CSR Guide Romania

8/6/2019 CSR Guide Romania

http://slidepdf.com/reader/full/csr-guide-romania 1/51



- ghid -



RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ

PRACTICI ÎN IMM-URI

CE SEMNIFICAŢIE ARE RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ PENTRU IMM-URI?

MANUAL

A. ANGAJAŢI MAI MULŢUMIŢI, REZULTATE MAI BUNE

A.1 CUM ŞTIM DACĂ ANGAJAŢII SUNT MULŢUMIŢI?

B. IMPLICAREA ANGAJAŢILOR

B.1 CUM PUTEŢI SĂ IMPLICAŢI ANGAJAŢII ÎN POLITICA FIRMEI?

C. SECURITATEA ŞI SĂNĂTATEA LA LOCUL DE MUNCĂ

C.1 PREGĂTIŢI-VĂ CORESPUNZĂTOR

C.2 ANALIZAŢI SIGURANŢA DIN FIRMA DUMNEAVOASTRĂ

C.3 ELABORAŢI UN PLAN DE ACŢIUNE

ANALIZA RISCURILOR

D. RELAŢII BUNE CU PARTENERII DE AFACERI

D.1 ANALIZAŢI LANŢUL DE FURNIZORI

D.2 FORMULAŢI-VĂ PROPRIILE VALORI ŞI FACEŢI-LE CUNOSCUTE

D.3 CARE ESTE RELAŢIA CU FURNIZORII?

D.4 CE SE ÎNŢELEGE PRIN CONCEPTUL DE „FURNIZORI BUNI”?

D.5 CUNOAŞTEŢI-VĂ MAI BINE FURNIZORII ACTUALI

D.6 ORGANIZAŢI PERIODIC VERIFICĂRI FORMALE ŞI/SAU INFORMALE

D.7 ÎMBUNĂTĂŢIŢI CONSTANT PROPRIILE PERFORMANŢE

E. FIDELIZAREA CLIENŢILOR

E.1 TOTUL ÎNCEPE CU O PRIMIRE CĂLDUROASĂ

F. CONSTRUIŢI O RELAŢIE ECHILIBRATĂ CU MEDIUL LOCAL

F.1 CARE SUNT ACTORII?

F.2 CUM PERCEPE COMUNITATEA FIRMA DUMNEAVOASTRĂ?

F.3 FACEŢI UN PAS ÎNAINTE: DEVENIŢI PARTENER ÎN DEZVOLTAREA COMUNITĂŢII LOCALE



F.4 INFORMAŢI COMUNITATEA ÎN LEGĂTURĂ CU ACŢIUNILE ÎNTREPRINSE

G. AVEŢI GRIJĂ DE MEDIU

G.1 SUBIECTE ECOLOGICE CURENTE

G.2 CUNOAŞTEREA A DIFERITE ASPECTE LEGATE DE MEDIU

H. O MUNCĂ EFICIENTĂ DIN PUNCT DE VEDERE ENERGETIC

H.1 GÂNDIŢI-VĂ LA CONSUMUL DE ENERGIE

H.2 INSTALAŢI UN CONTOR

H.3 ANALIZAŢI-VĂ CONSUMUL

H.4 LUAŢI INIŢIATIVĂ

I. MINIMIZAŢI CANTITATEA DE DEŞEURI

I.1 CE TIPURI DE DEŞEURI GENEREAZĂ AFACEREA DUMNEAVOASTRĂ?

I.2 PREVENIREA GENERĂRII DE DEŞEURI

I.3 ESTE MAI IEFTIN SĂ PREVENIŢI, DECÂT SĂ PLĂTIŢI PENTRU CREAREA DE DEŞEURI

ANEXA: BUNE PRACTICI ÎN ROMÂNIA





2

Evident că el poate să demonstreze acest lucru evidenţiind modul lui de acţiune în relaţia cu

diferite categorii de stakeholderi. Pe măsur ă ce firma se dezvoltă, devin mai numeroase şi

cerinţele pentru formalizare şi certificare. Managerilor din marile companii care î şi desf ăşoar ă

activitatea la scar ă internaţională le lipsesc economiile de scală specifice IMM-urilor, care

adeseori consolidează relaţiile cu stakeholderii.IMM-urile implicate în activităţi de responsabilitate socială corporatistă sunt numeroase, dar

acestora le lipseşte adesea obiectivitatea conferită de un certificat de audit. IMM-urile nu au

întotdeauna resursele necesare pentru a se supune unui proces costisitor de audit.

Responsabilitatea socială corporatistă nu trebuie să se limiteze aşadar la proceduri

administrative costisitoare sau la procese pur formale. Dimpotrivă, IMM-urile trebuie încurajate

să facă eforturi deosebite în domeniul responsabilităţii sociale corporatiste.

Acestea beneficiază de economiile de scală: responsabilitatea personală a întreprinzătorului şi

responsabilitatea sa formală ca întreprinzător coincid. În cazul IMM-urilor, relaţiile economicesunt aceleaşi cu relaţiile umane. Responsabilitatea socială corporatistă vine în completarea

acestora.

Acest manual stimulează întreprinzătorii cu firme din clasa IMM-urilor să depună eforturi pentru

a consolida componentele sociale, economice şi ecologice ale firmei, menţinând relaţii bune cu

toţi stakeholderii. Manualul prezintă cazuri de succes ale unor întreprinzători români dar şi sfaturi

şi exemple practice fiind aşadar foarte util firmelor care doresc să devină profitabile respectând

totodată principiile responsabilităţii sociale corporatiste.

În societatea contemporană, o firmă puternică este f ăr ă îndoială o firmă responsabilă din punctde veder social.

CE SEMNIFICAŢIE ARE RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ

PENTRU IMM-URI?

Responsabilitatea socială corporatistă este un subiect la modă în lumea de afaceri şi una dintre

provocările viitorului. Cu toate acestea, pentru multe IMM-uri acesta este un concept

necunoscut. Acest manual vă ajută să vă iniţiaţi în acest subiect. Bine aţi venit în lumearesponsabilităţii sociale corporatiste...

Discuţiile şi conferinţele interactive cu managerii au demonstrat că oamenii folosesc definiţii

diferite pentru a descrie responsabilitatea socială corporatistă.

Din multitudinea de definiţii, consider ăm că mai completă este cea redată mai jos:

„Responsabilitatea socială corporatistă reprezintă aplicarea unei strategii care integrează în

mod sistematic impactul economic, social şi de mediu al unei firme în managementul acesteia”.



3

Comunicarea şi analiza aceste strategii cu toţi stakeholderii (acţionari, clienţi, furnizori, angajaţi,

guvern) reprezintă o parte esenţială a responsabilităţii sociale corporatiste.

Din acest motiv trebuie să cunoaştem în avans câteva aspecte:

• Cum ia firma în considerare dorinţele şi aşteptările angajaţilor, clienţilor, furnizorilor şi pe cele

ale comunităţii?• Ce face firma pentru a optimiza impactul său pozitiv asupra societăţii?Care sunt cele mai

importante valori ale acesteia?

• Cum integrează firma preocuparea pentru oameni şi mediu în activităţile pe care le

desf ăşoar ă?

Obiectivul acestui manual este de a-i convinge pe cititori să-şi stabilească priorităţile şi să devină

responsabili din punct de vedere social.

Responsabilitatea socială corporatistă înseamnă totodată curajul de a analiza activitatea propriei

firme dintr-o altă perspectivă. O firmă este cu adevărat preocupată de responsabilitatea socială corporatistă dacă î şi asumă responsabilităţi în trei domenii cheie – economie, societate şi mediu

– analizează impactul activităţii sale asupra acestor domenii şi reflectează asupra următorelor

aspecte: cum este firma percepută de stakeholderi şi comunitate? Cum pot fi integrate aspectele

economice, sociale şi de mediu pentru a face firma mai puternică? Integrarea obiectivelor

economice, sociale şi de mediu nu este posibilă uneori f ăr ă compromisuri.

Exemplele din acest manual demonstrează, totuşi, că succesul în afaceri şi responsabilitatea

socială merg mână în mână şi se susţin reciproc.

Exemplele de „bune practici” incluse în manual sunt foarte utile în încercarea de a convingeIMM-urile de avantajele responsabilităţii sociale corporatiste. Manualul nu este destinat doar

IMM-urilor. Se adresează de asemenea organizaţiilor care acordă sprijin şi consultanţă

IMM-urilor pentru că şi acestea trebuie să stimuleze şi să sprijine IMM-urile în tot ce are legătur ă

cu responsabilitatea socială corporatistă.

Manualul poate fi consultat în două feluri: fie se urmăreşte conţinutul tematic evidenţiat în

Cuprins, fie se lecturează bunele practici, caz în care se merge direct la Anexă, acolo unde sunt

acestea descrise.



4

A. ANGAJAŢI MAI MULŢUMIŢI, REZULTATE MAI BUNE

Cât de mulţumiţi sunt angajaţii voştri? Este important să cunoaştem acest lucru întrucât salariaţii

mulţumiţi sunt:

• mai motivaţi si mai uşor de implicat în noi proiecte• au absenţe mai puţine pe motiv de boală sau din alte cauze

• mai loiali, mai puţin înclinaţi să păr ăsească firma

• indispensabili în timpul perioadelor dificile

• mai productivi

• responsabili pentru o atmosfer ă de lucru bună

Angajaţii nemulţumiţi pe de altă parte sunt:

• mai puţin motivaţi• au randament profesional mai slab

• au absenţe mai numeroase pe motiv de boală

• „strică” atmosfera de lucru

• nu î şi îndeplinesc sarcinile

• afectează spiritul de echipă

• nu comunică foarte bine

Pe scurt, angajaţii nemulţumiţi au un efect nefavorabil asupra desf ăşur ării activităţii firmei şi

asupra performanţelor acesteia. Această nemulţumire poate fi cauzată de diferiţi factori.Mai jos sunt evidenţiate trei categorii de astfel de factori:

1. Nemulţumiri legate de slujbă şi de posibilităţile de dezvoltare profesională:

• prea multă sau din contr ă prea puţină monotonie, sau muncă prea dificilă

• salariu prea mic, beneficii şi/sau oportunităţi de training prea puţine

• prea multe probleme personale care împiedică rezolvarea corespunzătoare a sarcinilor

2. Nemulţumiri legate de relaţiile la locul de muncă:

• dificultăţi în colaborarea cu unul sau mai mulţi colegi

• tensiuni între rezidenţi şi imigranţi• relaţie dificilă cu şeful

• o promovare ratată sau apreciere insuficientă a meritelor

• evaluările din firmă

• conflicte cu clienţii

3. Nemulţumiri legate de locul de muncă:

• prea puţină implicare î n politica firmei



5

• program de lucru dificil

• probleme de sănătate, sentiment de nesiguranţă la locul de muncă

• incertitudini privind viitorul (de exemplu demisii, reorganizări, restructur ări)

• probleme legate de stilul de leadership al managerilor sau legate de cultura organiza ţională a

firmei

A.1 CUM ŞTIM DACĂ ANGAJAŢII SUNT MULŢUMIŢI?

1. Evaluarea stării de mulţumire

În firmele mai mici este un contact permanent între angajaţi şi întreprinzător.

Întreprinzătorii vorbesc chiar despre sentimentul că angajaţii alcătuiesc o familie. Dar chiar şi în

familiile model oamenii sunt uneori nefericiţi. Purtarea unei discuţii structurate cu angajaţii pentrua evalua gradul lor de mulţumire nu este aşadar un lux nenecesar. Însă nu orice subiect poate fi

discutat în timpul pauzei de prânz. O discuţie sincer ă între patru ochi va ajuta întreprinzătorul să

înţeleagă ce dorinţe sau nemulţumiri are fiecare angajat şi care e atmosfera de lucru. „Eu ştiu

cât de mulţumiţi sunt angajaţii mei, pentru că vorbesc zilnic cu ei despre sarcinile de lucru şi

despre viaţa lor personală”

Grozav, dar cum ştiţi cu adevărat dacă angajaţii sunt mulţumiţi? Chiar acordaţi timp suficient ca

să aflaţi acest lucr u? Nu vă bazaţi prea mult pe presupuner i? Nu sunteţi neatenţi, în timpul

discuţiilor zilnice cu angajaţii, distraşi de diferite telefoane, de vizitele unor clienţi sau de stresulobişnuit?

2. Cum facem această evaluare?

Sunt mai multe modalităţi de a determina gradul de mulţumire al angajaţilor din firmă. Puteţi

alege între conversaţie directă, discuţie de grup sau chestionar în funcţie de cultura firmei,

structur ă, organizare şi atmosfera din companie.

Asiguraţi-vă că toţi angajaţii sunt informaţi din timp cu privire la această iniţiativă, chiar şi aceia

care nu lucrează cu normă întreagă în cadrul firmei. De asemenea, ar ătaţi-le cât de importantă este pentru dumneavoastr ă evaluarea gradului de mulţumire a angajaţilor.

Cum este cultura firmei?

• Contactele între management şi angajaţi sunt regulate? Aceste contacte au loc prin intermediul

unor discuţii informale sau prin intermediul unor şedinţe structurate?

• Discuţiile se poartă pe marginea aceloraşi subiecte?



6

• Dicuţiile sunt sincere şi deschise?

• Criticile sunt adresate direct?

Cum este structura/organizarea f irmei?

• Există în firmă şefi de echipă sau şefi de departament care să facă legătura între management

şi angajaţi?

• Există o persoană responsabilă pentru problemele de personal care să nu facă parte din

echipa de management?

• Angajaţii lucrează într-un singur loc sau în mai multe clădiri?

Cât de mar e este firma?

• În ce fel influenţează mărimea firmei relaţia dintre management şi angajaţi?

• Există o relaţie directă cu angajaţii sau comunicarea se realizează prin intermediul şefilor de

echipă sau şefilor de departamente?

Cum aţi descrie atmosf era de lucru din fir mă?

• Atmosfer a de lucru din compania dumneavoastr ă permite evaluarea gradului de satisfacţie la

locul de muncă?

• Există în f irmă conflicte care ar putea influenţa această evaluare?

3. Alegeţi metoda cea mai potrivităAnunţarea unei evaluări a gradului de mulţumire a angajaţilor creează aşteptări şi speranţe

pentru aceştia.

• Asiguraţi-vă că aceste aşteptări sunt realiste

• Faceţi o programare realistă (când aşteptaţi primele rezultate?)

• Avertizaţi angajaţii că nu toate problemele vor putea fi rezolvate şi că propunerile evidenţiate

de grupurile de salariaţi vor avea prioritate

• Implicaţi-vă personal în această evaluare

• Specificaţi clar că apreciaţi cooperarea salariaţilor • Informaţi angajaţii despre modalitatea de comunicare a rezultatelor evaluării



7

DISCUŢIA INDIVIDUALĂ

Avantajul incontestabil al discuţiei individuale este acela că astfel obţinem informaţii despre

starea de mulţumire a fiecărui angajat în parte. În acest mod vom ajunge să ne cunoaştem mai

bine angajaţii şi le vom interpreta mai corect reacţiile.

Nu limitaţi discuţia doar la evaluarea slujbei. O discuţie este utilă dacă ambele păr ţi implicatealocă timp în acest sens. Nu vă simţiţi atacaţi atunci când angajaţii î şi exprimă nemulţumirile,

mai bine puneţi întrebări suplimentare ca să înţelegeţi ce vor ei într-adevăr să transmită.

Permiteţi angajaţilor să vorbească despre ei. Totuşi, discuţia nu trebuie să se transforme într-o

or ă de bârfe. Un aspect la fel de important: la final, rezumaţi împreună discuţia astfel încât să fiţi

sigur că aţi înţeles tot.

• Vreţi să vorbiţi chiar dumneavoastr ă cu angajaţii?

Explicaţi angajaţilor de ce vreţi să faceţi acest lucru. Spuneţi-le din timp despre ce vreţi să

discutaţi. Foarte important: nu lasaţi discuţia să se transforme într-o discuţie despre salarii,pentru că în acest caz oamenii sunt mai puţin înclinaţi să vorbească deschis. Nu purtaţi discuţia

despre gradul de satisfacţie al angajaţilor în condiţii de conflict.

La urma urmei, dumneavoastr ă sunteţi întreprinzătorul. Purtaţi un dialog deschis cu angajaţii

dumneavoastr ă într-o atmosfer ă relaxată. Este preferabil să purtaţi această discuţie pe un teren

neutru şi nu în biroul dumneavoastr ă unde telefonul sună continuu iar angajaţii intr ă mereu cu tot

felul de probleme.

• Vreţi să poarte altcineva discuţia cu angajaţii?

Puteţi să alegeţi între o persoană de încredere care lucrează în cadrul firmei sau un specialistextern. Explicaţi-le angajaţilor de ce aţi apelat la un consultant extern, pentru că „auditul” îi va

nelinişti. Cereţi consultantului extern să întocmească un raport confidenţial cu privire la gradul de

mulţumire al angajaţilor din firma dumneavoastr ă şi să propună soluţii pentru îmbunătăţirea

situaţiei.

DISCUŢIA DE GRUP

Discuţia de grup prezintă avantajul că angajaţii vor aborda un subiect ca un grup şi î şi vor folosi

toate cunoştinţele şi experienţa acumulată în firmă pentru a ajunge la anumite concluzii şi pentrua identifica soluţii. Dezavantajul constă în faptul că nu ştii în ce punct poate ajunge discuţia.

Totuşi, o discuţie bună nu va face decât să stimuleze spiritul de echipă. Avem un sfat pentru

dumneavoastr ă: alegeţi o locaţie externă pentru discuţia de grup. În acest caz angajaţii vor avea

o zi liber ă şi vor fi mai puţin inhibaţi.



8

Trebuie să ţineţi cont de faptul că o discuţie informală are rezultate mai bune dacă este purtată

într-un mod formal. Ţineţi cont de faptul că o discuţie informală are cele mai bune rezultate dacă

este purtată într-un mod formal. Daţi din timp un chestionar tuturor angajaţilor şi rugaţi-i să îl

acorde punctaje unor probeme sau aspecte de mare importanţă.

O atmosfer ă prea informală va afecta procesul formal de adoptare a deciziilor. Acest aspect estecu atât mai important cu cât discuţia de grup trebuie să se finalizeze cu soluţii concrete şi

înţelegeri.

Dacă nu aveţi experienţă în coordonarea discuţiilor de grup despre satisfacţia angajaţilor, puteţi

să faceţi o schiţă cu subiectele care doriţi să fie abordate în timpul discutţiei şi să numiţi un

moderator care să păstreze dialogul pe f ăgaşul dorit.

CHESTIONAR

Un avantaj al chestionarului este acela că ofer ă o imagine completă asupra gradului desatisfacţie al angajaţilor. În acest fel puteţi imediat să stabiliţi priorităţi şi să stabiliţi modalităţi de

acţiune.

Angajaţii completează un astfel de chestionar cu r ăspunsuri sincere, mai ales dacă se

garantează caracterul anonim şi confidenţial al r ăspunsurilor. Această modalitate poate să

necesite mai mult timp, dar este foarte utilă mai ales pentru IMM-urile cu mai mult de 30 de

angajaţi.

Spuneţi-le angajaţilor din timp că vor primi un chestionar şi care este scopul acestui chestionar.

Formulaţi clar întrebările şi testaţi chestionarul astfel încât să eliminaţi din start eventualeleneclarităţi. Altă variantă este ca angajaţii să completeze chestionarul sub îndrumarea unui

specialist.

Prin întrebări deschise veţi obţine r ăspunsuri deschise. Acestea ofer ă informaţii valoroase dar

este dificil să tragi concluzii general valabile din astfel de r ăspunsuri.

Întrebările închise, cu r ăspunsuri de genul DA/NU sau cu diferite r ăspunsuri posibile evidenţiază

aspectele care sunt importante pentru angajaţi. Totuşi, prezintă si un dezavantaj: nu dau

posibilitatea unor r ăspunsuri detaliate. Puteţi să rezolvaţi această problemă lăsând spaţiu după

întrebările închise pentru eventuale comentarii sau sugestii ale angajaţilor.Este necesar să alegeţi întrebări relevante pentru chestionar. Este recomandabil să cereţi chiar

sfatul unui specialist. Întrebările trebuie să se refere atât la probleme din firma dumneavoastr ă

care trebuie soluţionate dar şi la aspecte pozitive.



9

Mai jos sunt evidenţiate câteva recomandări pentru elaborarea chestionarului:

• Întrebările considerate irelevante de angajaţi trezesc suspiciunea acestora

• Completarea chestionarului nu trebuie să dureze mai mult de 15 minute

Dacă este posibil, faceţi un test completând chiar dumneavoastr ă chestionarul înainte de a-l

administra angajaţilor • Garantaţi confidenţialitatea şi caracterul anonim al r ăspunsurilor

• Informaţi-vă angajaţii din timp şi daţi-le timp suficient ca să completeze

• Garantaţi confidenţialitate totală punând la dispoziţie o cutie unde să fie depuse chestionarele

după completare

• Transmiteţi-le angajaţilor rezultatele chestionarului

• Şi... nu faceţi asta singuri! Elaboraţi chestionarul în colaborare cu ceilalţi

4. Ce fel de aspecte pot fi luate în considerare în evaluarea gradului de satisfacţie al angajaţilor?

Puteţi să optaţi pentru o evaluare tematică sau pentru o evaluare globală. În continuare

prezentăm o sinteză a unor subiecte posibile de analizat prin intermediul chestionarului:

Slujbă

Conţinutul sarcinilor, cantitatea de muncă, ritmul muncii, orele de muncă, armonia dintre slujbă

şi viaţa de f amilie, gradul de dificultate, disponibilitatea materialelor necesare, responsabilităţi,

claritatea sarcinilor care trebuie îndeplinite, varietatea sarcinilor, contactele cu clien ţii,

oportunităţi de dezvoltare a carierei, training, remuneraţia financiar ă şi celelalte beneficii.Relaţiile sociale

Acestea se refer ă la colaborarea dintre colegi şi echipe, supervizarea asigurată de manager ul

direct, contactele cu clienţii şi furnizorii, oportunităţile pentru dezvoltarea personală,

evaluarea.

Mediul de la locul de muncă

Aspecte de analizat: politica, cultura, sănătatea şi siguranţa la locul de muncă, comunicarea,

flexibilitatea politicii, imaginea, valorile preţuite în f irmă, preocuparea pentru aspectele sociale şi

de mediu.Iniţiative specifice şi proiecte

În această categorie puteţi evalua iniţiativele şi schimbările care au avut loc pe parcursul

anului.

De reţinut! Nu vă limitaţi la a pune întrebări, încurajaţi-vă angajaţii să formuleze propriile lor

propuneri pentru î mbunătăţire.

Astfel veţi avea sprijinul lor atunci când le veţi materializa.



10

Cum ajungeţi la concluzii şi modalităţi de acţiune?

Ca manager, aveţi f ăr ă îndoială tendinţa de a acorda o atenţie mai mare sau mai mică anumitor

aspecte ale politicii de management. Atunci când sunt procesate rezultatele evaluării gradului de

satisfacţie al angajaţilor, punctele slabe vor ieşi cu siguranţă la iveală.

Sfat: nu faceţi analiza singuri, ci împreună cu un specialist în resursele umane. Este indicat caspecialistul să fie primul care vede rezultatele, pe baza lor el întocmind un scurt raport. Abia apoi

formaţi-vă propria opinie. Trebuie să analizaţi în condiţii de confidenţialitate deplină criticile

referitoare la un anumit angajat (suspiciuni de furt, intimidare, fraudă, discriminare, hăr ţuire).

Puteţi să vă consultaţi cu o persoană de încredere din firmă pentru a determina cea mai potrivită

strategie.

Raportul întocmit trebuie să respecte caracterul anonim: contează rezultatele grupului, nu

trebuie menţionate nume. Puteţi să amintiţi problemele descoperite în urma unor discuţii

individuale, dar evidenţiaţi mai ales problemele prioritare pentru grup.Este mai bine să vă ocupaţi de rezolvarea celorlalte probleme în timpul sesiunilor de evaluare a

angajaţilor.

Important! Nu ignoraţi problemele chiar dacă nu sunteţi de acord cu unele remarci.

Cea mai bună tactică este de a adopta o atitudine deschisă în faţa criticilor.

Nu este obligatoriu să schimbaţi lucrurile imediat, dar este recomandabil să luaţi în considerare

sugestiile angajaţilor. Aveţi în vedere:

• Costurile şi beneficiile fiecărei sugestii pentru firmă şi pentru angajaţi

• Riscurile care pot să apar ă dacă nu se întreprinde nicio acţiune• Urgenţa anumitor probleme (încercaţi să le rezolvaţi cât mai repede)

• Gradul în care sistemul actual trebuie îmbunătăţit (informaţii mai clare, comunicare mai bună)

sau necesitatea unui nou sistem

• Care angajat are capacitatea de a definitiva şi implementa propunerile?

Următorul pas crucial este de a trimite feedback angajaţilor.

Aceştia vor fi cu siguranţă curioşi care au fost rezultatele evaluării şi ce propuneri pentru

îmbunătăţirea situaţiei a găsit managementul firmei. Aşa că pregătiţi cu grijă acest feedback.

Alocaţi timp suficient în acest sens şi convocaţi toţi angajaţii. În aces mod îi veţi face să se simtă importanţi pentru organizaţie.

O altă variantă este de a trimite feedback în scris, dar această variantă nu permite angajaţilor să

î şi exprime punctul de vedere referitor la rezultatele evaluării şi la propunerile dumneavoastr ă

pentru îmbunătăţire.



11

Reguli de aur: dacă doriţi să prezentaţi chiar dumneavoastr ă rezultatele evaluării, acordaţi timp

suficient pentru această activitate, puneţi întrebări suplimentare pentru a clarifica anumite

probleme sau remarci şi asiguraţi-vă că toată lumea înţelege despre ce e vorba.

Apoi căutaţi soluţii! Dacă îi convingeţi pe angajaţi să se gândească la soluţii împreună cu

dumneavoastr ă, sunteţi pe drumul cel bun. Cereţi părerea angajaţilor cu privire la propuneriledumneavoastr ă. Explicaţi-le clar de ce propuneţi o anumită acţiune. Ţineţi cont de faptul că

soluţia dumneavoastr ă poate să nu r ăspundă dorinţelor şi întrebărilor angajaţilor.

Sfat: după ce au fost anunţate rezultatele, stabiliţi o echipă, un grup de lucru care să dezvolte şi

să definitiveze propunerile. Încheiaţi întâlnirea cu un plan de lucru astfel încât să fie clar care

este responsabilul pentru fiecare acţiune şi care este termenul limită pentru realizarea fiecărei

acţiuni. Definiţi responsabilităţile! Respectarea propunerilor este foarte importantă. Este de

preferat să faceţi propuneri mai puţine pe care să le puneţi în aplicare decât să faceţi promisiuni

pe care să nu le respectaţi. Dacă angajaţii dumneavoastr ă au impresia că părerea lor nu

contează, în viitor nu î şi vor mai exprima punctul de vedere şi vor fi reticenţi cu privire la

participarea în alte proiecte. Astfel se va crea o cultur ă nefavorabilă care cu greu se va mai

transforma într-una dinamică, pozitivă.

Informaţi angajaţii cu regularitate cu privire la evoluţia punerii în aplicare a propunerilor. Faceţi o

sinteză a tuturor propunerilor şi ar ătaţi stadiul de realizare a acestora (în curs de realizare,

realizat, nerealizat). Comunicaţi această sinteză tuturor angajaţilor fie în timpul unei şedinţe, fie

prin intranet. Dacă aţi elaborat şi un plan de lucru, puneţi un angajat să întocmească un raport

care să fie distribuit celorlalţi salariaţi după aprobare.



12

Descrierea bunei practici

http://www.needleworxdirect.com

Normă întreagă: 4 Jumătate de normă: 4 Sezonieri: 0

Website

Număr

angajaţi

EUR 160 000Cifra deafacerianual

Satisfacţia la locul de muncă a angajaţilor

Firma are o politică specială pentru recrutarea şi angajarea salaraţilor. Membii comunităţii localesunt cei care recomandă managementului firmei majoritatea personalului. În unele cazuri, oameniiau fost angajaţi pentru că aveau nevoie să muncească, indiferent de experienţa lor sau de aptitudini.

În alte cazuri, oamenii au fost angajaţi cu jumătate de normă pentru a câştiga banii necesari ca săse întreţină, continuând în acelaşi timp munca voluntară pentru organizaţii non-profit. Aceastăpolitică flexibilă de personal se reflectă şi în modalitatea de training al angajaţilor.

Pentru fiecare angajat există o schemă de training care evidenţiază etapele care trebuie parcurseşi aptitudinile care trebuie dezvoltate într-un anumit interval de timp. Schema ia în considerare şi

înclinaţiile fiecărui angajat, astfel că unora le sunt dezvoltate mai mult aptitudinile artistice iar altoraaptitudinile din domeniul software-ului. Nu se face o evaluare comparativă a progresului întrucâtcomparaţiile produc stres şi confuzie.

Pentru a evalua satisfacţia angajaţilor la locul de muncă, în firmă se ţin şedinţe lunare pentru aasculta opinia salariaţilor cu privire la slujbă şi companie. În trecut, au avut loc discuţii întremanagement şi angajaţi despre schemele de salarizare iar salariaţii au sugerat schimbări care aufost aprobate de managementul firmei. Aceste şedinţe au creat angajaţilor sentimentul apartenenţeila grup şi de participare la procesul de adoptare a deciziilor.

Aceste politici au contribuit la obţinerea unor vânzări mai mare, la extinderea gamei de produseşi servicii şi au facilitat pătrunderea pe noi pieţe.

Needleworx Direct este specializată în designul de brogerii şi oferă soluţii software pentru firme debroderie din Irlanda, Marea Britanie şi Olanda. În plus, firma are propriile fabrici de broderii în Lucan,Dublin. După patru ani de activitate, cu un personal de opt angajaţi, firma a reuşit să se dezvolte şisă obţină profit tot mai mare. De asemenea, a dobândit o viziune pe termen lung asupra afacerii.

Tema

Descriere

Beneficipentru firmă

Profilul firmei

Numelefirmei

Needleworx Direct

Domeniuldeactivitate

Design de broderii

Descriereafirmei

Oraş/Ţar ă Lucan, Ireland

Anul înfiinţării

1998

Best Practice (BP):Needleworx Direct (Ireland)

http://www.needleworxdirect.com/



13

B. IMPLICAREA ANGAJAŢILOR

Angajaţii care sunt implicaţi în politica firmei:

• sunt stimulaţi să gândească creativ şi să aibă iniţiative

• sunt mai pregătiţi să discute deschis despre greşelile pe care le fac• î şi ajută colegii în atingerea obiectivelor firmei

• sunt mai loiali

• doresc să se dezvolte, să se perfecţioneze

• inspir ă încredere clienţilor, furnizorilor etc

• reprezintă o bază solidă pentru implementarea politicii firmei

Puteţi să implicaţi angajaţii în politica firmei în mai multe moduri. Prezentăm în continuare câteva

astfel de modalităţi, cu titlu de exemplu. Posibilitatea de a le implementa depinde de natura şicaracteristicile firmei (de exemplu numărul de angajaţi). Nu toate expemplele sunt aplicabile

tuturor IMM-urilor. Depinde de dumneavoastr ă să le analizaţi şi să luaţi decizia finală.

B.1 CUM PUTEŢI SĂ IMPLICAŢI ANGAJAŢII ÎN POLITICA FIRMEI?

1. Oferiţi informaţii angajaţilor cu privire la situaţia firmei

• Din când în când convocaţi angajaţii şi informaţi-i despre obiectivele firmei pentru următorul ansau despre ultimele realizări; o ocazie adecvată este petrecerea de Cr ăciun

• Angajaţii cunosc valorile pe care le preţuiţi dumneavoastr ă ca manager cu privire la

funcţionarea firmei? Câteva sfaturi …

- Mai întâi stabiliţi care sunt cele mai importante valori pentru dumneavoastr ă. Iată câteva

exemple: calitatea produselor, munca de echipă, respectarea termenului de livrare, contacte

bune cu clienţii, preocuparea pentru mediu, munca pentru atingerea rezultatelor dorite, o

atmosfer ă de lucru bună, o firmă sustenabilă din punct de vedere financiar etc.

- Discutaţi-le cu echipa dumneavoastr ă - Verificaţi dacă sunt eventuale neconcordanţe între aceste valori

- Dezvoltaţi un set de valori la care să adere toţi angajaţii. Definiţi fiecare valoare şi susţineţi-o cu

exemple

- Puneţi această „cartă a valorilor” la secretariat şi pe site-ul firmei

- În calitate de manager, dumneavoastr ă sunteţi cel care trebuie să respectaţi şi să susţineţi

aceste valori



14

• Cum sunt trataţi angajaţii noi în timpul perioadei de probă?

- Delegaţi o persoană din echipă care să asigure primirea corespunzătoare a noului angajat şi

să organizeze un tur al firmei în prima zi de lucru

- Puteţi să numiţi un mentor care să îndrume angajatul cel nou pentru o anumită perioadă de

timp, să r ăspundă întrebărilor acestuia sau să îl prezinte clienţilor şi furnizorilor cu care acestava intra în contact

- Modul de desf ăşurare a activităţii în firma dumneavoastr ă poate fi detaliat şi explicat într-un

manual al firmei (ore de lucru, pauze, zilele libere oficiale, etc.)

- Numiţi un consilier căruia să se adreseze angajaţii în caz de discriminare, hăr ţuire,

comportament prea familiar...

• Angajaţii dumneavoastr ă cunosc rezultatul final al muncii lor?

Prezentaţi-le rezultatele proiectelor finalizate la care au lucrat.

- Elaboraţi un catalog în care să fie ilustrate (inclusiv fotografic) proiectele finalizate în care aufost implicaţi angajaţii. Lăsaţi-l la secretariat!

- Insalaţi un computer în sala de şedinţe care să arate cele mai recent încheiate proiecte.

- Transmiteţi-le angajaţilor opinia clienţilor cu privire la munca lor. Transmiteţi cu atât mai mult

felicitările acestora pentru că acestea îi motivează pe salariaţi.

• Întocmiţi în mod regulat un scurt raport al înâlnirilor dumneavoastr ă cu echipa de manageri,

sintetizând deciziile adoptate.

2. Stimulaţi consultările în ambele sensuri• În calitate de manager comunicaţi cât mai mult posibil cu angajaţii dumneavoastr ă.

În acest fel vă apropiaţi de ei şi îi încurajaţi să î şi spună părerea. Dacă un angajat vine în biroul

dumneavoastr ă pentru a discuta ceva, faceţi-vă timp să îl ascultaţi. Dacă nu vine nimeni din

proprie iniţiativă, atunci vizitaţi dumneavoastr ă regulat birourile, fabricile, depozitul etc.

• Extindeţi sfera subiectelor în care consultaţi angajaţii

Daţi-le salariaţilor şansa de a nominaliza subiectele despre care vor să discute. Numiţi pe

cineva (de exemplu asistentul dumneavoastr ă) care să consulte toţi angajaţii în vederea

întocmirii unei liste cu aceste subiecte. Structuraţi subiectele şi stabiliţi când va fi abordat fiecaresubiect. Dacă este necesar, cereţi explicaţii. Informaţi toţi angajaţii despre locul şi timpul

următoarei consultări.

• Asiguraţi-vă că angajaţii î şi vor expune atât ideile de îmbunătăţire cât şi criticile. Puneţi la

secretariat o cutie de plângeri şi sugestii şi încurajaţi angajaţii, clienţii, furnizorii etc. să o

folosească. În calitate de manager trebuie să analizaţi şi să reacţionaţi la fiecare sugestie.



15

• Managementul crizelor

Dacă nu puteţi să luaţi în considerare anumite propuneri sau sugestii informaţi-vă angajaţii şi

explicaţi-le motivele. În acest mod, se evită resentimentele şi neînţelegerile.

Rezolvaţi discret problema restructur ărilor iminente sau a demisiilor colective. Propuneţi dialog şiconsultare.

Rugaţi câţiva angajaţi care au autoritate mai mare în cadrul grupului să negocieze cu

dumneavoastr ă. Daţi posibilitatea angajaţilor să-şi nominalizeze reprezentanţii.

Dacă neînţelegerile cresc iar dialogul devine tot mai dificil, aduceţi un mediator, de preferat

cineva care să cunoască atât nevoile companiei, cât şi pe cele angajaţilor.

3. Acordaţi atenţie comunicării – COMUNICAREA ESTE CEA CARE CREEAZĂ ANAGAJAŢI

IMPLICAŢIImplicaţi angajaţii în politica firmei:

• Informându-i permanent

• Asigurându-vă că mesajul pe care doriţi să îl transmiteţi este înţeles cum trebuie

• Comunicând într-un mod respectuos

COMUNICAREA CU ANGAJAŢII TREBUIE SĂ REPREZINTE O PRIORITATE PENTRU

DUMNEAVOASTR Ă

Convingeţi angajaţii cu care lucraţi direct de importanţa deosebită a comunicării. Explicaţi-le că o

comunicare eficientă reprezintă una din valorile care doriţi să fie respectate în firmadumneavoastr ă. Nu uitaţi că standardul este stabilit înainte de toate prin comportamentul

dumneavostr ă!

COMUNICAREA ESTE FOARTE IMPORTANTĂ ÎN CAZUL UNOR SCHIMBĂRI

Asiguraţi-vă că oamenii aud de aceste schimbări prima dată de la dumneavoastr ă.

COMUNICAŢI DIRECT CU ANGAJAŢII LA CARE DOTIŢI SĂ AJUNGĂ O ANUMITĂ

INFORMAŢIE

Asiguraţi-vă că mesajul ajunge la toţi angajaţii la care doriţi să ajungă. Folosiţi î n acest scop

diferite modalităţi de comunicare.PREGĂTIŢI-VĂ SĂ FACEŢI FAŢĂ ÎNTREBĂRILOR ŞI CRITICILOR

Sfaturi pentru o comunicare eficientă:

Asiguraţi-vă că persoana resposabilă pentru comunicarea internă a firmei poate comunica direct

cu dumneavoastr ă. De asemenea, grupaţi angajaţii în categorii în funcţie de modalităţile de

comunicare pe care le puteţi folosi cu ei. De exemplu, dacă un muncitor nu are adresă de email,

întrebaţi-l cum puteţi lua legătura repede cu el.



16

Comunicarea este de preferat să fie orală dar trebuie susţinută şi de un document scris.

Trataţi-vă angajaţii ca pe nişte oameni maturi şi ramâneţi deschis eventualelor întrebări, critici

şi/sau comentarii. Şefii de echipă sau de departamente au un rol important întrucât ei sunt cei

care transmit mesajele dumneavoastr ă angajaţilor. Ghidaţi-i în acest sens şi organizaţi cursuri

de training dacă este necesar.Elaboraţi o procedur ă de lucru care să permită comunicarea în ambele sensuri.

Depuneţi eforturi pentru a comunica foarte bine cu angajaţii!

C. SECURITATEA ŞI SĂNĂTATEA LA LOCUL DE MUNCĂ

Respectarea normelor privind securitatea şi sănătatea la locul de muncă reprezintă baza pentru

o politică bună de personal. Asiguraţi-vă că ştiţi toate riscurile implicate de activitatea în firma

dumneavoastr ă şi că le aveţi pe toate sub control. O atitudine pasivă poate fi negativă, atât

pentru angajaţi cât şi pentru firmă.Care sunt etapele care trebuie parcurse pentru a face o analiză a riscurilor?

C.1 PREGĂTIŢI-VĂ CORESPUNZĂTOR

• Verificaţi dacă există coduri, norme sau bune practici în domeniul dumneavoastr ă de activitate

pe care să le utilizaţi

• Alcătuiţi un grup de lucru care să fie coordonat de un angajat care cunoaşte echipamentele şi

are experienţă în folosirea acestora• Solicitaţi sprijinul unui consultant extern

C.2 ANALIZAŢI SIGURANŢA DIN FIRMA DUMNEAVOASTRĂ

• Identificaţi pericolele: elaboraţi o listă pentru a sintetiza riscurile. Analizaţi toate activităţile care

se desf ăşoar ă în firmă şi vedeţi ce riscuri presupune fiecare.

Este indicat ca lista să fie întocmită de cineva care cunoaşte echipamentele şi specificul muncii

în firmă.Elaboraţi o hartă cu clădirile şi maşinile din fir mă, indicând poziţia acestora. Folosiţi această

hartă ca punct de pornire.

• Analizaţi posibilele consecinţe: apelaţi în acest caz la metoda CE S-AR ÎNTÂMPLA DACĂ?

Faceţi brainstorming cu angajaţii dumneavoastr ă, identificaţi toate situaţiile şi evenimentele

posibile şi analizaţi ce s-ar întâmpla dacă acestea ar apărea. Definiţi evenimentele nedorite şi



17

consecinţele lor posibile. Analizaţi impactul activităţii firmei asupra sănătăţii şi securităţii

comunităţii şi a mediului înconjur ător.

• Gradul de risc este determinat de probabilitatea ca evenimentele nedorite să apar ă şi de

consecinţele implicate. Trebuie să aveţi în vedere nu doar consecinţele asupra angajaţilor, ci şi

consecinţele asupra mediului înconjur ător.• Verificaţi dacă gradul actual de siguranţă este suficient sau mai poate fi îmbunătăţit.

C.3 ELABORAŢI UN PLAN DE ACŢIUNE

1. Identificaţi acţiunile care garantează securitate optimă. Acordaţi atenţie sporită riscurilor cu

probabilitate mai mare, care au şi impact mai mare.

Acţionaţi pentru a reduce riscurile, pentru a preveni şi a limita consecinţele negative.

Prezentăm mai jos câteva exemple:Evitarea riscurilor: ce măsuri sunt necesare pentru a îndepărta pericolele – de exemplu,

înlocuirea maşinilor şi echipamentelor

Prevenirea consecinţelor negative: de exemplu instalarea unei plase de siguranţă pentru

muncitorii care lucrează la înălţimi mari.

Limitarea consecinţelor negative:elaborarea unui plan pentru situaţiile de urgenţă; training pentru

acordarea primului ajutor.

Când elaboraţi planul de acţiune, aveţi în vedere şi riscurile noi care pot să apar ă. Puteţi de

exemplu să aveţi supervizare medicală pentru a monitoriza starea de sănătate a angajaţilor.Implicaţi şi angajaţii în analiza riscurilor şi în identificare celor mai bune soluţii.

• Care sunt riscurile în opinia angajaţilor?

• Cum judecă ei aceste riscuri?

• Cum le evită?

• Ce abordare propun?

În cadrul discuţiilor folosiţi următorul tabel:



18

ANALIZA RISCURILOR ( 1 )

2. Comunicaţi angajaţilor aceste acţiuni şi integraţi-le în sesiunile de training. Asiguraţi-vă că

toate persoanele implicate sunt la curent cu schimbările!

3. Implementaţi acţiunile şi evaluaţi regulat impactul lor! Analizaţi incidentele şi acţionaţi imediat

dacă anumite probleme sau accidente apar în mod repetat.

(1) Convertiţi acest plan într-un fişier Excel pentru a-l putea modifica şi îmbunătăţi continuu.

(2) Procesele zilnice de producţie sunt procesele normale care se desf ăşoar ă zilnic, din care

rezultă produsele finale.

(3) Procesele ocazionale sunt acelea care nu au o regularitate în timp, fiind ocazionate de

diiferite proiecte: mutarea sau reanjarea mobilei, înnoirea maşinilor etc

D. RELAŢII BUNE CU PARTENERII DE AFACERI

Tot mai multe IMM-uri au clienţi şi furnizori din diferite colţuri ale lumii, fiind astfel confruntate cu

numeroase aspecte sociale şi de mediu. ONG-urile şi alte grupuri de interes analizează tot mai

atent activitatea firmelor. Datorită dezvoltării extrem de rapide a societăţii informaţionale, acesteorganizaţii pot să facă publice incidente sau practici necorespunzătoare care apar peste tot în

lume.

Presate de această dezvoltare, marile firme doresc să cunoască întregul lanţ de furnizori.

Apelând la procedurile de achiziţii, aceste companii influenţează politicile sociale şi de mediu ale

furnizorilor lor.

Pericole RiscuriPosibile

consecinţe

Siguranţa actuală Măsuri

Clădiri şi spaţii

Procese zilnice de

producţie (2)

Procese ocazionale (3)



19

Aceasta se întâmplă avea control total şi pentru a evita practicile necorespunzătoare care ar

putea să le afecteze reputaţia.

D.1 ANALIZAŢI LANŢUL DE FURNIZORI

Porniţi de la poziţia dumneavoastr ă în lanţ. Dacă aveţi un brand pe care îl impuneţi pe piaţă şi

controlaţi întregul proces, aveţi evident o influenţă mai mare în lanţ. Dacă sunteţi o firmă care

comercializează produse importate, atunci influenţa este mai mică. Puteţi să încercaţi să

identificaţi riscurile sociale şi de mediu din lanţ.

Indicaţi factorii pe care firma dumneavoastr ă poate să-i influenţeze.

De asemenea aveţi în vedere aspectele de ordin social, specifice domeniului dumneavoastr ă de

activitate. Firmele din sectorul textil acordă atenţie condiţiilor de muncă din ţările unde se

desf ăşoar ă producţia.Probleme cum ar fi angajarea copiilor sunt foarte importante pentru acest sector. Firmele din

industria ambalajelor sau din sectorul energetic trebuie să acorde atenţie sporită aspectelor de

mediu.

În cazul anumitor produse sau servicii este dificil să defineşti lanţul.

Totuşi este util să verificaţi pentru ce elemente din lanţ sunteţi responsabil şi ce influenţă puteţi

să exercitaţi în partea superioar ă sau inferioar ă a lanţului. Pentru firmele cu un lanţ lung şi

complex, fie că se află în partea inferioar ă (de exemplu chimie), la mijloc (activităţi logistice) sau

la sfâr şit (vânzarea maşinilor, produselor electronice), este important să aibă o viziune asustenabilităţii sale. Faptul că se apelează tot mai mult la externalizări şi subcontractări nu

uşurează această sarcină!

Cea mai cuprinzătoare definiţie a lanţului se refer ă la toate activităţile desf ăşurate de la extracţia

materiilor prime până la livrarea produselor la clienţi:

• Achiziţii (extracţia materiilor prime, produse semifabricate, energie, ...)

• Dezvoltarea produsului (elaborarea conceptului pentru produsele noi)

• Procesul de producţie

• Transport (materii prime, produse semifabricate, produse finite)• Distribuţia şi livrarea produselor către clienţi

În analiza lanţului, aspectele de ordin social, etic şi de mediu sunt importante. Prezentăm mai

jos un scurt rezumat.



20

D.2 FORMULAŢI-VĂ PROPRIILE VALORI ŞI FACEŢI-LE CUNOSCUTE

Înainte de a defini obiectivele pe care le aveţi dumneavoastr ă ca manager al unui IMM în relaţia

cu furnizorii, trebuie să stabiliţi ce aspecte consideraţi că sunt importante pentru această

colaborare.

Încercaţi să stabiliţi contribuţia şi impactul dumneavoastr ă în cadrul lanţului – faceţi acest

exerciţiu împreun

ăcu unii din angaja

ţii dumneavoastr

ă.

• De exemplu, solicitaţi angajaţilor dumneavoastr ă să enumere cinci valori care sunt în opinia lor

cele mai importante în relaţia cu furnizorii.

• Grupaţi-le şi încercaţi să elaboraţi un set de valori.

• Discutaţi împreună cum poate firma dumneavoastr ă să respecte aceste valori în relaţia cu

clienţii, furnizorii şi angajaţii, atât în interiorul cât şi în exteriorul firmei.

Utilizarea materiilor primenaturale

Rolul firmei în comunitatealocală

Practici necorespunzătoare

Risipă Angajările directe şi indirecte în ţările în curs de dezvoltare Munca juvenilă

Investiţii în educaţie şi trainingEmisii Discriminare rasială,sexuală şi religioasă

Consum de energie Intimitatea angajaţilor

Pierderea biodiversităţii Dreptul de asociere

Radiaţii nucleare Marketing iresponsabil(direcţionat către copii)

Despăduriri Sprjinirea regimurilor violente

Sinceritate, încredere,respect în relaţiile de afaceri

tiM ă şi corupţie

cnumeder o,iir alaS ă Încălzire globală

Aspecte referitoarela mediul înconjurător

Aspecte de ordin social Aspecte de ordin etic



21

• Stabiliţi modificările necesare pentru a respecta aceste valori.

În calitate de manager al unei firme mai mici nu este întotdeauna posibil să exercitaţi influenţă

asupra furnizorilor. Iată ce puteţi face:

• Precizaţi clar actualilor şi potenţialilor parteneri de afaceri după ce valori vă ghidaţi activitatea.

Puteţi să ataşaţi o scrisoare sau o broşur ă schimbului de corespondenţă cu furnizoriidumneavoastr ă în care să-i informaţi care sunt aceste valori.

Sau puteţi să exprimaţi aşteptările şi obiectivele dumneavoastr ă în misiunea firmei pe care să o

postaţi pe siteul firmei sau în regulamentul de organizare şi funcţionare.

• Dezbateţi cu furnizorii problemele care pot să apar ă înainte ca acest lucru să se întâmple.

• Asiguraţi-vă că persoanele care intr ă cel mai des în contact cu furnizorii (cumpăr ători,

reprezentanţi) înţeleg cu adevărat semnificaţia acestor valori. Împreună cu angajaţii, gândiţi-vă

cu ce dileme posibile se pot confrunta cumpăr ătorii. Începeţi cu exemple concrete, practice.

D.3 CUM ESTE RELAŢIA CU FURNIZROII?

Este de preferat să lucraţi bine cu un număr redus de furnizori decât să aveţi contacte

superficiale cu mulţi furnizori. Trebuie să aveţi relaţii bune cu furnizorii „bunurilor vitale” (cum ar fi

echipamentele, maşinile şi calculatoarele) si cu sub-contractorii.

Sfat: analizaţi relaţiile cu furnizorii cu care lucraţi şi vedeţi cum pot fi influenţate aceste relaţii.

Următoarele întrebări vă vor ajuta să aveţi o imagine mai clar ă:

• Care este furnizorul de care depindeţi cel mai mult? Şi viceversa, asupra cărui furnizor aveţicea mai mare influenţă?

• În ce măsur ă puteţi să schimbaţi furnizorii?

• Printre furnizorii dumenavoastr ă sunt şi unii care vă impun condiţii legate de calitate, mediu,

aspecte sociale? Şi invers: dumneavoastr ă aţi impus astfel de condiţii furnizorilor

dumneavoastr ă?

• Ce tip de contract aveţi cu furnizorii? Livr ările au loc în condiţii standard? Sau colaborarea

merge mai departe, fiind supusă unor condiţii speciale?

Această listă de întrebări poate reprezenta punctul de plecare pentru selecţia şi evaluareafurnizorilor. Aveţi două obiective de îndeplinit: să cumpăraţi doar de la furnizori de încredere şi

să purtaţi un dialog permanent cu furnizorii dumneavoastr ă.



22

D.4 CE SE ÎNŢELEGE PRIN CONCEPTUL DE „FURNIZORI BUNI”?

Definiţi clar ce aşteaptă afacerea dumneavoastr ă de la un furnizor ideal. Începeţi prin a

analiza situaţiile din trecut în care anumiţi furnizori nu s-au comportat aşa cum v-aţi fi aşteptat.

Analizaţi mai mult decât raportul preţ-calitate. Prioritizaţi criteriile fundamentale avute învedere în analiza relaţiei cu un furnizor. Implicaţi şi salariaţii în acest proces. Adesea aceştia au

o perspectivă diferită, datorită faptului că au contact zilnic cu furnizorii. În continuare sunt

prezentate câteva criterii demne de luat în seamă:

• Preţul

• Dacă ţine pasul cu noutăţile existente pe piaţă

• Termenele şi perioadele de livrare

• Caracteristicile specifice ale produselor/serviciilor

• Flexibilitate şi r ăspuns promp la observaţii şi reclamaţii• Rezultatele unei livări de probă

• Dacă au implementat un sistem de management al calităţii

• Gradul de calificare a personalului

• Referinţele disponibile

• O atitudine deschisă şi onestă faţă de impactul de mediu şi social pe care îl au

produsele şi serviciile

• Transparenţa

• Participarea la proiecte sociale sau ecologice• Posibilitatea de vizitare a potenţialului furnizor

• Serviciile post-vânzare oferite (dacă sunt relevante)

Utilizaţi aceste criterii pentru a evalua furnizorii existenţi şi pentru a pre-selecta unii noi.

Încercaţi să luaţi în considerare interesul clienţilor dumneavoastr ă. Dacă principalii clienţi

acordă o importanţă deosebită aspectelor sociale sau ecologice, trebuie ţinut cont de acest lucru

în alegerea furnizorilor. Aflaţi de ce unele companii aleg firma dumneavoastr ă. Fructificaţi la

maximum eforturile pe care le faceţi deja.



23

D.5 CUNOAŞTEŢI-VĂ MAI BINE FURNIZORII ACTUALI

Există mai multe posibilităţi. Dacă sunt prea puţine informaţii disponibile pentru a vă

evalua furnizorii, puteţi, de exemplu, să îi invitaţi la o „zi deschisă a furnizorilor”. În felul acesta îi

puteţi cunoaşte într-un context informal şi să le explicaţi politica şi viziunea dumneavoastr ă.Faceţi schimb de informaţii şi experienţă referitoare la modul în care doriţi să abordaţi

diferite aspecte ecologice şi sociale în cadrul firmei dumneavoastr ă.

Rămâneţi deschis la sugestiile furnizorilor şi întrebaţi-i dacă sunt dispuşi să vă informeze

la timp cu privire la inovaţiile f ăcute în domeniu.

Stimulaţi-i să reflecteze la astfel de subiecte. Puneţi pe site-ul firmei dumneavoastr ă link-

uri interesante, care îi pot motiva pe furnizori ca, la rândul lor, să îi influenţeze pe ceilalţi

colaboratori ai acestora. Menţineţi o corespondenţă activă cu furnizorii din str ăinătate, astfel

încât aceştia să dorească să se întâlnească cu dumneavoastr ă atunci când vin în România.Selectaţi cu mare atenţie noii furnizori.

Selectaţi un nou furnizor stabilind pentru început o perioadă de probă, iar după un anumit

număr de livr ări evaluaţi în ce măsur ă acesta corespunde aşteptărilor dumneavoastr ă. De

asemenea, cereţi referinţe, pentru a evita eventuale neînţelegeri, precum şi pierderea de timp şi

bani. Cei care ştiu cu exactitate tipul de colaboratori de care are nevoie firma lor vor mai mai

eficienţi în procesul de căutare de furnizori.

D.6 ORGANIZAŢI PERIODIC VERIFICĂRI FORMALE ŞI/SAU INFORMALE

Încercaţi ca în munca de zi cu zi să menţineţi valorile în care credeţi şi verificaţi dacă

întelegerile cu furnizorii sunt respectate.

Pe măsur ă ce înţelegerile cu furnizorii se formalizează puteţi alege modalităţi mai

formale de evaluare şi control. Ca şi firmă puteţi stimula relaţia cu furnizorii. Un exemplu în acest

sens este firma slovacă Progast, care a creat un sistem de bonificaţii atât pentru livr ări mai

rapide (furnizori) cât şi pentru plăţi prompte (clienţi). În plus nu acceptă decât furnizori care sunt

certificaţi ISO 9000 – ca o garanţie a calităţii.Pentru o analiză sistematică şi riguroasă puteţi acorda furnizorilor principali un punctaj de

la 1 la 3 pentru fiecare dintre criteriile amintite anterior. În acest mod se fundamentează

intensificarea sau slabirea ca intensitate a relaţiilor cu anumiţi furnizori.

Transmiteţi rezultatele acestei analize furnizorilor. Acest lucru îi va motiva să-şi

îmbunătăţească serviciile.



24

Dacă suspectaţi furnizorul de practici neortodoxe, atunci puteţi cere să fie auditat de

către o firmă specializată. De asemenea puteţi alege să informaţi autorităţile cu privire la

bănuielile dumneavoastr ă.

D.7 ÎMBUNĂTĂŢIŢI CONSTANT PROPRIILE PERFORMANŢE

În cadrul unei firme de dimensiune redusă, rolul de responsabil cu aprovizionarea,

probleme de mediu şi sociale este adesea îndeplinit de una, cel mult două persoane.

Din acest motiv poate fi extrem de util să apelaţi la expertiza furnizorilor în procesul de

creare şi îmbunătăţire a produselor şi a metodelor de producţie.

Verificaţi cu regularitatea metodele şi criteriile de selecţie a furnizorilor. Implicaţi salariaţii

în evaluarea produselor sau serviciilor furnizate şi a relaţiei cu furnizorii. Este eficient procesul

de selecţie? Criteriile dumneavoastr ă sunt concordante cu nevoile şi aşteptările clienţilot?Pe măsur ă ce criteriile sociale şi/sau ecologice devin tot mai integrate în politica firmei,

vă puteţi aştepta la mai mult din partea partenerilor de afaceri. Gândiţi-vă, de exemplu, să

introduceţi un sistem de control al calităţii în firmă. Acesta vă poate ajuta să primiţi mai multe

comenzi.

E. FIDELIZAREA CLIENŢILOR

E.1 TOTUL ÎNCEPE CU O PRIMIRE CĂLDUROASĂ

În fiecare manual de marketing se spune că primele cincisprezece secunde sunt

esenţiale pentru derularea ulterioar ă a unei relaţii. Cu alte cuvinte, modul în care un client este

primit pentru prima dată este esenţial în derularea unei afaceri.

Câteva ponturi:

• Asiguraţivă că întotdeauna este cineva disponibil pentru a primi clienţii; dacă este

necesar se poate folosi un sistem prin rotaţie

• Învaţati-i pe angajaţi tehnicile comunicării cu clienţii• Trebuie să aveţi un robot telefonic; faceţi timpul de asteptare cât mai placut folosind o

muzică relaxantă. Amintiţi-vă că un client care trebuie să aştepte prea mult, în cele din

urmă închide.

• Răspundeţi promp la emailuri. Atunci când este posibil, anunţaţi cât veţi da un r ăspuns

solicitării respective.



25

• Amenajaţi o zonă de recepţie primitoare; asiguraţi un fond muzical, oferiţi ceva de băut

şi materiale informative, în care să prezentaţi, de exemplu, un rezumat al activităţii firmei.

Adesea nu există suficient timp pentru a reflecta la aspecte esentiale ale rela ţiei cu

clienţii. Cât de orientată spre client este firma dumneavoastr ă? Următoarele întrebări vă pot

ajuta să găsiţi un r ăspuns:

Cât de bine vă cunoaşteţi clienţii?

• Verificaţi uneori care sunt nevoile şi aşteptările clienţilor dumneavoastr ă?

• Cât de des luaţi legătura cu clienţii ?

• Măsuraţi sistematic gradul de satisfacţie al clienţilor?

• Ştiţi de ce clienţii apelează din nou la firma dumneavoastr ă?

• Ştiţi de ce vă pierdeţi clienţii? Ştiţi ce factori interni influenţează nivelul de satisfacţie alclienţilor?

• Ştiţi care sunt primele cinci elemente pe care cei mai importan ţi clienţi le evaluează la

dumneavoastr ă?

• Ştiţi care sunt factorii care influenţează major rezultatele clienţilor dumneavoastr ă?

În ce m

Cât de mult sunteţi orientat spre client?

ăsur ă analizaţi înţelegerile pe care le aveţi cu clienţii?

• Aveţi contracte ferme cu clienţii?

• Aveţi capacitatea operaţională de a analiza aceste contracte?

• Aveţi scenarii de acţiune în cazul în care lucrurile nu ies aşa cum aţi plănuit?

• Aţi avea curajul să oferiţi garanţii clienţilor în cadrul unui contract?

Cât de pregătit sunteţi să învăţaţi din propria experienţă şi să vă îmbunătăţiţi performanţele?

• Adaptaţi procedurile folosite la experienţa avută?

• Motivaţi personalul pentru a î şi îmbunătăţi performanţele?

• Revizuiţi periodic procedurile utilizate în cadrul firmei?

Cunoaşteţi-vă mai bine clienţii.

Ce părere au clienţii despre firma dumneavoatr ă? Întrebaţi-i chiar pe ei acest lucru. Există mai

multe modalităţi de identificare a necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor:

• Chestionaţi prin telefon un număr de clienţi.

• Trimiteţi un formular de evaluare la fiecare livrare.

• Puneţi reprezentanţii firmei să măsoare regulat satisfacţia clienţilor.



26

• Daţi posibilitatea clienţilor de a-şi formula şi trimite opiniile prin intermediul site-ului

dumneavoastr ă.

Încercaţi să vă faceţi o imagine asupra diferitelor segmente ale activităţii firmei dumneavoastr ă:

• Produse şi servicii (calitate, valoare, fiabilitate, grad de inovare, livrare, aspecte

ecologice).

• Percepţia clientului despre modul în care firma dumneavoastr ă tratează diferite aspecte

sociale şi ecologice.

• Vânzarea şi serviciile post-vânzare (competenţa şi comportamentul salariaţilor,

informaţiile tehnice, timpii de r ăspuns, modul de gestionare a reclamaţiilor).

• Fidelitatea clienţilor (motive pentru care cumpăr ă sau nu cumpăra din nou,disponibilitatea de a cumpăra şi alte produse, disponibilitatea de a recomanda firma

dumneavoastr ă altora).

Iată alte câteva întrebări pe care le puteţi adresa clienţilor dumneavoastr ă:

• De unde aţi aflat de fir ma noastr ă?

• De ce aveţi încredere în noi? (experienţa, referinţe, locaţie, preţ, termene de execuţie,

calitate)

• Aţi avut cerinţe sau aşteptări speciale în ceea ce priveşte această comandă? Dacă da,

acestea au fost onorate? Dacă nu, care este motivul?

• Ce aţi apreciat cel mai mult la serviciile noastre?

• Care a fost cea mai puţin plăcută experienţă din colaborarea cu noi?

• Aveţi sugestii pentru îmbunătăţirea serviciilor oferite?

O regulă de aur: informaţi tot timpul clienţii în legătur ă cu paşii pe care îi faceţi pentru a

vă îmbunătăţi serviciile.

Onestitatea durează cel mai mult.

Explicaţi potenţialilor clienţi care este modalitatea de lucru, pentru a şti exact ce etape

trebuie parcurse. Amintiţivă că metodele dumneavoastr ă de lucru nu sunt întotdeauna

cunoscute sau evidente. Desemnaţi o persoană de contact pe care clientul o poate suna în caz

că apar nelămuriri sau nemulţumiri. Creionaţi o listă de subiecte care ar trebui dezbătute la

fiecare nouă discuţie/negociere. Asiguraţi-vă că înţelegeţi pe deplin care sunt cerinţele clientului.

• Aspecte generale, cum ar fi : accesibilitate, cumunicare, flexibilitate, valori şi promptitu-dine. (Sunteţi receptiv la întrebări? Reacţionaţi rapid la întrebările adresate de clienţi)



27

Chiar dacă acesta pare să ştie exact ce vrea, puneţi întrebări suplimentare. Astfel aveţi

siguranţa că aveţi informatii complete şi corecte. Până la finalizarea comenzii trebuie să fiţi sigur

că toate detaliile legate de facturarea sunt pe deplin înţelese de client. De exemplu: preţul

include sau nu TVA, care este perioada de valabilitate a preţurilor, cum se acordă eventuale

bonificaţii. Informaţi-l, de asemenea, care este procedura în cazul întârzierii plăţii facturii.Respectaţi intimitatea clientului.

Asigutaţi-vă că informaţiile referitoare la fiecare client în parte sunt în siguranţă şi nu

oricine poate avea acces la ele. Dacă anumite servicii vor avea întârzieri, ţineţi-i la curent pe cei

implicaţi.

Încercaţi să vă onoraţi promisiunile. De asemenea, modul în care soluţionaţi anumite

plângeri influenţează major părerea pe care clientul si-o face. Clienţii apreciază dacă pot discuta

problemele şi împreună cu dumneavoastr ă se ajunge la o soluţie. Dacă trebuie să apeleze în

altă parte pentru a rezolva problema sau aceasta este muşamalizată, clientul î şi pierde încrederea şi de cele mai multe ori nu mai apelează la firma dumneavoastr ă.

Clienţii dumneavoastr ă trebuie să ştie exact cui să se adreseze în caz că au vreo

nemulţumire.

Stabiliţi un termen precis la care clientul va primi un r ăspuns. Acordaţi timp suficent

analizei fiecărei plângeri în parte, astfel încât să identificaţi cu exactitate problema şi cauza

acesteia pentru a nu se mai repeta. Dacă există pericolul de a pierde un client important invitaţi-l

la dumneavoastr ă pentru o rundă de discuţii. Lăsaţi clientul să facă o evaluare, atât a punctelor

forte, cât şi a celor slabe. Dacă este hotărât să renunţe la colaborarea cu dumneavoastr ă, încercaţi să aflaţi motivul.

Încercaţi ca la fiecare problemă survenită în relaţia cu clienţii să găsiţi o rezolvare

pozitivă. De exemplu, dacă clientul întârzie cu regularitate plăţile, oferiţi-i un discount pentru

plata anticipată. Acesta va fi dedus din factura următoare.

Faceţi ca toţi clienţii să devină mai receptivi.

Puteţi să vă stimulaţi clienţii să devină cunsumatori responsabili. Daţi-le detalii despre

utilizarea responsabilă a produsului dumneavoastr ă sau includeţi link-uri folositoare pe site-ul

dumneavoastr ă.De asemenea, vă puteţi informa clienţii cu privire la modul în care firma dumneavoastr ă

vrea să fie responsabilă din punct de vedere social. Multe din aceste iniţiative pot fi transpuse şi

în gospodării, ca de exemplu: renunţarea la utilizarea pungilor din plastic pentru ambalat sau

utilizarea becurilor economice. În acest context sunt relevante şi aspectele stric sociale cum ar fi

comunicarea cu vecinii, dialogul cu angajaţii şi altele.



28

Folosiţi proprile mijloace de comunicare pentru a transmite acest mesaj. Ar ătaţi-le

clienţilor care sunt motivele pentru care ceilal ţi clienţi v-au ales. Spuneţi-le care sunt punctele

dumnoavoastr ă forte. Înainte de a-i menţiona în broşurile dumneavoastr ă sau pe site, cereţi mai

întâi permisiunea clienţilor.

F. CONSTRUIŢI O RELAŢIE ECHILIBRATĂ CU MEDIUL LOCAL

IMM – urile care sunt ancorate local influenţează mediul în diferite moduri. Reprezintă un

potenţial angajator în cadrul regiunii şi au o contribuţie proprie la dezvoltarea comunităţii.

Ca şi firmă, beneficiaţi atât de punctele forte cât şi de cele slabe ale comunităţii din care

faceţi parte. Modul în care integraţi activitatea firmei în mediul local influenţează puternicpercepţia pe care o au vecinii asupra firmei.

O relaţie echilibrată între întreprindere şi mediul local este benefică pentru toată lumea.

În acest fel veţi beneficia de încredere deplină atunci când veţi dori sa vă extindeţi activitatea.

Rezidenţii din zonă vor şti că, în cazul în care este necesar, îi veţi implica în luarea de decizii.

Rezidenţii vor şti cât de importantă este afacerea dumneavoastr ă ca urmare a consultării

unor informaţii clare şi oneste. Vor şti cui să se adreseze pentru întrebări. Astfel zvonurile vor

putea fi verificate imediat. Dacă este necesar, vor fi organizate şi consultări. Dacă arataţi că

sunteţi dispuşi să luaţi în considerare plângerile rezidenţilor, veţi observa că aceştia vor aveamult mai puţine obiecţii când veţi avea nevoie să obţineţi diferite acorduri/permise de mediu.

În momentul de faţă acordaţi suficientă atenţie mediului local? Dacă r ăspundeţi nu la cel

puţin trei dintre întrebările următoare, atunci trebuie să vă îmbunătăţiţi de urgenţă relaţia cu

mediul local.

• Informaţi din când în când mediul local cu privire la activităţile, investiţiile sau planurile

dumneavoastr ă?

• Există o persoană responsabilă de contactul cu mediul local?

• Ştiţi ce crede sau ce aşteaptă mediul local de la firma dumneavoastr ă?• Primiţi uneori plângeri de la rezidenţi?

• Aţi mai colaborat cu alte organizaţii din zonă?



29

Firma dumneavoastră poate fi influenţată de o multitudine de factori. Dintre aceştia amintim:

FIRMA

Comitetele zonale

Consiliile locale

Angajaţii care locuiesc în vecinătateAlte firme din zonă

Experieanţele din trecut

Dezvoltarea comunităţii locale

Şcolile

Mediul politic

ONG-uri

Imaginea pe care comunitatea locală o are despre f irma dumneavoastr ă e influenţată de

următorii factori:

• Localizarea f irmei ( î n zone rezidenţiale, în zone industriale)

• Probleme generate sau nu de firma dumneavoastr ă

• Probleme generate sau nu de alte f irme

• Pr ofilul rezidenţilor (grijile, preocupările lor)

• Dinamica şi gradul de coeziune al comunităţii

• Organisme active î n cadrul comunităţii

• Probleme tipice pentru orice comunitate (lipsa spaţiilor de joacă pentru copii, probleme

cu parcările, siguranţa rutier ă)

• Incidente din trecut.

F.2 CUM PERCEPE COMUNITATEA FIRMA DUMNEAVOASTRĂ?

F.1 CARE SUNT FACTORII?

Dacă iniţiaţi un dialog cu membri ai comunităţii locale, veţi afla care le sunt aşteptările şi

nevoile. Chiar dacă nu puteţi r ăspunde la anumite întrebări sau nu puteţi soluţiona anumite

probleme, e important să ştiţi ce se î ntâmpla î n comunitatea dumneavoastr ă.

1. Comunitatea dumneavoastr ă î ntâmpină anumite pr obleme?

Dacă da, ce fel de probleme? În continuare sunt prezentate câteva subiecte de interes

pentru membrii comunităţii.



30

Cunoaşteţi pe deplin problemele şi necesităţile comunităţii dumneavoastr ă?

În continuare sunt prezentate câteva dintre problemele şi necesităţile tipice comunităţilor:

• Depopularea comunităţii

• Str ăzi prost întreţinute

• Funcţionarea inadecvată a serviciilor publice

• Numărul serviciilor pentru familii este redus (creşe, servicii medicale)

• Număr mic de spaţii de recreere şi amenajate pentru sport

• Transportul public nu acoper ă toată zona

• Condiţii de locuit nesatisf ăcătoare

• Probleme sociale, vandalism

• Posibilităţi de recalificare reduse.

2. Utilizaţi sursele existente.

Dacă sunteţi activ pe plan local, probabil că aveţi contacte zilnice cu rezidenţii sau cu

diferite organizaţii din zonă. Mare parte din aceştia reprezintă potenţiali clienţi sau colaboratori.

Tipul inconvenientului Unde, când, cineModalitate deacţiune propusă

Cine poate ajuta lasoluţionarea problemei?

Exemplu Exemplu

Izolarea

anumitor utilaje

Recomantarea uneirute alternative pentrucamioane

Spuneţi ce s-a întâmplat cu anumiteplângeri depuse

Organizaţi o vizită încadrul firmei

Exemplu

Firma implicată

Autorităţileresponsabile

Rezidenţii implicaţi

Organizaţia implicată

Exemplu

Strada, cartier

Perioada de timp

Durata problemelor

Ce firmă?

Mirosuri neplăcute

Zgomot

Probleme cu parcările

Probleme de sănătateSiguranţa rutierăIncident (ex: incendiu)Absenţa informaţiilor Restructurări şiconcedieri



31

Faceţi-vă timp şi staţi la discuţii, pentru a afla ce se întâmplă în comunitate şi în special

ce ar putea avea influenţă asupra firmei dumneavoastr ă. Şi salariaţii care locuiesc în zonă pot

avea o contribuţie în acest sens.

Adunaţi-i pe toţi şi întrebaţii care sunt problemele cu care se confruntă comunitatea

locală.Dacă aveţi senzaţia că circulă anumite zvonuri cu privire la firma dumneavoastr ă,

întrebaţi persoanele implicate despre acest lucru.

Integraţi-vă într-o reţea locală. De exemplu, puteţi să vă înscrieţi într-o organizaţie care

presupune contactul permanent cu rezidenţii.

Aceste reţele pot reprezenta un punct de pornire. Întreba ţi dacă la una dintre întrunirile

viitoare aţi putea să faceţi o prezentare a afacerii dumneavoastr ă. Apoi încercaţi să atingeţi

subiectele indicate în tabelul anterior. Fiţi dumneavoastr ă cel care face primul pas către

comunitate.

DISCUŢII INFORMALE ÎN CADRUL COMUNITĂŢII LOCALE

Discutaţi cu locuitorii din zonă. Sunaţi la uşa a 10 dintre vecinii dumneavoastr ă.

Prezentaţi-vă şi programaţi o întâlnire pentru o discuţie liber ă. Dacă este posibil, invitaţi şi vecini

cu care v-aţi împrietenit deja.

Locuitorii din zonă vor aprecia mult faptul că îi consultaţi.

UN CHESTIONAR PENTRU VECINI BINE STRUCTURAT

Dacă vreţi să faceţi schimbări care vor avea un impact major asupra comunităţii locale,

alegeţi o abordare sistematică şi nu fugiţi de probleme. Totul se va întoarce împotriva voastr ă. O

abordare sistematică are avantajul de a putea obţine anumite propuneri alternative, la care

dumneavoastr ă nu v-aţi fi gândit.

În plus, veţi avea un plus de susţinere, deoarece comunitatea se va simţi implicată în

aceste schimbări, iar oamenii vor fi mai puţin reticenţi. Elaborarea şi trimiterea unui chestionar este o posibilitatea de acţiune.

Este reconamdată colaborarea cu organizaţiile din zonă şi consiliile locale. Acestea se

bucur ă de încrederea localnicilor, iar aceştia sunt mai deschişi spre cooperare. Multe din aceste

organizaţii au baze de date cu adrese ale localnicilor, şi vă pot ajuta.



32

Asiguraţi-vă că puneţi întrebări clare, iar respondenţii pot cere mai multe informaţii prin

telefon. Invitaţi-i pe cei care au r ăspuns chestionarului la o intâlnire pentru a discuta rezultatele

acestuia. Rezultatele îi interesează cel mai mult.

3. Minimizaţi impactul comunităţii locale asupra afacerii dumneavoastr ă dacă este posibil. Încercaţi să găsiţi o suluţie pentru problemele identificate. Dacă se refer ă la inconveniente

provocate de zgomot sau miros, este recomandat să:

• Verificaţi de la început dacă investiţiile noi produc astfel de probleme.

• Acceleraţi investiţiile noi.

• Izolaţi, dacă este necesar, anumite utilaje.

• Structuraţi procesul tehnologic în aşa fel în cât operaţiunile generatoare de zgomot să

aibă loc în timpul zilei.

• Investigaţi suplimentar problema.Dacă există o lipsă de informaţii, este folositor să:

• Ţineţi la curent comunitatea cu măsurile luate.

• Organizaţi anual o sedinţă de infor mare.

• Scrieţi cu regularitate articole în presa locală

• Organizaţi o vizită în cadrul companiei pentru rezidenţi

• Realizaţi un raport concis şi cuprinzător asupra mediului local.

Pentru a putea interveni rapid în caz că apar probleme, soluţia constă în crearea unui

sistem funcţional de soluţionare a plângerilor.Dacă localnicii observă că plângerile formulate de ei sunt tratate cu seriozitate şi ca firma

dumneavoastr ă caută o soluţie, încrederea lor va creşte. Asiguraţi-vă că:

• Există un număr de telefon la care oamenii pot suna pentru întrebări, observaţii,

sugestii şi plângeri.

• Problemele sunt identificate rapid.

• Plângerea este procesată eficient în cadrul firmei.

• Se acordă despăgubiri în caz de pagube.

• Problema este recunoscută.Pentru a le ar ăta că trataţi plângerile cu seriozitate, informaţi-i care este stadiul analizei şi

soluţionarii acestora. Rezidenţii vor fi mai înţelegători dacă vor observa că firma face eforturi

pentru a le r ăspunde. Încercaţi să găsiţi o soluţie care să mulţumească pe toată lumea. Încercaţi

să aveţi o privire de ansamblu asupra situaţiei. Poate sunt şi alţi factori care amplifică problema

pentru persoana respectivă.



33

4. Coperaţi pentru a trata şi subiecte externe afacerii dumneavoastr ă. Dacă există în

cadrul comunităţii probleme independente de firma dumneavoastr ă consultaţi-i pe cei implicaţi.

Astfel de probleme sunt: siguranţa rutier ă, şomajul ridicat, poluare fonică provenită din mai multe

surse, restructurarea unui important agent economic din zonă etc.Analizând aceste probleme împreună, propunerile se formulează rapid şi de regulă

rezultatele sunt mai bune.

Dacă relaţiile sunt tensionate, asiguraţi-vă că există un echilibru între localnicii prezenţi,

grupurile de interese şi reprezentanţi ai mediului de afaceri, pentru ca discuţia să fie cu adevărat

constructivă. Stabiliţi de la începutul întâlnirii cine va conduce discuţiile.

Pentru început, lăsaţi pe toată lumea să-şi exprime părerea şi abia după aceasta căutaţi

o suluţie. Implicaţi si autorităţile publice locale.

F.3 FACEŢI UN PAS ÎNAINTE: DEVENIŢI PARTENER ÎN DEZVOLTAREA COMUNITĂŢII

LOCALE

Localizarea firmei ofer ă multiple posibilităţi de parteneriate. Căutaţi posibilităţi de acţiune

în care câştigaţi atât dumneavoastr ă cât şi comunitatea. Pentru început identificaţi obstacolele

pe care le întâmpinaţi şi care sunt posibilităţile de cooperare pentru a găsi o soluţie. Descoperiţi

ce contributie puteţi avea la dezvoltarea comunităţii:• Dispuneţi de spaţii care ar putea prezenta interes pentru comunitate?

De exmplu: spaţii pentru sport, parcare, training şi/sau întâlniri ale asociaţiilor şi ONG-

urilor locale.

• Doriţi să sprijiniţi anumite organizaţii sau acţiuni în vederea dezvoltării comunităţii?

De exemplu: sprijin pentru proiectele sociale iniţiate de salariaţii dumneavoastr ă,.

• Puteţi apela la piaţa locală a muncii?

Puteţi face recrutările în interiorul comunităţii? Puteţi rezerva locuri la creşele din zonă

pentru copiii angajaţilor?• Încercaţi să iniţiaţi proiecte în cadrul cărora să coopereze toate păr ţile implicate.



34

F.4 INFORMAŢI COMUNITATEA ÎN LEGĂTURĂ CU ACŢIUNILE ÎNTREPRINSE

Este bine să aveţi în vedere interesul comunităţii, dar dacă acest lucru nu este f ăcut

public, va fi imposibil să câştigaţi increderea. Aşa că cel mai bine este să evidenţiaţi acţiunile pe

care le întreprindeţi în folosul comunităţii. Sunt multe modalităţi de a face acest lucru. Încercaţisă găsiţi una care se pliază cel mai bine pe specificul activităţii dumneavoastr ă. De exemplu,

IMM-urile care au contacte dese cu mediul local pot sa afişeze mesaje de tipul „Ştiaţi că…?”.

Folosiţi toate mijloacele de comunicare pe care le aveţi la dispoziţie, de exemplu: texte

scurte aplicate pe bonurile de casă, email-uri, mesaje pe site-ul propriu. Dacă este vorba de o

acţiune la scar ă largă, trimiteţi un comunicat de presă la radiourile şi televiziunile locale.

Pentru IMM-urile care au contact rar cu mediul local este mai indicat să folosească

reţelele de diseminare ale organizaţiilor locale. Invitaţi localnicii să vă viziteze compania din când

în când.

G. AVEŢI GRIJĂ DE MEDIU

G.1 SUBIECTE ECOLOGICE CURENTE

1. Politica de mediu, parte a politicii de zi cu zi

O organizaţie în cadrul căreia grija faţă de mediu este parte a policii acesteia, poate

aborda problemele de mediu mai sistematic.• Faceţi ca aspectele legate de mediu să reprezinte un criteriu decisiv când cumpăraţi

sau când investiţi

• Treceţi în agenda întâlnirilor periodice subiecte relevante legate de mediu

• Încercaţi să atrageţi atenţia asupra unor bune practici de mediu în cadrul trainingurilor

şi consultărilor interne.

• Daţi un caracter formal politicii firmei prin publicarea unei declaraţii de politică de mediu.

La întâlnirile informale alocaţi timp convingerii noilor salariaţi, localnicilor, autorităţilor sau

furnizorilor de bunele dumneavoastr ă intenţii.• Analizaţi rganigrama firmei: cine se ocupă de problemele de mediu?

2. Cunoaşterea legislaţiei de mediu

• Există multe reglementări de mediu. În acest context este extrem de utilă crearea unui

calendar care să conţină termenele la care intr ă în vigoare noi standarde şi reglementări

de mediu.



35

• Înscrieţi-vă în reţele care vă informează cu cele ai recente apariţii în domeniul legislaţiei

de mediu.

• De asemenea, puteţi contacta un consultant de mediu pentru a vă pune la curent cu

obligaţiile legale ale firmei dumneavoastr ă.

G.2 CUNOAŞTEREA A DIFERITE ASPECTE LEGATE DE MEDIU

Încercaţi să aflaţi cu exactitate care sunt activităţile, serviciile sau produsele care pot

influenţa mediul, atât în sens pozitiv, cât şi în sens negativ. În ce segment al procesului

tehnologic sunt cele mai multe emisii în aer, apă sau sol? Controlaţi pe deplin aceste emisii?

Depozitarea sau transportul intern presupun riscuri de poluare? Există aparatura de măsurare

disponibilă pentru a verifica dacă emisiile se încadrează în limitele admise?

1. Cea mai bună tehnologie disponibilă

Cum ştiţi dacă tehnologia utilizată e sigur ă din punct de vedere ecologic şi dacă preţul

acesteia nu este mult prea mare?

Institutul Flamand de Cercetare Tehnologică (VITO) a f ăcut o serie de studii cu privire la

„cele mai bune tehnologii disponibile”. Puteţi consulta rezultatele acestor studii pe www.vito.be.

De asemenea, Institutul din Bruxelles de Management de Mediu a realizat o serie de

manuale pentru diferite sectoare industriale.

2. IMPLICAŢI PROPRII SALARIAŢI

Cum e cel mai bine să trataţi introducerea unei noi politici de mediu? Cu siguranţă, un rol

important îl au salariaţii. Aranjaţi ca doi până la cinci salariaţi, atât din producţie cât şi din

administraţie, interesaţi de probleme de mediu să formeze o „eco-echipă”.

• Împreună cu acest grup selectaţi trei priorităţi de mediu asupra cărora să vă concentraţi

• Stimulaţi anunţarea scurgerilor • Oferiţi informaţii cu privire la principalele reglementări în domeniul sortării şi costurilor

deşeurilor.

http://www.vito.be/

http://www.vito.be/



36

H. O MUNCĂ EFICIENTĂ DIN PUNCT DE VEDERE ENERGETIC

H.1 GÂNDIŢI-VĂ LA CONSUMUL DE ENERGIE

Multe IMM-uri nu au o imagine clar ă a distribuţiei energiei către utilaje, sistemul deventilaţie, sistemul de încălzire etc. O radiografiere sistematică a consumului de energie confer ă

multe avantaje. Este benefic faptul că se poate interveni exact în domeniul specific de consum

energetic şi astfel se poate reduce factura de energie electrică. În acest sens este extrem de util

un contor. Astfel puteţi urmări îndeaproape evoluţia utilizării energiei electrice.

H.2 INSTALAŢI UN CONTOR

După ce aţi instalat contoarele, măsuraţi consumul, o dată pe săptămână, în aceeaşi zi şi

preferabil la aceeaşi or ă. În acest fel puteţi compara cu uşurinţă consumul săptămânal. Pe

termen lung puteţi compara şi consumul lunar sau anual.

Pot exista variaţii datorită:

• Achiziţionării de noi aparate electrice

• Condiţii meteo speciale (de obicei, iarna se consumă mai multă energie)

• Producţia sezonier ă.

H.3 ANALIZAŢI-VĂ CONSUMUL

Din păcate există prea puţine date de referinţă pentru ca IMM-urile să-şi analizeze

consumul. Inspiraţi-vă din iniţiativele existente în acest sens la nivel sectorial. Prin compararea

şi analizarea datelor, se iau mai bine în considerare următoarele:

• Numărul de persoane ce lucrează în cadrul firmei precum şi posibilităţile de a face

schimbări în structura personalului

Tipul de energie Consumul lunar Costul lunar

Electricitate Kwh

Gaz m3/m

m3

kg

Apă

Cărbuni

Altul



37

• Consumul de timp

• Armonizarea consumului propriu cu cel al firmei.

H.4 LUAŢI INIŢIATIVĂ

1. Iluminatul

• Analizaţi utilizarea becurilor care stau tot timpul aprinse. Economia de energie e reală?

• Utilizaţi becuri economice atunci când este posibil.

• Înlocuiţi becurile actuale cu unele mai puţin puternice, dacă este posibil.

• Programaţi senzorii de lumină şi de mişcare să se oprească după un anumit timp.

• Evaluaţi eficienţa iluminatului de ansamblu, iar unde este posibil înlocuiţi-l cu diferite

lămpi aşezate direct pe birouri.

• Analizaţi şi iluminatul exterior.

2. Îmbunătăţiţi izolaţia clădirii

• Instalaţi material izolant

• Asiguraţi-vă că este dublat

• Există utilaje pe care le-aţi putea opri în dimpul pauzelor sau a discuţiilor?

3. Încălzirea

• Încălzirea e pe bază de gaz sau de electricitate? Există posibilitatea să treceţi la încălzirea bazată pe gaz?

• Care este consumul în timpul week-end-ului?

• Cine reglează încălzirea?

• Sunt toate spaţiile bine izolate? Câtă lumină naturală aveţi, în funcţie de anotimp?

• Cât de eficient este sistemul de aer consiţionat?

4. Apa

• Folosiţi deja apa de ploaie?• Ce sistem de evacuare a apei aveţi la toaletă? Puteţi opta pentru un sistem de

economisire a apei.

5. Transportul

• Aveţi un dispecerat de transport în cadrul firmei dumneavoastr ă? Marfa este încărcată

ergonomic înainte de a fi livrată?



38

• Ce fel de combustibil utilizează maşinile firmei dumneavoastr ă? Intenţionaţi să

achiziţionaţi maşini care utilizează GPL sau să le modificaţi pe cele existente?

I. MINIMIZAŢI CANTITATEA DE DEŞEURI

Conform modelului MAMBO (deşeuri mai puţine, profit mai mare) a reieşit că valoarea

reală a deşeurilor poate fi de până la 12% din costurile totale de producţie. Acest lucru

reprezintă pierderi în buget, dar şi posibilitatea de a economisi optând pentru variante mai

ecologice.

I.1 CE TIPURI DE DEŞEURI GENEREAZĂ AFACEREA DUMNEAVOASTRĂ?

Materiile prime şi aditivii utilizaţi generează aproximativ 60% din costurile totale cudeşeurile.

De asemenea, în acest domeniu se pot face şi cele mai mari economii. Faceţi un grafic

al utilizării de materii prime şi/sau aditivi în cadrul procesului tehnologic.

În continuare sunt prezentate câteva întrebări care vă vor fi de ajutor în analiza

procesului de producţie:

• Care este volumul pierderilor de materii prime în cadrul procesului tehnologic?

• Refolosiţi deşeurile?

• Există posibilitatea ca altcineva să poată utiliza deşeurile provenite de la firmadumneavoastr ă?

În continuare sunt prezentate câteva întrebări care vă vor fi de ajutor în analiza

capacităţii administrative a firmei dumneavoastr ă:

• Aţi început să utilizaţi hârtie reciclată?

• Folosiţi cartuşe reîncărcabile pentru imprimante?

• Printaţi foile pe ambele păr ţi?

• Ce produse du cur ăţare folosiţi? Sunt biodegradabile?

Întocmiţi un registru cu deşeurile generate, în care să notaţi lunar felul, cantitatea şimodalitatea de obţinere a fiecărui tip de deşeu în parte.

Care sunt tipurile de deşeuri, unde sunt depozitate, de unde şi cine le adună în cadrul

firmei şi ce agent autorizat le colectează?

• Creaţi un sistem intern de reciclare.

• Încercaţi să colectaţi separat deşeurile (metale, hârtie, sticlă, vopseluri).

• Puneţi coşuri separate pentru hârtie în birouri.



39

I.2 PREVENIREA GENERĂRII DE DEŞEURI

Prevenirea gener ării de deşeuri este mai ecologică decât procesarea ulterioar ă a

acestora. De asemenea, un volum mai mic de deşeuri se reflectă în reducerea costurilor de

procesare şi colectare a acestora, reducerea volumului pierderilor de materiale, crearea unui

ambient de lucru mai plăcut şi crearea unei imagini favorabile firmei.

I.3 ESTE MAI IEFTIN SĂ PREVENIŢI, DECÂT SĂ PLĂTIŢI PENTRU CREAREA DE

DEŞEURI

Costurile asociate deşeurilor reprezintă o parte importantă din bugetul IMM-urilor. La ce

vă gândiţi când auziţi „costurile deşeurilor”? Vă gândiţi la facturile de la agenţii care colectează

deşeurile, care vă golesc containerele periodic? Vă gândiţi la chiriile pe care le plătiţi pentru

aceste containere sau la profitul pe care îl face ţi din vânzarea anumitor deşeuri către ter ţe

persoane? Dacă doar la aceste lucruri vă gândiţi când este vorba despre costurile deşeurilor, ar

trebui să ştiţi că acesta este doar vârful icebergului (doar 15%).

Costurile deşeurilor includ de asemenea:

• Pierderile de materii prime care dispar împreună cu deşeurile în containere .

• Costurile asociate deprecierii fizice a maşinilor care produc în timpul procesului de produc ţie

materiale inutilizabile.

• Costul personalului care face cur ăţenie şi transportă deşeurile la locurile de depozitare

• Partea din cheltuielile administrative corespunzătoare deşeurilor.



40

ANEXA: BUNE PRACTICI

1.

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR (responsabilitatesociala) si ce pers oane ati implicat?

1. Reciclarea hartiei folosite in activitatea zilnica in colaborare cuwww.copaculdehartie.ro;

2. Participarea la maratonul caritabil “Stafeta Carpatilor”www.maratondhl.ro;

3. Participarea la activitatile asociatiei studentesti AIESEC www.aiesec.ro;4. Incurajarea angajatilor sa doneze in scop caritabil 2% din impozitul pe

venit ;5. Sponsorizari.

Toti angajatii si actionarii nostri au fost implicati in cel putin una din activitatile de maisus.

De ce v-ati implicat?

Pentru ca noi consideram ca fiecare membru al comunitatii, inclusiv firmele, trebuie sacontribuie la viata cetatii. Pentru ca inainte sa primesti trebuie sa dai. Pentru ca daca noinu ne implicam, nu putem cere nici altora sa se implice. Pentru ca ne pasa.

Ce beneficii ati obtinut?

Am contribuit la incetinirea efectului de sera ;Am facut cativa copii fericiti ;Am ajutat cativa studenti sa isi gasesca drumul in viata;Am sprijinit sectorul neguvernamental.Pentru noi toate acestea sunt beneficii.

Cine si in ce mod trebuie sa afle despre succesele obtinute?

Trebuie sa afle despre succesele obtinute :Angajatii si actionarii nostri ;Clientii nostri ;Celelalte persoane cu care intram in contact.Pentru diseminarea informatiilor folosim buletinul de stiri a companiei si pagina de web.

Nume Companie: PallasSector: servicii profesionaleActivitate de baza: consultanta si contabilitate

Oras/tara: Bucuresti/RomaniaWebsite: www.pallas.roNr de angajati: 8

http://www.copaculdehartie.ro/

http://www.maratondhl.ro/

http://www.aiesec.ro/

http://www.aiesec.ro/

http://www.maratondhl.ro/

http://www.copaculdehartie.ro/



41

2.

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR (responsabilitatesociala) si ce persoane ati implicat?

In incercarea de a ne asuma anumite responsabilitati sociale am convenit sa colectamo suma anuala, constituita din contributia tuturor angajatilor Klaes si apoi a firmeiKlaes. Aceasta se vireaza automat catre o casa de copii .


Mai mult din ratiuni de ajutor a celor prejudiciati


O satisfactie atat personala pentru fiecare angajat in parte cat si la nivel de echipa


Toata actiunea a fost ghidita in scopuri pur caritabile neefiind implicati si factori de ordineconomic

Nume Companie: Klaes RomaniaSector: Tamplaria termoizolantalemn/aluminiu/PVCActivitate de baza: Produse Software/HardwareOras/tara: 27 TariWebsite: www.klaes.de Nr de angajati: 140

http://www.klaes.de/

http://www.klaes.de/



42

3.

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR (responsabilitatesociala) si ce persoane ati implicat?1.In domeniul telecomunicatiilor avem si actiuni in urma carora pe site-urile unde se lucreaza raman gunoaie. Desi strangerea lor este o activitate obligatorie, in functie de modul in care sunt stranse aceste gunoaie si locul in care sunt reciclate ele, fiecare echipa primeste un bonus banesc.2.De asemenea, fiecare angajat, in functie de implicarea si rezultatele obtinute in munca primeste bonusuri financiare sau impreuna facem team-building-uri care sa ne apropie si sa ii relaxeze pe angajati.3.In relatia cu colaboratorii nostrii ,cu diverse ocazii , ii invitam la petrecerile pe care le organizam si odata pe an le oferim mici cadouri ca semn a unei bune colaborari.


Pentru ca vrem sa avem un mediu curat si niste angajati motivati si relaxati in desfasurarea activitatii.Pentru ca vrem ca si colaboratorii nostrii sa simta ca avem o relatie de parteneriat si ca sunt importanti pentru noi


Angajatii sunt mai motivati, simit ca suntem aproape de ei si dau rezultate mai bune Colaboratorii sunt mai atenti in relatia cu noi


Vrem sa invatam din succesele altora si la randul nostru altii sa se inspire din succesele noastre.

Nume Companie: EUROCOM CENTERSector: 6Activitate de baza: TELECOMUNICATIIOras/tara: BUCURESTI/ROMANIA

Website:Nr de angajati: 12



43

4.

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR (responsabilitatesociala) si ce persoane ati implicat?Avand in vedere ca suntem o firma de curand infiintata avem nu foarte multe actiuni de responsabilitate sociala elaborate totusi ne putem mandri cu clienti si angajati pe deplin motivati.Fiecarui client fidel i se fac surprize prin livrarea unei unitati in plus la un anumit numar de produse comandate.Avand o relatie speciala cu banca am incurajat angajatii sa apeleze la ajutorul nostru in cazul in care au nevoie de un imprumut in conditii mai avantajoase.Doi dintre angajati ne sunt vecini si pentru acestia am preluat contractele de salubrizare,deratizare dezinsectie obligatorii.In cele ce urmeaza urmarim sa donam produse si bani unui centru de ingrijire a copiilor strazii ce se afla pe bulevardul Grivitei.In preajma revelionului intentionam sa facem cat mai multe surprize placute atat angajatilor cat si clientilor.


Consider ca fiecare ban investit in astfel de actiuni se va intoarce in timp datorita bunei imagini pe care ti-o creezi si desigur cine are o buna imagine este mai credibil in relatiile cu furnizorii, bancile etc.


In primul rand angajatii simt un plus de siguranta din toate punctele de vedere astfel sunt mai motivati si ne sprijina in dorinta noastra de ascensiune si extindere atat calitativa cat si cantitativa.Foarte important si bilateral benefic este faptul ca nu avem clienti nemultumiti ceea ce ne da putere sa mergem mai departe.


Nume Companie: SC Excedent SRLSector: Alimentatie PublicaActivitate de baza: Catering

Oras/tara: Bucuresti/RomaniaWebsite: www.kungfupizza.ro Nr de angajati: 9

http://www.kungfupizza.ro/

http://www.kungfupizza.ro/



44

Trebuiesc facute demersuri importante la nivel local si national pentru ca fiecare persoana cu functie de raspundere sa inteleaga utilitatea morala si economica a astfel de actiuni.

5.


Din anul 2004, Integrator Soft organizeaza anual un proiect de responsabilitateasociala, impreuna cu Universitatea “Transilvania” Brasov. Acest proiect se numeste „Dela teorie la practica” si are forma unui concurs care urmareste sa acorde studentilor ocazia de a pune in practica cunostintele teoretice acumulate . „De la teorie la practica”este un eveniment anual, organizat in perioada Martie-Mai si care a ajuns in 2007 la ceade-a patra editie.

La fiecare editie Integrator Soft a incercat sa implice organizatii locale si altefirme, incercand sa ofere astfel evenimentului si implicit tinerilor participanti o cat maimare vizibilitate. La editia din 2007 a concursului s-au implicat si Primaria MunicipiuluiBrasov, Camera de Comert si Industrie Brasov, Asociatia pentru Dezvoltare DurabilaBrasov cat si o serie de firme brasovene care au putut evalua performantele tinerilor absolventi si care au avut acces la CV-urile acestora in vederea unei posibile angajari.

Juriul editiei din 2007 a fost alcatuit din Dl. Dir. Gen. al companiei INTEGRATORSOFT Gabriel Similie, Dl. Decan al Facultatii de Stiinte Economice Dorin Lixandroiu, D-na. Profesoara Anisoara Capota, sefa catedrei de Contabilitate si Informatica deGestiune, D-na. Gabriela Cotiga, consilier in directia economica a Primariei Brasov, Dl.Adrian Rogoz director al directiei Relatii, din cadrul Camerei de Comert si IndustrieBrasov si D-na Anca Iamandi din partea Asociatiei pentru Dezvoltare Durabila Brasov.


Am observat ca nivelul de pregatire teoretica al studentilor de la Facultatea deStiinte Economice este destul de ridicat, dar si faptul ca exista lacune serioase, in ceeace priveste experienta practica a tinerilor absolventi. De asemenea am observat ca inmomentul absolvirii facultatii, tinerii au dificultati in a-si gasi locuri de munca si implicit ina se adapta mediului de afaceri. In acelasi timp angajatorii cauta tineri capabili, tinericare sa se poata integra rapid in activitatea firmei.

Nume Companie: Integrator SoftSector: IT&CActivitate de baza: dezvoltarea, furnizarea si implementarea desolutii software adaptate specificului fiecarui clientOras/tara: Brasov/ RomaniaWebsite: www.integrator.roNr de angajati: 24



45

Integrator Soft a hotarat sa ia un rol proactiv in aceasta situatie si sa se implice,organizand un eveniment care urmareste in primul rand sa acorde studentilor sansa dea lua un prim contact cu mediul de business brasovean si de a pune in practicacunostintele teoretice pe care le-au acumulat in cei 4 ani de facultate, pentru a seintegra cat mai rapid si eficient in societate si pentru a avea o imagine cat mai aproape

de realitate a ceea ce se asteapta de la ei ca specialisti in contabilitate si informatica degestiune la terminarea facultatii.Un alt scop este acela de a trezi interesul mediului de afaceri fata de astfel de

manifestari, implicarea a cat mai multor companii in viata comunitatii si gasirea de solutiipentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta societatea brasoveana.


In urma evenimentului, multi dintre tinerii participanti s-au angajat la una dintreorganizatiile participante, atat Integrator Soft cat si partenerii sai, castigand astfelcolaboratori tineri, capabili si plini de entuziasm. “De la teorie la practica” a adus firmeiIntegrator Soft din partea autoritaritatilor locale aprecierea si recunoasterea eforturilor facute. Evenimentul s-a bucurat de un viu interes si din partea presei, toate etapeleacestuia fiind urmarite si prezentate de presa scrisa si de audiovizual.

Odata cu dezvoltarea evenimentului si permanentizarea acestuia in peisajulsocial brasovean, acesta a inceput sa fie remarcat la nivel national, primind anumitedistinctii:Pe data de 15 martie, in cadrul galei din 2007 a premiilor Bucharest Business Week,firmei Integrator Soft i-a fost inmanat premiul pentru cel mai bun program deresponsabilitate sociala, la categoria Educatie. “De la Teorie la Practica” a fost alesdintr-un grup de cinci programe de responsabilitate sociala, nominalizate pentru acelasipremiu, fiindu-i astfel recunoscut rolul drept cel mai important proiect social, din zonaBrasovului, care urmareste sustinerea tinerei generatii.

Tot in 2007, Proiectul “De la Teorie la Practica” a fost ales drept “Proiectul luniifebruarie” de catre vizitatorii portaluluI www.responsabilitatesociala.ro.


“De la Teorie la practica”, aflat la editia a patra ajuns la un grad ridicat denotorietate atat pe plan local cat si national. Scopul nostru este ca si alte companii sa ni

se alature in incercarea de a ajuta tinerii absoloventi sa-si gaseasca slujbe cat maipotrivite.

Prin procesul de promovare Integrator Soft vrea sa demonstreze ca si ocompanie mica se poate implica cu succes in activitati de responsabilitate sociala, casocietatea are nevoie de astfel de initiative si ca tinerii sunt interesati sa participe laaceste evenimente. Ne dorim ca si alte companii sa organizeze astfel de manifestari, sase implice in viata comunitatii si in gasirea de solutii pentru rezolvarea problemelor cucare se confrunta societatea.

http://www.responsabilitatesociala.ro/

http://www.responsabilitatesociala.ro/



46

6.

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR(responsabilitate sociala) si ce persoane ati implicat?

Stimularea asociativitatii profesionale in domeniul evaluarii de politici,programe si proiecte in Romania – initiator si membru activ al Retelei Romane deEvaluare Evalrom (www.evalrom.ro) – insemnind co-organizarea si coordonareaintilnirilor Evalrom, reprezentarea Evalrom in intilniri nationale si internationale,contributii logistice (website, inregistrarea marcii Evalrom la OSIM) etc.Am implicat in aceste actiuni 2 angajati (directorul firmei si un consultantcolaborator al firmei).

De ce v-ati implicat?Datorita absentei unui cadru normativ specific practicii evaluarii si a

absentei unui partener neguvernamental care sa reprezinte intereselepracticienilor si ale operatorilor (privati sau publici, individuali sau organizationali)care sa constituie un partener de dialog pentru institutiile guvernamentale inelaborarea si consolidarea (pe termen lung) a acestui cadru.


Sporirea reputatiei profesionale a firmei.


Cine : comunitatea profesionala a evaluatorilor din Romania, potentialii beneficiaride servicii de evaluare, practicieni ai disciplinelor conexe evaluarii (auditori,statisticieni, analisti ai politicilor publice, cercetatori), mass-media interesata deprofesionalizarea actului de administrare publica, publicul larg interesat desporirea transparentei si a performantei in activitatea administratiei publice(centrale si locale). Modalitatea : informare directa de pe website-ul Evalrom si celal firmei Pluriconsult (ambele vor fi in curind aduse la zi), din publicatii care vor promova activitatea de evaluare in Romania, din prezentari realizate de angajatiai firmei in cadrul unor intilniri nationale si internationale de specialitate, din mass-

Nume Companie: SC PLURICONSULT SRLSector: serviciiActivitate de baza: evaluare de politici si programe, dezvoltare deresurse umaneOras/tara: Bucuresti si Braila, RomaniaWebsite: www.pluriconsult.roNr de angajati: 3

http://www.evalrom.ro/

http://www.evalrom.ro/



media, din alte forme adiacente menite sa promoveze implicarea actorilor economici privati in profesionalizarea unor domenii de activitate in Romania.

7.


(1) Obisnuim sa dam gratuit unor gradinite sau centre de ingrijire marfurialimentare dar in special celor care sint clienti ai firmei noastre.

(2) Sponsorizari cu produse in perioada Craciunului la 2 biserici care impartpachete celor saraci.

(3) La 2 asociatii sportive datorita relatiilor de prietenie cu membri ai acestora.


Deoarece adoptarea principiilor de CSR de catre compania noastra ne face sa privim inviitor.


Beneficiile obtinute sint de intarire a colaborarii cu institutiile care cumpara marfa de lanoi in mod regulat.


Consideram ca pana si cei mai pragmatici manageri trebuie sa inteleaga caresunt beneficiile pe care le-ar obtine daca ar face macar putin mai mult bine pentru

i t t i f ti

Nume Companie: Muricom SRLSector: Produse AlimentareActivitate de baza: Bscuiti, dulciuri, condimente, conserve, carne,legume.Oras/tara: Targu Mures/RomaniaWebsite:Nr de angajati: 28

Date post:	08-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	andres-lucian-s
View:	256 times
Download:	0 times

CSR Guide Romania

Documents