Comportament organizational

Cuprins I COMPORTAMENT ORGANIZATIONALCAP1 Management si comportament organizational IICOMPORTAMENT INDIVIDUALCAP2 Individul din organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP4 Motivatia in munca IIICOMPORTAMENT SOCIALCAP5 Grupul si munca in echipaCAP6 Comunicarea organizationala

CAP1 Management si comportament organizational 11 Definirea si obiectivele comportamentului organizational 12 Roluri specifice indeplinite de manager 13 Activitatile tipic manageriale si succesul organizatiei CAP1 Management si comportament organizational 11 Definirea si obiectivele comportamentului organizational

Comportamentul organizational este disciplina care studiaza atitudinile si comportamentele indivizilor si grupurilor in cadrul organizatiilor pentru a asigura functionarea lor eficienta si adaptarea la schimbare

Obiectul de studiu al disciplinei il constituie comportamentul individual si de grup manifestat in cadrul organizatiei

Ce este comportamentul organizaţional hellip studiul şi icircnţelegerea comportamentului individual şi de grup a modelelor şi structurilor pentru a icircmbunătăţi performanţa şi eficienţa organizaţiei Domeniul de studiu al comportamentului organizaţional comportamentul oamenilor procesul de management contextul organizaţional icircn care are loc procesul de management procesele organizaţionale şi munca interacţiunile cu mediul extern din care face parte organizaţia

Mediu

Mediu

Grupuri

Organizaţii

Indivizi

Niveluri de analiză a comportamentului organizaţional

individul O organizaţie icircnainte de toate este un ansamblu de indivizi care interacţionează Fiecare persoană este unică şi se caracterizează prin personalitate valori atitudini aptitudini şi abilităţi aşteptări şi experienţe care icirci sunt proprii grupul Organizaţia tinde să canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversităţi de grupuri Studiul comportamentului social icircn organizaţii nu se limitează icircnsă doar la construirea grupurilor şi echipelor de muncă astfel icircncacirct să se obţină un maxim de performanţă organizaţională ci şi la icircnţelegerea şi explicarea comportamentului social informal ca şi a unor procese organizaţionale care afectează grupurile precum comunicare conflict putere şi leadership organizaţia icircn ansamblu Această componentă icircnglobează studierea relaţiei organizaţie-mediu şi a unor aspecte organizaţionale generale ca şi cultura organizaţională strategia structura organizaţiei şi legătura dintre acestea şi comportamentul indivizilor şi grupurilor din organizaţieMediul influenţează organizaţia prin dezvoltare tehnologică şi ştiinţifică fluctuaţii economice influenţe sociale şi culturale şi acţiuni guvernamentale Efectele operaţiilor organizaţiei icircn mediul său sunt reflectate de valorificarea oportunităţilor şi diminuarea riscurilor respectiv atingerea cu succes a scopurilor şi obiectivelor Rata crescută a schimbării factorilor de mediu subliniază nevoia de a studia organizaţia per total şi proceseleprin care organizaţia icircncearcă să se adapteze cerinţelor externeExistă două abordări ale icircnţelegerii comportamentului uman icircn organizaţii care sunt legate dar contrastează una cu cealaltă Abordarea psihologică Abordarea sociologică Abordarea psihologică pune accentul pe indivizii din care este formată organizaţia Aspectele psihologice sunt importante dar prin ele icircnsele oferă o privire prea icircngustă pentru icircnţelegerea comportamentului organizaţional Ceea ce interesează nu este complexitatea caracteristicilor şi diferenţelor dintre indivizi icircn sine ci comportamentul şi managementul oamenilor icircntr-un cadru organizaţional Abordarea sociologică este orientată spre comportamentul oamenilor icircn societate Aspectele sociologice sunt importante şi o serie de autori tind să critice ideile tradiţionale despre organizaţii şi management Woodman precizează că bdquo o posibilitate de a vedea de ce oamenii se comportă icircntr-un anumit fel este aceea de a privi organizaţia ca un iceberg Ceea ce scufundă navele nu este icircntotdeauna ceea ce marinarii pot să vadă ci mai degrabă ceea ce nu pot să vadărdquo

De ce să studiem comportamentul organizaţional icircnţelegerea mai bună a propriei persoane cacirct şi a altor oameni icircntr-un context legat icircn principal de muncă pentru a fi un manager eficient este necesară o combinaţie de cunoştinţe şi experienţă bdquoicircnvăţarea experienţialărdquo se referă la a icircnvăţa din propriile experienţe a fi capabil să icircnveţi din propria experienţă e o abilitate valoroasăStudiul comportamentului organizaţional nu produce principii călăuzitoare ci mai degrabă o serie de afirmaţii a căror explicaţie depinde de situaţie

Comportamentul organizaţional nu este doar un simplu bdquobun simţrdquo bdquoAngajaţii satisfăcuţi de posturile lor tind să fie mai productivi decacirct cei mai puţin satisfăcuţirdquo bdquoToţi angajaţii preferă posturi interesante şi care să-i stimulezerdquo bdquoLiderii organizaţionali eficace au trăsături de personalitate identicerdquoSurse pentru opinii incorecte 1) Suprageneralizarea ndash tendinţa de a crede că experienţa personală este aplicabilă şi altora şi chiar icircmpărtăşită de aceştia 2) Practica organizaţională ndash a crede că dacă organizaţiile folosesc o anumită practică aceasta poate fi acceptată ca general valabilă 3) Atenţia mediilor de informare care pot să aducă idei foarte simplificate despre relaţiile dintre oameni şi organizaţii 4) Judecăţile de valoare ndash valorile proprii ceea ce simţim că este bine sau răucorect sau greşit influenţează părerile despre ceea ce ar trebui să se icircntacircmple şi ceea ce se icircntacircmplă icircn organizaţii Sistemele de valori diferă icircn funcţie de trecut şi poziţia socială a individului De asemenea valorile se modifică icircn timp

Abordarea contextuală icircn comportamentul organizaţional respinge ideea că principii universale pot fi aplicate icircn varii situaţii

Obiective formale

Resurse financiare

Competenţe şi abilităţi de suprafaţă

Clienţi

Reguli şi norme

Facilităţi fizice

Tehnologie

Aspecte formale

Aspecte comportamentaleAtitudini

Comunicare

Echipe informale

Personalităţi

Comportament politic

Conflicte

Competenţe şi abilităţi de bază

Icebergul organizaţional

explică de ce nu există un bdquocel mai bun modrdquo există o mulţime de comportamente care pot să fie potrivite pentru o anumită situaţie icircnvaţă managerii să trateze problemele icircn contextul situaţiei date bdquoDacă icirci dai unei persoane un peşte o vei hrăni pentru o zi Dacă o vei icircnvăţa să pescuiască o vei hrăni pentru o viaţărdquo

Organizaţiile ndash cadru de muncă Formal organizaţia este definită ca o grupare de indivizi care muncesc icircmpreună icircntr-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun

Gary Johns le defineşte ca şi bdquoinvenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de gruprdquo Organizaţia este un mediu social al cărui scop este de a produce bunuri sau servicii

prin intermediul coordonării eforturilor indivizilor şi a grupurilor din care este compusă un ansamblul de resurse umane materiale financiare şi informaţionale reunite şi

funcţionacircnd icircn vederea realizării unui scop

Scopul misiunea şi strategiile organizaţiilor Scopul unei organizaţii este cel mai adesea definit prin aceea că organizaţia creează bunuri şi servicii pentru clienţi Putem include aici şi organizaţiile nonprofit care oferă servicii pentru beneficiul public educaţie ocrotirea sănătăţii justiţie construcţii şi icircntreţinerea drumurilor etc

Misiunea şi formularea misiunii au menirea de a concentra atenţia atacirct a membrilor organizaţiei cacirct şi a celor din exterior asupra scopului Misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clară asupra a ceea ce doreşte organizaţia pe termen lung ndash obiective pe termen lung şi aspiraţii Dat fiind un scop şi o viziune organizaţiile pun icircn aplicare o serie de strategii pentru a le icircndeplini Strategiile trebuie să fie bine formulate şi implementate pentru ca organizaţiile să aibă succes icircn mediul concurenţialOameni şi sisteme de lucru Liderii organizaţiilor din zilele noastre recunosc importanţa oamenilor şi icirci pun pe primul loc Icircn acelaşi timp icircnţeleg semnificaţia ideii că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al unei organizaţii Comportamentul organizaţional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind reprezentat de suma cunoştinţelor expertizei şi implicării de care dă dovadă forţa de muncă a unei organizaţii Oamenii sunt resurse umane care prin cunoştinţele şi performanţa lor reuşesc să icircndeplinească scopul misiunea şi strategiile organizaţiei Numai prin efort uman pot fi transformate celelalte resurse Organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise care obţin resurse ndash intrări din mediu şi le folosesc pentru a le transforma icircn ieşiri ndash bunuri şi servicii care sunt returnate icircn mediu

12 Roluri specifice indeplinite de managerDomeniul relatiilor interpresonale SimbolLiderAgent de legaturaDomeniul informationalObservator activFurnizor de informatiiPurtator de cuvantDomeniul decizionalAntreprenorFactor de reglementareAlocator de resurseNegociator

13 Activitatile tipic manageriale si succesul organizatiei Managerii desfasoara patru tipuri de activitatiComunicarea de rutina Managementul traditionalActiunea asupra retelelorManagementul resurselor umaneRelatia dintre succesul managerial si accentul pus pe diverse activitatiSuccesul personal este concretizat in urcarea rapida in ierarhia organizationalaSuccesul organizational se concretizeaza in eficacitatea organizatiei satisfactia si devotamentul subordonatilor

Icircntrebări şi activităţi practice

De ce este important comportamentul organizaţional Care sunt cele patru dimensiuni care influenţează comportamentul organizaţional Oferiţi exemple pentru fiecare Cum aţi răspunde cuiva care ar spune bdquoO organizaţie nu are obiective numai oamenii au obiectiverdquo Un obiectiv al comportamentului organizaţional este de a controla comportamentul Ce părere aveţi despre moralitatea unei persoane care influenţează şi controlează comportamentul altora

COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

Comportamentul individual apare ca interacţiune icircntre persoană şi mediu

O organizaţie este formată din oameni care muncesc icircmpreună Aceştia au personalităţi abilităţi experienţe şi atitudini diferite percepacircnd munca icircn mod diferit

Evidenţierea diferenţelor individuale şi respectarea diversităţii pot fi factori cheie pentru bunul mers icircntr-o organizaţie Diferenţele icircntre indivizi pot fi o sursă pentru dezvoltarea creativităţii sau sursa conflictelor şi frustrărilor Este una dintre atribuţiile managementului să recunoască şi să potenţeze talentele şi să atingă obiectivele individuale şi ale organizaţiei Comportamentul individual apare ca urmare a interacţiunii icircntre persoană şi diverşi factori de mediu pe care aceasta icirci icircntacirclneşte Comportamentele icircntacirclnite icircn organizaţii sunt evident foarte diverse Diversitatea de personalităţi care interacţionează cu medii organizaţionale diferite rezultă icircntr-o varietate de comportamenteComportamentul individual icircn organizaţie

Icircn cadrul unei oranizaţii activează persoane diverse Diversitatea fiind dată de către caracteristici Diversitatea forţei de muncă se referă la o serie de caracteristici individuale care icirci fac pe oameni diferiţi unul faţă de celălalt Există o diversitate a oamenilor dată de diferenţe vizibile şi invizibile care include vacircrsta sexul rasa naţionalitatea religia starea civilă experienţa stilul de lucru aptitudini şi abilităţi personalitateaPentru obţinerea unor rezultate bune icircn organizaţie trebuiesc eliminate discriminările şi stereotipiile A discrimina icircnseamnă a trata preferenţial un anumit grup de cele mai multe ori icircntr-o manieră nepotrivită icircn funcţie de o anumită particularitate Stereotipia apare atunci cacircnd se extind caracteristici ale unui grup asupra unei persoane pornind doar de la apartenenţa acelei persoane la grupConceptul de managementul diversităţii icircn organizaţii accentuează pe aprecierea diferenţelor dintre oameni şi crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat şi acceptat Diferenţe demografice Sexul Vacircrsta Integritate corporală Grupuri rasiale şi etnice

Aptitudini şi abilităţi Diferenţele demografice legate de vacircrstă sex rasă şi etnie sunt adesea utilizate eronat ca şi stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile şi abilităţile unei persoane Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a icircnvăţa ceva Abilitatea reprezintă capacitatea existentă a unei persoane de a icircndeplini sarcini variate care sunt cerute de un anumit post şi include atacirct cunoştinţe relevante cacirct şi deprinderi (talente)PERSONALITATEA Personalitatea reprezintă profilul general sau combinaţia de caracteristici care cuprind natura unică a unei persoane şi care influenţează modul icircn care acea persoană reacţionează şi interacţionează cu alţiiStudiul personalităţii urmăreşte să răspundă la două icircntrebări Prin ce suntem asemănători Prin ce suntem diferiţiDeterminanţii personalităţii şi dezvoltarea Controversa natură ndash creştere Depinde personalitatea de ereditate prin icircnzestrarea genetică sau de mediul icircn care cineva trăieşteLegătura dintre ereditate mediu şi personalitate

1 Trăsături de personalitate şi clasificări Au fost identificate mai multe trăsături de personalitate pentru a pune icircn evidenţă diferenţele dintre indivizi dintre care cinci dintre ele sunt mai importantebdquoMarele cincirdquo sau bdquoBig Fiverdquo 1048707 Extraversiune - gradul icircn care cineva este sociabil icircn opoziţie cu cineva care este timid (deschis sociabil asertiv) 1048707 Gradul de agreare ndash măsura icircn care o persoană este prietenoasă şi abordabilă (de icircncredere cooperant bun la suflet) 1048707 Conştiinciozitate ndash gradul icircn care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări (reponsabil demn de icircncredere stăruitor) 1048707 Stabilitate emoţională ndash măsura icircn care o persoană are un nivel corespunzător de control emoţional (liniştit sigur relaxat) 1048707 Deschidere la nou ndash măsura icircn care o persoană gacircndeşte flexibil şi este receptivă la idei noi (imaginativ curios cu orizonturi largi)O altă abordare este aceea de a clasifica trăsăturile de personalitate icircn trăsături sociale trăsături de concepţie proprie şi trăsături de reglare emoţională şi apoi să le considerăm ca tot unitar şi dinamic 2 Trăsăturile sociale Culegerea informaţiilor Senzitiv - Indivizii de tip senzitiv sunt orientaţi spre rutină şi ordine şi preferă detalii foarte clare icircn culegerea informaţiilor Intuitiv - preferă să vadă ansamblul Le place să rezolve probleme urăsc rutina şi mai degrabă caută diferite posibilităţi decacirct să lucreze cu fapte

Evaluarea - implică realizarea unor judecăţi despre cum să foloseşti informaţia adunată Stilurile variază aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raţionament Indivizii emoţionali sunt orientaţi spre conformitate şi icircncearcă să se adapteze ei icircnşişi la alte persoane Icircncearcă să evite problemele care ar putea rezulta din neicircnţelegeri Cei raţionali folosesc argumentele şi intelectul pentru a trata problemele şi a controla emoţiile Atunci cacircnd sunt combinate aceste două dimensiuni rezultă patru stiluri de rezolvare a problemelor senzitiv-emoţional (SE) intuitiv-emoţional (IE) senzitiv raţional(SR) intuitiv-raţional (IR)

3 Trăsăturile de concepţie proprie Locul controlului - măsura icircn care o persoană se simte capabilă de a-şi controla propria viaţă Autoritariarism Dogmatism - O persoană cu un autoritariarism puternic va tinde să adere rigid la valori convenţionale şi să se supună autorităţii recunoscute icircn timp ce un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc ameninţător Machiavelism - Oamenii machiavelici dispun de abilităţi excelente pentru a-i influenţa pe alţii ei abordează situaţiile logic şi dur şi sunt capabili chiar să mintă pentru a-şi atinge interesele personale Alte caracteristici viclenia neicircncrederea şi absenţa respectului faţă de regulile morale Autocontrol - Această trăsătură are o importanţă specială pentru manageri Autocontrolul reflectă abilitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul la factori externi situaţionali Indivizii cu un nivel icircnalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe şi tind să se comporte diferit icircn situaţii diferite Pot să prezinte o altă imagine decacirct ceea ce sunt cu adevărat

4 Trăsăturile de reglare emoţională Acestea măsoară cacirct de mult o persoană experimentează disconfortul emoţional şi realizează fapte inacceptabile Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizaţi de nerăbdare dorinţă pentru realizare şi perfecţionism Cei cu tip B sunt mai delăsători şi mai puţin competitivi icircn relaţie du evenimentele de zi cu zi

Tipul A tind să fie muncească repede şi să fie abrupţi incomfortabili iritabili şi agresivi Aceste tendinţe indică un comportament bdquoobsesivrdquo o caracteristică destul de des icircntacirclnită la manageri Mulţi manageri sunt orientaţi spre detalii au standarde de performanţă icircnalte şi obţin rezultate Atunci cacircnd asemenea orientări sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative orientare spre detalii şi mai puţin spre rezultate rezistenţă la schimbare dificultăţi icircn relaţii interpersonale ameninţări Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxaţi şi au mai multă răbdare icircn relaţiile lor cu subordonaţii şi colegiiPersonalitatea şi concepţia de sine Concepţia de sine este părerea pe care o au indivizii despre ei icircnşişi ca şi fiinţe fizice morale sociale şi spirituale Stima de sine este o credinţă despre propria valoare bazată pe o auto-evaluare Se referă la opinia pe care oamenii o au despre ei icircnşişi Eficacitatea personală poate fi definită prin credinţa unei persoane icircn abilităţile sale icircn aptitudinile de a realiza o sarcină Cu cacirct o persoană crede mai mult icircn abilităţile sale cu atacirct şansele sale de reuşită cresc Această calitate poate fi icircnvăţată dacă se oferă spre icircndeplinire obiective realisteIcircntrebări şi activităţi practice Identificaţi modalităţile icircn care diferenţele individuale sunt demonstrate la locul de muncă Cum influenţează locul controlului răspunsul persoanelor la un program de icircmbunătăţire a locului de muncă

CAP2 Individul din organizatie 21Persoana personalitatea personajulPersoana este sinteza urmatoarelor elemente EUL CULTURA si COMUNICAREA EUL FIZIC EUL SOCIAL

PERSOANA ESTE O INTERIORITATE PRIN CONSTIINTA DE SINE SI O EXTERIORITATE PRIN FIGURA SI STATUT SOCIAL 21Persoana personalitatea personajul

Personalitatea ansamblul relativ stabil de caracteristici psihologice ce individualizează o persoană influențacircndu-i comportamentul Este rezultanta a patru factori Constitutiacaracterul temperamentul Mediul fizic (climat si hrana) Mediul social (tara familie educatie) Obiceiuri deprinderi convingeri castigate sub efectul influentelor precedente

Exista o mare diversitate de persoane si personalitati dar ele pot fi analizate si selectate de organizatie prin intermediul a cinci dimensiuni

Abordarea lumii exterioare (extravertit si introvertit) Controlul emotional (personalitati cu stabilitate emotionala si personalitati cu

instabilitate emotionala) Orientarea fata de altii (personalitati care accepta pe altii si personalitati cu rezerve

fata de altii) Asumarea responsabilitatii (personalitati constiincioase si personalitati lipsite de

simtul datoriei si responsabilitatii) Flexibilitatea gandirii (personalitati cu gandire flexibila si personalitati cu gandire

rigida)

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social

22 Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individuallocalizarea controlului ndash convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti externisti)automonitorizare ndash masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa automonitorizare inalta)autostima ndash gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta autostima redusa) 23 Cerințe față de persoană personalitate și personaj specifice firmelor de turism și comerț1 Cerinte legate de persoana se refera in special laEul fizic fizionomie placuta tinuta corporala normala fara defecte fizice cu vazul auzul si mirosul dezvoltatePrin statut social persoana trebuie sa exprime seriozitate sobrietate demnitate dar nu vanitate si nici slugarnicie2 In ceea ce priveste personalitatea sunt cerute in special personalitati extravertite control emoțional orientare puternică spre alții asumarea responsabilității și gacircndire flexibilă Dpdv al trăsăturilor de personalitate personalități externiste cu icircnaltă automonitorizare și autostimă moderată3 Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti Ca atare rolul il obliga la sociabilitate toleranta rabdare amabilitate onestitate

24 Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala ndash modificarea relativ permanenta a comportamentului ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizationalTipuri de invatare organizationalaInvatarea operantaInvatarea socialaInfluentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza consolidarea si diminuarea Consolidarea ndash este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti

In functie de natura stimulentului folosit consolidarea poate fiPozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament)Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit)

Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatieieste necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor cisi respectarea unor reguli pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

individul O organizaţie icircnainte de toate este un ansamblu de indivizi care interacţionează Fiecare persoană este unică şi se caracterizează prin personalitate valori atitudini aptitudini şi abilităţi aşteptări şi experienţe care icirci sunt proprii grupul Organizaţia tinde să canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversităţi de grupuri Studiul comportamentului social icircn organizaţii nu se limitează icircnsă doar la construirea grupurilor şi echipelor de muncă astfel icircncacirct să se obţină un maxim de performanţă organizaţională ci şi la icircnţelegerea şi explicarea comportamentului social informal ca şi a unor procese organizaţionale care afectează grupurile precum comunicare conflict putere şi leadership organizaţia icircn ansamblu Această componentă icircnglobează studierea relaţiei organizaţie-mediu şi a unor aspecte organizaţionale generale ca şi cultura organizaţională strategia structura organizaţiei şi legătura dintre acestea şi comportamentul indivizilor şi grupurilor din organizaţieMediul influenţează organizaţia prin dezvoltare tehnologică şi ştiinţifică fluctuaţii economice influenţe sociale şi culturale şi acţiuni guvernamentale Efectele operaţiilor organizaţiei icircn mediul său sunt reflectate de valorificarea oportunităţilor şi diminuarea riscurilor respectiv atingerea cu succes a scopurilor şi obiectivelor Rata crescută a schimbării factorilor de mediu subliniază nevoia de a studia organizaţia per total şi proceseleprin care organizaţia icircncearcă să se adapteze cerinţelor externeExistă două abordări ale icircnţelegerii comportamentului uman icircn organizaţii care sunt legate dar contrastează una cu cealaltă Abordarea psihologică Abordarea sociologică Abordarea psihologică pune accentul pe indivizii din care este formată organizaţia Aspectele psihologice sunt importante dar prin ele icircnsele oferă o privire prea icircngustă pentru icircnţelegerea comportamentului organizaţional Ceea ce interesează nu este complexitatea caracteristicilor şi diferenţelor dintre indivizi icircn sine ci comportamentul şi managementul oamenilor icircntr-un cadru organizaţional Abordarea sociologică este orientată spre comportamentul oamenilor icircn societate Aspectele sociologice sunt importante şi o serie de autori tind să critice ideile tradiţionale despre organizaţii şi management Woodman precizează că bdquo o posibilitate de a vedea de ce oamenii se comportă icircntr-un anumit fel este aceea de a privi organizaţia ca un iceberg Ceea ce scufundă navele nu este icircntotdeauna ceea ce marinarii pot să vadă ci mai degrabă ceea ce nu pot să vadărdquo

De ce să studiem comportamentul organizaţional icircnţelegerea mai bună a propriei persoane cacirct şi a altor oameni icircntr-un context legat icircn principal de muncă pentru a fi un manager eficient este necesară o combinaţie de cunoştinţe şi experienţă bdquoicircnvăţarea experienţialărdquo se referă la a icircnvăţa din propriile experienţe a fi capabil să icircnveţi din propria experienţă e o abilitate valoroasăStudiul comportamentului organizaţional nu produce principii călăuzitoare ci mai degrabă o serie de afirmaţii a căror explicaţie depinde de situaţie

Comportamentul organizaţional nu este doar un simplu bdquobun simţrdquo bdquoAngajaţii satisfăcuţi de posturile lor tind să fie mai productivi decacirct cei mai puţin satisfăcuţirdquo bdquoToţi angajaţii preferă posturi interesante şi care să-i stimulezerdquo bdquoLiderii organizaţionali eficace au trăsături de personalitate identicerdquoSurse pentru opinii incorecte 1) Suprageneralizarea ndash tendinţa de a crede că experienţa personală este aplicabilă şi altora şi chiar icircmpărtăşită de aceştia 2) Practica organizaţională ndash a crede că dacă organizaţiile folosesc o anumită practică aceasta poate fi acceptată ca general valabilă 3) Atenţia mediilor de informare care pot să aducă idei foarte simplificate despre relaţiile dintre oameni şi organizaţii 4) Judecăţile de valoare ndash valorile proprii ceea ce simţim că este bine sau răucorect sau greşit influenţează părerile despre ceea ce ar trebui să se icircntacircmple şi ceea ce se icircntacircmplă icircn organizaţii Sistemele de valori diferă icircn funcţie de trecut şi poziţia socială a individului De asemenea valorile se modifică icircn timp

Abordarea contextuală icircn comportamentul organizaţional respinge ideea că principii universale pot fi aplicate icircn varii situaţii

Obiective formale

Resurse financiare

Competenţe şi abilităţi de suprafaţă

Clienţi

Reguli şi norme

Facilităţi fizice

Tehnologie

Aspecte formale

Aspecte comportamentaleAtitudini

Comunicare

Echipe informale

Personalităţi

Comportament politic

Conflicte

Competenţe şi abilităţi de bază

Icebergul organizaţional

explică de ce nu există un bdquocel mai bun modrdquo există o mulţime de comportamente care pot să fie potrivite pentru o anumită situaţie icircnvaţă managerii să trateze problemele icircn contextul situaţiei date bdquoDacă icirci dai unei persoane un peşte o vei hrăni pentru o zi Dacă o vei icircnvăţa să pescuiască o vei hrăni pentru o viaţărdquo

Organizaţiile ndash cadru de muncă Formal organizaţia este definită ca o grupare de indivizi care muncesc icircmpreună icircntr-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun

Gary Johns le defineşte ca şi bdquoinvenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de gruprdquo Organizaţia este un mediu social al cărui scop este de a produce bunuri sau servicii

prin intermediul coordonării eforturilor indivizilor şi a grupurilor din care este compusă un ansamblul de resurse umane materiale financiare şi informaţionale reunite şi

funcţionacircnd icircn vederea realizării unui scop

Scopul misiunea şi strategiile organizaţiilor Scopul unei organizaţii este cel mai adesea definit prin aceea că organizaţia creează bunuri şi servicii pentru clienţi Putem include aici şi organizaţiile nonprofit care oferă servicii pentru beneficiul public educaţie ocrotirea sănătăţii justiţie construcţii şi icircntreţinerea drumurilor etc

Misiunea şi formularea misiunii au menirea de a concentra atenţia atacirct a membrilor organizaţiei cacirct şi a celor din exterior asupra scopului Misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clară asupra a ceea ce doreşte organizaţia pe termen lung ndash obiective pe termen lung şi aspiraţii Dat fiind un scop şi o viziune organizaţiile pun icircn aplicare o serie de strategii pentru a le icircndeplini Strategiile trebuie să fie bine formulate şi implementate pentru ca organizaţiile să aibă succes icircn mediul concurenţialOameni şi sisteme de lucru Liderii organizaţiilor din zilele noastre recunosc importanţa oamenilor şi icirci pun pe primul loc Icircn acelaşi timp icircnţeleg semnificaţia ideii că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al unei organizaţii Comportamentul organizaţional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind reprezentat de suma cunoştinţelor expertizei şi implicării de care dă dovadă forţa de muncă a unei organizaţii Oamenii sunt resurse umane care prin cunoştinţele şi performanţa lor reuşesc să icircndeplinească scopul misiunea şi strategiile organizaţiei Numai prin efort uman pot fi transformate celelalte resurse Organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise care obţin resurse ndash intrări din mediu şi le folosesc pentru a le transforma icircn ieşiri ndash bunuri şi servicii care sunt returnate icircn mediu

12 Roluri specifice indeplinite de managerDomeniul relatiilor interpresonale SimbolLiderAgent de legaturaDomeniul informationalObservator activFurnizor de informatiiPurtator de cuvantDomeniul decizionalAntreprenorFactor de reglementareAlocator de resurseNegociator

13 Activitatile tipic manageriale si succesul organizatiei Managerii desfasoara patru tipuri de activitatiComunicarea de rutina Managementul traditionalActiunea asupra retelelorManagementul resurselor umaneRelatia dintre succesul managerial si accentul pus pe diverse activitatiSuccesul personal este concretizat in urcarea rapida in ierarhia organizationalaSuccesul organizational se concretizeaza in eficacitatea organizatiei satisfactia si devotamentul subordonatilor

Icircntrebări şi activităţi practice

De ce este important comportamentul organizaţional Care sunt cele patru dimensiuni care influenţează comportamentul organizaţional Oferiţi exemple pentru fiecare Cum aţi răspunde cuiva care ar spune bdquoO organizaţie nu are obiective numai oamenii au obiectiverdquo Un obiectiv al comportamentului organizaţional este de a controla comportamentul Ce părere aveţi despre moralitatea unei persoane care influenţează şi controlează comportamentul altora

COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

Comportamentul individual apare ca interacţiune icircntre persoană şi mediu

O organizaţie este formată din oameni care muncesc icircmpreună Aceştia au personalităţi abilităţi experienţe şi atitudini diferite percepacircnd munca icircn mod diferit

Evidenţierea diferenţelor individuale şi respectarea diversităţii pot fi factori cheie pentru bunul mers icircntr-o organizaţie Diferenţele icircntre indivizi pot fi o sursă pentru dezvoltarea creativităţii sau sursa conflictelor şi frustrărilor Este una dintre atribuţiile managementului să recunoască şi să potenţeze talentele şi să atingă obiectivele individuale şi ale organizaţiei Comportamentul individual apare ca urmare a interacţiunii icircntre persoană şi diverşi factori de mediu pe care aceasta icirci icircntacirclneşte Comportamentele icircntacirclnite icircn organizaţii sunt evident foarte diverse Diversitatea de personalităţi care interacţionează cu medii organizaţionale diferite rezultă icircntr-o varietate de comportamenteComportamentul individual icircn organizaţie

Icircn cadrul unei oranizaţii activează persoane diverse Diversitatea fiind dată de către caracteristici Diversitatea forţei de muncă se referă la o serie de caracteristici individuale care icirci fac pe oameni diferiţi unul faţă de celălalt Există o diversitate a oamenilor dată de diferenţe vizibile şi invizibile care include vacircrsta sexul rasa naţionalitatea religia starea civilă experienţa stilul de lucru aptitudini şi abilităţi personalitateaPentru obţinerea unor rezultate bune icircn organizaţie trebuiesc eliminate discriminările şi stereotipiile A discrimina icircnseamnă a trata preferenţial un anumit grup de cele mai multe ori icircntr-o manieră nepotrivită icircn funcţie de o anumită particularitate Stereotipia apare atunci cacircnd se extind caracteristici ale unui grup asupra unei persoane pornind doar de la apartenenţa acelei persoane la grupConceptul de managementul diversităţii icircn organizaţii accentuează pe aprecierea diferenţelor dintre oameni şi crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat şi acceptat Diferenţe demografice Sexul Vacircrsta Integritate corporală Grupuri rasiale şi etnice

Aptitudini şi abilităţi Diferenţele demografice legate de vacircrstă sex rasă şi etnie sunt adesea utilizate eronat ca şi stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile şi abilităţile unei persoane Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a icircnvăţa ceva Abilitatea reprezintă capacitatea existentă a unei persoane de a icircndeplini sarcini variate care sunt cerute de un anumit post şi include atacirct cunoştinţe relevante cacirct şi deprinderi (talente)PERSONALITATEA Personalitatea reprezintă profilul general sau combinaţia de caracteristici care cuprind natura unică a unei persoane şi care influenţează modul icircn care acea persoană reacţionează şi interacţionează cu alţiiStudiul personalităţii urmăreşte să răspundă la două icircntrebări Prin ce suntem asemănători Prin ce suntem diferiţiDeterminanţii personalităţii şi dezvoltarea Controversa natură ndash creştere Depinde personalitatea de ereditate prin icircnzestrarea genetică sau de mediul icircn care cineva trăieşteLegătura dintre ereditate mediu şi personalitate

1 Trăsături de personalitate şi clasificări Au fost identificate mai multe trăsături de personalitate pentru a pune icircn evidenţă diferenţele dintre indivizi dintre care cinci dintre ele sunt mai importantebdquoMarele cincirdquo sau bdquoBig Fiverdquo 1048707 Extraversiune - gradul icircn care cineva este sociabil icircn opoziţie cu cineva care este timid (deschis sociabil asertiv) 1048707 Gradul de agreare ndash măsura icircn care o persoană este prietenoasă şi abordabilă (de icircncredere cooperant bun la suflet) 1048707 Conştiinciozitate ndash gradul icircn care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări (reponsabil demn de icircncredere stăruitor) 1048707 Stabilitate emoţională ndash măsura icircn care o persoană are un nivel corespunzător de control emoţional (liniştit sigur relaxat) 1048707 Deschidere la nou ndash măsura icircn care o persoană gacircndeşte flexibil şi este receptivă la idei noi (imaginativ curios cu orizonturi largi)O altă abordare este aceea de a clasifica trăsăturile de personalitate icircn trăsături sociale trăsături de concepţie proprie şi trăsături de reglare emoţională şi apoi să le considerăm ca tot unitar şi dinamic 2 Trăsăturile sociale Culegerea informaţiilor Senzitiv - Indivizii de tip senzitiv sunt orientaţi spre rutină şi ordine şi preferă detalii foarte clare icircn culegerea informaţiilor Intuitiv - preferă să vadă ansamblul Le place să rezolve probleme urăsc rutina şi mai degrabă caută diferite posibilităţi decacirct să lucreze cu fapte

Evaluarea - implică realizarea unor judecăţi despre cum să foloseşti informaţia adunată Stilurile variază aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raţionament Indivizii emoţionali sunt orientaţi spre conformitate şi icircncearcă să se adapteze ei icircnşişi la alte persoane Icircncearcă să evite problemele care ar putea rezulta din neicircnţelegeri Cei raţionali folosesc argumentele şi intelectul pentru a trata problemele şi a controla emoţiile Atunci cacircnd sunt combinate aceste două dimensiuni rezultă patru stiluri de rezolvare a problemelor senzitiv-emoţional (SE) intuitiv-emoţional (IE) senzitiv raţional(SR) intuitiv-raţional (IR)

3 Trăsăturile de concepţie proprie Locul controlului - măsura icircn care o persoană se simte capabilă de a-şi controla propria viaţă Autoritariarism Dogmatism - O persoană cu un autoritariarism puternic va tinde să adere rigid la valori convenţionale şi să se supună autorităţii recunoscute icircn timp ce un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc ameninţător Machiavelism - Oamenii machiavelici dispun de abilităţi excelente pentru a-i influenţa pe alţii ei abordează situaţiile logic şi dur şi sunt capabili chiar să mintă pentru a-şi atinge interesele personale Alte caracteristici viclenia neicircncrederea şi absenţa respectului faţă de regulile morale Autocontrol - Această trăsătură are o importanţă specială pentru manageri Autocontrolul reflectă abilitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul la factori externi situaţionali Indivizii cu un nivel icircnalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe şi tind să se comporte diferit icircn situaţii diferite Pot să prezinte o altă imagine decacirct ceea ce sunt cu adevărat

4 Trăsăturile de reglare emoţională Acestea măsoară cacirct de mult o persoană experimentează disconfortul emoţional şi realizează fapte inacceptabile Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizaţi de nerăbdare dorinţă pentru realizare şi perfecţionism Cei cu tip B sunt mai delăsători şi mai puţin competitivi icircn relaţie du evenimentele de zi cu zi

Tipul A tind să fie muncească repede şi să fie abrupţi incomfortabili iritabili şi agresivi Aceste tendinţe indică un comportament bdquoobsesivrdquo o caracteristică destul de des icircntacirclnită la manageri Mulţi manageri sunt orientaţi spre detalii au standarde de performanţă icircnalte şi obţin rezultate Atunci cacircnd asemenea orientări sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative orientare spre detalii şi mai puţin spre rezultate rezistenţă la schimbare dificultăţi icircn relaţii interpersonale ameninţări Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxaţi şi au mai multă răbdare icircn relaţiile lor cu subordonaţii şi colegiiPersonalitatea şi concepţia de sine Concepţia de sine este părerea pe care o au indivizii despre ei icircnşişi ca şi fiinţe fizice morale sociale şi spirituale Stima de sine este o credinţă despre propria valoare bazată pe o auto-evaluare Se referă la opinia pe care oamenii o au despre ei icircnşişi Eficacitatea personală poate fi definită prin credinţa unei persoane icircn abilităţile sale icircn aptitudinile de a realiza o sarcină Cu cacirct o persoană crede mai mult icircn abilităţile sale cu atacirct şansele sale de reuşită cresc Această calitate poate fi icircnvăţată dacă se oferă spre icircndeplinire obiective realisteIcircntrebări şi activităţi practice Identificaţi modalităţile icircn care diferenţele individuale sunt demonstrate la locul de muncă Cum influenţează locul controlului răspunsul persoanelor la un program de icircmbunătăţire a locului de muncă

CAP2 Individul din organizatie 21Persoana personalitatea personajulPersoana este sinteza urmatoarelor elemente EUL CULTURA si COMUNICAREA EUL FIZIC EUL SOCIAL

PERSOANA ESTE O INTERIORITATE PRIN CONSTIINTA DE SINE SI O EXTERIORITATE PRIN FIGURA SI STATUT SOCIAL 21Persoana personalitatea personajul

Personalitatea ansamblul relativ stabil de caracteristici psihologice ce individualizează o persoană influențacircndu-i comportamentul Este rezultanta a patru factori Constitutiacaracterul temperamentul Mediul fizic (climat si hrana) Mediul social (tara familie educatie) Obiceiuri deprinderi convingeri castigate sub efectul influentelor precedente

Exista o mare diversitate de persoane si personalitati dar ele pot fi analizate si selectate de organizatie prin intermediul a cinci dimensiuni

Abordarea lumii exterioare (extravertit si introvertit) Controlul emotional (personalitati cu stabilitate emotionala si personalitati cu

instabilitate emotionala) Orientarea fata de altii (personalitati care accepta pe altii si personalitati cu rezerve

fata de altii) Asumarea responsabilitatii (personalitati constiincioase si personalitati lipsite de

simtul datoriei si responsabilitatii) Flexibilitatea gandirii (personalitati cu gandire flexibila si personalitati cu gandire

rigida)

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social

22 Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individuallocalizarea controlului ndash convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti externisti)automonitorizare ndash masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa automonitorizare inalta)autostima ndash gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta autostima redusa) 23 Cerințe față de persoană personalitate și personaj specifice firmelor de turism și comerț1 Cerinte legate de persoana se refera in special laEul fizic fizionomie placuta tinuta corporala normala fara defecte fizice cu vazul auzul si mirosul dezvoltatePrin statut social persoana trebuie sa exprime seriozitate sobrietate demnitate dar nu vanitate si nici slugarnicie2 In ceea ce priveste personalitatea sunt cerute in special personalitati extravertite control emoțional orientare puternică spre alții asumarea responsabilității și gacircndire flexibilă Dpdv al trăsăturilor de personalitate personalități externiste cu icircnaltă automonitorizare și autostimă moderată3 Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti Ca atare rolul il obliga la sociabilitate toleranta rabdare amabilitate onestitate

24 Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala ndash modificarea relativ permanenta a comportamentului ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizationalTipuri de invatare organizationalaInvatarea operantaInvatarea socialaInfluentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza consolidarea si diminuarea Consolidarea ndash este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti

In functie de natura stimulentului folosit consolidarea poate fiPozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament)Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit)

Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatieieste necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor cisi respectarea unor reguli pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

De ce să studiem comportamentul organizaţional icircnţelegerea mai bună a propriei persoane cacirct şi a altor oameni icircntr-un context legat icircn principal de muncă pentru a fi un manager eficient este necesară o combinaţie de cunoştinţe şi experienţă bdquoicircnvăţarea experienţialărdquo se referă la a icircnvăţa din propriile experienţe a fi capabil să icircnveţi din propria experienţă e o abilitate valoroasăStudiul comportamentului organizaţional nu produce principii călăuzitoare ci mai degrabă o serie de afirmaţii a căror explicaţie depinde de situaţie

Comportamentul organizaţional nu este doar un simplu bdquobun simţrdquo bdquoAngajaţii satisfăcuţi de posturile lor tind să fie mai productivi decacirct cei mai puţin satisfăcuţirdquo bdquoToţi angajaţii preferă posturi interesante şi care să-i stimulezerdquo bdquoLiderii organizaţionali eficace au trăsături de personalitate identicerdquoSurse pentru opinii incorecte 1) Suprageneralizarea ndash tendinţa de a crede că experienţa personală este aplicabilă şi altora şi chiar icircmpărtăşită de aceştia 2) Practica organizaţională ndash a crede că dacă organizaţiile folosesc o anumită practică aceasta poate fi acceptată ca general valabilă 3) Atenţia mediilor de informare care pot să aducă idei foarte simplificate despre relaţiile dintre oameni şi organizaţii 4) Judecăţile de valoare ndash valorile proprii ceea ce simţim că este bine sau răucorect sau greşit influenţează părerile despre ceea ce ar trebui să se icircntacircmple şi ceea ce se icircntacircmplă icircn organizaţii Sistemele de valori diferă icircn funcţie de trecut şi poziţia socială a individului De asemenea valorile se modifică icircn timp

Abordarea contextuală icircn comportamentul organizaţional respinge ideea că principii universale pot fi aplicate icircn varii situaţii

Obiective formale

Resurse financiare

Competenţe şi abilităţi de suprafaţă

Clienţi

Reguli şi norme

Facilităţi fizice

Tehnologie

Aspecte formale

Aspecte comportamentaleAtitudini

Comunicare

Echipe informale

Personalităţi

Comportament politic

Conflicte

Competenţe şi abilităţi de bază

Icebergul organizaţional

explică de ce nu există un bdquocel mai bun modrdquo există o mulţime de comportamente care pot să fie potrivite pentru o anumită situaţie icircnvaţă managerii să trateze problemele icircn contextul situaţiei date bdquoDacă icirci dai unei persoane un peşte o vei hrăni pentru o zi Dacă o vei icircnvăţa să pescuiască o vei hrăni pentru o viaţărdquo

Organizaţiile ndash cadru de muncă Formal organizaţia este definită ca o grupare de indivizi care muncesc icircmpreună icircntr-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun

Gary Johns le defineşte ca şi bdquoinvenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de gruprdquo Organizaţia este un mediu social al cărui scop este de a produce bunuri sau servicii

prin intermediul coordonării eforturilor indivizilor şi a grupurilor din care este compusă un ansamblul de resurse umane materiale financiare şi informaţionale reunite şi

funcţionacircnd icircn vederea realizării unui scop

Scopul misiunea şi strategiile organizaţiilor Scopul unei organizaţii este cel mai adesea definit prin aceea că organizaţia creează bunuri şi servicii pentru clienţi Putem include aici şi organizaţiile nonprofit care oferă servicii pentru beneficiul public educaţie ocrotirea sănătăţii justiţie construcţii şi icircntreţinerea drumurilor etc

Misiunea şi formularea misiunii au menirea de a concentra atenţia atacirct a membrilor organizaţiei cacirct şi a celor din exterior asupra scopului Misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clară asupra a ceea ce doreşte organizaţia pe termen lung ndash obiective pe termen lung şi aspiraţii Dat fiind un scop şi o viziune organizaţiile pun icircn aplicare o serie de strategii pentru a le icircndeplini Strategiile trebuie să fie bine formulate şi implementate pentru ca organizaţiile să aibă succes icircn mediul concurenţialOameni şi sisteme de lucru Liderii organizaţiilor din zilele noastre recunosc importanţa oamenilor şi icirci pun pe primul loc Icircn acelaşi timp icircnţeleg semnificaţia ideii că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al unei organizaţii Comportamentul organizaţional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind reprezentat de suma cunoştinţelor expertizei şi implicării de care dă dovadă forţa de muncă a unei organizaţii Oamenii sunt resurse umane care prin cunoştinţele şi performanţa lor reuşesc să icircndeplinească scopul misiunea şi strategiile organizaţiei Numai prin efort uman pot fi transformate celelalte resurse Organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise care obţin resurse ndash intrări din mediu şi le folosesc pentru a le transforma icircn ieşiri ndash bunuri şi servicii care sunt returnate icircn mediu

12 Roluri specifice indeplinite de managerDomeniul relatiilor interpresonale SimbolLiderAgent de legaturaDomeniul informationalObservator activFurnizor de informatiiPurtator de cuvantDomeniul decizionalAntreprenorFactor de reglementareAlocator de resurseNegociator

13 Activitatile tipic manageriale si succesul organizatiei Managerii desfasoara patru tipuri de activitatiComunicarea de rutina Managementul traditionalActiunea asupra retelelorManagementul resurselor umaneRelatia dintre succesul managerial si accentul pus pe diverse activitatiSuccesul personal este concretizat in urcarea rapida in ierarhia organizationalaSuccesul organizational se concretizeaza in eficacitatea organizatiei satisfactia si devotamentul subordonatilor

Icircntrebări şi activităţi practice

De ce este important comportamentul organizaţional Care sunt cele patru dimensiuni care influenţează comportamentul organizaţional Oferiţi exemple pentru fiecare Cum aţi răspunde cuiva care ar spune bdquoO organizaţie nu are obiective numai oamenii au obiectiverdquo Un obiectiv al comportamentului organizaţional este de a controla comportamentul Ce părere aveţi despre moralitatea unei persoane care influenţează şi controlează comportamentul altora

COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

Comportamentul individual apare ca interacţiune icircntre persoană şi mediu

O organizaţie este formată din oameni care muncesc icircmpreună Aceştia au personalităţi abilităţi experienţe şi atitudini diferite percepacircnd munca icircn mod diferit

Evidenţierea diferenţelor individuale şi respectarea diversităţii pot fi factori cheie pentru bunul mers icircntr-o organizaţie Diferenţele icircntre indivizi pot fi o sursă pentru dezvoltarea creativităţii sau sursa conflictelor şi frustrărilor Este una dintre atribuţiile managementului să recunoască şi să potenţeze talentele şi să atingă obiectivele individuale şi ale organizaţiei Comportamentul individual apare ca urmare a interacţiunii icircntre persoană şi diverşi factori de mediu pe care aceasta icirci icircntacirclneşte Comportamentele icircntacirclnite icircn organizaţii sunt evident foarte diverse Diversitatea de personalităţi care interacţionează cu medii organizaţionale diferite rezultă icircntr-o varietate de comportamenteComportamentul individual icircn organizaţie

Icircn cadrul unei oranizaţii activează persoane diverse Diversitatea fiind dată de către caracteristici Diversitatea forţei de muncă se referă la o serie de caracteristici individuale care icirci fac pe oameni diferiţi unul faţă de celălalt Există o diversitate a oamenilor dată de diferenţe vizibile şi invizibile care include vacircrsta sexul rasa naţionalitatea religia starea civilă experienţa stilul de lucru aptitudini şi abilităţi personalitateaPentru obţinerea unor rezultate bune icircn organizaţie trebuiesc eliminate discriminările şi stereotipiile A discrimina icircnseamnă a trata preferenţial un anumit grup de cele mai multe ori icircntr-o manieră nepotrivită icircn funcţie de o anumită particularitate Stereotipia apare atunci cacircnd se extind caracteristici ale unui grup asupra unei persoane pornind doar de la apartenenţa acelei persoane la grupConceptul de managementul diversităţii icircn organizaţii accentuează pe aprecierea diferenţelor dintre oameni şi crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat şi acceptat Diferenţe demografice Sexul Vacircrsta Integritate corporală Grupuri rasiale şi etnice

Aptitudini şi abilităţi Diferenţele demografice legate de vacircrstă sex rasă şi etnie sunt adesea utilizate eronat ca şi stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile şi abilităţile unei persoane Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a icircnvăţa ceva Abilitatea reprezintă capacitatea existentă a unei persoane de a icircndeplini sarcini variate care sunt cerute de un anumit post şi include atacirct cunoştinţe relevante cacirct şi deprinderi (talente)PERSONALITATEA Personalitatea reprezintă profilul general sau combinaţia de caracteristici care cuprind natura unică a unei persoane şi care influenţează modul icircn care acea persoană reacţionează şi interacţionează cu alţiiStudiul personalităţii urmăreşte să răspundă la două icircntrebări Prin ce suntem asemănători Prin ce suntem diferiţiDeterminanţii personalităţii şi dezvoltarea Controversa natură ndash creştere Depinde personalitatea de ereditate prin icircnzestrarea genetică sau de mediul icircn care cineva trăieşteLegătura dintre ereditate mediu şi personalitate

1 Trăsături de personalitate şi clasificări Au fost identificate mai multe trăsături de personalitate pentru a pune icircn evidenţă diferenţele dintre indivizi dintre care cinci dintre ele sunt mai importantebdquoMarele cincirdquo sau bdquoBig Fiverdquo 1048707 Extraversiune - gradul icircn care cineva este sociabil icircn opoziţie cu cineva care este timid (deschis sociabil asertiv) 1048707 Gradul de agreare ndash măsura icircn care o persoană este prietenoasă şi abordabilă (de icircncredere cooperant bun la suflet) 1048707 Conştiinciozitate ndash gradul icircn care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări (reponsabil demn de icircncredere stăruitor) 1048707 Stabilitate emoţională ndash măsura icircn care o persoană are un nivel corespunzător de control emoţional (liniştit sigur relaxat) 1048707 Deschidere la nou ndash măsura icircn care o persoană gacircndeşte flexibil şi este receptivă la idei noi (imaginativ curios cu orizonturi largi)O altă abordare este aceea de a clasifica trăsăturile de personalitate icircn trăsături sociale trăsături de concepţie proprie şi trăsături de reglare emoţională şi apoi să le considerăm ca tot unitar şi dinamic 2 Trăsăturile sociale Culegerea informaţiilor Senzitiv - Indivizii de tip senzitiv sunt orientaţi spre rutină şi ordine şi preferă detalii foarte clare icircn culegerea informaţiilor Intuitiv - preferă să vadă ansamblul Le place să rezolve probleme urăsc rutina şi mai degrabă caută diferite posibilităţi decacirct să lucreze cu fapte

Evaluarea - implică realizarea unor judecăţi despre cum să foloseşti informaţia adunată Stilurile variază aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raţionament Indivizii emoţionali sunt orientaţi spre conformitate şi icircncearcă să se adapteze ei icircnşişi la alte persoane Icircncearcă să evite problemele care ar putea rezulta din neicircnţelegeri Cei raţionali folosesc argumentele şi intelectul pentru a trata problemele şi a controla emoţiile Atunci cacircnd sunt combinate aceste două dimensiuni rezultă patru stiluri de rezolvare a problemelor senzitiv-emoţional (SE) intuitiv-emoţional (IE) senzitiv raţional(SR) intuitiv-raţional (IR)

3 Trăsăturile de concepţie proprie Locul controlului - măsura icircn care o persoană se simte capabilă de a-şi controla propria viaţă Autoritariarism Dogmatism - O persoană cu un autoritariarism puternic va tinde să adere rigid la valori convenţionale şi să se supună autorităţii recunoscute icircn timp ce un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc ameninţător Machiavelism - Oamenii machiavelici dispun de abilităţi excelente pentru a-i influenţa pe alţii ei abordează situaţiile logic şi dur şi sunt capabili chiar să mintă pentru a-şi atinge interesele personale Alte caracteristici viclenia neicircncrederea şi absenţa respectului faţă de regulile morale Autocontrol - Această trăsătură are o importanţă specială pentru manageri Autocontrolul reflectă abilitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul la factori externi situaţionali Indivizii cu un nivel icircnalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe şi tind să se comporte diferit icircn situaţii diferite Pot să prezinte o altă imagine decacirct ceea ce sunt cu adevărat

4 Trăsăturile de reglare emoţională Acestea măsoară cacirct de mult o persoană experimentează disconfortul emoţional şi realizează fapte inacceptabile Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizaţi de nerăbdare dorinţă pentru realizare şi perfecţionism Cei cu tip B sunt mai delăsători şi mai puţin competitivi icircn relaţie du evenimentele de zi cu zi

Tipul A tind să fie muncească repede şi să fie abrupţi incomfortabili iritabili şi agresivi Aceste tendinţe indică un comportament bdquoobsesivrdquo o caracteristică destul de des icircntacirclnită la manageri Mulţi manageri sunt orientaţi spre detalii au standarde de performanţă icircnalte şi obţin rezultate Atunci cacircnd asemenea orientări sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative orientare spre detalii şi mai puţin spre rezultate rezistenţă la schimbare dificultăţi icircn relaţii interpersonale ameninţări Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxaţi şi au mai multă răbdare icircn relaţiile lor cu subordonaţii şi colegiiPersonalitatea şi concepţia de sine Concepţia de sine este părerea pe care o au indivizii despre ei icircnşişi ca şi fiinţe fizice morale sociale şi spirituale Stima de sine este o credinţă despre propria valoare bazată pe o auto-evaluare Se referă la opinia pe care oamenii o au despre ei icircnşişi Eficacitatea personală poate fi definită prin credinţa unei persoane icircn abilităţile sale icircn aptitudinile de a realiza o sarcină Cu cacirct o persoană crede mai mult icircn abilităţile sale cu atacirct şansele sale de reuşită cresc Această calitate poate fi icircnvăţată dacă se oferă spre icircndeplinire obiective realisteIcircntrebări şi activităţi practice Identificaţi modalităţile icircn care diferenţele individuale sunt demonstrate la locul de muncă Cum influenţează locul controlului răspunsul persoanelor la un program de icircmbunătăţire a locului de muncă

CAP2 Individul din organizatie 21Persoana personalitatea personajulPersoana este sinteza urmatoarelor elemente EUL CULTURA si COMUNICAREA EUL FIZIC EUL SOCIAL

PERSOANA ESTE O INTERIORITATE PRIN CONSTIINTA DE SINE SI O EXTERIORITATE PRIN FIGURA SI STATUT SOCIAL 21Persoana personalitatea personajul

Personalitatea ansamblul relativ stabil de caracteristici psihologice ce individualizează o persoană influențacircndu-i comportamentul Este rezultanta a patru factori Constitutiacaracterul temperamentul Mediul fizic (climat si hrana) Mediul social (tara familie educatie) Obiceiuri deprinderi convingeri castigate sub efectul influentelor precedente

Exista o mare diversitate de persoane si personalitati dar ele pot fi analizate si selectate de organizatie prin intermediul a cinci dimensiuni

Abordarea lumii exterioare (extravertit si introvertit) Controlul emotional (personalitati cu stabilitate emotionala si personalitati cu

instabilitate emotionala) Orientarea fata de altii (personalitati care accepta pe altii si personalitati cu rezerve

fata de altii) Asumarea responsabilitatii (personalitati constiincioase si personalitati lipsite de

simtul datoriei si responsabilitatii) Flexibilitatea gandirii (personalitati cu gandire flexibila si personalitati cu gandire

rigida)

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social

22 Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individuallocalizarea controlului ndash convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti externisti)automonitorizare ndash masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa automonitorizare inalta)autostima ndash gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta autostima redusa) 23 Cerințe față de persoană personalitate și personaj specifice firmelor de turism și comerț1 Cerinte legate de persoana se refera in special laEul fizic fizionomie placuta tinuta corporala normala fara defecte fizice cu vazul auzul si mirosul dezvoltatePrin statut social persoana trebuie sa exprime seriozitate sobrietate demnitate dar nu vanitate si nici slugarnicie2 In ceea ce priveste personalitatea sunt cerute in special personalitati extravertite control emoțional orientare puternică spre alții asumarea responsabilității și gacircndire flexibilă Dpdv al trăsăturilor de personalitate personalități externiste cu icircnaltă automonitorizare și autostimă moderată3 Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti Ca atare rolul il obliga la sociabilitate toleranta rabdare amabilitate onestitate

24 Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala ndash modificarea relativ permanenta a comportamentului ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizationalTipuri de invatare organizationalaInvatarea operantaInvatarea socialaInfluentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza consolidarea si diminuarea Consolidarea ndash este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti

In functie de natura stimulentului folosit consolidarea poate fiPozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament)Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit)

Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatieieste necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor cisi respectarea unor reguli pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

explică de ce nu există un bdquocel mai bun modrdquo există o mulţime de comportamente care pot să fie potrivite pentru o anumită situaţie icircnvaţă managerii să trateze problemele icircn contextul situaţiei date bdquoDacă icirci dai unei persoane un peşte o vei hrăni pentru o zi Dacă o vei icircnvăţa să pescuiască o vei hrăni pentru o viaţărdquo

Organizaţiile ndash cadru de muncă Formal organizaţia este definită ca o grupare de indivizi care muncesc icircmpreună icircntr-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun

Gary Johns le defineşte ca şi bdquoinvenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de gruprdquo Organizaţia este un mediu social al cărui scop este de a produce bunuri sau servicii

prin intermediul coordonării eforturilor indivizilor şi a grupurilor din care este compusă un ansamblul de resurse umane materiale financiare şi informaţionale reunite şi

funcţionacircnd icircn vederea realizării unui scop

Scopul misiunea şi strategiile organizaţiilor Scopul unei organizaţii este cel mai adesea definit prin aceea că organizaţia creează bunuri şi servicii pentru clienţi Putem include aici şi organizaţiile nonprofit care oferă servicii pentru beneficiul public educaţie ocrotirea sănătăţii justiţie construcţii şi icircntreţinerea drumurilor etc

Misiunea şi formularea misiunii au menirea de a concentra atenţia atacirct a membrilor organizaţiei cacirct şi a celor din exterior asupra scopului Misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clară asupra a ceea ce doreşte organizaţia pe termen lung ndash obiective pe termen lung şi aspiraţii Dat fiind un scop şi o viziune organizaţiile pun icircn aplicare o serie de strategii pentru a le icircndeplini Strategiile trebuie să fie bine formulate şi implementate pentru ca organizaţiile să aibă succes icircn mediul concurenţialOameni şi sisteme de lucru Liderii organizaţiilor din zilele noastre recunosc importanţa oamenilor şi icirci pun pe primul loc Icircn acelaşi timp icircnţeleg semnificaţia ideii că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al unei organizaţii Comportamentul organizaţional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind reprezentat de suma cunoştinţelor expertizei şi implicării de care dă dovadă forţa de muncă a unei organizaţii Oamenii sunt resurse umane care prin cunoştinţele şi performanţa lor reuşesc să icircndeplinească scopul misiunea şi strategiile organizaţiei Numai prin efort uman pot fi transformate celelalte resurse Organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise care obţin resurse ndash intrări din mediu şi le folosesc pentru a le transforma icircn ieşiri ndash bunuri şi servicii care sunt returnate icircn mediu

12 Roluri specifice indeplinite de managerDomeniul relatiilor interpresonale SimbolLiderAgent de legaturaDomeniul informationalObservator activFurnizor de informatiiPurtator de cuvantDomeniul decizionalAntreprenorFactor de reglementareAlocator de resurseNegociator

13 Activitatile tipic manageriale si succesul organizatiei Managerii desfasoara patru tipuri de activitatiComunicarea de rutina Managementul traditionalActiunea asupra retelelorManagementul resurselor umaneRelatia dintre succesul managerial si accentul pus pe diverse activitatiSuccesul personal este concretizat in urcarea rapida in ierarhia organizationalaSuccesul organizational se concretizeaza in eficacitatea organizatiei satisfactia si devotamentul subordonatilor

Icircntrebări şi activităţi practice

De ce este important comportamentul organizaţional Care sunt cele patru dimensiuni care influenţează comportamentul organizaţional Oferiţi exemple pentru fiecare Cum aţi răspunde cuiva care ar spune bdquoO organizaţie nu are obiective numai oamenii au obiectiverdquo Un obiectiv al comportamentului organizaţional este de a controla comportamentul Ce părere aveţi despre moralitatea unei persoane care influenţează şi controlează comportamentul altora

COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

Comportamentul individual apare ca interacţiune icircntre persoană şi mediu

O organizaţie este formată din oameni care muncesc icircmpreună Aceştia au personalităţi abilităţi experienţe şi atitudini diferite percepacircnd munca icircn mod diferit

Evidenţierea diferenţelor individuale şi respectarea diversităţii pot fi factori cheie pentru bunul mers icircntr-o organizaţie Diferenţele icircntre indivizi pot fi o sursă pentru dezvoltarea creativităţii sau sursa conflictelor şi frustrărilor Este una dintre atribuţiile managementului să recunoască şi să potenţeze talentele şi să atingă obiectivele individuale şi ale organizaţiei Comportamentul individual apare ca urmare a interacţiunii icircntre persoană şi diverşi factori de mediu pe care aceasta icirci icircntacirclneşte Comportamentele icircntacirclnite icircn organizaţii sunt evident foarte diverse Diversitatea de personalităţi care interacţionează cu medii organizaţionale diferite rezultă icircntr-o varietate de comportamenteComportamentul individual icircn organizaţie

Icircn cadrul unei oranizaţii activează persoane diverse Diversitatea fiind dată de către caracteristici Diversitatea forţei de muncă se referă la o serie de caracteristici individuale care icirci fac pe oameni diferiţi unul faţă de celălalt Există o diversitate a oamenilor dată de diferenţe vizibile şi invizibile care include vacircrsta sexul rasa naţionalitatea religia starea civilă experienţa stilul de lucru aptitudini şi abilităţi personalitateaPentru obţinerea unor rezultate bune icircn organizaţie trebuiesc eliminate discriminările şi stereotipiile A discrimina icircnseamnă a trata preferenţial un anumit grup de cele mai multe ori icircntr-o manieră nepotrivită icircn funcţie de o anumită particularitate Stereotipia apare atunci cacircnd se extind caracteristici ale unui grup asupra unei persoane pornind doar de la apartenenţa acelei persoane la grupConceptul de managementul diversităţii icircn organizaţii accentuează pe aprecierea diferenţelor dintre oameni şi crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat şi acceptat Diferenţe demografice Sexul Vacircrsta Integritate corporală Grupuri rasiale şi etnice

Aptitudini şi abilităţi Diferenţele demografice legate de vacircrstă sex rasă şi etnie sunt adesea utilizate eronat ca şi stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile şi abilităţile unei persoane Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a icircnvăţa ceva Abilitatea reprezintă capacitatea existentă a unei persoane de a icircndeplini sarcini variate care sunt cerute de un anumit post şi include atacirct cunoştinţe relevante cacirct şi deprinderi (talente)PERSONALITATEA Personalitatea reprezintă profilul general sau combinaţia de caracteristici care cuprind natura unică a unei persoane şi care influenţează modul icircn care acea persoană reacţionează şi interacţionează cu alţiiStudiul personalităţii urmăreşte să răspundă la două icircntrebări Prin ce suntem asemănători Prin ce suntem diferiţiDeterminanţii personalităţii şi dezvoltarea Controversa natură ndash creştere Depinde personalitatea de ereditate prin icircnzestrarea genetică sau de mediul icircn care cineva trăieşteLegătura dintre ereditate mediu şi personalitate

1 Trăsături de personalitate şi clasificări Au fost identificate mai multe trăsături de personalitate pentru a pune icircn evidenţă diferenţele dintre indivizi dintre care cinci dintre ele sunt mai importantebdquoMarele cincirdquo sau bdquoBig Fiverdquo 1048707 Extraversiune - gradul icircn care cineva este sociabil icircn opoziţie cu cineva care este timid (deschis sociabil asertiv) 1048707 Gradul de agreare ndash măsura icircn care o persoană este prietenoasă şi abordabilă (de icircncredere cooperant bun la suflet) 1048707 Conştiinciozitate ndash gradul icircn care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări (reponsabil demn de icircncredere stăruitor) 1048707 Stabilitate emoţională ndash măsura icircn care o persoană are un nivel corespunzător de control emoţional (liniştit sigur relaxat) 1048707 Deschidere la nou ndash măsura icircn care o persoană gacircndeşte flexibil şi este receptivă la idei noi (imaginativ curios cu orizonturi largi)O altă abordare este aceea de a clasifica trăsăturile de personalitate icircn trăsături sociale trăsături de concepţie proprie şi trăsături de reglare emoţională şi apoi să le considerăm ca tot unitar şi dinamic 2 Trăsăturile sociale Culegerea informaţiilor Senzitiv - Indivizii de tip senzitiv sunt orientaţi spre rutină şi ordine şi preferă detalii foarte clare icircn culegerea informaţiilor Intuitiv - preferă să vadă ansamblul Le place să rezolve probleme urăsc rutina şi mai degrabă caută diferite posibilităţi decacirct să lucreze cu fapte

Evaluarea - implică realizarea unor judecăţi despre cum să foloseşti informaţia adunată Stilurile variază aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raţionament Indivizii emoţionali sunt orientaţi spre conformitate şi icircncearcă să se adapteze ei icircnşişi la alte persoane Icircncearcă să evite problemele care ar putea rezulta din neicircnţelegeri Cei raţionali folosesc argumentele şi intelectul pentru a trata problemele şi a controla emoţiile Atunci cacircnd sunt combinate aceste două dimensiuni rezultă patru stiluri de rezolvare a problemelor senzitiv-emoţional (SE) intuitiv-emoţional (IE) senzitiv raţional(SR) intuitiv-raţional (IR)

3 Trăsăturile de concepţie proprie Locul controlului - măsura icircn care o persoană se simte capabilă de a-şi controla propria viaţă Autoritariarism Dogmatism - O persoană cu un autoritariarism puternic va tinde să adere rigid la valori convenţionale şi să se supună autorităţii recunoscute icircn timp ce un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc ameninţător Machiavelism - Oamenii machiavelici dispun de abilităţi excelente pentru a-i influenţa pe alţii ei abordează situaţiile logic şi dur şi sunt capabili chiar să mintă pentru a-şi atinge interesele personale Alte caracteristici viclenia neicircncrederea şi absenţa respectului faţă de regulile morale Autocontrol - Această trăsătură are o importanţă specială pentru manageri Autocontrolul reflectă abilitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul la factori externi situaţionali Indivizii cu un nivel icircnalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe şi tind să se comporte diferit icircn situaţii diferite Pot să prezinte o altă imagine decacirct ceea ce sunt cu adevărat

4 Trăsăturile de reglare emoţională Acestea măsoară cacirct de mult o persoană experimentează disconfortul emoţional şi realizează fapte inacceptabile Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizaţi de nerăbdare dorinţă pentru realizare şi perfecţionism Cei cu tip B sunt mai delăsători şi mai puţin competitivi icircn relaţie du evenimentele de zi cu zi

Tipul A tind să fie muncească repede şi să fie abrupţi incomfortabili iritabili şi agresivi Aceste tendinţe indică un comportament bdquoobsesivrdquo o caracteristică destul de des icircntacirclnită la manageri Mulţi manageri sunt orientaţi spre detalii au standarde de performanţă icircnalte şi obţin rezultate Atunci cacircnd asemenea orientări sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative orientare spre detalii şi mai puţin spre rezultate rezistenţă la schimbare dificultăţi icircn relaţii interpersonale ameninţări Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxaţi şi au mai multă răbdare icircn relaţiile lor cu subordonaţii şi colegiiPersonalitatea şi concepţia de sine Concepţia de sine este părerea pe care o au indivizii despre ei icircnşişi ca şi fiinţe fizice morale sociale şi spirituale Stima de sine este o credinţă despre propria valoare bazată pe o auto-evaluare Se referă la opinia pe care oamenii o au despre ei icircnşişi Eficacitatea personală poate fi definită prin credinţa unei persoane icircn abilităţile sale icircn aptitudinile de a realiza o sarcină Cu cacirct o persoană crede mai mult icircn abilităţile sale cu atacirct şansele sale de reuşită cresc Această calitate poate fi icircnvăţată dacă se oferă spre icircndeplinire obiective realisteIcircntrebări şi activităţi practice Identificaţi modalităţile icircn care diferenţele individuale sunt demonstrate la locul de muncă Cum influenţează locul controlului răspunsul persoanelor la un program de icircmbunătăţire a locului de muncă

CAP2 Individul din organizatie 21Persoana personalitatea personajulPersoana este sinteza urmatoarelor elemente EUL CULTURA si COMUNICAREA EUL FIZIC EUL SOCIAL

PERSOANA ESTE O INTERIORITATE PRIN CONSTIINTA DE SINE SI O EXTERIORITATE PRIN FIGURA SI STATUT SOCIAL 21Persoana personalitatea personajul

Personalitatea ansamblul relativ stabil de caracteristici psihologice ce individualizează o persoană influențacircndu-i comportamentul Este rezultanta a patru factori Constitutiacaracterul temperamentul Mediul fizic (climat si hrana) Mediul social (tara familie educatie) Obiceiuri deprinderi convingeri castigate sub efectul influentelor precedente

Exista o mare diversitate de persoane si personalitati dar ele pot fi analizate si selectate de organizatie prin intermediul a cinci dimensiuni

Abordarea lumii exterioare (extravertit si introvertit) Controlul emotional (personalitati cu stabilitate emotionala si personalitati cu

instabilitate emotionala) Orientarea fata de altii (personalitati care accepta pe altii si personalitati cu rezerve

fata de altii) Asumarea responsabilitatii (personalitati constiincioase si personalitati lipsite de

simtul datoriei si responsabilitatii) Flexibilitatea gandirii (personalitati cu gandire flexibila si personalitati cu gandire

rigida)

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social

22 Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individuallocalizarea controlului ndash convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti externisti)automonitorizare ndash masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa automonitorizare inalta)autostima ndash gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta autostima redusa) 23 Cerințe față de persoană personalitate și personaj specifice firmelor de turism și comerț1 Cerinte legate de persoana se refera in special laEul fizic fizionomie placuta tinuta corporala normala fara defecte fizice cu vazul auzul si mirosul dezvoltatePrin statut social persoana trebuie sa exprime seriozitate sobrietate demnitate dar nu vanitate si nici slugarnicie2 In ceea ce priveste personalitatea sunt cerute in special personalitati extravertite control emoțional orientare puternică spre alții asumarea responsabilității și gacircndire flexibilă Dpdv al trăsăturilor de personalitate personalități externiste cu icircnaltă automonitorizare și autostimă moderată3 Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti Ca atare rolul il obliga la sociabilitate toleranta rabdare amabilitate onestitate

24 Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala ndash modificarea relativ permanenta a comportamentului ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizationalTipuri de invatare organizationalaInvatarea operantaInvatarea socialaInfluentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza consolidarea si diminuarea Consolidarea ndash este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti

In functie de natura stimulentului folosit consolidarea poate fiPozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament)Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit)

Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatieieste necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor cisi respectarea unor reguli pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

12 Roluri specifice indeplinite de managerDomeniul relatiilor interpresonale SimbolLiderAgent de legaturaDomeniul informationalObservator activFurnizor de informatiiPurtator de cuvantDomeniul decizionalAntreprenorFactor de reglementareAlocator de resurseNegociator

13 Activitatile tipic manageriale si succesul organizatiei Managerii desfasoara patru tipuri de activitatiComunicarea de rutina Managementul traditionalActiunea asupra retelelorManagementul resurselor umaneRelatia dintre succesul managerial si accentul pus pe diverse activitatiSuccesul personal este concretizat in urcarea rapida in ierarhia organizationalaSuccesul organizational se concretizeaza in eficacitatea organizatiei satisfactia si devotamentul subordonatilor

Icircntrebări şi activităţi practice

De ce este important comportamentul organizaţional Care sunt cele patru dimensiuni care influenţează comportamentul organizaţional Oferiţi exemple pentru fiecare Cum aţi răspunde cuiva care ar spune bdquoO organizaţie nu are obiective numai oamenii au obiectiverdquo Un obiectiv al comportamentului organizaţional este de a controla comportamentul Ce părere aveţi despre moralitatea unei persoane care influenţează şi controlează comportamentul altora

COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

Comportamentul individual apare ca interacţiune icircntre persoană şi mediu

O organizaţie este formată din oameni care muncesc icircmpreună Aceştia au personalităţi abilităţi experienţe şi atitudini diferite percepacircnd munca icircn mod diferit

Evidenţierea diferenţelor individuale şi respectarea diversităţii pot fi factori cheie pentru bunul mers icircntr-o organizaţie Diferenţele icircntre indivizi pot fi o sursă pentru dezvoltarea creativităţii sau sursa conflictelor şi frustrărilor Este una dintre atribuţiile managementului să recunoască şi să potenţeze talentele şi să atingă obiectivele individuale şi ale organizaţiei Comportamentul individual apare ca urmare a interacţiunii icircntre persoană şi diverşi factori de mediu pe care aceasta icirci icircntacirclneşte Comportamentele icircntacirclnite icircn organizaţii sunt evident foarte diverse Diversitatea de personalităţi care interacţionează cu medii organizaţionale diferite rezultă icircntr-o varietate de comportamenteComportamentul individual icircn organizaţie

Icircn cadrul unei oranizaţii activează persoane diverse Diversitatea fiind dată de către caracteristici Diversitatea forţei de muncă se referă la o serie de caracteristici individuale care icirci fac pe oameni diferiţi unul faţă de celălalt Există o diversitate a oamenilor dată de diferenţe vizibile şi invizibile care include vacircrsta sexul rasa naţionalitatea religia starea civilă experienţa stilul de lucru aptitudini şi abilităţi personalitateaPentru obţinerea unor rezultate bune icircn organizaţie trebuiesc eliminate discriminările şi stereotipiile A discrimina icircnseamnă a trata preferenţial un anumit grup de cele mai multe ori icircntr-o manieră nepotrivită icircn funcţie de o anumită particularitate Stereotipia apare atunci cacircnd se extind caracteristici ale unui grup asupra unei persoane pornind doar de la apartenenţa acelei persoane la grupConceptul de managementul diversităţii icircn organizaţii accentuează pe aprecierea diferenţelor dintre oameni şi crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat şi acceptat Diferenţe demografice Sexul Vacircrsta Integritate corporală Grupuri rasiale şi etnice

Aptitudini şi abilităţi Diferenţele demografice legate de vacircrstă sex rasă şi etnie sunt adesea utilizate eronat ca şi stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile şi abilităţile unei persoane Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a icircnvăţa ceva Abilitatea reprezintă capacitatea existentă a unei persoane de a icircndeplini sarcini variate care sunt cerute de un anumit post şi include atacirct cunoştinţe relevante cacirct şi deprinderi (talente)PERSONALITATEA Personalitatea reprezintă profilul general sau combinaţia de caracteristici care cuprind natura unică a unei persoane şi care influenţează modul icircn care acea persoană reacţionează şi interacţionează cu alţiiStudiul personalităţii urmăreşte să răspundă la două icircntrebări Prin ce suntem asemănători Prin ce suntem diferiţiDeterminanţii personalităţii şi dezvoltarea Controversa natură ndash creştere Depinde personalitatea de ereditate prin icircnzestrarea genetică sau de mediul icircn care cineva trăieşteLegătura dintre ereditate mediu şi personalitate

1 Trăsături de personalitate şi clasificări Au fost identificate mai multe trăsături de personalitate pentru a pune icircn evidenţă diferenţele dintre indivizi dintre care cinci dintre ele sunt mai importantebdquoMarele cincirdquo sau bdquoBig Fiverdquo 1048707 Extraversiune - gradul icircn care cineva este sociabil icircn opoziţie cu cineva care este timid (deschis sociabil asertiv) 1048707 Gradul de agreare ndash măsura icircn care o persoană este prietenoasă şi abordabilă (de icircncredere cooperant bun la suflet) 1048707 Conştiinciozitate ndash gradul icircn care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări (reponsabil demn de icircncredere stăruitor) 1048707 Stabilitate emoţională ndash măsura icircn care o persoană are un nivel corespunzător de control emoţional (liniştit sigur relaxat) 1048707 Deschidere la nou ndash măsura icircn care o persoană gacircndeşte flexibil şi este receptivă la idei noi (imaginativ curios cu orizonturi largi)O altă abordare este aceea de a clasifica trăsăturile de personalitate icircn trăsături sociale trăsături de concepţie proprie şi trăsături de reglare emoţională şi apoi să le considerăm ca tot unitar şi dinamic 2 Trăsăturile sociale Culegerea informaţiilor Senzitiv - Indivizii de tip senzitiv sunt orientaţi spre rutină şi ordine şi preferă detalii foarte clare icircn culegerea informaţiilor Intuitiv - preferă să vadă ansamblul Le place să rezolve probleme urăsc rutina şi mai degrabă caută diferite posibilităţi decacirct să lucreze cu fapte

Evaluarea - implică realizarea unor judecăţi despre cum să foloseşti informaţia adunată Stilurile variază aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raţionament Indivizii emoţionali sunt orientaţi spre conformitate şi icircncearcă să se adapteze ei icircnşişi la alte persoane Icircncearcă să evite problemele care ar putea rezulta din neicircnţelegeri Cei raţionali folosesc argumentele şi intelectul pentru a trata problemele şi a controla emoţiile Atunci cacircnd sunt combinate aceste două dimensiuni rezultă patru stiluri de rezolvare a problemelor senzitiv-emoţional (SE) intuitiv-emoţional (IE) senzitiv raţional(SR) intuitiv-raţional (IR)

3 Trăsăturile de concepţie proprie Locul controlului - măsura icircn care o persoană se simte capabilă de a-şi controla propria viaţă Autoritariarism Dogmatism - O persoană cu un autoritariarism puternic va tinde să adere rigid la valori convenţionale şi să se supună autorităţii recunoscute icircn timp ce un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc ameninţător Machiavelism - Oamenii machiavelici dispun de abilităţi excelente pentru a-i influenţa pe alţii ei abordează situaţiile logic şi dur şi sunt capabili chiar să mintă pentru a-şi atinge interesele personale Alte caracteristici viclenia neicircncrederea şi absenţa respectului faţă de regulile morale Autocontrol - Această trăsătură are o importanţă specială pentru manageri Autocontrolul reflectă abilitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul la factori externi situaţionali Indivizii cu un nivel icircnalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe şi tind să se comporte diferit icircn situaţii diferite Pot să prezinte o altă imagine decacirct ceea ce sunt cu adevărat

4 Trăsăturile de reglare emoţională Acestea măsoară cacirct de mult o persoană experimentează disconfortul emoţional şi realizează fapte inacceptabile Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizaţi de nerăbdare dorinţă pentru realizare şi perfecţionism Cei cu tip B sunt mai delăsători şi mai puţin competitivi icircn relaţie du evenimentele de zi cu zi

Tipul A tind să fie muncească repede şi să fie abrupţi incomfortabili iritabili şi agresivi Aceste tendinţe indică un comportament bdquoobsesivrdquo o caracteristică destul de des icircntacirclnită la manageri Mulţi manageri sunt orientaţi spre detalii au standarde de performanţă icircnalte şi obţin rezultate Atunci cacircnd asemenea orientări sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative orientare spre detalii şi mai puţin spre rezultate rezistenţă la schimbare dificultăţi icircn relaţii interpersonale ameninţări Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxaţi şi au mai multă răbdare icircn relaţiile lor cu subordonaţii şi colegiiPersonalitatea şi concepţia de sine Concepţia de sine este părerea pe care o au indivizii despre ei icircnşişi ca şi fiinţe fizice morale sociale şi spirituale Stima de sine este o credinţă despre propria valoare bazată pe o auto-evaluare Se referă la opinia pe care oamenii o au despre ei icircnşişi Eficacitatea personală poate fi definită prin credinţa unei persoane icircn abilităţile sale icircn aptitudinile de a realiza o sarcină Cu cacirct o persoană crede mai mult icircn abilităţile sale cu atacirct şansele sale de reuşită cresc Această calitate poate fi icircnvăţată dacă se oferă spre icircndeplinire obiective realisteIcircntrebări şi activităţi practice Identificaţi modalităţile icircn care diferenţele individuale sunt demonstrate la locul de muncă Cum influenţează locul controlului răspunsul persoanelor la un program de icircmbunătăţire a locului de muncă

CAP2 Individul din organizatie 21Persoana personalitatea personajulPersoana este sinteza urmatoarelor elemente EUL CULTURA si COMUNICAREA EUL FIZIC EUL SOCIAL

PERSOANA ESTE O INTERIORITATE PRIN CONSTIINTA DE SINE SI O EXTERIORITATE PRIN FIGURA SI STATUT SOCIAL 21Persoana personalitatea personajul

Personalitatea ansamblul relativ stabil de caracteristici psihologice ce individualizează o persoană influențacircndu-i comportamentul Este rezultanta a patru factori Constitutiacaracterul temperamentul Mediul fizic (climat si hrana) Mediul social (tara familie educatie) Obiceiuri deprinderi convingeri castigate sub efectul influentelor precedente

Exista o mare diversitate de persoane si personalitati dar ele pot fi analizate si selectate de organizatie prin intermediul a cinci dimensiuni

Abordarea lumii exterioare (extravertit si introvertit) Controlul emotional (personalitati cu stabilitate emotionala si personalitati cu

instabilitate emotionala) Orientarea fata de altii (personalitati care accepta pe altii si personalitati cu rezerve

fata de altii) Asumarea responsabilitatii (personalitati constiincioase si personalitati lipsite de

simtul datoriei si responsabilitatii) Flexibilitatea gandirii (personalitati cu gandire flexibila si personalitati cu gandire

rigida)

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social

22 Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individuallocalizarea controlului ndash convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti externisti)automonitorizare ndash masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa automonitorizare inalta)autostima ndash gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta autostima redusa) 23 Cerințe față de persoană personalitate și personaj specifice firmelor de turism și comerț1 Cerinte legate de persoana se refera in special laEul fizic fizionomie placuta tinuta corporala normala fara defecte fizice cu vazul auzul si mirosul dezvoltatePrin statut social persoana trebuie sa exprime seriozitate sobrietate demnitate dar nu vanitate si nici slugarnicie2 In ceea ce priveste personalitatea sunt cerute in special personalitati extravertite control emoțional orientare puternică spre alții asumarea responsabilității și gacircndire flexibilă Dpdv al trăsăturilor de personalitate personalități externiste cu icircnaltă automonitorizare și autostimă moderată3 Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti Ca atare rolul il obliga la sociabilitate toleranta rabdare amabilitate onestitate

24 Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala ndash modificarea relativ permanenta a comportamentului ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizationalTipuri de invatare organizationalaInvatarea operantaInvatarea socialaInfluentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza consolidarea si diminuarea Consolidarea ndash este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti

In functie de natura stimulentului folosit consolidarea poate fiPozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament)Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit)

Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatieieste necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor cisi respectarea unor reguli pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Comportamentul individual apare ca interacţiune icircntre persoană şi mediu

O organizaţie este formată din oameni care muncesc icircmpreună Aceştia au personalităţi abilităţi experienţe şi atitudini diferite percepacircnd munca icircn mod diferit

Evidenţierea diferenţelor individuale şi respectarea diversităţii pot fi factori cheie pentru bunul mers icircntr-o organizaţie Diferenţele icircntre indivizi pot fi o sursă pentru dezvoltarea creativităţii sau sursa conflictelor şi frustrărilor Este una dintre atribuţiile managementului să recunoască şi să potenţeze talentele şi să atingă obiectivele individuale şi ale organizaţiei Comportamentul individual apare ca urmare a interacţiunii icircntre persoană şi diverşi factori de mediu pe care aceasta icirci icircntacirclneşte Comportamentele icircntacirclnite icircn organizaţii sunt evident foarte diverse Diversitatea de personalităţi care interacţionează cu medii organizaţionale diferite rezultă icircntr-o varietate de comportamenteComportamentul individual icircn organizaţie

Icircn cadrul unei oranizaţii activează persoane diverse Diversitatea fiind dată de către caracteristici Diversitatea forţei de muncă se referă la o serie de caracteristici individuale care icirci fac pe oameni diferiţi unul faţă de celălalt Există o diversitate a oamenilor dată de diferenţe vizibile şi invizibile care include vacircrsta sexul rasa naţionalitatea religia starea civilă experienţa stilul de lucru aptitudini şi abilităţi personalitateaPentru obţinerea unor rezultate bune icircn organizaţie trebuiesc eliminate discriminările şi stereotipiile A discrimina icircnseamnă a trata preferenţial un anumit grup de cele mai multe ori icircntr-o manieră nepotrivită icircn funcţie de o anumită particularitate Stereotipia apare atunci cacircnd se extind caracteristici ale unui grup asupra unei persoane pornind doar de la apartenenţa acelei persoane la grupConceptul de managementul diversităţii icircn organizaţii accentuează pe aprecierea diferenţelor dintre oameni şi crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat şi acceptat Diferenţe demografice Sexul Vacircrsta Integritate corporală Grupuri rasiale şi etnice

Aptitudini şi abilităţi Diferenţele demografice legate de vacircrstă sex rasă şi etnie sunt adesea utilizate eronat ca şi stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile şi abilităţile unei persoane Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a icircnvăţa ceva Abilitatea reprezintă capacitatea existentă a unei persoane de a icircndeplini sarcini variate care sunt cerute de un anumit post şi include atacirct cunoştinţe relevante cacirct şi deprinderi (talente)PERSONALITATEA Personalitatea reprezintă profilul general sau combinaţia de caracteristici care cuprind natura unică a unei persoane şi care influenţează modul icircn care acea persoană reacţionează şi interacţionează cu alţiiStudiul personalităţii urmăreşte să răspundă la două icircntrebări Prin ce suntem asemănători Prin ce suntem diferiţiDeterminanţii personalităţii şi dezvoltarea Controversa natură ndash creştere Depinde personalitatea de ereditate prin icircnzestrarea genetică sau de mediul icircn care cineva trăieşteLegătura dintre ereditate mediu şi personalitate

1 Trăsături de personalitate şi clasificări Au fost identificate mai multe trăsături de personalitate pentru a pune icircn evidenţă diferenţele dintre indivizi dintre care cinci dintre ele sunt mai importantebdquoMarele cincirdquo sau bdquoBig Fiverdquo 1048707 Extraversiune - gradul icircn care cineva este sociabil icircn opoziţie cu cineva care este timid (deschis sociabil asertiv) 1048707 Gradul de agreare ndash măsura icircn care o persoană este prietenoasă şi abordabilă (de icircncredere cooperant bun la suflet) 1048707 Conştiinciozitate ndash gradul icircn care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări (reponsabil demn de icircncredere stăruitor) 1048707 Stabilitate emoţională ndash măsura icircn care o persoană are un nivel corespunzător de control emoţional (liniştit sigur relaxat) 1048707 Deschidere la nou ndash măsura icircn care o persoană gacircndeşte flexibil şi este receptivă la idei noi (imaginativ curios cu orizonturi largi)O altă abordare este aceea de a clasifica trăsăturile de personalitate icircn trăsături sociale trăsături de concepţie proprie şi trăsături de reglare emoţională şi apoi să le considerăm ca tot unitar şi dinamic 2 Trăsăturile sociale Culegerea informaţiilor Senzitiv - Indivizii de tip senzitiv sunt orientaţi spre rutină şi ordine şi preferă detalii foarte clare icircn culegerea informaţiilor Intuitiv - preferă să vadă ansamblul Le place să rezolve probleme urăsc rutina şi mai degrabă caută diferite posibilităţi decacirct să lucreze cu fapte

Evaluarea - implică realizarea unor judecăţi despre cum să foloseşti informaţia adunată Stilurile variază aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raţionament Indivizii emoţionali sunt orientaţi spre conformitate şi icircncearcă să se adapteze ei icircnşişi la alte persoane Icircncearcă să evite problemele care ar putea rezulta din neicircnţelegeri Cei raţionali folosesc argumentele şi intelectul pentru a trata problemele şi a controla emoţiile Atunci cacircnd sunt combinate aceste două dimensiuni rezultă patru stiluri de rezolvare a problemelor senzitiv-emoţional (SE) intuitiv-emoţional (IE) senzitiv raţional(SR) intuitiv-raţional (IR)

3 Trăsăturile de concepţie proprie Locul controlului - măsura icircn care o persoană se simte capabilă de a-şi controla propria viaţă Autoritariarism Dogmatism - O persoană cu un autoritariarism puternic va tinde să adere rigid la valori convenţionale şi să se supună autorităţii recunoscute icircn timp ce un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc ameninţător Machiavelism - Oamenii machiavelici dispun de abilităţi excelente pentru a-i influenţa pe alţii ei abordează situaţiile logic şi dur şi sunt capabili chiar să mintă pentru a-şi atinge interesele personale Alte caracteristici viclenia neicircncrederea şi absenţa respectului faţă de regulile morale Autocontrol - Această trăsătură are o importanţă specială pentru manageri Autocontrolul reflectă abilitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul la factori externi situaţionali Indivizii cu un nivel icircnalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe şi tind să se comporte diferit icircn situaţii diferite Pot să prezinte o altă imagine decacirct ceea ce sunt cu adevărat

4 Trăsăturile de reglare emoţională Acestea măsoară cacirct de mult o persoană experimentează disconfortul emoţional şi realizează fapte inacceptabile Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizaţi de nerăbdare dorinţă pentru realizare şi perfecţionism Cei cu tip B sunt mai delăsători şi mai puţin competitivi icircn relaţie du evenimentele de zi cu zi

Tipul A tind să fie muncească repede şi să fie abrupţi incomfortabili iritabili şi agresivi Aceste tendinţe indică un comportament bdquoobsesivrdquo o caracteristică destul de des icircntacirclnită la manageri Mulţi manageri sunt orientaţi spre detalii au standarde de performanţă icircnalte şi obţin rezultate Atunci cacircnd asemenea orientări sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative orientare spre detalii şi mai puţin spre rezultate rezistenţă la schimbare dificultăţi icircn relaţii interpersonale ameninţări Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxaţi şi au mai multă răbdare icircn relaţiile lor cu subordonaţii şi colegiiPersonalitatea şi concepţia de sine Concepţia de sine este părerea pe care o au indivizii despre ei icircnşişi ca şi fiinţe fizice morale sociale şi spirituale Stima de sine este o credinţă despre propria valoare bazată pe o auto-evaluare Se referă la opinia pe care oamenii o au despre ei icircnşişi Eficacitatea personală poate fi definită prin credinţa unei persoane icircn abilităţile sale icircn aptitudinile de a realiza o sarcină Cu cacirct o persoană crede mai mult icircn abilităţile sale cu atacirct şansele sale de reuşită cresc Această calitate poate fi icircnvăţată dacă se oferă spre icircndeplinire obiective realisteIcircntrebări şi activităţi practice Identificaţi modalităţile icircn care diferenţele individuale sunt demonstrate la locul de muncă Cum influenţează locul controlului răspunsul persoanelor la un program de icircmbunătăţire a locului de muncă

CAP2 Individul din organizatie 21Persoana personalitatea personajulPersoana este sinteza urmatoarelor elemente EUL CULTURA si COMUNICAREA EUL FIZIC EUL SOCIAL

PERSOANA ESTE O INTERIORITATE PRIN CONSTIINTA DE SINE SI O EXTERIORITATE PRIN FIGURA SI STATUT SOCIAL 21Persoana personalitatea personajul

Personalitatea ansamblul relativ stabil de caracteristici psihologice ce individualizează o persoană influențacircndu-i comportamentul Este rezultanta a patru factori Constitutiacaracterul temperamentul Mediul fizic (climat si hrana) Mediul social (tara familie educatie) Obiceiuri deprinderi convingeri castigate sub efectul influentelor precedente

Exista o mare diversitate de persoane si personalitati dar ele pot fi analizate si selectate de organizatie prin intermediul a cinci dimensiuni

Abordarea lumii exterioare (extravertit si introvertit) Controlul emotional (personalitati cu stabilitate emotionala si personalitati cu

instabilitate emotionala) Orientarea fata de altii (personalitati care accepta pe altii si personalitati cu rezerve

fata de altii) Asumarea responsabilitatii (personalitati constiincioase si personalitati lipsite de

simtul datoriei si responsabilitatii) Flexibilitatea gandirii (personalitati cu gandire flexibila si personalitati cu gandire

rigida)

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social

22 Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individuallocalizarea controlului ndash convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti externisti)automonitorizare ndash masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa automonitorizare inalta)autostima ndash gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta autostima redusa) 23 Cerințe față de persoană personalitate și personaj specifice firmelor de turism și comerț1 Cerinte legate de persoana se refera in special laEul fizic fizionomie placuta tinuta corporala normala fara defecte fizice cu vazul auzul si mirosul dezvoltatePrin statut social persoana trebuie sa exprime seriozitate sobrietate demnitate dar nu vanitate si nici slugarnicie2 In ceea ce priveste personalitatea sunt cerute in special personalitati extravertite control emoțional orientare puternică spre alții asumarea responsabilității și gacircndire flexibilă Dpdv al trăsăturilor de personalitate personalități externiste cu icircnaltă automonitorizare și autostimă moderată3 Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti Ca atare rolul il obliga la sociabilitate toleranta rabdare amabilitate onestitate

24 Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala ndash modificarea relativ permanenta a comportamentului ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizationalTipuri de invatare organizationalaInvatarea operantaInvatarea socialaInfluentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza consolidarea si diminuarea Consolidarea ndash este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti

In functie de natura stimulentului folosit consolidarea poate fiPozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament)Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit)

Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatieieste necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor cisi respectarea unor reguli pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Aptitudini şi abilităţi Diferenţele demografice legate de vacircrstă sex rasă şi etnie sunt adesea utilizate eronat ca şi stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile şi abilităţile unei persoane Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a icircnvăţa ceva Abilitatea reprezintă capacitatea existentă a unei persoane de a icircndeplini sarcini variate care sunt cerute de un anumit post şi include atacirct cunoştinţe relevante cacirct şi deprinderi (talente)PERSONALITATEA Personalitatea reprezintă profilul general sau combinaţia de caracteristici care cuprind natura unică a unei persoane şi care influenţează modul icircn care acea persoană reacţionează şi interacţionează cu alţiiStudiul personalităţii urmăreşte să răspundă la două icircntrebări Prin ce suntem asemănători Prin ce suntem diferiţiDeterminanţii personalităţii şi dezvoltarea Controversa natură ndash creştere Depinde personalitatea de ereditate prin icircnzestrarea genetică sau de mediul icircn care cineva trăieşteLegătura dintre ereditate mediu şi personalitate

1 Trăsături de personalitate şi clasificări Au fost identificate mai multe trăsături de personalitate pentru a pune icircn evidenţă diferenţele dintre indivizi dintre care cinci dintre ele sunt mai importantebdquoMarele cincirdquo sau bdquoBig Fiverdquo 1048707 Extraversiune - gradul icircn care cineva este sociabil icircn opoziţie cu cineva care este timid (deschis sociabil asertiv) 1048707 Gradul de agreare ndash măsura icircn care o persoană este prietenoasă şi abordabilă (de icircncredere cooperant bun la suflet) 1048707 Conştiinciozitate ndash gradul icircn care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări (reponsabil demn de icircncredere stăruitor) 1048707 Stabilitate emoţională ndash măsura icircn care o persoană are un nivel corespunzător de control emoţional (liniştit sigur relaxat) 1048707 Deschidere la nou ndash măsura icircn care o persoană gacircndeşte flexibil şi este receptivă la idei noi (imaginativ curios cu orizonturi largi)O altă abordare este aceea de a clasifica trăsăturile de personalitate icircn trăsături sociale trăsături de concepţie proprie şi trăsături de reglare emoţională şi apoi să le considerăm ca tot unitar şi dinamic 2 Trăsăturile sociale Culegerea informaţiilor Senzitiv - Indivizii de tip senzitiv sunt orientaţi spre rutină şi ordine şi preferă detalii foarte clare icircn culegerea informaţiilor Intuitiv - preferă să vadă ansamblul Le place să rezolve probleme urăsc rutina şi mai degrabă caută diferite posibilităţi decacirct să lucreze cu fapte

Evaluarea - implică realizarea unor judecăţi despre cum să foloseşti informaţia adunată Stilurile variază aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raţionament Indivizii emoţionali sunt orientaţi spre conformitate şi icircncearcă să se adapteze ei icircnşişi la alte persoane Icircncearcă să evite problemele care ar putea rezulta din neicircnţelegeri Cei raţionali folosesc argumentele şi intelectul pentru a trata problemele şi a controla emoţiile Atunci cacircnd sunt combinate aceste două dimensiuni rezultă patru stiluri de rezolvare a problemelor senzitiv-emoţional (SE) intuitiv-emoţional (IE) senzitiv raţional(SR) intuitiv-raţional (IR)

3 Trăsăturile de concepţie proprie Locul controlului - măsura icircn care o persoană se simte capabilă de a-şi controla propria viaţă Autoritariarism Dogmatism - O persoană cu un autoritariarism puternic va tinde să adere rigid la valori convenţionale şi să se supună autorităţii recunoscute icircn timp ce un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc ameninţător Machiavelism - Oamenii machiavelici dispun de abilităţi excelente pentru a-i influenţa pe alţii ei abordează situaţiile logic şi dur şi sunt capabili chiar să mintă pentru a-şi atinge interesele personale Alte caracteristici viclenia neicircncrederea şi absenţa respectului faţă de regulile morale Autocontrol - Această trăsătură are o importanţă specială pentru manageri Autocontrolul reflectă abilitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul la factori externi situaţionali Indivizii cu un nivel icircnalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe şi tind să se comporte diferit icircn situaţii diferite Pot să prezinte o altă imagine decacirct ceea ce sunt cu adevărat

4 Trăsăturile de reglare emoţională Acestea măsoară cacirct de mult o persoană experimentează disconfortul emoţional şi realizează fapte inacceptabile Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizaţi de nerăbdare dorinţă pentru realizare şi perfecţionism Cei cu tip B sunt mai delăsători şi mai puţin competitivi icircn relaţie du evenimentele de zi cu zi

Tipul A tind să fie muncească repede şi să fie abrupţi incomfortabili iritabili şi agresivi Aceste tendinţe indică un comportament bdquoobsesivrdquo o caracteristică destul de des icircntacirclnită la manageri Mulţi manageri sunt orientaţi spre detalii au standarde de performanţă icircnalte şi obţin rezultate Atunci cacircnd asemenea orientări sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative orientare spre detalii şi mai puţin spre rezultate rezistenţă la schimbare dificultăţi icircn relaţii interpersonale ameninţări Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxaţi şi au mai multă răbdare icircn relaţiile lor cu subordonaţii şi colegiiPersonalitatea şi concepţia de sine Concepţia de sine este părerea pe care o au indivizii despre ei icircnşişi ca şi fiinţe fizice morale sociale şi spirituale Stima de sine este o credinţă despre propria valoare bazată pe o auto-evaluare Se referă la opinia pe care oamenii o au despre ei icircnşişi Eficacitatea personală poate fi definită prin credinţa unei persoane icircn abilităţile sale icircn aptitudinile de a realiza o sarcină Cu cacirct o persoană crede mai mult icircn abilităţile sale cu atacirct şansele sale de reuşită cresc Această calitate poate fi icircnvăţată dacă se oferă spre icircndeplinire obiective realisteIcircntrebări şi activităţi practice Identificaţi modalităţile icircn care diferenţele individuale sunt demonstrate la locul de muncă Cum influenţează locul controlului răspunsul persoanelor la un program de icircmbunătăţire a locului de muncă

CAP2 Individul din organizatie 21Persoana personalitatea personajulPersoana este sinteza urmatoarelor elemente EUL CULTURA si COMUNICAREA EUL FIZIC EUL SOCIAL

PERSOANA ESTE O INTERIORITATE PRIN CONSTIINTA DE SINE SI O EXTERIORITATE PRIN FIGURA SI STATUT SOCIAL 21Persoana personalitatea personajul

Personalitatea ansamblul relativ stabil de caracteristici psihologice ce individualizează o persoană influențacircndu-i comportamentul Este rezultanta a patru factori Constitutiacaracterul temperamentul Mediul fizic (climat si hrana) Mediul social (tara familie educatie) Obiceiuri deprinderi convingeri castigate sub efectul influentelor precedente

Exista o mare diversitate de persoane si personalitati dar ele pot fi analizate si selectate de organizatie prin intermediul a cinci dimensiuni

Abordarea lumii exterioare (extravertit si introvertit) Controlul emotional (personalitati cu stabilitate emotionala si personalitati cu

instabilitate emotionala) Orientarea fata de altii (personalitati care accepta pe altii si personalitati cu rezerve

fata de altii) Asumarea responsabilitatii (personalitati constiincioase si personalitati lipsite de

simtul datoriei si responsabilitatii) Flexibilitatea gandirii (personalitati cu gandire flexibila si personalitati cu gandire

rigida)

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social

22 Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individuallocalizarea controlului ndash convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti externisti)automonitorizare ndash masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa automonitorizare inalta)autostima ndash gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta autostima redusa) 23 Cerințe față de persoană personalitate și personaj specifice firmelor de turism și comerț1 Cerinte legate de persoana se refera in special laEul fizic fizionomie placuta tinuta corporala normala fara defecte fizice cu vazul auzul si mirosul dezvoltatePrin statut social persoana trebuie sa exprime seriozitate sobrietate demnitate dar nu vanitate si nici slugarnicie2 In ceea ce priveste personalitatea sunt cerute in special personalitati extravertite control emoțional orientare puternică spre alții asumarea responsabilității și gacircndire flexibilă Dpdv al trăsăturilor de personalitate personalități externiste cu icircnaltă automonitorizare și autostimă moderată3 Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti Ca atare rolul il obliga la sociabilitate toleranta rabdare amabilitate onestitate

24 Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala ndash modificarea relativ permanenta a comportamentului ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizationalTipuri de invatare organizationalaInvatarea operantaInvatarea socialaInfluentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza consolidarea si diminuarea Consolidarea ndash este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti

In functie de natura stimulentului folosit consolidarea poate fiPozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament)Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit)

Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatieieste necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor cisi respectarea unor reguli pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Evaluarea - implică realizarea unor judecăţi despre cum să foloseşti informaţia adunată Stilurile variază aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raţionament Indivizii emoţionali sunt orientaţi spre conformitate şi icircncearcă să se adapteze ei icircnşişi la alte persoane Icircncearcă să evite problemele care ar putea rezulta din neicircnţelegeri Cei raţionali folosesc argumentele şi intelectul pentru a trata problemele şi a controla emoţiile Atunci cacircnd sunt combinate aceste două dimensiuni rezultă patru stiluri de rezolvare a problemelor senzitiv-emoţional (SE) intuitiv-emoţional (IE) senzitiv raţional(SR) intuitiv-raţional (IR)

3 Trăsăturile de concepţie proprie Locul controlului - măsura icircn care o persoană se simte capabilă de a-şi controla propria viaţă Autoritariarism Dogmatism - O persoană cu un autoritariarism puternic va tinde să adere rigid la valori convenţionale şi să se supună autorităţii recunoscute icircn timp ce un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc ameninţător Machiavelism - Oamenii machiavelici dispun de abilităţi excelente pentru a-i influenţa pe alţii ei abordează situaţiile logic şi dur şi sunt capabili chiar să mintă pentru a-şi atinge interesele personale Alte caracteristici viclenia neicircncrederea şi absenţa respectului faţă de regulile morale Autocontrol - Această trăsătură are o importanţă specială pentru manageri Autocontrolul reflectă abilitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul la factori externi situaţionali Indivizii cu un nivel icircnalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe şi tind să se comporte diferit icircn situaţii diferite Pot să prezinte o altă imagine decacirct ceea ce sunt cu adevărat

4 Trăsăturile de reglare emoţională Acestea măsoară cacirct de mult o persoană experimentează disconfortul emoţional şi realizează fapte inacceptabile Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizaţi de nerăbdare dorinţă pentru realizare şi perfecţionism Cei cu tip B sunt mai delăsători şi mai puţin competitivi icircn relaţie du evenimentele de zi cu zi

Tipul A tind să fie muncească repede şi să fie abrupţi incomfortabili iritabili şi agresivi Aceste tendinţe indică un comportament bdquoobsesivrdquo o caracteristică destul de des icircntacirclnită la manageri Mulţi manageri sunt orientaţi spre detalii au standarde de performanţă icircnalte şi obţin rezultate Atunci cacircnd asemenea orientări sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative orientare spre detalii şi mai puţin spre rezultate rezistenţă la schimbare dificultăţi icircn relaţii interpersonale ameninţări Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxaţi şi au mai multă răbdare icircn relaţiile lor cu subordonaţii şi colegiiPersonalitatea şi concepţia de sine Concepţia de sine este părerea pe care o au indivizii despre ei icircnşişi ca şi fiinţe fizice morale sociale şi spirituale Stima de sine este o credinţă despre propria valoare bazată pe o auto-evaluare Se referă la opinia pe care oamenii o au despre ei icircnşişi Eficacitatea personală poate fi definită prin credinţa unei persoane icircn abilităţile sale icircn aptitudinile de a realiza o sarcină Cu cacirct o persoană crede mai mult icircn abilităţile sale cu atacirct şansele sale de reuşită cresc Această calitate poate fi icircnvăţată dacă se oferă spre icircndeplinire obiective realisteIcircntrebări şi activităţi practice Identificaţi modalităţile icircn care diferenţele individuale sunt demonstrate la locul de muncă Cum influenţează locul controlului răspunsul persoanelor la un program de icircmbunătăţire a locului de muncă

CAP2 Individul din organizatie 21Persoana personalitatea personajulPersoana este sinteza urmatoarelor elemente EUL CULTURA si COMUNICAREA EUL FIZIC EUL SOCIAL

PERSOANA ESTE O INTERIORITATE PRIN CONSTIINTA DE SINE SI O EXTERIORITATE PRIN FIGURA SI STATUT SOCIAL 21Persoana personalitatea personajul

Personalitatea ansamblul relativ stabil de caracteristici psihologice ce individualizează o persoană influențacircndu-i comportamentul Este rezultanta a patru factori Constitutiacaracterul temperamentul Mediul fizic (climat si hrana) Mediul social (tara familie educatie) Obiceiuri deprinderi convingeri castigate sub efectul influentelor precedente

Exista o mare diversitate de persoane si personalitati dar ele pot fi analizate si selectate de organizatie prin intermediul a cinci dimensiuni

Abordarea lumii exterioare (extravertit si introvertit) Controlul emotional (personalitati cu stabilitate emotionala si personalitati cu

instabilitate emotionala) Orientarea fata de altii (personalitati care accepta pe altii si personalitati cu rezerve

fata de altii) Asumarea responsabilitatii (personalitati constiincioase si personalitati lipsite de

simtul datoriei si responsabilitatii) Flexibilitatea gandirii (personalitati cu gandire flexibila si personalitati cu gandire

rigida)

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social

22 Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individuallocalizarea controlului ndash convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti externisti)automonitorizare ndash masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa automonitorizare inalta)autostima ndash gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta autostima redusa) 23 Cerințe față de persoană personalitate și personaj specifice firmelor de turism și comerț1 Cerinte legate de persoana se refera in special laEul fizic fizionomie placuta tinuta corporala normala fara defecte fizice cu vazul auzul si mirosul dezvoltatePrin statut social persoana trebuie sa exprime seriozitate sobrietate demnitate dar nu vanitate si nici slugarnicie2 In ceea ce priveste personalitatea sunt cerute in special personalitati extravertite control emoțional orientare puternică spre alții asumarea responsabilității și gacircndire flexibilă Dpdv al trăsăturilor de personalitate personalități externiste cu icircnaltă automonitorizare și autostimă moderată3 Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti Ca atare rolul il obliga la sociabilitate toleranta rabdare amabilitate onestitate

24 Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala ndash modificarea relativ permanenta a comportamentului ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizationalTipuri de invatare organizationalaInvatarea operantaInvatarea socialaInfluentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza consolidarea si diminuarea Consolidarea ndash este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti

In functie de natura stimulentului folosit consolidarea poate fiPozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament)Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit)

Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatieieste necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor cisi respectarea unor reguli pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Tipul A tind să fie muncească repede şi să fie abrupţi incomfortabili iritabili şi agresivi Aceste tendinţe indică un comportament bdquoobsesivrdquo o caracteristică destul de des icircntacirclnită la manageri Mulţi manageri sunt orientaţi spre detalii au standarde de performanţă icircnalte şi obţin rezultate Atunci cacircnd asemenea orientări sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative orientare spre detalii şi mai puţin spre rezultate rezistenţă la schimbare dificultăţi icircn relaţii interpersonale ameninţări Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxaţi şi au mai multă răbdare icircn relaţiile lor cu subordonaţii şi colegiiPersonalitatea şi concepţia de sine Concepţia de sine este părerea pe care o au indivizii despre ei icircnşişi ca şi fiinţe fizice morale sociale şi spirituale Stima de sine este o credinţă despre propria valoare bazată pe o auto-evaluare Se referă la opinia pe care oamenii o au despre ei icircnşişi Eficacitatea personală poate fi definită prin credinţa unei persoane icircn abilităţile sale icircn aptitudinile de a realiza o sarcină Cu cacirct o persoană crede mai mult icircn abilităţile sale cu atacirct şansele sale de reuşită cresc Această calitate poate fi icircnvăţată dacă se oferă spre icircndeplinire obiective realisteIcircntrebări şi activităţi practice Identificaţi modalităţile icircn care diferenţele individuale sunt demonstrate la locul de muncă Cum influenţează locul controlului răspunsul persoanelor la un program de icircmbunătăţire a locului de muncă

CAP2 Individul din organizatie 21Persoana personalitatea personajulPersoana este sinteza urmatoarelor elemente EUL CULTURA si COMUNICAREA EUL FIZIC EUL SOCIAL

PERSOANA ESTE O INTERIORITATE PRIN CONSTIINTA DE SINE SI O EXTERIORITATE PRIN FIGURA SI STATUT SOCIAL 21Persoana personalitatea personajul

Personalitatea ansamblul relativ stabil de caracteristici psihologice ce individualizează o persoană influențacircndu-i comportamentul Este rezultanta a patru factori Constitutiacaracterul temperamentul Mediul fizic (climat si hrana) Mediul social (tara familie educatie) Obiceiuri deprinderi convingeri castigate sub efectul influentelor precedente

Exista o mare diversitate de persoane si personalitati dar ele pot fi analizate si selectate de organizatie prin intermediul a cinci dimensiuni

Abordarea lumii exterioare (extravertit si introvertit) Controlul emotional (personalitati cu stabilitate emotionala si personalitati cu

instabilitate emotionala) Orientarea fata de altii (personalitati care accepta pe altii si personalitati cu rezerve

fata de altii) Asumarea responsabilitatii (personalitati constiincioase si personalitati lipsite de

simtul datoriei si responsabilitatii) Flexibilitatea gandirii (personalitati cu gandire flexibila si personalitati cu gandire

rigida)

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social

22 Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individuallocalizarea controlului ndash convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti externisti)automonitorizare ndash masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa automonitorizare inalta)autostima ndash gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta autostima redusa) 23 Cerințe față de persoană personalitate și personaj specifice firmelor de turism și comerț1 Cerinte legate de persoana se refera in special laEul fizic fizionomie placuta tinuta corporala normala fara defecte fizice cu vazul auzul si mirosul dezvoltatePrin statut social persoana trebuie sa exprime seriozitate sobrietate demnitate dar nu vanitate si nici slugarnicie2 In ceea ce priveste personalitatea sunt cerute in special personalitati extravertite control emoțional orientare puternică spre alții asumarea responsabilității și gacircndire flexibilă Dpdv al trăsăturilor de personalitate personalități externiste cu icircnaltă automonitorizare și autostimă moderată3 Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti Ca atare rolul il obliga la sociabilitate toleranta rabdare amabilitate onestitate

24 Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala ndash modificarea relativ permanenta a comportamentului ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizationalTipuri de invatare organizationalaInvatarea operantaInvatarea socialaInfluentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza consolidarea si diminuarea Consolidarea ndash este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti

In functie de natura stimulentului folosit consolidarea poate fiPozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament)Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit)

Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatieieste necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor cisi respectarea unor reguli pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social

22 Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individuallocalizarea controlului ndash convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti externisti)automonitorizare ndash masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa automonitorizare inalta)autostima ndash gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta autostima redusa) 23 Cerințe față de persoană personalitate și personaj specifice firmelor de turism și comerț1 Cerinte legate de persoana se refera in special laEul fizic fizionomie placuta tinuta corporala normala fara defecte fizice cu vazul auzul si mirosul dezvoltatePrin statut social persoana trebuie sa exprime seriozitate sobrietate demnitate dar nu vanitate si nici slugarnicie2 In ceea ce priveste personalitatea sunt cerute in special personalitati extravertite control emoțional orientare puternică spre alții asumarea responsabilității și gacircndire flexibilă Dpdv al trăsăturilor de personalitate personalități externiste cu icircnaltă automonitorizare și autostimă moderată3 Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti Ca atare rolul il obliga la sociabilitate toleranta rabdare amabilitate onestitate

24 Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala ndash modificarea relativ permanenta a comportamentului ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizationalTipuri de invatare organizationalaInvatarea operantaInvatarea socialaInfluentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza consolidarea si diminuarea Consolidarea ndash este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti

In functie de natura stimulentului folosit consolidarea poate fiPozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament)Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit)

Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatieieste necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor cisi respectarea unor reguli pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari

Invatarea operanta ndash programele de consolidare (programe cu interval fix program cu interval variabil program cu ratie fixa program cu ratie variabila)Invatarea sociala ndash autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele)

Diminuarea comportamentelor invatateDiminuarea ndash procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat Directii de actiuneExtinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii)Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ ostil ca raspuns la un comportament nedorit) Sanctiunea are unele limitebull Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteaptabull Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorectaFolosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli

Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjantSanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedoritSanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensaSanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat

Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatieCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in

organizatie

31 Perceptia si evaluarea persoanei32 Valori atitudini si comportamente individuale33 Satisfactia in munca si performanta individualaCAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie31 Perceptia si evaluarea persoanei

Perceptia ndash procesul prin care persoana selecteaza ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii)

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii transformandu-le in impresii ndash influentat de experienta proprie nevoi emotii) Experienţele anterioare ne ajută să percepem obiecte şi fenomene trecute prin filtrul aşteptărilor şi trăirilor anterioare Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi Situaţia Contextul fizic social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa procesul percepţiei Cultura organizaţională - acele credinţe icircmpărtăşite de membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei Membrii organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei Ţinta Caracteristicile persoanei evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul intensitatea delimitarea din fundal mărimea mişcarea frecvenţa şi noutatea sunt importante icircn procesul percepţieiContrastul Un bărbat icircntr-un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia icircn care ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai micIntensitatea Intensitatea poate varia icircn ceea ce priveşte strălucirea culoarea adacircncimea şi sunetele Ex O maşină roşie sport iese icircn evidenţă dintr-un grup de berline gri Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţieSepararea din fundal duce la o percepţiedublă Icircn ceea ce priveşte mărimea oamenii foarte mici sau foarte icircnalţi sunt percepuţi diferit şi mult mai rapid decacirct cei de icircnălţime medie Icircn mod similar obiectele icircn mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice Similaritatea are şi ea un rol important Icircn prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase racircnduri icircn stacircnga şi şase coloane icircn dreapta Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie A doua imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare Continuitatea ne determină să vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte icircn figura a treia Icircnchiderea distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patraDacă vorbim de percepţie socială adică percepţia unor evenimente şi oameni lucrurile se complică Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială Icircnfăţişarea Icircnfăţişarea fizică a persoanelor nu numai că influenţează modul icircn care percepem comportamentul lor ci mai mult modul icircn care răspundem Literatura despre cum să te icircmbraci pentru succes a demonstrat efectele icircnfăţişării asupra modului icircn care oamenii sunt percepuţi şi trataţiComunicare Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea experienţa şi motivaţia acelei persoane Observăm tonul vocii - pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită tristă furioasă sau nerăbdătoare precizia şi claritatea mesajului comunicat aspectele asupra cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea interesele şi modul de gacircndire al persoanei accentul sau dialectul pentru a ne gacircndi la originea geografică şi la cultura din care provine De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea nonverbală (contactul ochilor mişcări ale macircinilor postură)

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Statut Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează icircndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă icircn organizaţie Etapele procesului perceptual

Atenţia şi selecţia Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă informaţie Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne descurcăm Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această informaţie Filtrarea se poate realiza cu şi fără participarea conştientă a observatoruluiOrganizarea Organizarea informaţiilor este necesar pentru eficienţa aceşteia Schemele ne ajută să facem asta Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate despre un concept dat sau un stimul O schemă proprie conţine informaţii despre propria imagine comportament şi personalitateSchemele personale se referă la modul icircn care indivizii icirci clasifică pe alţii icircn categorii precum tipuri de grupuri icircn funcţie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip Schemele de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de evenimente adecvate unei anumite situaţii Ex un manager va utiliza o astfel de schemă pentru a se gacircndi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă Schemele de tip bdquopersoană - situaţierdquo combină scheme construite icircn jurul persoanelor (inclusiv propria persoană) şi icircn jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu)Interpretarea O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau organizat informaţiile următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau icircn spatele acţiunii şi interpretarea acesteiaRegăsirea Regăsirea face apel la memorie Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici Informaţia din memorie trebuie regăsită şi adusă icircn prim plan pentru a putea fi folosită Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există icircn memorieDistorsiuni perceptuale Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare aurmătoarelor tipuri de distorsiuni stereotipuri şi prototipuri efecte de halo percepţie selectivă proiecţie

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

efecte de contrast profeţia auto-realizabilăStereotipuri şi prototipuri Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru a nu avea o supraicircncărcare Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede icircn acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi icircn ceea ce priveşte regăsirea informaţiei Icircn particular stereotipurile ascund diferenţele individuale

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatiiStereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice psihice intelectuale)Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere)Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala)Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cacircnd un atribut al unei persoane sau situaţii este utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii Cacircnd icircntacirclnim o persoană un zacircmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului diferenţele individuale sunt ascunse Percepţia selectivă Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei situaţii persoane sau obiect care au legătură cu nevoile valorile sau atitudinile observatorului Impactul acestei distorsiuni apare icircn etapa de atenţie Apărarea perceptuală Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să fie ignorată Ea va fi percepută dacă este mai intensă decacirct normal Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpacircnim şi ne ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva Proiecţia Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente altor indivizi Apare icircn general icircn stadiul de interpretare Un exemplu clasic este cel al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele propriiPrima impresie Atunci cacircnd icircntacirclnim persoane pentru prima dată ne formăm o impresie bazată pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectatăEfectele de contrast Dacă vom considera cazul unei persoane care este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară acelaşi efect Apare un efect de contrast atunci cacircnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţiProfeţia auto-realizabilă Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi icircntr-o altă situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la icircnceput Ex Studenţii care au fost introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere Acest efect face necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameniAlte erori manifestate ca tendinte generale

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Indulgenta (tendinta de a percepe tinta ndash activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna) Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii comportamentului mentalitatilor)

CAP3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatiePrejudecati intalnite in perceptia persoanei Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie ndash creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie ndash creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate ndash creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri ndash creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala ndash creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit posttendinte perceptuale compararea individului cu un prototip ideal efectul de intaietateefectul de partinire efectul de contrast

Pe parcursul activitatii in cazul evaluarilor periodicetrasaturi specifice performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de contextca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de eievaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 32 Valori atitudini si comportamente individualeValoarea reprezinta capacitatea unor lucruri fapte idei fenomene de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acesteaValorile constituie orientari emotionale foarte generale fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specificeGeert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturaleindividualismcolectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste societati colectiviste)Societati individualiste ndash valorile cele mai apreciate individul individualitatea intimitatea creativitateaSUA AUSTRALIA MAREA BRITANIE CANADA OLANDASocietati colectiviste ndash valorile cele mai apreciate grupul fidelitatea simtul datoriei obedientaGUATEMALA ECUADOR VENEZUELA COLUMBIA INDONEZIA PAKISTAN JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

2 Apropierea puterii ndash importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o

distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii ndash valorile cele mai apreciate converg spre munca egalitate sociala profesionalism mobilitate AUSTRIA ISRAEL IRLANDA SUEDIA NORVEGIA SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta

mare si o apropiere mica fata de putere ndash valorile sunt centrate pe putere avere statut social stabilitate ITALIA FRANTA BELGIA SPANIA MEXIC VENEZUELA COLUMBIA si

tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii ndash valorile converg spre stabilitate siguranta disciplina obedienta unanimitate ambitie privind promovareaGRECIA PORTUGALIA GUATEMALA BELGIA JAPONIA FRANTA Controlul redus al incertitudinii ndash valorile se deplaseaza catre mobilitate risc competitie comportament calmDANEMARCA SUEDIA HONG-KONG SUA MAREA BRITANIE

4 Masculinitatefeminitate ndash gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea ndash caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii succesul este singurul care conteaza se traieste pentru a muncii banii si bunurile materiale sunt importante sunt apreciate situatii lucruri fapte de dimensiuni mari impozante ndash valorile sunt legate de bani avere succes statut social forta demnitateAUSTRIA VENEZUELA ITALIA ELVETIA MEXIC MAREA BRITANIEFeminitatea ndash prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile se traieste pentru a muncii calitatea vietii omul si mediul sunt importante ndash valorile sunt date de egalitatea sexelor calitatea vietii utilitatea personala cooperare solidaritate umana sprijin pentru cei neajutoratiSUEDIA NORVEGIA DANEMARCA FINLANDA TAILANDA COREEA DE SUD

Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism cu distanta mare fata de putere controlul ridicat al incertitudinii si masculinitateAtitudinea reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila de a da un raspuns consecvent la un obiect situatie persoana sau categorii umane specifice

CaracteristiciPresupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specificeEste relativ stabilaEste generata de credinte si influentata de prejudecati idei preconceputeInfluenteaza comportamentul fata de anumite obiecte situatii persoane

Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua caiSchimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentuluiSchimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii

33 Satisfactia in munca si performanta individualaSatisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor

Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor)Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in muncaAtunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta atitudinea fata de munca poate deveni negativa instalandu-se insatisfactiaEfecte ale insatisfactiei Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personalRelatia dintre satisfactie si performantaSatisfactie in munca ndash performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ icircn mod fundamental diferit de alţi indivizi (icircn termeni de atitudini comportamente obiective antecedentele) şi icircn mod particular la nevoile specifice luiCAP4 Motivatia in munca41 Motivatia si componentele eiMotivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul icircn a se angaja icircntr-un comportament datMotivatia ndash procesul de selctie orientare si mentinere a comportamentului umanConceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentuluiComponenetele motivatieiMotivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane)Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat)Clasificarea nevoilor (nevoi fizice de baza sau primare nevoi secundare sau sociale)Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP4 Motivatia in muncaStimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta)In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi - stimulente economice ndash orientarea instrumentala catre munca si performanta- factori motivationali relationali ndash orientarea relationala a individului fata de muncaDemotivatia ndash situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara performanata scazuta insatisfactiiRaspunsul individului la demotivatie poate fiPozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv ori activ de compromis)Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Fixatia42 Forme ale motivatieiMOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVAPune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintariiMotivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat ndash raspunsul la apeluri valoarea solutiilor nivelul initiativelor etc ndash cu satisfactiile personale)Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare pedeapsa blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECAMotivatia intrinseca (directa) este generata fie de surse interne subiectului motivatiei ndash de nevoile si trebuintele sale ndash fie de surse provenite din activitatea desfasurata Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate eiMotivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVAMotivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti de acunoaste de a fi stimulat senzorial Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou de inedit de complexitateca si prin toleranta ridicata fata de riscMotivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor

43 Teorii de baza privind motivatiaTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILORTEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow)Nevoi fiziologiceNevoi de securitateNevoi sociale (apartenenţă)Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine stima de sine prin altii)Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei exprimat prin urmatoarele asertiuniO trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacutaO trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacutaSuccesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigidAparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradualOrdinea necesitatilor poate varia in timp pentru individindivizii unei societatiPersoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai comportamente diferite de a le satisfaceCateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

TEORIA LUI ALDERFER ndash ERD (C P Alderfer) CP Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află icircntr-o stracircnsă relaţie cu motivaţia Icircn acelaşi timp icircn cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor comparabilă cu ce a lui Maslow chiar dacă icircn anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat Pe de altă parte CP Alderfer clasează trebuinţele icircn trei mari claseNevoi de existenta - E ndash care privesc sustinerea existentei umane supravietuireaNevoi de relationare ndash R ndash privesc legaturile cu mediul socialNevoi de dezvoltare ndash D ndash se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea

Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua ideiUn individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul icircn mediul de muncăLegata de conceptele invatarii si de cultura Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie colaborare relatii interpersonale)Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor)Nevoia de realizare (dorinta de excela de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde)Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate

Consecutiv cercetărilor pe care D McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale el sugerează managerilor să procedeze astfel să organizeze sarcinile angajaţilor astfel icircncacirct aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

să-şi ia icircn serios rolul lor de model de realizare trebuie icircncurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat să icircncerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei icircnşişi persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele icircnsele aşa cum sunt o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa să calmeze imaginaţia angajaţilor personalul trebui obişnuit să se gacircndească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiectiveTEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR ndash VIE(VHVroom)Are ca punct de plecare asteptarea ndash speranta ndash ca forta energizanta a comportamentului motivationalMotivatia este determinata de trei factoriInstrumentalitatea ndash I ndash reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude multumiri prime)Valenta ndash V ndash arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia ndash E ndash reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta

MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (LPorter si ELawler)Variabilele care intervin in model

Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia

MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLERLawler reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptariEfort ndash performanta asteptata (E - P) Performanta ndash rezultate asteptate (P - R)

TEORIA ECHITATII (J S Adams)Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lorSe fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameniIntre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social pe de-o parte si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parteIntre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv

TEORIA SCOPURILOR (EALocke)Premisa de baza a acestei teorii scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

TEORIA ATRIBUIRII (Heider)Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman

44 Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective ndash MPOSistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de managementEtape specificeAnaliza critica a situatiei existenteiAnaliza propriului domeniu de activitate de fiecare managerPlecand de la repereleprimitesubordonatii propun obiective si performante pentru propriul postStabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui postControlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelorProiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilorAnaliza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixataAcordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabiliteAnaliza performantelor intregii organizatii

Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarciniinsotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai

Etape - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelorAnaliza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului delegabile imediat potential delegabile si nedelegabileEvaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii cei capabili sa preia sarcinile delegabileStabilirea sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatulObtinerea acceptului subordonatului asupra delegariiStabilirea de comun acord a standardelor de performanta a rezultatelor asteptate si a perioadei delegariiAcordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegateAcordarea libertatii de actiune

CAP5 Grupul si munca in echipa

51 Definire caracteristici tipuri de grup52 Parametrii constructivi ai grupului53 Influenta sociala a grupului in organizatieCAP5 Grupul si munca in echipa51 Definire caracteristici tipuri de grup

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Grupul ndash doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comunCaracteristiciPluralitatea indivizilor care se constituie in componenti membrii ai grupuluiRelatia de dependenta reciproca dintre componentiFinalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentulAsocierea cu ideea de forta (ldquoa se grupa exprima intentia indivizilor de a se intarirdquo)Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupuluiCriterii de clasificareRelatiile cu o organizatie sociala (grup institutional grup social)Raporturile cu normele admise (grup formal grup informal)Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie grup de apartenenta prin participare efectiva)Modul de raportare (grup de referinta grup de contact sau fata in fata)Dimensiunea si gradul de organizare (multimea banda grupul primar grupul secundar

Premise de constiturePosibilitatile de interactiune dintre membrii grupuluiPosibilitatile de realizare a obiectivelorTrasaturile de personalitate ale membrilor grupuluiMotive pentru formarea grupurilor- Unele sarcini nu pot fi realizate decacirct prin efortul combinat al unui număr de indivizi care să muncească icircmpreună- Grupurile pot icircncuraja icircnţelegerea dintre membrii- Grupul oferă companie şi o sursă de icircnţelegere reciprocă- Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă- Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat- Grupul poate oferi protecţie membrilor săiMotive pentru formarea grupurilor informale- Perpetuarea bdquoculturiirdquo grupurilor informale- Menţinerea unui sistem de comunicaţii- Implementarea unui control social- Furnizarea de interese şi distracţie icircn muncăStadii ale dezvoltării grupurilor

Formarea- bdquoCe poate grupul să-mi ofererdquo - bdquoCare ar putea fi contribuţia mea sau ce mi- se va cererdquo- bdquoPot fi icircndeplinite nevoile mele icircn acelaşi timp ce aduc o contribuţie la gruprdquo

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

- Membrii grupului - sunt motivaţi uşor pacircnă la moderat- au aşteptări icircn general pozitive icircn legătură cu rezultatele ce le vor obţine- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare icircn legătură cu cauza pentru care se află acolo ce vor obţine ce icircnseamnă pentru ei obiectivele formulate icircn faţa grupului ce vor face ei ce va face managerul la ce sunt ei competenţi- sunt dependenţi de autoritate- Activitatea grupului se caracterizează prin - nivel scăzut pacircnă la moderat al icircndeplinirii sarcinii- energia este focalizată pe definirea scopurilor pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile competenţele necesarePerturbareaStadiul de perturbare este o perioadă icircncărcată emoţional şi plină de tensiune pentru membrii grupului Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi unele lupte iar grupul experimentează multe schimbăriMembrii grupuluisimt o anumită discrepanţă icircntre speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia realădevin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritateadeseori au sentimente de frustrare sau de macircnie icircn legătură cu scopurile şisarcinile grupuluipot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupuluiadeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzieActivitatea grupuluipoate fi icircntreruptă de sentimente negativereflectă un uşor progres icircn realizarea sarcinii şi icircn dezvoltarea abilităţilor competenţelorNormalizareaStadiul de normalizare uneori numit şi integrare iniţială este punctul icircn care grupul icircncepe icircntr-adevăr să fie icircmpreună ca şi unitate coordonată Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului a spiritului de comuniuneMembrii grupuluisunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clareanulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile sarcinile şi abilităţile personale şi de grupscade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de managerdezvoltă sentimente de respect reciproc armonie icircncredere etc care duc la creşterea coeziunii grupuluisimt plăcere icircn realizarea sarcinii plăcere care icircncepe să domine asupra sentimentelor negative anterioareicircncepe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de realizarea sarciniiActivitatea grupuluise intensifică uşor pe măsură ce se dezvoltă abilităţile competenţele şi icircnţelegereaeste stimulată de sentimentele pozitive ale membrilorProducţia (realizarea)- Grupul este matur capabil să realizeze sarcini de muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne icircn moduri creative- Membrii grupului - au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup- lucrează bine icircmpreună şi acceptă natura relaţiei lor- se simt autonomi nu se simt dependenţi de leaderul desemnat- recunosc sprijină şi ies icircn icircntacircmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi- icircşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decacirct pe nemulţumire şi rezistenţă

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

- se raportează unul la altul sau la grup icircn termeni de funcţii complementare la sarcină cacirct şi de sprijin inter-personal- Activitatea grupului - este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup- este mai uşoară mai eficientă şi mai plină de satisfacţii cu o continuă dezvoltarea abilităţilor cunoaşterii şi icircncrederii- Acest stadiu continuă cu fluctuaţii moderate icircn sentimentele de satisfacţie pacircnă la stadiul final sau pacircnă la icircncheierea activităţii grupuluiDizolvarea

52 Parametrii constructivi ai grupuluiTrasaturi constructiveDimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului)Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarciniiComponenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii respectiv eterogenitatii grupului)Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai) Factori de influenta dimensiunea omogenitatea amenintarea si competitia succesul exigenta selectiei

53 Influenta sociala a grupului in organizatieInfluenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente normele de grup rolurile statutulNormele de grup ansamblul de reguli carora le corespund comportamente prescrise prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiuneNorme tipice norme de loialitate norme privind tinuta norme privind acordarea recompenselor norme de performantaRolul comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinuteCategorii roluri atribuite oficial roluri dobanditeDeficiente ambiguitatea rolului conflictul de rol conflictul intre roluri

Statutul prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatieiTipuri statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului ndash titluri salariu program de lucru mediul fizic de lucru)Criterii ndash vechimea postul ocupatstatut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc de regula simbolurile asociate)Factori talent varsta sex aspect fizic etcCunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planulComunicariiMotivatieiCirculatiei informatiilor

Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin normeroluri si statut )ndash cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea)Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma)

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Internalizarea (determinata de insusirea credintelor valorilor si atitudinilor care stau la baza normei)Intensitatea conformarii depinde de o serie de factoriExpunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil cu atat gradul de conformare este mai ridicat)Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade)Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie)TipuriAngajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia)Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei)Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta ndash situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta)

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Intrebări - De ce faceţi parte din grupuri Identificaţi unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi alăturat lor- Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte- Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă

CAP6 Comunicarea organizationala

61Conceptul de comunicare organizationala62 Structura comunicarii organizationale63 Tipuri de comunicari organizationale64 Factori de influenta65 Obstacole in comunicarea organizationala66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleCAP6 Comunicarea organizationala61Conceptul de comunicare organizationalaProcesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager abilitatea de a fi un bun comunicator ndash aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale Procesul de comunicare ndash consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor

Etapele procesului de comunicare Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual auditiv tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si respectiv explicarea sensului lor proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare ndash feed-back direct si imediat si feed-back indirect)

Formele procesului de comunicareProces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens de la emitent la receptor aceasta forma este lipsita de feed-back)Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri emitent-receptor si receptor-emitent)

62 Structura comunicarii organizationaleComponentele comunicarii organizationale Receptorul (orice angajat ndash manager sau executant ndash care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele ndash canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului)

63 Tipuri de comunicari organizationaleIn functie de directieComunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie)Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi sisuccesiv nivelurilor superioare ale managementului)Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic)Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale)

Dupa modul de transmitereComunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne rapoarte decizii planuri scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei)Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei)Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor ndash expresia fetei contactul ochilor gestica si

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

pozitia capului modul de folosire a spatiului distanta intima distanta personaladistanta sociala distanta publica)

Dupa modul de desfasurareComunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru)Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefonradio sidin ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva)Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare)Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor filmelor discursurilor)

Dupa gradul de oficializareComunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice)Comunicarea informala (include zvonurile si barfele)

64 Factori de influentaFactori externi Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilorFactori interni Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii managerul poate fi adeptul ascultarii oarbe dialogului) Tipul de cultura organizationala

65 Obstacole in comunicarea organizationalaFactori generali ai blocajelor in comunicare Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul

Obstacole specifice procesului de managementObstacole generate de manageriDificultati in capacitatea de transmitere a informatiilorStereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilorUtilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsuluiLipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectivDeficiente in capacitatea de ascultare

Obstacole generate de subordonatiRezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate

Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe managerLipsa de obisnuita in comunicareTendinta de a considera ca orice idee propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducereConcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp utilFrecventa modificarilor

66 Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationaleReguli de baza privind comunicarea

Regula cantitatii ndash in ceea ce spun vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara nici mai mult nici mai putin

Regula calitatii ndash ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei ndash mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii Regula semnificatiei ndash informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului ndash vorbitorii trebuie sa fie clari coerenti comprehensivi si concisi Regula receptivitatii ndash emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestiaAscultarea activaTehnica consta in receptarea decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentulPoate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicariEtape Stabilirea unei relatii directe deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului IncheiereaCalitati necesare celui care practica ascultarea activa Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea interesul receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatieiAvantaje Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente dezvoltate pe respect reciproc cunoastere si autocunoastere sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi bine fundamentate