contabilizarea resurselor umane

8/15/2019 contabilizarea resurselor umane

1/95

Introducere

Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se

dezvoltă sau dispar. Oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o

resursă cheie, o resursă vitală a tuturor organizaţiilor care asigură

supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.

Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri

comune prin efort comun care au drept caracteristică esenţială prezenţa

coordonată a oamenilor şi nu neapărat oamenii şi în final depind de efortul

oamenilor. Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi

eficacitatea acestuia sunt influenţate în mare măsură de comportamentul

oamenilor în cadrul organizaţiei.

Deci organizaţiile există deoarece oamenii care reprezintă att şanse

ct şi provocări lucrează împreună pentru realizarea o!iectivelor

organizaţionale în vederea împlinirii propriilor lor o!iective. Organizaţiile

sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din existenţa

noastră cotidiană.

"esursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii

ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu anga#aţii lor, iar datorităcosturilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi anga#area,

menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai

evidente investiţii din resursele umane. $nvestiţia în oameni s%a dovedit a fi

calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a


2/95


3/95

funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor

în vederea realizării o!iectivelor individuale şi organizaţionale(

funcţiunea care permite organizaţiilor să%şi atingă o!iectivele prin

o!ţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente( ansam!lul de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere

atragerea, socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea anga#aţilor unei

organizaţii(

a!ordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi

dezvoltării resursei cheie a unei organizaţii(

fixarea o!iectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlulacestora într%o logică a sistemului(

implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau

influenţează direct oamenii sau resursele umane ce muncesc într%o

organizaţie(

ansam!lul activităţilor de ordin operaţional planificarea,

recrutarea, menţinerea personalului- şi de ordin energetic crearea unuiclimat organizatoric corespunzător-, care permit asigurarea organizării cu

resursele umane necesare.

&rincipalele activităţi ale managementului resurselor umane sunt'

pregătire şi dezvoltare(

organizare şi dezvoltare(

atragerea resurselor umane(

organizarea proiectarea posturilor(

planificarea resurselor umane(

selecţia şi asigurarea cu personal(

cercetarea personalului şi sistemele informaţionale(


4/95

recompense avanta#e sau a#utoare acordate anga#aţilor(

consiliere privind pro!lemele personale(

sindicat relaţii de munc

CAPITOLUL I.

ATRAGEREA RESURSELOR UMANE

1.1 ATRAGEREA RESURSELOR UMANE-

ETAPE, PROCES

&rocesul de atragere a resursei umane presupune parcurgerea a /etape' planificarea resurselor umane, recrutarea personalului, integrarea

anga#aţilor.

Deloc întmplător putem asemăna procesul de atragere a resursei

umane cu cel de polenizare al unei plante.

0ceastă asemănare ne a#ută să înţelegem mai !ine'

ideea de supravieţuire: organizaţia nu poate exista fără resursa

umană(

ideea de ciclicitate: organizaţia se reînnoieşte permanent din

punct de vedere al resursei umane(


5/95

ideea de planificare: momentele şi mecanismele atragerii resursei

umane nu sunt alese la întmplare ci în !aza unei experienţe acumulate în

timp(

ideea de interdependenţă: atragerea resursei umane depinde defactori interni şi externi aflaţi în continuă schim!are( un mediu care nu

permite atragerea resursei umane poate determina dispariţia organizaţiei(

ideea de competiţie: organizaţia tre!uie să fie atractivă pentru a

atrage cele mai !une resurse(

ideea de evoluţie: modalităţile de atragere a resursei umane

tre!uie să se adapteze permanent la schim!ările din mediu.$n domeniul atragerii resurselor umane a recrutării şi selecţiei acestora

diferenţa dintre organizaţiile profit şi cele pu!lice este deose!it de mare.

Organizaţiile de administraţie pu!lică nu sunt în topul celor mai atractive

locuri de muncă, nici la noi în ţară şi nici în Occident. Salariul nu este

impresionant, !irocraţia atotprezentă face ca mediul organizaţional să nu fie

atractiv pentru multe persoane, singurul lucru care ar putea atrage anumiţi

candidaţi ar fi sta!ilitatea la locul respectiv de muncă.

Este foarte important ca organizaţiile, companiile să ştie şi să facă tot

posi!ilul să îşi atragă oameni valoroşi, pentru că dacă are anga#aţi calificaţi,

organizaţia este mai eficientă ceea ce îm!unătăţeşte imaginea ei în ochii

pu!licului, posturile oferite de către ea vor fi mai atractive în ochii viitorilor

candidaţi ceea ce înseamnă un nivel calitativ sporit al viitorilor anga#aţi.

1n general companiile ar tre!ui să%şi definească un nou statut pe piaţă,care să le facă mai atractive în ochii anga#aţilor, acela de )Emplo2er of

3hoice*ceea ce le va permite atragerea şi păstrarea celor mai !uni

specialişti.


6/95

)Emplo2er of 3hoice* este un anga#ator pentru care specialiştii cu

înaltă calificare ar opta în condiţiile în care ar avea de ales între mai mulţi

anga#atori. Sau, conform unei definiţii larg recunoscute în alte ţări, este )un

anga#ator, în domeniul pu!lic, privat sau non%profit, care atrage şi reţinespecialiştii pe termen lung, deoarece, aceştia aleg în mod deli!erat să

rămnă în organizaţie.*

&entru a deveni 4Emplo2er of 3hoice4 EO3- companiile tre!uie să%şi

definească, să%şi întărească o valoare specifică în cultura organizaţională'

respectul faţă de anga#at, similar oarecum cu ceea ce reprezenta pnă în

prezent respectul faţă de client. 0ceastă nouă atitudine faţă de anga#aţi

reprezintă coloana pe care se constuieşte întreg eşafoda#ul unei companii

dornice, sau chiar o!ligate, să devină EO3.

Se pot evidenţia o serie de caracteristici, care spun unei firme dacă se

poate considera un EO3 în faţa potenţialilor anga#aţi.

directorul general al companiei este o persoană pu!lică şi are o

largă şi pozitivă recunoaştere(

firma este inclusă în diferite topuri(

studenţii menţionează firma în mod regulat în topul celor mai

dorite companii(

cultura organizaţiei este larg cunoscută, prin intermediul

ctorva elemente definitorii cum ar fi' etica profesională, valorile, practicile

de management, etc(

departamentul 5" primeşte un numar foarte mare de 36%uri

nesolicitate(

manageriispecialiştii din cadrul firmei sunt citaţi în

pu!licaţiile de profil în legătură cu diverse pro!leme(


7/95

firma reprezintă un standard în anumite domenii de activitate(

firma are o situaţie financiară solidă(

numele şi produsele firmei sunt recunoscute de către pu!lic(

deţinerea sau folosirea mărcii de firmă sau de produs reprezintă

o recunoaştere a statutului social(

anga#aţii vor!esc foarte favora!il despre firmă(

firma este cunoscută ca un mare donator pentru diverse cauze

sociale, culturale, etc-

firma spri#ină diferite proiecte prin care a#ută familiile

anga#aţilor(

firma este implicată în parteneriate cu alte firme recunoscute ca

EO3(

firma este cunoscută prin calitatea produselor şi serviciilor(

firma are un management de foarte !ună calitate, care este

recunoscut şi recompensat corespunzător(

agenţiile de head%hunting dau 4trcoale4 anga#aţilor firmei(

firma primeşte premii de excelenţă în domeniul sau de

activitate(

site%ul firmei este vizitat de foarte multe persoane.

0 deveni EO3 este o investiţie şi drept urmare necesită timp, eforturi

materiale, o strategie inovativă, consecventă în timp. 7oate acestea presupun

un management de calitate şi o implicare totală a departamentului de resurseumane şi a managementului la toate nivelele. "ezultatele, derivnd din

sta!ilitatea personalului la locul de muncă, nu sunt imediate, dar eforturile

îşi dovedesc în timp utilitatea, devin cuantifica!ile'


8/95

se reduc cheltuielile de mar8eting şi recrutare. Datorită

renumelui pe care îl capătă compania pe piaţa forţei de muncă, solicitanţii de

#o!%uri vor fi cei care vor asalta anga#atorul( acesta va avea propria !ază de

date de anga#aţi, nu va mai apela la agenţii de plasare de personal, servicii dehead%hunting etc(

se ridică stacheta în firmă. &rin anga#area unor specialişti de

valoare, creşte calitatea muncii în companie, prin urmare şi în continuare vor

fi atraşi şi selectaţi specialişti dintre cei mai !uni.(

cunoştinţele se acumulează şi au continuitate. Deşi se spune că

nimeni nu e de nenlocuit, se ştie că plecarea specialiştilor importanţi dintr%ocompanie produce pertur!ări importante în activitate, care se transformă în

cele din urmă în confuzie, eforturi suplimentare, cheltuieli(

creşte performanţa. Specialiştii !ine pregătiţi în toate domeniile

vor contri!ui, evident, la creşterea performanţei şi, apoi, a cifrei de afaceri a

companiei(

compania poate sta!ili mai uşor strategii pe termen lung.

3ontinuitatea şi sta!ilitatea anga#aţilor în companie face mai sigure

prognozele pe termen lung şi permite alocarea resurselor în mod planificat(

munca devine mai puţin stresantă şi mai eficientă. O asemenea

companie este mai uşor de administrat. +anagerii se vor orienta către

activităţi de coordonare şi formare, nu de control şi disciplină(

se îm!unătăţesc relaţiile cu investitorii şi clienţii. Sta!ilitatea în

companie oferă un sentiment de încredere pe care îl caută partenerii pe

termen lung.

0 fi un EO3 nu este un apana# al marilor companii. +ulte firme

consideră că aceasta este o pro!lemă de !ani sau de alte avanta#e materiale


9/95

indirecte. 9irmele mici, care nu dispun de o forţă financiară deose!ită, se

simt neputincioase în acest domeniu, iar firmele mari consideră că oferind

asemenea avanta#e anga#aţilor şi%au făcut datoria faţă de aceştia, restul este

fatalitate.De ce totuşi, în ciuda avata#elor indirecte, a primelor, a diverselor

cadouri pe care anga#aţii le primesc din partea firmelor tocmai în ideea de a

crea un anga#ament din partea acestora, rotaţia de personal continuă să

crească: &entru că, deşi !anii reprezintă motivul invocat cel mai adesea

pentru a explica plecarea unui anga#at din firmă, adevaratele motive sunt de

cele mai multe ori legate de negli#enţă, lipsa de încredere, plafonare, lipsa de

recunoaştere şi alţi asemenea factori care ţin nu att de aspectul material ct

de confortul spiritual al anga#atului.

+odelul generaţiilor trecute, omul care se identifică cu organizaţia

pentru că aceasta îi oferă siguranţa unui loc de muncă, se pare că nu mai

corespunde zilelor noastre. ;oul sim!ol este propus tot de societatea

americană, care a creat modelul anga#atului independent, !ine pregătit, sigur

pe el, care se mută de la un anga#ator la altul, în dorinţa de a cştiga mai !ine

şi de a%i fi recunoscută valoarea.

&e acest anga#at, cu o putere de negociere practic nelimitată, care îşi

construieşte în mod conştient o carieră care are mereu în vedere potenţialul

său pe piaţa forţei de muncă şi posi!ilitatea de a găsi în orice moment un

nou #o!, un EO3 tre!uie să%l convingă că locul pe care i%l oferă este cel mai

convena!il pe termen lung.

1.2 INSTRUMENTE FOLOSITE PENTRU ATRAGEREA

RESURSELOR UMANE


10/95

Odată definit acest scop, compania va folosi instrumentele de care

dispune, pentru a%şi construi şi promova imaginea.

1.2.1 Cultura organizaţională:

9irmele care nu au încă o cultură organizaţională, conştient conceputăşi !ine promovată, tre!uie să lucreze în acest sens. Ele tre!uie să opteze

pentru un set de valori cu care îşi vor atrage anga#aţii. ;u există o formulă

universală, dar există diverse formule atractive pentru diverse categorii de

oameni. 0nga#atorii şi anga#aţii se vor căuta pe piaţă şi se vor selecta

reciproc, în funcţie de mediul de lucru pe care şi unii şi alţii îl agreează.

standarde înalte% compania care anga#ează numai specialişti cu

înaltă calificare şi impune un stil de lucru de înaltă performanţă cu anga#aţii,

clienţii, investitorii, va atrage anga#aţi care apreciază un mediu de lucru

competitiv şi elevat. Exigenţele lor vor fi satisfăcute, att ca cerere, ct şi ca

ofertă şi vor acţiona în sensul menţinerii acestui standard prin atragerea altor

anga#aţi de valoare(

valorizarea dezvoltării% o companie care stagnează nu poate fi

un loc atractiv. 0nga#aţii se vor simţi ameninţaţi cu plafonarea şi, implicit,

propria devalorizare pe piaţa forţei de muncă. De aceea, investiţiile în noi

tehnologii şi în şcolarizarea personalului sunt de natură să convingă asupra

posi!ilităţii de împlinire profesională în cadrul companiei(

organizare riguroasă% sunt oameni care se simt conforta!il dacă

sunt încadraţi în structuri ierarhice !ine determinate, cu #o!%uri strict definite

prin proceduri şi scheme, cu responsa!ilităţi delimitate exact. 0ceştia vor

aprecia mediul de lucru din marile companii, care au nevoie de o structură şi

o organizare formală solidă pentru a funcţiona eficient.


11/95

mediu de lucru informal% în firmele mici pot funcţiona structuri

flexi!ile, aplicarea unor reguli informale program flexi!il, ţinută le#eră,

discuţii li!ere, participare la luarea deciziilor- care dau mai multă li!ertate

de acţiune, dar şi responsa!ilităţi multiple anga#aţilor. 0ici anga#atul nu sesimte rotiţă într%un angrena# complex, ci factor esenţial de decizie şi

execuţie.

comunicare% deşi pare de la sine înţeleasă, comunicarea între

departamente, între colegi este greu de realizat şi reprezintă un factor

esenţial în !una desfăşurare a activităţii în companie. 0plicarea reală a

acestei valori organizaţionale conduce la un mediu de lucru mai relaxat,rezolvarea mai rapidă şi eficientă a pro!lemelor, eliminarea unor stări

negative de frustrare şi conflicte latente.

luarea deciziilor% participarea efectivă a anga#aţilor în procesele

de decizie creează sentimentul de apartenenţă, de care mulţi anga#aţi au

nevoie pentru a%şi defini locul ideal în care îşi doresc să lucreze pe termen

lung.

1.2.2 Promovarea brandului '

3ompaniile tre!uie să conştientizeze faptul că anga#aţii aflaţi în

căutarea unui loc de muncă potrivit, adună în mod conştient informaţii

despre firme şi, mai mult, utilizează acele informaţii pe care le%au acumulat

chiar înainte de a fi început acest proces. 0şadar, companiile care şi%au făcut

cunoscută pe piaţă propria 4personalitate4, au mari şanse de a fi primele pe

lista candidaţilor.

3ultura organizaţională are aspecte multiple, dar firma va pune în

evidenţă unul anume, pe care va încerca să%l impună în conştiinţa

potenţialilor anga#aţi.


12/95

Deci, EO3 este un !rand, iar companiile tre!uie să%l promoveze în

acelaşi mod în care%şi promovează orice alt produs. 3onstruirea !randului de

EO3 poate fi uneori foarte costisitoare. +esa#ul care se transmite este acela

că organizaţia este un loc de muncă extraordinar.&rin construirea !randului de EO3 se urmăreşte atingerea

următoarelor o!iective'

dezvoltarea unei 4poveşti4 unice despre ceea ce este organizaţia,

poveste care va fi spusă în acelaşi mod de către anga#aţi rudelor, prietenilor

şi cunoştinţelor(

construirea şi întărirea permanentă a imaginii pu!lice desprecultura firmei, practicile de muncă, management, dezvoltare(

susţinerea reciprocă a !randurilor pe care compania le

promovează' !randul firmei, !randul de EO3, !randul de produs, etc(

monitorizarea imaginii pe care firmă o are în calitate de anga#ator

att în interior ct şi în exterior(

campania de !randing ca EO3 este similară oricărei campanii de

!randing şi va implica aceleaşi resurse.

1.1.3 Practici de succes:

0tragerea şi păstrarea celor mai !uni specialişti este o muncă

permanentă, care nu se sfrşeşte odată cu anga#area. 0ceştia sunt oameni

care caută mai mult dect un salariu mulţumitor. 3eea ce%i interesează în

mod special sunt' construirea unei cariere cu sens, o muncă aducătoare de

satisfacţii, oportuniţăţi de dezvoltare, recunoaşterea în profesie şi la locul de

muncă, o atmosferă plăcută într%o companie care îi apreciază şi îi pune în

valoare.


13/95

&entru a%şi păstra specialiştii, firma tre!uie să respecte aceste

necesităţi de împlinire profesională, tre!uie să%i întmpine cu o activitate de

personal aplecată către necesităţile lor şi cu un management de calitate

orientat în aceeaşi direcţie.


14/95

politica de promovări este corectă. =n EO3 marginalizează

orice încercări de promovare a anga#aţilor pe alte criterii decăt cele valorice

şi de performanţă profesională. 0nga#aţii tre!uie să se simtă corect apreciaţi

şi răsplătiţi( leaderul tre!ui să fie un suport pentru anga#aţii săi. "olul său

este de a%şi susţine anga#aţii, de a răspunde solicitărilor lor, astfel înct

aceştia să îşi îndeplinească în condiţii optime responsa!ilităţile.

3ele menţionate se referă la spiritualitatea locului de muncă. Este o

idee de care sunt preocupate acele firme care vor să fie pregătite pentru a

face faţă cu succes unei economii concurenţiale, în contextul unei diminuăriaccentuate a disponi!ilului de fortă de muncă, în special a celei cu înaltă

calificare.

;oua generaţie de anga#aţi caută locuri de muncă care să le ofere

condiţii variate de împlinire personală şi profesională. Ei consideră ca

incorectă faţă de sine şi faţă de societate acceptarea unui loc de muncă în

care nu se simt conforta!il, în care nu dau randamentul de care sunt cu

adevărat capa!ili. De aceea, de multe ori părăsesc organizaţia care nu

prezintă consistenţă faţă de valorile lor personale, chiar fără a avea o altă

ofertă de muncă imediată.

0semenea mişcări, care au la !ază concentrarea anga#atului pe ceea ce

este important în primul rnd pentru el însuşi şi de%a!ia apoi pentru

anga#ator, vor reprezenta un element semnificativ într%o economie

dezvoltată. =n EO3 va fi pregătit să prevină efectele negative ale

fenomenului şi să utilizeze în avanta#ul său aceste tendinţe.


15/95

CAPITOLUL II.

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

2.1. NECESITATEA ACTIVIT!II "E

RECRUTARE A PERSONALULUI

1n prezent, pe plan mondial, schim!ările în funcţie de personal au un

caracter foarte dinamic şi sunt considerate esenţiale pentru sporirea eficienţei

organizaţiei. 0ceste schim!ări sunt destinate> în primul rnd de cele foarte

rapide din economie orientate spre informare şi cunoaştere şi care o!ligă


16/95

modificarea structurii minii de lucru, accentul punndu%se tot mai mult pe

materia cenuşie, folosirea minţii.

&ersoanele cu responsa!ilităţi în domeniul recrutării de personal

întmpină adesea dificultăţi în luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atri!uţii presupune att cunoştinţe de specialitate, ct şi în domeniul

managementului, a psihologiei sociale, a ameliorării climatului de muncă.

&entru a asigura supravieţuirea şi mai ales succesul firmei, responsa!ilii cu

organizarea resurselor umane tre!uie să soluţioneze în mod corespunzător

următoarele pro!leme?'

identificarea calificării sau a aptitudinilor şi alegerea sau selecţia

candidaţilor care corespund cel mai !ine cerinţelor posturilor noi sau

vacante(

identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai

adecvate metode, surse sau medii de recrutare(

respectarea legislaţiei în domeniu referitor la oportunitaţile legale de

anga#area şi corectarea practicilor discriminatorii sau a unor dezechili!re

existente.

2.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE #CONCEPT

"ecrutarea este activitatea de căutare şi identificare a persoanelor care

au acele caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile vacante şi de

atragere a acestora în cadrul organizaţiei.

? E$%&%'n R ., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, @ucureşti, ?AAA


17/95

"esponsa!ilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine

compartimentului de resurse umane dar în unitaţile mici şi chiar mi#locii,

această responsa!ilitate revine att managerilor ct şi compartimentului de

resurse umane astfel'

Re()on('*%&%t+%3ompartimentul resurse umane +anager • previziunea nevoilor de

personal

• pregătirea documentelor şi

condiţiilor de recrutare

• planificarea şi conducerea

eforturilor de recrutare

• analiza şi evaluarea

activităţilor de recrutare

• determinarea calificării

necesare şi anticiparea

nevoilor de personal

• asistarea eforturilor de

recrutare

• asigurarea managementului

eforturilor de recrutare

7a!elul ?. "esponsa!ilităţi ale recrutării resurselor umaneB

&rocesul recrutării resurselor umane este legat indisolu!il de mai

multe activităţi de personal, cum ar fi'

evaluarea performanţelor(

recompensarea anga#aţilor(

pregătirea sau dezvoltarea personalului(

relaţiile cu anga#aţii(

analiza postului(

planificarea personalului(

B Rot'ru, Anton, Managementul resurselor umane, Editura Sedconi


18/95

selecţia personalului(

Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă anga#aţii sunt

recrutaţi şi selecţionaţi după proceduri adecvate. "ecrutarea asigură

persoanele din care se va efectua selecţia. 0ceasta se poate realiza din treigrupe de populatie'

"=&E 30"037E"$0"E &opulaţia aptă de

muncă

% include toţi indivizii posi!ili a fi recrutaţi

% oferă cel mai mare număr de candidaţi

% permite folosirea oricărei metode de recrutare

&opulaţia activă % sursele de recrutare sunt mai limitate

% metodele de recrutare depind de sursa la care se

apelează

% mesa#ul de recrutare referitor la salariu-

influenţează procesul+ulţimea celor

recrutaţi

% sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie

% este influenţată de reputaţia organizaţiei, de

informaţiile puse la dispoziţia celor

interesaţi.

7a!elul B. rupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea

"ecrutarea este de două feluri' generalizată şi specializată.

"ecrutarea generală are în vedere activităţi mai puţin complexe saumunci calificate. Dintre modalităţile de organizare a acestui tip de recrutare

amintim' anunţuri în presă, radio, televiziune, oficiu de plasare a forţei de

muncă.


19/95

"ecrutarea specializată are în vedere funcţii de conducere sau

activităţi specializate.

2.. ETAPELE RECRUTRII "E PERSONAL

1ntregul proces de recrutare a resurselor umane este compus din

cteva etape sau paşi care tre!uie parcurşi'

I Prima etapă -identificarea nevoii de personal . Orice proces de

recrutare de personal de!utează cu conştientizarea apariţiei unei nevoi de

personal. 0cest fenomen este determinat de către una dintre următoarele

cauze'

• părăsirea organizaţiei de către unul dintre anga#aţi, proces corelat cu

imposi!ilitatea preluării de către foştii colegi a responsa!ilităţilor

presupuse de către postul acestuia. 0cţiunea de părăsire a organizaţiei

poate să ai!ă la !ază motive fie de natură individuală găsirea unui

post mult mai atractiv la altă companie sau mutarea reşedinţei în altă

localitate-, fie la nivel organizaţional persoana nu mai corespunde

cerinţelor postului-, fie mixte concomitent din partea anga#atului şi

din partea firmei-(

• apariţia unor posturi noi datorită dezvoltării organizaţiei, posturi care

nu sunt încă ocupate cu resurse umane(

II Etapa a -a !etapa de pregătire care constă în '

• considerarea contextului organizaţional, analiza cerinţelor şi a

mediului din departamentul respectiv este esenţială pentru

identificarea tipului de personalitate care s%ar integra cel mai !ine în

acea organizaţie-(


20/95

• analiza postului şi ela!orarea specificaţiilor postului, a

responsa!ilităţilor pe care le va avea viitoarea persoană anga#ată.

"euşita recrutării de personal depinde în mare măsură de definirea

precisă şi de înţelegerea cerinţelor postului ce urmează să fie ocupat(

• ela!orarea profilului dezira!il pentru postul ce urmează a fi ocupat'

o cerinţele profesionale' educaţie de !ază, experienţă de lucru şi

eventual de management(

o cerinţe personale' tip de personalitate, capacitate intelectuală

a!ilităţi de comunicare, a!ilităţi de conducere, de lucru în

echipă-(• dezvoltarea unei strategii de recrutare.

II Etapa a -a -etapa de recrutare- aducerea la cunoştinţă celor

interesaţi că există posturi vacante, posturi ce necesită anga#ări-. 1n funcţie

de politica firmei se poate alege una din următoarele două căi'

•

anunţarea postului în sistem intern pentru realizarea recrutării interne(• anunţarea postului în sistem extern pentru realizarea recrutării externe.

2./. SURSE "E RECRUTARE

&entru ocuparea posturilor vacante, organizaţiile au mai multe

posi!ilităţi de recrutare a candidaţilor, fie din interiorul firmei, fie atragereaacestora din exterior. +ulte firme com!ină aceste două tipuri de surse, astfel

că există mai multe şanse de a identifica şi de a atrage candidaţii cei mai

competitivi.

2.".1 #ecrutarea internă:


21/95

3a regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante, principala

sursă la care se apelează este însăşi organizaţia, ceea ce înseamnă că

posturile li!ere sunt oferite prioritar propriilor anga#aţi, care percep

promovarea ca fiind deose!it de stimulativă. 1n acest caz se realizează orecrutare internă care, de fapt, nu este o anga#are, ci numai o schim!are de

post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţii respectivi a

aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.

"ecrutarea din interior este posi!ilă şi poate fi eficientă mai ales dacă

organizaţia a desfăşurat în perioadele precedente un susţinut proces de

recrutare de personal calificat şi cu un !un potenţial. 9recvent recrutarea din

interior ia forma promovării sau transferului în cadrul organizaţiei.

$vanta%ele recrutării din interiorul organizaţiei sunt următoarele'

contri!uie la creşterea moralului celor promovaţi sau transferaţi(

creşte motivaţia pentru performanţe mai !une şi satisfacţia

profesională a anga#aţilor(

se realizează o investiţie în resursele umane ale organizaţiei(

reduce fluctuaţia de personal oferind oportunităţi de promovare(

anga#aţii interni sunt de#a familiarizaţi cu colectivul şi specificul

organizaţiei(

reduce şansa de a greşi în luarea deciziei de anga#are, fiind persoane

cărora li se cunosc capacităţile, aptitudinile şi a!ilităţile(

costuri mai reduse de recrutare.

1n acelaşi timp o politică exclusivistă sau chiar predominantă de

recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi unele dezavanta%e:


22/95

favorizează posi!ilitatea apariţiei principiului lui &eter anga#aţii sunt

promovaţi pnă cnd a#ung nivelul de incompetenţă, adică un nivel la

care devin necorespunzător din punct de vedere al potenţialului lor-(

poate duce la tensionarea atmosferei de lucru, la apariţia unor

pro!leme psihice şi morale celor nepromovaţi(

competiţia intensă pentru promovare, poate duce la conflicte de

interese, adevărate lupte interne(

reproducerea internă a forţei de muncă(

restrngerea posi!ilităţilor personalului perpetuarea unor metode şi

practici vechi de operare-( pot să apară alte posturi vacante ce tre!uie ocupate.

O procedură pentru recrutarea internă este sistemul F#o!%posting*/.

0stfel anga#aţii pot fi înştiinţaţi despre funcţiile vacante prin afişa#e, scrisori,

pu!licaţii, radio sau televiziune şi alte modalităţi, invitnd anga#aţii să

solicite funcţiile respective. 0cest sistem poate fi ineficient dacă nu este

realizat în mod corespunzător. 9uncţiile vacante tre!uie să fie cunoscute deanga#aţi prin afişare sau prin alte modalităţi-, înainte de a se face recrutarea

externă, acordnd o perioadă rezona!ilă de timp pentru ca anga#aţii proprii

să se hotărască şi să se pregătească pentru un anumit post.

2.".2 #ecrutarea e&ternă:

"ecrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se

dezvoltă rapid sau celor care manifestă un interes deose!it din partea forţei

de muncă calificate inclusiv a managerilor-. ;evoia de recrutare a

personalului din exterior apare atunci cnd se apreciază că posturile vacante

nu pot fi ocupate din surse interne./ Rot'ru, Anton, Managementul resurselor umane, Editura Sedconi


23/95

$vanta%e:

oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului potrivit(

anga#aţii veniţi din afară pot aduce idei şi a!ordări noi, un suflu

înnoitor în organizaţie(

pentru anumite posturi, costurile anga#ării unei persoane din exterior

sunt mai mici dect cele necesare instruirii şi pregătirii unor anga#aţi

interni pentru ocuparea posturilor respective mai ales pentu posturile

d Ge conducere-.

'ezavanta%e:

risc destul de mare de a greşi, prin selectarea unei persoane care nueste potrivită postului(

de cele mai multe ori, costurile de recrutare şi selecţie sunt mari(

poate afecta moralul personalului organizaţiei(

integrarea efectivă în firmă a noilor anga#aţi poate genera cheltuieli de

/timp timp mai mare de acomodare sau orientare a anga#atului- şi

!ani.Strategia de recrutare din exterior începe prin definirea nivelului la

care se va desfăşura aceasta' local, regional sau naţional( att ct permit

resursele firmei, nivelul ales tre!uie să fie cel mai înalt posi!il.

0vnd în vedere avanta#ele şi dezavanta#ele surselor interne şi externe

de recruta G re, putem afirma că nu se poate vor!i despre Fcea mai !ună

sursă de recrutare*, în general. 9iecare organizaţie tre!uie să încerce să

identifice cea mai potrivită sursă de recrutare, în funcţie de natura posturilor

vacante, precum şi de localizarea, mărimea şi !ugetul sursei respective.


24/95


25/95

0nunţul de recrutare include forme variate, de la prezenţa în paginile

unor ziare şi reviste cu oferte de serviciu pnă la difuzarea la radio sau

televizor cu scopul anunţării posturilor vacante.

Eficacitatea anunţurilor depinde în mare masură de' atractivitatea şi claritatea mesa#ului transmis(

de mi#locul de comunicare folosit(

de imaginea organizaţiei pe piaţă.

Scopul pu!licităţii este acela de a pătrunde ct mai adnc pe piaţa

muncii, cu o ofertă de anga#are ct mai atractivă pentru a atrage un număr

ct mai mare de candidaţi.3ea mai frecventă formă de pu!licitate întlnită în practică o

reprezintă anunţul de anga#are din presa scrisă ziare locale, ziare cu

acoperire naţională, reviste de specialitate-.

"edactarea unui anunţ de recrutare de personal seamănă într%un fel cu

redactarea unei reclame pentru un produs. 7extul şi imaginea proiectată

tre!uie să impresioneze cititorul, să prezinte postul în cea mai !ună lumină,

dar, oferind în acelaşi timp o imagine corectă şi credi!ilă.

=n anunţ de anga#are eficient tre!uie să iasă în evidenţă, fără a fi

strident, să atragă atît prin conţinut ct şi prin format. 1n acest sens, anunţul

tre!uie să fie conceput ct mai clar cu putinţă, ct mai dinamic şi mai

atractiv, att din punct de vedere al conţinutului ct şi al graficii utilizate.

Din punct de vedere al conţinutului, anunţul tre!uie să prezinte cel

puţin următoarele informaţii referitoare la '

% organizaţia firma - anga#atoare'

denumirea organizaţiei(

o!iectul de activitate(


26/95

puncte forte ale acesteia(

% postul vacant'

denumirea postului(

compartimentul în cadrul căruia se află(

principalele sarcini şi responsa!ilităţi(

posi!ilităţile de instruire, perfecţionare

asigurate de firmă(

avanta#ele complementare prime,

autoturism, locuinţă etc-

% candidat'

nivelul şi tipul de pregătire profesională(

experienţă profesională(

cunoştinte complementare(

principalele calităţi sau aptitudini necesare(

o!servaţii particulare permis de conducere, stagiu

militar satisfăcut, disponi!ilitate pentru un

program flexi!il-

% modalităţi de răspuns la anunţ'

scris %prin 3.6. şi scrisoare de intenţie(

telefonic.

Aen%% ()ec%'&%4'te de )&'('re ' 5ore% de $unc+'

"ecrutarea prin intermediul unei firme specializate este o metodăeficientă de recrutare. "euşita cola!orării depinde în mare măsură de

descrierea corectă de către organizaţie a candidatului dorit. &rincipalul

incovenient este costul ridicat al acestor servicii.


27/95

Organizaţiile care apelează la aceste agenţii tre!uie totuşi să facă

propriile verificări în privinţa candidaţilor care urmează să fie anga#aţi.

In(t%tu%%&e de 6n++$7nt'

0ceastă metodă presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupraa!solvenţilor din ultimul an de studiu şi studenţilor din diverse centre

universitare.

"ecrutarea se face cel mai adesea su! forma unor trguri de forţă de

muncă promovndu%se astfel şi imaginea firmei.

Ree'u' de cuno8t%ne'

0ceastă metodă de recrutare se dovedeşte a fi puţin costisitoare dar

poate oferi o mulţime de perspective pentru că doar o persoană mulţumită de

organizaţia din care face parte şi de postul pe care îl ocupă va recomanda

firma respectivă prietenilor şi rudelor. Deoarece oamenii au tendinţa să se

asocieze cu oameni asemănători lor, dacă anga#atul respectiv s%a integrat în

organizaţie, există mari şanse ca persoana pe care o recomandă să facă la fel.

De asemenea anga#aţii valoroşi nu vor recomanda pe cineva care să le strice

reputaţia.

Fo&o(%re' con(%&%er%&or )entru recrut're'

3onsilierii sunt persoane specializate în pro!leme de recrutare şi

selecţie. 0legerea consilierilor tre!uie făcută cu mare gri#ă pe !aza

recomandărilor din partea organizaţiilor cu care au cola!orat anterior şi au

avut rezultate !une.

O5%c%u& 5ore% de $unc+'0ceastă metodă se foloseşte în general pentru posturi necalificate sau

cu o calificare redusă. Oficiul pune la dispoziţia organizaţiilor liste cu

potenţialii candidaţi.

C'nd%d'tur% d%recte'


28/95

3ei interesaţi de un loc de muncă se prezintă din proprie iniţiativă la

sediul firmei sau expediază prin poştă 3.6.%ul şi o scrisoare de intenţie-

oferindu%şi serviciile. &entru organizaţii este o sursă importantă şi

necostisitoare. Organizaţiile tre!uie să includă într%o !ază de date şi astfel săintre în procesul de recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante. 9iind o

sursă limitată, nici o organizaţie nu ar tre!ui să conteze doar pe această

metodă de recrutare.

Fo8t%% 'n'3'%'

1n unele cazuri se apelează la foştii anga#aţi care s%au pensionat sau au

părăsit organizaţia din diferite motive. O persoană reanga#ată prezintă

avanta#ul că este familiarizată cu activitatea firmei şi cu personalul acesteia.

7re!uie avut în vedere totuşi în luarea deciziei de reanga#are motivele

plecării acesteia.

9ur(' &ocur%&or de $unc+ 7rguri de forţă de muncă-'

&entru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, această

metodă oferă posi!ilitatea de a lua contact direct cu agenţii economici, de a

o!serva care sunt tendinţele pieţei mcii, meseriile cele mai căutate, cerinţele

anga#atorilor. &articiparea la !ursă le oferă agenţilor economici posi!ilitatea

de a%şi recruta şi selecţiona personalul necesar, !eneficiind cu acestă ocazie

de consultanţă în domeniul managementului resurselor umane.

Internetu&'0nunţurile pe He!site%ul firmei şisau paginile de He! specializate

sunt preta!ile pentru posturile ale căror sarcini presupun utilizarea zilnică a

calculatoarelor personale. $nternetul este astăzi un trg de #o!uri virtual

pentru mai multe tipuri de posturi ce implică a!ilităţi de utilizare &3 şi


29/95

prezintă avanta#ul unei viteze mai mari de răspuns din partea candidaţilor şi

de prelucrare a aplicaţiilor, oferind de multe ori posi!ilitatea unor mini%

interviuri online. 1n plus poate uşura mult compararea şi selectarea

candidaţilor atunci cnd aceştia completează online 36%uri standardindiferent dacă aceste formulare standard sunt pu!licate pe pagina de He! a

firmei şisau pe site%urile specializate.

V7n+tor%% de c')ete head%hunting-'

0tunci cnd se doreşte ocuparea unui post de o importanţă strategică,

sau foarte specializat într%un domeniu în care există puţini specialişti şisau

cerere mare de forţă de muncă-, căutarea de tipul )6nătoare de capete*

head%hunting- poate avea şanse mai mari de succes pentru ca în general

oamenii cei mai !uni ori sunt foarte ocupaţi şi nu au timp să%şi caute un alt

loc de muncă, ori nu aplică în urma anunţurilor de recrutare pentru că le

displace să fie intervievaţi consideră că au un profil foarte înalt pentru a mai

merge la interviu-, ori îşi schim!ă locul de muncă prin acelaşi sistem de

recomandări şi cunoştinţe, sau pur şi simplu sunt mulţumiţi de locul de

muncă pe care îl au. 0ceste persoane tre!uiesc identificate, convinse şi

motivate suplimentar pentru a%şi schim!a locul de muncă. 0lteori, aceste

persoane sunt vnate pentru că, fie au lucrat anterior cu firme concurente sau

în aşa zise )industrii strategice*. &ot fi identificaţi în timpul întrunirilor

profesionale şi de afaceri, în cadrul trgurilor şi expoziţiilor, din recomandări

şi în general prin tot ceea ce înseamnă )netHor8ing*. Sau se poate apela la

serviciile unei firme de consultanţă specializată. 7re!uie investiţi mai mulţi !ani şi mai mult timp pentru găsirea acestor oameni plecnd de la premisa că

de multe ori vin cu un portofoliu de clienţi pe care şi l%au creat şi deservit la

locul de muncă anterior, cu condiţia ca acest lucru să nu facă parte din

condiţiile de confidenţialitate pe care persoana le%a avut în contractul de


30/95


31/95

CAPITOLUL III

SELEC!IA PERSONALULUI

.1 CONCEPTUL "E SELEC !IE A

PERSONALULUI:

Selecţia personalului tre!uie privită ca un proces de armonizare, între

cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psihointelectuale ale

candidatului selecţionat. 0ceastă concordanţă determină cantitatea şi

calitatea muncii anga#atului, precum şi costurile pregătirii şi operării.

0nga#aţii incapa!ili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate poatecosta organizaţia, mulţi !ani, timp şi unele dificultăţi.

O asemenea concordanţă între cerinţele postului şi capacităţile

anga#atului este importantă şi pentru persoana care solicită funcţia

respectivă. O alegere greşită a profesiunii, sau plasarea într%o funcţie


32/95

nepotrivită poate conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru anga#at care

ar putea folosi experienţa sa mai !ine în altă funcţie. 7otodată, datorită unui

plasament nepotrivit poate rezulta un individ nesatisfăcut pentru muncă sau

chiar respins.Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor anumite

criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un post, pe !aza unei

examinări care ţine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă

a acestora.

Selecţia personalului se integrează pe deplin în sistemul activităţilor

din domeniul resurselor umane, urmnd logic după analiza posturilor, după

planificarea personalului care determină posturile ce tre!uie ocupate, precum

şi după recrutarea personalului care tre!uie să atragă un număr suficient de

mare de potenţiali candidaţi din care vor fi aleşi cei mai capa!ili să ocupe

posturile vacante.

0stfel, analiza postului, planificarea şi recrutarea personalului sunt de

fapt premise sau condiţii de !ază ale procesului de selecţie a resurselor

umane, care prin calitatea deciziilor luate, influenţează la rndul său, atăt

celelalte activităţi de personal, ct şi realizarea o!iectivelor firmelor.

Organizaţiile au fost dintotdeauna preocupate de selecţia personalului

deoarece acestă activitate poate deveni costisitoare dacă sunt anga#ate

persoane care mai apoi sunt apreciate ca fiind necorespunzătoare pentru

cerinţele posturilor. Din acest punct de vedere, procesul de selecţie poate fi

privit ca o activitate de previziune în cadrul căreia deose!irile dintre oamenitre!uie puse la acord cu deose!irile dintre cerinţele posturilor.

Drept urmare selecţia are în vedere faptul că oamenii diferă unul de

altul printr%o serie de calităţi aşa cum diferă şi cerinţele posturilor impuse

candidaţilor.


33/95

0stfel, selecţia personalului este o activitate de !ază a

managementului resurselor umane fiind mult mai mult decît un proces !azat

pe intuiţie. &rocesul de asigurare cu personal, în general şi procesul de

selecţie al personalului, în special, tre!uie să ai!ă în vedere numeroşi factoriinterni sau externi şi să fie astfel concepute înct să corespundă nevoilor

organizaţionale.

0vnd la !ază oferta de candidaţi o!ţinută în urma activităţii de

recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai !uni, cei mai potriviţi

pentru posturile vacante, organizaţia efectuează selecţia.

Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei

personalului, numeroşi specialişti în domeniu consideră că recrutarea tre!uie

să ai!ă prioritate deoarece o selecţie eficientă a personalului se poate realiza

doar dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de

candidaţi competitivi. "euşita selecţiei constă în alegerea unui candidat cu o

pregătire corespunzătoare, loial organizaţiei şi cu performanţe deose!ite.

.2 RESPONSA9ILIT!I N "OMENIUL SELEC!IEI "E

PERSONAL

"esponsa!ilităţi în domeniul selecţiei de personal revin att

managerilor ct şi specialiştilor din compartimentul de personal, aşa cum

reiese din figura următoare'

Re()on('*%&%t+%3ompartiment personal +anageri


34/95

0sigură primirea iniţială a

candidaţilor(

3onduce interviul iniţial de

alegere(

0dministrează testele iniţiale

O!ţine informaţii de !ază şi

referinţe(

&ropune candidaţi pentru

selecţia finală(

0sigură examinarea fizică şimedicală pentru anga#are(

EIIIIvaluează rezultatul şi

eficienţa procesului de

selecţie(

Sta!ileşte cerinţele, calificarea

şi experienţa specifică pentru

ocuparea fiecărei funcţii(

&articipă la procesul de

selecţie(

"ealizează interviul final cu

candidaţii(


35/95

numărul persoanelor care vor fi supuse selecţiei, de presiunea unor factori

externi cum ar fi' reglementările legale în domeniu, condiţii social%

economice, etc..

&rocesul de selecţie poate avea o durată mai mare sau mai mică, iar fazele acestui proces pot fi diferite în ceea ce priveşte conţinutul şi

succesiunea lor.

&otrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,

procesul de selecţie are următoarele etape' vezi ta!elul J.-

Solicitantul vine la organizaţie

"ecepţia primirea-


36/95

7a!elul J. &rocesul selecţiei personalului

7recerea într%o etapă este condiţionată de acceptarea în etapa

precedentă, totuşi, în practică nu se parcurg de fiecare dată aceste etape, mai

ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. 3nd este însă

vor!a de posturi de nivel superior şi multe cazuri, de nivel mediu, este

indicat să se parcurgă toate etapele în mod minuţios.

1n viziunea lui Kohn +. $vanevici şi Lilliam K.luec8 selecţia

personalului este de o!icei percepută ca o serie de etape prin care trec

$nterviu iniţial dealegere ;u corespunde

$nterviu aprofundat de

selecţie

;u corespunde

$nvestigaţii de fond

Examinareafizicămedicală

;u corespunde

;u corespunde

;u corespunde

Oferirea funcţiei

Solicitantul completeazăformularul de cerere

7ES70"E


37/95

solicitanţii, fiecare dintre aceste etape fiind privită ca un o!stacol care alege

în mod sistematic numarul de anga#aţi care avansează în etapa următoare.

&entru a depăşi etapele procesului de selecţie şi pentru a fi instalat pe

un anumit post candidaţii tre!uie să treacă succesiv fiecare o!stacol.7recerea într%o etapă a procesului de selecţie este condiţionată de acceptarea

în etapa precedentă. +a#oritatea organizaţiilor resping, în general, în fiecare

etapă a procesului, solicitanţii nedoriţi. Există însă unele organizaţii care

permit tuturor anga#aţilor să parcurgă întreg procesul de selecţie.

Selecţia personalului se poate efectua pe B căi' empiric şi ştiinţific.

1. (elecţia empirică:0cest tip de selecţie nu se !azează pe criterii riguroase, ci pe

recomandări, impresii, modul de prezentare la discuţie a candidaţilor,

aspectul fizic al acestora. Există situaţii cnd în procesul de selecţie sunt

promovate unele practici foarte controversate. 0stfel, este adesea folosită

analiza grafologică sau ansam!lul investigaţiilor teoretice şi aplicative

asupra scrisului. 0naliza este efectuată în vederea folosirii caracteristicilor

individuale pentru sta!ilirea unei relaţii între personalitate şi scris sau pentru

studierea trăsăturilor de caracter ale unei persoane.

2. (elecţia )tiinţifică:

Selecţia stiinţifică impune compartiment sociologic pentru această

activitate, !azndu%se pe criterii şi metode complexe. 0legerea metodelor de

selecţie tre!uie să ai!ă în vedere cteva elemente cum ar fi'

caracteristicile postului( calitatea candidaţilor(

experienţa candidaţilor, timpul disponi!il pentru luarea deciziei

finale(


38/95

experienţa organizaţiei în procesul de selecţie.

0semenea recrutării, selecţia resurselor umane e privită ca un proces

de comunicare în du!lu sens şi în acelaşi timp ca o componentă a relaţiei

organizaţiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanţiiorganizaţiilor se află în faţa unor persoane care doresc să se anga#eze dar ale

căror antecedente nu le cunosc. Din acest motiv organizaţia are nevoie de ct

mai multe date despre cel care solicită anga#area.

3.3.1 #ecepţia candidaţilor:

"ecepţia, primirea- candidaţilor are rolul de a produce o informare şio impresie favora!ilă reciprocă. 0titudinea faţă de organizaţie şi chiar faţă

de produsele sau serviciile pe care le oferă, poate fi influenţată de această

primă întlnire. 1ntlnirea iniţială a candidatului tre!uie făcută cu tact şi în

măsură de a acorda asistenţă într%o manieră curtenitoare, prietenească. De

asemenea condiţiile şi posi!ilităţile de anga#are tre!uie prezentate clar şi

corect.

3.3.2 nterviul iniţial de alegere:

&rima etapă în desfăşurarea procesului de selecţie este aşa numitul

interviu iniţial care, în unele cazuri se desfăşoară înainte ca

solicitantulcandidatul să completeze formularele de cerere a unui post.

Scopul acestui interviu este acela de a vedea dacă solicitantul are şanse de a

fi ales pentru funcţia disponi!ilă. 1n parcursul interviului se pun între!ăriasupra unor chestiuni pe !aza cărora se determină măsura în care acesta

îndeplineşte sarcinile funcţiei dorite.

3hestiunile a!ordate în cadrul unui asemenea interviu privesc

următoarele aspecte'


39/95

locul de muncă dorit(

interesul pentru funcţie(

plata aşteptată(

disponi!ilitatea pentru muncă(

calificarea minimă dorită.

&e !aza răspunsurilor primite, solicitanţii sunt evaluaţi şi se hotărăşte

participarea sau neparticiparea acestora în continuare la procesul de selecţie.

Completarea formularului de cerere:

=rmătoarea etapă o constituie completarea cererii de angajare de

către solicitanţii care au trecut de interviul iniţial. 9ormularul de cerereserveşte unor scopuri variate şi anume'

înregistrarea solicitanţilor care doresc o anumită funcţie' oferă

persoanei care realizează interviul un profil al fiecărui

solicitant(

constituie înregistrarea unor date de !ază privind persoanele

care devin anga#aţi( serveşte pentru cercetarea eficienţei procesului de selecţie şi

altor pro!leme de personal.

9ormularele de cerere pentru anga#are pot avea forme diferite şi

conţinut variat, de la o organizaţie la alta. 1n general formularele de cerere de

anga#are pot cuprinde informaţii cum sunt' date personale, stare civilă,

adresa, numărul şi vrsta persoanelor aflate în întreţinere, persoane de

contact în caz de urgenţă, date despre studiile a!solvite, referinţe pentru

anga#are.


40/95

3onţinutul formularelor de cerere tre!uie să fie adaptate şi în funcţie

de unele particularităţi pe grupuri profesionale, respectiv' manageri,

specialişti, funcţionari pu!lici.

3ererea formularul- pentru anga#are reprezintă un mi#loc de culegerea informaţiilor despre candidaţi într%o formă organizată, standardizată.

9ormularul pentru anga#are tre!uie să fie completat de candidat într%un mod

ordonat, respectnd instrucţiunile înscrise în document. 0cesta conţine de

o!icei' date !iografice generale, studiile efectuate, locurile de muncă

anterioare, numele şi adresa firmelor, posturile deţinute, motivul plecării,

informaţii care să ofere indici despre personalitatea candidatului pasiuni,

domenii de interes-, motivul pentru care doreşte un post în firmă.

9iecare candidat tre!uie să semneze documentul, semnatarul

asumndu%şi răspunderea pentru cele declarate.

&rincipalul o!iectiv al procesului de selecţie indiferent de metoda

adoptată, este acela de a%i o!ţine pe acei anga#aţi care se află cel mai aproape

de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe şanse de a

realiza o!iectivele individuale şi organizaţionale.

9iecare candidat ce participă la un proces de selecţie în vederea

ocupării unui post vacant va depune la organizaţie un 3.6. şi o scrisoare de

intenţie.

3.6.%ul, la care în cele mai multe cazuri este ataşată şi o scrisoare de

intenţie, constituie punctul de plecare al oricărui proces de selecţie. 0cestea

sunt utilizate ca mi#loc de triere preliminară a candidaţilor.Curriculum Vitae:

3.6. ul oferă fiecărui candidat posi!ilitatea de a se autoprezenta într%o

manieră care să%i pună în evidenţă calităţile şi astfel să convingă persoanele

ce efectuează selecţia de potenţialul său.


41/95

3.6. Mul fiind primul contact cu conducerea firmei, #oacă un rol foarte

important deoarece ele formează prima impresie. Este unul din cele mai la

îndemnă procedee de evaluare. El tre!uie să conţină date o!iective şi

concrete privind' starea civilă(

experienţa în domeniul de activitate specific postului(

posturile deţinute anterior.

Sunt de asemenea menţionate şi cunoştinţele particulare cum ar fi'

cunoaşterea uneia sau a mai multor lim!i străine(

utilizarea calculatorului( deţinerea unui permis de conducere auto.

&entru ca informaţia despre candidat să fie ct mai completă în 3.6. se

menţionează şi ho!!2%urile, care exprimă de fapt interesele pentru activităţi

în afara profesiei pentru petrecerea timpului li!er.

O!iectivul unui 3.6. este acela de a prezenta într%o manieră concisă

evoluţia individuală din două puncte de vedere( educaţional şi profesional.Scopul urmărit de solicitantul care%şi întocmeşte 3.6.%ul este acela de

a o!ţine un interviu în vederea o!ţinerii unei slu#!e.


42/95

să înceapă cu un o!iectiv, viznd postul de care este interesat şi

pentru care se consideră calificat(

să menţioneze toate posturile ocupate anterior(

tinerii a!solvenţi, care nu au ocupat nici un post anterior, vor

prezenta eventual mediile o!ţinute(

să includă informaţii referitoare la realizările, contri!uţiile

importante ale candidatului şef de promoţie, dacă are pu!licaţii

în revistele de specialitate, etc.-(

să conţină informaţii referitoare la lim!ile străine cunoscute(

să nu conţină referinţe, specificnd că acestea vor fi furnizate lacerere(

să nu se menţioneze pretenţii salariale(

să nu includă informaţii de natură religioasă şi politică.

Există cîteva elemente care tre!uie evitate la ela!orarea unui 3.6. şi

anume'

folosirea frazelor lungi( detalierea activităţilor şcolare neconcludente(

nu tre!uie lăsate goluri temporare.

Tipologia C.V.-urilor:

3hiar dacă se doreşte includerea informaţiilor din toate domeniile,

este !ine să se accentueze acele domenii care au cea mai mare influenţă

asupra o!iectivelor carierei şi să minimalizeze cele irelevante şi inutile.0cest lucru este posi!il prin alegerea tipului de 3.6. favora!il. 0stfel 3.6.%ul

poate fi'

cronologic(

funcţional(


43/95

ţintă(

electronic.

C.V.-ul cronologic este organizat pe etape începnd cu perioada

actuală sau cu activităţile cele mai recente în ordine cronologică inversă.


44/95

aceeaşi muncă pe care o face omul, dar mult mai sistematic şi mai rapid.

0cest sistem este mai util cnd există un numar mai mare de candidaţi.

+ai nou există formulare de 3.6. on%line care se pot completa direct

de către solicitant în versiune electronică.Scrisoarea de intenţie:

1n general, se recomandă ca un 3.6. să fie însoţit de o scrisoare de

intenţie care nu repetă informaţiile conţinute de acesta. Ea tre!uie să fie

scurtă, concisă şi dacă este posi!il redactată într%un stil direct. &oate să

conţină elemente specifice care nu sunt incluse în 3.6. ex' motivaţia pentru

noul serviciu, salariul actual-

1n scrisoarea de intenţie se poate menţiona salariul actual, dar

niciodată nu se specifică salariul dorit pentru noul post. 0ceastă scrisoare

tre!uie să fie adresată întotdeauna unei anumite persoane, de aceea este !ine

să se afle, eventual printr%un telefon, cui tre!uie adresată scrisoarea

respectivă. 0tunci cnd informaţia respectivă nu există este !ine ca

scrisoarea să fie adresată şefului compartimentului de personal sau

directorului general. Scrisoarea de intenţie spune ce poate face persoana

pentru organizaţia căreia i se adresează.


45/95

Este de asemenea foarte important ca persoana interesată de un anumit

post din organizaţie să ai!ă ct mai multe informaţii despre acesta. 3u ct se

cunosc mai multe date despre organizaţie cu att este mai uşor să se

dovedească modul în care a!ilităţile candidatului pot fi valoroase pentruorganizaţia respectivă.

De asemenea scrisoarea de intenţie tre!uie scrisă de mnă, pentru că

este un document personalizat şi în plus, scrisul este o reflectare a

personalităţii fiecăruia.

Este foarte important să se trimită întotdeauna originalul, niciodată o

fotocopie, chiar dacă este de o calitate excelentă.

3.3.3 E&amenul de *dosar+:

Este o formă de examinare foarte răspndită în cadrul administraţiilor

pu!lice.

9olosind formularul de concurs sau curriculum vitae al candidatului,

comisia de concurs acordă puncte comform unui set de criterii. De o!icei se

iau în considerare mai ales nivelul şi tipul educaţiei, precum şi experienţă.

De exemplu se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experienţă

generală, / puncte pentru fiecare an de experienţă în domeniul de activitate

presupus de postul scos la concurs, ?C puncte pentru calificările profesionale

cerute, etc. 3andidaţii care au cel mai mare scor se sta!ileşte de la început o

limită- vor fi intervievaţi pentru a se lua decizia finală.

Deşi ieftin şi uşor de aplicat, acest tip de examinare a fost adeseacriticat, fiind considerat prea su!iectiv şi suscepti!il de eroare. 3hiar dacă

sunt foarte multe criterii, examinatorii tre!uie să ia multe decizii !azate doar

pe opiniile lor. De asemenea, metoda tinde să pună un prea mare accent pe

factorii cantitativi astfel scăpînd din vedere factorii calitativi care pot fi mai


46/95

importanţi pentru performanţa la locul de muncă. De fapt acest tip de

examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le

are şi le prezintă, accentul pus pe educaţie şi experienţă nefiind o garanţie a

performanţei viitorului anga#at.

3.3." ,estarea de selecţie:

=n alt instrument utilizat în procesul de selecţie al personalului îl

reprezintă testele considerate Fo pro!ă definitivă implicnd o sarcină de

executat identică pentru toţi candidaţii*.N

7estele oferă informaţii suplimentare care să a#ute în procesul de

selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei. 7estul nu este

o pro!ă administrată oricum, oriunde şi de oricine, ci un instrument înalt

specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare.

7estele de selecţie pot fi de un mare folos daca sunt utilizate teste

validate şi dacă sunt interpretate în mod corect. 3hiar dacă testele folosite

sunt validate, prelucrarea datelor o!ţinute şi interpretarea lor tre!uie să fie

făcută de personal specializat.

7re!uie să se procedeze cu atenţie pentru a se folosi teste adecvate

fiecărei funcţii adică acelea care pun în evidenţă a!ilităţile specifice necesare

îndeplinirii funcţiei pentru care se face selecţia.

7estele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte în

general cunoaşterea punctelor sla!e ale candidaţilor care pot deveni restricţii

pentru postul ocupat şi sta!ilirea unei ierarhii a aptitudinilor candidaţilor. 3ele mai multe teste se concentrează asupra aptitudinilor şi

îndemnărilor specifice. Ele pot fi teste creion%hrtie, de îndemnare

N M't;%8 R., N%c' P.,Ru(u C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, @ucureşti, ?AAP M'no&e(cu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, @ucureşti, BCC?


47/95

motrice, înregistrări cu anumite aparate şi altele. 7estele de a!ilitate sta!ilesc

îndemnărileaptitudinile pe care le posedă diferiţi indivizi. &ot fi teste

pentru dactilografiere, pentru a!ilităţi mecanice, dexterităţi manuale etc.

=nele tipuri de teste simulează sarcinile specifice funcţiei, care cer candidatuluisu!iectului să îndeplinească unele din aceste sarcini.

7estele de anga#are se pot face de către personal specializat şi în

la!oratoarele proprii al unor organizaţii sau de către instituţii specializate.

3.3. nterviul:

$nterviul de selecţie este conceput să pro!eze domeniile de interes ale

organizaţiei, în scopul de a sta!ili concordanţa între posi!ilităţile şi

capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei. $nterviul aprofundat este

astfel proiectat înct să integreze informaţiile din cererea de anga#are, din

teste şi referinţe, astfel că o decizie de selecţie să poată fi luată. Datorită

integrării care se realizează şi contactului faţă în faţă, interviul este cea mai

importantă fază a selecţiei. &rin interviu tre!uie să se coreleze informaţiile

din cerere, din rezultatele testării şi din referinţe şi să se o!ţină informaţii

pertinente pentru decizia de selecţie, ţinnd seama şi de standarele funcţiei.

$nterviul ca şi cererea de anga#are şi testele, este folosit ca un

predictor şi tre!uie să corespundă standardelor funcţiei şi să nu fie

discriminatoriu. 3oncluziile tre!uie să fundamenteze şi să #ustifice deciziade selecţie. &entru a evita anumite aspecte nepotrivite ale selecţiei, se

consideră necesar ca prin interviu să se asigure'

identificarea şi cuprinderea în interviu a criteriilor o!iective care

definesc funcţia(


48/95

sta!ilirea în scris a criteriilor şi a condiţiilor necesare(

prevederea unor nivele multiple de verificare, pentru deciziile dificile

sau controversate.

1n aplicarea acestui mod de selecţie tre!uie avute în vedere unele

pro!leme de !ază'

planificarea interviului% în sensul că desfăşurarea interviului să

nu se efectueze la întmplare. O planificare preinterviu este esenţială pentru

o !ună conducere a acestuia, în selecţia de fond. 0stfel, tre!uie început cu

alegerea timpului şi a locului unde se va desfăşura interviul. 7re!uie sta!ilit

timp suficient pentru ca interlocutorii să nu se gră!escă şi să se poatăconcentra asupra conţinutului interviului. &ersoana care conduce interviul

tre!uie să revadă formularul de cerere a candidatului şi eventualele

completări şi precizări necesare înaintea începerii interviului şi să%şi noteze

eventualele aspecte specifice, pentru a putea chestiona pe candidat(

controlul interviului% presupune a se cunoaşte în avans

informaţiile ce tre!uie colectate, culegerea lor în mod sistematic şi oprirea

cnd datele necesare au fost o!ţinute. 3ontrolul interviului nu presupune că

cel care îl conduce să vor!ească mult, ci să orienteze convor!irea spre

o!ţinerea informaţiilor necesare. Se apreciază că cel care conduce interviul

nu tre!uie să vor!ească mai mult de BNQ din timpul interviului de fond.

a!ordarea realistă a funcţiei% cel care conduce interviul tre!uie

să ofere informaţii corecte despre funcţia pentru care se face selecţia pentru

a oferi candidatului un ta!lou ct mai exact, al funcţiei, al realităţilor din

organizaţie, în aşa fel înct solicitantul să poată evalua ct mai precis,

propriile aşteptări de la funcţia respectivă, prin aceasta prevenind sau

reducnd insatisfacţia sau aşteptări nerealiste din partea anga#atului.


49/95

1n momentul prezentării candidatului la interviu reprezentantul

organizaţiei îşi formează o primă impresie privind infăţiţarea generală a

acestuia, care tre!uie să fie atractivă, cuviincioasă, dinamică, originală.

3andidatul tre!uie să fie calm, cu o figură senină, să fie sigur pe el.


50/95

sunt în concordanţă cu competenţa şi priceperea intervievatorului, se

consideră că acesta tre!uie să dea dovadă de'

experienţă(

complexitate cognitivă(

adapta!ilitate socială(

detaşare.

$ntervievatorii tre!uie să ştie că pentru a putea realiza o comparare

corectă a răspunsurilor, interviul tre!uie să conţină aceleaşi între!ări pentru

toţi candidaţii. 9iecare între!are adresată se va !aza pe analiza şi descrierea

postului. 1ntre!ările adresate nu vor urmării repetarea informaţiilor o!ţinutedin 3.6. sau scrisoarea de intenţie. Ele tre!uie să fie imprevizi!ile, să

solicite răspunsuri spontane care nu se limitează la Fda* sau Fnu*.

0lte reguli de care tre!uie să ţină cont intervievatorul sunt

următoarele'

să cunoască 3.6.%ul fiecărui candidat(

să fie capa!il să ofere toate eventualele informaţii cerute de candidatdespre post(

să respecte programul de desfăşurare al interviului(

să nu întrerupă şi să nu gră!ească desfăşurarea interviului(

să trateze candidaţii cu consideraţie într%un climat destins(

să facă evaluarea candidaţilor fără discriminări rasiale, politice, de

sex( să încheie interviul în termeni amia!ili(

să comunice data cînd se vor anunţa rezultatele.

Există mai multe tipuri de interviuri folosite în domeniul selecţiei

personalului, ele se pot clasifica astfel'


51/95

interviul structurat M în cazul acestui interviu intervievatorul foloseşte

între!ări standard, sta!ilite anticipat care se pun în aceaşi ordine

fiecărui candidat. 0cest tip de interviu are un grad mai mare de

siguranţă pentru că se o!ţin date similare de la toţi candidaţii şievaluarea lor se poate face ct mai corect. Dezavanta#ul acestui tip

de interviu este faptul că este restrictiv, de aceea unele informaţii

importante şi relevante nu pot fi discutate(

interviul semistructurat M în cazul acestui interviu între!ările de !ază

sunt pregătite dinainte şi sunt notate într%o formă standard. 0cest tip

de interviu implică o oarecare planificare din parteaintervievatorilor, dar permite flexi!ilitate privind între!ările şi felul

în care acestea sunt puse. Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor

nu este att de mare ca şi în cazul interviului structurat, informaţiile

sunt mai !ogate şi mai relevante(

interviul nestructurat M în cazul acestui tip de interviu intervievatorul

foloseşte între!ări generale care să%l determine pe candidat să

vor!ească despre el. $nterviurile nestructurate au un grad redus de

siguranţă, iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau

utile, de aceea interviul nestructurat nu este recomandat ca metodă

de selecţie(

interviul stresant M acesta este un tip special de interviu considerat util

în cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaţii cu un

înalt grad de stres. 1ntr%un astfel de interviu persoana care conduce

interviul ia o atitudine agresivă sau chiar insultatoare cu scopul de a

produce anxietate şi presiune asupra candidatului pentru a vedea

cum reacţionează. 0cest tip de interviu tre!uie folosit numai în

situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte


52/95

proastă asupra firmei, asupra celui care conduce interviul şi poate

provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit.

HHHHHH

3.3.0 nvestigaţii de fond:

$nvestigaţiile de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul

aprofundat de selecţie. Ele necesită timp şi cheltuieli !ăneşti, dar este în

general considerat ca fiind utile deoarece s%a constatat că în unele cazuri

candidaţii în mod voit omit unele aspecte ale calificării şi alte date de fond.

&entru verificarea unor aspecte privind candidaţii pentru o anumită

funcţie, se pot folosi diferite tipuri de referinţe, printre care' academice, de la

locul de muncă anterior, financiare, sancţiuni legale înregistrate, personale,

etc. Dar referinţele personale nu ar tre!ui folosite, deoarece au un caracter

su!iectiv, nici un solicitant nu ar cere referinţe de le cineva care ar scrie ceva

compromiţător despre el. Este de preferat ca accentul să se pună pe

recomandările de la locurile de muncă anterioare, iar la interviu solicitantul

să ai!ă o listă în care să fie incluse persoane care pot oferi informaţii despre

el.

"eferinţele despre persoanele supuse selecţiei se pot o!ţine în

modalităţi diferite, respectiv prin convor!iri directe sau telefonice, saureferinţe scrise. &rin convor!iri telefonice, de regulă, se solicită relaţii pentru

verificarea unor informaţii date de candidaţi privind evoluţia salariului,

responsa!ilităţi avute, prezenţa şi disciplina, motivele plecării de la funcţia

anterioară, maniera de lucru cu superiorii, su!ordonaţii şi alţi anga#aţi şi


53/95

altele. &entru referinţe scrise, unele organizaţii folosesc formulare tipizate,

care conţin anumite relaţii despre solicitanţi.

;egli#enţa solicitării şi verificării referinţelor la anga#are poate avea

drept consecinţe unele costuri, precum şi posi!ilitatea anga#ării unor persoane care nu îndeplinesc condiţiile necesare persoane cu a!ateri

disciplinare, etc-.

3.3. E&aminarea fizicămedicală:

Examenul fizic sau medical este indicat a fi cerut fiecărui candidat la

ocuparea unei funcţii într%o organizaţie. Examenul medical este necesar, att

pentru a verifica starea generală de sănătate, ct şi pentru anumite capacităţi

şi aptitudini psihice şi fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui

post. Examinarea medicală se efectuează de către instituţii şi personal

medical a!ilitat în acest sens.

3.3. 4ferirea funcţiei:

Oferirea funcţiei sau încadrarea pe un anumit post, este ultima fază a

procesului de selecţie a personalului.


54/95

ultimă decizie revine managerilor care au competenţa de încadrare a

personalului.

0nga#area oricărei persoane tre!uie să se facă respectnd legislaţia

muncii în vigoare. 1ntre organizaţie şi anga#at se încheie un contract demuncă care ţine seama şi de elementele sta!ilite în timpul interviului.

9iecare dintre anga#aţii care au participat la procesul de selecţie, dar

nu au fost selectaţi tre!uie să primească un răspuns. Organizaţia ar tre!ui să

întocmescă scrisori de respingere în care să fie menţionate următoarele'

%mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv(

%motivele pentru care a fost respins candidatul lipsa unor aptitudini,

a!ilităţi esenţiale postului vacant-(

%criteriile pe !aza cărora s%a facut alegerea.

=n proces eficient de selecţie aduce cu sine indici pozitivi referitori la

construirea unei echipe închegate, dura!ile şi puternice, rezultate nota!ile

pentru firmă, o motivaţie mai profundă a anga#atorilor şi, ca o consecinţă

directă a tuturor acestora, părăsirea echipei de către anga#aţi într%o proporţie

mai redusă.


55/95

C')%to&u& /. Stud%u de c'4.

Cont'*%&%4're' re(ur(e&or u$'ne &'5%r$' Ne(t&e.

/.I. PRE


56/95

achizitionarea diviziei de inghetata a producatorului grec Delta $ce 3ream,

care are o fa!rica si in "omania, la @ucuresti. 3ele mai cunoscute marci de

inghetata ale companiei ;estle la nivel international sunt Scholler si

+ovenpic8.Desi ;estle este unul dintre principalii #ucatori pe piata inghetatei din

Europa, portofoliul ;estle "omania nu includea si marci de inghetata,

acestea fiind aduse de importatori independenti. 4$nghetata Scholler este

adusa in "omania de firma @oc8 $mpex din 0rad4, a precizat ;u!er, care a

mai spus ca inghetata este o piata foarte interesanta in "omania, datorita

4culturii de consum la terase si pe litoral4. Estimata la peste /N de milioane

de euro, piata inghetatei a fost afectata in ultimii doi ani de vremea rece din

perioada verii. 4$nghetata este o piata sezoniera, este normal sa fie afectata

de vreme, dar per total este foarte interesanta4, a spus ;u!er.

3el mai important !rand din portofoliul ;estle este Koe, produs in

"omania, la 7imisoara. &otrivit datelor companiei de cercetare de piata

03;ielsen "omania, citate de companie, Koe este lider pe piata

napolitanelor estimata la JC de milioane de euro pe an. 0lte companii care

au mizat pe napolitane sunt 0l8a 0l8a-, European Drin8s ;att2-. &otrivit

unor estimari, cota marcii Koe pe piata napolitanelor am!alate este de circa

/AQ. &rincipalul competitor al ;estle pe piata napolitanelor, 0l8a "omania,

se afla pe locul doi pe piata napolitanelor glazurate, cu o cota de piata de

??Q, si pe locul trei pe piata napolitanelor neglazurate, cu o cota de piata de

?CQ.

/.2. I(tor%' Gru)u&u% Ne(t&e=

P http'HHH.nestle.ronestleUgroupUstor2.asp


57/95

De la o companie de produse alimentare la o companie de nutriţie,

sănătate şi !unăstare...

;estlR, de%a lungul dezvoltării sale istorice, de la o afacere dedimensiuni mici pnă la a fi liderul mondial pe piaţa produselor alimentare, a

demonstrat o mare capacitate de a se adapta la mediul extern într%o continuă

schim!are, fără a%şi pierde însă principiile fundamentale şi valorile de !ază,

att de importante pentru succesul pe termen lung.

Su! motto%ul 4ood 9ood, ood


58/95


59/95

răspndită în toată lumea de către armata americană, în timpul celui de%al

doilea răz!oi mondial.

1n ?AJP ;estlR a fuzionat cu 0limentana S.0., producător de supe

deshidratate şi cu!uri, sosuri şi condimente inventate de Kulius +aggi.

/.2.1. Poe(te' Ne(t&e Ro$'n%'

0ctivitatea ;estlR în "omnia a început în @ucureşti, în iulie ?AAN, cu

un !irou de reprezentanţă care avea anga#aţi )SociRtR pour lYExportation

des &roduits ;estlR S0*- şi se ocupa cu importul de cafea, cereale pentru

mic de#un, hrană pentru nou născuţi, supe şi cu!uri instant.

1n anul BCCC ;estlR a achiziţionat KOE $@3, producătorul local de

napolitane, lider de piaţă cu marca KOE. ;estlR "omania a continuat să

producă napolitane marca KOE, iar de%a lungul anilor, producţia a devenit tot

mai complexă. 1n prezent, fa!rica dispune de / linii de producţie napolitane

şi şi%a diversificat activitatea achiziţionnd echipamente necesare procesului

de am!alare cafea.

Datorită calităţii produselor, s%au dezvoltat şi relaţiile comerciale

externe M în prezent, produsele fa!ricate la 7imişoara se exportă în peste ?C

ţări. Distri!uţia produselor ;estlR a evoluat în ritm accelerat. &ornind de la

un singur distri!uitor naţional cu care se lucra în BCC/, în BCCJ a început

procesul de distri!uţie directă către clienţi internaţionali, în timp ce piaţa

tradiţională a fost acoperită printr%un sistem de parteneri de distri!uţieregionali.

1n prezent, ;estlR "omnia cola!orează cu ?B clienţi internaţionali şi

?B parteneri de distri!uţie regionali.


60/95

6nzările înregistrate de ;estlR "omnia au crescut în perioada BCC/

M BCCP cu aproximativ /CCQ. =n factor de succes în atingerea acestui nivel,

l%a constituit instruirea pe plan local şi internaţional a anga#aţilor din

departamentul vnzări. ;estlR s%a implicat activ şi în pregătirea forţei devnzare a partenerilor de distri!uţie.

0stfel, compania ;estlR şi%a implementat cu succes şi în "omnia

principiile sale operaţionale'

• &roduse alimentare de cea mai înaltă calitate oferite

consumatorilor romni(

•

9olosirea celei mai performante tehnologii şi a cunoştinţelor acumulate în producţia de produse alimentare(

• &romovarea furnizorilor locali de materii prime(

• "espectarea celor mai înalte standarde de calitate(

• 9olosirea cercetării, tehnologiei, calităţii şi igienei generale în

procesarea alimentelor.

1n prezent, portofoliul ;estlR "omnia este format dintr%o gamă largăşi diversificată de produse. Dintre acestea, napolitanele KOE, specialităţile

;escafe /în?, ;escafe Bîn? şi muştarul +aggi sunt produse în "omnia.

Distri!uţia produselor se face att în magazine, ct şi în reţeaua 5oreca şi

6ending.

1n anul BCC, rupul ;estlR a achiziţionat la nivel regional compania

grecească Delta $ce 3ream. 1n "omnia, acesta a devenit ;estlR $ce 3ream

"omnia, produsele realizndu%se în unitatea de producţie de lngă

@ucureşti.


61/95


62/95

/./. Pr%nc%)%% de Condu%t+ 6n A5'cer%>

1ncă din ?P, cnd 5enri ;estlR a creat primul aliment pe !ază de

lapte pentru sugari, salvnd astfel viaţa copilului unui vecin, 3ompania ;estlR a intenţionat să creeze o afacere !azată pe valori şi principii umane

sănătoase.

Deşi &rincipiile ;estlR de 3onduită în 0faceri vor continua să se

adapteze schim!ărilor ce se produc în lume, fundamentul nostru rămne

neschim!at încă de la începuturile 3ompaniei şi reflectă ideile de

corectitudine, onestitate şi gri#ă pentru oameni.

;estlR se anga#ează să respecte următoarele &rincipii de 3onduită în

0faceri în toate ţările, ţinnd cont de legislaţia locală, practicile culturale şi

religioase'

• O!iectivul de afaceri ;estlR este să producă şi să vndă produsele

3ompaniei astfel înct să creeze valori ce pot fi susţinute pe termen

lung pentru acţionari, anga#aţi, consumatori şi parteneri de afaceri.

• ;estlR nu favorizează profitul pe termen scurt în defavoarea

dezvoltării cu succes a afacerilor pe termen lung.

• ;estlR recunoaşte interesul sincer şi legitim al consumatorilor faţă de

comportamentul, convingerile şi acţiunile 3ompaniei aflate în spatele

mărcilor în care ei au încredere, şi de asemenea faptul că şi 3ompanianu ar putea exista fără consumatorii săi.

• ;estlR este de părere că, în general, legislaţia este cea mai eficientă

metodă de protecţie a comportamentului responsa!il, deşi, în anumite

http'HHH.nestle.roallUa!outUnestle.asp


63/95

domenii, instrucţiuni suplimentare, su! formă de principii voluntare

de afaceri, sunt !inevenite pentru a ne asigura că organizaţia noastră

operează după cele mai înalte standarde.

• ;estlR este conştientă de faptul că succesul unei companii este o

imagine a profesionalismului, a comportamentului şi a atitudinii

responsa!ile a managementului şi a anga#aţilor. &rin urmare,

recrutarea personalului adecvat, instruirea permanentă a acestuia şi

dezvoltarea continuă sunt cruciale.

• ;estlR continuă să%şi menţină anga#amentul de a respecta legislaţia

aplica!ilă în ţările în care este prezentă.

/.0. Pr%nc%)%%&e de M'n'e$ent 8% Le'der(;%)

;estlR, de%a lungul dezvoltării sale istorice, de la o afacere de

dimensiuni mici pnă la a fi liderul mondial pe piaţa produselor alimentare, a

demonstrat o mare capacitate de a se adapta la mediul extern într%o continuăschim!are, fără a%şi pierde însă principiile fundamentale şi valorile de !ază,

att de importante pentru succesul pe termen lung. 1n anii ce vor urma,

această capacitate va fi pusă la încercare din ce în ce mai mult, în măsura în

care ;estlR creşte ca mărime şi complexitate către o dimensiune care cere o

evoluţie continuă a organizaţiei şi a modului în care aceasta funcţionează.

0ceastă transformare permanentă este condusă de nevoia de a

managera complexitatea cu un înalt nivel de eficienţă, îm!ogăţind toate

acele elemente intangi!ile care ne fac să fim din ce în ce mai competitivi.

+otivaţia noastră personală, !azată pe dorinţa de a învăţa şi de a pune mereu

su! semnul între!ării ce facem şi de ce o facem, com!inată cu respectul de


64/95

lungă durată pentru anumite valori ;estlR, ne vor asigura succesul. 1ntr%un

astfel de mediu, fiecare anga#at ;estlR are de #ucat att un rol individual ct

şi complementar în construirea 3ompaniei de mine.

Principiile fundamentale de Management şi eaders!ip ale

Companiei "estl# au fost create în ?AAP. &rima versiune reflecta situaţia

Date post:	05-Jul-2018
Category:	Documents
Upload:	condulimazi-paul
View:	234 times
Download:	0 times

contabilizarea resurselor umane

Documents