vis-à-vis de istoria instituŃiei în care lucrează. Această realitate ne face să afirmăm că avem o cultură universitară centrată pe prezent şi viitor, cu neglijarea trecutului istoric, ceea ce, în anumite condiŃii, poate constitui un mare minus. Poate şi prin acest fond al nevalorificării suficiente a trecutului organizaŃional punem explica lipsa unor branduri universitare româneşti puternice la nivel european. Un brand puternic nu poate fi construit decât în timp, iar dacă noi minimalizăm trecutul istoric această construcŃie devine tot mai dificilă.

Totuşi, un exemplu pozitiv, când vine vorba de a valorifica trecutul istoric al organizaŃiei avem şi în sistemul românesc de învăŃământ superior. Când spuneam aceasta, mergem cu gândul la Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi. Universitatea din Iaşi, prima universitate românească, se mândreşte nu doar cu trecutul organizaŃional (în Corpul A găsim: tablouri cu foştii rectori, imagini ale începuturilor universităŃii – o pictura de epocă cu clădirea „Corp A”; imagini cu evenimente remarcabile ale universităŃii: 27 mai – ziua absolventului; „Alexa” – mascota universităŃii; „Prima universitate centrată pe student”, „De trei ani pe locul unu în topul universităŃilor din România”, „Universitatea în lumină” etc.), dar subliniază explicit şi legătura ei cu istoria neamului şi mai cu seamă cu evenimentul Mari Unirii de la 1859, eveniment căruia chiar municipiul Iaşi îi dedică numeroase locuri, organizaŃii sau monumente de artă (universitatea poartă, am putea spune cu mândrie, numele

Page 29: Culturi Organizationale Teza Doctorat

29

primului domnitor al Unirii – „Alexandru Ioan Cuza”; emblema universităŃii aminteşte de simbolurile domneşti ale lui Ştefan Cel Mare; în sala „Paşilor pierduŃi” sunt prezente picturi care amintesc de marii oameni ai neamului, în special generaŃia de la ’48; pe faŃada „Corpului A” avem numeroase personalităŃi ale trecutului istoric al neamului sculptate în emblemă etc.). 3.2.2. InfluenŃa liderului / liderilor

Managerii de top au posibilitatea, datorită poziŃiei lor în organizaŃie să emită cereri ce pot influenŃa atât cultura organizaŃională în ansamblu, cât şi pe oricare dintre angajaŃii universităŃii.

Leadershipul şi cultura interacŃionează puternic, liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din organizaŃie. Sursa forŃei de persuasiune a liderului este dată de însăşi baza sa culturală (sistemul său de valori, norme, atitudini şi comportamente) şi de coaliŃiile de sprijin pe care reuşeşte să şi le creeze în organizaŃie pentru a-şi susŃine şi promova viziunea.

Un lider aparte pentru orice organizaŃie este fondatorul sau, din altă perspectivă, patronul acesteia. În mediul universitar românesc, am observată că acest gen de lider este slab prezent, din două puncte de vedere: pe de o parte, majoritatea universităŃilor sunt patronate de stat, iar pe de alta, fondatorul este regăsit relativ departe în istoria neamului şi este identificat, deseori, ca fiind conducătorul naŃional din acea perioadă sau, mai diluat, regimul politic aflat în momentul înfiinŃării universităŃii la putere.

PuŃine sunt universităŃile româneşti care îşi promovează liderii, fondatorii sau chiar trecutul istoric, fapt ce poate fi identificat şi prin slaba cunoaştere a istoriei organizaŃiei de către angajaŃi, mai cu seamă de către cei tineri, cum aminteam şi mai sus. Totuşi, cel puŃin două exemple organizaŃionale pozitive în acest sens putem enunŃa: Universitatea de Medicină şi Farmacie „Victor Babeş” din Timişoara (pe culoarele corpului central, în zona Rectoratului, se află tablourile pictate în ulei, ale tuturor rectorilor, cu specificarea perioadei în care respectiva persoană a condus universitatea) şi Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, cu adevărat un model naŃional de valorificare organizaŃională a istorie (în Corpul A, la etaj, în faŃa intrării în Rectorat se află fotografiile mai multor personalităŃi marcante pentru istoria UAIC şi o poză din epocă a clădirii centrale a universităŃii; la intrarea în clădire avem în partea dreaptă bustul sculptat al lui Alexandru Ioan Cuza etc.).

3.2.3. Aşteptările şi caracteristicile personalului angajat

Între organizaŃie şi personalul angajat îşi face simŃită prezenŃa un aşa numit contract psihologic, care specifică aşteptările şi angajamentele, formale dar şi informale, ale organizaŃiei vis-à-vis de angajat şi ale acestuia din urmă faŃă de organizaŃie. Încă din procedurile de recrutare, angajatul cunoaşte cerinŃele şi ofertele organizaŃiei şi în funcŃie de ele şi de profilul său personal acceptă sau nu integrarea în respectiva organizaŃiei. Gradul de satisfacŃie pe care îl va resimŃi ulterior angajatul depinde de compatibilitatea dintre propriile aşteptări şi oferta organizaŃională, mai cu seamă de respectarea ofertei iniŃiale de către organizaŃie.

Odată intrat în contact cu organizaŃia, individul trece printr-un proces progresiv de socializare, format din trei etape: presosirea, întâlnirea şi metamorfoza (apud. Robbins, S., 1998 citat de Ion, G., 2008, p. 51). Etapa de presosire concretizează acŃiunile pe care individul le realizează înainte de a intra în legătură cu organizaŃia, practic: selecŃia ofertelor de muncă în funcŃie de propriul sistem de valori şi pregătirea contactului cu organizaŃia. Etapa de întâlnire presupune intrarea noului membru în organizaŃie şi contactul său cu realitatea concretă a acesteia. În acest moment are loc confruntarea celor două sisteme de presupoziŃii de bază, valori, norme şi reguli, cel al individului şi cel al organizaŃiei. Acum noul venit se confruntă cu o serie de dileme de acomodare pe care le va depăşi în etapa de metamorfoză, când se adaptează la regulile şi cerinŃele grupurilor formale şi informale cu care

Page 30: Culturi Organizationale Teza Doctorat

30

intră în contact şi este, totodată, acceptat de acestea ca fiind unul capabil să-şi îndeplinească activităŃile pentru care a fot angajat. „Cultura organizaŃională reprezintă un cadru important care-i prefigurează salariatului ce este acceptat şi ce nu în organizaŃia respectivă. Modul de comportament al şefilor, colegilor, reprezintă repere substanŃiale faŃă de care un salariat nou raportează atât propriile aşteptări, cât şi ideile, atitudinile ce i s-au declarat în mod formal că ar trebui urmate” (Năstase, M.,2004, p. 32). Aşa cum am anticipat şi în alte capitole, cultura organizaŃională are atât un aspect formal, cât şi un aspect informal, important fiind ca ele să fie convergente. Dacă apar elemente de divergenŃă majore între cele două aspecte culturale, angajatul va percepe mediul organizaŃional ca fiind confuz şi conflictual şi va adera mai uşor la aspectul informal al culturii. Personalul angajat într-o organizaŃie, fie ea şi universitară, se poate diferenŃia în diverse categorii, în funcŃie de o serie de criterii ca: vârstă, sex, rasă, naŃionalitate, cultură, capacităŃi fizice, particularităŃi psihosociale etc. Considerând aceste caracteristici ale personalului angajat, am observat în mediul universitar românesc următoarele aspecte: • îmbătrânirea personalului, majoritatea cadrelor didactice şi personalului auxiliar au

depăşit vârsta de 50 ani; • deşi la nivel general prezenŃa feminină este mai numeroasă, în posturile de conducere sau

la nivelul gradelor didactice mari (conferenŃiar şi profesor) bărbaŃii sunt mult mai numeroşi;

• majoritatea cadrelor didactice sunt de naŃionalitate română, încadrându-se în tipicul naŃional: alb, tradiŃionalist, ortodox etc.;

• bun vorbitor de limbi străine, în special engleză (cei mai tineri, sub 50 ani) şi franceză (în special, cei mai vârstnici), dar şi germană şi italiană;

• în general, persoane conservatoare şi cu relativ slab spirit de întreprinzător, am observat de mult ori o atitudine pasivă: „asta e dacă nu ne plătesc mai multe ce sa facem ... nu avem încotro”. Din păcate această atitudine se transpune deseori în „ei se fac că ne plătesc, noi ne facem că muncim” ceea ce nu ni se pare corect şi nici în acord cu specificul mediului universitar, dacă nu-Ńi convine un aspect îŃi ceri drepturile, te lupŃi pentru ele sau dacă nu ... părăseşti sistemul, dar nu faci rabat de la calitate;

• personalul este atras de o relativă siguranŃă a locului de muncă şi de statutul social al posturii de cadru didactic universitar;

ParticularităŃile personalului angajat exercită presiune asupra organizaŃiei şi asupra formării sale culturale. ExistenŃa unei mediu multicultural în interiorul organizaŃiei devine o realitate tot mai frecventă şi numai dacă este exploatată corespunzător poate fi un plus organizaŃional, altfel poate duce la disensiuni interne şi la o cultură organizaŃională divergentă. Construirea unei culturi organizaŃionale solide nu presupune renunŃarea la aspectele multiculturale sau la elementele culturale individuale, ci recunoaşterea valorilor esenŃiale ale organizaŃiei (aşa cum rezultă din viziunea şi misiunea ei), alături de armonizarea credinŃelor şi valorilor individuale cu cele promovate de organizaŃie. 3.2.4. Sistemul de motivare

În orice organizaŃie, modalitatea de evaluare şi motivare a angajaŃilor imprimă acestora un comportament specific. Angajatul se adaptează la situaŃie, va manifestă comportamentele ce-i sunt cerute prin evaluare, acele comportamente care îi aduc stima, respectul şi recompensa organizaŃională. Psihologic vorbind, această atitudine este firească, astfel angajatul îşi creşte propriul randament: cu efort mic, maximum de rezultate. În aceste condiŃii este uşor de imaginat ce efecte are un set de criterii de evaluare incorect formulate în raport cu obiectivele organizaŃiei!

Page 31: Culturi Organizationale Teza Doctorat

31

În numeroase cazuri am observat erori logice în construirea sistemelor de motivare sau evaluare, cazuri în care obiectivele reale ale evaluării (susŃinute de finalităŃile organizaŃionale) sunt înlocuite cu aspecte secundare ale procesului evaluativ, de obicei aspecte ce sunt mai uşor de cuantificat, dar nu relevante pentru finalităŃile organizaŃionale propuse. În învăŃământul românesc universitar, dar nu numai universitar, un asemenea exemplu este situaŃia în care plata se face în funcŃie de numărul de studenŃi şcolarizaŃi dar se urmăreşte creşterea calităŃii procesului instructiv-educativ. Cum poŃi ridica aspectul calitativ când recompensezi pe baza unui criteriu cantitativ!? Considerând cadrul organizaŃional universitar românesc observăm, în primul rând, o motivare afectivă: cei ce se implică, se implică din respect pentru profesie, pentru statutul social dobândit, pentru mentorii pe care i-au avut sau pentru a satisface cerinŃele şefului şi a-şi salva sau păstra „un obraz” nepătat. În altă ordine de idei, se poate observa atractivitatea mediului universitar datorită perspectivelor de promovare. Însă, motivarea prin promovare, aşa cum este ea realizată în momentul de faŃă, nu stimulează şi performanŃa reală a angajatului universitar, deoarece include şi criteriul vechii în muncă.

Desigur am putea să discutăm şi de motivarea prin burse sau stagii de pregătire, dar ne abŃinem să comentăm în amănunt acest aspect, ce ar fi absolut firesc în mediul academic. Personal nu cunoaştem ca fiind o practică frecventă oferirea de burse sau stagii de pregătire de către universitate unor angajaŃi ai ei. În cel mai bun caz putem identifica situaŃii în care cadrul universitar caută şi îşi găseşte singur o bursă sau un stagiu, iar universitatea acoperă o parte din cheltuieli, de regulă cele legate de deplasare sau diurnă.

În studiul TendinŃe antreprenoriale în universităŃile româneşti (2002), Alfred şi Ana Bulai identifică punctual câteva practici de motivare a personalului în universităŃile româneşti: salarii mai mari la gradele de asistent şi preparator (Universitatea Politehnica din Timişoara sau Universitatea Transilvania din Braşov); diferenŃiere salarială în funcŃie de performanŃă inclusiv în cadrul aceluiaşi grad didactic (Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi); acordarea de sprijin pentru deplasări în Ńară sau străinătate şi beneficierea de „capitalul simbolic” al mediului universitar (apud. Bulai, A; Bulai, A, 2002, pp. 112-114).

Din această perspectivă a sistemului de motivare organizaŃională, autorii studiului amintit mai sus concluzionează emblematic pentru sistemul universitar românesc: „În fine, ultimul aspect pe care dorim să-l reliefăm este acela că, în general, stimularea personalului didactic, dincolo de registrul salarizării şi al oportunităŃilor de cercetare, nu reprezintă, în afara excepŃiilor invocate, o politică a universităŃilor analizate. Cu alte cuvinte, cadrele didactice beneficiază mai mult de un mediu, de anumite resurse interne ale universităŃilor, inclusiv de capitalul simbolic al apartenenŃei la sistem. În rest, ele se descurcă singure, identificând resurse, mijloace, oportunităŃi pe piaŃa academică sau în afara ei” (Bulai, A.; Bulai A., 2002, p. 114). 3.2.5. Resursele tehnice şi materiale ale organizaŃiei

Dezvoltarea tehnologiei informaŃiei, precum şi resursele materiale şi financiare ale organizaŃiei, dar şi accesul efectiv la acestea corelează puternic cu elementele de cultură organizaŃională. Universitatea şi studiul academic au devenit tot mai mult dependent de noua tehnologie a informaŃiei, ceea ce schimbă puternic raporturile umane informale şi chiar ierarhice în cadrul organizaŃiei universitare. În prezent se comunică mult mai mult online, iar cei care nu sunt capabili să folosească cel puŃin la nivel minimal calculatorul devin din ce în ce mai izolaŃi. Spre exemplu: chiar dacă nu-Ńi cunoşti toŃi colegii din universitate ai posibilitatea de a comunica cu ei prin Intranet, a te informa despre mersul lucrurilor de pe site-ul personal la universităŃii sau a consulta reviste de specialitate online de la celălalt capăt al lumii, precum şi construii sau întreŃine mult mai uşor relaŃii cu o sumedenie de colegi de la

Page 32: Culturi Organizationale Teza Doctorat

32

alte universităŃi din Ńară sau străinătate etc. Aproape că numai există în prezent conferinŃă sau simplă comunicare care să nu aibă o pagină web dedicată. Dotarea cu şi accesul la materialele, resursele tehnice şi de orice natură ale organizaŃiei este un element de cultură organizaŃională ce poate influenŃa decisiv mediul, dar şi performanŃa organizaŃională. Cunoaştem cazuri de catedre sau departamente universitare în care nu se investeşte în tehnologie, altele în care deşi aceasta este o investiŃie frecventă, aparatele achiziŃionate sunt Ńinute sub cheie şi „scoase doar la zi de sărbătoare”, precum şi cazuri fericite, trebuie să recunoaştem. Într-un studiu empiric, citat şi mai sus (TendinŃe antreprenoriale în universităŃile româneşti, 2002), încercând să analizeze şi acest aspect al activităŃii universitare din instituŃiile academice româneşti, Alfred şi Ana Bulai identifică o politică de acces la resurse pe „considerente elitiste […] în anumite laboratoare, foarte performante, au acces doar doctoranzi, masteranzi sau studenŃii foarte performanŃi” (Bulai, A., Bulai, A., 2002, p. 116). De ce se manifestă asemenea cazuri? Răspunsul la această dilemă diferă cu siguranŃă de la caz la caz, noi ne propunem doar să semnalăm acest fapt, fiind uşor de anticipat discrepanŃa tot mai mare ce se va crea între cei care au şi folosesc corespunzător aceste resursele şi cei care ori nu le au ori nu le folosesc din diferite motive. Motive ce de cele mai multe ori sunt explicabile prin elementele culturii organizaŃionale. 3.2.6. Aspectele legislative, centrale şi interne

Comportamentul într-o organizaŃie este determinat şi de ansamblul legislativ. Într-o universitate se manifestă legi specifice ce trebuie respectate de angajaŃi, ca de altfel în orice organizaŃie. Natura, stricteŃea şi profunzimea determinărilor create de cadrul legislativ, central şi intern, conferă angajatului mediul în care trebuie să se desfăşoare.

Pe lângă legile centrale, (cele ale Ministerului EducaŃiei, Cercetării şi Tineretului), universitatea creează o serie de acte normative interne, conforme cu propria viziune şi cultură organizaŃională. Astăzi, acest aspect normativ intern se manifestă tot mai mult, facilitat fiind de autonomia universitară şi, desigur, de principiul managerial al descentralizării ce a pătruns în multe organizaŃii universitare româneşti până la nivel de catedră. Spre exemplu: la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca cel care îşi depune dosar de concurs pe un post de lector trebuie să aibă, printre altele, zece articole publicate aşa cum prevede norma naŃională, dar, normă instituŃională, cel puŃin unul din acestea trebuie să fie cotat ISI. Un alt exemplu de normă specifică organizaŃiei poate fi identificat la Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi unde personalul didactic trebuie să semnez un acord prin care îşi ia angajamentul de a nu presta către alte universităŃi activităŃi instructiv-educativ. Tot în această direcŃie putem identifica la Universitatea de Vest din Timişoara introducerea a două ore în postul de titular la toate cadrele didactice care în anul respectiv nu sunt implicate în proiecte de cercetare cu finanŃare, deci cele care „nu pot justifica activitatea de cercetare”.

Orice angajat al universităŃii, pentru a fi acceptat trebuie să se conformeze cadrului legislativ impus de acesta. Din altă perspectivă, individuală, această adaptare nu este lipsită de o notă personală, de o interpretare şi acomodare specifică individului respectiv, care în timp şi prin constanŃă se poate imprima în cultura organizaŃională. 3.2.7. Caracteristicile beneficiarilor

InfluenŃa beneficiarilor/clienŃilor asupra organizaŃiei depinde de puterea lor de negociere în raport cu organizaŃia, de cât de importanŃi sunt ei pentru respectiva organizaŃie. În altă ordine de idei este important şi contactul direct beneficiar – angajat. Dacă pentru o organizaŃie producătoare de bunuri, unde contactul direct este limitat sau inexistent, influenŃa este relativ slabă, în cazul unei organizaŃii de servicii, în care contactul dintre beneficiar şi angajat este direct, influenŃa este mult mai puternică. În acest ultim caz, un client nemulŃumit

Page 33: Culturi Organizationale Teza Doctorat

33

va crea o stare de spirit negativă angajatului pe care acesta, la rândul său, o va purta şi transmite în interiorul organizaŃiei. Din acest punct de vedere, organizaŃia universitară este o prestatoare de servicii, educaŃionale, dar tot servicii. Ea se bucură însă de un prestigiu şi un statut aparte în ochii beneficiarului direct (studentul), iar puterea de negociere a acestuia este de multe ori extrem de limitată. Totuşi, chiar şi în aceste condiŃii de prestigiu şi statut academic, întâmpinarea cerinŃelor beneficiarului şi chiar negocierea unor aspecte instructive-educative cu acesta se prezintă, în opinia noastră, ca tactici de succes organizaŃional, dovedind o strategie coerentă şi bine gândită, un bun management academic şi contribuind la atragerea de cursanŃi. ParticularităŃile beneficiarilor, precum şi specificul procesului educaŃional prin care universitatea le răspunde imprimă mediului organizaŃional universitar o structură predominant axiologică şi culturală. Din această postură, universitatea are nevoie de o cultură centrată pe om, pe natura sa pozitivă şi pe gama dezirabilă a valorilor sociale, prezente, dar şi de perspectivă. 3.2.8. Mediul social: comunitatea locală, comunitatea naŃională şi tendinŃa de globalizare

„Conştiente sau nu, universităŃile create ca instituŃii autonome au fost permanent, într-o măsură mai mare sau mai mică, în interacŃiune cu societatea. Momentul apariŃiei, în secolul al XIII-lea, a fost influenŃat de existenŃa şi de gradul de dezvoltare al unor şcoli caracteristice epocii, iar evoluŃia ulterioară a fost influenŃată de atitudinea comunităŃii locale faŃă de acest nou tip de învăŃământ, de sprijinul autorităŃilor şi de voinŃa profesorilor şi studenŃilor, care încep să dea noul sens în care trebuie privită o universitate” (Zaharia, S., E., 2002, p. 130).

Numeroase studii au arătat că elementele de cultură locală, naŃională şi, mai recent, tendinŃa de globalizare influenŃează formarea culturii organizaŃionale. Universitatea este o organizaŃie/instituŃie cu un rol social deosebit, pregătirea tinerei generaŃii pentru o inserŃie activă şi creatoare în societate, ceea ce accentuează relaŃia ei cu cele trei aspecte ale mediului social. Deşi ca forŃă şi recunoaştere socială, multe universităŃilor depăşesc cadrul comunităŃii locale, nu putem neglija acest gen de contact. Cererea economică locală îşi găseşte ecou în organizaŃia universitară, precum marea majoritate a absolvenŃilor unei universităŃi ori rămân în câmpul muncii pe plan local ori se întorc în locurile natale, de multe ori nu prea îndepărtate de localitatea în care au absolvit universitatea. Pe de altă parte, o universitate se manifestă într-o anumită zonă culturală pentru care este, de obicei, un simbol şi va căuta să reproducă acele valori culturale specifice zonei, punându-le în contact cu proprii angajaŃi, noii veniŃi sau/şi vizitatorii de ocazie.

În mediul academic românesc, cele patru mari centre universitare (Bucureşti, Cluj-Napoca, Iaşi şi Timişoara) şi organizaŃiile universitare de renume de aici sunt uşor de asociat cu provinciile istorice în care sunt situate, acaparând majoritatea studenŃilor din aceste zone şi pătrunzând chiar dincolo de acest areal. DorinŃa de a fi etalon pentru zona geografică în care se află situată este adesea exprimată explicit. Iată, în această direcŃie, un fragment sugestiv din discursul prof. univ. dr. Andrei Marga, la acea dată rector al UniversităŃii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, la debutul anului universitar 1994-1995: „universitatea noastră a fost, este şi va fi chemată să rămână principala instituŃie de ştiinŃă şi cultură a Transilvaniei” (Marga, A., 1996, p. 122).

Impactul şi prestigiul celor opt mari universităŃi (politehnici şi clasice) din cele patru centre universitare amintite mai sus este dovedit şi de Clasamentul universităŃilor româneşti pe 2007 (Clasamentul Ad Astra). Acest clasament situează cele opt organizaŃii universitare la care ne referim în primele zece locuri. Dacă Ńinem cont că în România sunt în prezent: 49 universităŃi de stat, 7 universităŃi de stat cu profil militar, 27 universităŃi private care sunt

Page 34: Culturi Organizationale Teza Doctorat

34

acreditate, alte 5 în proces de acreditare şi alte 21 universităŃi privare cu drept de funcŃionare (http://www.edu.ro la data de 02. mai 2008), în 22 de oraşe şi totuşi cele patru centre şi cele opt universităŃi amintite sunt detaşate la mai toate capitolele, putem înŃelege impactul şi prestigiul regional şi naŃional al acestora, dublate în mai toate cazurile şi de o relativ mai bună vizibilitate internaŃională.

Atât comunitatea locală, cât şi cultura naŃională sunt determinanŃi puternici ai culturii organizaŃionale, oferind acesteia o zestre culturală specifică, inconfundabilă. Dacă interacŃiunea cu o comunitate locală şi apartenenŃa la o naŃiune oferă sentimentul unicităŃii şi mândriei naŃionale, universitatea se confruntă în prezent pe acest fond cultural cu un fenomen social extrem de important şi care la prima vedere pare contrastant primelor două, anume cel de globalizare. Totuşi, globalizarea nu presupune eliminarea specificului naŃional sau local, ci considerarea unor factori multiculturali în construirea sistemului cultural al organizaŃiei. În aceste condiŃii, managerii universitari moderni îşi vor trata organizaŃia ca existând şi trebuind să se manifeste şi să performeze într-un mediu cultural gen mozaic. „Există o serie de factori care favorizează acest proces, din care amintim: • dezvoltarea tehnologiilor şi a tehnologiilor informaŃionale; • creşterea nivelului de educaŃie a populaŃiei; • circulaŃia tot mai liberă a oamenilor şi a celorlalte tipuri de capital; • amplificarea interdependenŃelor politicilor economice, culturale şi sociale” (Năstase, M.

2004. 41p). 3.3. Cultura şi subculturile organizaŃiei universitare Dacă la nivelul organizaŃiei putem vorbi de un ansamblu cultural specific, ce poate fin numit cultură organizaŃională, în acelaşi timp nu putem exclude nici existenŃa unor subdiviziuni ale acesteia. „Marile organizaŃii au o cultură dominantă şi numeroase grupuri de subculturi” (Robbins, S., 1998 citat de Ion, G., 2008, p. 47). Cultura organizaŃională reprezintă cumulul elementelor culturale dominante recunoscute la nivelul organizaŃiei. Acest cumul conferă specificul cultural al organizaŃiei respective, iar subculturile sunt dezvoltate de diferitele compartimente sau grupuri de lucru ori informale ale unităŃii, reflectând aspecte specifice fiecăruia din acestea. Astfel, în măsură în care o organizaŃie este divizată în departamente, compartimente sau, de ce nu, facultăŃi, catedre ori pur şi simplu grupuri de lucru, fiecare din acestea dezvoltă într-o manieră naturală şi automată o subcultură proprie caracterizată prin norme, reguli, limbaj comun, presupoziŃii de bază etc.

Ca orice alt tip de organizaŃie, universitatea prezintă o cultura organizaŃională şi un sistem complex de subculturi organizaŃionale. Pentru a determina subculturile unei organizaŃii universitare putem considera o gamă extrem de variată de criterii de clasificare, ca de pildă: grupurile specifice de angajaŃi, departamentele organizaŃiei, presupoziŃiile de bază, nucleul valoric etc. În aceste condiŃii, pentru a rămâne strict în cadrul de referinŃă al studiului nostru am considerat ca fiind cel mai potrivit criteriu, criteriul grupurilor de resurse umane specifice unei asemenea organizaŃii, determinând următoarele subculturi: cultura managerială, cultura cadrelor didactice universitare, cultura personalului auxiliar şi cultura studenŃilor.

3.3.1. Cultura organizaŃiei universitare Conceptul de cultură a organizaŃiei educaŃionale universitare poate fi definit ca ansamblul presupoziŃiilor de bază, valorilor, normelor, procedurilor, obişnuinŃelor şi simbolurilor de tot felul, considerate corecte şi transmise noilor veniŃi şi vizitatorilor de ocazie ca valide, ansamblu ce conferă o identitate anume unei universităŃi, dând posibilitate identificării ei în raport cu alte organizaŃii universitare similare.

Page 35: Culturi Organizationale Teza Doctorat

35

Dacă considerăm cultura organizaŃiei universitare ca ansamblu, deci cultura dominantă a acesteia avem multe explicaŃii, exemple şi idei de etalat. Multe din acestea le-am exprimat deja de-a lungul primului capitol, atunci când am exemplificat fiecare element component al sistemului cultură organizaŃională sau când am etalat seria de taxonomii ale culturi, altele le vom prezenta în continuare. O analiză a culturii universitare prezintă Goodland (1995), care construieşte o dihotomie interesantă pornind de la distincŃia între university şi colleges. Astfel, autorul amintit determină două tipuri de culturi universitare: • cultura „aeroportului”, specifică universităŃilor, unde instituŃia este considerată loc

de tranzit, iar relaŃia este strict funcŃională, fără ritualuri şi ceremonii de socializare; • cultura „monahală”, specifică pentru colleges, unde calitatea de membru al

comunităŃii academice este permanentă, studentul rămânând membru chiar şi după absolvire, aici ritualurile şi ceremoniile de socializare sunt frecvente şi la loc de cinste atât în manieră formală, cât şi la nivel informal.

Discutând taxonomia lui Goodland pe aspecte ale mediului academic din Ńara noastră, recunoaştem cvasi omniprezenŃa culturi de gen aeroport, chiar dacă practici de gen „monahal” nu lipsesc. Spre exemplu: întâlnirile de zece ani de la absolvirea facultăŃii sau încercarea unor universităŃi, cum ar fi ASE Bucureşti, de a forma grupul celor care au absolvit ASE-ul. „Universitatea a reprezentat, în toate timpurile, un factor de cultură şi civilizaŃie, un factor de schimbare şi de progres, un laborator pentru formarea elitelor naŃiunii. Cine face ştiinŃă universitară accede spre trepte superioare de spiritualitate” (Bârsănescu, Şt. citat de Neculau, A., 1997, p. 166.). „Universitatea trebuie să deprindă [...] pe studenŃi cu metoda ştiinŃifică de lucru şi să trezească în suflet pasiunea pentru ştiinŃă şi gândire” (Andrei, P., 1997, p. 147). „Universitatea are menirea să ajute în primul rând la formarea, îmbogăŃirea şi înnobilarea structurii societăŃii prin cultivarea ştiinŃei” (Gusti, D., 1997, p. 151). AfirmaŃiile precedente caracterizează mediul universitar şi sunt totodată expresiile unor oameni de universitate ceea ce ne îndreptăŃeşte odată în plus să le folosim ca premise pentru a desprinde unele presupoziŃii de bază şi valori culturale caracteristice organizaŃiei universitare. Astfel, universitatea este: factor de cultură şi civilizaŃie, factor determinat al progresului social, este un mediu de elită cultură, este un mediu ştiinŃific de înaltă Ńinută, o avangardă a societăŃii din punct de vedere al tehnologiei, ştiinŃei şi culturii etc. Orice mediu are o cultură specifică care influenŃează comportamentul actorilor ce se manifestă în interiorul său, în acest sens nici mediul academic nu face rabat. În condiŃiile societăŃii contemporane aflate într-o continuă schimbare în care universităŃii i se cere un grad mare de flexibilitate şi dinamism, este necesară o apropiere mai mare între cele două entităŃi (societate şi universitate). Tot astfel numărul cât şi procentul de studenŃi a crescut, condiŃii în care unele „mituri” specifice universităŃii tind să se perimeze, să nu mai aibă aceeaşi acoperire la nivel practic, să devină cu adevărat „doar un mit”, ca de exemplu: mitul erudiŃiei universitare, cum arătam şi în primul capitol al prezente lucrări. Aceste perimări specifice se manifestă ca dileme conceptuale ale universităŃii contemporane (spre exemplu: evidenta scădere a exigenŃelor universitare pentru a permite accesul şi totodată un grad mai mare de promovabilitate în rândul studenŃilor), imprimând modificări şi reconceperi culturale, implicit, şi structurale la nivelul tuturor universităŃilor. Am putea spune că în acest moment universitatea românească se află într-o continuă căutare a identităŃii culturii organizaŃionale: ce valori să promovăm când cerinŃele sociale ne pun în situaŃii contrastante, situaŃii în care aparent pentru a răspunde corect mediului social trebuie să renunŃi la unele din presupoziŃiile fundamentale ale creării şi existenŃei universităŃii, de pildă cele ale elitismului şi erudiŃiei universitare?! Un studiu al I.S.E., Impactul măsurilor de reformă la nivelul unităŃii şcolare (2001), identifică o serie de elemente definitorii ale culturii organizaŃionale a instituŃiilor de

Page 36: Culturi Organizationale Teza Doctorat

36

învăŃământ preuniversitar din Ńara noastră, denumind cultura organizaŃională identificată ca o „cultură a rutinei”. Cu adaptările de rigoare putem considera juste caracteristicile culturale identificate de studiul amintit şi în cazul mediului universitar: • uniformitatea – există puŃine elemente de identificare şi diferenŃiere a universităŃilor:

emblemă, imn, tradiŃii culturale etc. de obicei universităŃile şi membrii lor se disting prin enunŃarea numelui instituŃiei;

• tendinŃa de a imita – se observă tendinŃa de a imita practicile observate la alte instituŃii universitare, de obicei vest europene, „schimbul de experienŃă” este forma de pregătire cea mai des solicitată, precum şi scăderea rigorii teoretice a cursurilor şi seminarilor universitare şi axarea pe un pragmatism imediat, ceea ce nu era specific învăŃământului românesc;

• centrarea pe ofertantul de educaŃie şi nu pe beneficiar – introducerea de cursuri doar pentru că sunt cadre didactice care le pot preda, chiar dacă nu sunt cerute de studenŃi şi chiar dacă se ştie că „esenŃial este să proliferăm cursuri şi seminarii la alegerea studenŃilor” (Marga, A., 1996, p. 125); acceptarea unui număr de studenŃi mult prea mare în comparaŃie cu potenŃialul fizic şi uman al universităŃii, chiar şi, sau mai bine spus, mai cu seamă la marile universităŃi româneşti de stat, în special cele din „careul de aşi”;

• sentimentul provizoratului – mulŃi tineri universitari deşi intră, nu de puŃine ori, cu aplomb în învăŃământ (datorită, probabil, aurei academice ce o conferă mediul), văd la scurt timp postura de cadru didactic ca pe una de provizorat, un „adăpost de vreme rea”, până în momentul în care îşi vor găsi un loc de muncă mai bine plătit;

• închiderea universităŃii – sentimentul că în mediul academic nu se poate promova decât pe pile sau relaŃii de familie; perceperea generală a masa-media ca făcând concurenŃă neloială, prin oferta de modele negative; slaba deschidere sper comunitatea locală, deşi numeroase cadre didactice universitare sunt implicate în politică sau în mediul de afaceri;

• prăpastia dintre generaŃii – procentajul mare al cadrelor didactice în vârstă vis-à-vis de cel al celor mai tinere sau debutante; diferenŃa de mentalitate dintre generaŃii: „dacă profesori mai în vârstă mai fac şi munci neplătite, cei tineri cer imediat plata, fiind catalogaŃi ca lipsiŃi de spirit de sacrificiu”; discrepanŃa de remuneraŃie mare dintre gradele didactice mari (conferenŃiar şi profesor) şi gradele didactice mici (lector, asistent şi preparator);

• sentimentul ineficienŃei – învăŃământ subfinanŃat, „în viaŃă nu contează ce rezultate ai la şcoală”, „nu ai motivaŃie să fii corect dacă alŃii nu sunt”, „dacă ei se fac că ne plătesc, noi ne face că muncim” (adup. ISE, 2001b., pp. 9-10).

La aceste aspecte am putea adăuga alte câteva surprinse de prof. univ. dr. Andrei Marga: • proliferarea angajamentelor extrauniversitare şi extraştiinŃifice ale cadrelor didactice; • tendinŃa de populism şi de excesivă licitare a bugetului; • salarizarea modestă a cadrelor didactice universitare în ierarhia bugetarilor; • insuficienta prestaŃie în cercetarea ştiinŃifică; • ambiguitatea legislativă; • sentimentul nevoii de reformă (apud. Marga, A., 1996, pp.120-121). Considerarea în cadrul discutat nu doar a aspectelor culturale ci şi a atenŃiei acordate în universităŃile româneşti formării culturii organizaŃionale ne permite să adăugăm caracteristicilor culturale identificare mai sus o altă serie de aspecte relevate de unele observaŃiile personale, ca de pildă: • misiunile universităŃilor noastre sunt construcŃii semantice cu caracter general, misiunea

universităŃii nu reiese dintr-un specific aparte al acesteia, din tendinŃa de a fi şi a face ceva anume, unic, de aş găsi realmente locul în sistem, ci pur şi simplu din ideea generală de universitate;

Page 37: Culturi Organizationale Teza Doctorat

37

• imaginea universităŃii este lăsată oarecum în derivă, se conturează singură pe baza percepŃiei istorice a socialului vis-à-vis de organizaŃia respectiv, prin intermediul absolvenŃilor sau pur şi simplu prin conexiune cu numele oraşului în care universitatea îşi are sediul central;

• cel mai utilizat simbol cultural al universităŃii, de multe ori singurul şi nici acesta valorificat corespunzător, este emblema; foarte puŃine universităŃi îşi au declarate elemente ca: moto, drapel, mascotă, culori oficiale, ziua universităŃii, ziua absolventului, declaraŃie de valori etc.;

• deşi există o preocupare evidentă pentru a înnoi spaŃiile didactice şi nondidactice ale universităŃii, acest demers este făcut fără preocuparea de a particulariza, de a face spaŃiul să arate într-un anume fel, într-un stil propriu al universităŃii respective, ba mai mult în unele cazuri, din păcate, sunt ignorate şi elementare reguli ale ergonomiei şcolare (spaŃii zugrăvite în culori închise, lumină ce pătrunde din dreapta etc.) din dorinŃa de a exploata la maximum spaŃiul existent şi de a raŃionaliza costurile;

• strategiile implementate nu sunt conforme cu misiunea organizaŃională declarată, spre exemplu: se declară prin misiune realizarea unui învăŃământ în parteneriat universitate – comunitate, dar acŃiunile comune între universitate şi comunitate nu sunt, în practică, o preocupare a instituŃiei.

Deşi sunt şi unele excepŃii clare de la anumite aspecte relevate mai sus (spre exemplu la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca unde sunt prezentate explicit culorile oficiale ca fiind roşu şi negru sau la Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi unde întâlnim moto, drapel, mascotă, ziua absolventului etc.), concluzia ce se desprinde natural nu este de loc îmbucurătoare. UniversităŃile româneşti nu numai că nu au o cultură organizaŃională bine consolidată, explicit gândită şi orientată spre crearea unui brand universitar şi spre creşterea performanŃei, dar, mai mult, nici nu se preocupă să creeze un asemenea cadru. Elementele de cultură organizaŃională sunt, în cele mai multe cazuri, lăsate la voia întâmplări, putându-se vorbi de cele mai multe ori de climat organizaŃional şi mai puŃin de o cultură organizaŃională propriu-zisă, o cultură care să dea universităŃii respective un brand real şi puternic.

3.3.2. Cultura managerială în universitate

Prin cultură managerială în universitate înŃelegem ansamblul cultural (presupoziŃii, norme, valori, tradiŃii, limbaj etc.) ce determină caracterul specific comportamentelor şi procedurile manifestate de grupul managerial şi impuse de acesta angajaŃilor ca fiind corecte, eficiente şi de dorit a se manifesta în universitate. „Managementul interior al universităŃii condiŃionează vizibil capacitatea de a rezolva probleme şi, în definitiv, performanŃele unei universităŃi” (Marga, A., 1996, p. 143).

Felul în care gândesc managerii unei universităŃi, valorile la care fac referinŃă când iau decizii sau normele şi regulile pe care le adoptă pentru a îndeplini obiectivele vizate se impun în cultura organizaŃiei ca un nucleu dur al culturii organizaŃionale, determinând evoluŃia şi performanŃa instituŃiei. Cum gândul ne fuge mereu la a creşte performanŃa instituŃiilor noastre universitare şi cum cele mai bune exemple în acest sens sunt dincolo de graniŃele Ńării, iar din altă perspectivă ştim că orice exemplu extern se va confrunta cu elementele de cultură organizaŃională şi, mai cu seamă, cu arhitectura culturii manageriale, vom încerca să etalăm mai jos câteva trăsături ale culturii manageriale a universităŃi româneşti alături de aspecte paralele identificate în universităŃile vestice.

Universitatea românească este o instituŃie a cadrului didactic universitar manager, profesorii vor să conducă, se cred îndreptăŃiŃi să o facă, sunt convinşi că au capacităŃile necesare şi chiar o fac. FuncŃiile de conducere sunt ocupate de cadre didactice care nu trebuie să dovedească pregătire sau competenŃă managerială, ci doar să fie alese în mod democratic, prin votul colegilor. În Occident s-a constatat că această practică „diluează eficienŃa şi calitatea actului de conducere. SoluŃia a constat în trecerea la un management profesionist”

Page 38: Culturi Organizationale Teza Doctorat

38

(Mureşan, V., 2002, p. 68). De multe ori aceşti manageri sunt foste cadre didactice care au renunŃat la cariera didactică, fiind aleşi şi răsplătişi în funcŃie de performanŃa managerială.

Trebuie recunoscut faptul că deşi în universităŃile din România nu putem vorbi de manageri universitari profesionişti şi de o separare clară, în fapt, a funcŃiilor academice de cele administrative, totuşi structurile organizaŃionale ale multor universităŃi includ posturi strict administrative (spere exemplu director general administrativ sau administrator sef de facultate – Ghid al managementului universitar, Phare RO 9601, 1998) a căror forŃă decizională a luat amploare în ultimii ani. Din păcate s-a manifestat şi se manifestă destul de des un efect pervers al acestei practici manageriale (considerate eficiente de altfel) prin exprimarea unor decizii incompatibile cu logica psihopedagogică a procesului de învăŃământ. Spre exemplu am constatat cazuri de cerere de comasare a Didacticilor de specialitate la diferite specializări (chimie şi fizică sau biologie şi geografie) pe motiv de raŃionalizare bugetară. Din fericire, după ştiinŃa noastră, acestor cereri absurde, venite din necunoaşterea specificului pregătirii psihopedagogice, nu li s-a dat curs, ci au fost soluŃionate în spiritul calităŃii procesului didactic.

Alegerea rectorilor şi a decanilor sau şefilor de catedră este făcută pe baza unui plan strategic, dar din păcate, deşi multe planuri sunt adevărate exemple teoretice de management academic, ele nu sunt şi un instrument efectiv de lucru, cum se petrece în Occident. În cele mai multe cazuri, conducerea efectivă a organizaŃiei universitare nu urmăreşte planul strategic, ci se comportă în mare parte în manieră empirică, potrivit flerului managerial al conducătorilor. „Dacă negocierea planurilor strategice ale universităŃilor occidentale cu ministerul durează luni de zile, procedura adoptată la noi în Ńară durează o zi şi se termină fără angajamente reciproce” (Mureşan, V., 2002, p. 73).

În Sistemul de ÎnvăŃământ Superior din Ńara noastră, universitatea este o sumă de facultăŃi care rar colaborează între ele. În majoritatea universităŃilor, facultatea este o structură administrativă şi bugetară distinctă, unde decanul este însărcinat atât cu rezolvarea aspectelor academice cât şi cu a celor administrative. Studentul nu este studentul universităŃii, ci al facultăŃii, condiŃii în care, acestuia îi este imposibil să aleagă cursuri de la alte facultăŃi. ExcepŃie de la această regulă fac, şi datorită specificului muncii lor, Departamentele de Pregătire a Personalului Didactic. „În Europa, facultatea este o structură universitară caducă. Peste tot s-a trecut la unităŃi subordonate mai mari şi mai integrate (UFR, Schools, Departamente etc.), care să asigure transdisciplinaritatea şi un management mai ieftin şi mai eficient” (Mureşan, V., 2002, p. 70). Un studiu dedicat formării manageriale în România (Formarea managerială în România: nevoi şi capacităŃi, 1994) relevă o serie de puncte tari, slăbiciuni şi deformări ale culturi manageriale pe care unele cercetări ale Institutului de ŞtiinŃe ale EducaŃiei din Bucureşti (1998, 2001, 2002) le atribuie şi culturii organizaŃiei şcolare şi pe care noi vom încerca să le prezentăm din perspectiva culturii manageriale a organizaŃiilor universitare româneşti. Puncte tari ale culturii manageriale: • bună capacitate de organizare a producŃiei – ceea ce s-ar putea traduce în mediul

academic prin buna capacitate a majorităŃii managerilor (rectori, prorectori, decani, prodecani, şefi de catedră) de a exercita funcŃia de conducere;

• abilitatea în abordarea relaŃiilor umane pentru atingere obiectivelor organizaŃionale – ceea ce s-ar putea transpune în posibilitatea de a motiva pe plan profesional şi mai cu seamă afectiv personalul academic şi auxiliar din subordine;

Pentru ultimul punct tare, cercetarea ISE subliniază faptul că: „abordarea adecvată a relaŃiilor umane există, chiar dacă mijloacele de convingere nu sunt în totalitate admisibile din punct de vedere legal şi moral”(ISE, 2001, p. 8), aspect ce ne duce cu gândul la unele zvonuri ce circulă în zona concursurilor de promovare pe diferite funcŃii administrative sau chiar didactice.

Page 39: Culturi Organizationale Teza Doctorat

39

Din păcate, studiile amintite identifică culturii manageriale din organizaŃiile româneşti mai multe puncte slabe şi deformării decât puncte tari.

Dintre punctele slabe amintim: • inabilitatea de a analiza cerinŃele pieŃei şi ale consumatorului – astfel, cum arătam şi în

capitolul anterior, observăm în mediul academic centrarea pe profesor şi nu pe student: se introduc discipline în statul de funcŃiuni doar pentru ca unele cadre didactice să aibă catedră, chiar dacă ele nu sunt cerute de studenŃi; se trec la examene studenŃi care nu dovedesc minime capacităŃi şi cunoştinŃe doar pentru a se păstra numărul de posturi în statul de funcŃiuni; se cere unor cadre didactice să preia „peste noapte”, cu o pregătire de numai câteva luni, uneori chiar săptămâni, discipline pe care nu le stăpânesc pentru a nu se pierde un posibil venit material al catedrei şi implicit al individului etc.

• lipsa capacităŃii de proiectare strategică – care s-ar transpune în educaŃiei prin lipsa unor programe concrete de dezvoltare şi reformă a mediului universitar; aici să ne gândim numai la demersul de elaborare a legii învăŃământului superior (acest punct slab pare a fi mai de grabă caracteristic nivelului central al sistemului de învăŃământ, managementului de la nivelul ministerului, şi mai puŃin în cazul instituŃiilor de învăŃământ superior, unde întâlnim frecvent, din păcate doar frecvent nu în toate cazurile, planuri strategice impecabile din punct de vedere teoretic, astfel putând, cel mult, reproşa aplicabilitatea planurilor şi nu proiectarea lor propriu-zisă şi cu atât mai puŃin capacitatea de proiectare, cum arătam şi mai sus de altfel);

• dificultăŃi de relaŃionare cu alte organizaŃii similare sau de alt tip – este evidentă colaborarea slabă dintre universităŃile româneşti sau dintre acestea şi alte organizaŃii şcolare preuniversitare, ori cu organizaŃii economice din comunitatea locală, desigur există şi excepŃii;

• incapacitatea de a negocia cu sindicatele – se observă deseori impunerea unor decizii de la nivel central fără a Ńine cont de dorinŃa sindicatelor sau a discuta cu personalul didactice din subordine; se face prea des uz de putere şi de autoritate, sub umbrela aurei de specialist dată de mediul academic şi dublată de funcŃia, rolul, statutul şi nu în ultimul rând pregătirea managerului (care de cele mai multe ori, deşi exemplară, este doar pregătire de specialitate, nu şi managerială!!);

• dificultăŃi în crearea unei atmosfere centrate pe performanŃă, altfel decât prin favoritism – sunt bine cunoscute reproşurile admiterii şi promovării în mediul universitar românesc pe bază de relaŃii familiale, în unele locuri găsindu-se în aceeaşi catedră întreaga familie, de la tată şi soŃie, până la fiii şi, chiar, nevestele acestora.

Studiile amintite prezintă şi o serie de deformări manageriale, din care prezentăm următoarele: • simularea, mimarea performanŃei, inclusiv prin raportări false; • obişnuinŃa de a improviza, în detrimentul calităŃii, chiar şi la nivelul ministerului; • ignorarea calităŃii ca principală condiŃiei a competitivităŃii – în învăŃământ predomină

încă evaluarea cantitativă a personalului şi a instituŃiei şcolare (procent de promovabilitate, note mare etc.);

• neasumarea responsabilităŃii, de vină sunt întotdeauna şefii şi, mai cu seamă, subalternii; • cultivarea sentimentului neputinŃei – „nu se poate altfel / nu se poate mai mult în

condiŃiile astea” pare a fi cuvântul de ordine în educaŃie; • credinŃa că lucrurile se rezolvă prin mită, relaŃii sau bunăvoinŃă, de unde şi fenomenul de

corupŃie în învăŃământ; • toleranŃa excesivă faŃă de performanŃele slabe – persoane care nu-şi au locul în

universitate sunt tolerate pentru că „nu e omeneşte posibil să facem altfel” (apud. ISE, 2001, p. 9).

Personal considerăm că pentru a descrie într-o manieră şi mai completă cultura managerială din universitatea românească, aspectelor culturii manageriale prezentate mai sus

Page 40: Culturi Organizationale Teza Doctorat

40

putem adăuga un alt set de practici şi comportamente curente ale managerilor noştri universitari: • se manifestă frecvent tendinŃa de a conduce în manieră empirică, fără a urmări

îndeaproape planul managerial elaborat; • se observă foarte des slaba concordanŃă între valorile declarate şi reglementate prin

regulamente interne şi comportamentele efectiv manifeste; • există, în general, o tendinŃa de a rezolva lucrurile urgente şi nu cele importante, se face

un „management al zilei de azi”, se iau decizii de moment fără a se pune problema unei decizii eficiente („decizie eficientă” = calitatea deciziei + implicare în decizie – apud. Antonesei, L., 2000, p. 47);

• foarte puŃini manageri demonstrează abilităŃi reale şi practici de management eficiente (se deleagă, de obicei, activităŃi neimportante sau nu se pun la dispoziŃie resursele necesare şi mai mult se deleagă sarcina, dar nu şi autoritatea necesară, foarte rar se dau termene concrete etc.);

• lipsa de preocupare pentru dezvoltarea resursei umane, acest aspect este lăsat total în grija fiecărui angajat, considerându-se că este un interes personal al acestuia şi că universitatea nu are de ce să-l sprijine.

Un manager se află într-un post de conducere din care exercită mai multe funcŃii formale, funcŃii ce-l investesc cu un anumit potenŃial de putere în organizaŃie. După modalitatea de exercitare a puterii putem distinge mai multe tipuri ale acesteia: puterea legitimă, puterea recompensei, puterea coercitivă, puterea expertă, puterea carismatică, puterea asociată şi puterea informaŃională (Antonesei, L. şi alŃii, 2000, pp. 71 - 75).

Puterea legitimă este conferită de poziŃia superioară în organigrama universităŃii. Din acest punct de vedere am observat în universităŃile româneşti o anomalie aparte. Facem referire la faptul că în multe unităŃi am observat decani care „îşi permit” să nu Ńină cont de deciziile prorectorilor sau şefi de catedră care fac abstracŃie de deciziile prodecanilor. Ciudat ni s-a părut şi faptul că cei din funcŃiile superioare se aşteptau la o asemenea atitudine a, practic, subalternilor lor şi o considerau oarecum firească din moment ce am întâlnit afirmaŃii de genul: „eu semnez asta, dar ... acum ... o să vezi tu ce spune fiecare decan în parte, în final decizia lui îi aparŃine”.

Puterea recompensei este un tip de putere conferit de poziŃia pe care o are angajatul în organizaŃie şi îi permite acestuia să ofere altor angajaŃi diferite tipuri de recompense. Desigur, aceste recompense trebuie atribuite subordonaŃilor pe baza performanŃei de care aceştia dau dovadă. Forme ale acestui tip de putere pot fi considerate: lauda, premierea financiară sau promovările.

Puterea coercitivă are la bază posibilitatea managerului de a sancŃiona subalternii atunci când este cazul. În universităŃi însă acest tip de putere este foarte puŃin exercitat, mai cu seamă când este vorba de angajaŃi cu funcŃie didactică mare, „în universităŃile publice, totuşi, este câteodată dificil sau chiar imposibil să pedepseşti profesorii universitari pentru orice conducere proastă sau acŃiuni nedorite cu mai mult decât o blândă mustrare” (Antonesei, L. şi alŃii, 2000, p. 72).

Puterea expertă devine manifestă atunci când conducerea beneficiază de expertiză, de educaŃie de calitate, superioară celorlalŃi angajaŃi. Acest tip de putere nu corelează în mod obligatoriu cu vârsta şi se poate manifesta chiar şi la nivel informal, neglijând funcŃiile de conducere. În acest sens am observat în unele universităŃi româneşti numirea în funcŃii de conducere a unor experŃi în domeniul ştiinŃific aferent funcŃiei respective (ex.: Universitatea Bucureşti – specialist în ştiinŃele educaŃiei numit prorector cu formarea personalului didactic) sau acordarea unor funcŃii de conducere unor persoane tinere care se bucură de un bun renume de specialist în domeniul de activitate (ex.: Universitatea de Vest din Timişoara – decani, prodecani sau şefi de catedră sunt aleşi persoane care se bucură de un bun renume în domeniul de specialitate chiar dacă nu au depăşit de mult vârsta de 30 de ani).

Page 41: Culturi Organizationale Teza Doctorat

41

Puterea carismatică este tipul de putere exercitat prin forŃa trăsăturilor de personalitate. Putem vorbi de un asemenea tip de putere când liderul reuşeşte să îşi determine angajaŃii să acŃioneze conform obiectivelor stabilite prin intermediul carismei personale.

Puterea asociată este definit astfel tipul de putere manifestat de prietenii sau rudele persoanelor investite cu funcŃii de conducere. Prin urmare persoana în cauză are un anumit grad de influenŃă asupra celor din jur datorită faptului că unul sau mai mulŃi din apropiaŃii săi deŃin o poziŃie importantă în organigrama universităŃii.

Puterea informaŃională derivă din deŃinerea datelor necesare în momente critice. Cel sau cei care deŃin cele mai complete informaŃii despre ce şi cum se petrece în universitate sunt şi cei care pot folosi aceste informaŃii astfel încât să determine comportamentul colegilor, subordonaŃilor sau chiar superiorilor.

Considerând un cadru general reper pentru a construi o cultură managerială puternică, trebuie să specificăm că setul de valori care stă la baza unei culturi manageriale eficiente ar putea fi descris astfel: „eficacitate şi eficienŃă organizaŃională; maximizarea profitului, productivitate înaltă, poziŃia de lider pe piaŃă în industria respectivă; stabilitatea organizaŃiei” (England, G. apud. Năstase, M., 2007, p. 224).

Pentru că această subcultură organizaŃională este unul din principali factori ce influenŃează atât cultura organizaŃională, cât şi performanŃa organizaŃiei nu putem încheia acest subcapitol fără măcar a enumera funcŃiile culturii manageriale în organizaŃie: funcŃia de motivare a obŃineri performanŃei; funcŃia de determinare a apartenenŃei la un grup social aparte (cel al managerilor); funcŃia de promovare a schimbărilor organizaŃionale; funcŃia de promovare a procesului de învăŃare organizaŃională; funcŃia de armonizarea a valorilor organizaŃionale; funcŃia de „control cultural” al evoluŃiei organizaŃionale; funcŃia de obŃinere a efectului de sinergie şi funcŃia de obŃinere a avantajului competitiv (apud. Năstase, M., 2007, pp. 225 – 230). 3.3.3. Cultura cadrelor didactice universitare

La acest punct putem identifica mai multe manifestări posibile ale conceptului de cultură a cadrelor didactice universitare: • cultura cadrelor didactice universitare ca o cultură profesională, având ca grup de

referinŃă întreg personalul didactic din sistemul terŃiar de învăŃământ; • cultura cadrelor didactice universitare ca subdiviziune a culturii organizaŃionale a unei

universităŃi anume, având ca grup de referinŃă toate cadrele didactice dintr-o universitate anume;

• cultura cadrelor didactice universitare de aceeaşi specialitate, având ca grup de referinŃă fie toate cadrele didactice de aceeaşi specializare dintr-o universitate, fie toate cadrele didactice universitare de aceeaşi specializare, dar din tot sistemul universitar. Aceste aspecte, legate de cultura cadrelor didactice de aceeaşi specialitate au un caracter de cultură profesională mult mai accentuat decât primele două.

Unele studii îndreptate asupra culturii cadrelor didactice din perspectiva disciplinei predate (Becher & Trowler, 2001) identifică o corelaŃie între acestea, fără însă a putea exprima o echivalenŃă perfectă. Autorii amintiŃi consideră că: nu putem nega un fond cultural comun puternic la cei care predau aceeaşi disciplină sau acelaşi tip de discipline, însă ar fi nepotrivit să afirmăm că toate cadrele didactice din aceeaşi arie curriculară prezintă acelaşi fond cultural. O asemenea afirmaŃie ar nega capacitatea de acŃiune individuală a acestora. Astfel, autorii prezintă o serie de repere care pot diferenŃia grupele de cadre didactice: „caracteristicile obiectului cercetării; natura diversificării cunoaşterii; relaŃia dintre cercetător şi cunoaştere; procedeele de cercetare; reinventarea adevărului şi a criteriilor sale; rezultatele cercetării” (Becher & Trowler, 2001 citaŃi de Ion, G., 2008, p. 37).

O serie de studiile (Storra, A., 1988; Flinders, D. J., 1988; Knight & Trowler, 2000; Ion, G., 2008) care au încercat să prezinte detaliat comportamentul cadrului didactic

Page 42: Culturi Organizationale Teza Doctorat

42

universitar au identificat „libertatea”, „izolarea” şi „singurătatea” ca fiind manifestări frecvente ale universitarilor.

Cadrul didactic percepe faptul că poate fi propriul său manager, că-şi poate decide în mare parte orarul şi modul de acŃiune, ceea ce este considerat ca ceva firesc, datorită statului academic, şi, cu siguranŃă benefic pentru calitatea muncii depuse. Din altă perspectivă izolarea şi individualismul cadrului universitar sunt favorizate atât de tipul de activitate depus cât şi de arhitectura birourilor sau a orarelor, care de multe ori fac dificilă întâlnirea profesorilor. Flinders D. J. (1994) citat de Ion G. (2008, p. 145) distinge trei perspective ale izolării universitarului: izolarea ca statut psihologic; izolarea ca şi condiŃiei de lucru şi izolarea ca o alternativă personală de gestionare a resurselor. Singurătatea în activitatea universitarului este văzută ca o perioadă de meditaŃie, o perioadă autoimpusă şi căutată cu insistenŃă, dat fiind faptul că pentru cele mai multe cadre didactice cel mai bun loc de lucru este propria casă. Storr A. (1988) susŃine că preferinŃa pentru singurătate este specifică persoanelor mature intelectual cu înclinaŃii intelectuale deosebite, dând exemplul marilor scriitori care preferau să lucreze în singurătate. Singurătatea este o poziŃie adoptată pentru a putea definitiva munca depusă şi totodată este asociată cu respectul şi importanŃa acordate propriei munci, „lucrez în linişte”.

Cu siguranŃă cultura cadrelor didactice universitare prezintă şi alte aspecte, nu doar cele amintit anterior. Pentru a putea întrevedea ansamblul manifestărilor culturii universitarilor prezentăm o taxonomică explicativă a acestora, clasificare propusă de Hargreaves A. (1999):

Cultura individualistă – aici avem de a face cu personal didactic care lucrează în manieră individuală, separându-se de colegi şi de mediul exterior, ca un semn de protecŃie împotriva influenŃelor externe.

Cultura balcanizare – se caracterizează prin formarea unor grupuri mici de colegi şi prieteni, extrem de puŃin permeabile. Valorile, normele şi concepŃiile culturale determină manifestarea loialităŃii faŃă de aceste grupuri restrânse şi nu faŃă de instituŃie sau de corpul academic.

Cultura de colaborare – determină valori centrale ca: munca în echipă şi colaborarea. Acestea sunt elemente ce prezintă fundamentul activităŃilor cotidiene.

Cultura colegialitate artificială este prezentă în cazurile în care leadership-ul depune efort pentru a determina colaborarea şi munca în echipă a personalului didactic. Ca atare sunt create şi aplicate ample strategii pentru a promova aceste valori, deşi mentalul colectiv respinge un asemenea comportament şi face uz de el doar pentru şi la solicitări stric formale.

Cultura mozaicului mobil – acest tip de cultură este caracterizat de apartenenŃa la mai multe grupuri în cadrul organizaŃiei, cadrul didactic fiind oarecum „nesigur, vulnerabil şi convertit” (Ion, G., 2008, p. 71).

În mediul academic românesc, la nivelul culturii cadrelor didactice universitare putem identifica o serie de prejudecăŃi, stereotipuri şi reprezentări, evidenŃiate atât de observaŃii personale cât şi de unele studii adiacente temelor de cultură organizaŃională a mediului universitar (ISE, 1998, 2001; Miroiu, A., 1998, Neculau, A., 1997): • asistentul ca subordonat şi funcŃionar al celui mai mare în grad; • studentul pasiv în timpul orelor de curs sau chiar seminar; • ruptura dintre cercetare şi cursurile transmise studenŃilor; • slaba importanŃă acordată pregătirii psihopedagogice a cadrelor didactice universitare; • exacerbarea valorii informaŃiilor transmise; • scăderea cerinŃelor vis-à-vis de pregătirea studenŃilor, sentimentul că toŃi trebuie să treacă

până la urmă; • comunicarea predominat verticală şi descurajarea comunicării orizontale; • tendinŃa de a evita conflictele, care astfel nici nu sunt rezolvate ci doar „ascunse sub

preş”;

Page 43: Culturi Organizationale Teza Doctorat

43

• reticenŃa marii majorităŃi a cadrelor didactice în vârstă vis-à-vis de tehnologia informaŃiei şi comunicării;

• autoritatea superiorilor atât pe linie administrativă, cât şi didactică este recunoscută şi acceptată fără rezerve;

• preŃuirea siguranŃei locului de muncă chiar şi în detrimentul cereri drepturilor legitime; • lipsa iniŃiativei administrative, se aşteaptă, mai totdeauna, „să spună şeful ce să se facă,

că … dacă nu e bine …”; • dorinŃa de a beneficia de ocazii de avansare către un post mai bun fără asumarea nici unui

risc (titularul nu dă concurs prin transformarea postului actual în unul de grad superior, ci pur si simplu concurează pe un alt post);

• nevoia exagerată de ordine şi disciplină, uneori chiar în detrimentul creativităŃii; • dorinŃa de a lucra cu „oameni cu care te înŃelegi” etc. 3.3.4. Cultura personalului auxiliar din universitate

Personalul auxiliar din universitate constituie un grup cultural aparte. În cadrul acestui grup specific mediului universitar, putem identifica numeroase subgrupuri: personalul de secretariat, personalul economic – administrativ, personalul de pază şi protecŃie, personalul însărcinat cu activităŃile de curăŃenie şi personalul responsabil cu întreŃinerea patrimoniului fizic al universităŃii etc.

ExistenŃa unor caracteristici culturale la nivelul întregului grup este evidentă, precum nici aspectele culturale distincte ale subgrupurilor componente nu pot fi negate. Din punctul de vedere al unei analize culturale ar fi important să ne întrebăm:

- Este cultura personalului auxiliar destul de bine închegată ca să vorbim de un tip aparte al culturii organizaŃionale a universităŃii?

- Subcategoriile de personal auxiliar au o cultură proprie bine definită sau doar anumite aspecte, minime, caracteristice?

- Cultura personalului auxiliar din universitate are influenŃă asupra culturii organizaŃionale globale?

Răspunsul la aceste întrebări este extrem de dificil, mai cu seamă că studii specifice pe aceste teme nu s-au făcut, după ştiinŃa noastă. Totuşi e greu de contestat sau de neglijat conturarea acestui tip de cultură şi particularităŃile sale specifice: statutul de funcŃionar, gradul de obedienŃă ridicat; sentimentul nerespectării muncii personale la justa valoare; o oarecare admiraŃie şi respect pentru profesia didactică etc.

În ceea ce priveşte formarea de culturi organizaŃionale de grup pentru diferite grupuri de personal auxiliar, unele diferenŃe specifice sunt de netăgăduit, fiind impuse de nivelul de pregătire sau statutul, ori locul atribuit în organigrama universităŃii membrilor diferitelor grupuri de personal auxiliar. Totuşi, personal nu am observat ca aceste diferenŃe să fi ajuns atât de bine conturate încât să justifice prezentarea, explicarea şi exemplificarea unor noŃiuni teoretice separate, cel puŃin în momentul de faŃă. Tot în acest sens, considerăm faptul că locul organizaŃional al acestor grupe de angajaŃi universitari nu este unul care să permită o influenŃă organizaŃională deosebită (poate că am putea deroga de la acest aspect personalul economic-administrativ) şi prin urmare gradul de manifestare în cultura organizaŃională a universităŃii al acestor culturi specifice grupurilor de personal auxiliar este relativ redus. Prin „redus” nu vrem să spunem că este lipsit de importantă!

Personal, considerăm că orice subgrup existent într-o organizaŃie îşi formează propria cultură şi că în funcŃie de locul şi influenŃa pe care acest subgrup îl are în organigramă se va face simŃită prezenŃa elementelor sale culturale la nivelul întregii organizaŃii. Aşadar, cultura personalului auxiliar este probabil slab resimŃită la nivelul organizaŃiei universitare, dar asta nu înseamnă că trebuie neglijată. În acest sens, suntem convinşi că demne de analizat şi considerat sunt elementele culturale ale personalului economic-administrativ, ale personalului de secretariat şi, din altă direcŃie ale personalului didactic auxiliar (doar aceste trei grupe de

Page 44: Culturi Organizationale Teza Doctorat

44

personal universitar auxiliar au fost analizate în studiul nostru empiric, prezentat în ultimul capitol al acestei lucrări). 3.3.5. Cultura studenŃilor StudenŃii sunt o categorie aparte a resursei umane a mediului universitar, ei au un statut social aparte, sunt tineri în formare, viitori intelectuali, sunt văzuŃi de societate în mod diferit faŃă de alŃi tinerei. StudenŃii sunt percepuŃi ca un grup de vârstă şi social distinct, un grup care manifestă anumite particularităŃi culturale (norme, valori şi principii de conduită) specifice. Calitatea de student face tânărul să se situeze într-o postură „contradictorie între a satisface exigenŃele propriei vârste şi a răspunde celor ale câmpului universitar, de a se pregăti cât mai bine în sensul performanŃelor universitare” (SchifirneŃ, C., 1997, p. 236). Din acest aspect problematic putem identifica o serie de conflicte cu care se confruntă studentul: dorinŃa de libertate, dar dependenŃa financiară de părinŃi; dorinŃa unei integrări sociale rapide, dar şi nevoia perfecŃionării profesionale; dorinŃa trăirii situaŃiilor specifice vârstei, dar şi obligativitatea pregătirii temeinice pentru activităŃile academice etc. Un studiu realizat asupra reprezentării sociale a vieŃii studenŃeşti la Iaşi (mai – iunie 1996), pe un eşantion cu o populaŃie împărŃită în trei categorii (aspiranŃi la statutul de student, studenŃi şi nonstudenŃi/nonaspiranŃi), relevă o percepŃie pozitivă a studentului. AspiranŃii văd în viaŃa de student puŃine dezavantaje şi avantaje ca: bursele, accesul la informaŃie, distracŃii, prestigiul social, diverse reduceri, libertate, posibilitatea unei înalte specializări şi nu în ultimul rând intrarea într-o lume a elitei intelectuale. StudenŃii, deşi identifică unele dezavantaje, mai cu seamă pe termen scurt (locuirea într-un campus universitar, lipsa banilor), accentuează şi ei cam aceleaşi avantaje ca şi cei ce aspiră la statutul de student. Ultima categorie chestionată, nonstudenŃi/nonaspiranŃi, păstrează nota pozitivă a imaginii despre student, considerând această clasă socială caracterizată de: inteligenŃă, optimism, dinamism, seriozitate, competenŃă, dar etalează şi câteva aspecte negative ca: lipsiŃi de mijloace materiale, aroganŃi, libertini sau pletoşi (adup. NeaŃu, C., 1997, pp. 271-274). Cultura studenŃilor se conturează şi manifestă pe fondul relaŃiilor instituŃionale din mediul universitar dintre aceştia şi cadrele didactice. Deşi, are un caracter predominat informal şi implicit, cultura studenŃească este supusă şi unui set de norme formale. Această categorie de norme formale are două dimensiuni: norme care îşi au sursa în reglementări instituŃionale, referitoare la funcŃionarea organizaŃiei universitare şi care au caracter absolut obligatoriu şi norme care îşi au sursa în specificul procesului didactic, din care cea mai mare parte are un caracter explicit şi cvasi-formalizat. Considerând criteriul grupei de studenŃi ce face obiectul culturii respective, putem identifica mai multe tipologii sau niveluri ale culturii studenŃeşti: • cultura studenŃească (în general) – determinată de aspectele culturale care caracterizează

viaŃa studenŃească în general; viaŃa studenŃilor de aici şi de oriunde este particularizată de anumite aspecte care conferă o identitate socială aparte acestei categorii de persoane;

• cultura studenŃilor dintr-o anumită universitate – construită din ansamblul elementelor culturale ce conferă identitate organizaŃională grupului respectiv de studenŃi, făcându-l identificabil ca aparŃinând unei universităŃi anume; prin urmare nu este totuna să fii student la Cluj sau la Piteşti, deşi în România, trebuie să recunoaştem, aspectele de conturare identitară a organizaŃiilor universitare sunt sporadice şi slab construite;

• cultura studenŃilor dintr-o anumită facultate (din aceeaşi universitate sau, extrapolând, din toate universităŃile) – nu este acelaşi lucru să fii student la psihologie, la drept sau la ştiinŃe economice; acest gen de cultură universitară se află în strânsă corelaŃie cu ceea ce

Page 45: Culturi Organizationale Teza Doctorat

45

se poate numi cultura profesională, în cazurile de mai sus cele ale: psihologilor, avocaŃilor sau economiştilor;

• cultura grupului de studenŃi – poate fi definită ca ansamblul cultural al unui grup de studenŃi ce participă la aceleaşi cursuri, acest gen de cultură universitară poate fi asemănat culturii grupului de educabili (clasei de elevi).

Oricare din aceste niveluri ale culturii studenŃeşti am aborda putem identifica două posibile variante de bază, diametral opuse în modul lor de manifestare: cultura prouniversitară şi cultura antiuniversitară. Cultura prouniversitară se caracterizează printr-o atitudine pozitivă faŃă de normele şi regulile formale ale mediului universitar, prin promovarea acestora în comportamentul academic şi social al studenŃilor. Cultura antiuniversitară promovează atitudinile noncomformiste ale studenŃilor în raport cu normele şi regulile formale ale mediului universitar. Abordând studentul din perspectiva culturii organizaŃionale universitare şi a integrării sale instituŃionale putem observa şi înŃelege mai bine statutul său cultural de membru temporar al organizaŃiei universitare. Dacă în prezent accederea la mediul universitar nu mai este o problemă dificilă, majoritatea facultăŃilor nu mai organizează admitere prin concurs, ci pe bază de dosare, totuşi menŃinerea şi dobândirea succesului social şi academic odată devenit student este încă o problemă capitală pentru student, mai cu seamă pentru proaspătul student. Studiile de sociologie şi etnometodologie vorbesc de un proces de iniŃiere şi afiliere a copilului în momentul debutului în viaŃa şcolară, credem că putem face o analogie cu acest proces de iniŃiere şcolară şi în cazul proaspătului student. Acest proces de iniŃiere prezintă mai multe faze distincte: • faza de explorare – este cea a contactului cu mediul universitar şi studenŃesc, fiind

marcată de incertitudini, ambiguităŃi atitudinale şi stângăcii comportamentale; • faza de conformare – prezintă perioadă în care proaspătul student învaŃă regulile şi

normele noului mediu în care s-a integrat, acum aria incertitudinilor iniŃiale se restrânge, manifestându-se comportamente de acceptare, conformare şi adaptare;

• faza de practicalitate şi transgresare – acum normele şi regulile sunt interpretate şi chiar transgresate, studentul este perfect adaptat, şi-a format şi manifestă comportamente integrate în mediul academic şi studenŃesc, care îi permit asigurarea succesului la învăŃătură, dar şi în relaŃiile socio-afective (apud. Păun, E., 1999, pp. 106-107).

Dorind să sintetizeze principalele elemente ce caracterizează personalitatea, statutul, valorile şi conduitele studentului de astăzi, prof. univ. dr. Ioan Neacşu de la Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei din cadrul UniversităŃii Bucureşti propune următoarele aspecte caracteriale:

• „unii au deja experienŃă universitară, fiind deja absolvenŃi ai unei facultăŃi; • alŃii au vârste mai mari decât colegii proveniŃi direct de pe băncile liceului, căpătând,

prin aceasta, un statut social puŃin aparte, ceea ce l-a făcut pe un expert al domeniului, Havigurst, să afirme că <<ceea ce marchează studentul cu vârsta mai înaintată este faptul că se iese dintr-o societate a vârstei pentru a intra în societatea statutului>>;

• nu puŃini se află parŃial sau total integraŃi într-o profesie pe piaŃa forŃei de muncă, participând, potrivit unui program pe care îl negociază sau nu, şi la activităŃi de formare/învăŃare academică formală în alternanŃă cu cele nonformale;

• accesul lărgit şi rapid la sursele informaŃionale moderne – biblioteci virtuale, spre exemplu, rol important jucându-l telematica, tehnologiile noi şi abilităŃile corespunzătoare;

• timp liber diferenŃiat ca valoare cantitativă şi indice de utilizare, socialul exercitând fie presiuni, fie creând oportunităŃi la standarde înalte;

Page 46: Culturi Organizationale Teza Doctorat

46

• experienŃă comunicaŃională largă pe baza utilizării directe a 2-3 limbi străine în documentare, în accesul rapid la valorile interculturalităŃii, sau prin aplicarea unor pachete de operare complexă şi performantă – procesare de texte, interfeŃe cu utilizare grafică multiplă;

• valorizarea crescândă nu numai a QI cognitiv, ci şi a EQ (inteligenŃa emoŃională), constând în capacităŃi empatice, control şi autocontrol emoŃional, comunicare etc.;

• experienŃă metodologică şi atitudinală experimentală, socială bogată; • fragilităŃi la nivelul culturii generale, rezistenŃă la modele înalt teoretizate,

conceptuale, prezenŃa comportamentelor de risc, insecuritate, reactivitate imprevizibilă la frustrare şi stres, tulburări ale opŃiunilor în condiŃii de incertitudine valorică ş.a.” (Neacşu, I., 2006, pp. 18-19).

&

Capitolul al treilea este menit să definească imaginea culturii organizaŃionale în cadrul organizaŃiilor universitare. Paginile acestei secŃiuni a lucrării definesc rolul şi funcŃiile culturii organizaŃionale în universitate, prezintă factorii care determină arhitectura culturală a unei organizaŃii şi etalează particularităŃile culturii organizaŃionale universitare.

Aceste informaŃii sunt oferite pe fondul explicării particularităŃilor organizaŃionale ale universităŃii.

În aceste condiŃii, informaŃia oferită în această secŃiune a lucrării urmăreşte întregirea cadrului teoretic ce stă la baza cercetării de teren, conturat iniŃial prin primul capitol.

FuncŃiile culturii organizaŃionale sunt elaborate şi clasificate pornind de la ideea plasării centrale a resursei umane în organizaŃiile universitare. Fiecare factor organizaŃional cu impact asupra culturii organizaŃiei este explicat şi, mai apoi, exemplificat în cadrul organizaŃiilor universitare. Aceeaşi manieră de explicare şi exemplificare este folosită şi în discutarea culturii şi subculturilor organizaŃiilor universitare. Exemplele folosite sunt preluate din studii empirice ale spaŃiului universitar prezentate de alŃi autori (Antonesei, L. şi alŃii, 2000; Bulai A, Bulai, A., 2002; Mureşan, V., 2002; Ion, G., 2008 etc.), din documente centrale ale ministerului de resort sau ale altor organizaŃiilor observate, ori pur şi simplu din observaŃii spontane proprii sau alte demersuri empirice personale elaborate.

.

Page 47: Culturi Organizationale Teza Doctorat

47

Capitolul IV

Aspecte teoretico – metodologice ale

design-ului cercetării culturii organizaŃionale

Moto: „Totul trebuie făcut cât mai simplul posibil,

dar nu mai simplu decât atât ” Albert Einstein

4.1. Studii culturale reper realizate în organizaŃii economice sau în instituŃii educaŃionale 4.2. Aspecte calitative şi cantitative în cercetarea culturii organizaŃionale

4.3. Tipuri de cercetări în studiul culturii organizaŃiilor 4.4. Probleme metodologice în studiul culturii organizaŃiilor 4.5. Metodologia cercetărilor culturii organizaŃionale 4.5.1. Metode utilizabile în studiul cultural 4.5.1.1. Studiul de caz 4.5.1.2. Focus-grupul 4.5.1.3. Ancheta 4.5.1.4. ObservaŃia 4.5.1.5. Analiza documentelor 4.5.2.Tehnici şi instrumente pentru studiul cultural 4.5.2.1. Chestionarul

4.5.2.2. Interviul 4.5.2.3. Munca de grup 4.5.2.4. Testul celor 20 de afirmaŃii 4.5.2.5. Grila de tip repertoriu

4.5.2.6. Tehnica incidentelor critice 4.5.2.7. Analiza procesului de atribuire 4.5.2.8. Analiza discursului 4.5.2.9. Analiza etnografică 4.5.2.10. Analiza poveştilor şi istorioarelor organizaŃionale

4.5.2.11. Analiza istoriei organizaŃiei 4.6. Un model, o tehnică şi un instrument de cercetare a culturii universitare

Page 48: Culturi Organizationale Teza Doctorat

48

4.6. Un model, o tehnică şi un instrument de cercetare a culturii organizaŃionale

universitare Teoretic vorbind, putem studia cultura organizaŃională pornind de la artefacturi, simboluri sau comportamente observabile în mod direct, ori plecând de la elemente mai greu identificabile la prima vedere precum presupoziŃiile de bază şi valorile. Indiferent de modalitatea aleasă putem ajunge prin procedee logice de deducŃie sau inducŃie şi la interpretarea celorlalte componente ale culturii organizaŃionale, dat fiind faptul că aceasta se comportă ca un veritabil sistem. După cum am văzut, numeroase modele de cercetare a culturii organizaŃionale se bazează pe studiul valorilor, considerându-le adevăratul nucleu al culturii, nucleu de la care putem interpreta concret şi celelalte elemente culturale. Un asemenea model vom propune şi noi în cele cu urmează, însă nu înainte de a specifica faptul că pentru o analiză cât mai completă a unei culturii organizaŃionale un model de studiu al valorilor trebuie completat cu diverse alte metode de cercetare care să aibă impact direct asupra substratului direct vizibil al culturii (comportament, simboluri de identificare, limbaj etc.). Analiza modelelor structurale ale sistemelor de valori, prezentate în primul capitol şi raportarea lor la arealul pe care urmează să-l studiem, cel educaŃional, precum şi la evoluŃia mediului socio-economic din momentul formulării lor şi până în prezent, ne determină să considerăm că pentru a desfăşura un studiu pertinent este necesară o reconstrucŃie metodologică, folosind complementaritatea celor mai reprezentative modele. Aşa cum anticipam vom folosi în demersul nostru două modele structurale ale valorilor: cel al lui Geert Hofstede – pentru că este cel mai utilizat, furnizând astfel un suport informaŃional bogat, determinat pe baze empirice şi cel al lui Fons Trompenaars – pentru că pare a fi cel mai complet, incluzând, într-o manieră mult mai explicită, şi aspecte sensibile pentru societatea contemporană ca, de exemplu, orientarea faŃă de timp şi natură. Structura celor două modele a fost prezentată anterior (subcapitolul 1.3.2.3.), în cele ce urmează vom realiza o analiză comparativă, folosind ca şi cadru de referinŃă caracteristicile socio-economice contemporane şi specificul organizaŃional al mediului universitar. Aşadar, înainte de a trece la realizarea efectivă a analizei comparative şi la definitivarea unui model complementar se impune discutarea cadrului de referinŃă. Societatea contemporană are o dinamică şi o arhitectură culturală mult diferită de acum 50, 30 sau chiar 20 de ani în urmă. CompetiŃia, în toate domeniile, este mult mai acerbă, informaŃiile se perimează mult mai repede, oamenii cu care lucrezi au caracteristici culturale foarte diverse, uneori chiar total diferite de ale tale, situaŃii care acum 50 de ani nu se întâlneau sau, în orice caz nu făceau parte din cotidian. TendinŃele politice şi, implicit, socio-economice actuale ale globalizării şi integrării europene impun aceste caracteristici sociale ca date de netăgăduit, date în afara cărora nu poate exista succesul social. În aceste condiŃii, flexibilitatea, toleranŃa, cooperarea şi acceptarea ca atare a celuilalt în relaŃiile interumane devin nevoii absolute; dinamica, lucrul contratimp, decizia şi rezolvarea de probleme sub presiunea timpului schimbă mult relaŃia omului cu timpul, precum problemele create mediului înconjurător de expansiunea economică ar trebui să schimbe şi optica raportării omului la natură. łara noastră nu face rabat de la nici una din aceste caracteristici. Aspectele discutate mai sus sunt relevate de mediul social românesc tot mai mult începând cu anii ’90, de la revoluŃia din decembrie 1989 în coace şi, mai recent, dar din ce în ce mai „agresiv” de la proaspăta integrare europeană, din ianuarie 2007. Aceste aspecte sociale se regăsesc şi în mediul educaŃional şi, credem noi, cel mai puternic la nivelul său universitar. Sistemul de învăŃământ este subsistem al celui social, deci

Page 49: Culturi Organizationale Teza Doctorat

49

răspunde unei cereri sociale, formulată acum într-un cadru ca cel de mai sus, un cadru puternic concurenŃial şi dinamic prin excelenŃă. ConcurenŃa acerbă, dinamica şi perimarea rapidă a datelor relevante la un moment dat, impun sistemului de învăŃământ furnizarea de forŃă de muncă înalt calificată, creativă şi autonomă, uneori chiar şi pentru posturi care în trecut nu cereau decât o minimă pregătire. La această comandă este chemat să răspundă, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, ca avangardă, sistemul universitar de învăŃământ. O dilemă majoră a universităŃii în aceste condiŃii socio-economice este aceea a păstrării specificului ei fundamental, formarea elitei intelectuale, în condiŃiile în care sistemul universitar devine simultan şi învăŃământ de masă. Din această perspectivă, de multe ori, în numeroase organizaŃii universitare s-a schimbat importanŃa celor două procese fundamentale, punându-se pe prim plan procesul managerial-administrativ şi nu cel instructiv-educativ. Universitatea este o organizaŃie ca oricare alta şi, din acest punct de vedere, prezintă cele două procese fundamentale: managerial şi productiv. Spre deosebire însă de alte tipuri de organizaŃii este o organizaŃie care produce învăŃare, este o instituŃie care răspunde unei nevoi sociale capitale, nevoia de a pregăti oameni capabili de o inserŃiei socială activă. Din aceste motive este lesne de înŃeles că procesul dominant într-o organizaŃie universitară este şi trebuie să rămână cel instructiv-educativ. Universitatea nu este firmă care, în primul rând, trebuie să facă profit, profitul ei trebuie să vină, în mod indirect, din calitatea procesului instructiv-educativ oferit. Pentru a explicita ce înseamnă o centrare pe unul sau altul din cele două procese fundamentale ale organizaŃiei universitare, vom prezenta în paralel caracteristicile acestora. Procesul instructiv-educativ se desfăşoară pe baza unei logici psiho-pedagogice, cel administrativ are la bază o logică managerială, fundamentă economic. Primul are ca fundamente axiologice valori culturale, cel de al doilea este fundamentat pe aspecte economice, de randament contabil, în esenŃă. Cel dintâi are ca element central factorul uman, implicând motivare pe termen lung pentru a avea succes, cel de al doilea are la bază perspectiva supravieŃuirii pe termen mediu şi lung a organizaŃiei, centrându-se pe o motivaŃie extrinsecă în raport cu resursa umană. În aceste condiŃii, este clar că cele două procese sunt absolut complementare în orice organizaŃie, dar pentru o organizaŃie universitară procesul instructiv-educativ este imperios dominant. Odată cadrul de referinŃă discutat să trecem la analiza comparativă a celor două modele structurale ale sistemului de valori. Pentru a facilita înŃelegerea, vom folosi iniŃial un tabel comprehensiv (a se vedea tabelul T.1.4.6.), formulând mai apoi concluziile şi definitivând modelul complementar. În majoritatea modelelor structurale de valori prezentate în primul capitol se identifică trei domenii axiologice în care individul îşi poate construi un sistem de valori. Cele trei domenii pot diferenŃia culturile prin modul specific în care acestea dau răspuns la dilemele axiologice fundamentale: relaŃiile interumane, considerarea scurgerii timpului şi modului în care individul priveşte relaŃia cu mediul înconjurător (apud. Bibu, N, 2002, p. 12).

MODELUL STRUCTURAL AL SISTEMULUI DE VALORI Modelul /

domeniile şi dimensiunile

culturale

Geert Hofstede

Fons Trompenaars

distanŃa faŃă de putere

inegalitatea între oameni este firească, cei care conduc au dreptul să-şi impună

punctul de vedere

universalism / particularism

regulile sunt aceleaşi pentru toŃi indiferent de situaŃie / regulile trebuie interpretate

contextual

T. 1.4.6. Tabel comparativ al modelelor Hofstede şi Trompenaars

Page 50: Culturi Organizationale Teza Doctorat

50

evitarea incertitudinii

tot ceea ce e nou şi necunoscut e periculos, trebuie evitat

specific / difuz

rolurile sunt clar specificate în funcŃie de mediul manifest la un moment dat şi nu

trebuie amestecate / din contră rolurile sunt mai puŃin clar specificate de cadrul manifest

la un moment dat colectivism / individualism

centrat pe activităŃile grupului din care

face parte / orientat pe activităŃi independente

colectivism / individualism

centrat pe activităŃile grupului din care face parte / orientat pe activităŃi independente

feminitate / masculinitate

rolurile sociale nu trebuie diferenŃiate pe

baza apartenenŃei la un anumit gen / rolurile trebuie clar diferenŃiate în funcŃie

de gen

neutru / emoŃional

emoŃiile nu pot fi exprimate în public / exprimarea publică a emoŃiilor este firească

relaŃiile interumane

statut social atribuit / statut social realizat

statutul social este dat de originea persoanei / performanŃa realizată atribuie persoanei un

statut social

considerarea scurgerii timpului

orientarea pe termen lung / orientarea pe termen scurt

este firesc să-Ńi faci planuri pe termen lung / planurile pe termen lung nu-şi au rostul

timp secvenŃial / timp sincron

prezentul, trecutul şi viitorul sunt trei aspecte distincte şi slab corelate ale existenŃei / din

contră trecutul, prezentul şi viitorul se manifestă simultan

relaŃia cu mediul înconjurător

orientarea către sine / orientarea către exterior totul depinde de mine, natura poate fi

controlată / controlul este în afara mea, trebuie să mă supun legilor fireşti ale naturii

Pentru arealul unei organizaŃii educaŃionale cel mai importantă domeniu pare a fi cel al relaŃiilor interumane, acelaşi aspect stând, în drept, şi la baza procesului instructiv-educativ propriu-zis. Chiar şi în aceste condiŃii, pentru a oferi o imagine cât mai completă a culturii mediului organizaŃional considerat nu putem neglija celelalte două domenii, mai cu seamă că în societatea contemporană relaŃia omului cu timpul şi „coabitarea cu natura” devin aspecte din ce în ce mai problematice. Aceste considerente ne impun abordarea tuturor celor trei domenii, dar cu accent pe cel al relaŃiilor interumane. SituaŃia în cauză este facilitată de cele două modele axiologice considerate, deoarece acestea sunt construite în aşa fel încât ele însele acordă un spaŃiu mai mare analizei problematicii relaŃiilor interumane. În primul domeniu valoric observăm nouă dimensiuni culturale din care cinci abordează aspecte distincte ale relaŃiilor interumane, două fac referire la situaŃii ce sunt puternic interdependente şi o singură dimensiune apare similar în cele două modele. În aceste condiŃii opinăm următoarea arhitectură a dimensiunilor culturale ale acestui domeniu valoric: Dimensiunea colectivism/individualism apărând în cele două modele în mod identic o vom considera ca atare. În arealul educaŃional această dimensiune a fost cel mai mult studiată. La nivelul acestui patern axiologic, diferenŃele din mediul educaŃional se pot observa după itemi ca: vârsta optimă de învăŃare, atmosfera de desfăşurare a orelor, semnificaŃia diplomelor şi a educaŃiei, comportamentul paternalist sau imparŃial al cadrelor didactice etc.

Page 51: Culturi Organizationale Teza Doctorat

51

„În ceea ce priveşte vârsta optimă de învăŃare, în societăŃile colectiviste tinerii trebuie să înveŃe cel mai adesea conjunctural, în schimb, în societăŃile individualiste este promovată educaŃia continuă. În culturile colectiviste, elevii se aşteaptă să deprindă ce să facă, în cele individualiste ei caută să afle cum să facă. Atmosfera de desfăşurare a orelor este una de armonie formală în societăŃile colectiviste, în schimbă, în culturile individualiste, confruntarea în situaŃii de învăŃare poate fi salutară, conflictele sau diferenŃele de opinie fiind abordate direct. Referitor la relaŃionarea discursivă cu autoritatea simbolică în clasă: elevii şi studenŃii răspund când sunt apelaŃi personal în societăŃile colectiviste, dar în societăŃile individualiste oferă un răspuns numai când se adresează o invitaŃie tuturor. EducaŃia este privită ca o cale de dobândire a prestigiului social, individul sporindu-şi şansele de a se adăuga grupurilor cu statut social înalt în culturile colectiviste, dar este o cale de asigurare a bunăstării materiale şi a respectului de sine bazat pe competenŃă în culturile individualiste. SemnificaŃia diplomelor este diferită: asemenea documente sunt considerate importante şi expuse în locuri vizibile celuilalt în societăŃile colectiviste, dar au valoare simbolică mai modestă în societăŃile individualiste. [...] În culturile colectiviste se aşteaptă ca profesorii să aplice tratamente preferenŃiale unor anumiŃi elevi (de exemplu, pe bază de afiliere etnică sau la recomandarea unei persoane influente), pe când în culturile individualiste se aşteaptă ca profesorii să fie mai degrabă imparŃiali” (apud. Gavreliuc, A., 2006, p. 155). La o analiză puŃin mai atentă putem observa că aspectele educaŃionale prezentate mai sus cu strictă referire la paternul colectivism/individualism nu fac referire, în esenŃă, doar la acesta, ci şi la alte dimensiuni culturale ca de exemplu universalism/particularism dacă este să considerăm numai ultima afirmaŃie „[...] în culturile colectiviste se aşteaptă ca profesorii să aplice tratamente preferenŃiale unor anumiŃi elevi [...]”. Acest aspect sugerează puternica interdependenŃă a dimensiunilor culturale şi faptul că ar fi interesantă realizarea chiar a unor corelaŃii statistice între acestea, pornind de la datele unei cercetări empirice de amploare. Un asemenea demers intenŃionăm prin studiul Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc. În continuarea ideii noastre vom considera interacŃiunea dintre două dimensiuni prezentate în manieră distinctă în cele două modele, dar care credem noi pot fi conjugate în una singură date fiind posibilele lor aspecte comune, interferenŃele puternice şi chiar diminuarea importanŃei lor în contextul socio-cultural al contemporanului. Facem referire aici la feminitate / masculinitate şi la neutru / emoŃional. În primul rând, putem deja considera diminuarea importanŃei paternului feminitate / masculinitate în societate contemporană dată fiind inserŃia pe piaŃa muncii a femeii în posturi şi roluri până nu de mult inaccesibile. Nu opinăm că această meteahnă a societăŃii a dispărut cu totul, dar nu poate nimeni nega ca acest aspect social nu mai este în 2008 la acelaşi nivel de intensitate la care se prezenta în anii 1970/80, când Hofstede realiza cercetările sale şi-şi definitiva modelul de analiză culturală. Ducând raŃionamentul până la capăt putem identifica în feminitate aspecte emoŃionale, iar în masculinitate aspecte neutre. În aceste condiŃii vom denumi cea de a doua dimensiune a modelului complementar neutru/emoŃional, încercând să cuprindem aspecte relevante pentru cele două subdimensiuni, de acum. Prin urmare un scor apropiat de emoŃional va putea fi explicat ca având o tendinŃă spre toleranŃă la manifestarea emoŃiilor şi roluri sociale suprapuse indiferente de apartenenŃa la un gen sau altul, iar un scor apropiat de neutru va fi explicat în manieră antonimă. Celelalte dimensiuni ale axei relaŃii interumane (distanŃa faŃă de putere, evitarea incertitudinii, universalism/particularism, specific/difuz şi statut social atribuit/statut social realizat) le vom considera ca arare, preluându-le aşa cum sunt explicate în modelele originale, mai cu seamă că au un impact organizaŃional direct şi puternic, iar noi dorim analiza unui mediu de factură organizaŃională. Dacă ne îndreptăm atenŃia spre domeniul considerări relaŃiei individului cu timpul observăm două denumiri şi sugestii explicative la prima vedere total distincte, însă o analiză

Page 52: Culturi Organizationale Teza Doctorat

52

atentă ne arată că pot fi puternic suprapuse. Astfel, dacă orientarea pe termen scurt / orientare pe termen lung ia în calcul prezentul şi viitorul ca factori temporali, dimensiunea timp secvenŃial / timp sincron introduce în ecuaŃie şi trecutul. Din puncte de vedere al observării unui mediu organizaŃional considerăm importantă întreaga triadă temporală şi prin urmare vom denumi dimensiunea modelului complementar care consideră relaŃia cu timpul chiar aşa raportarea la factorul timp. Potrivit ultimului domeniu, cel al relaŃiei cu mediul înconjurător, avem două aspecte exprimate de aceeaşi dimensiune: considerarea efectivă a relaŃiei cu mediul şi orientare către sine sau către exterior, explicată din puncte de vedere psihologic prin teoria atribuirii. Din punct de vedere al mediului organizaŃional mai important pare a fi cel de al doilea aspect, dar în actualul context socio-economic şi cultural nu putem neglija nici pe primul. Aşadar vom considera această dimensiune exact în forma propusă de Trompenaars şi de colaboratorul său, orientarea către sine/orientarea către exterior. Prin urmare, propunem următoare structură de model axiologic pentru a analiza mediul organizaŃional educaŃional, structură ce o vom folosi în demersul nostru empiric:

T.2.4.6. Structura modelului complementar de analiză a valorilor organizaŃionale

MODEL DE ANALIZĂ A STRUCTURII VALORICE A MEDIULUI UNIVERSITAR Axa axiologică fundamentală Dimensiunea cultural – valorică

1. universalism / particularism (U/P) 2. colectivism / individualism (C/I) 3. evitarea incertitudinii (EI) 4. distanŃa faŃă de putere (DP) 5. emoŃional / neutru (E/N) 6. specific / difuz (S/D)

RelaŃiile interumane

7. statut social atribuit / statut social realizat (SA / SR) RelaŃia cu timpul 8. raportarea la factorul timp (RT) RelaŃia cu natura 9. orientarea către sine / orientarea către exterior (OS / OE)

În conformitate cu acest model de analiză a sistemului de valori am construit un chestionar cu trei variante (pentru cadrele didactice, pentru personalul auxiliar şi pentru studenŃi) şi elaborat o procedură de administrare şi interpretare a instrumentului realizat (vezi anexele 1, 2 şi 3). Detaliile construiri, administrării şi interpretării datelor sunt redate în ultimul capitol.

Page 53: Culturi Organizationale Teza Doctorat

53

&

Capitolul al patrulea prezintă aspecte teoretice relevante pentru designul unei cercetări pe teme culturale. Etalăm aspectele problematice ale unui asemenea gen de studiu şi propunem demersuri operaŃionale de management al cercetărilor pe tema culturii organizaŃionale.

IniŃial sunt enumerate şi descrise o serie de studii ce pot constitui la nevoie exemple relevante pentru orice cercetare de acest gen. Fiecare studiu este prezentat după un algoritm cu următorii paşi: autorul, titlul, anul, arealul de studiu (firme sau organizaŃii educaŃionale), scopul, designul de cercetare şi relevanŃa pentru cadrul cercetărilor de gen.

O parte importantă a capitolului al patrulea pune în discuŃie cele două paradigme de cercetare (calitativă şi cantitativă), relevând punctele tari şi punctele slabe ale fiecăreia în ceea ce priveşte studiile pe teme culturale.

Designul unui studiu pe teme culturale este analizat şi din alte puncte de vedere, de pildă: tipurile de cercetări în studiul culturii organizaŃionale sunt etalate considerând mai multe taxonomii şi relevând pentru fiecare aspectele forte şi cele mai puŃin bune, precum şi indicând cadre în care ar putea fi recomandat un anumit tip de studiu.

Metodologia cercetărilor culturii organizaŃionale este prezentată în manieră sistemică, făcându-se distincŃie între metodă, tehnică, instrument şi procedeu. O serie întreagă de metode şi tehnici de cercetare sunt etalate şi discutate, încercându-se clarificarea specificului fiecăreia, precum şi a eventualelor puncte forte şi punctelor slabe ale acestora în contextul cercetărilor pe teme de cultură organizaŃională.

Sub formă de concluzie şi opŃiune metodologică pentru propriul studiu de teren, realizat în arealul academic românesc, sunt prezentate, în finalul capitolului, un model, o tehnică şi un instrument de cercetare. Aceste opŃiuni metodologice, pe baza cărora s-a desfăşurat studiul de teren „Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc”, sunt dezvoltate în manieră originală pornind de la două modele reprezentative pentru studiul culturii organizaŃionale, anume: modelul Fons Trompenaars şi modelul Geert Hofstede. Instrumentele create prezintă itemi specifici pentru arealul universitar şi se concretizează în trei variante pentru trei categorii specifice de cadre universitare: cadre didactice, personal auxiliar şi studenŃi.

Page 54: Culturi Organizationale Teza Doctorat

54

Capitolul V

Problematica generală a schimbării organizaŃionale

Moto: „Trebuie să respectăm legea schimbării.

Este legea cea mai puternică a naturii” Edmund Burke

5.1. Etica schimbărilor în organizaŃie 5.2. Conceptul de schimbare organizaŃională

5.3. Taxonomii ale schimbării organizaŃionale 5.4. Teorii ale schimbării organizaŃionale

5.5. Modele de schimbare organizaŃională 5.6. Strategii de schimbare organizaŃională 5.7. Sursele generatoare ale schimbării organizaŃionale 5.7.1. Sursele externe ale schimbărilor organizaŃionale 5.7.2. Sursele interne ale schimbărilor organizaŃionale 5.8. Sursele de rezistenŃă la schimbările din arealul organizaŃiei 5.9. Model explicativ al rezistenŃei la schimbare

Page 55: Culturi Organizationale Teza Doctorat

55

5.2. Conceptul de schimbare organizaŃională

Într-o lume în care schimbarea este omniprezentă, atât de prezentă încât încă la 1970,

Alvin Toffler scria, în partea introductivă a cărŃii sale „Şocul viitorului”: „Majoritatea dintre noi avem un vag sentiment că, în ziua de azi lucrurile se schimbă mai repede”, chiar „o bănuială că schimbarea a scăpat de sub control”, organizaŃiile, de orice fel ar fi ele, trebuie să răspundă provocărilor printr-un management activ. „Un studiu realizat de Institutul de Management şi de Universitatea din Manchester ne arată că organizaŃiile anilor ’90 se află într-un stadiu de continuă schimbare. 61% din manageri au fost afectaŃi în ’98 de un program organizaŃional de schimbare, cele mai comune forme ale schimbării [...] erau: reducerea costurilor, redundanŃa, schimbarea culturii şi îmbunătăŃirea performanŃelor” (Popescu, D., 2006, p. 31).

Acest ritm al schimbărilor, evident în cotidian, necesită un răspuns educaŃional pe măsură căci strânsa corelaŃie societate – şcoală este de mult o adevărată axiomă. Din păcate un fenomen extrem de neliniştitor se observă în lumea educaŃională (nu doar, e drept, dar acesta este „oful” nostru), unde am observat manageri sau simple cadre didactice, de altfel, extrem de inteligente şi bine pregătite profesional, chiar bine intenŃionate, dar care pe fondul construirii unui stil managerial, ce devine la un moment dat comod, ignoră necesităŃile curente ale situaŃiilor educaŃionale concrete cu care se confruntă, negând necesitatea schimbărilor, parcă dint-o teama lăuntrică faŃă de nou.

Înainte de toate, pentru a pătrunde în analiza concretă a celor ce ne propunem a studia este necesar să definim conceptul de schimbare. Astfel, vom încerca să clarificăm conceptul de schimbare şi să delimităm arealul epistemic al conceptului de schimbare organizaŃională. Acest cadru ne va permite, ulterior, clarificarea schimbării organizaŃionale la nivel cultural, deci lămurirea sintagmei schimbarea culturii organizaŃionale.

Dacă vom consulta DicŃionarul explicativ al limbii române, vom constata că termenul schimbare este definit ca „acŃiunea de a schimba şi rezultatul ei” (DEX., 1998). O asemenea definiŃie pare însă oarecum evazivă şi considerăm necesar a clarifica verbul „a schimba”, precum chiar şi substantivul „schimbare” prin folosirea de sinonime. Astfel, căutând sinonime pentru termenul „schimbare” găsim: „înlocuire”, „primenire”, „mutare”, „modificare”, „transformare”, „reformare”, şi chiar „inovaŃie”. Acelaşi DEX, 1998, atribuie verbului „a schimba” mai multe definiŃii din care, în contextul demersului nostru de studiu, putem reŃine următoarele: 1. „a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi natură)”, 2. „a da unui lucru o altă formă, alt aspect etc., a modifica, a transforma”, 3. a-şi modifica comportarea, atitudinea (DEX, 1998).

În condiŃiile dinamicii deosebit de accelerate a mediului socio-economic, a concurenŃei acerbe ce pune presiuni puternice şi tot mai diverse pe organizaŃiile contemporane era firesc ca problema schimbării organizaŃionale să devină una de primă importanŃă pentru specialişti în domenii ca: management, psihologie, sociologie şi de ce nu educaŃie. Observând şi recunoscând aceste caracteristici ale cadrului economic contemporan, Marian Predişcan afirmă că: „în aceste condiŃii un manager de succes este acela care:

- este capabil să accepte schimbarea ca pe un element constant al vieŃii; - poate să identifice oportun nevoia de schimbare; - înŃelege cum aceasta poate influenŃa angajaŃii şi organizaŃia; - are competenŃă în a planifica, a implementa şi a evalua schimbarea (Predişcan, M,

2004, p. 5).” Tot astfel, „The economist book” (1998) recunoaşte că managementul a devenit tot

mai preocupat de problematica gestionării schimbării organizaŃionale, mutând paradigma managerială de la considerarea organizaŃiei ca entitate statică şi bazată pe planificări pe

Page 56: Culturi Organizationale Teza Doctorat

56

termen lung la considerarea organizaŃiei ca o entitate vie, dinamică şi cu un flux continuu al evoluŃiei.

Dar ce se înŃelege prin conceptul de „schimbare organizaŃională”? „Gary Johns (1998) făcând referire la Kurt Lewin supune că: schimbarea se petrece

când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaŃia şi / sau membrii ei spre o stare mai mulŃumitoare” (apud. Predişcan, M., 2004, p.6). Această afirmaŃie deşi nu o putem considera o definiŃiei propriu-zisă a conceptului de schimbare organizaŃională este extrem de interesantă, sugerând două aspecte deosebit de importante şi anume: schimbarea organizaŃională nu se face la întâmplare (schimbarea se petrece când un program sau un plan este implementat) şi mai presus de toate, schimbarea nu este scop în sine ci cale de a atinge o treaptă superioară a performanŃei organizaŃionale (o stare mai mulŃumitoare). Prin urmare, chiar această afirmaŃie a lui Gary Johns corelează puternic două aspecte centrale ale studiului nostru: schimbarea şi performanŃa organizaŃională.

Desigur, literatura de specialitate prezintă şi alte definiŃii, care tratează termenul de schimbare organizaŃională într-o manieră mult mai directă şi mai explicită, dintre acestea amintim:

„Schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică, evoluează” (Petrişor, I., 1999).

„Schimbarea organizaŃională reprezintă acŃiunea, un ansamblu de acŃiuni, un proces, prin care se urmăreşte modificarea, transformarea parŃială sau totală a unei organizaŃii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permiŃând trecerea de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ şi, sau calitativ de prima” (Predişcan, M., 2004, p.9).

Mai mult decât definiŃii, conceptul de schimbare îşi găseşte în literatura de specialitate chiar şi o formulă matematică (Beckhard, R., Harris, T., 1987). Beckhard, şi Harris susŃin faptul că schimbării i se poate atribui următoarea formulă matematică: S = (I·V·P) > R, unde S = schimbare, I = insatisfacŃia faŃă de situaŃia prezentă; V = claritatea viziunii pentru situaŃia viitoare; P = primul pas practic către realizarea situaŃiei dorite şi R = costul schimbării.

ToŃi cei patru factori ai formulei schimbării sunt deosebit de activi în procesul de schimbare; pentru a avea succes un manager priceput nu trebuie să scape din vederea acŃiunea niciunuia dintre aceştia. Astfel, cu cât insatisfacŃia faŃă de starea curentă este mai mare cu atât avem şanse mai mari de reuştiă în implementare schimbării. Acest factor influenŃează în asemenea măsură schimbarea încât, personal, considerăm că pentru reuşita unei schimbări putem proceda, tactic, şi la crearea artificială a unei stări de nemulŃumire faŃă de situaŃia curentă. Este foarte importantă prezentarea clară a schimbării, cu cât cel implicat în schimbare ştie mai clar ce trebuie schimbat şi unde se va ajunge, cu atât este mai motivat să participe activ. O mare eroare, întâlnită, din păcate destul de des în practică, este zugrăvirea viziunii schimbării într-o lumină fabuloasă, ceea ce demobilizează persoanele implicate, viziunea nefiind credibilă. Pentru a fi eficientă viziunea schimbării trebuie nu numai să fie descrisă clar ci şi să fie realistă. Primul pas al procesului de schimbare conferă încredere în reuşita schimbării şi în abilitatea managerilor de a conduce schimbarea, de aceea este recomandabil ca schimbare să înceapă cu paşii de care suntem siguri de succes chiar dacă aceştia nu sunt unii decisivi în economia generală a schimbărilor urmărite. Costul schimbării condiŃionează viteza procesului novator, cu cât costul este mai mare cu atât implicarea este mai redusă şi mobilizarea cere mai mult timp.

Aşadar schimbarea organizaŃională este un proces complex ce poate atinge orice aspect al organizaŃiei cu intenŃia de al trece de la o stare curentă la o stare viitoare, considerată superioară din punct de vedre al eficienŃei şi eficacităŃii organizaŃionale.

O prezentare amplă a aspectelor pe care le poate trata schimbarea în organizaŃie face Milan Kubr în „Manualul consultantului în management” (1992):

Page 57: Culturi Organizationale Teza Doctorat

57

„- schimbări în modul de constituire a organizaŃiei (natura activităŃii, forma de proprietate, statutul juridic etc.);

- schimbări ale sarcinilor şi activităŃilor (servicii oferite, furnizori, clienŃi etc.); - schimbări ale tehnologiei utilizate (procese tehnologice, echipamente, scule, unelte,

materiale etc.); - schimbări în structura şi procesele de management (organizarea, luarea deciziilor,

sistemul informaŃional, procedurile de control etc.); - schimbări în cultura organizaŃiei (valori, tradiŃii, influenŃe, stilul de conducere etc.); - schimbări în rândul angajaŃilor (echipa managerială, procesul de angajare,

competenŃa, atitudinile, motivaŃiile etc.); - schimbări ale performanŃei organizaŃionale (financiare, economice, sociale etc.); - schimbări ale imaginii organizaŃiei” (apud. Predişcan, M, 2004, pp. 6-7). Aşa cum aminteam mai sus obiectivul principal al schimbării este acela de a creşte

performanŃa organizaŃiei până la un nivel prestabilit. În practică însă rezultatul final al procesului de schimbare se poate abate în proporŃii variate de la acest nivel dorit. În aceste condiŃii, studiile schimbării organizaŃionale îşi propun să creeze premisele necesare diminuării acestui posibil decalaj între nivelul de performanŃă dezirabil şi cel propriu-zis atins.

Dintre toate aceste aspecte ale organizaŃiei pe care un proces de schimbare le poate aborda, demersul nostru investigativ se opreşte asupra schimbărilor de ordin cultural, schimbări survenite la nivelul valorilor, tradiŃiilor, obiceiurilor sau stilurilor de conducere, ori a altor elemente culturale ale organizaŃiei. Abordăm această problematică pentru că elementele culturale ale organizaŃiei sunt suportul oricăror modificări, ceea ce le sporeşte importanŃa în cadrul organizaŃiei. Indiferent de aspectul organizaŃional supus schimbării, indiferent că este vorba de o schimbare în structura organizaŃională, în tehnologia folosită sau în procesele de management, cultura organizaŃională nu poate fi neglijată, orice proces de schimbare se află sub influenŃa acestor elemente culturale putând fi facilitat sau, din contră, frânat ori chiar stopat.

Schimbarea în cultura organizaŃională poate fi definită ca procesul de transformare organizaŃională profundă ce vizează modificarea, îmbunătăŃirea ori chiar înlocuirea unor elemente culturale (valori, norme, principii, tradiŃii, obiceiuri, stiluri de acŃiune şi viaŃă etc.) sau chiar a întregului ansamblu cultural al organizaŃiei în scopul de a susŃine creşterea performanŃei. Acest proces este anevoios şi de durată, unii autori menŃionează faptul că doar după cinci până la zece ani se poate vorbi de o schimbare culturală completă şi durabilă (Bogathy, Z, 2004). 5.5. Modele de schimbare organizaŃională

Modelul este definit în dicŃionarul explicativ ca fiind un „sistem ideal (logic-matematic) sau material cu ajutorul căruia pot fi studiate, prin analogie, proprietăŃile şi transformările unui alt sistem mai complex”. În aceste condiŃii înŃelegem prin model de schimbare un set de proceduri după care pot fi proiectate, descrise şi explicate procesele de schimbare organizaŃională.

Numeroşi specialişti care au abordat problematica schimbării în organizaŃie au descris în felurite modalităŃi procesul schimbării, dar toŃi cu intenŃia de a prezenta o variantă viabilă de implementare a noului în organizaŃie. Aşadar, vom prezent în cele ce urmează câteva din cele mai edificatoare modele de schimbare, modele ce ar putea constitui un real suport pentru construirea propriului nostru model de schimbare / menŃinere a culturii organizaŃionale în organizaŃiile universitare româneşti.

Page 58: Culturi Organizationale Teza Doctorat

58

Modelul Kurt Lewin Kurt Lewin propune, încă din anii '50, un model de schimbare, construind astfel

primul model de acest gen consemnat de literatura de specialitate. Modelul psihosociologului american de origine germană, presupune parcurgerea a

trei etape: 1. DezgheŃarea – unde are loc perceperea stării actuale ca fiind nesatisfăcătoare; 2. Schimbarea – presupune implementarea programului de schimbare; 3. ReîngheŃarea – în acest moment se încearcă permanentizarea atitudinilor şi

comportamentelor generate de noua schimbare / inovare. Modelul Schein de schimbare a culturii organizaŃionale Specialistul american construieşte un model de schimbare în care etapele procesului

de schimbare culturală sunt puse în corelaŃie cu fazele de dezvoltare / maturizare organizaŃională (Schein, E., 1992). Pentru fiecare etapă evolutivă a organizaŃiei (înfiinŃare, dezvoltare şi maturitate) sunt prezentate şi analizate o serie de proceduri specifice pentru implementarea unor schimbări culturale. Modelul se bazează pe o abordare sistemică a relaŃiei „mediu-organizaŃie-cultură organizaŃională, o relaŃie ce este supusă permanent diferitelor presiuni şi care necesită schimbări continue” (Năstase, M., 2007, p. 368).

Modelul Schein este un model realist care ia în considerare evoluŃia naturală a organizaŃiei, considerând cultura organizaŃională ca un tot unitar bazat pe intereacŃiunea diferitelor elemente componente. Pentru o vizualizare şi comprehensiune corectă a modelului propunem tabelul de mai jos (T.1.5.5.).

T.1.5.5. Modelul Schein de schimbare a culturii organizaŃionale

ETAPA MECANISMUL DE SCHIMBARE CULTURALĂ

1. ÎnfiinŃare şi creştere

1.1. Schimbare treptată prin evoluŃie generală şi specifică Într-un mediu economic fără presiuni deosebite, orice organizaŃie are o evoluŃie generală firească (se dezvoltă structural, diversifică obiectul de activitate etc.) în care îşi promovează un set de elemente cultural, construindu-şi o anumită cultură organizaŃională. În situaŃia în care anumite compartimente ale organizaŃiei suferă infleunŃe şi presiuni externe diferite de restul organizaŃiei, atunci aceste compartimente vor dezvolta elemente culturale specifice ce pot marca cultura întregii organizaŃii.

1.2. Schimbare prin terapie organizaŃională Aceste gen de schimbare are loc atunci când deliberat se urmăreşte identificarea punctele forte şi punctelor slabe ale culturii în încercarea de a modifica anumite elemente culturale care nu susŃin obiectivele organizaŃiei.

Este etapa în care organizaŃia creşte şi se integrează în mediul economic în care se va manifesta în anii următori. De obicei în această etapă presupoziŃiile de bază şi valorile fondatorilor îşi pun amprenta pe formarea culturii organizaŃiei.

1.3. Schimbare prin promovarea unor hibrizi în cadrul culturii

În situaŃia în care organizaŃia se confruntă cu presiuni mari pentru schimbare, când sunt necesare modificări majore pentru a supravieŃui, atunci o primă modalitate de a proceda ar fi promovarea în funcŃii de decizie a unor persoane din interior care înŃeleg şi acceptă schimbarea. Astfel, rezistenŃa la schimbare a membrilor este substanŃial redusă, aceştia percep schimbarea ca venind din interior, de la „unul de-a lor”.

Page 59: Culturi Organizationale Teza Doctorat

59

2. Dezvoltare

2.1. Schimbare prin promovarea selectivă a unor subculturi Compartimente diferite ale unei organizaŃii aflată în această fază a evoluŃiei au dezvoltat deja subculturi aparte, subculturi care pot fi folosite la conturarea culturii de ansamblu a organizaŃiei. Metoda se aseamănă cu metoda hibridării din faza precedentă numai ca aici discutăm de alt nivel, discutăm de un management profesionist centrat pe rezultate şi, ca atare, subclutura selectată trebuie să răspundă cel mai bine acestor cerinŃe de maximă performanŃă. De obicei, în aceste cazuri, sunt puşi în poziŃii centrale de decizie oameni din cele mai performante subculturi ale organizaŃiei.

În această etapă organizaŃia are deja un renume pe piaŃă, este credibilă pentru parteneri şi este căutată de aceştia. Aceasta este etapa în care complexitatea organizaŃiei impune angajarea de manageri profesionişti.

2.2. Schimbare planificată prin proiecte de dezvoltare organizaŃională Acestea sunt schimbări formale de mare amploare în care organizaŃiile apelează la consultanŃi externi specializaŃi care aduc expertiza necesară în aceste cazuri. Majoritatea acestor proiecte vizează organizaŃia în ansamblu sau mari părŃi din acesta.

2.3. Schimbare prin tehnologie Simpla implementare a unei schimbări tehnologice poate atrage numeroase schimbări în organizaŃie în diferite compartimente, de pildă în ceea ce priveşte procesele de muncă, interacŃiunile umane, consolidarea sau slăbirea unor subculturi.

3.Maturitate şi declin

3.1. Schimbare prin infuzie externă de personal Presupune aducerea în organizaŃie a unor personane din exterior care prezintă un set de valori şi credinte compatibile cu profilul cultural ce se doreşte a fi dat organizaŃiei.

Această etapă caracterizează firmele care nu mai au potenŃial de creştere deoarece pieŃele în care activează sunt saturate.

3.2. Schimbare prin conflict şi promovarea miturilor Orice organizaŃie îşi creează un fond cultural propriu, fond ce îi susŃine activitatea. În timp este posibil, însă, ca între valorile declarate şi comportamentul efectiv al angajaŃilor să se manifeste discrepanŃe, care pot duce la conflicte. În aceste cazuri trebuie intervenit şi impuse schimbările culturale şi procedurale de rigoare, astfel încât discrepanŃele să fie atenuate în sensul promovării elementelor culturale care promovează cel mai bine performanŃa organizaŃională.

3.3. Schimbare prin remodelare fundamentală Acest tip de schimbare este de fapt o sinteză a tuturor celor prezentate anterior şi vizează schimbarea fundamentală a culturii organizaŃionale. În acest caz este foarte important ca liderii să perceapă corect nevoia de schimbare şi să o prezinte angajaŃilor în aşa fel încât aceştia să înŃeleagă şi să accepte schimbarea.

3.4. Schimbare prin coerciŃie Avem de a face cu un asemenea tip de schimbare când

Page 60: Culturi Organizationale Teza Doctorat

60

timpul de reacŃie pe care organizaŃia îl are la dispoziŃie pentru a răspunde la solicitările mediului este foarte scurt. O asemenea schimbare este totdeauna impusă de sus în jos, iar angajaŃii nu sunt niciodată consultaŃi, fiind implicaŃi doar în execuŃie.

Este demn de remarcat faptul că modelul Schein vizează într-o manieră extrem de

actuală schimbarea culturală, chiar dacă este conceput încă din anii ’90. Astfel, schimbarea culturală este văzută ca un mijloc pentru suportul organizaŃional al atingerii obiectivelor şi nu ca scop în sine.

Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaŃionale Valorile sunt elemente culturale centrale pentru cultura organizaŃională, gradul de

interiorizarea al acestora recomandă integrarea organizaŃională a angajatului. AcŃiunea de schimbare culturală se poate construi pornind de la schimbarea setului de valori dezirabile organizaŃional. Un astfel de proces este, desigur, unul laborios şi extrem de complicat, fiind necesar un întreg set de demersuri. Modelul Kuczmarski se prezintă, în această direcŃie, ca o metodologie de schimbare a culturii organizaŃionale, având ca suport remodelarea setului axiologic al organizaŃiei (Kuczmarski, S. S., 1995).

Modelul prezintă patru etape, fiecare cu mai multe faze: Etapa I: Dezvoltarea valorilor individuale

Faza I: informarea organizaŃiei şi listarea valorilor personale; Faza a II-a: ierarhizarea primelor cinci valori dorite; Faza a III-a: publicarea listei cu toate valorile angajaŃilor, grupate pe categorii;

Etapa a II-a: Dezvoltarea valorilor în cadrul unor grupuri mici Faza I: revizuirea valorilor individuale şi ierarhizarea pe categorii; Faza a II-a: dezvoltarea setului de valori ale grupului; Faza a III-a: proiectarea modalităŃilor specifice pentru activarea şi consolidarea

valorilor; Etapa a III-a: Angajamentul pentru valorile individuale şi cele ale organizaŃiei

Faza I: angajamentul pentru valorile individuale; Faza a II-a: generarea angajamentului pentru valorile organizaŃionale; Faza a III-a: crearea unor elemente de fixarea a valorilor; Faza a IV-a: solicitarea feedback-ului de la angajaŃi;

Etapa a IV-a: Dezvoltarea valorilor pentru clienŃi Faza I: identificarea valorilor dorite pentru a fi transmise clienŃilor; Faza a II-a: identificarea setului axiologic ce poate fi folosit pentru a dezvolta

produse şi servicii noi. Demersul de schimbare a setului axiologic al organizaŃiei elaborat de Kuczmarski

prezintă o metodologie adecvată unor programe destinate restructurării culturii generale a organizaŃiei, dar poate fi folosit şi în demersuri cu o Ńintă mai restrânsă, de pildă cultura anumitor compartimente.

Analiza modelului ne permite identificarea unor puncte forte, cum ar fi: implicarea angajaŃilor, fapt ce poate diminua rezistenŃa la schimbare; folosirea unor procedee de lucru individual, dar şi în echipă; solicitarea unui feedback rapid sau utilizarea unui proces de învăŃare în spirale repetate. Din altă perspectivă, unii specialişti au identificat şi câteva puncte salbe acestui model: nu se specifică clar ce fel de valori (de profunzime sau de suprafaŃă) pot fi schimbate prin acest model; modelul este totuşi greu de aplicat în organizaŃii de tradiŃie căci valorile sunt elemente culturale dificil de restructurat; este necesară găsirea unui numitor comun între setul de valori al grupului de management şi cel al angajaŃilor (apud. Năstase, M., 2007, pp. 369 - 376). Unele din aceste limite sunt totuşi, credem, uşor de depăşit. Spre exemplu: a reproşa modelului că nu specifică în manieră clară ce valori pot fi abordare este

Page 61: Culturi Organizationale Teza Doctorat

61

puŃin forŃat, personal credem că dată fiind amploarea, sistematica şi complexitatea metodologie de care face uz, modelul permite, desigur cu ajutările şi precauŃiile de rigoare, abordarea oricărui tip de valori organizaŃionale. De altfel, chiar şi Marian Năstase (autorul care a identificat modelului seria de minusuri prezentată mai sus) apreciază că indiferent de limitele identificate, modelul este un instrument util pentru implementarea schimbărilor culturale la nivel organizaŃional.

Nu încheiem acest subcapitol înainte de a mai aminti şi alŃi autori şi modele de schimbare care pot constitui la nevoie repere utile: Beckhard şi Hariss (1977), Beer (1980), Kanter (1983), Tichy şi Devanna (1986), Nadler şi Tushman (1989) sau J. Jvancevich, James H. Donnely şi James Gibson (1989). 5.7. Sursele generatoare ale schimbării organizaŃionale

Sursele generatoare ale schimbărilor sunt extrem de variate, ele pot fi împărŃite în

două mari categorii: surse ce impun schimbarea şi vin din exteriorul organizaŃiei (surse externe) şi surse ce impun nevoia de schimbare din interiorul organizaŃiei (surse interne). În mediul extrem de dinamic şi complex în care se găsesc universităŃile contemporane, schimbarea este o realitate cotidiană, o obişnuinŃă a fiecărei zile la care dacă nu răspundem corespunzător riscăm eliminarea treptată de pe piaŃă. Complexitatea mediului socio-cultural în care se află universităŃile contemporane este dată de o diversitate extremă de factori, factori care prezintă un ritm alert de modificare, diversificând şi potenŃând astfel impactul asupra organizaŃiilor.

În aceste condiŃii managerii care nu reacŃionează la schimbare, managerii care nu consideră influenŃele factorilor externi şi interni asupra organizaŃiei pe care o conduc, riscă diminuarea potenŃialului competitiv al acesteia. Lipsa de reacŃie a managerilor la sursele generatoare de schimbare este exclusă, o reacŃie este imperios necesară, indiferent dacă este o reacŃie proactivă sau reactivă, fie, deci, că anticipează şi modifică mediul, fie că se adaptează la mediu, o organizaŃie modernă nu poate fi statică. Astfel se justifică şi schimbarea de paradigmă în teoria managerială: trecerea de la considerarea organizaŃiei ca fiind un organism static la considerarea sa ca fiind unul dinamic şi integrat în medul ambiant şi, ca atare, analizat din perspectiva teorie sistemelor. Desigur, în acest context, trebuie considerată şi teoria echilibrului de forŃe propusă de Kurt Lewin. Renumitul psihosociolog susŃine faptul că în orice situaŃie există un cuplu de forŃe care acŃionează asupra nevoii de schimbare în sens diferit, unele susŃin nevoia de schimbare, iar altele se opun schimbării. În aceste condiŃii, schimbarea are loc doar în cazul în care forŃele susŃinătoare pot rupe echilibrul. Aşadar, pentru ca schimbarea să aibă loc este necesar să acŃionăm în trei direcŃii: întărirea forŃelor ce susŃin schimbarea, identificarea oportunităŃilor de declanşare a schimbărilor şi reducerea forŃelor ce se opun schimbării. Înainte de a trece în revistă o serie de posibile surse ale schimbării, trebuie să specificăm faptul că răspunsul unei organizaŃii la mediu depinde de câteva caracteristici ale acesteia, ca de pildă: domeniul de activitate, dimensiunea organizaŃiei, poziŃia pe piaŃă, calitatea managementului, resursa umană, cultura organizaŃională, percepŃia şi interesul faŃă de schimbare, tipul de strategie adoptat în organizaŃie. În aceste condiŃii, vom încerca să prezentăm în continuare cele mai importante surse generatoare de schimbare la nivelul mediului universitar, folosind, pe cât posibil exemple cu trimiteri concrete la mediul academic din Ńara noastră. 5.7.1. Sursele externe ale schimbărilor organizaŃionale

Mediul ambiant acŃionează asupra organizaŃilor printr-o gamă extrem de variată de factori. În aceste condiŃii pentru a realiza o analiză corectă şi a determina la fel de bine sursele

Page 62: Culturi Organizationale Teza Doctorat

62

ce impun schimbări la un moment-dat într-o organizaŃie este necesar ca înainte de toate să cunoaştem categoriile de factori externi ce pot acŃiona în acest context organizaŃional: economici, tehnici, politici, juridici, demografici şi socio-culturali. Desigur că acŃiunea acestor factori externi nu este aceeaşi asupra fiecărei organizaŃii, ea depinde de câteva aspecte organizaŃionale, printre care cele mai importante credem a fi: domeniul în care activează organizaŃia, tipul de structură organizaŃională, stadiul de maturitate, dimensiunea organizaŃiei, tipul de management, resursa umană şi, nu în ultimul rând, cultura organizaŃională. 5.7.2. Sursele interne ale schimbărilor organizaŃionale

Aşa după cum am arătat mai sus schimbările în organizaŃie pot fi cerute şi de factori interni. În gama acestora putem include următorii: managementul şi strâns corelat cu acesta politica, strategia, procesul decizional, sistemul informaŃional şi tipul de structură al organizaŃiei, iar pe de altă parte angajaŃii, cultura organizaŃională şi conflictul organizaŃional. 5.8. Sursele de rezistenŃă la schimbările din arealul organizaŃiei

Aşa cum am amintit şi în paginile anterioare, asupra schimbării organizaŃionale acŃionează atât forŃe generatoare de schimbare cât şi forŃe de sens contrar. În această direcŃie, reputatul psihosociolog american de origine germană, Kurt Lewin susŃine că schimbarea nu se poate manifesta decât dacă forŃele generatoare de schimbare exercită o influenŃa mai mare decât cele generatoare de rezistenŃă la schimbare. Aşadar, cunoaşterea forŃelor generatoare de rezistenŃă la schimbare şi a mecanismelor lor este un demers la fel de necesar şi util ca şi cunoaşterea forŃelor generatoare de schimbare.

RezistenŃa la schimbare este o tendinŃa naturală a omului. Orice iniŃiativă de schimbare va fi întâmpinată cu ostilitate într-o manieră direct proporŃională cu amplitudinea ei şi invers proporŃională cu durata hotărâtă pentru implementare. Desigur este de la sine înŃeles că o schimbare de mare amploare se poate afla mai uşor în faŃa unei opoziŃii virulente, decât una de mică amploare care nu presupune numeroase sau drastice elemente de noutate, neavând astfel aceeaşi forŃă de a nelinişti pe cei ce urmează să o adopte. Tot în aceeaşi direcŃie a raŃionamentului putem fi lesne de acord cu faptul că o schimbare concepută a se desfăşură într-un interval mare de timp va primi mai puŃină opoziŃie decât una de tip liberal, realizată într-un termen scut, prima având atuul de a da posibilitatea indivizilor să se acomodeze cu noile cerinŃele.

Desigur cele două aspecte ale schimbării amintite mai sus nu sunt singurele care pot determina rezistenŃa la schimbare, aceasta este cu atât mai mare cu cât: numărul angajaŃilor afectaŃi de schimbare este mai mare; schimbarea nu este făcută într-o manieră transparentă; cultura organizaŃională este conservatoare; managerul desemnat să promoveze schimbarea nu este agreat sau un lider informal puternic se opune (după Predişcan, M, 2004, p129).

Schimbarea organizaŃională poate avea loc la mai multe niveluri, niveluri la care putem vorbi de grade diferite de dificultate în implementarea ei. Într-o ordine crescătoare acestea sunt: la nivelul cunoştinŃelor; la nivelul atitudinilor angajaŃilor; la nivelul comportamentului individual al angajaŃilor; la nivelul comportamentului de grup (după AMCOR, 1992, p87).

Page 63: Culturi Organizationale Teza Doctorat

63

&

Capitolul al cincilea pune în discuŃie un alt concept central al studiului nostru,

anume: schimbarea organizaŃională, accentuând ideea de schimbare a culturii organizaŃionale.

Problematica schimbării organizaŃionale este abordată amplu, pornind de la concept şi etica schimbării, trecând prin taxonomii, teorii, modele, strategii, surse de generare sau de frânare a schimbării şi ajungând până la prezentarea unui model explicativ al rezistenŃei la schimbare (modelul Janssen C.).

Pentru început sunt dezbătute problemele eticii şi analizat conceptul de schimbare. În acest cadru se introduce noŃiunea de schimbare a culturii organizaŃionale, subliniindu-se şi argumentându-se interesul lucrării pentru acest aspect organizaŃional.

Diferitele tipuri de schimbare organizaŃională prezentate sunt încadrate în taxonomii specifice, definite şi exemplificate (unde s-a putut şi cu evitarea redundanŃei) în contextul academic românesc.

Teoriile, modelele şi strategiile sunt prezentate în manieră sistemică, relevându-se interacŃiunea lor şi rolul lor pentru construirea unui design de cercetare a schimbării culturii organizaŃionale. Sunt prezentate atât modele de schimbare (Kurt Lewin, Buchanan şi McCalman, McCalman şi R. Paton, Florescu-Popescu, Predişcan M.), cât şi modele de schimbare a culturii organizaŃionale (Schein, Kuczmarski), încercând să creăm un cadru teoretic de referinŃă pentru studiul empiric. Strategiile de schimbare etalate sunt definite şi exemplificate în contextul mediului universitar. Cadrul teoretic şi observaŃiile personale ne-au permis ca la o serie de strategii ale schimbării să lansăm ipoteze de eficacitate în contextul mediului academic naŃional.

Tot astfel, sursele de generare şi de frânare a schimbării sunt definite, explicate şi exemplificate în contextul mediului academic şi cu precădere al mediului universitar din România contemporană.

Page 64: Culturi Organizationale Teza Doctorat

64

Capitolul VI

Cultură, schimbare şi performanŃă organizaŃională

Moto: „A perfecŃiona înseamnă a schimba,

a fi perfect înseamnă să fi schimbat adesea” Winston Churchill

6.1. Conceptul de performanŃă şi performanŃa organizaŃiei universitare 6.2. Sisteme de cuantificarea a performanŃei organizaŃiilor universitare 6.3. Triada cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională

6.4. Profil cultural favorabil implementării schimbărilor organizaŃionale

Page 65: Culturi Organizationale Teza Doctorat

65

6.1. Conceptul de performanŃă şi performanŃa organizaŃiei universitare

PerformanŃa a fost totdeauna un concept controversat şi totodată o realitate râvnită. În toate domeniile, toate organizaŃiile şi persoanele vizează un nivel ridicat al performanŃei, dar performanŃa ca atare este greu de definit şi, mai mult, extrem de greu de operaŃionalizat. În literatura managerială, performanŃa este definită, iniŃial, ca o conjuncŃie a două concepte, anume: eficacitatea şi eficienŃa organizaŃiei.

„EficienŃa exprimă măsura rezultatelor unei activităŃi raportate la eforturile depuse în acest sens. Creşterea eficienŃei presupune maximizarea rezultatelor, cu minimizarea costurilor. O activitate eficientă este aceea care presupune o anumită pricepere acŃională, tehnică, procedurală, o anumită măiestrie de execuŃie.

Eficacitatea este măsura în care o activitate, un produs sau un serviciu satisface anumite necesităŃi, realizează anumite obiective sau funcŃii” (Dumitru, A.I, 2007, p. 10).

Ca atare eficacitatea (efectiveness) poate fi tradusă prin: „să se facă ceea ce trebuie să se facă”, iar eficienŃa (efficiency) poate fi explicată prin: „cât mai mult cu cât mai puŃine resurse” (Bibu, N., 2002a, p. 62). Combinarea celor două criterii dă naştere unei matrice a performanŃei manageriale, o matrice cu patru cadrane (T.1.6.1.).

T.1.6.1. Matricea performanŃei manageriale (apud. Bibu, N., A., 2002a, p. 63)

EficienŃă /

Eficacitate

Ineficient

Eficient

Eficace

1. Eficace, dar ineficient → o parte a resurselor sunt risipite

2. Eficace şi eficient → performanŃă

Ineficace

3. Ineficace şi ineficient → resursele sunt risipite şi nici

obiectivele nu sunt îndeplinite

4. Ineficace şi eficient → nu se risipesc resursele, dar nu se îndeplinesc nici obiectivele

Analiza matricei performanŃei manageriale relevă cu evidenŃă maximă faptul că

singura situaŃie cu adevărat acceptabilă este cea din cadranul doi, acolo unde avem şi eficacitate şi eficientă. Cadranul trei descrie organizaŃiile ce se află în situaŃia în care însăşi existenŃa le este pusă în pericol, fiind practic la un pas de faliment. Cadranul unu şi cadranul patru prezintă situaŃii problematice, dar discutabile. Astfel, în cadranul unu avem prezentată situaŃia în care organizaŃia îşi atinge obiectivele, ceea ce este un aspect pozitiv, dar acest fapt se realizează cu un consum mare şi nejustificat de resurse. Prin urmare, în acest caz avem nevoie de o gestionare mai bună a resurselor. Dacă analizăm ultima situaŃie, cadranul patru, observăm că deşi resursele nu se risipesc, nici obiectivele nu sunt îndeplinite, ceea ce, în opinia noastră, reprezintă o situaŃie mai gravă decât cea prezentată în cadranul unu. În aceste cazuri organizaŃia nu-şi atinge obiectivele, fapt ce prezintă o ameninŃare a supravieŃuirii pe termen lung dacă managementul nu este capabil să elaboreze strategii şi să determine acŃiuni în direcŃia misiunii organizaŃiei.

Profesorul Nicolae Aurelian Bibu (2002a), pornind de la experienŃa firmelor performante în contextul socioeconomic actual, propune dezvoltarea acestei matrice a performanŃei manageriale prin introducerea unui al treilea termen în ecuaŃia performanŃei. Astfel performanŃa ar trebui calculată în funcŃie de: eficienŃă, eficacitate şi calitatea vieŃii la locul de muncă (quality of work life). Autorul menŃionat susŃinea că, iată, chiar şi în condiŃiile în care un asemenea indicator ridică mari probleme de operaŃionalizare, totuşi este recomandabilă introducerea sa în ecuaŃia performanŃei. Indicatorul quality of work life este introdus în ecuaŃia performanŃei în condiŃiile în care ştiinŃa managementului contemporan consideră resursa umană ca fiind cea mai importantă resursă a organizaŃiilor moderne.

Page 66: Culturi Organizationale Teza Doctorat

66

Potrivit aceluiaşi autor indicatorul quality of work life poate fi măsurat în funcŃie de următorii parametrii: • „un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum trebuie; • condiŃii de muncă sigure şi sănătoase; • ocazii de a învăŃa şi de a folosi noi abilităŃi profesionale; • posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera profesională; • protecŃia drepturilor individuale; • mândria pentru munca propriu-zisă pe care o exercită şi pentru apartenenŃa la organizaŃia

respectivă” (Bibu, N. A., 2002a, pp. 63-64). La acest punct în care am decis că performanŃa organizaŃională este definibilă în funcŃie de eficienŃă, eficacitate şi calitatea vieŃii la locul de muncă nu ne rămâne decât să aplicăm acest principiul şi organizaŃiilor universitare. Acest demers nu este totuşi chiar banal, dar nu poate fi nici prea dificil odată ce am delimitat înŃelesul tuturor termenilor implicaŃi: organizaŃie, universitate, performanŃă, eficacitate, eficienŃă şi calitatea vieŃii la locul de muncă. Înainte de orice, trebuie specificat faptul că o organizaŃiei performantă este aceea care îşi îndeplineşte misiunea, gestionând corect resursele de care dispune şi oferind o calitate ridicată a vieŃii la locul de muncă. Cercetările aferente temei (Burke, J. C., Şerban, A. M. 1999; Cave, M. 1997; Gaither, G., H. 1995; Rupper 1994) au subliniat faptul că performanŃa este determinată de relaŃia directă dintre finalităŃile urmărite şi rezultatele organizaŃiei. Prin urmare, o evaluare corectă a performanŃei unei organizaŃii trebuie privită strict sub lumina misiunii sale. „Astfel, o unitate de cercetare tehnologică nu poate fi pusă alături de o unitate de cercetare fundamentală sau de o instituŃie de învăŃământ. Ele se deosebesc prin misiuni şi deci prin organizare, finanŃare, dar şi motivare” (Ardelean, A., 2007, p. 114).

Am arătat în capitolul al treilea faptul că o universitate are atât puncte comune, cât şi divergente faŃă de oricare alt tip de organizaŃie, prin urmare demersul nostru trebuie să Ńină cont atât de aceste aspecte comune, cât şi de cele specifice. Aşadar, o universitate performantă ar fi acea instituŃie-organizaŃiei care reuşeşte să-şi îndeplinească obiectivele administrative, instructiv-educative şi de cercetare propuse, cu o valoare economică a costurilor comparabilă cu rezultatele obŃinute.

RaŃionamentul logic ne cere, în acest cadru, să definim misiunea universităŃii şi ca atare finalităŃile, obiectivele acesteia în toate cele trei direcŃii (administrativă, instructiv-educaŃională şi de cercetare) pentru a putea vorbi în termeni cât mai corecŃi de performanŃă a organizaŃiei universitare. Aşa cum anticipam de mai multe ori în paginile acestei lucrări, viziunea misiunii universitare este în momentul de faŃă o dilemă majoră a cadrului academic. „ConcepŃia contemporană despre universitate pare a oscila între cele trei sensuri ale acesteia: universitatea pentru studenŃi, universitatea pentru ştiinŃă şi universitatea pentru societate” (VinŃanu, N., 2001, p.21).

Personal suntem convinşi că misiunea universităŃii este aceea de a crea ştiinŃă pură în toate domeniile cunoaşterii, precum şi transmiterea acesteia (ştiinŃei) studenŃilor pe măsura particularităŃilor psihoindividuale şi de vârstă şi a cerinŃelor fireşti ale nivelului de pregătire universitară în care sunt integraŃi, vizând prin orice demers inserŃia socială activă a clienŃilor săi. Aşadar, o universitate trebuie în acelaşi timp să fie şi institut de cercetare, şi instituŃie didactică, iar profesorul universitar trebuie să fie simultan şi cercetător, şi cadru didactic. Nu poŃi fi profesor universitar făcând doar cercetare şi neglijând activitatea didactică, mergi atunci şi lucrează într-un institut de cercetare. Tot astfel, nu poŃi fi profesor universitar şi să te ocupi doar de activităŃi didactice, neglijând cercetarea, mergi atunci şi susŃine activităŃi didactice în învăŃământul preuniversitar. Desigur, este greu să fii şi cadru didactic şi cercetător în acelaşi timp, dar dacă vrem să fim demni de statutul universitar, trebuie să fim.

Astfel, pentru a determina cu adevărat performanŃa unei universităŃi şi a o încadra într-un clasament general şi complet ar fi nevoie să analizam prestaŃia acesteia pe cele trei

Page 67: Culturi Organizationale Teza Doctorat

67

elemente ale performanŃei (eficacitate, eficienŃă şi calitatea vieŃii la locul de muncă) din trei perspective: administrativă, instructiv-educativă şi de cercetare. Orice analiză realizată doar din unul dintre aceste puncte de vedere ar prezenta nu capacitatea totală de a fi performantă a organizaŃiei respective, ci doar performanŃa atinsă în unul din cele trei domenii. Ca atare, vrem să specificăm că evaluarea universităŃilor doar după numărul de articole ISI scrise într-un an nu poate fi relevantă pentru întreaga activitate organizaŃională a acestora, ci doar pentru activitatea de cercetare. De ce să nu se măsoare şi activitatea instructiv-educativă prin, de pildă, rata integrării pe piaŃa muncii în domeniul studiat a absolvenŃilor universitari în primii doi ani de la finalizarea studiilor!? Nu ar fi oare acesta un criteriu valid, nu are oare universitatea şi menirea de a pregătii persoane cu înaltă calificare pentru piaŃa muncii?! Tot în acelaşi sens al discuŃiei, de ce să nu se măsoare şi capacitatea administrativă a universităŃii prin indicatori preluaŃi din cadrul firmelor, căci tot vorbim de universitate antreprenorială?!

Imaginea conturată a conceptului de performanŃă organizaŃională ne duce cu gândul spre elaborarea unui sistem de cuantificare a performanŃei. Literatura de specialitate prezintă numeroase asemenea sisteme, mai mult sau mai puŃin compatibile cu ideea de performanŃă organizaŃională universitară expusă mai sus. Pentru o imagine de ansamblu, cele mai utilizate dintre acestea le vom prezenta în subcapitolul următor.

Demersul nostru investigativ nu-şi propune atât să elaboreze un sistem de măsurare a performanŃei organizaŃionale universitare, cât să identifice cultura performanŃei în universitatea românească. Urmărim acest demers pentru că oricât de greu ar fi să elaborezi un sistem de măsurare a performanŃei organizaŃionale universitare şi mai dificil este demersul de implementare a acestui sistem, mai cu seamă dacă nu cunoaştem modul în care actorii universitari percep noŃiunea de universitate performantă. Acest profil va fi prezentat în ultimul capitol al lucrării, fiind relevat gradul său de compatibilitate vis-à-vis de conceptul de performanŃă organizaŃională universitară, în speranŃa că va putea fi un suport util pentru determinarea indicatorilor de performanŃă universitară şi a modului în care aceştia vor fi implementaŃi. 6.3. Triada cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională

Cultura organizaŃională constituie cadrul general de desfăşurare a tuturor proceselor şi activităŃilor unei organizaŃii. Într-o situaŃie normală, cultura susŃine prin elementele sale (presupoziŃii de baza, valori, norme, reguli, obiceiuri, tradiŃii, simboluri etc.) îndeplinirea obiectivelor organizaŃionale, prin urmare performanŃa. În această interacŃiune apare ca variabilă necesară, în cazurile în care organizaŃia nu mai funcŃionează pe parametrii performanŃi, schimbarea organizaŃională. Desigur, este de la sine înŃeles că schimbarea organizaŃională nu este un scop ca atare, ci doar o modalitate de atingere a unui nivel de performanŃă planificat, deci nu facem schimbări de dragul schimbării.

Unele teorii moderne vad orice schimbare organizaŃională ca fiind una a culturii organizaŃionale, susŃinând că orice modificare adusă sistemului organizaŃional produce inevitabil schimbări şi la nivel cultural. Pentru aceste teorii organizaŃia şi sistemul ei de management se identifică cu propria cultură. Totuşi, personal considerăm că nu toate schimbările organizaŃionale sunt schimbări culturale sau mai bine spus nu toate schimbările au forŃa de a implica şi remodelări ale culturii, dar trebuie recunoscut că toate se desfăşoară pe fondul cultural. Pentru a distinge schimbările culturale de alte tipuri de schimbări ce se pot manifesta într-o organizaŃie prezentăm tabelul 1.6.3.

Schimbare la nivelul sistemului Schimbare la nivelul culturii - orientată spre problemă; - mai uşor de controlat; - implicată în schimbări progresive ale sistemului; - orientată spre îmbunătăŃirea rezultatelor

- orientată spre valori; - în mare măsură necontrolabilă; - preocupată de transformarea credinŃelor fundamentale;

T.1.6.3. Schimbare de sistem vs. schimbare culturală (apud. GherguŃ, A., 2007, p. 164)

Page 68: Culturi Organizationale Teza Doctorat

68

măsurabile ale organizaŃiei; - diagnosticarea implică descoperirea nepotrivirilor în raport cu alte sisteme; - schimbarea leadership-ului nu este esenŃială.

- orientată spre calitatea vieŃii dintr-o organizaŃie, progresul este greu de măsurat; - diagnosticul implică preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncŃionale ale credinŃelor fundamentale; - schimbarea leadership-ului este esenŃială.

După cum am prezentat încă din primele rânduri ale acestei lucrări, teza noastră

doreşte surprinderea interacŃiunii a trei elemente organizaŃionale majore, anume: cultura organizaŃională, schimbarea culturală şi performanŃa organizaŃională în cadrul organizaŃiilor universitare. În aceste condiŃii, vom încerca să prezentăm cuplurile de interacŃiuni ce se manifestă în această tiradă: cultură – schimbare, schimbare – performanŃă şi cultură – performanŃă. Desigur, fiecare din aceste relaŃii este prezentă cu dublu sens.

CorelaŃia cultură – schimbare organizaŃională este una de extremă actualitate pentru mediul organizaŃional contemporan. După cum am prezentat şi în capitolele anterioare, cultura organizaŃională poate fi atât sursă a schimbării, cât şi factor determinant al rezistenŃei la schimbare. Pe de altă parte procesul de schimbare poate duce la stabilizarea unor elemente culturale sau la introducerea altora noi.

De obicei culturile organizaŃiilor modern atribuie schimbării valenŃe pozitive, fiind o sursă de stimulare a schimbărilor. În altă direcŃie, culturile încărcate de tradiŃie şi orientate spre trecut văd schimbarea ca pe ceva dezavantajos, ca pe un semn de neputinŃă al managementului de a menŃine o situaŃie care până acum s-a dovedit eficientă, oferind astfel reale opoziŃii în calea schimbării.

Dacă există într-o organizaŃie elemente culturale care emit opoziŃie la schimbare nu înseamnă că schimbarea nu poate avea loc. În aceste cazuri se recomandă să considerăm următorii parametrii: „felul schimbării care este acceptabilă, ritmul schimbării, capacitatea beneficiarului de a accepta schimbarea, nivelul conducerii şi persoana, munca de convingere şi efortul educaŃional” (State, O., 2004, p.127).

Schimbarea fără suport cultural este o acŃiune dificilă, însă schimbarea culturii fără suport cultural este cu siguranŃă şi mai dificilă. „A schimba cultura înseamnă a lucra asupra a trei componente: fizic, psihologic şi filozofic” (Antonesei, L. şi alŃii, 2000, p. 29). Componenta fizică implică elementele de decor, de mobilier, construcŃiile, ansamblul artefactelor sau simbolurilor palpabile ale organizaŃiei (emblemă, steag, moto, mascotă etc.). Componenta psihologică a culturii organizaŃionale presupune modelarea şi susŃinerea comportamentelor angajaŃilor prin intermediul mesajelor de recunoaştere ori de delegare a deciziei. Componenta filozofică implică nivelul presupoziŃiilor de bază şi valorilor la care se raportează angajaŃii în momentul în care îşi gândesc şi/sau justifică comportamentele şi acŃiunile organizaŃionale. Astfel, schimbare durabilă este o schimbare care atinge decisiv acest nivel filozofic.

Formarea unei noi culturi prin introducerea unor schimbări importante aduse culturii deja existente este un procedeu extrem de delicat şi complex. Astfel, este necesar să Ńinem cont de câteva date importante: • orice schimbare culturală trebuie realizată cu mare atenŃie, determinarea tipului de cultură

al unei organizaŃii nu este o operaŃiune facilă şi o identificare incorectă ne-ar putea îndrepta într-o direcŃie greşită;

• cultura organizaŃională prezintă aspecte ascunse, greu de identificat şi diagnosticat; • o schimbare implementată la nivelul culturii organizaŃionale necesită mult timp, precum

şi cunoştinŃe şi abilităŃi deosebite de management şi comunicare pentru responsabilii schimbări;

• cultura organizaŃională susŃine angajaŃii de-a lungul timpului oferindu-le confort şi protecŃie, ceea ce va determina ostilitatea acestora vis-à-vis de schimbarea ei.

Page 69: Culturi Organizationale Teza Doctorat

69

Aşadar, fondul cultural al organizaŃiei permite într-o mai mică sau mai mare măsură schimbarea, iar aceasta la rândul ei poate determina schimbări în fondul cultural. Spre exemplu: cultura universitară românească include următoarea regulă: „manageri de top, rector sau decan, nu pot aveam mai mult de două mandate”. Prin urmare avem o cultură care cere schimbarea periodică a managerilor de top. Astfel, este foarte probabil ca în urma înlocuirii managerului, cel nou numită în funcŃie să vină cu valori şi atitudini noi, producând treptat ample modificări în fondul cultural.

Ca sugestii operaŃionale de implementarea a unei schimbări culturale la nivel organizaŃional putem considera următoarele cinci direcŃii: schimbarea comportamentului angajaŃilor; ajutarea angajaŃilor în a vedea avantajul schimbării comportamentului; motivarea nevoii de a implementa noile comportamente; socializarea noilor membrii ai organizaŃiei şi înlăturarea vechilor membrii care nu mai corespund noi culturi organizaŃionale (apud. Popescu, D., 2006, pp. 43-44). Trebuie însă să specificăm că în funcŃie de context, în funcŃie de cultura organizaŃională respectivă şi, design, în raport cu schimbările dorite fiecare din aceste direcŃii de acŃiune se poate dovedi eficientă, iar decizia de a proceda într-un fel sau altul trebuie luată după cântărirea adecvată a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei tactici.

Considerând corelaŃia cultură – performanŃă organizaŃională, trebuie să specificăm faptul că literatura de specialitate prezintă cultura organizaŃională ca o posibilă premisă majoră pentru o organizaŃie performantă, precum şi faptul că performanŃa ridicată întăreşte elementele culturale care au susŃinut atingerea ei. Prin urmare, dacă o organizaŃie consideră valoroasă munca în echipă şi această metodă duce la îndeplinirea obiectivelor, atunci atingerea finalităŃilor propuse determină sedimentarea muncii prin colaborare în conştiinŃa angajaŃilor, transformând aptitudinea de a lucra în echipă într-o valoare organizaŃională ce stă la baza selecŃiei resursei umane. Ca atare practicile de succes sunt mult mai uşor acceptate, învăŃate şi reaplicate, deoarece sunt motivate prin succesul reportat.

În studiul acestei corelaŃii sunt identificate în literatura de specialitate trei mari teorii (după Kotter, J.P., Heskett, J.L., 1992, p. 21): • cultura puternică generează obligatoriu performanŃă; • în funcŃie de contextul, de mediul în care se află organizaŃia un anumit tip de cultură

poate genera performanŃă; • numai culturile ce stimulează schimbarea şi adaptarea la mediu produc performanŃă pe

termen mediu şi lung. Autorii susŃin că aceste teorii au apărut succesiv şi că cea din urmă ar fi cea adecvată

situaŃiei socio-economice actuale. Iată care sunt, conform autorilor mai sus menŃionaŃi, caracteristicile unei culturi deschisă la adaptare şi schimbare: „un lider puternic cu o carieră în interiorul organizaŃiei, dar şi cu deschidere spre exterior; un puternic accent pus pe calitatea relaŃiilor cu diverşii parteneri: acŃionari, clienŃi, angajaŃi; o activitate de comunicare şi participare care să permită crearea unei maniere proprii de a acŃiona Ńinând cont de mediul extern” (după State, O., 2004, p.111).

În 1989, Woods a prezentat 53 de variabile ale performanŃei organizaŃionale identificate de specialişti ca fiind influenŃate de către cultura organizaŃională. Aceste variabile sunt împărŃite pe două categorii: atribute tangibile ale performanŃei şi atribute intangibile. Din prima categorie fac parte: profitabilitatea, productivitatea angajaŃilor, stresul muncii şi capacitatea întreprinderilor de a lansa noi produse pe piaŃă. Cea de a doua categorie cuprinde aspecte ca: obligaŃiile managerilor şi salariaŃilor; ataşamentul emoŃional pozitiv; capacitatea organizaŃiei de a planifica şi implementa strategia pe termen lung; supravieŃuirea organizaŃiei; nivelul conflictelor interne; echipa de muncă şi solidaritatea; socializarea noilor angajaŃi; comunicarea în organizaŃie; inovare; încredere; comportament etic; remunerarea angajaŃilor şi cheltuieli cu instruirea etc. (după State, O., 2004, p.109-110).

O organizaŃie ce prezintă o cultură puternică, centrată pe performanŃă, permite managerilor să valorifice potenŃialul cultural în următoarele direcŃii:

Page 70: Culturi Organizationale Teza Doctorat

70

• „proiectarea, promovarea şi aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul şi performanŃele organizaŃiei;

• amplificarea conştientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile şi normele într-o organizaŃie;

• îmbunătăŃirea climatului de muncă şi amplificarea performanŃelor salariaŃilor; • promovarea şi armonizarea iniŃiativelor individuale cu munca în echipă la toate nivelurile

ierarhice; • accelerarea procesului decizional şi sporirea gradului de asumare a responsabilităŃilor de

către salariaŃi; • amplificarea eficacităŃii comunicaŃiilor între şi în cadrul echipelor; • creşterea sensibilităŃii şi interesului salariaŃilor pentru adoptarea unor simboluri, valori şi

norme comportamentale specifice; • amplificarea avantajului competitiv şi îmbunătăŃirea performanŃelor la toate nivelurile

ierarhice datorită motivării mai bune a stakeholderilor şi prin luarea în considerare la un nivel înalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaŃie şi mediu” (Năstase, M., 2007, p. 234).

În concluziile lor la studiile realizate pe corelaŃia cultură – performanŃă organizaŃională, Hesket şi Kotter (1992) au pus accent pe patru aspecte: • cultura poate exercita o influenŃă decisivă asupra rezultatelor pe termen lung; • cultura va juca probabil un rol determinant în reuşita sau eşecul întreprinderilor în

deceniul următor; • formele culturilor negative sunt frecvente, dezvoltându-se chiar şi în organizaŃii conduse

de manageri bine pregătiŃi şi competenŃi; • culturile refractare la schimbare pot fi transformate în sens pozitiv.

Este, astfel, necesar să recunoaştem puternica interacŃiune dintre cultura unei organizaŃii şi performanŃa acesteia, elementele culturale pot susŃine performanŃa, iar performanŃa odată atinsă justifică şi impune în cultura organizaŃiei acele elemente culturale care au dus la realizarea obiectivelor propuse. Raportându-ne la spaŃiul universitar românesc am putea exemplifica cu Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca ce s-a situat în ultimi ani totdeauna pe unul din primele două locuri în Clasamentul universităŃilor româneşti din punct de vederea al activităŃii de cercetare (2004 – locul 2; 2005 – locul 2; 2006 – locul 1; 2007 – locul 2) (Agachi, P., Ş, Nica, P., Moraru, C., Mihălilă, A., 2007, pp. 163 – 170) (pentru anul 2007 vezi Clasamentul Ad Astra – www.ad-astra.ro), clasament realizat pe baza numărului de articole cotate ISI şi prezintă în regulamentul intern de promovare în postul de lector o cerinŃa explicită, ce nu apare la alte universităŃi din Ńară: cel care aspiră la un post de şef de lucrări, trebuie să fi publicat deja o lucrare cotată ISI sau BDI.

CorelaŃia schimbare – performanŃă este una extrem de dinamică. Pentru a atinge nivelul de performanŃă dorit, de multe ori organizaŃiile sunt nevoite să implementeze procese de schimbare, dar şi un nivel de performanŃă odată atins poate impune noi schimbări la nivel organizaŃional pentru a fi menŃinut şi de ce nu depăşit. De subliniat faptul că această interacŃiune schimbare – performanŃă nu se poate desfăşura în afara fondului cultural al organizaŃiei şi că schimbarea nu trebuie urmărită şi implementată decât pentru a produce performanŃă.

Schimbările din cultura unei organizaŃii se pot manifesta spontan sau pot fi schimbări planificare, important este ca ele să vizeze totdeauna atingerea unui nivel de performanŃă mai ridicat. DiferenŃa dintre schimbările spontane (emergente) şi cele planificate poate fi remarcată în funcŃie de trei criterii: amploarea, decalajul şi durata (după Vlăsceanu, M., 2005, p.177).

Concluzionând putem afirma că între cele trei realităŃi organizaŃionale aflate în discuŃie (cultura, schimbarea şi performanŃa) există o relaŃie dialectică, continuă şi circulară. Acest tip de relaŃie se păstrează atât în considerarea întregii triade cât şi dacă luăm în discuŃie

Page 71: Culturi Organizationale Teza Doctorat

71

fiecare pereche posibilă a acesteia: cultură – performanŃă, cultură – schimbare şi schimbare – performanŃă.

În acest context, aşa cum anunŃam şi mai sus, situaŃia ce ne interesează în mod

deosebit este schimbarea culturală, realizată pe fondul cultural al organizaŃiei pentru a atinge nivelul de performanŃă dorit. Pentru a facilita proiectarea şi implementarea corectă a unui asemenea demers vom propune în capitolul următor un model de schimbare/menŃinere a culturii organizaŃionale, pe baza noŃiunilor teoretice prezentate în precedentele trei capitole şi a datelor furnizate de studiul empiric Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc.

6.4. Profil cultural favorabil implementării schimbărilor organizaŃionale

Cultura organizaŃională se poate manifesta atât ca factor de susŃinere şi promovare a schimbărilor organizaŃionale, cât şi ca vector opozant pentru implementarea noului în cadrul organizaŃional. ExplicaŃii, exemple şi prezentări de informaŃii în acest sens am redat în capitolul al cincilea şi în subcapitolul 6.3., astfel încât nu le vom relua aici.

În condiŃiile descrise în paginile anterioare, ipoteza confirmată care poate fi formulată este: dacă între cultură, schimbare şi performanŃă organizaŃională avem relaŃii de interacŃiune şi interdependenŃă atât considerate două câte două, dar şi ca triadă, atunci există o arhitectură culturală, un profil cultural care poate favoriza implementarea schimbărilor organizaŃionale. Desigur, nu putem trece mai departe fără a reaminti şi faptul că schimbările organizaŃionale nu sunt scop în sine, ci trebuie determinate doar în perspectiva creşterii performanŃei organizaŃionale.

Considerând cele de mai sus ca fiind axiome, putem încerca să răspundem la următoarea întrebare: care este acel profil cultural favorabil schimbării în contextul social, economic şi cultural în care se află România contemporană? Pentru a dezvolta răspunsul nostru să operaŃionalizăm întrebarea: 1. Ce caracteristici sociale, economice şi culturale prezintă România contemporană? 2. La ce nivel al elementelor unei culturi organizaŃionale trebuie să discutăm acest profil cultural favorabil schimbării pentru a putea spera să avem un impact cât mai mare? 3. Care poate fi scheletul unui asemenea profil cultural favorabil schimbării? 4. Cum putem „umple scheletul” determinat? 5. Ce argumente pot susŃine arhitectura unui astfel de profil cultural favorabil schimbării?

Aşadar să răspundem pe rând la aceste întrebări, încercând să formulăm un profil cultural care să poată susŃine implementarea schimbărilor în organizaŃiile universitare româneşti. Generic vorbind răspunsurile la primele două întrebări răzbat din paginile anterioare ale lucrării noastre. Astfel, cadrul social, economic şi cultural a fost conturat în subcapitolul 4.6 şi poate fi caracterizat de: dinamism accentuat; perimare rapidă a valorii

Page 72: Culturi Organizationale Teza Doctorat

72

informaŃiilor, cunoştinŃelor, bunurilor, produselor şi serviciilor; concurenŃă acerbă, sporită de integrarea europeană a Ńării noastre şi de tendinŃa de globalizare şi, nu în ultimul rând, multiculturalitate şi chiar interculturalitate. În aceste condiŃii, anticipam că orice organizaŃie care se vrea performantă trebuie să fie deschisă schimbărilor, deci să aibă o cultură proschimbare.

În încercarea de a răspunde la cea de a două întrebare, trebuie să reamintim că, aşa cum prezentam în primul capitol, cultura organizaŃională are mai multe straturi, fiecare cu gradul său de vizibilitate/permeabilitate şi impact asupra celorlalte: de la artefacturi, comportamente, proceduri şi reguli până la valori şi presupoziŃii de bază. Dacă primele sunt direct sau uşor vizibile, cele din urmă sunt indirect şi dificil observabile, ba mai mult prezintă un grad de influenŃă major asupra determinării aspectelor manifeste a primelor. Aşadar, considerăm că pentru a formula un profil cultural favorabil schimbării organizaŃionale, cu un impact cât mai mare, trebuie să abordăm nivelul valorilor organizaŃiei.

Dacă am decis să abordăm nivelul valorilor organizaŃionale pentru a formula un profil cultural favorabil schimbării şi vrem ca acest profil să corespundă caracteristicilor sociale contemporane, ba mai mult să poată fi aplicat cu relevanŃă în organizaŃiile universitare, atunci putem folosi ca „schelet” pentru dezvoltarea sa modelul de analiză culturală bazat pe dimensiuni culturale, exprimate la nivelul valorilor şi pe particularităŃile sociale, economice şi culturale contemporane, prezentat de noi în secŃiunea 4.6. a acestei lucrări. Acest model prezintă următoarele nouă dimensiuni culturale: universalism/particularism; colectivism/individualism; distanŃa faŃă de putere, evitarea incertitudinii, statut social atribuit/statut social realizat; specific/difuz; neutru/emoŃional, raportarea la timp şi orientare câtre sine/orientare către exterior. Modelul se bazează pe cercetările, instrumentele şi modelele de analiză culturală propuse de Fons Trompenaars (1993) şi Geert Hofstede (1996).

În condiŃiile în care avem cele nouă dimensiuni culturale ale profilului ne rămâne să răspundem la cea de a patra întrebare, deci să decidem care este orientarea culturală din fiecare dimensiune care ar putea favoriza schimbarea organizaŃională. Judecând în reperele trasate, personal considerăm că un profil cultural descris în parametrii din tabelul T.1.6.4. poate fi un profil favorabil schimbării.

T.1.6.4. Profil cultural favorabil schimbării

Dimensiune cultural TendinŃa culturală Grad de impact

Universalism (U) / Particularism (P) U foarte mare

Colectivism (C) / Individualism (I) Mediu Mediu

Evitarea incertitudinii (EI) EI mică Mare

Distanta fata de putere (DP) DP mică Mediu

Neutru (N) / EmoŃional (E) Mediu Mic

Specific (S) / Difuz (D) Mediu Mare

Status atribuit (SA) / Statut realizat (SR) SR Mare

Raportare la timp (RT) Mediu Mediu

Orientarea către sine (OS) / Orientare externă (OE) OS Mic Tabelul de mai sus prezintă în prima coloană cele nouă dimensiuni ale modelului de

analiză culturală, în coloana a doua este etalată tendinŃa culturală din fiecare dimensiune care poate favoriza schimbarea organizaŃională, iar în coloana a treia este trecut gradul de impact al fiecărei dimensiuni în raport cu celelalte în ceea ce priveşte influenŃa pozitivă asupra implementării schimbărilor organizaŃionale. După cum se poate observa am considerat patru grade de impact: foarte mare, mare, mediu şi mic. Datorită aspectului sistemic al culturii

Page 73: Culturi Organizationale Teza Doctorat

73

organizaŃionale şi implicit al celor nouă dimensiuni culturale determinate nu considerăm că avem dimensiune culturală care să nu prezinte un minim impact asupra schimbării organizaŃionale. Aşadar, în folosirea diverselor calcule statistice, fiecărui grad de impact i se va atribui un scor numeric după cum urmează: „foarte mare = 4”; „mare = 3”; „mediu = 2” şi „mic = 1”.

La acest punct nu ne rămâne altceva de făcut decât să răspundem la ultima întrebare operaŃională formulată mai sus, deci, să argumentăm pentru fiecare dimensiune tendinŃa culturală hotărâtă ca fiind favorabilă schimbării şi gradul de impact aferent acesteia. În această direcŃie, la prima vedere, am putea aduce două tipuri de argumente: unul, empirice pornind de la datele cercetărilor lui Geert Hofstede şi ale celor lui Fons Trompenaars şi altul, de raŃionament logic pornind de la cum putem explica dimensiunea şi tendinŃa culturală respectivă şi cum ar putea avea acestea impact asupra schimbării.

Datele empirice furnizate de cercetările celor doi autori trebuie însă folosite cu mare precauŃie. Modelul propus de noi pentru profilul cultural ce favorizează schimbarea nu imită modelele celor doi autori, ci le combinăm: dacă şapte dimensiuni din modelul nostru pot fi considerate compatibile (vezi secŃiunea 4.6.) cu cele ale modelelor originale, două dimensiuni culturale nu au această calitate (neutru/emoŃional şi raportarea la timp), iar din alt punct de vedere instrumentul de colectare a datelor propus este total diferit de instrumentele modelelor originale.

Astfel, Ńinând cont de integrarea în UE a României, de orientările ei vest-europene şi nord-americane, precum şi de recunoscuta superioritate la nivelul performanŃei academice a organizaŃiilor universitare din aceste Ńări faŃă de cele din Ńara noastră, putem considera că: 1. profilurile culturale ale acestor Ńări cu medii dinamice şi extrem de concurente favorizează schimbarea pentru a putea fi performante într-un mediu dinamic şi concurenŃial şi 2. un asemenea profil poate favoriza schimbare şi în contextul românesc actual din ce în ce mai similar cu cel al Ńărilor în discuŃie.

Studiile lui Geert Hofstede prezintă, în general, pentru Ńările vest-europene (facem referire aici în special la Germania, FranŃa şi Marea Britanie) şi pentru Ńările nord-americane (Canada şi SUA): o distanŃă mică faŃă de putere; o evitare a incertitudinii medie sau chiar mică; un individualism foarte mare; o orientare pe termen scurt şi un indice de masculinitate mediu spre mare (Nicolescu, O. 1997; Bibu, N. 2002 sau www.geert-hofstede.com). Pe acelaşi model de analiză datele pentru România sunt: distanŃă foarte mare faŃă de putere, evitare mare a incertitudinii, individualism scăzut şi indicele de masculinitate mediu. Comparând, se pare că, în general, perspectivele culturale diametral opuse celor manifeste în Ńara noastră sunt cele care favorizează schimbarea. Valorificarea acestor date, ne pune în situaŃia de a putea susŃine următoarele opŃiuni din profilul favorabil schimbării: • distanŃa mică faŃă de putere favorizează schimbarea;

Am acordat acestei dimensiuni un grad mediu de impact asupra schimbării considerând că un scor foarte mic al distanŃei faŃă de putere poate facilita opoziŃia angajaŃilor vis-à-vis de schimbările propuse de conducere şi invers un scor foarte mare al distanŃei faŃă de putere poate frâna iniŃiativele de schimbare venite de la angajaŃii din straturile inferioare ale organigramei. În această logică am considerat oportun să abordăm un scor mic al distanŃei faŃă de putere, dar să acordă un grad mediu de impact şi nu să lasă un scor mediu al distanŃei faŃă de putere şi să acordăm un grad mare sau foarte mare de impact, mizând pe importanŃa unei orientări sigure în direcŃia unei mici distanŃe faŃă de putere pentru a favoriza schimbarea organizaŃională. • gradul redus de evitare a incertitudinii este favorabil schimbării;

Acestei dimensiuni am acordat un grad mare de impact asupra proceselor de schimbare organizaŃională, pornind de la premisa că schimbarea implică noutate, deci incertitudine şi prim urmare gradul de acceptare sau nu a imprevizibilului, maniera optimistă

Page 74: Culturi Organizationale Teza Doctorat

74

sau pesimistă de a aborda situaŃiile neprevăzute are impact major asupra felului în care angajaŃii se raportează la procesele de schimbare. • indicele de masculinitate/feminitate este introdus în modelul nostru în dimensiunea

neutru/emoŃional, ca atare putem susŃine că un scor mediu în această dimensiune poate favoriza schimbarea;

Introducerea aspectelor legate de disputa de gen în dimensiunea neutru/emoŃional şi evidenta diminuare a impactului acestei dispute în contextul contemporaneităŃii, precum şi faptul că în mediul universitar genul feminin este bine reprezentat, chiar şi în funcŃii de conducere, sunt premisele care ne-au determinat să acordăm acestei dimensiuni un grad de impact mic asupra proceselor de schimbare din organizaŃie, având desigur condiŃia unui scor mediu, deci un echilibru între neutru şi emoŃional. • datele empirice ale cercetărilor la care facem referinŃă relevă un individualism mare ca

fiind un cadrul cultural favorabil schimbărilor; Ca primă observaŃie avem o contradicŃie între profilul propus de noi şi datele

empirice etalate. Totuşi, datorită faptului că alături de gradul de „altruism” sau „egosim” pe care în esenŃă îl măsoară dimensiunile modelelor Hofstede şi Trompenaars în modelul nostru am pus accent şi pe maniera de a prefera munca în echipă sau pe cont propriu (itemii 8, 16 şi 32 din chestionarul de determinare a culturii organizaŃionale universitare), considerând acest aspect mai important pentru mediul universitar şi pentru situaŃia contemporană în care se marşează pe munca în echipă, am acordat acestei dimensiuni un grad de impact mediu asupra schimbărilor organizaŃionale, în condiŃiile unui scor central. • o orientare pe termen scurt este favorabilă schimbărilor;

Modelul de analiză culturală propus de noi consideră relaŃia cu timpul pe cele trei coordonate temporale (trecut, prezent şi viitor), iar modelul lui Hofstede consideră doar două orientări (pe termen scurt sau prezent şi pe termen lung sau viitor). În aceste condiŃii opŃiunea noastră pentru un scor mediu la dimensiunea raportarea la timp care ar favoriza procesele de schimbare pare a fi una corectă. Am acordat un grad de impact mediu considerând că o orientare pe termen scurt ar favoriza în special schimbările emergente, cele punctuale, neplanificate sau, mai bine zis, tactice şi nu strategice. Aceste schimbări strategice pot fi favorizate de considerarea unei uşoare orientări pe termen lung (de aici grad de impact mediu). Aşadar o orientare cu adevărat favorabilă schimbărilor este cea axată pe aplicarea tacticilor, pe termen scurt, dar fără a neglija realizarea strategiei, deci, de lungă durată. O astfel de atitudine poate avea un impact mult mai pozitiv faŃă de procesele de schimbare, decât una orientată spre trecut, care menŃine canoanele tradiŃionale sau una excesiv de strategică, deci pe termen lung, care poate riscă să aplice parametrii strategici chiar dacă nu corespund contextului, neglijând valorificarea situaŃiilor neprevăzute şi diminuând astfel gradul de toleranŃă şi abordare pozitivă a proceselor schimbării.

Pentru a discuta celelalte dimensiuni ale profilului cultural favorabil schimbării, vom face referire la cercetările lui Fons Trompenaars. În aceste cazuri, datele empirice prezintă pentru aceleaşi Ńări vest-europene şi nord-americane următoarele tendinŃe culturale: orientare categorică spre universalism – scoruri mari şi foarte mari; grad mare de specificitate, orientare categorică spre sine, iar dimensiunea statut social atribuit/statut social realizat prezintă un scor mediu uşor spre statut realizat. Pentru Ńara noastră identificăm următorul contur cultural: universalism mediu, cultură difuză (apud Bibu, N., A., 2002, p.46), statut social atribuit şi orientare spre sine (Bibu, N., A., 2002, pp.18 - 71). Potrivit acestor considerente cele patru opŃiuni culturale ale profilului favorabil schimbării, rămase de argumentat, pot fi discutate astfel: • gradul mare de universalism favorizează procesele de schimbare organizaŃională;

Astfel, se pare că opŃiunea noastră pentru universalism şi pentru un grad foarte mare de impact asupra proceselor de schimbare a dimensiunii universalism / particularism este una corectă. Acordarea unui grad „foarte mare de impact” acestei dimensiuni are la bază

Page 75: Culturi Organizationale Teza Doctorat

75

observarea scorurilor extrem de mari la această dimensiune ale Ńărilor dezvoltate şi perspectiva scorului mediu pe care îl are Ńara noastră. • orientarea spre sine este favorabilă proceselor de implementare a schimbărilor în

organizaŃie; În acest caz, se pare că alegerea noastră pentru o orientare spre sine în profilul

cultural favorabil schimbării este justificată. Gradul mic de impact acordat este determinat de existenŃa deja a unei orientări spre sine şi în Ńara noastră. În aceste condiŃii, atâta timp cât avem acelaşi profil cultural pe această dimensiune cu Ńările dezvoltate, dar altă manieră de a aborda schimbările şi alt nivel performanŃial, presupunem că influenŃa acestei dimensiuni vis-à-vis de procesele de schimbare este mică. • statutul social realizat este o opŃiune culturală favorabilă schimbării organizaŃionale;

Deşi această dimensiune prezintă chiar şi în Ńările dezvoltate doar o slabă tendinŃă spre statut social realizat, personal am propus o orientare categorică spre status social realizat ca fiind o orientare favorabilă schimbării, în condiŃiile unui grad mare de impact al dimensiunii culturale. În această opŃiune am pornit de la considerarea orientării categorice spre statut social atribuit pentru Ńara noastră şi am luat în calcul cadrul antitetic (favorabil schimbării) în raport cu orientarea culturală a României prezent la celelalte dimensiuni. • orientarea culturală de natură specifică este favorabilă schimbărilor;

Dacă abordăm această dimensiune culturală exact aşa cum o prezintă datele empirice, atunci trebuie să recunoaştem o orientare specifică favorabilă proceselor de schimbare şi un grad de impact mare. Totuşi, gândindu-ne că un grad mare de specificitate ar putea impune o anumită stricteŃe în comunicare şi corelând logic acest aspect şi cu opŃiunea făcută la nivelul dimensiunii universalism/particularism am decis să optăm pentru un grad mare de impact, dar pentru un scor mediu al relaŃiei specific/difuz ca fiind ecuaŃia optimă pentru a favoriza schimbarea organizaŃională, încercând astfel să nu ducem la extrem respectul faŃă de reguli şi de cadrele formale în profilul cultural propus.

Acest profil cultural favorabil schimbării va fi folosite pentru discutarea datelor furnizate de studiul empiric prezentat în capitolul următor şi intitulat Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc. Desigur, trebuie să admitem că este o propunere operaŃională, care deşi viabilă, susŃinută de argumente logice şi date empirice, poate suporta îmbunătăŃiri.

Page 76: Culturi Organizationale Teza Doctorat

76

&

Capitolul al şaselea este menit să introducă al treilea termen de bază al cercetării

noastre, performanŃa organizaŃională, şi să explice interacŃiunea triadei centrale a studiului: cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională.

NoŃiunea „performanŃă organizaŃională” este definită şi discutată iniŃial în cadrul firmelor. Apoi, pornind de la acest cadru de referinŃă, definim şi aplicăm performanŃa organizaŃională în contextul organizaŃiilor universitare, propunând o definiŃie a performanŃei organizaŃionale universitare şi, ca atare, un cadru general de măsurare a acesteia. DefiniŃia performanŃei organizaŃionale universitare consideră ca axiomă misiunea universităŃii, misiune definită în manieră operaŃională şi originală.

Studiul nu-şi propune dezvoltarea unui model de măsurare a performanŃei organizaŃionale, ci analiza culturii performanŃei, dar cum nu putem discuta de performanŃă şi de cultura performanŃei fără a observa cum poate fi ea măsurată, prezentăm în subcapitolul al doilea mai multe modele de cuantificare, modele internaŃionale (Shanghai, US New, Times Higer Education Supplement) şi modele naŃionale (Ad Astra, Agachi, P. Ş., Nica, P., Moraru, C., 2005; Nica, P, 2000).

SecŃiunea a treia a capitolului prezintă interacŃiunea triadei cultură – schimbare – performanŃă prin explicare teoretică şi exemple din studii care au abordat diferite segmente ale interacŃiunii (cultură – schimbare, cultură – performanŃă sau schimbare – performanŃă). Fiecare segment al triadei este abordat separat, încercând, pe cât posibil, exemplificări din arealul universitar românesc, iar la final este prezentată imaginea întregii triade. Demn de remarcat este faptul că ideea de a corela cele trei aspecte organizaŃionale printr-un singur studiu empiric este una originală, până în prezent realizându-se studii doar pe diferite cupluri ale triadei şi nu pe întreaga interacŃiune.

Ultima secŃiune a capitolului prezintă un profil cultural favorabil implementării schimbărilor organizaŃionale. Acest profil este o construcŃie originală. Realizarea profilului favorabil schimbării consideră modelul de analiză culturală prezentat în capitolul al patrulea, ca atare este un profil cultural care corespunde particularităŃilor socioeconomice şi culturale contemporane şi are la bază cercetări fundamentale în domeniu: Fons Trompenaars, 1993 şi Geert Hofstede, 1996.

Ideea centrală a capitolului este aceea că nu putem impune un sistem de măsurare a performanŃei organizaŃionale universitare dacă nu ştim ce înŃeleg universitarii prin universitate performantă şi cum se raportează la aceasta, prin urmare dacă nu avem o imagine a culturii performanŃei în mediul academic.

.

Page 77: Culturi Organizationale Teza Doctorat

77

Capitolul VII

Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc

Moto:

„Important este să nu te opreşti din a-Ńi pune întrebări” Albert Einstein

7.1. FinalităŃile studiului

7.2. Valoarea adăugată a studiului 7.3. Eşantionul studiului

7.4. Ipoteze şi variabilele considerate 7.5. Design-ul şi metodologia 7.6. Prezentarea şi interpretarea datelor furnizate de cercetarea de teren 7.7. Produse operaŃionale ale studiului

7.7.1. Un posibil model de schimbare/menŃinere a culturii organizaŃionale universitare

7.7.2. Cultura performanŃei universitare – un sistem de indicatori de performanŃă organizaŃională

7.7.3. Profiluri ale culturii organizaŃionale în spaŃiul academic românesc 7.7.3.1. Profilul cultural al universităŃilor româneşti contemporane 7.7.3.2. Profilul cultural al universităŃilor politehnice 7.7.3.3. Profilul cultural al universităŃilor clasice 7.7.3.4. Profilul cultural al universităŃilor de medicină 7.7.3.5. Profilul cultural al specializărilor umaniste 7.7.3.6. Profilul cultural al specializărilor realiste 7.7.3.7. Profilul cultural al specializărilor socio-umane 7.7.3.8. Profilul cultural al personalului universitar de gen masculin 7.7.3.9. Profilul cultural al personalului universitar de gen feminin 7.7.3.10. Profilul cultural al personalului cu funcŃii manageriale 7.7.3.11. Profilul cultural al cadrelor didactice universitare 7.7.3.12. Profilul cultural al personalului auxiliar 7.7.3.13. Profilul cultural al studenŃilor

7.8. DiscuŃii pe baza comparării profilurilor culturale determinate

Page 78: Culturi Organizationale Teza Doctorat

78

Studiul are ca idee centrală următorul raŃionament: universitatea românească are

nevoie de performanŃă de nivel european; pentru îndeplinirea acestui deziderat sunt necesare programe de schimbare, care nu pot fi implementate cu succes decât pe baza cunoaşterii şi abordării adecvate a culturii organizaŃionale universitare.

7.1. FinalităŃile studiului

Setul finalist al studiul Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc prezintă următoarea arhitectură:

Scopul studiului identificarea profilului cultural al organizaŃiilor universitare din România, vizând

determinarea punctelor tari, a punctelor slabe, a ameninŃărilor, dar şi a oportunităŃi de exploatare a acestui profil, în contextul social contemporan, din perspectiva implementării schimbărilor organizaŃionale pentru creşterea performanŃei universitare.

Obiectivele cadru

Oc1. – determinarea profilului cultural general al universităŃilor româneşti şi a posibilelor sale subprofiluri culturale; Oc2. – conturarea conŃinutului epistemic al conceptului universitate performantă şi a setului de indicatori culturali al acestuia în arealul universitar românesc; Oc3. – formularea unui model de schimbare / menŃinere a culturii organizaŃionale universitare.

Obiectivele de referinŃă Or1. – să identificăm pentru cadrul universitar românesc valorile aferente fiecărei dimensiuni culturale, potrivit modelului de analiză culturală propus (cap. 4); Or2. – să listăm particularităŃile specifice culturii organizaŃionale universitare româneşti pe elemente ca: artefacturi, simboluri, misiuni, mituri şi proceduri; Or3. – să evidenŃiem aspecte caracteristice culturii performanŃei universitare manifestate în organizaŃiile academice româneşti; Or4. – să listăm particularităŃile proceselor de schimbare puse în act de către universităŃilor romaneşti; Or5. – să identificăm forma şi conŃinutul interacŃiunii cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională la nivelul universităŃilor româneşti. 7.3. Eşantionul studiului

Având în vedere obiectivele propuse, studiul nostru implică o procedură de eşantionare pe trei direcŃii:

• eşantionul necesar determinării profilului cultural al universităŃilor româneşti prin aplicarea chestionarului de investigare a culturii organizaŃionale universitare;

• eşantionul în vederea definirii conŃinutului epistemic al conceptului universitate performantă;

• eşantionul de unităŃi universitare utilizat în realizarea studiilor de caz pentru a completa profilul cultural al universităŃii româneşti şi pentru a identifica particularităŃile proceselor de schimbare.

Page 79: Culturi Organizationale Teza Doctorat

79

Realizarea studiului pe aceste direcŃii va permite construirea unui model de schimbare / menŃinere a culturii organizaŃionale a unităŃilor universitare şi determinarea corelaŃiilor existente între trei aspecte organizaŃionale extrem de importante: cultura organizaŃională, implementarea schimbărilor în organizaŃie şi performanŃa organizaŃională.

* Eşantionul pentru determinarea profilului cultural al universităŃilor româneşti prin

aplicarea chestionarului de investigare a culturii organizaŃionale are la bază Topul universităŃilor din România, 2007, realizat de asociaŃia Ad Astra a cercetătorilor români pe baza articolelor ştiinŃifice publicate de personalul universitar în reviste recunoscute internaŃional şi cotate ISI Web of Science în 2006 (www.ad-astra.ro). În determinarea eşantionului am considerat acest document din două motive: primul - se bazează pe un studiu care a sondat toate universităŃile din Ńara noastră, fie ele de stat sau private, şi ce de al doilea - include o clasificare pe baza unor criterii de performanŃă recunoscute internaŃional, ceea ce poate constitui o premisă majoră pentru studiul nostru, studiu ce urmăreşte şi definirea conceptului de universitate performantă.

Am realizat o eşantionare aleatoare. Cei chestionaŃi au fost cei care se aflau în universitate în ziua sau zilele acŃiunii şi, desigur, şi-au dat acordul să participe la studiul nostru.

Conturarea propriu-zisă a eşantionului s-a realizat răspunzând la următoarele întrebări: „în câte universităŃi aplicăm chestionarul?” şi „la ce tip de personal universitar aplicăm chestionarul?”. Clasamentul amintit prezintă 50 de universităŃi de pe întreg teritoriul Ńării. În aceste condiŃii, deşi am decis să folosim un eşantion aleator, am aplicat chestionarul în unsprezece universităŃi, în alegerea cărora am Ńinut cont de următoarele criterii: zona geografică în care este situată unitatea; profilul universităŃii şi poziŃia universităŃii în clasament, astfel încât să avem în eşantion unităŃi universitare de orice tip (clasic, politehnic sau medical), din toate provinciile istorice ale tării (Transilvania, Moldova şi łara Românească) şi din fiecare cincime a clasamentului, dar cu accent pe primele două pentru a putea determina corelaŃia cultură – performanŃă. După cum am descris şi în paginile capitolului al III-lea, cultura organizaŃională universitară are câteva subculturi importante, din care amintim aici câteva: cultura cadrelor didactice, cultura personalului auxiliar şi cultura studenŃilor. În aceste condiŃii, ne considerăm îndreptăŃiŃi să aplicăm chestionarul tuturor acestor categorii de persoane, acordând, totuşi, o pondere mai mare personalului didactic universitar (60% cadre didactice, 30% personal auxiliar şi 10% studenŃi). Aşadar am urmărit în fiecare universitate aplicarea a 110 chestionare, din care 66 cadre didactice, 33 personal auxiliar şi 11 studenŃi. Am hotărât astfel deoarece este evident că personalul didactice universitar constituie categoria de subiecŃi reprezentativă pentru mediul în discuŃie, deşi nu putem neglija şi importanŃa celorlalte categorii menŃionate. Această proporŃie am încercat să o păstrăm pentru fiecare universitate şi respectiv fiecare facultate sau departament, astfel încât să fie acoperită în întregime structura universităŃii în care s-a aplicat la un moment dat acest instrument al cercetării. Aşadar, doar dincolo de aceste repere construirea eşantionului este aleatoare.

Precizăm că rata răspunsurilor valide este de 76,36% şi că avem patru cazuri cu o abatere semnificativă de la acest procent. Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol Davila” din Bucureşti au o rată a răspunsurilor sub medie, iar la Universitatea „Ştefan cel Mare” din Suceava şi la Universitatea din Oradea receptivitatea a fost atât de mare încât au fost aplicate şi chestionare suplimentare. Eşantionul dat de numărarea chestionarelor valide prezintă 924 subiecŃi cu următoare distribuŃie pe categorii: 54% cadre didactice, 31,39% personal auxiliar şi 14,61% studenŃi. Avantajul acestui eşantion este faptul că permite o imagine de ansamblu asupra culturii organizaŃionale universitare şi chiar compararea unor subculturi ca a cadrelor

Page 80: Culturi Organizationale Teza Doctorat

80

didactice, a personalului auxiliar şi a studenŃilor etc., desigur în limita sa statistică. Eşantionul studiului este prezentat de tabelul şi de graficul de mai jos.

* În determinarea eşantionului pentru şedinŃele de focus-grup, care vizează definirea conceptului de universitate performantă, am pornit într-o manieră axiomatică de la faptul că fiecare categorie de persoane care intră în contact direct cu universitatea are propria imagine despre o universitate performantă, imagine ce ar fi utilă în conturarea unei definiŃii a conceptului nostru. Astfel am realizat trei sesiuni de focus-grup cu trei categorii de persoane: cadre didactice universitare (10 persoane), personal auxiliar (10 persoane) şi studenŃi (25 persoane).

*

G1. Graficul eşantionului

Page 81: Culturi Organizationale Teza Doctorat

81

Pentru a hotărî unităŃile ce au făcut obiectul studiilor de caz am luat în considerare următoarele criterii: � profilul unităŃii universitare (clasic, politehnic sau medical); � poziŃionarea în top trei în categoria respectivă de universităŃi în clasamentul Ad Astra; � prezenŃa universităŃii în rândul unităŃilor care au construit eşantionul pentru determinarea

profilului cultural general. Astfel am desfăşurat trei studii de caz pe trei universităŃi, câte una din fiecare

categorie: clasică, politehnică şi medicală. Acestea sunt: 1. Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi – locul 1 între universităŃile de tip clasic; 2. UMF „Victor Babeş” din Timişoara – locul 1 între universităŃile de tip medical; 3. Universitatea Politehnica din Timişoara – locul 3 între universităŃile de tip politehnic.

În desfăşurarea tuturor fazelor studiului nostru am asigurat deplina confidenŃialitate a răspunsurilor şi am respectat toate prevederile deontologice pentru a proteja imaginea şi renumele unităŃilor şi al persoanelor chestionate.

7.5. Design-ul şi metodologia Pentru o mai bună şi uşoară comprehensiune a modului de derulare a studiului

empiric vom prezenta design-ul de cercetare aplicat luând ca reper cele cinci obiective de referinŃă.

Or1. – să identificăm pentru cadrul universitar românesc valorile aferente fiecărei dimensiuni culturale, potrivit modelului de analiză culturală propus (cap. 4).

Am distribuit 1210 chestionare pentru determinarea profilului cultural în 11 universităŃi din care am recuperat 1002 şi am recunoscut ca fiind valide 924. Chestionarul utilizat pentru analiza dimensiunilor cultural-valorice se concretizează în trei instrumente distincte: • chestionar de determinare a dimensiunilor cultural-valorice pentru cadrele didactice

(Anexa I); • chestionar de determinare a dimensiunilor cultural-valorice pentru personalul auxiliar

(Anexa a II-a); • chestionar pentru determinarea dimensiunilor cultural-valorice pentru studenŃi (Anexa a

III-a); Fiecare subiect a primit următorul instructaj: „În cadrul programului doctoral

desfăşurăm o cercetare amplă asupra aspectelor culturale ale mediului universitar românesc. În acest sens, vă rugăm să răspundeŃi la următorul chestionar. Specificăm că nu există răspunsuri corecte sau incorecte, vrem să aflăm doar opinia d-voastră. De răspunsurile d-voastră depinde relevanŃa datelor cercetării noastre. Vă rugăm să răspundeŃi făcând referire la universitatea în care activaŃi şi nu la una oarecare. Vă asigurăm confidenŃialitatea datelor. Vă mulŃumim!”

Cadrele didactice şi personalul auxiliar au primit chestionarul în birou şi au răspuns individual, după care chestionarul a fost preluat de noi. StudenŃii au răspuns în sala de curs sau seminar, fiind aleşi aleator din grupe diferite şi de la diferite specialităŃi, astfel încât să acoperim toate facultăŃile universităŃii în care aplicam chestionarul.

Or2. – să listăm particularităŃile specifice culturii organizaŃionale universitare româneşti pe elemente ca: artefacturi, simboluri, misiune, mituri, proceduri.

Chestionarului folosit la obiectivul Or1. i-a fost ataşat şi Chestionarul pentru determinarea aspectelor mitologice (Anexa a IX-a). Observarea celorlalte elemente culturale s-a realizat pe baza: ghidului orientativ al observaŃiei (Anexa a - VIII-a) şi grilei de analiză a site-urilor universităŃilor (Anexa a –X-a).

Page 82: Culturi Organizationale Teza Doctorat

82

Ghidul orientativ al observaŃiei (Anexa a - VIII-a) a fost utilizat doar în cele trei studii de caz (Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, Universitatea Politehnica din Timişoara şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Victor Babeş” din Timişoara), iar grila de analiză a site-urilor universităŃilor (Anexa a –X-a) a fost aplicată pe toate celelalte opt universităŃile implicate în cercetare şi pe o altă universitate naŃională reprezentativă, Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca. Am folosit aceste instrumente pentru a repera doar acele simboluri universitare care sunt direct vizibile, simboluri pe care organizaŃia le adresează direct vizitatorului sau celui interesat să o cunoască de la distanŃă, deci, simboluri prin care universitatea se face cunoscută, încercă să-şi creeze sau/şi să exprime brandul.

Or3. – să evidenŃiem aspecte caracteristice culturii performanŃei universitare manifestate în organizaŃiile academice româneşti.

Pe acelaşi eşantion prezentat la Or1. a fost aplicat şi Testul celor 20 de afirmaŃii (Anexa a – IV-a), prin ataşarea acestuia la Chestionarul de determinare a dimensiunilor culturale. Acest procedeu are rolul de a determina un profil iniŃial al noŃiunii de universitate performantă, profil ce a constituit baza discuŃiilor din focus-grupurile realizate pe această temă.

S-au desfăşurat trei şedinŃe de focus-grup (cadre didactice, personal auxiliar şi studenŃi), după cum am specificat în subcapitolul dedicat eşantionului. ŞedinŃele de focus-grup au fost monitorizate conform Ghidului pentru şedinŃele de focus-grup (Anexa a - V-a).

Fiecare viitor participant la dezbatere a primit o invitaŃie scrisă şi personalizată, prezentând următorul text:

Or4. – să listăm particularităŃile proceselor de schimbare puse în act de către universităŃilor romaneşti. Acest obiectiv este îndeplinit prin realizarea a trei studii de caz. Cele trei studii de caz sunt realizate în trei universităŃi de prestigiu de profiluri diferite (Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi; UMF „Victor Babeş” din Timişoara şi Universitatea Politehnica din Timişoara) şi folosesc patru instrumente de investigare: ghidul de analiză a documentelor (Anexa a - VI-a), ghidul de realizare a interviului (Anexa a - VII-a), ghidul orientativ al observaŃiei (Anexa a - VIII-a), grila de analiză a site-urilor universităŃilor (Anexa a –X-a). Studiul propriu-zis a avut următoarea desfăşurare: selectarea instituŃiilor (vezi criteriile de la secŃiunea eşantionul studiului), analiza site-urilor organizaŃiilor selectate (Anexa a –X-a), contactarea universităŃilor şi obŃinerea acordului unei vizite, observarea organizaŃiei universitare (Anexa a –VIII-a), analiza unor documente relevate ale organizaŃiei (Anexa a - VI-a) şi realizarea a trei interviuri cu manageri din universitate (rector, prorector, decan, prodecan, şef de catedră sau secretar ştiinŃific) (Anexa a - VII-a).

Orice raport de studiu empiric are datoria de a prezenta într-o manieră explicită instrumentele utilizate. În cazul de faŃă, prezentarea fiecărui instrument este făcută de o manieră brută, sub forma unei anexe unde etalăm şi minime explicaŃii metodologice, cele legate strict de utilizarea instrumentului în studiul nostru. Considerăm adecvată această

„Stimate doamnă / domn nume, prenume, grad didactic Vă invităm să luaŃi parte în data de ... la ora ... în sala ... la dezbaterea gen focus-

grup cu tema PerformanŃa organizaŃională şi academică în universitatea românească contemporană. Dezbaterea are loc în cadrul programului doctoral al asist. univ. drd. Marian D. Ilie şi urmăreşte conturarea aspectelor legate de cultura performanŃei prezente în mediul academic autohton. Programul doctoral se desfăşoară cu sprijinul CNCSIS.

Vă mulŃumim şi vă aşteptăm cu deosebit interes!”

Page 83: Culturi Organizationale Teza Doctorat

83

manieră de prezentare deoarece fiecare aspect metodologic general a fost deja explicat în capitolul Aspecte teoretico – metodologice ale design-ului cercetării culturii organizaŃionale, instrumentele noastre nefiind altceva decât variante ale celor prezentate în acest capitol. Chestionarul de determinare a dimensiunilor cultural-valorice este un instrument complex realizat după un model propriu de analiză culturală, model care a fost detaliat în subcapitolul 4.6.

Or5. – să identificăm forma şi conŃinutul interacŃiunii cultură – schimbare –

performanŃă organizaŃională la nivelul universităŃilor româneşti. Petnru a identifica modalitatea de interacŃiune a celor trei concepte vizate (cultură,

schimbare şi performanŃă) la nivelul eşantionului analizat am procedat astfel: • am elaborat pe baza raŃionamentului logic şi pornind de la observaŃiile altor studii

(Trompenaars F. - 1993; Hofstede G. - 1996; Tompkins P. K. – 1987; Weick K.E. – 1987; Kotter J.P. şi Heskett J.L. – 1992; Furnham A. şi Gunter B. – 1993 etc.) care au considerat unele aspectele alte triadei cultură – schimbare - performanŃă, un profil cultural dezirabil, profil care respectă cele nouă dimensiuni ale modelului de analiză culturală propus şi care, cel puŃin la nivel teoretic, facilitează implementarea schimbărilor organizaŃionale;

• am determinat profilul cultural al tuturor universităŃilor din eşantion; • am calculat abaterea dintre profilul dezirabil şi fiecare profil universitar determinat; • am calculat corelaŃia dintre abaterea profilurilor universitare şi locul pe care fiecare din

acestea îl au în clasamentul Ad Astra al universităŃilor româneşti.

7.6. Prezentarea şi interpretarea datelor furnizate de cercetarea de teren În spiritul sistematizării şi prezentării ordonate a datelor culese vom proceda la

etalarea şi interpretarea lor urmărind treptat fiecare obiectiv de referinŃă şi fiecare ipoteză de lucru formulată. Or1. – să identificăm pentru cadrul universitar românesc valorile aferente fiecărei dimensiuni culturale.

Ipoteză: I1 – arhitectura dimensiunilor cultural-valorice ale spaŃiului universitar românesc prezintă următoarele valori: I1a - distanŃă mare faŃă de putere; I1b - evitare mare a incertitudinii; I1c – tendinŃă spre particularism; I1d - un scor mediu la paternul colectivism / individualism; I1e - tendinŃă moderată spre neutru; I1f - caracter specific accentuat; I1g - tendinŃă spre statut social atribuit; I1h - raportare către prezent a factorului timp; I1i - orientare către interior.

T2. Scorul dimensiunilor culturale la întreg eşantionul în comparaŃiei cu cel teoretic posibil Dimensiunea culturală Maxim Medie Minim Dimensiunea culturală Profil

cultural general

Universalism (U) 42 21 6 Particularism (P) 24,55

Colectivism (C) 35 18 5 Individualism(I) 20,23

Evitare mare a incertitudinii (EI) 28 14 4

Evitare mica a incertitudinii (EI) 15,83

DistanŃa mare faŃă de putere (DP) 42 21 6

DistanŃă mică faŃă de putere (DP) 22,63

Page 84: Culturi Organizationale Teza Doctorat

84

Neutru (N) 28 14 4 EmoŃional (E) 13,76

Specific (S) 42 21 14 Difuz (D) 20,88

Statut atribuit (SA) 28 14 6 Statut realizat (SR) 12,35

Orientare spre trecut (RT) 42 21 14 Orientare spre viitor (RT) 21,12

Orientare spre sine (OS) 42 14 6 Orientare spre exterior (OE) 16,19

Tabelul T2 prezintă Profilul cultural general al spaŃiului universitar românesc, profil realizat pe baza celor 924 de chestionare valide. Pentru a facilita observarea tendinŃelor culturale ale eşantionului tabelul etalează scorul profilului general în paralel cu scorurile teoretice posibile pentru fiecare dimensiune culturală. Judecarea în aceşti parametrii teoretici a datelor cercetării relevă următorul profil cultural general pentru spaŃiul universitar românesc: • o tendinŃă accentuată spre universalism, aici identificăm şi cel mai mare scor realizat; • o tendinŃă accentuată spre colectivism; • o oarecare tendinŃă dincolo de medie în evitarea incertitudinii, dar nu atât de mare cât

ne aşteptam să fie; • o tendinŃă sensibilă către distanŃă faŃă de putere mare; • dimensiunea neutru-emoŃional este aproape perfect încadrată în medie; • parametrul cultural specific-difuz este aproape prefect încadrat în medie; • o uşoară înclinaŃie spre statul social realizat, dar relativ aproape de medie; • încadrarea aproape perfectă în media teoretică la dimensiunea raportare la factorul timp,

ceea ce sugerează o abordare echilibrată a factorului timp cu un relativ accent pe prezent;

• eşantionul pare orientat spre sine, scorul prezentând o tendinŃă relativ mare în acest sens.

După cum observăm, toate cele nouă dimensiuni culturale prezintă scoruri corespunzătoare unor tendinŃe spre un anumit patern cultural sau altul şi nu orientări decisive într-o anumită direcŃie. Abaterile de la medie, calculate aritmetic, oscilează între (-0,24) la dimensiunea neutru/emoŃional şi (+3,55) la dimensiunea universalism/particularism. Acest aspect al profilului cultural general al spaŃiului universitar românesc poate sugera faptul că universităŃile româneşti au o cultură organizaŃională încă insuficient definită, o cultură încă în formare. În aceste condiŃii, cadrul determinat confirmă presupunerile noastre lansate încă din faza de argumentare a studiului, unde afirmam că universitatea românească nu are o cultură organizaŃională bine definită şi că acest fapt ar trebui să preocupe şi să constituie o direcŃie prioritară de dezvoltare a universităŃii pentru a construi un brand universitar puternic.

În aceste condiŃii, putem observa confirmarea ipotezei I1a care susŃinea o distanŃă mare faŃă de putere. Acest aspect este susŃinut şi de o serie de afirmaŃii culese de chestionarul calitativ referitor la mituri, afirmaŃii de genul: „mediul universitar este umilitor pentru cei tineri”, „mulŃi şefi, puŃini oameni care pun osul la muncă” etc.

Ipoteza I1b este confirmată, scorul relevat prezintă o tendinŃă dincolo de medie în evitarea incertitudinii. Acest scor care nu exprimă o evitare foarte mare a incertitudinii poate fi justificat de caracterul dinamic şi deschis spre nou şi inovaŃie pe care îl presupune prin excelenŃă mediul universitar şi profesiunea didactică universitară. Această afirmaŃie poate fi susŃinută şi de aspecte relevate de partea calitativă a studiului nostru, unde întâlnim frecvent afirmaŃii de genul: „un cadru didactic universitar este o persoană deschisă la nou, mereu informată şi în căutare de inovaŃii”.

În ceea ce priveşte ipoteza I1c care afirma o tendinŃă spre particularism, trebuie să declarăm invalidarea clară a acesteia, scorul aferent indicând o tendinŃă universalistă majoră la întreg eşantionul studiat. O asemenea tendinŃă este relevată şi de unele afirmaŃii referitoare la activitatea de evaluare a cadrelor universitare: „să fie imparŃial”, „să nu facă discriminare”,

Page 85: Culturi Organizationale Teza Doctorat

85

„să acorde aceeaşi atenŃie tuturor studenŃilor”. Pe de altă pare, faptul că în chestionarele la care au răspuns studenŃii se regăsesc numeroase afirmaŃii care fac trimitere la atitudini părtinitoare ale cadrului didactic, ne ridică un semnal de alarmă: „nu cumva ceea ce am identificat noi prin chestionar este doar un crez / un deziderat şi nu o practică curentă în universitatea românească contemporană?” Acest aspect rămâne un element de meditaŃie care ar putea duce la reformularea unor itemi ai instrumentului nostru.

Considerarea ipotezei I1d, referitoare la paternul colectivism / individualism ne aduce o nouă infirmare. AfirmaŃia noastră cum că aici ar exista o tendinŃă centrală este contrazisă de scorul dat de eşantion, care prezintă o tendinŃă colectivistă certă. Analiza acestei ipoteze şi din perspectiva celor trei subgrupe ale eşantionului (cadre didactice, personal auxiliar şi studenŃi) relevă faptul că introducerea grupei de studenŃi în eşantion schimbă datele problemei în această direcŃie, deoarece celelalte două grupe prezintă într-adevăr un scor relativ apropiat de cel mediu, cu abateri standard de (-.02) la grupa de cadre didactice şi respectiv (-.06) la grupa personalului auxiliar. Grupa studenŃilor prezintă o abatere standard de (+.18).

Ipoteza I1e ce afirma o tendinŃă moderată spre neutru este infirmată, aici prezentându-se valoarea medie a scale. Un aspect similar se prezintă şi în cazul ipotezei I1f, unde anticipam un caracter specific accentuat şi unde scorul relevat este cel mediu al scalei. IniŃial am avut tendinŃa de a considerăm că aceste valori ale dimensiunilor discutate (neutru / emoŃional şi specific / difuz) se datorează numărului mai mare de subiecŃi de gen feminin în eşantionul nostru, aspect firesc pentru mediul universitar. Această explicaŃie pare însă a fi infirmată statistic deoarece calculând abaterea standard pe aceste dimensiuni pentru cele două categorii de subiceŃi obŃinem scoruri nesemnificative statistic, astfel: la dimensiunea neutru/emoŃional abaterea este de (+.11) dintr-o abatere standard în favoarea grupului de subiecŃi de sex masculin (prin urmare bărbaŃii sunt mai neutrii, dar gradul lor de neutralitate nu este semnificativ statistic în raport cu femeile), iar în cazul dimensiunii specific/difuz abaterea este de (+.01) dintr-o abatere standard în favoarea grupului feminin, fiind cu adevărat irelevant pentru a putea considera grupul feminin semnificativ mai difuz decât cel masculin.

Analiza ipotezei I1g - tendinŃă spre statut social atribuit, relevă o altă invalidare a raŃionamentului nostru iniŃial. Scorul indicat de studiul nostru pentru această dimensiune culturală indică o uşoară atitudine spre aprecierea unui statut social realizat. Acest scor poate fi explicat prin tendinŃa socială actuală, unde pe piaŃa muncii se cere mai întâi ce ştii să faci şi mai apoi ce diplomă ai, precum şi specificul mediului universitar axat, cel puŃin teoretic, pe realizări şi performanŃe individuale.

Aşa cum am observat din tabelele de mai sus, ipoteza I1h - raportare către prezent a factorului timp este confirmată de scorul aproape mediu reportat de studiul nostru (21,12 faŃă de media 21). Asemenea situaŃie este susŃinută şi de o serie de afirmaŃii relevate de chestionarul de investigare a miturilor, care poate fi coroborat cu cel de investigare a dimensiunilor culturale ca instrument de ordin calitativ: „nu avem o strategie coerentă pe termen lung”, „lipsa capacităŃii de a realiza strategii eficiente pe termen lung” etc.

Ultima subipoteză a primei ipoteze, ipoteza I1i ce specifică orientare către interior se confirmă. Scorul aferent acestei dimensiuni, relativ mare (aritmetic +2,19 faŃă de medie), precum şi afirmaŃiile culese de partea calitativă a chestionarului în care se specifică caracterul elitist şi succesul oamenilor din mediul universitar justifică pe deplin această tendinŃă: „un mediul al elitelor într-o societate mediocră”, „o oază de cultură, într-o societate tot mai mercantilistă”, „un cadru didactic universitar este un om de succes, un om de ştiinŃă, un specialist desăvârşit într-un domeniu al cunoaşterii”.

Pentru a înŃelege şi a prezenta cât mai corect şi adecvat interrelaŃiile şi dinamica mişcărilor culturale am calculat coeficientul de corelaŃie simplă (Bravais-Pearson) între cele nouă dimensiuni culturale.

Page 86: Culturi Organizationale Teza Doctorat

86

T.4. CorelaŃii unilaterale între dimensiunile culturale

* U/P C/I EI DP N/E S/D SA/SR RT OS/OE U/P * -0,02 0,02 -0,12 -0,03 0,00 -0,13 -0,04 0,14

C/I -0,02 * -0,10 -0,35 -0,17 -0,15 -0,11 -0,04 -0,09

EI 0,02 -0,10 * 0,20 0,15 0,28 0,04 -0,13 -0,07

DP -0,12 -0,35 0,20 * 0,18 0,19 0,24 0,04 -0,04

N/E -0,03 -0,17 0,15 0,18 * 0,23 0,10 -0,03 0,00

S/D 0,00 -0,15 0,28 0,19 0,23 * -0,01 -0,12 -0,04

SA/SR -0,13 -0,11 0,04 0,24 0,10 -0,01 * 0,08 0,03

RT -0,04 -0,04 -0,13 0,04 -0,03 -0,12 0,08 * 0,00

OS/OE 0,14 -0,09 -0,07 -0,04 0,00 -0,04 0,03 0,00 * corelaŃia este semnificativă statistic de la nivelul 0.05

Or2. – să listăm particularităŃile specifice culturii organizaŃionale universitare româneşti pe elemente ca: artefacturi, simboluri, misiuni, mituri, proceduri.

Ipotezele: I2 – mediul universitar românesc prezintă un ansamblu mitologic difuz şi

contradictoriu; Miturile spaŃiului universitar românesc identificate de studiul nostru au fost

prezentate, definite şi exemplificate în subcapitolul 1.3.5.2., prin urmare în cele ce urmează doar le vom etala succint în manieră comparativă în funcŃie de „eroul” principal al mitului şi raportat la cadrul ipotezei noastre.

„Eroul” mitului Descriere pozitivă Descriere negativă Mitul indispensabilităŃii sociale a universităŃii

contestat prin exemple sociale de „succes”, dar fără pregătire universitară

Universitatea

Mitul erudiŃiei mediului academic

Mitul nepotismului universitar

Mitul modelelor occidentale preluarea nediscreŃionară a modelelor doar pentru că sunt venite de al vest

Mitul descentralizării manageriale

Mitul reformei educaŃionale continue

Managementul academic

Mitul noilor tehnologii considerarea noilor tehnologii ca panaceu didactic şi ştiinŃific

Mitul respectului datorat statutului universitar Mitul profesorului universitar model

Cadrul didactic universitar

Mitul profesorului universitar dedicat

Mitul nepotismului universitar în învăŃământ rămân cei mai slabi absolvenŃi, pentru că este prost plătit; cadrele didactice au slabă pregătire psihopedagogică; vizibilitate externă şi valoare ştiinŃifică scăzută a corpului academic

Studentul Mitul studentului conştiincios Mitul studentului oportunist

T.5. Tabel comparativ al miturilor spaŃiului universitar românesc

Page 87: Culturi Organizationale Teza Doctorat

87

Tabelul T5 prezintă cadrul mitologic al spaŃiului universitar românesc contemporan pe trei coloane: prima prezintă aspectul universitar pus în discuŃie de mit, „eroul” mitului; colana a doua prezintă mitul care descrie „eroul” în lumină pozitivă; iar coloana a treia prezintă mitul care prezintă acelaşi erou dintr-o perspectivă negativă, denaturată sau etalează, dacă nu am identificat prin studiu decât elemente de denaturare şi nu mituri propriu-zise, doar aceste aspecte negative ale aceluiaşi mit pus în discuŃie în linia respectivă de tabel.

După cum se poate observa toŃi cei patru „eroi” (universitatea, managementul academic, cadrul didactic universitar şi studentul) sunt descrişi atât din perspectivă pozitivă, cât şi dintr-o lumină negativă. Toate miturile de factură pozitivă identificate prezintă cel puŃin aspecte de denaturare, dacă nu chiar mituri contrastante, cum est cazul, de exemplu: „eroului student”.

În aceste condiŃii considerăm că ipoteza I2. (mediul universitar românesc prezintă un ansamblu mitologic difuz şi contradictoriu) este confirmată.

I3 – simbolurile instituŃiilor de învăŃământ universitar din România sunt slab particularizate şi valorificate pentru a putea crea un brand veritabil şi o imagine organizaŃională specifică. Aşa cum precizam în subcapitolul 7.5., dedicat design-ului şi metodologiei cercetării, am urmărit observarea elementelor culturale direct vizibile, a simbolurilor pe care universitatea le prezintă în mod deliberat vizitatorului sau celui interesat să o cunoască de la distanŃă prin intermediul Internetului, aşadar simbolurile prin care organizaŃia îşi creează şi îşi prezintă brandul. Ca atare elementele culturale urmărite de studiul nostru au fost următoarele: emblemă, culori, moto, misiune, limba sitului, clădirile, diversele artefacte şi reperele istorice.

Analiza rezultatelor relevă următoarele date: • o singură universitate (UTCN) are o strategie clară de dezvoltare a brandului

universitar, recunoscând şi postând pe site importanŃa culturii organizaŃionale; • observaŃiile din teren au dezvăluit preocupări sistematice de creare a brandului

universitar prin promovare de simboluri organizaŃionale şi în UAIC, aici găsim: steag, mascotă – „bufniŃa Alexa”, ziua absolventului sau cuvinte cheie pentru descrierea brandului universitar „prestigiu, inovaŃie şi excelenŃă”etc.

• din cele 12 universităŃi, două instituŃii (UMFT şi UMFB) nu prezintă pe site emblema, deşi prin Carta Universitară se observă ca au un asemenea simbol;

• emblema este cel mai valorificat simbol universitar, este prezent în majoritatea cazurilor (10 din 12) în antetul site-ului, rămânând vizibilă pe toate paginile site-ului central al organizaŃiei;

• în majoritatea cazurilor emblema este construită pornind de la iniŃialele numelui instituŃiei, excepŃie face UAIC ce implică un simbol istoric, aducând aminte de simbolurile łării Moldovei, UMFI şi UO care folosesc imaginea clădirii, precum şi UBB care utilizează forŃa sugestivă a unei cărŃi;

• alegerea unor culori reprezentative pentru organizaŃia universitară pare a nu fi o practică agreată de universităŃile româneşti: doar UTCN specifică clar acest simbol, în alte trei cazuri am putea, cu dificultate, să-l intuim (UVT, UAIC şi UPT), iar în celelalte opt cazuri este imposibil să avansăm orice ipoteză în acest sens;

• un alt simbol puŃin valorizat este motoul, doar patru universităŃi prezintă un asemenea element de cultură organizaŃională (UAIC, UPT, UBB şi UAVA), dintre acestea, UAVA propune motouri pentru fiecare facultate componentă;

• misiunea organizaŃie este abordată diferit ca simbol: UBB, UVT şi UO o prezintă distinct pe site în loc central; alte universităŃi deşi o prezintă pe site nu delimitează clar misiunea de obiective, viziune sau valori organizaŃionale (UMFI, UAIC, UTCN, UP şi USMS); alte organizaŃii nu prezintă pe site misiunea, dar aceasta poate fi găsită

Page 88: Culturi Organizationale Teza Doctorat

88

în Carta universitară ce este afişată pe site (UPT şi UMFT); în două cazuri misiunea nu este specificată (UMFB şi UAVA);

• niciunul dintre site-urile observate nu prezintă drapelul organizaŃiei, deşi prin Carta Universitară se specifică existenŃa sa;

• din cele trei universităŃi pe care am realizat studii de caz (UAIC, UMFT şi UPT) doar UAIC valorifică drapelul organizaŃiei arborându-l pe clădirea centrală şi în faŃă mai multor corpuri ale diverselor facultăŃi;

• imaginea clădirii centrale pare a fi unul din cele mai folosite simboluri organizaŃionale, aceasta este cel mai des valorificată, fiind prezentă în antetul site-urilor şi în mai multe locaŃii centrale: UAIC, UPT, UBB, UVT, UMFT, UMFI, UMFB, USMS şi UAVA;

• o situaŃie aparte avem la UPT, unde pe pagina centrală găsim embleme pentru fiecare facultate, departament sau centru component;

• în patru cazuri găsim valorificate simboluri ale comunităŃii locale ori potenŃialul turistic sau istoric al acesteia: UMFT, USMS, UO şi UTCN;

• un alt simbol important este imaginea patronului spiritual, valorificată ca bust, medalion sau/şi biografie: USMS, UBB, UMFT, UMFI şi UMFB;

• pentru a sugera deschiderea europeană, UVT îşi etalează emblema pe o imagine stilizată a continentelor;

• UMFB prezintă pe pagina centrală Jurământul lui Hipocrate; • reperele istorice al organizaŃiei sunt etalate pe o pagină dedicată prezentării

organizaŃiei, fiind abordate în unele cazuri succint (UAIC, UPT, UVT, UMFT, UMFI şi USMS) şi în altele detaliat (UBB, UTCN, UMFB, UO şi UP), o singură universitate este atipică, neprezentând aceste repere decât la nivelul site-ului fiecărei facultăŃi (UAVA);

• în majoritatea cazurilor site-urile au variante în două limbi, română şi engleză, excepŃie fac: UBB (română, engleză, germană şi maghiară), UP (română, engleză şi franceză) şi UAVA cu UMFB (română);

• trei universităŃi (UAIC, UMFT şi UMFB) valorizează, pe site sau în clădirile lor, imaginea unor personalităŃi marcante ale istorie organizaŃiei;

• relaŃia universitate – facultăŃi este exprimată în site prin două practici, în ambele cazuri site-ul facultăŃilor se deschide din pagina centrală a organizaŃiei dar: fie păstrează structura acesteia cum avem la universităŃile de medicină şi farmacie, la UAVA, UP şi la UO, fie are o structură şi o imagine proprie cum avem la UAIC, UPT, UBB, UVT, UTCN şi USMS;

• o practică unanimă este crearea site-urilor sub formă de pagini de informaŃii operaŃionale şi de actualitate pentru cadre didactice, studenŃi sau candidaŃi. După cum se poate uşor observa din sinteza etalată mai sus, avem doar două cazuri în

care putem vorbi de preocupări sistematice şi elaborate de a construi un brand universitar puternic şi o identitate specifică (UAIC, UTCN). În altă ordine de ideii, puŃine sunt elementele culturale folosite de majoritatea instituŃiilor universitare româneşti: emblema şi clădirea centrală par a fi cele mai reprezentativ simboluri pentru universitatea românească; prezentarea reperelor istorice este o altă practică agreată la nivel general; realizarea paginilor de site atât în limba română, cât şi în limba engleză este larg răspândită; valorificarea imaginii patronului spiritual sau a diverselor personalităŃi marcante este caracteristică, în special, universităŃilor medicale şi, în fine, crearea unei pagini complexe pentru fiecare facultate, departament sau centru de cercetare este o ultimă practică pe care o putem etala ca fiind caracteristică întregului sistem universitar. În această situaŃie considerăm că putem susŃine confirmarea I3.

Page 89: Culturi Organizationale Teza Doctorat

89

Or3. – să evidenŃiem aspecte caracteristice culturii performanŃei universitare manifeste în organizaŃiile academice româneşti.

Ipoteză: I4 – cultura performanŃei în sistemul superior de învăŃământ românesc este

dimensionată diferit pe cele trei perspective ale performanŃei organizaŃionale, propunând următoarea ordine: managerial-administrativ, instructiv-educativ şi cercetare;

Datele culese cu ajutorul Testului afirmaŃiilor (anexa a IV-a) au fost prelucrate pe baza analizei de conŃinut. Astfel, am distribuit fiecare afirmaŃie în una din cele trei perspective ale performanŃei organizaŃionale universitare, după care am grupa afirmaŃiile în categorii reprezentative şi am calculat procentajul în care aceeaşi categorie de afirmaŃii apare în rândul eşantionului. După aceste procedee am determinat ponderea pe care fiecare perspectivă a performanŃei organizaŃionale universitare o are în răspunsurile subiecŃilor noştri. În aceste condiŃii, după cum se poate observa din tabelul de mai jos, tabelul T.7., ipoteza numărul patru se confirmă: mediul universitar românesc defineşte o universitate performantă în primul rând prin aspecte managerial-administrative (62%), apoi prin aspectele instructive-educative (23%) şi în ultimul rând prin cele legate de domeniul cercetării (15%).

Perspectiva

managerială – administrativă Perspectiva

Instructivă – educativă Perspectiva

cercetare Pondere 62% Pondere 23% pondere 15%

Infrastructura 20% Proces didactic axat pe student

18%

Recunoaşterea naŃională şi internaŃională a personalului

31%

RelaŃii cu mediul economic din comunitatea locală

16% Pregătirea ştiinŃifică a profesorilor

18%

Granturi câştigate prin competiŃie naŃională şi/ internaŃională

28%

Recunoaşterea naŃională şi internaŃională a instituŃiei

10% Pregătirea psihopedagogică a profesorilor

16% PublicaŃii cotate ISI 10%

Colaborarea cu alte universităŃi din Ńară şi străinătate

9% Standardele şi modalitatea de realizarea a evaluării studentului (iniŃială, continuă şi finală)

10% Valoarea rezultatelor cercetării

7%

Sistemul de motivare şi selecŃie a angajaŃilor

8% Compatibilizarea internaŃională a specializărilor şi a curriculei

9% Organizarea de conferinŃe naŃionale sau/şi internaŃionale

7%

PotenŃialul financiar 7% CompetenŃele şi rezultatele studenŃilor

8% Doctoranzi şi masteranzi implicaŃi în cercetare

4%

Climatul organizaŃional 6% Mijloacele didactice 7% StudenŃi implicaŃi în cercetare

4%

Strategia de dezvoltare organizaŃională şi aplicarea ei

5% Comunicarea profesor – student

6% Premii obŃinute 3%

Prestigiul în comunitate 5% Programele extracurriculare

5% Revistelor acreditate CNCSIS sau BDI

3%

Pregătirea managerială a conducerii

4% Moralitatea profesorilor 3% Centre de excelenŃă 3%

InserŃia pe piaŃa muncii a absolvenŃilor

4%

Întâmpinarea problemelor studenŃeşti

2%

T.7. Cultura performanŃei în mediul universitar – pondere a afirmaŃiilor/perspectivele performanŃei

Page 90: Culturi Organizationale Teza Doctorat

90

Capacitatea de a atrage studenŃi din afara Ńării sau a zonei geografie în care este situată universitatea

2%

Acordare de burse 1% RelaŃia cu absolvenŃii 1%

Dacă privim tabelul T.7. am putea avea o pistă pentru a înŃelege, poate, de ce societatea civilă reproşează universităŃii româneşti că a transformat educaŃia în afacere, că are cadre didactice slab pregătite din puncte de vedere psihopedagogic şi că face cercetare de slabă calitate şi vizibilitate internaŃională, iar adevărata ei calitate se concretizează în câteva oaze de excelenŃă. În opinia noastră, nici nu poate fi altcumva atât tip cât cultura performanŃei universitare arată aşa cum am putut observa din studiul realizat, adică, vorbind în cifre: „universitatea este 62% firmă, 23% şcoală şi 15% cercetare”.

Probabil putem găsi un aspect pozitiv în acest profil cultural al performanŃei universităŃii româneşti contemporane. Este posibil să avem „o universitate antreprenorială”, ceea ce ar fi excelent, dacă antreprenoriatul nu este scop în sine, ci este realizat pentru a susŃine educaŃia, cercetarea şi inovaŃia.(!?) Or4. – să listam particularităŃile proceselor de schimbare puse în act de către universităŃilor romaneşti.

Ipotezele: I5 – sursele externe, în special de natură politică şi economică, sunt cele care au determinat majoritatea schimbărilor organizaŃionale;

Analiza datelor furnizate de interviuri ne-a permis elaborarea unor liste cu surse ale schimbării. Aceste liste sunt prezentate în tabelele T.8. şi T.9.

surse generatoare ale schimbării organizaŃionale surse externe surse interne

sursa procent Pondere sursa procent pondere politica naŃională-educaŃională 37% managementul de top 9% noile tehnologii 21% StudenŃii 2,2% cerinŃele economiei de piaŃă 13% cadrele didactice 1,5% nevoile locale şi regionale 12,5% personalul auxiliar 1,1% schimbările demografice 1,3% cultura organizaŃională 1% altele 0,2%

85% Altele 0,2%

15%

surse generatoare de rezistenŃă la schimbării organizaŃionale surse externe surse interne

Sursa procent Pondere sursa procent ăondere politica naŃională-educaŃională 22% cultura organizaŃională 23,1% nevoile locale şi regionale 7,8% personalul auxiliar 12% cerinŃele economiei de piaŃă 7% cadrele didactice 10,4% schimbările demografice 1,7% managementul de top 10,1% noile tehnologii 1% studenŃii 4% altele 0,4

39,9% altele 0,5%

60,1%

Sursele schimbării au fost clasificate şi prezentată frecvenŃa lor, în procente, folosind

metoda analizei de conŃinut. Procentajul aferent fiecărei surse este etalat în comparaŃie cu

T.8. Ponderea surselor generatoare de schimbare la nivelul organizaŃiei universitare

T.9. Ponderea surselor generatoare de rezistenŃă la schimbare la nivelul organizaŃiei universitare

Page 91: Culturi Organizationale Teza Doctorat

91

suma totală a surselor enunŃate de cei intervievaŃi. Coloana „pondere” prezintă ponderea categoriei respective de surse la nivelul întregului ansamblu de surse ale schimbării. Pentru o mai uşoară comparare am încercat să păstră aceleaşi categorii de surse în ambele tabele.

După cum se poate observa din analiza tabelelor, ipoteza cinci este confirmată, sursele externe organizaŃiei au avut un impact pozitiv mai mare asupra schimbărilor organizaŃionale decât cele interne. Acest fapt se poate justifica prin nevoia de a răspunde comenzii sociale pe care trebuie să o respecte orice universitate modernă şi prin faptul că mediul politic, socio-economic şi cultural românesc de după 1989 a suferit numeroase modificări şi a cunoscut un ritm alert al dezvoltării şi transformărilor. O altă explicaŃie posibilă este distanŃa mare faŃă de putere şi gradul mare de evitare a incertitudinii caracteristice mediului universitar românesc, ceea ce a permis aplicarea elementelor de noutatea doar sub presiuni externe puternice, faŃă de care universitatea nu-şi putea permite să păstreze vechile canoane.

Desigur, bine venită ar fi o mai mare atenŃie acordată şi surselor interne. Centrarea pe sursele externe şi procentajul mic al factorilor interni în determinarea schimbărilor organizaŃionale poate sugera neglijarea acestor categorii de factori care la un moment dat pot deveni factori de risc şi chiar de frânare a noilor schimbări. Acest pericol este real, în opinia noastră, deoarece între factorii interni neglijaŃi se află „la loc de cinste” angajaŃii, iar pentru o universitate, dar nu numai, resursa umană este capitală. Acest fapt se poate constata şi din comparare celor două tabele ale surselor generatoare de schimbare (T.8.) şi de rezistenŃă la schimbare (T.9).

În tabelul ce prezintă sursele generatoare de rezistenŃă la schimbare (T.9.) apare cu un procentaj deloc de neglijat (10,1%) categoria „manageri de top”. Acest aspect este delicat căci sugerează o opoziŃie din partea unor persoane cu autoritate şi putere de decizie în organizaŃie. Personal (considerând că în categoria managerilor de top am inclus toate persoanele cu funcŃii de conducere până la nivelul şefului de catedră şi secretarului ştiinŃific inclusiv) am intuit din acest aspect că schimbările sunt implementate, în majoritatea cazurilor, fără a fi explicate, mizându-se poate pe capacitatea personalului academic de a anticipa această necesitate şi cu siguranŃă pe particularităŃile date de „distanŃa mare faŃă de putere”. Credem, însă, că o asemenea atitudine este neproductivă pe termen lung, creând tensiuni şi nemulŃumiri, mai cu seamă într-un mediu academic unde gradul de „colectivism” şi „universalism” sunt ridicate, aşa cum este descris şi în cazul nostru. I6 – implementarea schimbărilor a urmat în majoritatea cazurilor tipul schimbării „de sus în jos”;

InformaŃiile furnizate de interviuri confirmă ipoteza şase. În urma culegerii datelor, cele mai folosite tipuri de schimbare pornesc de la manageri, deci sunt de tip „sus – jos”. Iată cum descrie procesul de schimbare unul dintre decani intervievaŃi: „depinde de schimbările care vrem să le face, dar, de obicei, aducem la cunoştinŃă şefilor de catedră ce este de făcut şi de aici totul decurge normal [...]”.

Această modalitate de implementare a schimbării se demonstrează a fi performantă probabil datorită „distanŃei mari faŃă de putere” prezentă în mediul universitar. Totuşi datele relevate de studiu, care ne prezintă „managerii de top” şi „cultura organizaŃională” ca fiind unele din sursele principale de rezistenŃă, alături de angajaŃi ne îndreptăŃesc să considerăm ca o etapă obligatorie în implementarea unei schimbări care să aibă succes şi pe termen lung şi să nu ştirbească nici imaginea managerului, este etapa de explicare a nevoii de schimbare.

Având în vedere doar schimbările ample, deci cele care necesită planificare, în tabelul de mai jos prezentăm cele mai des întâlnite modalităŃi de implementare a schimbărilor la nivelul eşantionului nostru şi modelul de schimbare propus de noi, dezvoltat pe dimensiunea cultură a organizaŃiei, tabelul T.10. Modelul schiŃat aici va fi prezentat în subcapitolul 7.7.1., fiind unul din produsele operaŃionale ale tezei noastre.

Page 92: Culturi Organizationale Teza Doctorat

92

Modele de schimbare organizaŃională

Modele constatate Modelul A Modelul B

identificarea nevoii identificarea nevoii realizarea planului de schimbare realizarea planului de schimbare implementarea planului de schimbare Implementarea monitorizarea

Modelul propus analiza situaŃiei identificarea nevoii de schimbare formularea şi planificarea schimbării prezentarea şi discutarea panului de schimbare implementarea şi monitorizarea schimbării formularea şi adoptarea unor decizii secundare

Or5. – să identificăm forma şi conŃinutul interacŃiunii cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională la nivelul universităŃilor româneşti.

Ipoteză: I7 – cu cât profilul cultural al unei universităŃi tinde să se identifice cu profilul

cultural ce favorizează schimbarea, cu atât creşte performanŃa organizaŃională. Pentru a releva răspunsul eşantionului vis-à-vis de această ipoteză, am considerat

profilul cultural al fiecărei universităŃi în comparaŃiei cu profilul cultural ce favorizează schimbarea şi cu locul ocupat de respectiva universitate în clasamentul Ad Astra al universităŃilor româneşti. Astfel, am calculat abaterea între profilul fiecărei universităŃi şi profilul cultural ce favorizează schimbarea organizaŃională. Fiecare abatere a fost apoi pusă în corelaŃie cu rangul (locul) universităŃii în clasament. Datele rezultate confirmă ipoteza şapte, prin urmare: cu cât creşte gradul de similaritate dintre profilul cultural al unei universităŃi şi profilul cultural care favorizează schimbare, cu atât rangul (locul) universităŃii scade, se apropie de prima poziŃie, reflectând, aşadar, un nivel mai ridicat al performanŃei organizaŃionale.

După cum se poate observa din tabelul T.11. corelaŃia dintre gradul de similaritate al profilurilor culturale şi locul în clasament este una semnificativă statistic (-.555).

T.11. CorelaŃia profil cultural/profil cultural favorabil schimbării în raport cu locul universităŃii în Clasamentul Ad Astra, 2007

Correlations LOC PC/PCFS Correlation Coefficient

1,000 -,555(*)

Sig. (1-tailed) , ,038

LOC

N 11 11 Correlation Coefficient

-,555(*) 1,000

Sig. (1-tailed) ,038 ,

Spearman's rho

PC/PCFS

N 11 11

* Correlation is significant at the .05 level (1-tailed). Profilul cultural favorabil schimbării (PCFS), considerat în ecuaŃia de calcul a

ipotezei I7, este cel descris în subcapitolul 6.4. Pentru a acorda un scor statistic fiecărei dimensiuni culturale a PCFS am calculat quartilele la răspunsurile eşantionului nostru şi am

T.10. Modele de schimbare

Page 93: Culturi Organizationale Teza Doctorat

93

distribuit scorurile aferente tendinŃei culturale hotărâte ca fiind cea ce favorizează schimbare. Astfel, am considerat pentru un scor mic al dimensiunii primul quartil (q1), pentru un scor mediu quartilul doi (q2) şi pentru un scor mare un punctaj încadrat în ultimul quartil (q3). Scorurile pe fiecare dimensiune pentru PCFS sunt prezentate în tabelul T.12. Acelaşi tabel prezintă şi frecvenŃa de calcul pe care am acordat-o fiecărei dimensiuni culturale. Această frecvenŃă este exprimată în conformitate cu gradul de impact pe care l-am considerat al avea respectiva dimensiune în raport cu schimbarea organizaŃională, aşa cum am explicat şi în subcapitolul 6.4.

T.12. Scorurile statistice şi frecvenŃa dimensiunilor profilului cultural favorabil schimbării

q3 Q2 q1 Dimensiunea culturală

tendinŃă

PCFS Scor

PCFS Frec- venŃa

27 25 22 Universalism (U) / Particularism (P) U 27 4 23 20 17 Colectivism (C) / Individualism (I) Mediu 20 2

19 16 13 Evitarea incertitudinii (EI) Mică 13 3 26 23 20 Distanta fata de putere (DP) Mică 20 2

16 13 11 Neutru (N) / EmoŃional (E) Mediu 13 1

25 21 17 Specific (S) / Difuz (D) Mediu 21 3

15 12 9 Status atribuit (SA) / Statut realizat (SR) SR 9 3

23 21 19 Raportare la timp (RT) Mediu 21 2

18 16 14 Orientarea către sine (OS)/ Orientare externă (OE) OS 18 1 Folosirea calculului statistic al quartilelor ne permite să emitem următoarele judecăŃi

de valoare pentru fiecare profil cultural pe care îl vom prezenta sau discuta: • scor ≤ q1 reprezintă o orientare culturală perfect încadrată în perspectiva culturală cu

scorul cel mai mic din dimensiunea respectivă, deci: particularism, individualism, evitare mică a incertitudinii, distanŃă mică faŃă de putere, emoŃional, difuz, statut social realizat, orientare spre viitor şi orientare la extern;

• scor ≥ q3 reprezintă o orientare culturală perfect încadrată în perspectiva culturală cu scorul cel mai mare din dimensiunea respectivă, deci: universalism, colectivism, evitare mare a incertitudinii, distanŃă mare faŃă de putere, neutru, specific, statut social atribuit, orientare spre trecut şi orientare la interior;

• scor = q2 reprezintă o indecizie a orientării culturale, în acest caz subiectul este echilibrat raportat între cele două perspective culturale ale dimensiunii în discuŃie;

• scor = (q1 – q2) reprezintă o tendinŃă mai mare (cât mai aproape de q1) sau mai mică (cât mai aproape de q2) a eşantionului spre perspectiva culturală cu scorul cel mai mic din dimensiunea respectivă, dar nu o orientare categorică în această direcŃie, deci tendinŃă spre: particularism, individualism, evitare mică a incertitudinii, distanŃă mică faŃă de putere, emoŃional, difuz, statut social realizat, orientare spre viitor şi orientare la extern;

• scor = (q2 – q3) reprezintă o tendinŃă mai mare (cât mai aproape de q3) sau mai mică (cât mai aproape de q2) a eşantionului spre perspectiva culturală cu scorul cel mai mare din dimensiunea respectivă, dar nu o orientare categorică în această direcŃie, deci tendinŃă spre: universalism, colectivism, evitare mare a incertitudinii, distanŃă mare faŃă de putere, neutru, specific, statut social atribuit, orientare spre trecut şi orientare la interior.

Pentru a observa mai bine eventualele diferenŃe culturale dintre universităŃile din fruntea clasamentului şi celelalte instituŃii din clasament am calculat profilurile culturale pentru universităŃile din „top 10” (PCT10) şi pentru universităŃile din „restul clasamentului” (PCRC). În intenŃia de a compara cât mai corect aceste profiluri am transformat apoi scorurile

Page 94: Culturi Organizationale Teza Doctorat

94

brute în „scoruri Z”. Astfel, după cum se poate observa din tabelul T.14. şi din graficul G.3. între cele două profiluri există diferenŃe semnificative statistic la nivelul mai multor dimensiuni. Avem o dimensiune cu o abatere mare universalism/particularism (1.25), o dimensiune cu o abatere medie distanŃa faŃă de putere (-.59) şi patru dimensiuni cu abateri relativ mici, dar totuşi semnificative: orientare spre sine/orientare la exterior (.48), evitarea incertitudinii (-.43), neutru/emoŃional (-.33) şi raportare la timp (.20).

T.14. Scorurile „Z” pentru PCT10 şi pentru PCRC

Dimensiunea PCT10 PCRC

Universalism (U) / Particularism (P) 0,79 -0,45

Colectivism (C) / Individualism (I) 0,07 -0,04

Evitarea incertitudinii (EI) -0,27 0,16

Distanta fata de putere (DP) -0,38 0,22

Neutru (N) / EmoŃional (E) -0,21 0,12

Specific (S) / Difuz (D) -0,12 0,07

Statut atribuit (SA) / Statut realizat (SR) 0,00 0,00

Raportare la timp (RT) 0,13 -0,07

Orientarea către sine (OS) / Orientare externă (OE) 0,30 -0,17

Compararea celor două profiluri ne arată că în arealul universitar românesc, organizaŃiile prezente în primele zece locuri ale clasamentului se deosebesc de restul universităŃilor din clasament prin: • grad foarte ridicate de universalism – ceea ce înseamnă că în organizaŃiile universitare

din fruntea clasamentului ne putem aştepta ca hotărârile să se ia pe baza unor proceduri şi reguli bine stabilite în care influenŃa contextul şi a circumstanŃelor este foarte mică.

Prin urmare ne aşteptăm ca majoritatea celor care lucrează în universităŃile noastre din „top 10” să-şi urmărească stabilirea clară şi punctuală a regulilor de contractare a diferitelor acŃiuni pe care le desfăşoară şi să nu facă rabat de la sistemul de reguli recunoscut ca valid. Această manieră raŃională şi clar definită de acŃiune pare a fi perfect compatibilă cu orientarea culturală a Ńărilor dezvoltate ceea ce poate favoriza deschiderea internaŃională a universităŃilor noastre. Cercetările lui Fons Trompenaars (1993) prezintă scoruri extrem de mari pentru universalism la Ńării ca: ElveŃia, Canada, SUA, Germania sau FranŃa. • distanŃă faŃă de putere mult mai mică – această caracteristică ar presupune faptul că în

universităŃile din top zece avem o mai mare deschidere între persoanele din funcŃiile de conducere şi ceilalŃi angajaŃi decât în restul universităŃilor româneşti.

SituaŃia regăsită poate fi explicată, poate, şi datorită faptului că în fruntea clasamentului avem universităŃi cu renume şi tradiŃie, unde găsim un numeros personalul didactic cu grade mari şi cu recunoaştere naŃională sau, chiar, internaŃională. DistanŃa mică faŃă de putere favorizează comunicarea pe verticală şi expunerea ideilor sau soluŃiilor şi de către persoanele situate în josul scării ierarhice. Un asemenea climat organizaŃional este mult mai dinamic şi ca atare mai performant în condiŃiile socio-economice actuale. • orientare spre sine mult mai accentuată – potrivit acestei orientări culturale ne putem

aştepta ca în universităŃile din top zece să avem mai multe persoane cu o mai mare convingere în rolul pe care îl pot avea în rezolvarea diferitelor activităŃi şi prin urmare, persoane mai perseverente, mai implicate şi mai dinamice.

Desigur această situaŃie poate avea la bază tocmai numărul mai mare de personal didactic cu funcŃii mari şi renume din universităŃile din top zece, universităŃi cu tradiŃie şi impact social mare la nivelul comunităŃii locale şi naŃionale. Astfel, ne putem aştepta ca iniŃiativa personală să fie mult mai prezentă şi valorificată în acest tip de universităŃi din

Page 95: Culturi Organizationale Teza Doctorat

95

prima parte a clasamentului. Pe de altă parte acest aspect cultural poate fi valorificat prin exploatare potenŃialului individual, prin implicarea personalului în rezolvarea de sarcini în manieră individuală. În acest context, ar putea fi considerat şi faptul că distribuirea de roluri, sarcini sau funcŃii trebuie să Ńină cont, aproape în manieră obligatorie, de statutul, imaginea şi potenŃialul persoanei în cauză, altfel o sarcină disproporŃionată ar pute fi interpretată ca afront sau jignire. • tendinŃă mai scăzută de evitare a incertitudinii – o asemenea orientare culturală descrie

un cadru de abordare optimistă a situaŃiilor noi şi incerte; Gradul mic de evitare a incertitudinii ne determină să aşteptăm ca în universităŃile din

prima parte a clasamentului situaŃiile noi şi imprevizibile să fie mai uşor tolerate şi abordate pozitiv. Este posibil ca această atitudine să fie explicabilă prin înŃelegerea faptului că mediul economic, cultural şi educaŃional actual este în continuă şi alertă transformare. Un asemenea cadru cultural favorizează adaptarea rapidă la nou şi diversitate, aceste aspecte fiind considerate chiar incitante, stimulative, provocatoare. Managerial vorbind, într-o asemenea cultură, am putea motiva personalul prin implicarea în sarcini cât mai diverse şi cu un grad cât mai mare de noutate şi imprevizibil. • profil mult mai emoŃional – această perspectivă culturală descrie un mediu cu o

încărcătură afectivă mai mare; Ca atare ne putem aştepta ca în universităŃile din top zece să avem un mediu mai

tolerant faŃă de implicarea sau manifestarea emoŃională la locul de muncă. Este posibil ca o astfel de arhitectură culturală să se manifeste pe fondul relaŃiilor de lungă durată între colegi. Probabil că în universităŃile vechi şi cu tradiŃie avem mai multe cadre didactice trecute de media vârstei, iar personalul tânăr este recrutat cu precădere din absolvenŃii proprii, ceea ce face ca relaŃiile între colegi să se bazeze pe o cunoaştere mai bună, câştigată în timp şi, implicit, pe un grad mai mare de afectivitate.

Dacă ne raportăm însă la scorul brut al eşantionului de universităŃi din top zece (13,49; tabelul T.15.) şi la ce înseamnă el efectiv în comparaŃie cu scorul instrumentului de testare (M=13) vedem că: deşi, faŃă de scorul reportat de restul universităŃilor (13,78; tabelul T.15.), universităŃile din top zece sunt semnificativ mai emoŃionale, ele au totuşi o tendinŃă centrală la această dimensiune şi chiar o uşoară înclinaŃie spre neutru. Astfel, aspectul emoŃional al spaŃiului academic al universităŃilor din prima parte a clasamentului poate fi considerat ca atare doar în raport de restul universităŃilor, dar nu poate fi discutat ca o caracteristică relevantă pentru mediul în cauză. Aşadar, putem spune că intre două tendinŃe spre neutralitate, în cazul universităŃilor din top zece acesta este semnificativ mai mică.

T.15. Scorul brut pe dimensiuni la universităŃile

din primele 10 (PCT10) şi la restul organizaŃiilor (PCRC)

Profil U/P C/I EI DP N/E S/D SA/SR RT OS/OE PCT10 25,14 20,37 15,43 22,26 13,49 20,63 12,51 21,18 16,51 PCRC 24,25 20,25 15,99 22,94 13,78 20,91 12,52 21,06 16,14

• valorizarea mai accentuată a trecutului – o asemenea orientare culturală descrie o

situaŃie axată pe exploatarea elementelor tradiŃionale, pe „valorile trecutului”. Prin urmare, considerând profilurile aflate în discuŃie, observăm că, probabil,

universităŃile din top zece sunt caracterizate de un „uşor mai mare” accent în valorificarea trecutului organizaŃional. O asemenea situaŃie este explicabilă prin faptul că în fruntea clasamentului avem universităŃi de tradiŃie. Aici sunt prezente, de regulă, cele mai vechi universităŃi româneşti, care au o istorie mai bogată şi, prin urmare, elemente de tradiŃie mult mai variate şi de impact, pe care se pot susŃine.

Totuşi, dacă analizăm scorurile brute ale eşantionului, prezentate în T.15., observăm că atât organizaŃiile din top zece (21,18) cât şi cele din restul clasamentului (21,06) au scoruri

Page 96: Culturi Organizationale Teza Doctorat

96

care abia depăşesc pe q2 (q2=21), ceea ce exprimă, potrivit metodologiei de lucru, o foarte slab conturată tendinŃă de a valoriza trecutul. Ca atare, în fapt universităŃile româneşti prezintă un oarecare echilibru între orientare către trecut şi cea către viitor şi doar în lumina unei comparaŃii în funcŃie de categoriile alese putem afirma că universităŃile din fruntea clasamentului valorizează mai mult trecutul, dar nu că apriori ele sunt centrate pe valorizarea trecutului. De altfel, faptul că universităŃile româneşti contemporane nu consideră în strategia proprie de dezvoltare valorizarea trecutului organizaŃional decât în foarte mică măsură poate fi observat şi din confirmarea ipotezelor obiectivului de referinŃă numărul doi.

În concluzie, universităŃile româneşti aflate pe primele zece poziŃii ale clasamentului Ad Astra, 2007 se deosebesc de restul organizaŃiilor universitare în deosebi prin: respect mai mare faŃă de reguli, regulamente şi aplicarea lor; o deschidere mai mare spre nou, o toleranŃă mai bună faŃă de imprevizibil; o atitudine mai degajată a subalternilor faŃă de superiori; un personal mai orientat spre sine şi, în limite foarte apropiate, printr-un cadru ceva mai emoŃional şi printr-o valorizarea relativ mai bună a trecutului.

În acelaşi spirit al comparării celor două profiluri trebuie menŃionată că: exceptând dimensiunea univiersalism/particularism unde avem cea mai mare abatere între cele două categorii de universităŃi şi unde universităŃile din “top zece” tind uşor spre universalism, iar cele din “restul clasamentului” se află încă în zona scorurilor particulariste, la celelalte opt dimensiuni avem aceleaşi tendinŃe culturale, dar cu diferite ponderi şi diferenŃe statistic valide sau nu: • uşoară tendinŃă spre colectivism, dar mai accentuată la organizaŃiile din “top zece”, fără

însă a prezenta o diferenŃă semnificativă statistic; • uşoară tendinŃă spre o evitare mică a incertitudinii, dar mai accentuată la universităŃile din

“top zece”, chiar semnificativă statistic (-.43); • uşoară tendinŃă spre o distanŃă mică faŃă de putere, dar ceva mai accentuată la

universităŃile din “top zece”, astfel încât putem observa o diferenŃă semnificativă statistic (-.59);

• orientare uşoară spre neutru, dar mai accentuată la universităŃile ce nu sunt în “top zece”, cu o abatere semnificativă statistic (-.33);

• uşoară tendinŃă spre difuz, dar mai accentuată pentru universităŃile din “top zece”, fără a prezenta o diferenŃă semnificativă statistic;

• orientare spre statut social atribuit, fără a putea exprima o reală diferenŃă în favoarea unei categorii de universităŃi, ca atare şi fără a prezenta o diferenŃă semnificativă statistic;

• uşoară orientare spre trecut, cu un accent mai mare pentru universităŃile din “top zece”, cu o diferenŃă semnificativă statistic la limită (+20);

• uşoară orientare spre sine, dar cu un accent mai bun la universităŃile din prima parte a clasamentului, prezentând o diferenŃă semnificativă statistic (+48).

7.7.3. Profiluri ale culturii organizaŃionale în spaŃiul academic

românesc Demersul nostru investigativ ne-a permis să determină numeroase profiluri culturale

în cadrul arealului universitar românesc. În paragrafele ce urmează vom prezenta fiecare din aceste profiluri, avansând apoi sugestii manageriale cu caracter operaŃional .

Vom comparara profilurilor cu PCFS pe baza calculului quartilelor eşantionului. Analiza comparativă va evidenŃia relaŃia dintre cele două profiluri comparate pe fiecare dimensiune culturală, avansând ca judecată de valoare fie consens axiologic, fie divergenŃă axiologică. Astfel, vorbim de: � consens axiologic când la aceeaşi dimensiune cele două profiluri prezintă fie aceeaşi

orientare culturală (de ex.: avem în ambele cazuri universalism sau avem în ambele cazuri tendinŃă spre particularism), fie unul prezintă o orientare categorică (ex.:

Page 97: Culturi Organizationale Teza Doctorat

97

universalism), iar cele de al doilea prezintă o tendinŃă culturală spre aceeaşi orientare (ex.: tendinŃă spre universalism);

� divergenŃă axiologică atunci când orientările culturale ale celor două profiluri nu coincid nici ca orientare categorică şi nici la nivel de tendinŃă (ex.: particularism vs. universalism sau tendinŃă spre particularism vs. universalism).

Din alt punct de vedere, fiecare profil cultural este descris pentru a creşte gradul de comprehensiune. Ulterior formulăm sugestii de management prin valorificare fondului cultural respectiv.

Sugestiile manageriale oferite urmează trei coordonate: � sugestii pentru cine este în interiorul grupului care prezintă profilul cultural respectiv; � sugestii pentru cine vine din exterior şi ia contact cu grupul care prezintă profilul cultural

respectiv; � sugestii pentru a creşte gradul de compatibilitate al profilului cultural respectiv în raport

cu PCFS, dat fiind că acesta este o premisă pentru creşterea performanŃei organizaŃionale. Ca o observaŃie metodologică, specificăm faptul că este posibil ca unele sugestii

avansate să urmeze cadrul mai multor profiluri, fiind o consecinŃă logică a prezenŃei unor aspecte culturale ori de convergenŃă/divergenŃă axiologică similare. Astfel, pentru a evita repetări inutile şi a prezenta un cadru cât mai clar, doar sugestiile pentru creşterea gradului de compatibilitate a profilul cultural respectiv faŃă de PCFS vor fi exprimate în cadrul paragrafelor dedicate fiecărui profil cultural în parte. Celelalte două tipuri de sugestii vor fi etalate la finalul subcapitolului urmând fiecare perspectivă axiologică prezentă în cele nouă dimensiuni culturale.

7.7.3.1. Profilul cultural al universităŃilor româneşti contemporane

Profilul cultural general (PCG) a fost descris şi prezentat în manieră comparativă cu PCFS în secŃiunea 7.6., o asemenea operaŃiune decurgând firesc din discutare ipotezei I1. În secŃiunea menŃionată am etalat date extinse şi am discutat pe baza lor, reportând pentru această secŃiune doar elaborarea de sugestii manageriale operaŃionale. Ca atare nu vom mai relua aici datele descriptive ale PCG.

După cum se poate observa din informaŃiile redate în secŃiunea 7.6. (T.3., p. 220), comparând PCG cu PCFS am identificat atât convergenŃe, cât şi divergenŃe axiologice în orientările culturale descrise de cele două profiluri.

T.1.7.7.3.1. Analiza comparativă a PCG şi a PCF

CONVERGENłE AXIOLOGICE DIVERGENłE AXIOLOGICE

universalism; neutru/emoŃional – scor mediu; specific/difuz – scor mediu; statut social realizat; raportare la timp – scor mediu; orientare spre sine.

colectivism crescut; evitare mare a incertitudinii; distanŃă mare faŃă de putere.

Profilul cultural ne prezintă un cadru axiologic general pentru universităŃile româneşti caracterizat de un accent major pe reguli, regulamente şi respectarea lor întocmai. UniversităŃile româneşti au o nevoie foarte mare de structură, de cadru previzibil, situaŃiile noi şi imprevizibile creează momente de panică. Respectul faŃă de superiori este dus uneori la extrem, astfel încât manifestarea ideilor contrare opiniilor acestora nu este o acŃiune cu care ne întâlnim prea des. Universitarul român este orientat în planurile sale pe termen scurt, are încredere în propriile capacităŃi şi judecă, în general, persoanele din jur după performanŃa proprie şi nu după statut, funcŃie sau ascendenŃă. Un alt aspect interesant este şi tendinŃa universitarului

Page 98: Culturi Organizationale Teza Doctorat

98

român de a lucra în echipă de a se simŃi protejat de grupul din care face parte şi de a lua parte la îndeplinirea obiectivelor acestuia, există încă în universitatea noastră un spirit colectivist accentuat. Implicarea emoŃională, manifestarea emoŃiilor faŃă de colegi, discutare problemelor personale la universitate nu sunt practici renegate de oamenii universităŃii româneşti. Putem afirma că universitarii noştri se ajută şi în probleme personale, nu doar de serviciu, deşi nu fac o regulă din această atitudine. Sugestii în direcŃia compatibilizării PCG cu PCFS: � puneŃi angajaŃii în situaŃii de a lucra singuri şi de a-şi asuma răspunderea pentru ceea ce

fac; � recompensaŃi punctual şi diferenŃiat chiar şi persoanele implicate în aceeaşi acŃiune; � daŃi subalternilor sarcini noi, implicaŃii în munci diferite de cele pe care sunt obişnuiŃi să

le facă; � arătaŃi-vă deschis la a asculta ideile subalternilor, promovaŃi comunicarea pe verticală; � adoptaŃi soluŃii chiar dacă vin de la subalterni iar, iniŃial, opinia d-voastră era contrară şi

faceŃi public acest aspect.

7.7.3.2. Profilul cultural al universităŃilor politehnice T.3.7.7.3.2. Profil cultural politehnic vs. Profil cultural favorabil schimbării

Profil cultural politehnic (PUP)

Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PUP/PCFS

TendinŃă spre particularism Universalism DivergenŃă axiologică

Colectivism/individualism– mediu Colectivism/individualism– mediu Consens axiologic

TendinŃă spre evitare mică a incertitudinii

Evitare mică a incertitudinii Consens axiologic

TendinŃă spre distanŃă mică DistanŃă mică faŃă de putere Consens axiologic

TendinŃă spre neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre difuz Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre statut social atribuit Statut social realizat DivergenŃă axiologică

Raportare la timp – mediu Raportare la timp – mediu Consens axiologic

TendinŃă către orientare spre sine Orientare spre sine Consens axiologic

Cadrul universităŃilor politehnice pare a fi dispus la o aplicare flexibilă a legilor şi

regulamentelor, circumstanŃele contextuale pot crea cu uşurinŃă abateri de la aplicarea întocmai a regulamentelor. Politehniştii sunt însă dispuşi să adopte deciziile subalternilor dacă le consideră bune, îşi pot exprima fără rezerve ideile opuse superiorilor şi sunt deschişi la ceea ce este nou şi necunoscut. Din alt punct de vedere chiar dacă tolerează discutarea problemelor personale la locul de muncă sunt calculaŃi şi nu văd cu ochi buni manifestarea emoŃională în locuri publice sau cvasipublice.

În acest mediu există tendinŃa de a judeca persoanele după statut, diplomă sau ascendenŃă. Mult mai repede va reuşi să stabilească o comunicare bună un individ care a absolvit o politehnică, chiar dacă nu are performanŃe în domeniul de activitate, decât unul care este performer, dar este specialist în ştiinŃe socio-umane. În general, în mediul politehnic avem de a face cu persoane încrezătoare în forŃele proprii, convinse că pot influenŃa arealul din jurul lor. Sugestii în direcŃia compatibilizării PUP cu PCFS: � încercaŃi să respectaŃi întocmai regulamentele, nu faceŃi concesii în funcŃie de

circumstanŃele contextuale; � daŃi cadre clare de reglementare acŃiunilor pe care le întreprindeŃi sau le cereŃi altora să le

întreprindă;

Page 99: Culturi Organizationale Teza Doctorat

99

� aprobaŃi manifestarea emoŃiilor în public şi manifestaŃi-vă şi d-voastră, desigur fără a exagera;

� unde este cazul încercaŃi să delimitaŃi clar cadrul profesional de cel personal, discutarea problemelor personale la locul de muncă poate fi admisă, dar fără a exagera;

� recompensaŃi diferenŃiat după rezultatele reportate şi cât se poate de repede după acŃiunea meritorie;

� lăudaŃi şi recompensaŃi public rezultatele bune chiar dacă vin de la cei mai mici în grad sau de la cei de la care nu se aştepta un asemenea succes.

7.7.3.3. Profilul cultural al universităŃilor clasice

T.3.7.7.3.3. Profil cultural clasice vs. Profil cultural favorabil schimbării Profil cultural clasic

(PUC) Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PUC/PCFS

TendinŃă spre particularism Universalism DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre colectivism Colectivism/individualism –mediu DivergenŃă axiologică

Evitare medie a incertitudinii Evitare mică a incertitudinii DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre distanŃă mică DistanŃă mică faŃă de putere Consens axiologic

TendinŃă spre neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

Specific/Difuz – mediu Specific/Difuz – mediu Consens axiologic

TendinŃă spre statut realizat Statut social realizat Consens axiologic

Raportare la timp – mediu Raportare la timp – mediu Consens axiologic

Orientare spre sine/ Orientare spre exterior – mediu

Orientare spre sine DivergenŃă axiologică

Se pare că în mediul academic al universităŃilor clasice avem persoane centrate pe

interesele grupurilor din care fac parte şi obişnuite să lucreze în echipă, să se simtă sub protecŃia grupurilor al căror membru sunt la un moment dat. În universităŃile clasice aplicare regulilor şi a regulamentelor în litera lor este mai puŃin folosită, adoptându-se o aplicare în spiritul lor, concesiile argumentate contextual nefiind o rara avis.

Se pare că universităŃile clasice prezintă o bună comunicare pe verticală, ideile subalternilor au şanse mari să fie valorizate. Din alte puncte de vedere se pare că manifestarea emoŃiilor în cadre publice sau cvasipublice este o practică nu prea agreată. Interesant ar mai fi de specificat că persoanele sunt respectate dacă aduc rezultate, benefici organizaŃiei, prin urmare se dovedesc performante şi mai puŃin în funcŃie de statut sau funcŃie. Sugestii în direcŃia compatibilizării PUC cu PCFS: � impuneŃi reguli clare pentru desfăşurarea activităŃilor şi nu faceŃi rabat de la ele; � cereŃi respectarea întocmai a regulamentelor; � distribuiŃi sarcini individuale; � recompensaŃi diferenŃiat chiar şi activităŃile realizate în echipă; � implicaŃi angajaŃii în sarcini noi, de care nu s-au mai ocupat până atunci; � acordaŃi atenŃie problemelor personale ale angajaŃilor; � încurajaŃi cooperarea şi spiritul de întrajutorare între colegi chiar şi pe probleme

personale, fără însă a face din aceste aspecte un scop în sine; � arătaŃi-le importanŃa muncii pe care o fac; � daŃi-le posibilitatea să decidă şi să-şi asume responsabilitatea pentru deciziile luate.

Page 100: Culturi Organizationale Teza Doctorat

100

7.7.3.4. Profilul cultural al universităŃilor de medicină T.3.7.7.3.4. Profil cultural medical vs. Profil cultural favorabil schimbării

Profil cultural medical (PUM) Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PUM/PCFS

TendinŃă spre particularism Universalism DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre colectivism Colectivism/individualism – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre evitare mică a incertitudinii

Evitare mică a incertitudinii Consens axiologic

TendinŃă spre distanŃă mare DistanŃă mică faŃă de putere DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre difuz Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre statut atribuire Statut social realizat DivergenŃă axiologică

Raportare la timp – mediu Raportare la timp – mediu Consens axiologic

TendinŃă – orientare spre sine Orientare spre sine Consens axiologic

UniversităŃile medicale prezintă un cadru unde respectul faŃă de ierarhie, vechime şi

statut este extrem. Afirmarea părerilor contrare superiorilor nu este o practică prea des întâlnită aici. Statutul şi funcŃia sau, chiar, ascendenŃa unei persoane sunt mult mai importante decât realizări acesteia. Avem, pe de altă parte, un mediu unde problemele sunt abordate diversificat, excepŃiile cauzate de justificarea contextuală sunt des întâlnite.

Din alt punct de vedere medicii universitari par a fi dispuşi să lucreze în echipă, valorizează colectivitatea şi caută protecŃia grupului din care fac parte. Tot astfel, putem afirma că deşi avem abordări raŃionale şi distante în relaŃiile profesionale nu sunt negate, chiar de loc, amestecarea problemelor personale cu cele profesionale. Grupul medical prezintă o mare încredere în forŃele proprii şi în capacitatea personală de a controla factorii externi. Sugestii în direcŃia compatibilizării PUM cu PCFS: � impuneŃi reguli clare pentru desfăşurarea activităŃilor şi nu faceŃi rabat de la ele; � cereŃi respectarea întocmai a regulamentelor; � distribuiŃi sarcini individuale; � recompensaŃi diferenŃiat chiar şi activităŃile realizate în echipă; � arătaŃi-vă deschis faŃă de subalterni şi încurajaŃi comunicarea pe verticală; � promovaŃi ideile subalternilor chiar dacă iniŃial aŃi avut altă părere şi faceŃi cunoscut acest

aspecte; � toleraŃi manifestările emoŃionale, dar nu faceŃi din aceasta o regulă de bază; � încercaŃi să impuneŃi o limită sensibilă între problemele profesionale şi cele personale,

astfel încât să nu interfereze decisiv; � prezentaŃi în public realizările personale ale angajaŃilor şi recompensaŃi potrivit acestora; � promovaŃi persoane tinere în funcŃii de răspundere dacă şi-au dovedit competenŃa.

7.7.3.5. Profilul cultural al specializărilor umaniste T.3.7.7.3.5. Profil cultural umanist vs. Profil cultural favorabil schimbării

Profil cultural umanist (PCSU) Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PCSU/PCFS

TendinŃă spre particularism Universalism DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre colectivism Colectivism/individualism – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre evitare mică a incertitudinii

Evitare mică a incertitudinii Consens axiologic

TendinŃă spre distanŃă mică DistanŃă mică faŃă de putere Consens axiologic

Page 101: Culturi Organizationale Teza Doctorat

101

TendinŃă spre neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre difuz Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

Statut social – mediu Statut social realizat DivergenŃă axiologică

TendinŃă de orientare spre trecut Raportare la timp – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre orientare spre sine Orientare spre sine Consens axiologic

Se pare că umaniştii sunt predispuşi la a trata contextual aplicarea regulamentelor,

făcând concesii în funcŃie de argumentele punctuale aduse. De pe altă parte, acest grup valorizează colaborarea, munca în echipă şi probabil sub umbrela colectivităŃii se manifestă o deschidere a comunicării pe verticală, o tratare pozitivă a situaŃiilor noi/neprevăzute şi o predispoziŃie spre a-şi ajuta colegii chiar şi în problemele personale. Umaniştii pun accent pe tradiŃie şi valorile trecutului, sunt persoane cu mare încredere în forŃele proprii şi în controlul asupra factorilor externi. Sugestii în direcŃia compatibilizării PCSU cu PCFS: � impuneŃi reguli clare pentru desfăşurarea activităŃilor şi nu faceŃi rabat de la ele; � distribuiŃi sarcini individuale; � recompensaŃi diferenŃiat chiar şi activităŃile realizate în echipă; � toleraŃi manifestările emoŃionale, dar nu faceŃi din aceasta o regulă de bază; � încercaŃi să impuneŃi o limită sensibilă între problemele profesionale şi cele personale,

astfel încât să nu interfereze decisiv; � prezentaŃi în public realizările personale ale angajaŃilor şi recompensaŃi potrivit acestora; � promovaŃi persoane tinere în funcŃii de răspundere dacă şi-au dovedit competenŃa.

7.7.3.6. Profilul cultural al specializărilor realiste

T.3.7.7.3.6. Profil cultural realist vs. Profil cultural favorabil schimbării Profil cultural realist

(PCSR) Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PCSR/PCFS

TendinŃă de particularism Universalism DivergenŃă axiologică

Colectivism/individualism – mediu Colectivism/individualism – mediu Consens axiologic

TendinŃă de evitare mică a incertitudinii

Evitare mică a incertitudinii Consens axiologic

TendinŃă de distanŃă mică DistanŃă mică faŃă de putere Consens axiologic

TendinŃă de neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de difuz Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de statut realizat Statut social realizat Consens axiologic

TendinŃă de orientare pe termen lung

Raportare la timp – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de orientare spre sine Orientare spre sine Consens axiologic

Realiştii sunt predispuşi la a aborda contextual regulile şi regulamentele făcând

concesii în funcŃie de cazul concret vizat la un moment dat. Aceştia sunt persoane cu mare încredere în forŃele proprii, care abordează deschis, curajos situaŃiile imprevizibile, fiind totodată capabile să-şi expună ideile sau să admită ideile contrare indiferent de statutul interlocutorului.

În grupul realist, persoana este apreciată şi recompensată potrivit propriilor fapte şi realizări, funcŃia sau statutul contează mai puŃin. ComponenŃii acestui grup cultural, deşi abordează situaŃiile în manieră logică, cu implicare emoŃională minimă sunt dispuşi la a trata simultan problemele personale şi cele profesionale. Sugestii în direcŃia compatibilizării PCSR cu PCFS:

Page 102: Culturi Organizationale Teza Doctorat

102

� impuneŃi respectarea întocmai a regulilor, nu faceŃi concesii sau abordări contextuale; � precizaŃi sancŃiuni clare în cazul abaterilor de la regulament şi puneŃi-le fără ezitare

totdeauna în aplicare; � manifestaŃi-vă emoŃiile public ori de câte ori aveŃi ocazia şi încurajaŃi subalternii să facă

la fel, dar faceŃi atenŃie la extreme; � încercaŃi să impuneŃi o limită sensibilă între problemele profesionale şi cele personale,

astfel încât să nu interfereze decisiv; � promovaŃi ori de câte ori credeŃi că este cazul valorile şi tradiŃia organizaŃiei şi cereŃi şi

subalternilor să facă la fel. 7.7.3.7. Profilul cultural al specializărilor socio-umane

T.3.7.7.3.7. Profil cultural medical vs. Profil cultural favorabil schimbării Profil cultural socio-uman

(PCSSU) Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PCSSU/PCFS

TendinŃă de particularism Universalism DivergenŃă axiologică

TendinŃă de colectivism Colectivism/individualism – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de evitare mare a incertitudinii

Evitare mică a incertitudinii DivergenŃă axiologică

TendinŃă de distanŃă mare DistanŃă mică faŃă de putere DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre specific Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de statut realizat Statut social realizat Consens axiologic

TendinŃă de orientare spre trecut Raportare la timp – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de orientare la exterior Orientare spre sine DivergenŃă axiologică

Universitarii socio-umaniştii sunt dispuşi să lucreze preponderent în echipă,

manifestă un mare respect pentru grupul din care fac parte şi sunt predispuşi la aplicarea contextuală a regulamentelor. În grupurile formate din universitari de la specializările socio-umane avem un respect ridicat al ierarhiei, comunicarea pe verticală în sensul de jos în sus fiind slab dezvoltată. O altă caracteristică a acestui grup este tendinŃa de a activa în structuri clar conturate, imprevizibilul fiind puŃin tolerat.

La locul de muncă socio-umaniştii sunt orientaŃi spre abordarea raŃională a situaŃiilor şi spre delimitarea clară a problemelor personale de cele profesionale. Din altă perspectivă grupul socio-uman acordă mai mare importanŃă realizărilor personale ale indivizilor decât funcŃiilor sau statusului acestora.

Persoanele din grupul specializărilor socio-umane valorizează trecutul, informaŃiile şi valorile verificate de acesta, precum şi impactului factorilor de mediu aspra conturării activităŃilor personale. Sugestii în direcŃia compatibilizării PCSSU cu PCFS: � impuneŃi un sistem coerent de reguli şi regulamente şi nu faceŃi concesii de la aplicarea

acestuia; � distribuiŃi sarcini individuale, dar adecvate potenŃialului fiecărui angajat; � recompensaŃi diferenŃiat chiar şi activităŃile realizate în echipă; � daŃi subalternilor sarcini noi, diferite de cele pe care sunt obişnuiŃi să le facă; � arătaŃi-vă deschis la a asculta ideile subalternilor, promovaŃi comunicarea pe verticală; � adoptaŃi soluŃii chiar dacă vin de la subalterni iar, iniŃial, opinia d-voastră era contrară şi

faceŃi public acest aspect; � manifestaŃi-vă emoŃiile public ori de câte ori aveŃi ocazia şi încurajaŃi subalternii să facă

la fel, dar faceŃi atenŃie la extreme;

Page 103: Culturi Organizationale Teza Doctorat

103

� încercaŃi să impuneŃi o limită sensibilă între problemele profesionale şi cele personale, astfel încât să nu interfereze decisiv;

� încurajaŃi realizarea de planuri pe termen lung; � apreciaŃi angajaŃii care manifestă adeziune pe termen lung faŃă de organizaŃie şi îşi

exprimă viziunea proprie peroane în raport cu organizaŃia.

7.7.3.8. Profilul cultural al personalului universitar de gen masculin

Universitarii de gen masculin sunt caracterizaŃi de încredere în forŃele proprii, mizând pe capacitatea personală de a influenŃa sau controla factorii externi. BărbaŃii din mediul universitar sunt predispuşi la a lucra individual şi au tendinŃa adoptării deciziilor în funcŃie de datele contextuale. Din altă perspectivă universitarul de gen masculin abordează deschis, hotărât schimbările şi comunică liber chiar şi pe verticală, cu superiorii.

SituaŃiile profesionale sunt abordate, de obicei, raŃional, obiectiv şi pragmatic de persoanele acestei grupe culturale, deşi există predispoziŃie spre a trata simultan problemele personale şi cele profesionale .

BărbaŃii din mediul universitar sunt tentaŃi să respecte persoanele din jur în funcŃie de rezultatele produse şi mai puŃin de funcŃia sau statutul acestora.

T.3.7.7.3.8. Profil cultural masculin vs. Profil cultural favorabil schimbării Profil cultural masculin (PCM) Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PCM/PCFS

TendinŃă de particularism Universalism DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre individualism Colectivism/individualism – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de evitare mică a incertitudinii

Evitare mică a incertitudinii Consens axiologic

TendinŃă spre distanŃă mică DistanŃă mică faŃă de putere Consens axiologic

TendinŃă spre neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre difuz Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre statut realizat Statut social realizat Consens axiologic

Raportare la timp – mediu Raportare la timp – mediu Consens axiologic

TendinŃă de orientare spre sine Orientare spre sine Consens axiologic

Sugestii în direcŃia compatibilizării PCM cu PCFS: � impuneŃi un sistem coerent de reguli şi regulamente şi nu faceŃi concesii de la aplicarea

acestuia; � daŃi cât mai des sarcini care trebuie rezolvate în echipă; � concepeŃi sarcini pentru care să recompensaŃi echipa ca întreg şi nu individualităŃile; � manifestaŃi-vă emoŃiile public ori de câte ori aveŃi ocazia şi încurajaŃi subalternii să facă

la fel, dar faceŃi atenŃie la extreme; � încercaŃi să impuneŃi o limită sensibilă între problemele profesionale şi cele personale,

astfel încât să nu interfereze decisiv.

7.7.3.9. Profilul cultural al personalului universitar de gen feminin

Persoanele de gen feminin din mediul universitar Ńin să lucreze în echipă şi să-şi armonizeze obiectivele cu cele ale grupurilor din care fac parte. În general, chiar dacă putem afirma că avem de a face cu persoane care au încredere în propriile forŃe, care cred în

Page 104: Culturi Organizationale Teza Doctorat

104

capacitatea de reuşită personală, trebuie să recunoaştem şi un oarecare grad de conservatorism şi de reticenŃă faŃă de ceea ce este nou şi imprevizibil.

Din punct de vedere al funcŃiei de decizie, genul feminin din mediul universitar manifestă o abordare contextuală a acesteia, pe baza elementelor situaŃionale şi mai puŃin pe baza unor reguli stabilite apriori. RelaŃiile cu superiorii sau subalternii sunt abordate relaxat, femeia universitar fie că este subaltern, fie că este superior manifestă o deschidere pozitivă a comunicării pe verticală în ambele sensuri posibile.

Grupul feminin are o abordare raŃională, obiectivă a sarcinilor şi problemelor profesionale, dar tinde să le abordeze combinat cu cele personale. Pentru femeia din universitatea românească persoanele din jur îşi câştigă respectul în special prin greutatea funcŃiei şi a statutului şi mai puŃin prin rezultatele personale sau potenŃialul de care dau dovadă acestea.

T.3.7.7.3.9. Profil cultural feminin vs. Profil cultural favorabil schimbării Profil cultural feminin

(PCF) Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PCF/PCFS

TendinŃă spre particularism Universalism DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre colectivism Colectivism/individualism –mediu DivergenŃă axiologică

Evitare a incertitudinii - mediu Evitare mică a incertitudinii DivergenŃă axiologică

TendinŃă de distanŃă mică DistanŃă mică faŃă de putere Consens axiologic

TendinŃă spre neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre difuz Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre statut atribuit Statut social realizat DivergenŃă axiologică

Raportare la timp – mediu Raportare la timp – mediu Consens axiologic

TendinŃă de orientare spre sine Orientare spre sine Consens axiologic

Sugestii în direcŃia compatibilizării PCF cu PCFS: � impuneŃi un sistem coerent de reguli şi regulamente şi nu faceŃi concesii de la aplicarea

acestuia; � distribuiŃi sarcini individuale; � recompensaŃi diferenŃiat chiar şi activităŃile realizate în echipă; � daŃi angajaŃilor sarcini cu care nu sunt obişnuiŃi; � explicaŃii avantajele şi oportunităŃile schimbărilor cu mare atenŃie ori de câte ori doriŃi să

modificaŃi ceva; � manifestaŃi-vă emoŃiile public ori de câte ori aveŃi ocazia şi încurajaŃi subalternii să facă

la fel, dar faceŃi atenŃie la extreme; � încercaŃi să impuneŃi o limită sensibilă între problemele profesionale şi cele personale,

astfel încât să nu interfereze decisiv; � recompensaŃi performanŃa chiar dacă persoanele performante sunt foarte tinere sau noi

venite.

7.7.3.10. Profilul cultural al personalului cu funcŃii manageriale T.3.7.7.3.10. Profil cultural al personalului cu funcŃii de conducere vs. PCFS

Profil cultural managerial (PCPFC)

Profil favorabil schimbării (PCFS)

ComparaŃie PCPFC/PCFS

TendinŃă spre universalism Universalism Consens axiologic

Colectivism/individualism– mediu Colectivism/individualism – mediu Consens axiologic

TendinŃă de evitare mică a incertitudinii

Evitare mică a incertitudinii Consens axiologic

Page 105: Culturi Organizationale Teza Doctorat

105

TendinŃă spre distanŃă mică DistanŃă mică faŃă de putere Consens axiologic

TendinŃă spre neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre difuz Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre statut atribuit Statut social realizat DivergenŃă axiologică

TendinŃă de orientare spre trecut Raportare la timp – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de orientare spre sine Orientare spre sine Consens axiologic

Grupul managerial din mediul universitar are o abordare directă şi hotărâtă a

regulamentelor, aplicându-le întocmai, fără interpretări dictate de contexte specifice. Managerii universitari au o atitudine deschisă, transformaŃională faŃă de schimbare, nou şi imprevizibil, prezintă o bună încredere în propriile forŃe şi abordează raŃional şi obiectiv problemele profesionale, chiar dacă sunt dispuşi să le vadă simultan cu cele personale.

Demn de menŃionat este faptul că membrii grupului managerial sunt deschişi comunicărilor pe verticală, acordă atenŃie subalternilor şi sunt dispuşi să-şi susŃină fără rezerve ideile contrare superiorilor.

Trebuie specificat că, în general, managerul universitar apreciază indivizii din jur mai mult după statut, funcŃie, vechime sau ascendenŃă decât după propriile merite.

Din alt punct de vedere se pare că managerii universitari sunt orientaŃi pe valorizarea trecutului şi pe rezolvarea sarcinilor punctuale. Astfel, din punct de vedere managerial, conducătorul universitar român este mai mult înclinat spre tactică decât spre strategie. Sugestii în direcŃia compatibilizării PCPFC cu PCFS: � manifestaŃi-vă deschi emoŃiile când credeŃi că este cazul, pot relaxa atmosfera şi crea un

climat confortabil; � încercaŃi să impuneŃi o limită sensibilă, chiar dacă nu trebuie să fie drastică, între

problemele profesionale şi cele personale, astfel încât să nu interfereze decisiv; � încurajaŃi realizarea de planuri pe termen lung; � apreciaŃi angajaŃii care manifestă adeziune pe termen lung faŃă de organizaŃie şi îşi

exprimă viziunea propriei persoane în raport cu organizaŃia. � prezentaŃi în public realizările personale ale angajaŃilor şi recompensaŃi potrivit acestora; � promovaŃi persoane tinere în funcŃii de răspundere dacă şi-au dovedit competenŃa.

7.7.3.11. Profilul cultural al cadrelor didactice universitare T.3.7.7.3.11. Profil cultural al cadrelor didactice vs. Profil cultural favorabil schimbării

Profil cultural didactic (PCD)

Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PCD/PCFS

TendinŃă spre particularism Universalism DivergenŃă axiologică

Colectivism/individualism– mediu Colectivism/individualism– mediu Consens axiologic

TendinŃă spre evitare mică a incertitudinii

Evitare mică a incertitudinii Consens axiologic

TendinŃă spre distanŃă mică DistanŃă mică faŃă de putere Consens axiologic

TendinŃă spre neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre difuz Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre statut realizat Statut social realizat Consens axiologic

TendinŃă de orientare pe termen lung

Raportare la timp – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de orientare spre sine Orientare spre sine Consens axiologic

Page 106: Culturi Organizationale Teza Doctorat

106

Personalul didactic universitar prezintă o puternică încredere în forŃele proprii şi apreciază persoanele din jur pe baza performanŃelor raportate şi mai puŃin prin considerente de genul vechimii, funcŃiilor sau statutului lor. Cadrele didactice universitare sunt deschise spre nou şi inovaŃie, abordează pozitiv schimbarea.

Comunicarea cu subalternii sau superiorii este abordată deschis, fără rezerve, părerile sunt expuse în ideea de a adopta cea mai bună soluŃie. Din punct de vedere al adoptării deciziilor şi respectării regulamentelor se acordă o mai mare importanŃă contextualităŃii faptelor şi mai puŃin cadrelor apriori stabilite.

Sarcinile sunt abordate raŃional, distant, cu minimă implicare emoŃională, însă există tendinŃa de a amesteca problemele personale cu cele profesionale. Din perspectiva raportării la timp, se pare că universitarii români sunt dispuşi să-şi facă planuri pe termen lung. Sugestii în direcŃia compatibilizării PCD cu PCFS: � manifestaŃi-vă deschi emoŃiile când credeŃi că este cazul, pot relaxa atmosfera şi crea un

climat confortabil; � încercaŃi să impuneŃi o limită sensibilă între problemele profesionale şi cele personale,

astfel încât să nu interfereze decisiv; � încurajaŃi adoptarea de decizii rapide, daŃi sarcini care necesită soluŃionare urgentă; � impuneŃi un sistem coerent de reguli şi regulamente şi nu faceŃi concesii de la aplicarea

acestuia.

7.7.3.12. Profilul cultural al personalului auxiliar T.3.7.7.3.12. Profil cultural al personalului auxiliar vs. Profil cultural favorabil schimbării

Profil cultural auxiliar (PPA)

Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PPA/PCFS

TendinŃă spre particularism Universalism DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre individualism Colectivism/individualism– mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de evitare mare a incertitudinii

Evitare mică a incertitudinii DivergenŃă axiologică

TendinŃă de distanŃă mare DistanŃă mică faŃă de putere DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre neutru Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre specific Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de statut atribuit Statut social realizat DivergenŃă axiologică

TendinŃă de orientare spre trecut Raportare la timp – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de orientare la exterior Orientare spre sine DivergenŃă axiologică

Personalul auxiliar universitar este orientat spre valorizarea elementelor sigure ale

trecutului şi are tendinŃa a aborda sarcinile în manieră individuală. Aceste persoane comunică greu pe verticală, mai cu seamă din postură de subaltern îşi expun cu dificultate eventualele idei contrare superiorilor. Grupa personalului auxiliar nu prezintă o deschidere pozitivă faŃă de schimbare şi noutate, aceste persoane nu se simt confortabil în cadre sau situaŃii necunoscute şi tind să acuze presiune din partea factorilor externi lor.

Abordarea regulamentelor este, în general, una contextuală, se admit cu uşurinŃă excepŃii de la regulă. Personalul auxiliar din universitatea românească abordează sarcinile raŃional, obiectiv şi tine la separarea clară a aspectelor profesionale de cele personale.

Colegii, superiorii sau diversele persoane cu care vine în contact personalul auxiliar sunt apreciate de către acesta mai puŃin după ceea ce ştiu, pot să facă sau au făcut efectiv şi mai cu seamă după titluri, titulaturi şi funcŃii. Sugestii în direcŃia compatibilizării PPA cu PCFS: � impuneŃi un sistem coerent de reguli şi regulamente şi nu faceŃi concesii de la aplicarea

acestuia;

Page 107: Culturi Organizationale Teza Doctorat

107

� precizaŃi sancŃiuni clare în cazul abaterilor de la regulament şi puneŃi-le fără ezitare totdeauna în aplicare;

� daŃi cât mai des sarcini care trebuie rezolvate în echipă; � concepeŃi sarcini pentru care să recompensaŃi echipa ca întreg şi nu individualităŃile; � daŃi angajaŃilor sarcini cu care nu sunt obişnuiŃi; � arătaŃi-vă deschis la a asculta ideile subalternilor, promovaŃi comunicarea pe verticală; � adoptaŃi soluŃii chiar dacă vin de la subalterni iar, iniŃial, opinia d-voastră era contrară şi

faceŃi public acest aspect; � manifestaŃi-vă deschis emoŃiile când credeŃi că este cazul, pot relaxa atmosfera şi crea un

climat confortabil; � arătaŃi-vă sensibil faŃă de problemele personale ale subalternilor şi încurajaŃii şi pe aceştia

să facă la fel faŃă de colegii lor; � încurajaŃi realizarea de planuri pe termen lung; � apreciaŃi angajaŃii care manifestă adeziune pe termen lung faŃă de organizaŃie şi îşi

exprimă viziunea propriei persoane în raport cu organizaŃia. 7.7.3.13. Profilul cultural al studenŃilor

T.3.7.7.3.13. Profil cultural al studenŃilor vs. Profil cultural favorabil schimbării Profil cultural studenŃesc (PSt) Profil favorabil schimbării (PCFS) ComparaŃie PSt/PCFS

TendinŃă spre universalism Universalism Consens axiologic

TendinŃă spre colectivism Colectivism/individualism – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre evitare mică a incertitudinii

Evitare mică a incertitudinii Consens axiologic

TendinŃă spre distanŃă mică DistanŃă mică faŃă de putere Consens axiologic

TendinŃă spre emoŃional Neutru/EmoŃional – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă spre difuz Specific/Difuz – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de statut atribuit Statut social realizat DivergenŃă axiologică

TendinŃă de orientare spre trecut Raportare la timp – mediu DivergenŃă axiologică

TendinŃă de orientare spre sine Orientare spre sine Consens axiologic

Studentul din universităŃile româneşti apreciază aplicarea întocmai a regulamentelor,

fără excepŃii dictate de situaŃii particulare, este învăŃat să lucreze în echipă şi să aprecieze obiectivele şi forŃa grupului din care face parte. StudenŃii noştri sunt persoane cu încredere în forŃele proprii, caută noul şi apreciază schimbarea, au curaj să se aventureze sau să-şi exprime ideile chiar când sunt contrare superiorilor, fie oare aceştia şi cadrele didactice.

Se pare că implicarea emoŃională primează în relaŃiile umane, manifestarea publică a emoŃiilor este valorizată pozitiv şi există tendinŃa de a aborda simultan probleme legate de activităŃi profesionale şi cazuri strict personale.

Dincolo de toate, însă, studentul român este încă tributar funcŃiilor, rangurilor şi ierarhiilor, apreciind persoanele cu care vine în contact mai cu seamă după asemenea aspecte şi apoi după ceea ce sunt acestea capabile să facă sau au făcut deja. Sugestii în direcŃia compatibilizării PSt cu PCFS: � distribuiŃi sarcini individuale; � recompensaŃi diferenŃiat chiar şi activităŃile realizate în echipă; � încercaŃi să impuneŃi o limită sensibilă, chiar dacă nu trebuie să fie drastică, între

problemele profesionale şi cele personale, astfel încât să nu interfereze decisiv; � recompensaŃi performanŃa chiar dacă persoanele performante nu sunt tocmai cele la care

vă aşteptaŃi;

Page 108: Culturi Organizationale Teza Doctorat

108

� încurajaŃi realizarea de planuri pe termen lung. SUGESTII PENTRU CEI DIN INTERIOR GRUPURILOR: UNIVERSALISTE � încercaŃi să respectaŃi în mod constant regulile şi procedurile în vigoare, abaterile de la

regulament, fie şi dacă vi se par justificate contextual nu sunt văzute cu ochi buni; � oferiŃi un cadru formal tuturor demersurilor pe care le faceŃi pentru a avea mai mult

succes; � fiŃi transparent în tot ceea ce întreprindeŃi; � încercaŃi să fiŃi prompt în demersurile pe care le faceŃi; PARTICULARISTE � acordaŃi o mare atenŃie relaŃiilor de natură informală, stabiliŃi prietenii, manifestaŃi-vă

curiozitatea faŃă de problemele colegilor şi încercaŃi să-i ajutaŃi; � puteŃi încerca să porniŃi demersuri de schimbare mai întâi prin intermediul cadrului

informal; � încearcă să tratezi situaŃiile contextual nu în funcŃie de decizii apriori; � încercaŃi să vă construiŃi un grup de suport, de apropiaŃi; INDIVIDUALISTE � recompensaŃi diversificat în funcŃie de performanŃa fiecăruia; � încercaŃi să vă ajustaŃi nevoile personale la cele ale organizaŃiei; � manifestaŃi-vă disponibilitatea spre mobilitate profesională; � abordaŃi iniŃiative individuale şi încurajaŃi manifestarea acestora cât mai mult posibil; � fiŃi obişnuit să vă asumaŃi singur răspunderea pentru ceea ce faceŃi; COLECTIVISTE � încercaŃi să va arătaŃi sensibil faŃă de nevoile grupului, demonstraŃi că vă pasă, că va

simŃiŃi parte din grup; � fiŃi statornic în ceea ce faceŃi şi în apartenenŃa la grup; � raportaŃi-vă la grup ca la întreg şi evitaŃi abordările individuale; � trasaŃi sarcini pentru întreaga echipă, dar aveŃi grijă să participe toŃi la realizarea lor; � puteŃi miza pe susŃinerea grupului în deciziile şi acŃiunile d-voastră; CU EVITARE A INCERTITUDINII MICĂ � manifestaŃi-vă curiozitatea, acceptaŃi lucrurile noi şi necunoscute ca fiind interesante; � propuneŃi lucruri noi, fiŃi imprevizibil; CU EVITARE A INCERTITUDINII MARE � evitaŃi să faceŃi lucruri imprevizibile; � obişnuiŃi-vă să planificaŃi activităŃile pe care le faceŃi; � respectaŃi uzanŃele şi programul; CU O DISTANłĂ FAłĂ DE PUTERE MICĂ � fiŃi deschis, comunicaŃi ideile pe care le aveŃi chiar dacă sunt contrare unor persoane

cunoscute sau superiorilor; � mergeŃi direct şi comunicaŃi superiorilor ideile sau problemele pe care le aveŃi, sărirea

unor trepte intermediare nu este o problemă reală; CU O DISTANłĂ FAłĂ DE PUTERE MARE � acordaŃi mare importanŃă obiectivelor trasate de superior şi gândiŃi pe cât posibil în

termene de eficacitate; � fiŃi diplomat în prezentarea ideilor contrare superiorilor, puteŃi fi interpretat ca anarhist; � respectaŃi ierarhia în orice demers realizaŃi, sărirea unor trepte intermediare vă poate

aduce mari neplăceri; NEUTRE � stăpâniŃi-vă manifestările emoŃionale în public; � fiŃi logic şi calculat în ceea ce întreprindeŃi;

Page 109: Culturi Organizationale Teza Doctorat

109

� încearcă să observi în mod logic dinamica lucrurilor din jurul tău; � pregătiŃi-vă acŃiunile în prealabile, veŃi avea mai mare impact asupra colegilor; EMOłIONALE � manifestaŃi-vă entuziasmul şi sentimentele de prietenie în manieră evidentă, va fi o

dovadă a faptului că va pasă; � urmăriŃi starea afectivă a persoanelor cu care lucraŃi şi abordaŃi-le ca atare; � evitaŃi atitudinile pre detaşate şi reci, veŃi fi considerat ca nefăcând parte din colectiv; SPECIFICE � cereŃi fără menajamente răsplata cuvenită pentru munca prestată, altfel veŃi fi considerat

dubios; � nu amestecaŃi problemele personale cu cele de la locul de muncă; � oferiŃi cadre clare pentru ceea ce trebuie făcut; � abordaŃi o atitudine formală în demersurile realizate; � motivaŃi activităŃile prin obiectivele pe care le urmăriŃi;

DIFUZE � la nevoie puteŃi cere sfaturi colegilor chiar şi pentru problemele personale; � puteŃi cere ajutor organizaŃiei în rezolvarea problemelor personale; � analizaŃi fiecare coleg în întregime, atât ca om, cât şi ca profesionist; � puteŃi „amesteca” problemele de la locul de muncă cu cele personale, nu i se va părea

nimănui ciudat; ORIENTATE SPRE STATUT REALIZAT � încercaŃi să câştigaŃi respectul prin ceea ce faceŃi, realizările personale sunt cel mai bun

mijloc în acest sens; � aşteptaŃi-vă la dispute pe chestiuni de principiu, care în aparenŃă nu au mare importanŃă; � pregătiŃi-vă întâlnirile astfel încât să păreŃi bine informat despre ceea ce trebuie discutat; � aşteptaŃi-vă să primiŃi laude şi respect pentru ceea ce faceŃi şi nu pentru funcŃia sau

statutul pe care îl aveŃi; CU STATUT SOCIAL ATRIBUIT � prezentaŃi-vă titlurile şi titulaturile veŃi câştiga respect; � respectaŃi pe cei mai în vârstă sau mai vechi la locul de muncă; � apreciaŃi în mod deosebit laudele de la cei din poziŃiile superioare ale organigramei; � fiŃi conştient că este greu să vă impuneŃi ideile fără sprijinul cuiva mai vechi în

organizaŃie sau de pe poziŃii înalte; � nu vă aşteptaŃi la promovări rapide indiferent ce merite aveŃi, promovările vin cu timpul; ORIENTARE PE TERMEN SCURT � formulaŃi cerinŃe clare şi operaŃionale; � fiŃi mai de grabă operaŃional, decât tentat să planificaŃi pe termen lung; � recompensaŃi imediat după ce sarcina a fost dusă la bun sfârşit; � fiŃi conştient că beneficiile imediate sunt mai atractive; ORIENTARE PE TERMEN LUNG � oferiŃi stabilitate şi perspective clare celor cu care lucraŃi; � beneficiile pe termen lung vor fi mai apreciate; � arătaŃi de ce aveŃi nevoie sau de ce sunteŃi capabil pentru a fi util organizaŃiei pe termen

lung; � obişnuiŃi-vă să faceŃi planuri pe termen lung; ORIENTATE SPRE SINE � arătaŃi-vă stăpân pe sine şi încrezător în forŃele proprii; � urmăriŃi obiective clare şi arătaŃi ce puteŃi face personal pentru a le îndeplini; � abordaŃi în mod deschis divergenŃele; � fiŃi hotărât în ceea ce faceŃi, arătaŃi determinare în realizarea sarcinilor primite; � lansaŃi-vă cu ideile personale şi susŃineŃi-le public cu tărie;

Page 110: Culturi Organizationale Teza Doctorat

110

� încercaŃi să arătaŃi beneficiile fiecăruia în realizarea sarcinilor organizaŃionale; ORIENTATE SPRE EXTERIOR � propuneŃi sarcini în aşa fel încât să coalizaŃi interesele mai multor persoane; � acordaŃi importanŃă factorilor de mediu, nu neglijaŃi contextul; � fiŃi foarte atent în distribuirea sarcinilor, raportaŃi-le la potenŃialul celor responsabili; � abordaŃi conflictele în timp şi în manieră discretă, evitaŃi să păreŃi prea hotărât, veŃi

apărea agresiv; � susŃineŃi-vă colegii în a se adapta la cerinŃele mediului. SUGESTII PENTRU CEI DIN EXTERIORUL GRUPURILOR: UNIVERSALISTE � pregătiŃi-vă argumente raŃionale pentru a vă susŃine demersurile, cu cât mai precise şi mai

detaliate cu atât mai bine; � fiŃi punctual şi exprimaŃi clar ceea ce doriŃi şi cum doriŃi să ajungeŃi acolo; � manifestaŃi răbdare, trebuie să fiŃi conştient că există proceduri importante de străbătut

până vezi primi un răspuns; � nu cereŃi să fiŃi tratat ca excepŃie, nu o sa aveŃi prea mare succes; PARTICULARISTE � aşteptaŃi-vă la divagaŃii personale, cu caracter informal; � puteŃi face mici confesiuni, arătaŃi-vă latura umană, mai cu seamă acele aspecte care vă

aseamănă interlocutorului; � încercaŃi să vă cunoaşteŃi mai bine interlocutorul, nu vă grăbiŃi să intraŃi direct în

discutarea problemelor pentru care vă aflaŃi acolo; � acordaŃi mare atenŃie implicaŃiilor personale ale afirmaŃiilor; � sugeraŃi că sunteŃi special, că se cuvine să fiŃi tratat aparte, fără a exagera; COLECTIVISTE � încercaŃi să arătaŃi înŃelegere faŃă de felul cum se petrec lucrurile acolo şi veŃi avea mai

mare succes; � înŃelegeŃi că nu puteŃi ajunge direct la persoanele importante, cu cât funcŃia lor e mai

mare cu atât va trebui să bateŃi la mai multe uşi până ajungeŃi acolo; � respectaŃi orice persoana cu care intraŃi în contact, chiar dacă sunteŃi convins că nu are o

poziŃie privilegiată în organigramă, ajutorul poate veni de la oricine; INDIVIDUALISM � fiŃi pregătit să luaŃi rapid decizii; � abordaŃi direct fiecare persoană în manieră individuală; � fiŃi concret şi pragmatic, nimeni nu are timp de pierdut cu d-voastră; CU EVITARE A INCERTITUDINII MICĂ � încercaŃi să surprindeŃi prin lucruri plăcute la care nu se puteau aştepta, surprizele sunt

bine acceptate; � abordarea nu necesită o planificare prealabilă detaliată, spontaneitatea, naturaleŃea sunt

bine apreciate; CU EVITARE A INCERTITUDINII MARE � încercaŃi să nu deviaŃi de la uzanŃele locului; � nu veniŃi cu propuneri inedite; � informaŃi-vă în prealabil despre cum trebuire să abordaŃi situaŃia, cu cât ştiŃi mai multe cu

atât aveŃi şanse să vă comportaŃi mai corect şi să aveŃi mari repede succes; CU O DISTANłĂ FAłĂ DE PUTERE MICĂ � expuneŃi-vă ideile chiar dacă sunt contrare atâta timp cât aveŃi argumente logice solide şi

nu atacaŃi persoana; � puteŃi încerca să comunicaŃi deschis şi direct cu persoane plasate cât mai sus în ierarhie; CU O DISTANłĂ FAłĂ DE PUTERE MARE

Page 111: Culturi Organizationale Teza Doctorat

111

� comunicaŃi direct cu cei care sunt puşi să va întâmpine, nu încercaŃi să săriŃi trepte ale ierarhiei riscaŃi să fiŃi îndepărtat;

� fi diplomat în exprimarea ideilor contrare, altfel rişti să creezi tensiune; NEUTRU � arătaŃi-vă obiectiv şi hotărât în ceea ce vreŃi să faceŃi; � prezentaŃi argumente logice pentru a spera să puteŃi convinge; � stăpâniŃi-vă manifestările emoŃionale, altfel puteŃi da dovadă de slăbiciune şi nu veŃi

prezenta încredere; EMOłIONAL � prezentaŃi argumente afective pentru a convinge este foarte probabil să aveŃi mai mare

succes; � arătaŃi-vă sensibil şi interesat faŃă de problemele grupului sau persoanei cu care intraŃi în

contact; � etalaŃi aspecte personale cu impact emoŃional, veŃi fi considerat demn de încredere; SPECIFIC � clarificaŃi-vă în prealabil cu cine anume şi ce vreŃi să discutaŃi, altfel riscaŃi să fiŃi

considerat un nehotărât; � încercaŃi să fiŃi obiectiv, strict şi chiar expeditiv daca este nevoie, nu va fi tolerat nimic

mai mult decât este absolut necesar pentru a face sau discuta ceva; � realizaŃi un plan detaliat la întâlnirii; � nu faceŃi divagări de la subiect, veŃi părea neserios; � fiŃi combativ pe elemente pragmatice şi căutaŃi să eficientizaŃi cât mai mult discuŃiile,

vezi crea imaginea unui adevărat profesionist; DIFUZ � arătaŃi de câte ori aveŃi prilejul că sunteŃi informat, cunoaşteŃi tradiŃia, uzanŃele locului; � acordaŃi-vă timp mai multe decât ar fi absolut necesar pentru rezolvare unor probleme, vă

puteŃi aştepta la interferenŃe informale; � nu grăbiŃi partenerul, veŃi părea rece şi interesat doar de latura formală, ceea ce nu

creează o imagine tocmai favorabilă; � puteŃi aborda direct persoane de la orice nivel al ierarhiei; ORIENTATE SPRE STATUT REALIZAT � informaŃi-vă foarte bine când mergeŃi să discutaŃi o problemă, altfel veŃi fi considerat

neserios şi nedemn de încredere; � folosită-vă atuurile care arată cât de bine sunteŃi pregătit sau ce rezultate anterioare aveŃi

în cadrul discutat, încercaŃi să creaŃi impresie bună prin ce ştiŃi şi sunteŃi capabil să faceŃi şi nu prin titluri sau diplome;

� aşteptaŃi-vă la provocări şi contraargumente, fără a vă simŃi ofensat; � încercaŃi să cunoaşteŃi cât mai bine pe cei cu care urmează să vă întâlniŃi, ar fi o mare

gafă să nu recunoaşteŃi merite deosebite ale unor persoane; � arătaŃi-vă interesat pentru lucrul bine făcut; CU STATUT SOCIAL ATRIBUIT � încercaŃi să vă puneŃi într-o lumină favorabilă prin expunerea statutului, titlurilor sau

funcŃiilor pe care le aveŃi; � acordaŃi mare importanŃă statutului şi funcŃiei persoanelor cu care intraŃi în contact şi

încercaŃi să gândiŃi din perspectiva acestora relaŃia cu o persoană cu statusul sau funcŃia d-voastră;

ORIENTARE PE TERMEN SCURT � căutaŃi să obŃineŃi un termen concret pentru o viitoare întâlnire, dar lăsaŃi hotărârea datei

la latitudinea interlocutorului. � obişnuiŃi-vă să vă informaŃi despre trecutul organizaŃiei şi faceŃi cunoscut la nevoie ceea

ce ştiŃi;

Page 112: Culturi Organizationale Teza Doctorat

112

ORIENTARE PE TERMEN LUNG � folosiŃi oportunităŃile de dezvoltare ca pârghii de argumentare; � arătaŃi cu ce puteŃi fi personal de folos pe viitor organizaŃiei; � veniŃi în întâmpinare cu planificări detaliate, cu termene clare; ORIENTATE SPRE SINE � arătaŃi-vă stăpân pe sine şi încrezător în forŃele proprii; � abordaŃi direct problemele în discuŃie, fără menajamente şi ocolişuri; � exprimaŃi-vă fără rezerve propriile obiective, veŃi crea imaginea unui hotărât, ceea ce este

de bun augur; ORIENTATE SPRE EXTERIOR � fiŃi diplomat, calm şi răbdător pentru a avea succes, altfel veŃi părea agresiv; � caută să fii prietenos şi să evidenŃiezi situaŃiile în care ambele părŃi au de câştigat;

Sugestiile propuse de noi pot fi utilizate foarte uşor în abordarea oricărui grup organizaŃional prezentat anterior (studenŃi, personal auxiliar, cadre didactice, realişti, umanişti etc.). Un asemenea demers se poate construi pe baza profilului cultural relevat de grupul respectiv şi a intercalării/combinării listei de propuneri făcută la fiecare perspectivă culturală din cadrul fiecărei dimensiuni. Cu siguranŃă, lista de sugestii este deschisă completărilor, iar din alt punct de vedere trebuie să menŃionăm că de la caz la caz trebuie manifestată o precauŃie de rigoare în aplicarea lor efectivă, fără a avea pretenŃia utilizării unui panaceu universal.

7.8. DiscuŃii pe baza comparării profilurilor culturale determinate Multitudinea de profiluri etalate în subcapitolul precedent ne oferă posibilitatea de a

realiza mai multe comparaŃii între diferite categorii de subiecŃi ai studiului, ceea ce poate prezenta, explica, justifica sau combate unele credinŃa în sensul asemănărilor sau deosebirilor dintre aceste categorii. Astfel, pentru fiecare profil cultural am transformat, prin SPSS, „scorul brut” în „scor Z” şi am realizat comparaŃii pornind de la următoarele variabile: tip de universitate, tip de subiect, profilul facultăŃii, gen, vechimea în muncă a personalului universitar şi universitatea din eşantion.

Analiză comparativă în funcŃie de tipul de universitate

(clasic, politehnic, medical) Datorită numeroaselor combinaŃii analitice posibile la această variabilă a tipului de

universitate, pentru a nu supraîncărca discursul vom discuta doar abaterile statistice cu o semnificaŃie mare şi foarte mare, deci “≥0.5”.

T.1.7.8. Scorul Z în funcŃie de tipul de universitate

Dimensiunea Clasic Medical Politehnic U/P -0,22 0,05 0,59 C/I 0,06 0,03 -0,23 EI 0,22 -0,08 -0,54 DP -0,42 1,11 -0,41 N/E -0,10 0,10 0,15 S/D 0,20 -0,22 -0,26 SA/SR -0,32 0,50 0,20 RT 0,11 -0,01 -0,33 OS/OE -0,28 0,11 0,68

Page 113: Culturi Organizationale Teza Doctorat

113

La nivelul variabilei tip de universitate, studiul statistic identifică abateri semnificative pentru următoarelor dimensiuni: � universalism/particularism – unde universităŃile politehnice sunt semnificativ statistic

orientate spre universalism faŃă de cele clasice (+.81) şi cele medicale (+-54); � evitarea incertitudinii – unde avem universităŃile politehnice cu o tendinŃă de evitare

mică a incertitudinii mult mai mică decât cele clasice (.-76) şi mică faŃă de cele medicale (.-46);

� distanŃa faŃă de putere – unde universităŃile medicale se disting printr-o distanŃă de putere foarte mare faŃă de cele politehnice (+1.52) şi cele clasice (+1.53);

� statut social atribuit/statut social realizat – unde universităŃile clasice se disting faŃă de cele medicale (-.82) şi cele politehnice (-.52) printr-o pregnantă orientare spre statut realizat;

� orientare spre sine/orientare la exterior – manifestându-se o diferenŃă semnificativă a orientării spre sine în ceea ce priveşte universităŃile politehnice vis-à-vis de cele clasice (+.96) şi cele medicale (+.57).

UniversităŃile politehnice se disting de celelalte tipuri de universităŃi printr-un respect mai mare faŃă de reguli şi regulamente, prin abordarea pozitivă a elementelor de noutate şi printr-o încredere mult mai mare în posibilităŃile de control a aspectelor mediului. Aceste caracteristici pot fi justificate prin natura activităŃii politehnice, mult mai riguroasă, concretă şi măsurabilă chiar şi poate prin scădrerea atractivităŃii învăŃământului politenic după decembrie 1989 şi, ca atare, necesitatea reconsidrării cadrului formal al acestor tipuri de universităŃi, ce a supus personalul unor presiuni mult mai mare decât în cazul celorlalte tipuri universitare.

UniversităŃile medicale se distingă în manieră categorică de celelalte tipuri de universităŃi printr-o distanŃă mult mai mare între posturile ierarhiei. Se poate presupune, că în UMF-uri este mult mai greu decât în celelalte universităŃi să-Ńi exprimi părerile contrare superiorilor sau să avansezi repede în carieră. Probabil că numărul mare al anilor de studiu la facultăŃile de medicină, dificultatea şi importanŃa socială acordată profesiei de medic, dar totodată şi remunerarea diametral opusă cu acestea ar putea facilita un asemenea cadru de referinŃă.

În universităŃile clasice, comparativ cu celelalte tipuri de universităŃi se manifestă un respect mult mai mare faŃă de realizările persoanei decât faŃă de originea sau postul ocupat de

Page 114: Culturi Organizationale Teza Doctorat

114

aceasta. Această caracteristică ar putea fi justificată de mozaicul mult mai diversificat de persoane (aici avem posibilitatea de a avea cuprinse în proporŃii mult mai echilibrate toate clasele sociale) sau calificări (realiste, umaniste, socio-umane).

Analiză comparativă în funcŃie de tipul de subiect

(cadru didactic, personal auxiliar, student) T.2.7.8. Scorul Z în funcŃie de tipul de subiect

Dimensiunea Cadre didactice Personal auxiliar StudenŃi U/P 0,10 -0,23 0,14 C/I -0,02 -0,06 0,18 EI -0,06 0,12 -0,03 DP -0,10 0,19 -0,05 N/E 0,00 0,12 -0,27 S/D -0,03 0,07 -0,06 SA/SR -0,11 0,20 -0,03 RT 0,03 -0,08 0,06 OS/OE 0,06 -0,16 0,12

Scorurile relevate de analiza comparativă a variabilei tip de subiect prezintă abateri

semnificative statistic doar în grade foarte mici (≥.20), după cum urmează: � universalism/particularism – unde avem categoria de personal auxiliar care se

diferenŃiază printr-un particularism mai accentuat decât în cazul cadrelor didactice (-.33) sau al studenŃilor (-.37);

� colectivism/individualism – la nivelul căreia putem identifica un grad semnificativ statistic mai mare de colectivism pentru categoria studenŃilor vis-à-vis de cea a cadrelor didactic (+.20) sau cea a personalului auxiliar (+.24);

� distanŃa faŃă de putere – în cadrul căreia personalul auxiliar se diferenŃiază printr-o abatere semnificativă statistic faŃă de cadrele didactice (+.29) şi faŃă de studenŃi (+.24);

� neutru/emoŃional – unde gradul de emoŃionalitate al grupei de studenŃi prezintă o abatere semnificativă statistic faŃă de grupa de cadre didactice (-.27) şi faŃă de cea a personalului auxiliar (-.39);

� statut social atribuit/statut social realizat – la nivelul căreia grupa de personal auxiliar prezintă diferenŃe semnificative în direcŃia statutului social atribuit faŃă de grupa cadrelor didactice (+.31) şi ce a studenŃilor (+.23);

� orientare către sine/orientare la exterior – unde categoria studenŃilor prezintă o abatere semnificativă faŃă de personalul auxiliar (+.28) în direcŃia orientării către sine.

Page 115: Culturi Organizationale Teza Doctorat

115

Putem observa că personalul didactic nu prezintă diferenŃe semnificative statistic la nici una din cele nouă dimensiuni faŃă de ambele categorii de subiecŃi cu care facem comparaŃie (studenŃi sau personal auxiliar), scorul acestei grupe fiind mereu sub limita statistică a abaterii minime faŃă de una din grupe. Astfel, dimensiunile în care grupa cadrelor didactice prezintă abateri semnificative statistic faŃă de personalul auxiliar, dar nu şi faŃă de studenŃi sunt: universalism/particularism (+.33), distanŃa faŃă de putere (-.29), statut social atribuit/statut social realizat (-.31), iar dimensiunile în care raportul este invers (abatere semnificativă faŃă de studenŃi, dar nu şi faŃă de personalul auxiliar) sunt: colectivism/individualism (-.20), neutru/emoŃional (+.27). Aşadar ne putem aştepta ca un cadru didactic să aibă în general o atitudine mult mai strictă faŃă de reguli, regulamente şi aplicarea lor întocmai, să manifeste o mai mare permisivitate şi o comunicare mai bună cu subalternii, să se simtă mult mai confortabil în prezenŃa superiorilor şi să aprecieze mai mult o persoană după rezultatele proprii decât după statut sau după postul ocupat, decât un angajat pe un post auxiliar. Aceste caracteristici specifice cadrelor didactice prin contrast cu personalul auxiliar ar putea fi justificate de statusul social al personalului didactic universitar, de îndeplinirea unor funcŃii de conducere de către acesta şi de ce nu chiar şi de pregătirea superioară, valabilă în majoritatea cazurilor. Din alt punct de vedere se pare că un cadru didactic este mult mai orientat spre a lucra individual şi spre realizarea scopurilor personale decât un student şi totodată mai puŃin implicat emoŃional în ceea ce face. Aceste diferenŃe valorice pot fi justificate prin gradul diferit de maturitate al celor două grupe şi prin specificul muncii universitare care implică numeroase sarcini individuale. Personalul universitar auxiliar se distinge de celelalte două categorii de subiecŃi (cadrele didactice universitare şi studenŃii) printr-o mai mare toleranŃă faŃă de aplicarea conjuncturală a regulilor, prin manifestarea unei atitudini reticente faŃă de expunerea ideilor contrare celor ale superiorilor, prin toleranŃă scăzută a ideilor subalternilor şi printr-o tendinŃă mai mare de a aprecia personale după funcŃie, statut sau origine şi mai puŃin prin rezultatele reportate de acestea. Probabil am putea justifica o parte a acestor caracteristici, ca de pildă, distanŃa mare faŃă de putere, prin specificul muncii depuse, în majoritare în eşantionul nostru personalul auxiliar este personal de secretariat, în orice caz cu funcŃii executive şi nu de decizie. Se pare că studenŃii se diferenŃiază de celelalte categorii de subiecŃi printr-o mai mare tendinŃă de a lucra în grup sau printr-o orientare mai bună spre obiectivele grupurilor din care

Page 116: Culturi Organizationale Teza Doctorat

116

fac parte. Din alte puncte de vedere, studenŃii prezintă o mai mare implicare emoŃională în ceea ce fac şi sunt mai orientaŃi spre atribuirea interioară a cauzelor celor ce se întâmplă în jurul lor. Aceste caracteristici ar putea fi justificate prin, de pildă, valorizarea pozitivă a muncii în echipă, încurajarea activităŃilor pe grupe în mediul universitar (în special la seminarii sau lucrări practice) sau, din altă direcŃie, chiar optimismul şi încrederea în sine caracteristice vârstei tinere.

Analiză comparativă în funcŃie de profilul facultăŃii (realist, umanist, socio-uman)

T.3.7.8.Scorul Z în funcŃie de profilul facultăŃii

Dimensiunea Umanist Realist Socio-uman

U/P 0,00 0,00 -0,01

C/I 0,05 -0,06 0,01

EI -0,08 -0,09 0,34

DP -0,24 -0,06 0,10

N/E -0,09 -0,01 0,09

S/D -0,06 -0,02 0,10

SA/SR -0,08 -0,09 -0,14

RT 0,10 -0,06 -0,11

OS/OE 0,04 0,05 -0,19 Analiza variabilei profilul facultăŃii prezintă profilul cultural al specializărilor

umaniste şi cel al specializărilor realiste ca fiind atât de apropiate încât nu putem discuta în cazul niciuneia din cele nouă dimensiuni de o abatere semnificativă statistic. Cea mai mare diferenŃă între aceste două profiluri se găseşte la nivelul dimensiunii distanŃă faŃă de putere, unde profilul umanist prezintă un scor mult mai mic decât cel realist, dar nu suficient pentru a fi considerat semnificativ statistic (-.18). Se pare că, iată, contrar aşteptărilor cei care activează în domenii filologie nu au orientări valorice atât de diferite faŃă de cei care sunt în domenii matematice sau inginereşti. Personal, am putea avansa o singură explicaŃie, desigur ipotetică, aceasta fiind legată de faptul că, în fond, ambele domenii implică raŃionamente algoritmizate, fie lingvistice, fie numerice; mod de raŃionament care şi-ar putea pune amprenta asupra selectării orientărilor axiologice.

Page 117: Culturi Organizationale Teza Doctorat

117

La nivelul profilul socio-uman avem patru abateri semnificative statistic:

� evitarea incertitudinii – la această dimensiune, grupa profilului socio-uman prezintă un nivel al evitării incertitudinii semnificativ mai mare atât decât profilul realist (+.43), cât şi faŃă de cel umanist (+.42);

� distanŃa faŃă de putere – unde grupa socio-umană prezintă o distanŃă faŃă de putere mult mai mare decât grupa umanistă, abaterea statistică fiind de (+.34);

� raportarea la timp – unde profilul socio-uman etalează o tendinŃă de orientare pe termen lung mai accentuată decât profilul umanist (-.21);

� orientare către sine/orientare către exterior – la această dimensiune profilul grupului socio-uman prezintă o orientare spre exterior într-o manieră mult mai accentuată atât decât profilul umanist (-.23), cât şi faŃă de cel realist (-.24).

Cei care lucrează în domeniile socio-umane se pare că se deosebesc de celelalte tipuri de specializări (umanist şi realist) printr-o mai mare reticenŃă în faŃa incertitudinii, printr-o reŃinere mai pronunŃată în abordarea situaŃiilor noi şi neprevăzute, cum şi printr-o valorizare mai accentuată a contextelor şi a impactului factorilor de mediu asupra propriei vieŃi. La nivelul comparaŃiei dintre socio-uman şi umanist putem identifica şi alte manifestări deosebite: socio-umaniştii au o nevoie mult mai mare de a planifica lucrurile, de a face planuri pe termen lung şi totodată manifestă un respect mai mare faŃă de structurile ierarhice, simŃindu-se mai puŃin confortabil în situaŃii în care ar trebui să-şi prezinte ideile contrare superiorilor şi, probabil, tolerând mai puŃin asemenea comportamente din partea subalternilor. Probabil, aceste aspecte caracteriale pot fi justificate prin natura obiectelor de activitate ale profilurilor socio-umane, care, cel puŃin la nivel teoretic, ar permite o înŃelegere mai profundă a socialului, datorită explicării fenomenelor sale prin metode ştiinŃifice.

Analiză comparativă în funcŃie de genul subiecŃilor (masculin, feminin)

T.4.7.8.Scorul Z în funcŃie de genul subiecŃilor

Dimensiunea Masculin Feminin

U/P 0,09 -0,06

C/I -0,08 0,06

EI -0,13 0,07

DP -0,05 0,02

Page 118: Culturi Organizationale Teza Doctorat

118

N/E 0,03 -0,04

S/D -0,01 0,00

SA/SR -0,11 0,06

RT 0,01 -0,03

OS/OE 0,02 -0,02

Probabil contrar unor aşteptări, profilurile culturale ale celor două genuri sunt foarte apropiate, singura diferenŃă semnificativă statistic găsindu-se la nivelul dimensiunii evitare incertitudinii, unde eşantionul masculin prezintă un grad de evitare a incertitudinii mai mic decât cel feminin (-.20). Astfel, conform datelor culese, în mediul universitar, setul axiologic al genului feminin nu diferă prea mult de cel al genului masculin. Singura diferenŃă se identifică în modul de a aborda situaŃiile noi, neprevăzute, unde genul masculin are o abordare mai pozitivă, mai curajoasă am putea spune pentru a rămâne într-un cadru clasic când e vorba de a compara cele două sexe. Ne gândim că această situaŃie este explicabilă prin gradul de educaŃie ridicat cu care avem de-a face în mediul universitar şi, probabil, prin natura similară am muncii prestate.

Analiză comparativă în funcŃie de vechimea în muncă (sub 15 ani, peste 15 ani)

T.5.7.8.Scorul Z în funcŃie de vechimea în muncă

Dimensiunea sub 15 vechime peste 15 ani vechime U/P -0,03 0,00 C/I -0,01 -0,11 EI -0,04 0,09 DP 0,02 -0,06 N/E -0,02 0,17 S/D 0,02 -0,01 SA/SR -0,05 0,00 RT -0,02 0,03 OS/OE 0,00 0,00

Page 119: Culturi Organizationale Teza Doctorat

119

Observăm că, poate contrar aşteptărilor, cele două grupe ale variabilei vechime prezintă profiluri culturale foarte apropiate, astfel încât nu putem identifica la nivelul niciunei dimensiuni culturale abateri statistice semnificative. Cea mai mare abatere statistică, fără a fi semnificativă (+.19), se găseşte în dimensiunea neutru/emoŃional, propunând eşantionul cu vechime peste 15 ani ca având o tendinŃă mai accentuată spre neutru, deci cu o implicare afectivă mai mică. Probabil această minimă diferenŃă poate fi explicată de experienŃa de viaŃă şi profesională mai mare a eşantionului cu vechime în muncă mai mare de 15 ani.

Ne gândim că gradul de similaritate ridicat dintre cele două profiluri, grad care ne prezintă o cultură organizaŃională universitară unitară din punct de vedere al vechimii în muncă, se poate datora influenŃelor mediului academic românesc, care cere acelaşi tip de comportament pentru a putea fi eficient sau pe de altă parte din tânăra generaŃie au fost selectate persoane care să corespundă profilului cultural deja existent sau au rămas în sistem doar astfel de persoane, fiind cele care s-au putut adapta nevoilor, cerinŃelor, dar, din păcate, şi vicisitudinilor universităŃii româneşti.

În aceste condiŃii, scepticii ar spune că universitatea românească care nu este performantă la nivel internaŃional nu va putea fi nici în viitor căci îşi selectează oameni tot ca cei care nu au produs performanŃă. Noi credem că trebuie privită şi partea plină a paharului, pe care vrem să-l credem mai plin: în universitatea românească avem oameni de certă valoare, organizaŃii cu deschidere şi recunoaştere internaŃională, în multe privinŃe progresele sunt vizibile (deschidere internaŃională, compatibilizare europeană, spirit antreprenorial etc.) şi în aceste condiŃii sperăm că noul val de tineri universitari va fi la înălŃimea celor care i-au selectat pe criterii de performanŃă.

Analiză comparativă a celor 11 universităŃi din eşantion Analiza comparativă a celor unsprezece universităŃi din eşantion urmăreşte

identificarea unor grupe de universităŃi care ar putea fi definite pe baza aceloraşi caracteristici culturale. Pornind de la aceste aspecte putem avansa o posibilă taxonomie a culturii organizaŃionale a universităŃilor româneşti.

Am împărŃit, cu ajutorul programului SPSS, cele unsprezece universităŃi în cinci cluster membership desprinzând apoi caracteristicile fiecărei grupe rezultate. Dendograma de mai jos şi tabelul T.6.7.8. prezintă distribuŃia celor unsprezece universităŃi în cei cinci clusteri.

Page 120: Culturi Organizationale Teza Doctorat

120

T.6.7.8. Repartizarea pe clusteri a universităŃilor NR. UNIVERSITATEA CLUSTERUL

1 UMF „Carol Davila” din Bucureşti 1 2 Universitatea „Aurel Vlaicu” din Arad 1 3 Universitatea „Ştefan cel Mare” din Suceava 1 4 Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca 2 5 Universitatea „Gr. T. Popa” din Iaşi 2 6 UMF „Victor Babeş” din Timişoara 2 7 Universitatea din Oradea 2 8 Universitatea de Vest din Timişoara 3 9 Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi 4

10 Universitatea Politehnică din Timişoara 4 11 Universitatea din Piteşti 5

Cele cinci grupe culturale rezultate nu par a fi influenŃate decisiv de elemente precum

tipul de universitate (în grupa a doua avem atât universităŃi medicale, cât şi politehnice şi clasice) sau zona geografică (în prima grupă avem trei universităŃi, fiecare din una din cele trei provincii istorice ale Ńării: Moldova, łara Românească şi Transilvania). Un impact mai mare asupra grupării pe caracteristici culturale se pare al avea locul în clasament. UniversităŃile din primele zece cu excepŃia UniversităŃii Tehnice din Cluj-Napoca, care se grupează cu alte organizaŃii prezente în prima jumătate a clasamentului, dar nu în primele zece, sunt fie în aceeaşi categorie (grupa a patra) fie una singură în aceeaşi categorie, cum este cazul grupei trei unde apare doar Universitatea de Vest din Timişoara. ExcepŃia de plasament în cadrul UniversităŃii Tehnice din Cluj-Napoca poate fi justificată şi prin realizarea profilului cultural pe un număr de chestionare valide inferior celorlalte universităŃi, doar 43, mai cu seamă că analiza calitativă a culturii organizaŃionale a acestei universităŃi (secŃiunea 7.6., ipoteza I3., pp. 227-234) relevă o preocupare specială pentru construirea brandului universitar în această organizaŃie, ceea ce nu se poate afirma şi despre celelalte universităŃi ale cluster-ului doi.

Considerarea acestui criteriu al performanŃei universitare în corelaŃie cu elementele de cultură organizaŃională ne determină să abordă pentru a identifica deosebirile dintre cele cinci grupe dor cele patru dimensiuni culturale cu impactul cel mai mare asupra performanŃei, prezentate ca atare în profilul favorabil schimbării: universalism/particularism, evitarea incertitudinii, specific/difuz şi statut social atribuit/statut social realizat. Pentru a compara diferenŃele culturale la nivelul celor cinci grupe am calculat scorurile „Z” ale acestora, tabelul T.7.7.8.

T.7.7.8. Scorul „Z” la cele cinci grupe culturale

Dimensiunea / Grupa G1 G2 G3 G4 G5

Universalism/Particularism u/p -0,33 -0,38 0,74 1,25 -1,28

Evitarea incertitudinii ei -0,70 -0,19 0,48 -1,05 1,46

Specific/Difuz s/d -0,90 -0,13 0,40 -0,87 1,50

Statut atribuit/Statut realizat sa/sr 0,33 1,01 0,40 -0,09 -1,65 Grupa unu (G1) prezintă următoarele abateri semnificative statistic: � nivel ridicat de particularism faŃă de grupele G3 (-1.07), G4(-1.63), dar mai mic faŃă de

G5(+.90); � evitare scăzută a incertitudinii vis-à-vis de trei din celelalte patru grupe G2(-.51), G3(-

1.18) şi G5 (-2.16); � caracter difuz mai accentuat decât grupele G2(-.77), G3(-1.3) şi G5(-2.4); � statut atribuit mai ridicate faŃă de G5(+1.98), dar mai mic decât G2(-.68).

Page 121: Culturi Organizationale Teza Doctorat

121

Grupa a doua (G2) se caracterizează prin următoarele aspecte distincte în manieră semnificativă statistic: � nivel ridicat de particularism faŃă de grupele G3 (-1.12), G4(-1.58), dar mai mic faŃă de

G5(+.95); � evitare scăzută a incertitudinii faŃă de G3(-.67) şi G5(-1.65), dar mai mare decât

G1(+.51) şi G4(+.86); � caracter difuz mai accentuat faŃă de grupele G3(-.53) şi G5(-1.0), dar mai scăzut decât

grupele G1(+.77) şi G4(+.74); � cel mai mare grad de orientare spre statut atribuit, cu următoarele abateri: G1(-.68), G3(-

.61), G4(-1.1.) şi G5(-2.66); În ceea ce priveşte grupa a treia (G3) aspectele distincte vis-à-vis de celelalte grupe se prezintă astfel: � caracter universalist mai accentuat decât G1(+1.07), G2(+1.12) şi G5(+2.02), dar mai

scăzut decât G4(-.31); � grad mare de evitare a incertitudinii faŃă de G1(+1.18), G2(+.67) şi G4(+.1.53), dar mai

mic decât G5(-1.27); � caracter specific mai accentuat decât G1(+1.3), G2(+.53) şi G4(+.1.27), dar mai mic decât

G5(-1.1); � statut social atribuit mai accentuat de cât G5(+2.05), dar mai mic decât la G2(-.61); Grupa a patra (G4) se distinge prin următoarele aspecte culturale: � cel mai ridicat grad de universalism, având următoarele abateri faŃă de G1(+1.58),

G2(+1.63), G3(+.31) şi G5(+2.53); � evitarea incertitudinii mică faŃă de grupele G2(-.86), G3(-1.53) şi G5(-2.51); � caracter difuz accentuat în comparaŃie cu G2(-.74), G3(-1.27) şi G5(-2.37); � statut social realizat mai accentuat faŃă de G2(-1.1), dar mai mic decât G5(+1.56). Compararea grupei a cincia (G5) cu celelalte patru prezintă abateri semnificative statistic faŃă de toate grupele la nivelul tuturor dimensiunilor culturale. Din acest punct de vedere G5 este o grupă total diferită de restul, fiind singura care prezintă abateri semnificative la toate aspectele comparate cu toate celelalte patru grupe. � grad mare al particularismului, cu următoarele abateri G1(-1.61), G2(-1.66), G3(-.54) şi

G4(-2.53); � scor mare la dimensiunea evitarea incertitudinii, cu abateri de genul G1(+2.16),

G2(+1.65), G3(+.98) şi G4(+2.51); � orientare specifică unde avem următoarele abateri semnificative statistic G1(+2.4),

G2(+1.63), G3(+1.1) şi G4(+2.37); � orientare către statut social realizat mult mai accentuată decât la celelalte grupe G1(-

1.98), G2(-2.66), G3(-2.06) şi G4(-1.56). Considerând diferenŃele specifice dintre cele cinci grupe vom proceda în continuare la distribuirea lor în funcŃie de plasamentul fiecăreia înspre stânga sau înspre dreapta pe „axa fiecărei dimensiuni culturale”, tabelul T.8.7.8.

T.8.7.8 Plasamentul celor cinci grupe pe axa dimensiunilor culturale Grupa /

Dimensiunea culturală G1 G2 G3 G4 G5

Universalism/Particularism P P U U P Evitarea incertitudinii EI EI EI EI EI

Specific/Difuz D D S D S

Statut atribuit/Statut realizat A A A R R Putem observa că dimensiunile evitarea incertitudini şi specific/difuz permit

divizarea celor cinci grupe în două categorii culturale: astfel avem culturi cu un grad mare de

Page 122: Culturi Organizationale Teza Doctorat

122

evitare a incertitudinii şi relaŃii organizaŃionale specifice (G3+G5) şi grupe cu evitare mică a incertitudinii şi relaŃii organizaŃionale difuze (G1+G2+G4).

Considerând faptul că evitarea incertitudinii mare şi relaŃiile organizaŃionale specifice presupun un grad mare de structurare, planificare şi formalism, iar gradul mic de evitarea a incertitudinii şi orientarea difuză a relaŃiilor organizaŃionale implică un „grad relaxat” de structură, planificare şi formalism vom încerca să distribuim cele cinci grupe pe o axă explicativă pornind de la cultura structură forte (unde avem cel mai mare grad de structurare şi formalism) şi până la cultura nonstructură (unde avem cel mai mic grad de structurare şi formalism).

Astfel, putem denumi grupa a treia ca fiind cultura fortăreaŃă unde structura are un grad mare de formalism, unde regulile sunt extrem de valorizate şi cadrul organizaŃional este bine delimitat de exterior. Aici domneşte aplicarea regulamentelor şi a structurilor ierarhice. Imaginea angajatului este dată de postul pe care îl are în organigramă. Plasarea în posturi de mare răspundere este dificilă fără a trece prin trepte inferioare oarecum pregătitoare sau fără a avea un statut social recunoscut. Pătrunderea în organizaŃie este dificilă şi fără suport din interior aproape imposibilă.

Acest tip de cultură poate avea avantajul unor relaŃii clare între angajaŃi, fiind eficient pentru realizarea obiectivelor pe termen lung, dar poate fi extrem de rigid, ceea ce-l face mai puŃin eficient pentru valorificarea oportunităŃilor neprevăzute, ce nu permit planificare detaliată.

Grupa a cincia poate fi definită ca fiind cultura oraş cetate. Este de fapt o cultură fortăreaŃă în devenire. Aici avem structuri organizaŃionale bine puse la punct şi valorificate maximal. RelaŃiile dintre angajaŃi sunt bine specificate şi ierarhiile sunt clar respectate, superiorii îşi impun uşor viziunea, care rareori şi cu mare dificultate poate fi contrată.

DiferenŃa dintre cultura oraş cetate şi cultura fortăreaŃă este dată de gradul de permeabilitate mai mare al culturii oraş cetate şi de relaxarea aplicării regulilor şi regulamentelor, prin acceptarea mai uşoară a excepŃiilor de la regulă. Cultura oraş cetate are avantajul unui grad relativ mai mare de flexibilitate.

Grupa a patra poate fi denumită cultura academie unde regulile, regulamente şi aplicarea lor întocmai sunt principalele axiome culturale. Deşi structura şi ierarhiile organizaŃionale sunt bine delimitate, resursa umană este valorizată şi competenŃa primează postului sau statului. Această cultură acordă un grad mare de libertate angajaŃilor, favorizează iniŃiativa personală şi se preocupă de formarea resursei umane.

Cultura academie are avantajul unei mari flexibilităŃi şi a promovării iniŃiativelor angajaŃilor. În aceste culturi cei ambiŃioşi şi capabil se pot afirma mai uşor. Dacă considerăm că în această cultură sunt încadrate două din primele zece universităŃi din Clasamentul Ad Astra utilizat în studiul empiric, precum şi posibilele sale caracteristici enunŃate anterior putem susŃine că acest tip de cultură se potriveşte cel mai bine unei organizaŃii universitare performante.

Ultimele două grupe au practic aceeaşi structură culturală, însă una mai bine definită şi cealaltă mai slab definită.

Grupa a doua poate fi definită ca o cultură emergentă unde avem o construcŃie organizaŃională clară, ierarhiile sunt prezente şi bine conturate, dar regulile şi regulamentele sunt deseori aplicate contextual. RelaŃiile organizaŃionale dintre angajaŃi au un grad de formalism scăzut, bazându-se pe aspecte de amiciŃie. Mediul creat nu este stresant pentru angajat, acesta este protejat şi valorizat în funcŃie de postul ocupat sau de vechime şi mai puŃin pe baze concurenŃiale. Cultura nu cere competitivitate, fiecare este liber să-şi manifeste sau nu potenŃialul în direcŃia şi cu intensitatea pe care le consideră de cuviinŃă.

Grupa unu poate fi definită ca o cultură nonstructură. Acest gen de cultură este o cultură organizaŃională în formare, difuză, încă neclar definită. Aici structurile sunt prezente, conturate şi recunoscute, dar există practica respectării contextuale a regulilor şi

Page 123: Culturi Organizationale Teza Doctorat

123

regulamentelor, pornind de al interpretări contextuale dictate de scopuri de moment. Demersurile de planificare strategică sunt slab conturate. Mediul nu stimulează concurenŃa, angajaŃii sunt promovaŃi în special pe criterii nonconcurenŃiale de genul vechime în muncă. Cultura nonstructură este practic o cultură emergentă în devenite, putând primi nume propriu doar unui caracter difuz mai accentuat.

După cum se poate observa clasificarea noastră prezintă tipuri culturale încă slab conturate, cultura universitară românească fiind probabil în plin proces de reconstrucŃie sub presiunea factorilor organizaŃional, dar şi de mediu. Dacă observăm cele cinci tipuri culturale am putea intui o piramidă a evoluŃiei. În vârful piramidei se află cultura academie, nici ea încă bine definită, dar spre care evoluează din flancul stâng cultura nonstructură şi cultura emergentă, iar din flancul drept cultura fortăreaŃă şi cultura oraş cetate.

În final, putem afirma că tipul de cultură academie reprezintă calea de mijloc, calea echilibrului între rigid şi flexibil, între specific şi difuz, între planificare excesivă şi lipsa mai mare sau mai mică a planificărilor strategice, calea ce duce cel mai repede la un nivel ridicate de performanŃă organizaŃională. Înspre această „cale de mijloc” se îndreaptă dinspre „parte dură” culturile oraş cetate şi culturile fortăreaŃă (unde avem rigiditate mare), care pot ajunge aici printr-un proces de creştere a gradului de flexibilitate, iar dinspre „partea flexibilă” se îndreaptă culturile nonstructură şi culturile emergente (unde avem flexibilitate foarte mare), culturi care se pot apropia de cultura academie printr-un proces de creşterea a gradului de universalism.

Fig.1.7.8. Piramida evoluŃiei culturii organizaŃionale universitare

Cultura academie Universalism; Evitarea incertitudinii foarte scăzută; Organizare uşor difuză; Orientare către statut realizat.

Cultura emergentă Particularism; Evitarea incertitudinii foarte scăzută; Organizare difuză; Orientare către statut atribuit

Cultura nonstructură Particularism; Evitarea incertitudinii scăzută; Organizare difuză; Statut atribuit pregnant.

Cultura fortăreaŃă Universalism; Evitarea incertitudinii mare; Organizare specifică; Orientare către statut atribuit.

Cultura oraş cetate Particularism; Evitarea incertitudinii foarte mare; Organizare specifică; Orientare către statut realizat.

Page 124: Culturi Organizationale Teza Doctorat

124

&

Capitolul al şaptelea prezintă studiul empiric realizat, pornind de la argument, finalităŃi şi valoare adăugată aşteptată, trecând prin etalarea, interpretarea şi comentarea datelor brute ale cercetării şi ajungând până la propunerea unor produse cu caracter operaŃional (sistem de indicatori de performanŃă organizaŃională universitară, model de schimbare/menŃinere a culturii organizaŃionale etc.).

Trebuie specificat că unele aspecte concrete ale studiului empiric au fost etalate pe parcursul celorlalte capitole pentru a susŃine informaŃiile redate în acele secŃiuni, cum este cazul miturilor organizaŃionale sau a unor surse de schimbare organizaŃională. Am ales această manieră de prezentare pentru a da întregii lucrări o construcŃie cât mai unitară.

Dincolo de limitele studiului (eşantionare aleatoare, media coeficienŃilor de consistentă internă Alpha Crombach de 0,586 pentru chestionarul de determinare a dimensiunilor culturale şi numărul redus de universităŃi, doar unsprezece), sperăm să fi putut oferi o metodologie utilă pentru studiul culturii organizaŃionale universitare, o manieră de investigare a proceselor de schimbare culturală, un sistem de indicatori de performanŃă viabil, precum şi o imagine de ansamblu a culturii organizaŃionale universitare din România, un cadru al culturii schimbării şi al culturii calităŃii din universităŃile noastre; imaginea corelaŃiei cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională şi, nu în ultimul rând, o taxonomie a culturii organizaŃionale universitare gândită pe corelaŃia cultură – schimbare – performanŃă.

Desigur, nu doar natura de pionierat a demersului empiric, dar şi rigorile şi evoluŃia demersurilor epistemice,natural manifeste în orice domeniu, fac ca cele propuse de noi să fie cu siguranŃă sub incidenŃa unor îmbunătăŃiri ulterioare.

Page 125: Culturi Organizationale Teza Doctorat

125

Bibliografie

� ADLER, A. (1991), International Dimensions of Organizational Behaviors, Kent Publishing Company, Second Edition, Boston.

� AGACHI, P. Ş; NICA, P.; MORARU, C.; MIHĂLILĂ, A. (2007), Ierarhia universităŃilor din România din punct de vedere al activităŃii de cercetare ştiinŃifică, în Revista de politica ştiinŃei şi sociometrie, vol. V, nr.4/2007, CNCSIS, Editura Mediamira, Cluj-Napoca.

� AGACHI, P. Ş; NICA, P.; MORARU, C. (2005), Ierarhizarea universităŃilor din România. Metodologie de aplicare, în Revista de politica ştiinŃei şi sociometrie, vol. III, nr.4/2005, CNCSIS, Editura Mediamira, Cluj-Napoca.

� AMECOR. (1992), Manualul consultantului în management, Editura Inter-Media, Bucureşti. � ANDREI, P. (1997), Ce este universitatea şi care e menirea ei?, în Neculau, Adrian. (coord.),

Câmpul universitar şi actorii săi, Editura Polirom, Iaşi. � ANTONESIEI, L. (şi alŃii) (2000), Management universitar. De la viziunea conducerii la

misiunea de succes, Editura Polirom, Iaşi. � ARDELEAN, A. (2007), Patul lui Procust al cercetării ştiinŃifice sau atestarea/acreditarea

instituŃiilor de învăŃământ superior conform HG 551/2007, în Revista de politica ştiinŃei şi sociometrie, vol. V, nr.4/2007, CNCSIS, Editura Mediamira, Cluj-Napoca.

� ARDELEAN, A.; DOBRESCU, E. M.; PISOSCHI, A. (2006), Evaluarea activităŃii de cercetare ştiinŃifică, Editura C. H. Beck, Bucureşti.

� BANCIU, D.; PÂNZARU, I. (2000), Universitatea din Bucureşti, Editura UniversităŃii, Bucureşti.

� BARNETT, K.; McCORMICK. (2004), Leadership and Individual Principal-Teacher Relationships in Schools, Educational Administrations Quarterly. Vol. 40, no. 3, august 2004.

� BASS, B. M. (1990), Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research and Management Applications, Third Edition. Free Press, New York.

� BĂCANU, B. (2006), Practici de management strategic. Metode şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi.

� BIBU, N. A. (2002), Management comparat – o abordare interculturală, o abordare modernă (ediŃia a II - a), Editura Mirton, Timişoara.

� BIBU, N. A. (2002a), PerformanŃa, funcŃie de eficacitate şi eficienŃă, în DĂNĂIAłĂ, I.; BIBU, N. A.; PREDIŞCAN, M. (2002), Management – bazele teoretice. Editura Mirton, Timişoara.

� BOGATHY, Z. (coord.) (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaŃională, Editura Polirom, Iaşi.

� BOLDEN, R.; GOSLING, J. (2006), Leadership competencies: Time to Change the Tune? downloaded from http://lea.sagpub.com.

� BOURDIEU, P. (1980), Le Sens pratique, Minuit, Paris. � BRICALL, J. M. (2000), Universidad 2000. Madrid: Conferencia de rectores de las universidades

españolas. � BULAI, A.; BULAI, A. (2002), TendinŃe antreprenoriale în universităŃile româneşti, în

MUREŞAN, V. (2002), Manifest pentru o universitate antreprenorială, Editura Punct, Bucureşti. � BURR, L. P. (1976), A test for Morals, Lall: Business and Society Review. � BURTON, C. R. (2000), Spre o universitate antreprenorială, Editura Paideia, Bucureşti. � CHARLE, Ch.; VERGER, J. (trad. Zăinescu, E.). (2001), Istoria universităŃilor, Institutul

European, Iaşi. � CHELCEA, S. (2004), Metodologia cercetării sociologice – metode cantitative şi calitative,

(ediŃia a II – a, revizuită şi adăugită), Editura Economică, Bucureşti. � CLARK, B. R. (1987), The academic life, Princeton University Press, Princeton. � CODECS (1995), Management competitive, Centre for Open Distance Education Romania. � COMŞA, M.; TUFIŞ, C.D.; VOICU, B. (2007), Sistemul universitar românesc – opiniile cadrelor

didactice şi ale studenŃilor, Editura Afir, Bucureşti. � CORNESCU, V.; CURTEAN, D.; MARINESCU, P.; TOMA, S. (2004), Management – de la

teorie la practică, Editura UniversităŃii Bucureşti, Bucureşti. � CRISTEA, S. (1996), Managementul organizaŃiei şcolare, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti.

Page 126: Culturi Organizationale Teza Doctorat

126

� CUCHE, D. (trad. de Mihai-Eugen Avădanei) (2003), NoŃiunea de cultură în ştiinŃele sociale, Institutul European, Iaşi.

� CUCOŞ, C. [1999]. (2002), Pedagogie. Editura Polirom, Iaşi. � CUCOŞ, C. (2000), EducaŃia – dimensiuni culturale şi interculturale, Editura Polirom, Iaşi. � CURAJ, A.; MĂRCUŞ, C.; PETRE, M.; SIGMUND, N. (2003), Diagnoza orientării către

cercetare, în Revista de politica ştiinŃei şi sociometrie, Vol. 1, nr. 3/2003, CNCSIS, Editura Mediamira, Cluj-Napoca.

� DAVEY, K., M.; GILLIAN, S. (2001), Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New York.

� DINCĂ, G.; KORKA, M. (2001), FinanŃarea învăŃământului superior. TendinŃe actuale, RAO, Bucureşti.

� DOPSON, S.; McNAY, I. (1996), Organizational culture, în DAVID, W., PALFRREYMAN, D., Higher Education Management, Srhe and Open University Press, Briston.

� DRAGOŞ, C.; DRAGOŞ, S. (2007), O evaluare statistică a poziŃiei României în Europa privind publicarea în reviste ISI, în Revista de politica ştiinŃei şi sociometrie, Vol. V, nr. 3/2007, CNCSIS, Editura Mediamira, Cluj-Napoca.

� DUMITRU, I. Al. (coord.). (2007), Calitatea formării personalului didactic – ghid metodologic şi practic pentru DPPD-uri. , Editura Mirton, Timişoara.

� DUMITRU, M.; STURZA, C.; SALOMIA, O. (2007), România – Raport de Ńară, Londra 2007, Ministerul EducaŃiei, Cercetării şi Tineretului, Bucureşti.

� DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. (1982), Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA: Addison-Wesley.

� [DEX '98] (1998), DicŃionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti.

� ELIADE, M. (1998), Mituri, vise şi mistere, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti. � ELIADE, M. (1994), Imagini şi simboluri, Editura Humanitas, Bucureşti. � ELIADE, M. (1978), Aspecte ale mitului, Editura Univers, Bucureşti. � FLINDERS, D. J. (1988), Teachers’aislation and the new reform, în Journal of Curriculum and

Supervision, 4(1), 17 – 29. � GAVRELIUC, A. (coord.) (2006), Psihologia interculturală – impactul determinărilor culturale

asupra fenomenelor psihologice, Editura UniversităŃii de Vest, Timişoara. � GASSET, J., O. (trad. Andrei Ionescu) (1999), Misiunea universităŃii, Editura Univers, Bucureşti. � GERGUł, A. (2007), Management general şi strategic în educaŃiei – ghid practic, Editura

Polirom, Iaşi. � GRUDZINSKII, A. O. (2005), The University as an entrepreneurial Organization, Russian

Education and Society. Vol 47, no. 1, p. 7-25. � GRANEL, G. (2002), Despre universitate, Editura Design & Print, Cluj-Napoca. � GUSTI, D. (1997), Universitatea socială, în Neculau, Adrian. (coord.) Câmpul universitar şi

actorii săi, Editura Polirom, Iaşi. � HANDY, C. (1991), Gods of management, Century Business, London. � HELLAWELL, D.; HANCOCK, N. (2001), A case study of the changing role of the academic

middle manager in higher education: between hierarchical control and collegiality?, Research Paper in Education. 16(2)2001, pp. 183-197.

� HELLRIEGEL, D.; SLOCUM J. W.; WOODMAN, R. W. (1992), Organizational Behavior, West Publishing Company.

� HUłU, C. A. (1999), Cultură organizaŃională şi transfer de tehnologie, Editura Economică, Bucureşti.

� HOFF, K. S. (1999), Leaders and mangers. Essential Skills required within higher education, Kluwr Academic Publishers. Printed in Netherlands. Higher Education 38, 311 – 331.

� HOFSTEDE, G. (1996), Managementul structurilor interculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică, Bucureşti.

� ILIE, D. M. (2008a), Aspecte mitologice ale culturii organizaŃionale în universitatea românească contemporană, în volumul Cercetarea ştiinŃifică educaŃională: domenii, priorităŃi, efecte, Editura ASE, Bucureşti.

� ILIE, D. M. (2008b), Analiza, dinamica şi procesul de schimbare culturală în organizaŃiile educaŃionale universitare româneşti – referatul al patrulea din programul doctoral – ianuarie 2008,

Page 127: Culturi Organizationale Teza Doctorat

127

(mss. nepubl.), Şcoala doctorală, Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei, Universitatea din Bucureşti.

� ILIE, D. M. (2007a), Principii, norme şi reguli pentru un bun management al grupului de studenŃi în activităŃile de prelegere sau/şi seminar, apărută în Revista de Cercetare în ŞtiinŃele EducaŃiei. disponibilă la www.rcsedu.info, 26 feb. 2007.

� ILIE, D. M. (2007b), ConŃinutul, caracteristicile şi rolurile culturii organizaŃionale, referatul întâi din programul doctoral, aprilie 2007, (mss. nepubl.), Şcoala doctorală, Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei, Universitatea din Bucureşti.

� ILIE, D. M. (2007c), Fundamente teoretico-metodologice ale cercetării culturii organizaŃionale, referatul al doilea din programul doctoral, mai 2007, (mss. nepubl.), Şcoala doctorală, Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei, Universitatea din Bucureşti.

� ILIE, D. M. (2007d), Valori, mituri şi simboluri în universitatea românească contemporană, referatul al treilea din programul doctoral, iunie 2007, (mss. nepubl.), Şcoala doctorală, Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei, Universitatea din Bucureşti.

� ILIE, D. M. (2005), Elemente de pedagogie generală, teoria curriculum-ului şi teoria instruirii, Editura Mirton, Timişoara.

� ION, G. (2008), Cultura organizaŃională universitară. O abordare etnografică, Editura UniversităŃii Bucureşti, Bucureşti.

� IONESCU, GH., GH.; NEGRUŞA, A. L. (2004), Filozofia şi cultura managementului japonez, Editura Concordia, Arad.

� IONESCU, GH., GH. (1996), Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti.

� IORGA, N. (1971), Istoria învăŃământului românesc, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti. � IOSIFESCU, Ş. (2004), RelaŃia dintre cultura organizaŃională şi proiectele de cooperare

internaŃională, AgenŃia NaŃională Socrate şi Institutul de ŞtiinŃe ale EducaŃiei, disponibil la www.ise.ro, Bucureşti.

� IOSIFESCU, Ş. (2001), Management educaŃional pentru instituŃiile de învăŃământ. Tipogrup press Buzău, Bucureşti.

� ISTRATE, O. (2000), EducaŃia la distanŃă. Proiectarea materialelor, Editura Agata, Bucureşti. � IUCU, B. R. [2000]. (2006), Managementul şi gestiunea clasei de elevi – aplicaŃii pentru

gestionarea situaŃiilor de criză (ediŃia a doua revizuită şi adăugită), Editura Polirom, Iaşi. � YIN, ROBERT, K. (2005), Studiul de caz – designul, analiza şi colectarea datelor, Editura

Polirom, Iaşi. � JOIłA, E. (2000), Management educaŃional. Profesorul - manager: roluri şi metodologie, Editura

Polirom, Iaşi. � JOHNS, G. (1996), Comportament organizaŃional, Editura Economică, Bucureşti. � KELLY, S.; WHITE, M. I.; MARTIN D.; ROUNCEFIELD, M. (2006), Leadership Refrains:

Patterns of Leadership, downloaded from http://lea.sagpub.com. � KEZAR, A. (2000), Pluralistic leadership: Incorporating Diverse Voices, Journal of Higher

Education, published by Ohio State University Press, USA, vol. 71, no.6, pp. 722 – 743 (nov. – dec. 2000).

� KLUCKHOHN, C. K. M. (1951), Values and value orientation in the theory of action, în Parson, T., Shils, E. (eds.) Toward a general theory of action, Harvard University Press, Harvard.

� KNIGHT, P.T.; TROWLER, P. R. (2000), Department – level Cultures and the Improvement of Learning and Teaching, Studies in Higher Education. Vol. 25., no. 1, 2000; Lancaster University, UK.

� KOTTER, J. P. ; HESKETT, J.L. (1992), Culture et performances, Les Editions d’Organisation. � LEWIN, K. (1952), Construct in field theory, în Cartwright (ed.) Field theory in social science.

London: Tavistock. � MAC. CLELLAND, Ch. E. (1980), State, society and university in Germany 1700 – 1914.

Cambridge, Cambridge UP. � MARIAMPOLSKI, HY. (2001), Qualitative Market Research. A Comprehensive Guide,

Thousand Oaks: Sage Publications. � MARGA, A. (2005), Profilul şi reforma universităŃii clujene – discursuri rectorale, Editura Presa

Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. � MARGA, A. (1996), Universitatea în tranziŃie. Editura Ardealul, Cluj-Napoca.

Page 128: Culturi Organizationale Teza Doctorat

128

� MĂRGINEAN, I. (1993), Ancheta sociologică, în Vlăsceanu, Lazăr şi Zamfir Călin (coord.) DicŃionar de sociologie. Editura Babel, Bucureşti.

� MEREUłĂ, C. (coord.) (1998), Culturi organizaŃionale în spaŃiul românesc, Editura Expert, Bucureşti.

� MIDDLEHURST, R.; LETON, L. (1992), Leadership and management in higher education, Studies in Higher Education. Vol. 17, no.3.

� MIROIU, A. (coord.). (2000), Aspecte ale finanŃării globale a universităŃilor, FundaŃia Coloana Infinitului, Bucureşti.

� MIROIU, A. (şi alŃii). (1998), ÎnvăŃământul romanesc azi. Studiu de diagnoza, Editura Polirom, Iaşi.

� Mc CALMAN, J.; PATON, R. (1992), Change management. A guide to effective implementation, Paul Chapman Publishing Ltd, London.

� MILLER, C.; BIBU, N. A. (ş.a.) (may, 1995), Evolving Values in Europe, Scientific Report. ACE Phare, Bruxelles.

� MINTZBERG, H.; QUINN J.; JAMES, R. (1991), The strategy process concept, Prentice Hall. � MORGAN, D. L. (1996), Focus groups, Annual Review of Sociology. 22. � MUREŞAN, V. (2002), Universitatea antreprenorială în România: paternul schimbării, în

MUREŞAN, V. (coord). Manifest pentru o universitate antreprenorială, Editura Punct, Bucureşti. � MUREŞAN, V.; EUGEN, S.; STAN, M. (1998), Ghid al managementului universitar, Editura

Alternative (Programul PHARE RO 9601), Bucureşti. � NADLER, D. A.; TUSHMAN M. L. (1989), Organizational Frame Bending: Principles for

Managing Reorientation, The Academy of Management, Executive Magazine, vol.3, no.3. � NĂSTASE, M. (2007), Lideri, leadership şi organizaŃia bazată pe cunoştinŃe, Editura ASE,

Bucureşti. � NĂSTASE, M. (2004), Cultura organizaŃională şi managerială, Editura ASE, Bucureşti. � NEAłU, C. (1997), Studiu privind reprezentările sociale asupra studenŃilor ca grup social, în

Neculau, Adrian. (coord.), Câmpul universitar şi actorii săi, Editura Polirom, Iaşi. � NECULAU, A. (coord.) (1997), Câmpul universitar şi actorii săi, Editura Polirom, Iaşi. � NECULAU, A. (1997), Universitatea în concepŃia profesorului Ştefan Bârsănescu, în Câmpul

universitar şi actorii săi, Editura Polirom, Iaşi. � NEACŞU, I. (2006), ÎnvăŃarea academică independentă – ghid metodologic, Universitatea din

Bucureşti, găsit pe www.uinbuc.ro în 10 martie 2008, Bucureşti. � Nica, P. (2000), Managementul calităŃii şi ierarhizarea universităŃilor româneşti, Editura Paideia,

Bucureşti. � NICOLESCU, O.; VERBONCU I. (2001), Fundamentele managementului organizaŃiei, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti. � NICOLESCU, O. (1997), Management comparat,Editura Economică, Bucureşti. � NICOLESCU, O; ANDRONICEANU, A.; NĂSTASE, M. (2000), Sisteme, metode şi tehnici

manageriale ale organizaŃiei,Editura Economică, Bucureşti. � OLSEN, M.D. (1996), Quality service in Hospitality Organizations, Cassel, London. � PĂUN, E. (1999), Şcoala – abordarea sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi. � PETERS, T.; WATERMAN, R. (1982), In search of excellence: Lessons form American’s Best

Run Companies, Harper & Row, New York. � PETRE, A. (1997), Filosofia valorii, Editura Polirom, Iaşi. � PETTIGREW, A. M. (1979), On Studying Organizational Culture, în Administrative Science

Quarterly, 24, 570 – 581. � PHILLIPS, N. (1993), Innovative management. A pragmatic guide to new techniques, Pitman

Publishing, London. � PLATON, Gh. (şi alŃii). (1985), Istoria universităŃii din Iaşi, Editura Junimea, Iaşi. � POPESCU, D. (2006), Cultura organizaŃională şi etica în afaceri, Editura ASE, Bucureşti. � PREDIŞCAN, M. (2004), Schimbare organizaŃională, Editura UniversităŃii de Vest, Timişoara. � PRODAN, A. (1999), Managementul de succes. MotivaŃie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi. � ROE, R.; ESTER, P. (1999), Values and work: Empirical findings and theoretical perspective,

Applied Psychology, An International Review, 48 (1), 1-21. � ROS, M.; SCHWARTZ, S.; SURKISS, S. (1999), Basic individual values, work values, and the

meaning of work, Applied Psychology, An International Review 48 (1): 49-71.

Page 129: Culturi Organizationale Teza Doctorat

129

� ROHAN, M. (2000), A rose by any name? The value construct, Personality, Social Psychology Review, vol. 4(4).

� SACKMAN, S. (2001), Cultural Complexity in Organizations, John Wiley & Sons Ltd., New York.

� SAVA, A., F. (2004), Pagina de statistică socială. disponibilă la 25 aug. 2008 la http://statisticasociala.tripod.com/.

� SCHEIN, E. (1992), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco.

� SCHIFIRNEł, C. (1997), Studentul, agent al schimbării în câmpul universitar, în Neculau, Adrian. (coord.) Câmpul universitar şi actorii săi, Editura Polirom, Iaşi.

� SCHWARTZ, S.; BARDI, A. (2001), Value hierarchies across cultures. Journal of Cross-Cultural Psychology, vol. 32(3).

� SERGÉ, M. (2000), Mituri, rituri, simboluri în societatea contemporană. Editura Amarcord, Timişoara.

� SMITH, R. (2005), Departmental Leadership and Management in Chartered and Statutory Universities – a Case of Diversity, Educational Management and Administration. SAGE Publication. London. Thousand Oaks and New Delhi. BELMAS vol. 33(4) 449 – 469.

� STAHL, HENRI H. (1974), Teoria şi practica investigaŃiilor sociale (vol. I), Editura ŞtiinŃifică şi Enciclopedică, Bucureşti.

� STATE, O. (2004), Cultura organizaŃiei şi managementul, Editura ASE, Bucureşti. � STĂNCIULESCU, E. (2002), Despre tranziŃie şi universitate, Editura Polirom, Iaşi. � STĂNCIULESCU, T. (2005), Miturile creaŃiei, Editura Performatica, Iaşi. � TĂNĂSESCU, D. (2008), Marketing public şi optimul social, Editura ASAB, Bucureşti. � THÉVENET, M. (1993), La culture d’entreprise. Que sais-je?, Presses Universitaires de France,

Paris. � TOFFLER, A. (1989), Şocul viitorului, Editură politică, Bucureşti. � TROMPENAARS, F. (1994), L’entreprise multiculturelle, Editor. Laurent du Mesnil. � VAN DETH, J.; SCARBOUGH, E. (1998), The impact of Values, Oxford University Press,

Oxford. � VAN DE VEN, A. H.; POLLE, M.S. (1995), Explaining development and change in

organizations, Academy of Management Review, vol.20, np.3. � VINłANU, N. (2001), EducaŃia universitară, Editura Armasi Print, Bucureşti. � VLADIMIRESCU, I. (coord.). (2007), Universitatea din Craiova – monografie, 1947 – 2007,

Editura Universitaria, Editura Beladi, Craiova. � VLĂSCEANU, M. (2005), OrganizaŃia – proiectare şi schimbare, Editura Comunicare.ro,

Bucureşti. � VLĂSCEANU, L. (coord.) (2002), Şcoala la răscruce – schimbare şi continuitate în curriculumul

învăŃământului obligatoriu, Editura Polirom, Iaşi. � VLĂSCEANU, L.; ZAMFIR C. (coord.) (1993), DicŃionar de sociologie, Editura Babel,

Bucureşti. � ZAHARIA, S., E. (2002), Transformări antreprenoriale în învăŃământul superior românesc, în

MUREŞAN, V. (2002), Manifest pentru o universitate antreprenorială, Editura Punct, Bucureşti. � ZORLEANł, T.; BURDUŞ E.; CĂPĂRESCU, GH. (1996), Managementul organizaŃiei, Editura

Holding Reporter, Bucureşti. � QUICKE, J. (2000), A New Professionalism for a Collaborative Culture of Organizational

Learning Contemporary Society. Educational Management and Administration. SAGE Publication. London. Thousand Oaks and New Delhi. BELMAS vol. 28(3) 299 – 315.

� *** Natalitatea în cădere liberă în România şi în lume (2. oct. 2006) > http://www.euractiv.ro. � *** Prima Sesiune de dezbatere a strategiei de dezvoltare durabila a României Orizont 2025,

Bucureşti, 27 ianuarie 2004 > http://www.ince.ro/strategia_dezbatere_1.htm. � *** Institutul de ŞtiinŃe ale EducaŃiei (ISE). (2005), Managementul şi cultura calităŃii la nivelul

unităŃii şcolare, disponibil la www.ise.ro, Bucureşti. � *** Institutul de ŞtiinŃe ale EducaŃiei (ISE). [1998]. [2001]. (2002), Culturi organizaŃionale în

şcoala românească, disponibil la www.ise.ro, Bucureşti. � *** Institutul de ŞtiinŃe ale EducaŃiei (ISE). (2001b), Impactul măsurilor de reformă la nivelul

unităŃii şcolare, disponibil la www.ise.ro, Bucureşti.

Page 130: Culturi Organizationale Teza Doctorat

130

� *** (1994), Formarea managerială în România: nevoi şi capacităŃi, FIMAN, Editura Alternative, Bucureşti.

� *** AgenŃia Română a Asigurării CalităŃii în ÎnvăŃământul Superior, www.aracis.ro. � *** Ad Astra. (2006), Clasamentul universităŃilor din România, 2006, disponibil pe www.ad-

astra.ro, în iunie 2007. � *** Ministerul EducaŃiei, Cercetării şi Tineretului, Lista universităŃilor româneşti, www.edu.ro,

disponibilă în iunie 2008. � *** ConferinŃa Miniştrilor Europeni ai EducaŃiei, Bologna Process Stocktaking Reports,

www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/documents, disponibil în iunie 2008. � *** European University Association, Trends in Higher Education, www.eua.be, disponibil în

iunie 2008. � *** Guvernul României, AgenŃia pentru Strategii Guvernamentale. (iulie, 2008a), Sistemul

universitar românesc – realităŃi, cauze, soluŃii (studiu studenŃi, sistem public/sistem privat), disponibil în august 2008 la http://www.publicinfo.ro/library/sc/studiu_studenti.pdf.

� *** Guvernul României, AgenŃia pentru Strategii Guvernamentale. (iulie, 2008b), Sistemul universitar românesc – realităŃi, cauze, soluŃii (studiu doctoranzi), disponibil în august 2008 la http://www.publicinfo.ro/library/sc/studiu_doctoranzi.pdf.

� *** Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, site-ul oficial www.ubbcluj.ro. � *** Planul Strategic al UniversităŃii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, adoptat de Senatul

UniversităŃii Babeş-Bolyai în reuniunea din 25 iulie 2006. � *** Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, site-ul oficial www.uaic.ro. � *** Planul strategic al UniversităŃii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, aprobat de Senatul

universităŃii prin hotărârea din 19 decembrie 2002. � *** UMF „Gr. T. Popa” din Iaşi, site-ul oficial www.umfiasi.ro. � *** Carta Universitară a UMF „Gr. T. Popa” din Iaşi, aprobată în şedinŃa Senatului din

22.05.2006. � *** Universitatea „Ştefan cel Mare” din Suceava, site-ul oficial www.usv.ro. � *** Universitatea „Ştefan cel Mare” din Suceava, Planul strategic 2008 – 2012. � *** UMF „Carol Davila” din Bucureşti, site-ul oficial www.univermed-cdgm.ro. � *** UMF „Carol Davila” din Bucureşti, Carta universitară, amendată în noiembrie 2007. � *** Universitatea din Piteşti, site-ul oficial www.upit.ro. � *** Universitatea din Piteşti, Carta Universitară. � *** Universitatea din Oradea, site-ul oficial www.uoradea.ro. � *** Universitatea din Oradea, Carta Universitară. � *** Universitatea „Aurel Vlaicu” din Arad, site-ul oficial www.uav.ro. � *** Universitatea „Aurel Vlaicu” din Arad, Carat Universitară. � *** UMF „Victor Babeş” din Timişoara, site-ul oficial www.umft.ro. � *** UMF „Victor Babeş” din Timişoara, Carta Universitară. � *** Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, site-ul oficial www.utcluj.ro. � *** Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, Carta Universitară. � *** Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, Planul Strategic, aprobat în 24.06.2008. � *** Universitatea Politehnica din Timişoara, site-ul oficial www.upt.ro. � *** Universitatea Politehnica din Timişoara, Carat Universitară, 1999. � *** Universitatea Politehnica din Timişoara, Planul strategic, 2004 – 2007. � *** Universitatea de Vest din Timişoara, site-ul oficial www.uvt.ro. � *** Universitatea de Vest din Timişoara, Carta Universitară. � *** Universitatea de Vest din Timişoara, Planul strategic.

Page 131: Culturi Organizationale Teza Doctorat

131

Gânduri alese de mulŃumire şi respect deosebit îndrept către cei care mi-au acordat sprijin

în desfăşurarea activităŃilor de cercetare răpindu-şi din timpul personal, din prietenie sau colegialitate şi adevărat spirit universitar: • Prof. univ. dr. Vasile Astarastoae, Rector, Universitatea de Medicină şi Farmacie "Gr.T. Popa"

din Iaşi; • Prof. univ. dr. Lizica MihuŃ, Preşedinte, Universitatea „Aurel Vlaicu” din Arad; • Porf. univ. dr. Constantin Sălăvăstru, Prorector, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din

Iaşi; • Prof. univ. dr. Nicolae Aurelian Bibu, Universitatea de Vest din Timişoara; • Porf. univ. dr. Cornel Havârneanu, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi; • Porf. univ. dr. Adrian Neculau, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi; • Prof. univ. dr. Ludovic Kurunczi, Universitatea de Medicină şi Farmacie „Victor Babeş” din

Timişoara; • Prof. univ. dr. Angela Podariu, Universitatea de Medicină şi Farmacie „Victor Babeş” din

Timişoara; • Prof. univ. dr. Florica OrŃan, Universitatea din Oradea; • Prof. univ. dr. Dorin Herlo, Universitatea „Aurel Vlaicu” din Arad; • Prof. univ. dr. Viorel Rus, Universitatea „Tehnică” din Cluj-Napoca; • Prof. univ. dr. Liliana Emilia Ezechil, Director DPPD, Universitatea din Piteşti; • Conf. univ. dr. Poesis Petrescu, Director DPPD, Universitatea de Vest din Timişoara; • Conf. univ. dr. Alin Florin Sava, Universitatea de Vest din Timişoara; • Conf. univ. dr. Dan GaiŃă, Prorector, Universitatea de Medicină şi Farmacie „Victor Babeş”

din Timişoara; • Conf.univ.dr. Florin Mitu, Universitatea de Medicină şi Farmacie "Gr.T. Popa" din Iaşi; • Lect. univ. dr. Otilia Clipa, Universitatea „Ştefan cel Mare” din Suceava; • Lect. univ. drd. Daniel Pop, Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca; • Lect. univ. drd. Ciolac Mirela, Universitatea „Aurel Vlaicu” din Arad; • Drd. Mioara Cristea, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi; • Drd. Claudiu Bumbuc, Universitatea „Tehnică” din Cluj-Napoca.

Îmi cer scuze acelor colegi care în fiecare universitate au fost alături de mine şi pe care nu i-

am pomenit mai sus, dar pe care îi asigur de aceleaşi calde gânduri de recunoştinŃă şi respect. łinem să mulŃumim şi unei alte categorii de colegi, e drept puŃin numeroasă, care ne-au arătat o altă faŃă a culturii universitarului român, promiŃând sprijinul şi chiar mimându-l într-o manieră „pur balcanică” ... dar pe care îi asigurăm de sprijinul nostru la nevoie şi pe care îi înŃelegem căci, nu-i aşa: „Cultura reprezintă contextul în care se petrec lucrurile; în afara contextului îşi pierd importanta chiar şi reglementările juridice”!? Această lucrare apare cu sprijinul:

CNCSIS, proiect TD, nr. 372/2007 DPPD, Universitatea de Vest din Timişoara DCTT, Universitatea Bucureşti Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei, Universitatea Bucureşti

Tuturor, cu deosebit respect şi aleasă preŃuire, asist. univ. drd. Marian D. Ilie


Recommended