ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
Consiliul pentru Studii Universitare de Doctorat
Școala Doctorală de Administrarea Afacerilor
INFLUENŢA CULTURII SI A DIMENSIUNILOR CULTURALE
ASUPRA PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIILOR DIN
SECTORUL TERŢIAR
Ovidiu-Iliuţă Dobre
Conducător ştiinţific: Prof. univ. dr. Gabriela Ţigu
București 2016
CUPRINS
LISTA TABELELOR…………..……………………………………………………………7
LISTA FIGURILOR………………………………..………………………………..…..…10
LISTA ANEXELOR………………………………………………………….……………..13
INTRODUCERE………………………………………………………….………………...14
1. FUNDAMENTELE CULTURII……………………………….………………..……....21
1.1. Definițiile Culturii ......................................................................................................... 22
1.2. Manifestări ale Culturii ................................................................................................. 26
1.3. Straturile Culturii .......................................................................................................... 28
1.4. Caracteristicile Culturii ................................................................................................. 29
1.4.1. Stabilitate Structurală .............................................................................................. 30
1.4.2. Adâncime ................................................................................................................. 30
1.4.3. Lățime ...................................................................................................................... 31
1.4.4. Modele de integrare ................................................................................................. 31
1.4.5. Cultura se reproduce pe ea însăși ............................................................................ 32
1.5. Procesul de Socializare ................................................................................................. 33
1.6. Dimensiunile Culturii .................................................................................................... 35
1.6.1. Indexul de Distantă a Puterii ................................................................................... 36
1.6.2. Indexul Individualismului ........................................................................................ 36
1.6.3. Indexul Masculinității .............................................................................................. 37
1.6.4. Indexul Incertitudinii ............................................................................................... 38
1.6.5. Indexul Orientării pe Termen Lung ......................................................................... 39
1.6.6. Indexul Indulgenţa versus Reținere ......................................................................... 40
1.7. Dimensiunile Culturale in Romania .............................................................................. 40
2. FUNDAMENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE...……………………..…….50
2.1. Determinanții Culturii Organizaționale ......................................................................... 51
2.1.1. Fondatorul sau liderul dominant .............................................................................. 51
2.1.2. Istoria si tradițiile organizației ................................................................................. 53
2.1.3. Așteptările angajaților.............................................................................................. 53
2.1.4. Caracteristicile resurselor umane ............................................................................. 53
2.1.5. Evaluarea si sistemul de motivare ........................................................................... 54
2.1.6. Tehnologia informației ............................................................................................ 54
2.1.7. Tehnologia si produsele/serviciile organizației ...................................................... 54
2.1.8. Resursele organizației .............................................................................................. 55
2.1.9. Legislația ................................................................................................................. 55
2.1.10. Clienții ................................................................................................................... 55
2.1.11. Mediul economic ................................................................................................... 56
2.1.12. Condițiile sociale ................................................................................................... 56
2.1.13. Cultura Naționala ................................................................................................... 57
2.1.14. Globalizarea ........................................................................................................... 57
2.1.15. Contractul psihologic ............................................................................................. 57
2.2. Nivelurile si Funcțiile Culturii Organizaționale ............................................................ 59
2.2.1. Cele trei niveluri ale culturii organizaționale .......................................................... 59
2.2.1.1. Artefacte ........................................................................................................... 60
2.2.1.2. Valorile organizaționale manifestate ................................................................ 61
2.2.1.3. Valorile fundamentale ...................................................................................... 62
2.2.2. Funcțiile Culturii Organizaționale ........................................................................... 64
2.3. Subculturi Generice ....................................................................................................... 66
2.3.1. Subcultura de tip operator ........................................................................................ 67
2.3.2. Subcultura de tip design .......................................................................................... 68
2.3.3. Subcultura de tip executiv ....................................................................................... 69
2.4. Fenomene Culturale care Influențează Organizația ..................................................... 69
2.4.1. Influenta culturala a membrilor ............................................................................... 69
2.4.2. Cultura ocupaționala ................................................................................................ 71
2.4.3. Cultura grupurilor din organizație ........................................................................... 71
2.4.4. Cultura organizaționala............................................................................................ 72
2.5. Cultura Organizaționala si Inteligenţa ......................................................................... 73
2.5.1. Clasificarea culturii organizaționale ....................................................................... 74
2.5.2. Tipuri de culturi si subculturi .................................................................................. 76
2.5.3. Organizația care învață ............................................................................................ 85
2.5.4. Modele de gândire ................................................................................................... 89
3. PREZENTARE GENERALǍ A SISTEMULUI DE SǍNǍTATE
ROMÂNESC…………………………………………………………..…………………….91
3.1. Determinanții Sănătății .................................................................................................. 95
3.1.1. Tendințe Demografice in Romania ........................................................................ 98
3.1.2. Factori Socio-economici ...................................................................................... 108
3.2. Finanțarea Sănătății ..................................................................................................... 115
3.2.1. Importanta Economica a Sănătății ....................................................................... 115
3.2.2. Surse de Finanțare a Sănătății .............................................................................. 117
3.2.2.1. Sistemul de asigurări sociale de sănătate ....................................................... 117
3.2.2.2. Serviciul național de sănătate, numit și “Beveridge” .................................... 117
3.2.2.3. Sistemul de asigurări voluntare ..................................................................... 118
3.2.3. Finanțarea Sănătății in Romania .......................................................................... 119
3.2.3.1. Sistemul de sănătate după 1990 ..................................................................... 122
3.2.3.2. Surse de finanțare .......................................................................................... 123
3.2.3.3. Sistemul de asigurări sociale de sănătate ....................................................... 127
3.3. Sistemul de Sănătate din Romania .............................................................................. 132
3.3.1. Componentele principale ale sistemului de sănătate din Romania .................................. 132
3.3.1.1. Ministerul Sănătății....................................................................................... 134
3.3.1.2. Casa Naționala de Asigurai de Sănătate ....................................................... 135
3.3.1.3. Colegiul Farmaciștilor .................................................................................... 136
3.3.1.4. Colegiul Medicilor .......................................................................................... 136
3.3.1.5. Asociații ale Pacienților .................................................................................. 137
3.3.1.6. Agenția Națională a Medicamentului ............................................................. 137
3.3.1.7. Organizația Mondiala a Sănătății ................................................................... 138
3.3.2. Sistemul Sanitar din Romania pe Tipuri de Proprietate ....................................... 139
3.3.3. Analiza SWOT a Sistemului Sanitar din Romania .............................................. 151
3.3.4. Principalele Spitale Private din Romania ............................................................. 156
3.3.4.1. Euroclinic....................................................................................................... 156
3.3.4.2. Regina Maria ................................................................................................. 156
3.3.4.3. Medlife........................................................................................................... 157
3.3.4.4. Sanador .......................................................................................................... 157
3.3.4.5. Medicover ...................................................................................................... 157
3.3.4.6. Gra Medical ................................................................................................... 158
3.3.47. Policlinico di Monza ....................................................................................... 158
3.3.4.8. Ponderas......................................................................................................... 159
3.3.4.9. West Eye și Europe Eye ................................................................................ 159
3.3.4.10. Metropolitan ................................................................................................ 159
3.4. Principii si Recomandări ............................................................................................. 161
3.4.1. Creșterea finanțării pentru sistemul sanitar din Romania ...................................... 162
3.4.2. Importanta Spitalelor Private ................................................................................. 164
4. METODOLOGIA CERCETǍRII………………………………………………….….167
5. CERCETARE DESPRE IMPACTUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE ASUPRA
PERFORMAŢEI CORPORATISTE……………………………………….…………….177
5.1. Rezultatele Cercetării privind Spitalele Private .......................................................... 177
5.1.1. Profilul cultural curent al spitalelor private.......................................................... 177
5.1.2. Profilul cultural preferat al spitalelor private ....................................................... 184
5.1.3. Șase aspecte culturale pentru spitalele private ..................................................... 188
5.2. 1Rezultatele Cercetării privind Spitalele Publice ....................................................... 195
5.2.1 Profilul cultural curent al spitalelor publice .......................................................... 195
5.2.2. Profilul cultural preferat al spitalelor publice ...................................................... 201
5.2.3. Șase aspecte culturale pentru spitalele publice .................................................... 204
5.3. Comparație intre Spitalele Publice si Private ............................................................. 210
5.4. Cultura Organizaționala si Performanta ...................................................................... 215
6. CONCLUZII, LIMITARI ŞI DIRECŢII PENTRU CERCETARI
VIITOARE………………………………….………………………………………………222
6.1. Concluzii ..................................................................................................................... 222
6.2. Contribuții Personale .................................................................................................. 224
6.3. Limitările Cercetării .................................................................................................... 227
6.4. Direcții pentru Cercetări Viitoare ................................................................................ 228
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………….………......229
ANEXE…………………………………………………………………….……..................247
REZUMAT
Cuvinte cheie: cultura organizațională, sistem sanitar, performanţă organizațională
Sistemul terțiar sau serviciile cuprinde toate activitățile economice care deservesc atât industria
sau producția agricola, cât și nevoile populației. Serviciile stabilizează si armonizează legăturile
funcționale dintre producție si consum, si de asemenea asigură un confort material durabil. De
asemenea, sectorul terțiar desfășoară activități economice care au loc după procesul de producție
si care oferă persoanelor valorile necesare pentru a-si satisface nevoile umane.
Cultura organizațională este unul dintre conceptele importante care au influențat gândirea si
acțiunile managerilor si teoreticienilor in domeniu in ultimele decenii in toata lumea. Interesul in
aceasta zona a fost constant, ca o consecință a presiunilor crescânde pe care organizațiile le
întâmpina, atât in interior cat si in exterior. Aceste presiuni se referă in principal la nevoia de a-si
îmbunătăți competitivitatea pentru a supraviețui si pentru a se dezvolta din punct de vedere
economic. Cultura organizaționala este forța invizibila din spatele componentelor tangibile ale
unei organizații care determina membrii ei sa acționeze intr-un anumit mod, bazându-se pe
viziunea lor comuna si direcția spre evoluție. În plus, conceptul de cultura organizațională a
câștigat si mai multă popularitate după ce a fost recunoscut ca un factor important al
performanţei organizaționale. Organizațiile cu o cultură puternică ating de obicei rezultate peste
medie, deoarece alinierea dintre acțiunile membrilor si obiectivele companiilor este foarte lină.
Dacă comportamentele membrilor nu ar fi aliniate cu nevoile reale are organizației pentru care
muncesc, performanta ar scădea.
Cultura are o importanţă critica pentru unitățile sociale. De aceea, in organizații, cultura are un
rol vital in a ajuta unitățile economice sa se adapteze la realitățile mediului competitiv si
reprezintă sistemul prin care modelele de comportament sunt transmise mai departe pentru a se
asigura conexiunea grup – mediu. În ultimii ani, resursele umane au fost recunoscute ca fiind
resursa principala a organizațiilor, astfel încât teme ca „managementul resurselor umane”,
„comportamentul organizațional” si așa mai departe, au fost dezbătute intens de mediul
economic. Un membru nou al unei organizații intra prima oara in contact cu cultura acesteia
atunci când este recrutat si apoi integrat in cadrul companiei. Noul mediu social exercita câteva
presiuni care validează sau nu așteptările noului membru despre organizație. Procesul de
recrutare este el însuși un foarte bun mijloc pentru angajator sa selecteze acea persoana ale cărei
abilitați, cunoștințe si experiență sunt cele mai benefice pentru organizație. Unele organizații
merg chiar mai departe si accelerează acest proces prin mecanisme specifice, cum ar fi: pregătire
în cadrul cultural al organizației, consiliere si alte programe. Într-un mod similar, noul membru
creează de asemenea un contract psihologic cu ceilalți membrii ai grupului, înțelegând ce
comportamente sunt acceptate si care nu sunt. Odată ce membrii incorporează aceste modele
mentale si acestea devin a doua lor natura, este foarte greu ca cineva sa le schimbe, deoarece
persoanele se vor opune. Una dintre cele mai comune reacții va fi ca regulile fundamentale ale
activităților lor sunt încălcate. De aceea, un manager trebuie sa petreacă mult timp explicând
motivele care fac acele schimbări necesare. In plus, schimbările trebuie făcute numai după ce
membrii înțeleg si sunt de acord cu noii termeni. In caz contrar, una dintre părţile contractului
psihologic va reacționa agresiv si se poate crea un conflict periculos pentru organizație.
Acest studiu își are originea în interesul nostru pentru sistemul de sănătate si intenționează sa
analizeze legătura dintre cultura organizațională si performanţa corporatista atât in cazul
spitalelor publice cat si al celor private. La început, vom analiza evoluția conceptului de cultura,
prezentând diverse perspective si referindu-ne la dimensiunile culturale naționale si la influenţa
lor asupra oamenilor. Ulterior, conceptul de cultura va fi restrâns la organizații, analizând
determinanții, straturile, funcțiile si modul in care influențează procesele interne de învățare. În
același timp, vom analiza in detaliu sectorul sanitar din Romania, punând accentul pe diferențele
principale in comparație cu celelalte ţări membre ale Uniunii Europene. In consecință, vor fi
prezentați indicatori relevanți, cum ar fi: rata natalității, rata mortalității, speranța de viață si alții.
O comparație intre indicatorii spitalelor publice si private (număr de paturi, număr de angajați,
etc.) va evidenția modul in care se realizează managementul resurselor in organizațiile cu cele
doua tipuri de proprietate.
În ceea ce privește comparația dintre spitalele publice si private din Romania, in termeni de
cultura organizațională, studiile sunt relativ limitate, de aceea aceasta lucrare dorește să se
subscrie tendinței internaționale de a căuta modalități de a lega cultura organizațională de
performanţă. De asemenea, acesta lucrare își propune sa vină cu recomandări practice pentru a
îmbunătăți performanţa spitalelor. Bazându-ne pe literatura de specialitate si pe practici
metodologice validate, vom formula ipotezele si apoi vom cerceta validitatea statistica a
rezultatelor.
Sistemul de sănătate este o componenta esențială a sectorului terțiar, cu un impact determinant
asupra creșterii economice. O stare buna de sănătate a populației asigura o buna participare a
cetățenilor unei ţări la procesele de producție, integrarea lor sociala si economica, cât și in
dezvoltarea personalității lor, fiind un stâlp important al dezvoltării (Cicea, 2012). De aceea,
indicatorii specifici, ca procentul din PIB alocat sistemului de sănătate, personalul medical,
structura personalului medical cat si infrastructura medicala sunt reflectate in starea generala de
sănătate a populației. Sănătatea populației si responsabilitățile sistemului sanitar in asigurarea
sănătății publice sunt teme cheie ale societăților moderne. Totuși, toate tarile din lume întâmpină
provocări majore in asigurarea accesului egal la servicii de sănătate a populației, deoarece
resursele sunt limitate si costurile aferente serviciilor cresc. Faptul ca o persoana nu este unicul
responsabil pentru propria sănătate este un lucru acceptat universal. De aceea, statul trebuie sa
aibă un rol activ in aceasta zona, majoritatea cercetătorilor din domeniu fiind de părere ca este
nevoie ca acesta sa intervină prin alocarea de resurse si prin redistribuirea lor. Deși întâmpina
provocări similare, sistemele sanitare sunt foarte diferite in funcție de caracteristicile economice,
sociale si politice, care sunt unice națiunilor. De exemplu, schimbarea regimului in Romania si in
alte state din centrul si estul Europei au condus la efecte puternice asupra sistemelor de sănătate
din aceste tari, cat si asupra stării de sănătate a populației. Reformele care au fost aplicate in anii
ulteriori căderii regimurilor totalitare au devenit subiecte populare si fără sfârșit in aceste tari, in
special după accederea la Uniunea Europeana, având noi puncte de reper in ceea ce privește
calitatea actului medical.
Separat de nivelul de dezvoltare economica al unei țări, sistemul de sănătate se confrunta cu
provocări dure pentru a armoniza cerințele crescânde ale populației cu presiunile venite de la
instituții de reglementare si instituții care finanțează. O alta sursa important care generează
presiuni asupra sistemelor de sănătate se refera la nevoia de a atinge un punct optim intre accesul
egal la serviciile de sănătate si costuri, între numărul de unități publice si private, cat si intre
componenta curativa si cea preventivă. Impactul deciziilor guvernamentale si ale legislației sunt
determinante pentru a prezice daca acest echilibru dorit si necesar este posibil. Structura
sistemului de sănătate, ca si finanțarea lui sunt rezultatul negocierii dinamice intre guvern,
asociații si alte părți, dar sunt si constrângeri reprezentate de condițiile sociale si economice
(Chernichovsky, 2009). Starea de sănătate a populației este determinata intr-o mare măsură de
gradul de dezvoltare socio-economica, de structura consumului, de standardul de igiena
individual, de nivelul de educație, dar si de calitatea serviciilor de sănătate (Liebowitz et al,
2010). In aceasta paradigma este necesar sa subliniem rolul administrației publice in colaborarea
dintre sectoarele public si privat, cat si intre management si organismele care legiferează. De
aceea, este necesara a buna colaborare intre factorii de decizie la nivel de directive si legi, pe de
o parte, si profesioniștii din domeniul medical, pe de cealaltă parte.
Introducerea reformelor de tip piața liberă, in Romania si in alte tari din estul Europei, s-a
dovedit a fi dificilã, datorita unor caracteristici ale mediului intern, cum ar fi: competiția dintre
prestatorii de servicii medicale, așteptările populației sau realitățile birocratice și politice. De
asemenea, multe dintre organizațiile private ce oferă servicii de sănătate s-au comportat diferit
fata de teoriile piețelor libere, in sensul ca au urmărit in principal obținerea unui profit pe termen
scurt cat mai mare. De aceea este important ca mecanismele de piața in sistemul de sănătate sa
fie evaluate, pentru a face posibile anumite îmbunătățiri ale serviciilor oferite. In plus, daca luam
in considerare si trecutul comunist al României, este de la sine înțeles ca cetățenii au așteptări
foarte mari de la stat, de la politicieni si in principiu așteaptă sa fie ajutați. In timp ce cetățenii
doresc un acces universal la serviciile de sănătate, factorii de decizie doresc limitarea acestuia la
persoanele care contribuie la fondul de asigurări de sănătate, cu foarte mici excepții. .
Astăzi, influenta vechiului regim a scăzut considerabil, însa mai exista câteva reminiscenţe. De
exemplu, prioritatea scăzuta care este data sistemului sanitar poate fi dedusa din procentul din
PIB care este alocat acestui domeniu (mai puțin decât 5%) in comparație cu media din UE, care
este peste 8%. De asemenea, reminiscenţe sunt observate si la nivelul salarizării personalului
medical, a rolului dominant al statului in determinarea finanțării si a deciziilor strategice.
Statisticile arata ca populația României a suferit un declin abrupt in ultimele decenii, ca o
consecința a migrației, a creșterii mortalității si a scăderii natalității. Deși intr-o îmbunătățire
evidenta, starea de sănătate a românilor este încă mult in urma celorlalte state ale Uniunii
Europene. De exemplu, speranța de viața la naștere este mai mica cu 6 ani in Romania in
comparație cu media UE, in timp ce nivelul mortalității infantile este unul dintre cele mai mari.
Operatorii privați de servicii de sănătate au crescut ca număr si importanta in ultimii ani. De
exemplu, anul trecut cumulul cifrelor de afaceri ale celor mai importanți 10 jucători privați din
piața medicala a însumat mai mult de 500 milioane de Lei. In timp ce inițial, primele spitale
private din Romania au fost generaliste, in ultimii ani se poate observa o specializare a acestora.
Mai mult, statisticile arata ca in ultimii zece ani cifra de afaceri a operatorilor privați a crescut de
peste cinci ori. Considerând structura costurilor si natura activității, este dificil pentru un spital
privat sa atingă punctul de profitabilitate fără sa aibă o structura bine definita de clinici care sa
trimită pacienți. O alta strategie folosita de către spitalele private este de a oferi abonamente,
astfel încât costul procedurilor va fi mai scăzut. In anul 2015, mai mult de 150.000 de pacienți au
ales sa se trateze in spitalele private, fie ca voiau sa evite spitalele publice, fie ca a mare parte din
proceduri au fost acoperite de casa națională de asigurări de sănătate. De obicei, pacienții care
aleg spitalele private au venituri peste medie sau beneficiază de asigurări private de sănătate care
sunt incluse in beneficiile primite de la angajator (Pentescu, 2010). Aceste asigurări private oferă
o gama de servicii si proceduri gratis sau cu preţuri preferențiale. Mai mult, anumite spitalizări
pot fi decontate de Casa Naționala de Asigurări de Sănătate, lucru ce a contribuit la atingerea
profitabilității de cele mai multe spitale private. Deși veniturile generate de spitalele private sunt
limitate si depind in mare măsura de puterea de cumpărare a populației, aceste unități
gestionează resursele intr-un mod mai eficient decât corespondenții publici, in condițiile in care
si serviciile sunt de o mai buna calitate. In multe cazuri, managerii spitalelor publice folosesc
fondurile discreționar si irosesc resurse financiare importante pentru a cumpăra echipamente care
nu sunt necesare sau care sunt închise in diverse săli si sfârșesc prin a fi nefolosite, in timp ce nu
exista suficienți bani pentru activitățile curente sau pentru medicamente elementare. Pe de alta
parte managerii spitalelor private folosesc resursele financiare intr-un mod mai atent si eficient,
ținând cont ca însăși existenta lor depinde de o buna gestionare a banilor si in capacitatea lor de a
genera profit. Considerând ca ambele tipuri de spitale primesc fonduri de la pacienți sau de la
Casa Naționala de Asigurări de Sănătate sau alte tipuri de asigurări, putem deduce ca una dintre
diferențele importante este maniera in care sunt gestionate fondurile si cheltuielile.
Fiecare spital, fie public sau privat, are o cultura organizaționala, deoarece membrii unităţilor
sanitare interacționează unii cu ceilalți si elementele culturale ii leagă împreuna, dându-le un
scop si un înțeles activităților pe care le prestează zilnic. Luând in considerare reformele care au
avut loc in sistemul sanitar cat si numeroasele restructurări, importanţa unei bune diagnoze si a
managementului culturii organizaționale a crescut.
De aceea, aceasta lucrare își propune sa evidențieze tipurile de culturi organizaționale existente
in spitalele publice si private si sa analizeze impactul lor asupra performanţei. Pentru a atinge
obiectivele, cultura organizaționala este definita potrivit literaturii de specialitate. De asemenea,
sistemul sanitar din Romania va fi analizat, punându-se accent pe istoria sa, pe sursele de
finanțare si realizându-se o analiză de tip SWOT. După formularea ipotezelor s-a analizat relația
dintre tipurile de cultura organizaționala si performanţă.
Pentru a se testa ipotezele, angajați din 12 spitale din București au fost chestionați. 3 dintre
spitale sunt private, in timp ce restul de 9 sunt publice. Din totalul de chestionare completate,
124 au fost valide, iar apoi datele au fost analizate in IBM SPSS 24. Dintre aceștia 33 provin din
mediul privat, iar 91 din mediul public.
Deși cultura organizațională in spitalele din Romania a fost deja cercetata, sunt foarte puține
studii care se axează pe comparația dintre unitățile publice si private, cat si pe influenta culturii
asupra performanţelor. Aceasta lucrare se vrea a umple acest gol in literatura științifica din
Romania, încercând sa sublinieze principalele diferențe dintre spitalele din mediul private si cele
publice, in termeni de profile culturale. In plus, sunt calculați indicatori de performanţă pentru
spitalele participante in acest studiu si rezultatele sunt corelate cu profilele culturale, relevând
natura relației si cat poate fi explicat din variația variabilei dependente prin schimbarea variabilei
independente. Rezultate acestui studiu pot constitui un punct de plecare pentru studii viitoare
care sa acopere mai multe aspecte ale sistemului de sănătate sau ale sectorului terțiar. Mai multe,
aceste rezultate pot fi folosite pentru îmbunătățirea performanţelor spitalelor prin schimbarea
culturii organizaționale in acele zone care influențează productivitatea si eficienta financiara.
Acest studiu relevă diferențe semnificative din punct de vedere al profilului cultural intre
spitalele publice si cele private. De aceea, rezultatele arata ca deși ordinea cadranelor urmează un
model similar (ierarhie,clan, piața si adhocracy), puterea acestora diferă in mod semnificativ.
Profilul cultural pentru spitalele private este echilibrat, in timp ce profilul cultural pentru
spitalele publice arată ca elementul ierarhic este dominant. Spitalele private monitorizează
mediul competitiv si încearcă sa răspundă nevoilor reale ale clienților prin crearea de pachete de
servicii. De aceea, aceste spitale au un scor mai bun pentru cadranul de tip piața, lucru ce poate fi
de asemenea explicat prin faptul ca existenta lor depinde de capacitatea lor de a genera profit. În
consecința, aceste organizații pun accentul pe obiective clare si care pot fi măsurate. De
asemenea, conceptul de eficienţă este definit de aceste organizații in termeni de câștigare
agresiva de cotă de piață și axare pe nevoile clienților. Pe de cealaltă parte, spitalele publice se
concentrează mai mult pe proceduri, pe reguli si pe reglementari. Managementul angajaților nu
se axează in principal pe pregătirea si dezvoltarea resursei umane, creând in acest fel frustrare in
mijlocul personalului medical. Mai mult, birocrația puternica din organizațiile publice le
împiedică sa reacționeze rapid la schimbările din piață si de aceea continuă sa piardă cota de
piață in lupta cu spitalele private. Atunci când se compară profilele culturale preferate de
angajații din spitalele private si publice, observam ca diferențele sunt minime. De aceea, putem
deduce influenţa culturii ocupaționale care are un impact major asupra angajaților din unitățile
sanitare. Aceștia au fost crescuți si educați in aceleași valori, credințe si le-au fost insuflate
comportamente similare. De asemenea, o mare parte din angajații din mediul privat provin din
mediul public, fiind selectați pe principiul meritocrației. La polul opus se situează mediul public,
unde promovările se fac in mod discreționar pe baza unor criterii neclare.
Pentru a determina nivelul de performanţă al unităților sanitare, au fost folosiți câțiva indicatori,
cum ar fi: cifra de afaceri generata per angajat si pacienți tratați per angajat. Primul indicator
reflecta performanţa financiara, in timp ce al doilea indicator se refera la performanţa
operaționala.
Atunci când se analizează performanţa spitalelor in raport cu cultura organizațională a acestora,
rezultatele arata niște corelații interesante. De aceea, 58% din variația veniturilor generate per
angajat poate fi explicată prin variația culturii de tip clan. De asemenea, 82% din variația
productivității se explică prin variația culturii de tip piața. Nu in ultimul rând, 47% din variația
cifrei de afaceri per angajat este legată de schimbarea culturii de tip clan. Este de asemenea de
remarcat ca organizațiile cu cele mai mari scoruri aferente culturii de tip ierarhie au cele mai
mici productivităţi. Unitățile care raportează cele mai mari scoruri de cifra de afaceri per angajat
au de asemenea cele mai mari scoruri pentru cultura de tip piaţă. Unitățile private au cel mai
mare scor pentru cadranul de tip piață. Aceste realităţi reflecta managementul superior al
resurselor si o capacitate mai buna de a genera venituri prin folosirea resurselor in mod eficient.
Atunci când au fost testate relațiile dintre numărul mediu de pacienți tratați per angajat,
rezultatele confirma constatările anterioare. 32% din variația numărului de pacienți tratați per
angajat este explicată prin variația culturii de tip clan. De asemenea, 30% din variația aceluiași
indicator poate fi explicată prin variația culturii de tip piață. Cea mai mare corelație intre
variabila dependentă (număr de pacienți tratați per angajat) si cea independentă (cultura
organizațională) este in cazul culturii de tip ierarhic. Rezultatele arata un impact de 42%, însă
negativ. De aceea, unitățile cu un cadran al culturii ierarhice mai slab raportează un nivel de
productivitate mai mare. Atunci când analizăm rezultatele, ar trebuie sa luăm in calcul si faptul
ca unele din cele mai grave cazuri sunt tratate un continuare de sistemul public, ceea ce înseamnă
mai mult timp alocat pentru pacient. In cazul sistemului privat, timpul alocat pentru un pacient
este destul de strict, deoarece managerii urmăresc păstrarea unui nivel ridicat de productivitate.
Rezultatele cercetării arată în mod clar că o orientare către piață are rezultate pozitive asupra
performanței financiare a companiilor din sectorul terțiar. Organizațiile sunt foarte orientate spre
rezultate, dar, de asemenea, aceasta se traduce printr-o focusare pe nevoile clienților vizați si pe
produse personalizate. În acest mod, aceste organizații realizează un echilibru între orientarea
externă și cea internă. Mai ales atunci când vorbim despre firmele din sectorul terțiar, în cazul în
care interacțiunea dintre organizație și clienții este directă și față în față, necesitatea de a înțelege
profilurile clienților și scanarea mediului extern sunt cruciale, nu doar pentru performanța lor,
dar pentru supraviețuirea lor.
Mai mult decât atât, aceste constatări sugerează că organizațiile cultura dominanta de tip ierarhie
răspund mai lent la schimbările din mediul de piață și, de asemenea, raportează niveluri mai mici
de productivitate precum și indicatori financiari mai slabi. Aceste organizații sunt foarte
concentrate pe reglementări si-ar putea pierde din vedere performanța financiară, dezvoltând in
timp o formă de orbire. În cazurile cele mai extreme, în special pentru organizațiile publice,
supra-accentuarea importanţei procedurilor ar putea duce la un grad exagerat de birocrație.
Pentru a spori productivitatea, aceste organizații ar trebui să reorganizeze procesele operaționale
interne, astfel încât acestea sa fie mai eficiente. Un reper util ar putea fi cazul organizațiilor
private, care utilizează resursele umane și materiale in mod superior, supraviețuirea lor fiind
dependentă de rezultate.
Un alt domeniu care necesită mai multă atenție din partea managerilor de spital sunt resursele
umane. Ratele ridicate de plecare din sistem si rezultatele acestui studiu sugerează ca angajații
din sistemul sanitar vor să aibă perspective de promovare. Deși nivelul de remunerare este
important pentru ei, există alte elemente în mixul care ii determină să părăsească sectorul public.
Prin urmare, este necesară dezvoltarea continuă și participarea la programele de formare care ar
spori și mai mult competențele si satisfacția profesională. Făcând o paralela cu sectorul privat, în
cazul în care ratele cifrei de afaceri sunt mai mici, organizațiile publice trebuie să pună în
aplicare un sistem de recompensare bazat pe performanţă. Sistemul actual nu oferă suficientă
motivație pentru cei mai buni profesioniști, determinându-i să caute alte oportunități în sistemul
privat sau în străinătate.
Limitările acestei cercetări se referă la numărul de spitale care sunt incluse în eșantion, precum și
în ceea ce privește localizarea lor geografică. Dificultatea colectării datelor a determinat
dimensiunea relativ mică a eșantionului. Mai mult decât atât, alte limitări ale studiului se referă
la numărul de persoane care au participat la cercetare, prin urmare, generalizarea rezultatelor nu
se poate face la nivel de țară. O altă limită pentru cercetare se referă la numărul redus al
indicatorilor de performanță, explicat prin informațiile reduse disponibile pe site-ul Ministerului
de Finanțe. Alte informații (ratele de mortalitate in spitale, infecții in spitale, remunerarea și așa
mai departe), nu sunt publice, ceea ce face calculul altor indicatori de performanță imposibil.
Direcția principală de cercetare viitoare este reprezentată prin continuarea studiului pilot,
reprezentat de legătura dintre cultura organizațională și performanță, atât în spitalele publice cat
și private. Un alt domeniu de cercetare viitoare este efectuarea unui studiu privind satisfacția
pacientului și corelarea acesteia cu cultura si performanta organizaționala. Pacientul, în calitate
de client al serviciilor de sănătate, ar trebui să aibă un rol mai important în cadrul sistemului. Nu
în ultimul rând, un alt domeniu de cercetare viitoare este de a extinde eșantionul analizat la toate
unitățile medicale, inclusiv clinici, maternitățile sau cabinetele dentare.
