Instrumentar I: Relaia de coaching Instrumentele de comunicare n coachingCoaching-ul nu este un domeniu teoretic, ci mai degrab o activitate profesional i o meserie. Ca urmare, practicarea coaching-ului nu are la baz cunotine dintr-un domeniu anume, ci necesit mai curnd un anume know-how. nvarea coaching-ului se bazeaz aadar mai mult pe dobndirea unor competene dect pe cunoaterea unui domeniu anume sau pe acumularea unor cunotine. Cele dou abordri sunt fundamental diferite i, uneori, chiar contradictorii. Cineva, de pild, ar putea ti s porneasc un motor de main, fiind, n acelai timp, un ofer mediocru (lucru care ine de know-how). Tot astfel, muli sunt aceia care tiu s conduc relativ bine, dar nu au nicio idee (niciun fel de cunotine) asupra a ceea ce se ascunde sub capota automobilului lor. Cunotinele conceptuale sunt relativ uor de dobndit prin lecturi sau printr-o cutare pe Internet. Astfel de cunotine pot fi rapid nvate sau memorate. n schimb, dobndirea unui know-how necesit dobndirea prin nvare a anumitor comportamente ntr-un mediu ambiant specific (cu ajutorul, bunoar, al unor simulatoare de zbor), sau pe terenul realitii. Anumite competene (know-how) pot chiar necesita un ndelungat proces de nvare i fac parte din ceea ce numim cteodat experiena. Altfel spus, pentru un profesionist din orice meserie, competenele constituie un know-how care trebuie practicat mult vreme, pn va deveni o obinuin comportamental. Acest lucru este valabil i n cazul coaching-ului. Iat un exemplu de diferen ntre o cunotin i o competen n domeniul coaching-ului: cineva poate s tie c, pentru a practica aceast meserie, este foarte important s fii un bun asculttor, dar aceleiai persoane i poate fi extrem de greu s tac mai mult de cteva minute n faa unui client. nelegerea faptului c tcerea este important este o simpl cunotin. Tcerea dublat de o ascultare atent este, n multe cazuri, o competen dobndit. De reinut c aproape toate competenele, instrumentele sau know-how-ul prezentate n acest articol i privitoare la meseria de coach pot fi utilizate n practicarea cu succes a unui autentic management delegativ. Cci delegarea urmrete tocmai s creeze un spaiu de cretere pentru colaboratori, s vin n ntmpinarea iniiativelor lor responsabile i s-i ndrume n cadrul unor contracte centrate pe dezvoltarea performanei lor. Este evident c, pentru practicarea. nainte de a prezenta amnunit un prim set de competene necesare n coaching (i deci n managementul delegativ), este bine s lmurim utilitatea sau sensul lor. Ajungem astfel la o chestiune adeseori perceput ca un paradox n domeniul coaching-ului i rezumat astfel: coach-ii i ascult clienii, dar nu ofer niciodat nici opiuni, nici soluii! ntr-adevr, multe persoane au bevoie de timp i de informaii pn s neleag i s accepte c un coach nu-i folosete competena i know-how-ul pentru a cuta soluii la problemele clientului, nici pentru a cuta opiuni care s faciliteze realizarea ambiiilor acestuia. n mod fundamental, arta coaching-ului const n crearea unui mediu favorabil nvrii i descoperirilor i n care clientul i va rezolva propriile probleme, i va gsi sau i va dezvolta propriile mijloace de a-i realiza ambiiile. Prezentarea unei serii de competene i de instrumente ce urmresc atingerea acestui obiectiv poate fi neltoare, cci coach-ul debutant ar putea dori s foloseasc atare instrumente n mod extensiv, pentru a-i scoate n eviden know-how-ul. Un coach cu experien va cuta mai degrab s creeze un spaiu sau un creuzet n care clientul se va putea dezvolta i desfura n felul su i potrivit propriului su ritm, fr s fie stingherit de un mediu ambiant prea ajuttor. Un astfel de mediu ar putea constitui o piedic n calea unei explorri i a unei dezvoltri originale, personale.1

Ca urmare, dei instrumentele de mai jos sunt numeroase, unele dintre ele ar putea fi folosite doar ocazional, n cte o edin de coaching. Pentru a fi cu adevrat utile, aceste instrumente nu trebuie s mpiedice progresul clientului care-i caut destinaia personal prin intermediul propriului su dialog intim.

Crearea relaieinsuirea tehnicilor i instrumentelor prezentate n continuare este esenial pentru buna cunoatere a coachingului ca meserie. Aceste instrumente se numr printre cele mai utile. Din pcate, utilitatea i importana lor sunt de prea multe ori subestimate. Astfel, unele dintre aceste instrumente sunt utilizate numai la nceputul unui proces de coaching, dar coach-ul se grbete s le abandoneze, trecnd la o abordare care se bazeaz pe prea multe ntrebri centrate pe coninutul problemei clientului. La o privire superficial, aceste tehnici ar avea rolul de a-l face pur i simplu pe client s vorbeasc despre preocuprile sale. Coach-ul ar obtine astfel toate informaiile de care are nevoie pentru a nelege bine mizele clientului. Acest lucru ar semna cu demersul unui ziarist competent care ar cuta s obin ct mai multe date pentru a scrie un articol deopotriv interesant i sintetic. La un nivel mai profund i dincolo de coninut, know-how-ul prezentat mai jos poate fi mult mai util n stabilirea, dezvoltarea i pstrarea unei bune relaii de coaching de-a lungul ntregului demers. Aceste instrumente slujesc la crearea i la meninerea spaiului n care clientul va progresa n mod autonom ctre obiectivul dorit de el, ctre rezultatul scontat. Postura relaional subtil a unui coach profesionist const n a asculta, concentrndu-se nu att

asupra coninutului dialogului clientului, ct asupra indicatorilor care permit definirea potenialului i a limiteror cadrului su de referin.

Atunci cnd i ascult clientul, coach-ul urmrete, dincolo de problema sau de obiectivul aparent al acestuia, sistemul lui de credine, percepiile, valorile, structura emoional, potenialul i limitele, schemele de gndire etc. Drept urmare, este important ca, atunci cnd se folosete de competenele descrise mai jos, coach-ul s concentreze nu att asupra problemei sau ambiiei clientului su, ct asupra identitii clientului i a felului n care acesta i abordeaz problema sau face fa ambiiei sale. Mnuite de un coach competent, astfel de instrumente i de tehnici permit n primul rnd crearea matricei sau a creuzetului relaional n care clientul va putea s exploreze, s-i dezvolte, s-i formeze ambiiile i proiectele, precum i identitatea i potenialul. Aceste instrumente slujesc la crearea spaiului de coaching pe care profesionistul i-l ofer clientului su. Aceste tehnici vor fi utilizate ndeosebi pentru a crea relaia coach-client i pentru a permite apoi clientului s intre mai bine n relaie cu sine nsui. n acest sent, tehnicile de mai jos slujesc adevratului scop al coach-ului, care este acela de a fi deopotriv total prezent i aproape transparent, pentru a-i permite clientului s se concentreze pe deplin asupra mizelor i ambiiilor sale. Tcerea Un coach trebuie s tie s tac sau s tie s nu intervin n dialogul clientului su, s nu-i exprime sentimentele, s nu pun ntrebri. Dei tehnica tcerii este relativ elementar, anumitor coach-i le vine foarte greu s-o pun n aplicare. Debutanii cedeaz prea adesea dorinei de a se arta utili, de a-i demonstra capacitatea de a rezolva probleme, de a-i dovedi inteligena creatoare etc. Ei manifest o dorin nestvilit de a-i expune propriul punct de vedere, de a-i mprti gndurile sau experienele, sunt nerbdtori s-i ndrume clientul ntr-un mod ct mai eficient etc.2

Tcerea este prin excelen tehnica de baz din coaching. Tcerea coach-ului creeaz spaiul n care clientul i poate desfura sau dezvlui cadrul de referin i i poate explora teritoriul personal. Aidoma unei pompe, tcerea creeaz un soi de vid care va aspira exprimarea profund a clientului, permind ieirea la suprafa a refleciei i a dialogului su personal. Pentru a face ns ca spaiul sau creuzetul creat de coach s fie pozitiv, primitor, clduros i pentru a-i arta clientului c ntregul proces este realmente acompaniat de prezena activ a coach-ului, se pot folosi multe alte tehnici mai subtile. Ascultarea Coach-ul nu trebuie ns doar s tac; a doua tehnic fundamental din coaching este ascultarea. Arta de asculta cu adevrat const n a primi n mod clduros i activ, n a nelege i a accepta gndurile i schemele de gndire, emoiile, reaciile, afirmaiile, ndoielile etc. ale clientului, aa cum sunt ele. Ascultarea nu nseamn nici ncuviinare, nici refuz, ci o simpl receptare, lipsit de evaluri i de comparaii. n cadrul unei ascultri active, coach-ul caut, n tcere s ptrund n ambiana mental, emoional, simbolic i senzitiv a exprimrii clientului su, pentru a-i nelege cadrul de referin, schemele de gndire, sistemul de valori etc. n mod ideal, coach-ul nu intervine dect rareori i numai din considerente strategice. Sarcina de a se auzi pe sine i de a-i continua refleciile pn la atingerea mulumitoare a obiectivului su i revine n primul rnd clientului. Postura Postura obinuit i corect a coach-ului este eznd sau n picioare, dar cu spinarea dreapt. n orice caz, postura corporal este adesea adaptat la poziia clientului i la micrile acestuia, descriind un fel de dans de-a lungul ntregii edine. n general, orice micare de retragere sau de aplecare spre spate este perceput de ctre client ca semnalnd o distanare sau o scdere a interesului. Uneori, o anumit distan este de dorit, pentru a-i lsa clientului mai mult libertate. Totodat, distanarea i permite coach-ului s reflecte comportamentul clientului sau s se sincronizeze cu el. Cnd coach-ul se apleac nainte sau se apropie de client, mesajul pe care-l transmite este acela c preia coninutul dialogului clientului sau c ncepe s se implice mai mult. Aceast poziie din partea coach-ului poate de asemenea semnala un plus de sprijin, de cldur sau de angajament. n consecin, coach-ul trebuie s rmn contient de postura sa fizic i de acompanierile complementare sau contradictorii n raport cu postura clientului su. Dac acesta din urm st aplecat n fa (implicat), iar coachul st aplecat spre spate (detaat), diferena va fi perceput de ctre client i va putea constitui o piedic n calea bunei desfurri a dialogului su personal. Acest lucru dovedete c postura fizic i, dincolo de ea, limbajul corpului joac un rol central n practicarea coaching-ului. Limbajul corpului n mod natural, limbajul corporal al coach-ului ofer muli indicatori fizici, aproape instinctivi, asupra atitudinii lui de receptare activ sau, dimpotriv, asupra distanrii sau a lipsei lui de interes. Ca urmare, coach-ul poate fi sigur c marea majoritate a clienilor si tiu imediat dac el ascult sau nu cu toat atenia, dac este sau nu prezent, dac ncearc s neleag sau dac face evaluri .a.m.d. Cnd coach-ul nu-i mai acompaniaz atent clientul, chiar i pre de o secund, clientul percepe aproape imediat o ruptur n relaia dintre ei i poate reaciona pierznd firul sau profunzimea dialogului su personal. Aceast3

contientizare imediat a diverselor grade n care coach-ul este prezent trece printr-o serie de indicatori fizici aproape imperceptibili, pe care coach-ul i emite n timp ce ascult. Se cuvine deci s trecem n revist civa dintre aceti indicatori fizici. Obiectivul coach-ului nu trebuie s fie acela de a ine sub control sau de a influena aceste manifestri naturale. Orice tentativ de a manifesta n mod contient semne de prezen sau de ascultare risc s fie luat drept manipulare sau drept o lips de autenticitate. Prin urmare, aceste tehnici nu trebuie nvate i, apoi, aplicate contient. Obiectivul coach-ului este acela de a asculta cu luare-aminte i de a lsa ca aceti indicatori de prezen s se manifeste n mod natural i corespunztor, fr a-i dirija n vreun fel. Facilitatea de a imprima un caracter firesc unei relaii este uneori anulat de o educaie restrictiv dar, cu puin practic, ea poate fi redobndit. Contactul visual De cele mai multe ori, un coach care i ascult cu atenie clientul pstreaz un contact vizual aproape nentrerupt cu acesta. Privitul n ochi dovedete interesul coach-ului fa de client i faciliteaz dezvoltarea relaiei. Clientul percepe imediat orice ntrerupere a acestui contact vizual i o interpreteaz ca pe o ntrerupere a ateniei pe care i-o acord coach-ul. n general, printr-un contact ochi n ochi, dou corpuri ajung la un nalt grad de sincronizare. S-a dovedit c, dac ntre dou persoane angajate activ ntr-o conversaie, ntr-o art marial, n box, n dans etc. exist i un bun contact vizual, acestea vor ajunge s-i sincronizeze ritmurile cardiac i respirator, tensiunea arterial i chiar electroencefalogramele. Tot astfel, un contact vizual perfect cu un adversar (n box, n judo) permite anticiparea unui atac sau a unei lovituri. Astfel de fenomene msurabile arat c dou corpuri aflate ntr-o comunicare intens i adapteaz unul la cellalt funciile vitale, devenind aproape un ntreg (cf. Desmond Morris). Aceste fenomene de comunicare apar n mod firesc ntre dou persoane (sau animale) se urmresc reciproc cu atenie, prin contact vizual, lsnd restul pe seama instinctelor. Aa ceva nu se poate face n mod contient sau controlat. n orice caz, de ndat ce atenia relaional este ntrerupt, cei doi parteneri simt acest lucru n mod intuitiv, instantaneu, iar comportamentele lor in seama de ruptura survenit. Clipitul Persoana care ascult cu atenie vorbele altcuiva meninnd un contact vizual continuu manifest adesea o form elementar i instinctiv de punctuaie, aproape imperceptibil pentru cei din jur. Dac observm dou persoane aflate n conversaie, constatm de multe ori c partenerul care ascult cu atenie clipete n ritmul vorbirii interlocutorului. Este ca i cum i-ar spune da, da, da din pleoape, adugnd astfel virgule ntre frazele i paragrafele ce alctuiesc dialogul celuilalt. Aceast manifestare a acompanierii celuilalt are n general loc atunci cnd un coach ascult cu atenie dialogul clientului su. Contient n mod instinctiv de clipitul coach-ului, clientul simte c acesta se sincronizeaz, c urmrete ceea ce i spune i c particip prin ascultare. Evident, acest lucru l motiveaz pe client sau l stimuleaz s-i continue i s-i adnceasc discursul. Cltinatul din cap Aproape toat lumea este contient c, atunci cnd cltinm din cap n ritmul vorbirii celuilalt, artm c l ascultm cu atenie i cu bunvoin. Acelai cltinat din cap din partea unui coach este o form de punctuaie prin care coach-ul dovedete c-i acompaniaz clientul. Aceast micare nseamn v urmresc, putei continua. Cltinatul din cap este adesea nsoit de sunete sau de forme de punctuaie verbal mai precise. Totui, atenie: un cltinat din cap excesiv sau ritual poate fi perceput i ca o caricatur a posturii de ascultare. Cnd micrile sunt exagerate, cnd ritmul lor este decalat sau cnd continu mult timp dup ce clientul s-a exprimat, exist riscul ca acesta din urm s se arate agasat.4

Punctuaia verbal Ascultarea atent, clipitul i cltinatul din cap sunt adeseori nsoite de diferite forme de punctuaie verbal, emise n ritmul vorbirii, cum ar fi: aha, da, da, da, serios?, ? etc. Este vorba, de cele mai multe ori, de interjecii sau de cuvinte scurte, care ar putea fi interpretate ca virgule, semne de exclamare, semne de ntrebare, sau ca alte semne de punctuaie. Coach-ul care ascult cu luare-aminte i chiar cu ncordare presar dialogul clientului cu astfel de semne de punctuaie, pentru a-i face simit prezena atent sau aportul. Totui, trebuie s avem grij ca dozarea acestei punctuaii s fie n concordan cu diferitele situaii i cu profilul fiecrui client. O punctuaie excesiv ar putea avea un efect negativ n cazul n care clientul se va simi presat de ctre coach sau dac nu va dispune de suficient spaiu vital n cadrul relaiei. O punctuaie insuficient poate da o impresie de distanare, de abandon i de dezinteres din partea coach-ului. Unii clieni au nevoie de spaiu, n vreme ce alii prefer s se simt acompaniai mai ndeaproape. De aceea coach-ul trebuie s simt cnd anume are clientul nevoie de un plus de prezen sau, dimpotriv, de mai mult spaiu vital, pentru a putea rspunde mai bine acestor preferine. Putem spune c, n general, introvertiii prefer mai puin punctuaie sau ntreruperi ale dialogului lor, n vreme ce extravertiii se simt mai n largul lor dac manifestrile de acompaniere din partea coach-ului lor sunt mai numeroase. Repetarea ultimelor cuvinte Pe lng punctuaia cu care marcm discursul persoanei ascultate, dispunem i de alte tehnici, relativ uoare, ce ne permit s ne manifestm prezena atent i s ne acompaniem clientul ntr-o dezvoltare mai aprofundat. Una dintre tehnicile cele mai simple const n repetarea ultimului cuvnt sau a ultimelor cuvinte ale frazei clientului, adugnd o intonaie interogativ. De exemplu: Clientul: mi tot pun ntrebri legate de ultimele decizii pe care le-am luat i caut noi opiuni Coach-ul: Noi opiuni? Reluarea cuvintelor-cheie Asemntoare cu tehnica precedent, reluarea, pe un ton interogativ, a anumitor cuvinte-cheie ce stau n centrul dialogului clientului poate duce la rezultate similare. Astfel, dialogul clientului va fi stimulat n direcia unei adnciri sau a unei mai mari precizii n jurul cuvntului ales de ctre coach. De exemplu, dac un client spune: Am ndoieli n privina sensului aciunilor pe care urmeaz s le ntreprind, coach-ul poate pur i simplu s repete un cuvnt-cheie, cu o intonaie interogativ: ndoieli?, iar clientul va explica mai pe larg, de cele mai multe ori, ceea ce nelege prin ndoieli, scormonind mai adnc n propriul su cadru de referin. De reinut c, n acelai exemplu, coach-ul poate repeta ultimele cuvinte: S le ntreprinzi? Clientul i va adnci atunci refleciile n alt direcie, centrndu-se mai mult asupra viitorului, a opiunilor i a planurilor sale de aciune. Vedem astfel cum cuvntul pe care coach-ul alege s-l repete va influena direcia urmat de dialogul clientului i activitatea sa. Reflecia ulterioar va fi dirijat de cuvntul pe care-l alege coach-ul. Ca urmare, alegerea trebuie fcut cu deosebit atenie, avndu-se n vedere ceea ce ar fi benefic pentru client (i nu ceea ce l intereseaz pe coach). Aceast alegere poate fi util i strategic, sau inutil sau secundar pentru client. De aceea, ea presupune un moment de reflecie din partea coach-ului.

5

Adresarea de ntrebri legate de cuvintele-cheie Un alt mod de a obine din partea clientului acelai rezultat const n a-i pune o ntrebare mai complet n legtur cu anumite cuvinte importante, culese din discursul su. n exemplul de mai sus, coach-ul ar putea ntreba: Mi-ai putea spune mai multe despre ndoielile tale? sau Ai putea da amnunte n privina a ceea ce ar urma s ntreprinzi?, sau, n alte situaii: Mi-ai putea da un exemplu de? sau Care ar fi diferitele categorii de? .a.m.d. Rolul acestui efort de clarificare lingvistic este nu att acela de a-i lmuri coach-ului situaia, ct de a-l ajuta pe client s-i fac propriul inventar, ca s poat avansa n propria sa reflecie. Astfel de strategii lingvistice pornesc de la ideea c este mai util ca unui client s i se serveasc din nou propriile lui cuvinte, dect s i se ofere termeni provenii din cadrul de referin al coach-ului. ntrirea pozitiv n foarte multe culturi, ntrirea pozitiv este considerat o reacie de sprijin, care l motiveaz pe receptor i favorizeaz dezvoltarea autonomiei lui. Ca urmare, ori de cte ori este posibil (dar, atenie, fr excese caricaturale!), un coach i va oferi clientului o remarc pozitiv, de validare sau de sprijin. S lum cteva exemple: Bravo, ai procedat cum trebuia; Felicitri, ai lucrat bine i ai obinut rezultate pe msur; ntr-o asemenea situaie, onestitatea ta e de admirat; Ai dovedit mult curaj prin aceast abordare; Avei o intuiie formidabil!; Aa trebuie cutate soluiile, n mod creativ; Faci progrese uimitoare; Avei dreptate, e un lucru important. Bineneles, astfel de comentarii de ntrire pozitiv sunt cu att mai eficiente cu ct clientul nu le percepe ca pe nite evaluri ale coninutului discursului su. Ele trebuie deci centrate asupra persoanei i vor fi bine primite dac vor fi emise n mod spontan i sincer, la momentul oportun i cu temei. Totui, atenie: efectul ntririi pozitive variaz de la o persoan la alta i de la o cultur la alta. Un exces de ntrire poate nsemna uneori o ncercare de manipulare. Anumitor oameni le vine greu s precizeze ce anume vor din cauz c s-au format ntr-o cultur prea centrat pe obinerea validrii din partea anturajului. n acest caz, tehnica de validare risc s-l determine pe client s ncerce s-i fac pe plac coach-ului n loc s-i urmeze propria explorare personal. Validrile i acceptrile S ne nchipuim c un client spune, cu o expresie dramatic: n munca mea, mi-e greu s m ncred n anumite persoane. Coach-ul poate replica, fr s se implice prea mult: i?, sau poate veni n sprijinul clientului su: n unele medii, lipsa de ncredere n ceilali poate fi considerat o atitudine neleapt, nu? Un astfel de rspuns care valideaz poziia clientului poate contribui la dedramatizarea unei situaii i poate deschide cmpul de percepie al clientului. Astfel, acesta i va putea explora situaia fr s se simt vinovat sau fr s se team c va fi judecat de ctre coach. Crearea unui spaiu de cutare n care clientul s-i poat explora propriile probleme sau soluii presupune adeseori validarea percepiilor clientului sau acceptarea realitii, intuiiei ori sentimentelor lui. Aceast validare6

sau acceptare i ofer clientului posibilitatea de a fi cel care este. Ea poate porni uneori i de la un comentariu emfatic: tiu ce vrei s spui! sau Mi s-a ntmplat acelai lucru i am reacionat n acelai fel! Clientul poate fi sprjinit i printr-o abordare mult mai factual. Celui care spune c nu are ncredere n ceilali coach-ul i poate rspunde: Deocamdat v-ai exprimat percepiile. Ce ai dori ns s facei n situaia asta? Acest lucru l poate ajuta pe client s-i schimbe optica i s se centreze asupra soluiilor pe care vrea s le pun n practic. Vedem aadar c rolul coach-ului nu este acela de a pune automat sub semnul ntrebrii pecepiile clientului. Uneori, rolul lui const pur i simplu n a accepta cadrul de referin al clientului i n a-l ndruma n implementarea unor soluii. Umorul Umorul nu trebuie confundat cu ironia, sarcasmul sau batjocura. Buna dozare a umorului la momentul oportun i poate oferi clientului o brusc distanare n raport cu propria-i miz, n raport cu o situaie ce-l preocup, sau n raport cu. Clientul: Sunt cam Nu tiu cum s Nu-mi Coach-ul: duc frazele pn la capt? o percepie dramatic. Umorul productiv sau salvator nu poate fi planificat de ctre coach. El apare pur i simplu, uneori brutal, n mod involuntar i destinde atmosfera. Umorul provoac o ruptur de ritm ce-i poate oferi clientului o nou perspectiv asupra procesului de munc sau asupra coninutului pe care-l dezvolt. Umorul ofer imediat o ocazie de a percepe lucrurile diferit. Cererea permisiunii n practicarea coachingului, respectarea spaiului de dialog al clientului este esenial. La fel cum un musafir bate la ua unei ncperi nainte de a intra, coach-ul poate cere permisiunea de a se amesteca n discursul sau n cadrul de referin al clientului nainte de a o face. Iertai-m c v ntrerup, V-a putea ntreba ceva?, mi dai voie s-i propun o percepie? mi permitei o prere? A vrea, dac-mi dai voie, s v spun ce cred. Dei paradoxale (a cere voie s ntrerupi nseamn deja o ntrerupere), aceste semne de respect vor ntri percepia clientului c spaiul de reflecie i aparine i c progresul cade n sarcina lui. El va fi deci mai responsabil fa de sine nsui. Cererea permisiunii de a interveni are i un efect de bumerang asupra coach-ului. Ori de cte ori ncearc s obin o invitaie n spaiul de dialog al clientului, acest lucru i va aduce aminte c nu este la el acas, ci pe terenul clientului, i c intruziunile lui trebuie s fie rare, scurte i strategice. n plus, o cerere de permisiune naintea unui intervenii i amintete clientului c trebuie s acorde acestei ntreruperi ntreaga atenie cuvenit. Invitaia O alt tehnic politicoas const n a-l invita pe client s preia rspundere activitii n curs, printr-o ntrebare menit s atrag ncuviinarea lui. Suntei gata, putem ncepe edina de azi? poate fi o manier blnd de ncepere a unei activiti cu consimmntul clientului, n cazul n care coach-ul simte c, ntr-adevr, clientul este pregtit s nceap.7

Vrei s facem o mic pauz? l poate ajuta pe client s contientizeze nevoia de a se detaa un pic dup o activitate intens. Suntei pregtit s trecei la elaborarea unui plan de aciune? este un mod de a-i sugera clientului c poate schimba ritmul i trece la planificarea continurii. Putem ncepe s tragem concluziile? este o semnalare discret a faptului c, ntruct edina de coaching se apropie de sfrit, clientul poate ncepe s se concentreze asupra concluziilor la care a ajuns. Uneori, invitaia de a merge ntr-un anume sens poate avea asupra clientului un efect paradoxal sau contrar. Aa se poate ntmpla, de exemplu, atunci cnd clientul ezit s abordeze o tem dificil. n cazul n care coach-ul l va invita s n-o abordeze, acest lucru l poate determina pe client s se mobilizeze i s atace chestiunea delicat. Invitaiile ne permit s observm c, atunci cnd un client se simte rspunztor fa de propriul lui demers i progres, el gsete adesea energia necesat pentru a avansa ntr-un ritm susinut. Exprimarea sentimentelor Aceast tehnic se bazeaz pe empatia coach-ului. Ea const n a mprti cu clientul un sentiment personal legat de activitatea n curs sau de percepia asupra clientului. De exemplu:

M-a emoionat ceea ce ai spus adineauri, sau Te admir sincer pentru meticulozitatea cu care i pregteti planurile de aciune.

Acest gen de mprtire a sentimentelor arat c un comentariu personal i autentic din partea coach-ului poate contribui la consolidarea relaiei i i poate oferi clientului ambiana pozitiv ce-i va permite s fac progrese. Coach-ii sunt i ei oameni, iar exprimarea unui sentiment sau a unei senzaii personale poate adeseori duce la o mai bun i mai profund acompaniere a relaiei cu clientul. Dnd glas unui sentiment ce-l npdete, coach-ul l aaz la o oarecare distan, ceea ce i permite s se concentreze apoi mai bine asupra activitii clientului. Exprimarea percepiilor Coach-ul i poate de asemenea exprima percepia asupra clientului sau a strii clientului, permindu-i astfel acestuia s devin contient de ceva ce va fi scpat ateniei lui. Este bine ca o atare mprtire a percepiei s fie imediat urmat de o ntrebare care-i va permite clientului s reia cuvntul i s-i continue activitatea.

Am impresia c, pn la acest incident, erai mulumit de evoluia carierei dumneavoastr. Aa e? Mi se pare c aceast ultim opiune v motiveaz cel mai mult. Ce credei? Din momentul n care ai spus c ai vrea s-i schimbi meserie, chipul i s-a luminat. Aa simi cu adevrat?

Percepiile trebuie exprimate atunci cnd comportamentul clientului scoate la iveal atitudini sau sentimente de care clientul nu pare s fie contient. Acest lucru se poate produce n momentul n care clientul manifest o schimbare de ritm, de ton, de poziie corporal sau de gesturi, n raport cu o schimbare din coninutul dialogului su. Reformularea A reformula nseamn pentru coach a exprima din nou, cu propriile-i cuvinte, coninutul unei pri considerate important din discursul clientului su, apoi a-i cere acestuia s valideze sau s rectifice reluarea. Atenie: tehnica reformulrii pretinde precizie i o capacitate de a utiliza alte cuvinte dect pe acelea folosite de client, pentru ca reluarea s se fac fidel, dar nu papagalicete. Acest instrument este relativ greoi, pentru c folosirea lui cere mai mult timp. Este deci de dorit s nu se abuzeze de el. Aa cum am spus i n cazul altor instrumente prezentate mai sus, este bine ca o secven de reformulare s fie precedat de o cerere de permisiune din partea coach-ului i s fie urmat de o ntrebare care-i va propune8

clientului s valideze sau s rectifice reluarea coninutului. n cazul n care clientul adaug ceva la reformulare sau o modific, este bine s ne amintim c el are dreptate i c tot el are ntotdeauna ultimul cuvnt de spus n legtur cu conintul sau cu sensul dialogului su. Aceast tehnic este foarte util i, uneori, extrem de puternic, atunci cnd tonul sau coninutul reformulrii reflect o nelegere profund a cadrului de referin i a strii emoionale a clientului. Reformularea const n a-i oferi clientului o oglind auditiv i emoional personalizat i n a-i propune s se perceap aa cum ar face-o un asculttor binevoitor. Aa se explic faptul c, dac reformularea este ritual, incomplet sau vine ntr-un moment nepotrivit, clientul i poate pierde rbdarea, iar relaia de coaching poate suferi.

Folosirea imaginilor O tehnic similar const n a ntrerupe dialogul clientului cu o imagine o analogie, o metafor, o zical, o onomatopee adaptat la sensul sau la tonul discursului su. Relativ scurt prin natura ei, o astfel de ntrerupere corespunde unei forme de punctuaie plastic. Dac imaginile sunt bine adaptate la coninutul dialogului clientului, ele i dau acestuia satisfacia de a fi fost bine neles i i ofer o viziune original i sintetic asupra propriilor lui cuvinte. Totui, atenie: n cazul n care coach-ului i va lua prea mult timp s povesteasc ceva sau s prezinte o ilustrare din propria-i experien, din cultura lui literar etc., clientul i va putea pierde irul gndurilor, ceea ce va duce la o ncetinire a procesului de coaching. Coach-ul nu trebuie aadar s cedeze ispitei de a-i mprti propriile idei, cunotine, experiene sau asociaii, pentru a nu ntrerupe ritmul i coninutul activitii clientului su. Altminteri, clientul risc s-i schimbe modul relaional, s devin mai pasiv sau mai receptiv fa de un coach preocupat s-i demonstreze cunotinele sau si mprteasc experiena ndelungat. Precauiile retorice Cnd coach-ul utilizeaz una din tehnicile de comunicare prezentate mai sus, cum ar fi reformularea sau exprimarea propriilor sale sentimente sau percepii, el trebuie s nu uite c se aventureaz pe teritoriul personal al clientului su. Astfel de intruziuni necesit o abordare politicoas i o atitudine prevenitoare. Anumite precauii retorice pot veni n sprijinul acestei poziii sau o pot reflecta: S-ar putea s m nel, dar Poate c m nal intuiia, dar Nu tiu dac am neles bine, aa c Poate c mi-a scpat ceva S-ar putea s fie o simpl proiecie personal, dar etc. Aceste moduri de a introduce o reformulare sau mprtirea unui sentiment i permit clientului s nu se simt obligat s accepte percepia sau cadrul de referin al coach-ului, dac acestea difer de ale lui sau le contrazic. Este bine s nu uitm c percepia, punctul de vedere, interpretarea sau cadrul de referin al coach-ului nu sunt importante dect n msura n care exprimarea lor l ajut pe client s progreseze n interiorul propriului su cadru de referin, n ritmul su i conform termenilor fixai de el. Cnd ofer o percepie personal, coach-ul poate utiliza precauii retorice de felul celor ilustrate mai sus i trebuie s fie oricnd gata s-i retrag oferta sau s-i retracteze spusele dac sesiseaz c intruziunea lui nu-i este de folos clientului.

9

Comentarea relaiei de coaching Ca n cadrul oricrei relaii, uneori este bine s meta-comunicm pe marginea comunicrii i a relaiei coachclient. Acest lucru poate fi urmat de o ntrebare menit s lmureasc punctul de vedere al clientului, sau s faciliteze abordarea urmtoarelor etape ale coaching-ului. S lum cteva exemple:

Am impresia c ne nelegem din ce n ce mai bine, iar coaching-ul devine mai performant. Tu ce prere ai? Simt c ntre noi exist tot mai mult ncredere, i c lucrul sta ne uureaz munca. Suntei de acord? Am impresia c, de cteva edine ncoace, am intrat ntr-un impas. Ce ar fi de fcut?

n toate exemplele de mai sus remarcm, pe de o parte, c spusele coach-ului sugereaz o rspundere mprtit i, pe de alt parte, c ntrebrile i ofer imediat clientului posibilitatea de a reaciona sau de a defini etapa urmtoare. Departe de a fi complet, lista competenelor sau a instrumentelor practice din coaching prezentat mai sus le este de ajuns celor care ncep s practice acompanierea clienilor n cadrul unor relaii de cretere. Aceste instrumente servesc la dou lucruri principale: creeaz o relaie cu clientul, oferind totodat un spaiu n care clientul se poate desfura i dezvolta. Bineneles, urmeaz s fie prezentate multe alte instrumente mai complexe i mai strategice. Aceste prime instrumente rmn ns fundamentale cci fr baza relaional creat cu ajutorul lor, restul nu are niciun sens. De remarcat c toate aceste tehnici pot servi n orice situaie de coaching, indiferent de subiectul preocuprii sau de coninutul discursuluil clientului, centrat pe probleme, soluii, ambiii sau aspiraii. Oricare ar fi domeniul acoperit de dialogul cu clientul, aceleai tehnici de coaching pot urmri pur i simplu obinerea unor rezultate palpabile, respectndu-se n acelai timp autonomia clientului. Mai trebuie remarcat c lista prezint instrumentele n ordinea cresctoare a complexitii lor. Nu trebuie s se deduc de aici c ele ar trebui utilizate n cursul unei edine de coaching ntr-o ordine anume. De asemenea, s nu se cread cumva c toate aceste instrumente ar trebui s-i afle locul n cursul uneia i aceleiai edine de coaching. Interveniile de coaching utilizeaz doar cteva dintre instrumentele enumerate, pe cnd celelalte ateapt cumini cte un moment n care vor fi folosite. Ca urmare, un bun coach folosete de fiecare dat numai cteva instrumente, ntr-un mod foarte limitat, dar la momentul cel mai oportun i pentru a obine cel mai bun rezultat pentru clientul su. Subliniem de aceea c arta coaching-ului nu este o demonstraie strlucit a unei ntregi game de competene. Coaching-ul eficient are loc mai ales atunci cnd un client progreseaz spectaculos ntr-un mediu ambiant care are grij s-i lase tot spaiul necesar dezvoltrii lui autonome. Pentru a v folosi n practica de toate zilele de instrumentele de mai sus, reinei c acestea pot fi utile n relaiile de cuplu, printe-copii, vnztor-cumprtor, manager-colaborator, n relaiile profesionale i personale, respectiv n toate activitile care conin o doz de comunicare. Acest lucru reamintete c primele instrumente ale coach-ului nu sunt altceva dect nite instrumente de comunicare eficiente.

10

Instrumentar II: ntrebrile n coaching Coachingul prin ntrebriSe afirm c un coach profesionist i acompaniaz i ndrum clientul avnd grij s nu i se substiuie i s nu-i propun rspunsuri sau opiuni de rspuns. Se face chiar precizarea c un coach i ajut clientul s gseasc singur soluii, mai ales punndu-i ntrebri. Aceste afirmaii clare, dar, ntructva, surprinztoare necesit anumite precizri cu privire la forma i sensul pe care le pot avea ntrebrile puse de un coach clientului su. Cci n tipul de ntrebri pe care le pune coach-ul i mai ales n obiectul acestora const diferena dintre coaching i ancheta aprofundat, ntreprins de un poliist sau de un ziarist n scopul de a ntocmi inventarul tehnic al preocuprilor persoanei de care se ocup. SENSUL NTREBRILOR PUSE DE COACH ntregul demers de coaching se bazeaz pe un cadru de referin precis. Toate aciunile i interveniile coachului, deci i ntrebrile puse de el, pornesc de la urmtorul postulat: clientul este a priori inteligent, bun cunosctor al dimensiunii tehnice a preocuprilor lui i capabil s-i rezolve problema sau s obin rezultate mai performante dect cele anterioare. Ca urmare, coach-ul trebuie s-i considere clientul un expert n domeniul su. Numai i numai clientul este n stare s gseasc rspunsurile cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor sale. De exemplu, coach-ul unui campion olimpic de judo nu este un judoka mai bun dect sportivul pe care-l ndrum, cci, altminteri, el ar fi campionul, i nu clientul su. Tot astfel, coach-ul unui director financiar nu este mai expert dect clientul su n finanele ntreprinderii n care lucreaz acesta. Iar coach-ul unui antreprenor care nfiineaz o ntreprindere nu cunoate mai bine dect clientul su mediul specific acestui proiect profesional. Este deci o greeal s ne nchipuim c, n cursul unei convorbiri, un coach ar putea gsi un rspuns la care clientul su s nu se fi gndit deja. Este foarte greu de crezut c un coach ar putea gsi soluii utile n domeniul n care clientul su este expert. Drept urmare, coach-ul nu-i va propune s caute, prin ntrebri, pata oarb sau ideea original dintr-o multitudine de reflecii pe care, n general, clientul a avut timp s le epuizeze. Coach-ul trebuie deci s se gndeasc de la bun nceput s toate ideile care i-ar putea veni au fost deja luate n calcul i respinse de ctre clientul su. Coach-ul trebuie s dea dovad de umilin, clientul nu este un tmpit. Practica demonstreaz c, n general, ori de cte ori coach-ul uit acest lucru i ndrznete s propun o soluie, clientul rspunde aproape automat prin da, dar, sau printr-o lung expunere a contextului care-l mpiedic s pun n practic soluia oferit sau sugerat cu stngcie de un coach pretenios. Atunci ce face coach-ul pus n faa clientului su? Rspunsul la aceast ntrebare fixeaz cadrul fundamental al sensului demersului ntreprins de coach i al utilizrii tuturor instrumentelor de coaching ntr-o postur de acompaniere. nelegerea acestui cadru este esenial pentru a ti cum anume se pun ntrebrile, ce ntrebri trebuie puse i cnd.

CADRUL DE REFERIN AL CLIENTULUI Pentru a practica un coaching de calitate, trebuie tiut c ceea ce l determin pe client s fac apel la un coach este tocmai faptul c el, clientul, este cel mai competent cunosctor al problemei, obiectivului sau ambiiei lui. De cele mai multe ori, cnd abordeaz o miz important cu coach-ul su, clientul a ntors deja problema sau situaia pe toate prile. El se afl pe un teritoriu pe care-l cunoate perfect, doar c a ajuns ntr-un impas. A avut11

timp s reflecteze la problema sau la ambiia lui i, pentru el, nu exist soluie la problema cu care se confrunt, nu exist vreo modalitate de a-i atinge obiectivul n contextul dat, aa cum l percepe el. Or, aici este cheia problemei clientului i temelia artei coachingului. n felul n care este pus de client, problema este insolubil. n felul n care i-l fixeaz el, obiectivul este de neatins. n felul n care o abordeaz, situaia este fr ieire. Acesta este punctul asupra cruia se concentreaz coach-ul att atunci cnd i ascult clientul, ct i atunci cnd i pune n aplicare capacitile creatoare. Ca urmare, coach-ul profesionist nu se focalizeaz asupra problemei aa cum o pune clientul, ci mai degrab asupra modului su de a pune problemele. Coach-ul nu se concentreaz asupra ambiiei clientului aa cum o privete acesta, ci asupra cadrului de referin ce st la baza fixrii anumitor obiective. Trebuie tiut c, dac o persoan a pus n mod clar o problem, iar dac respectiva persoan este considerat inteligent i expert n domeniul su, atunci ea ar trebui s-i poat rezolva singur problema. Dac ns aceasta persoan nu gsete nicio soluie la problema cu pricina sau nu gsete mijloacele necesare atingerii unui obiectiv, nseamn c ea trebuie s reanalizeze modul n care i pune problema sau n care intenioneaz s-i ating obiectivul. Demersul original al coachingului pornete de la urmtorul principiu: o problem bine pus i gsete cu uurin rezolvarea, i invers, o problem fr soluie este, probabil, pus ntr-un mod prea restrictiv sau prea constrngtor. NTREBRILE PERCUTANTE Rezult din cele de mai sus c, atunci cnd un client simte c a ajuns ntr-o situaie fr ieire, este inutil s cutm o soluie acolo unde o caut sau n modul n care o caut i el. Trebuie, dimpotriv, s-l ndrumm ntr-o reconfigurare a modului n care i abordeaz problema sau ambiia. Aceast strategie se concretizeaz n felul n care coach-ul i ascult clientul i n arta lui de a pune ntrebri. Ca urmare, ntrebrile considerate percutante n coaching sunt acelea care-i propun clientului s-i reanalizeze modul de abordare a problemei sau a ambiiei sale. Putem deci reformula specificitatea coachingului:

Coach-ul ascult nu att problema clientului, ct felul n care clientul pune problema respectiv. Ca urmare, el nu reflecteaz cu clientul, ci i ndreapt atenia asupra modului de a reflecta al clientului. Coach-ul nu ncearc s-i ajute clientul n cadrul de referin al acestuia, ci caut s-l ajute pe client s-i modifice cadrul de referin pentru a-i percepe altfel universul. ntrebrile coach-ului nu au rolul de a smulge ct mai multe informaii de la client, ci de a-l determina pe acesta s simt, s reflecteze i s reacioneze altfel.

Drept urmare, coach-ul nu trebuie s-i ndrepte atenia spre detaliile tehnice ale problemei clientului, cci risc astfel s se trezeasc prizonierul aceluiai cadru de referin ngust. Coach-ul va interveni asupra cadrului general, care determin modul de cutare a soluiilor de ctre clientul su.

Coach-ul nu-i acompaniaz/ndrum clientul n prelucrarea emoiilor sale, ci l ajut s-i perceap situaia altfel, ceea ce va suscita alte emoii.

n ncheierea acestei introduceri asupra sensului utilizrii instrumentelor de coaching fie prin tehnici de comunicare mai pasive, fie prin intervenii i ntrebri mai active , s reinem cele dou puncte asupra crora coach-ul i va concentra toat arta i atenia. Astfel, coach-ul trebuie

s asculte i s intervin mai cu seam asupra identitii clientului ca persoan;12

s asculte i s intervin ndeosebi asupra modului n care funcioneaz clientul: cum percepe, care sunt credinele lui autoconfirmative, valorile lui, schemele lui de gndire, emoiile etc.

Coach-ul nu-i va ndrepta n niciun caz atenia asupra dimensiunii tehnice a problemei punctuale care trebuie rezolvat sau a obiectivului ce trebuie atins. Cu alte cuvinte, coach-ul nu va ncerca s ia locul clientului, ca s nu se trezeasc prizonierul acelorai constrngeri i al aceluiai impas Paradoxal, tocmai aceast strategie i va permite clientului s-i rezolve problema sau s-i ating obiectivul. Cci numai efortul de reconfigurare a cadrului su de referin sau de modificare a perspectivei asupra propriiilor sale mize i va permite clientului s gseasc subit o nou abordare, prin care i va rezolva problemele sau i va realiza ambiiile. Aceast strategie este uneori relativ greu de pus n practic. Muli clieni simt imperios nevoia de a face un inventar complet al etapelor care i-au dus la impasul n care se afl. Nu puini sunt aceia care doresc s descrie n amnunt constrngerile ce le determin percepia asupra mediului ambiant. Or, tocmai aceast percepie i limiteaz i i oblig s caute ndrumarea unui coach. Culmea, celor mai muli li se pare logic s-l pun la curent pe coach n legtur cu toate informaiile care fac parte integrant tocmai din cadrul de referin ce-i limiteaz. n acest context paradoxal al relaiei cu clientul, cu ct coach-ul va asculta i va afla mai multe amnunte despre situaia clientului, ajungnd s-l comptimeasc, cu att va risca mai mult s se pomeneasc alturi de client ntr-o situaie fr ieire. Ca urmare, postur coach-ului const n a-i acompania clientul fr ns a-i prelua cadrul de referin i fr s coboare prea adnc n universul lui. Cci rolul coach-ului este tocmai acela de a-l ajuta pe client s-i regndeasc propriul cadru de referin, s-i perceap mediul ambiant dintr-un alt unghi, si priveasc universul dintr-o perspectiv original i salutar. Diferitele ntrebri ale coach-ului, instrumente extraordinar de utile, nu sunt cu adevrat eficiente dect dac sunt folosite cu finee i pertinen, n scopul de a-l ajuta pe client s perceap altfel pentru a face altfel. ntrebrile au rolul de a-l ndruma pe client ntr-un demers fr echivoc: transformarea cadrului de referin care-i limiteaz potenialul de cretere i de dezvoltare n scopul de a-l determina apoi s acioneze altfel. DIFERITELE TIPURI DE NTREBRI n coaching, este bine s-i lsm clientului un ct mai mare spaiu de libertate, pentru ca el s-i poat desfura dialogul, cadrul de referin, potenialul de cretere. Ca urmare, demersul coach-ului const n a fi prezent n mod relativ simplu i transparent, cu unele intruziuni ocazionale, precise, scurte i fcute cu respect. Aceast atitudine minimalist se refer la toate ntrebrile pe care le-ar putea pune un coach. ntrebri simple / complicate Punnd ntrebri prea multe, prea lungi i ndreptate spre opiuni personale, unii coach-i demonstreaz c ncearc, indirect sau incontient, s propun soluii, s obin recunotin, s-i justifice prezena, s accelereze procesul prin care trece clientul lor etc. Chiar dac astfel de ntrebri prea numeroase i, de multe ori, nepotrivite au la baz sentimentele cele mai bune, ele nu fac dect s mpiedice demersul autonom al clientului. De aceea, ntrebrile de acest gen sunt considerate ineficiente. Totui, atenie. Contrariul unei ntrebri simple nu este ntrebarea complex, ci mai degrab ntrebarea complicat, sinuoas sau alambicat. ntrebrile complexe se refer la abordarea complexitii, altfel spus la abordarea sistemic. Aceast abordare poate propune o serie de ntrebri aa-zise complexe, ce materializeaz o serie de strategii forte, utilizate de coach-ii profesioniti. Vom aborda acest tip de ntrebri puin mai trziu. ntrebri neutre / dirijate O alt deosebire dintre tipurile de ntrebri se refer la obiectul lor. n coaching, ca i n comunicarea general,13

considerm c o ntrebare are drept scop obinerea de noi informaii. Ca urmare, pentru a obine ntr-adevr noi informaii, este bine s nu ncercm s influenm dinainte coninutul rspunsului. O ntrebare care las-i las interlocutorului cmpul coninutului complet liber este o ntrebare neutr i este considerat util. n schimb, o ntrebare care, prin felul n care este formulat, propune o anumit rspuns, este o ntrebare dirijat . n coaching, ntrebrile dirijate trebuie evitate. De exemplu:

Suntei furios? propune o emoie printre altele i atrage atenia clientului asupra unui coninut specific.

Clientul se poate concentra asupra acestei emoii, remarcnd c, ntr-adevr, simte o anume enervare, vecin cu furia. Totui, atenie, cci conentrarea personal asupra unei emoii i poate da acesteia importan, n detrimentul alteia, la fel de prezent, dar nemenionat de ctre coach. Dac vrem cu adevrat s tim cec gndete sau ce simte o persoan, este bine aadar s-i punem o ntrebare mai neutr (chiar dac ea vizeaz anumite emoii sau sentimente), care, prin forma ei, s faciliteze libera exprimare a respectivei persoane; de exemplu:

Ce simii n momentul sta?

Forma ntrebrii de mai sus: Suntei furios? are totui meritul de a fi simpl. Unele ntrebri dirijate vehiculeaz attea informaii i chiar judeci sau credine, nct aproape c-i propun interlocutorului s accepte sau s refuze cadrul de referin ngust al celui care le pune. Dac, din punct de vedere formal, astfel de ntrebri pretind c urmresc obinerea unor informaii, n realitate lucrurile stau cu totul invers. De exemplu:

Acest mediu ambiant pasiv, care v oblig s ducei n spinare mai mult dect partea dumneavoastr de responsabilite, nu strnete n dumneavoastr o reacie de furie, sau cel puin de enervare? Nu credei c, atunci cnd ne aflm ntr-un context ierarhic, iar cultura ntreprinderii este de tip tradiional, este mai nelept s reflectm foarte bine nainte de a ne asuma un risc?

Este limpede c cele dou ntrebri dirijate i complicate de mai sus nu sunt ntrebrile unui coach. Dac dorete s-i lase clientului su un spaiu cu adevrat liber n care acesta s se poat exprima nengrdit, coach-ul va pune o ntrebare neutr i simpl: Ce prere avei? sau Ce simii acum? etc. Astfel de ntrebri au totodat i un caracter deschis. ntrebri deschise / nchise Printre diferitele categorii de ntrebri exist i ntrebrile deschise, care i pun clientului la dispoziie un vast teritoriu de exprimare, precum i cele nchise, care propun o alternativ, lsndu-l pe client s aleag sau s se poziioneze ntr-un fel sau altul. ntrebrile deschise lrgesc cmpul de dialog al clientului, n vreme ce ntrebrile nchise l oblig s opteze. S lum cteva exemple de ntrebri deschise:

Ce dorii s facei n aceast situaie? Care sunt opiunile dumneavoastr? Care este pentru dumneavoastr etapa urmtoare? Care sunt termenele de punere n practic? Ce sentimente v ncearc ntr-o astfel de situaie?

Pus s rspund la astfel de ntrebri, clientul poate descrie pe larg ce dorete, ce simte, poate vorbi despre ritmul su, despre gndurile sale etc. Coach-ul i formuleaz ntrebarea astfel nct nimic s nu sugereze c el ar avea o prere sau c i-ar ndrepta atenia spre un punct anume. Coach-ul nu influeneaz rspunsul. Acest gen de ntrebri suscit din partea clientului un comentariu mai personal, uneori original sau neateptat, alteori mai lung sau ezitant.

14

Cu ocazia altor secvene de coaching, coach-ul i va acompania clientul ntr-o dinamic de concentrare a demersului su. Este bine ca, n anumite momente, coach-ul s-l determine pe client s-i restrng domeniul de cutare sau cmpul dialogului personal. Coach-ul va propune atunci o form de ntrebare cu un coninut mai dirijat:

Dorii s trecei la aciune, sau preferai s mai ateptai puin? Preferai opiunii A opiunea B sau C? Avei de gnd s reacionai imediat, sau vrei s lsai lucrurile s se mai coac? V simii mai degrab iritat sau mai degrab stimulat de aceast ntmplare?

Toate ntrebrile de mai sus propun alternative i l oblig pe client s opteze. Clientul va alege ntre cele dou sau mai multe opiuni pe care i le propune coach-ul (dar care rezult din propriul su dialog). n cazul n care clientul nu s-a hotrt, forma ntrebrii i sugereaz s-o fac. Rostul unor astfel de ntrebri este deci acela de a-l ndruma pe client atunci cnd acesta este gata s fac o alegere. Coach-ul trebuie s aib n vedere faptul c forma ntrebrii nchise l poate ndrepta pe client spre o aciune sau spre o concluzie, fr ns a influena coninutul alegerii sale. Atenie: dac aceast alegere este propus prea devreme, clientul nu va fi gata s traneze. Rspunsul care va arta c propunerea venit din partea coach-ului este prematur va fi Nu tiu. Coach-ul trebuie deci s tie cnd anume s pun o ntrebare nchis. Cci ntrebrile nchise pot provoca sau confirma o hotrre sau o concluzie, cnd sunt puse la timp; sau pot scoate la iveal pripeala coach-ului sau insuficienta pregtire a clientului, cnd sunt puse prea devreme. Atenie: de regul, ntrebrile nchise atrag din partea clientului un rspuns scurt. S-ar putea ca, dup ce a rspuns, clientul s se atepte la o nou ntrebare. De aceea, ntrebrile nchise constituie un fel de jalon care poate duce la apariia unei pauze n dialogul clientului. O stimulare judicioas din partea coach-ului l va ajuta pe client s-i duc mai departe gndurile, sau s iniieze tranziia spre o alt activitate de dialog personal. ntrebri active / analitice Printre tipurile de ntrebri, o alt distincie este aceea dintre ntrebrile care ateapt un rspuns analitic i cele care provoac o aciune. ntrebrile analitice atrag de regul rspunsuri ce fac apel la trecut sau la cadrul de referin dobndit al clientului. ntrebarea analitic urmrete s-l ajute pe client s-i contientizeze motivaiile, contextul, mijloacele i constrngerile. Clientul va strui asupra istoricului situaiei sau o va descrie mai amnunit. ntrebrile analitice puse de coach smulg de la client mai multe informaii, sub form de explicaii sau de justificri. Subliniem de aceea c ntrebrile analitice nu se numr printre cele la care ar trebui s recurg un coach. Cci, ntruct coachingul const ntr-o acompaniere ce urmrete obinerea unor rezultate, coach-ul trebuie s privilegieze demersurile ndreptate spre dimensiunea activ, spre viitor, spre schimbare, spre punerea n practic a unor soluii i a unor mijloace care s asigure reuita. De ce? Ca o prim consecin practic a acestei strategii proprii coachingului, coach-ul trebuie s evite cu orice pre s ntrebe de ce?. La aceast ntrebare, rspunsul este aproape ntotdeauna o reconstituire i mai detaliat tocmai a cadrului de referin care restrnge mobilitatea mental sau agilitatea emoional a clientului. ntrebarea de ce? atrage aproape sistematic din partea clientului un plus de informaii sub form de justificri. Acestea i au ntotdeauna originea fie n trecutul clientului, fie n mediul lui ambiant, perceput ca restrictiv sau constrngtor i care-i limiteaz posibilitile de dezvoltare.15

De aici rezult c toate ntrebrile orientate spre nelegerea problemei, spre trecut, spre dificultile insurmontabile ale clientului, spre disecarea contextului sau a alegerilor greite din trecut pot fi considerate ca, practic, inutile. Dac pornesc de la principiul paradoxal potrivit cruia pentru a reui, trebuie s nelegi de ce ai euat, astfel de ntrebri nu fac dect s-l lase pe client prizonier al contextului sau al cadrului de referin care-l limiteaz i din care el ar trebui ajutat s se smulg. Aceast afirmaie are, desigur, i cteva excepii importante. De pild, un coach poate ntreba de ce? pentru a nelege mai bine din rspunsul clientului su felul n care acesta se limiteaz. Coach-ul ns nu trebuie s asculte coninutul rspunsului, ci s caute mai degrab s surprind ce anume se ascunde n spatele cuvintelor, pentru a sesiza cadrul de referin al clientului; n acest caz, rspunsul clientului i va permite coach-ului s neleag modul su de a gndi. Astfel, dac, ntmpltor, l va ntreba pe client de ce?, coach-ul nu va asculta coninutul rspunsul n specificitatea lui proprie situaiei, ci n forma lui general. Aceast form ofer adeseori indicaii asupra structurii care limiteaz cadrul de referin al clientului. Cum? ntrebrile centrate pe aciune au meritul c l determin pe client s ia n calcul noi posibiliti, s se gndeasc la furirea unui viitor nou, diferit. n genenal, astfel de ntrebri ncep cu Cum ai proceda ca s?. n coaching, ntrebrile care ncep astfel sunt considerate cele mai bune. O asemenea ntrebare, deschis, poate fi neutr, sau poate fi dirijat subtil, n funcie de etapa de coaching n care s-a ajuns. ntr-adevr, ntrebarea Cum ai proceda ca s? presupune c deja clientul s-a hotrt s treac la fapte i c poate acum reflecta la strategia, tactica sau comportamentul de care are nevoie. Aceast presupunere poate s fi confirmat de activitatea ce preced ntrebarea, caz n care ntrebarea va fi neutr. Dac ns clientul nua dat semne c ar dori s treac la fapte, o asemenea ntrebare din partea coach-ului l va dirija spre alegerea unei aciuni. Cu alte cuvinte, dac apare prematur n raport cu dorina clientului de a trece la aciune, ntrebarea Cum ai proceda ca s? va fi perceput ca o ntrebare dirijat i deci nepotrivit. S examinm, de exemplu, urmtoarele dou ntrebri:

Avei de gnd s-i explicai colaboratorului dvs. punctul dvs. de vedere?

ntrebarea este analitic i neutr. Avei de gnd s? este o ntrebare care-i propune clientului s reflecteze la oportunitatea unei aciuni. Ea d natere unui dialog asupra avantajelor i inconvenientelor unei aciuni, ceea ce, n sine, privilegiaz reflecia i poate duce la o amnare, fie i trectoare, a hotrrii de a aciona. Acest lucru poate fi oportun n cazul n care clientul nu este gata s acioneze, sau inoportun, dac l va ncuraja s-i amne aciunea. Cum i vei explica punctul dvs. de vedere colaboratorului dumneavoastr? O astfel de ntrebare este considerat activ i, uneori, dirijat. n acest exemplu, ntrebarea, care ncepe cu Cum?, pornete de la presupunerea c va avea loc o explicaie. ntrebarea este centrat pe modul n care va proceda clientul. Ea i propune clientului s pregteasc o punere n practic, pornind de la presupunerea c hotrrea de a aciona a fost deja luat. Dac nu este pregtit, clientul s-ar putea simi mpins ntr-o direcie pe care nc nu a ales-o. Dac ns clientul este gata s acioneze, atunci aceast ntrebare oportun i va propune s fac un pas nainte, trecnd la definirea unei tactici sau a unei strategii.

16

n general, n demersul de coaching, ntrebrile care-l orienteaz rapid pe client spre elaborarea i punerea n aplicare a unor soluii i spre construirea activ a propriului su viitor sunt considerate ca fiind mult mai eficiente dect acelea care l centreaz pe analiza i nelegerea situaiei sale prezente sau trecute. FORMULAREA NTREBRILOR Pe lng alegerea cu grij a tipului de ntrebare, coach-ul va acorda o atenie deosebit formulrii coninutului lingvistic al ntrebrilor. Iat, cu titlu de exemplu, cum se formuleaz prima ntrebare pe care un coach o poate pune la nceputul edinei pentru a-l ajuta pe client s se centreze pe mizele lui de moment.

Cu ce v-a putea ajuta?, sau Deci? (urmat de tcere), sau Pe ce dorii s lucrai azi?, sau Ce v-a determinat s venii la mine?, sau Ce obiective dorii s atingei pn la sfritul acestei sesiuni?, sau Ce ateptai de la mine?, sau Unde v situai n raport cu mizele dumneavoastr?, sau Ce rezultate dorii s obinei de ast dat? etc.

Aceste ntrebri ilustreaz modul obinuit n care coach-ul poate pune o ntrebare esenial pentru a-l ajuta pe client s nceap o edin de lucru. Aparent, toate aceste ntrebri seamn ntre ele. n orice caz, fiecare ntrebare i propune clientului s-i asume poziia de actor, oferindu-i posibilitatea de a-i ncepe activitatea n mod activ i responsabil. La o privire mai atent asupra formulrii lingvistice a acestor ntrebri, constatm ns c exist diferene ntre ele. Fiecare ntrebare propune, n mod subtil, un cadru de referin relativ distinct. Dac cele mai multe i propun clientului s fie activ i responsabil, dou dintre ele i propun s formuleze cereri ctre coach. Dac o ntrebare i ofer clientului un cadru deschis i nedirectiv, alta i propune o analiz a propriei situaii, iar alta i propune s se concentreze asupra obictivelor pe care dorete s le ating. Aceste forme de introducere ntr-o sesiune de coaching sunt fundamental diferite ntre ele i pot duce la rezultate, uneori, diametral opuse. Prin urmare, formularea ntrebrilor puse de un coach merit o reflecie aprofundat. De-a lungul unei sesiuni de coaching, nu pot exista formulri inocente. Dincolo de intenia aparent, formularea lingvistic a oricrei ntrebri i intervenii a coach-ului vehiculeaz un cadru de referin relaional i operaional. Constatm astfel c demersul de coaching, care nseamn punerea sub semnul ntrebrii a cadrului de referin al clientului, se bazeaz pe o ascultare i pe o comunicare lingvistic foarte atent. Cci coach-ul i practic arta mai ales printr-o utilizare precis i judicioas a cuvintelor, a structurii i a subtilitilor limbajului. n acest sens, coachingul poate fi considerat o abordare pur lingvistic. Ascultnd cu atenie dialogul clientului su, coach-ul va putea sesiza toate subtilitile cadrului de referin al acestuia. Tot astfel, alegndu-i propriile cuvinte i formulndu-i propriile ntrebri cu aceeai precizie, el i va transmite clientului numeroase prghii prin care acesta i va putea modifica sau transforma radical universul i performana. innd seama de acest context general al practicrii coachingului, putem aborda alte categorii de ntrebri utile n arta coachingului. Clientul trebuie responsabilizat Formularea judicioas a unor ntrebri ne permite s-i reamintim clientului c el trebuie s-i piloteze propriul demers. n msura n care coach-ul i va avea grij s-i pun clientul n centrul activitii de coaching, clientul i va dezvolta autonomia i capacitatea de a evolua singur. n mod concret, coach-ul realizeaz acest lucru17

formulnd cu regularitate ntrebri prin care l ndeamn pe client s fie activ i s ia decizii n tot ceea ce privete coninutul i procesul activitii de coaching. S aruncm o privire asupra urmtoarelor exemple de formulri:

Ce rezultate dorii s obinei azi? Cum vrei s ncepei? Unde ai ajuns n momentul de fa? Care este, pentru tine, etapa urmtoare? Cum ai dori s ncheiai aceast sesiune? Ce vrei s punei n practic pn la viitoarea noastr ntlnire?

Interpelarea direct a clientului prin folosirea persoanei a II-a se dovedete un demers mult mai potrivit dect ncercarea de a-l proteja prin formulri mai impersonale (n ce ar consta?, Cum ar fi de dorit s?), colective (Cum s ncepem?) sau centrate pe persoana coach-ului (V-a propune s ne oprim o clip pentru a face un rezumat al situaiei sau Cred c am reuit s punem bine problema). Lipsa de for a unor formulri indirecte, cu subiect vag sau colectiv, reiese i din exemple ca:

A cam venit vremea s tragem o concluzie. Care ar fi continuarea logic a muncii noastre? Ce obiective ne-am fixat pentru azi? Care ar fi prima tem care ar trebui abordat? Ce aplicaii am putea avea n vedere pn la viitoarea noastr ntlnire?

Clientul trebuie respectat O serie de ntrebri utile sunt acelea prin care clientului i se cere permisiunea. Dat fiind c ele vin din partea coach-ului i c, de cele mai multe ori, clientul nu poate rspunde dect da, astfel de ntrebri pot prea pur formale. La un nivel mai profund ns, ele i permit coach-ului s sublinieze (i s nu uite nici el) c spaiul de coaching i aparine n primul rnd clientului. nainte de a ptrunde n acest spaiu privat, coach-ul i manifest respectul, cerndu-i clientului permisiunea de a interveni:

mi permitei s v ntrerup? mi dai voie s v pun o ntrebare? mi ngduii s reformulez ceea ce am neles? A putea s-mi spun prerea?

Evident, unele dintre aceste cereri sunt paradoxale. Cci cererea permisiunii de a ntrerupe constituie deja o ntrerupere, dup cum cererea permisiuni de a pune o ntrebare constituie deja o ntrebare. Aceste cereri exprim ns respectul fa de spaiul clientului i i permit coach-ului s sublinieze importana interveniei ce urmeaz. Cnd i acord coach-ului permisiunea de a interveni n dialogul su personal, clientul este mult mai dispus s asculte sensul profund a ceea ce i se va spune. NTREBRILE DE ORDIN PRACTIC Este bine ca, atunci cnd clientul i abordeaz mizele ntr-un mod prea vag sau prea general, coach-ul s-l aduc napoi la lucruri precise, concrete, msurabile i practice. Cci, de cele multe ori, coachingul permite realizarea unor schimbri importante tocmai printr-o abordare progresiv i pragmatic. Clientul: Nu reuesc s duc la bun sfrit proiectele de care m apuc. Coach-ul: Mi-ai putea da un exemplu de proiect actual pe care v va fi greu s-l ducei la bun sfrit?

18

Clientul: Nu suport persoanele nehotrte. Coach-ul: De exemplu, pe cine? Clientul: A vrea s-mi mbuntesc relaiile cu colaboratorii. Coach-ul: ncepnd cu care dintre ei? Pe de o parte, se pornete de la principiul c trebuie procedat n mod practic. Pe de alt parte, se urmrete centrarea clientului pe dezvoltarea unui proces aparte, care se va nscrie ulterior n problema lui general. Ca urmare, n loc s ncerce s-l ajute pe client n rezolvarea unei probleme generice, coach-ul pune astfel de ntrebri pentru a-i acompania ulterior clientul ntr-un proces de nvare practic, progresiv i salutar. NTREBRILE STRATEGICE Toate ntrebrile coach-ului trebuie s fie percutante n condiiile n care el nu trebuie s pun ntrebri multe, ci ntrebri eficiente. Am artat mai sus c un coach trebuie s evite ntrebrile inutile i s formuleze bine coninutul ntrebrilor pe care le pune, pentru a-l implica pe client n procesul de coaching etc. Exist i formulri de ntrebri mai strategice, care-i propun clientului abordri sau cutri originale i creative. Este vorba de acele ntrebri care-l ndeamn pe client s gndeasc altfel, s ia distan, s-i abordeze problema sau ambiia dintr-un alt unghi, pe o cale mai ocolit. Astfel de ntrebri se bazeaz pe strategii originale i au scopul de a-l surprinde pe client prin apariia unei perspective noi asupra propriilor sale obiective sau mize. Prin asemenea ntrebri strategice, coach-ul preia ntructva iniiativa i chiar conducerea procesului de explorare a mizelor clientului. El va formula propuneri de lucru care-l vor dirija pe client cel puin crend o surpriz. Desigur, pentru ca rezultatul s fie bun, clientul trebuie s accepte a priori s intre n joc. Ca urmare, aceast strategie se bazeaz pe o relaie de coaching deja bine stabilit. Condiia prealabil pentru punerea unei astfel de ntrebri strategice n coaching este deci existena unei aliane, a unei coaliii sau a unei compliciti solide ntre coach i clientul su. Idealul Pentru a-l ajuta pe client s ias din rutin i s devin original, ntrebrile cele mai simple i propun s adopte o atitudine ndrznea. Clientul este ndemnat s inteasc sus.

Care este idealul tu? Care este pentru tine cel mai bun scenariu cu putin? Dac ai ndrzni s spui cu voce tare ce speri, ce-ai spune? Care este scopul tu suprem? Ce ai afirma n cea mai bun lume posibil? Cum ar arta situaia, dac ar fi perfect? Care este pentru tine obiectivul cel mai nalt? .a.m.d.

Magia O abordare asemntoare const n utilizarea unor metafore ce trimit la magie, eroi sau puteri supranaturale:

Ce-ai face dac ai avea o baghet magic? Dac petiorul de aur i-ar ndeplini trei dorine, cum i-ai rezolva problema n mod perfect? Ce-ar face eroul tu preferat (modelul tu, cineva pe care-l admiri) ntr-o asemenea situaie? Ce-ai face ca s readuci lucrurile la normal dac ai avea puteri supranaturale? Ce-ar spune btrnul nelept din tine, dac i-ai cere sfatul?

Proiectarea n viitor O alt abordare const n a-i cere clientului s se proiecteze n viitor i s-i imagineze c a parcurs deja un traseu perfect n ceea ce privete obiectivele sau mizele sale. Prin aceasta metod, coach-ul i cere clientului s-i19

descrie situaia rezolvat deja n mod ideal, ambiia atins, problema soluionat, reuita realizat, viaa total fericit etc.

Proiectai-v n viitor. Au trecut doi ani, iar problema dvs. este pe deplin rezolvat. Cum ai reuit s-o rezolvai ntr-un mod att de mulumitor? Imagineaz-te peste cinci ani, cnd totul este exact cum i doreti. Tu cum eti?, sau i poi descrie mediul ambiant?, sau Poi face un inventar al reuitelor tale? etc. nchipuindu-i c i-ai rezolvat problema n modul cel mai mulumitor cu putin, care este rezultatul final?

Explorarea trecutului Bineneles, n cazul unor clieni mai retrai, mai prozaici sau cu o imaginaie mai puin debordant, alte ntrebri, echivalente dar ceva mai clasice, vor face apel la trecutul lor real sau la mediul lor ambiant cotidian. Ca i n cazul abordrilor de mai sus, scopul este acela de a-i oferi clientului mijloacele de a cuta n el nsui nite resurse personale deja prezente.

V-ai mai confruntat cu situaii asemntoare (probleme, persoane, ambiii) n trecut? Cum ai procedat ca s reuii? Ce v-ar sftui s facei cel mai bun prieten al dumneavoastr?

Deplasarea n spaiu Indiferent de tipul de ntrebare la care recurge coach-ul, este bine uneori ca el s-i propun clientului s se deplaseze ca s vizualizeze mai bine o situaie diferit. Clientului poate fi rugat, de exemplu, s se ridice, s se mite i s priveasc mai de departe sau mai de sus scaunul gol pe care sttea. Coach-ul l poate apoi ntreba:

Care este percepia ta asupra problemei lui? Ce sfat i-ai da? De ce resurs s-ar putea folosi? Poi identifica un potenial personal la care el nu se gndete? Dac ai fi coach-ul lui, ce i-ai spune? .a.m.d.

Dup aceast manevr, clientul va fi rugat s-i reia locul i s fac sinteza celor auzite; el va fi apoi centrat spre ceea ce intenioneaz s pun n aplicare. Metoda pailor mruni n cazul acelor clieni crora li se pare c situaia lor este prea impresionant sau c problema lor este de-a dreptul insurmontabil, o strategie linititoare const n a le propune un decupaj mai uor de gestionat sau o abordare progresiv, format din etape mai scurte i mai uor de parcurs.

Care ar fi primul pas n direcia cea bun? Care ar fi o prim aciune simpl care te-ar putea plasa pe direcia optim? Dac ai mpri problema n zece componente, care ar fi prima component pe care ai aborda-o mine? Care este cea mai mic schimbare posibil nentrziat?

Abordarea prpstioas O strategie relativ paradoxal const n a-i cere clientului s procedeze printr-o reflecie contrar sau opus n raport cu ceea ce ar prea o abordare de bun-sim. Prin acest gen de reflecie, clientul poate deveni uneori contient c ceea ce face este deja aproape catastrofal. Alteori, pot aprea noi strategii pozitive sau constructive, ca o contrapondere la o serie de opiuni cu adevrat negative.

Care este opiunea ta cea mai puin catastrofal? Cum ar arta lucurile, dac situaia ar lua o ntorstur dramatic?20

Dac ai vrea s euezi complet, cum ai proceda? Dac ai vrea s-i ridici n cap toat echipa, ce-ai face?

Rsturnarea afirmaiilor Aceast strategie, aparent original, este adeseori plin de bun-sim. Ea pornete de la principiul c o problem poate fi i o oportunitate, c orice criz aparent poate duce la o nnoire sau la o nviorare, c un personaj greu de suportat poate oferi un bun prilej de a nva ceva, c tot ceea ce provoac dezordine sau situaii neprevzute ntro existen bine organizat poate fi rezultatul unei pulsiuni vitale nc neasumate.

Ce-ai face dac aa-zisa ta problem ar fi, n realitate, prilejul pentru o schimbare radical? Cum ai reaciona n faa acestei situaii aparent negative , dac ai ti c ea poate nsemna nceputul rezolvrii tuturor problemelor dumneavoastr? Ce ar trebui s schimbi n tine ca s ntmpini aa cum se cuvine aceast situaie excelent? Dac aceast problem ar fi o bun ocazie de dezvoltare, ce-ai face? Cum te poate ajuta s te dezvoli acest personaj care-i face probleme?

Metoda schimbrii subiectului Pornind de la principiul c n spatele unui tren se poate ascunde un alt tren i c, n coaching, o problem servete n primul rnd la disimularea alteia, coach-ul poate deplasa focalizarea ateniei sau a energiei clientului su.

Dac aceast problem nu te-ar preocupa att, care este adevrata ambiie pe care ai fi obligat s i-o mrturiseti? Dac aceast situaie ar fi aprut doar pentru a v abate atenia, n ce v-ai investi energia ntr-un mod cu adevrat motivant? Dac nu inei seama de peretele din faa dumneavoastr, unde este ua? n definitiv, care este adevratul subiect, dincolo de ceea ce spunei?

Folosirea paradoxurilor Unele ntrebri pot fi puse pur i simplu pentru a produce nedumerire. Ca urmare, ele pot sluji la destructurarea temporat a gndirii clientului:

Care este punctul comun al tuturor acestor opiuni aparent diferite? Care este contrariul strategiilor tale, care par s se bat cap n cap? Prin ce anume seamn de fapt ntre ele toate alternativele tale?

De reinut c s-ar putea ca, atunci cnd pune acest gen de ntrebri, coach-ul s nu aib habar de rspunsul care poate urma. Prin astfel de ntrebri, coach-ul urmrete mai degrab s ntrerup drumul prea liniar al clientului, pentru a-l determina s porneasc ntr-o cutare original, departe de certitudinile lui. n consecin, n cazul n care clientul se uit brusc n alt parte dup o astfel de ntrebare menit s produc un dezechilibru, coach-ul se poate mulumi s tac pn ce clientul va descoperi o nou ambian interioar.

ntrebrile sistemice Numite i circulare, astfel de ntrebri sunt utilizate cu succes n cadrul unor sisteme ca echipele sau familiile. Fora lor provine din aceea c ele provoac o contientizare i transformarea interaciunilor complexe din snul acestor ansambluri, ajutndu-le s-i rezolve problemele sau s obin rezultate mai bune. Pentru a fi eficiente, ele se adreseaz unei persoane anume, dar se refer la informaii sau la comportamente observate la restul sistemului. Cteva exemple n acest sens:

21

Care ar fi obiectivul principal al acestei aciuni de coaching, dac acesta ar fi formulat de ctre eful efului dvs.? Dar de ctre nite echipe transversale? Cnd eful dvs. i manifest nerbdarea la edine, care este primul colaborator care ine seama de lucrul sta i l sprijin? Cnd asistenta dvs. i exprim starea de iritare n cadrul echipei, de la cine ateapt ea nelegere, n mod obinuit? Cnd trebuie s v mobilizai pentru realizarea unui nou proiect, care sunt primii trei colaboratori care se ofer voluntari? Care sunt colaboratorii care sistematic nu se pun de acord atunci cnd echipa trebuie s ntreprind o nou aciune?

Bineneles, acest tip de ntrebri pot fi puse n timpul edinelor de coaching individual, spre a-l ajuta pe client s perceap mai bine influena mediului su ambiant n rezolvarea problemei ce-l preocup sau n obinerea unor rezultate.

Care este persoana din mediul dvs. famlial care v va susine cel mai activ i mai necondiionat n aceast tranziie? Cnd echipa dvs. se mobilizeaz pentru a obine rezultate mai bune, ce face adjunctul dvs.? Pe cine din mediul ambiant extern al echipei dvs. contai cel mai mult atunci cnd suntei n dificultate?

Exist multe categorii de ntrebri circulare sau sistemice care in cont de criteriile citate mai sus, n cuprinsul acestui capitol. Aceste ntrebri se pot centra pe soluii sau pe probleme, pe trecut sau pe viitor, pe comportamente sau pe valori, pot fi neutre sau dirijate etc. Fora lor rezid n capacitatea lor de a-l orienta pe clientul individual sau colectiv spre dezvoltarea potenialului interfeelor dintre actori, fie n cadrul unui sistem precis, fie n mediul su ambiant. Evocarea relaiei coach-client De reinut c, dac clienii i prezint coach-ului probleme aprute n viaa lor personal sau profesional sau dac urmresc s ating anumite obiective ambiioase n aceste domenii, relaia coach-client ofer numeroi indicatori asupra calitii proceselor relaionale pe care clientul le dezvolt n celalalte medii ale lui. Cu alte cuvinte, n relaia sa cu coach-ul, clientul transfer adeseori, incontient, obinuinele sau reflexele relaionale pe care le manifest n mediul su ambiant obinuit. Ca s dm cteva exemple,

Un client care dorete s ajung la o mai bun gestiune a timpului poate ntrzia la ntlnirile cu coach-ul sau poate ajunge s-i amne ntlnirile din diferite motive urgente. Clientul directiv i care nu-i respect anturajul se poate manifesta ca i cum coach-ul ar fi la dispoziia lui, n cadrul unei relaii de subordonare. Clientul care caut s mulumeasc pe toat lumea de team s nu fie judecat sau respins, poate manifesta aceeai solicitudine fa de coach-ul su.

O serie de ntrebri care propun o paralel ntre un subiect evocat de ctre client i experiena trit a relaiei coach-client pot permite o activitate centrat pe o realitate trit pe viu de partenerii de coaching.

V dai seama c la fel ai procedat i cu mine? Ceea ce spunei despre eful dumneavoastr putei spune i despre mine? Prin ce se aseamn relaia dintre noi?

Desigur, dac relaia coach-client nu se bazeaz pe o complicitate sau pe o alian solid, acest tip de confruntare prea direct cu o realitate inevitabil poate leza i poate duce la o reacie defensiv din partea22

clientului. Este de aceea bine ca, uneori, coach-ul s evoce propria sa responsabilitate n exemplele pe care le d, pentru a-i face evocarea mai uor de acceptat. Concluzii Acest prim inventar, cu totul parial, nu este dect o introducere n bogia de forme i de coninuturil ale ntrebrilor pe care le poate pune un coach pentru a-l determina pe client s-i exploreze altfel cadrul de referin, problema sau ambiia. Cele cteva exemple pe care le-am citat mai sus sunt doar nite ilustrri dintre cele mai curente. Intenia noastr este doar aceea de a-i ndemna pe coach-ii debutani s acorde ntrebrilor toat atenia cuvenit, pentru a se sluji n mod profesionist de acest instrument, la prima vedere, simplu. Cu un minimum de ntrebri percutante, coachul l ajut pe client s-i desfoare ntregul potenial i l acompaniaz ntr-o cutare personal de noi orizonturi, pe msura anvergurii lui.

Instrumentar III: Nivelele de contract n coaching Contractele i Acordurile cu clienii n coachingCoachingul este o meserie aparte. El se deosebete clar de dezvoltarea personal, de consultan, de formare, de terapie etc. Ca urmare, cadrul de referin, obiectivele i mijloacele privitoare la exercitarea lui trebuie formulate n modul cel mai clar nainte de nceperea unei relaii de acompaniere cu un client. Ca i n cazul tuturor celorlalte meserii, acest lucru se face printr-un prim acord explicit i contractual. Acest prim nivel de contract de prestri de servicii permite att poziionarea coach-ului n specificitatea demersului su, ct i precizarea cadrului meseriei, n scopul de a-i proteja pe toi actorii relaiei de coaching. Acest contract care clarific poziionarea coach-ului preced relaia cu un client anume i trebuie ncheiat nainte de implementarea oricrui demers real de coaching. Evident, studiind aplicaiile unei abordri contractuale n multe alte domenii (exist contracte de parteneriat, contracte de cstorie, contracte de vnzare-cumprare, contracte de munc etc.), vom putea identifica o serie de elemente-cheie ale unei noiuni ce ocup un loc central n vieile noastre personale i profesionale. Prin analogie i ntr-un mod ntructva metaforic, acest lucru ne permite clarificarea unei prime aplicaii a noiunii de contract n relaia de coaching. i n aceast meserie, ca n attea altele, utilitatea contractului de prestri de servicii este multipl. Iat cteva dintre dimensiunile lui:

Un contract permite plasarea unei relaii ntr-un cadru profesional, de pild ntre un furnizor de servicii i un client. Dincolo de aceast prim eviden, un contract bun permite stabilirea unor reguli ale jocului clare cu privire la obiectivele prestaiei, la msurarea rezultatelor, la mijloacele pe care le va mobiliza fiecare dintre pri, la cadrul juridic sau deontologic al relaiei .a.m.d. Ca urmare, dimensiunea relativ formal a oricrui contract permite o anume protejare a furnizorului i a clientului su. Orice contract fixeaz cadrul unei relaii, stabilint un context profesional precis. Contractul nu definete numai nite obiective, ci i pune fiecruia anumite limite care nu trebuie depite. n coaching, ca n attea alte domenii, contractul este un element de protecie ce permite evitarea derapajelor sau a confuziilor din partea coach-ului sau a clientului. Un contract ofer, de asemenea, numeroase indicaii asupra cadrului de referin al relaiei. Acordnd atenia cuvenit procesului de negociere i de finalizare a contractului, fiecare partener va putea constata prezen a numeroi indicatori ai cadrului de referin al celuilalt partener. Acest lucru i permite fiecruia s tie dinainte ct se va putea ntinde.

Desigur, nimic din toate acestea nu este o noutate. n orice form de relaie profesional i, uneori, personal, aceast activitate de lmurire prealabil permite punerea bazelor unui schimb, ale unui parteneriat, ale unei legturi. n mai toate domeniile, noiunea de contract permite clarificarea cadrului unei relaii i precizarea unor23

obiective sau a unui proiect. De asemenea, contractul permite fiecreia dintre participanii la un proiect colectiv s-i asume pe deplin responsabilitile individuale. Dincolo de acest prim nivel contractual care stabilete cadrul relaiei cu un client, abordarea contractual este prezent sub mai multe aspecte de-a lungul practicii cotidiene a coach-ului. Abordarea contractual este att de prezent n practicarea coachingului nct ea se numr printre instrumentele pe care orice coach le utilizeaz zilnic. Drept urmare, coach-ii profesioniti i cei care-i supervizeaz acord cea mai mare atenie acestei noiuni capitale n orice traseu de formare iniial i continu n coaching. Prezentul articol i propune s aprofundeze locul pe care-l ocup noiunea de contract pe parcursul relaiei de coaching. Cci dincolo de contractul iniial, de prestri de servicii, abordat pe acest site n articolul nostru despre poziionarea coach-ului, ne propunem s discutm aici aceast noiune n diferitele ei dimensiuni de instrument cotidian n relaia de coaching.

DIMENSIUNEA HOLOGRAFIC A CONTRACTULUI N COACHINGContractele au rolul de a fixa un cadru pentru orice activitate uman, personal sau colectiv. Aa cum am artat mai sus, contractele nu se mrginesc s dea o form sau s ofere un receptacul pentru un proiect sau pentru o ntreprindere, ci pot mbrca diferite forme pe parcursul diferitelor nivele de complexitate ale aceluiai proiect. Chiar i atunci cnd sunt mai puin riguroase sau cnd se prezint ca nite acorduri mai mult sau mai puin explicite, aceste forme constituie principalul vehicul al punerii n practic a proiectului comun i durabil i merit o atenie deosebit n orice demers profesional. De altfel, dac vom compara contractele formale sau simplele acorduri cotidiene, informale, ale aceleiai persoane sau ale aceluiai sistem, analiza va scoate la iveal o serie de similitudini specifice persoanei sau sistemului respectiv. Astfel, contractele i celelalte procese de acord ofer nu numai un mod de operare menit s asigure succesul unui demers nscris ntr-o durat, ci i o seam de indicatori ai modului de funcionare, ai punctelor forte i slabe ale entitilor care le concep i care, ulterior, le pun n aplicare. De fapt, abordarea contractual permite, ntr-o prim etap, identificarea cadrului de referin al reuitei clientului i, n etapa a doua, dezvoltarea acestui cadru. S lum drept exemplu contractul din practica de zi cu zi a oricrui coach. Coach-ii profesioniti folosesc abordarea contractual la mai multe nivele, foarte diferite ntre ele. Aceste diferite nivele de contract i de acorduri mai puin formale se includ unele n altele, potenndu-se. n practicarea coachingului, este bine s tim s ncheiem contracte i acorduri explicite la nivel:

De demers, pentru a stabili cadrul ntregii relaii cu un client, pe parcursul unui numr de edine prestabilit, desfurate uneori pe durata mai multor luni, i pentru a obine rezultatele optime. Acest nivel de contract este cel mai evident. De edin, pentru a fixa corespunztor cadrul unui sesiuni de lucru de mai multe ore i pentru a obine, la captul ei, o serie de rezultate gritoare pentru client. De secven, pentru a-i oferi clientului un cadru de munc pe o tem anume, timp de cteva minute, de la nceput pn la stabilirea unui plan de aciune i la ncheierea lui mulumitoare. De activiti practice, pe care clientul le execut ntre edinele sau sesiunile de coaching, pentru a asigura reuita planurilor sale de aciune i a deciziilor sale. n acest caz, este vorba de nite contracte de delegare. De intervenii punctuale, cel mult pe anumite fraze, pentru a interveni n dialogul clientului ntr-un mod structurat, respectndu-i demersul i spaiul personal de cretere.

Toate aceste nivele contractuale se mbin i se desfoar pe parcursul ctorva luni, al ctorva zile sau al ctorva minute, dup caz de-a lungul unui demers de coaching.24

ATENIE: Dei, de obicei, cuvntul contract este folosit n mod nedifereniat pentru a denumi toate aceste nivele de contracte, se cuvine s facem o distincie net ntre adevratul contract iniial, care definete cadrul formal al relaie de coaching, i toate celelalte nivele, care se refer mai degrab la nite acorduri punctuale, operaionale, negociate ntre client i coach. Dac, din punct de vedere formal, contractul de demers este un adevrat contract, de natur practic juridic, toate celelalte nivele de contract amintite n prezentul articol schieaz mai degrab nite cadre de lucru care le vor permite coach-ului i clientului su s se pun de acord n demersul lor comun. La fiecare nivel al contractului sau al acordului, activitatea coach-ului i a clientului este stabilit prin demersul contractual. La fiecare nivel, pe msura derulrii relaiei, edinelor, secvenelor i interaciunilor cu clientul, demersul contractual scoate la iveal o serie de indicatori ai bunei sau ai proastei funcionri operaionale att a clientului, ct i a coach-ului.

n ce msur i pot ei fixa obiective realiste, ambiioase, concrete i msurabile? Care este capacitatea clientului de a reuni, negocia i pune n aplicare mijloacele prin care i va putea atinge obiectivele? Care este capacitatea lui de a respecta termenele? Care este capacitatea clientului de a-i msura rezultatele i de a-i determina, pe baza lor, aciunile viitoare? Care este capacitatea clientului i a coach-ului de a se nelege bine ntre ei, de a se pune de acord i de a se armoniza de-a lungul unei relaii care are drept obiectiv reuita clientului? Care este capacitatea, att a clientului ct i a coach-ului, de a opera ajustri pe parcurs, pentru a elabora contracte mai bune i pentru a obine rezultate i mai performante?

Toate aceste dimensiuni active i practice ale traseului pe care clientul l strbate acompaniat de coach-ul su ofer numeroi indicatori asupra diferitelor zone de potenial operaional ce urmeaz s fie dezvoltate. Prin munca sa alturi de coach, determinat de o serie ntreag de niveluri contractuale i de acorduri, clientul i dezvolt treptat un mod de operare riguros i orientat spre performan i spre obinerea de rezultate msurabile. Demersul contractual, care servete la acompanierea fiecrui client pe parcursul demersului de coaching, i ofer totodat clientului, prin modelizare, un mod de operare eficient, menit s asigure desfurarea corespunztoare a tuturor aciunilor sale personale i profesionale. Drept urmare, practica zilnic a contractului prin coaching devine o cale de a nva sistematic un mod de reuit operaional, care-i va folosi clientului n tot ceea ce va ntreprinde acesta ulterior. Astfel, demersul contractual al meseriei de coach i deprinde pe clieni cu un proces de transpunere n fapt a propriei lor capaciti operaionale de reuit. Pentru a preciza rolul esenial pe care-l poate juca abordarea contractual n coaching, precum i fora aciunii ei ca mod de operare, vom relua, n cele ce urmeaz, diferitele nivele de contract la care se recurge n mod obinuit de-a lungul unui demers de coaching.

CONTRACTUL DE DEMERSPrimul nivel de contract de coaching este evident, fiind vorba de un contract formal i cu caracter juridic. Este contractul tradus cel mai adesea ntr-o form scris i care privete totalitatea relaiei dintre coach i client. Acest nivel de contract ocup un loc central n practicarea coachingului, n msura n care el definete contextul profesional al coach-ului, obiectivul general al clientului i cadrul relaional i profesional ce-i unete.25

Acest nivel de contract atrage cel mai mult atenia coach-ului i a clientului, deoarece el definete, ntre altele:

Poziionarea tipului de coaching sau de serviciu propus de ctre coach (coaching scurt, de durat, individual, de echip, telefonic etc.) Obiectivele generale ale clientului, care stau la baza hotrrii lui de a efectua un demers de coaching. Este vorba de obiectivele lui contiente, sau de principalele lui motivaii. Aceste prime obiective vor evolua ulterior, iar modificrile respective vor face obiectul unor subcontracte elaborate n decursul edinelor i al secvenelor. Nivelul preului, care le permite coach-ului i clientului s se poziioneze pe pieele lor respective n funcie de importana, competena, vechimea, notorietatea etc. a fiecruia. Cadrul practic al demersului, pe care clientul i coach-ul se angajeaz s-l respecte: orarul, modalitile i termenele de plat, pregtirea, recursul la instrumente complementare de diagnostic sau la alte expertize etc. Mijloacele folosite locul, cheltuielile de deplasare etc. Cadrul deontologic i, eventual, preocuprile etice ale coachului cu privire la relaia cu clientul. Etc.

Acest contract-cadru al demersului de coaching, care reflect adesea specializarea unui coach anume, va necesita de fiecare dat ajustri n funcie de obiective, de mize, de solicitri i de contextul specific fiecrui client n parte. Ca urmare, pentru muli coach-i, contractele-cadru seamn ntre ele, dar nu sunt mai niciodat identice. Nu vom mai strui asupra dimensiunii juridice a contractului, prezentat amnunit pe site-ul nostru, ci vom trece la prezentarea celorlalte nivele de aplicare ale acestei noiuni eseniale.

CELELALTE NIVELE DE CONTRACTContractul sau Acordul de edin De multe ori, pe parcursul unei relaii de coaching ce se ntinde pe mai multe luni, se ntmpl s apar noi tematici, n faz cu demersul clientului. Ca urmare, este bine ca, la fiecare edin, contractul-cadru s fie reactualizat prin mini-contracte mai operaionale, pe termen scurt sau mediu. n mod normal, astfel de ajustri se fac n spiritul contractului-cadru, dar reorienteaz activitatea n direcii mai concrete sau, pn atunci, imprevizibile. n consecin, de ndat ce procesul de coaching demareaz cu adevrat n dimensiunea lui practic, demersul contractual ocup un loc al doilea, mai imediat, concret i operaional. Trebuie ca, la fiecare sesiune, contractul sau acordul de edin s fie definit; acest lucru trebuie fcut nc de la prima sesiune, precum i n cursul fiecrei ntlniri ulterioare. Dup un succint bilan al evoluiei clientului n intervalul dintre dou sesiuni, fiecare acord de edin reprezint un palier precis n bunul mers al activitii generale, o pagin n aplicarea contractului-cadru, o etap limitat de pe parcursul unei cltorii de lung durat.

Ce obiective i dorete clientul s ating azi? Care sunt temele principale sau mizele pe care dorete s le trateze n cadrul unei convorbiri telefonice sau al unei ntlniri, ntr-o or i jumtate sau n trei ore?

Acest acord are drept scop stabilirea ordinii de zi a edinei i circumscrierea activitilor care jaloneaz evoluia clientului de-a lungul unei singure sesiuni. Ca urmare, la un prim nivel, acordul de edin ar trebui s prezinte o anume coeren cu contractul-cadru i s se nscrie n obiectivele lui globale. Acordurile de edin detaliaz contractul de coaching n dimensiunea lui26

operaional. De aceea, ele trebuie s fie mult mai concrete i s se refere la preocuprile mai imediate sau pe termen mai scurt. n cazul n care contractul-cadru se refer la demersul de coaching n ansamblul lui, acordul de edin privete tot ceea ce urmeaz s se petreac n decursul unei sesiuni i, eventual, de la o sesiune la alta. Desigur, pot aprea i excepii. Dialogul purtat n scopul stabilirii acordului de edin scoate uneori la iveal o anume originalitate sau deschiderea spre noi orizonturi. Din el rzbat semnele premergtoare ale unei schimbri mai fundamentale cu privire la obiectivele emergente sau la motivaiile mai profunde ale clientului. De aceea, acordul de edin sau activitatea pe care o implic el pot uneori repune n discuie contractul-cadru n care se presupune c se nscrie un astfel de acord. Se poate deci ntmpla ca activitatea dintr-o edin anume s duc la repunerea n discuie a unui ntreg contract de coaching, ba chiar la anularea lui. Dac, de pild, exist dubii cu privire la coerena dintre o tem propus de ctre client n cursul unei edine i cadrul general al demersului de coaching, atunci poate avea loc o negociere care va defini dac activitatea respectiv i are sau nu rostul. Coach-ul l poate ntreba pe client.

dac simte c obiectivele lui generale evolueaz, dac nu exist i alte teme, mai coerente cu contractul-cadru, dac nu cumva se abate de la obiectivele sale iniiale, dac n-ar fi mai bine s renegocieze contractul-cadru, pentru a-l reorienta nspre nite obiective mai precise etc.

Astfel, contractul de sesiune i permite uneori clientului s opereze modificri relativ importante la nivelul obiectivelor pe care le consider centrale. Concret, la nceputul edinei, este bine s-i cerem clientului ca, mai nti, s ntocmeasc o list a tematicilor pe care dorete s le abordeze sau a obiectivelor pe care vrea s le ating n sesiunea respectiv, apoi s aloce un anume interval de timp fiecrei teme i fiecrui obiecti