Conflictul și Stresul în organizații

Realizat de:

Prodan Alexandru

Tilihoi Gabriel-Sebastian

Conflictele în organizații

Introducere

În aproape orice tip de activitate ce implică unul sau mai multe grupuri de indivizi, întrucât interacționează diverse tipuri de personalitate, asistăm inevitabil la apariția unor conflicte, dispute, negocieri, etc.; interesele unor salariați sau grupuri sunt diferite față de alte grupuri sau de organizație în ansamblul ei.

La nivel de organizații survin interese diferite între departamente, direcții, ateliere, etc., acestea generând automat poziții adverse între grupuri, o anume stare competitivă între astfel de compartimente.

Prin definiție, conflictul este un proces ce se declanșează atunci când o parte percepe o altă parte că îi va afecta negativ un interes anume, deci conflictul se identifică cu o dispută în jurul unor interese sau raportat la atitudini divergente. Buckingham și Coffman afirmau că înclinația unui om nu se poate schimba; ea este determinată de filtrul său mental, de forța sau de slăbiciunea traseelor din minte; ei mai spun că ar fi ideal dacă fiecare salariat ar aplica principiul clasic „prefer să mă întrec cu mine însumi” însă în realitate fiecare se află în competiție cu ceilalți.

Nivele de conflicte

Nivelul performanței

organizaționale

Conflict prea mic

(Redusă)

Conflict optim(Ridicată)

Conflict prea mare

(Redusă)

Caracteristicile interne ale organizației

apatie stagnare concentrare redusă lipsa motivației schimbări puține adaptare lentă lipsa integrăriipuține idei noi

CoeziuneProductivitateCooperareConcentrare asupra obiectivelor organizațieiInovație și schimbareCăutare soluțiiAdaptare creativă la mediu

HaosNeproductivitateConfuziePolitizareLipsă de cooperareOstilitate între grupuri

Impactul probabil asupra

organizației

Disfuncțional Funcțional Disfuncțional

Acțiuni necesare Stimularea conflictului

Neglijarea conflictului

Reducerea conflictului

Surse de conflictPrin natura ei, organizarea firmei, adică proiectarea

compartimentelor ce vor funcționa în viața zilnică, J. Maciariello a identificat șase surse distincte de conflict potențial:

1. Evaluarea obiectivelor pe departamente ( ideal este ca obiectivele să fie complementare);

2. Autoevaluarea salariaților, fiecare considerându-se mai vital pentru organizație, deci merită un statut mai favorabil față de celălalt;

3. Interdependența sarcinilor, ceea ce face ca realizarea unui obiectiv să rămână condiționată de activitatea depusă de un coleg sau departament;

4. Perspectiva fiecărui salariat asupra timpului echivalează cu percepții diferite între prezent și viitor

5. Suprapunerea de autoritate și responsabilitate confuză între doi sau mai mulți decidenți va genera, de asemenea conflicte potențiale;

6. Resursele limitate disponibile pentru a realiza simultan diverse obiective;

Organigrama- instrument de prevenire a conflictelor

O coordonare bine proiectată în organigrama firmei, o bună sincronizare între activități, o bună comunicare orizontală și verticală, medierea între diverse departamente etc. Atenuează amplificarea unor conflicte disfuncționale (care nu sunt de dorit) în structura organizației. „În orice organizație există dileme care nu pot fi soluționate într-o manieră care să-i satisfacă pe toți” afirmă French și Vince, acestea rămânând o sursă de tensiuni și conflicte. Așadar dincolo de maniera în care a fost proiectată organigrama, rămâne la latitudinea fiecărui manager de a gestiona anumite dileme inevitabile din viața zilnică a organizației.

Sunt recomandate anumite instrumente de coordonare eficace a indivizilor, grupurilor și departamentelor dintr-o organizație, acestea sunt:

- Aplicarea de reguli și proceduri clare, precise pentru munca zilnică din organizație;

- Utilizarea ierarhiei pentru a soluționa rapid opiniile divergente;- Precizarea clară și comunicarea obiectivelor în toată structura

firmei;- Adoptarea de task force pentru a soluționa probleme concrete

( echipă de 3-7 salariați din departamente diferite, având nominalizat un șef; după realizarea sarcinii echipa se dizolvă);

- Constituirea unor roluri de legătură prin numirea unui consilier care să supervizeze, să ofere informații, să mențină în contact două sau mai multe departamente;

- Constituirea unor roluri de integrator prin numirea unei persoane ca supervizor efectiv, adică un șef propriu-zis pe două sau mai multe departamente care asistă zilnic la ceea ce se petrece în fiecare departament și poate atenua conflictele excesive;

Gestionarea conflictelor

În conformitate cu opinia psihologilor, conceptul de comportament organizațional recomandă top-managerului ca în structura procedurilor de coordonare a organizație să fie gândite suficiente mecanisme pentru a preîntâmpina apariția conflictelor disfuncționale; dacă prevenirea conflictului nu a fost posibilă, atunci managerul trebuie să acționeze rapid pentru a gestiona conflictul, astfel încât acesta să nu se extindă.

Abordare Obiective Postura ta Argument rațional Rezultat probabil

Concurență Menține poziția

Știu ce este corect!Nu îmi pune la îndoială judecata.

Este mai bine să riști să produci câteva resentimente decât să abandonezi problema.

Te simți satisfăcut, dar cealaltă parte se poate simți învinsă ori umilită.

Evitare Evită situațiile conflictuale

Sunt neutru în această problemă. Mai lasă-mă să mă gândesc. Este problema altcuiva.

Dezacordurile sunt în mod inerent rele, deoarece creează tensiuni.

Nu se rezolvă problemele interpersonale cauzând frustrări pe termen lung.

Compromis Ajungi rapid la un acord

Hai să căutăm o soluție convenabilă pentru amândoi astfel încât să putem continua.

Conflictele prlungite distrag oamenii de la activitatea lor și cauzează sentimente negative.

Părțile urmăresc mai curând eficiență decât soluții efective.

Acomodare Nu supăra cealaltă persoană

Cum pot să te ajut să te simți mai bine? Poziția mea nu este chiar atât de importantă ca să merite riscul de a da naștere unor sentimente negative între noi.

Menținerea unor relații armonioase ar trebui să fie prioritatea noastră.

Este probabil ca și cealaltă parte să obțină avantaje.

Colaborare Rezolvați împreună problema

Aceasta este poziția mea, a ta care este? Sunt hotărât să găsesc soluția cea mai bună posibilă. Tu ce sugerezi?

Fiecare poziție este importantă, deși nu în mod necesar la fel de validă. Accentul ar trebui pus pe calitatea rezultatelor și corectitudinea procesului decizional.

Este probabil ca problema să fie rezolvată. De asemenea ambele părți urmăresc ca problema să fie soluționată și sunt mulțumite de faptul că au fost tratate egal.

Abordări comparative ale modalității de soluționare a conflictelor

Dincolo de orice recomandări teoretice, rămâne esențial pentru orice manager ca să se adapteze la situația concretă a fiecărui conflict disfuncțional ce se impune a fi gestionat într-o organizație; este nevoie de experiență, intuiție, tact și multă răbdare pentru a găsi, caz cu caz, soluțiile potrivite pentru un tip de conflict sau altul.

Stresul organizaționalAtunci când fiecare dintre noi suntem sub impactul unei

situații tensionate, a unor probleme ce necesită o gestionare atentă, atunci când din exterior percepem subiectiv că suntem sub diverse amenințări, atunci când factori externi organizaționali și sociali ne induc o stare de schimbare permanentă a contextului familiar, tindem să contracarăm diferit la astfel de situații; resimțim, explicit sau nu, o senzație acută de stres și indispoziție asociată, de disconfort psihologic. Pentru a fi performante, organizațiile de afaceri sunt obligate să își adapteze permanent strategiile, să includă schimbări structurale pentru a supraviețui pe piață.

Stresul reprezintă acea situaţie care exercită o presiune fizică sau psihică asupra unei persoane. Stresul poate produce schimbări şi dereglări în organism.

Factorii cei mai frecvenți care induc stres asupra slariatului:

Mediu inadecvat de muncă (zgomot, căldură, frig); Design-ul nepotrivit al job-ului (proceduri rigide, lipsa

provocării, training inadecvat); Stiluri dure de management; Relații de muncă tensionate cu șefii/colegii; Incertitudine asupra viitorului; Conflicte în organizașie și/sau personale; Ore suplimentare de muncă, activitate pe timp de

noapte; Suprapunerea problemelor personale cu sarcinile ce

țin de job; Activitate îndelungată în fața calculatorului;

Cauzele stresului

IndividualeSchimbări de viață

sau comportament în statutul salariatului

Organizaționale

Mediul de lucru, conflicte între salariați, stiluri de management

Conform specilistului H. Selye, indivizii reacționează în mod diferit la stres; în mod tipic, organismul trece prin trei stadii, atunci sursa de stres este continuă:

I. Primul stadiu este faza de alarmă a organismului, în care crește brusc anxietatea și în care organismul își mobilizează energia pentru a răspunde factorului generator de stres.

II. Al doilea stadiu este faza de rezistență, în care organismul își amplifică energiile interne prin diverse mecanisme (de ex. Negarea contextului stresant, retragerea din acel context) pentru a contracara sursa de stres.

III. Al treilea stadiu este faza de epuizare, ce survine atunci când factorul de stres este puternic și copleșește mecanismul intern de apărare a organismului; ea poate avea consecințe patologice pentru individ.

Relația performanță-nivel de stres

Susele de stres în cadrul organizațieiConform lui Selye, orice eveniment sau condiţie dintr-o organizaţie care

solicită adaptarea unui individ este un factor de stres.

În cadrul organizaţiei, factorii de stres sunt diferiţi, de la un post la altul. Pentru manageri, aceştia îmbracă forme ca: responsabilităţile faţă de

superiori, necesitatea motivării subordonaţilor, respectarea termenelor, încadrarea în bugete, adoptarea schimbărilor.

Pentru funcţionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activităţii şi lipsa de responsabilitate, nemulţumirea faţă de statutul social, incertitudinea faţă de perspectivele de promovare, nemulţumirea faţă de stimulentele materiale, lipsa de control asupra cantităţii de muncă.

În cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiţiile periculoase de muncă, noxele.

În cadrul organizaţiei, factorii de stres sunt în general suprasolicitarea profesională, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri şi ambiguitatea, nesiguranţa postului.

Strategii antistres la nivel organizațional

a. Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare şi se adoptă foarte rar, pornind de la reorganizarea profundă în scopul reducerii la maximum a ambiguităţii şi insatisfacţiei în muncă, şi mergând până la reamplasarea organizaţiei în locuri înverzite, în sedii care dispun de toate dotările necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaţiilor de lucru trebuie să permită o atmosferă cât mai relaxată. În acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe cât posibil a zgomotului şi poluării, iluminatul natural şi temperatura corespunzătoare, decorarea şi păstrarea curăţeniei în spaţiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocări şi îndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existenţa meselor pentru discuţii, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, înlocuirea promptă a echipamentelor defecte sunt extrem de importante.

b. Strategiile secundare, care urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizaţie prin accesul tuturor angajaţilor la săli de sport, diete şi tratamente speciale.

c. Strategiile terţiare, care urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări clare de stres prin programe antifumat şi antialcool, şi prin consilierea gratuită şi confidenţială a persoanelor care suferă de pe urma stresului.

Stresul și modul de gândire

Între stres şi modul de gândire există o legătură.

Stresul afectează modul cum gândim. Un nivel moderat de stres ascute mintea şi gândirea. De exemplu, duşurile reci îi fac pe unii să se poată concentra mai bine. Alţii îşi pun pe birou notiţe care să le amintească permanent termenul de finalizare a unei activităţi. Stresul excesiv duce însă la deteriorarea gândirii, a atenţiei acordate nuanţelor. Scad puterea de discernământ şi capacitatea de evaluare şi comparare a diferitelor alternative, ceea ce este foarte grav în contextul situaţiilor complexe cărora trebuie să le facem faţă la ora actuală.

Pe de altă parte, modul în care gândim influenţează stresul. Aceeaşi situaţie e mai stresantă pentru unii şi mai puţin stresantă pentru alţii. Este un interviu de angajare o situaţie de viaţă şi de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o relaţie cu un client? Răspunsul diferă de la o persoană la alta şi, ca urmare, diferă gradul de stres pe care îl vor resimţi şi consecinţele sale asupra sănătăţii.

Consecințele stresului

Prin urmare, stresul ne afectează pe toţi, la un moment dat, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp şi cu efecte diferite asupra performanţelor şi stării noastre de sănătate. Există un stres benefic, ce ne mobilizează spre rezultate excepţionale, dar şi unul vătămător, care conduce la probleme fizice şi psihice foarte grave. Nu toţi indivizii reacţionează la fel la un anumit factor de stres. Unii sunt mai rezistenţi, trecând peste situaţiile dificile. La alţii se instalează, mai repede sau mai târziu, manifestări negative specifice, care pot fi psihice – frustrarea, anxietatea sau depresia şi fizice – creşterea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale.

Efectele negative ale stresului se răsfrâng asupra societăţii, organizaţiilor şi indivizilor.

Concluzii Atât stresul cât și conflictele dacă nu sunt

menținute la un nivel optim scad seminificat performanțele salariaților și/sau a organizație și pot conduce la concediere sau faliment.

În majoritatea situațiilor dacă există un nivel prea mic de stres și/sau conflict, managementul trebuie să inducă aceste stări angajaților.

Este de dorit ca managementul să atenueze impactul unor factori ce induc stres și/sau conflicte excesive asupra salariatului, prin aceasta contribuind la maximizarea performanței