Concurenta Bancara

5/12/2018 Concurenta Bancara - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/concurenta-bancara 1/81

Concurenţa bancară - premisă a dezvoltăriisistemului bancar românesc



CUPRINS

CONCURENŢA BANCARĂ - PREMISĂ A DEZVOLTĂRII SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC

______________________________________________________________________ 1

___________________________________________________________ 3

CAP. I EVOLUŢIA SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC DUPĂ ANUL 1990

______________ 3

________________________________________________________________________________ 3

1.2. IMPACTUL CONCURENŢEI ASUPRA EVOLUŢIEI SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC..........................................112.1 FORME DE MANIFESTARE A CONCURENŢEI ÎN CADRUL SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC.................................182.2. PIAŢA ŞI CONCEPTUL DE CONCURENŢĂ ÎN DOMENIUL BANCAR ..............................................................212.3 CONCEPTUL DE CONCURENŢĂ...............................................................................................................25...............................................................................................................................................................252.4. CONCURENŢA DINTRE BĂNCILE ROMÂNEŞTI ÎN ATRAGEREA ŞI PĂSTRAREA CLIENŢILOR ................................282.5. INFLUENŢA CREŞTERII NUMĂRULUI DE SUCURSALE ALE BĂNCILOR ASUPRA MEDIUL CONCURENŢIAL DIN SISTEMUL BANCAR ROMÂNESC......................................................................................................................352.6 IMPACTUL CONCURENŢEI ASUPRA DEZVOLTĂRII SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC.......................................41

CAP. III STUDIU MONOGRAFIC PRIVIND CONCURENŢA ÎNTRE BANCA ROMÂNĂ DE DEZVOLTARE - GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ŞI RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA

____ 44

3.1 PREZENTAREA SOCIETĂŢII BANCARE.......................................................................................................443.2. PRODUSE BANCARE OFERITE DE BRD SOCIÉTÉ GÉNÉRALE....................................................................503.3 SCURT ISTORIC, PREZENTARE GENERALĂ, EVOLUŢIE R AIFFEISEN BANK R OMÂNIA......................................52

________________________________________________________________________________ 58

3.4 CONCURENŢA DINTRE BRD - GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ŞI R AIFFEISEN BANK R OMÂNIA .....................58...............................................................................................................................................................58..............................................................................................................................................................60

3.5 CONCURENŢA DINTRE BRD GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ŞI R AIFFEISEN BANK LA NIVELUL SECTORULUI DE

R ETAIL.....................................................................................................................................................643.5.2 CONCURENŢA DINTRE CELE DOUĂ BĂNCI – ELEMENT CHEIE A DEZVOLTĂRII SISTEMULUI BANCAR ROMÂNESC ................................................................................................................................................................73UN ELEMENT FORTE DE CARE BRD A DISPUS, A FOST IMAGINEA BUNĂ PE CARE A AVUT-O ÎN FAŢA CLIENŢILOR ÎNAINTE CA ACEASTA SĂ FIE ACHIŢIONATĂ DE CĂTRE GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DAR ŞI FAPTUL CĂ DUPĂ ACESTA, A DIPUS DE UN CAPITAL MULT MAI MARE, ŞI MAI IEFTIN PENTRU A-SI DESFĂŞURA ACTIVITATEA..............73

CONCLUZII ŞI PROPUNERI ______________________________________________________ 75

________________________________________________________________________________ 75

BIBLIOGRAFIE __________________________________________________________________ 80

2



Cap. I Evoluţia sistemului bancar românesc după anul 1990

“Banca este locul care te împrumută cu bani,

dacă faci dovada că nu ai nevoie de ei”Bob Hope

1.1. Sistemul bancar românesc după 1990

După 1990 sistemul monobancar specific economiei cu planificare centrală a fost

înlocuit, revenindu-se la sistemul organizării pe două niveluri; prin urmare Banca Naţională a

României şi-a asumat responsabilitatea de a conduce politica monetară şi de a exercita şi

celelalte funcţii specifice unei bănci centrale, iar băncile comerciale şi celelalte instituţii de

depozit având ca principale funcţii atragerea disponibilităţilor băneşti şi acordarea de credite.

Pregătirea mediului unei economii moderne de piaţă, presupune remodelarea şi înlocuirea

vechiului sistem economic, cu unul nou, bazat pe un cadru instituţional cu sisteme financiare,

bancare, monetare şi valutare specifice economii de piaţă.

Primul pas al dezvoltării sistemului bancar, a fost infiinţarea la 1 decembrie 1990 a

Băncii Comerciale Române, prin preluarea tuturor operaţiunilor comerciale de la Banca

Naţională a României, constituindu-se astfel nucleul sistemului băncilor comerciale.

Fostele bănci de stat (Banca Româna de Comerţ Exterior, Banca pentru Agricultură şi

Industrie Alimentară şi Banca de Investiţii) pe bază de hotarâre a guvernului au fost

transformate în bănci comerciale1.

În primii ani de după 1990 dinamica de înfiiţare a noi bănci a fost considerabilă, ca

ulterior ritmul să se reducă. Sistemul bancar românesc a prezentat până la începerea

procesului de privatizare bancară, un caracter preponderent etatist, deşi numărul băncilor

private la depăşit pe cel al băncilor de stat.

Între anii 1990 şi 1993 sistemul bancar a constituit o sursă de subvenţionare a

economiei naţionale. Rata dobânzii a fost real negativă, ceea ce a contribuit la decapitalizarea

băncilor. Calitatea portofoliilor bancare a fost afectată de slaba performanţă a creditului,

generate la rândul său de lipsa restructurării şi a privatizării.

1 Aurelian Alexandru, Paul Berea – Modernizarea Sistemului Bancar , Editura Expert ,Bucureşti 2003,pg 58

3



După anul 1994, deşi rata dobânzii a început sa fie real pozitivă, insuficienţa susţinere a

politicii monetare, simultan cu reformele struturale, a condus la agravarea problemelor

sistemului bancar.

Mai mult, existenţa sectorului bancar cu capital majoritar de stat a condus la folosirea

acestuia pentru acoperirea pierderilor din economie. Necorelarea activităţii de creditare cureformele structurale şi creşterea indisciplinei financiare au condus la creşterea volumului

creditelor neperformante.Din acest punct de vedere, sistemul bancar s-a confruntat cu serioase

probleme, în sensul că ponderea creditelor neperformante s-a situat la nivelul de două treimi

din totalul acestora în perioada 1996-1998.

Sistemul bancar românesc a înregistrat în ultimii ani o puternică dezvoltare, numărul

entităţilor bancare crescând de la 12 câte existau în anul 1991 la 41 în anul 2001, dintre care

33 dintre acestea erau persoane juridice române, iar 8 reprezentau sucursale ale băncilor străine. Începând cu anul 1991 se observă o creştere constantă a numărului de instituţii

bancare, acesta ajungând la un maxim de 45 în anul 19982.

Ca urmare a procesului de consolidare a sistemului bancar, început in perioada 1998

-1999 (realiazat printr-o serie de măsuri ce au vizat asanarea acestuia şi privatizara societăţilor

bancare la care statul este acţionar principal), s-a înregistrat o reducere a numărului total de

entităţi bancare în general (de la 45 în 1998 la 41 în 2001) şi a numărului băncilor cu capital

integral şi majoritar de stat în special (de la 7 câte existau in 1998 la 3 în 2001).

În ceea ce priveşte evoluţia cotei de piaţă a băncilor in ultimii ani, s-a observat o scădere

bruscă a acesteia în cazul băncilor cu capital majoritar de stat datorată în primul rând

procesului de privatizare bancară. În cazul societăţilor bancare cu capital majoritar românesc

la sfârşitul anului 2000 acestea deţineau o cota de doar 3%. În paralel, cota de piaţă a băncilor

cu capital străin a înregistrat în 1999 o creştere a cotei de piaţă de aproximativ 120% pentru a

atinge în anul următor o cotă de 50,88%.

De asemenea au fost înfiinţate bănci cu capital privat autohton şi străin precum şi

sucursale ale unor bănci străine.

Principala trăsătură a sistemului bancar românesc în această perioadă a fost

dezvoltarea structurală şi cantitativă a activităţii majorităţilor băncilor ca o reacţie

comportamentală normală a acestora la cerinţele impuse de economia de piaţă. Băncile s-au

dezvoltat, şi si-au adaptat oferta în funcţie de cerinţele impuse, de impactul factorilor exogeni

asupra economiei reale, precum şi de presiunea din ce în ce mai evidentă a concurenţei pe

piaţa financiar-bancară. Astfel evoluţia sistemului bancar s-a concretizat prin dezvoltarea şi

diversificarea produsele şi serviciile bancare, creşterea vitezei şi diversificare instrumentelor 2 Aurelian Alexandru, Paul Berea –Modernizarea Sistemului Bancar , Editura Expert, Bucureşti 2003, pg 117

4



de decontare, informatizarea sistemelor de transmitere a datelor de natură contabilă, statistică

şi chiar a celor privind procesul de transfer.De asemenea eforturile de capitalizare, precum şi

presiunea concurenţială, au determinat băncile să-şi creeze sau să-şi modernizeze reţeaua

teritorială.

În ceea ce priveşte evoluţia numărului entităţilor bancare care activează în România,aceasta poate fi evidentiată cu ajutorul următorului tabel:

Tabel nr. 1.1 Structura sistemului bancar românesc după natura acţionariatului.

Indicator 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2005

Numărul total al băncilor persoane juridice române dincare:

7 12 20 31 36 33 31

a)cu capital integralsau majoritar de stat

5 7 7 7 7 4 2

- cu capital integral

de stat

5 7 1 1 1 1 1

- cu capital

majoritar de stat

- - 6 6 6 3 1

b) cu capital

integral sau

majoritar privat, din

care:

2 5 13 24 29 29 28


sau majoritar

autohton

2 5 8 14 13 8 4


sau majoritar străin

- - 5 10 16 21 24

Numărul total al

sucursalelor

băncilor persoane

juridice străine

5 5 7 9 9 7 8

Număr total bănci

comerciale.

12 17 27 39 45 40 39

5



Sursa: Prelucrare proprie, după Rapoartele anuale ale BNR 1995-2005.

Dificultăţile tranziţiei şi-au pus amprenta şi pe evoluţia sistemului bancar, astfel multe

bănci înfiiţate după 1989 fiind nevoite să îşi înceteze activitatea sau să fie preluate prin

fuziune de alte bănci. Falimentul unor bănci cu capital privat în aceasta perioadă s-a datorat

administrării deficitare a acestora cât şi de slaba supraveghere a sistemului bancar din partea

băncii centrale.

Procesul de privatizare a băncilor cu capital de stat din România a început cu Banca

Româna de Dezvoltare, prin preluarea pachetului majoritar de acţiuni de către grupul francez

Société Générale achiziţie finalizată în luna martie a anului 1999.Descentralizarea sistemului bancar prin apariţia primelor reglementări legale specifice

acestuia privind separarea atribuţiilor B.N.R şi legiferarea băncilor comerciale stă la baza

transformărilor ulterioare ce au avut loc în sistemul bancar.Băncile, care au pătruns treptat în

sistem au incercat să-şi formeze poziţii relative stabile pe piaţa bancară românească.

1.1.2. Etapele reformei sistemului bancar românesc

Restructurarea şi consolidarea bancară au avut ca efect dezvoltarea rapidă a sectorului

bancar românesc, numărul băncilor comerciale ajungând de la 12 în 1991, la 38 la finele

anului 2003, iar capitalul social/de dotare cunoscând o majorare în termeni nominali de peste

6 ori, în perioada 1998-2002. Ca urmare a măsurilor de restructurare a sistemului bancar

adoptate de Banca Naţională a României, şi a îmbunătăţirii climatului macroeconomic, piaţa

bancară românească a avut o evoluţie ascendentă în ultimii trei ani, toţi indicatorii financiari şi

de prudenţă bancară înregistrând valori pozitive.

Privatizarea bancară constituie componenta esenţială a procesului de restructurare din cadrulsistemului bancar, cu impact atât asupra mediului economic,cât şi asupra băncilor comerciale.

6



Privatizarea băncilor de stat îşi propune să elimine cercul vicios prin care statul acordă

credite preferenţiale societăţilor comerciale neperformante, motivarea privatizării derivând

din ideea că, proprietatea privată, asigură o eficienţă superioară prin oportunitatea iniţiativei

manageriale şi diminuarea intervenţiei statului prin impunerea de obiective fără justificare

economică.Pentru a ajunge la gradul de dezvoltare întâlnit astăzi, în cadrul sistemului bancar

românesc a avut loc un amplu proces de reformă desfăşurat în mai multe etape:

1991 - 1996: prima etapă a reformei bancare.

promulgarea Legii nr.33/1991 privind activitatea bancară şi a Legii nr.34/1991

privind ,statul Băncii Naţionale a României;

înfiiţarea Fondului de garantare a depozitelor în sistemului bancar;

1997 - 2000: a doua etapă a reformei bancare.

îmbunătăţirea şi completarea cadrului legislativ bancar prin

aprobarea unor noi legi: Legea privatizării băncilor (Legea nr. 83/1997), Legea

bancară (Legea nr. 58/1998), Legea falimentului bancar (Legea nr. 83/1998)

,Legea privind statul BNR (Legea nr.101/1998);

crearea noului cadru legislativ al funcţionării cooperativelor de

credit;

instrumentarele de intervenţie au fost modernizate prineliminarea vechilor linii de credit direcţionat şi introducerea operaţiunilor de piaţă

deschisă.

2001- 2004: a treia etapă a reformei bancare.

Alinierea cadrului legislativ în domeniul

instituţiilor de credit la prevederile directivelor Uniunii Europene şi la principiile

de bază ale Comitetului de la Basel privind supravegherea eficientă.

2003-2004: forma finală a Legii bancareşi Legii privind Statul BNR conform angajamentelor asumate în cadrul capitolelor de

negociere cu Uniunea Europeană.Instituirea atribuţiilor BNR în domeniul supravegherii

pe baza consolidării instituţiilor de credit;

Instituirea obligativităţii ca toate instituţiile de credit cărora le-a fost retrasă autorizaţia de

funcţionare să fie lichidate3.

Obiectivul major al restructurării bancare este acela de a îmbina avantajele diversificării,

proprie băncilor universale, cu cele ale unei bune specializări, ca factor ce exprimă o eficienţă3 Costache M, Perspective ale sistemului bancar Românesc în contextual European – o viziune modernă,

Editura Universitară Politeia, Bucureşti, 2005, pg. 9,10

7



sporită a activităţii.

1.1.3. Impactul băncilor străine asupra dezvoltării sistemului bancar românesc

Băncile străine care au intrat pe piaţă se adresează in principal afacerilor profitabile ale

agenţilor economici din România, şi constituie un puternic factor concurenţial ce stimulează

băncile româneşti în dezvoltarea şi modernizarea în ceea ce priveşte activităţile proprii4.

Deschiderea sectorului bancar faţă de băncile străine s-a produs încă de la începuturile

procesului de reformă, când băncilor străine li s-a permis accesul liber pe piaţa bancară

românească în condiţiile îndeplinirii cerinţelor de autorizare. În conformitate cu legislaţia

românească o bancă străină poate desfăşura operaţiuni bancare în România prin una din

următoarele modalităţi:

înfiiţarea unei filiale persoane juridice române

deschiderea unei sucursale

înfiiţarea unei bănci consorţiate cu parteneri locali şi străini

preluarea controlului unei bănci cu capital românesc

Intrarea băncilor străine în România s-a realizat aproape în exclusivitate prin

intermediul primelor trei metode pentru ca începând cu primul trimestru al anului 1999, în

contextul procesului de privatizare bancară să fie utizată cea de-a patra metodă în cazul Băncii

Române de Dezvoltare şi Banc Post.

Dacă în anul 1993 exista o singură bancă cu capital majoritar străin, în 2002 numărul

acestora ajunge la 24, astfel ele reprezentau la sfârşitul anului 2002 peste 75% din băncile

persoane juridice române.

Eficienţa băncilor străine din punct de vedere al costurilor şi know-how-ului financiar

mai bun vor oferi acestora un avantaj net în raport cu băncile interne. Băncile străine care

activează în România, se finanţează în principal de pe pieţele de capital, având cheltuieli de

exploatare scăzute, comparativ cu cele autohtone care se finanţează în principal pe baza

depunerilor neremunerate sau a economiilor slab remunerate.

Odată cu aportul de capital şi cu know-how-ul adus, băncile străine au un rol foarte

important în modernizarea sistemelui bancar din ţara noastră în creşterea concurenţei şi

eficienţei acestora. Pe lângă avantajele incontestabile ale implicării străine în domeniul

bancar, pot exista şi unele temeri concretizate în pierderea controlului asupra sistemului

bancar naţional şi posibilitatea destabilizării acestuia,d ependenţa băncilor străine faţă de

4 Niţu I,- Principii ale profitabilităţii bancare,Editura Expert,Bucureşti , 2002, pg. 19

8



sediile centrale din ţara de origine, îngreunarea procesului de supraveghere bancară,

concurarea băncilor locale cu mai puţină experienţă.

1.1.4. Rolul serviciilor bancare şi al personalului în dezvoltarea sistemului bancar

În perioada de după 1989, în România, produsele şi serviciile bancare s-au diversificat

foarte mult prin angajarea în operaţiuni, altă dată efectuate exclusiv de societăţi bancare

specializate şi prin prestarea de noi servicii. Prin extinderea serviciilor bancare s-a urmărit în

primul rând creşterea profitului bancar şi în al doilea rând sprijinirea clientelei, uşurând

acesteia accesul la serviciile dorite.

Băncile au întocmit programe de dezvoltare a afacerilor, au promovat marketingul

bancar ce presupune evaluarea necesităţilor prezente şi viitoare al clienţilor, realizarea unor

produse şi oferirea unor servicii care să satisfacă aceste necesităţi promovarea şi orientarea

produselor pentru a răspunde cerinţelor clienţilor.

Pătrunderea şi dezvoltarea informaticii şi telecomunicaţiilor s-au răsfrânt asupra creării şi

răspândirii sistemelor de transfer electronic de fonduri, asupra dezvoltării reţelei de

distribuitoare automate de bancnote.

Totodată au fost create ghişee bancare automate, case de compensaţie interbancare,

acestea conducând la creşterea vitezei operaţiunilor bancare, la reducerea costurilor serviciilor

financiare.

Pentru promovarea unor noi metode de finanţare, băncile au venit în întâmpinarea

clienţilor dezvoltând s-au intermediind pentru aceştia operaţiuni de leasing financiar (ce sunt

desfăşurate de bănci prin societăţi distincte, constituite în acest scop) factoring, plasament cu

valori mobiliare, certificate de depozit.

O altă categorie de servicii s-a dezvoltat în sfera afacerilor internaţionale, şi cuprindeîncasarea operaţiunilor de export, finanţarea exportului prin instituţii naţionale de garantare a

creditului pentru export, negocierea şi încasarea cambiilor străine, facilitarea importurilor prin

credite documentare, angajarea în opţiuni cu monedă străină. Au fost dezvoltate servicii de

sprjinire a afacerilor ce oferă servicii de informare privind creditele, evaluări de performanţă a

unor firme cu perspectiva de a deveni parteneri. În vederea dezvoltării serviciilor personale s-

au diversificat conturile, apărând conturi de economii, conturi de investiţii şi conturi cu

programe diferite de economisire5

.

5 Coman F, - Activitatea Bancară, Profit şi performanţă ,Editura Lumina Lex, Bucureşti 2000, pg.14

9



Odată cu intensificarea concurenţei pe piaţa românească, atât băncile străine cât şi cele

româneşti încearcă să îşi atragă clienţi cu produse în premieră, competitive, bazate pe soluţii

inovatoare. În ţara noastră există un inters sporit al clienţilor bancari pentru servicii

electronice, iar numărul utilizătirilor acestor servicii creşte sensibil de la o lună la alta.

Până în prezent, se constată că cea mai bună strategie au avut-o băncile care auîmbinat sistemul tradiţional cu cel on-line. Peste 60% dintre clienţii din România doresc

contact direct cu bancă, prin intermediul produselor şi serviciilor electronice, dar doresc şi

contact personal prin intermediul sistemului tradiţional (deoarece pentru deschiderea unui

cont aceştia încă preferă să intre într-o clădire de bancă, ce inspiră securitate şi

confidenţialitatea informaţiilor). Încetinită în dezvoltarea sa, pe de o parte de factorii

economici (veniturile mici duc la lipsa unei rentabilităţi a produselor şi serviciilor bancare) iar

pe de altă parte de o anumită cultură economică (preferinţa populaţiei pentru cash),introducerea mijloacelor de realizare a operaţiunilor bancare electronice au prins contur în

cadrul majoritaţii băncilor româneşti.

Băncile cu capital străin au fost primele care au implementat aceste servicii bancare

fapt care le-a permis extinderea sectorului lor de clientelă.

Băncile oferă deponenţilor garanţia că îşi pot retrage fondurile oricând doresc, şi le

plasează spre fructificare doar pe acele de care clienţii nu au nevoie imediat. Pentru

fundamentarea încrederii, societăţile bancare trebuie să adopte, un comportament prudenţial

în luarea deciziei de plasare a fondurilor.Creşterea încrederii clienţilor, în capacitatea

societăţilor bancare de a oferi servicii sigure şi rapide, presupune printre altele, un flux

continuu de informaţii, dezvoltarea procedurilor de securitate pentru depistarea fraudelor, a

erorilor sau a ordinelor de plată neautorizare, prelucrarea automată a instrumentelor de plată.

În procesul de intermediere bancară, un element esenţial îl reprezintă încrederea.

Un accent deosebit se pune pe comportamentul lucrătorului bancar, acesta trebuind să

se afirme pe de o parte ca un model de amabilitate, serviabilitate, spirit de cooperare cu

clientela, iar pe de altă parte ca un model de politeţe şi eleganţă de limbaj şi exprimare.

Lucrătorul bancar trebuie să vadă în societăţile comerciale şi în persoanele fizice, clienţi

care trebuie păstraţi, cultivaţi, de aceştia depinzând volumul activităţii bancare şi inclusiv

nivelul profitului bancar.

Creşterea rapidă a numărului de bănci nu a fost însoţită şi de o creştere calitativă

corespunzătoare activităţii bancare. Insuficienţa specialiştilor, lipsa preocupării pentru

elaborarea de norme proprii şi faptul că principiul prudenţei a rămas pentru mulţi bancheri un

element fără valoare care nu a permis consolidarea sistemului bancar românesc. În România

10



ar trebui să existe 3 - 4 bănci cu acoperire naţională care să ofere clintelei toate produsele şi

serviciile specifice unei bănci comerciale.

1.2. Impactul concurenţei asupra evoluţiei sistemului bancar românesc

Având in vedere rolul şi importanţa pe care le-au avut băncile la buna funcţionare a

unităţilor economice şi a economiei în ansamblu, s-a impus ca, in perioada de tranziţie la

economia de piaţă, să se creeze un sistem modern, capabil să ofere o gamă largă de produse şi

servicii bancare de un nivel calitativ superior, care să satisfacă exigenţele tuturor categoriilor

de agenţi economici (clienţi) din economie6.

Ţinând cont că în economia de piaţă indicatorul care reflectă eficienţa economică a

activităţii bancare este profitul, băncile şi-au organizat activitatea astfel încât să poată atragă

un număr cât mai mare de clienţi,care să le asigure realizarea obiectivului propus.

Băncile sunt preocupate să-şi perfecţioneze activitatea asfel incât să poată realiza la cel mai

înalt nivel obiectivele propuse, ţinând seama că pe piaţa bancară concurenţa va creşte pe

măsură ce se nasc noile nuclee, ale economiei. Obiectivul major al băncilor este să ofere

produse şi servicii bancare de cea mai bună calitate, cu o servire exemplară civilizată şi

operativă, menită atât să atragă cât şi să îşi păstreze clienţii.

În ţara noastră s-a urmărit crearea unui sistem bancar modern, cu rol de echilibrare a

disponbilităţilor agenţilor economici şi ale populaţiei, existente în bănci cu împrumuturile(creditele) necesare, solicitate pe piaţa bancară.

Pentru ca piaţa bancară românească să-şi poată desfăşura activitatea în bune condiţii a avut

nevoie de unele schimbări, privind conţinutul de ansamblu al relaţiilor ce definesc domeniul

bancar, astfel7:

modificarea unor condiţii de creditare, astfel incât să se asigure utilizarea eficientă

a creditelor: garantarea acestora cu patrimoniul agenţilor economici

solicitati;intărirea controlului in cursul derulări acţiunilor de creditare in vedereamenţinerii echilibrului dintre masa monetară în circulaţie şi cantitatea de bunuri si

servicii nou create şi destinate pieţei.

îmbunătăţirea sistemului de decontări, pentru evitarea blocării în lanţ a conturilor

agenţilor economici.

6Pintea A., Ruscanu G., Băncile în Economia Românească 1774-1995 ,Editura Economică, Bucureşti, 1995, pg.2917 http//www.smartfinancial.ro//articol.pagină validă la data de 10.11.2005

11



transformarea în capitaluri productive a economiilor în stare latentă ale populaţiei,

prin atragerea şi depunerea disponibilităţilor băneşti în conturi bancare cu dobânzii

cu şi investirea lor în acţiuni productive.

întărirea rolului şi functiilor controlului bancar, tinând seama de noile raporturi ce

s-au stabilit între regiile, socităţile comerciale, populaţie şi bănci. Controlul trebuie să urmărească: respectarea regimului decontărilor, a formelor şi

instrumentelor de plată între toţi titularii de conturi, pentru a se asigura fluenţă

circulaţiei monetare, siguranţa plăţii furnizorilor şi mutualitatea acceptării plăţilor,

urmărirea utilizării creditelor pentru producţie, circulaţie şi destinaţie conform

destinaţiei, verificarea garanţiei şi rambursarea acestora la termenele scadente.

Băncile care îşi desfăşoară activitatea pe piaţa bancară românească trebuie să aibă în

vedere că prestează servicii regiilor, socităţilor comerciale, firmelor particulare şi populaţiei,şi că acestea au posibilitatea să opteze asupra băncii unde îşi deschid contul de disponibilităţi;

de aceea băncile trebuie să îşi slujească clienţii corect şi cu promptitudine, să-i ajute şi să-i

îndrume (inclusiv printr-un control exigent) fără a-l bloca însă, prin excese birocratice şi fără

a-i leza autonomia.

Un pas important al dezvoltării sistemului bancar românesc a fost reprezentat de

apariţia pe piaţa bancară a cardului, lansat de către Banca Română de Comerţ Exterior

BANCOREX S.A în luna august a anului 1995, acesta era denumit Bancorex Visa BusinessCard, el reprezenta un instrument de plată in valută fără numerar mai precis o carte de plată.

Dezvoltarea serviciilor şi operaţiunilor specifice va permite în timp diversificarea

activitaţii bancare.Aceasta va conduce la accentuarea concurenţei, vechea sectorizare fiind

înlocuită de o reală specializare bancară, care va depinde de natura si mărimea operaţiunilor

derulate, de categoria de clienţi cărora fiecare bancă li se adresează, şi nu în ultimul rând, de

calitatea serviciilor oferite clienţilor

Băncile noi,care au intrat în sistem, au posibilitatea derulării încă de la început a unei

activităţi.bancare moderne, informatizate şi atragerii celor mai profitabile companii nou

înfiinţate în calitate de clienţi.

Ele au şansa de a decide, pe baza cadrului legal creat, al condiţiilor concrete existente

în economie şi al studiilor de marketing efectuate, genul operaţiunilor bancare, cărora doresc

să le acorde atenţie deosebită, în cadrul activităţii de ansamblu al băncii.

Obiectivul principal al pieţei bancare este, să ofere avantaje suplimentare clienţilor

băncilor, avantaje ce vor rezulta din două considerente importante;

1) clientul va beneficia de creşterea libertăţii de alegere, prin reorientarea activităţii

către inştituţii care oferă preţuri mai mici sau prin obţinerea unor servicii care nu erau

12



disponibile anterior.

2) preţurile (tarife, comisioane), la cele mai multe servicii financiare ar trebui să scadă

ca rezultat al pieţei interne mai mari. Concurenţa va fi factorul principal de reducere a

preţurilor, deşi poate fi avută în vedere şi reducerea marjei de profit a băncii.

Concurenţa, faptul că cel mai bun supraveţuieste, este poate ce mai bun proces pe careîl aduce economia de piaţă, iar aceasta face ca fiecare jucător de pe piaţă să-şi perfecţioneze

continuu gama de produse şi servicii, să-şi diminueze costurile, să se orienteze mai mult spre

necesităţile clinţilor pentru a se putea menţine, ori, acesta este chiar motorul dezvoltării.8

Putem afirma că este îmbucurător faptul că şi pe piaţa bancară românească în ultimii

ani au început să se simtă unele „mişcări” importante, care denotă o anumită creştere a

concurenţei. De fapt, prin intrarea pe piaţă a unor bănci străine ca Société Générale,

Raiffeisen, şi extinderea activităţii ING Bank sau ABN AMRO Bank, au fost de natură săschimbe strategiile băncilor, să le determină să treacă la o abordare mai agresivă a pieţei, să

mărească nivelul investiţiilor. Recent, mai ales pe piaţa de retail banking, putem găsi ipostaze

ale concurenţei bancare dintre cele mai îmbucurătoare pentru clienţi, însemnând de fapt

practici existente deja pe pieţele europene dezvoltate, de cele mai multe ori, implementarea în

România, de către unele bănci străine a unor servicii şi produse bancare pe care le ofereau de

ceva vreme pe pieţele lor de origine, întrucât printre cele mai active bănci întâlnim BRD-

Groupe Société Générale, Unicredit România, Raiffeisen Bank, ABN Amro Bank sau ING

Bank,bănci cu tradiţie în mediul bancar European.

Datorită dorinţei de a acapara un număr cât mai mare de clienţi şi a concurenţei acerbe

dintre acestea, băncile din ţara noastră au dorit să deţină o cotă de piaţă cât mai ridicată, lucru

ce poate fi observat cu ajutorul următorului tabel:

Tabel nr. 1.2 Evoluţia cotei de piaţă a primelor 10 bănci româneşti în anul 2004 comparativ

cu anul 2003.

LOC BANCA COTA DE PIATA

LA 31.12. 2005

COTA DE PIATA

LA 31.12.2004

1 BCR 25,6% 29,3%

2 BRD 11,00% 13,35

3 RAIFFEISEN BANK 9,2% 6,9%

4 CEC 5,9% 6,9%

5 ING BANK 5,62% 0,0%

6 ABN AMRO BANK 4,97% 5,1%

7 HVB 4,63%% 3,4%

8 BANCPOST 4,6% 4,1%

9 ALPHA BANK 3,18% 0,0%

8 Ilie M., -Tehnica şi managementul operaţiunilor bancare, Editura Expert, Bucureşti, 2003, pg 39.

13



10 BANCA TRANS. 2,9% 0,0%

Sursa www.banking.ro

Grafic.1.1 Cota de piaţă a băncilor din România în 2004 comparativ cu 2003

În urma analizei acestui grafic, putem observa că BCR respectiv BRD ocupantele

primului, respectiv celui de-al doilea loc în în cadrul sistemului bancar românesc sunt în

scădere în ceea ce priveşte cota de piaţă comparativ cu ocupantele locurilor 3 şi 5, Raiffeisen

Bank şi ING Bank care sunt în creştere, fapt ce demonstrează că băncile sunt într-o continuă

competiţie în a câştiga un loc cât mai important în cadrul sistemului bancar românesc, şi odată

cu aceasta un număr cât mai ridicat de clienţi, fapt ce conduce la creşterea numărului de

operaţiuni pe care o bancă le desfăşoară, şi totodată la creşterea cifrei de afaceri şi a profitului

respectivelor bănci.

1.3. Concurenţa - premisă dezvoltării sistemul bancar românesc actual

Tranziţia în economia românească, este una foarte mult intârziată în raport cu alte ţări

din Europa, fie că este vorba chiar de statele vecine. Dovada directă a acestui lucru putem

spune, că este stadiul de dezvoltare a pieţei bancare, legată direct de evoluţia economiei în

sine.Lipsa de maturitate şi falimentele răsunătoare au devenit istorie în cadrul sistemului

bancar românesc până în anul 2000, legislaţia s-a imbunătăţit considerabil, iar dezvoltarea

reţelelor bancare a început să fie "cerută" de dinamica economiei. În România au intrat tot

mai multe grupuri bancare străine, s-au consemnat tranzacţii importante, iar piaţa bancară se

indreaptă spre o stabilizare, spre o consolidare, însă până când aceasta va fi completă vor mai

trece însă câţiva ani.

În anul 2006, există 2 evenimente confirmate care, vor afecta piaţa bancară: fuziuneadintre HVB Bank şi Banca Ţiriac (şi apropierea de Unicredit) şi, la fel de important, paşii

următori ai privatizării CEC, poate ultima şansă de intrare (sau consolidare) pe piaţă a unor

14

Cotadepiataabancilor dinRomania

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

B C R

B R D

R A I F F E I S E N

B A N K

C E C

I N G

B A N K

A B N

A M R O

B A N K

H V B

B A N C P O S T

A L P H A

B A N K

B A N C A

T R A N S .

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Banca

C o t a

COTADEPIATALA31.12. 2004

COTADEPIATALA31.12.2003

http://www.banking.ro/




grupuri financiare internaţionale (deşi nu este îndeajuns exploatat, CEC are un potenţial imens

graţie reţelei foarte mari de sucursale.

Fuziunea HVB Bank - Banca Ţiriac - Unicredit a dat naştere unei instituţii bancare

foarte puternice; aceasta, va urca în topul băncilor din România, luptându-se cu Raiffeisen

Bank pentru poziţia a treia în clasament.Dezvoltarea sistemului bancar va mai dura câţiva ani, spre exemplu, se presupune că

procesul de extindere agresivă a băncilor se va finaliza în anul 2008-2009, moment în care

piaţa se va apropia de saturaţie. Până atunci, domeniul bancar va fi în expansiune continuă şi

foarte multe persoane vor fi angajate în acest domeniu, iar un loc de muncă într-o banca va fi

incă relativ uşor de găsit.

Numărul sucursalelor bancare va creşte mult în următorii ani, băncile româneşti ştiind

că acum este momentul pentru investiţii, pentru că după 2008 va fi foarte greu de penetrat piaţa datorită concurenţei manisfestate de către băncile din Uniunea Europeană.

De asemenea în următorii va creşte numărul de preluări şi fuziuni. Se aşteaptă ca, în

următorii ani, piaţa bancară să fie dominată categoric de căteva bănci (maxim 5), restul

băncilor urmând să activeze doar pe segmente locale sau să fie subiectul unor fuziuni şi

preluări. Sunt vizate deja o serie de bănci de dimensiuni medii, mult dorite de bănci mai mari

ce işi doresc consolidarea.

Banca Transilvania sau Banca Comercială Carpatica, dar şi Romexterra sau Libra

Bank sunt considerate ţinte ale unor potenţiale oferte de preluare, ceea ce va aduce, evident,

un câştig sistemului bancar în sine, printr-o consolidare progresivă fapt ce va da un plus de

calitate acestui domeniu.

Piaţa financiară din România parcurge în prezent un proces de restructurare,

concretizat în apariţia fenomenului de dereglementare, ca urmare a modificării rolului Băncii

Centrale, amplificarea concurenţei, care conduce la dezintermedierea financiară, prin

dezvoltarea unor instituţii financiare, ce îşi asuma rolul de fructificare a disponibilităţilor

băneşti temporar disponibile în economie, alături de bănci9.

Probabil că în următorii ani vom asista la modificarea topului primelor 5 bănci din

sistem, datorită faptului că în clipa de faţă, primele trei bănci (BCR, BRD şi Raiffeisen) deţin

împreună aproape jumătate din toate activele sistemului bancar. Nu mai puţin de 26 de bănci

au sub 2 la sută cotă de piaţă, iar alte 15 bănci îşi dispută 1 la sută din piaţa activelor.

Numărul mare de bănci va duce, în mod evident, la o concurenţă pe măsură. Dacă în prezent

primul loc este adjudecat confortabil de către Banca Comercială Română, pentru locurile

următoare, bătălia va fi destul de acerbă.

9http:// www.capital.ro?/articles//php?- pagină validă la data de 12 01.2006

15



Paradoxul sistemului nostru bancar este acela că, deşi are cel mai mare număr de

potenţiali clienţi bancari din Sud-Estul Europei, gradul de bancarizare continuă să fie printre

cele mai scăzute.Băncile comerciale româneşti au preferat de multe ori să îşi asigure profituri

consistente, fără a fi orientate prioritar către clienţi. Iar, politica Băncii Naţionale nu a fost în

totdeauna clară, consecventă şi eficace în ceea ce priveşte „ajustarea” comportamentului jucătorilor din sistem. Şi, nu în ultimul rând, populaţia nu a dovedit un grad de cultură

bancară care să oblige bancherii să reacţioneze pe măsură.

La ora actuală sectorul bancar din România nu acoperă încă întreaga piaţă. În sistemul

bancar al Germaniei de exemplu, putem remarcă o supraacoperire a pieţei (overbanked) care

se reflectă în statistici prin numărul dublu de unităţi bancare faţă de numărul de brutării.

Astfel că, reducerea reţelei de filiale este la ordinea de zi a băncilor germane. Piaţa

românească este încă underbanked, dar ritmul de acoperire, de în înfiiţare de noi agenţii şisucursale este dinamic.

Principalele tendinţe care se conturează pe piaţa bancară pentru anul 2006 sunt

continuarea expansiunii creditelor bancare, dezvoltarea rapidă a pieţei de retail şi probabil,

pentru a doua parte a anului, o presiune sporită asupra dobânzilor pasive, pe fondul unei cereri

tot mai mari pentru moneda naţională.

Următorii ani se dovedesc a fi promiţători pentru România prin crearea unui sector

bancar format din bănci puternice puternic capitalizate, capabile să asigure o intermediere

financiară pe criterii de eficienţă şi rentabilitate. Diversificarea şi creşterea calităţii serviciilor

financiar-bancare, cresterea competitivităţii în sistemului bancar, vor da un plus de calitate

băncilor.

Chiar dacă sistemul bancar românesc nu a avut parte de o istorie la fel de îndelungată

ca cele din ţările dezvoltate, el s-a dezvoltat în ultimii 4 ani semnificativ, astfel sectorul

bancar a avut parte de cea mai puternică dezvoltare, datorită faptului că în cadrul acestui

sector, profiturile obţinute au fost net superioare, comparativ cu alte sectoare ale economiei10

Concurenţa puternică a obligat într-o oarecare măsură băncile să fie inventive, să-şi

diversifice produsele oferite, să convingă mai ales sectorul de retail (cel adresat persoanelor

fizice), dar şi pe cel de corporate (cel adresat intreprinderilor mari) dacă au fost nişte bănci

suficient de puternice să îi atragă cu produsele oferite. Diversificarea produselor, extinderea

reţelelor, sistemele informatice performante, dar şi resursele umane competente şi bine

motivate salarial au contribuit, desigur, toate la un loc la dezvoltarea sistemului bancar din

România.

10 http//www.marketwatch.ro/articles.php?- pagină validă la data de 14.02.2006

16

http://www.marketwatch.ro/articles.php

http://www.marketwatch.ro/articles.php



Anul 2006 va fi anul cu cea mai mare concurenţă în sistemul bancar românesc, aceasta

se va accentua datorită privatizării Bănci Comerciale Române şi a probabilei privatizări a

Casei de Economii şi Consemnatiuni. În ceea ce priveşte dobânzile, nivelul acestora va

scădea, iar activitatea societăţilor de finanţare şi de creditare va fi reglementată prin lege,

modificându-se astfel şi modalitatea de acordare a creditelor.

17



Capitolul II Concurenţa bancară elementul principal al dezvoltăriisistemului bancar românesc

,,Competiţia conduce la continua perfecţionare şi eficientizare a producţiei.Ea

determină producătorul să elimine risipa şi să scădă costurile, astfel încât să vândă la un preţ

mai mic decât alţii. Îi elimină pe cei ale căror costuri rămân ridicate şi face astfel încât să

concentreze producţia în mâinile acelora ale căror costuri sunt mai mici.’’ (Clair Wilcox)

2.1 Forme de manifestare a concurenţei în cadrul sistemului bancar românesc

Într-un sistem bancar, o bancă va avea succes doar dacă prin intrarea în competiţie cu

celalte bănci şi instituţii fianciare, îşi va îndeplini rolul economic mai bine decât concurenţa.

În cadrul sistemului bancar concurenţa este reprezentată de:

celelalte bănci;

alte instituţii de depozitare;

instituţii financiare nedepozitare;

societăţile de asigurări;

fondurile de pensii private;

Acestea îşi serviciile la dispoziţie într-un mediu concurenţial din ce în ce mai puternicşi cu o posibilitate de dezvoltare ridicată. Există multiple cauze care conduc la

neintensificarea concurenţei dintre bănci:

lipsa de diferenţiere a produselor şi serviciilor bancare;

lipsa de flexibilitate a managementului bancar, pentru a se confrunta cu reglementarile

impuse de BNR pe de o parte, iar pe de altă parte, de variantele economice date, de

conjunctura economică – inflaţie, ratele dobânzilor, creşterea economică

În ţara noastră a crescut concurenţa şi din partea instituţiilor nedepozitare – fonduriledeschise de investiţii care au mai puţine restricţii, nu trebuie să îşi constituie rezerve, au mai

puţine reglementări şi oferă servicii asemănătoare băncilor.

18



În scopul menţinerii poziţiei pe piaţă, băncile trebuie să păstreze încrederea clienţilor

în efiecienţa relaţiei cu banca. Încrederea publică în bănci poate fi fragilă, cum este cazul

băncilor din ţara noastră, aceasta constituind o sarcină dificilă pentru banca centrală în

reglementarea şi supervizarea eficientă a sistemului bancar, în condiţiile existenţei golurilor

de reglementare. Aceasta presupune că băncile trebuie să aibă un sistem regulat de audit şicontrol intern, verificări contabile periodice, plafoane asumate pentru creditare şi audit

independent.

Regulamentele proprii implică multă integritate şi profesionalism, în condiţiile în care,

într-un mediu economic emergent cum este cel din România, experienţa băncilor comerciale

este limitată iar circumstanţele impuse de piaţă trebuiesc respectate11.

În cadrul sectorului bancar, caracterizat printr-o concurenţa intensivă, băncile moderne

nu-şi permit să ofere produse şi servicii lipsite de profitabilitate, astfel că trebuie să-şiorganizeze funcţiile lor de o manieră care să le permită stabilirea contribuţiei exacte la

rezultate a părţilor lor componente; în acest sens în ultimul deceniu s-au dezvoltat sisteme

moderne pentru evaluarea performanţelor bancare, care contribuie la formularea deciziilor

băncii privind intrarea şi ieşirea anumitor produse sau servicii.

În acest nou context, reuşita băncilor pune accent tot mai mult pe noile tehnologii, a

căror dezvoltare modifică regulile concurenţei, în sensul că favorizează operaţiunile de

compensare directă între firme, ceea ce diminuează fluxurile din sistemul bancar.

De asemenea, modelul băncii virtuale va majora viteza de transfer a fondurilor şi va

reduce volumul intermedierii financiare, propriu-zise12.

Atragerea potenţialilor clienţi de către bănci

Una din principalele provocări cu care se confruntă băncile, constă în convingerea

potenţialilor clienţi de a schimba banca cu care lucrează.

Indiferent de soluţia aleasă creşterea veniturilor sau reducerea costurilor, scopul final

urmărit de bănci este diminuarea raportului cost-venituri. Un nivel ridicat al acestui indicator,

semnalează o vulnerabilitate faţa de restul competitorilor, pentru că aceştia pot oferi produse

mai ieftine fără ca profitbiltatea lor să fie afectată. În prezent 22% dintre bănci au un raport

cost venituri mai mic de 50% şi au ca obiectiv pentru următori ani, creşterea acestui indicator

cu 10%. Cele mai mari eforturi le fac băncile cu un raport cost venituri cuprins 60 şi 70,astfel

ca instituţiile respective au ca principal obiectiv creşterea eficienţei cu până la 30%13.

11 Rotaru, C., Managementul performanţei bancare, Edtura Expert, Bucureşti, 2001, pg.3412 Supliment lunar Tribuna Economică Finanţe - Bănci – Asigurări, nr. 3/ 2005 pg 3013 Spulbar,C.,- Mutaţii în srategia globală, impuse de globalizare, Revista, Piaţa financiară , nr.7,8 /2004, pg 42

19



Din punct de vedere al eficienţei băncile pot fi împărţite în 2 categorii:bănci eficiente

şi bănci ineficiente:

1.Caracteristicile unei bănci eficiente

Băncile pentru a avea succes trebuie să pună mare accent pe calitatea serviciilor

oferite, pregătindu-şi în mod special personalul din zona relaţii clienţi, delegându-le acestora

suficientă autoritate pentru a putea rezolva operativ cererile clienţilor.Astfel recrutarea

angajaţilor pune accent pe capacitatea de comunicare, spiritul de echipă şi gradul de satifacţie

a clientului în urma interacţiunii cu acesta.

Majoritatea băncilor sunt axate pe obţinerea de profit, dar cele care au cu adevarat

success sunt cele sunt cele care se axează asupra oamenilor şi a nevoilor acestora.

2. Caracteristicile unei bănci ineficiente

Factori care reprezintă un real succes pentru o bancă, pot deveni pe termen lung sursa

unor mari probleme. Prudenţa conservatoare întâlnită în sectorul financiar bancar, care în

totdeauna a avut tendinţa de a-şi crea o lume aptă a funcţiona după proprii reguli, unde şi

principii liberei concurenţei erau afectate de discrete “gentilmen’s agreements” în urma cărora

clienţi, au observat că oferta băncilor este remarcabil asemănătoare.

Ele practică efectiv aproape aceleaşi dobânzi, comisioane ba chiar şi aceeaşi atitudine

de superioritate faţa de clienţi din partea funcţionarilor bancari, astfel pot să spun că diferenţa

între bănci este data de modul în care acestea îşi abordează clienţii, şi de calitatea serviciilor

pe care acestea le oferă clienţilor 14.

Competiţia bancară are loc atât în domeniul resurselor, dar mai ales în domeniul

creditelor. În ceea ce priveşte resursele competiţia priveşte exclusiv, oferta băncii referitor la

preţul acestor resurse şi la asigurarea protecţiei acestora datorată unei solvabilităţi ridicate a

băncii. Competiţia pentru asigurare unor beneficiari de credite, care să reprezinte un serviciu

al datoriei bun şi un risc de pierdere minim, este în prezent problema fundamentală a

băncilor 15.

14 Chiriţă M.- Reţeta unei bănci ineficiente, Supliment Piaţa Financiară – Efinance, nr 61din sept.2005, pg 2715 Rotaru C., Sistemul bancar românesc şi integrare europeană , Editura Expert, Bucureşti, 2000, pg. 171

20



2.2. Piaţa şi conceptul de concurenţă în domeniul bancar

2.2.1 Factori care influenţează concureţa în mediul bancar În totdeauna în planificarea activităţii sale, privind luarea deciziilor, o banca trebuie să

ţină cont de ceea ce face concurenţa, pentru a şti spre ce latură îşi va concentra activitatea.

Elementele-cheie de care o bancă trebuie să ţină cont, sunt:

concurenţii din industria de profil;

concurenţii potenţiali;

substituienţii produselor;

clienţii;

furnizorii;

Schema nr.2.1 Factorii care influenţează concurenţa în mediul bancar românesc

Banca CONCURENŢIIPOTENŢIALI

FURNIZORII

CLIENŢII

SUBSTITIENŢIIPRODUSELOR

CONCURENŢII DININDUSTRIA DE

PROFIL

21



Concurenţii din industria de profil

Concurenţii de pe piaţa bancară sunt competitorii-cheie ai unei băncii în sectorul

serviciilor financiar-bancare. Produsele şi serviciile în domeniul financiar bancar pot fi foarte

repede copiate de concurenţi.Cu toate acestea, pentru a rămâne competitive şi pentru a-şimenţine cota de piată, băncile trebuie să răspundă prompt la oricare din schimbări apărute.

În ţara noastră, băncile străine şi-au consolidat această activitate foarte bine. Ele au avut

avantajul sistemelor şi procedurilor deja bine stabilite din ţăra de origine, precum şi o gamă

largă de produse pentru satisfacerea cererilor clienţilor 16. Pentru băncile autohtone, băncile

străine au constituit dintotdeauna concurentul principal, deoarece ele au introdus pe piaţă

produse noi, care fusese deja testate în ţările de origine, cunoscânduli-se deja calităţile şi

sectorul de clienţi cărora să l-i se adreseze.

Concurenţi potenţiali

Concurenţii potenţiali sunt societăţile care ar putea intra pe piaţă, vânzând aceleeaşi

produse şi servicii, ca cele oferite de sectorul financiar bancar.

Pentru ca o organizaţie să aibă success în sectorul serviciilor financiar-bancare ea are

nevoie de o bază de clienţi, produse competitive, capital adecvat pentru investiţii, eficienţă în

vânzarea cu amănuntul şi un program eficient de promovare a produselor pe care banca

dispune, şi pe care le lansează pe piaţă.

Nu cu mult timp în urmă, piaţa serviciilor financiar-bancare era dominată doar de

băncile importante. Acum după ce piaţa bancară s-a deschis, acestea sunt puse la dispoziţie şi

de alte organiziţii din alte sectoare ale economiei:

lanţuri importante de supermarketuri, care oferă facilităţi financiar-bancare;

societăţi care au ca profil de activitate, vânzarea de automobile şi care oferă asigurări

şi împrumuturi personale. Un exemplu în acest domeniu ar fi banca DAEWOO care

oferă clienţilor, împrumuturi pentru cumpărarea de maşini, sau a altor bunuri consum,

sau societăţi de leasing înfiinţate de către socităţile care se ocupă cu vânzarea de

automobile, special pentru finanţarea vânzării propriilor automobile; un exemplu ar

fi:”Porche Leasing România”.

Societăţile care oferă aceste servicii, au avantajul că dispun deja de o bază de clienţi

cărora le pot vinde produsele şi serviciile sale, şi astfel ele au posibilitatea alegerii liniei

produsului, şi a canalului de distribuţie potrivit pentru respectivele produse.

16 Ciobanu I.,- Marketing bancar ,Editura Funndaţie Universitare ,”Dunărea de Jos”Galaţi, 2003, pg ,26

22



Responsabilii cu activitatea de marketing în domeniul bancar, trebuie să ia tot timpul în

considerare posibitatea pe care o au noii veniţi în cadrul acestui sistem.

Substituenţii

În cadrul substituenţilor, intră acele produse sau servicii bancare care se pot dezvolta pentru a putea înlocui pe cele existente. De exemplu, înlocuirea completă a cecurilor de către

cardurile de credit. În cadrul serviciilor financiar-bancare, produsele similare pot fi

substituienţi. Un alt domeniu, unde un înlocuitor important poate fi dezvoltat în cadrul acestor

servicii, este Smart-cardul (numit câteodată”geanta electronică”). Acest produs putând fi

dezvoltat astfel încât salariaţii să îşi primească salariile direct prin card, atunci foarte puţine

salarii vor sfârşi în contul bancar al clienţilor, cardul înlocuind numerarul17.

Clienţii

Atât clienţii curenţi cât şi cei potenţiali, sunt în egală măsură importanţi într-o

activitate economică. Piederea unui client poate, să nu fie atât de important pentru banca, dar

în cazul în care se pierd mai mulţi clienţi banca poate avea într-adevăr probleme, banca

cheltuind resurse de 10 ori mai mari pentru atragerea unui nou client, decât pentru păstrarea

unuia deja existent.

Furnizorii

Furnizorii care pot afecta afacerile, în cadrul servicilor financiar-bancare sunt în

principal cei care asigură tehnologia informaţională. Orice întârziere sau amânare ce are loc

atunci când este vorba de instalarea a noii sisteme hardware sau software, poate afecta buna

funcţionare a băncii şi poate crea adevărate probleme.

Responsabilii cu actitatea de marketing, trebuie să analizeze întotdeauna factorii

esenţiali care influentează apariţia noilor produse pe piaţă. Ei trebuie să identifice atât

punctele tari cât şi cele slabe ale concurenţilor pentru a şti care sunt posibilităţile lansării de

noi produse, sau a îmbunătăţirii celor deja existente pe piaţă.

Concurenţa dintre bănci, a fost principalul factor care a dus la maximixarea

profiturilor, pe o piaţă aparent saturată, dar care se află într-un plin proces de dezvoltare. Un

pas important pe care băncile l-au făcut pentru a cuceri piaţa, a fost orientarea spre atragerea

clienţilor persoane fizice, prin diversificarea produselor bancare de activ (de natura creditelor)

şi mai ales o abordare aparte a structurii ofertelor.

17 Ciobanu,I., - Marketing bancar, Editura , Fundaţiei Universitare “Dunărea de Jos”, Galaţi, 2003, pg.27

23



Prin diversificarea structurii tipologiei depozitelor, introducerea a noi instrumente de

depozit, generalizarea sistemelor de carduri, băncile sau apropiat în principal de clienţii

persoane fizice.

De asemenea, băncile au abordat din perspectiva clienţilor procedurile de transfer,

investind în programe informatice care să conducă la accelerarea decontărilor interne şi laîmbunatăţirea sistemelor proprii de evidenţă şi control a exitenţei şi mişcărilor din conturile

clienţilor 18.

Instituţiile bancare funcţionează sub impactul factorilor de mediu de natură

economică, reglemetări bancare şi concurenţă, influenţează în mod decisiv rentabilitatea şi

eficienţa acestor unităţi.Mediul concurenţial, exercită şi va exercita o influenţă agresivă

asupra performanţelor bancare.

2.2.2. Puncte slabe în manifestarea concurenţei din domeniul bancar românesc

În situaţia concretă a sistemului bancar românesc, concurenţa nu se intensifică din

numeroase motive:

lipsa de diferenţiere a produselor şi serviciilor bancare;

lipsa de flexibilitate a managementului bancar, pentru a se confrunta cu reglementările

impuse de Banca Naţională a României, pe de-o parte, iar pe de altă parte, cu variabilele

economice date de conjunctura economică (inflaţie, ratele dobânzilor, creşterea

economică)19.

Cât priveşte încrederea publicului în băncile româneşti aceasta a fost ştirbită de

intrarea în incapacitate de plată a unor bănci ca: Dacia Felix, Bankcoop sau Columna. De

asemenea clienţii, sunt nemulţumiţi şi de comisioanele mereu în creştere, împrumuturile de

slabă calitate şi mai ales de serviciile scumpe pe care băncile le oferă.

La noi în ţară în ultimii ani clienţii sunt mai prudenţi în ceea ce priveşte unitatea

bancară la care apelează, informându-se inaintea de alegerea unei bănci şi de avantajele de

care dispune în urma acestei alegeri: nivelul ratei dobânâzii, a comisioanelor percepute cât şi

asupra rapidităţii cu care respectiva banca operează un transfer sau o decontare.

18 Nitu, I.-, Principii ale profitabităţii bancare, Editura Expert, Bucureşti, 2002, pg.3919 Heţeş-Gavra I., Buglea A., Heţeş-Gavra R., - Management bancar ,Editura Orizonturi Universitare, Timişoara,2004, pg. 40

24



2.3 Conceptul de concurenţă

Concurenţa are loc atunci când, există libertatea de a pătrunde pe piaţă, şi când în

acelaşi timp pe aceeaşi piaţă există mai mulţi vânzători alternativi.

Concurenţa poate avea loc între firme mari şi firme mici, firmele rivale putând intra în

competiţie: pe pieţele locale, regionale, naţionale sau chiar pe pieţele mondiale.

Cele mai importante scopuri ale concurenţei sunt20:

satisfacerea cererii consumatorilor

promovarea inovaţiei

alocarea eficientă a resurselelor

limitarea puterii economice şi inclusiv a celei politice, justa distribuire a veniturilor.

Despre concurenţă Henry Ford spunea:

,,Cu toate că unii calculează cu grijă care este costul lor de producţie, iar costurile noastre sunt

desigur calculate, desigur cu cea mai mare grijă, nimeni nu ştie care este cel mai scăzut cost,

cu care s-ar putea produce. Una din căile de a descoperi acest lucru ar fi ca pe piaţa să se

stabilească un preţ atât de jos, astfel încât toată lumea să <<sape după profit>>”.

Într-o societate bancară, condiţia esenţială de a reuşi pe o piaţă concurenţială, o

constituie anticiparea, identificarea şi rapidă adaptare a ideilor inovatoare. Competiţia dintre

societăţile bancare conduce la creşterea profiturilor pentru toţi participanţii, favorizăndu-i pe

cei buni şi foarte abili şi izolându-i pe cei slabi.

Concurenţa asigură plasarea preţurilor la niveluri reale favorizând raţionalizarea

costurilor, ca mijloc de sporire a profiturilor, astfel contribuind din plin la reducerea preţurilor

produselor şi serviciilor oferite.

În absenţa concurenţei, consumatorii se află în siuaţia de a nu beneficia de creşterea

eficinţei, la nivelul costurilor produselor şi a calităţii serviciilor pe care firmele le oferă.Un

oarecare grad de concurenţă în cadrul oricărui sector e economic,reprezintă o soluţie fezabilă

şi eficientă,pentru dezvoltarea respectivului sector 21.

Sub influenţa competitivităţii şi a accentuării proceselor de fuziune, se va ajunge la un

moment dat la dispariţia băncilor mici, şi la existenţa doar a câtorva grupuri financiare mari.

Pentru a-şi menţine clientela societăţile bancare, trebuie să işi îmbunătătească continuu oferta

de produse şi servicii pe care le oferă.

20 Moşteanu T., Concurenţa –Abordări teoretice şi practice,Editura Economică,Bucureşti 2000, pg.32

21Purcărea T,Franc V,- Marketing, Editura Expert, Bucureşti 2000, pg 49

25



Ele trebuie să pună la dispoziţie, pachete de produse standard pentru fiecare segment

al populaţiei:

produse destinate atragerii resurselor populaţiei şi creşterii gradului de economisire;

produse tip credit;

credite de consum;

creditul imobiliar şi cel ipotecar pot constitui un adevărat bun în condiţiile crizei

acute de locuinţe din ţara noastră;

personalizarea pachetelor de produse şi servicii pentru segmentul private banking;

vânzările încrucişate;

îmbunătăţirea relaţiilor bancă client.

Pentru a înregistra o eficienţă sporită în funcţionarea sa o bancă trebuie să dispună de:

o structură organizatorică adecvată, o reţea teritorială de unităţi cât mai bine organizată;

dezvoltarea şi altor canale de distribuţie decât cele tradiţionale şi organizarea de ghişee

multifuncţionale.

2.3.1. Influenţa factorului uman în activitatea bancară

Cât priveşte resursele umane, o bancă trebuie să îşi asigure un personal cât mai binecalificat, care va fi selecţionat în urma unei selecţii cât mai riguroase. Personalul trebuie

motivat atât din punct de vedere salarial, cât şi prin abordarea unui sistem riguros de

promovare în cadrul unităţii. Atâta timp cât angajaţii vor fi satisfăcuţi, gradul de

productivitate în cadrul activiăţii pe care o desfăşoară va fi mai ridicată; interesul pentru

clienţii va creşte şi totodată profitul băncii, datorita gradului de atragere a clienţilor de către

personalul bancar.

Amabiliatea cu care un client este ajutat de către un funcţionar bancar la rezolvareadiferitelor neânţelegeri, îl va determina pe acesta să mai revină la respectiva bancă, pe când de

lipsa de amabilitate şi dezinteresul faţă de cea ce el doreşte, îl va determina pe acesta să

aleagă serviciile altei bănci din sistem.

Principalul scop pentru care o bancă îşi desfăşoară activitatea este obţinerea de profit,

el reprezintă principala sursă din care băncile îşi constituie fondurile de rezervă, contribuind

astfel la îmbunătăţireă capitalizării băncii, protejându-le astfel de eventualele pierderi.

Pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă, o bancă trebuie să îşi îmbunătăţeascăurmătoarele elemente22:

22 Ilie M., Tehniva şi managementul operatiunilor bancare, Editura Expert, Bucureşti, 2003, pg 353

26



- extinderea ofertei de produse şi servicii financiare integrate (bancare, de asigurări, leasing

piaţa de capital);

- produse şi servicii standard alături de cele personalizate;

- operativitate şi flexibilitate în raport cu cerinţele clienţilor;

- pachete integrate de produse şi servicii bancare;- produse e-banking;

- extinderea serviciilor de consultanţă

2.3.2. Influenţa strategică a preţului în alegerea instituţiei bancare

Concurenţa existentă şi cea potenţială afectează în mod inevitabil strategia de fixare a

preţului şi în special pentru stabilirea limitei superioare a acestuia. Cea mai importantă

strategie de fixare a preţului, este cea de stabilire a acestuia la un nivel cât mai competitiv.

Gradul de libertate a unei firme, referitor la decizia de stabilire a preţului, depinde în mare

măsură de posibilitatea de a crea o diferenţă semnificativă în mintea cumpărătorului în ceea ce

priveşte produsul pe care el îl oferă şi cel oferit de concurenţă. Astfel atunci când se i-a

decizia de fixare a preţului se ţine cont şi de posibilile reacţii ale competitorilor. Reducerile de

preţ ale produselor care sunt relativ nediferenţiate, (fenomen destul de des întâlnit în cadrul

produselor bancare) sunt în general acceptate imediat de către cumpărători ele determinând

astfel o mică modificare a segmentului de piaţă23.

Preţul serviciilor bancare este un element de marketing cu mai puţină mobilitate decât

în cazul produselor clasice, sau cel al altor servicii24. Această lipsă de moblitate, fiind datorată

existenţei unor reglementări ale Băncii Naţionale.

La fel ca în cazul majorităţii produselor şi serviciilor din piaţă preţul, a fost mult timp

elementul în funcţie de care clienţii români au ales şi produsele bancare.

În ceea ce priveşte evoluţia numărului de produse bancare pe care un client din

România le foloseşte în medie, poate fi exemplificat cu ajutorul următorului grafic:

23 Brânză A ,Ifrim V,Cişcă V.,- Marketing Industrial, Ediţia a- III-a,Editura Junimea,Iaşi, 2005,pg 11824 Zaiţ A.,-Marketingul Serviciilor,Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pg.163

27



Grafic nr. 2.2 Evoluţia numărului de produse bancare utilizat de un client din România în

2003 şi previziuni

13%

44%

4%

9%

30%

4%

13%

30%

4%

49%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

sub2 intre2-

2,5

intre2,6-

3

3,1si 3,5 peste3,5

2003

2006

Sursa: Revista, Piaţa Financiară, Nr. 7, 8 / 2005, pag 38

2.4. Concurenţa dintre băncile româneşti în atragerea şi păstrarea

clienţilor

2.4.1 Concurenţa la nivelul atragerii clienţilor persoane fizice

Putem afirma că niciodată nu este prea devreme să câştigi un client mai ales în

domeniul bancar. Studentul care îşi primeşte bursa pe card sau obţine o finanţare de studii îşi

poate menţine relaţia cu aceea bancă şi în viitor, atunci când va avea nevoie de cu totul alte

produse. La fel ca în cazul majorităţii produselor şi serviciilor din piaţă preţul, a fost mult

timp elementul în funcţie de care clienţii români au ales şi produsele bancare.

O dobândă mai mare la depozite ori un cost mai mic de obţinere a unui credit a

justificat migraţia clienţilor de la o bancă la alta. Pe măsură ce piaţa se dezvoltă, iar nevoile

clienţilor devin mai sofisticate, băncile încep să îşi dimensioneze oferta de produse în funcţiede nevoile consumatorului, iar acesta învaţă să fie "fidel". Odată câştigat cu un produs, un

28



client poate fi "păstrat" pe tot parcursul vieţii, aşa încât băncile încearcă să atragă clienţii cât

mai devreme. Produsele bancare încep astfel să fie gândite şi la noi în funcţie de nevoile

asociate cu "ciclul de viaţa" al clientului. Ofertele bancare încep să se adapteze necesităţilor

din fiecare perioadă a vieţii: de la cele pentru copii, până la cele destinate pensionarilor.

Clientul sub 18 -19 ani este, de regulă, beneficiar al unui cont de economisire, cu cardasociat, în timp ce oferta pentru cei cu vârste până în 27-30 de ani înseamna finanţarea unor

achiziţii de bunuri de folosinţă îndelungată, dar şi conturi de economisire ca parte a planurilor

de pensii.

Între 30 şi 40 de ani, creşte componenţa de economisire şi se stabilizează nevoile de

finanţare. Produsele de investiţii imobiliare pe pieţele de capital se adresează clientului de

peste 40 de ani. Tot lui însă i se adresează şi oferta mult mai consistentă de creditare, destinată

finanţării studiilor copiilor, modernizării locuinţei sau reamenajărilor interioare, dar şireeşalonării sau extinderii unor credite existente. Pensionarii sunt un segment aparte pentru

care băncile au o oferta largă de produse de economisire, combinată cu facilităţi de investiţie

sau scheme de economisire pentru urmaşi.

Putem spune că pe piaţa românească de servicii bancare, cei aproximativ 5,5 milioane

de clienţi bancari persoane fizice sunt mai degrabă posesori de cont bancar, iar principala

miză, constă în a-i transforma în consumatori de servicii bancare cu valoare adaugată pentru

bancă.

Segmentul din rândul adolescenţilor, studenţilor sau pensionarilor par a fi insuficient

exploatate la nivelul sistemului nostru bancar. Pe de altă parte, produsele premium de "private

banking" sau V.I.P banking sunt oferite doar de câteva bănci şi relativ de puţin timp. În ţara

noastră aceste produse fiind oferite în special de băncile cu capital străin.

Băncile din sistemul bancar românesc oferă clienţilor săi produse bancare în funcţie de

categoria de vârstă astfel:

Pentru Copii sub 18 ani

- Banca Transilvania pune la dipoziţie –d epozitul "KID Cont" cacumulareşicapitalizareanuală

a dobânzii (17,5% în lei, 3,75% la USD şi 4% la euro, mai mare decât pentru alte tipuri de

depozite).

- Banca Ţiriac - Cardul Adolescent pentru clienţi între 14 şi 18 ani. Contul Junior pentru copii

sub 14 ani.

- BCR - Conturi curente şi depozite pentru minori, care pot economisi sume de care să

dispună la majorat25.

- Banc Post - Elevii îşi pot primi alocaţiile de stat şi pe card. Cardurile Ultra pot fi alimentate

25 http://www.bcr.ro pagină validă la data de 02.02.2006

29

http://www.bcr.ro/

http://www.bcr.ro/



fie de către elevi, fie de reprezentanţii şcolii.

- CEC - Părinţii sau reprezentanţii legali pot obţine, doar cu acordul minorului, creditul

"Adolescent" pentru achiziţia de bunuri necesare acestuia (dobândă în lei 20%).

Tineri între18 şi 25 de ani

- BCR - oferă credite pentru plata unor forme de şcolarizare pentru tineri peste 18 ani, petermen de cel mult un an, în lei sau valută. Banii se virează în contul instituţiei de învăţământ,

dar 25% din valoarea studiilor poate fi obţinută cash.

- CEC. Depozitul tineret pe termen de trei luni, pentru persoane între 18 şi 30 de ani

- HVB oferă creditul pentru studii. Se finanţează cursuri MBA în România sau studii

universitare, de master sau doctorat în străinatate.

- Banca Transilvania oferă credite pentru studii. Valoare: între 1.000 si 10.000 USD sau

echivalent lei/euro26

. Pentru Adulţi: 25 -55 de ani

Oferta pentru cei cu vârste până în 27-30 de ani se concentrează asupra finanţării achiziţiei de

bunuri de folosinţă îndelungată (casă, maşină, dotări interioare). Există la majoritatea băncilor

active pe segmentul de retail. De la aceasta vârstă se fac şi conturi de economisire ca parte a

planurilor de pensii.

Bătrâni: peste 60 de ani

- BCR oferă credite pentru plata unor tratamente medicale, pe termen de un an. Maximum

10.000 echivalent euro, avans zero.

- Banc Post pune la dispoziţie conturi curente de pensii. Pentru depozite la termen, pensionarii

au dobânzi mai mari cu 0,5% decât cele uzuale.

- Banca Românească oferă depozitul în lei sau valută adresat pensionarilor, cu bonus de 1%

la dobândă standard în lei si 0,5% in valută27.

- Produse de private Banking sunt oferite de mai multe bănci, printre care: HVB, ING,

Citibank, BRD, Raiffeisen, BCR.

- Facturile RomTelecom, Electrica, Orange şi Connex pot fi plătite la ghişeele mai multor

bănci, iar pentru serviciile de telefonie, şi la bancomate.

Se poate observa existenţa unei concurenţe acerbe nivelul la ofertei de produse

bancare, fiecare bancă încercând să acopere segmente diversificate de clienţi pentru a-şi crea

o gamă cât mai diversivicată în rândul populaţiei. Astfel observăm că băncile tradiţionale

româneşti oferă în general produse adresate persoanelor fizice cu venituri medii, în timp ce

băncile străine oferă în principal servicii de “private banking” adresate în principal

persoanelor cu venituri mari şi foarte mari, dar acest lucru nu este în totalitate adevarat,26 http://www.btrl.ro pagină validă la data de 14.03.200627 http://www.banca-românească.ro pagină validă la 26.02.2006.

30

http://www.btrl.ro/

http://www.btrl.ro/



excepţie făcând unele bănci cum ar fi Banca Comercială Română, care pune la dispoziţie

clinţilor săi produse de private banking.

2.4.2 Concurenţa la nivelul atragerii clienţilor persoane juridice

Costurile operaţiunilor de încasări şi plăţi sunt aproape la fel de mari la fiecare bancă.

La majoritatea băncilor comerciale, cea mai mare parte din fondurile atrase provine de la

clienţii persoane juridice. Importanţa pe care banca trebuie să le-o acorde acestora este mai

mult decât justificată.

Alegerea de către un întreprinzător, a băncii prin intermediul căreia îşi va derula

operaţiunile nu este un lucru uşor. Alegerea ofertei optime este însă decisivă şi va influenţa petermen lung activitatea firmei în funcţie de banca cu care va lucra, va pierde zeci de ore la

cozi la ghişee sau îşi va rezolva rapid problemele, va cheltui mai mult sau mai puţin pe

comisioane şi, în ultima instanţă, va da faliment odată cu banca sau se va dezvolta cu ajutorul

ei.

Criteriile în funcţie de care este aleasă o bancă sunt foarte diverse, iar importanţa pe

care întreprinzătorul o acordă fiecăruia dintre acestea, diferă in funcţe de specificul activităţii.

Unul dintre cele mai importante criterii îl reprezintă, cât de aproape este sediul unei sucursalesau agenţii bancare de sediul firmei sau punctele de lucru ale acesteia.

În cazul în care firma lucrează cu bani mulţi, criteriul amplasării este primordial. Rapiditatea

cu care se realizează formalităţile necesare deschiderii unui cont curent şi modul în care i se

oferă informaţiile cerute îi dau potenţialului client o idee despre modul în care ar putea să se

desfăşoare pe viitor relaţia sa cu banca.

Amabilitatea, rapiditatea sau birocraţia şi obrăznicia funcţionarilor îl pot atrage sau îl

pot îndepărta pe client de o bancă. Serviciile şi facilităţile oferite, rapiditatea cu care se

realizează operaţiunile şi comisioanele percepute pentru acestea stau, la rândul lor, la baza

deciziei de alegere a unei bănci.

Companiile transnaţionale preferă pentru derularea afacerilor din România, filiala de aici a

băncii cu care lucrează pe plan mondial sau, dacă aceasta nu este prezentă pe piaţa

românească, o bancă corespondentă. Cât priveşte micul întreprinzător care îşi înfiinţează o

firmă acesta nu-şi pune astfel de probleme, el fie vizitează băncile care se află în apropierea

sediului firmei, fie merge la sucursalele băncilor despre care, în timp, şi-a format ideea că ar fi

serioase şi i-ar putea servi mai bine interesele.

31



Cât priveşte comisionul pentru deschiderea unui cont acesta este simbolic la

majoritatea băncilor, fiind cuprins între 50 şi 200.000 lei.

Băncile internaţionale, preferă să lucreze cu companii foarte mari, cu o cifră de afaceri

lunară semnificativă. Principalele operaţiuni care se realizeaza într-un cont bancar sunt

alimentarea acestuia şi transferurile în alte conturi. Comisioanele pentru aceste operaţiuni se percep în două moduri, diferit de la bancă la bancă. Fie este vorba de comision care se aplică

procentual la suma transferată, fie comisioanele sunt fixe, în funcţie de tranşa valorică în care

se încadrează suma transferată.

Dezvoltarea sistemului bancar românesc, a constituit un factor important în ceea ce

priveşte creşterea gradului de cultură bancară atât a populaţie cât şi a conducătorilor micilor

intreprinderi. Din prisma,dezvoltării sistemul bancar a evoluat atât datorită faptului că

solicitările clienţilor au fost din ce în ce mai sofisticate, cât şi a băncilor care au dorit săachiziţioneze cât mai mulţi clienţi prin intermediul diversificării paletei de produse şi servicii

şi a dobândirii unei cote de piaţă cât mai mare pentru bancă.

2.4.3.Rolul calităţii serviciilor oferite de o bancă, asupra atragerii clienţilor

Fiecare bancă oferă servicii care pot uşura munca clientului şi îl pot ajuta să

economisească timpul. Este vorba de debitarea contului la termene prestabilite sau ordonarea

operaţiunilor, fără a fi nevoie de prezenţa clientului la bancă, de pe computerul de acasă pe

Internet sau de pe telefonul mobil. Banca la care firma are deschis contul îi poate oferi, la

nevoie, scrisori de garanţie, finanţări, deschiderea de conturi de depozit.

Cum diferenţele dintre comisioanele bancare nu sunt foarte mari, calitatea serviciilor

rămâne decisivă în lupta dintre băncpentru atragerea clinţilor. Modul în care clientul este

servit, rapiditatea operaţiunilor şi simplificarea formularisticii sunt terenurile pe care se ducelupta concurenţială pentru conturile firmelor.

În cele din urmă, banca care va avea cel mai performant centru de relaţii cu clienţii va

fi câştigătorul competiţiei pe piaţă, deoarece clientul se aşteaptă să fie în totdeauna când intră

în bancă persoana cea mai importantă.

Ca atare, prin tot ceea ce face, banca trebuie să ofere asistenţă clienţilor săi, să-i

sprijine şi să aibă o colaborare sinceră şi eficientă cu aceştia. În toate ţările dezvoltate există o

legislaţie care protejează pe client de eventualele abuzuri ale bancherilor, tot în rândul acestor

32



ţări se pune mare accent pe activitatea bancară orientată spre client (customer driven

banking).

Servirea clientului înseamnă “căutarea” lui, făcând apoi tot ceea ce este posibil pentru

a-l face mulţumit şi luând decizii în favoarea lui.

O bună deservire a clientului presupune ca personalul băncii să se ghideze după o seriede reguli (porunci) de bază conturate în ştiinţa marketingului şi anume:

clientul este cea mai importantă persoană;

clientul nu depinde de dumneavoastră ci dumneavoastră depindeţi de client;

clientul nu este o întrerupere a muncii dumneavoastră, el este scopul muncii

dumneavoastră;

clientul vă face o favoare vizitându-vă sau telefonându-vă;

clientul este o parte a afacerii dumneavoastră;

clientul nu este o simplă cifră într-o evidenţă,el este o persoană sensibilă ca şi

dumneavoastră;

clientul nu este cineva cu care să te cerţi sau contrazici;

este datoria dumneavoasră să satisfaceţi nevoile, dorinţele şi asteptările clienţilor

care vă solicită şi, de câte ori este posibil să rezolvaţi plângerile şi temerile lor;

clientul merită tratamentul cel mai curtenitor şi profesionist;

clientul este fluidul viu care pune în mişcare resorturile băncii, fără el banca nu ar

mai exista.

Tot mai multe bănci din ţara noastră sunt preocupate să abordeze un comportament cât

mai modern faţă de clienţi, datorită intensificării mediului concurenţial, al creşterii numărului

de clienţi şi al amplificării volumului afacerilor.

Astfel, băncile au început să fie preocupate cât mai mult de de aplicarea unor obiective

strategice care au în vedere următoarelor:

consolidarea poziţiei ocupate de bancă şi creşterea cotei de piaţă a acesteia;

menţinerea şi dezvoltarea contactelor cu clienţii actuali;

creşterea volumului depozitelor atrase de la clienţi;

atragerea de noi segmente de clienţi;

promovarea unei imagini globale cât mai favorabile;

creşterea competivităţii băncii prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă;

îmbunătăţirea calităţii personalului în relaţia bancă-client;

Toate acestea au ca obiectiv final, obţinerea de către bancă a unei poziţii prioritare în faţă

clientelei, care să diferenţieze fiecare bancă în relaţiile de concurenţă.

33



Băncile îşi tratează clienţii tot mai curtenitor şi sunt dispuse să renunţe la marjele de

profit în favoarea acumulării de puncte în jocul după cote de piaţă. Chiar dacă salariile

clienţilor nu cresc, instituţiile de credit scad dobânda şi o transferă în comisioane, pentru a

coborî volumul efectiv al creditului, tranşând lipsiţi de scrupule, în favoarea clientului,

problema ridicată de limitele puse de Banca Naţională a României gradului personal deîndatorare.

Combinarea ofertei de produse şi servicii cu o relaţie de calitate între bancă şi client,

pe parcursul unei lungi perioade, împreună cu o foarte bună imagine a instituţiei, constituie

secretul reuşitei, în domeniul performanţei vânzărilor de produse bancare. Imaginea unei

bănci poate convinge clientul să încerce pentru prima dată să utilizeze produsele unei instituţii

financiar-bancare dar numai calitatea acestora, îl va detemina să achiziţioneze şi în viitor alte

produse.Costurile ascunse care pot apărea peste mai mulţi ani, precum şi cele de rambursare

anticipată a unui credit pot reduce drastic fidelizarea faţă de un anumit brand. Cu cât clientul

este mai bine informat înainte de contractarea unui anumit produs bancar, de exemplu un

credit, de către funcţionarii băncii, cu atât mai mari sunt şansele ca acea persoană să utilizeze

pe termen lung şi alte produse bancare a respectivei instituţii, devenind astfel un bun

ambasador prin promovarea imaginii băncii.

Sub influenţa concurenţei sistemul bancar românesc s-a dezvoltat în ultimii ani atât din

punct de vedere calitativ cât şi cantitativ:

calitativ – îmbunătătirea calitativă a produselor şi serviciilor oferite de către bănci ;

cantitativ – prin creşterea numărului de societăţi bancare, cât şi a numărului de

sucursale de care unele dintre ele dispun;

Potenţialul fantastic de creştere a pieţei bancare româneşti, atât din punct de vedere al

indicatorilor calitativi cât şi cantitativi, va stârni în continuare interesul marilor instituţii

financiar- bancare care activează în zona Europei Centrale şi de Est.

2.4.4 Calitatea personalului - factor cheie în dezoltarea relaţiei cuclientela

Calitatea personalului rezidă în câteva trasături distincte, iar importanţa acestora poate

varia considerabil, pentru segmente diferite de clienţi şi servicii. Caracteristicile personale aleadministratorilor de conturi, ale referenţilor şi personalului de la ghişeu cum ar fi amabilitatea

34



lor de a fi prietenoşi, de a stabili un raport onest cu clienţii şi ale câstiga încrederea poate fi de

o importanţă majoră pentru anumite segmente de clienţi. De exemplu din cauza bunelor relaţii

pe care le au clienţii cu personalul local, multe bănci pot menţine depozitele clienţilor cu toate

că le oferă rate necompetitive.

Pentru serviciile care asigură managementul investiţiei, amabilitatea personalului de avinde activ serviciile şi nu de a răspunde simplu la cererile clientului este de asemenea vitală

pentru orice instituţie bancară care doreşte atragerea clienţilor sofisticaţi.

Un factor de legătură important este de asemenea şi rapiditatea contactului direct; un

client pretenţios cu o stare materială bună, va prefera, întotdeauna banca ce îi pune la

dispoziţie prin intermediul personalului de la ghişeu orice informaţie în timp real şi cu cât mai

multă amabilitate din partea personalului. Continuitatea personalului este de asemenea vitală

pentru a clădi relaţii stabile şi solide cu clienţii28

.Cunoaşterea industriei sau a mediului economic de către personalul experimentat

când aceştia au de a face cu un anumit segment de clienţi, este foarte importanta, deoarece

aceştia nu numai că identifică nevoile clienţilor şi oportunităţile de vânzare, dar susţin şi

deciziile în privinţa creditelor.

2.5. Influenţa creşterii numărului de sucursale ale băncilor asupra

mediul concurenţial din sistemul bancar românesc

Canalele de distribuire prin care serviciile sunt plasate clienţilor, constituie un factor

esenţial al dezvoltării serviciilor în domeniul financiar bancar. Reţeaua fizică de subunităţi a

fost şi este principalul canal de distribuire a serviciilor bancare. Eficienţa acestui canal

depinde, deopotrivă de numărul total de ramificaţii, şi de locaţia geografică a acestora.

Cât priveşte creşterea numărului de sucursale, acesta a fost elementul cel mai

important, prin care s-au diferenţiat băncile în ultimii ani. Oferta de produse bancare sediversifică pe zi ce trece, astfel încât unei bănci îi este tot mai greu să lanseze un produs nou

fără a fi urmată rapid de concurenţă.

Băncile au înţeles că oferta de credite la o rată a dobânzii mai scăzută, şi dobânzi

bonificate la depozite cât mai atractive sunt punctele forte în atagerea clienţilor, astfel ele au

încercat să îşi apropie clienţii prin deschiderea unor sucursale şi agenţii cât mai “prietenoase”

care să inspire încredere celor care le calcă pragul.

28 Motocu M. Mariu s -Evaluarea poziţiei competitive în planificarea bancară, Tribuna Economică , Nr.5 /2005, pg 58

35



Schimbarea de abordare a băncilor în privinţa dezvoltării reţelelor teritoriale, în sensul

apariţiei agenţiilor mici, similare unor magazine, a contribuit la îmbunătăţirea relaţiei cu

clienţii şi la creşterea cotelor de piaţă a respectivelor bănci, care au adoptat acest concept.

Sub influenţa concurenţei sistemul bancar românesc s-a dezvoltat în ultimii ani mai

ales din punct de vedere al numărului de sucursale de care dispun băncile, fapt ce poate fi

evidenţiat cu ajutorul următorului grafic:

Grafic nr.II.2.Topul băncilor româneşti după numărul de sucursale

Sursa:http://www.banking.ro

În aceste condiţii devine evident că numai o strategie de tip,,branch banking” aşa

zisa ,,bancă de cartier” poate susţine un avantaj competitiv al băncii şi poate influenţa o

creştere a veniturilor ( uneori chiar şi cu până la 50%), numai datorită faptului că sucursala

36



băncii se află în calea clientului29. În ultima perioadă în majoritatea oraşelor din ţară, creşterea

pieţei de retail a dus la o extindere fără precedent a reţelelor teritoriale bancare. Locul sediilor

“mamut”, situate exclusiv în centru, a fost luat de agenţii de mici dimensiuni, care pot oferi

clienţilor produse cât mai aproape de casă. Printre cele mai “agresive” instituţii bancare, BRD

şi Banca Transilvania au deschis fiecare, peste 100 de unităţi noi, în 2005, urmând ca anul2006 să mai deschidă încă 60. Banca Română de Dezvoltare, a investit 20 milioane de euro

anul trecut, în timp ce Banca Transilvania a investit circa nouă milioane de euro în acest

scop30. Investiţii importante pentru noi unităţi s-au înregistrat în 2005 şi la ING, OTP,

Raiffeisen, Bănca Carpatica, Finansbank sau Romexterra, iar această tendinţă continuă şi în

2006. Pentru anul acesta, HVB intenţionează să investească zece milioane de euro, urmând a

deschide 30 de unităţi noi. Ocupanta locului trei din cadrul sistemului bancar românesc

Raiffeisen Bank, intenţionează să investească circa cinci milioane de euro pentru deschidereade noi sucursale31.

Referitor la modul în care aceste sucursale sunt organizate, ele trebuie să se

specializeze în funcţie de locaţie şi de tipul de clienţi cărora se adresează; trebuie să fie cât

mai atractive din punct de vedere vizual şi să fie plasate în locaţii uşor accesibile pentru

viitorii clienţi.

În modul de funcţionare a acestor bănci, trebuie să se diferenţieze un sistem de

evaluare a performanţelor cât mai efiecient; ele au drept obictiv înţelegerea şi adaptarea cât

mai rapidă la piaţa specifică în care acţionează, şi să de-a dovadă de flexibilitate şi înţelegere

la cerinţele şi nevoile clienţilor.

Începând cu anul 2005 locuitorii din cartierele marginaşe ale marilor oraşe, nu mai

sunt nevoiţi acum să meargă în centru oraşului pentru a deschide un cont sau pentru a lua un

credit. Dornice să câştige o cotă cât mai mare de piaţă, băncile aduc acum ghişeul bancar cât

mai aproape de loculunde clientul locuieşte.

Dezvoltarea sistemului bancar românesc, din prisma numărului de sucursale nou

deschise în anul 2005 şi previzionările pe 2006 poate fi redată cu ajutorul următorului tabel:

Tabel nr.II.1 Unităţi bancare nou deschise 2005 şi primul semestru al anului 2006

29 http://www.capital.ro pagină validă la 12.03.200630 http://www.smartfinancial.ro/articole - pagină validă la 28.02.200631 Revista ,Capital nr.15 din 13 04 2006

37

http://www.capital.ro/

http://www.smartfinancial.ro/articole%20-


http://www.smartfinancial.ro/articole%20-



Sursa:http://www.capital.ro

De obicei, pentru a avea succes, cu unităţile nou deschise, băncile îşi aleg zone de

trafic pedestru intens, care oferă însă şi spaţiu de amenajare a unor locuri de parcare, ultimul

criteriu fiind vital mai ales pentru clienţii care doresc ca distanţa dintre locul de parcare şi

sediul băncii să fie cât mai scurtă, pentru a economisi timp. Acesta fiind, poate şi unul din

criiteriile pentru care unii clienţi preferă o bancă în detrimentul alteia.

În anul 2006, băncile mici şi mijlocii româneşti au ca principal obiectiv, extinderea

numărului de reţele în care îşi desfăşoară activitatea, fapt ce va intesifica şi mai mult

concurenţa de pe piaţa românească în domeniu.

2.5.1 Concurenţa la nivelul preţurilor produselor şi serviciilor pe carebăncile româneşti le oferă

Criteriul general de competivitate al preţurilor se aplică, la rata de dobândă pe care

societatea bancară o încasează la credite, rata pe care o plăteşte pentru depozite, şi taxele pecare le percepe pentru diversele serviciide tranzacţie relativ la concurenţă.În evaluarea acestui

factor trebuie determinat cu câte procente mai mici trebuie să fie preţurile unei bănci faţă de

alta pentru a oferi un avantaj favorabil. Diferenţa de un procent poate fi satifăcătoare pentru

convinge clienţii multinaţionali,să-şi schimbe banca, dar este necesară o diferenţă de trei

procente, pentru a determina companiile mici să facă acelaşi lucru.

Nivelul preţului aplicat de către bănci este unul din criteriile dificil de analizat

deoarece poate fi influenţat în diferite moduri. O bancă poate obţine avantajul unui preţ mai

mic cu privire la serviciile sale de împrumut în trei moduri diferite:

38



- În primul rând ea îşi poate reduce costul de finanţare, prin câştigarea accesului la depozite

ieftine de la populatie, folosindu-şi renumele care şi la format pe piaţă, pentru a emite

certificate de depozit la rate mai scăzute, astfel o bancă cu renume îşi va atrage întotdeauna

resurse la un preţ mai scăzut decât concurenţa folosindu-se doar de încrederea căpătată în

rândul populaţiei.- În al doilea rănd îşi poate reduce costurile aferente creanţelor restante, (din plasamente şi

dobânzi) printr-un control şi o supravehere superioară a creditelor oferite.

- În al treilea rând, o bancă îşi poate diminua costurile de operare prin exploatarea econimiilor

obţinute pri reducerea cheltuielilor specifice exploatării, şi îmbunătăţirea eficienţei în

procesare.Unele bănci pot obţine un avantaj în stabilirea unui preţ mai redus, nefiind, sub

presiunea de a obţine aceleeaşi ţinte de profit, şi astfel pot accepta marje de dobândă mai

reduse la credite atrăgând de partea ei un număr cât mai mare de clienţi.Pentru cetăţeni concurenţa acerbă dintre bănci a dus la reducerea dobânzilor la

creditele de nevoi personale în lei de la 30% la sub 10%. Lansarea produselor de refinanţare

(plata unui credit mai scump printr-unul mai ieftin). Extinderea perioadelor de rambursare a

creditelor până la 10 ani în cazul creditelor de nevoi personale, respectiv 30 de ani la cele

pentru locuinţe.

În România fenomenul de bancassurance, adică distribuirea produselor de asigurare

prin instituţiile de credit, a început să fie destul de răspândit.Unele bănci şi-au creat în jurul

lor adevărate reţele de distribuire a produselor financiare, inclusiv societăţi de asigurări care

găsesc profitabilă vânzarea de poliţe ale propriilor societăţi direct la ghişeul băncii.Numeroase

societăţi de asigurare fac parte dintr-un grup financiar, printre acestea se numără BCR

Asigurări, BT Asigurări, ING Asigurări de viaţă, Petrol Asigurări/Reasigurări aparţinând

Romexterra Bank. Asigurările care sunt vândute de către bănci sunt în totdeauna ataşate unui

credit bancar,cu acest prilej, banca protejându-se faţă de riscul de nerambursare a creditului,

iar clientul protejându-se de posibilitatea intrării sale în incapacitate de plată.

Banca Comercială Română este prima bancă din România care are 100 de Automate

de Schimb Valutar (ASV), operaţionale, pe intreg teritoriul României. BCR a instalat, până în

prezent, ASV-uri în toate municipiile – reşedinţe de judet, ca şi în oraşe cu puternic potenţial

turistic şi în zone cu un accentuat vad commercial.

39



2.5.2. Reglementări privind afişarea costului unui credit - DAE Legeanr.289/2004 privind dodânda anuală efectivă, premisă intensificării concurenţei din sistemul bancar românesc.

Pentru o mai mare transparenţă a costurilor reale ale creditelor, Legea introduce

conceptul de „dobândă anuală efectivă”, care este definită ca fiind „costul total al creditului la

consumator, exprimat in procent anual din valoarea creditului total acordat”.

Dobânda anuală efectivă care reprezintă, anual, valoarea curentă a tuturor obligaţiilor

aferente creditului, plăţi de rambursare şi speze curente sau viitoare, agreate de beneficiar şi

de creditor şi calculat în conformitate cu formula prezentată în textul legii.Pentru a calcula

dobânda anuală efectivă, trebuie stabilit costul total al creditului la consumator, cu excepţia

cheltuielilor menţionate în lege (cheltuielile plătibile de către consumator datorită

neîndeplinirii unor obligaţii asumate prin contract, cheltuielile aferente transferului de

fonduri, sau cheltuielile pentru deschiderea şi menţinerea unui cont în care urmează să fie

vărsate sumele aferente plăţilor de rambursare, dobânzilor sau altor speze, cu excepţia

situaţiei în care consumatorul nu are libertatea de a alege şi în cazul în care aceste cheltuieli

sunt anormal de mari). Dobânda anuală efectivă va fi calculată la data incheierii contractului

de credit pe baza prezumpţiei ca respectivul contract urmeză să se deruleze pe perioada pentru

care a fost incheiat cu acordul părţilor, şi în conformitate cu termenii şi condiţiile acestuia.

În cazul contractelor de credit conţinând clauze privind posibilitatea modificării ratei

dobânzii şi a sumei sau nivelului altor cheltuieli prevăzute de acesta, dar care nu pot fi

cuantificate la data calculului, dobânda anuală efectivă va fi calculată pe baza prezumţiei că

dobânda şi alte speze vor rămâne nemodificate şi aplicabile pe intreaga perioada a

contractului.

Conform art.5 din legea nr.289/2004 privind Dobânda anuală efectivă – în orice anunţ

publicitar şi în orice ofertă pentru un contract de credit destinat consumatorilor afişate în

locuri publice, prin care o persoana declară că acordă un credit sau intermediază încheierea

unui contract de credit şi prin care se indică o dobândă sau orice alte cifre referitoare la costul

creditului, trebuie să se menţioneze DAE, în mod clar şi inteligibil, şi să se respecte

prevederile Legii nr.148/2000 privind publicitatea, cu modificarile şi completările ulterioare.

Scopul comercial al acestor informaţii trebuie să fie expus foarte clar, prin folosirea

limbajului obişnuit32.

Conform definiţiei, “dobânda anuală efectivă” (DAE) este o dobânda calculată

pornind de la caracteristicile unui credit şi conţine toate costurile asociate unui credit:

32 Legea Nr.289/ 2004 privind contractul de credit – Publicată în Monitorul Oficial partea I, nr 611,din 6.04.2004

40



dobânda anuală, costul asigurării, comisionul de analiză a dosarului. Menţionarea DAE este

obligatorie numai pentru oferta de credit de consum. DAE nu este obligatorie pentru credite

imobiliare, credite destinate persoanelor fizice autorizate sau persoanelor juridice.

Textul legii stipulează faptul ca DAE trebuie afişată “în orice anunţ publicitar şi orice

ofertă pentru un contract de credit pentru consumatori, afişată în locaţii/spatii comerciale.Ratade plata rămâne nemodificată, chiar dacă DAE raportată la vechea dobândă dă impresia unei

creştere acesteia. Scopul DAE este acela de a veni in sprijinul consumatorilor, dar şi acela de

a armoniza legislaţia României cu cea a UE.

Odată cu apariţia acestei legi toate instituţiile de credit au fost obligate să afişeze

costul real a unui credit, astfel instituţii bancare au fost nevoite să scoată la iveală costurile

ascunse ale unui credit.Legea nr.289/2004 privind dobânda anuală efectivă a dus la

intensificarea concurenţei din domeniul bancar dar şi la protejarea clienţilor, care ştiu acumcostul total al unui credit atunci când îl contractează.

2.6 Impactul concurenţei asupra dezvoltării sistemului bancar românesc

Din punct de vedere competiv, o societate bancară este foarte greu de evaluat,

deoarece informaţiile calitative necesare pentru evaluare sunt foarte greu de obţinut, cum ar fi

cele privind comporamentul clienţilor. De asemenea este dificil să se facă o analiză obiectivă

privind compararea avantajelor şi dezavantajelor, de o bancă comparativ cu celelalte bănci.

Această etapă, implică analizarea pieţei pentru a identifica şi descrie condiţii şi criteriile

fundamentale care asigură reuşita sau poziţia dominantă pe piaţă. Datorită faptului că analiza

vizează elemente (aceleaşi condiţii şi criterii pentru toţi competitorii) care sunt specifice pieţei

şi exceed competitorilor, astfel existând pericolul ca rezultatul să fie irelevant, relativ pentru

instituţia care realizează respective analiză.

Perspectiva integrării României în Uniunea Europeană va conduce în mod cert la

creşterea valorii băncilor, în general, şi în special a celor cu o reţea extinsă de unităţi capabile

să îşi atragă un număr cât mai mare de clienţi.

Concurenţa care se va acutiza permanent în următorii ani, va obliga pe toţi

competitorii din piaţa bancară internă, să dea dovadă de inovaţie, viziune de amsamblu în

valorificarea oportunităţilor ivite, putere financiară pentru investiţii în tehnologie şi extinderea

reţelei, management la cel mai înalt nivel al riscurilor inerente activităţii bancare, toate

acestea formând o imaginea succintă a ceea ce înseamnă viitorul sector bancar intern.

41



Crearea unui mediu de tranzacţionare cât mai apropiat de aspiraţiile clienţilor, prin

analizarea comportamentului acestuia, constituie un element strategic de luat in considerare,

de către bănci. Înfiinţarea de cafenele în incinta sucursalelor, în scopul asigurării unei

experinţe cât mai plăcute, celor care apelează la serviciile bancare, şi îşi servesc cafeaua în

acelaşi timp poate fi un nou început de drum pentru o nouă concepţie,de a atrage cât mai mulţiclienţi.

Banca Transilvania a lansat în luna iunie a anului 2004 conceptul de BT Café33.

Începând cu ora 7 dimineaţa oamenii de afaceri şi clienţii băncii îşi pot lua micul dejun

la BT Café citind presa financiară, urmărind evoluţia pieţelor bursiere sau verificându-şi e-

mailul.

Banca Transilvania doreşte, prin promovarea acestui concept, să adauge valoare

deciziilor de investiţii ale clienţilor săi. Astfel, în BT Café oamenii pot beneficia deconsultanţă şi sfaturi din partea unui broker BT Securities, precum şi a reprezentanţilor BT

Leasing şi BT Asigurări34.

Această idee de cafenea bancară a fost copiată la scurt timp de către concurenţa, BRD

şi BCR

Un alt concept lansat pe piaţă de către o bancă care îşi desfăşoară activitatea în ţara

noastră, şi care este de necopiat de către concurenţă, este cel de Self Bank pus în practică de

către ING Bank 35.

ING, şi-a înregistrat conceptul la OSIM, după ce o altă bancă concurentă a preluat

rapid ideia, fiind poate una dintre puţinele bănci care îşi înregistrează un concept îin materie

bancară, dar cu ajutorul acestui lucru, bancă va reuşi să atragă doritorii folosirii acestui

concept doar de partea sa.

Băncile româneşti îşi focalizează atenţia în ultima perioadă de timp asupra, canalelor

de distribuţie, a produselor şi serviciilor bancare, cu accent deosebit, asupra celui mai

principal, reţeaua de unităţi.Deşi ele încearcă să îşi diversifice, canalele de distribuţie, precum

multicanal de tip click, (canal electronic) telefon (call center), faţă în faţă, reţeua de sucursale

- ultimul rămâne pilonul principal de distribuire a produselor bancare.

Crearea veniturilor suplimentare de către o bancă, se poate realiza nu atât prin atragere

de noi clienţi, cât mai ales prin creşterea de produse şi serviciipe care actualii clienţi le

folosesc. Încercarea de a genera venituri suplimentare pe baza actualilor clienţi, se poate

realiza numai de băncile care au o reţea extinsă de sucursale, cât şi implicit o bază

impresionantă de clienţi.

33 http//www.btrl.ro/ro/index.html. pagina validă la data de 01.03.200634 http//www.btrl.ro/ro/index.html. pagina validă la data de 01.03.200635 http://www.ingbank.ro -pagină validă la 5.04.2006

42

http://www.ing.ro/

http://www.ing.ro/



Concurenţa din ce în ce mai acerbă a determinat băncile comerciale să reducă

dobânzile la credite, în ultima perioadă de timp, pentru a atrage cât mai mulţi clienţi.

Însă, odată cu reducerea dobânzilor, băncile au "inventat" noi comisioane pentru a-şi

menţine profitabilitatea. Astfel, a apărut pe piaţă comisionul lunar plătibil la sold şi

comisionul pentru rezerva minima obligatorie pentru creditele în valută.Aproape zilnic băncile comerciale îşi lansează câte un nou produs, fie de creditare, fie

de economisire, la o rată a dobânzii din ce în ce mai avantajoasă. Astăzi o bancă anunţă o

ofertă de credit ipotecar cu 7,5% dobândă, mâine, o altă bancă va anunţa dobânzi de 7 %. O

bancă anunţă dobânzi la depozite de 7 procente pe an, imediat, altă bancă vine şi ridică

dobânda la 7,5 %. Din această „luptă în dobânzi”, cei mai câştigaţi sunt, evident, clienţii care

în urma acestei concurenţe au în totdeauna de câştigat.

Din prisma concurenţei sistemul bancar românesc s-a dezvoltat atât din punct devedere calitativ cât şi cantitativ.Calitativ prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor

pe care băncile le oferă, iar cantitativ prin creşterea numărului de produse oferite, şi prin

exinderea retelei de unităţi pe care societăţile bancare le deţin, fapt ce a condus la creştera

gradului de satifacera a clienţilor.

Pentru cetăţeni concurenţa acerbă dintre bănci a dus la reducerea dobânzilor la


(plata unui credit mai scump printr-unul mai ieftin).Extinderea perioadelor de rambursare a


pentru locuinţe.

Această concurenţă ridicată dintre bănci a fost unul dintre principali factori, care au

dus la dezvoltarea sistemului bancar românesc, şi la îmbunătăţirea serviciilor şi produselor, pe

care băncile le oferă.

43



Cap. III Studiu monografic privind concurenţa între Banca Română deDezvoltare - Groupe Société Générale şi Raiffeisen Bank România

3.1 Prezentarea societăţii bancareBanca Română de Dezvoltare - Groupe Société Générale.

Istoric şi evoluţie BRD - Groupe Société Générale

- Momentul istoric al înfiinţării.

Istoria BRD începe în 1923, odată cu crearea Societăţii Naţionale pentru Credit

Industrial. Obiectivul acestei instituţii publice este finanţarea industriei româneşti.Conform

legii naţionalizării din iunie 1947, Societatea Naţională pentru Credit Industrial devine Banca

de Credit pentru Investiţii. Activitatea cea mai importantă a băncii este obţinerea de

participaţii în întreprinderi şi acordarea de credite.La sfârşitul anilor 1950 vremurile sunt din

nou tulburi pentru sectorul bancar român şi provoacă reorganizarea sistemului financiar. În

1957, Banca de Credit pentru Investiţii devine Banca de Investiţii. Ea ocupă o poziţie de

monopol în domeniul finanţării pe termen mediu şi lung din sectorul industrial. În această

perioadă activităţile principale se reînnoiesc profund, având ca particularitate specializarea

creditelor în funcţie de obiectul lor.

Naşterea BRD ca bancă comercială intervine în 1990. Preluarea activelor şi pasivelor

Băncii de Investiţii constituie baza activităţii, dar autorizarea generală pentru activităţile

bancare atribuită acestei entităţi stimulează constituirea unei importante reţele de agenţii pe

întreg teritoriul ţării. Este vorba de asemenea despre asigurarea prezenţei BRD acolo unde se

dezvolta activitatea industrială pentru a se transmite din experienţă în domeniul creditului de

investiţii. Astfel, unităţile sale se îndreaptă în special, în afara atragerii depozitelor societăţilor

comerciale şi persoanelor fizice, către creditele pentru investiţii destinate societăţilor

comerciale. Apar şi operaţiunile de schimb la vedere36.

36 http://www.brd.ro /ro/banca/1/1.php, pagină validă la data de 17 .03.2006

44

http://www.brd.ro/

http://www.brd.ro/ro/banca/1/1.php

http://www.brd.ro/index.php

http://www.brd.ro/




BRD a fost aleasă de Guvern pentru a deveni prima bancă comercială privatizată.

Această alegere consacră calitatea activelor şi a gestiunii BRD. Achiziţionarea pachetului

majoritar de acţiuni al BRD de către Grupul Société Générale a fost finalizată în martie 1999

BRD profită de imaginea sa favorabilă în faţa marelui public şi de calitatea relaţiilor

sale cu întreprinderile pentru a dezvolta rapid clientela sa de persoane fizice. Foarte repede,BRD a devenit lider pe piaţa noilor produse, cum ar fi cardurile bancare şi creditele pentru

consum. BRD -Groupe Société Générale este a doua bancă din România, cu active ce

depăşesc 5,4 miliarde EUR. BRD are cea de-a doua capitalizare bursieră la Bursa de Valori

Bucureşti, aproximativ 3,6 miliarde EUR la sfârşitul lunii martie 200637.

Prezenţa Société Générale în poziţia de acţionar majoritar al BRD a creat condiţii

deosebit de favorabile pentru dezvoltarea activităţilor de bancă de investiţii pe piaţa

românească. Groupe Société Générale este constant plasată printre primele bănci de investiţiieuropene, dispunând de experienţa şi resursele necesare desfăşurării celor mai variate tipuri de

tranzacţii pentru mari clienţi corporativi sau pentru autorităţi publice, de la finanţări

structurate sau emisiuni şi plasamente de obligaţiuni sau de acţiuni şi până la consiliere în

tranzacţii de fuziuni-achiziţii sau preluări şi structurarea de finanţări complexe.

Structura de Investment Banking a BRD- Groupe Société Générale

În acest context, în vederea consolidării şi extinderii activităţilor şi serviciilor

financiare legate de pieţele de capital ale BRD, a fost creată Structura de Investment Banking

(SIB). În momentul de faţă SIB este constituită din următoarele entităţi specializate:

BRD/SG Corporate Finance, societate specializată în servicii de consultanţă

financiară în domeniul operaţiunilor de fuziuni-achiziţii, privatizări, evaluări şi

consultanţă strategică.

BRD Securities, societate de servicii de investiţii financiare autorizată să desfăşoare

întreaga gamă de operaţiuni prevăzute de legea română, de la tranzacţionarea pe

ambele pieţe organizate - Bursa de Valori Bucureşti şi RASDAQ - până la emiterea şi

plasarea de acţiuni şi obligaţiuni pe piaţa locală.

Avantajele competitive în activităţile de investment banking derivă din:

• Experienţa vastă dobândită de-a lungul anilor în care a fost oferită

consultanţă clienţilor în cadrul unor operaţiuni de investiţii sau finanţare precum şi în

structurarea şi execuţia operaţiunilor de majorare de capital prin intermediul Bursei de Valori

sau a pieţei RASDAQ.

37 http://www.brd.ro/ro/banca/1/1.php, pagină validă la data de 17.03.2006

45





• Echipa locală de profesionişti în continuă colaborare cu specialiştii

din Paris, cu o vastă experienţă în diverse domenii şi practică internaţională

• Standardele profesionale, procedurile operaţionale şi soluţiile

organizatorice în conformitate cu practicile internaţionale

• Buna cunoaştere şi înţelegere a mediului local

• Bunele relaţii de colaborare cu autorităţile, cu factorii de decizie şi cu

comunitatea de afaceri în general

• Suportul primit atât din partea BRD, a doua bancă din România, cât şi

din partea reţelei internaţionale de investment banking a Société Générale

BRD - Groupe Société Générale are o structură dedicată marilor clienţi corporativi români şi

filialelor marilor întreprinderi multinaţionale. Această structură oferă servicii pe măsură şi

beneficiază de sprijinul principalelor activităţi (de exemplu finanţările structurate) şi a reţeleiinternaţionale a Grupului Société Générale.

Acţiunea comercială se bazează de asemenea pe o reţea de 350 de agenţii care oferă

o foarte mare acoperire geografică a României şi o gamă completă de servicii pentru

operaţiunile curente (cash management, monetică, prelucrarea operaţiunilor interne şi

internaţionale etc.), precum şi pentru serviciile de trezorerie şi de schimb ale BRD - Groupe

Société Générale, şi cele ale specialiştilor băncii în trade finance, factoring, fără a uita filialele

de leasing şi de Banca de Investiţii.BRD - Groupe Société Générale este în măsură să furnizeze gamă completă de

servicii bancare tradiţionale şi aceea a băncii de investiţii şi îşi fondează politica de dezvoltare

pe un parteneriat pe termen lung cu clienţii săi38.

3.1.2 Prezentare Groupe Société Générale Franţa

Société Générale a fost înfiinţată în 1864 ca societate bancară, fiind înmatriculată în

Franţa. Sediul său social se află în Bulevardul Hausmann nr.29, 75009, Paris, iar acţiunile sale

sunt cotate la Bursa de Valori Paris. Capitalizarea pe piaţă a Société Générale era la 29

februarie 2000 de 32,47 miliarde EUR (pe locul 16 din punct de vedere al capitalizării la

Bursa din Paris), în timp ce numărul acţionarilor depăşea 500.000.

Ea are, direct sau prin sucursalele sale 2600 de sucursale în Franţa, şi 600 de

sucursale în alte ţări, având un număr de angajaţi de peste 87.000, din care 29.000 în afară

Franţei. Câteva din sucursalele sale reprezentative se află în Croaţia, Republica Cehă, Polonia,

38 http://www.brd.ro/ro/banca/2/ppj.php pagină validă la data de 14.03.2006

46

http://www.brd.ro/ro/banca/2/ppj.php

http://www.brd.ro/ro/banca/2/ppj.php



Rusia, Slovacia, Slovenia şi Ucraina. În plus faţă de achiziţionarea B.R.D, angajamentul

Société Générale în regiune a fost demonstrat şi de investiţia reprezentând 97,95% din

acţiunile EXPRESSBANK din Bulgaria.

În România, Société Générale, este prezentă încă din 1980, ea fiind singura bancă

importantă din Europa de vest care a păstrat o sucursală în România în perioada comunistă.După 1990 a înfiinţat Société Générale Advisory S.R.L, o societate de consultanţă financiară

şi Société Générale Securities S.A., o societate de valori mobiliare, precum şi Société

Générale Corporate Finance Advisory România S.R.L. Prin contractul de privatizare, Société

Générale şi-a asumat obligaţia de a fuziona toate activităţile din România cu cele ale B.R.D.

Activitatea sucursalei bancare a Société Générale a fost preluată de B.R.D. În septembrie

2000 s-au finalizat formalităţile de preluare de către BRD a 51% din capitalul social al acestei

societăţi.

3.1.3 Principalele etape ale evoluţiei Băncii Române de Dezvoltare, încadrul sistemului bancar românesc

BRD – Groupe Société Générale este cea mai importantă bancă privată şi a doua

bancă din România, având a doua capitalizare bursieră la Bursa de Valori Bucureşti (peste 2

miliarde € la 1 martie 2005). Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre

cele mai mari grupuri bancare din zona euro39.

Direcţiile principale de dezvoltare ale băncii sunt:

banca persoanelor fizice

banca întreprinderilor

banca de investiţii

Obiectivul major al BRD este dezvoltarea fondului său de comerţ pe aceste pieţe, în

cadrul unei strategii de parteneriat pe termen lung cu clienţii săi. Strategia sa de dezvoltare

durabilă este fondată pe cele 3 valori comune tuturor entităţilor Grupului Société Générale:

profesionalismul, inovaţia şi spiritul de echipă.

Prin intermediul filialelor sale specializate - BRD Sogelease , în domeniul leasing-ului

operaţional şi financiar, ALD Automotive , specializată în managementul flotelor de

autovehicule, BRD / SG Corporate Finance , care acordă servicii de consiliere în domeniul

privatizărilor, fuziunilor şi achiziţiilor, BRD Securities, una dintre primele societăţi de

brokeraj de piaţa românească, BRD Finance Credite de Consum, prin care se derulează mare

parte din activitatea de creditare a populaţiei, BRD- Groupe Société Générale este capabilă să

39 http://www.brd.ro/ro/banca/1/1.php pagină validă la 12.04.2006

47





ofere o gamă completă de produse şi servicii de înaltă calitate, care să răspundă exigenţelor

clienţilor săi persoane individuale şi societăţi.

Pentru marii săi clienţi corporativi, români sau străini, şi pentru investitorii

instituţionali, BRD - Groupe Société Générale oferă de asemenea o gamă de produse de piaţă

şi finanţări complexe, precum şi servicii de bancă de investiţii (privatizări, fuziuni - achiziţii,emisiuni de acţiuni, etc.) bazându-se pe echipe specializate şi pe reţeaua grupului Société

Générale prezentă în lumea întreagă (75 ţări).

În luna septembrie 2003 BRD - Groupe Société Générale a dezvăluit elementele noii

sale identităţi de marcă. Procesul de rebranding a fost determinat de dezvoltarea dinamică a

activităţii băncii; în egală măsură, el subliniază apartenenţa băncii la puternicul grup bancar

internaţional Société Générale. Adoptarea unui nou simbol grafic constituie o parte integrantă

din procesul schimbării identităţii de marcă. BRD a folosit simbolul binecunoscut, în întreagalume, al Grupului Société Générale, pătratul roşu – negru:

" Tot mai simplu " este acum noul slogan al BRD - Groupe Société Générale.

Obiectul de activitate al B.R.D.–Groupe Société Générale îl constituie: acceptarea de

depozite ; contractarea de credite, operaţiunile de factoring şi scontarea efectelor de comerţ,

inclusiv forfetarea; emiterea şi gestiunea instrumentelor de plată şi de credit; plăţi şi decontări;

transferuri de fonduri; emiterea de garanţii şi asumarea de angajamente; tranzacţii în cont

propriu sau în contul clienţilor cu instrumente monetare negociabile ( cec-uri, cambii, bilete la

ordin, certificate de depozit ); tranzacţii în cont propriu sau în contul clienţilor cu titluri de

stat; tranzacţii în cont propriu sau în contul clienţilor cu metale preţioase, obiecte

confecţionate din acestea şi pietre preţioase; tranzacţii în cont propriu sau în contul clienţilor

cu valută; acţionarea ca agent de custodie pentru valori mobiliare; desfăşurarea de activităţi de

depozitare pentru fonduri deschise şi societăţi de investiţii; închirierea de casete de siguranţă;

consultanţă financiar bancară; operaţiuni de mandat.

În realizarea obiectului de activitate şi operaţiunilor corespunzătoare acestuia, banca

elaborează reglementări proprii referitoare la desfăşurarea activităţii, care se aprobă de

Consiliul de Administraţie sau Comitetul de Direcţie după caz.

48

http://www.brd.ro/index.php



3.1.4 Privatizarea Băncii Române de Dezvoltare

Privatizarea BRD prin Contractul de Cumpărare de Acţiuni, a Société Générale fost

de acord să îşi asume anumite angajamente în legătură cu banca, înainte de finalizarea în

martie 1999 a achiziţiei de către Société Générale. F.P.S. a vândut aproximativ 8,33% din

capitalul social al B.R.D. conducerii, salariaţilor şi pensionarilor B.R.D. În martie 1999,

Société Générale a achiziţionat un pachet de acţiuni reprezentând 51% din capitalul social al

B.R.D., prin intermediul unei achiziţii de la F.P.S. combinată cu o participare la majorarea

capitalului social al B.R.D.

B.R.D îşi va continua strategia de extindere întrucât activitatea bancară în România

este încă redusă. Société Générale este una dintre cele mai importante bănci de retail din

Europa care doreşte să imlementeze în România proiecte şi produse cu care a avut succes şi pe alte pieţe emergente. Spre exemplu: în urmă cu doi ani BRD a fost prima bancă din

România care a implementat un sistem de credit scoring pentru persoane fizice, care le-a

permis să acorde un răspuns privitor la o cerere de credit în 15-20 de minute. Société Générale

are o experienţă de peste 100 de ani în serviciile bancare de retail, experienţă pe care o

foloseşte şi în România pentru a-şi promova produsele.

Banca beneficiază de două atuuri esenţiale: unul dintre ele fiind tradiţia şi vizibilitatea

băncii îmbunătăţită continuu prin înfiinţarea de noi unităţi teritoriale.

3.1.5 Principalele funcţii ale băncii

Funcţii

Pentru a atinge o eficacitate deplină şi pentru a răspunde mai bine cerinţelor clienţilor săi,

organizarea Băncii de Retail la BRD - Groupe Société Générale se bazează pe trei funcţii

cheie:

1. Distribuţie, Produse şi Pieţe: marketing şi comercial mai apropiate

Acest pol concentrează activitatea de marketing ( analiza comportamentelor şi aşteptărilor

clienţilor, observarea pieţei şi concurenţei, crearea noilor produse) şi aspectul comerciale

(definiţia politicii comerciale, fixarea obiectivelor şi urmărirea realizării lor). Printre

obiectivele prioritare ale acestei echipe figurează adaptarea şi îmbogăţirea ofertei de produse

(cu produse precum leasingul sau factoringul intern), precum şi dezvoltarea canalelor

alternative de distribuţie din perspectiva creării unei bănci multicanal.

2.Operaţiuni, service Post-Vânzare: back-office mereu mai performante

49



Două misiuni importante revin acestor echipe: coordonarea proiectelor concepute de back-

office, precum şi ghidarea şi urmărirea producţiei zi de zi. Scopul este acela de a ajunge la o

prelucrare omogenă a dosarelor cu calitate constantă în ansamblul reţelei.

3.Strategie, Dezvoltare şi Reţea: o perspectivă coerentă

BRD - Groupe Société Générale a pus în practică un program de investiţii fără precedent pentru modernizarea reţelei sale. Ea întăreşte şi reînnoieşte forţa sa comercială prin recrutarea

de tineri colaboratori. De altfel, reorganizarea reţelei lansată de doi ani are ca obiectiv, via

crearea de grupuri, să multiplice numărul de agenţii fără back-office.

Având o bogată experienţă în finanţarea proiectelor de investiţii, BRD s-a situat după

1990 printre instituţiile financiare care au contribuit decisiv la formarea pieţei de capital din

România. Experienţa dobândită prin participarea la primele oferte publice de vânzare de

acţiuni din anii 1992-1996 a fost valorificată prin înfiinţarea BRD Securities, societate deservicii de investiţii financiare autorizată de C.N.V.M să desfăşoare toate tipurile de tranzacţii

cu valori mobiliare prevăzute de lege, precum şi prin dezvoltarea unor servicii specializate. La

rândul său, Société Générale a fost implicată în activităţile de investment banking din

România prin serviciile de management de active, brokeraj şi consultanţă în achiziţii.

Direcţia Marketing din cadrul BRD- se ocupǎ de dezvoltarea, promovarea, adaptarea

şi monitorizarea politicii de produse a BRD atât pentru clienţi persoane fizice cât şi pentru

societǎţi comerciale. Principalele sale activitǎţi sunt studiile de marketing, administrarea

produselor şi promovarea vânzǎrilor. Studiile de piaţǎ includ monitorizarea pieţelor şi a

concurenţei, cu scopul de a prezenta propuneri privind adaptarea portofoliului de produse al

bǎncii la nevoile clienţilor şi condiţiile de pe piaţǎ. Administrarea produselor include

implementarea produselor noi, adaptarea produselor respective la nevoile clienţilor şi, pe

durata de viaţǎ a produselor, adaptarea în permanenţǎ a acestei oferte la condiţiile existente pe

piaţǎ. Direcţia include şi o echipǎ de promovare a vânzǎrilor, care contribuie la crearea şi

pregătirea unei forţe de vânzare a produselor BRD în întreaga reţea de sucursale.

3.2. Produse Bancare oferite de BRD Société Générale

3.2.1 Produsele bancare unice oferite de către BRD - punct forte al băncii în faţa concurenţei

Pentru a se diferenţia în faţa concurenţei, BRD a lansat produse bancare unice, având

ca principal scop tragerea unui număr cât mai mare de clienţi şi păstrarea cotei e piaţă care o

deţine.

50



BRD a emis carduri bancare "ediţie limitată", cu un design unic în lume, prezentând imagini

memorabile ale marilor campioni Nadia Comăneci, Ilie Năstase şi Gheorghe Hagi. În

premieră, cardurile au purtat o a doua hologramă, care permite vizualizarea tridimensională a

unei mingi de fotbal (cardul Gheorghe Hagi), a unei rachete de tenis (cardul Ilie Năstase) sau

a unei gimnaste (cardul Nadia Comăneci).Banca a reuşit, în două luni de campanie, să emită peste 500.000 de carduri. Pentru a putea

participa la această promoţie, clienţii trebuiau să deţină un pachet de produse format, pe de o

parte, din unul din cele şase designuri de carduri "ediţie limitată", şi pe de altă parte dintr-un

cont de economisire Atucont în lei sau în euro, sau un credit de consum în lei, sau un

descoperit autorizat de cont40.

Un alt produs pus la dispoziţie da către BRD este creditul de nevoi personale

nenominalizate "Expresso NonStop" , primul credit personal garantat cu ipotecă ce oferă posibilitatea reîncărcării pe măsura rambursării creditului iniţial. Opţiunea de reîncărcare îi

oferă clientului posibilitatea de a obţine, după numai un an de la acordarea creditului iniţial,

noi credite, de câte ori are nevoie, pentru valorificarea oportunităţilor sau proiectelor

personale apărute pe parcursul derulării creditului iniţial. Finanţările ulterioare se acordă în

baza aceleiaşi garanţii ca şi creditul iniţial, ceea ce îi facilitează clientului accesul la un nivel

de dobândă competitiv. În plus, pentru creditele reîncărcate nu se percepe comision la

acordare. Suma împrumutată iniţial, ca şi cele reîncărcate, pot avea orice destinaţie, nefiind

necesară justificarea utilizării banilor. Sumele împrumutate, în valoare maximă de până la

100.000 EUR sau 360.000 RON, pot fi rambursate într-o perioadă de până la 25 de ani.

Rambursarea creditului reîncărcat se poate încheia odată cu rambursarea creditului iniţial sau

mai devreme, în funcţie de posibilităţile de rambursare ale clientului. Dobândala care banca

oferă aceste credite este de 7,9% pentru împrumuturile în euro, respectiv 8,5% pentru

creditele contractate în lei.

De asemenea BRD-Groupe Société Générale a lansat Expresso Lejer , un credit de

nevoi personale în lei şi euro. În susţinerea numelui, noul produs de creditare prezintă o serie

de noutăţi, menite să faciliteze accesul clienţilor la o finanţare în condiţii extrem de

avantajoase. Astfel, banca nu percepe comisioane la acordarea creditului, durata maximă de

creditare fiind extinsă la 10 ani, iar suma maximă ce poate fi imprumutată este de 10.000

EUR sau 40.000 RON. În plus, Banca oferă dobânzi deosebit de atractive, în lei de 10,9% pe

an şi în EUR de 9,9% pe an. Dobânda anuală efectivă (DAE) pentru un credit de 40.000

RON contractat pe o perioadă de 10 ani este de 13,46%, în timp ce pentru un credit de 10.000

euro, contractat pe aceeaşi perioadă, DAE este de 13,69%. Graţie sistemului de scoring pus la

40 preluat de pe - http://www.brd.ro – pagină validă la data de 14. 05.2006

51



punct de BRD - Groupe Société Générale, clientul primeşte răspuns imediat la solicitarea de

credit, având la dispoziţie şi posibilitatea preacceptării telefonice, prin intermediul serviciului

Vocalis.

Raiffeisen Bank

3.3 Scurt istoric, prezentare generală, evoluţie Raiffeisen Bank România

Raiffeisen Bank face parte din Grupul RZB, coordonat de Raiffeisen zentralbank

Ostrrreicg AG din Viena. Raiffeisen Zentralbank Osterreich (RZB-Austria) a deschis in 1994

o reprezentanta in România si a devenit una dintre băncile străine de frunte, oferind o gama

variată de servicii bancare. În iunie 1998 şi-a început activitatea Raiffeisen Bank (România),cea de-a noua banca a RZB-Austria in Europa Centrala şi de Est. În iulie 2001 RZB-Austria şi

Fondul Romano-American de Investiţii au preluat de la Autoritatea pentru Privatizare şi

Administrarea Participaţiilor Statului peste 98,84% din acţiunile celei de-a treia bănci

româneşti, Banca Agricolă. Din acest pachet, RZB-Austria deţinea 93,36%. Valoarea totală a

tranzacţiei se ridică la 52 milioane USD, din care 37 milioane USD reprezintă investiţii de

capital iar 15 milioane USD preţul plătit pentru achiziţionarea acţiunilor.

Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor din data de 18 mai 2002 a hotărât

în unanimitate aprobarea fuziunii prin absorbţie a Raiffeisen - Banca Agricola S.A şi

Raiffeisen Bank (România) SA, cele două entităţi bancare deţinute de RZB-Austria. Banca se

numeşte Raiffeisen Bank SA începând cu 1 iulie 2002. RZB-Austria deţine 94,14% din

Raiffeisen Bank. Banca are aproximativ 3.500 angajaţi şi o reţea naţională de sucursale şi

agenţii care depăşeste 200 de locaţii41.

41 http://www.raiffeisen.ro pagină validă la 16.05.2006

52

http://www.raiffeisen.ro/




3.3.1 Raiffeisen Internaţional

Raiffeisen Internaţional deţine cea mai importantă reţea bancară din Europa Centrală

şi de Est, fiind prezentă prin unităţi bancare şi companii de leasing în 16 pieţe din regiune.

Reprezentanţele deschise în Lituania şi Republica Moldova completează prezenţa grupului în

regiune. Raiffeisen Intrenaţional este subsidiara Raiffeisen Zentralbank Oestrreich AG (RZB),

care deţine 70 la sută din acţiuni, restul de 30 la sută fiind tranzacţionabile. Raiffeisen

Internaţional este listată la Bursa de Valori din Viena.

În 2005 Raiffeisen Internaţional a continuat să investească în dezvoltarea reţelei de

sucursale, adăugând 185 de noi unităţi. Pe lângă acestea, Banca Aval a contribuit cu 1.342 de

unităţi bancare, aducând numărul total al acestora la 2.443, nivel ce reprezintă o creştere de

1.527 unităţi sau 167% faţă de anul 2004. Numărul de angajaţi aproape s-a dublat în 2005, până la un nivel de 43.614 (faţă de

22.851 în 2004), în cea mai mare parte datorită achiziţiei Băncii Aval. La sfârşitul anului

2005, Raiffeisen Internaţonal avea 9,7 milioane de clienţi, un număr aproape dublu faţă de

anul 2004 (5 milioane de clienţi). Banca Aval a contribuit cu 3,3 milioane de clienţi la

creşterea înregistrată, iar restul de 1,4 milioane de clienţi (30% din total creştere) au fost atraşi

prin creştere organică.

3.3.2 Evoluţia Raiffeisen Bank după preluarea Băncii Agricole

După privatizare, activitatea de restructurare şi eficientizare a operaţiunilor băncii şi-a

desfăşurat concomitent pe mai multe planuri. Astfel, în ceea ce priveşte unităţile băncii, ele

trebuiau să se integreze grupului nu doar juridic, ci şi din punct de vedere al imaginii şi al

funcţionării lor în cadrul băncii. Prin urmare, unele unităţi au fost închise, altele relocate sau

renovate, au fost deschise unităţi noi. Închiderile şi deschiderile de unităţi, au ţinut cont de

posibilitatea extinderii serviciilor către clienţi, fiind închise unităţi care nu aveau orizont de

dezvoltare şi deschise unităţi în locaţiile în care există cerere din partea clienţilor. Între anii 2002

şi 2003 au fost relocate 47 de unităţi (printre care 6 dintre cele mai importante sucursale),

renovate 27 de unităţi şi deschise alte 17 unităţi, în vreme ce numărul de unităţi închise se a ajuns

la 56. Atât unităţile noi, cât şi cele preluate de la Banca Agricolă, trebuie să se integreze treptat

conceptului Model Branch - atât din punct de vedere al imaginii cât si din perspectiva relaţiei cu

clienţii – cărora li se acordă atenţie deosebită.

Conceptul Model Branch a fost conceput de Raiffeisen Bank şi implementat prin

53

http://www.fininfo.ro/index.php?page=lista_banci&file=index&func=ShowBanks&id=30












reţeua de bănci Raiffeisen din Europa Centrala şi de Est, ca un avantaj competitiv

semnificativ. Cele mai importante principii ale acestui concept sunt:

Orientarea activităţilor la nivel de sucursale spre vânzare şi consiliere;

Atenţia angajaţilor din front office se îndreapta treptat spre relaţia cu clienţii şi vânzari şi se

îndepartează de la activităţile de procesare;

Divizarea zonelor din sucursale (arii deschise de consultanta, arii închise de consultanta, arii

de auto-servire/circulare, arii de servicii rapide ) cu scopul îmbunătăţirii activităţii de consiliere a

clienţilor şi a posibilitătii de vânzare-încrucişată;

Un design amiabil, atractiv şi flexibil al sucursalelor;

Standardizarea imaginii sucursalelor pentru întărirea recunoaşterii şi conştientizării brand -

ului.

Strategia de restructurare în ceea ce priveşte resursele umane, aceasta a început cu un

amplu proces de evaluare a angajaţilor, continuând cu o serie de reduceri de personal şi

schimbarea în procent de aproape 80 la sută a managementului de la toate nivelele, urmărindu-se

eficientizarea activităţii. Ca urmare a acestor procese şi a evoluţiei generale a băncii, sfârşitul

anului 2003 fiind marcat de o creştere a personalului, atât numeric cât şi calitativ, în concordanţa

cu noile necesităţi ale băncii.

Din punct de vedere al activităţilor desfăşurate, banca a depus toate eforturile pentru a-şi

spori capacitatea de a dezvolta produse noi pentru persoane fizice (noi tipuri de conturi,

finanţări, electronic banking) şi pentru societăţi comerciale (gestionarea numerarului, încasări şi

plăţi, finanţarea comerţului international şi a activităţilor curente) dar şi operaţiuni de trezorerie

şi de investiţii (brokeraj, servicii de consultantă financiara prin intermediul filialelor, finanţare

structurată şi de proiect).

Prin prisma tuturor acestor activităţi întreprinse, Raiffeisen Bank s-a relansat şi şi-a

consolidat poziţia pe piaţa bancară românească. Mai mult, schimbările de mentalitate în interior

s-au reflectat şi în imaginea publică a băncii, activitatea Raiffeisen Bank înscriindu-se într-o

tendinţă generală ascendentă.

Pentru că, la Raiffeisen Bank, prin activitatea de zi cu zi, se are în vedere construirea unei

relaţii deschise cu clienţii, se oferă cele mai simple, accesibile şi profitabile soluţii bancare,

precum şi cele mai eficiente răspunsuri la întrebările şi sugestiile lor.

Emblema Raiffeisen

54



Doi căluţi încrucişaţi completează vârful unui acoperiş de casă, simbol al protecţiei

şi al siguranţei. „Căluţii” se regăsesc de sute de ani în tradiţia folclorului european şi

reprezintă un simbol al apărării împotriva pericolelor. Această emblemă a devenit, în timp,

cea mai cunoscută şi respectată marcă din Austria42

Grupul financiar Raiffeisen din România

Pentru a diversifica oferta de servicii financiare oferite de Grupul Raiffeisen din România, au

fost constituite societatea de leasing Raiffeisen Leasing SRL, societatea de servicii de

investiţii financiare Raiffeisen Capital & Investment SA şi instituţia Raiffeisen Banca pentru

Locuinţe.

Raiffeisen Leasing SRL reprezintă materialitatea deciziei strategice a Grupului

Raiffeisen de a dezvolta operaţiuni de leasing pe piaţa românească. În această societate

Raiffeisen Bank SA şi Raiffeisen Leasing International GmbH deţin fiecare 50% din capitalul

social în valoare de 76,434 miliarde ROL. În anul 2003 Raiffeisen Leasing SRL s-a situat pe

locul trei în privinţa dinamicii de creştere pe piaţa românească de leasing. Cifra sa de afaceri a

atins nivelul de 52 milioane EUR, iar profitul s-a ridicat la 0,52 milioane EUR.

Raiffeisen Capital & Investment S.A este o societate deservicii de investiţii financiare

cu capital social în valoare de 16 miliarde ROL, deţinută de bancă în proporţie de 99,99. În

anul 2003, Raiffeisen Capital Investment a fost cel mai activ broker pe piaţa de capital

românească după volumul tranzacţiilor efectuate.

Raiffeisen Banca pentru Locuinţe SA este o instituţie formată prin asocierea dintre

Raiffeisen Bank România, Raiffeisen Bausparkasse GmbH – Austria şi Bausparkasse

Schwabisch Hall AG – Germania, fiecare având cote egale din capitalul social de 33,33%.

Această bancă a fost înfiinţată în anul 2004 şi funcţionează atât după Legile Bancare din

România, cât şi după Legea 541/2002, avându-l, astfel, ca şi partener în desfăşurarea

activităţii statul român..

Iar în 2006 va începe să funcţioneze o societate pentru administrare de active - Raiffeisen

Asset Management.

42 http://www.raiffeisen.ro pagină validă la data de 11.04.2005

55







Lansarea Raiffeisen cu ajutorul sloganului “ Banca ta de incredere” un slogan destul

de curajos, într-o perioada când cotele de incredere ale românilor erau scăzute, a avut darul de

a intensifica concurenţa în rândul băncilor. Totodată în acel moment, băncile şi-au adus

aminte de publicitate şi, pe măsura ce oferta de servicii şi produse bancare s-a diversificat

rapid, acestea au investit din ce în ce mai mult în imagine şi comunicare.

3.3.3 Evoluţia Raiffeisen Bank din punct de vedere al profitului, în:2003, 2004, 2005

La preluarea Băncii Agricole de către Raffeissen, aceasta era o instituţie cu un număr

foarte mare de angajaţi şi cu nici un partener de afaceri. Raiffeisen Bank a avut dificila

misiune de restructurare, şi de aducere a acestei bănci în stadiul în care să obţină profit.

Astfel, la 30 iunie 2003, banca avea pierderi de 4,6 milioane euro, faţă de 9,2 milioane euro în

2002,urmând ca abia din anul 2003 aceasta să înregistreze profit.

Anul 2004 a fost pentru Raiffeisen, al doilea an consecutiv în care şi-a dublat activele,

putând deveni, în viitorul apropiat, un concurent serios pentru locul 2 deţinut de BRD -

Groupe Société Générale. Este cert că pentru bănci vremea câştigurilor uşoare a început să

apună, ceea ce va duce la îmbunătăţirea calităţii produselor şi, în ultima instanţă, va aduce

beneficii clientului43.

La nivelul anului 2005 Raiffeisen Bank a înregistrat un profit net de 51,8 milioane de

euro şi o creştere a activelor cu peste 46 la sută faţă de anul 2004, până la 3.028 milioane

euro.

Venitul net din dobânzi a crescut cu 62,6 la sută, în timp ce venitul net din comisioane a

crescut cu 42 la sută. Rentabilitatea capitalului propriu după impozitare a înregistrat o valoare

de 21, 8 la sută, simultan cu îmbunătăţirea tuturor indicatorilor de profitabilitate.

Raiffeisen Bank avea la sfârşitul anului 2005 aproape două milioane de clienţi, dintrecare peste 120.000 IMM-uri) şi peste 4.100 clienţi corporaţii mari şi medii. Raiffeisen Bank

are în România o reţea de 217 unităţi teritoriale.

De asemenea, în august 2005, a depăşit, un milion de carduri active şi a încheiat anul

cu 1.130.000 de carduri active. Serviciul Raiffeisen Direct este utilizat acum de 160.000 de

clienţi, iar myBanking de 20.000 de clienţi.

În 2005, 68 de unităţi Raiffeisen Bank au fost înfiinţate, modernizate sau relocate.

Reţeaua de ATM-uri a ajuns la 780 şi cea de POS-uri la 6.000. În cursul anului 2005 au fostinstalate peste 100 de ATM-uri şi 1.000 de POS-uri.43 http://www.efinance.ro /- pagină validă la data de 20.02.2006

56






http://www.efinance.ro/

http://www.efinance.ro/








În anul 2006, Raiffeisen va deschide încă 23 de unităţi, şi va continua specializarea

reţelei, orientându-se spre nevoile clienţilor 44.

Raiffeisen Bank, este instituţia financiară cu cele mai multe activităţi externalizate.

Politica băncii - de a promova constant servicii in regim de outsourcing - a dus la semnarea

contractului de out-tasking, pentru departamentul IT, cu IBM - principalul subcontractor fiindForte Company, a contractului de outsourcing pentru serviciile pe reţeaua ATM-uri şi POS-

uri, cu Euronet, care, la rândul ei, are ca subcontractor Group4Falck pentru procesare de

numerar, şi a contractului de outsourcing cu Xerox, pentru managementul documentelor şi al

printării.

Scopul acestor servicii de externalizare,este în principal acela de reducere a costurilor

de funcţionare şi de îmbunăţire a calitătii servicilor pe care banca le oferă cât şi a celor de

care are nevoie în activitatea de funcţionare.Începând cu anul 2003, Raiffeisen Bank a fost supusă unor transformări ample, inclusiv

din punct de vedere al imaginii. Aceste importante schimbări vizează în primul rând integrarea

efectivă şi completă a băncii în Grupul Raiffeisen, căruia îi împărtăseşte viziunea, misiunea şi

valorile, dar şi o mai bună adaptare la necesităţile pieţei româneşti, privite prin prisma integrării

europene.

În prezent, Raiffeisen Bank intenţionează să-şi consolideze imaginea de partener pe termen lung

pentru toţi clienţii săi, indiferent de locaţia acestora.

3.3.4 Produse bancare oferite de către Raiffeisen Bank

Raiffeisen Bank oferă pentru refinanţarea creditelor de consum un produs - creditul

pentru nevoi personale nenominalizate, garantat cu ipoteca - Flexicredit Plus. Destinat

persoanelor fizice, acest tip de credit poate fi folosit pentru refinanţarea: creditelor de consum,

creditelor de nevoi personale nenominalizate cu sau fără garanţie, creditelor auto, cardurilor

de credit, leasing-lui.

Creditul de refinanţare Flexi Plus se acorda în valută (EUR/USD), iar valorile sunt

cuprinse între 5.000 - 75.000 EUR echivalentul în USD. Termenul de rambursare poate fi de

până la 20 ani. Dobânda este de 9,5% pe an pentru creditele acordate în EUR si 10,5% pe an

pentru cele in USD.

De asemenea Raiffeisen Bank a lansat în anul 2006 pe piaţa bancară românească, şase

produse de trezorerie - depozite structurate, cu opţiuni pe cursul de schimb valutar.

44http:// www.rompres.ro/ro articol// html - pagină validă la data de 15.03.2006

57


http://www.rompres.ro/ro%20articol//

http://www.rompres.ro/ro%20articol//




Produsele oferă posibilităţi de investire cu un randament superior celui oferit de

dobânda unui depozit clasic, în condiţiile unui risc valutar asumat. Clienţii pot opta pentru

asumarea unui risc valutar mai mare sau mai scăzut, pentru maturităti care variază între o lună

şi un an, pentru garantarea sau nu a sumei investite, pentru un câştig garantat sau nu.

Depozitele structurate pot fi constituite în lei, dolari sau euro, iar suma minimă este de 50.000de euro sau echivalent în lei sau dolari.

Beneficiind de suportul platformei informatice a băncii, Raiffeisen Direct a reprezentat

primul serviciul complet de phone banking de pe piaţa bancară din România, oferindu-le

clienţilor posibilitatea de a obţine informaţii şi de a efectua tranzacţii în timp real, fără a fi

nevoiţi să se deplaseze la bancă. Lansarea myBanking în 2003, împreună cu partenerul

strategic MobiFon, a adus pe piaţa românească primul serviciu de mobile banking care

permite efectuarea de tranzacţii cu ajutorul tekefonului mobil. Raiffeisen Bank va continua sădezvolte serviciile deja existente şi să diversifice gama produselor care le oferă clienţilor

libertate de mişcare.

3.4 Concurenţa dintre BRD - Groupe Société Générale şi Raiffeisen Bank România

Intensificarea concurenţei în cadrul segmentului de retail a determinat reducerea

marjelor de dobândă, dar şi o sporire a gradului de interes a ambelor bănci în ceea ce priveşte

volumul operaţiunilor pe care clienţii le desfăşoară.

Crearea de noi produse bancare şi preţul la care acestea sunt oferite, au fost din

totdeauna un elemente definitorii în consolidare relaţiei pe care o bancă le are cu clienţii.

BRD a încercat permanent cu ajutorul produselor şi serviciilor pe care le-a lansat să

atragă de partea sa un număr cât mai mare e clienţi şi în special în ultima vreme punînd un

accent deosebit pe atragerea persoanelor fizice.

Prin deschiderea în anul 2005 a numeroase agenţii “ BRD EXPRESS”, banca a încercat

să fie cât mai aproape de clienţii săi, astfel punându-li-se la dispoziţie agenţii bancare tot mai

de locul unde locuiesc.

Principalul motiv al extinderii reţelei bancare de către BRD la constituit faptul că în

ultima perioadă, o pondere destul de importantă profitului obţinut de către bancă s-a datorat

operatiunilor efectuate de către clinţii persoane fizice, adică sectorul de retail.

58



Cu ajutorul unor campanii de marketing agresive, BRD a reuşit să îşi creeze o imagine

de instituţie capabilă să ofere, toate serviciile bancare de care un client ar avea nevoie. Odată

cu extinderea reţelei, banca încercă să obţină un management al costurilor cât mai eficient,

datorită faptului că atât eficienţă funcţională, cât şi un nivel al profitului ridicat pot fi

asigurate, în mare parte de mărimea reţelei de unităţi bancare teritoriale, de care o societate bancară dispune.

Eficientizarea costurilor şi sistemul informaţional sunt două elemente vitale cu

ajutorul cărora o bancă se poate impune în faţa concurenţei.Cu ajutorul unei forţe de

negociere şi planificare financiară la nivel centralizat, se poate ajunge la reduceri

semnificative ale costurilor de achiziţie, de la mobilerul necesar unităţilor şi până achiţiile de

programe IT.

Un exemplu în acest domeniu a fost urmat de către Raiffeisen Bank, care a încheiat uncontract cu firma ,,XEROX” pentru furnizarea tuturor serviciilor gen printare şi management

al documentelor.

Prin intermediul acestor servicii de externalizare, banca a reuşit să îşi reducă costurile

de funcţionare pentru a deţine un avantaja în faţa concurenţei. Principalul beneficiu al acestor

servicii este economia de scală şi experienţa, iar Raiffeisen doreşte să se dezvolte, şi costurile

sale de funcţionare să scadă pentru a înregistra un nivel al profitului cât mai ridicat.

Datorită faptului ca ambele bănci au dus în ultimii ani o strategie de creştere a gradului de

implementare la deschidereai de noi sucursale, gradul lor de dezvoltare a fost unul de invidiat

pentru celelalte bănci din sistem.

La nivelul investiţiilor pe care cele două bănci le fac pentru dezvoltarea reţelei

teritoriale BRD a avut la nivelul anului 2005 un buget alocat investiţiilor de aproximativ 50

de milioane de euro, comparativ cu Raiffeisen Bank care a alocat pentru anul 2005 suma de

40 de milioane de euro pentru dezvoltarea reţelei sale teritoriale.

Pentru a pune la dispoziţie serviciile sale în permanenţă, BRD a lansat în Bucureşti,

prima agenţie bancară a reţelei sale deschisă 24 de ore din 24. Această unitate BRD reuneşte

în acelaşi spaţiu o agenţie bancară tradiţională şi o zona de banca automată. Dedicată exclusiv

persoanelor fizice, zona automată permite efectuarea de retrageri şi depuneri de numerar,

operaţiuni de schimb valutar în numerar şi în cont, operaţiuni de plată a facturilor cu numerar,

cu card şi din cont, transferuri intra şi interbancare. Toate acestea se realizează cu ajutorul

unui ATM, de asemenea clienţii au acces la un Infokiosk cu ecran interactiv prin intermediul

căruia se pot conecta la site-ul tranzacţional BRD-Net şi pot efectua simulări pentru credite.

Datorită faptului că sistemul bancar românesc a evoluat foarte mult, clienţii sunt din

ce în ce mai sofisticaţi, acesta fiind unul din factorii care conduce la dezvoltarea băncilor şi

59



economieii în amsablu. Foarte multe produse sunt lansate, de către bănci, ca urmare a

identificării nevoii clientilor. Cu cât o societate bancară este mai informatizată, cu atât mai

uşor poate să satisfacă mai rapid nevoile clientului.Putem afirma că piaţa de retail din ţara

noastră are un potenţial imens, astfel băncile trebuie să fie inventive, şi să lanseze pe piaţă

produsele pe care clienţii ar dori să le folosească.

3.4.1 Concurenţa BRD - Groupe Société Générale / Raiffeisen la nivelul cotelor de piaţă

În ultimii ani, Raiffeisen Bank, aproape că şi-a triplat cota sa de piaţă cu o creştere de

267%, urcând în acelaşi timp trei locuri în topul băncilor din România, din punctul de vedere

al activelor bancare deţinute. În ceea priveşte B.R.D - Groupe Société Générale raportându-ne

la cota de piaţă deţinută la sfârşitul lui 2001, putem constata faptul că a pierdut circa 16% din

valoarea cotei de piaţă pe care o deţinea iniţial, fapt datorat în mare parte intensificării

concurenţei la nivelul pieţei bancare din România.

Tabel III.1 Cota de piaţă a BCR, BRD, Raiffeisen, din anul 2004 comparativ cu anul

2003

LOC BANCA COTA DE PIATA

LA 31.12. 2005

COTA DE PIATA

LA 31.12.2004

1 BCR 26,9% 29,3%

2 BRD 11,00% 13,35

3 RAIFFEISEN BANK 9,2% 6,9%

Sursa www.banking.ro

Tabel III.2 Clasamentul băncilor la sfârşitul anului 2005 după volumul activelor nete, şicotei de piaţă

Banca Active nete

în mil.euro 2005

Cotă de piaţă

( % ) 2005

1.BCR. 8964 25,72.BRD 5229 15

3.Unicredit

HVB/Tiriac

3129

(551,6+1,714+826,8)

9

(1,6+2,5+4,9)

4.Raiffeisen 3044 8,7

60



5.ING Bank 1843 5,3

Sursa: Săptămâna financiară, 6.03.2006 pg.18

În urma analizei acestor două tabele, putem observa că anul 2005 a fost momentul în

care Raiffeisen a trecut pe locul 4 în cadrul sistemului românesc, datorită fuziunii dintre HVB

Bank, Unicredit şi Banca Ţiriac care prin cumularea cotelor piaţă au ajuns să deţină o cotămai mare decât Raiffeissen Bank, fapt datorat nu de scăderea cotei de piaţă a acestei bănci, ci

datorită a fuziunii celor trei bănci.

În ceea ce priveşte evoluţia cotei de piaţă a celor două bănci,aceasta poate fi redată cu

ajutorul următorului grafic:

Grafic nr.III.1.Evoluţia cotei de piaţă a BRD-Groupe Société Générale

Evolutia cotei de piata

13.50%13%

15%

6.90%

9.20%8.70%

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

16.00%

2003 2004 2005

Anul

BRD Raffeisen

Sursa: Adaptare proprie din Săptămâna financiară, din 6.03.2006 p.18

Dacă ne referim la profitul pe care cele două bănci l-a înregistrat în anul 2005, acesta

poate fi exemplificat cu ajutorul următorului tabel:

Banca Profit

Mil.Euro

Cotă

%BRD 150,6 26,21 %Raiffeissen Bank 58,1 10,11 %

Putem observa că la acest nivel BRD deţine un avantaj netîn faţa Raiffeisen deşi

diferenţa privind cota de piaţă şi locul în cadrul sistemului bancar românesc este doar de un

loc.

61



3.4.2 Concurenţa la nivelul pieţei cardurilor, oferite pe internet de către B.R.D-Groupe Société Générale şi Raiffeisen Bank

La BRD putem aplica pentru cardurile de credit prin internet. Prin acest serviciu

putem să solicităm unul dintre următoarele carduri: cardul 10 pentru studenţi, Visa Maestro -card debit lei, Visa Electron - card debit in lei, Visa Classic lei - card credit in lei, Visa

Classic in USD - card debit, MasterCard Standard in EUR - card debit, MasterCard Gold -

card credit lei. Dacă cardul de debit trebuie doar ridicat de la bancă, pentru cel de credit va

trebui completat şi o adeverinţă de salariu, disponibilă pe site.

Raiffeisen Bank a lansat un site specializat pe oferta de carduri, www.carddecredit.ro.

Prin intermediul acestui site a Raiffeisen Bank, putem afla informaţii complete despre cele

mai accesibile produse de acest fel oferite de banca: cardul de credit Raiffeisen Bank Standardşi cardul de credit Raiffeisen Bank – Connex. De asemenea, se poate aplica pentru unul dintre

cele două credite: se completează on-line o cerere cu date personale, se descarcă şi

completează o adeverinţă de venit.

Dobânzile la cardurile de credit, practicate de către BRD / Raiffeisen.

La acest nivel am putea spune Raiffeisen Bank deţine un avantaj în faţa concurenţei

modalităţile de aplicare sunt mai simple iar Raiffeisen a lansat şi un site de internet specializat

în a oferi carduri clinţilor săi prin intermediul internetului.

Principalul obiectiv al B.R.D este să îşi menţină într-o continuă creştere cota de piaţă.

Standardele destul de ridicate în ceea ce priveşte profitabiltiatea, care sunt cerute de acţionari,sunt prioritatea principală a acestei bănci şi nu neapărat cota de piaţă, deşi între cele două

există o strânsă legătură.

3.4.3 Concurenţa BRD-GSG şi Raiffeisen la nivelul preţurilor produselor bancare pe care acestea le oferă

Dobânzi la credite

1. Credite pentru bunurile de consum.

BRD- Société Générale Raiffeisen Bank

BRD Master Card Gold 22%BRD Vivere 23%

Raiffeisen Standard 28%Raiffeisen Gold 28%

62

http://www.carddecredit.ro/

http://www.carddecredit.ro/



23% pentru o perioadă de 3 ani Credit Standard 28%27% pentru o perioadă de 5 ani Credit Premium 26%------------------------------------ Credit Gold 24%

2. Credite pentru nevoi personale

BRD- Société Générale Raiffeisen Bank Expresso/ dobândă fixă 15% pentru 5 ani Flexicredit/ dobândă de14,05% pentru 20 de aniExpresso/dobândă variabilă 22% pentru 5 ani --------------------------------------------------------

3.Credite auto

4 .Credite ipotecare

BRD- Société Générale Raiffeisen Bank 7,9% în EUR 11,5% în RON8,9%în RON -------------------

Analizând nivelul (preţurilor), a ratelor de dobândă practicate de cele două bănci

pentru creditele care le acordă putem observa faptul că Raiffeisen Bank, practică rate de

dobândă cu câteva procente mai mari decât BRD - Groupe Société Générale care practică rate

de dobândă semnificativ mai mici, motiv pentru care îşi atrage de partea sa, un număr mai

mare de clienţi, şi se detaşeză clar în faţa Raiffeisen Bank.

Atât BRD - Groupe Société Générale cât şi Raiffeisen Bank, au început să acorde

resurse importante pentru piaţa creditelor de consum pentru persoane fizice. BRD încearcă săfolosească relaţiile sale tradiţionale cu alţi investitori Groupe Société Générale francezi, în

special cu grupul de hipermarket-uri Carrefour şi cu Renault pentru acordarea creditelor

privind achiziţionarea de autovehicole. Pe de altă parte, Raffeisen are legături strânse cu

reţeaua de distribuţie de produse electronice DOMO.

BRD- Société Générale Raiffeisen Bank 8,9% în EUR 15% în RON--------------------------- 9% în USD şi EUR

63



3.5 Concurenţa dintre BRD Groupe Société Générale şi Raiffeisen Bank la nivelul sectorului de Retail

BRD – Groupe Société Générale profită de experienţa achiziţionată în Franţa de

Société Générale în activităţile sale şi în special în aceea de bancă de Retail. BRD - Groupe

Société Générale este a doua Bancă de Retail din România, cu peste 1,7 milioane de clienţi

particulari sau IMM şi o poziţie de lider în domeniul serviciilor monetice, graţie unei politici

de dezvoltare fondată în mod esenţial pe inovare. Cu o reţea de 350 de agenţii implantate pe

ansamblul teritoriului, BRD - Groupe Société Générale întreţine o relaţie de proximitate de

calitate cu clienţii săi pariculari, profesionali şi întreprinderi.

Pentru a atinge o eficacitate deplină şi pentru a răspunde mai bine nevoilor clienţilor

săi, organizarea Băncii de Retail la BRD - Groupe Société Générale se bazeaza pe 3 funcţii

cheie:

Distribuţie, produse şi pieţe: marketing şi comercial mai apropiate

Acest pol concentrează activitatea de marketing, analiza comportamentelor şi

aşteptărilor clienţilor, observarea pieţei şi concurenţei, crearea noilor produse şi aspectul

commercial; definiţia politicii comerciale, fixarea obiectivelor şi urmărirea realizării lor.

Printre obiectivele prioritare ale acestei echipe figurează adaptarea şi îmbogăţirea ofertei de produse, precum şi dezvoltarea canalelor alternative de distribuţie din perspectiva creării unei

bănci multicanal, operaţiuni, service Post-Vânzare: back-office mereu mai performante.

Două misiuni importante revin acestor echipe: coordonarea proiectelor concepute de

back-office, precum şi ghidarea şi urmărirea producţiei zi de zi. Scopul fiind acela de a ajunge

la o prelucrare omogenă a dosarelor cu calitate constantă în ansamblul reţelei.

Strategie, Dezvoltare si Reţea: o perspectiva coerentă

BRD - Groupe Société Générale a pus în practica un program de investiţii fără precedent pentru modernizarea reţelei sale. Ea întăreşte şi reînnoieşte forţa sa comercială prin recrutarea

de tineri colaboratori. De altfel, reorganizarea reţelei prin crearea de grupuri care să multiplice

numărul de agenţii fără back-office.

Lansarea unui nou concept de agenţie: BRD Express – a fost cea mai mare realizare pe

segmentul de retail a acestei bănci.

Beneficiind de o poziţie de prim plan pe piaţa creditelor de consum, a creditării IMM-

urilor şi a altor servicii financiare specializate, BRD îşi propune un nou model de bancăuniversală:

64



bancă universală de proximitate, fidelă vocaţiei sale de deservire a clientelei.

BRD Express s-a înfiinţat din dorinţa de a veni în întâmpinarea clienţilor particulari şi de a

simplifica procedurile şi operaţiunile de bancă de retail. Este vorba de aşa zisa "banalizare" a

băncii, de a face din BRD o instituţie simplă, accesibilă, primitoare şi apropiatã de clienţii săi.

Acest proiect a demarat de la jumătatea anului 2003. Reuşita acestui proiect s-amaterializat prin deschiderea, în prima fază, în octombrie 2004, a 33 de agenţi noi, ajungându-

se ca în anul 2005 să se mai deschidă încă 120 de agenţii.

Principale atuuri ale acestor agenţii sunt:

proximitatea

rapiditatea

simplitatea operaţiunilor

Aceste agenţii se integrează uşor în viaţa comunităţii, fiind situate în zonele locuite declientela de persoane fizice, în apropierea universităţilor, în galeriile comerciale, în instituţiile

publice.

Noile agenţii, transpun în practică una din axele majore ale strategiei băncii, aceea a

plasării clientului în centrul preocupărilor băncii. Într-un cadru primitor, familiar, cu ghişee

universale care trateazã toate operaţiunile curente, aceste structuri oferă un serviciu rapid şi

eficace.

Asociind dinamismul comercial cu relaţia de proximitate şi calitatea serviciilor,reţeaua astfel consolidată constituie un atuu competitiv major.

Sub o marcă recunoscută şi apreciată, banca se sprijină pe o reţea de calitate, de peste

350 de agenţii, răspândite în toate zonele ţării.

BRD profită de experinţa Société Générale de peste 100 de ani în serviciile bancare de

retail, experienţă pe care o foloseşte şi în România pentru a-şi promova produsele. Anul 2005

a fost marcat de o nouă creştere a fondului de comerţ format din clientela de persoane fizice.

Aceastã dezvoltare a fost indusă de douăelemente principale: succesul convenţiilor de plată a salariilor, pe baza unei oferte îmbogăţite cu condiţii

preferenţiale de acces la anumite produse şi servicii;

relansarea creditului de consum, dinamizat de lărgirea gamei şi de demararea

activităţii BRD Finance Credite de Consum, filială specializată în finanţarea la locul

de vânzare acţiune comercială susţinută

BRD şi-a propus să dezvolte o politică de cucerire şi fidelizare a salariaţilor persoanelor

juridice, printr-o nouă convenţie de plată a salariilor, beneficii, la care sunt asociate serviciidiverse. Salariaţii întreprinderilor semnatare ale acestei convenţii beneficiază de o linie de

descoperire de cont extinsă, de condiţii privilegiate la anumite produse ale BRD, precum

65



creditele de consum sau creditele pentru locuinţe, cât şi de un serviciu de primire şi informare

dedicat.

BRD - Groupe Société Générale oferă şi servicii următoarelor categorii de clienţi:

Studenţilor

O politică comercială direcţionată, susţinută de ofertã inovatoare pe piaţa românească,a permis o creştere puternică a numărului de clienţi studenţi: peste 40.000 de studenţi au

aderat, în cursul anului 2004, la noua ofertă "Credit 10", care asociază cardului bancar un

program de reduceri la comercianţii parteneri.

Această strategie de promovare, a fost de sprijinită de deschiderea a 7 agenţii în cadrul

principalelor campusuri universitare, a atras în mod clar interesul acestui segment cu un bun

potenţial de creştere.

Cât priveşte dezvoltarea fondului de comerţ, aceasta presupune şi consolidarea prezentei BRD pe segmental clienţilor cu potenţial ridicat. În acest scop, BRD a creat, în luna

aprilie 2004, o structură de bancă privată, dedicată marilor conturi individuale, care dispune

de o echipă performantă de consilieri privaţi şi patrimoniali.

Persoanelor fizice

Creditele de consum presupun o adaptare permanentă a ofertei;

După doi ani de creştere foarte rapidă, piaţa creditelor de consum a rămas la un nivel

constant,

În acest domeniu BRD a luat numeroase iniţiative: prelungirea duratei de creditare,

introducerea creditelor în valută, campanii promoţionale pentru a menţine o cotă de piaţă la un

nivel ridicat.

Finanţarea vânzărilor de către BRD

În anul 2004, BRD a creat BRD Finance Credite de Consum, în partenariat cu

Franfinance, pentru a-şi afirma poziţia de lider pe piaţă creditului la locul de vânzare, în

cadrul strategiei de dezvoltare europeană a Société Générale în domeniul creditului de

consum.

Tot în 2004, BRD Finance Credite de Consum a adaptat platforma internaţională a

Franfinance la specificităţile pieţei româneşti a creditului la locul de vânzare.

Bazându-se pe aceastã platformă, care corespunde standardelor cele mai ridicate în

ceea ce priveşte deservirea consumatorilor şi distribuitorilor, BRD Finance Credite de

Consum a consolidat partenariatele existente cu firme importante din domeniul distribuţiei,

prezente în România, precum Carrefour sau Praktiker.

Credite imobiliare

66



Datorită faptului că benefiează de factori economici favorabili, piaţa imobiliară a

înregistrat o dezvoltare extrem de puternică în ultima perioadă, fiind foarte activă pe această

piaţă în dezvoltare, BRD este singura bancă care propune o ofertă indexată în funcţie de

dobânzile de pe piaţă, şi a înregistrat o creştere cu 5% a cotei sale de piaţă, care a atins astfel

15,5 %.În 2005, comportamentele financiare ale populaţiei au fost în continuare marcate de o

puternică preferinţă pentru lichiditate.

BRD - Bancă multicanal

De câţiva ani deja, serviciile BRD sunt accesibile prin mai multe canale de distribuţie:

- reţeaua de agenţii, bancomate, platforme telefonice, bancă prin telefon sau site internet.

Un dispozitiv extins de banca la distanţă, veritabil canal de informaţii cu privire laorganizarea şi serviciile băncii, site-ul instituţional care a stârnit interesul utilizatorilor de

Internet. Utilizatorii de internet beneficiază de funcţionalităţi precum pre-subscrierea de

carduri, credite, depozite direct pe Internet.

BRD-NET - este primul serviciu de internet banking, dacă ne raportăm la numărul de

abonaţi pe piaţa românească.

În paralel, BRD a dezvoltat funcţionalitatea de pre-subscriere on-line pentru anumite

produse şi servicii, permiţând clienţilor săi să subscrie la acestea fără a se deplasa la bancă. Pe

o piaţă foarte concurenţială, se dă prioritate atât consolidării legăturilor cu clienţii existenţi,

cât şi cuceririi de noi clienţii, printr-o ofertã comercială mai bogată.

În mod tradiţional banca întreprinderilor mici şi mijlocii din România, BRD şi-a

propus să-şi consolideze poziţia pe acest segment de piaţă şi pe cel al micro-întreprinderilor.

Acest segment de clientelă dispune de o reţea dedicatã de clienţi comerciali, precum şi de un

dispozitiv specializat în structurarea operaţiunilor de finanţare specifice.

BRD deţine o cotă de aproximativ 22% din piaţa IMM-urilor din România.

Aproximativ 60% din portofoliul de credite pentru persoane juridice se concentrează pe acest

segment de clientelă, restul de 40% fiind dedicat marilor întreprinderi.Cu o reprezentare

armonioasă pe întregul teritoriu al ţării, banca înregistrează o expunere sectorială echilibrată

pe această piaţă.

În privinţa micro-întreprinderilor, pentru a-şi atinge obiectivele pe aceastã piaţă, banca

s-a concentrat pe câteva axe majore: optimizarea dispozitivului său comercial, prin

implementarea de filiere dedicate pe segmente de clientelă şi de birouri internaţionale în

marile oraşe, formare permanentă a consilierilor de clientelă şi un sistem performant de

reporting comercial.

67



Produse de creditare oferite de BRD persoanelor fizice

BRD pune la dispoziţia persoanelor fizice următoarele tipuri de credite:

Creditul expreso dublu destinat persoanelor fizice, împrumutul este acordat în lei şi

euro, sumă maximă de împrumut 50 000 euro. Creditul - MODERATO disponibil atât în lei cât şi în EUR permite finanţarea în

exclusivitate a autovehiculelor marca Dacia Logan, comercializate prin reţeaua

concesionarilor autorizaţi. Creditul în lei se acordă pe o perioadă de până la 8 ani, în

timp ce creditul în EUR are o durată fixă de 7 ani. După al 4-lea an, există posibilitatea

rambursării creditului în avans, fără penalităţi.

Creditul EXPRESSO pentru nevoi personale nominalizate poate fi utilizat pentru

finanţarea unor tratamente medicale sau intervenţii chirurgicale pe teritoriul Românieisau în străinătate. Acest tip de credit se acordă prin prezentarea documentelor care să

ateste obiectul creditului.

Credite în lei pentru bunuri de folosinţă îndelungată. Creditul pentru bunuri de

folosinţă îndelungată permite achiziţionarea de bunuri de folosinţă îndelungată de la

comercianţii cu care BRD are încheiate convenţii. Graţie colaborării cu partenerii săi,

BRD poate finanţa integral bunurile pe care clienţii doresc să le achiziţioneze.

Creditul STUDENT PLUS - StudentPlus, este oferit studenţilor pentru acoperireacheltuielilor de şcolarizare aferente studiilor post – universitar şi pot fi finanţate până

la 100%.

Raiffeisen Bank

Extinderea serviciilor pentru sectorul retail la Raiffeisen Bank

Piaţa produselor şi serviciilor financiar-bancare destinate persoanelor fizice şi

intreprinderilor mici şi mijlocii a cunoscut o puternică dezvoltare în ultima perioadă.

Pentru Raiffeisen Bank, acest lucru a însemnat o oportunitate în valorificarea noilor

dimensiuni oferite de către piaţă, printr-o creştere constantă şi în acelaşi timp profitabilă a

activităţii.

Divizia Retail are ca responsabilitate principală dezvoltarea unei relaţii solide şi pe

termen lung, cu clienţii persoane fizice şi întreprinderi mici şi mijlocii. Cheia succesului este

reprezentată de o analiză atentă pe care banca o efectuează asupra pieţei, precum şi a nevoilor

segmentelor de clienţi persoane fizice şi întreprinderi mici şi mijlocii.

68



Obiectivul diviziei retail este de a dezvolta produse şi servicii profitabile, atât pentru

bancă, cât şi pentru clienţii săi.

Deservirea Persoanelor Fizice

Raiffeisen Bank are drept obictive continuarea eforturile depuse începând cu anul

2003 de a stabili un standard de excelenţă pe piaţă privind accesul persoanelor fizice la produsele şi serviciile bancare. Acest lucru însemnă pe de o parte, completarea gamei de

produse şi servicii financiar-bancare, iar pe de altă parte un standard ridicat în consilierea

clienţilor interesaţi de produsele şi serviciile băncii.

Eforturile depuse de către bancă au fost recunoscute de către clienţi prin creşterea

notorietăţii şi a gradului de utilizare a serviciilor Raiffeisen Bank.

Clienţii persoane fizice ai Raiffeisen Bank au la dispoziţie un portofoliu complet de produse şi

servicii financiare. Prin intermediul unei reţele de distribuţie cu acoperire naţională de peste250 de unităţi, astfel clienţii Raiffeisen Bank beneficiază de:

conturi curente (cu posibilitatea de ieşire în descoperit şi acces prin card, telefon fix

sau mobil)

conturi de economii (depozite la termen, cu sau fără capitalizare);

carduri de debit şi de credit;

credite pentru bunuri de consum, pentru nevoi personale auto, ipotecare şi imobiliare.

Accesibilitatea serviciilor este un avantaj competitiv important care a implicat

investiţii semnificative, financiare şi umane, şi în cursul ultimilor ani. După implementarea în

2002 a unui sistem informatic care permite clienţilor efectuarea de tranzacţii în timp real sau

consultarea soldului conturilor de oriunde ar fi şi chiar fără a se deplasa des la bancă,

îmbunătăţirea şi diversificarea canalelor de distribuţie a continuat şi la nivelul anului 2005.

Dacă ne referim la call center-ul pe care banca îl deţine, acesta continuă să se dezvolte

rapid, astfel numărul total de apeluri procesate în 2005 ajungând la 475.613.În activitatea de pre-scoring un accent tot mai important a fost pus pe utilizarea internetului

direct de către parteneri. Astfel, în luna decembrie 2005 peste 90% din pre-scoringuri au fost

efectuate prin internet. Numărul celor efectuate prin internet a fost de 421.876 iar rata medie

de utilizare a internetului fiind de 78, 09%.

Serviciul myBanking pe care banca îl pune la dipoziţie clienţilor, este o soluţie de mobile-

banking dezvoltată în parteneriat cu Connex care se bazează pe tehnologii moderne ce

respectă cerinţele de securitate necesare tranzacţionării de fonduri. Astel acest serviciu

permite clienţilor Raiffeisen Bank să efectueze operaţiuni bancare direct din meniul

69



telefonului mobil, oriunde există acoperire Connex, inclusiv în roaming, iar începând din luna

septembrie 2004, serviciul myBanking asigură:

efectuarea de transferuri intra şi interbancare în lei;

obţinerea de informaţii despre conturile deţinute la Raiffeisen Bank şi despre cursurile

de schimb valutar; setarea de notificări care să fie primite atunci când se efectuează tranzacţii în cont;

plata facturii sau reâncărcarea cartelei Vodafone;

localizarea celui mai apropiat ATM, sau a celei mai apropiate unităţi Raiffeisen Bank.

În cadrul serviciilor oferite pe contul curent, în anul 2005 Raiffeisen Bank a lansat împreună

cu AIG Life un program de asigurare. Acest program propune o asigurare de viaţă titularilor

de conturi curente deschise la Raiffeisen Bank. Plata primei lunare se face automat din contul

curent al titlularului, iar suma asigurată este de până la 6.000 EUR.

Portofoliul de produse şi servicii Raiffeisen Bank este completat cu succes de

produsele şi serviciile de card pe care această bancă le oferă.

Produsele de creditare, fie ele credite de consum, auto sau pentru nevoi personale, sunt

o prioritate pentru Raiffeisen Bank şi reprezintă motorul creşterii înregistrate. Acest lucru se

datorează unei analize atente a evoluţiilor pieţei, respectiv identificării nevoilor clienţilor

persoane fizice prin intermediul unor studii de piaţă specializate. Prin utilizarea acestor

metode moderne de studiere a pieţei, a reuşit să identifice zonele cu potenţial de creştere.Divizia Retail, prin departamentele sale specializate, a extins disponibilitatea în teritoriu a

produselor credit de consum şi credit auto prin dezvoltarea şi consolidarea parteneriatelor cu

reţele de distribuţie de bunuri de larg consum, respectiv distribuitori de autoturisme.

Dacă facem referire la anul 2004, portofoliul Raiffeisen Bank cuprindea 1.470.000 de

clienţi persoane fizice. La aceeaşi dată, totalul resurselor atrase de la persoane fizice era de

574,7 milioane EUR, înregistrând o creştere faţă de anul precedent de 79% în termeni

nominali. Raiffeisen Bank deţine aproape 800.000 de conturi de credit pentru clienţii persoanefizice (inclusiv conturile cu ieşire în descoperit pe cardurile de salarii şi cardul de credit), în

sumă totală de 441 milioane EUR.

Serviciile oferite de Raiffeisen Întreprinderi Mici şi Mijlocii

Un alt obiectiv major al Diviziei Retail este furnizarea de servicii de calitate

întreprinderilor mici şi mijlocii, precum şi accesul acestora la produse şi servicii bancare din perspectiva unui parteneriat de lungă durată, dovada fiind creşterea exponenţială a clienţilor.

70



În acest sens, Direcţia IMM a Raiffeisen Bank a completat echipa de personal dedicat acestui

segment în toate sucursalele, considerând segmentul IMM drept unul dinamic, capabil să

prospere şi să devină motorul economiei naţionale. În 2004, portofoliul de credite acordate

IMM-urilor a crescut de trei ori, structura creditelor cuprinzând în ponderi aproximativ egale

atât creditele pe termen scurt, pentru capital de lucru, cât şi creditele pe termen mediu şi lung,acordate pentru realizarea proiectelor de investiţii.Fiind concepute special pentru dezvoltarea

IMM, creditele Raiffeisen Bank îşi propun să răspundă unor nevoi concrete şi să vină în

întâmpinarea problemelor cu care se confruntă afacerile din acest segment de piaţă.

Creditele Raiffeisen Bank pentru IMM sunt oferite pentru soluţii de finanţare

adaptabile specificului fiecărui client în parte.Creditele pe termen scurt sunt create pentru

finanţarea capitalului circulant şi pot lua forma unui overdraft, avans în cont curent, credit

comercial, credit capital sau factoring, iar creditele pe termen mediu sunt create pentrufinanţarea proiectelor de investiţii.

Pe lângă produsele şi serviciile băncii, specialiştii în IMM oferă consulţă noilor clienţilor în

perspective realizării unei deschideri cât mai mari faţă de acest segment.

Banca a cunoscut în anul 2005 o dezvoltare importanta în ceea ce priveşte baza de

depozite pentru sectorul retail (persoane fizice si IMM-uri). Serviciile bancare pentru acest

sector reprezintă o cota semnificativă din activitatea acestei băncii. Una dintre principalele

direcţii strategice ale băncii este de a creşte cota sa de piaţa pentru serviciile destinate sectorului

retail . Pentru îndeplinirea acestui obiectiv, banca intenţionează:

să continue extinderea şi modernizarea reţelei teritoriale, semnificativă şi în prezent;

să-şi extindă baza de clienţi IMM, luând în considerare faptul că IMM-urile reprezintă

segmentul de clientelă care cunoaşte cea mai rapidă dezvoltare (fără a include şi segmentul

creditelor de consum), ca rezultat al creşterii economice combinate cu restructurarea marilor

companii industriale privatizate şi de creşterea progresivă a investiţiilor străine directe;

să-şi extindă baza creditelor pentru consum ;

să crească numărul de ATM-uri şi POS-uri şi să plaseze ATM-urile în locaţii cu costuri

reduse, atractive şi adecvate pentru activitatea desfăsurată de clienţii retail , cum ar fi

supermarketurile;

să întărească şi să promoveze canalele alternative de distribuţie şi să promoveze

utilizarea acestora (cum sunt Raiffeisen Direct şi Mobile Banking , canale prin care clienţii pot

efectua de tranzacţii prin telefon, fără a fi necesară vizitarea unei unităţi teritoriale).

71



3.5.1 Concurenţa la nivelul strategiei adoptate de cele două bănci

Strategia BRD - Groupe Société Générale se integrează în strategia globală a

Grupului Société Générale care constă în special în dezvoltarea reţelei bancare din afara

Franţei şi în special în Europa Centrală şi de Sud – Est.

Pentru perioada 2005 - 2006, BRD - Groupe Société Générale doreşte să fie banca de

referinţă a României prin profesionalism, inovaţie, calitatea dezvoltării sale şi rentabilitate.

În acest sens, BRD - Groupe Société Générale îşi va urmări politica de investiţii

susţinute în vederea adaptării dispozitivului său comercial, realizării la scară largă a

procesărilor şi lărgirii gamei sale de produse şi servicii.

În prezent, există o mare competiţie între bănci pentru câştigarea pieţei, datorită

faptului că un număr mare de bănci străine îşi deschid sedii în România. BRD - GroupeSociété Générale a deschis un număr mare de agenţii în ultima perioadă deoarece urmăreşte

ocuparea unor zone strategice care să ocupe pieţele. Pentru BRD - Groupe Société Générale

orice client este important, de la directorul de firmă la simplul muncitor deţinător de card

pentru salarii.

De asemenea, pentru bancă sunt importante şi campaniile de promovare a

produselor, care se axează pe atragerea oricărui potenţial client.

Raiffeisen Bank

Modalitatea prin care Raiffeisen Bank şi-a promovat imaginea şi brand-ul într-un stil

aparte a fost cu ajutorul programului ,,Viziune, Misiune,Valori’’ care precizează care sunt

obiectivele băncii, cum vor fi acestea atinse, şi care este conduita aşteptată din partea angajat.

Contribuţia salariaţilor la realizarea acestei viziuni,poate fi interpretată prin faptul că

Raiffeisen doreşte să devină lider pe piaţă bancară prin calitate dinamism şi inovaţie.

Principale valori care stau la baza desfăsurării activităţii Raiffeisen Bank, sunt:- respectul faţă de clienţi

- principii solide de etică

- motivare delegare de competenţă şi asumare de reponsabilitate

În anul 2006 Raiffeisen Bank, a implementat o politică prin care doreşte restructutare

personalului. În ceea ce priveşte Raiffeisen, am putea spune că aceasta nu duce neapărat, o

politică de retructurare a personalului, ci mai degrabă una de îmbunătăţire a calităţii

serviciilor pe care aceştia le presează, încercând astfel să îşi aragă clienţii cu ajutorul calităţii

72



serviciilor oferite. În România fiecare bancă încearcă să-şi imlementeze propria strategie în

funţie de elementele pe care le consideră că ar avantaj-o în faţa concurenţei.

3.5.2 Concurenţa dintre cele două bănci – element cheie a dezvoltării sistemului bancar românesc

Un element forte de care BRD a dispus, a fost imaginea bună pe care a avut-o în faţa

clienţilor înainte ca aceasta să fie achiţionată de către Groupe Société Générale dar şi faptul că

după acesta, a dipus de un capital mult mai mare, şi mai ieftin pentru a-si desfăşura

activitatea.

Know-how-ul a avut deasemenea o influenţă pozitivă asupra băncii, aceasta reuşind

să îşi îmbunătăţească toate produsele şi serviciile pe care le oferă, să-şi îmbunătătescă ritmul

de lansare de noii produse, având ca efect final creşterea gradului de atragere de noi clienţi de partea băncii.

În ceea ce priveşte imaginea mărcii promovate, cele două bănci şi-au însuşit imaginea

băncii mamă.

Dacă ne referim la anul 2005, acesta a fost pentru BRD anul în care s-a aflat într-o

perioadă de exindere teritorială deschizând 120 de agenţii,comparativ cu Raiffeisen pentru

care a fost un an de consolidare, după creşterile rapide pe care le-a avut în 2003 şi 2004.

Gradul ridicat de profitabilitate pe care BRD îl înregistrează demonstrează faptul că

banca este încă în expansiune,aria extinsă de acoperire pe care banca o deţine îi oferă acesteia

un avantaj competitiv cert.

Un alt domeniu în care BRD este în avantaj este profitul net pe care banca îl pe

angajat, acesta fiind de 27.000 euro,comparativ cu Raiffeisen la carea caest profit este de

11.200 euro.

Analizând ambele bănci putem afirma că concurenţa dintre cele două bănci a dus la

îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor pe care la oferă, cele două bănci având un

sprijin important din partea societăţilor bancare care le-au achiziţinat.Ele au lansat pe piaţa

românească produse bancare care erau deja testate pe pieţele naţionale din Franţa şi Austria,

ţari cu tradiţie în domeniul financiar bancar.

În anul 2006 Raiffeisen Bank, a implementat o politică prin care doreşte restructutare

personalului, comparativ cu BRD care şi în acest an continuă seria de deschidere de agenţii,

promovând o politică expansionistă în cea ce priveşte angajările în rândul funţionarilor

bancari.

La nivelul sectorului de retail, putem afirma că BRD deţine un avantaj clar mai

datorită faptului că prin lărgirea ariei de acoperire cu ajutorul agenţiilor, a reuşit să atragă de

73



partea sa un număr mult mai mare de clienţi persoane fizice decât Raiffeisen, astfel dovedind

că este mult înainte în cadrul acestui sector.

Putem afirma că BRD a lansat pe piaţă mai multe produse decât Raiffeisen,unul din

motive fiind faptul că, Société Générale provine dintr-o ţară unde sistemul bancar este unul

hibrid, bazat întotdeauna pe inovaţie.

74



CONCLUZII ŞI PROPUNERI

În România, în perioada 1990-2005 sistemul monetar-financiar a fost puternic

dominat de sectorul bancar, acesta reprezentând cel mai important intermediar financiar. În

perioada mai sus amintită, sistemul bancar românesc se caracterizează printr-un nivel scăzutde monetizare şi intermediere financiară. Poziţia dominantă a sectorului bancar în cadrul

sistemului monetar-financiar din România, se explică printr-o serie de factori cum ar fi:

insuficienta dezvoltare a pieţelor de capital, moştenirea economiei cu planificare centrală în

care băncile erau acelea ce contabilizau activitatea întreprinderilor economice fără

independenţă financiară.

Nivelul profiturilor din sistemul bancar românesc este destul de ridicat, dacă ne

raportăm la sisteme bancare dezvoltate, unde profitabilitatea băncilor de mărime mică saumedie este mai mare decât a giganţilor din sistem, adică exact invers decât în România, unde

primele trei bănci din sistem înregistrează aproximativ 50% din profitul întregului sistem

bancar.

Cu toate acestea, putem afirma că, băncile din România sunt suficiente la număr, atâta

vreme cât se manifestă un puternic recul al creditului, lucru datorat unor factori de natură

extrabancară, care a afectat puternic situaţia băncilor româneşti.

Dezvoltarea cantitativă a sistemului bancar românesc este o caracteristică a

concurenţei manifestate în acest domeniu, sistemul bancar s-a caracterizat printr-un grad

relativ de concentrare şi segmentare. Concurenţa afost principalul factor care a condus la

dezvoltarea structurală şi calitativă a activităţii majorităţii băncilor din România.

Produsele şi serviciile bancare s-au dezvoltat şi diversificat, sistemul de evidenţă şi

control s-a modernizat, instrumentele de decontare s-au diversificat şi le-a crescut viteza de

procesare, sistemele de transmitere a datelor de natură contabilă, statistică, au fost

informatizate. Datorită concurenţei înregistrate pe piaţa bancară a crescut numărul de unităţi

bancare, sub aspectul calităţii în sensul perfecţionării structurilor de operare şi modernizării

activităţii, implementării de produse şi servicii moderne care să aducă avantaje atât băncilor

75



cât şi clienţilor acestora. De asemenea, în anii 2001-2005, comparativ cu perioada trecută,

activitatea bancară are o evoluţie ascendentă.

În ceea ce priveşte, participarea băncilor româneşti pe diferite pieţe internaţionale

aceasta este încă restrânsă datorită lipsei de competitivitate a acestora. Principalele tendinţe

din economia mondială transformă modernizarea sistemului bancar într-o necesitate.Unul din obiectivele strategiei de dezvoltare pe termen mediu a sistemului bancar ar fi

crearea unui sector format din bănci puternice, capabile să asigure o intermediere financiară

pe criterii de eficienţă. Concentrarea pe produse specializate sau pe anumite segmente ale

clientelei constituie o alternativă pentru menţinerea viabilităţii sistemului bancar românesc, un

exemplu ce ar putea fi dat este, conceptul de agenţie bancară implementat de BRD:

BRD Express adresat în principal persoanelor fizice.

Un alt concept apărut pe piaţa bancară, a fost înfiinţarea de către grupul Raiffeissenîmpreună cu o bancă specializată din Germania (Bausparkasse Schwalbisch Hall) prima bancă

din România care oferă un produs imobiliar ce combină creditarea cu economisirea. Acesta

este un eveniment major arătând pe de o parte creşterea interesului investitorilor străini pentru

piaţa românească iar pe de altă parte tendinţa de consolidare şi diversificare a pieţei bancare

româneşti.

Concurenţa bancară la nivelul sistemului bancar românesc

Sub influenţa concurenţei sistemul bancar românesc a cunoscut o dezvoltare

accelerată -mult mai accentuată decât a celorlalte sectoare economice-atât din punct de vedere

cantitativ, cât mai ales din punct de vedere calitativ.

Deschiderea sectorului bancar faţă de băncile străine s-a produs încă de la începuturile

procesului de reformă, când băncilor străine li s-a permis accesul liber pe piaţa bancară

românească în condiţiile îndeplinirii cerinţelor de autorizare. Având în vedere tendinţele şi

standardele internaţionale şi necesitatea îmbunătăţirii structurii şi funcţionării sistemului

bancar românesc în contextul aderării ţării noastre la UE, chiar sistemul bancar continental va

impune şi băncilor româneşti, o schimbare a structurii sale.

Odată cu aportul de capital şi cu know-how-ul adus, băncile străine au un rol foarte

important în modernizarea sistemelui bancar din ţara noastră în creşterea concurenţei şi

eficienţei acestora. Pe lângă avantajele incontestabile ale implicării străine în domeniul

bancar, pot exista şi unele temeri concretizate în pierderea controlului asupra sistemului

bancar naţional şi posibilitatea destabilizării acestuia,d ependenţa băncilor străine faţă de

76



sediile centrale din ţara de origine, îngreunarea procesului de supraveghere bancară,

concurarea băncilor locale cu mai puţină experienţă.

Obiectivul major al băncilor este să ofere produse şi servicii bancare de cea mai bună

calitate, cu o servire exemplară civilizată şi operativă, menită atât să atragă cât şi să îşi

păstreze clienţii.În ţara noastră s-a urmărit crearea unui sistem bancar modern, cu rol de echilibrare a

disponbilităţilor agenţilor economici şi ale populaţiei, existente în bănci cu imprumuturile

(creditele) necesare, solicitate pe piaţa bancară.

Băncile sunt preocupate să-şi perfecţioneze activitatea asfel incât să poată realiza la

cel mai înalt nivel obiectivele propuse, ţinând seama că pe piaţa bancară concurenţa va creşte

pe măsură ce se nasc noile nuclee, ale economiei. Obiectivul major al băncilor este să ofere

produse şi servicii bancare de cea mai bună calitate, cu o servire exemplară civilizată şioperativă, menită atât să atragă cât şi să îşi păstreze clienţii.

Concurenţa dintre bănci, a fost principalul factor care a dus la maximixarea

profiturilor, pe o piaţă aparent saturată, dar care se află într-un plin proces de dezvoltare.

Un pas important pe care băncile l-au făcut pentru a cuceri piaţa, a fost orientarea spre

atragerea clienţilor persoane fizice, prin diversificarea produselor bancare de activ (de natura

creditelor) şi mai ales o abordare aparte a structurii ofertelor.

Prin diversificarea structurii tipologiei depozitelor, introducerea a noi instrumente de

depozit, generalizarea sistemelor de carduri, băncile sau apropiat în principal de clienţii

persoane fizice.

Într-o societate bancară, condiţia esenţială de a reuşi pe o piaţă concurenţială, o

constituie anticiparea, identificarea şi rapidă adaptare a ideilor inovatoare. Competiţia dintre

societăţile bancare conduce la creşterea profiturilor pentru toţi participanţii, favorizăndu-i pe

cei buni şi foarte abili şi izolându-i pe cei slabi.

Concurenţa asigură plasarea preţurilor la niveluri reale favorizând raţionalizarea

costurilor, ca mijloc de sporire a profiturilor, astfel contribuind din plin la reducerea preţurilor

produselor şi serviciilor oferite.

Amabiliatea cu care un client este ajutat de către un funcţionar bancar la rezolvarea

diferitelor neânţelegeri, îl va determina pe acesta să mai revină la respectiva bancă, pe când de

lipsa de amabilitate şi dezinteresul faţă de cea ce el doreşte, îl va determina pe acesta să

aleagă serviciile altei bănci din sistem.

Principalul scop pentru care o bancă îşi desfăşoară activitatea este obţinerea de profit,

el reprezintă principala sursă din care băncile îşi constituie fondurile de rezervă, contribuind

astfel la îmbunătăţireă capitalizării băncii, protejându-le astfel de eventualele pierderi. La fel

77



ca în cazul majorităţii produselor şi serviciilor din piaţă preţul, a fost mult timp elementul în

funcţie de care clienţii români au ales şi produsele bancare.

Dezvoltarea sistemului bancar românesc, a constituit un factor important în ceea ce

priveşte creşterea gradului de cultură bancară atât a populaţie cât şi a conducătorilor micilor

intreprinderi. Din prisma,dezvoltării sistemul bancar a evoluat atât datorită faptului căsolicitările clienţilor au fost din ce în ce mai sofisticate, cât şi a băncilor care au dorit să

achiziţioneze cât mai mulţi clienţi prin intermediul diversificării paletei de produse şi servicii

şi a dobândirii unei cote de piaţă cât mai mare pentru bancă.

Combinarea ofertei de produse şi servicii cu o relaţie de calitate între bancă şi client,

pe parcursul unei lungi perioade, împreună cu o foarte bună imagine a instituţiei, constituie

secretul reuşitei, în domeniul performanţei vânzărilor de produse bancare. Imaginea unei

bănci poate convinge clientul să încerce pentru prima dată să utilizeze produsele unei instituţiifinanciar-bancare dar numai calitatea acestora, îl va detemina să achiziţioneze şi în viitor alte

produse.

Cât priveşte creşterea numărului de sucursale, acesta a fost elementul cel mai

important, prin care s-au diferenţiat băncile în ultimii ani. Oferta de produse bancare se

diversifică pe zi ce trece, astfel încât unei bănci îi este tot mai greu să lanseze un produs nou

fără a fi urmată rapid de concurenţă. În anul 2006, băncile mici şi mijlocii româneşti au ca

principal obiectiv, extinderea numărului de reţele în care îşi desfăşoară activitatea, fapt ce va

intesifica şi mai mult concurenţa de pe piaţa românească în domeniu.

Din punct de vedere competiv, o societate bancară este foarte greu de evaluat,

deoarece informaţiile calitative necesare pentru evaluare sunt foarte greu de obţinut, cum ar fi

cele privind comporamentul clienţilor. De asemenea este dificil să se facă o analiză obiectivă

privind compararea avantajelor şi dezavantajelor, de o bancă comparativ cu celelalte bănci.

Această etapă, implică analizarea pieţei pentru a identifica şi descrie condiţii şi criteriile

fundamentale care asigură reuşita sau poziţia dominantă pe piaţă. Datorită faptului că analiza

vizează elemente (aceleaşi condiţii şi criterii pentru toţi competitorii) care sunt specifice pieţei

şi exceed competitorilor, astfel existând pericolul ca rezultatul să fie irelevant, relativ pentru

instituţia care realizează respective analiză.

Concurenţa care se va acutiza permanent în următorii ani, va obliga pe toţi

competitorii din piaţa bancară internă, să dea dovadă de inovaţie, viziune de amsamblu în

valorificarea oportunităţilor ivite, putere financiară pentru investiţii în tehnologie şi extinderea

reţelei, management la cel mai înalt nivel al riscurilor inerente activităţii bancare, toate

acestea formând o imaginea succintă a ceea ce înseamnă viitorul sector bancar intern.

78



Crearea unui mediu de tranzacţionare cât mai apropiat de aspiraţiile clienţilor, prin

analizarea comportamentului acestuia, constituie un element strategic de luat in considerare,

de către bănci. Înfiinţarea de cafenele în incinta sucursalelor, în scopul asigurării unei

experinţe cât mai plăcute, celor care apelează la serviciile bancare, şi îşi servesc cafeaua în

acelaşi timp poate fi un nou început de drum pentru o nouă concepţie,de a atrage cât mai mulţiclienţi.

Băncile româneşti îşi focalizează atenţia în ultima perioadă de timp asupra, canalelor

de distribuţie, a produselor şi serviciilor bancare, cu accent deosebit, asupra celui mai

principal, reţeaua de unităţi.Deşi ele încearcă să îşi diversifice, canalele de distribuţie, precum

multicanal de tip click, (canal electronic) telefon (call center), faţă în faţă, reţeua de sucursale

ultimul rămâne pilonul principal de distribuire a produselor bancare.

Concurenţa din ce în ce mai acerbă a determinat băncile comerciale să reducădobânzile la credite, în ultima perioadă de timp, pentru a atrage cât mai mulţi clienţi.

Însă, odată cu reducerea dobânzilor, băncile au "inventat" noi comisioane pentru a-şi menţine

profitabilitatea.Astfel, a apărut pe piaţă comisionul lunar plătibil la sold şi comisionul pentru

rezerva minima obligatorie pentru creditele în valută.

Din prisma concurenţei sistemul bancar românesc s-a dezvoltat atât din punct de

vedere calitativ cât şi cantitativ.Calitativ prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor

pe care băncile le oferă, iar cantitativ prin creşterea numărului de produse oferite, şi prin

exinderea retelei de unităţi pe care societăţile bancare le deţin, fapt ce a condus la creştera

gradului de satifacera a clienţilor.

Pentru cetăţeni concurenţa acerbă dintre bănci a dus la reducerea dobânzilor la


(plata unui credit mai scump printr-unul mai ieftin).Extinderea perioadelor de rambursare a


pentru locuinţe.

Această concurenţă ridicată dintre bănci a fost unul dintre principali factori, care au

dus la dezvoltarea sistemului bancar românesc, şi la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi

produselor, pe care băncile le oferă clienţilor.

79



Bibliografie

1. Aurelian A., Berea P., – Modernizarea Sistemului Bancar , Editura Expert, Bucureşti 2003

2. Brânză A., Ifrim V., Cişcă V.,- Marketing Industrial, Ediţia a- III-a,Editura Junimea, Iaşi,

20053. Costache M, - Perspective ale sistemului bancar Românesc în contextual European –o

viziune modernă, Editura Universitară Politeia, Bucureşti, 2005

4. Coman F, - Activitatea Bancară, Profit şi performanţă , Editura Lumina Lex, Bucureşti

2000, .

5. Ciobanu I., - Marketing bancar, Editura Fundaţie Universitare,”Dunărea de Jos” Galaţi,

2003

6. Dănilă N., Berea O., - Managementul Bancar. Fundamente şi orientări, EdituraEconomică, Bucureşti, 2000

7. Dănilă N., - Retail Banking, Editura Expert, Bucureşti, 2004

8. Gust M., - Management Bancar, Editura Independenţa Economică, Brăila 1999

9. Heţeş-Gavra I., Buglea A., Heţeş-Gavra R., - Management bancar,Editura,Orizonturi

Universitare, Timişoara, 2004

10. Ilie M., - Tehnica şi managementul operaţiunilor bancare, Editura Expert, Bucureşti,

2003

11. Niţu I, - Principii ale profitabilităţii bancare, Editura Expert,Bucureşti ,2002

12. Lăzărescu V., - Băncile comerciale în economia de piaţă din România, Editura Agora,

Bacău 1998,

13. Moşteanu T., - Concurenţa - Abordări teoretice şi practice, Editura Economică, Bucureşti

2000

14. Pascariu Gh., - Managementul ServiciilorBancare –coordonate actuale şi perspective,

Editura Fundaţiei Academice ,,Gh. Zane”, Iaşi 2004

15. Pintea A., Ruscanu G., Băncile în Economia Românească 1774-1995 ,Editura

Economică, Bucureşti, 1995

16. Purcărea T., Franc V., - Marketing, Editura Expert, Bucureşti 2000,

17. Rotaru, C., Managementul performanţei bancare, Edtura Expert, Bucureşti, 2001,

18. Rotaru C., Sistemul bancar românesc şi integrare europeană , Editura Expert, Bucureşti,

2000, 2004

19. Stoica M., - Gestiune bancară, Editura Lumina Lex, Bucureşti 2002,

20. Zaiţ A., - Marketingul Serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004,

21. Revista, Finanţe - Bănci – Asigurări, nr. 3/ 2005, Supliment lunar Tribuna Economică

80



22. Revista, Piaţa financiară , nr.7,8 /2004,

23. Revista, Efinance, nr 61 din sept.2005, Supliment Piaţa Financiară

24. Revista, Tribuna Economică , Nr.5 /2005

25. Revista, Capital nr.15 din 13 04 2006

26. Săptămâna financiară27. Legea Nr.289/ 2004, privind contractul de credit – Publicată în Monitorul Oficial partea I,

nr. 611, din 6.04.2004

Situri internet

28. www.primet.ro

29. www.ingbank.ro

30. www.brd.ro

31. www.smartfinancial.ro32. www.spiruharet.ro

33. www.banking.ro

34. www.capital.ro

35. www.marketwatch.ro

36. www.bcr.ro

37. www.btrl.ro

38. www.banca-românească.ro

39. www.raiffeisen.ro

40. www.rompress.ro

41. www.creditulimobiliar.ro

81

http://www.ing.ro/

http://www.brd.ro/

http://www.smartfinancial.ro/

http://www.spiruharet/



http://www.marketwatch.ro/

http://www.bcr.ro/

http://www.btrl.ro/


http://www.ing.ro/

http://www.brd.ro/

http://www.smartfinancial.ro/

http://www.spiruharet/



http://www.marketwatch.ro/

http://www.bcr.ro/

http://www.btrl.ro/


Date post:	14-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	creanga-iulian
View:	860 times
Download:	1 times

Concurenta Bancara

Documents