Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa

7/26/2019 Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa

1/15

Proiect cofinanat din Fondul Social European prinProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2014

Investete n oameni! POSDRU/161/2.1/G/137080

Investete n oameni !

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional SectorialDezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Axa prioritar: 2. Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii

Domeniul major de intervenie: 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ

Titlul proiectului: Practic azi pentru a deveni managerul de mine!,

POSDRU/161/2.1/G/137080

Beneficiar: Academia de Studii Economice din Bucureti

COACHING: ETAP NECESAR PENTRU UN VIITOR

MANAGER

Structural Consulting Group Partener 2

Martie 2015


2/15



CUPRINS

2.1. Coaching-ul i schimbarea...................................................................................................................... 3

2.2. Coaching-ul i schimbarea organizaional .......................................................................................... 5

2.3. Coach-ul ca agent al schimbrii ............................................................................................................. 7

2.4. Coach intern vs. extern ....................................................................................................................... 10

2.5. Coaching continuum............................................................................................................................ 11

2.6. Influena coaching-ului asupra culturii organizaionale .................................................................... 13


3/15



Academia de Studii Economice din Bucureti deruleaz, n perioada mai 2014

octombrie 2015, n parteneriat cuAsociatia Nationala a Firmelor de Consultanta si Training nManagement (AMCOR), Grupul de Consultanta pentru Dezvoltare DCG Structural Consulting

Group siAsociatia Studenti si Profesionisti IT&C ASPI proiectul PRACTICA AZI PENTRU A

DEVENI MANAGERUL DE MINE!.

Proiectul este cofinantat din Fondul Social European, prin Programul Operational

Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013, Axa Prioritara 2 Corelarea nvatarii pe

tot parcursul vietii cu piata muncii, Domeniul Major de Interventie 2.1 Tranzitia de la scoala la

viata activa.

Obiectivul general al proiectului este facilitarea tranzitiei la viata activa pentru 353

studenti la programele de masterat din stiinte economice prin furnizarea unui pachet integrat de

servicii de orientare, consiliere si dezvoltare personala, mentorat n cariera, precum si stagii de

practica la potentiali angajatori, ntr-un interval de 18 luni.

Obiecitvul acestui document suport este acela de a pune la dispoziia studenilor

implicaii informaii relevante despre stagiile de practic care se deruleaz, beneficiile

acestora, precum i impactul pe termen lung al unui internship.


4/15



2.1. Coaching-ul i schimbarea

n cadrul unei organizaii, coaching-ul a devenit mijlocul prin intermediul cruia au loc

schimbri ale aspectelor care definesc performana, dezvoltarea sau chiar transformrile

indivizilor, grupurilor care, la rndul lor, pot declana schimbri n organizaie, fiind implicai

stakeholderii de la toate nivelurile. Totodat, se poate afirma cprocesul de coaching are rolul

de a consolida misiunea, viziunea, aciunile i integrarea pentru a obine o schimbare eficient,

sustenabil. Coaching-ul, ca abilitate i activitate practic, transcende orice disciplin, dei

utilizeaz informaii din multiple domenii (comunicare, consultan, management, psihologie,

tiin)i este influenat de acestea. Coaching-ul reprezint un set de abiliti generale care

ofersprijin indivizilor i grupurilor n ceea ce privete nvarea modului n care pot produce

schimbarea, dar i dezvoltarea capacitii de schimbare.

Coaching-ul pentru schimbare face referire la ndrumarea persoanei potrivite, la

momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare, n vederea nregistrrii rezultatelor

propuse. Astfel, se contureaz o strategie general care prezint o serie de etape1:

identificarea schimbrii care se dorete a fi realizat, focalizarea asupra indivizilor i aciunilor

care o vor determina, nelegerea contextului n care transformrile vor avea loc (aspect care

definete mediul i sistemele implicate), derularea unui proces de coaching care se adreseaz

celor mai sus menionate.

Se individualizeazo serie de caracteristici fundamentale ale coaching-ului2:

interaciunea direct ntre persoane;

dezvoltarea abilitilor, creterea gradului de contientizare asupra necesitii ndeplinirii

diverselor scopuri i mbuntirea performanelor;

1John L. Bennett,Mary Wayne Bush, Coaching for change, Ed. Routledge, New York, 2013, p. 102Madeleine Homan, Linda J. Miller, Coaching in organizations, Ed. John Wiley&Sons, New Jersey, 2008, p. 17


5/15



oferirea i primirea de feedback n relaia cu indivizii supui unui proces de coaching;

promovarea unei comunicri de susinere (supportive communication) care implicun anumit set de obiective i tehnici de ndeplinire, avnd drept scopuri principale rezolvarea

conflictelor i realizarea schimbrii, n condiiile meninerii sau consolidrii relaiei de

comunicare ntre indivizi.

n cadrul unei organizaii n care coaching-ul reprezint un pilon esenial al derulrii

optime a activitilor este creat un climat n care toi indivizii sunt percepui ca beneficiind de

abiliti, competene i ca fiind capabili s nregistreze performan, punndu-se accent pe

dezvoltare i perfecionare; de asemenea, greelile sunt considerate drept modaliti care

faciliteaz procesul nvrii i posibilitatea expansiunii, fiind vizat gsirea unor soluii mai

bune, nu blamarea celor rspunztori pentru un eventual eec. Feedback-ul trebuie s fie

acordat privind n perspectiv, fiind urmrit ndeplinarea eficienta obiectivelor; Feedback-

ul este micul dejun al campionilor3, ceea ce semnific faptul cacesta are rolul de a stimula

evoluia i progresul celorlali i de a crea un mediu caracterizat prin siguran i ncredere

reciproc ntre indivizi dac este acordat n timp util i ntr-un mod corespunztor.

2.2. Coaching-ul i schimbarea organizaional

Rolul schimbrii organizaionale devine tot mai pregnant, aceasta fiind influenatde

o serie de factori majori, precum globalizarea, internaionalizarea, apariia permanenta unor

noi tehnologii, fuziuni i achiziii, proliferarea companiilor multinaionale etc. Schimbarea nu

poate fii ignorat, ea impliccuraj, capacitatea de a accepta eecul; nu schimbarea este cea

care cauzeaz dificulti, ci incapacitatea de a o coordona, astfelnct s ne permitpstrareacontrolului asupra situaiei. Schimbarea reprezint, ntr-o anumit msur, un nucleu al

3Madeleine Homan, Linda J. Miller, op. cit., p. 20


6/15



coaching-ului, acesta din urm avnd rolul fundamental de a susine indivizii n conceperea,

adaptarea i acceptarea schimbrii ca pe o provocare, nu ca pe un obstacol sau o dificultate.Analiznd comparativ coaching-ul ischimbarea, se poate constata faptul cexisto serie de

aspecte care se ntreptrund i prin care sunt caracterizate ambele procese4:

ambele vizeaz modificarea strilor iniiale ale unui individ sau grup, n condiiile n care

obinerea succesului nu este nici uoar, nici garantat;

sunt asociate cu o serie de modele, teorii, orientri i abordri;

se confrunt cu situaii unice, pe care le abordeazurmnd modele similare, fiind necesare

informaii i cunotine de la un specialist;

specialistul trebuie s fie reflexiv, chibzuit i contient de rolul su i implicaiile procesului

care presupune interaciunea cu indivizii sau reelele din cadrul organizaiei, n vederea

nregistrrii succesului;

att coaching-ul, ct i realizarea schimbrii implic abiliti care pot fi dobndite,

consolidate i stpnite n timp.

Coach-ul poate porni n procesul de schimbare de la unul dintre urmtoarele domenii5:

schimbarea cultural, a tipului de munc i a modului n care este realizat , a rolurilor i

relaiilor dintre oameni, a identitii organizaiei n cadrul pieei, a relaiilor organizaiei cu

cumprtorii i mediul extern, a misiunii organizaiei, a proceselor organizaiei pentru ca

aceasta s poat face fa transformrilor i provocrilor mediului.

Un program eficient de coaching pentru schimbare trebuie s treac de la teorie la

practic pentru a ajuta indivizii s-i coordoneze i controleze propria transformare i

dezvoltare.ntr-un program de coaching, se individualizeaz avantaje i beneficii pentru toate

4John L. Bennett, Mary Wayne Bush, op. cit., p.155Perry Zeus, Suzanne Skiffington (1), Coaching n organizaii: Instrumente i tehnici, Ed. Codecs, 2008, p. 39


7/15



prile interesate: managerul de sucursal n calitate de coach - cooperarea, clienii/persoanele

vizate - ncrederea i mbuntirea serviciilor, organizaia - angajamentul celorlali. Coach-ultrebuie s aib o viziune multidimensional asupra organizaiei, s neleagunde apare i care

va fi impactul unei schimbri care va influena ntregul sistem i s trateze ntregul proces al

schimbrii, relaiile interumane, structura organizaionalprin prisma aspectelor complexe i

dinamice care le definesc.

2.3. Coach-ul ca agent al schimbrii

Orice coach trebuie s cunoasc modelul i procesul de schimbare, s aibaptitudini decomunicare, s dein cunotine despre dezvoltarea uman, rela iile interumane i s

dovedeasco profund nelegere a principiilor nvrii la vrst adult. Ca agent al schimbrii

ntr-o organizaie, coach-ul ndeplinete urmtoarele roluri principale6:

prezint organizaiei, n calitate de coach intern sau extern, un program de instituire a unei

culturi a coaching-ului;

lucreazcu managerii pentru a le forma, consolida sau mbunti abilitile de leadership

necesare pentru a produce schimbarea organizaional;

lucreazcu liderii sau managerii pentru a-i ajuta sadopte un stil de coaching (de exemplu,

printr-un program de managerii-coachi);

ajut liderul sau persoanele cu atribuii executive s i mbunteasc aptitudinile

personale sau operaionale necesare n organizaie.

Coach-ul este o persoan care impulsioneaz schimbarea, ncurajnd indivizii sadopte

noi comportamente, ns n condiiile meninerii de ctre acesta a unui echilibru ntre

6Perry Zeus, Suzanne Skiffington (1), op.cit., p. 32


8/15



dificultile procesului de schimbare i recunoaterea/laudele pentru aceast ini iativ. De

asemenea, rolul unui coach n realizarea unortransformri este influenatde o serie de factoride succes7:

- Efortul de comunicare: creterea posibilitii de a realiza o schimbare eficient este direct

influenat de o comunicare ct mai bun ntre client i agentul schimbrii. Coach-ul trebuie s

aibabiliti de comunicare pentru a crea un mediu bazat pe ncredere, deschis,n care fiecare

individ s aibposibilitatea de a-i mprti opiniile i temerile cu privire la schimbrile ce se

vizeaz a fi efectuate; de asemenea, coach-ul trebuie s induc clienilor sentimentul c se pot

schimba i c potfi nlturate orice bariere;

- Orientarea: cu ct coach-ul este mai orientat ctre nevoile, planurile, obiectivele i

cerinele clienilor, cu att mai mult schimbarea se poate realiza cu succes. Coach-ul trebuie s

aib abilitatea de a coordona programul de coaching astfel nct att individul, ct i

organizaia sobinbeneficii;

- Empatia: eficacitatea schimbrii este direct influenat de gradul n care coach -ul d

dovad de o anumitempatie, de propria sa viziune asupra ideii de schimbare. Un coach care

privete schimbarea ca pe o provocare, poate avea tendina de a pretinde prea mult de la

clienii si, lipsindu-i empatia. n sens contrar, un coach care percepe schimbarea drept o

experien personal dificil se poate dovedi mult prea empatic, prevztor, transmind

clienilor si o lips de ncredere i le poate diminua entuziasmul;

- Credibilitatea: cu ct agentul schimbrii este considerat a fi mai credibil, cu att

nregistrarea unor rezultate favorabile este mai probabil; aceast credibilitate a coach-ului

este influenat de gradul n care acesta poate fi acceptat drept un model de urmat, o

7Perry Zeus, Suzanne Skiffington (2), Coaching n organizaii: Ghid complet, Ed. Codecs, 2008, p. 291 - 292


9/15



persoancare apreciazschimbarea i dispune de flexibilitatea i capacitatea de a se adapta

la modificri care pot surveni n relaia de coaching sau n cadrul organizaiei.

Trsturi ale activitii derulate de un manager coach n cadrul organizaiei8:

mputernicete angajaii s obin rezultate prin propriile iniiative, nu i controleaz i n

acest mod le fructificmotivaiile intrinseci;

urmrete realizarea unei alinieri ntre interesele individuale cu cele ale organizaiei;

puterea nu mai are ca surspoziia, ci mai degrab fora personal, n relaia de coaching

manifestndu-se printr-un angajament reciproc al partenerilor; pune accent pe dezvoltare i pe posibilitile viitoare, ncurajeaz gndirea creativ i

provocarea status-quo-ului;

este orientat spre oameni, i formeaz ca lideri, n loc de a-i conduce de sus.

Prin urmare, coach-ul este un comunicator, un lider, un model de urmat, un colaborator,

avnd drept responsabilitate principalcoordonarea unei echipe i, dupcaz, a fiecrui individ

n parte, n vederea nregistrrii unor rezultate favorabile i a performanei. Coaching-ul

executiv reprezint interaciunea stabilit ntre un client (coachee) care are

responsabiliti/autoriti de leadership, manageriale, de supraveghere n cadrul unei

organizaii i un coach care utilizeazo serie de tehnici cognitive i de comportament pentru

a ajuta clientul si ating obiectivele, s-i mbunteasc abilitile de lider, performanele

i, implicit, eficacitatea organizaiei9.

8Perry Zeus, Suzanne Skiffington (1), op.cit., p. 49 - 509 Anthony M. Grant,The Efficacy of Executive Coaching in Times of Organisational Change, Journal of change

management, 2013, online, http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14697017.2013.805159#.Un9xynCnoYp,

accesat la data de 20.03.2015
http://www.tandfonline.com/action/doSearch?action=runSearch&type=advanced&searchType=journal&result=true&prevSearch=%2Bauthorsfield%3A(Grant%2C+A+M)http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14697017.2013.805159#.Un9xynCnoYphttp://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14697017.2013.805159#.Un9xynCnoYphttp://www.tandfonline.com/action/doSearch?action=runSearch&type=advanced&searchType=journal&result=true&prevSearch=%2Bauthorsfield%3A(Grant%2C+A+M)


10/15



2.4. Coach intern vs. extern

n vederea gestionrii schimbrilor dintr-o organizaie, se poate apela fie la un coachextern, fie la unul intern, care acioneazca un agent al transformrilor care se pot concretiza

ntr-o anumit situaie. Aceste douperspective prezint o serie de diferene care determin,

implicit, avantaje sau dezavantaje ale alegerii uneia dintre variante.

Printre dezavantajele apelrii laun coach extern se numr10:

costul mai ridicat,nss-a dovedit ca un coach extern are un impact mai semnificativ asupra

abilitilor de lider i eficienei activitilor indivizilor;

complexitatea aciunilor care sunt necesare pentru aducerea unui coach extern n cadrul

organizaiei i necesitatea alocarii unui fond de timp considerabil pentru integrarea acestuia i

pentru nelegerea problematicii organizaiei (acesta trebuie s se familiarizeze cu cultura

organizaiei, cu modul de derulare a proceselor i caracteristicile sistemelor, are acces mai

dificil la grupurile cointeresate);

muli coachi interni au afirmat faptul c, prin nvarea derulrii unui proces de coaching n

mod formal, eiifolosesc abilitilen administrarea i conducerea unei societi. Acest lucru

i-a ajutat s ncorporeze schimbarea n activiti diverse, precum: coordonarea ntlnirilor,

organizarea timpului, interaciunea n conversaiile de zi cu zi; aceaste trsturi i faciliti sunt

absente n cazul coaching-ului extern;

coach-ul intern poate facilita consolidarea mai rapid a reelelor din cadrul organizaiei,

creterea performanei angajailor prin realizarea conexiunilor (de exemplu, un angajat s-ar

putea afla n situaia lurii deciziei de a prsi locul de munc, nscu ajutorul unui coach intern

reuete s-indeplineasc sarcinile cu grad mai ridicat de dificultate i se simte mai apreciat

10David Rock, Ruth Donde, Driving organizational change with internal coaching programs: part one, Industrial and

Comercial Training, Vol. 40, NO. 1, 2008, p. 11-13


11/15



de ctre organizaie), atribute care nu au aceeai putere de influen n cazul unui coach

extern;ncrederea membrilor organizaieinspecialitidin afareste mai redus, ceea ce facecaacetia s aib acces mai greu la informaiile necesare.

Cu toate acestea, avantajele11 unui coach extern se refer la faptul c o astfel de

persoan din afara organizaiei tinde s fie mai sincer, obiectiv i realist n exprimarea

prerilor i aspiraiilor sale, nefiind supus obligaiei de a-i recunoate punctele slabe fade

restul organizaiei. De asemenea, exist situaii n carebeneficiazde mai mult ncredere din

partea angajailor, n sensul c acetia consider c nu are interese directe n cadrul

organizaiei i nu este considerat un factor cheie n ceea ce privete realizarea manevrelor

politice n firmi poate oferi un set de criterii/etaloane de benchmarking.

Specialitii au concluzionat c, n numeroase situaii, apelarea doar la un coach extern

ngrdete posibilitatea de a forma lideri autentici (care doresc s le formeze celor din jur

propriile aptitudini), motiv pentru care organizaia ar trebui s pun mai mult accent pe

internalizarea procesului de coaching. Cu toate acestea, se poate afirma faptul c avantajele

unui coaching asigurat doar din surse externe poate diminua influena aspectelor negative prinraportare la specificul i caracteristicile interne ale organizaiei, aptitudinile i experiena

coach-ului.

2.5. Coaching continuum

n vederea stabilirii gradului n care un coach deine suficiente informaii pentru a oferi

un suport angajailor i pentru a-i instrui, este utilizat conceptul de coaching continuum12.

11Perry Zeus, Suzanne Skiffington (2), op. cit., p. 3512MTD Training Academy, Coaching and Mentoring, 2013, p. 21 22

80 %


12/15



Figura 1 Coaching continuum

Figura anterioar reflectresponsabilitatea managerului sau a unui angajat n ceea ce

privete ndeplinirea unor anumite atribuii. n partea stng, este reliefat situaia n care

managerul are rspunderea major n ceea ce privete sarcinile pe care un angajat trebuie s

le realizeze, ceea ce presupune o implicare mai mare a acestuia i trasarea de direcii principale

de urmat pentru a nregistra rezultate pozitive. Programul de coaching are influene

considerabile n acest caz, fiind necesar atunci cnd angajatul este nou n organizaie, cnd

unui angajat i se atribuie o sarcin nou, cnd nu dispune de abilitile necesare pentru a

ndeplini n mod optim cerinele, cnd acesta are de ndeplinit un angajament de o importan

crescutetc.

n schimb, n partea dreapt se poate observa c angajatul este cel care deine

rspunderea principal pentru rezultatele care se vor nregistra, ceea ce demonstreaz

influena mai redus a coach-ului, care ofer doar sugestii cu privire la aciunile de ntreprins.

Se poate remarca faptul cun angajat nu poate fi niciodat rspunztorn totalitate pentru

performanele sale, ntruct i managerul este cel care influeneaz calitatea muncii

desfurate, fiind n permaneninformat cu privire la aciunile celorlali.

MANAGER

ANGAJAT

80 %

20 %

A B C D E

20 %


13/15



Procesul de coaching prezint caracteristici diferite n raport cu nivelul de implicare i

responsabilitile care revin managerului sau angajatului, astfel: Punctul A: Trasarea de ctre manager a responsabilitilor angaja ilor asupra a ceea ce

trebuie sau nu trebuie s fac;

Punctul B: Oferirea de sfaturi asupra aciunilor de ntreprins, situaie n care se pot oferi

exemple personale i rezultatelenregistrate;

Punctul C: Atitudine neutr, oferirea unor sugestii;

Punctul D: Implicare mai accentuat, adresarea multor ntrebri celorlali, facilitarea gsirii

celor mai bune soluii pentru ndeplinirea cerinelor i realizrii unui proces de brainstorming

al angajailor;

Punctul E: ncurajarea, susinerea, motivarea angajailor i verificarea gradului n care

acetia i pot ndeplini atribuiile.

Prin urmare, se poate observa faptul c, mai ales la nivel intern, coach-ul are

responsabiliti multiple i complexe n ceea ce privete motivarea i susinerea angajailor n

atingerea performanelor dorite; coach-ul este cel care traseaz principalele direcii de aciune

i cel care faciliteaz adaptarea celorlali la solicitrile impuse de diverse sarcini, astfel nct

angajaii unei organizaii s-i poat ndeplini cu succes obligaiile i s fac fa oricror

schimbri sau dificulti pe care le implic derularea atribuiilor lor.

2.6. Influena coaching-ului asupra culturii organizaionalen cadrul organizaiilor, coordonarea optim a resurselor umane reprezint o premis

esenial care conduce la obinerea unor rezultate eficiente, iar liderii sunt cei care au cea mai

mare posibilitate de a contribui la formarea unei culturi, dar i la schimbarea acesteia.


14/15



Schimbarea culturii implic ctigarea ncrederii angajailor, sporirea motivaiei i dezvoltarea

abilitilor i, n acest context, un coach poate ajuta liderul sfaciliteze o astfel de iniiativ.

Un program de coaching este adeseori destinat evalurii i schimbrii culturii

organizaionale, n vederea atingerii obiectivelor preconizate. Astfel, un coach poate fi util

pentru a ajuta la conturarea unui plan pentru a implementa schimbarea culturii, la stabilirea

caracteristicilor noii culturi ce se dorete a fi introdus, rezolvarea dificultilor determinate

de posibilele bariere care se pot ivi sau de rezistena la schimbare. Coaching-ul care vizeaz

schimbarea culturii ar trebuie s fie realizat la nivelul conducerii de vrf i ar trebui s se afle n

strns legturcu strategia organizaiei. De asemenea, exist situaii n care coaching-ul este

derulat la nivel de departament, cu scopul alinerii culturii acestuia la cultura general a

organizaiei.

Cultura unei companii influeneaz rezultatele financiare i poate reprezenta factorul

esenial care determin succesul sau eecul unei fuziuni. n cadrul unor studii de specialitate,

s-a demonstrat faptul c13:

57 % dintre companii au nominalizat rezistena la schimbare ca un factor de risc major

pentru eficacitatea fuziunilor lor;

73 % considerleadershipul ca fiind un factor esenial pentru succesul fuziunilor;

35 % considercompatibilitatea la nivel cultural ca fiind un factor de succes al fuziunilor i

achiziiilor.

Rolurile unui coachn promovarea unei schimbri culturale fac referire la consolidarea

angajamentului i implicrii angajailor, anticiparea problemelor generate de integrarea a dou

13 Society for industrial&organizational psychology, Using coaching to impact organizational culture, online,

http://www.siop.org/workplace/coaching/coaching_to_impact_organiz.aspx,accesat la data de 06.03.2015
http://www.siop.org/workplace/coaching/coaching_to_impact_organiz.aspxhttp://www.siop.org/workplace/coaching/coaching_to_impact_organiz.aspx


15/15



companii ce au culturi diferite, stabilirea strategiilor pentru ameliorarea conflictelor

poteniale, susinerea unui CEO n definirea unei misiuni i viziuni a companiei, cretereagradului de focalizare a angajailor asupra profitabilitii, eficienei i colaborrii.

n concluzie, se poate afirma faptul cprogramul de coaching are un rol determinant n

producerea schimbrii culturale, fiind considerat un instrument care stabilizeaz procesul

constant al schimbrii; coach-ul trebuie s stpneasc abiliti interpersonale, s beneficieze

de experien cu privire la dinamica grupurilor, dezvoltarea calitilor de leadership,

implementarea unor programe care s permit evaluarea indivizilor (atitudini, motivaii) i

organizaiei (rezultate, cultur) n vederea realizrii unei conexiuni optime ntre activitile de

coaching i rezultatele organizaiei.

Pentru mai multe detalii, te ateptm pe site-ul proiectuluiwww.viitor-manager.ase.ro.

Alexandru DrgoiExpert informare-promovare Proiect POSDRU/161/2.1/G/137080

Structural Consulting Group Partener 2

Aprobat,

Dobrea Razvan Catalin,

Manager proiect

Academia de Studii Economice din Bucuresti - Beneficiar
http://www.viitor-manager.ase.ro/http://www.viitor-manager.ase.ro/http://www.viitor-manager.ase.ro/http://www.viitor-manager.ase.ro/

Date post:	03-Mar-2018
Category:	Documents
Upload:	hodosioana
View:	228 times
Download:	0 times

Coaching Ul Etapa Necesara Pentru Un Viitor Manager 551bf7fe3eeaa

Documents