Obiective Surprinderea unor factori determinanţi în declanşarea

conflictelor şi a transformării acestora în crize, atât în interiorul cât şi în exteriorul firmelor;

Recunoaşterea celor trei factori structurali care pot determina apariţia conflictelor, precum şi dezvoltarea unor strategii pentru evitarea dar şi stimularea conflictelor;

Prezentarea unor modalităţi în care poate fi folosită comunicarea în situaţii de incertitudine, în rezolvarea conflictelor sau în depăşirea unor situaţii de criză;

Elaborarea unor tactici pentru gestionarea conflictelor prin comunicare.

3COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR CONFLICTUALE ŞI DE CRIZĂ

3.1 Conflictele - privire de ansamblu 3.1.1 Definirea conceptului Plecăm de la următoarele ipoteze de lucru: Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive). În cazul

în care conflictelor nu li se acordă atenţia adecvată, acestea riscă să determine situaţii de criză, indiferent de plasarea acestora în raport cu firma sau instituţia care este implicată.

Astfel, în funcţie de localizare, conflictele pot fi interne sau externe, iar crizele interne afectează atât activităţile firmei cât şi pe cele ale celorlalte grupuri cu care aceasta are stabilite anumite relaţii. Crizele externe au un impact mai substanţial, afectând un număr mult mai mare de grupuri şi comunităţi, situându-se fie la nivel de transmediu, fie de mediu, grup sau comunitate, efectele fiind de asemenea mult mai mari.

Conflictul reprezintă interferenţa intenţiilor unui agent sau a unui grup în eforturile de atingere a unor obiective de către un alt individ sau grup. Se presupune că cele două părţi implicate au obiective incompatibile, astfel încât atingerea obiectivului de către una dintre părţi determină imposibilitatea atingerii de celalată parte implicată. Conflictul poate deveni astfel o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferenţa cu progresul înregistrat de celelalte părţi1.

Conflictul nu poate fi identificat (sau nu este similar) cu concurenţa. În timp ce concurenţa presupune de asemenea obiective incompatibile între părţi, aceasta nu implică interferenţa (cel puţin în situaţiile în care concurenţa este fair-play). Astfel, se poate aprecia că există o situaţie concurenţiala atunci când două sau mai multe părţi încearcă să câştige, prin depunerea unui efort individual, prin atingerea obiectivelor proprii, fără să intervină pentru blocarea sau influenţarea progresului celeilalte sau celorlalte părţi. Efectul acţiunilor întreprinse depinde numai de comportamentul fiecărei părţi în atingerea obiectivelor şi nu din interferenţa cu comportamentele celorlalte părţi.2 În mod cert, la nivel de firmă sau organizaţie, concurenţa nu se manifestă la fel de des sau deschis precum conflictele. Organizarea unor concursuri de vânzari la nivel de firmă determină fără îndoială o situaţie concurenţială, iar aceasta se poate transforma cu uşurinţă într-una conflictuală în urma acţiunilor de interferenţă ale unuia dintre participanţi asupra celorlalţi; dorinţa exagerată de câştig determină aceasta schimbare de stare.

Definiţia conflictului enunţată mai sus susţine în fapt că părţile interferează în mod intenţionat unele cu celelalte în atingerea obiectivelor. Aceasta nu implică însă automat faptul ca părţile să fie de rea credinţă sau să fie conştiente de gradul sau maniera în care acţiunile lor afectează celelalte părţi. Astfel de situaţii produc rezultate ce pot fi caracterizate ca fiind suboptimale, termen cu un sens mai extins 1 Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative

Science Quarterly 17 (1972), pp. 359-370. 2 Idem.

decat un simplu "mai puţin decât optim". Suboptimizarea se referă la atingerea subobiectivelor de către grupuri sau departamente prin excluderea sau ignorarea obiectivelor generale ale organizaţiei sau firmei. Conflictele nu conduc întotdeauna la obţinerea unor rezultate suboptimale. Pe scurt, ceea ce este benefic pentru fiecare subsistem nu reprezintă în mod automat un optim pentru întregul sistem. În sistemele cele mai complexe, acţiunile depind de cooperarea dintre subsisteme, iar activitatea generală ia amploare prin sinergia contribuţiilor individuale. Numai printr-o interacţiune pozitivă între părţi, rezultatele generale pot fi optime. Una dintre problemele comune tuturor locurilor de muncă şi care generează în mod frecvent sentimente de emoţie, frustrare sau furie este reprezentată de conflict. Pentru unii dintre cei implicaţi în conflicte, ziua de lucru este doar puţin mai neplacută. Pentru alţii, frecvenţa şi intensitatea conflictelor care îi afectează înseamnă ceva mai mult decât "neplăcut". Iar pentru o ultimă categorie, conflictele îi determină chiar să părăsească organizaţia din care fac parte. O dată ce au atins acest nivel, conflictele de muncă determină ceva mai mult decât "simple probleme".

Inevitabilitatea conflictelor Conflictele apar în mod natural în momentul în care oamenii încep să

interacţioneze. De exemplu, două persoane care lucrează împreună pot să nu fie de acord asupra modului în care fiecare îşi îndeplineşte sarcinile sau asupra felului în care una dintre acestea o tratează pe cealaltă. Acest lucru este normal, conţinând în acelaşi timp şi un aspect pozitiv. Când două persoane nu sunt de acord una cu cealaltă, înseamnă că amândurora le pasă şi nu le sunt indiferente problemele respective într-o asemenea măsură încât să adopte o poziţie concurenţială şi să se lupte pentru aceasta.

Atât echipele sau organizaţiile, cât şi indivizii au nevoie de interacţiuni conflictuale pentru a putea progresa. Ideile novatoare pot lua naştere în urma conflictelor - noile moduri de gândire şi modalităţi de a rezolva probleme pot fi folositoare tuturor. Atâta vreme cât oamenii lucrează împreună în echipe sau organizaţii şi le pasă de munca lor şi de modul în care sunt trataţi, vor apărea dezacorduri conflictuale. Iar concluzia este că aceste dezacorduri nu pot fi eliminate, iar dacă aceast lucru ar fi posibil, atunci s-ar pierde şi o sursă importantă de îmbunătăţire a activităţii.

3.1.2 Tipuri de conflicte

Atitudinile culturale asupra conflictelor sunt într-o continuă schimbare. Din punct de vedere tradiţional, privim conflictul ca având numai o forţă distructivă, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. În general, valorile sociale se bazează încă pe armonie, consens şi cooperare, în ciuda vastelor şi numeroaselor subculturi şi rase care alcătuiesc o populaţie anume sau populaţia în ansamblul ei.

Psihologul Abraham Maslow a surprins în societatea americană "teama de conflicte, de neînţelegeri, ostilitate, antagonism şi animozităţi."3 Într-o mare masură, dar la o scară mai redusă, aceste temeri se reflectă în atitudinile managementului şi comunicării în cazul situaţiilor conflictuale la nivel de societate, organizaţie dar şi la nivel de individ. Din perspectiva clasică, teoria birocratică tratează conflictul prin prisma regulilor şi ierarhiilor care determină şi guvernează comportamentele, într-un mod asemănător celui în care regulile şi arbitrii în cazul unui anumit eveniment sportiv ţin sub control un potenţial conflict. Birocraţia depinde de acceptarea regulilor şi a legitimităţii unei autorităţii manageriale. Abordarea bazată pe relaţiile umane presupune de asemenea că în interiorul organizaţiilor conflictul are o influenţă negativă şi de aceea trebuie eliminat. Cu toate acestea, în cazul relaţiilor umane, baza o reprezintă dezvoltarea înţelegerii reciproce şi a încrederii între părţile conflictuale. Atitudinile ostile se modifică printr-o serie de experienţe de instruire, pregatire, consiliere şi intervenţii neutre. Accentul se pune pe comunicare şi încredere, în speranţa că părţile vor înţelege faptul că a colabora este mai productiv decât de a acţiona în contradictoriu. Relaţiile umane oferă o perspectivă optimistă asupra oamenilor, aceştia ajutându-se unii pe ceilalţi şi, prin colaborare, urmând a fi mai receptivi la îndemnurile de a lucra împreună pentru binele universal.4 Ambele abordări prezintă însă o serie de limite. Este dificil a se stabili reguli valabile pentru toate situaţiile, şi în special în situaţiile de incertitudine. În plus, autoritatea nu este întotdeauna acceptată ca legitimă. În general, teoria clasică vizează mai degrabă prevenirea conflictului decât combaterea acestuia. Relaţiile umane eşuează de asemenea în întrezărirea obţinerii unui posibil beneficiu de pe urma conflictelor.

Conflictele pozitive (productive) determină schimbarea situaţiilor existente, reprezentând forţa care pune în mişcare creativitatea şi inovaţia. Acestea previn stagnarea, stimulează interesul şi curiozitatea, surprind probleme şi susţin identificarea soluţiilor pentru acestea şi reprezintă baza pentru evoluţia indivizilor şi a societăţii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie şi împiedica luarea pripită de decizii, poate ridica nivelul de înţelegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul şi interacţiunea, gândirea creativă şi deci calitatea deciziilor şi aderarea la implementarea lor."5

Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaţiilor sau indivizilor să se dezvolte, să rezolve problemele într-o manieră mai eficientă şi să contrabalanseze inerţia pe care o dezvoltă majoritatea organizaţiilor. Conflictele pozitive îi ajută pe indivizi să înţeleagă că ceea ce înainte era considerat de la sine 3 Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965, p. 185. 4 Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, în Organizational Behavior: Research

and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. Tannenbaum, Belmont, Calif, Wadsworth, 1976, p. 143.

5 Candea, R., şi Candea, D., Comunicarea manageriala aplicata, Ed. Expert, Bucuresti, 1998, p. 160.

înţeles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obişnuiţi pot fi învechite, stimulând astfel creativitatea şi utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor.

Dar pentru ca organizaţiile să poată beneficia de pe urma unui conflict, sunt necesare câteva condiţii. În primul rând, membrii unei organizaţii trebuie să fie capabili să facă distincţia între aspectele personale, emoţionale şi cele generale ale conflictului. Când oamenii încep să se cramponeze de poziţia pe care o ocupă, atunci au tendinţa de a vedea în ceilalţi indivizi din interiorul sau exteriorul organizaţiei potenţiali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce în ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci când oamenii uită ca sunt toţi de aceeaşi parte a baricadei şi se văd ca nişte adversari foarte personali. În al doilea rând, membrii organizaţiei trebuie să aibă capacitatea necesară de a interacţiona în situaţii conflictuale, astfel încât să evite escaladarea conflictului. Aceştia trebuie să înţeleagă cum să "lupte corect" şi să se concentreze asupra problemelor.

Prin contrast, conflictele negative (distructive) reduc cooperarea şi munca în echipă, produc violenţă şi ostilitate, distrug existentul fără să îl înlocuiască şi conduc mai degrabă la moarte şi distrugere decât la progres.6 Cheia unui management de succes o reprezintă obţinerea unor rezultate pozitive atunci când conflictul poate fi distructiv. În mod evident, aceasta impune faptul ca cei care deţin anumite funcţii-cheie în societate sau managerii, să adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o sursă de potenţial pozitiv şi să renunţe la tratarea conflictelor doar din prisma distructivă a acestora.7

Există două tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit în discuţiile cu ceilalţi. De exemplu, dacă în cadrul unei şedinţe un participant îi spune altuia că este un "stupid" (sau foloseşte orice alt cuvânt care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguranţă un conflict care nu este productiv. Al doilea tip de conflict este acela în care, indiferent de problemă, modul de abordare il face de nerezolvat, iar comportamentul fiecărei persoane implicate demonstrează o dorinţă ieşită din comun de "a pune gaz pe foc".

Conflictele negative reprezintă reversul medaliei. Ceea ce începe ca un simplu dezacord se poate transforma cu uşurinţă într-o situaţie care să genereze sentimente negative, iar indivizii tind să se apere unii de ceilalţi în loc să lucreze împreună pentru înlăturarea problemei.

Adesea, în cazul conflictelor dintre doi indivizi, se foloseşte sintagma "conflict de personalitate" şi care se referă la situaţii care s-au repetat de-a lungul timpului şi care nu au fost rezolvate. În plus, limbajul utilizat în cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit în cazul conflictelor pozitive.

Efectele conflictelor negative pot fi profunde. În primul rând, se creează sentimente negative puternice în rândul celor implicaţi. Aceştia îşi pierd timpul şi energia încercând să găsească modalităţi de a-i învinge pe ceilalţi, căutând sprijin 6 Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict, Journal of Social Issues 25 (1969), pp.

7-42. 7 Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management Journal 17

(1974), pp. 242-254.

în alte părţi. În al doilea rând, aceste conflicte au o acţiune negativă asupra echipei sau organizaţiei întrucât, neexistând o problemă centrală adevarată care să fie rezolvată, pot determina atragerea şi altor indivizi din organizaţie sau echipă care nu erau implicaţi anterior, consumând astfel inutil timpul, resursele şi energia. În situaţia în care alţi membri ai organizaţiei sunt nevoiţi să participe chiar numai şi ca observatori la asemenea conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lipsă de încredere şi siguranţă în ceilalţi.

Conflictele negative pot fi recunoscute şi după următoarele caracteristici: • Conflictul între părţi se desfăşoară pe o perioadă considerabilă şi

implică un număr mare de probleme, deviind de la cea iniţială; • Indivizii au renunţat la a rezolva conflictul şi au început să

contabilizeze "victoriile" şi "înfrângerile"; • Indivizii se concentrează foarte mult, dacă nu chiar în exclusivitate, pe

aspecte personale, cum ar fi comportamentul, modul de gândire, defectele fizice ale celorlalţi;

• Oamenii sunt "etichetaţi"; • Părţile implicate caută susţinerea din partea unei autorităţi superioare

pentru "a rezolva" problema, prin folosirea puterii (de ex. se cere directorului ca cineva să fie concediat sau sancţionat etc).

Conflictele se transformă din pozitive în negative prin diverse căi. În afara

modurilor în care interacţionează indivizii, există o adevarată "conspiraţie" a organizaţiei de a crea conflicte negative. Dacă ne uităm la organizaţiile care încurajează conflictele negative, vom observa că acestea au câteva lucruri în comun: directorii sau cei însărcinaţi cu conducerea sunt parte integrantă a conflictului. Majoritatea strategiilor utilizate de către manageri, angajaţi sau organizaţii au la bază reprimarea conflictului sau deplasarea acestuia de la un aspect specific la unul personal.

Sunt prezentate în cele ce urmează trei modalităţi de abordare a acestor conflicte negative:

• Lipsa de acţiune Cea mai comună acţiune represivă este nonacţiunea. Uneori, a nu face

nimic este un lucru inteligent, cu condiţia ca situaţia să fie bine analizată. De cele mai multe ori, oamenii "nu fac nimic" în situaţii de conflict din varii motive cum ar fi teama, laşitatea sau neplăcerea sentimentului de furie. Din nefericire, nonacţiunea determină cel mai adesea escaladarea conflictului şi stabileşte poziţia organizaţiei…"noi nu avem conflicte".

• "Discreţia" O altă modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare) o

reprezintă "discreţia". Aceasta este comună atât managerilor cât şi angajaţilor. Se pleacă în general de la premiza că dacă indivizii nu ştiu ce se întâmplă, atunci nu există motive de apariţie şi manifestare a conflictelor. Această premiză este absurdă întrucât printr-o astfel de abordare nu se face altceva decât să se întârzie apariţia

conflictului şi declanşarea confruntării. În momentul în care conflictul iese la suprafaţă, comportamentul şi consecinţele vor fi cu mult mai negative decât dacă lucrurile ar fi fost expuse deschis încă de la început.

• Lege şi ordine Aceasta reprezintă modalitatea ultimă de abordare a conflictelor negative.

În mod normal, aceasta este abordarea caracteristică managerilor care în mod greşit consideră că pot comanda oamenilor să nu intre în conflict. Prin utilizarea reglementărilor, procedurilor, normelor şi puterii care rezultă din autoritatea pe care o deţin, cei care utilizează această metodă impun indivizilor reprimarea oricărei forme de manifestare a conflictelor. Bineînţeles, aceasta nu determină dispariţia definitivă a conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conduce la creşterea efectelor negative ulterioare pe care acesta le va avea. În afara efectelor pe care le pot avea, conflictele mai pot fi clasificate în funcţie de direcţia de desfăşurare a acestora. Trebuie reamintit că aceste tipuri sunt aplicabile atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiilor, instituţiilor, firmelor, cât şi la nivel interinstituţional, la nivel de transmediu, mediu sau comunitate. Astfel, conflictele pot fi verticale sau laterale. Conflictele verticale se manifestă între diferite niveluri ierarhice în interiorul firmelor sau organizaţiilor sau între diferite niveluri subordonate ale statului (spre exemplu între un minister şi instituţiile subordonate acestuia sau între o instituţie de stat ale cărei decizii afectează mediul de afaceri în general); conflictele laterale se manifestă între departamente sau structuri care se situează la acelaşi nivel ierarhic sau instituţional. Următoarele figuri prezintă această distincţie atât la nivel micro (de firmă) cât şi la nivel macro (instituţii cu putere de decizie la nivel de oraş, regiune, ţară etc).

Figura 3.1 - Conflict lateral şi vertical la nivel de firmă

Preşedinte

Director vânzari

Director service

Agent vânzari

Agent vânzari

Agent vânzari

Agent vânzari

Tehnician Tehnician Tehnician

Conflict vertical

Conflict lateral

Figura 3.2 - Conflicte laterale şi verticale la nivel macro Conflictul vertical. În Fig. 3.1, agenţii de vânzări sunt în conflict cu directorul de vânzări. Frustrările lor pot fi legate de sarcinile care le-au fost încredinţate, condiţiile de muncă, program de lucru sau chiar de muncă în sine. S-au scris foarte multe despre conflictele rezultante în urma controalelor efectuate de superiori asupra libertăţii şi discreţiei necesare subordonaţilor. Conflictul dintre necesităţile individuale de autonomie şi necesităţile firmelor de controlare a angajaţilor ocupă un loc important în relaţiile umane şi în teoriile comportamentului organizaţional modern. Conflictele verticale apar în cadrul organizaţiilor în care membrii încearcă să stabilească un echilibru între cerinţele postului pe care îl ocupă şi nevoile personale de evoluţie şi expansiune. Un astfel de conflict are la bază ierarhia organizaţională ca principală sursă de frustrare. Teoria managementului şi a comunicării propune câteva modalităţi de rezolvare a conflictelor verticale, printre care: stiluri de conducere participativă şi diversificarea atribuţiilor personale. Aceste modalităţi au drept scop crearea sentimentului individual că obiectivele personale pot fi atinse prin muncă. O alta tehnică, managementul prin obiective, are la bază principiul identificării zonelor de congruenţă dintre obiectivele individuale şi cele organizaţionale. Acceptarea discreţiei în cazul subordonaţilor poate conduce la înlăturarea frustrării şi poate asigura chiar o soluţie pentru problemele cauzate de incertitudinea şi nesiguranţa locului de muncă. Cu toate acestea, prin asigurarea autonomiei la nivelurile inferioare ale unei firme, conducerea poate pierde controlul asupra acestora, ajungându-se astfel la apariţia unei alte probleme: menţinerea controlului.

GUVERN

Minister 1 Minister 2 Minister 3 Minister n

Mediul de afaceri

Societatea civilă

Conflicte laterale

Conflicte verticale

În Fig. 3.2 se prezintă un caz general, ipotetic, de conflict în cazul structurilor publice. Acest conflict se poate transforma cu o mai mare uşurinţă într-o situaţie de criză la nivel de mediu sau de comunitate, întrucât deciziile care pot declanşa conflictele vizează un număr mult mai mare de interese individuale reunite sub umbrela unor interese comune ale grupului din care fac parte. Conflictul lateral. Acest gen de conflict este cauzat în general de dificultatea de coordonare a subunităţilor într-o organizaţie complexă. În fig. 3.1, conflictul se desfăşoară între directorul de vânzări şi cel de service. Atunci când activităţile celor de la service depind de activităţile departamentului de vânzări pot apărea fricţiuni în urma diferitelor obiective şi priorităţi ale fiecărui departament în parte. Acesta este un lucru natural dacă ţinem cont de faptul că fiecare departament desfăşoară activităţi diferite. În general, oamenii se raportează în primul rând la propriul departament şi numai după aceea îşi îndreaptă atenţia asupra eforturilor depuse de celelalte departamente. Preşedintele sau directorul general trebuie totuşi să coordoneze într-un anumit fel eforturile ambelor departamente pentru atingerea obiectivelor generale. Se mai poate vorbi şi despre conflictele oblice, care reprezintă o combinaţie logică între primele două tipuri. Acestea se manifestă la niveluri ierarhice diferite între categorii diferite de departamente, grupuri sau organizaţii. Indiferent de direcţia de desfăşurare a conflictelor, gestionarea acestora într-o manieră constructivă constituie o funcţie importantă a comunicării.

3.1.3. Procesul conflictual. Surse de conflict

Procesul conflictual Va fi prezentat în cele ce urmează un model de conflict care se axează pe

cauzele şi sursele structurale ale acestuia. Înţelegerea acestor cauze este esenţială în alegerea metodelor sau strategiilor adecvate pentru combaterea sau încurajarea conflictelor.

În practică, predictibilitatea în apariţia şi manifestarea unor conflicte este redusă. În cel mai fericit caz, teoria poate identifica factorii care contribuie la crearea unui potenţial pentru apariţia şi manifestarea conflictelor. Cu toate acestea, de la caz la caz, chiar doar unele cuvinte sau fraze utilizate de către părţi pot interfera în atingerea obiectivelor de către cealaltă parte, constituind astfel un factor decisiv pentru declanşarea unui conflict. Ştiinţele sociale, care sunt orientate către înţelegerea generală şi abstractă sunt destul de limitate în studierea acestor aspecte. Cu toate acestea, managerii sau cei care au ca sarcină eliminarea conflictelor trebuie să fie capabili pentru o astfel de activitate. Una dintre sarcinile lor de bază este aceea de a cunoaşte condiţiile şi caracteristicile situaţionale care favorizează apariţia unor conflicte negative.

În general, conflictele ar trebui înţelese ca procese cu etape identificabile şi care se manifestă într-o manieră dinamică. În Fig. 3.3 este prezentat un model de conflict.8

Figura 3.3 - Procesul conflictual

Potenţialul pentru conflict reprezintă rezultatul unor conflicte anterioare şi este format dintr-un set de cauze organizaţionale. Membrii unei organizaţii sau ai unui mediu devin conştienţi de un potenţial conflict prin două moduri: Frustrarea reprezintă un răspuns emoţional în situaţiile în care indivizii nu reuşesc să îşi atingă obiectivele stabilite; aceste nereuşite generează sentimente de anxietate şi creează tensiuni la nivel de indivizi. Conceptualizarea reprezintă o analiză logică a situaţiei, în care fiecare parte determină cine sau ce este responsabil pentru nereuşitele personale. Pentru a deveni evident, adică pentru a fi declanşat efectiv, este nevoie de un eveniment care să precipite conflictul. Refuzul de cooperare, atacul verbal, sabotajul, bârfa, zvonurile, complotul pentru crearea de coaliţii şi greşelile deliberate constituie exemple evidente care contribuie la declanşarea 8 Acest model este inspirat din Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and

Models, Administrative Science Quarterly 12 (1967), pp. 296-320 şi Richard E. Walton şi John M. Dutton, The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quarterly 14 (1969), pp. 73-82.

Surse organizaţionale

• Diferenţiere

• Interdependenţă

• Alocarea resurselor

Potenţial pentru conflict

Efectul conflictului

Conceptualizare (conflict perceput)

Frustrare (conflict simţit)

Conflict declanşat (comportament şi

reacţii)

Factori decisivi

Incidente speciale care transformă

frustrările şi percepţiile în

acţiuni

conflictelor. Efectul unui episod conflictual stă la baza unui nou conflict sau chiar la declanşarea unei situaţii de criză, după cum se prezintă şi în Fig. 3.3 prin bucla feedback-ului.9 Procesul conflictual are atât componente vizibile, observabile cât şi componente invizibile. În timp ce personalul obişnuit este conştient mai mult de actele de interferenţă care pot fi uşor observate, managementul conflictelor necesită o anumită abilitate de surprindere a antecedentelor invizibile ale unui conflict declanşat. Acest lucru este destul de dificil pentru persoanele care petrec insuficient timp pentru înţelegerea frustrărilor angajaţilor. Instrumentul cel mai important pentru diagnosticare îl reprezintă gradul de conştientizare a surselor de conflict potenţial. Într-o manieră asemănătoare percep şi Cândea Rodica şi Cândea Dan desfăşurarea procesului conflictual. În opinia acestora, procesul conflictual se desfăşoară în cinci etape care se întrepătrund:

• Apariţia sursei generatoare şi întrezărirea conflictului potenţial; • Perceperea conflictului; • Exteriorizarea unor semne specifice stării conflictuale; • Manifestarea conflictului; • Apariţia consecinţelor conflictului şi a acţiunilor întreprinse.10

9 Pentru ilustrarea modului în care funcţionează modelul se va folosi un exemplu dintr-o

firmă producătoare de televizoare. Inspectorii de calitate au început să găsească în mod repetat un modul asamblat necorespunzător pe unele plăci din interiorul televizoarelor. Plăcile erau trimise înapoi, la departamentul de asamblare pentru modificare, iar timpul suplimentar pentru aceste operaţiuni era imputat departamentului de asamblare. Doi factori au determinat apariţia potenţialului pentru conflict în aceasta situaţie: interdependenţa dintre departamentul de asamblare şi cel de control al calităţii şi diferenţele de obiective ale celor două departamente. Primul departament urmăreşte cantitatea, în timp ce cel de-al doilea urmăreşte calitatea. Frustrarea a fost simţită de către un responsabil de la asamblare în momentul în care a văzut retururile însoţite de fişe de corectare. După ce a observat problema, acesta a început să se întrebe de ce inspectorul de calitate nu a corectat el însuşi greşeala observată. Prin conceptualizarea problemei, responsabilul a transferat astfel vina asupra unei persoane din alt departament decât acela din care făcea parte. După ce a reparat întreaga după-amiază defectele sesizate, un mic incident a declanşat conflictul efectiv. Un tânăr inspector din departamentul de control al calităţii a venit în departamentul de asamblare să schimbe câteva cuvinte cu prietena să care lucra acolo. Responsabilul l-a dat afară pe inspector, motivând decizia să prin faptul că distrăgea atenţia celor de asamblare (deşi vizitele sale durau de circa şase săptămâni). În aceeaşi săptămână, multe alte plăci au fost returnate pentru alte diverse probleme minore şi care erau în mod tradiţional rezolvate de către inspectori sau erau trecute cu vederea chiar de către departamentul de calitate. După acest conflict, relaţiile dintre cele două departamente au continuat să fie tensionate.

10 Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert, Bucureşti, 1998, pp. 166-169.

Aceste faze sunt caracteristice tuturor proceselor conflictuale, indiferent de localizarea acestora faţă de firmă. Să ne imaginăm cazul fostului Fond Naţional de Investiţii. Conflictul a evoluat extrem de rapid, în doar două săptămâni FNI încetându-şi activitatea. Din punct de vedere logic, creşterile anunţate erau aberante dar foarte tentante pentru cei aproximativ 300.000 de "investitori". Asocierea siglei CEC cu cea a FNI, spoturile publicitare în care oamenii erau îndemnaţi să "doarmă liniştiţi", întrucât FNI veghea pentru ei, utilizarea unor personalităţi din lumea artistică în spoturi care promiteau câştiguri extraordinare au determinat totuşi câştigarea încrederii acestui număr mare de deponenţi. Cu toate acestea, într-o bună (sau rea pentru cei care au şi-au pierdut banii) zi s-a anunţat la televizor că într-un oarecare oraş, o sucursală a FNI nu a putut onora cererile de răscumpărare a unităţilor de fond. A doua zi deja la toate sucursalele din Bucureşti şi din ţară s-au format cozi interminabile: oamenii doreau să îşi recupereze "investiţiile". Conflictul fusese declanşat. S-a încercat totuşi o stingere a acestuia prin apariţia la televizor a Ioanei Maria Vlas care încerca să linistească populaţia: "Fondul era sigur şi toate unităţile puteau fi răscumpărate: lichiditatea era perfectă". După două zile, timp în care oamenii au început să se calmeze, conflictul a reînceput cu o intesitate şi mai mare. Ioana Maria Vlas a fugit din ţară. Este inutil de reamintit evoluţia ulterioară a evenimentelor, zvonurile care au circulat în toată această perioadă şi care au avut un efect extrem asupra populaţiei, fiind transmise chiar prin intermediul televiziunilor care cu câteva zile înainte transmiteau spoturi publicitare cu FNI…Încă o dată românii au dormit liniştiţi şi au avut parte de o trezire violentă dintr-un vis atât de "frumos".

Foarte multe dintre ]ntreprinderile şi firmele de stat, din cauza intereselor individuale ale celor care le conduceau (interese de îmbogăţire rapidă şi consistentă) şi care nu corespundeau cu interesele generale ale firmelor (formate şi din interesele individuale ale angajaţilor) au ajuns în stare de faliment. Conflictele au fost numeroase iar formele de manifestare a acestora au fost nu de puţine ori extreme: blocări de drumuri, oamenii care ameninţau ca îşi dau foc, sinucigaşi pe macarale, greva foamei, clădiri devastate etc. Ar putea exista totuşi o explicaţie pentru acest şir de conflicte: încercarea de construire a unui capitalism cu resurse umane învechite sau neadaptate noilor condiţii şi chiar în absenţa resurselor evident necesare pentru noile caracteristici ale economiei româneşti. Schimbările atât de necesare în aceşti ani au întârziat să fie realizate, cunoscută fiind reticenţa populaţiei de a accepta noi condiţii şi noi relaţii sociale. În acest caz funcţiona teama de nou, teama faţă de situaţiile de incertitudine. Din păcate putem afirma că dictonul "La vremuri noi, oameni noi" a fost transformat cu succes în "La vremuri noi, tot noi". Un alt motiv l-a constituit lipsa de experienţă în gestionarea conflictelor şi crizelor tocmai a celor care se presupunea că trebuie să ştie să trateze astfel de probleme. Nemulţumirile salariaţilor au avut în nenumărate rânduri aceeaşi rezolvare: utilizarea fondurilor de investiţii şi de amortizare, pentru creşterea salariilor, contractarea unor credite bancare cu dobânzi ridicate pentru plata salariilor etc.

Surse de conflict Deşi nu a fost explicit menţionat, în rândurile de mai sus au fost totuşi

prezentate unele surse de conflict. În funcţie de nivelul la care apar, acestea pot fi clasificate în două tipuri:

• Surse generale; • Surse specifice; Surse generale. Una dintre sursele generale de conflict o reprezintă

birocraţia, fie normală, fie excesivă, manifestată prin existenţa unui număr prea mare de reguli şi proceduri atât la nivel de firmă dar şi la nivelul societăţii în general. Din punct de vedere teoretic, birocraţia reprezintă acea structură din cadrul unei organizaţii care îndeplineşte (a) funcţia de coordonare a activităţilor şi (b) cea de control al celor care efectuează aceste activităţi.11 Din punct de vedere al economiei politice, birocraţia reprezintă o "ierarhie administrativă finanţată prin subvenţii într-o măsură mai mare decât prin vânzarea produselor sale pe piaţă"12. Aceste fonduri substanţiale necesare susţinerii unui astfel de aparat se obţin atât prin contribuţii voluntare cât şi prin taxe obligatorii.

După cum afirma Beetham, "birocraţiile reuşesc să combine două aspecte negative aparent contradictorii: indolenţa cronică şi creşterea numărului de posturi (…) Dacă scopul birocraţiei este cel de a servi direct publicul, nu va exista nici o presiune exercitată de piaţă pentru a asigura satisfacerea consumatorilor; clienţii birocraţiilor sunt dependenţi de acestea, ei nu-şi pot lua cele de trebuinţă din altă parte. În absenţa unor astfel de sancţiuni sau stimulente externe, birocraţiile tind să îi deservească mai degrabă pe cei care lucrează în cadrul lor mai degrabă decât pe clienţii în al căror beneficiu se presupune că ele există."13 Regulile şi procedurile amintite mai sus creează totuşi un cerc vicios. Lipsa lor determină o lipsă de organizare, iar existenţa lor într-un număr relativ ridicat conduce la o mecanicizare exagerată a activităţilor: Această mecanicizare, din punct de vedere al comunicării, determină un proces forţat şi tehnicist, partea personală, inventivitatea fiind minimizate, determinând astfel apariţia frustrării în rândul populaţiei şi al angajaţilor.

Din categoria surselor generale fac parte şi bârfele şi zvonurile. Acestea trebuie luate în calcul atâta vreme cât definim organizaţiile sau societatea în general ca fiind o combinaţie de relaţii formale şi non-formale.

Aplicând modelele de comunicare prezentate în Capitolul 1, putem susţine că în realitate, canalele de transmitere a bârfelor şi zvonurilor sunt reprezentate prin fenomenul cunoscut sub numele de "radio-şanţ". Acesta constituie o întreagă reţea de comunicare, cu un grad înalt de imprecizie şi care funcţionează pentru suplimentarea informaţiilor transmise prin intermediul canalelor formale de comunicare. Afirmaţia lui McQuail, conform căreia "existenţa fenomenului radio-

11 Beetham, D., Birocraţia, Ed. DuStyle, Bucureşti, 1998, pp.9-10. 12 Idem, p. 52. 13 Ibidem, pp. 52-53.

şanţ reflectă inadecvarea canalelor formale la nevoile de comunicare ale membrilor unei organizaţii"14 este într-o oarecare măsură imprecisă. Nu lipsa canalelor formale adecvate determină apariţia canalelor informale, ci dorinţa firească a oamenilor de a-şi construi propriile căi de comunicare apropiate de felul lor de a fi şi care le conferă o uşurinţă şi un confort ridicat în schimbul de informaţii (mai mult sau mai puţin reale) cu ceilalţi participanţi la procesul de comunicare. În realitate, ineficienţa canalelor formale de comunicare determină apariţia si utilizarea acestor canale non-formale.

În linii mari, bârfele şi zvonurile reprezintă factori de instabilitate la nivel de organizaţie sau la nivel de grup, comunitate, mediu sau transmediu.

Problema care se pune în cazul bârfelor este aceea a identificării lor şi a distingerii lor faţă de alte forme de discuţii. Unde se situează limita dintre discuţii despre persoane şi situaţii pe de o parte, şi bârfe în adevăratul sens al cuvântului, pe de altă parte? Reformulată, întrebarea ar putea suna: "Unde se termină unele şi unde încep celelalte?". În această situaţie, orice simplă discuţie poate fi interpretată sau văzută ca bârfa. În orice caz, bârfa are o putere destructivă prin faptul că împiedică dezvoltarea unor relaţii interumane în mod firesc şi prin aceea că duce la crearea de idei preconcepute sau la schimbarea unor păreri strict subiective asupra unor persoane sau situaţii.

Din punctul de vedere al comunicării, zvonurile reprezintă informaţii spontane care au o traiectorie verticală. Atât firmele cât şi comunităţile, întrucât pot fi considerate entităţi sociale, îşi construiesc propriile reţele de comunicare formale dar şi informale. În momentul în care reţelele formale nu îşi îndeplinesc rolul de informare suficientă, canalele informale se extind şi propagă zvonuri care se substituie informaţiilor obiective. "Într-o manieră de a vedea lucrurile se proiectează o manieră de a fi", susţine Jean Delay. Şi nu poate fi decât adevărat că propagarea unei false idei reprezintă o modalitate ca oricare alta de exprimare, o tentativă de explicare, ba chiar de creare a unui eveniment.

Ar fi o imprudenţă pentru orice persoană care are o anumită autoritate sau putere de decizie şi ale cărei decizii depind şi de unele realităţi subiective construite de cei care vehiculează zvonuri, să nu aplece urechea la aceste modalităţi informale de comunicare. Prin analizarea acestora sau, mai indicat, prin încredinţarea lor spre analizare de către cineva din exteriorul organizaţiei, persoana decidentă va descoperi în aceste "bruiaje exterioare" informaţii relevante pentru descoperirea şi înţelegerea climatului comunităţii sau organizaţiei respective. Astfel vor fi cunoscute reacţiile membrilor organizaţiei la deciziile luate sau la informaţiile care sunt transmise către aceştia (zvonurile au şi o valoare considerabilă de feedback), percepând astfel aspiraţiile, frustrările sau nemulţumirile membrilor. Altfel spus, în loc să se oprească la aspectul jenant al zvonurilor, ar trebui să existe un anumit interes în extragerea sensurilor din care s-ar putea afla informaţii interesante.

La nivel micro, de firmă, zvonurile sunt inconştiente, neurmărindu-se neapărat atingerea unui anumit obiectiv. În schimb, prin intermediul bârfelor se 14 McQuail, D., Comunicarea, Institutul European, Iaşi, 1999, pp. 117-118.

urmăreşte si eventual reuşeşte discreditarea unor persoane, crerea unor imagini deformate asupra unor situaţii sau persoane sau petrecerea timpului liber, la o ţigară sau cafeluţă, în colţul străzii sau oriunde ezistă posibilitatea de a "comenta ultimele noutăţi".

Zvonurile pot fi şi conştiente şi pot circula şi prin intermediul unor canale oficiale, instituţionalizate, fiind lansate intenţionat pentru manipularea populaţiei. Există numeroase cazuri în care zvonuri vehiculate în presa audiovizuală sau scrisă au determinat conflicte la nivel de grup sau comunităţi. Tot la nivel de mass-media mai sunt vehiculate şi ştiri necontrolate cu valoare de zvonuri inconştiente. Efectele nu pot fi decât negative şi în aceste situaţii.

Zvonurile se caracterizează prin spontaneitate, promptitudine, improvizaţie şi lipsă de linearitate. Shibutani definea zvonurile drept "o formă recurentă de comunicare, prin care persoane surprinse într-o situaţie ambiguă încearcă să-i dea o interpretare care să aibă sens, exploatându-şi resursele intelectuale".15 În opinia acestuia, cheia zvonului o reprezintă situaţia şi nu semnificaţia mesajului care e transmis. Această afirmaţie este susţinută prin faptul că situaţiile de criză creează anxietate şi incertitudine, fiind adesea acompaniate de o distrugere temporară a canalelor de comunicare. Exemplelor utilizate de Shibutani - cutremurul de la San Francisco, explozia de la Halifax în 1917, lansarea bombei atomice la Hiroshima - li se pot adăuga şi altele mult mai recente: evenimentele din Europa de Est şi China din 1989, atacul din 11 septembrie 2001 din SUA, evenimentele din Rusia din octombrie 2002 etc. Cu toate că aceste evenimente nu au fost însoţite de o distrugere efectivă a canalelor de comunicare, au creat acea stare care favorizează naşterea şi răspândirea zvonurilor.

Una dintre căile de soluţionare a tensiunilor o reprezintă disponibilitatea transmiterii unor ştiri riguroase care să nu lase loc de interpretări subiective şi de construcţii ideatice cu valoare de zvonuri.

Surse specifice. Principala sursa specifică de conflict o reprezintă

structura organizaţiei, comunităţii sau mediului supus analizei. Structura poate fi definită ca fiind un sistem de relaţii care există între diferite elemente ale unei organizaţii şi care exprimă raporturi de subordonare, coordonare, comunicare şi control. La nivel de firmă, structura este reprezentată prin intermediul organigramelor, acestea fiind însoţite de descrierile posturilor existente. La nivel de transmediu, structura poate fi reprezentată printr-o organigramă instituţională, exprimând relaţiile de diferite tipuri care se stabilesc între organizaţiile, instituţiile şi comunităţile componente.

Plecând de la premiza că subiectivitatea participanţilor la procesul comunicaţional este o caracteristică normală şi care se manifestă în majoritatea cazurilor, iar fiecare participant constituie un releu care distorsionează mesajele transmise, putem trage concluzia că o organizaţie, cu cât este mai mare, cu atât este mai supusă apariţiei şi manifestării unor conflicte de natură diversă, rezultând în urma interacţiunii dintre indivizi. Totuşi, acest neajuns poate fi depăşit printr-o 15 Shibutani, A., Improvised News, Bobbs-Merrill, 1966, p. 17

educare corespunzătoare a membrilor, aceştia învăţând să respecte regulile şi procedurile stabilite în cadrul organizaţiei şi care s-au dovedit a avea o influenţă pozitivă asupra activităţii de ansamblu a acesteia.

În cele ce urmează ne vom opri asupra surselor conflictuale care rezidă în urma adoptării unei anumite structuri de funcţionare a firmelor sau organizaţiilor în general.

După cum se prezintă în Fig. 3.3, există trei surse structurale care pot determina apariţia şi manifestarea conflictelor negative:

• Diferenţierea; • Interdependenţa; • Alocarea resurselor. Cei trei factori nu sunt susceptibili a cauza un conflict notabil în situaţia

manifestării lor independente. În schimb, în momentul în care acţiunile celor trei factori se suprapun, atunci când aceşti factori operează concomitent, conflictul este inevitabil. Cu toate acestea, cele trei surse structurale pot crea un potenţial pentru declanşarea conflictelor pozitive în situaţia în care sunt gestionaţi într-o manieră corespunzătoare.

Diferenţierea. Diferenţele dintre diversele componente ale unei organizaţii

apar în mod natural atunci când sarcinile generale sunt supuse specializării. Această diviziune a muncii permite oamenilor să lucreze pe de o parte în cadrul general al organizaţiei, contribuind la atingerea obiectivelor acesteia, iar pe de altă parte să aplice cunoştinţele specializate pentru atingerea unor obiective intermediare specifice. Drept rezultat, membrii unei organizaţii desfăşoară activităţi considerabil diferite în anumite substructuri faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei care sunt localizaţi în alte substructuri. Aceştia utilizează metode de lucru diferite, interacţionează cu persoane diferite, se bucură de o pregătire şi educare diferite, gândesc şi acţionează în maniere diferite. Toate aceste diferenţe sunt dorite, apropriate, necesare şi intenţionat combinate pentru un înregistrarea unui potenţial succes. Cu toate acestea, diferenţierea creează destule dificultăţi între substructurile unei organizaţii. Diferenţierile substructurale înseamnă în majoritatea cazurilor mai puţină toleranţă şi simpatie pentru problemele cu care se confruntă celelate substructuri.

Diferenţierea transformă comunicarea într-o problemă, prin crearea şi dezvoltarea unei identităţi substructurale şi prin crearea unui jargon care nu poate fi înţeles de membrii celorlalte substructuri.16 Diferenţierile constituie un potenţial pentru conflict în special datorită faptului că specialiştii sunt grupaţi în substructuri

16 Este uşor de imaginat o situaţie în care un analist economic apare la televizor şi explică

diverselor categorii de telespectatori "efectele monitorizării implementării strategiilor impuse de FMI în conformitate cu prevederile acordului stand-by".

distincte în cadrul organizaţiilor, iar separarea fizică, distanţarea acestor substructuri contribuie la adâncirea diferenţierii.

Dimensiunile diferenţierii. În literatura de specialitate au fost folosite numeroase caracteristici pentru descrierea diferenţierilor interdepartamentale. Într-un studiu elaborat de Paul Lawrence şi Jay Lorsch de la Harvard University17, au fost identificate patru moduri în care substructurile diferă unele de celelalte:

(a) orientarea obiectivelor (de ex: volumul vânzărilor, costuri de producţie, inovaţie etc);

(b) orientarea temporală (termen scurt, mediu sau lung); (c) orientarea interpresonală (relaţii stricte de muncă sau interpersonale); (d) formalizarea structurii (mecanicistă sau organică). Spre exemplu, un departament de marketing poate avea ca obiectiv

creşterea volumului vânzărilor, pe termen lung, şi acţionează ca o structură organică care pune accentul pe relaţii interpersonale strânse. În schimb, pentru departamentul de producţie al aceleiaşi organizaţii: obiectivul principal îl reprezintă eficienţa costurilor pe termen scurt, menţinerea unei structuri mecaniciste şi dezvoltarea unor relaţii stricte de muncă. Aceste diferenţe sunt prezentate în tabelul de mai jos. Caracterul şi climatul fiecărui departament pot fi corecte pentru desfăşurarea propriilor activităţi, dar diferenţele dintre cele două departamente creează un potenţial considerabil pentru conflict.

Baza diferenţierii Marketing Producţie Orientarea obiectivelor Volumul vânzărilor Eficenţa costurilor Orientarea temporală Termen lung Termen scurt Orientarea interpersonală Relaţii interpersonale strânse Relaţii stricte de muncă Structura Organică Mecanicistă

În opinia celor doi, diferenţierea include atât aspectele legate de structură şi

organizare cât şi pe cele referitoare la caracteristicile individuale ale persoanelor implicate. Într-adevăr, între cele două aspecte există o legătură foarte strânsă, întrucât "se presupune că orientările psihologice ale membrilor unui departament sunt influenţate de sarcinile şi structurile existente în respectivele departamente".18 Concomitent cu validitatea conceptului de conflict de personalitate se poate afirma ca personalitatile tind să corespunda departamentelor din care acestea fac parte. Analizele care vizeaza conflictele doar din prisma personalitatii partilor sunt incomplete atât vreme cât nu iau în calcul şi diferentierile departamentale.

17 Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing

Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967, pp. 9-10. 18 Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., John Wiley

& Sons, New York, 1978, p. 248.

Originile diferenţierilor. Una dintre origini o constituie numărul

diferitelor departamente în cadrul unei organizaţii, număr care este parţial afectat de dimensiunea organizaţiei şi de diversitatea contactelor externe stabilite de către acestea. Astfel există o strânsă relaţie între contactele externe care se stabilesc şi obiectivele fiecărui departament în parte. Această relaţie conduce la apariţia unor diferenţieri care determină conflicte clasice în afaceri. În Fig. 3.4 sunt prezentate două astfel de departamente, aprovizionare şi marketing care "înconjoară" departamentul de producţie. Fiecare dintre departamente are atât sarcini diferite cât şi contacte externe diferite. Influenţele externe asupra activităţilor fiecărui departament sunt lesne de identificat. Consecinţele acestei structuri reprezintă un potenţial considerabil pentru declanşarea unor conflicte între aprovizionare şi producţie pe de o parte şi între producţie şi marketing pe de altă parte.

Figura 3.4 - Contacte externe şi influenţe ale mediilor exterioare asupra departamentelor

În concluzie, departamentele sunt astfel concepute încât să poată desfăşura

diferitele activităţi necesare organizaţiilor şi să poată face faţă gradului de incertitudine asociat fiecăreia dintre activităţi. Consecinţele acestor acţiuni se concretizează în diferenţieri între departamente şi într-un potenţial mai ridicat pentru apariţia şi manifestarea unor conflicte. Cu toate acestea, gradul ridicat de diferenţiere este insuficient pentru declanşarea unui conflict considerabil. În momentul în care diferenţierea este combinată într-o măsură însemnată cu interdependenţa, potenţialul pentru conflict creşte semnificativ.

Mediul de aprovizionare

Modificări ale preţurilor Apariţia unor noi produse Restricţii comerciale Conflicte la nivel de furnizori

Mediul de marketing Modificarea preferinţelor consumatorilor Concurenţa Standarde privind securitatea produselor Mobilitatea consumatorilor

Depart. Depart. aprovizionare marketing (organic) (organic)

Departament producţie

(mecanicist)

Mediul de producţie Modificări în tehnicile de producţie Activităţile sindicale Controlul poluării

Interdependenţa. Dacă oamenii nu ar trebui să lucreze împreună,

conflictele ar putea fi evitate numai prin acceptarea diferenţelor şi adoptarea unei atitudini de compromis. Cu toate acestea, este dificil de creat şi menţinut asemenea atitudini atunci când departamentele sunt interdependente. Interdependenţa activităţilor reprezintă o sursă importantă de conflict deoarece creează oportunităţi pentru manifestarea unor interferenţe şi blocării unor obiective, care altfel nu ar exista.

În general, cu cât interdependenţa este mai accentuată între grupuri, cu atât există un potenţial mai ridicat pentru apariţia unor conflicte. Putem identifica patru tipuri de interdependenţă care variază de la un nivel relativ redus la unul intens al acesteia. Acestea sunt:

(a) interdependenţa concentrată; (b) interdependenţa secvenţială; (c) interdependenţa reciprocă; (d) interdependenţa de echipă.19 Necesitatea de coordonare este variabilă în funcţie de tipul de

interdependenţă existent, ea fiind cea mai redusă în cazul a) şi evoluând într-o manieră crescătoare către d), unde atinge nivelul cel mai ridicat.20 Conflictele apar atunci când mecanismele de coordonare devin tensionate şi eşuează în atingerea gradului de cooperare necesar organizaţiei. În Fig. 3.5 sunt prezentate diferitele tipuri de interdependenţă precum şi modalităţile de coordonare asociate fiecăruia dintre acestea.

19 Thompson, J.D., Organizations in Actions, McGraw-Hill, 1967, pp. 51-65 şi Van de Ven,

H., Delbecq A.,L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, 41 (1976), pp. 322-338.

20 Cheng., J.,L.C., Interdependence and Coordination în Organizations: A Role-System Analysis, în Academy of Management Journal, 26 (1983), pp. 156-162.

Figura 3.5 - Tipuri de interedependenţă şi modalităţi de coordonare

Interdependenţa concentrată. Primul tip de interdependenţă implică un

contact direct minim între departamente. Aceasta este situaţia în care "fiecare parte contribuie într-o manieră "discretă" la activitatea întregului, iar acesta susţine la rându-i fiecare parte."21 De exemplu, deşi sucursalele locale ale unei bănci însemnate depind unele de altele în desfăşurarea eficientă a activităţilor şi contribuie la realizarea profitului total, acestea sunt relativ independente în ceea ce priveşte fluxul de muncă dintre ele. Principala problemă care apare în cazul interdependenţei concentrate o reprezintă standardizarea serviciilor oferite de către sucursale, subgrupuri sau departamente şi crearea şi menţinerea unei identităţi unitare a firmei în ansamblu. Aceasta permite publicităţii desfăşurate să reunească 21 Thompson, J.D., Organizations în Actions, McGraw-Hill, 1967, p. 54.

Combinată

Modalităţi de coordonare: • Standardizare; • Definirea şi aplicarea de reguli

şi proceduri.

Secvenţială Modalităţi de coordonare: • Standardizare; • Definirea şi aplicarea de reguli

şi proceduri; • Planificare.

Reciprocă Modalităţi de coordonare: • Standardizare; • Definirea şi aplicarea de reguli şi

proceduri; • Planificare; • Ajustări reciproce.

Echipă Modalităţi de coordonare: • Standardizare; • Definirea şi aplicarea de reguli şi proceduri; • Planificare; • Ajustări reciproce; • Munca în echipă.

şi să răspundă în acelaşi mod aşteptărilor clienţilor în ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite. Un bun exemplu pentru acest caz îl reprezintă "restaurantele" McDonald's şi Burger King care solicită tuturor unităţilor din toate ţările în care sunt prezente, să acţioneze în aceeaşi manieră şi să ofere aceeaşi calitate a produselor.

În structurile în care există interdependenţă concentrată, coordonarea se realizează cel mai adesea prin folosirea tehnicilor birocratice. Standardizarea prin reguli, supravegherea directă pentru asigurarea conformităţii şi programe de instruire şi formare, toate acestea au ca obiectiv menţinerea unităţii în reprezentare, manifestare şi calitate în sucursale. Acordurile de franşizare în industria hotelieră şi cea a restaurantelor sunt utilizate pe scară largă şi într-o manieră detaliată, stabilindu-se prin acestea numeroase reguli, regulamente şi proceduri pentru desfăşurarea operaţiunilor. În paralel cu acestea se acordă o atenţie redusă relaţiilor dintre restaurantele sau hotelurile care fac parte din lanţ întrucât interdependenţa acestora nu este directă.

Interdependenţa secvenţială. Cel de-al doilea tip de interdependenţă

corespunde unei linii tipice de asamblare sau unui flux de activităţi cu sens unic. În acest caz există o dependenţă directă între unităţi sau subunităţi, putând identifica cu uşurinţă direcţia dependenţei dintre acestea. Acest grad ridicat de interdependenţă constituie un factor frecvent de declanşare a conflictelor. Departamentele de asamblare, spre exemplu, adesea nu îşi pot desfăşura activitatea datorită componentelor defecte produse sau achiziţionate de către celelalte departamente. Astfel, este imposibil pentru angajaţii din departamentul de asamblare să utilizeze componentele care au fost realizate într-o manieră defectuoasă fie de către colegii din amonte sau de firmele furnizoare. Responsabilităţile pentru producerea erorilor sunt adesea greu de urmărit, activităţile din departamentul de asamblare fiind oprite în unele cazuri sau în alte cazuri, piesele defecte fiind utilizate în ciuda standardelor de calitate prevăzute. Aceasta agravează conflictul dintre compartimente, incluzând în această situaţie pe cei din aval care, fără să ştie, vând produsele defecte, ei fiind astfel primii care primesc plângeri din partea clienţilor.

Modalitatea de coordonare cea mai adecvată pentru interdependenţa secvenţială o reprezintă planificarea şi stabilirea de planuri pentru unităţile interdependente. Astfel sunt utilizate obiective şi termene, împreună cu reguli, reglementări şi standarde, întrucât programele sau planurile ar putea asigur o anumită flexibilitate pentru adaptare în condiţii de instabilitate. Cu toate acestea, interdependenţa secvenţială necesită de asemenea un grad ridicat de standardizare, întrucât fiecare operator în lanţul de subunităţi (sau secvenţe) trebuie să fie capabil să previzioneze rezultatele subunităţilor precedente. Programele devin cu atât mai importante cu cât incertitudinea activităţilor este mai ridicată iar standardizarea mai dificil de atins. Coordonarea acestor funcţii ale interdependenţei secvenţiale necesită un efort managerial substanţial şi o sensibilitate mai accentuată la conflictele potenţiale dintre departamente.

În realitate, interdependenţă secvenţiala stricta, cu sens unic este destul de rară. Chiar şi în cazul liniilor tipice de asamblare există un potenţial pentru un flux cu dublu sens al activităţilor. Dacă departamentele din amonte livrează celor din aval piese sau subansamble defecte, acestea din urmă le pot refuza şi trimite înapoi, după cum s-a întâmplat în exemplul de mai sus. Există elemente caracteristice pentru relaţiile cu dublu-sens în majoritatea organizaţiilor presupuse a fi secvenţial interdependente. Această dependenţa duală este denumită interdependenţă reciprocă.

Interdependenţa reciprocă. După cum îi indică şi numele,

interdependenţa reciprocă se referă la situaţiile în care subunităţile organizaţiei sunt furnizoare unele altora de inputuri pentru desfăşurarea activităţilor caracteristice. De exemplu, o echipă de procesare de date primeşte "materie primă" din partea unuia sau mai mai multor departamente, urmând să le furnizeze acestora datele procesate. Subunitatea acceptă inputuri din partea, şi furnizează noi inputuri aceleiaşi sau aceloraşi unităţi organizaţionale, existând astfel o relaţie dublă. În mod similar există o relaţie reciprocă între bucătărie şi salon în cazul restaurantelor. Chelnerii prezintă comenzile bucătarului; bucătarul îndeplineşte comanda şi o transmite clientului prin intermediul chelnerului. Fiecare departament îşi îndeplineşte sarcinile în mod independent faţă de celelalte departamente, dar activităţile lor sunt interdependente.

Pentru coordonarea unităţilor reciproc interdependente, în afara standardizării şi planificării mai este necesară şi o ajustare reciprocă suplimentară. Ajustarea reciprocă implică o comunicare directă şi o participare comună în cadrul procesului decizional interdepartamental. Cu cât obligaţiile devin mai neclare, cu atât interacţiunile interdepartamentale devin mai necesare pentru coorodonarea interdependenţelor. Standardizarea şi planificarea nu sunt suficiente pentru atingerea gradului de coordonare necesar îndeplinirii obligaţiilor sau sarcinilor. Adesea este nevoie de personal specializat de legătură, acesta implicându-se direct în negocieri, conflict şi în celelalte procese de ajustare.

Interdependenţa de echipă. Acest tip de interdependenţă este similar

celui prezentat anterior prin aceea că două sau mai multe subunităţi fac schimb de sarcini, neexistând însă o succesiune temporală între schimburi. Munca este desfăşurată în comun de către membrii diferitelor departamente, ea nefiind transferată de la un departament la altul.22 Interacţiunea personală, faţă în faţă, devine necesară pentru îndeplinirea sarcinilor, concomitent cu un nivel ridicat de încredere reciprocă şi implicare în atingerea obiectivelor generale. Interdependenţa de echipă devine necesară atunci când mai mulţi participanţi la desfăşurarea unei activităţi se confruntă cu incertitudini care determină blocarea diviziunii raţionale a activităţii generale. Echipa trebuie să îşi descopere singură diviziunea muncii şi să stabilească propriile standarde. 22 Van de Ven, H., Delbecq A., L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination

Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, 41 (1976), p. 325.

Sintagma "munca în echipă" este cea mai adecvată pentru descrierea modalităţii de coordonare a acestui tip de interdependenţă. Contactul direct dintre membrii echipei într-o situaţie de grup reprezintă cea mai bună cale de realizare a coordonării. Aceasta include nu numai întâlniri programate în mod regulat dar şi întâlniri neprogramate, şedinţe ad-hoc şi dezbateri informale. Standardizarea şi programarea pot fi utile de asemenea, dar cu siguranţă nu sunt suficiente pentru coordonarea interacţiunii intense necesară în cazul echipelor.

Interdependenţa dintre departamentul de marketing şi cel de producţie reprezintă o sursă normală de conflict în multe organizaţii. Diferenţierea dintre aceste funcţii, după cum s-a menţionat mai sus, contribuie la agravarea conflictelor.

Alocarea resurselor. De fiecare dată când departamentele sau

substructurile unei organizaţii trebuie să împartă între ele resurse deficitare, există un potenţial pentru apariţia conflictelor. Resursele de genul banilor, timpului, spatiului, umane şi echipamentele produc conflicte în ceea ce priveşte cine, când şi cât de mult să le utilizeze. Spre exemplu, repartizarea fondurilor bugetare între ministere reprezintă un proces cu un caracter eminamente politic. În această situaţie conflictele sunt determinate de criteriile de alocare utilizate de către decidenţi. În industrie, departamentele trebuie adesea să imparta spatiul şi echipamentele de care dispun. O noua aripa a unei cladiri de birouri sau chiar o noua cladire a unei firme sau institutii stimuleaza un conflict în ceea priveste prioritatile de utilizare a acestora. În mod similar, calculatoarele utilizate în comun, fotocopiatoarele, aparatura de birou constituie un potenţial considerabil pentru declanşarea unor conflicte. Această necesitate de împărţire a resurselor poate stimula considerabil conflictul chiar şi atunci când interdependenţa este concentrată.

Alocarea şi utilizarea în comun a resurselor contribuie în mod direct la cel mai evident exemplu de conflict vertical în interiorul organizaţiilor: relaţiile de gestionare a forţei de muncă. Din diferenţa dintre veniturile obţinute şi costurile materiale şi de capital trebuie efectuate două alocări: recuperarea investiţiilor făcute de către proprietari şi salariile angajaţilor. De obicei, această resursă este limitată ca dimensiune şi face obiectul unor negocieri importante. Printr-un proces formal de tratative, conflictul poate fi uşor gestionat într-o manieră constructivă. Şi în acest caz pot apărea conflicte, mai ales atunci când aşteptările şi necesităţile fiecărei părţi sunt mari şi resursele deficitare.

3.1.4 Rezolvarea conflictelor

Diferenţierea accentuată, interdependenţa şi alocarea şi utilizarea în comun

a resurselor creează o anumită presiune la nivel de organizaţie. O abordare globală a conflictelor vizează în primul rând cauzele structurale ale acestora, şi în al doilea rând caracteristicile unice ale persoanelor implicate în conflict. Cu toate acestea, managementul conflictelor necesită acordarea unei atenţii deosebite nu numai cauzelor structurale ale conflictului, ci şi căilor şi modalităţilor prin care oamenii

pot colabora pentru stimularea sau depăşirea conflictelor. În cele ce urmează, managementul conflictelor va lua în calcul atât strategiile structurale cât şi tacticile de comunicare interpersonală.

După cum s-a menţionat la începutul prezentului subcapitol, nu toate conflictele sunt negative. Sintagma de "management al conflictelor" sugerează o atitudine mai deschisă către conflict, ceea ce implică, în anumite momente, necesitatea provocării şi stimulării unor conflicte. Astfel vor fi prezentate două strategii organizaţionale de gestionare a conflictelor: evitarea şi stimularea. Utilizarea acestor strategii determină nivelul potenţialului pentru declanşarea conflictului într-o organizaţie. În acelaşi timp vor fi sugerate şi două tactici comunicaţionale de gestionare a conflictelor care rezultă în urma alegerii uneia sau a alteia dintre strategii. Una dintre tactici o reprezintă rezolvarea conflictului într-o manieră constructivă, prin colaborare. În situaţia în care prin colaborare nu se obţin rezultate, se va apela la cea de-a doua tactică, negocierea prin tratative. Relaţia dintre aceste strategii şi tactici este prezentată în Fig. 3.6. Această schemă de gestionare a conflictelor include atât abordarile la nivel macro (la nivel de structura) cât şi micro (la nivel de individ). Cele două strategii reprezintă abordările macro ale conflictului. Din punct de vedere al orientării, tacticile reprezintă abordarea micro. În practică, atât strategiile cât şi tacticile trebuie luate în calcul în managementul conflictelor.

Figura 3.6 - Relaţiile dintre strategiile şi tacticile de gestionare a conflictelor

Alegerea strategiei Risc redus de existenţă a Evitarea unor conflicte majore. Şanse conflictului reduse pentru utilizarea conflictelor în inovare, creativitate şi schimbare.

Eforturile echipei de îmbunătăţire

a eficienţei Stimularea generale. conflictului

Acorduri sau compromisuri care pot fi productive sau destructive.

Potenţial ridicat pentru declanşarea conflictului

Potenţial scăzut pentru declanşarea conflictului

Rezolvare prin colaborare

Negociere prin tratative

3.1.4.1 Strategii organizaţionale pentru managementul conflictelor Potenţialul pentru declanşarea conflictelor poate fi controlat prin structura

adoptată în cadrul firmei. Factorii care contribuie la declanşarea conflictelor (diferenţiere, interdependenţă şi utilizarea comună a resurselor) pot fi modificaţi astfel încât potenţialul pentru conflict să fie diminuat. Stimularea conflictelor implică modificări în sens invers direcţiei prin care conflictele pot fi diminuate, crescând astfel potenţialul pentru conflict.

Evitarea conflictelor. Confom argumentului anterior utilizat, există trei

modalităţi de evitare a conflictelor. Prima modalitate se referă la reducerea diferenţierii prin transformarea departamentelor astfel încât să fie asemănătoare între ele. De exemplu, în cadrul sesiunilor obişnuite de instruire sau pregătire pentru ingineri, cercetători, agenţi de vânzare, ar putea fi subliniată importanţa avantajului general prin introducerea de noi produse, în loc să se pună accentul pe obiectivele fiecărui departament în parte. Încercarea de unificare a subobiectivelor poate reduce suboptimizarea care apare adesea în cazul dezvoltării de noi produse.

O altă abordare o poate reprezenta instruirea încrucişată, în care fiecare persoană ar putea să lucreze în alte domenii decât în cele în care erau obişnuiţi, dezvoltându-şi astfel un set mai larg de aptitudini în loc să se specializeze într-un singur domeniu. Dacă un reprezentant din departamentul de vânzari şi-a petrecut un timp oarecare pentru a învăţa câteva operaţiuni obişnuite în gestiunea depozitelor, iar responsabilii cu gestiunea au învăţat câte ceva din domeniul vânzărilor, atunci aceştia şi-ar putea prezenta punctele de vedere în legătură cu activităţile pe care le desfăşoară în loc să îşi dezvolte interese extreme separate. Reducerea diferenţelor interdepartamentale poate conduce cu destulă uşurinţă la evitarea conflictelor în situaţiile în care nu este necesară o specializare intensă a personalului implicat.

Cu toate acestea, de obicei, managerii nu prea urmăresc ca cei de la vânzări să îşi piardă timpul învăţând sisteme de inventariere, căutând mai degrabă atingerea unei înalte specializări a personalului, pentru că numai în acest mod acesta va deveni mai competitiv în domeniu; la fel de bine se poate considera că generaliştii pot desfăşura mai multe activităţi într-o manieră satisfacatoare, dar specialiştii nu desfăşoară decât o singură activitate dar incomparabil mai bine decât primii. Concluzia logică este că unul dintre dezavantajele evitării conflictelor prin această cale îl reprezintă reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie poate fi considerată inadecvată în situaţiile în care specializarea înaltă reprezintă o necesitate competitivă.

O a doua abordare în evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de interdependenţă dintre grupuri. În majoritatea cazurilor, organizaţiile încearcă să evite interdependenţele de echipă şi reciproce prin organizarea fluxului de activităţi în forma concentrată sau secvenţială. Această afirmaţie nu este întâmplătoare sau gratuită, chiar dacă în realitate majoritatea firmelor susţin că

activităţile se desfăşoară prin muncă în echipă. Primele două interdependenţe amintite implică un grad mai ridicat de comunicare internă şi externă, în diferite direcţii, iar cu cât acest grad este mai ridicat, cu atât pot apărea mai multe neînţelegeri care, la rândul lor, pot determina conflicte.

Una dintre modalităţile de reducere a interdependenţei este de a asigura o autarhie relativă a subunităţilor sau departamentelor. Contactul direct dintre părţile aflate în conflict poate fi evitat prin crearea unor "substructuri-tampon" sau prin modificarea poziţiei celor două departamente. Una dintre funcţiile de bază ale managerilor din eşalonul mediu din majoritatea organizaţiilor este acela de a urmări şi soluţiona orice conflict dintre nivelurile inferioare şi cele superioare. În situaţia conflictelor laterale, pot fi create posturi de legatură, similare ca funcţie cu substructurile-tampon. Pot fi utilizate şi "tampoanele fizice", cum ar pereţii. Ideea de bază este ca interdependenţa să fie redusă, reducându-se astfel potenţialul pentru conflict.

Există însă şi multe situaţii în care reducerea interdependenţei este total nepractică. În conceperea şi dezvoltarea noilor produse spre exemplu, este virtual imposibil să se impună o anumită ordine secvenţială a activităţilor sau evenimentelor. Ideile şi produsele se dezvoltă şi se materializează în laboratoare, sunt încercate în unităţi pilot după care revin în laboratoare pentru potenţiale noi ajustări.

Întrucât utilizarea în comun a resurselor contribuie la determinarea unui potenţial pentru apariţia şi manifestarea conflictelor, acestea pot fi totuşi evitate în situaţia în care cantitatea de resurse alocată tuturor subunităţilor este modificată în sensul creşterii acesteia. De exemplu, dacă fiecare departament posedă propriile calculatoare, fotocopiatoare, imprimante etc., atunci posibilele conflicte provocate de aceste resurse vor dispărea. Resursele umane pot fi de asemenea extinse. În cazul acestora, situaţia este totuşi mai complicată întrucât dimensionarea stocului uman este o problemă cu mult mai delicată decât ca atunci când ne hotarâm câte imprimante să cumpărăm. Numărul mijloacelor fixe şi al obiectelor de inventar poate fi majorat, capacitatea de producţie poate fi extinsă, şi se poate apela la creşteri de personal pentru reducerea presiunilor determinate de existenţa termenelor limită şi a potenţialului pentru conflict.

L.J. Bourgeois III utiliza adesea termenul de relaxare23 pentru a descrie această abordare a evitării conflictului. Relaxarea implică faptul ca resursele în cauză să nu fie în totalitate utilizate, prezenţa lor asigurând o mai mare flexibilitate şi reducând conflictul potenţial asupra dreptului de utilizare a acestora. Relaxarea este costisitoare şi poate fi interpretată ca un indicator de ineficienţă. Cu toate acestea, datorită faptului că relaxarea contribuie la reducerea potenţialelor pentru

23 Bourgeois, L., J., III, On the Measurement of Organizational Slack, Academy of

Management Review 6 (1981), pp. 29-39.

declanşarea conflictelor, aceasta poate fi utilizată ca o funcţie importantă în interiorul organizaţiilor.24

Stimularea conflictelor. La o primă vedere, noţiunea de stimulare a conflictelor poate părea contrară manierei clasice de înţelegere şi tratatare a managementului, comunicării, organizării şi eficienţei. Cu toate acestea, în momentul în care luăm în calcul efectele productive ale conflictelor şi nu numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a căpăta un anumit sens.

În mod normal, o primă acţiune care se impune este reprezentată de evaluarea corectă a performanţelor generale ale organizaţiei. Activităţile caracterizate printr-un grad ridicat de rutină şi mediile stabile se pot întâlni în foarte multe domenii, iar menţinerea stărilor existente este profitabilă. Conflictul ar trebui introdus numai atunci când este într-adevăr necesitat: acolo unde şi atunci când lipsa de inovare şi schimbare determină probleme în desfăţurarea activităţilor organizaţiilor.

Metodele de creare sau stimulare sunt în mod firesc opuse celor prin care se evită conflictele. Creşterea diferenţierii şi interdependenţei dintre departamente creează presiuni asupra fluxurilor de activităţi, presiuni care pot activa probleme latente, aducându-le la suprafaţă, unde pot fi rezolvate. Reducerile de buget pot forţa alocarea şi utilizarea în comun a resurselor. De asemenea, pot fi manipulaţi şi anumiţi factori decisivi: introducerea unor persoane cunoscute a nu avea un loc fix în organizaţie într-un mediu stabil, transmiterea deliberată de informaţii ambigue şi false sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar atunci când un conflict este neapărat necesar, trebuie utilizate orice metodă sau tehnică care poate precipita situaţia şi declanşa un conflict.

3.1.4.2 Tactici comunicaţionale pentru managementul conflictelor O dată manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin

negociere. Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implică

transformarea unui potenţial conflict negativ într-unul pozitiv. În loc să evite conflictul, organizaţia va beneficia de efectele acestuia prin încurajarea cooperării şi înţelegerii reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl reprezintă confruntarea.

Confruntarea permite acceptarea diferenţelor legitime dintre subunităţi şi percepe conflictul ca pe un proces natural în majoritatea organizaţiilor. Soluţia rezolvării nu o reprezintă suprimarea conflictelor simţite sau percepute, ci recunoaşterea deschisă a diferenţelor. Managerii sunt sau ar trebui să fie conştienţi că diferenţele normale dintre activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei, 24 Unul dintre teoreticieni, Jay Galbraith, considera acest tip de resurse ca fiind una dintre

alternativele de baza pentru organizatiile complexe - Vezi "Organization Design", Addison-Wesley Publishing, Reading, Mass., 1977.

interdependenţele şi utilizarea în comun a resurselor pot determina declanşarea conflictelor, ei trebuind astfel să utilizeze această înţelegere pentru "arbitrarea" părţilor conflictuale. Confruntarea într-o manieră obiectivă şi ordonată a diferenţelor legate de activităţile desfăşurate conduce adesea la obţinerea unor acorduri între părţi.

Eficienţa confruntării a fost demonstrată de Paul Lawrence şi Jay Lorsch într-un studiu desfăşurat în 20 de firme25. Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea deschisp ca pe o modalitate de rezolvare a conflictelor. În plus, în cazul acestor firme s-a întâlnit şi cea mai mare diferenţiere dintre departamente - adică s-a înregistrat cel mai ridicat potenţial pentru apariţia conflictelor. Cei doi autori au ajuns la concluzia că cele mai eficiente organizaţii sunt tocmai acelea în care se atinge cel mai ridicat nivel al diferenţierii şi integrării, iar conflictele sunt soluţionate prin confruntare deschisă.

Colaborarea şi confruntarea deschisă necesită un nivel ridicat de încredere între părţi. Această încredere poate fi atinsă cel mai adesea printr-un comportament deschis al angajaţilor, evitarea apelării la bârfe sau zvonuri, sau prin şedinţe de pregătire moderate de consultanţi neutri. Toate acestea au la bază ideea ca angajaţii vor lucra mai bine atunci când există o încredere şi înţelegere reciprocă între ei. Dezvoltarea organizaţiei ca echipă implică examinarea relaţiilor de muncă, a sentimentelor şi a aspectelor informale din organizaţie pentru soluţionarea problemelor organizaţionale într-o manieră mai eficientă. Ca beneficiu colateral poate fi reţinut faptul că membrii pot ajunge să se cunoască mai bine din punct de vedere personal.

Pentru realizarea colaborării au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de alcătuire a echipelor. Alte abordări au la bază testarea psihologică în rândul anagajaţilor, examinarea stilurilor de management practicate şi sesiuni de pregătire a membrilor organizaţiei. Cu cât grupurile dezvoltă o anumită încredere proprie, membrii acestora îşi pot împărtăşi sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive. Prin colaborare se urmăreşte astfel crearea unui climat în care criticile şi aprecierile să fie manifestate într-o manieră constructivă, şi fără să fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele altor persoane.

În această situaţie, colaborarea devine o tactică dezirabilă atunci când evitarea conflictelor poate fi considerată inadecvată sau când conflictul a fost stimulat în mod deliberat.

Negocierea prin tratative. Atunci când părţile conflictuale nu sunt

capabile să îşi transmită şi să utilizeze informaţiile de care dispun sau nu au încredere în ceilalţi membri, se poate apela la negocieri pentru soluţionarea conflictului. În mod contrar colaborării, negocierea şi tratativele implică o atitudine mult mai rezervată în ceea priveşte manifestarea încrederii şi vehicularea informaţiilor deţinute de către membrii grupurilor sau organizaţiilor. Negocierea este asemănătoare colaborării prin aceea că ambele părţi caută identificarea unei 25 Lawrence, P., R., and Lorsch, J., W., Organization and Environment: Managing

Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967, p. 149.

soluţii într-o manieră sistematică. Există totuşi unele diferenţe faţă de colaborare: părţile se consideră adversare, colaborând numai atunci când propriile interese sunt atinse la un nivel optim în condiţiile date de negociere.

Ralph Kilmann şi Kenneth Thomas au dezvoltat un model care poate fi utilizat pentru explicarea negocierii, colaborării şi comportamentelor în situaţiile de evitare a conflictelor26. Confruntându-se cu un conflict potenţial, o persoană poate apela la încrederea de sine şi să încerce atingerea obiectivelor personale. Simultan, aceeaşi persoană poate utiliza cooperarea, permiţând astfel atingerea obiectivelor celorlalte persoane. Acestea sunt doar cazuri ideale, Kilmann şi Thomas sustinând că în realitate nu poate fi ales strict unul dintre cele două comportamente, în situaţie de conflict indivizii utilizând concomitent, într-o măsură diferită, cele două tipuri. Fig. 3.7 reflectă cele două dimensiuni ale comportamentelor faţă de conflict şi modul în care din combinaţiile diferite ale acestora rezultă strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor.

Figura 3.7 - Dimensiunile comportamentului faţă de soluţionarea conflictelor

26 Kilmann, R., H., and Thomas, K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior as

Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports 37, (1975), pp. 971-980.

Încredere Dimensiunea integrantă Dimensiunea distributivă Cooperare

CONCURENŢĂ COLABORARE

COMPROMIS

EVITARE CONCILIERE

Dacă un individ consideră că atingerea propriilor obiective nu permite ca

ceilalţi indivizi să îşi atingă la rândul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi preceput ca pe o sumă cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite între câştigători şi perdanţi. Această situaţie este reflectată în fig. 3.7 prin dimensiunea distributivă. Aceasta înseamnă că fiecare pas către cooperare reprezintă o renunţare parţială la încrederea de sine şi acceptarea unei concilieri a intereselor. În cazul în care o persoană are încredere numai în sine, atunci cooperarea este practic imposibilă. În realitate se încearcă atingerea unui compromis undeva la intersecţia dintre aceste două extreme. Negocierile reprezintă cel mai bun exemplu pentru acest tip de soluţionare a conflictelor.

Cu toate acestea, daca plecăm de la ipoteza că părţile îşi pot atinge obiectivele personale în mod simultan cu acceptarea şi realizarea unei cooperări cu cealaltă sau celelalte părţi, atunci există clar un potenţial pentru colaborare. În situaţia în care nu există încredere sau cooperare din partea părţilor, atunci acestea evită conflictul, ignorându-l. Dar cu cât fiecare parte devine mai încrezătoare şi cooperantă, cu atât soluţiile se deplasează pe direcţia integrantă către colaborare.27

Managementul conflictelor necesită în primul rând stabilirea si alegerea dimensiunii conflictuale dorite în interiorul organizaţiei. Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi realizată prin utilizarea celor trei cauze structurale în funcţie de obiectivul urmărit. Ulterior se poate face o alegere între colaborare sau negociere, depinzând de măsura în care părţile au încredere unele în celelalte şi se decid să utilizeze în comun informaţiile deţinute.

Pentru exemplificare se pot folosi nenumăratele cazuri extreme prin care drumurile erau blocate, de fiecare dată solicitându-se negocieri între sindicate şi patronate. Era clar o situaţie de conflict care trebuia soluţionată. Conflictul a avut clar ca sursă structura firmelor şi a societăţii în general, iar evitarea conflictului s-a facut după ureche (s-au cheltuit banii în maniere suspecte pentru câteva luni de salarii, iar rezultatele au fost dezastruoase). S-au adâncit mai rău în conflict. În plus, comenzile de stat au reprezentat o strategie pentru moment dar care nu a făcut decât să amortizeze conflictul pentru moment şi să determine o reizbucnire ulterioară a acestuia. De cele mai multe ori, prima tactică utilizată a fost colaborarea care, in majoritatea aczurilor, nu a avut nici un rezultat. Prin urmare, s-

27 Rodica şi Dan Cândea propuneau 5 modalităţi de abordare a conflictului, plecând de la

schema lui Blake şi Mouton (Fifth Achievement, J. Appl. Behavioral Science 6, 1970): forţare; confruntare; retragere; aplanare; compromis. Acestea sunt asemănătoare dimensiunilor comportamentale prezentate în Fig. 3.7. În schimb, faţă de prezenta abordare a strategiilor şi tacticilor de gestionare a conflictelor, cei doi autori adoptă punctul de vedere al lui A.C. Filley (din Conflict Resolution: The Ethic of the Good Looser, în Readings in Interpersonal and Organizational Communication, Holbrook Press, 1977), reţinând trei strategii: câştigător-necâştigător, necâştigător-necâştigător, câştigător-câştigător. Considerăm că trebuie totuşi făcută o distincţie clară între tipuri de abordare a negocierilor (cum este cazul propunerilor celor doi autori) şi strategii în adevăratul sens al cuvântului.

a recurs la negocieri, iar rezultatele sunt încă vizibile. Cazurile de privatizări mai mult sau mai puţin frauduloase au abundat în ultimii 12 ani, determinând interminabile conflicte dintre sindicate sau salariaţi şi conducere. Astfel, o altă origine a acestor conflicte a reprezentat-o, după cum se poate deduce din definiţia oferită la începutul capitolului, interferenţa intenţională a unor indivizi sau grupuri în interesele celorlalţi indivizi sau grupuri.

3.2 Comunicarea în situaţii de schimbare şi incertitudine

"Să se revizuiască primesc, dar să nu se schimbe nimic…."

3.2.1 Schimbarea Singurul lucru de care putem fi siguri în perioade tulburi este că dacă

schimbarea este singura constantă, atunci singura certitudine este incertitudinea. Schimbarea şi incertitudinea pot fi analizate din punct de vedere intern şi

extern, în funcţie de localizarea faţă de organizaţie. În plus pot fi surprinse şi efectele fiecăreia dintre acestea asupra mediilor opuse. În prezentul subcapitol nu va fi tratată şi problema inovaţiei, deşi în literatura de specialitate aceasta este abordată împreună cu schimbarea. De fapt se susţine că schimbarea şi inovaţia sunt două concepte strâns legate între ele, existând o relaţie specială între acestea: orice inovaţie este considerată schimbare, dar nu orice schimbare poate fi o inovaţie. Pentru a putea fi considerată inovaţie, o schimbare trebuie să fie o noutate pentru măcar o singură organizaţie. Iar când o organizaţie adoptă o noutate, se foloseşte termenul de inovaţie pentru a se descrie această schimbare.28

În sens restrâns, schimbarea se referă la orice transformare în structura, procesele, input-urile sau output-urile unei organizaţii, iar în sens larg reprezintă transformarea de orice natură, voluntară sau involuntară, a condiţiilor existente la un moment dat într-un anumit mediu.

După cum s-a menţionat mai sus, schimbarea poate fi internă sau externă. Din prima categorie fac parte schimbările strategiei şi a structurii organizaţiei, a culturii interne, a salariilor sau cele de factură tehnologică. În cadrul celor externe pot fi incluse schimbările intervenite la input-uri, schimbările în procesele de desfăşurare a afacerilor, schimbările sociale, politice, economice la nivel de comunitate, mediu sau transmediu.

Schimbarea presupune adaptarea sau anticiparea evoluţiei mediului intern sau a celui extern unei organizaţii. Aceasta reprezintă de fapt viziunea sau înclinaţia pe care o au managerii faţă de schimbare. După cum susţinea Peter Drucker, managerii trebuie să acţioneze şi nu să reacţioneze, plecând de la ideea că este mai ieftină prevenirea decât combaterea unor evenimente potenţial negative.

28 Becker, S.,W., and Whisler T.,L., The Innovative Organization: A Selective Review of

Current Theory and Research, Journal of Business 40 (1967), p. 463.

Schimbarea implică şi necesită de cele mai multe ori modificarea unor atitudini, mentalităţi, crearea unor noi comportamente pe baza atitudinilor existente sau a celor nou create. Există unele idei conform cărora comportamentul reprezintă partea vizibilă a atitudinilor, prin comportament indivizii manifestându-şi atitudinile. În fapt, se consideră că la baza comportamentului stau trei variabile: obişnuinţa sau experienţa, instinctul şi inteligenţa, iar acestea pot fi foarte uşor verificate şi la nivel de atitudine.

În mod similar conflictelor, schimbările pot fi pozitive sau negative, voluntare (provocate) sau involuntare. Tuturor cazurilor amintite le este comună o stare: incertitudinea. Aceasta, în funcţie de modul în care schimbarea a fost concepută şi implementată, determină în măsuri diferite apariţia unei rezistenţe în rândul participanţilor la acest proces, putându-se ajunge chiar la situaţii conflictuale sau de criză. Mai departe, în urma soluţionării conflictelor, poate apărea clar necesitatea realizării unor noi schimbări care, la rândul lor, să determine reluarea procesului amintit. Cu toate acestea, indiferent de existenţa sau inexistenţa etapei conflictuale, schimbarea este un proces continuu, permanent, conştient sau inconştient. Între ultimele două etape ale procesului prezentat în Fig. 3.8 există o anumită relaţie: schimbarea nu implică întotdeauna apariţia unor conflicte, dar conflictele necesită întotdeauna iniţierea şi implementarea unei schimbări.

Figura 3.8 - Spirala conflictuală

………………. …………………

Schimbare Incertitudine Pre-conflict Conflict/Criză

Schimbare Incertitudine Pre-conflict Conflict/Criză

Conflict/Criză

Schimbare

Sunt necesare totuşi câteva explicaţii în ceea ce priveşte spirala prezentată în Fig. 3.8. Întregul proces are la bază câteva ipoteze de lucru caracteristice fiecărei etape. Comunicarea este însă comună tuturor etapelor. Spre exemplu, atunci când se intenţionează o schimbare de orice fel în cadrul unei organizaţii, iar implementarea acesteia nu este însoţită de un dialog continuu între cei implicaţi sau participanţii nu sunt informaţi în maniera în care aceştia se aşteaptă să fie, apare ca irefutabilă crearea unor situaţii de incertitudine. Această stare de incertitudine se caracterizează prin lipsa de informaţii credibile, pertinente şi temporal necesare indivizilor pentru ca aceştia să îşi poată explica necesitatea schimbării şi/sau derularea procesului. De aici şi până la apariţia zvonurilor, bârfelor, intensificării activităţii radio-şanţ nu mai este decât un pas. Interesele individuale mai mult ca oricând devin prioritare, oamenii se interferează pentru aflarea informaţiilor şi pentru salvarea poziţiilor (nu neapărat ierarhice) pe care le ocupă. Astfel, gradul de incertitudine asociat schimbării determină o anumită rezistenţă din partea indivizilor pentru acceptarea acesteia din urmă. Opoziţia generată de cei care se simt ameninţaţi de schimbare are la bază sentimentul de teamă că în urma acestui proces, nevoile lor fundamentale (care corespund necesităţilor prezentate în piramida lui Maslow) să nu mai poată fi satisfăcute. În aceste condiţii este foarte posibilă apariţia conflictului care intervine în desfăşurarea procesului schimbării. O dată cu soluţionarea conflictului şi implementarea schimbării, organizaţia se va înscrie pe o altă traiectorie, urmând a relua procesul de schimbare după un anumit interval de timp. În aceste condiţii, se poate susţine că schimbarea reprezintă atât un mijloc, cât şi un scop în cadrul oricărei forme de existenţă.

În prezentul subcapitol se va trata problema schimbărilor planificate, voluntare, la nivel de organizaţie, schimbările intenţionate având drept scop îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale.

Componentele vizate. Agentul schimbării este acea persoană responsabilă cu facilitarea desfăşurării acestui proces în cadrul organizaţiilor. Acesta poate fi din interior (manager, specialist etc) sau din exterior (consultanţi externi), principalul lor obiectiv fiind acela de a introduce orice transformare necesară creşterii eficienţei organizaţiei. Există trei componente potenţiale care sunt vizate în procesul schimbării voluntare: tehnologică, structurală şi umană. Modificările acestora reprezintă modalităţi viabile de perfecţionare sau îmbunătăţire a performanţelor organizaţionale. Cele trei componente interacţionează într-un grad ridicat, schimbările tehnologice putând determina spre exemplu schimbări atât structurale cât şi umane29. De aceea, un bun agent al schimbării trebuie să ştie să identifice calităţile sistemice ale organizaţiei, să fie pregătit pentru apariţia unor astfel de efecte în desfăşurarea activităţilor, dar şi de a utiliza comunicarea ca pe un instrument necesar explicării, înţelegerii şi urmăririi necesare în cazul schimbării.

29 Cândea R. şi Cândea M. susţin că "în general, angajaţii manifestă rezistenţă nu atât

schimbărilor de ordin tehnic (tehnologie, metode etc.), cât mai degrabă celor de ordin social şi de relaţii interumane care însoţesc schimbarea de ordin tehnic." - Op. cit., p. 135.

Figura 3.9 - Componentele supuse schimbării şi interacţiunile dintre acestea În Fig. 3.930 sunt prezentate cele trei componente şi interacţiunile dintre

acestea. Deşi se observă faptul că toate componentele sunt afectate de modificarea

unuia dintre acestea, nu trebuie exclusă alegerea unei ţinte iniţiale. Pentru majoritatea oamenilor, alegerea este influenţată de sistemul personal de valori şi de gradul de confort pe care îl asigură fiecare dintre componentele potenţial selectate. De exemplu, mulţi manageri preferă abordările raţionale, considerând schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. Există desigur şi cazuri în care se consideră că cea mai eficientă modalitate de realizare a schimbării o reprezintă drumul drept către individ, "loc" unde valorile şi sentimentele pot fi discutate în cel mai deschis mod cu putinţă. Managerii care preferă această cale se bazează pe relaţiile umane autentice şi consideră structura ca fiind doar colaterală obiectivelor lor. Aceste predispoziţii contradictorii îi determină pe agenţi să introducă schimbarea în diferite moduri şi utilizând anumite instrumente.

Consultanţii posedă şi ei la rândul lor valori care le influenţează alegerea strategiei.31 În momentul în care un consultant a fost angajat pentru diagnosticarea unei probleme şi recomandă o anumită serie de acţiuni, acestea vor fi influenţate într-o mare măsură de sistemul de valori al consultantului. Nici un agent, consultant sau manager nu poate elimina influenţa valorilor personale asupra activităţii pe care aceştia o desfăşoară. Cu toate acestea, o strategie poate avea rezultate superioare numai dacă este selectată în funcţie de gradul de corespondenţă cu necesităţile situaţiei şi nu doar în funcţie de sistemul de valori al agentului respectiv. 30 Adaptată după Harold J. Leavitt, Applied Organizational Change in Industry: Structural,

Technological and Humanistic Approaches, în Handbook of Organizations, ed. J.G.March, Rand McNally, Chicago, 1965, p. 1145.

31 Tichy, N., M., Hornstein, H.,A., Stand When Your Number is Called: An Empirical Attempt to Classify Types of Social Change Agents, Human Relations, 29 (1976), pp. 945-967.

Tehnologie

Angajaţi

Structura Desfăşurarea activităţilor

Profunzimea componentelor. O modalitate de alegere a componentei care va fi schimbată este aceea de a estima impactul psihologic şi emoţional pe care schimbarea îl va determina. Atunci când personalitatea directorului reprezintă cauza problemei, ar putea fi necesare schimbări personale foarte profunde. Pentru a se permite îmbunătăţirea situaţiei organizaţiei ar trebui ca modul de interpretare a lucrurilor şi sentimentele să fie schimbate la nivel de individ. Dacă problemele organizaţionale au la bază incapacitatea conducerii de a-şi recunoaşte şi înlătura punctele slabe sau defectele pe care le are, cu siguranţă este nevoie de schimbări mai mult decât superficiale.

Schimbările structurale şi tehnologice, care nu determină o implicare emoţională profundă, sunt cu mult mai sigure din punct de vedere psihologic, şi mai uşor de justificat de către agenţi şi de acceptat de către clienţi. Acestea vor fi componentele vizate în situaţiile în care nu este necesară o schimbare profundă. Sokolik şi Selfridge şi-au imaginat organizaţia ca un aisberg, autorii plasând cele trei componente supuse schimbării la diferite niveluri de profunzime.32 Soluţiile tehnice se situează în partea superioară vizibilă, uşor de înţeles şi acceptat de majoritatea indivizilor. În partea opusă se plasează abordările personale, umane, cu mult mai greu de tratat şi mai riscante din punct de vedere psihologic. La mijloc se află modificările structurale, raţionale, obiective, care pot face obiectul documentării şi care sunt în general uşor acceptabile. Cu toate acestea, datorită implicaţiilor adesea imprevizibile, schimbările structurale pot fi cu mult mai profunde în anumite cazuri.

Criterii de selecţie a componentei care va fi schimbată. După cum

susţin unii autori, în alegerea componentei sunt importante două criterii.33 În primul rând, schimbarea trebuie să aibă un grad de profunzime care să asigure posibilitatea evidenţierii unei diferenţe în activitatea organizaţiei. Spre exemplu, sunt inutile schimbările de ordin psihologic la nivel de individ în situaţia în care este necesară doar o reformulare a sarcinilor individuale sau a sistemului de control al activităţilor. Ideea este ca oamenii să nu fie supuşi schimbării dacă acest lucru nu este necesar organizaţiei; acest lucru nu implică încetarea sau evitarea schimbării indivizilor în afara organizaţiei, ceea ce, cu siguranţă, va avea anumite implicaţii asupra activităţii în interiorul organizaţiei.

Cel de-al doilea criteriu este acela că schimbarea nu trebuie forţată, ea realizându-se numai în măsura în care organizaţia o poate accepta. Dacă o schimbare profundă se dovedeşte a fi inacceptabilă din cauză că membrii organizaţiei nu sunt pregătiţi pentru aceasta, atunci toate eforturile de înaintare vor fi zădărnicite de rezistenţa manifestată în faţa schimbării. În această situaţie, agentul "trebuie să se retragă până la nivelul la care membrii organizaţiei sunt mai

32 Sokolik, S., L., Selfridge, R., J., A Comprehensive View of Organization Development,

MSU Business Topics, 23 (1975), pp. 46-61. 33 Harrison, R., Choosing the Depth of Organizational Intervention, Journal of Applied

Behavioral Science, 6 (1970), pp. 181-202.

pregatiţi şi dispuşi să se implice în procesul de schimbare."34 În afara necesităţilor obiective impuse de situaţia existentă, alegerea finală a componentei supuse schimbării, va face şi obiectul acceptării de către client.

Strategia egalizării puterii (sau ascendentă). Oricare ar fi componenta

aleasă şi indiferent de modul în care organizaţia rezolvă problema stabilirii profunzimii intervenţiei, rămâne deschisă chestiunea direcţiei de intervenţie: de jos în sus sau de sus în jos? O primă abordare, liberală, este aceea care susţine o distribuţie egală a puterii şi a participării la exercitarea acesteia. Foarte multe studii care au demonstrat beneficiile co-participării la schimbare, au atras atenţia asupra faptului că managerii au fost sfătuiţi să-şi împartă o parte din putere cu subordonaţii. O strategie de egalizare a puterii utilizată pentru planificarea unei schimbări conduce la atingerea următoarelor cinci obiective:

(a) o mai bună înţelegere a schimbării din partea participanţilor la procesul de schimbare;

(b) implicarea într-o măsură mai mare în procesul de schimbare; (c) calitatea superioară a schimbărilor propuse; (d) ameliorarea activităţilor depuse de subordonaţi; (e) atingerea idealurilor democratice existente la nivelul unui loc de

munca. De-a lungul timpului au fost oferite numeroase motive pentru explicarea

aparentului succes înregistrat prin utilizarea strategiilor participative de schimbare. Egalizarea puterii determină creşterea autonomiei la nivelurile inferioare, satisfăcând astfel nevoia de autonomie şi îndepărtând presiunea la nivelul fiecărui loc de muncă. Co-participarea permite de asemenea o mai bună comunicare şi o informare asupra problemelor. De multe ori angajaţii de la nivelurile ierarhice inferioare deţin cele mai relevante informaţii pentru planificarea schimbării, mai ales atunci când condiţiile de muncă sunt caracterizate prin incertitudine. Acesta este unul dintre motivele pentru care schimbările de ordin tehnic sau tehnologic încep de la baza piramidei ierarhice şi se deplasează către vârful acesteia. Specialiştii de la nivelul cel mai de jos deţin informaţiile tehnice necesare pentru iniţierea şi implementarea schimbării.

Mulţi dintre susţinătorii ideii de co-participare subliniază faptul că egalizarea puterii dă rezultate cu mult superioare delegării sau centralizării totale a atribuţiilor şi responsabilităţilor. Schimbarea prin egalizarea puterii reprezintă un proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape de genul stimul/răspuns.35 Presiunea iniţială exercitată de nivelul sau nivelurile inferioare asupra nivelurilor superioare le determină pe acestea din urmă să declanşeze anumite acţiuni. În mod normal, orice consultant intern sau extern organizaţiei, îşi poate justifica prezenţa în această fazăş acest consultant ar trebui să solicite 34 Harrison, R., Op. cit., p. 199. 35 Greiner, L.,E., Patterns of Organizational Change, Harvard Business Review, 45 (1967),

pp. 119-130.

managementului superior să examineze modalităţile anterioare de acţiune şi să le vadă ca pe nişte posibile cauze ale problemelor prezente. Consultantul va colabora şi cu participanţii de la nivelurile inferioare şi cu cei de la nivelurile superioare pentru identificarea problemelor particulare, va propune soluţii, va urmări implementarea acestora şi în final va evalua rezultatele obţinute.

Eşecul utilizării sau neutilizarea egalizării puterii determină apariţia a patru consecinţe negative pentru organizaţie:

(a) În primul rând, dacă cei care deţin puterea nu acceptă influenţe din partea nivelurilor inferioare, atunci aceştia nu pot descoperi valorile sau nevoile celorlalţi sau condiţiile interne care necesită a fi schimbate. Această consecinţă apare ca urmare a unei comunicări verticale deficitare;

(b) În al doilea rând, nu vor putea beneficia de avantajele oferite de feedback-ul referitor la modul în care comportamentul şi politicile proprii influenţează şi sunt percepute de către nivelurile inferioare;

(c) Informaţiile deţinute de către nivelurile inferioare nu vor fi incluse în procesul decizional şi nici nu vor afecta calitatea schimbărilor propuse;

(d) În ultimul rând, menţinerea diferenţelor de putere împiedică fie surprinderea efectivă a ceea ce se întâmplă, fie manifestarea unui comportament puţin sau deloc adaptiv la situaţiile existente.36

De aceea se apreciază că o strategie de egalizare a puterii permite evitarea

acestor incoveniente. Concentrarea puterii este indezirabilă, atât datorită restricţiilor de diversă factură impuse nivelurilor inferioare, cât şi datorită incapacităţii obţinerii unui feedback real asupra programelor şi politicilor practicate. Cu toate acestea nu trebuie neglijate nici beneficiile care se pot obţine în realizarea schimbării, în condiţiile existenţei unei puteri centralizate.

Strategia descendentă. În timp ce procesul schimbării descendente nu

permite participarea nivelurilor inferioare la derularea acestuia, neglijând astfel obiectivul uman al auto-determinării, efectele acestui tip de schimbare pot fi pozitive. Schimbările descendente necesită o exercitare unilaterală a puterii, dar motivele acestei acţiuni pot reflecta obiectivele generale ale organizaţiei sau societăţii. În timp ce evaluarea obiectivelor colective este întotdeauna problematică, conducerea unei structuri, grup, comunitate sau a societăţii în general are oportunitatea de a utiliza puterea pentru a atinge ceea ce ei percep ca fiind obiective prioritare.

Schimbările administrative necesită în majoritatea cazurilor o strategie descendentă. Reorganizările, noile tipuri de control şi schimbările de politică (internă sau externă) necesită de obicei un sprijin din partea unui management puternic. Schimbările administrative sunt mai dificil de implementat în cazul egalizării puterii. 36 Beer, M., Driscoll, J.,W., Strategies for Change, în Improving Life at Work, eds. J.R.

Hackman and J.L.Suttle, Goodyear, Santa Monica, California, 1977, p. 369.

Două ar fi aspectele interesante în cazul acestei strategii: (a) niciodată nu este suficientă doar o schimbare formală. Schimbarea

descendentă necesită un plan bine elaborat pentru modificarea ideologiei şi a filosofiei de conducere a organizaţiei, şi nu numai a structurii acesteia. În final, trebuie modificate valorile şi credinţele, şi nu doar câteva linii sau "căsuţe" din organigramă;

(b) schimbarea implică atât construcţia de noi tipare comportamentale şi distrugerea sau înlăturarea celor vechi. Opoziţia faţă de schimbare trebuie redusă pentru a se putea permite apariţia unor noi forme de funcţionare a organizaţiei. Cu toate acestea, în practică nu este întotdeauna posibilă distrugerea şi mai apoi construcţia. Tranziţia este mai degrabă graduală, iar forţele distructive se manifesta simultan cu cele constructive. În plus mai trebuie ţinut cont de un lucru: distrugerea nu va fi niciodată completă, dar va trebui să fie destul de puternică pentru a slăbi forţele coaliţiilor opozante şi pentru a permite dezvoltarea unor noi forţe dominante.

Este foarte dificil ca în afara acestor două idei să mai fie prezentate şi

tactici şi tehnici specifice corespondente acestei strategii. Alegerea ţintelor care vor fi distruse sau modificate şi a tacticilor specifice depind de caracteristicile unice ale sistemului respectiv. Procesul schimbării nu este unul "pur analitic", existând o mulţime de restricţii de care trebuie ţinut cont şi care trebuie aplicate în acest proces complex. Trebuie urmărite în acelaşi timp şi comportamentele şi acţiunile fostelor coaliţii. când foştii lideri rămân în cadrul organizaţiei (cum se întâmplă adesea în cazul structurilor guvernamentale), aceştia reprezintă centrele de atracţie în jurul cărora se grupează sau regrupează noua minoritate. "Din punctul de vedere al organizaţiei, cea mai bună soluţie o reprezintă eliminarea totală a opoziţiei, dar din moment ce acest lucru este imposibil, se recurge la o încercare de schimbare a comportamentului opozanţilor. Această metodă reduce, dar nu elimină, ameninţarea pe care aceştia o prezintă pentru organizaţie."37

Criterii de alegere a strategiei. Întrucât numărul deciziilor care trebuie

luate în cadrul unei organizaţii este considerabil, alegerea strategiei schimbării necesită utilizarea unor criterii de bază. În cele ce urmează vor fi prezentate pe scurt cinci criterii: timpul disponibil pentru efectuarea schimbării, recunoaşterea deficienţelor, localizarea cunoştinţelor necesare efectuării schimbării, aşteptările membrilor şi puterea deţinută de agentul schimbării.38 Aceste criterii sunt sintetizate în tabelul de mai jos.

37 Biggart, N.,W., The Creative-Destructive Process of Organizational Change: The Case of

the Post Office, Administrative Science Quarterly, 22 (1977), p. 411. 38 Gibson, C., F., Managing Organizational Behavior, Richard D. Irwin, Homewood, III,

1980, pp. 174-180.

Tipul de strategie

Criteriu Favorabilă descendentă

Favorabilă pentru egalizarea puterii

Timpul disponibil pentru efectuarea schimbării

Schimbarea trebuie efectuată imediat

Nu sunt definite limite temporale

Recunoaşterea deficienţelor

Criza este recunoscută de toţi membrii

Problemă nerecunoscută în general

Localizarea cunoştinţelor necesare schimbării

Cunoştinţe localizate în partea superioară a organizaţiei

Cunoştinţe dispersate la toate nivelurile

Aşteptările membrilor Membrii aşteaptă o schimbare autoritară

Membrii aşteaptă o participare la schimbare

Puterea deţinută de agentul schimbării

Mare Redusă

Timpul. Utilizarea primului criteriu este evidentă. Dacă nu există suficient

timp, se preferă o strategie descendentă întrucât aceasta necesită alocarea unui timp mai redus pentru efectuare. Strategiile participative implică utilizarea unei perioade mai lungi pentru generarea ideilor, realizarea schimbului de puncte de vedere şi obţinerea unui feedback asupra tipurilor de acţiune propuse. În acelaşi timp, în cazul în care se dispune de un timp suficient, se poate aplica şi o strategie ascendentă, depinzând totuşi de celelalte patru criterii.

Recunoaşterea deficienţelor. Necesitatea schimbărilor provine din

recunoaşterea existenţei unor deficienţe în interiorul organizaţiei. Dacă deficienţele sau problemele sunt recunoscute de majoritatea membrilor şi există concomitent opinia că trebuie demarate acţiuni corective la nivel de organizaţie, atunci se impune utilizarea unei strategii descendente. Acesta este cazul în care oamenii sunt cei mai deschişi la schimbare, acceptând fără mari reţineri exercitarea puterii de către un singur individ sau grup (istoria politică reprezintă un bun exemplu pentru aceasta afirmaţie). În cazul în care problemele nu sunt în general cunoscute, se poate apela la o strategie ascendentă. Aceasta creează membrilor oportunitatea de a învăţa modul în care să trateze problemele apărute şi să formuleze acţiuni corective.

Localizarea cunoştinţelor. Schimbările de orice fel implică existenţa unor cunoştinţe specializate, care adesea se situează în afara organizaţiei. Dacă aceste informaţii sunt îndreptate către nivelurile superioare, atunci se impune aplicarea unei strategii descendente. În schimb, dacă nivelurile inferioare au acces la aceste cunoştinţe, cum se întâmplă în cazul tehnologiei spre exemplu, atunci se poate aplica o strategie participativă, punându-se în comun informaţiile deţinute. Un exemplu pentru această situaţie îl constituie modificările unui produs în funcţie de modificările preferinţelor consumatorilor, propuse de cei care cunosc aceste preferinţe, şi anume angajaţii de la marketing sau vânzări.

Aşteptările membrilor. Acest criteriu depinde de experienţele şi acţiunile

anterioare, precum şi de influenţele culturale. Unele organizaţii au o structură şi o cultură internă care susţin obiective "democratice", iar utilizarea unor strategii descendente în interiorul acestora este aproape imposibilă. În schimb, echipele de fotbal (în sport în general) sau armata sunt organizaţii în care membrii nu se aşteaptă să participe prea mult în procesul de schimbare. Unele culturi, cum ar fi India, Germania, Japonia etc, prin respectul pe care îl au faţă de autoritate, determină aşteptări pentru strategii descendente, în timp ce în Suedia sau SUA există aşteptări pentru schimbări ascendente sau participative.

Puterea deţinută de agent. Este inutilă o atitudine autocratică atunci când

balanţa puterii favorizează existenţa unei participări a membrilor organizaţiei. Un indicator al puterii deţinute de conducere îl reprezintă posibilitatea concedierii membrilor opozanţi. Sindicatele sau universităţile reprezintă un bun exemplu de bariere instituţionale în calea eliminării celor care opun rezistenţă la schimbare. Abilitatea de a pune la punct un sistem de eliminare "natural" sporeşte şansele de succes în cazul aplicării unei strategii descendente (acordarea de salarii compensatorii pentru părăsirea organizaţiei).

Aceste criterii ne oferă motive de utilizare atât a strategiilor de egalizare

cât şi a celor descendente, în funcţie de circumstanţe. Managerii care nu recurg decât la una dintre aceste strategii îşi limitează şansele de succes în declanşarea şi implementarea schimbării. Această afirmaţie este echivalentă cu principiul conform căruia managerii trebuie să fie deschişi către schimbare, însemnând ca aceştia să accepte o schimbare individuală dar chiar şi schimbarea strategiei utilizate.

Dimensiunea schimbării. Un ultim aspect al schimbării care va fi abordat

în acest capitol îl reprezintă dimensiunea acesteia sau altfel spus identificarea răspunsului la întrebarea: "Cât de multe lucruri pot fi încercate a se schimba în acelaşi timp?". Există numeroase divergenţe în ceea ce priveşte faptul dacă schimbarea ar trebui să se realizeze gradat, "în doze mici" sau ar trebui efectuată total, dintr-o dată. Argumentele utilizate în fiecare dintre cazuri sunt valabile, dar practica demonstrează că nici unul dintre acestea nu pot conta în alegerea tacticii ce urmează a fi aplicată. Astfel, cel mai indicat lucru în situaţia de faţă este de a evalua ambele cazuri, urmând a aplica tactica potrivită în funcţie de situaţia concretă.

Schimbarea secvenţială, progresivă. Mulţi teoreticieni susţin o abordare treptată a procesului schimbării. Partea secvenţială se referă la acel proces demarat în diferite părţi ale organizaţiei, fără a le implica şi pe celelalte. Partea progresivă implică o schimbare graduală şi de dimensiuni reduse. Această abordare sugerează faptul că schimbarea este un proces continuu de recunoaştere a existenţei problemelor, corectării acestora şi transmiterii de feedback-uri de-a lungul

existenţei unei organizaţii. În momentul apariţiei unor probleme locale, acestea sunt rezolvate prin realizarea unor modificări minore în structura sau în procesele respective. În acelaşi timp, această abordare permite evitarea necesităţii declanşării unor "revoluţii radicale" şi a unor ajustări financiare pe măsură. După cum afirma un grup de susţinători ai acestui tip de schimbare, "costurile de forma ostilităţilor, demotivării, energiilor risipite şi a riscurilor nefondate pot fi reduse prin eliberarea treptată a presiunilor şi printr-o reorientare graduală - prin utilizarea evoluţiei în locul revoluţiei."39 Astfel de schimbări evolutive în cadrul unei organizaţii pot fi utilizate pentru rezolvarea unor probleme specifice, fără să fie necesară o schimbare la nivelul întregii organizaţii. Schimbările secvenţiale pot fi de asemenea cu mult mai uşor gestionate în cazul în care membrii opun rezistenţă.

Rolul managerului în realizarea schimbării secvenţiale, progresive este de a interveni într-o manieră redusă, urmând ca procesul organizaţional natural să amplifice aceste acţiuni minore. Aceasta necesită un proces profund de înţelegere a modului în care se produce schimbarea şi a faptului că puterea unui individ de a determina schimbări extraordinare este limitată. După cum afirma James March, "Dacă un lider se îndreaptă către destinaţii ciudate, este foarte posibil ca organizaţia să deturneze eforturile depuse de acesta. Nici succesul şi nici schimbarea nu necesită acţiuni dramatice. Obişnuinţa, activităţile de rutină care determină sau produc majoritatea schimbărilor organizaţionale necesită oameni obişnuiţi care să facă lucruri obişnuite într-o manieră competentă."40 Dacă schimbarea progresivă nu este gestionată în mod competent sau dacă obiectivele liderului sunt prea ambiţioase, rezultatul va intra în conflict cu procesele organizaţionale naturale şi s-ar putea să nu corespundă aşteptărilor.

Tactica schimbării secvenţiale, gestionată într-o manieră raţională de către lider sau agent, prin respectarea forţelor naturale existente, se înscrie pe aceeaşi traiectorie cu perspectivele membrilor organizaţiei. Atunci când membrii unei populaţii evoluează de-a lungul timpului pentru a face faţă schimbărilor de mediu, schimbarea este imperceptibilă şi are loc treptat, la nivel de individ. Mutaţiile extraordinare produse de accidente genetice au puţine şanse să asigure supravieţuirea. Astfel, atât organizaţiile cât şi indivizii pot supravieţui cel mai bine prin adaptarea treptată la forţele exercitate de mediu. Respectarea acestui proces natural reprezintă elementul-cheie al managementului acestui tip de schimbare.

Schimbarea totală. Argumentul utilizării tipului anterior de schimbare este prezentat în Fig. 3.10, alături de cel specific schimbării totale.

39 Hedberg, B.,L.,T., Nystrom, P., Starbuck, W., Camping on Seesaws: Prescription for a

Self-Designing Organization , Administrative Science Quarterly, 21 (1976), p. 61. 40 March, J.,G., Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly, 26

(1981), p. 575.

Figura 3.10 - Schimbarea totală şi schimbarea secvenţială Schimbarea totală are două dimensiuni. Prima, reprezentată de schimbarea

concertată, prin care se realizează un număr ridicat de modificări şi transformări ale mai multor componente organizaţionale, se consideră a fi mai eficientă decât schimbarea secvenţială. Cea de-a doua, schimbarea de amploare, prespune ca transformările să se desfăşoare în acelaşi timp, considerându-se că acest tip este mai eficient decât cel progresiv.41

Se apreciază că schimbarea concertată este mai eficientă decât cea secvenţială întrucât nu permite apariţia unor incompatibilităţi între componentele structurale ale organizaţiei. Se susţine că prin utilizarea acestei tactici, toate schimbările vor fi realizate într-o manieră concertată, evitându-se astfel manifestarea unor divergenţe sau discrepanţe între membrii organizaţiei sau obiectivele individuale sau generale.

Abordarea totală susţine că schimbarea de amploare este mai eficientă decât cea progresivă. În timp ce schimbările concertate pot produce întreruperi ale activităţilor şi implică eforturi financiare considerabile, acestea nu trebuie să se manifeste des dacă sunt de amploare. Multe schimbări de dimensiuni reduse pot fi "stocate" pentru o perioadă de timp, pentru ca apoi să fie efectuate simultan. Prin depăşirea rapidă a perioadei de tranziţie, o organizaţie poate atinge foarte repede un nou "stadiu de echilibru", chiar în condiţiile în care costurile aferente ar fi foarte mari. Prin contrast, schimbarea progresivă se realizează cu o viteză atât de redusă încât se poate afirmă ca nu îi permite niciodată organizatiei să atingă o stare de

41 Miller, D., Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change in

Organizations, Journal of Management Studies, 19 (1982), pp. 131-151.

Timp Timp Schimbare secvenţială, progresivă Schimbare totală

stabilitate. Schimbarea totală susţine înlocuirea acestor numeroase fluctuaţii continue cu un număr de salturi mai redus, dar mai considerabil ca amploare şi cu un impact psihologic mai ridicat.

Aplicarea acestei strategii este susţinută şi de către unii autori care au întreprins unele studii practice. Într-un astfel de studiu desfăşurat în 146 de firme americane, canadiene şi australiene, Miller şi Friesen au ajuns la concluzia că strategia schimbării totale a fost aplicată de majoritatea firmelor care înregistraseră rezultate pozitive, iar schimbările progresive, secvenţiale nu aveau decât o relevanţă teoretică pentru aceste firme.42 Deşi studiul nu explică modul în care schimbarea a fost efectiv implementată, datele statistice pe care le prezintă susţin utilizarea schimbării totale. Cu toate acestea, cei doi autori au demonstrat faptul că unele firme au reuşit prin utilizarea strategiei progresive, secvenţiale, ceea ce i-a determinat să susţină că pot exista şi alte criterii care pot afecta alegerea unei strategii superioare de schimbare.

În concluzie, orice schimbare din interiorul organizaţiilor trebuie atent urmarită dacă se intenţionează o îmbunătăţire a activităţilor. Aceasta presupune considerarea cu atenţie a componentelor care sunt vizate a suferi schimbări, alegerea strategiilor, asecendentă sau descendentă, şi determinarea gradului de schimbare.

3.2.2 Incertitudinea În prezent, mai mult ca niciodată, activităţile umane în general, şi cele din

mediul de afaceri în particular, se situează sub influenţa unor fenomene turbulente fără precedent. Dar tot acum este momentul ca incertitudinea şi schimbarea să fie percepute ca pe oportunităţi şi nu ca pe nişte ameninţări. Organizaţiile se specializează, fuzionează, cumpără alte organizaţii, se diminuează, se extind şi restructurează într-un ritm ameţitor. Nimic nu mai este sigur; ceea ce astăzi este cert, mâine este incert, firma concurentă de astăzi poate deveni partener mâine, o întreagă piaţă poate dispărea în scurt timp, iar în scurt timp să apară noi ramuri de afaceri…

Dar pentru ca organizaţiile să poată supravieţui şi să prospere, acestea trebuie să aibă capacitatea de adaptare necesară la noile condiţii de mediu şi să raspundă în cel mai scurt timp la noile provocări pe care mediul le prezintă. În afara procesului de schimbare care se caracterizează prin continuitate, mai este necesară şi existenţa unui lider conştient de importanţa comunicării şi care are capacitatea de a-şi ajuta subordonaţii în a transforma un haos aparent într-o situaţie clară. Succesul depinde de noul stil de comunicare utilizat atât cu angajaţii cât şi cu ceilalţi actori ai scenei afacerilor. Angajaţii nu mai reprezintă doar o simplă "trupă" căreia i se comandă ce să facă, clienţii îşi pot schimba foarte repede gusturile şi 42 Miller, D., Friesen, P.,H., Structural Change and Performance: Quantum versus

Piecemeal-Incremental Approaches, Academy of Management Journal, 25 (1982), pp. 867-892.

preferinţele, iar furnizorii se adaptează şi ei la rândul lor la noile condiţii de mediu. Comunicarea, utilizată într-o manieră strategică, reprezintă liantul organizaţional care asigură direcţionarea şi concentrarea energiilor oamenilor pentru atingerea obiectivelor generale. Dar atât componenţa liantului cât şi aplicarea şi utilizarea acestuia trebuie să fie corecte…

În prezent, una dintre cele mai mari probleme este aceea de a face faţă avalanşei zilnice de informaţii "care se zbat să atragă atenţia oamenilor". Capacitatea sau puterea de a discerne conduce la filtrarea acestora şi utilizarea numai a acelor informaţii care prezintă un interes pentru individ. Oamenii trebuie să revizuiască modul în care utilizează tehnologia pentru a comunica, asigurându-se astfel că mediul sau canalul utilizat nu deteriorează mesajul sau îi alterează importanţa intenţionată. Angajaţii trebuie ajutaţi să identifice noi căi de a stabili relaţii şi a utiliza în comun cunoştinţele deţinute de fiecare în parte, adesea la distanţe foarte mari şi cu oameni pe care nu i-au întâlnit niciodată şi cu care vor lucra numai o scurtă perioadă de timp.

Iniţiativele de schimbare organizaţională sunt în mod frecvent neplăcute şi eşuează în utilizarea potenţialului pe care îl deţin. Iar cel mai adesea, diversele studii întreprinse în domeniu au demonstrat faptul că factorul uman este cel care poate determina reuşita sau eşecul unor astfel de noi iniţiative. Organizaţiile se cramponează atât de mult în ceea ce priveşte mecanismele pe care le utilizează pentru atingerea obiectivelor, încât omit în majoritatea cazurilor necesitatea implicării propriilor angajaţi în implementarea strategiilor stabilite. Managerii îşi petrec timpul în sedinţe interminabile pentru redefinirea obiectivelor, luând în calcul noi şi noi opţiuni şi evaluând soluţii. După aceea, concluziile sunt anunţate "trupelor" - şi se aşteaptă ca toată lumea să meargă docilă în direcţia indicată. În realitate, în situaţii de incertitudine, organizaţiile au nevoie de mai mult decât simplul acord sau adeziune din partea angajaţilor. Este necesară angajarea resurselor fizice şi intelectuale, a energiei acestora din urmă şi concentrarea eforturilor pe care le depun în direcţia indicată şi care se presupune a fi cea corecta. Unele organizaţii şi firme existente în prezent în România au înţeles că utilizarea comunicării interne şi externe le poate asigura succesul. Utilizată eficient, comunicarea reprezintă o resursă considerabilă care poate servi la conducerea programelor şi strategiilor de schimbare, jucând un rol esenţial în explicarea şi înţelegerea acestora de către cei implicaţi.

Primul pas care trebuie făcut în această direcţie îl reprezintă recunoaşterea necesităţii dezbaterii ideilor de către membrii organizaţiei. De-a lungul proceselor de schimbare, oamenii sunt îngrijoraţi mai mult de incertitudinea asociată schimbării decât de veştile proaste. Indivizii caută explicaţii, informaţii despre opţiuni, scenarii posibile şi implicaţiile acestora. În mod normal, vor să ştie cum vor fi afectaţi personal de schimbare şi care le vor fi noile poziţii în cadrul organizaţiei conform noilor scenarii.

Din păcate, organizaţiile care tolerează situaţiile confuze, adesea îşi ţin capul plecat şi restricţionează circulaţia informaţiilor. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că liderii sau managerii nu sunt nici ei siguri de ceea ce se întâmplă, de

poziţia pe care trebuie să o adopte sau nu stiu dacă ar trebui să comunice informaţii pe care ei le consideră confidenţiale. Dar chiar dacă oamenilor nu li se pot da cifre sau date absolute, trebuie măcar ajutaţi să înteleagă contextul, să realizeze viteza cu care lucrurile se transformă şi să li se explice direcţia în care se indreaptă organizaţia.

Dacă oamenii înţeleg imaginea de ansamblu a organizaţiei atunci vor fi conştienţi de alegerea pe care urmează să o facă - să rămână şi să ia parte la schimbare sau să părăsească organizaţia. Astfel, dacă indivizii înţeleg rolul precis pe care urmează să îl joace, atunci putem presupune că vor fi mai capabili să ia diverse decizii şi mai dispuşi să îşi împartă cunoştinţele şi informaţiile cu colegii lor.

Dacă informaţiile sunt reţinute la diverse niveluri, atunci speculaţiile, bârfele şi zvonurile vor fi abundente iar încrederea în conducere va fi în scurt timp erodată. În mod similar, dacă angajaţii nu deţin decât o parte din imaginea de ansamblu, atunci îşi vor pierde timpul şi efortul concentrându-şi energia în căutarea elementelor care le lipsesc, existând puţine şanse ca rezultatul la care vor ajunge să corespundă cu imaginea reală.

Aceste ipoteze pot fi verificate prin exemplul unei firme ai cărui manageri erau frustraţi de faptul că muncitorii nu erau capabili să aprecieze adevărata concurenţă care exista pe piaţă. Majoritatea membrilor conducerii credeau că satisfacerea nevoilor clienţilor era redusă. Cu toate acestea, un număr relativ ridicat de responsabili situaţi la un nivel mediu în firmă aveau o percepţie total diferită, considerând că gradul de satisfacere a nevoilor clienţilor era destul de ridicat. Aceşti responsabili i-au asigurat pe angajaţi că totul merge bine, în acelaşi timp împotrivindu-se eforturilor conducerii de a-i "trezi" pe angajaţi.

Situaţiile de incertitudine şi caracteristicile acestora nu pot fi înghesuite sau tratate într-o manieră unică. Incertitudinea apare şi se manifestă în diverse forme şi modalităţi, reprezentând provocări de natură diversă pentru organizaţie. Cu toate acestea se pot identifica patru tipuri de incertitudine pe care le putem compara cu unele condiţii meteorologice:

• Ceaţa. La iniţierea unei restructurări, anunţarea unei fuzionări sau intrarea pe o nouă piaţă, organizaţiile se pot afla într-o situaţie de incertitudine. Adesea se înregistrează o lipsă de claritate asupra situaţiei organizaţiei, ce se va întâmpla şi cine şi cum va afecta organizaţia. Provocarea pentru organizaţie o reprezintă modul în care va fi menţinut sensul continuităţii şi transmiterea către angajaţi a unui itinerariu privind desfăşurarea procesului de schimbare.

• Turbulenţa. Această situaţie apare atunci când locul pe care îl ocupă o organizaţie în cadrul unei pieţe este supus anumitor presiuni. Conform acestui scenariu, nu este foarte sigur dacă firma va rezista şi, în cazul în care va rezista, forma pe care o va avea după manifestarea presiunilor. Adesea se înregistrează schimbări dese şi rapide în conducerea firmelor, urmate de un val de noi iniţiative, iar angajaţii se regăsesc în situaţia de a trăi şi rezista de pe o zi pe alta. În această

situaţie, prin comunicare, trebuie să se imprime nevoia acţionării de urgenţă în rândul angajaţilor concomitent cu informarea frecventă, chiar zilnică, a acestora, în ceea ce priveşte starea organizaţiei.

• Furtuna. Situaţia firmei este destul de liniştită, dar există semnale de alarmă privind întâmpinarea unor dificultăţi. Zvonurile şi speculaţiile sunt dese, dar nu există siguranţa că se va întâmpla ceva în realitate sau, dacă se va întâmpla, modul în care vor fi afectaţi angajaţii. În această situaţie, oamenii au nevoie să fie informaţi despre situaţia de ansamblu a organizaţiei şi să fie puşi la curent cu evoluţiile acesteia.

• Meteoritul. În acest caz, organizaţia, a cărei traiectorie era foarte sigură, suferă un şoc care îi tulbură funcţionarea obişnuită (Arthur Andersen, Xerox, American Airlines, Barings). Este incert modul în care, şi chiar dacă, organizaţia va supravieţui. Soluţia în această situaţie este ca firma să răspundă rapid, să transmită ceea ce se întâmplă, să controleze fluxurile de informaţii şi să asigure o anumită linişte în rândul angajaţilor, clienţilor, furnizorilor etc.

Identificarea stadiului schimbării în care se situează o anumită organizaţie

şi utilizarea unor strategii de comunicare care să îi ajute pe agenţii interni şi externi să înţeleagă aceste procese pot reprezenta soluţia pentru înlăturarea incertitudinii.

Diferitele tipuri de schimbare implică utilizarea unor strategii de comunicare diferite. Iniţierea unui program de schimbare a culturii organizaţionale implică cel puţin o scurtă pregătire anterioară a angajaţilor. În plus, trebuie ţinut cont de faptul că indivizii vor participa la procesul de schimbare într-un ritm diferit şi vor fi influenţaţi în grade diferite de către acesta.

Cu toate acestea, există unele principii de comunicare ce pot fi utilizate în diferite situaţii de incertitudine, în funcţie de tipul acestora, de disponibilitatea din partea organizaţiei şi de posibilitatea aplicării lor.

(a) Crearea unui ritm alert de acţiune. În situaţia în care, din întâmplare, angajaţii "dorm", atunci aceştia trebuie "treziţi" şi reeducaţi. Este necesar ca aceştia să fie duşi în vârful piramidei şi să li se arate ameninţările continue de pe piaţă". Cu alte cuvinte, angajaţii trebuie să poată înţelege şi să parcurgă acelaşi proces de învăţare practică pe care l-au parcurs managerii. Ritmul alert de acţiune poate rezulta şi dintr-o înţelegere comună a ameninţărilor existente în cadrul mediului de afaceri.

(b) Comunicarea imaginii de ansamblu. Angajaţii trebuie să înţeleagă mediul de afaceri în cadrul căruia se manifestă organizaţia. Unele firme au recunoscut importanţa acestui lucru şi au demarat programe de educare în afaceri, de explicare a mecanismelor pieţei, de informare asupra modificării gusturilor şi preferinţelor consumatorilor şi modificărilor concurenţiale. Astfel instruiţi, angajaţii vor putea lua mai uşor unele decizii şi vor înţelege mai uşor implicaţiile pe care anumite situaţii le pot avea asupra lor şi asupra posturilor pe care le deţin.

(c) Participarea la dezbateri. Nimic nu este mai important decât participarea la dezvoltarea ideilor în momentul în care oamenii sunt nesiguri şi pun la îndoială competenţa şi credibilitatea liderilor. Schimbarea nu va fi corect înţeleasă sau implementată, dacă oamenii nu înţeleg necesitatea acesteia. Dacă angajaţii trebuie să accepte schimbarea şi să coopereze, atunci aceştia trebuie să participe la dezbaterile care privesc acest proces. Transmiterea directă a concluziilor managerilor nu le permite să asimileze modul de gândire al acestora sau să înţeleagă contextul în care s-a ajuns la aceste concluzii. Cel mai adesea, implicarea apare în urma existenţei sentimentului de proprietate, iar proprietatea rezultă din participare. Oamenii simt nevoia de a fi implicaţi în discutarea modului în care se va efectua schimbarea în domeniul lor de competenţă iar cu cât sunt mai implicaţi, cu atât vor fi mai interesaţi. În situaţii de incertitudine, liderii sunt adesea circumspecţi în a admite sau a recunoaşte că nu sunt siguri de ceea ce se întâmplă. Împărtăşirea ideilor prin dezbateri comune asigură o disipare a incertitudinii, fără să existe sentimentul admiterii sau recunoaşterii nesiguranţei. O modalitate de rezolvare a acestei probleme o reprezintă invitarea la discuţii a tuturor celor interesaţi, ocazie cu care va fi prezentată situaţia de ansamblu a firmei şi angajaţii pot pune întrebări fără să se teamă pentru recunoaşterea lipsei de cunoştinţe.

(d) Încurajarea exprimării. În situaţii de incertitudine, credibilitatea rezultă în urma aprecierii deschise a ideilor manifestate de către angajaţi. Această apreciere accelerează ritmul de derulare a schimbării, va determina creşterea credibilităţii şi îi va încuraja pe angajaţi să spună ceea ce gândesc fără să le fie teamă de eventuale consecinţe negative.

(e) Maximizarea sentimentului de continuitate şi stabilitate. Dacă schimbarea şi incertitudinea asociată acesteia sunt percepute de angajaţi ca fiind prea "revoluţionare", atunci acestea pot fi interpretate ca prea extreme şi bruşte, existând posibilitatea ca ideea de schimbare să fie din start respinsă. Angajaţii o interpretează ca pe o violare a valorilor tradiţionale proprii, vor opune rezistenţă şi se vor strânge în jurul tiparelor existente. Ceea ce doresc oamenii în general este menţinerea continuităţii atunci şi acolo unde este posibil, să depăşească schimbarea fără a fi prea mult afectaţi şi să se restabilească echilibrul cât se poate de repede. Prezentarea schimbării ca evolutivă va atrage după sine creşterea sentimentului de linişte şi încredere a angajaţilor, creându-le imaginea unei continuităţi cu trecutul.

(f) Comunicarea continua. În situaţia în care există incertitudini asupra rezultatelor acţiunilor întreprinse, apare tentaţia de a nu spune nimic până în momentul în care ceva devine sigur. În practică ar trebui evitate astfel de tactici. Eşecul comunicării se bazează pe ipoteza

(greşită) că aceasta se află sub controlul managementului organizaţiei şi poate fi declanşată sau oprită întocmai ca un întrerupător. Comunicarea este continuă, iar singura opţiune pe care o au liderii unei firme este aceea de a cunoaşte modul în care pot fi influenţate percepţiile şi ideile angajaţilor. Zvonurile sunt ca buruienile: nimeni nu le cultivă dar apar şi se dezvoltă cu o viteză uimitoare, umplând golurile şi atrofiind informaţiile adevărate. De aceea se consideră că soluţia în acest caz este aceea de a întreţine şi conduce comunicarea în loc să se recurgă la aşteptare şi la găsirea de răspunsuri la zvonurile care circulă. Chiar şi în cele mai incerte situaţii există întotdeauna ceva ce poate fi comunicat.

(g) Comunicarea scenariilor probabile şi a implicaţiilor acestora. Deşi viitorul nu poate fi cunoscut, se poate vorbi despre sau presupune totuşi ce se va putea întâmpla. Oamenii vor face speculaţii oricum, astfel că ar fi cu mult mai indicat să li se dea ceva serios la care să se gândească. Ar putea fi de asemenea de folos ca managerii să indice exact momentele în care consideră că vor putea transmite angajaţilor informaţii precise. Momentele stabilite trebuie să fie însă realiste, adică să poata fi respectate. În caz contrar, credibilitatea celor care le anunţă va avea mult de suferit. Comunicarea unui program prezintă două avantaje: (i) permite managerilor să separe întrebările specifice implementarii de cele strategice generale şi să acorde astfel răspunsuri separate la acestea, şi (ii) permite angajaţilor să sesizeze când pot adresa unele întrebări specifice şi când vor putea primi răspunsul la acestea. Şedinţele scurte reprezintă o modalitate prin care se pot prezenta şi dezbate scenariile posibile şi prin care se permite angajaţilor să pună întrebări, să fie informaţi şi să discute despre potenţialele implicaţii ale scenariilor. În situaţii de incertitudine, lucrurile pot fi complicate de natura confidenţială a informaţiilor deţinute de unele persoane. În acest caz, managerul sau cel care transmite anumite informaţii trebuie să îşi demonstreze capacitatea de evitare a anumitor întrebări prea directe şi să acorde numai răspunsurile care nu afectează nici o parte.

(h) Comunicarea directă. Unele studii au demonstrat faptul că oamenii preferă cel mai adesea să primească informaţii de la managerul sau responsabilul imediat superior, printr-o discuţie personală, faţă în faţă. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că indivizii doresc obţinerea informaţiilor de la surse de încredere, într-o manieră care să le permită adresarea de întrebări şi verificarea veridicităţii răspunsurilor primite. În plus, aceşti manageri imediat superiori sunt percepuţi "a fi în aceeaşi barcă" cu angajaţii care doresc obţinerea de informaţii. Aceştia reprezintă "relee" între ei şi managementul superior al firmei, având în plus capacitatea de a-i ajuta în explicarea informaţiilor transmise. Comunicarea directă permite de asemenea prezentarea unor nuanţe

imposibil de transmis prin alte căi. Tot pe această cale se pot înţelege mai bine care sunt îngrijorările angajaţilor, se pot corecta neînţelegerile, şi se poate obţine un feedback din partea participanţilor.

(i) Explicarea implicaţiilor pentru fiecare individ. Cea mai des adresată întrebare în cazul anunţării unei schimbări este "Cum mă va afecta pe mine această schimbare?". Din această cauză, comunicarea ar trebui folosită pentru explicarea rolului pe care angajaţii îl vor avea în viitor şi ceea ce vor trebui să facă pentru a reuşi în scenariul propus a fi implementat. Dar pentru ca oamenilor să le pese şi să se participe la schimbare, aceştia trebuie să perceapă şi să înţeleagă legătura dintre obiectivele personale şi cele generale ale organizaţiei.

(j) Extinderea aptitudinilor managerilor. Într-o abordare tradiţională, clasică, managerii trebuie să ştie să prezinte informaţii, să reprezinte organizaţia pe care o conduc, să facă faţă provocărilor şi să îşi impună argumentele în faţa concurenţei. Comunicarea efectuării unor schimbări necesită totuşi unele aptitudini speciale. Managerii trebuie să ştie să asculte, să discute şi să înţeleagă nevoile oamenilor pe care îi conduce. Managerii trebuie să fie capabili să folosească un limbaj obişnuit celor cu care discută, făcându-se astfel înţeleşi de către aceştia. În concluzie, organizaţiile trebuie să evalueze nivelul capacitătii de comunicare existente in rândul managerilor şi să acopere eventualele lipsuri constatate prin cursuri adecvate.

(k) Alocarea unui timp suficient pentru comunicare. După cum se mnţiona în Capitolul 1, comunicarea este un proces şi nu un eveniment. Ar fi nerealistă presupunerea că se va ajunge la o concluzie comună de la prima întâlnire. Comunicarea realizării unei/unor schimbări presupune ascultarea oamenilor, permiterea acestora să verifice punctul de vedere al managerilor, să proceseze informaţiile pe care le-au obţinut şi apoi să se reia discuţiile. În plus, daca ţinem cont de faptul că schimbarea este un proces continuu, iar comunicarea trebuie să însoţească procesul schimbării, ne apare clar că alocarea unui timp însemnat pentru comunicare nu este doar o simpla deviză.

(l) Responsabilii trebuie să poată transmite ceva, altfel vor inventa. Managerii din eşalonul mediu se află în centrul atenţiei în situaţii de incertitudine internă. Subordonaţii îi vor întreba ce ştiu despre ceea ce se întâmplă, iar managerii se pot găsi în aceeaşi situaţie ca şi subordonaţii, neştiind mai multe lucruri decât aceştia, dar presupunându-se că aceştia ştiu mai multe decât ceilalţi. Există două posibilităţi: fie managerii vor să creeze impresia că ştiu mai multe decât subordonaţii lor, fie recunosc deschis că nu cunosc detalii şi fac speculaţii împreună cu ceilalţi. Oricare ar fi situaţia, aceştia vor comunica într-o manieră haotica, creând tot felul de zvonuri. Soluţia în acest caz o reprezintă transmiterea către aceştia a unor informaţii care

să poată fi retransmise către subordonaţii direcţi, astfel încât să se umple golul informaţional.

(m) Pregătirea pentru o eventuala criză. În situaţia efectuării unei schimbări complexe şi de dimensiuni considerabile, ar fi necesară pregătirea unui plan special pentru a face faţă unei potenţiale crize determinate de schimbare. Din moment ce fiecare criză este diferită, este necesară elaborararea unui set de proceduri care să asigure un răspuns prompt în momentul declanşării crizei. Comunicarea clară şi rapidă este esenţială în astfel de situaţii. O altă soluţie o reprezintă elaborarea unui proces de monitorizare şi gestionare a potenţialelor crize precum şi elaborarea unui set de scenarii de crize potenţiale.

Realizarea unei comunicări coerente reprezintă o sarcină dificilă pentru majoritatea organizaţiilor în special în situaţii de incertitudine. În acest caz există o concurenţă puternică pentru influenţarea angajaţilor, în sensul câştigării atenţiei acestora.

Există două probleme care trebuie rezolvate în cazul de faţă: (a) stabilirea unei modalităţi de organizare şi distribuire a informaţiilor şi (b) susţinerea angajaţilor pentru înţelegerea informaţiilor şi convingerea acestora de a recţiona în urma primirii acestora. Pentru rezolvarea celor două probleme se impune realizarea unei planificări a comunicării, planificare ce implică parcurgerea a şase paşi:

(i) Implicarea managementului de la nivelurile superioare. Unele studii au arătat ca 690 dintr-un eşantion de 1000 de firme nu au avut niciodată o politică de comunicare. Aceleaşi studii au indicat de asemenea că în organizaţiile în care există o strategie de comunicare, numai o treime din conducerile acestora au fost implicate în formularea şi aprobarea acesteia. Comunicarea nu poate fi eficientă dacă nu există şi o implicare a managerilor în acest proces. Aceasta presupune ca cei responsabili cu activităţile de comunicare să participe la discuţiile referitoare la schimbare, să contribuie la realizarea mesajelor, adaptându-le pentru a putea fi înţelese de toti angajaţii. Eşecul comunicării începe atunci când mesajele transmise nu sunt credibile, când sunt concepute într-o manieră complicată, când reprezintă numai punctul de vedere al conducerii sau se dovedesc contrare cu realitatea. În situaţii de incertitudine, există o mai mare probabilitate ca angajaţii să înţeleagă greşit informaţiile primite. Din această cauză apare necesitatea ca managerii să "testeze" mesajele înainte de a le transmite, asigurându-se că au eliminat toate elementele care ar determina neînţelegeri sau interepretări greşite, asigurându-se în acelaşi timp şi o unitate semnificativă a mesajelor transmise. În acest mod se evită crearea confuziei în rândul angajaţilor sau a celor interesaţi, care compară diferitele mesaje primite.

(ii) Planificarea. Planificarea comunicării presupune participarea managementului din eşalonul superior şi o concentrare asupra obiectivelor afacerii. Organizaţiile ar trebui să elaboreze un calendar

anual al ocaziilor şi evenimentelor de comunicare internă şi externă, care să fie în strânsă legătură cu planul de afaceri şi revăzute periodic.

(iii) Evaluarea situaţiei existente şi a publicului-ţintă. Organizaţiile trebuie să identifice persoanele sau grupurile care sunt influenţate de schimbare, să colecteze informaţii despre percepţiile existente ale celor care vor fi afectaţi şi să decidă exact asupra informaţiilor care le vor fi transmise. În orice scenariu privind realizarea unei schimbări, "publicul-ţintă" va fi diferit, iar nevoile acestuia de a comunica vor fi diferite. Înţelegerea clară a publicului şi a necesităţilor acestuia va determina realizarea unei comunicări adecvate audienţei respective. O altă problemă de care trebuie ţinut cont este aceea că membrii "publicului-ţintă" vor parcurge procesul schimbării în ritmuri diferite, iar atitudinile şi comportamentele acestora vor fi şi ele diferite în anumite momente ale procesului mai sus menţionat.

(iv) Coordonarea. Dacă responsabilii pentru comunicare nu îşi coordonează eforturile, vor afecta în mod cert timpul şi atenţia celor vizaţi, putând crea astfel "confuzii comunicaţionale". În acest caz, toate departamentele ar trebui să colaboreze în elaborarea planurilor şi priorităţilor.

(v) Controlul superior al comunicării. Dacă se doreşte evitarea problemelor de supra-informare, organizaţiile trebuie să adopte o abordare mai complexă de gestionare a comunicării. Asfel, acestea trebuie să înlocuiască metoda clasică "de uzină", prin care cantităţi impresionante de mesaje sunt transmise de sus în jos, cu metoda controlului similar celui al traficului aerian, prin care informaţiile sunt planificate şi clasate în funcţie de prioritate.

(vi) Evaluarea şi urmărirea comunicării. Unul dintre aspectele esenţiale ale comunicării în situaţii de incertitudine îl reprezintă feedback-ul, întrucât este foarte posibil ca oamenii să înţeleagă informaţiile într-o manieră deformată. Organizaţiile trebuie să se asigure în mod frecvent că mesajele corecte au atins ţinta sau ţintele intenţionate prin crearea unor bucle de feedback (via manageri intermediari, responsabili direcţi, intranet, e-mail etc), prin crearea unor grupuri de discuţie şi prin realizarea unor anchete în rândul agenţilor sau grupurilor vizate şi discutarea rezultatelor acestor anchete. Grupurile de discuţie nu trebuie create doar pentru a se verifica dacă mesajele au fost recepţionate, ci pentru a testa modul în care aceste mesaje au fost decodate de către receptori. Acest lucru este important întrucât semnalează atât locurile unde apar neînţelegeri sau deformări ale mesajelor cât şi locurile unde mesajele sunt interpretate ca fiind lipsite de credibilitate. Astfel. mesajele se pot adapta ulterior în funcţie de reacţiile identificate.

Teme de studiu

Subcapitolul 3.1 • Definiţi conflictul. În ce măsură un conflict poate fi distructiv sau

constructiv? • În ce manieră poate reprezenta diferenţierea un potenţial pentru apariţia

conflictelor? Care sunt originile diferenţierilor? • Identificaţi care sunt momentele procesului conflictual FNI; identificaţi

şi alte exemple de astfel de conflicte în România sau în alte ţări, dintre care cel puţin unul să fi generat o criză;

• Enumeraţi tipurile de interdependenţă. Care este influenţa interdependenţei în procesul conflictual? Imaginaţi cazuri care să corespundă celor patru tipuri de interdependenţă; construiţi un potenţial conflict şi găsiţi căile de aplanare a acestuia;

• Care sunt strategiile de rezolvare a conflictelor? Ce tactici pot fi utilizate pentru gestionarea conflictului în situaţia în care potenţialul pentru conflict este ridicat?

Subcapitolul 3.2 • Să se identifice şi să se discute câteva exemple de schimbări

descendente şi ascendente (în diferite medii) şi efectele pe care acestea le-au avut;

STUDIU DE CAZ PC SRL

Firma PC SRL se ocupă de distribuţia de echipamente de calcul, asigurând în

acelaşi timp şi service-ul echipamentelor livrate, fiind distribuitor autorizat al uneia dintre marile firme de pe piaţa mondială. Concurenţa este foarte puternică, orice acţiune greşită putând atrage după sine rezultate negative la nivel de firmă. Echipamentele sunt destul de sofisticate, nepermiţând repararea lor de către utilizatori, iar numărul firmelor care asigură service-ul este destul de mare. Există astfel o concurenţă destul de puternică.

Dl. Ionescu este director de vânzări, iar Dl. Bădulescu este specialist service. Proprietarul şi preşedintele este Dl. Prahoveanu.

Într-o dimineaţă, Ionescu era extrem de nervos. În urma acţiunilor "aiuriţilor de la service", tocmai pierduse un client important; şi nu era pentru prima oară…Când i s-a adus la cunoştinţă nemulţumirea lui Ionescu, Badulescu s-a enervat: "Era de aşteptat. De fiecare dată când Ionescu simte cea mai mică oportunitate de a vinde, se apucă să promită clienţilor şi luna de pe cer. Noi nu putem să le asigurăm service-ul în timpul pe care îl oferă cei de la vânzări, şi astfel să facem un lucru bun."

Astfel de situaţii erau deja obişnuite în ambele departamente, chiar înainte de venirea lui Ionescu şi a lui Bădulescu. Cele două departamente de bază ale firmei PC SRL, vânzările şi service-ul, nu erau niciodată de acord unul cu celălalt. Ţinând cont de specificul pieţei şi de interesele normale ale oricărei firme, trebuie asigurat un service de o calitate ireproşabilă, asigurând şi prin aceasta un succes al firmei. Contactul cu clienţii este menţinut în primul rând prin reprezentanţii pentru vânzări directe şi mai apoi de specialiştii de vânzări în cadrul departamentului specializat. Nimic nu e mai neplăcut pentru cei de la vânzari decât să audă că un client nu a primit produsul solicitat sau serviciul promis în momentul vânzării acestuia. Pe de altă parte, tehnicienii de la service sunt nemulţumiţi de faptul că cei de la vânzări îi vânează fără încetare chiar şi atunci când un client preferat trebuie să lipească două sârme. După cum spunea Bădulescu, "Nu pot să îmi mai amintesc de când o simplă solicitare pentru intervenţie nu a reprezentat o urgenţă extraordinară pentru un client preferat."

Dl. Prahoveanu are o pregătire tehnică dar cu o experienţă vastă în vânzări şi afaceri în general, în viziunea acestuia, departamentul de vânzări reprezentând nucleul firmei. După cum afirma acesta, "Vindeţi băieţi, numai vindeţi…Dacă e necesar, ar trebui sa va vindeţi şi calculatorul de pe masă". Dl. Prahoveanu participă la luarea tututror deciziilor importante care vizează firma şi are ultimul cuvânt în orice problemă care îi este adusă la cunoştinţă. Cea mai mare parte a timpului său o petrece cu personalul de la vânzări şi marketing, rareori interesându-se de activităţile zilnice ale departamentului de service, aceasta întâmplându-se numai în situaţia în care apare o problemă majoră.

La nivelul următor în ierarhia firmei, se află Dl. Filescu, vicepreşedintele responsabil de achiziţionarea şi distribuţia tuturor echipamentelor şi materialelor, precum şi de gestiunea depozitului de piese de schimb. În acelaşi timp planifică activităţile şi intervenţiile departamentului de service. Astfel, simpatia sa primară este pentru departamentul de service.

În fiecare săptămână, Prahoveanu, Filescu şi membrii departamentului de vânzări participă la şedinţa care se desfăşoară în sala de conferinţe a firmei. Cei de la vânzări îi prezintă lui Filescu necesarul astfel încât acesta să poată comanda echipamentele şi să programeze activităţile. Solicitările pentru intervenţii raportate de către clienţi celor de la vânzări sunt de asemenea transmise lui Filescu. O dată comunicate aceste sesizări, cei de la vânzari nu mai primesc nici un feedback asupra celor comunicate (exceptând cazul în care clienţii se plâng direct lor). Este ceva obişnuit ca specialiştii de la vânzări să creadă că totul s-a rezolvat pentru clienţii lor care, în realitate, primesc serviciile solicitate cu întârziere sau, şi mai rău, nu le primesc deloc. În momentul în care un client furios sună la vânzări să reproşeze lipsa de profesionalism, atunci se declanşează mecanismul care conduce la conflicte de genul acelora dintre Ionescu şi Bădulescu.

A devenit astfel un obicei în firmă ca cei de la vânzări să se ducă la Filescu şi să-şi exprime nemulţumirea pentru intervenţiile neexecutate de către cei de la service. Filescu este părtinitor, simpatizând cu departamentul de service - răspunsurile date celor de la vânzări sunt invariabile: priorităţile de la service trebuie înţelese şi toate solicitările care vin din partea lor (adică de la vânzări) trebuie să fie reprogramate. După astfel de momente obişnuite în activitatea firmei, singurul lucru care îi rămâne de făcut celui de la vânzări este să se ducă la Prahoveanu, acesta să îi dea dreptate şi să îi solicite mai departe lui Filescu să acţioneze în mod corespunzător. Ca să sintetizăm, toate acestea nu înseamnă decât pierdere de timp şi nu conduce decât la crearea de fricţiuni între preşedinte, vicepreşedinte şi cele două departamente.

Ce ar trebui făcut în cazul acestei firme?

Referinţe bibliografice 1. Becker, S.,W., and Whisler T.,L., The Innovative Organization: A Selective

Review of Current Theory and Research, Journal of Business, nr. 40, 1967 2. Beer, M., Driscoll, J.,W., Strategies for Change, în Improving Life at Work,

eds. J.R. Hackman and J.L.Suttle, Goodyear, Santa Monica, California, 1977 3. Beetham, D., Birocraţia, Ed. DuStyle, Bucureşti, 1998 4. Biggart, N.,W., The Creative-Destructive Process of Organizational Change:

The Case of the Post Office, Administrative Science Quarterly, nr. 22, 1977 5. Bourgeois, L., J., III, On the Measurement of Organizational Slack, Academy

of Management Review, nr. 6, 1981 6. Candea, R., şi Candea, D., Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,

Bucureşti, 1998 7. Cheng, J., L.C., Interdependence and Coordination în Organizations: A Role-

System Analysis, în Academy of Management Journal, nr. 26, 1983 8. Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict, Journal of Social Issues, nr.

25, 1969 9. Galbraith, J., Organization Design, Addison-Wesley Publishing, Reading,

Mass., 1977 10. Gibson, C., F., Managing Organizational Behavior, Richard D. Irwin,

Homewood, III, 1980 11. Greiner, L.,E., Patterns of Organizational Change, Harvard Business Review,

nr. 45, 1967 12. Harold J. Leavitt, Applied Organizational Change în Industry: Structural,

Technological and Humanistic Approaches, în Handbook of Organizations, ed. J.G.March, rând McNally, Chicago, 1965

13. Harrison, R., Choosing the Depth of Organizational Intervention, Journal of Applied Behavioral Science, nr. 6, 1970

14. Hedberg, B.,L.,T., Nystrom, P., Starbuck, W., Camping on Seesaws: Prescription for a Self-Designing Organization, Administrative Science Quarterly, nr. 21, 1976

15. Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., John Wiley & Sons, New York, 1978

16. Kilmann, R., H., and Thomas, K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior as Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports, nr. 37, 1975

17. Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967

18. Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and Models, Administrative Sceince Quarterly, nr. 12, 1967

19. March, J.,G., Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly, nr. 26, 1981

20. Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965

21. McQuail, D., Comunicarea, Institutul European, Iaşi, 1999 22. Miller, D., Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change în

Organizations, Journal of Management Studies, nr. 19, 1982 23. Miller, D., Friesen, P.,H., Structural Change and Performance: Quantum

versus Piecemeal-Incremental Approaches, Academy of Management Journal, nr. 25, 1982

24. Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, în Organizational Behavior: Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. Tannenbaum, Belmont, Calif, Wadsworth, 1976

25. Richard E. Walton şi John M. Dutton, The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quarterly, nr. 14, 1969

26. Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterly, nr. 17, 1972

27. Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management Journal, nr. 17, 1974

28. Shibutani, A, Improvised News, Bobbs-Merrill, 1966 29. Sokolik, S., L., Selfridge, R., J., A Comprehensive View of Organization

Development, MSU Business Topics, nr. 23, 1975 30. Thompson, J.D., Organizations în Actions, McGraw-Hill, 1967 31. Tichy, N., M., Hornstein, H.,A., Stand When Your Number is Called: An

Empirical Attempt to Classify Types of Social Change Agents, Human Relations, nr. 29, 1976

32. Van de Ven, H., Delbecq A., L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, nr. 41, 1976