UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

CATEDRA MILITARAprobat la edina catedrei militare ________________________2013proces-verbal nr.________

MATERIAL DIDACTIC

pentru lectori i studeni la disciplina

CODUCEREA SUBUNITILOR PE TIMP DE PACE

Chiinu 2013TEMA 1. Introducere n Managementul Organizaional.

Managementul organizaiilor militare.Managementul resurselor umane n

organizaiile militare.

Subiectele de studiu.

1.Noiunile generale ale managementului.

2.Informaiile i comunicarea n procesele manageriale.

3.Obstacole n calea unei comunicari eficiente.

4.Specificul managementului n armat. Trsturile fundamentale ale

organizaiilor militare.ManagementTermenul de management prezint o semantic deosebit de complex, avnd multiple sensuri:

managementul ca tiin (ansamblu organizat i coerent de cunotine concepii, principii, metode i tehnici de explicare a fenomenelor i proceselor din organizaii);managementul ca art, cu referire la latura pragmatic i are n vedere miestria managerului de aplicare a cunotinelor tiinifice, n condiii de eficien, la situaiile reale diferite;

managementul ca stare de spirit, exprimat ntr-un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul.

n lucrrile de management sunt prezente, att abordrile de ordin pragmatic a managementului ca procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, ct i ca tiin cu referire la tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii.

Potrivit unor autori romni, managementul studiaz procesele i relaiile de management din cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.

La rndul lor, procesele se divid n dou categorii: procese de execuie i procese de management.

Procesul de management al organizaiei const din ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determin obiectivele acesteia i a subsistemelor sale, resursele i procesele de munc necesare atingerii lor, prin care se integreaz i controleaz munca personalului utiliznd un complex de metode i tehnici n scopul ndeplinirii obiectivelor.

Relaiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc ntre componenii unui sistem, precum i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare a activitilor organizaiei.

Complexitatea semantic a termenului management este pus n eviden i de Samuel Certo, care consider c acesta este utilizat n diferite modaliti: proces pe care l urmeaz managerii pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei; sistem de cunotine (ca sistem cumulat de informaii care ofer elemente legate de modul n care putem s conducem); persoane care ndrum sau conduc organizaiile; carier consacrat sarcinii de a ndruma i dirija organizaiile. Dup opinia sa, ntr-o abordare general, managementul este procesul ndeplinirii obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin intermediul oamenilor, precum i a altor resurse ale organizaiei.

O definiie mai relevant a managementului este dat de Theodore Levitt, care consider c acesta const n:

evaluarea raional a unei situaii i alegerea sistematic a obiectivelor i a scopurilor (ce trebuie s facem);

conceperea sistematic a strategiilor pentru ndeplinirea acestor obiective;

gestionarea resurselor necesare;

proiectarea, organizarea, ndrumarea i controlul raional al activitilor necesare pentru ndeplinirea scopurilor alese;

i, n sfrit, motivarea i rsplata oamenilor pentru a munci.

Ali autori, precum Gary Johns, abordnd managementul n legtur cu comportamentul organizaional, consider c managementul este arta de a face lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali

1.3 Funciile managementului

Esena managementului o reprezint funciile sau atributele sale. Privind managementul ca proces, acesta nu reprezint altceva dect ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare exercitate pentru stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. n aceast idee, dup cele mai multe opinii, procesul de management se poate partaja n cinci funcii:

previziunea;

organizarea,

coordonarea;

antrenarea;

control-reglarea.

Previziunea cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei (pe termen scurt, mediu i lung), se formuleaz modalitile de aciune pentru realizarea acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse.

La nivelul organizaiei, funcia de previziune se concretizeaz n: strategii, tactici, politici, planuri i programe.

Organizarea cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite.

Coordonarea cuprinde ansamblul aciunilor prin care se armonizeaz deciziile i activitile personalului organizaiei i subsistemelor sale, n conformitate cu previziunile i sistemul organizatoric stabilite anterior.

Antrenarea (numit de unii autori i influenare) cuprinde ansamblul aciunilor prin care personalul organizaiei este influenat s contribuie la atingerea obiectivelor stabilite, pe baza lurii n cosiderare a factorilor care l motiveaz.

Control-reglarea cuprinde ansamblul aciunilor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor ei sunt evaluate, pe baza comparrii rezultatelor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea identificrii abaterilor i eliminrii deficienelor.

Figura 1.1 Interdependenele dintre funciile managementuluiTotodat, funciile care definesc coninutul procesului de management sunt specifice tuturor organizaiilor i se exercit la toate nivelurile managementului.

Manageri

Att calitatea procesului de management, ct i performanele organizaiei depind de manageri, cei care desfoar procedee de management.

n ce privete definirea noiunii de manager s-au conturat dou abordri principale:

una, n raport cu care, n categoria managerilor dintr-o organizaie se includ, att angajaii care exercit funciile managementului i au subordonai, ct i specialitii din compartimentele funcionale;

a doua abordare, include n categoria managerilor numai acele persoane care ocup posturi manageriale (au subordonai, iau decizii i influeneaz direct aciunile i comportamentul altor salariai din cadrul organizaiei).

Cea de-a doua abordare este mai realist, ntruct cei care ocup posturi manageriale sunt managerii propriu-zii care exercit funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare.

Muli specialiti consider c pentru manageri se impune:

o dubl profesionalizare (cunotine caracteristice profesiunii de baz i cunotine, caliti i aptitudini din domeniul managementului),

accentuarea caracterului creator al activitilor pe care le desfoar.

Pentru perceperea poziiilor ocupate de manageri n cadrul organizaiilor, managerii sunt grupai dup diferite criterii.

a) Dup sfera activitilor coordonate, exist:

manageri generali care sunt responsabili pentru toate activitile unei organizaii sau structuri complexe ale acesteia;

manageri funcionali care rspund pentru o singur activitate a organizaiei sau pentru un grup de activiti reunite ntr-o funciune.

b) Dup nivelul ierarhic de management, managerii se grupeaz n trei categorii:

manageri de vrf (de nivel superior) care se constituie ntr-un grup relativ restrns i au n subordine toate celelalte niveluri ierarhice;

manageri de mijloc (de nivel mediu) care situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i pot avea n subordine att manageri, ct i executani direci;

manageri operaionali (de nivel inferior) care lucreaz direct cu executanii.

Se pune ntrebarea ce fac managerii? Rspunsul ar fi c managerii, la orice nivel ierarhic, previzioneaz, organizeaz, coordoneaz, antreneaz i controleaz. Cercettorul canadian n domeniul managementului, Henry Mintzberg, a pus n eviden un set de roluri pentru a descrie profesia de manager, grupate de el n trei categorii: interpersonale informaionale i decizionale (Figura 1.2).

2.Informaiile i comunicarea n procesele manageriale.

Comunicarea reprezinta elementul indispensabil pentru functionarea optima a oricarei colectivitati umane, indiferent de natura si marimea ei. Schimbul continuu de mesaje genereaza unitatea de vederi, si implicit, de actiune, prin armonizarea cunostintelor privitoare la scopurile, caile si mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativa a grupurilor sub aspect afectiv (emotional, sentimental) si motivational (opinii, interese, convingeri, atitudini).

Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea educativa a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunitatilor, unitatilor si marilor unitati, precum si a cooperarii dintre acestea. Acestea demonstreaza ca liderul militar trebuie sa stapneasca informaia la un nivel adecvat si sa o foloseasca ca orice alta resursa pe care o are la dispozitie. El trebuie sa fie un manager eficient al informatiei, pentru a putea optimiza procesul comunicarii n organizatia pe care o comanda.

Din practica cotidiana cunoastem ca liderii militari, mpreuna cu organizaile lor, se angajeaza ntr-o varietate mare de activitati de comunicare prin vehicularea continua a informatiei att pe verticala, ct si pe orizontala acestora. n acest fel informatia se instituie ca un liant ntre conducerea rationala eficienta si atingerea scopului actiunii, fie ca o misiune de lupta, fie finalizarea unui obiectiv educational. Numai un lider bine informat poate evalua realist evolutia subunitatii sau unitatii pe care o comanda n efortul ei pentru ndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicarii la nivelul organizatiei militare permite liderului acesteia sa reduca incertitudinea ce planeaza asupra deciziilor sale, sa ia hotarri adecvate situatiei concrete si sa optimizeze cooperarea interumana si organizationala.

De asemenea liderul militar trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea, cu seva ei informatia, ca pe un puternic factor motivational, pentru toti membrii organizatiei militare, pentru ca militarul bine informat, indiferent de locul si rolul sau n structura organizatiei, devenind astfel extrem de eficient n ndeplinirea misiunii sale. Comunicarea i permite liderului militar realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaza ntelegerea corecta a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispozitii sau hotrri.

Figura centrala n circulatia informatiilor n cadrul organizatiei militare este comandantul. De aceea el trebuie sa nteleaga si sa foloseasca bine limbajul, att cel verbal ct si cel nonverbal, pentru conducerea eficienta a organizatiei sale. Fara a ntelege puterea si efectele limbajului, liderul militar nu poate opera n mod optim pentru a regla si sincroniza eforturile individuale ale militarilor din subordine. n acest sens el trebuie sa fie un vorbitor convingator, un ascultator eficient si un conducator capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie sa fie pregatit si sa-si formeze deprinderile necesare comunicarii eficiente.

Procesual, activitatea de comunicare n organizatia militara consta n transmisia si schimbul de mesaje (informatii) ntre militari, n circulatia de ordine si comenzi, n mpartasirea de stari afective si judecati de valoare, cu finalitate expresa de a obtine efecte n procesul de instructie, educatie si actiune militara, n reprezentarile si opiniile membrilor organizatiilor militare.

Pe circuitul informatiei n organizatie sau pe traseul comunicarii interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din organizatia militara ntmpina dificultati datorita anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje att n transmiterea, ct si n receptionarea informatiei.

2.Obstacole n calea unei comunicari eficiente.

Ne referim nu att la latura materiala, ct mai ales la cea umana, respectiv la componenta psihologica inclusa n proces.

Ele pot fi generate de: a) manageri (sefi); b) subordonati.

I. Obstacole generate de manageri. Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, managerii au tendinta de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau omologii lor, n general, datorita: a) Dificultatilor n capacitatea de transmitere a informatiilor. n aceasta categorie intra: - insuficienta documentare; - tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive, devenite inutile mai ales cnd subordonatul este familiarizat cu subiectul; - tendinta de a transforma dialogul n monolog, fie din lipsa de timp ori de ncredere n partener sau de interes fata de parerea acestuia; - stereotipiile n modul de transmitere si prezentare (scade interesul subordonatului); - utilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului si lipsa raspunsului); - utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni prea elevati sau de stricta specialitate); - lipsa de atentie sau abilitate n dirijarea dialogului catre realizarea unui obiectiv;- deficiente n capacitatea de ascultare. b) Capacitatii reduse de ascultare sau ascultarea incorecta, ca urmare a: - lipsei de respect fata de personalitatea interlocutorului manifestata prin lipsa de atentie, nerabdarea, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme; - capacitatii scazute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaza atentia catre forma comunicarii; - persistentei n prejudecata ca cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme (tendinta de a considera ca orice propunere este un atac la prestigiul conducatorului); - tendintei de a interveni n timpul expunerii, si de a prezenta exact varianta contrara, ceea ce este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar n perspectiva, de a bloca initiativele de comunicare a personalului din subordine; - rezistentei fata de introducerea unor idei noi. O idee noua perturba o ordine deja stabilita, iar transpunerea n practica poate implica si dificultati de realizare, necesitnd un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existenta, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obtinute etc.; - tendintei de a considera ca orice idee, propunere de perfectionare a unui domeniu implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere.

1. Organizarea funcional i structural a managementului. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei militare. Privitor la cunotinele, calitile de care trebuie s dispun managerii exist o serie de opinii. Cu ani n urm, Robert L. Katz aprecia c succesul managerial depinde, n principal, de performan i nu de trsturile de personalitate, iar abilitatea managerilor de a-i ndeplini sarcinile depinde de aptitudinile lor manageriale. R.L. Katz a identificat trei categorii de aptitudini necesare:

aptitudini (caliti) tehnice care reprezint capacitatea, abilitatea de a aplica cunotine specifice domeniului de specialitate n exercitarea tehnicilor i procedurilor de munc;

aptitudini (caliti) umane care constau n capacitatea de a dezvolta cooperarea n interiorul organizaiei (structurii), abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i nelege, a reui s-i motiveze pentru a participa activ la ndeplinirea obiectivelor;

aptitudini (caliti) conceptuale care se refer la capacitatea de a percepe organizaia (structura) ca un ntreg, nelegerea modului n care funciunile organizaiei se completeaz unele pe altele, modul n care organizaia se raporteaz la mediul ei.

Pe msur ce o persoan evolueaz de la un nivel inferior de management spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale devin tot mai importante, iar cele tehnice mai puin importante. Explicaia este c pe msur ce managerii avanseaz pe poziiile din structura organizaiei, ei se implic mai puin n domeniul tehnic, dar devin mai implicai n managementul organizaiei (structurii) privit ca ntreg. Aptitudinile umane continu s fie extrem de importante pentru managerii de la toate nivelurile.

4.Specificul managementului n armat. Trsturile fundamentale ale

organizaiilor militare. Caracteristicile managementului militar n armat. Analiza miniatural i macroanaliza conducerii organizaiilor . Organizaia militara are un rol tot mai important in prevenirea, descurajarea si limitarea conflictelor armate. Aceste roluri deosebit de importante si complexe reprezinta argumente suficiente pentru a motivanecesitatea studierii stiintifice a organizatiei militare, printr-o abordarea interdisciplinara din care nu poate lipsi cea psihosociala.Societatea se afla intr-un proces continuu de evolutie, iar organizatiile care o compun trebuie sa se adapteze mereu noilor provocari si, totodata, sa beneficieze de pe urma progresului inregistrat in stiinta. Astfel, organizatia militara nu se poate sustrage acestui mers firesc al lucrurilor, fara de care nu ar exista progres si nici adaptare la mediu. si in cazul tarii noastre, armata se afla intr-un proces complex de adaptare la realitatile unei societati moderne, prin imbinarea traditionalismului cu aderarea la noi valori ce definesc o armata profesionista.Atunci cand se vorbeste despre armata, in literatura de specialitate se uziteaza frecvent doi termeni care pot crea confuzie: cel de organizatie militara si cel de institutie militara. in principal, termenii sunt sinonimi.Organizatia este definita in dictionarul explicativ al limbii romane ca fiind asociatie de oameni cu conceptii sau preocupari comune, uniti conform unui regulament sau unui statut, in vederea depunerii unei activitati organizate.2Conform aceluiasi dictionar, prin institutie se intelege: forma de organizare a unor raporturi sociale, potrivit normelor juridice stabilite pe domenii de activitate, Organ sau organizatie (de stat) care desfasoara activitati cu caracter social, cultural, administrativ etc3. in conceptia sociologului american T. Parsons institutiile sunt un sistem de norme care reglementeaza raporturile reciproce ale indivizilor [] institutia defineste cum trebuie sa fie raporturile dintre indivizi4.Organizatiile apar inaintea institutiilor prin faptul ca primele reprezinta partea formala a organizarii, stipulata prin organigrama, prin fisa postului, regulamente etc. Institutia reprezinta partea informala a unei organizatii. Prin institutionalizare se intelege ceea ce se intampla de-a lungul timpului intr-o organizatie si reflecta istoria ei specifica, oamenii care au facut parte din ea, grupurile pe care le reprezinta si interesele legitime pe care le-au creat aceste grupuri, precum si modul in care organizatia s-a adaptat mediului [] in sensul cel mai profund, poate a institutionaliza inseamna a infuza valoare dincolo de cerintele tehnice ale sarcinii de moment5. Din aceasta cauza una dintre functiile esentiale ale conducerii este de a defini si apara aceste valori.6O distinctie intre cei doi termeni se regaseste si in literatura de specialitate autohtona. Raportand termenii de organizatie si institutie la armata, aceasta apare in doua ipostaze majore:7- ca subsistem al sistemului social armata este privita in interdependenta cu alte subsisteme componente si avand functii specifice. Din acest punct de vedere armata este tratata ca institutie iar functia principala este cea de aparare nationala si colectiva;- ca mijloc construit deliberat pentru indeplinirea misiunilor sale specifice - din acest punct de vedere predomina criteriile de eficienta ale activitatii militare iar armata este privita in acest caz ca organizatie si indeplineste functii institutionale in raport cu societatea dar si cu membrii care o compun.Exista mai multe definitii date organizatiei militare. Unii autori definesc organizatia militara ca fiind o entitate sociala specifica, alcatuita prin asocierea deliberata a unui numar de cetateni, a carei valoare numerica este dependenta de decizia factorului politic, interesele si posibilitatile de sustinere economico-financiara ale statului si ai carei membri detin statute, indeplinesc roluri bine definite si desfasoara activitati in mod organizat pentru indeplinirea scopurilor apararii nationale. Spre deosebire de alte organizatii, organizatia militara se subordoneaza exclusiv vointei poporului prin intermediul autoritatilor publice abilitate8.Alti autori definesc organizatia militara ca fiind o institutie cu un sistem propriu de organizare, conducere si ierarhizare, a carei activitate se desfasoara in conformitate cu prevederile legilor statului, regulamentelor militare, ordinelor si dispozitiilor comandantilor si sefilor9.Aparitia organizatiei militare, in forma in care se regaseste in prezent, nu are o istorie foarte lunga. Cu toate ca nevoia de aparare a existat de la inceputurile omenirii, acest tip de organizatie s-a dezvoltat treptat, o data cu progresele societatii si implicit datorita nevoilor tot mai diverse (terorism, razboi psihologic etc). Unul dintre cele mai importante momente ale dezvoltarii organizatiei militare a fost trecerea de la armata de masa la armata profesionalizata. Huntington a considerat ca data exacta a nasterii profesiei militare a fost 6 august 1808, cand guvernul prusac a emis decretul prin care se stabileau conditiile pentru numirea ofiterilor. Regulile formulate atunci au constituit baza conceptului modern de profesionalizare al armatelor din diferite tari. si in cazul tarii noastre, secolul al XIX-lea a reprezentat piatra de temelie pentru profesionalizarea armatei.10in prezent, modernizarea armatei Romaniei este o consecinta a interactiunii mai multor factori, interni si externi. Schimbarea radicala a structurii organizatorice si practicii manageriale din armata a fost numita in literatura de specialitate soc organizational.Consultand literatura in domeniu, putem observa ca abordarea psihosociala a organizatiei militare s-a focalizat in special pe subsistemele acesteia, cum sunt unitatile si subunitatile militare. Ele nu pot fi considerate organizatii, ci armata in complexitatea ei se constituie intr-o organizatie structurata pe mai multe nivele de comanda11. Categoriile de forte ale armatei, marile unitati, unitatile si subunitatile nu sunt organizatii. Ele nu au autonomie, nu isi pot stabili scopuri decat pentru a indeplini obiectivele precizate de catre esaloanele superioare.Considerand noile tendinte de a privi resursa umana din aceasta organizatie, putem afirma ca se incearca schimbarea opticii fata de factorul uman, care este investit cu noi valente. Acest fapt implica mutarea centrului de greutate dinspre eficienta data de standardizarea activitatilor si specializarea stricta spre eficienta determinata de resursa umana.

Trsturile fundamentale ale organizaiilor militare.

Nu putem studia individul din cadrul organizatiei militare fara sa-l incadram intr-un context organizational. Privit in afara sistemului militar, fara sa tinem cont de aspectele distincte ale organizatiei militare, acest individ nu se deosebeste foarte mult de alti subiecti. Trasaturile specifice care ii confera individualismul sunt determinate tocmai de procesul continuu de integrare si de adaptare la mediul, rigorile, normele, valorile, specificul scopului si misiunii organizatiei militare.in primul rand, intrarea individului in aceasta organizatie este o problema ce tine direct de motivatia personala. Optarea pentru cariera militara a devenit, in prezent, una dintre optiunile preferate ale tinerilor. Imaginea pozitiva a armatei in randurile populatiei si increderea in institutia militara reprezinta factori motivatori pentru a face parte din acest sistem. Vointa proprie nu este suficienta, individul trecand prin mai multe etape de selectie (psihologica, medicala, aptitudinala, de cunostinte). Acesti pasi premergatori intrarii in sistemul militar au rolul de a selecta acei indivizi cu potential pentru cariera militara.Un element distinct intalnit la nivelul organizatiei militare il constituie impunerea unei limite de varsta pentru intrarea in sistemul militar. Nici o alta specializare din viata civila nu impune standarde privind varsta maxima de admitere la studii. Acest fapt poate avea cel putin doua explicatii: cu cat persoana inainteaza in varsta este mai greu de schimbat/modelat si dificil sa-si formeze un nou sistem de mentalitati, iar adaptarea la rigorile vietii militare reprezinta un proces complex si dificil.Charles Moskos12 identifica prin doua modele (modelul institutional si modelul ocupational) influentele de ordin ocupational asupra profesiei militare, prin care membrii profesiei nu mai sunt atrasi de vocatie, ci sunt preocupati mai degraba de obtinerea unor avantaje materiale (motivatie extrinseca). Acest rezultat al studiului ridica o problema importanta, iar cercetarea trebuie aprofundata prin identificarea acelor factori care au determinat rezultatele mentionate. Motivatia financiara este considerata in general periculoasa, deoarece poate destabiliza un sistem prin faptul ca indivizii, in prezenta unei oferte mai bune, vor parasi sistemul.Privind din punctul de vedere al procesului de profesionalizare al armatei, atragerea tinerilor spre cariera militara reprezinta o noua provocare pentru organizatia militara. Din acest considerent, este imperios necesar sa se identifice acei factori care determina optarea pentru sistemul militar.Specializarea in orice domeniu implica inscrierea individului intr-un sistem educational specific, cu rolul de a forma baza teoretica si practica pentru domeniul respectiv. Mediul educational militar are un specific anume si reprezinta mediul-prim de contact cu organizatia militara. Educarea pentru profesia de militar nu se poate realiza in orice conditii. Modul de desfasurare al cursurilor, relatia dintre profesori si studenti, relatiile din cadrul grupului, activitatile administrative desfasurate etc sunt reglementate prin diferite regulamente.in continutul procesului instructiv-educativ militar se regasesc activitati formative care au ca scop dezvoltarea acelor convingeri si atitudini, calitati, abilitati si comportamente care se afla in concordanta cu valorile si traditiile armatei, viziunea moderna asupra institutiei militare, caracteristicile actuale si de viitor ale actiunii militare, in general, si actiunii armate, in special.13Contactul cu rigorile vietii militare se face atat in timpul orelor de curs sau de practica, cat si dupa terminarea programului. Printre primele valori si norme care sunt insusite se numara: ordinea, disciplina, respectul fata de superiori, supunerea fata de ordine, regulamente, adoptarea unui comportament specific etc.incercand sa defineasca profesia miliara, sociologul american Amos Perlmutter afirma: Profesia militara este un exemplu convingator de profesionalism modern de tip corporatist. Ca si alte profesii moderne, profesia militara reprezinta un grup social si cultural distinct, constituit din indivizi care nu sunt nici capitalisti, nici muncitori, dupa cum nu sunt nici functionari guvernamentali sau birocrati.14Individul este introdus intr-un mediu in care predomina, in special, relatiile formale. Predominanta relatiilor formale este o caracteristica a sistemului militar si este o consecinta a statuarii stricte a normelor impuse militarilor prin legi, ordine si regulamente. Acest aspect are o importanta deosebita, iar functionarea perfecta a relatiilor formale este o conditie de baza a existentei organizatiei militare.Statutul persoanei este recunoscut de toti membrii grupului, iar relatiile formale sunt in conformitate cu acesta. inca de la inceput, individul primeste o uniforma militara si grade in functie de pregatirea pe care o are sau de vechimea in sistemul militar. Insignele sunt si ele prezente, semn al unor merite speciale si al recunoasterii acestora.Se considera ca uniforma are dublu rol: de a separa indivizii de restul populatiei si de a crea sentimentul apartenentei la un anumit grup, de a da o noua identitate individului. Gradele militare si insignele au un rol functional (de identificare a statutului persoanei), dar si pentru valorizarea individului (prin a face cunoscute meritele persoanei celorlalti membri). Astfel, de la primul contact putem identifica cu cine stam de vorba si, mai ales, cum trebuie sa ne comportam fata de persoana respectiva.Psihologii au formulat pareri pro si contra privind efectele psihologice exercitate de purtarea obligatorie a uniformei asupra persoanelor. S-a sustinut ideea ca uniforma are un efect negativ si anume ca depersonalizeaza individul, acesta simtindu-se la fel ca ceilalti, in imposibilitatea de a-si exprima personalitatea prin vestimentatie. Tot psihologii au fost cei care au gasit si o solutie pentru acest fapt. Purtarea unui ecuson cu numele persoanei care este imbracata in uniforma are rolul atat de a inlesni contactul interpersonal, dar si un efect psihologic pentru persoana in cauza, si anume creeaza sentimentul de personalizare.S-ar putea spune la prima vedere ca uniforma, gradele, insignele si chiar ecusonul cu numele pot crea sentimentul de violare a identitatii unei persoane, aceasta fiind identificata mult mai usor fata de un civil, de exemplu. Cadrele militare nu percep astfel situatia, deoarece prin educarea primita in scolile militare si prin valorile pe care le promoveaza armata aceste semne de identificare reprezinta chiar o mandrie pentru cadrul militar.in organizatia militara nu se intalnesc doar relatii formale. Datorita activitatilor de grup, cum sunt aplicatiile, instructia, activitatile de relaxare si deconectare, se infiinteaza relatii informale, care sunt secundare celor formale. Relatiile informale sunt de natura sa uneasca, intr-un mod armonios, ratiunea, vointa, aspiratiile, efortul profesional cu puterea sentimentelor, increderea, solidaritatea in fata dificultatilor, altruismul si satisfactia fata de succesele individuale si colective. Asadar, relatiile informale apar, se dezvolta si se mentin ca urmare a nevoilor psihosociale care le-au generat si reprezinta o completare/compensare a relatiilor formale. Cele doua tipuri de relatii sunt interdependente si se completeaza reciproc.Aspectele relatiei formale si informale dintre indivizi este extrem de importanta, cele doua trebuie sa se suprapuna in proportie cat mai mare pentru a genera un climat placut de munca si care sa favorizeze performanta individuala sau colectiva. Coeziunea unui grup este cu atat mai mare cu cat cele doua tipuri de relatii coincid mai mult.Prin urmare, in sistemul militar indivizii trebuie sa se adapteze relativ usor la rigorile vietii militare si sa gaseasca in permanenta modalitati de echilibrare a raportului dintre relatiile formale si cele informale.

Specificul managementului militar n armat

Organizatia militara se caracterizeaza printr-o structura ierarhica si este constituita pe criterii riguroase. Ierarhia functiilor sau a gradelor militare genereaza un cadru stimulativ si competitiv pentru indivizi. Datorita acestei ierarhii, relatiile dintre membrii organizatiei sufera modificari fata de viata civila, astfel in cadrul armatei, ansamblul normelor de comportament in relatiile interindividuale este strict determinat de regulamentele militare. Sistemul rol-status este clar precizat, existand toate conditiile pentru reproducerea constanta a relatiilor specifice.Exista cel putin doua tipuri de relatii: orizontale si verticale. Dintre cele doua tipuri de relatii primeaza ca importanta, pentru organizatia militara, relatia pe verticala. Aceasta se stabileste intre persoane cu statusuri si roluri diferite, dar care sunt caracterizate prin superioritatea unuia fata de celalalt, iar persoanele implicate in relatie colaboreaza pentru atingerea unui obiectiv propus.Raportul dintre sef si subordonat da expresie concordantei intre atributiile regulamentare ale partilor, realizandu-se limitele competentelor si autonomiei fiecaruia pe treapta ierarhica unde se afla, a respectarii drepturilor si raspunderilor celor cu care coopereaza, dand nastere astfel la situatii foarte variate. Astfel, apar relatiile de autoritate. Ele reprezinta raporturi oficiale care conditioneaza bunul mers al lucrurilor. Exercitarea lor este obligatorie.

Notiunea de status face referire la pozitia unei persoane in cadrul unei structuri organizationale, defineste identitatea sociala si, ca urmare a acestei identitati, i se aloca persoanei anumite drepturi si obligatii. Notiunea de rol se refera la comportamentul asteptat de la o anumita persoana si reprezinta atributul structural al acestor organizari. Unui status ii pot corespunde mai multe roluri. Pentru indeplinirea unui rol, individul trebuie sa ia act de drepturile si indatoririle care i se aloca. Datorita statusurilor si rolurilor primite in cadrul unei organizatii, dezvoltarea personalitatii individului va fi influentata de mediul organizational (in special in cazul persoanelor tinere) sau va fi modificata.Organizatia militara contribuie major la procesul de identificare sociala a indivizilor care o compun. Identitatea sociala reprezinta o credinta legata de ceea ce suntem in prezent si este fondata pe baza statusurilor pe care le detinem. Identitatea sociala este o perceptie subiectiva a sinelui, ca parte componenta a unei categorii specifice. Astfel, conceptul de identitate sociala poseda o dimensiune structurala, referindu-se la pozitia ocupata de individ intr-o structura sociala (profesionala), dar si o dimensiune personala (morala) precizand categoria din care face parte individul din punct de vedere al unor atribute personale (onestitate, politete etc.)15.Individul care intra in sistemul militar ia act de existenta acestei piramide a relatiilor ierarhice, prin care se transmit de la varf spre baza ordinele, hotararile etc. Invers, circulatia informatiilor se realizeaza sub forma de rapoarte. inaltul grad de standardizare al procedurilor are ca efect limitarea initiativei sau chiar a creativitatii16.O trasatura specifica organizatiei militare este sistemul propriu de stratificare, trasatura care isi exercita efectul asupra relatiilor dintre indivizii organizationali. Stratificarea nu se face pe baza unor criterii sociale, politice, economice, ci in raport cu gradul militar pe care il poseda fiecare. Stratificarea influenteaza relatiile dintre membri in functie de distanta sociala mai mare sau mai mica existenta intre ofiteri, subofiteri, maistri militari, militari angajati pe baza de contract si civili. Cu cat distanta este mai mare, cu atat apar efecte negative in ceea ce priveste moralul celor care se simt in inferioritate de status.17in organizatia militara, stratificarea este data de urmatoarele grupuri sociale, astfel: -ofiteri ale caror caracteristici si nivele de pregatire profesionala, statute si roluri ii plaseaza predominant in pozitii de lideri si membri ai echipelor manageriale (ofiteri de stat major);- subofiteri si maistri militari care constituie osatura structurilor luptatoare, ocupand marea majoritate a functiilor de specialisti in exploatarea si mentenanta armamentului si tehnicii militare de toate categoriile, precum si cele mai multe functii de mici comandanti (comandanti de plutoane si de grupe); - gradati voluntari care vor reprezenta in principal nivelul de executie; - salariati civili, cu diferite pozitii in statele de organizare.Pornind de la remarca lui Huntington conform careia ierarhia gradelor este mai puternica decat cea a functiilor, putem spune ca in prezent lucrurile nu mai stau la fel, indivizii din organizatia militara sunt investiti cu diferite functii chiar daca nu au inca gradul necesar functiei respective. Chiar daca uneori functia este obtinuta inaintea gradului, nu putem omite factorul motivational implicat in depasirea propriului nivel. Astfel, nivelele de competenta sunt diferentiate prin ierarhia gradelor iar sub aspect organizational aceasta diferentiere este data de ierarhia functiilor.18Concluzionand, putem afirma ca un element pozitiv al stratificarii il reprezinta crearea motivatiei la nivel individual pentru depasirea statusului actual, de a ajunge pe o treapta superioara, care sa ii confere persoanei o pozitie mai buna in cadrul organizatiei.Profesionalismul face parte din statusul ofiterului de azi. Trebuie amintit ca s-a trecut la profesionalizarea armatei, la intemeierea unei organizatii de specialisti care sa fie pregatiti pentru actiuni specifice.Dupa cum sustin unii autori, statusul de militar (chiar daca este vorba de niveluri ierarhice diferite) si mai ales cel de ofiter, trebuie sa fie caracterizat de notiunea de conducere. Organizatia militara pune un accent deosebit pe dezvoltarea competentelor de lider, iar prin sistemul educational se accentueaza formarea acestor trasaturi.Procesul instructiv-educativ, in cazul ofiterilor, este mult mai complex si urmareste cu precadere formarea a patru competente, si anume: competenta de conducator de oameni si structuri militare, competenta de luptator, competenta de educator si cea de cetatean. Cele patru competente sunt dezvoltate diferit in functie de specificul activitatii desfasurate. Dezvoltarea unor valori cum sunt: competenta, asumarea responsabilitatii, initiativa, simtul datoriei etc, sunt cateva elemente care contribuie la formarea unor adevarati profesionisti.Unii specialisti in domeniul militar fac referire la importanta formarii caracterului persoanei care urmeaza cariera militara. Calitatile umane nu trebuie tratate cu indiferenta, pentru ca ele se numara printre indicatorii asigurarii succesului oricarei actiuni, mai ales atunci cand vorbim despre viitorii lideri militari. Indiferent de gradul si functia ocupata pentru statutul si rolul de ofiter, calitatile umane reunite in ceea ce noi numim caracter nu pot fi inlocuite cu nimic altceva. Istoria actiunilor militare ne-a dovedit ca liderii deosebiti pe campul de lupta au fost acei comandanti care au intarit geniul si stiinta de a conduce razboaiele cu caracteristicile de caracter specifice leadership-ului.19. Cu toate acestea, nici un individ, oricate calitati intelectuale, de caracter si abilitati de conducere ar avea, nu ar putea sa indeplineasca eficient rolul militarului de profesie, fara o instructie si o experienta adecvata.Referindu-se la profesionalism, Samuel Huntington20 identifica trei elemente fundamentale pentru orice profesie: expertiza, responsabilitatea si spiritul de corp. Putem aplica aceleasi criterii pentru descrierea profesionistului militar.in nici un domeniu nu putem vorbi despre profesionalism fara sa existe o pregatire temeinica. Asadar, competenta (expertiza) este data atat de pregatirea teoretica dar si practica, de experienta acumulata in timp. Responsabilitatea profesionistului militar este de natura sociala si orice actiune intreprinsa are repercusiuni asupra altor persoane. Astfel, violenta trebuie sa fie utilizata numai in scopuri aprobate de societate. Spiritul de corp este esential pentru practicarea profesiei militare si reprezinta aderarea la valorile comune grupului militar de apartenenta, reprezinta constientizarea unitatii organice aparuta in urma pregatirii profesionale comune si conduce la formarea identitatii personale si de grup.21 Huntington nu considera toti membri armatei ca fiind profesionisti, ci doar acei ofiteri implicati in managementul violentei.

Intrebrile de control.1. Relaiile de management. 2.Funciile managementului .

3.Obstacole generale a managementului.4.Specificul managamentului militar.TEMA 2. Liderul militar. Rolul de consilier al liderului. Liderul

militar ca manager al stresului.Subiectele de studiu.1. Caracteristici ale eficienei rolului de consilier al liderului.

2. Conceptul de manager al stresului.3. Reducerea stresului.1.Caracteristici ale eficienei rolului de consilier al liderului.

1. Leaderii

Prin lider este desemnat o persoan care exercit puterea sau o mare influen n cadrul unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai mici etc.).

Liderul este acea persoan care ocup poziia central n cadrul unui grup, avnd influena cea mai mare n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este persoana care administreaz (conduce) ori ndrum (dirijeaz) pe alii.

n sociologie se face distincie ntre liderul formal (desemnat, instituional, oficial), persoana desemnat cu funcia de conducere pe cale instituional (liderul instituional) i liderul informal (spontan, neinstituional, neoficial), respectiv persoana care exercit cea mai mare influen n cadrul grupului (liderul neoficial). Pentru realizarea de performane ridicate i asigurarea unui climat generator de satisfacii este nevoie ca liderul formal s coincid cu liderul informal.

Astzi, un bun management al organizaiilor nu mai este suficient, se simte nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaional i a le face mai competitive. Liderul este considerat persoana care obine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigur n oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n fa.

n trecut, au convieuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce trebuiau admirate:

Curajul, onoarea i aprarea naiunii au creat rzboinicii, aventurierii i eroii;

nelepciunea, care i inspira pe gnditori, filosofi i pe mistici;

Ordinea, legea, care erau apanajul celor care administrau afacerile Cetii (regi, politicieni).

Afirmarea democraiei i dezvoltarea gndirii individuale l-au propulsat ca lider pe cel care iese din comun. Ceilali au dreptul s-l judece, s aprecieze dac aciunea sa este bun sau rea, justificat sau nu.

Astzi liderul este acela care are influen asupra celorlali n aa msur nct s le insufle dorina de a-l urma. Nici lacheu, nici sclav, nici chiar discipol, cel cere-l urmeaz o face din propria voin. Nici o lege nu-i impune atitudinea: el este voluntar, liderul tie s-l atrag ctre o viziune, spre un viitor pozitiv pentru toi.

n aceast idee pentru lideri se impun o serie de caliti caracteristice: cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i extern, tehnologii, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ);

relaii n societate i n sectorul de activitate;

reputaie i antecedente privind succesele anterioare;

aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure, gndire strategic i multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc, mobilitate fa de alii, nelegerea naturii umane);

caliti personale (onestitate, integritate);

o motivare puternic pentru a deveni lider.

Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile.

Se consider c se poate vorbi de lider numai atunci cnd puterea i nelepciunea se regsesc n aceiai persoan, raporturile dintre ele putndu-se prezenta ca n figura urmtoare (figura 1.5):

Studiile ntreprinse n ce privete raporturile dintre lideri i manageri pun n eviden o serie de aspecte demne de luat n seam:

Managerul administreaz; liderul inoveaz.

Managerul este copia; liderul este un original.

Managerul menine, liderul dezvolt.

Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni.

Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere.

Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen ndelungat.

Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce? Managerul intete rezultatul final; liderul orizontal.

Managerul imit; liderul iniiaz.

Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac.

Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul su general.

Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune.

Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin educaie.

Meryem Le Saget, pe baza rezultatelor cercettorilor americani J. MacGregor Burns, A. Zaleynich, J. Kotter, W. Bennis, J. Gardner, care au ajuns la concluzia c Managerul este gestionarul care face s mearg ntreprinderea, n timp ce liderul este acela care adun la un loc i ofer o motivaie oamenilor pentru a-i duc spre o numit direcie, consider c exist cinci aspecte care repartizeaz rolurile dintre manageri i lideri:

Managerul prevede i planific, liderul creeaz o viziune inspiratoare (i, adesea, aceast viziune va fi co-creat mpreun cu partenerii aflai n cauz).

Managerul stabilete bugete, evalueaz investiii i cheltuieli, liderul concepe o strategie pe termen lung i d dovad de flexibilitate n raionamentul bugetar; el anticipeaz oportunitile i punctele slabe, strduindu-se s repereze imprevizibilul i s imagineze scenarii de preschimbare pentru a putea reaciona i a se adapta unor situaii care nu fuseser prevzute de buget.

Stresul - delimitri conceptuale

n 1956, Hans Selye definete stresul ca fiind "orice rspuns al organismului consecutiv oricrei cerine sau solicitri exercitate asupra organismului. Deci stresul reunete reaciile de rspuns cu caracter nespecific, comune ca expresie fiziologica oricrei solicitri care implica efort de adaptare".

Patruzeci de ani mai trziu, Reynold si Malarewiez definesc stresul ca "o reacie a organismului la orice solicitare, ca atare,el este interaciunea dintre subiect si mediu atunci cnd apare un dezechilibru care antreneaz o tentativa de ajustare Bio-psiho-sociala, pentru obinerea unei noi homeostazii". "Aceasta reacie se manifesta n registrele fiziologic, psihologic si comportamental".

Este vorba, deci, de rspunsul care apare la confruntarea subiectului cu o situaie periculoasa (reala sau perceputa ca reala) sau la o agresiune (fizica) care necesita efort de adaptare, deci consum de energie.

Stresorul desemneaz orice factor sau ansamblu de factori, endogeni sau exogeni, care impun un rspuns adaptativ sau comportament nonrutinier, o provocare sau o ameninare la adresa echilibrului, bunstrii sau imaginii de sine, care conduce la apariia unor conflicte ntre motive si posibilitile de satisfacere a acestora, un conflict ntre scopuri si valori. Stresorul poate fi fizic sau specific uman, psihic.

Conform definiiei date de Mihai Golu n 1981, stresul psihic este "o stare de tensiune ncordare si disconfort determinata de agenii afectogeni cu semnificaie negativa, de frustrarea sau reprimarea unor stri de motivaie (trebuine, dorine, aspiraii), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvrii unei probleme". Ceea ce este specific uman este capacitatea de interpretare a situaiilor de viaa. Stresul psihic poate fi primar sau secundar. Cel primar este rezultatul unei agresiuni repetate n sfera psihicului iar cel secundar este determinat de contientizarea unui stres biologic, fizic sau de alta natura, cruia i se acorda o semnificaie de ameninare.Mai puin ptrunse n vocabularul curent, Selye a reliefat n 1973 doua tipuri de stres : eustresul si disstresul.Eustresul reprezint o stare psihica cu tonalitate afectiva pozitiva puternic exprimata, care nu devine niciodat cronica. Putem include n eustres emoiile produse de revederea unei persoane foarte dragi, aflarea reuitei la un examen, fericirea dragostei mprtite etc.

Disstresul desemneaz starea psihica cu tonalitate afectiva negativa, cu efecte nocive asupra persoanei. De exemplu emoiile provocate de aflarea eecului la un examen, desprirea de o persoana foarte draga, participarea la un conflict care implica violenta etc.

n literatura, disstresul acoper, n general sfera noiunii de stres, motiv pentru care voi folosi si eu cuvntul "stres" numai cu semnificaia de disstres.

Stresul de lupta

Stresul de lupta reprezint rezultatul complex si n continua schimbare al procesului de interpretare a agenilor stresuri de lupta, proces realizat de militar n timpul ndeplinirii misiunilor sale. Lupttorul se confrunta att cu ageni strecori fizici, ct si cu ageni stresuri psihici. Stresul de lupta este un tip complex de stres psihic, deoarece el devine si o componenta a strategiei de concepere, organizare si desfurare a luptei. El este condiionat de scopul urmrit : obinerea victoriei. Fiecare parte ncearc sa creeze condiii prin care sa amplifice stresul adversarului si sa micoreze stresul pentru sine.

Agenii stresuri ai cmpului de lupta.

Agenii stresori ai cmpului de lupta pot genera stresul psihic numai daca militarul le acorda semnificaia de ameninare. Pe cmpul de lupta modern, ei se caracterizeaz printr-o mare diversitate, complexitate si putere si pot fi clasificai dup mai urmtoarele criterii :1) dup numrul lor, agenii stresori sunt:- unici (de exemplu zgomotul unui obuz explodat, survenit brusc n timpul nopii);- multipli (de exemplu utilizarea zvonului naintea, n timpul si dup ncheierea unei aciuni de lupta);2) dup asociere, pot fi:- convergeni (de exemplu aciunea convergenta a loviturilor artileriei, aviaiei si influenrii psihologice);- situaionali (de exemplu supraevaluarea puterii inamicului);3) dup profunzimea afectrii psihice, ei pot fi:- principali (de exemplu rmnerea n lupta la ncercuire o perioada mai ndelungata);- secundari (de exemplu primirea unei vesti neplcute de acas dup o aciune militara nereuit);4) dup numrul indivizilor afectai, ei sunt:- cu semnificaie individuala (de exemplu epuizarea completa a muniiei si anse minime de a primi alta)- cu semnificaie colectiva la nivelul grupei, plutonului sau unitii (de exemplu pierderea legturii cu ealonul superior si cu vecinii)5) dup natura lor, agenii stresuri sunt:- biologici (de exemplu epuizarea, setea, foamea, privarea senzoriala, utilizarea armelor nucleare); - intrapsihici (de exemplu teama de moarte, teama de necunoscut, gemetele rantiilor);- socio- culturali (de exemplu situaiile conflictuale din grup, coeziunea sczuta a grupului, incompetenta comandantului).

Managementul stresului n condiii de lupt.

Agenii stresuri pot determina n grade diferite manifestarea stresului psihic de lupta, n funcie de ecoul pe care l au asupra personalitii lupttorului, ecou care depinde, la rndul lui, de trataturile de personalitate ale acestuia. Astfel, personalitile imature sunt mai vulnerabile la aciunea factorilor de stres, n vreme ce personalitile sociopate se dovedesc rezistente la stres si eficiente n lupta.

Extravertiri i pstreaz, n general, sngele rece, abordeaz situaiile de risc cu ingeniozitate si curaj, sunt rareori tulburai de tensiune sau anxietate si au o capacitate buna de adaptare la stres. Introvertii sunt vulnerabili la eecul ndeplinirii misiunii, la situaiile competitive de pe cmpul de lupta, intra uor n stare de tensiune si devin mai uor victime ale stresului.

Personalitile flexibile sunt orientate ctre realitatea cmpului de lupta, sunt capabile sa descifreze si sa urmreasc schimbrile, sunt alturi de grupul militar din care fac parte si sunt n msura sa ofere si sa aplice soluii noi n ndeplinirea oricrei activiti. Personalitile rigide sunt dirijate de standarde interne, de principii si valori care in seama mai greu de presiunea celorlali, sunt puin sensibile la modificri si se adapteaz cu mai mare dificultate cerinelor luptei moderne. Cei care sufer mai mult de pe urma agenilor stresori sunt militarii flexibili, dar tot acetia sunt cei mai api pentru ndeplinirea sarcinilor complexe ale cmpului de lupta.

Perceperea agentului stresor si evaluarea semnificaiei sale mai au drept sistem de referina si experienele similare anterioare, tipul si consistenta suportului social, ct si credina n anumite valori, chiar religioase.

Toate aceste trasturi ale personalitii concura la crearea aa-numitului "tonus psihic", care cuprinde optimismul, umorul, eficacitatea si rezistenta.

Manifestri ale stresului de lupta

Principalele moduri de manifestare a stresului de lupta sunt stresul bazal, stresul cumulativ si stresul traumatic.

Stresul bazal este determinat de experienele zilnice, de caracterul monoton, rutinier al unor misiuni, precum si de restriciile severe n privina parsirii zonei de dislocare.

Stresul cumulativ este rezultatul surmenajului frecvent, de durata si intens la care sunt supui militarii pe timpul misiunii. Acest surmenej se datoreaz pericolului permanent de a fi ucii sau ranii, de a se accidenta, reprimrii propriilor sentimente n favoarea raiunii, conflictelor interpersonale prelungite etc.

Stresul traumatic este provocat de aciunea unui singur agent stresor, care acioneaz brusc si violent, cum este cazul masacrelor, bolilor, exploziilor de mine, ambuscadelor etc.

Simptomele stresului bazal sunt scderea capacitaii de concentrare a ateniei, iritabilitate, oboseala, sentimente de tensiune, furie etc.

Simptomele stresului cumulativ se mpart n doua grupe. Prima grupa alctuiete sindromul "burn out" iar cea de a doua grupa - sindromul "flame out". "Burn out" cuprinde epuizare psihica si modificarea radicala a atitudinilor (fie orientare ctre munca sa, fie ctre sine, cu neglijarea totala a celorlalte laturi ale vieii), pierderea ncrederii n sine, sentimente de vinovie si tristee. "Flame out" cuprinde oboseala intensa, simptome ale depresiei, dureri de cap, de spate, de stomac, scderea semnificativa a performantelor intelectuale, incapacitate de evaluare obiectiva a performantelor profesionale personale.

Principalele simptome ale stresului traumatic se nscriu fie n sfera tulburrii de stres acut, fie n sfera tulburrii de stres posttraumatic.

Criteriile de diagnostic pentru tulburarea de stres acut sunt urmtoarele :A. Persoana a fost expusa unui eveniment traumatic n timpul cruia au fost ndeplinite urmtoarele doua condiii :1) persoana a trit sau a fost martora la un eveniment care a implicat risc vital actual sau potenial sau o ameninare la adresa integritii fizice proprii ori a altora;2) rspunsul persoanei implica frica intensa, neajutorare sau groaza;B. Fie n timpul tririi evenimentului, fie dup acesta, persoana are cel puin trei din urmtoarele simptome : senzaie subiectiva de amorire, detaare sau absenta a responsabilitii emoionale, reducerea contientizrii mediului nconjurtor, nerealizare, depersonalizare, amnezie disociativa; C. Evenimentul traumatic este retrit persistent n cel puin una din modalitile urmtoare: imagini recurente, gnduri, vise, flashback-uri,disconfort psihic n cazul expunerii la stimuli ce amintesc de eveniment;D. Evitarea marcata a stimulilor ce amintesc evenimentul traumatic;E. Simptome marcate de anxietate sau hiperreactivitate;F. Tulburarea determina disconfort semnificativ clinic sau disfuncie sociala sau n alte arii ale funcionarii; G. Tulburarea dureaz cel puin doua zile si cel mult patru sptamni si apare n primele patru saptamni de la producerea evenimentului;H. Tulburarea nu este datorata efectelor directe ale unei substane sau unei condiii medicale generale, nu se poate pune diagnosticul de tulburare psihic scurta si nu este doar exacerbarea unor tulburri psihiatrice preexistente.

Diagnosticul de tulburare de stres posttraumatic se pune n urmtoarele condiii :A. Persoana a fost expusa unui eveniment traumatic n timpul cruia au fost ndeplinite urmtoarele doua condiii :1) persoana a trit sau a fost martora la un eveniment care a implicat risc vital actual sau potenial sau o ameninare la adresa integritii fizice proprii ori a altora;2) rspunsul persoanei implica frica intensa, neajutorare sau groaza;B. Evenimentul traumatic este retrit persistent n cel puin una din modalitile urmtoare : imagini recurente, gnduri, vise, flashback-uri, disconfort psihic intens si reactivitate psihica n cazul expunerii la stimuli ce amintesc de evenimentul respectiv; C. Evitare persistenta a stimulilor asociai cu trauma si tocirea responsabilitii generale, indicata de cel puin trei din urmtoarele : efort de evitare a gndurilor, sentimentelor sau discuiilor despre trauma, efort de evitare a activitilor, locurilor si persoanelor asociate cu amintiri despre trauma, incapacitate de a-si aminti un aspect important al evenimentului, reducerea marcata a interesului pentru/participrii la activiti importante, sentiment de detaare/nstrinare de ceilali, restricionarea gamei afective, nencredere n viitor; D. Simptome persistente de hiperexcitabilitate indicate de cel puin doua din urmtoarele: insomnie de adormire sau mediana, iritabilitate sau crize de furie, dificulti de concentrare a ateniei, hipervigilenta, rspuns de tresrire exagerat; E. Durata tulburrii este mai mare de o luna; F. Tulburarea genereaz stres semnificativ clinic sau disfuncie n domeniul social, ocupaional sau n alte arii importante ale funcionarii.

Tulburarea de stres posttraumatic este considerata un rspuns patologic care, prin intensitate, simptomatologie si durata, difer de o reacie normala la diverse evenimente psihotraumatizante severe. Muli pacieni cu aceasta tulburare dezvolta depresie majora cu risc suicidal nalt, tulburri anxioase, abuz de substane, furie, slab control al impulsurilor, probleme de adaptare sociala.

Nevroza traumatica de lupta apare fie ca urmare a stresului cumulativ datorat lipsei de somn, luptelor intense si prelungite, luptei pe timpul nopii etc., fie ca urmare a stresului traumatic datorat bombardamentelor, ambuscadelor, masacrelor. Pacientul prezint, n proporii variabile, urmtoarele simptome : dezechilibru emoional, anxietate, confuzie, stri delirante, simptome isterice, tulburri psihosomatice, stri depresive. Astfel, militarul prezint semne de stupoare, mutism, achinezie/agitaie psihomotorie extrema, stare tipica de confuzie, sincope anxioase, ocuri emoionale care pot provoca stri delirante sau anxioase trectoare.

Reducerea stresului

Primul pas al demersului profilactic l constituie o selecie psihologica riguroasa la intrarea n sistemul militar, si aici m refer la angajare/prelungire de contract, admitere n instituiile militare de nvatamnt. Prin aceasta se urmrete evitarea intrrii n sistem a persoanelor vulnerabile la stres, cu antecedente personale/familiale de tulburri psihice. Dar, deoarece sub influenta diferiilor factori din mediul profesional sau personal, pot aprea destructurri psihice si la indivizii sntoi, este necesara si o selecie psihologica chiar nainte de misiune. Acesta este cel de-al doilea pas n demersul profilactic.

Selecia pentru misiune se realizeaz sub ndrumarea Seciei de Psihologie din Statul Major General, prin aplicarea unor metodologii specifice pentru obiectivul urmrit. Structurile de cunoatere si asistenta psihologica ale unitilor ce vor desfura misiunile respective participa, de asemenea, la selecia psihologica dar fr drept de avizare. Cu toate acestea, n avizul obinut pentru misiune se regsesc si recomandrile fcute de structurile de cunoatere si asistenta psihologica n urma aplicrii metodologiilor specifice domeniului lor.

Pentru cei care au primit avizul "Apt" n urma seleciei si vor participa la misiune, profilaxia stresului de lupta continua cu pregtirea psihologica pentru lupta. Ea se realizeaz de ctre comandanii subunitilor participante la misiune, sub ndrumarea directa a unui psiholog din structurile de operaii informaionale si psihologice sau din structurile de asistenta psihologica. ntre cele doua structuri exista o relaie de colaborare permanenta, n vederea asigurrii unei pregtiri psihologice optime pentru lupta. Este de dorit ca psihologul respectiv, indiferent de structura din care face parte, sa fi participat anterior la misiuni similare cu cea pentru care se realizeaz pregtirea. O pregtire realista si eficienta asigura la militari deprinderi de combatani performani si atitudine de nvingtori, ceea ce duce la o desensibilizare n fata factorilor de stres pe perioada misiunii.

Pregtirea psihologica pentru lupta trebuie sa se realizeze att n plan teoretic, ct i n plan practic. Pregtirea teoretica se face prin prezentarea ct mai realista a condiiilor mediului de lupta din teatru, a situaiilor ce pot sa apra si a modului n care militarii trebuie sa le fac fata, ntr-o prima faza. Mijloacele de prezentare sunt variate: expuneri, dezbateri, materiale audio-video, materiale scrise etc. Pregtirea practica se realizeaza prin urmatoarele tipuri de activitatea :

a) instruirea militarilor n condiii normale, cu o intensitate medie a solicitrilor fizice si psihice, ntr-un interval de timp determinat si ntr-un mediu relativ cunoscut;b) antrenarea n condiiile aciunii factorilor stresani specifici cmpului de lupta modern, pana la realizarea performantelor obinute n condiii normale (ea implica modificri eseniale n ceea ce privete ritmul de execuie, intensitatea solicitrilor fizice si psihice, durata si dificultatea misiunilor, mediul de desfurare si crearea de situaii problematice care sa induc stri psihice negative);c) parcurgerea, n paralel, a unui ciclu de exerciii speciale pentru dezvoltarea unor caliti interpretative ale gndirii, memoriei, ateniei, spiritului de observaie si pentru autoreglarea strilor psihice, n vederea controlrii efectelor stresului (tehnica respiraiei controlate, antrenamentul autogen Schultz, relaxarea progresiva Jacobson, imageria mentala dirijata, percepia pozitiva permanenta.); la sfritul pregtirii, fiecare militar trebuie sa poat utiliza cel puin un procedeu de autoreglare a strilor psihice; d) antrenarea n condiii de solicitare fizica si psihica prin modelarea complexa a cmpului de lupta, astfel nct acesta sa corespunda ct mai fidel condiiilor din teatrul de operaii. Pregtirea fizica riguroasa are si ea urmtoarele efecte antistres : mrete toleranta la stres n timpul aciunilor prelungite; elimina excesul de adrenalina produs de organism ca reacie la stres; asigura o mai buna utilizare a oxigenului si o mai buna termoreglare; mbuntete circulaia sangvina.

O alta modalitate profilactica si de diminuare a efectelor negative ale stresului de lupta este "gestionarea" stresului. n aceasta activitate sunt implicai att instituia militara, ct si individul nsui, att naintea misiunii, ct si pe timpul si dup ncheierea acesteia.

Aciunile care in de instituie nainte de dislocarea n teatrul de operaii constau n: - pregtirea militarului pentru separarea temporara de familie;- pregtirea familiei pentru a face fata separrii si pentru a acorda sprijin moral otului care pleac n misiune.

n timpul misiunii, instituia acioneaz pentru : - detensionarea militarilor care au fost martorii/actorii unor evenimente dramatice prin organizarea unor edine de debriefing;- ncurajarea relaiilor interpersonale pozitive si ntrirea coeziunii subunitilor;- oferirea unor alternative viabile si atractive de relaxare si petrecere a timpului liber;- asigurarea condiiilor pentru meninerea legturii militarilor cu familia;- asigurarea condiiilor necesare hrnirii, odihnei si echiprii corespunztoare;- informarea periodica a militarilor despre originile conflictului si perspectivele sale de soluionare;- stabilirea unui raport optim ntre efort si odihna pe timpul operaiilor dificile si prelungite;- asigurarea unei comunicri nentrerupte, pe toate palierele si nivelele.

Dup ncheierea misiunii, instituia are urmtoarele responsabilitatea :- evaluarea psihologica a celor ntori din teatru, imediat ce acetia ajung n tara;- asigurarea asistentei psihologice tuturor militarilor care manifesta afeciuni grave datorate stresului de lupta;- asigurarea consilierii familiale pentru readaptarea si reintegrarea n viaa sociala si familiala a soilor ntori din misiune;- meninerea contactului cu cei ntori din misiune prin implicarea acestora n diverse asociaii, activitatea culturale, organizaii nonguvernamentale s.a.naintea plecrii n misiune, militarul va aciona pentru : - abordarea unei atitudini pozitive fata de desprirea de familie, care sa ofere ncredere de ambele pari;- rezolvarea tuturor problemelor de acas;- perceperea misiunii ca pe o ncercare n vederea autodepirii, maturizrii, acumulrii unei experiene inedite.Printre aciunile care in de individ pe timpul misiunii se numra :- identificarea surselor de stres;- contientizarea limitelor personale;- adoptarea unei atitudini pozitive n abordarea oricrei probleme;- detensionarea imediata, prin exteriorizarea afectului corelat evenimentului dramatic trit;- rezervarea periodica a unui interval de timp, clar delimitat, pentru relaxare si distracie;- consultarea unui specialist (psiholog) atunci cnd apar probleme personale si respectarea recomandrilor acestuia;- evitarea abuzului de substane.Printre reperele de care militarul trebuie sa tina seama la ntoarcerea din misiune, se numra : - nelegerea faptului ca reintegrarea n viaa sociala si familiala este un proces de durata;- manifestarea rbdrii n procesul revenirii la normal sub aspect fizic si psihic;- contientizarea faptului ca afeciunile grave datorate stresului traumatic sunt o reacie normala la nite stimuli ocani si surprinztori;- consultarea psihologului atunci cnd simte nevoia si respectarea recomandrilor acestuia;- evitarea abuzului de substane.TEMA 3. Rolul comandanilor inferiori n activitatea de zi cu zi.

Organizarea evidenei efectivului n subunitate .

Subiectele de studiu.

1.Repartizarea timpului i ordenea uilnic. 2.ndatoriile de baz a sergenilor. 3.ndatoriile speciale a sergenilor

4.Planifecarea i executarea ndatorielor de ctre sergeni.

REPARTIZAREA TIMPULUI I ORDINEA ZILNICPrincipii generale195. Repartizarea timpului n unitatea militar se organizeaz n scopul asigurrii strii pregtirii operaionale, pregtirii de lupt, meninerii ordinii interioare, disciplinei militare, asigurare logistic, de odihn a efectivului, precum i executarea misiunilor conform destinaiei.

Durata total a timpului de serviciu n sptmn al militarilor prin contract nu trebuie s depeasc durata timpului stabilit conform legislaiei n vigoare. Durata timpului de serviciu pentru militarii n termen este determinat de programul zilnic al unitii militare.

n perioada strii de urgen, de asediu sau de rzboi, a executrii serviciului de lupt, de alarm, a participrii la exerciii i antrenamente militare, la alte aciuni legate de asigurarea capacitii de lupt i de mobilizare, timpul de serviciu nu se limiteaz, oferindu-li-se militarilor timp pentru odihn.

Militarilor n termen, li se acord cel puin o zi (24 ore) de odihn n sptmn.

Militarilor prin contract, antrenai la executarea ndatoririlor serviciului militar n zilele de odihn i de srbtoare, odihna li se ofer n mod obligatoriu n alte zile ale sptmnii la hotrrea comandantului de unitate (subunitate), inndu-se cont de necesitile de serviciu. Durata odihnei nu trebuie s depeasc timpul de aflare n serviciu n zilele de odihn i de srbtoare.

Pentru militarii prin contract se stabilete sptmna de serviciu de 5 (cinci) zile cu 2 (dou) zile de odihn, iar pentru militarii n termen i cei n termen redus i pentru studenii instituiilor de nvmnt militarsptmna de serviciu este de 6 (ase) zile cu 1 (una) zi de odihn.

n cazul antrenrii militarilor prin contract la executarea ndatoririlor serviciului militar peste durata stabilit a timpului de serviciu n sptmn i imposibilitii de a-l compensa prin odihn n alte zile ale sptmnii, atunci acest timp, se sumeaz i se acord militarilor ca zile suplimentare de odihn la concediul anual obligatoriu.

196. Programul zilnic al unitii militare determin n timp realizarea activitile zilnice ale efectivului subunitilor i statului major al unitii militare.

Programul zilnic este stabilit de ctre comandantul unitii militare, innd cont de misiunile ce revin unitii militare, anotimpului i condiiilor climaterice. Acesta este elaborat pentru perioada de instruire i poate fi actualizat de ctre comandantul unitii militare pe parcursul desfurrii exerciiilor tactice, tragerilor, ieirilor de campanie, executrii serviciului de alarm, serviciilor de garda i interior, altor activiti, innd cont de specificul executrii acestora.

Programul zilnic al unitii militare se afl n documentaia serviciului de zi (pe panouri).

197. n programul zilnic trebuie s fie prevzut timpul pentru nviorarea de diminea, toaleta de diminea i de sear, inspecia de diminea, edinele de instrucie i timpul de pregtire ctre acestea, pregtirea serviciului de zi, schimbul mbrcmintei speciale (de lucru), curarea nclmintei i toaleta nainte de mas, servirea mesei, ngrijirea armamentului i tehnicii militare, lucrul educativ i sportiv n mas, informarea efectivului, audierea i vizionarea programelor informative, primirea bolnavilor la punctele medicale, necesitile personale ale militarilor (cel puin 2 ore), plimbarea, apelul de sear i 8 ore pentru somn.

Intervalele ntre primirea hranei nu trebuie s depeasc 7 ore, i nici mai mici de patru ore.

Dup prnz, n decursul a cel puin 30 de minute, nu se vor desfura edine sau lucrri.

Adunrile, edinele, precum i activitile educative, vizionarea spectacolelor, filmelor i alte activiti trebuie s fie terminate pn la plimbarea de sear.

198. Timpul de serviciu al militarilor prin contract trebuie s prevad timpul sosirii la serviciu i plecrii de la acesta, timpul ntreruperii pentru primirea hranei (prnzului), pregtirii individuale (cel puin 4 (patru) ore pe sptmn), pregtirii zilnice ctre desfurarea edinelor i timpul pentru pregtirea fizic (cu o durata total de cel puin 3 (trei) ore pe sptmn).

La determinarea timpului de serviciu se ine cont de necesitatea executrii de ctre militari a obligaiilor funcionale n corespundere cu misiunile unitii i programul zilnic, precum i a msurilor de meninere a unitii (subunitii) militare n starea pregtirii operaionale.

Prezena la serviciu a militarilor prin contract n mai mult de 8 (opt) ore ale zilei de serviciu, se admite n cazuri excepionale, pentru un timp limitat, de ctre conductorul structurii militare, cu excepia militarilor intr n serviciul de zi.

199. n scopul ntreinerii armamentului, tehnicii militare i a altor mijloace materiale, utilrii i amenajrii parcurilor i obiectivelor bazei materiale de instrucie, aducerii n ordine a unitii militare i executrii altor genuri de lucrri, n fiecare sptmn se organizeaz ziua de gospodrie i lunar zi de parc. Sptmnal se desfoar mbierea efectivului cu schimbul lingeriei de pat i de corp.

Zilele de parc, gospodrie se realizeaz conform planurilor elaborate de eful compartimentului logistic n comun acord cu eful statului major i aprobate de ctre comandantul unitii. Extrasele din acest plan se transmit subunitilor.

Pentru conducerea lucrrilor n zilele de parc, gospodrie, aducerii n ordine a teritoriilor unitilor militare se execut la nivel de plutonieri, tehnicieni a subunitilor, iar n lipsa acestora de ctre persoanele ce le nlocuiesc. Acetia snt responsabili de organizarea lucrrilor ct i respectarea regulilor tehnicii securitii pe parcursul efecturii acestora. Lor li se acord n mod obligatoriu n decursul sptmnii o zi de odihn.

200. n zilele de duminica (zi de odihn) i zilele de srbtoare este timp de odihn pentru ntregul efectivul, cu excepia celui care execut serviciul de alarm (serviciu de lupt) i serviciul de zi. Zilele de odihn i srbtoare se desfoar conform planurilor elaborate de eful compartimentului personal n comun acord cu eful statului major i aprobat de ctre comandantul unitii. n aceste zile, precum i n timpul liber de la edine, cu efectivul se desfoar activiti cultural-educative i distractive, precum i activiti sportive.

n ajunul zilelor de odihn i srbtoare stingerea se permite de a efectua cu o or mai trziu, deteptarea n zilele de odihn i srbtoare se efectueaz mai trziu, la ora stabilit de comandantul unitii militare.

n zilele de odihn i srbtoare nviorarea de dimineaa nu se desfoar.

DETEPTAREA, INSPECIA DE DIMINEA

I APELUL DE SEAR201. Dimineaa, cu 10 minute pn la semnalul Deteptarea", sergentul de serviciu pe subunitate nfptuiete deteptarea comandanilor de grupe (echipe) i lociitorilor comandanilor de plutoane, iar la ora stabilit (la semnalul Deteptarea") - deteptarea general a subunitii.

202. Dup deteptare se efectueaz nviorarea de diminea, curenia ncperilor i teritoriului, aranjarea aternutului, toaleta de diminea i inspecia de diminea.

203. Pentru inspecia de diminea la comanda sergentului de serviciu pe subunitate Companie, pentru inspecie - adunarea", lociitorii comandanilor de plutoane (comandanii de grupe) adun n formaie subunitile sale la locul stabilit. Sergentul de serviciu pe subunitate, dup ce a adunat subunitatea, raporteaz plutonierului de subunitate despre pregtirea subunitii ctre inspecie. La comanda plutonierului de subunitate, lociitorii comandanilor de plutoane i comandanii de grupe executa inspecia de diminea.

204. La inspeciile de diminea se verific prezena militarilor, aspectul lor exterior i respectarea regulilor de igien personal.

Militarii care necesit asisten medical, sunt nscrii de ctre sergentul de serviciu pe subunitate (unitate) n registrul de eviden a bolnavilor (Anexa 18 la Regulament) pentru a fi ndreptai la punctul medical al unitii.

La inspecia de diminea comandanii de grupe ordon pentru nlturarea neajunsurilor depistate, controleaz executarea i raporteaz rezultatele inspeciei lociitorilor comandanilor de plutoane, iar acetia - plutonierului de subunitate.

Starea picioarelor, ciorapilor (obielelor) i a lenjeriei de corp se controleaz periodic, de obicei, nainte de stingere.

205. Seara, nainte de apel, la ora prevzut n programul zilnic, sub conducerea plutonierului de subunitate sau a unuia din lociitorii comandanilor de plutoane, se execut plimbarea de sear. Pe timpul plimbrii de sear efectivul interpreteaz cntece osteti n componena subunitii. Dup plimbare, la comanda sergentului de serviciu pe subunitate Companie, adunarea pentru apel", lociitorii comandanilor de plutoane (comandanii de grupe) adun n formaie subunitile sale pentru apel. Sergentul de serviciu pe subunitate, dup ce a adunat subunitatea, raporteaz plutonierului de subunitate sau persoanei care l nlocuiete, despre adunarea la apelul de sear.

Plutonierul de subunitate sau persoana care l nlocuiete, dup ce a dat comanda Drepi", ncepe apelul. La nceputul apelului, el nominalizeaz gradele militare, numele militarilor nscrii pe veci, pentru faptele de vitejie, n lista subunitii (unitii) sau ca soldai de onoare. La pronunarea numelor acestor militari, se adaug: Cutare (gradul militar i numele) a czut cu moarte de erou n lupt pentru libertatea i independena Patriei" sau Soldatul de onoare al companiei (gradul militar i numele) se afl n rezerv".

Dup aceasta, plutonierul de subunitate sau persoana care l nlocuiete, controleaz efectivul conform listei nominale. Auzindu-i numele su, fiecare militar rspunde: Prezent". Pentru cei abseni, rspund comandanii de grupe, de exemplu: n gard", n concediu".

Dup apel, plutonierul de subunitate d citirii ordinelor i dispoziiunilor, pe care trebuie s le cunoasc toi militarii, serviciul de zi pentru ziua urmtoare i execut (precizeaz) ordinea de btaie pentru lupt n caz de alarm sau incendiu. Lociitorii comandanilor de plutoane numesc militarii de rnd pentru efectuarea cureniei pe ziua urmtoare. La ora stabilit se d semnalul Stingerea", se aprinde lumina de serviciu i se stabilete linitea deplin.

206. Dac n subunitate pe timpul inspeciei de diminea i apelului de sear se afl comandantul subunitii, plutonierul de subunitate raporteaz acestuia rezultatele inspeciei (apelului).

207. Periodic, conform planului unitii militare, se desfoar apelurile de sear generale. Locul de executare a apelului de sear trebuie s fie iluminat.

La apelurile generale este obligat s asiste ntregul efectiv al unitii militare.

Apelul ntregului efectiv conform listei nominale este executat de comandanii de subuniti i rezultatele apelului le raporteaz comandantului (efului) superior.

La apelul general al unitii militare, comandanii de subuniti independente ale unitii, raporteaz rezultatele apelului comandantului unitii militare.

Dup apelul general, comandantul de unitate militare d comanda Drepi" i ordon s se intoneze Zorile". La executarea apelului de sear general, dup intonarea Zorilor", orchestra intoneaz Imnul de Stat al Republicii Moldova. Dup aceasta, subunitile defileaz sub acompaniamentul orchestrei. Dac unitatea nu dispune de orchestr, snt ntrebuinate mijloacele tehnice de reproducere a nregistrrilor sonore. Odat cu nceputul intonrii Zorilor", comandanii de subuniti, ncepnd de la pluton n sus, duc mna la coifur i o las n jos la comanda Pe loc repaus", dat de comandantul unitii ndat ce orchestra a ncetat interpretarea.

2. ndtoriile de baz ale sergenilor.

Conducerea unitilor militare se bazeaz pe legile Republicii Moldova, pe cerinele doctrinei militare, ale regulamentelor i instruciunilor n vigoare, pe hotrrile Consiliului Suprem de Securitate al Republicii Moldova i pe ordinele ministrului aprrii.

Atribuiile generale ale comandanilor (efilor)

75. Comandantul este conductor unic, pe timp de pace i pe timp de rzboi rspunde: de starea de pregtire n vederea lupteii pentru mobilizare a unitii (subunitii) militare ce i este ncredinat ; de executarea reuit de ctre unitatea (subunitatea) militar a misiunilor de lupt; de pregtirea de lupt.Comandantul este obligat s traduc n via cu fermitate i consecven politica statului n domeniul aprrii, s-i perfecioneze n permanen pregtirea profesional i metodele de conducere a unitii (subunitii) militare, s efectueze cu pricepere munca cu cadrele, s conduc munca tiinific, de invenie i de raionalizare.

76. Comandantul (eful) este obligat s menin starea de pregtire permanent n vederea luptei i pentru mobilizare a unitii (subunitii) militare ce i s-a ncredinat:

s planifice msurile de meninere i perfecionare a strii de pregtire permanent n vederea luptei i pentru mobilizare i s obin realizarea lor, s introduc la timp n planuri modificrile i precizrile necesare ;

s obin asigurarea deplin cu armament, tehnic militar i cu alte mijloace materiale, s organizeze exploatarea lor corect ;

- s perfecioneze instruirea n teren, s efectueze edine i antrenamente n vederea aducerii subunitilor n diferite grade ale pregtirii de lupt, s obin cunoaterea i executarea de ctre efectiv a ndatoririlor sale ;

s cunoasc n amnunte starea real a unitii (subunitii) militare ncredinate, s dispun n permanen de informaia

Comandantul de pluton (grup)

158. Comandantul de pluton (grup) pe timp de pace i pe timp de rzboi rspunde: de starea de pregtire n vederea luptei a plutonului (grupului) i executarea reuit de ctre acesta a misiunilor de lupt; de pregtirea de lupt, educarea, disciplina militar istarea moral-psihologic a efectivului; de meninerea ordinii interioare n pluton (grup); de integritatea i starea armamentului, tehnicii militare i altor materiale din pluton (grup). El se subordoneaz comandantului de companie i este ef direct al ntregului efectiv al plutonului (grupului).159. Comandantul de pluton (grup) instruiete i educ personal subordonaii. El este obligat:

s desfoare cu efectivul plutonului (grupului) edine depregtire de lupt i s supravegheze instruirea corect a ostailor de ctre comandanii de grupe, iar la executarea misiunilor de lupt s conduc cu pricepere plutonul (grupul) ;

s cunoasc numele, prenumele, patronimicul i anul de natere, naionalitatea, ocupaia pn la serviciul militar, situaia familial, succesele i lipsurile n pregtirea de lupt, calitile profesionale i cele moral-psihologice ale fiecrui militar; s nfptuiasc munca individual de educare militar; s in tabelul nominal al plutonului (grupului) ;

s poarte grij de traiul subordonailor i s studieze n amnunte nevoile lor; cel puin o dat pe sptmn, s asiste la deteptate i la apelul de sear n pluton (n grup) ;

s cear i s urmreasc cu strictee respectarea disciplinei militare de ctre efectivul plutonului (grupului), aspectului exterior al militarilor, respectarea regulilor de port al uniformei militare, ajustarea corect a echipamentului, mbrcmintei, nclmintei i respectarea regulilor de igien individual ;

- s perfecioneze permanent starea de antrenare fizic a efectivului, s desfoare sistemaic edine de pregtire fizic;

- s cunoasc materialul, regulile de exploatare a armamentului i tehnicii militare din nzestrarea plutonului (grupului) i personal s controleze starea de pregtire n vederea luptei;

- s supravegheze exploatarea just a armamentului, tehnicii militare i a altor mijloace materiale i, cel puin o dat la dou sptmni, s verifice personal starea i existena lor;

s verifice pregtirea armamentului i tehnicii militare ctre ieirea la fiecare aplicaie sau edin, precum i existena i starea lor la napoierea de la edine i aplicaii;

s asigure ndeplinirea cerinelor de securitate pe timpuldesfurrii edinelor, tragerilor, aplicaiilor i lucrrilor cu armamentul i tehnica militar ;

s in evidena pregtirii de lupt a plutonului (grupului) ;

- s raporteze comandantului de companie nevoile subordonailor ; precum i ncurajrile i pedepsele disciplinare aplicate soldailor i sergenilor din pluton (grup).

3.ndtoriile specifice ale sergenilor.

164. Lociitorul comandantului de pluton pe timp de pace i petimp de rzboi rspunde : de instruirea, educarea i disciplina militar ale efectivului; de ordinea interioar n cadrul plutonului; de executarea serviciului de ctre efectiv ; de aspectul exterior al fiecrui soldat i sergent. El se subordoneaz comandantului depluton, iar n problemele meninerii ordinii interioare i plutonierului de companie i este ef direct al soldailor i sergeniilor din pluton.

165. Lociitorul comandantului de pluton este obligat:

s instruiasc, s educe soldaii i sergenii plutonului i s desfoare personal edine la indicaia comandantului de pluton ;

s cunoasc numele, prenumele, patronimicul, anul de natere, naionalitatea, calitile individuale, ocupaia pn la serviciul militar, situaia familial, succesele i lipsurile n pregtirea de lupt ale fiecrui subordonat;

- s urmreasc respectarea disciplinei militare i executareaserviciului de ctre comandanii de grupe i de ctre ntregul efectiv al plutonului;

s ntrein n stare bun armamentul, tehnica militar i alte mijloace materiale ale plutonului, s urmreasc existena acestora ;

- s se ngrijeasc de curenia ncperii, s stabileasc rndul la executarea cureniei ntre grupe ; s cear de la subordonai s ntrein n stare bun i curat cazarmamentul, mbrcmintea i nclmintea ; s urmreasc c reparaia curent a echipamentului s se execute la timp cu forele proprii ale efectivului ;

s efectueze inspecia de diminea a efectivului plutonului;

s se ngrijeasc de subordonai i s le studieze nevoile ;

s numeasc soldai la serviciu i la lucru, s in tabelul cu rndul la serviciu n pluton (anexa 11), evidena personalului, armamentului i a altor mijloace materiale ale plutonului;

s cunoasc n orice moment rspndirile subordonailor ;

s raporteze comandantului de pluton toate cererile subordonailor, ncurajrile, abaterile i pedepsele disciplinare aplicate ;

cnd rmne n locul comandantului de pluton, s ndeplineasc ndatoririle acestuia.Comandantul de grup166.Comandantul de grup pe timp de pace i pe timp de rzboi rspunde : de executarea reuit de ctre grup a misiunilor de lupt; de instruirea, educarea, disciplina militar i starea moralpsihologic, inuta osteasc i aspectul exterior al subordonailor ; de ntrebuinarea i pstrarea corect a armamentului, tehnicii militare, echipamentului, mbrcmintei, nclmintei i dentreinerea acestora n ordine i stare bun; el se subordoneazcomandantului de pluton i lociitorului acestuia i este eful nemijlocit al efectivului grupei.

167.Comandantul de grup este obligat:

s instruiasc i s educe soldaii grupei, iar cnd execut misiuni de lupt s comande cu pricepere grupa ;

s cunoasc numele, prenumele, patronimicul, anul de natere, naionalitatea, calitile individuale, ocupaia pn la serviciul militar, situaia familial, succesele i lipsurile n pregtirea de lupt ale fiecrui subordonat;

s urmreasc executarea orarului zilnic, curenia i ordinea interioar n grup, s cear respectarea de ctre subordonai a disciplinei militare ;

- s cunoasc materialul, regulile de exploatare a armamentului, tehnicii militare i altor materiale ale grupei, s urmreasc existena acestora, s le controleze zilnic i s le ntrein n ordine i stare bun;

s le cultive soldailor grupei inuta osteasc i rezistena fizic;

s se ngrijeasc de subordonai i s le studieze n amnunte nevoile ; s urmreasc ngrijirea, starea bun a mbrcmintei i nclmintei subordonailor, ajustarea corect a echipamentului, respectarea de ctre acestea a regulilor de igien individual i de port al inutei;

s urmreasc zilnic curenia nclmintei, mbrcmintei i uscarea obielelor, ciorapilor, precum i reparaia la timp a nclmintei i mbrcmintei;

- s urmreasc ca dup trageri i edine la subordonai sa nu rmn cartue de rzboi i de manevr, grenade, focoase i substane explozibile ;

s raporteze lociitorului comandantului de pluton toate cazurile de mbolnvire, reclamaiile i cererile subordonailor,abaterile i msurile luate n vederea prevenirii acestora, ncurajrile i pedepsele disciplinare aplicate, precum i cazurile depierdere sau defectare a armamentului i a altor mijloace materiale ;

- s cunoasc n orice moment rspndirile subordonailor

Obligaiunile soldatului168. Soldatul pe timp de pace i pe timp de rzboi rspunde de executarea ntocmai i la timp a ndatoririlor i misiunilor cei revin, precum i de starea de funcionare a armamentului su, a tehnicii ncredinate i de integritatea materialelor ce i s-au repartizat. El se subordoneaz comandantului de grup.

169.Soldatul este obligat:

- s neleag profund datoria sa de osta al Forelor Armate,s-i execute n mod exemplar ndatoririle de serviciu, s nsueasc totul ce-1 nva comandanii (efii) ;

s cunoasc funciile, gradele militare i numele efilor si direci pn la comandantul de brigad inclusiv ;

s stimeze comandanii (efii) i superiorii, s pstreze onoarea i demnitatea camarazilor, s respecte regulile de politee militar, de conduit i de dare a salutului militar;

s se cleasc zilnic, s-i perfecioneze pregtirea fizic, s respecte regulile de igien individual;

- s respecte n permanen inuta regulamentar i s fie ngrijit;

s cunoasc la perfecie i s ntrein n stare de funcionare, curate, gata de lupt armamentul i tehnica militar ncredinate ;

- s poarte cu grij echipamentul, s-1 repare la timp i ngrijit, s-1 curate zilnic i s-1 pstreze n locurile stabilite ;

s respecte ntocmai prevederile de securitate la manipularea armamentului, tehnicii i n alte cazuri, precum i cerinele de siguran contra incendiilor ;

la necesitatea de a pleca n limitele locului de dispunere a unitii, s cear aprobarea comandantului de grup, iar la napoiere s-i raporteze sosirea ;

- cnd se afl n afara locului de dispunere a unitii, s se comporte cu demnitate i cinste, s nu admit nclcri ale ordinii publice i fapte nedemne fa de populaia civil.

170. Pentru executarea excelent a ndatoririlor de serviciu, pentru succesele obinute la pregtirea de lupt i o disciplin militar exemplar soldatului i poate fi acordat gradul militar caporal.

Caporalul este obligat s-1 ajute pe comandantul de grup la instruirea i educarea soldailor.

171. Fiecare militar, indiferent de funcia pe care o ocup, rspunde de modul de executare a ndatoririlor funcionale i de aciunile sale. Comandanii pot fi trai la rspundere doar n cazurile n care se fac vinovai nemijlocit de abaterea subordonailor de la executarea ndatoririlor sale.

4.Planificarea i executarea ndtoriilor de ctre sergeni.

19.Sergentul de serviciu pe companie este numit din rndul sergenilor i, ca excepie, din numrul celor mai destoinicisoldai. El rspunde de executarea ntocmai a orarului zilnici respectarea altor reguli de meninere a ordinii interioare ncompanie, de integritatea armamentului, lzilor cu muniii,bunurilor companiei, obiectelor personale ale soldailor i sergenilor i de modul de executare a serviciului de ctre plantoane. Sergentul de serviciu pe companie se subordoneaz ofierului de serviciu pe unitate i ajutorului acestuia, iar pe liniaserviciului interior n companie comandantului de companiei plutonierului de companie.

320.nainte de apel, noul sergent de serviciu pe companiecontroleaz componena personalului destinat pentru serviciulde zi al companiei, l examineaz i l prezint plutonieruluide companie. Dup examinare, dup controlul gradului de cunoatere a obligaiilor i nfptuirea edinelor practice de ctre plutonierul de companie, el primete de la vechiul sergent deserviciu informaia referitor la existentul i rspndirile oamenilor i conduce personalul destinat serviciului de zi la apel.

Dup apel, noul sergent de serviciu, n comun cu vechiulsergent de serviciu, controleaz i primete armamentul, lzilecu muniii i tampilele pe acestea, materialele conform tabelelor,controleaz existena i starea de funcionare a mijloacelor destingere a incendiilor i de ntiinare, dup care ser