+ All Categories
Home > Documents > Chi Rv as Cristina

Chi Rv as Cristina

Date post: 06-Aug-2015
Category:
Upload: saddasda
View: 28 times
Download: 7 times
Share this document with a friend
138
UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE STUDII EUROPENE LUCRARE DE LICENŢĂ Coordonator ştiinţific,
Transcript
Page 1: Chi Rv as Cristina

UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE STUDII EUROPENE

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific,Prof. Dr. Radu-Adrian Mleşniţă

Absolvent,

Cristina Chirvas

Page 2: Chi Rv as Cristina

2008

UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI”CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE STUDII EUROPENE

Secţia Managementul Instituţiilor Europene

Knowledge Management

Coordonator ştiinţific, Prof. Dr. Radu-Adrian Mleşniţă Absolvent, Cristina Chirvas

Page 3: Chi Rv as Cristina

Cluj-Napoca2008

Declaraţie

Prin prezenta declar că Lucrarea de licenţă cu titlul “Knowledge Management ”

este scrisă de mine şi nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituţie

de învăţământ superior din ţară sau străinătate. De asemenea, declar că toate sursele

utilizate, inclusive cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea regulilor

de evitare a plagiatului:

toate fragmentele de text reproduse exact, chiar şi în traducere proprie din altă

limbă, sunt scrise între ghilimele şi deţin referinţa precisă a sursei;

reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alţi autori deţine

referinţa precisă;

rezumarea ideilor altor autori deţine referinţa precisă la textul original.

Cluj-Napoca, 20 iunie 2008

Absolvent, Cristina Chirvas

______________________ _

Page 4: Chi Rv as Cristina

CUPRINS

Inroducere ........................................................................................................ pag. 6

Capitolul 1 – Knowledge Management – KM …...………………………...... pag. 8

1.1. Definirea Knowledge Managementului ……...………….... pag. 8

1.2. Rolurile şi beneficiile Knowledge Managementului …..... pag. 15

1.3. Concepte cheie referitoare la Knowledge Management .... pag. 25

Capitolul 2 – Relaţia dintre Knowledge Management şi tehnologiile de comunicare

şi informare .............................................................................. pag. 45

2.1. Aplicaţii ale tehnologiilor de Knowledge Management –

platforme virtuale de business ..........……………………. pag. 45

2.2. Industria românească de IT&C .......................................... pag. 49

Capitolul 3 – Studiu de caz: Managementul pieţelor virtuale ....................... pag. 56

3.1. Ce este piaţa virtuală? Caracteristici şi evoluţie ................ pag. 56

3.2. NetGeneration 2008 ........................................................... pag. 61

Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri .............................................................. pag. 82

Anexa 1 ............................................................................................................ pag. 86

Anexa 2 ............................................................................................................ pag. 99

Anexa 3 .......................................................................................................... pag. 101

Page 5: Chi Rv as Cristina

Bibliografie ................................................................................................... pag.

104

Lista figurilor

Figura 1.1: Cele trei instrumente ale Knowledge Managementului .............. pag. 4

Figura 1.2: Relaţia dintre activele organizaţiei (managementul competenţelor) şi

cunoştinţe (managementul cunoştinţelor) ....................................................... pag. 5

Figura 1.3: Crearea şi managerierea arhivelor electronice .......................... pag. 14

Figura 1.4: Organigramă aplatizată ............................................................. pag. 23

Figura 1.5: Organigramă înaltă .................................................................... pag. 23

Figura 1.6: Organigramă înaltă .................................................................... pag. 24

Figura 1.7: Organigramă de tip reţea ........................................................... pag. 24

Figura 1.8: Organigramă de tip cercuri concentrice .................................... pag. 25

Figura 1.9: Elementele Knowledge Managementului ................................. pag. 36

Figura 2.1: Transformarea informaţiilor în cunoştinţe ................................ pag. 41

Figura 2.2: Captură din pagina de prezentare a soluţiilor software pentru KM,

www.v-Market.ro/netg08/knowledge ........................................................... pag. 45

Figura 3.1: Captură pagină web netGeneration 2008,

www.v-Market.ro/netg08 ..........................................................................................

............................. pag. 57

Figura 3.2: Capturi Piaţa Virtuală din Transilvania, www.v-market.ro ...... pag. 58

Figura 3.3: Imagini workshop 19 ianuarie 2008 .......................................... pag. 59

Figura 3.4: Captură foldere personale pe http://mx.e-cat.ro ........................ pag. 59

Figura 3.5: Imagini workshop 4 aprilie 2008 .............................................. pag. 68

Figura 3.6: Captură Baza de date a firmelor distribuitoare de soluţii de

Knowledge Management .............................................................................. pag. 70

Figura 3.7: Bannere publicate pe www.v-Market.ro ................................... pag. 72

Figura 3.8: Banner publicat pe www.v-Market.ro ....................................... pag. 74

Page 6: Chi Rv as Cristina

Graficele prezente în cadrul Capitolului 3 – Studiul de caz sunt extrase din

lucrările de licenţă ale colegilor netGeneration 2008 ................................ pag. 65 - 72

Lista tabelelor

Tabel nr. 1: Utilizarea practicilor Managementului Cunoştinţelor în cadrul

organizaţiilor ................................................................................................. pag. 15

Tabel nr. 2: Industria IT&C românească, anii 2000-2006 .......................... pag. 46

Tabel nr. 3: Primii cinci furnizori de servicii ERP din România ................ pag. 48

Tabel nr. 4: Primii cinci furnizori de software ERP din România .............. pag. 48

Tabel nr. 5: Principalii indicatori ai societăţii informaţionale la nivel

naţional ......................................................................................................................

. pag. 54

Tabel nr. 6: Sectorul economic şi financiar ................................................. pag. 55

Tabel nr. 7: Planificarea întocmirii proiectului netGeneration 2008 ........ pag. 68

Page 7: Chi Rv as Cristina

Cristina Chirvas Introducere

Introducere

Ce este Knowledge Managementul? În România, conceptul în sine este unul

nou, sistemele bazate pe ICT începând să se dezvolte abia în ultimii 5-10 ani, şi este

cunoscut, fiind tradus, şi sub denumirea de „managementul cunoştinţelor”.

Cuvintele „management” şi „cunoştinţe” par a fi incompatibile la prima

vedere. „Cunoştinţe” este o noţiune cognitivă şi foarte personală, în timp ce

„Managementul” implică procesele organizaţionale. Cunoştinţele sunt din ce în ce mai

recunoscute ca o resursă organizaţională de o importanţă crucială. Prin urmare,

managementul lor este prea important pentru a nu fi luat în considerare. În prezent,

propulsat de accelerarea tehnologiei informaţiei şi de valoarea reţelelor de colaborare,

adevăratul factor de diferenţiere competitivă – talentul uman – asigură avantajul pe

piaţă.

Cunoştinţele, talentele şi competenţele reprezintă cel mai de preţ capital al

oamenilor, iar în contextul actual, o adevărată provocare este constituită de încercarea

de a redefeni „umanitatea”, văzută prin prisma descoperirilor tehnologice.

Tehnologiile de informare şi comunicare (ICT – Information and Communication

Technologies) au potenţialul de a asigura inovarea şi progresul continuu în ceea ce

priveşte tehnicile de învăţare. Tehnologia transformă cunoştinţele în bunuri valoroase,

iar Knowledge Managementul susţine acest punct de vedere, şi anume importanţa

Page 8: Chi Rv as Cristina

cunoştinţelor acumulate şi necesitatea împărtăşirii acestora pentru a servi drept bază

pentru colaborare.

Conştientizarea importanţei Knowledge Managementului, incluzând atât

funcţiile pe care le îndeplineşte, cât şi posibilităţile pe care le oferă, trebuie să

reprezinte un punct de interes maxim pentru orice instituţie care doreşte să-şi asigure

o forţă competitivă pe termen lung, indiferent dacă este vorba despre o multinaţională,

IMM şi chiar universitate.

În lucrarea de faţă îmi propun să explic şi să analizez conceptul de Knowledge

Management, reliefând necesitatea înţelegerii acestuia şi de către studenţi, fiind un

Cristina Chirvas Introducere

concept ce concretizează cunoştinţele de management dobândite. Viitorul

universităţilor constă în a sesiza şi „profita” de oportunităţile pe care le oferă

dezvoltarea tehnologică. Soluţiile ICT sunt pretutindeni şi în curând, fără îndoială, va

fi imposibilă stimularea interesului în sălile de curs fără a fi uitlizate aceste soluţii.

Sistemul de predare şi învăţare are nevoie de o resuscitare şi chiar mai mult, trebuie

adus în prezent prin renunţarea la sistemul enciclopedic şi „fosilizat” de predare.

Acest lucru poate fi posibil prin conştientizarea a ceea ce poate oferi Knowledge

Managementul, prin intermediul tehnologiilor şi a uneltelor sale.

Lumea în care trăim a evoluat, chiar şi banala întrebare „Ce vrei să fii când te

faci mare?” are astăzi o altă conotaţie. Răspunsul la această întrebare trebuie

vizualizat mai puţin ca o percepţie despre un job sau un venit, şi mai mult ca un

răspuns la o altă întrebare, şi anume „Cine vrei să fii când te faci mare?”. Nu mai

suntem într-o epocă în care un singur geniu care lucrează într-un mediu relativ izolat

poate porni o revoluţie. Astăzi, ştiinţa are nevoie de un efort colectiv al celor mai

valoroase minţi, iar împărtăşirea cunoştinţelor într-un regim de mobilitate totală,

oriunde – oricine – oricând – orice, reprezintă soluţia optimă.

„Ne aflăm într-un punct în istoria Europei care ar putea fi la fel de important

ca şi reconstrucţia acesteia după cel de-Al Doilea Război Mondial. Atunci prioritatea

era pacea, ce venea după distrugerea în masă a societăţii europene. Astăzi, prioritatea

Page 9: Chi Rv as Cristina

este prosperitatea, ce urmează construcţiei în masă a unei societăţi knowledge based

europene.

Uniunea Europeană şi-a stabilit de-a lungul timpului ceea ce cunoaştem ca

fiind cele patru libertăţi: a muncii, a bunurilor, a capitalului şi a serviciilor. Acum este

momentul pentru o a cincea: libertatea cunoaşterii”1 (Janez Potočnik, Comisarul

Stiinţei şi Cercetării a Uniunii Europene).

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Capitolul 1 – Knowledge Management (KM)

1.1. Definirea Knowledge Managementului

“Cea mai bună lecţie învăţată vreodată este cum să maximizez intelectul

companiei. Ai nevoie să aduni cunoştinţele indivizilor, să comunici acele idei şi să

sărbătoreşti comunicarea lor. Acesta este modul în care, în final, o companie

devine măreaţă.” – Jack Welch, Ex Preşedinte şi CEO al General Electric, 1981-

2001.

Nu există o definiţie universală pentru Knowledge Management (KM) sau

Managementul Cunoştinţelor, aşa cum nu există o părere unanimă despre ceea ce

înseamnă “cunoştinţe” în primul rând. Din acest motiv conceptul de Knowledge

Management trebuie privit într-un context amplu. Cea mai utilizată şi acceptată

interpretare a managementului cunoaşterii este aceea că reprezintă procesul de

generare a valorii adăugate pentru capitalul intelectual al organizaţiei2. El combină o

largă varietate de practici utilizate de organizaţie pentru a identifica, crea, înmagazina 1 Citat din discursul Comisarului UE Janez Potočnik, preluat din revista „Cordis focus Newsletter”, articolul „EU Commissioner urges universities to embrace modernisation” 2 Roxana Blat, consultant Ensight – articolul „Managementul cunoaşterii : Noul avantaj competitiv”, http://www.ensight.ro/newsletter/no07/articol9.htm

Page 10: Chi Rv as Cristina

şi distribui cunoştinţele astfel încât să poată fi reutilizate într-un proces de învăţare

continuu în cadrul organizaţiei, dar şi între organizaţii. Definiţia cel mai des

răspândită nu face referire la tehnologie; deşi Knowledge Managementul este facilitat

de IT, tehnologia în sine nu trebuie confundată cu Knowledge Managementul.

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Knowledge Managementul reprezintă managementul managementurilor

(Radu-Adrian Mleşniţă – curs de Comerţ electronic, UBB, FSE, MIE IV, 2007-2008,

www.e-cat.ro/mknowledge.html), o nouă tendinţă în business şi nu numai, un set de

practici profesionale care îmbunătăţesc capabilităţile resurselor umane şi intensifică

abilitatea acestora de a împărtăşi ceea ce deţin la nivel de cunoştinţe.

În dezvoltarea conceptului de Knowledge Management putem identifica cel

puţin trei surse:

1. Furnizorii de tehnologii informaţionale şi academicieni din acest

domeniu au dezvoltat oportunităţi de sprijinire pentru reutilizarea şi

crearea cunoştinţelor, cum ar fi sisteme bazate pe cunoştinţe şi aplicaţii

pentru Internet;

KM

CUNOŞTINŢE

INSTRUMENTEPROCESE

Fig. 1.1 Cele trei instrumente ale Knowledge Managementului

Page 11: Chi Rv as Cristina

2. Organizaţiile, profesioniştii şi academicienii în PR au recunoscut

necesitatea unor joburi provocatoare din punct de vedere academic şi

utilizarea oportunităţilor oferite de noul val de forţă de muncă

calificată ;

3. Managementul strategic a recunoscut că nu competiţia bazată pe

motivarea personalului de a munci mai mult este eficientă, ci utilizarea

optimă a capabilităţilor intelectuale este sursa cea mai bună de a face

faţă competitivităţii în cadrul economiei globale actuale.

Prin urmare inovaţiile în IT, organizaţiile şi evoluţia strategiilor

organizaţionale, împreună, au condus la dezvoltarea conceptului de “knowledge

management”.

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Răspunsurile la întrebările “Ce este Knowledge Managementul ?” şi “Cum

poate fi definit Knowledge Managementul?” sunt dificil de formulat deoarece, în

primul rând, KM este confundat adesea cu managementul competenţelor, în al doilea

rând, există multe percepţii diferite referitoare la management, iar în al treilea rând,

KM, ca şi alte arii manageriale, cuprinde o gamă largă de activităţi, de la strategie

până la nivele operaţionale. Diferenţa între managementul cunoştinţelor şi

managementul competenţelor este subtilă, dar totodată substanţială. Cunoştinţele sunt

percepute ca fiind o competenţă de bază în cadrul oricărei organizaţii, furnizând un

avantaj competiţional important. Spre deosebire de acestea, activele unei companii

cuprind, în afară de cunoştinţe, elemente tangibile, spre exemplu  pământ, bani,

echipamente, clădiri, şi intangibile, precum reţele (relaţii) sociale, infrastructură,

cadru legal, putere şi influenţă.

Page 12: Chi Rv as Cristina

Şcoli de gândire referitoare la Knowledge Management3

Datorită faptului că Knowledge Managementul este un concept relativ nou, a

apărut o mare varietate de şcoli de gândire care încearcă să explice şi să definească

această noţiune. Printre acestea pot fi enumerate :

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

mişcarea Capitalului Intelectual, avându-i ca reprezentanţi pe Leif Edvinsson,

Tom Stewart şi, mai recent, pe Nick Bontis.

centrare pe colaborare, incluzând aici o serie de tehnologii dezvoltate. Mare

parte a acestor tehnologii au rezultat în urma muncii de cercetare conduse de

Etienne Wenger şi Institul Lotus (acum face parte din IBM Research). Alţi

reprezentanţi importanţi sunt Saint-Onge, McDermott.

utilizarea analizei reţelei sociale pentru a înţelege interacţiunea dintre

angajaţi în cadrul unei organizaţii, atât calitativ, cât şi cantitativ. Idee asociată

cu Krebs, Stephen Borgatti, Cross şi alţii.

Teoria Informaţiei, dezvoltată de Larry Prusak şi Tom Davenport şi corelată

cu teoria conversiei cunoştinţelor tacite interne în cunoştinţe externe

codificate, permiţând distribuţia cunoştinţelor pentru asigurarea succesului

3 http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management

ACTIVE

TANGIBILE(clădiri, bani, pământ etc.)

INTANGIBILE

Putere, influenţă, relaţii sociale, legi

Cunoştinţe (înţelegere, informaţii, abilităţi)

Fig. 1.2 Relaţia dintre activele organizaţiei (managementul competenţelor) şi cunoştinţe (managementul cunoştinţelor)

Page 13: Chi Rv as Cristina

companiei, teorie reliefată de Ikujiro Nonaka şi Hiro Takeushi. Aceasta este,

probabil, cea mai dominantă şcoală de gândire, fiind cea mai citată şi

dezvoltată ulterior de autori precum Probst, Von Krough & Malhotra.

managementul activelor tangibile şi intangibile, a reţelelor de colaborare şi

crearea unor sisteme de management a cunoştinţelor, prin intermediul

reţelelor de valoare şi a analizei acestor reţele (Allee). Aceste studii pot fi

conexate cu teorii dezvoltate de Learning Organization.

Abordări complexe asociate cu David Snowden, Max Boisot, J. C. Spender şi

alţii.

Abordări asupra Knowledge Managementului

Unul dintre primele studii din ţara noastră referitoare la Managementul

Cunoştinţelor a fost publicat de Ştefan Iancu. În studiul său accentul este pus pe

noţiunea de capital intelectual şi de organizaţie economică instruibilă şi inovatoare :

“Pentru că oamenii lucrează împreună colaborând, totalitatea valorilor umane poate fi

mai mare decât suma părţilor, dacă organizaţia a reuşit să formeze un colectiv în care

capacitatea creativă este stimulată. În viitor succesul va aparţine organizaţiei

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

economice care prin instruire se preocupă de dezvoltarea continuă a capitalului său

intelectual, de dezvoltarea bazei sale de cunoaştere.”4

Există mai multe abordări referitoare la Managementul Cunoştinţelor, acestea

variază în funcţie de autorii care le-au formulat sau de şcoala din care fac parte unii

autori. Knowledge Managementul poate fi analizat din următoarele perspective5 :

Perspectivă tehnologică – accentul este pus pe tehnologie, în special cea

care are potenţialul de a intensifica distribuţia cunoştinţelor, precum şi

creşterea nivelului acestora;

4 Ştefan Iancu – articolul “Managementul cunoştinţelor”, revista Univers ingineresc, XII, 2001, Nr. 3, 4, 6, 7, 8, 105 Idem 3

Page 14: Chi Rv as Cristina

Perspectivă organizaţională – Cum trebuie să fie proiectată o organizaţie

pentru a facilita procesele de asimilare a cunoştinţelor? Care tip de proces

este mai potrivit pentru ce tip de organizaţie?

Perspectivă ecologică – Analiza interacţiunii dintre oameni, identităţi,

cunoştinţe, factorii de mediu, privită ca un sistem de adaptare complex.

O altă perspectivă de abordare a Managementului Cunoştinţelor este de a-l

raporta la paradigmele cunoştinţelor (epistemologic) şi ale realităţii sociale

(ontologic)6.

Astfel putem vorbi despre o abordare subiectivă şi una obiectivă. Din punct de

vedere subiectiv cunoştinţele sunt asociate direct cu intelectul individului şi nu au o

natură obiectivă, iar accentul este pus pe cunoştinţele tacite. În opoziţie, punctul de

vedere obiectiv presupune validarea ştiinţifică a cunoştinţelor şi abilitatea de a le

explica şi formaliza sub forma manualelor şi a sistemelor informaţionale. Astfel

cunoştinţele devin independente de intelectul individului, fiind create prin

transformarea cunoştinţelor tacite în cunoştinţe explicite şi documentate.

Dacă facem referire la realitatea socială, putem distinge două paradigme, una

bazată pe ordine şi regularitate, iar cea de-a doua pe conflict şi schimbare radicală.

Managementul Cunoştinţelor are un rol evident în ambele situaţii. În cadrul unei

societăţi organizate poate contribui la creionarea soluţiilor optime pentru problemele

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

comune şi sporirea integrării şi eficienţei organizaţionale. În cazul schimbărilor

majore, Knowledge Managementul poate fi utilizat drept instrument de asigurare a

unui avantaj competitiv în faţa concurenţei, dar şi ca o sursă internă de putere.

Nivelele Knowledge Managementului

Managementul Cunoştinţelor poate fi de asemenea analizat din perspectiva

nivelelor managementului. Gulick7 defineşte managementul ca fiind caracterizat de

elementele funcţionale ale sarcinilor executivului. Aceste elemente sunt planificarea,

controlul, finanţarea, bugetul şi raportarea, organizarea şi coordonarea. În afară de 6 Nonaka I., Takeuchi H. – “The Knowledge-Creating Company: How JapaneseCompanies Create the Dynamics of Innovation”7 Gulick L. – “Notes on the Theory of Organization”, Papers on the Science of Administration: 3-45, Institutul de Administraţie Publică, Universitatea Columbia, New-York

Page 15: Chi Rv as Cristina

acestea, sarcinile executivului includ şi responsabilitatea pentru managementul

operaţiunilor şi sistemele informaţionale. În acest context apare din nou întrebarea

fezabilităţii managerierii cunoştinţelor. Deoarece implică o cantitate mare de

cunoştinţe tacite, precum şi informaţii, Knowledge Managementul reprezintă suma

dintre managementul resurselor umane şi managementul informaţiilor. Iar dacă se

grupează conceptele generale de management, din perspectiva managementului

strategic, tactic şi operaţional, se poate obţine următoarea clasificare a activităţilor

Knowledge Managementului.

Knowledge Management strategic: la acest nivel Knowledge Managementul

este asociat arhitecturii cunoştinţelor organizaţiei. Arhitectura cunoştinţelor

unei organizaţii este o privire asupra beneficiilor ce vor fi oferite clienţilor

în anii următori, ce competenţe de bază vor fi necesare pentru a crea aceste

beneficii şi cum va trebui să se schimbe „interfaţa” consumatorilor pentru a

putea exploata maximum din beneficiile respective. Cu alte cuvinte

arhitectura cunoştinţelor se referă la cunoştinţele şi informaţiile necesare pe

termen lung, cum vor fi dobândite şi implementate aceste cunoştinţe şi

informaţii, respectiv cum se pot obţine beneficiile maxime prin utilizarea

acestora. Asta înseamnă că politicile şi planurile acestor cunoştinţe şi

informaţii trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele şi strategiile

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

organizaţiei în care sunt utilizate. Mai mult de atât, în cadrul Knowledge

Managementului strategic, cunoştinţele sunt evaluate din punctul de vedere

al relevanţei lor strategice, stabilindu-se căror competenţe trebuie să li se

acorde atenţie superioară şi ce fel de politici trebuie aplicate pentru protecţia

cunoştinţelor împotriva fraudelor şi a furtului. Această activitate este

cunoscută sub denumirea de control al cunoştinţelor.

Knowledge Management tactic: Managementul tactic se referă la

modalităţile de achiziţie a resurselor, determinarea locaţiilor potrivite,

dezvoltarea de noi produse şi/sau servicii, stabilirea şi monitorizarea

bugetelor. La nivelul Knowledge Managementului tactic se stabilesc reguli

generale pentru administrarea cunoştinţelor în termeni de delegarea de

responsabilitate, proceduri şi mijloace (motivaţionale şi financiare). Altfel

Page 16: Chi Rv as Cristina

spus, se referă la organizarea, finanţarea şi controlul bugetului pentru

activităţile managementului cunoştinţelor.

Knowledge Management operaţional: Managementul operaţional are rolul

de a utiliza facilităţile şi resursele existente într-un mod cât mai eficient, în

limitele constrângerilor bugetare existente. Pentru Managementul

Cunoştinţelor revine rolul de a stabili mijloacele concrete pentru

dezvoltarea, stocarea, distribuţia, utilizarea (reutilizarea) cunoştinţelor şi a

informaţiilor, în concordanţă cu strategia şi obiectivele organizaţiei.

Ca şi alte bunuri fizice valoarea cunoştinţelor se poate eroda în timp. Din

moment ce cunoştinţele se pot învechi repede, conţinutul acestora trebuie renovat,

corectat şi şters constant. Plus la aceasta, semnificaţia cunoştinţelor, ca şi capacităţile

lucrătorilor, se schimbă la un moment dat. Prin urmare, nu există un punct final al

unui program de Management al Cunoştinţelor. Managementul cunoştinţelor este o

practică de afaceri care evoluează constant ca şi dezvoltarea produsului, marketingul,

cercetarea şi dezvoltarea. Totuşi, companiile trebuie să fie atente la cantitatea de

informaţie. Cantitatea de cele mai multe ori nu înseamnă calitate şi Managementul

Cunoştinţelor nu este o excepţie. Într-adevăr, scopul unui program de KM este de a

identifica şi de a distribui cele mai relevante şi necesare cunoştinţe dintr-o mare de

informaţii.

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

1.2. Rolurile şi beneficiile Knowledge Managementului

Volumul documentelor ajunge să ne sufoce. Tipărite sau în format digital,

conţinând informaţii mai mult sau mai puţin relevante pentru procesele de lucru ale

companiei, informaţiile structurate sub forma documentelor ne sunt prieteni şi

duşmani în acelaşi timp. Daca vezi un birou acoperit de rapoarte, reviste, faxuri

primite, dosare, notes-uri, agende etc., cu siguranţă vei schiţa un zâmbet involuntar.

Proprietarul biroului te va privi sceptic şi în următoarele două secunde se va grăbi să

te asigure că este capabil să-ţi găsească cât ai clipi orice i-ai cere dintre documentele

pe care le are „stocate” în spaţiul de lucru. În acest moment rămâne la latitudinea

fiecăruia dacă îl va crede sau nu. Personal, mă îndoiesc de fiecare dată când am ocazia

să dau ochii cu un asemenea personaj. Oricât de sintetică ar fi memoria, cât de mare

Page 17: Chi Rv as Cristina

are proprietarul „buffer”-ul de memorie video, structura ierarhică într-o asemenea

grămadă dezordonată (da, există şi grămezi ordonate, în rugby - un sport de

gentelmeni, cu reguli simple şi roluri precise) suferă permanente... modelări de

configuraţie. Ordinea nu este apanajul gentelmenilor, ci se impune ca prezenţă atât în

plan personal, cât mai ales ca o politică a companiilor. Tăria lanţurilor este dată de

zalele lor cele mai slabe. Extrapolând, fluxul informaţiilor într-o companie are

eficienţa indusă de latenţa celui mai dezordonat sau, mai bine spus, tradiţionalist

membru din acest şir. Gestiunea informaţiilor ţine în mare măsura de gestiunea

documentelor (de la cărţi de vizită la corespondenţa de fax şi formulare tipizate) pe

baza cărora se extrag datele relevante pentru a fi transformate în informaţii. Iată de ce

adoptarea unei soluţii de managementul documentelor şi, generalizând, de Knowledge

Management este un imperativ pentru orice companie în care hârtia imprimată este

încă la putere.

Deşi importanţa Knowledge Managementului şi valoarea pe care acesta o

aduce în cadrul unei afaceri este într-o dezbatere continuă, este evident faptul că

pentru organizaţii este necesară administrarea cunoştinţelor deţinute într-un mod cât

mai practic. Rezistenţa şi neîncrederea care se resimt în legătură cu tot ceea ce

înseamnă Knowledge Management şi ceea ce acesta promite pot fi atribuite dovezilor

puţine care să ateste rezultatele eficiente ale implementării soluţiilor de KM şi faptul

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

că aceste rezultate pot fi măsurate, conducând, în cele din urmă, la o eficientizare a

activităţii organizaţionale. Piaţa globală, dar mai ales competitivitatea prezentă pe

această piaţă reprezintă o provocare continuă şi greu de omis pentru companii, care

resimt astfel tot mai mult necesitatea implementării soluţiilor KM. Am intrat într-o eră

în care interacţiunea dintre oameni, procese informaţionale şi tehnologie trebuie să se

realizeze aproape instantaneu şi la un grad maxim de eficienţă pentru a asigura

rezistenţa competiţională. Am intrat într-o eră dedicată Managementului Cunoaşterii

(Knowledge Management) şi Inteligenţei Competitive (Competitive Intelligence).

Inteligenţa Competitivă8 este un proces sistematic de culegere, analiză şi

transformare a datelor şi informaţiilor, cu privire la capabilităţile, motivele, intenţiile

şi practicile competitorilor sau a viitorilor competitori, în scopul obţinerii unui plus de

8 http://www.cnpcj2006.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=144&Itemid=89

Page 18: Chi Rv as Cristina

cunoaştere pentru asigurarea avantajului competitiv pe un anumit segment de piaţă.

Cunoscându-şi competitorii şi datele referitoare la aceştia organizaţia va fi capabilă să

prezică următoarele mişcări pe care le vor face, săfie cu un pas înaintea lor, precum şi

să le exploreze slabiciunile în propria favoare. IC are un rol cheie în managementul

strategic al unei companii, în special datorită faptului că asigură funcţia de avertizare

timpurie asupra ameninţărilor şi oportunităţilor la adresa intereselor şi a obiectivelor

pe termen lung ale companie. Dar toate aceste date colectate nu pot fi de un real folos

dacă nu sunt administrate şi arhivate într-un mod cât mai inteligent. Aici intervine

Knowledge Managementul.

De ce este aşadar nevoie de Managementul Cunoştinţelor? Deoarece:

economiile de piaţă avansate sunt economii bazate pe cunoaştere; cunoştinţele sunt o

resursă greu de imitat, oferind posesorilor o anumită protecţie; o organizaţie

profesională se bazează mai mult pe proprietăţile sale intelectuale decât pe cele

materiale; piaţa este din ce în ce mai competitivă, rata inovaţiilor este în continuă

creştere; presiunea competitivă reduce numărul forţei de muncă ce deţine cunoştinţe

cu adevărat relevante; timpul acordat acumulării de experienţă şi de cunoştinţe s-a

diminiuat; mobilitatea crescută a forţei de muncă duce la o mare pierdere de

cunoştinţe; schimbările de direcţie strategică pot duce la pierderi de cunoştinţe

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

semnificative într-un anumit domeniu. În acest context obiectivul Knowledge

Managementului este acela de a livra valoare organizaţiei. Rolul principal este de a

produce resursele şi capacităţile de cunoaştere necesare, astfel încât să permită

organizaţiei să înveţe şi să se adapteze mediului schimbător (Auster & Choo, 1995).

De aici rezultă un al doilea rol al KM şi anume acela de a scoate la iveală cunoştinţele

tacite pe care oamenii le deţin, ceea ce ei observă şi învaţă din experienţă, nu ceea ce

este deja explicit formulat. Managerierea cunoştinţelor este mai mult decât adunarea

cunoştinţelor şi transformarea lor în informaţii. Davenport (1993) explică faptul că

procesul Managementului Cunoştinţelor constă în dobândirea, crearea, arhivarea şi

reutilizarea cunoştinţelor.

Knowledge Managementul conduce la o învăţare, gândire şi executare

colaborativă, jucând un rol important la nivelul tuturor funcţiilor din cadrul unei

organizaţii şi anume: managementul strategic, managementul financiar,

Page 19: Chi Rv as Cristina

managementul calităţii, resurse umane şi training, cercetare şi dezvoltare,

managementul de proiect, relaţii publice, marketing şi vânzări, suport, administrare şi

operare. Alte roluri îndeplinite de Knowledge Managementului sunt:

capacitatea de a sesiza cunoştinţele adevărate;

unealtă pentru inovare şi perfecţionări continui;

facilitator pentru schimbările manageriale;

accelerator pentru acţiuni de învăţare şi decizionale;

asigură eficacitatea oamenilor;

organizează şi manageriază bunurile intelectuale colective.

Dar cel mai important rol al Managementului Cunoaşterii rămâne acela de a

administra capitalul uman. Aceste active imobilizate sunt transformate de către

soluţiile de KM în cunoştinţe şi experienţe codificate, înmagazinate într-un format

electronic, deţinute de către organizaţie şi folosite pentru a crea valoare în cadrul

acesteia, nu sunt vulnerabile pierderilor de memorie sau de angajaţi şi pot fi uşor

accesate/transmise prin intermediul Intranetului. Principalele avantaje ale arhivelor în

format electronic sunt:

promovează înţelegerea;

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

reprezintă un pion important în procesele decizionale;

înregistrează deciziile luate, faptele şi urmările în cazul situaţiilor

critice;

crează metacunoaştere despre schimbările care se produc în mediul de

lucru.

Valoarea pe care o aduc aceste arhive în format electronic include luarea de

decizii optime într-un timp mai scurt şi la nivele decizionale mai mici, astfel angajaţii

simt o împlinire în muncă fără intervenţie şi supraveghere din partea superiorilor;

înmagazinează atât activitatea actuală a firmei, cât şi cea anterioară, cu posibilitatea

de actualizare, constituind astfel o excelentă modalitate de training; asigură un acces

imediat la cunoştinţele organizaţiei oriunde în lume, de către oricine are nevoie,

oricând are nevoie; economisesc timp, angajaţii prin intermediul unui singur proces

continuu înţeleg, învaţă, execută şi înregistrează rezultatele acţiunilor.

Page 20: Chi Rv as Cristina

Cum sunt create şi manageriate arhivele electronice? Figura 1.2.1 exemplifică

aceste procese:

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 21: Chi Rv as Cristina

Knowledge Managementul are la bază trei piloni importanţi9:

1. E-workers (Knowledge Workers), sunt acei indivizi cu capacitate de a gândi,

învăţa şi acţiona. Rezultatele sunt măsurate şi evaluate în termeni precum

inovare, perfecţiune, viteză şi calitate. Ei sunt responsabili de crearea şi

aplicarea cunoştinţelor. Caracteristicile principale sunt: capacitatea, nivelul

de energie deţinut, interese.

2. Procese (Best Practices), care vizează o abordare inovativă pentru executarea

optimă a anumitor sarcini sau funcţii. Au drept efect colaborarea sau munca

în echipă şi furnizează consecvenţă şi accesibilitate proceselor de evaluare.

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

9 http://www.lpcube.com/site/HTML/aboutkm_success-factors.html

angajaţi bine informaţi

arhive electronice

focalizare

căutareorganizare

optimizare

distribuţie

aplicare

evaluare

adaptare

Fig. 1.3 Crearea şi managerierea arhivelor electronice

Page 22: Chi Rv as Cristina

Procedurile KM promovează o cultură organizaţională bazată pe colaborare

şi sisteme de gândire.

3. Produse (Platform), reprezintă tehnologii sau abordări sistematice care

activează Knowledge Managementul. Sistemele inovative sau sofisticate

trebuie sa fie realizate prin intermediul proceselor tehnologice şi trebuie să

fie uşor de înglobat. Sistemele cuprinzătoare (inteligente) maximizează

accesibilitatea şi ajută angajaţii să se adapteze cât mai uşor şi mai natural

sistemelor de KM. Sistemele inteligente de Managementul Cunoştinţelor

trebuie să fie în concordanţă cu funcţiile organizaţiei, cu obiectivele şi scopul

acesteia.

Cei trei piloni expuşi mai sus sunt importanţi într-o măsură egală, lipsa unuia

dintre ei face ca procesul de implementare al Knowledge Managementului să nu fie la

fel de eficient şi să conducă chiar la eşec.

Conform unui studiu realizat de revista “Knowledge Management” şi

International Data Corporation (IDC) despre situaţia Managementului Cunoştinţelor

(Dyer & McDonough, 2001) s-a realizat următoarea clasificare a utilizărilor acestuia

în business:

Tabel nr. 1

Nr. Crt. Utilizarea în cadrul organizaţiei Procentaj (%)

1. Captarea şi împărtăşirea celor mai bune proceduri 77.7

2. Modalitate de training şi învăţare organizaţională 62.4

3. Gestionarea relaţiilor cu clienţii 58.0

4. Furnizează inteligenţă competitivă 55.7

5. Furnizor de spaţiu de lucru pentru proiecte 31.4

6. Administrare legală a proprietăţii intelectuale 31.4

7. Intensifică editarea web 29.9

8. Intensifică managementul lanţurilor de furnizori 20.1

9. Altele 5.5

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 23: Chi Rv as Cristina

Factorii de succes pentru Knowledge Management sunt: oamenii, cultura,

procesele, tehnologia, KM eficient10.

În cazul oamenilor (angajaţilor), responsabilitatea principală le revine liderilor

care trebuie să-i facă să înţeleagă că rolul sistemelor de KM este de a le oferi

suport şi de a maximiza rezultatele. Soluţiile oferite de Managementul

Cunoştinţelor nu înlocuiesc angajaţii, iar aceştia trebuie să fie conştienţi că

învăţarea continuă şi inovarea este cheia către o organizaţie de succes, dar şi

către o împlinire personală. Colectarea informaţiilor este necesară pentru a

asigura valoarea cunoştinţelor colective, atât gandirea, cât şi dezvoltarea şi

inovarea fiind apanajul oamenilor talentaţi şi inteligenţi. În acest context este

esenţial ca angajaţii să fie “transformaţi” în angajaţi cu o capacitate mare de

învăţare, gândire şi îndeplinire a sarcinilor. Acest lucru poate fi realizat prin

intermediul sistemelor de KM şi a variatelor soluţii pe care acestea le oferă.

Maximizarea capitalului uman se poate realiza şi prin încurajarea şi

recompensarea angajaţilor pentru contribuţia adusă. De asemenea este esenţial

să se conştientizeze importanţa lucrului în echipă şi a colaborării. O executare

disciplinată condusă sistematic este o cale sigură către un rezultat optim.

Cultura organizaţională trebuie să aibă printre principiile fundamentale

colaborarea, deoarece astfel se maximizează potenţialul colectivului. Tot astfel

se obţine o maturitate suficientă pentru a accepta reacţiile critice. Împărtăşirea

culturii este de altfel o parte importantă a unui sistem de KM implementat cu

succes. Angajaţii trebuie să înţeleagă faptul că împărtăşirea cunoştinţelor are

ca rezultat maximizarea nivelului de cunoştinţe şi nici de cum pierderea

cunoştinţelor proprii. Liderilor le revine rolul de a conduce sistemele de KM şi

de a asigura succesul modelului de schimb al cunoştinţelor. O cultură

organizaţională axată pe învăţare şi inovare ajută la menţinerea unei poziţii

competitive.

Practicile cele mai bune trebuie manevrate şi transformate într-un set de

procese. Procesele şi cultura trebuie să se înrădăcineze în subconştient, astfel

se poate dezvolta un habitat pentru Knowledge Management, precum şi o

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

10 Idem 9

Page 24: Chi Rv as Cristina

disciplină. Sistemele de KM se adresează imaginii per ansamblu, dar ajută

oamenii să pornească de la imaginea simplă pentru a ajunge uşor la cea de

ansamblu. Procesele de KM trebuie să fie interconectate – organizaţia este un

sistem viu care nu trebuie divizat în părţi, cuprinzătoare şi mereu actualizate.

Sistemele limitate nu oferă decât beneficii minime. Un sistem eficient trebuie

să aducă un plus de valoare şi să fie uşor de adaptat, iar angajaţii trebuie să nu

găsească dificilă utilizarea lui şi să poată urmări cu uşurinţă modelul.

Sistemul de KM trebuie să fie parte integrantă a organizaţiei şi angajaţilor.

Atât sistemele sofisticate, cât şi cele care “gândesc” ajută la conducerera

Knowledge Marketingului, implementarea culturii şi aduc consistenţă la un

anumit nivel. Soluţiile bazate pe tehnologii sofisticate asigură funcţionarea

proceselor în organizaţiile bazate pe cunoaştere. Sunt sisteme interconectate

astfel încât să asigure un câştig maximal şi ajută la distribuţia datelor

importante, precum şi memorarea soluţiilor optime.

Knowledge Managementul eficient este un model integrator al tuturor

elementelor prezentate mai sus, elemente ce trebuie luate ca un întreg,

deoarece sunt valorificate la maxim doar atunci când sunt folosite

interconectate. Trebuie să existe de altfel un link între oameni, procese, cultură

şi tehnologie, iar succesul este asigurat atunci când rolul fiecăruia este foarte

clar şi bine înţeles, asigurându-se astfel un echilibru. Valoarea cunoştinţelor

trebuie să fie în permanenţă verificată, asigurată şi în concordanţă cu

obiectivele organizaţiei.

Beneficiile Knowledge Managementului

Knowledge Managementul maximizează productivitatea, calitatea şi

profitabilitatea prin facilitarea gândirii colective, a inovării, învăţării şi execuţiei.

În continuare vor fi enumerate beneficiile-cheie:

- sporeşte capacitatea organizaţiei de a-şi menţine poziţiile de top şi avantajele

competitive;

- îmbunătăţeşte funcţionarea operaţională şi maximizează agilitatea organizaţiei;

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 25: Chi Rv as Cristina

- accelerează procesele de învăţare şi inovare prin intermediul proceselor

Managementului Cunoştinţelor;

- facilitează convergenţa cunoştinţelor şi măreşte memoria companiei;

- minimizează importanţa unor procese precum reinvenţia, pierderea de

cunoştinţe, printr-un management eficient şi utilizarea unor soluţii care crează

un mediu de lucru productiv şi creativ

Beneficiile pentru organizaţie

- măreşte notorietatea brandului firmei şi statutul pe piaţă şi ajută la obţinerea şi

menţinerea unei poziţii fruntaşe;

- ajută la cunoaşterea şi înţelegerea clienţilor, asigură calitatea livrărilor şi vine

în întâmpinarea aşteptărilor clienţilor;

- ajută la dezvoltarea şi menţinerea reţelelor de parteneri, precum şi puterea de

gândire colectivă a angajaţilor;

- crează un tot organizaţional prin interconectarea funcţiilor din cadrul firmei şi

a informaţiilor asemănătoare, având ca rezultat productivitatea şi

profitabilitatea firmei;

- asigură un mediu favorabil pentru dezvoltare şi inovare, vânzări, marketing,

asistenţă şi alte funcţii, adăugând astfel mai multă eficienţă şi valoare afacerii;

- ajută la educarea clienţilor într-un mediu în permanenţă schimbător

Beneficiile pentru instituţiile educaţionale

- ajută la transformarea instituţiilor educaţionale în centre de cunoaştere

interconectate şi extinderea campusurilor la nivel global;

- facilitează managerierea eficientă a învăţământului la distanţă şi a e-learning-

ului;

- aduce împreună profesorii, studenţii, elevii din diferite campusuri, face

posibilă colaborarea pentru o transmitere eficientă a cunoştinţelor şi

informaţiilor;

- se poate realiza o simulare a unui model de învăţare experimental care să ţină

cont mai mult de practică şi să fie pe subiect;

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 26: Chi Rv as Cristina

- măreşte încrederea proprie a studenţilor, nivelul de siguranţă şi potenţialul de

învăţare prin intermediul programelor de învăţare de o calitate mai înaltă care

pot simula provocările din viaţa de zi cu zi;

- motivează facultăţile să ofere programe de învăţare de calitate înaltă, într-un

mod inteligent şi accesibil

Beneficii pentru guverne

- are un rol important în deservirea cetăţenilor, astfel ajutând la creşterea

nivelului comun de cunoaştere, conducând la creşterea avuţiei naţionale;

- prin intermediul capitalului intelectual îmbunătăţeşte standardul de viaţă şi,

prin urmare, avuţia naţională;

- reduce căutările frustrante de informaţii şi costurile diverselor proceduri

asociate;

- interconectează departamentele şi diverse ministere, mărindu-le astfel

eficacitatea;

- ajută la conducerea iniţiativelor e-guvernelor, în demersul acestora de a

transforma societăţile în „societăţi ale cunoaşterii”;

- ajută la dezvoltarea „centrelor de cunoaştere” pentru agricultură, educaţie şi

administraţie

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 27: Chi Rv as Cristina

1.3. Concepte cheie referitoare la Knowledge Management

În plină epocă a Internetului, când orice software poate fi accesat de orice

utilizator interesat, diferenţa dintre aplicaţiile performante şi cele depăşite sau

necorespunzătoare poate reprezenta calea de la succes la dezastru. De-a lungul istoriei

omenirii informaţia a fost vitală, dar astăzi accesul la informaţie şi utilizarea ei corectă

reprezintă cheia evoluţiei în business. Aplicaţiile oferite de Knowledge Management

reprezintă „o bună afacere pentru afacere” pentru că „In Information We Trust”.

Nevoia şi dorinţa de cunoaştere sunt aspecte esenţiale în activitatea de

management. Puterea cunoaşterii şi faptul că mediul de afaceri se ghidează după un

nou motto – „Informaţia înseamnă putere” – reflecă actuala perioadă de transformare

din economie şi anume că poziţiile de top sunt ocupate de cei ce deţin cunoştinţele

(knowledge). Principiile acestei noi generaţii sunt:

- client first sau „clientul nostru, stăpânul nostru” este principiul fundamental al

KM, orientat spre satisfacerea, în condiţii de maximă eficienţă, a necesităţilor,

dorinţelor şi gusturilor cumpărătorilor, consumatorilor, utilizatorilor şi

partenerilor;

- trust & fidelity, privecy & confidentiality, competence & responsability;

- thinking first process (think small first – for Government, think simple first –

for Owners, think best first – for Managers, think first – for employers and

employees);

- inovare continuă, competitivitate, performanţă şi eficienţă maximă.

Planificare-Organizare-Comandă-Control (POCC)

Managementul modern, ce poate fi numit mobile-Management (m-

Management) presupune o adaptare a funcţiilor sale clasice la noile tehnologii de

comunicare şi informare (IT&C) care încet, dar sigur încep să aibă un rol esenţial în

economie. Funcţiile manageriale bazate pe cunoaştere sunt POCC – Planificare-

Organizare-Comandă-Control. Funcţiile manageriale reprezintă ceea ce fac managerii

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 28: Chi Rv as Cristina

pentru atingerea obiectivelor organizaţiei lor, prin utilizarea oamenilor şi a altor

resurse. Ele sunt activităţile de bază realizate de manageri (Fayol).

Planificarea este funcţia ce constă în selectarea misiunilor, a obiectivelor şi a

acţiunilor necesare pentru realizarea lor. Activitatea de planificare cere luarea

unor decizii între mai multe alternative, presupune deci o alegere. Planificarea

orientează managementul în utilizarea resurselor. Scopul planificării este să

dea posibilitatea conducerii să anticipeze viitorul şi să facă faţă prezentului.

Acest lucru „implică luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie făcut, când şi cum

trebuie făcut. Poate fi pe termen lung sau pe termen scurt” conform lui Rakich.

Prin termen scurt se înţelege o perioadă de maxim un an de zile. Taylor &

Taylor au sugerat că „managerii fac planificare atunci când proiectează o

viziune asupra viitorului şi întreprind acţiuni care au drept scop realizarea

anumitor obiective declarate. La nivele manageriale mai înalte accentul se

pune pe determinarea misiunii organizaţiei, precum şi a scopurilor şi

obiectivelor adecvate, în timp ce la nivele mai joase importantă este

determinarea modului de realizare a acestor aspecte”. Automatizarea şi

digitalizarea lanţului de activităţi pentru elaborarea, aprobarea, implementarea

şi urmărirea realizării indicatorilor de plan, reprezintă condiţia primordială a

eficienţei funcţiei de manager. Uneltele planificării sunt: Bugetul de venituri şi

cheltuieli, graficul Gantt, graficul PERT, Agenda de lucru, Tabloul de bord

etc. Noul stil de management are ca principală caracteristică orientarea de la

planing management la project management. Funcţia de planificare este

considerată drept esenţială în contextul activităţii unei firme prezente pe o

piaţă concurenţială care se adresează unor consumatori selectivi, bine

informaţi şi cu dorinţe şi nevoi în continuă schimbare.

Organizarea este funcţia prin care se stabileşte structura organizaţiei şi se

definesc rolurile persoanelor, în cadrul diferitelor departamente. Organizarea

presupune şi stabilirea relaţiilor dintre departamente şi oameni, implicit a

relaţiilor de autoritate şi responsabilitate. Organizarea poate fi făcută pentru a

funcţiona pe termen lung (departamente, structuri permanente) sau pe termen

scurt (cazul în care se formează echipe pentru anumite proiecte). Organizarea

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 29: Chi Rv as Cristina

este de asemenea activitatea de analiyă, proiectare, implementare şi adaptare

permanentă a compartimentelor interne, precum şi a reţelei interne de

informare şi comunicare ale companiei, la factorii externi, în scopul realizării

obiectivelor şi a strategiilor de dezvoltare durabilă. Menţinerea unei structuri

organizatorice flexibile, precum şi a unui sistem optim de informare şi

comunicare operativă, internă şi externă, reprezintă condiţia esenţială a

competitivităţii organizaţiei.

Forma grafică prin care sunt proiectate şi reprezentate departamentele,

direcţiile, birourile, secţiile, atelierele etc., precum şi legăturile ierarhice pe

verticală dintre compartimente o constituie organigrama. Cea mai des

întâlnită organigramă este cea verticală, în cadrul căreia sunt reprezentate

departamentele existente în cadrul firmei şi relaţiile de autoritate dintre

acestea. Organizarea poate fi de asemenea concepută pe alte criterii, de

exemplu: pe pieţe geografice, pe linii de produse, organizare pe activităţi etc.

Complexitatea organigramei este dată de mărimea organizaţiei şi de numărul

departamentelor din cadrul acesteia. Astfel pot fi întâlnite organigrame plate,

corespund organizaţiilor cu relativ puţine niveluri ierarhice de autoritate, şi

organigrame înalte, corespunzătoare firmelor cu multe niveluri ierarhive de

autoritate. În general, organizaţiile mari sunt cele care au organigrame

complexe faţă de cele mici. Dimensiunea este asociată cu cu complexitatea

mărită, organizaţiile mai mari fiind mai puţin centralizate decât cele mici.

Organigramele clasice sunt cele de tip piramidă, în prezent firmele mari

adoptă şi alte genuri de organigrame, spre exemplu structuri organizatorice în

reţea sau sub formă de cercuri concentrice, unde în centru este prezentată

cunducerea superioară, iar cu cât cercurile se depărtează de centru, cu atât sunt

reprezentate nivelurile ierarhice (conform structurii piramidale). Figurile

reprezintă diverse modele de organigrame, atât aplatizate, cât şi înalte, de tip

reţea sau cercuri concentrice:

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 30: Chi Rv as Cristina

Fig. 1.4 Organigramă aplatizată

Fig. 1.5 Organigramă înaltă

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 31: Chi Rv as Cristina

Fig. 1.6 Organigramă înaltă

Fig. 1.7 Organigramă de tip reţea

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

vânzare

financiar-contabil

distribuţie

consultanţă

producţie

Page 32: Chi Rv as Cristina

Fig. 1.8 Organigramă de tip cercuri concentrice

O altă reprezentare grafică utilizată în cadrul funcţiei de organizare

este flow chart-ul, care este forma grafică a fluxului orizontal de bunuri

tangibile şi intangibile, a interacţiunilor interne dintre compartimente, precum

şi dintre acestea şi mediul extern.

Conducerea presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie să realizeze

şi ceea ce nu trebuie să facă, fiind caracterizată prin acţiune. Scopul definitoriu

pentru funcţia de conducere trebuie să fie realizarea obiectivelor firmei în

condiţii de eficienţă şi eficacitate. Adeseori conducerea implică crearea unui

mediu motivaţional, de comunicare şi leadership astfel încât membrii

organizaţiei să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei. Conducerea poate include

atribuirea de sarcini, de responsabilităţi, de proiecte. Un manager poate alege

diferite moduri de conducere, în funcţie de sarcina ce trebuie îndeplinită şi de

dorinţa angajatului de a îndeplini sarcina respectivă. Un factor important este

şi experienţa angajatului, deoarece un angajat cu o experienţă mai limitată

poate avea nevoie de o direcţionare specifică şi de o supervizare continuă.

Funcţia de conducere este văzută asemeni unui proces de armonizare a

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

juridic

aprovizionare

resurse umane

management

M

secţia A

producţie

clienţi

comercial

financiar – contabil

Page 33: Chi Rv as Cristina

deciziilor, respectiv a acţiunilor angajaţilor, a echipelor, compartimentelor,

subunităţilor firmei. Funcţia de conducere este văzută asemeni unei organizări

în dinamică. Coordonarea presupune flexibilitate, adaptabilitate, creativitate

din partea angajaţilor, mai exact a managerilor, la care se adaugă o comunicare

adecvată la toate nivelurile manageriale. Automatizarea şi digitalizarea acestei

activităţi duce la creşterea performanţelor procesului de management.

Controlul presupune analiza, verificarea, raportarea şi securizarea activităţilor

tuturor sectoarelor companiei. Funcţia de control se concentrează pe

monitorizarea şi evaluarea performanţelor obţinute. Scopul principal este

încercarea de îmbunătăţire continuă a calităţii. Este o funcţie fundamentală în

management care implică, în esenţă, stabilirea de standarde şi compararea

rezultatelor concrete cu aceste standarde. Abordarea clasică a funcţiei de

control presupune exercitarea acesteia în faza finală a derulării unor activităţi

şi/sau procese. În prezent funcţia este exercitată permanent. Ca urmare are la

bază o informare permanentă, amplă şi corectă, însoţită de un feedback.

Controlul asigură o capacitate de reacţie rapidă din partea managementului

firmei, în vederea introducerii schimbărilor necesare şi asigurării atingerii

obiectivelor. Funcţia de control presupune patru faze:

1. măsurarea realizărilor;

2. compararea acestora cu standardele definite iniţial;

3. determinarea cauzelor ce au condus la apariţia abaterilor identificate

(pozitive şi/sau negative);

4. actualizarea programelor şi a sarcinilor ce conduc la atingerea

obiectivelor stabilite iniţial (standarde iniţiale)

Un sistem de monitorizare eficient şi încadrarea acestui proces în

cadrul activităţilor permanente ale organizaţiei reprezintă premisa

îmbunătăţirii performanţelor obţinute. Iar raportarea continuă şi în timp real

asigură fluiditatea şi buna desfăşurare a activităţilor. Automatizarea

operaţiunilor de control preventiv, permanent şi periodic reprezintă condiţia de

bază a existenţei stilului de management bazat pe cunoaştere.

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 34: Chi Rv as Cristina

Forme şi stiluri de m-Management

mKM – mobile Knowledge Management este o formă evoluată de

Management al Cunoştinţelor, ce presupune înlocuirea treptată a activităţilor

birocratice realizate fizic cu cele electronic-digitalizate realizate de terminale

inteligente, prin intermediul ICT – Information Communication Technologies.

mKM dispune de Know How şi Intelligent Soft. Caracteristicile unui software

inteligent de management sunt: accesibilitatea, fiabilitatea, flexibilitatea,

adaptabilitatea, actualizarea, stabilitatea, scalabilitatea, securitatea, interoperabilitate

cu alte softuri şi standarde, accesul flexibil la resurse, crearea de valoare adăugată la

costuri minime, gestionarea rapidă, utilizarea şi controlul simplu în regim de

mobilitate totală, 4-O oriune-oricând-oricine-orice. mKM cunoaşte diferite forme şi

stiluri personalizate pentru fiecare mBoss sau mManager. Este un management

flexibil şi multi-user, multi-program, multi-project, multi-lingvistic, multi-disciplinat

şi multi-lateral. Presupune adaptarea permanentă a stilului de conducere la mediul

dinamic al firmelor concurenţiale, cu prezenţă fizică sau virtuală pe piaţă,

supravieţuirea fiind condiţionată de rapiditatea cu care răspund stimulilor şi factorilor

externi, precum şi la schimbările bruşte de situaţie. Incertitudinile şi riscurile, reacţiile

la aceşti factori pot fi atenuate sau chiar eliminate prin folosirea ICT. Utilizarea

sporită a tehnologiilor de comunicare electronică are drept efect reducerea contactului

uman direct şi crează modificări importante în sfera relaţiilor de afaceri, asigurând

creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţii.

Ca şi stil de muncă, mKM utilizează mobile working, ce se bazează pe

principiul „5W work-what-where-when-U-want”. Stilul clasic de muncă – face to

face – este înlocuit de un stil nou – mobile teleworking – astfel digitalizarea

birocraţiei reduce ineficienţa, întăreşte imparţialitatea, neutralitatea, credibilitatea şi

încrederea în relaţiile de afaceri. Stilul mKM este definit de abilitatea managerului

(mBoss) de a informa, comunica şi conduce afacerile prin intermediul ICT şi al

Internetului, fiind conectat de oriunde, oricând. La aceasta se adaugă capacitatea şi

cunoştinţele în materie de eTools-uri şi ICT, care mijlocesc crearea şi utilizarea unui

sistem colaborativ prin care să audio-vizualizeze, simplu şi rapid, documentele (e-

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 35: Chi Rv as Cristina

mail-uri, fişiere, agende, rapoarte etc.), dar şi să creeze şi să menţină relaţiile cu

partenerii (clienţi, furnizori, investitori, angajaţi, staff etc.). Folosirea tehnologiilor de

comunicare şi informare imprimă utilizatorilor un stil personalizat de conducere, de

muncă, dar şi de viaţă privată. De asemenea, dezvoltă cooperarea şi comunicarea

pentru construirea, menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu toţi partenerii, folosind

principiile: All-in-One, G&T = Give-and-Take, u2p = User-to-Partner, b2p = Buyer-

to-Partner, e2e = End-to-End, u2u = User-to-User (you-to-you), precum şi formele

cele mai directe, fără intermediari: „de la mine la tine” sau 1-2-1 = One-to-One.

Managementul Documentelor, Conţinutului, Informaţiei

Nu ştiu alţii cum sunt, dar eu când mă gândesc la risipa de hârtie, cozile

interminabile şi lipsa de obraz în gestionarea resurselor mă cam deprim. Una dintre

marile capcane ale societăţii moderne este, fără doar şi poate, gestionarea

documentelor, a actelor, rapoartelor şi arhivelor. Nu înţeleg de ce este necesar ca

păduri întregi să ocupe spaţiul din dosare, birouri, dulapuri şi cutii. Refuz să înţeleg de

ce ne pierdem ore preţioase sau chiar zile la cozi pentru depunerea actelor pe hârtie

sau pentru ridicarea altor acte. Este foarte adevărat că există deja posibilitatea de a

transmite anumite declaraţii pe Internet sau de a face diverse înscrieri (spre exemplu

posibilitatea de înscriere on-line pentru examenul de competenţă lingvistică Lingua,

din cadrul UBB, la adresa http://lingua.ubbcluj.ro/index.php?lang=RO&menuid=12 ).

Întrebarea este ce anume împiedică înlocuirea hârtiei cu biti. Avem informaticieni

foarte buni, analişti excelenţi, posibilităţile nu lipsesc, tehnologia permite şi legislaţia

se îndreaptă şi ea spre direcţia potrivită.

Documentul electronic are mult mai multe avantaje decât coala de hârtie. Pe

lângă accesibilitatea infinit mai rapidă, mai uşoară şi mai exactă, modalităţile de

arhivare sunt mult mai performante, dar lucrul care ar trebui să ne impulsioneze cel

mai tare este imaginea apocaliptică a dealurilor care se transformă în râuri de pământ.

Vorbim de încălzire globală, de deşeurile care ne mănâncă spaţiul în care trăim, de

reciclare şi economie.

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 36: Chi Rv as Cristina

Retehnologizarea, gestiunea documentelor, economia rezultată din folosirea

calculatoarelor şi minimalizarea consumului de hârtie sunt numai unele din mijloacele

prin care se pot reduce bugetele, se pot folosi oamenii nu numai pe post de

ştampilatori şi, de ce nu, de a face ceva şi pentru mediul înconjurător.

Tehnologiile care ne permit această schimbare sunt deja diversificate, avansate

şi performante. Enterprise Content Management (ECM) este un ansamblu de soluţii

IT care servesc la capturarea, gestionarea, stocarea, conservarea şi distribuirea de

conţinut digital, necesare în procesele organizaţionale. ECM include soluţii de WCM

– Web Content Management, DM – Document Management, RM – Records

Management, DIM – Digital Image Management, DAM – Digital Asset Management,

DBM – Database Management, CTM – Collaboration Tools Management, LSM –

Lybrary Services Management, Metadata Management etc. ECM se integrează în

platformele virtuale alături de celelalte aplicaţii esenţiale: CRM – Customer

Relationship Management, BPM – Business Process Management, ERP – Enterprise

Resource Management, EAI – Enterprise Application Integration etc. O clasificare a

acestor aplicaţii se găseşte în Anexa 2.

Integrarea tuturor activităţilor şi aplicaţiilor All-In-One este dezideratul

oricărui furnizor de ECM pentru a asigura confortul şi mobilitatea maximă pentru

beneficiarul său. Enterprise Content Management gestionează şi exploatează diferite

tipuri de conţinut digital pe întreaga sa durată de funcţionare şi anume:

- conţinutul nonstructurat (ex: documentele Microsoft Office, sub formă de

fişiere);

- conţinutul semistructurat (spre exemplu conţinutul Web);

- conţinutul fix (ex: imagini, e-mailuri etc.);

- conţinutul structurat (ex: baze de date).

Document and Content Management (DCM) presupune procesul de

gestionare a documentelor de-a lungul ciclului de viaţă al acestora: idea, crearea,

scanarea, indexarea, conversia, importarea-exportarea, arhivarea, stocarea,

compactarea, regăsirea, recuperarea, securizarea, protecţia, controlul, distrugerea,

utilizarea, transferul. Forma digitală a documentelor permite automatizarea verigilor

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 37: Chi Rv as Cristina

din lanţul de activităţi şi este o modalitate de creştere a performanţelor Knowledge

Managementului. Operaţiunile specifice pentru DCM sunt:

- Document imaging, este operaţiunea de convertire computerizată a

documentelor din format hârtie în format digital;

- Concepţia şi crearea documentelor în format electronic este o extindere a

operaţiunilor clasice. De exemplu, un vechi document clasic, pe hârtie, poate fi

redactilografiat sau scanat sub formă de eDOC, apoi stocat prin salvare direct

pe HardDisk sau suport de memorie virtuală (CD, DVD, miniCard, Memory

Stick etc.);

- Scanarea fişierelor are ca rezultat obţinerea unor imagini digitale de înaltă

rezoluţie ce pot fi ulterior stocate;

- Conversia documentelor este procesul de transformare-redactare a diferitelor

formate de documente în format digital de imagine sau poză pentru a fi

depozitate într-un sistem de imaging. Aplicaţiile Windows-Microsoft Word

sau Autodesk-AutoCAD, pot „printa” fişierele existente în format TIFF-

Tagged Imafe File Format. O altă aplicaţie se ocupă cu „digitalizarea” filmelor

înregistrate cu ani în urmă pe peliculă de celuloid sau casetă VHS, prin

„tragerea” acestora pe DVD-uri sau digiMemory-uri;

- Importarea este o metodă de aducere a documentelor virtuale, grafice, clipuri

audio sau video, ăntr-un sistem imaging, unde pot fi editate sau pot rămâne la

formatul în care au fost create;

- Indexarea documentelor este operaţiunea de etichetare cu denumirea şi

caracteristicile fiecărui document, pentru a putea fi uşor de găsit. Organizarea

documentelor electronice într-un sistem de imaging se face prin:

- câmpuri de indexare, respectiv câmpuri de categorisire şi cuvinte-cheie

(metoda clasică);

- indexarea full-text, textul documentului este înregistrat-citit de

tehnologia de recunoaştere optică a caracterelor (OCR – Optical

Character Recognition), ce permite regăsirea unui fişier după orice

cuvânt sau grup de cuvinte din text, locaţia fişierului sau informaţiile

de pe cardurile de indexare;

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 38: Chi Rv as Cristina

- structura dosar-fişier, o metodă vizuală de găsire a documentelor într-

un anumit dosar, sertar, fişier, pentru a le recrea electronic prin

intermediul unor nivele multiple de dosare;

- Stocarea documentelor sau salvarea în format document

(.doc, .txt, .ppt, .pdf, .zip), imagine (.gij, .jpg, .tiff), sunet (.wav, .mp3), web

(.html, .htm, .php), se poate face pe următoarele suporturi de stocare:

- HD – HardDisk, disc magnetic, prezent la orice calculator sau laptop,

cu capacitate mare şi un timp de răspuns rapid necesar pentru stocarea

şi regăsirea unui document;

- sisteme de stocare magneto-optice (dischete MO), ce presupun

deopotrivă tehnologia magnetică şi optică pentru obţinerea de densitate

ultra-light. Vechiul tip de dischetă magnetică putea stoca 1,4 MB, iar

actualele de la 100 MB până la câţiva GB;

- CD – Compact Disk, sunt mici discuri de plastic folosite pentru

stocarea informaţiei în format digital: CD-ROM (Compact Disk – Read

Only Memory), cu un format prescris, CD-R (CD – Recordable), cu o

singură înregistrare, CD-RW (CD - Rewritable), ce poate fi înregistrat

de mai multe ori. Capacitatea de stocare este de la 650 MB până la

câţiva GB. CD-ROM-urile pot fi accesate prin intermediul unor drivere

specifice, CD towers şi juke-box-uri de până la 500 de discuri;

- DVD – Digital Video Disk sau Digital Versatile Disk, sunt discuri

optice ce folosesc tehnologia de stocare pentru imagini video,

concomitent cu audio. Sunt la fel ca şi CD-urile de tipul DVD-ROM,

DVD-R, DVD-RW;

- WORM – Write Once-Read Many, reprezintă o tehnologie de disc

optic care permite scrierea datelor pe un disc numai o singură dată.

Ulterior datele rămân permanente şi pot fi citite de mai multe ori;

- USB/WiFi Memory Stick, este o memorie portabilă ce permite

preluarea/salvarea datelor în orice calculator dotat cu o intrare USB sau

conectare WiFi;

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 39: Chi Rv as Cristina

- FTP – File Transfer Protocol, este un protocol Internet pentru

transferul fişierelor de pe un calculator pe altul, mai ales pe servere de

stocare cu acces prin Internet;

- WebSite, presupune publicarea documentelor electronice, a bazelor de

date, a aplicaţiilor etc. pe web, pentru a putea fi accesate 4-O, oricine-

oriunde-oricând-orice şi pentru a crea TM – Total Mobility (mobilitate

totală). Capacitatea de stocare este dată de serverul de hosting al firmei

sau al ASP/ISP-ului. Folderele private sunt protejate de accesul

publicului prin ID şi parolă. Această tehnologie se foloseşte la

dezvoltarea depozitelor virtuale de cunoştinţe;

- Recuperarea documentelor, presupune operaţiunea de căutare şi găsire rapid şi

uşor a oricărui document, într-un sistem. Dacă se cunoaşte conţinutul, un

cuvânt- cheie sau o frază a documentului, atunci pot fi găsite fişierele

relevante. Căutarea se face cu un motor de căutare – search engine – iar filtrele

de rafinare sunt utilizate ulterior pentru căutarea aprofundată în Knowledge

Warehouse;

- Distrugerea documentelor este operaţiunea efectuată voluntar sau involuntar

prin care un document electronic poate fi şters definitiv sau temporar

(recovery);

- Controlul accesului presupune monitorizarea şi intervenţia automată în cazul

în care nu se respectă regulile de creare, editare, accesare, salvare, modificare,

copiere, compactare, ştergere, securizare a documentului electronic. Un bun

sistem trebuie să îndeplinească următoarele funcţii: (1) să furnizeze

utilizatorilor diferite nivele de acces facil, fără compromiterea

confidenţialităţii şi a asecurităţii, (2) să permită administratorului de sistem să

controleze conţinutul eDocumentelor, ce eDocumente pot fi vizualizate de

utilizatori, precum şi ce fel de acţiuni pot fi întreprinse de către aceştia asupra

documentelor electronice.

Electronic Documents Management (eDM) presupune administrarea

electronică a documentelor de-a lungul ciclului lor de viaţă. Utilizarea ICT în

managementul documentelor generează următoarele aspecte:

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 40: Chi Rv as Cristina

- transformă formatul documentelor, de la forma clasică, pe hârtie, la formatul

electronic, eliminând o serie de cheltuieli adiacente (ex: hârtie, toner, indigo,

rechizite, imprimate, copiator etc.), precum şi birocraţia furnizoare de

tensiune, stres, corupţie;

- scade cheltuielile de arhivare, întreţinere, depozitare, pază şi securitate (prin

eliminarea depozitelor clasice ce necesită spaţiu, condiţii speciale de mediu,

pază);

- reduce timpul de lucru (pentru monitorizarea sau căutarea dosarelor,

documentelor în arhive, copierea, xeroxarea anumitor pasaje, grafice, tabele

etc.);

- aduce în real time timpul de realizare, procesare şi diseminare a informaţiilor

şi documentelor;

- creşterea productivităţii muncii, a uşurinţei în utilizare, networking-ul,

competenţa, responsabilitatea, ordinea, disciplina, controlul şi securitatea

sistemului;

- îmbunătăţeşte indicatorii de performanţă, competitivitate şi profit, şi oferă o

interfaţă prietenoasă utilizatorilor;

- asigură păstrarea în siguranţă a informaţiilor şi elimină riscul pierderii

documentelor;

- stabileşte reguli de acces simultan, din localităţi diferite, la documente, pentru

persoane sau grupuri de persoane;

- reconstituie arhiva fizică pe baza documentelor electronice arhivate în

Knowledge Warehouses

Tehnologiile 4M – Mobile MultiMedia Management se dezvoltă tot mai mult

ca urmare a creşterii numărului aplicaţiilor şi operaţiunilor de gestionare a activităţilor

de multimedia, a bibliotecilor digitale şi on-line, precum şi a utilizatorilor.

Documentele electronice le înlocuiesc treptat pe cele clasice, fiind o soluţie pentru

probleme de natură operaţional-tehnică şi optimizând confortul muncii.

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 41: Chi Rv as Cristina

Managementul Securităţii Sistemului de Informaţii şi Comunicaţii (eSM)

Electronic Security Management sau e-Security este un ansamblu de soluţii

soft/hard networking ce conferă infrastructurii de informare şi comunicare atât

securitatea, cât şi protecţia necesară în timp real. Aceste funcţii se realizează prin

intermediul specialiştilor, a echipamentelor, programelor, aplicaţiilor şi protocoalelor

(ex: Firewall, Sun-Secure Private Network, Check Point, Aladin, Internet Security

System etc.).

eSecurity reprezintă activitatea de supraveghere, pază şi intervenţie în timp

real pentru următoarele operaţiuni:

- menţinerea sistemului în stare de funcţionare optimă;

- prevenirea, evitarea şi minimizarea efectelor negative ale diverselor incidente,

previzibile (de natură voluntară sau invountară) sau imprevizibile (cazuri

fortuite, forţă majoră, dezastre etc.)

Electronic Security Management se adresează sistemului

intern, cauzele de utilizare necorespunzătoare sau a incidentelor

fiind: personalul neinstruit corespunzător, incompetent, iresponsabil,

vulnerabil, neloial, sabotor; echipamentelor instabile, nefiabile,

învechite sau defecte; soft-ului necorespunzător sau expirat;

extern, cu următoarele cauze probabile: reţelei de comunicaţii

externe; hackerilor sau persoanelor rău intenţionate; atacatorilor cu

diverşi viruşi sau spam.

Importanţa informaţiilor deţinute şi a adocumentelor este vitală pentru orice

afacere. Pierderea informaţiilor poate duce chiar la pierderea afacerii. Conform

statisticilor, peste 70% din atacurile asupra sistemelor informatice pornesc din

interior. Atacurile la securitatea informaţiilor unei companii se poate manifesta prin

diverse procedee, cum ar fi: diversiunea, intoxicarea, penetrarea, extragerea,

coruperea, violarea, fraudarea, dezinformarea, inducerea în eroare, abaterea atenţiei,

înşelarea vigilenţei, dereglarea, blocarea sau distrugerea sistemului.

Pentru asigurarea unei securităţi eficiente a companiei, Managementul

Securităţii are în vedere nu doar factorul uman – selecţia, angajarea, motivarea,

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 42: Chi Rv as Cristina

supravegherea, controlul, protecţia şi paza angajaţilor – ci şi protecţia şi paza

sistemului şi reţelei de informare-comunicare-decizie a firmei. eSecurity reprezintă

una din funcţiile esenţiale ale DCM – Document and Content Management şi,

implicit, ale Knowledge Managementului.

Printre serviciile de securitate a documentelor amintesc: DR & BC – Disaster

Recovery and Business Continuity. Această soluţie permite recuperarea documentelor

în caz de dezastru şi continuitatea afacerii. Pierderea unor date confidenţiale sau de

mare valoare aduce prejudicii firmei, costuri suplimentare, blocarea sau chiar

falimentul acesteia. De aceea, sistemele DR & BC alese trebuie să îndeplinească

următoarele condiţii: să funcţioneze non-stop, să prevină incidentele (ex: viruşi, spam,

hackeri, căderea sistemului sau a reţelei), să trateze în timp real diversele probleme,

imediat ce acestea apar, să recupereze automat şi imediat fără pierderi de date, să nu

necesite costuri şi resurse suplimentare pentru refacere.

Indicatorii de recuperare sunt:

RPO – Recovery Point Objective, este momentul ultimului

back-up/point-in-time de la care se reconstiuie datele. Cu cât este mai

aproape de momentul dezastrului, cu atât datele pierdute vor fi mai

puţine;

RTO – Recovery Time Objective, este durata maximă de timp pentru

recuperarea integrală a datelor pierdute şi relansarea mersului

afacerii.

Suporturile pe care funcţionează DR&BC şi soluţiile acestuia sunt:

Propriul SAN – Storage Area Network, ce rulează aplicaţiile în paralel,

pe mai multe reţele de stocare, una primară şi celelalte secundare,

denumite NAS – Network Attached Storage. Sistemul presupune:

Front Office WebBased un portal folosit atât de clienţii, cât şi de

către angajaţi, cu un singur browser pentru efectuarea operaţiunilor cu

acces personalizat. Are un „mirroring” pe un alt server, în cazul site-

urilor pentru tranzacţii sau care cer prezenţa virtuală fără înrerupere;

cel puţin două hard- disk-uri în sistemul de operare şi stocare al firmei

care să lucreze simultan pentru a face în timp util back-up

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 43: Chi Rv as Cristina

(înregistrarea şi stocarea datelor automat, la perioade determinate de

timp, scurte sau lungi) şi emergency copy; up-grade-uri permanente la

hard şi software.

Outsourcing DR&BC, reprezintă externalizarea serviciului la o

companie specializată şi care poate îndeplini următoarele funcţii:

elaborează şi implementează proiectul şi planul DR&BC;

monitorizează în timp real activitatea soluţiei implementate; acordă

audit; execută analize de risc; efectuează training-uri personalului

pentru a asigura utilizarea în condiţii optime a sistemului; asigură în

timp real stocarea şi protecţia datelor; adaptează permanent sistemul la

schimbările ce apar, atât în mediul intern, cât şi în cel extern

companiei.

Managementul securităţii trebuie să lucreze preventiv şi să găsească soluţii de

securitate care să asigure protecţie instantanee şi răspuns imediat la încercările de atac

asupra sistemului. Vulnerabilitatea sistemului începe, în primul rând, din interior, de

aceea asigurarea securităţii trebuie realizată de către producătorul informaţiei şi apoi

de către departamentul de securitate IT&C. Cu cât sistemul este mai complex, iar

informaţiile deţinute mai valoroase, cu atât investiţiile în securitate trebuie să fie mai

mari, în senzori de recunoaştere şi securitate (audio şi video), soluţii de criptare,

decriptare, ajungându-se astfel la un alt nivel de securizare, şi anume Mobile Security

Management. mSM reprezintă forma avansată a activităţii de management al

securităţii, desfăşurat în condiţii de mobilitate totală, conform modelului 4-O, oricine-

oricând-oriunde-orice, prin combinarea tehnologiilor de informare şi comunicare cu

mijloacele fizice mobile. Mobile Security Management presupune o actualizare

cuntinuă, permanentă şi automată a datelor şi programelor informatice şi reprezintă o

activitate importantă a Knowledge Managementului, articulată cu:

- Risk Management, deoarece permanent managerul trebuie să fie la curent cu

valoarea riscurilor generate de vulnerabilitatea sistemului: cât îşi permite firma

să piardă, cât de vulnerabilă este compania, pot fi identificate riscurile în timp

util, poate fi redus impactul riscurilor şi al pierderilor generate de acestea;

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 44: Chi Rv as Cristina

- Content Management, deoarece trebuei asigurată permanent filtrarea, validarea

şi protecţia conţinutului;

- Lanţul de principii: Security – Confidentiality – Trust – Privacy – Integrity –

Authenticy – Truth

Concluzii

Knowledge Managementul reprezintă noua tendinţă în ceea ce priveşte funcţia

de conducere. Este modul inteligent de a culege, clasifica, arhiva şi ulterior accesa,

distribui şi folosi cunoştinţele umane, pentru a servi unui scop comun, respectiv

obiectivelor şi strategiei organizaţiei. Knowledge Managementul este unealta care

asigură o evoluţie continuă organizaţiei şi se bazează pe tehnologiile de informare şi

comunicare (ICT), care conferă eficienţă şi flexibilitate procesului de management

(Chirvas Cristina).

Ce este Knowledge Managementul şi ce reprezintă acesta pentru organizaţie a

fost, de asemenea, evidenţiat de Liebowitz. Elementele principale, precum şi

legăturile dintre ele sunt descrise în Figura 1.1.3.

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Page 45: Chi Rv as Cristina

Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management

Transformarea informaţiilor în cunoştinţe

Identificarea cunoştinţelor

Evaluarea cunoştinţelor pentru aprecierea validităţii

şi a relevanţei

Stocarea/securizarea cunoştinţelor

Organizarea cunoştinţelor

Recuperarea şi aplicarea cunoştinţelor

Combinarea cunoştinţelor

Crearea cunoştinţelor

Învăţarea cunoştinţelor

Distribuţia cunoştinţelor

Fig. 1.9 Elementele Knowledge Managementului

Page 46: Chi Rv as Cristina

Knowledge Managementul este apanajul noii economii şi al societăţii

informaţionale, utilizarea corectă a informaţiei reprezentând cheia evoluţiei

ascendente în business.

În îndeplinirea funcţiilor sale, Managementul Cunoaşterii dispune de anumite

mijloace. Se bazează pe metoda clasică de conducere, POCC, dar inovează prin

mobilitatea totală pe care o conferă proceselor, precum şi accesibilitate 4-O, oricine-

oricând-oriunde-orice.

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

Page 47: Chi Rv as Cristina

Capitolul 2 – Relaţia dintre Knowledge Management şi

Tehnologiile de informare şi comunicare

2.1. Aplicaţii ale tehnologiilor de Knowledge Management –

platforme virtuale de business

Sintagma “Knowledge Management” este prezentă în zilele noastre

pretutindeni. Poate fi auzită la televizor, întâlnită pe coperţile revistelor de

specialitate, în cadrul conferinţelor de presă şi a diverselor discursuri. Toate aceste

surse descriu acest concept ca fiind strategia care va defini valoarea competitivă a

companiilor în secolul XXI. Dar ce este Knowledge Managementul şi ce înseamnă

managerierea cunoştinţelor? Care este legătura dintre societatea informaţională, noua

economie şi IT? Şi cum pot tehnologiile de comunicare şi informare să confere

valoare mediului de lucru? Acestea sunt întrebările la care voi încerca să găsesc

răspuns în acest capitol. Deşi IT&C oferă soluţiile necesare pentru funcţionarea

optimă a Knowledge Managementului, nu trebuie eliminaţi din discuţie ceilalţi factori

care realizează bunul mers al Managementului Cunoştinţelor, şi anume oamenii şi

procesele.

Majoritatea organizaţiilor încă nu înţeleg şi nu ştiu cum să managerieze

eficient cunoştinţele. Mai mult de atât, majoritatea soluţiilor de IT nu furnizează

asistenţa necesară de care utilizatorii au nevoie pentru a performa la întreaga lor

capacitate. Knowledge Managementul implică asistenţa persoanelor pentru a deveni

contribuabili mai buni pentru organizaţiile în care lucrează. IT-ul poate juca un rol

major ca mediator pentru livrarea informaţiilor de suport şi de ghidare necesare.

Evoluţia soluţiilor de software a permis tocamai acest lucru. Iniţial o soluţie soft

oferea o mulţime de aplicaţii pentru adunarea, arhivarea şi distribuţia informaţiilor,

dar nu oferea un ghidaj despre metodele efective de lucru, cum poate fi îndeplinită o

sarcină. Acesta era un punct sensibil, deoarece problema apărea în momentul în care

cunoştinţele trebuiau transformate în acţiuni, pierzându-se, de altfel, şi timp inutil.

Aici apare relaţia dintre sectorul IT şi Knowledge Management: pentru a crea un

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

Page 48: Chi Rv as Cristina

suport optim pentru KM, structura şi focusarea aplicaţiilor de IT trebuie axate atât pe

stocarea informaţiei, cât şi oferirea unor linii de ghidare. Soluţiile trebuie să ofere

utilizatorilor o interfaţă prietenoasă, care să le permită să acceseze informaţiile

selectiv, atunci cînd au nevoie, de oriunde au nevoie.

Fig. 2.1. Transformarea informaţiilor în cunoştinţe

Relaţia dintre IT şi Knowledge Management este interdependentă şi puternică.

Aplicaţiile tehnologiilor de informare şi comunicare oferă posibilitatea de obţinere a

unor avantaje competitive, conferind funcţionalitate şi performanţă utilizatorilor.

Pasul următor în evoluţia relaţiei dintre Managementul Cunoaşterii şi IT&C

este reprezentat de apariţia şi dezvoltarea pieţelor virtuale. vP – Virtual Platform,

platforma virtuală a unei organizaţii reprezintă principalul mecanism electronic

integrat, folosit de Knowledge Management pentru îndeplinirea funcţiilor şi

activităţilor sale. vP conţine activităţile departamentelor companiei, atât cele clasice,

dar digitalizate, cât şi cele dezvoltate în mediul virtual. Platforma virtuală este

proiectată, implementată şi utilizată de m-Boss/m-Manager şi m-Staff-ul firmei şi este

conectată la reţeaua virtuală pentru a fi accesată atât de către angajaţi, cît şi de către

partenerii firmei.

În literatura de specialitate întâlnim funcţii şi aplicaţii ale vP înglobate în

conceptul de EIP – Enterprise Intelligence Platform. Cele mai cunoscute aplicaţii ce

se integrează în cadrul vP sunt prezentate în clasificarea din cadrul Anexei 2.

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

Informaţie suport + Ghidare(cine, de ce, ce, când) (rolul de mijlocitor al IT-ului)

Interpretare(informaţia

capătă înţeles)

Cunoaştere(informaţia este transformată în acţiune)

Page 49: Chi Rv as Cristina

Platforma virtuală este accesată prin intermediul EP – Enterprise Portal,

reprezentând site-ul companiei sau, altfel spus, „poarta virtuală”. Acesta trebuie să fie

prietenos (user-friendly), să integreze toate sursele companiei şi să conţină prezentări,

explicaţii, imagini, link-uri, eTools-uri şi alte mijloace de informare şi comunicare.

Trebuie, de asemenea, să poată fi accesat cu uşurinţă şi să creeze un mediu de lucru

eficient clienţilor, partenerilor şi angajaţilor. EP trebuie să asigure mobilitatea totală

pentru oricine-oricând-oriunde-orice şi să susţină funcţii cu valoare adăugată,

generatoare de profit maxim.

Tendinţa care se resimte este de a dezvolta şi utiliza platformele virtuale

integrate, de tipul „All-in-One”. În acest caz vP este găzduită pe serverul multi-user al

firmei sau pe unul oferit de ASP/ISP – furnizorul de servicii (hosting) – alături de

celelalte aplicaţii integrate, menţionate în clasificare.

Integratorul de sisteme este aplicaţia sistemică ce concentrează,

compatibilizează şi integrează optim toate aplicaţiile şi echipamentele, fixe şi mobile,

pentru ca vP să funcţioneze în timp real şi în deplină securitate şi mobilitate. IdS este,

de asemenea, şi specialistul sau firma ce proiectează, testează, implementează,

întreţine aplicaţia integratoare de sisteme.

Participanţii la realizarea şi dezvoltarea vP sunt:

- clientul sau beneficiarul, care este considerat partener în toate fazele

PROTESA – Proiectare-Realizare-Organizare-Testare-Exploatare-

Service-Actualizare a platformei;

- partenerul, care găzduieşte platforma şi oferă servicii on-line destinate

întreprinderilor;

- furnizorii de servicii ASP şi/sau editori de software pentru aplicaţiile

platformei;

- distribuitorii (furnizorii) de servicii sau implementatorii de soluţii

software, aceştia asigură marketingul, vânzarea şi consultanţa post

vânzare, utilizând platforma;

- asociaţiile profesionale şi regionale, care au relaţii directe cu

comunităţile de business: organizaţii, asociaţii, agenţii, instituţii,

uniuni, incubatoare de afaceri, camere de comerţ ş. a.

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

Page 50: Chi Rv as Cristina

Platforma virtuală avansată oferă mobilitate totală în utilizare, precum şi:

- confort maximizat în mediul de lucru;

- scalabilitate, prin posibilitatea de a adăuga la configuraţia de bază orice

modul suplimentar;

- portabilitate, prin uşurinţa de a trece, spre exemplu, o bază de date SQL

Server pe una Oracle şi invers;

- transabilitate, prin urmărirea evoluţiei tuturor documentelor şi persoanelor

ce le-au generat, accesat sau modificat;

- securitate, prin controlul permanent a tututror componentelor sistemului şi

intervenţii în timp real;

- flexibilitate, prin configurarea modulară interschimbabilă automat la

modificările de mediu;

- modularitate, prin structura modulară versatilă şi interoperabilă;

- conectivitate, prin soluţia flexibilă de a se conecta rapid şi uşor la reţelele

externe.

Achiziţionarea unei platforme virtuale presupune o analiză comparativă a

ofertelor existente pe piaţă şi a firmelor de consultanţă, implementare, service.

Întrebările la care trebuie găsit un răspuns în momentul luării unei decizii optime

pentru alegerea ASP – vP sunt:

Câte funcţii are şi cât de bine le îndeplineşte?

Ce resurse solicită şi ce costuri implică?

Care este termenul de implementare?

Ce tehnologie foloseşte, cât sunt de fiabile, stabile, scalabile, flexibile?

Care este mentenenţa aplicaţiilor?

Cât de rapide şi user-friendly sunt operaţiunile de accesare, stocare,

conservare, securitate a datelor?

Care este valoarea indicatorilor: ROI, TOC, informaţia în timp util?

Care sunt responsabilităţile personalului, utilizatorilor, consultantului,

ASP-ului?

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

Page 51: Chi Rv as Cristina

2.2. Industria românească de IT&C

„Industria românească de tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor, definită ca

ansamblu al sectoarelor hardware IT, hardware telecom şi electronică, software şi

servicii IT şi software şi servicii telecom, şi-a continuat evoluţia puternic ascendentă

în 2005 şi 2006, impulsionată de consumul intern, exporturi şi investiţii străine, în

contextul dat de creşterea economică generală şi de aderarea la Uniunea Europeană”11.

Aproximativ două treimi din volumul de activitate al industriei IT&C aparţine

sectorului serviciilor telecom, care cumulează 62% din cifra de afaceri (5,2 miliarde

de dolari/4,1 miliarde de euro) şi 75% din valoarea adăugată brută (3,2 miliarde de

dolari).

Majorări şi mai accentuate s-au înregistrat în ceea ce priveşte valoarea

adăugată brută care măsoară contribuţia la PIB a sectoarelor IT&C şi care a atins 3,42

miliarde de dolari (2,75 miliarde de euro) în 2005 (+38%) şi 4,3 miliarde de dolari în

2006 (+26%). Diferenţa dintre 2005 şi 2006, mai mică în 2006 deşi rata de creştere

corespunzătoare exprimării în valută este mai mare, se datorează creşterilor mai mari

în lei constanţi.

Analizele ITC se bazează în principal pe prelucrarea datelor de bilanţ ale

firmelor de IT&C, dar şi pe informaţiile comunicate de companii sau furnizate de

instituţii publice.

Sectoarele IT&C 12

Aproximativ trei sferturi din volumul de activitate al industriei IT&C aparţine

sectorului serviciilor telecom, care realizează 64% din cifra de afaceri, 73% din

producţie şi 77% din valoarea adăugată brută. Sectorul a acumulat o cifră de afaceri

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

de 4,3 miliarde de dolari (3,5 miliarde de euro) în 2005 (+28% faţă de anul anterior) şi

5,2 miliarde de dolari (4,1 miliarde de euro) în 2006 (+20%).

11 Mircea Vuicu, coordonator al studiului privind Piaţa românescă de IT, realizat în 2006 de ITC – Institutul pentru Tehnica de Calcul, şi analist în cadrul ITC 12 Studiul privind Piaţa românească de IT, realizat de ITC în anul 2006 şi publicat în revista „Sintetic 2007. Compendiu de afaceri – Tehnologia Informaţiilor şi Comunicaţiilor în 2006”, editura Agora Media

Page 52: Chi Rv as Cristina

Sectoarele hardware au avut o evoluţie fluctuantă şi contadictorie. În 2005,

creşterile din hardware IT (datorate grupului asamblatorilor de calculatoare, dar şi

începerii fabricaţiei la unitatea Celestica de la Borş) au fost însoţite de o contracţie în

hardware telecom. Cele două sectoare hardware au realizat în 2005 o cifră de afaceri

de 880 de milioane de dolari (710 milioane de euro), iar pentru 2006, 1100 milioane

de dolari, cu o creştere mai convingătoare (+25%), generată în mare parte de

îmbunătăţirea situaţiei contractelor la centrele de producţie ale multinaţionalelor.

Sectorul software şi servicii13

Fig. 2.2 Captură din pagina de prezentare a soluţiilor software pentru KM,

www.v-Market.ro/netg08/knowledge

Este cel mai dinamic segment al industriei IT&C, deşi are o pondere mai mică,

având rate anuale de creştere de peste 40% în ultimii ani. Cifra de afaceri totală a

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

trecut în 2005 de nivelul de 1,5 miliarde de dolari (1,2 miliarde de euro), iar în 2006 a

depăşit 2 miliarde de dolari, o valoare de nouă ori mai mare decât în 2000. Cele două

13 Idem 12

Page 53: Chi Rv as Cristina

sectoare hardware au avut o evoluţie fluctuantă, cu măriri modeste în 2005 şi o

revenire, la o creştere mai puternică, în 2006, când au atins 1,1 miliarde de dolari

(0,88 miliarde de euro) ca cifră de afaceri.

Tabelul nr.2

IT&C 2000 2004 2005 2006 2005/04 2006/05 2006/00

CA,

mil. USD2141 5129 6751 8375 32% 24% 3,9

Producţie

vândută,

mil. USD

1939 4237 5529 6807 31% 23% 3,5

Val.

adăugată,

mil. USD

1154 2477 3419 4310 38% 26% 3,7

Export,

mil. USD592 941 985 1316 6% 32% 2,2

Rezultat

exploatare,

mil. USD

545 879 1310 1720 49% 32% 3,2

Profit net,

mil. USD63 699 1133 1500 62% 32% 23,7

Nr. firme 4648 14006 16316 17590 16% 8% 3,8

Personal 77536 94110 101191 110200 8% 9% 1,4

Sal. brut

USD/an3350 6199 7358 8800 19% 20% 2,6

Productiv.

(VA,

USD/pers.)

14882 26315 33787 39100 28% 16% 2,6

Productiv.

(prod.,

USD/pers.)

25005 45017 54643 61765 21% 13% 2,5

Sursa: ITC – Institutul pentru Tehnica de Calcul

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

Piaţa EAS din România14

14 Idem 12

Page 54: Chi Rv as Cristina

Pe măsură ce companiile româneşti devin tot mai conştiente de impactul

aderării la Uniunea Europeană, devin şi mai interesate de implementarea unor soluţii

informatice de gestiune a resurselor care să le integreze afacerile şi să le optimizeze

procesele.

Piaţa locală de soluţii pentru planificarea resurselor (ERP – Enterprise

Resource Planning) şi de servicii aferente se estimează că va atinge, în 2010, valoarea

de 230 milioane de euro, ca urmare a unor creşteri medii anuale de peste 20%

(conform unui studiu realizat de compania de consultanţă Pierre Audoin Consultants).

În ceea ce priveşte maturitatea pieţei ERP, ţări mai mici, precum Ungaria, Cehia sau

Slovacia, sunt cu mult înaintea României. Conform raportului SITSI (Software and IT

Services Industry), România este cu trei-patru ani în urma ţărilor menţionate anterior.

O cerere adevărată pentru soluţii integrate ERP s-a observat abia după anul

2000, când economia şi-a revenit, iar statul român a început privatizarea unor fabrici

importante. În acelaşi timp, reorganizarea, liberalizarea şi dereglementările din

sectoarele de utilităţi şi telecomunicaţii, precum şi un control mai bun al operaţiunilor

financiare au avut un impact foarte puternic asupra mediului competitiv şi, în

consecinţă, asupra nevoii de a cunoaşte, planifica şi conduce mai bine resursele

interne şi externe disponibile.

Deşi destul de nedezvoltată, piaţa ERP în România este destul de competitivă.

Doi furnizori internaţionali, SAP şi Oracle, care au avut o cotă de piaţă mai mare de

20% în 2005, au dominat segmentul de software ERP, în timp ce partenerii lor, în

special cei ai SAP, au condus pe segmentul serviciilor ERP.

Studiul PAC (Pierre Audoin Consultants) arată că SAP a condus confortabil în

topul software pe 2005, dar Oracle, principalul rival, s-a situat foarte aproape, fiind

principalul integrator de pe piaţa românească pentru produsele proprii.

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

Tabelul nr. 3

Primii cinci furnizori de servicii ERP

Page 55: Chi Rv as Cristina

(mil. euro)

Poziţia Compania Ţara 2004 2005 2004/05

1. IBM US 4,3 5,1 17%

2. S&T AT 3,8 4,9 29%

3. NIESS IL 1,7 4,5 162%

4. Oracle US 2,5 3,4 35%

5. Romsys RO 1,0 1,9 90%

Sursa: PAC 2006

Tabelul nr. 4

Primii cinci furnizori de produse software ERP

(mil. euro)

Poziţia Compania Ţara 2004 2005 2004/05

1. SAP DE 7,0 10,0 43%

2. SIVECO NL 5,4 6,9 27%

3. Oracle US 4,5 6,1 36%

4. Wizrom IL 2,2 2,9 32%

5. TotalSoft RO 1,3 2,1 68%

Sursa: PAC 2006

SAP are una dintre cele mai extinse reţele de parteneri de servicii, incluzând

integratorii mari din România (IBM, S&T, NESS, Romsys, Forte Business Services),

precum şi alte câteva companii medii (Computer Sharing, Integrator, Softwin,

FairValue etc.).

Conform studiului ERP România 2006, aproape două treimi din cheltuielile cu

produse software ERP în 2005 au venit de la companiile mari, cu mai mult de 250 de

angajaţi, şi de la instituţiile publice mari. Chiar dacă pe acest segment este aşteptată o

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

Page 56: Chi Rv as Cristina

scădere, cu ratele de creştere sub cele pentru companiile medii, segmentul

companiilor mari va continua să asigure mai mult de jumătate din vânzarea de

software ERP în termeni de licenţe noi şi mentenanţă.

Cu siguranţă, piaţa românească de ERP se va dezvolta rapid în următorii ani,

stimulată de câţiva factori importanţi. Segmentul mediu al pieţei va avea cea mai

rapidă dinamică, deşi cea mai mare parte a pieţei va rămâne dominată de

implementările din cadrul companiilor cu peste 250 de angajaţi. Factorii de influenţă

identificaţi sunt: capacitatea limitată de vânzare a companiilor care au deja sediul în

România sau care urmează să vină; capacitatea limitată de distribuţie a integratorilor

de sistem, bazată pe un număr prevăzut de consultanţi care pot activa pe piaţa din

România la preţuri rezonabile; capacitatea financiară a clienţilor de a plăti pentru

asemenea sisteme şi, de asemenea, pentru mentenanţă şi dezvoltări ulterioare; un

proces de decizie foarte lung şi imprevizibil în administraţia publică, în special la cel

mai înalt nivel; creşterea limitată a PIB din cauza scăderii strategice a inflaţiei,

necesară pentru stabilitatea pe termen mediu şi lung.

Concluzii

Aplicaţiile de Knowledge Management trebuie să reuşească să îndeplinească

două funcţii esenţiale. În primul rând, îndosarierea electronică a informaţiilor, iar în al

doilea rând capacitatea de transformare a acestor informaţii în cunoştinţe, prin

intermediul unor linii de ghidare şi utilizare concretă a informaţiilor în îndeplinirea

sarcinilor de la locul de muncă. De aici începe provocarea pentru IT-işti, care trebuie

să dezvolte soluţiile optime pentru fuziunea ccelor două funcţii, informaţia fără

acţiune valorând nimic.

În evoluţia Knowledge Managementului şi a tehnologiilor s-a simţit tot mai

mult importanţa acordată dezvoltării relaţiei dintre cele două elemente, astfel s-a ajuns

la proiectarea şi elaborarea platformelor virtuale (vP – Virtual Platform). Au fost

mijlocul prin care sectorul de IT&C s-a apropiat de funcţia de management, oferindu-i

soluţii şi aplicaţii pentru conducerea eficientă a resurselor deţinute de companie.

Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT

Page 57: Chi Rv as Cristina

Astfel managementul tradiţional a fost transformat în Knowledge Management şi,

chiar mai mult, în Mobile Knowledge Management.

În România sectorul IT&C este într-un trend crescător, în 2005 realizând o

cifră de afaceri totală de 6,75 miliarde de dolari (5,43 miliarde de euro), în creştere cu

32% faţă de anul anterior, iar în 2006 s-a atins suma de 8,3 miliarde de dolari (6,7

miliarde de euro), în creştere cu circa 24% şi de aproape patru ori mai mult faţă de

2000, conform unui studiu realizat de ITC – Institutul pentru Tehnica de Calcul.

Cu siguranţă piaţa furnizorilor de aplicaţii pentru Knowledge Management se

va dezvolta rapid în România. Factorul principal de influenţă este constituit de

aderarea la Uniunea Europeană şi conştientizarea competitivităţii existente pe o piaţă

globală. Împreună cu maturizarea pieţei şi creşterea gradului de recunoaştere a

serviciilor de IT&C ca fiind o parte critică a implementării aplicaţiilor, şi piaţa

serviciilor aferente se va dezvolta.

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Page 58: Chi Rv as Cristina

Capitolul 3 – Studiu de caz: Managementul pieţelor virtuale

3.1. Ce este piaţa virtuală? Caracteristici şi evoluţie

Întreprinderile au fost interesate de-a lungul existenţei lor de obţinerea de

profit într-un mediu concurenţial. Lupta pentru “supremaţie” a fost dintotdeauna una

intensă, fiecare companie venind cu idei noi, tehnologii, informaţii şi ponturi, pentru a

se menţine în top. O dată cu dezvoltarea tehnologiilor de comunicare şi informare

afacerile şi modul de a face afaceri iau o turnură nouă. Apare Internetul cu

posibilităţile sale nelimitate, apar diversele tehnologii, soluţii şi programe de

conducere a unui business, se dezvoltă astfel Societatea Informaţională.

Din momentul în care intervine Internetul cu marile avantaje pe care acesta le

aduce (email, comerţ electronic şi tranzacţii electronice, piaţa Internet, distribuţia de

“conţinut”), prin cuprinderea în sfera informaţiei electronice a unui număr cât mai

mare de cetăţeni, se trece la Societatea Informaţională.

Cunoaşterea este informaţie cu înţeles şi informaţie care acţionează. De aceea

societatea cunoaşterii nu este posibilă decât conturată pe societatea informaţională şi

nu poate fi separată de aceasta. În acelaşi timp, ea este mai mult decât societatea

informaţională prin rolul major care revine informaţiei – cunoaştere în societate. Cel

mai bun înţeles al Societăţii Cunoaşterii este probabil acela de Societate

Informaţională şi a Cunoaşterii.

Denumirea de Societate a Cunoaşterii (knowledge-society) este utilizată astăzi

în întreaga lume. Această denumire este o prescurtare a termenului Societate bazată pe

cunoaştere (knowledge-based society). Un termen tot mai utilizat în ultimul timp este

acela de noua economie. Romano Prodi, preşedintele Comisiei Europene, foloseşte

uneori sintagma “knowledge-based economy”. Se ştie că în societatea informaţională

se dezvoltă economia internet. În societatea cunoaşterii se formează cu adevărat o

nouă economie, care înglobează şi economia internet. De aceea, economia nouă este

economia societăţii informaţionale şi a cunoaşterii.

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Page 59: Chi Rv as Cristina

Conceptul de noua economie a apărut la sfârşitul secolului XX, pe fondul

creşterii rolului ştiinţei în economie, care a provocat aşa numita revoluţie a

cunoştinţelor care marchează trecerea de la economia bazată predominant pe resurse

fizice la economia bazată predominant pe cunoştinţe (D. Rădoi - “Locul şi rolul

comerţului electronic în noua economie”, revista Oeconomica, nr.2/2005).

Noua economie este asociată cu apariţia şi evoluţia a două tendinţe în

economia mondială: globalizarea şi evoluţia fără precedent a tehnologiei informaţiei

şi comunicaţiilor. În cadrul noii economii tehnicile şi tehnologiile noi induc tendinţe şi

procese noi cum sunt: dezvoltarea accelerată a comunicaţiilor avansate, explozia

internetului, dezvoltarea comerţului electronic, apariţia unor noi modele de realizare a

afacerilor şi restructurarea firmelor, promovarea de noi reguli şi forme de organizare

bazate pe inovare şi extinderea formelor de activitate şi de muncă la distanţă.

Noua economie aşa cum precizează unii autori poate fi înţeleasă numai prin analiza

transformărilor ce au loc în structura acesteia, care se produc treptat, pe măsură ce

tehnologiile digitale fac din ce în ce mai uşoare şi mai ieftine accesarea, prelucrarea şi

stocarea informaţiei.

Legat de noua economie există două teorii care pun în evidenţă transformările

care au loc în cadrul acesteia15:

1. Teoria dezvoltării economiei inteligente (the smart economy)

Autorii acestei teorii apreciază că în noua economie flexibilitatea şi receptivitatea

se vor extinde în toate domeniile de afaceri de la producţie, marketing şi distribuţie

până la consum, iar progresul spre noua economie se va putea măsura prin gradul de

penetrare al flexibilităţii şi receptivităţii în toate fazele tranzacţiilor economice, de la

designul şi fabricaţia produsului la managementul relaţiilor externe cu furnizorii şi

clienţii, inclusiv la activităţile de reclamă şi publicitate, marketing, livrare şi servicii

post-livrare.

2. Teoria dezvoltării economiei celui de al treilea val

Tehnologiile moderne remodelează, de o manieră radială, sistemul de organizare

şi funcţionare al firmelor, impunând acestora un nou mod de a face comerţ, de a intra

în relaţii cu furnizorii şi de a lega parteneriate cu consumatorii.

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

15http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php? categoryid=10&p2_articleid=73&p142_dis=3&p142_template=Default

Page 60: Chi Rv as Cristina

Tehnologiile şi aplicaţiile Internet schimbă modul în care se conduc afacerile.

Aceste transformări ce au loc în structura „economiei celui de al treilea val”, aşa cum

a fost denumită de Alfred Toffler au fost sintetizate prin 10 trăsături definitorii:

- factorii de producţie

- valorile intangibile

- demasificarea (individualizarea şi personificarea ofertei)

- munca

- Inovaţia

- Dimensiunea

- organizarea producţiei

- tehnologiile

- infrastructura

- accelerarea timpului

Noua economie nu presupune înlocuirea totală a produselor fizice cu produse

digitale, produsele fizice continuând să existe alături de cele digitale, dar fiind

influenţate puternic de tehnologiile digitale şi de Internet în procesele de fabricaţie şi

în modul diferit de comercializare.

În literatura de specialitate există o teorie care asimilează noua economie cu

conceptul de comerţ electronic. Această teorie prezintă importanţă pentru cunoaşterea

şi dimensionarea sectoarelor emergente ale noii economii care reprezintă barometrul

acesteia.

O componentă determinantă a noii economii este reprezentată de către piaţa

virtuală. Piaţa virtuală reprezintă locul de întâlnire a cererii şi ofertei pe web, altfel

spus în spaţiul virtual. Aceasta contribuie la reducerea costurilor furnizorilor prin

accesarea electronică a bazelor de date, posibilitatea participării la licitaţii on-line,

crearea de noi pieţe şi segmente de piaţă, penetrarea mai uşoară pe pieţe noi şi

reducerea decalajelor între timpii de transmitere şi de recepţionare a informaţiilor.

Pe piaţa virtuală unde se întâlnesc nenumăraţi vânzători şi cumpărători la scară

globală, preţul poate să fie influenţat prin schimbarea nivelului cererii şi ofertei. În

general, în cazul produselor standardizate când există incertitudine în condiţiile pieţei

sau în evaluarea preferinţelor consumatorilor, bunurile sunt vândute la preţul de

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Page 61: Chi Rv as Cristina

ofertă. De aceea pe piaţa virtuală, studiul cumpărătorilor se focalizează în primul rând

pe tehnologiile care pot să modifice curba cererii şi în al doilea rând pe interacţiunea

cu cumpărătorii pentru stimularea cererii în favoarea acestora.

Pe piaţa fizică cumpărătorii nu pot să colecteze informaţii de preţ de la toţi

vânzătorii potenţiali datorită distanţelor geografice şi a costurilor pe care le implică

deplasarea sau contactarea tuturor vânzătorilor potenţiali. De aceea pe piaţa fizică este

posibil ca acelaşi produs să aibă preţuri diferite pe pieţe diferite.

Societatea informaţională este caracterizată de creşterea explozivă a

informaţiei “digitale” disponibilă prin intermediul tehnologiei informaţiei şi

comunicaţiilor. Urmărirea comparativă pentru anii 2004/2003 a acestor indicatori

evidenţiază tendinţa de creştere a gradului de dezvoltare a societăţii informaţionale în

ţara noastră, în contextul general al evoluţiilor spre consolidarea unei structuri

economico-sociale aliniată standardelor europene. Astfel16:

numărul de abonaţi la serviciile de telefonie mobilă a crescut cu circa 45% şi

a ajuns la 471 de abonaţi la 1000 de locuitori;

ponderea gospodăriilor care deţin PC în total gospodării a crescut de la 7,33%

la 12,4%;

numărul de utilizatori Internet a crescut de peste două ori, fiind în 2004 de

138 la mia de locuitori.

Tabel nr. 5

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

16 Idem 15

Page 62: Chi Rv as Cristina

Tabel nr. 6

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Page 63: Chi Rv as Cristina

3.2. NetGeneration 2008

În cadrul Universităţii “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca, Facultatea de Studii

Europene, specializarea Managementul Instituţiilor Europene, anul 4, începând din

luna noiembrie 2007 şi având deadline în luna iulie 2008, s-a realizat şi creat

platforma pieţelor virtuale a ramurilor din industria românească. Proiectul a fost

conceput sub forma prezentării în cadrul susţinerii examenului de licenţă, fiind

selectat un grup de 11 studenţi care şi-au ales câte o ramură din industrie şi şi-au

asamblat lucrările individuale de licenţă. Coordonarea întregului proiect, precum şi

ideea şi conceptul proiectului, au fost acordate de către Profesor Doctor Radu-Adrian

Mleşniţă.

Industriile analizate şi integrate în piaţa virtuală, v-Market, sunt: industria

textilă, a produselor IT, a produselor agro-alimentare, a construcţiilor, a utilajelor,

echipamentelor şi proiectării industriale, a produselor chimice, a produselor

industriale finite, a produselor din sticlă, ceramică, celuloză şi hârtie, a produselor

electro-tehnice, a turismului, a transporturilor, a produselor din lemn şi a mobilei.

Participanţii la proiect şi, totodată, studenţii ce şi-au redactat lucrările de licenţă având

ca titlu “Piaţa virtuală...” sunt: Mirela Albert, Adrian Butnaru, Andrei Ionuţ Caciora,

Anca Deiac, Andreea Corina Mihalcea, Simona Andreea Mînecan, Alina Cristina

Pop, Darius Pop, Ioana Sala, Adelina-Georgia Tăut şi Monica Vlad.

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Page 64: Chi Rv as Cristina

Fig. 3.1 Captură pagină web netGeneration 2008, www.v-Market.ro/netg08

v-Market este un spaţiu virtual de întâlnire al cererii cu oferta, reprezentând

principala sursă de informare şi parteneriat pentru mobile business. v-Market este

compusă din pieţe electronice specifice pentru produse şi/sau servicii, în plan local

şi/sau global. Prima piaţă electronică din Transilvania, www.v-Market.ro, dezvoltă

interconectarea pieţei locale cu celelalte pieţe virtuale, precum şi penetrarea

potenţialilor parteneri de oriunde-oricând.

v-Market.ro – Networking the Networks, este portalul constituit pentru a

găsi rapid pieţele virtuale generale şi specializate, bazele de date, cataloagele cu firme,

bursele, magazinele virtuale sau alte eBIZ portaluri.

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Page 65: Chi Rv as Cristina

Fig. 3.2 Capturi Piaţa Virtuală din Transilvania, www.v-market.ro

Adunarea, cercetarea, analiza şi asamblarea datelor, a informaţiilor şi

statisticilor s-a realizat în perioada noiembrie 2007 – iunie 2008, iar studiul a fost

structurat conform unui plan de lucru, având fixate deadline-uri şi workshop-uri la

fiecare deadline. Primul workshop a avut loc în data de 19 ianuarie 2008 şi a constat

în prezentarea bazei de date intermediare şi a clasificării ramurei industriale analizate.

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Page 66: Chi Rv as Cristina

Fig. 3.3 Imagini workshop 19 ianuarie 2008

Cel de-al doilea workshop, din data de 6 martie 2008, a avut ca principal

obiectiv transformarea studenţilor în e-studenţi (studenţi virtuali), prin crearea unor e-

office-uri individuale pe platforma virtuală de mailing http://mx.e-cat.ro. Crearea unui

folder personal pe mx.e-cat.ro, precum şi a unui grup personalizat pe Yahoo Groups

([email protected]) a constituit un pas important în facilitarea

comunicării şi a accesibilităţii la informare şi distribuire de informaţii.

Fig. 3.4 Captură foldere personale pe http://mx.e-cat.ro

Page 67: Chi Rv as Cristina

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Următoarea etapă de lucru s-a constituit în colectarea datelor necesare pentru

întocmirea unor baze de date ce cuprind: numele firmei, adresă, localitate, judeţ,

număr de telefon, fax, adresă de e-mail şi URL. Această cercetare a avut ca scop

obţinerea unor concluzii referitoare la gradul de informatizare al industriilor

româneşti, respectiv existenţa unor date de contact electronice (e-mail şi/sau pagină

web). Concluziile au fost prezentate în workshop-ul din data de 28 martie 2008, la

care au fost prezenţi Mihalcea Andreea Corina, Deiac  Anca, Mînecan Simona

Andreea, Pop Alina, Pop Darius, Tăut Adelina-Georgia, Vlad Monica, Chirvas

Cristina, Butnaru Adrian, şi sunt următoarele:

Industria textilă – Mihalcea Andreea Corina, bază da date cu un total de 980

de firme

81%

19%

firme cu e-mail

firme fara e-mail

39%

61%

firme cu s ite

firme fara s ite

Page 68: Chi Rv as Cristina

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Industria produselor IT – Butnaru Adrian (nu mi-a pus la dispoziţie datele

necesare)

Industria produselor agro-alimentare – Caciora Andrei Ionuţ, bază de date cu

un total de 556 de firme

E-Mail

Firme cu email55%

Firme fara email45%

SITE

Site propriu40%

Site gazduit3%

Fara site57%

Page 69: Chi Rv as Cristina

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Industria construcţiilor – Deiac Anca, total de aproximativ 4000 de companii

Page 70: Chi Rv as Cristina

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Industria utilajelor, a echipamentelor şi proiectării industriale – Albert Mirela,

baza de date cu un total de 1000 de firme

,Firme cu email68.50%

,Firme fara email31.50%

,Firme cu site50.40%

Fara site, 49.60%

Page 71: Chi Rv as Cristina

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Industria produselor chimice – Mînecan Andreea Simona, un total de 525 de

firme

Procentaj email

70%

30%

Firme cu email

Firme fara email

Procentaj Site

42%

2%

56%

Site propriu

Site gazduit

Fara site

Industria produselor finite, a produselor din sticlă, ceramică, celuloză şi hârtie

– Pop Alina Cristina, bază de date cu 501 firme

Page 72: Chi Rv as Cristina

E-mail

67%

33%

0%

Firme cu email

Firme fara email

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

ADRESA WEB

18%

3%

79%

Site propriu

Site gazduit

Fara site

Industria produselor electrotehnice – Pop Darius, bază de date cu un total de

1071 de firme

Page 73: Chi Rv as Cristina

Adrese e- mail

Firme cu e-mail Firme fara e-mail

66%

34%

WebsitesFirme fara

site

64%

Firme cu

site propriu

35%

Firme cu

site gazduit

1%Firme cu site Firme cu site gazduit Firme fara site

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Industria turismului – Sala Ioana, bază de date cu un total de 2013 societăţi

Page 74: Chi Rv as Cristina

Industria transporturilor – Tăut Adelina-Georgia, total de 1159 de firme

cu mail; 485; 41%

fara mail; 697; 59%

cu mail

fara mail

cu web; 494; 42%

fara web; 688; 58%

cu web

fara web

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Industria produselor din lemn şi a mobilei – Vlad Monica, un total de 1051 de

firme

Procentaj E-mail

58%

42%Firme cu email

Firme fara email

Page 75: Chi Rv as Cristina

Procentaj Site

30%

57%

13%

Firme cu site propriu

Firme cu site gazduit

Firme fara site

Următorul workshop a avut loc în data de 4 aprilie 2008, când a fost prezentat

primul capitol al lucrărilor, precum şi liniile generale şi punctele de reper ale

capitolului doi. În urma întâlnirii s-a decis data finală de livrare pentru primul capitol

al lucrării, precum şi ultimele detalii pentru conceperea acestui capitol, care cuprinde

istoricul, linii generale şi caracteristicile ramurei industriale analizate, dar şi

statisticile şi concluziile desprinse în urma construcţiei bazei de date. În cadrul

workshop-ului a intervenit, prin intermediul Skype-ului, una dintre colege, Mirela

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Albert, din Italia. Astfel s-au utilizat tehnologiile avute la dispoziţie (videoproiector,

boxe, calculator, conexiune la Internet) pentru a crea un canal de comunicare.

Fig. 3.5 Imagini workshop 4 aprilie 2008

Page 76: Chi Rv as Cristina

Ultimul workshop a fost în data de 13 iunie 2008, când au fost conturate

ultimele detalii şi linii pentru finalizarea lucrării, precum şi deadline-ul final. În

Anexa este prezentat un model de raport privind concluziile rezultate în urma

workshop-ului.

Ca şi metodologie de lucru am stabilit de comun acord un plan de livrabile,

prezentat în continuare :

Tabel nr. 7

Nr. Crt. Livrabil – denumire Termen

1.

Bază de date + statistici număr total de firme ;

procentajul firmelor care nu au site, deţin site sau au

site găzduit ; procentajul firmelor cu adresă proprie de

e-mail, respectiv fără

15.03.2008

2.Clasificare arbore de segmentare, metodologia

segmentării  20.03.2008

3. Statistica prezentare + modul de lucru 20.03.2008

4. Capitolul 1 Prezentarea generală a pieţei româneşti 1.04.2008

5.

Capitolul 2 Campania de promovare – inserţie

teoretică (campaniile publicitare, spaţiile virtuale,

bannere, campanie de e-mailing)

1.05.2008

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

6.Capitolul 3 capitolul individual – tehnici de lucru,

metodologie, opinii personale etc. 15.05.2008

7. Capitolul 4 Concluzii şi propuneri 1.06.2008

Campania de email-uri realizată a constituit o parte din studiul de caz al

lucrărilor concepute. Aceasta a fost, de asemenea, planificată în prealabil. Planificarea

a constat în stabilirea datelor de trimitere a mailurilor pentru fiecare student în parte.

S-a utilizat o adresă de mail oficială, pentru a institui un grad mai mare de

credibilitate, şi anume [email protected], din cadrul http://mx.e-cat.ro. Campania de

mail-uri s-a stabilit pentru un număr de 500 de firme şi s-a desfăşurat după cum

urmează:

Page 77: Chi Rv as Cristina

selectarea a 500 de firme cu adresă de e-mail din baza de date;

realizarea unui draft-model, personalizat în funcşie de ramura industrială

studiată;

trimiterea e-mail-urilor după un anumit program pentru a se evita încărcarea

web-mail-ului şi apariţia unor eventuale probleme tehnice

- 11, 12, 13 aprilie Anca Deiac;

- 14, 15 aprilie Monica Vlad;

- 16, 17 aprilie Alina Pop;

- 18, 19, 20 aprilie Ionuţ Caciora;

- 21, 22 aprilie Andreea Mînecan;

- 24, 25 aprilie Ioana Sala;

- 4, 5 mai Andreea Mihalcea;

- 6 mai Cristina Chirvas;

- 7, 8 mai Adelina Tăut;

- 9, 10 mai Darius Pop;

- 11, 12 mai Adrian Butnaru;

- 13, 14 mai Mirela Albert

Campania de mail-uri a avut drept scop stabilirea unui contact cu firmele din

cadrul ramurei industriale analizate şi totodată o cercetare pentru a stabili

receptivitatea companiilor la oferta de promovare pe o piaţă virtuală, oferta fiind de

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

publicitate gratuită, prin intermediul plasării unui banner pe Piaţa Virtuală din

Transilvania, la adresa www.v-Market.ro.

Deşi tema lucrării mele diferă de cea a colegilor, am participat şi eu la

campania de mail-uri, precum şi la etapa de creare a bazei de date. Baza de date

conţine firmele de furnizare a soluţiilor de Knowledge Management, categoria din

care face parte soluţia furnizată şi datele de contact ale firmei. Numărul total de

câmpuri este de 117, firme fiind 59, multe dintre ele furnizând mai multe tipuri de

soluţii. Dintre acestea 7 sunt fără mail, iar 3 sunt firme străine, fără reprezentanţă în

România.

Page 78: Chi Rv as Cristina

Fig. 3.6 Captură Baza de date a firmelor distribuitoare de soluţii de Knowledge

Management

E-mail-uri au fost trimise la toate cele 59 de firme, iar rezultatele le prezint în

continuare:

- mailuri citite – 18;

- mailuri şterse de către destinatar sau netrimise (eroare de server) – 13

(11 şterse/2 netrimise);

- mailuri fără nici un fel de răspuns – 28

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Graficul următor prezintă procentual rezltatele obţinute:

Page 79: Chi Rv as Cristina

Cauzele rezultatelor slabe obţinute, identificate de mine, sunt:

- domeniul abordat, dat fiind că este vorba de domeniul IT&C,

companiile nu sunt foarte interesate de prezenţa unui simplu banner pe

un site, pe care de altfel mai sunt prezente multe alte firme, banner-ul

propriu putând fi foarte uşor „pierdut” printre celelalte bannere;

- notorietatea firmelor cărora le-am trimis mail cu oferta de publicitate

gratuită de Piaţa Virtuală, printre ele numărându-se firme precum

Microsoft, Siveco, Epicor sau TotalSoft, care nu mai au nevoie (sau cel

puţin aşa consideră) de nici un fel de publicitate adiţională;

- de asemenea, pe lângă notorietatea dobândită, astfel de firme sunt şi de

un anumit nivel de importanţă, ceea ce le face pretenţioase şi poate

prea „mari” ca să fie „puşi în aceeaşi oală” cu alte companii;

- o altă cauză pe care o consider majoră este reprezentată de deţinerea de

către companii a unui site propriu, astfel au toată publicitatea on-line

de care au nevoie;

- ultima cauză pe care am identificat-o şi care, de asemenea, este foarte

importantă este încadrarea ramurei de IT&C în cadrul branşei

electroniştilor pe site-ul www.v-Market.ro

În urma campaniei de mail-uri cele mai multe răspunsuri pozitive, de publicare

de bannere pe www.v-Market.ro, le-a obţinut Darius Pop, cu companiile din cadrul

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

industriei produselor electrotehnice. Răspunsuri pozitive, constând tot în publicarea de

banner pe Piaţa Virtuală sau viitoare publicări, au obţinut şi Anca Deiac – industria

construcţiilor, Monica Vlad – industria produselor din lemn şi a mobilei, Andreea

Mihalcea – industria textilă, Adrian Butnaru – industria produselor de IT, Adelina

Tăut – industria transporturilor.

Page 80: Chi Rv as Cristina

Fig. 3.7 Bannere publicate pe www.v-Market.ro

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Concluzii

Printre concluziile desprinse în urma campaniei efectuate amintesc: în primul

rând, personalizarea mesajelor, prin personalizare înţelegându-se redactarea e-mail-

ului în funcţie de ramura căreia se adresează, folosind un limbaj cât se poate de

apropiat domeniului.

Page 81: Chi Rv as Cristina

O altă problemă importantă este constituită de reticenţa destinatarilor, un titlu

precum „Ofertă de publicitate gratuită în cadrul Pieţei Virtuale”, poate fi considerat de

la bun început ca un spam, chiar dacă mail-urile au fost trimise individual, tocmai

pentru a încerca evitarea acestei situaţii.

Firmele cărora le-au fost trimise e-mail-uri au fost selectate de către fiecare

student în parte, după propriile criterii. Unii le-au selectat în funcţie de importanţă,

alegându-le pe cele mai cunoscute, alţii aleator sau din toate categoriile pentru o

diversificare mai mare. Răspunsurile au fost primite mai ales de la firmele mai mici,

dornice de publicitate şi conştiente de importanţa prezenţei pe o piaţă virtuală.

O altă concluzie, pe care o consider majoră, este faptul că răspunsurile

pozitive sunt primite, mai ales, în urma contactului direct cu reprezentanţi ai firmei.

Deşi suntem în secolul XXI, secolul vitezei, când tehnologiile de care dispunem ne

pot ajuta să economisim timp şi să reducem distanţele, totuşi conducerea unei

majorităţi a companiilor încă preferă întâlnirea „face-to-face” cu diverşi furnizori de

servicii şi produse. Prin prezenta campanie de e-mail-uri s-a urmărit şi reacţia

managerilor sau a departamentului de marketing (acolo unde există) la ofertele primite

pe cale electronică. Rezultatul este că o discuţie directă este mult mai bine receptată şi

înţeleasă, precum şi mult mai credibilă. În cazul propriei mele campanii singurul

răspuns pozitiv l-am primit în urma discuţiei cu reprezentantul Asociaţiei Române

pentru Industria Electronică şi Software (ARIES), Filiala Transilvania, bannerul

publicat este prezentat în figura următoare:

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Page 82: Chi Rv as Cristina

Fig. 3.8 Banner publicat pe www.v-Market.ro

Deşi industria analizată de mine este avansată, totuşi nu s-a renunţat încă la

întâlnirile clasice faţă în faţă, iar pentru o campanie de promovare a unei oferte încă se

simte nevoia programării unor întâlniri directe.

Pentru îmbunătăţirea comunicării pe viitor trebuie încercată o educare a pieţei.

Acest lucru poate fi realizat prin trecerea treptată de la contactul clasic, direct, la cel

electronic. Companiile trebuie să inţeleagă şi să înveţe să facă distincţia între un spam

şi un e-mail de ofertă. Această trecere poate fi realizată prin păstrarea unui contact cu

firmele, adunate într-o bază de date bine structurată. Primul pas este stabilirea

contactului, urmat de o întâlnire „face-to-face” pentru prezentarea ofertei, pentru ca

apoi să se precizeze continuarea colaborării prin intermediul spaţiului virtual,

electronic. Astfel, urmând câţiva paşi simpli, se transformă colaborarea fizică în una

electronică, care are ca principal avantaj o gestionare mai facilă şi un contact

permanent urmând regula celor 4-O, oricine-oricând-oriunde-orice.

Modalitatea de lucru a netGeneration s-a realizat conform principiului de

management POCC.

Planificarea a constat în stabilirea de comun acord cu întregul grup a

livrabilelor, respectiv a termenelor de predare a acestora, prezentate anterior, în

Tebelul nr. 7.

Organizarea am conturat-o în funcţie de planificare, urmărind îndeplinirea la

timp a sarcinilor şi livrarea draft-urilor, şi s-a materializat în înfăptuirea workshop-

urilor.

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Page 83: Chi Rv as Cristina

Comanda grupului a fost asigurată prin intermediul mijloacelor de comunicare

moderne (YahooMessenger, Skype, grupmail-ul de pe Yahoo Groups), precum şi

întâlniri individuale şi/sau de grup.

Controlul exercitat a avut rezultate pozitive asupra majorităţii, din grupul de

11 studenţi cei mai mulţi au respectat deadline-urile şi au îndeplinit la timp sarcinile.

Excepţii au fost Paşcanu Robert care a renunţat la finalizarea lucrării (grupul iniţial

fiind de 12 studenţi), Butnaru Adrian care şi-a amânat prezentarea lucrării de licenţă şi

Caciora Ionuţ care a menţinut o comunicare minimă cu grupul de lucru.

Apreciez receptivitatea colegelor la cererile de documente ce trebuiau să-mi

fie livrate, precum şi rapiditatea de răspuns la unele întrebări şi nelămuriri.

Proiectul asamblat este de o importanţă majoră pentru industriile româneşti.

Reprezintă, practic, virtualizarea ramurilor industriale, companiile fiind integrate într-

o piaţă virtuală comună. Pasul următor, în opinia mea, ar fi crearea unui site web

propriu, în care industria românească să fie clasificată pe ramuri şi subramuri. Fiecare

industrie să deţină propria pagină, astfel se vor evita confuziile şi aglomerările de

ramuri diverse pe aceeaşi pagină (ex: pe www.v-Market.ro încadrarea industriei IT&C

în cadrul Breslei Electroniştilor, nu mi se pare relevant deoarece IT&C oferă servicii

şi soluţii, în timp ce electroniştii sunt mai mult pe partea de ofertă de produse). Site-ul

web care va integra toată industria românească va trebui să îndeplinească o serie de

funcţii:

- posibilitate de căutare avansată (search engine), exactă şi directă (să se

ajungă direct la pagina şi/sau cuvântul căutat);

- să ofere posibilitatea de publicitate on-line (bannere fixe/mobile);

- să aibă un „final deschis”, înţelegând prin asta posibilitatea de

adăugare ulterioară de informaţii noi (companii, firme, societăţi,

întreprinderi etc.);

- contact direct de pe site (eTools-uri), prin intermediul căruia potenţialii

clienţi să se poată adresa pentru discuţii în perspectiva unor colaborări;

- informaţiile postate trebuie să fie analizate, studiate şi triate anterior

postării;

Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz

Page 84: Chi Rv as Cristina

- site-ul şi informaţiile prezentate să fie verificate periodic şi actualizate;

- să se realizeze campanii de atragere a clienţilor, baze de date cu

potenţiali clienţi, contact direct sau electronic.

Piaţa virtuală reprezintă apanajul noii economii, lucru ce o face extrem de

importantă şi deloc de ignorat. Deşi în momentul de faţă puţine sunt companiile care

conştientizează că prezenţa în spaţiul virtual nu poate aduce decât beneficii afacerii,

totuşi părerea mea este că pe viitor din ce în ce mai multe firme vor face pasul către

afişarea în spaşiul virtual. Rolul nostru este să încercăm să minimizăm perioada de

timp de conştientizare, iar acest lucru poate fi făcut numai prin continuarea

campaniilor de „educare”, informare şi ofertare.

Cristina Chirvas Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri

Page 85: Chi Rv as Cristina

Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri

Knowledge Managementul reprezintă noua tendinţă în ceea ce priveşte funcţia

de conducere. Este modul inteligent de a culege, clasifica, arhiva şi ulterior accesa,

distribui şi folosi cunoştinţele umane, pentru a servi unui scop comun, respectiv

obiectivelor şi strategiei organizaţiei. Knowledge Managementul este unealta care

asigură o evoluţie continuă organizaţiei şi se bazează pe tehnologiile de informare şi

comunicare (ICT), care conferă eficienţă şi flexibilitate procesului de management

(Chirvas Cristina).

Deşi pierderea de informaţii nu este un fenomen nou şi se poate întâmpla în

orice companie, totuşi în secolul în care trăim se simte imperios nevoia de a păstra şi

securiza cât mai bine informaţiile, ele devenind principalul avantaj competitiv deţinut

într-o economie globalizată. De aceea aplicaţiile Knowledge Managementului trebuie

să fie capabile de a captura şi păstra know-how-ul organizaţiei.

Un bun manager trebuie să înţeleagă influenţa pe care o are asupra afacerii atât

mediul intern companiei, dar mai ales cel extern şi să fie capabil să reacţioneze în

timp util la modifiările care apar. În acest context soluţiile oferite de aplicaţiile

Managementului Cunoştinţelor oferă un suport major şi mijlocesc transformarea

informaţiilor în cunoştinţe, prin intermediul acţiunilor. Provocarea maximă pentru un

manager în zilele noastre este să reuşească să obţină profit în contextul

competitivităţii globale, a outsourcing-ului, parteneriatelor interorganizaţionale, a

migraţiei forţei de muncă, a încercării de econimisire a timpului şi a diverselor

ameninţări din mediul intern sau extern al companiei. În ciuda acestor factori ce

influenţează mersul şi desfăşurarea afacerii, managerii trebuie să planifice şi să

implementeze cele mai adecvate practici de KM care să permită companiei să opereze

eficient şi să minimizeze pierderea de informaţii şi Depozitele de cunoştinţe deţinute.

Recunoaşterea importanţei Knowledge Managementului va impulsiona

organizaţiile să înţeleagă valoarea adăugată adusă de resursele informaţionale pe care

le deţin şi să găsească metode eficiente de reutilizare a cunoştinţelor. Cum

aproximativ 70% din cunoştinţele organizaţionale sunt păstrate în mintea angajaţilor

(cunoştinţe tacite) şi doar 30% sub formă externalizată (cunoştinţe explicite) este

Cristina Chirvas Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri

Page 86: Chi Rv as Cristina

necesară „capturarea” minţilor angajaţilor, a ideilor inovative ale indivizilor,

grupurilor şi arhivarea acestora în format electronic, care să asigure mobilitate totală.

Knowledge Managementul conduce la o învăţare, gândire şi executare

colaborativă, jucând un rol important la nivelul tuturor funcţiilor din cadrul unei

organizaţii şi anume: managementul strategic, managementul financiar,

managementul calităţii, resurse umane şi training, cercetare şi dezvoltare,

managementul de proiect, relaţii publice, marketing şi vânzări, suport, administrare şi

operare. Puterea cunoaşterii şi faptul că mediul de afaceri se ghidează după un nou

motto – „Informaţia înseamnă putere” – reflecă actuala perioadă de transformare din

economie şi anume că poziţiile de top sunt ocupate de cei ce deţin cunoştinţele

(knowledge).

În îndeplinirea funcţiilor sale, Managementul Cunoaşterii dispune de anumite

mijloace: Managementul Documentelor, Conţinutului, Informaţiei Enterprise

Content Management, Document and Content Management, Electronic Documents

Management şi Managementul Securităţii Sistemului de Informaţii şi Comunicaţii. Se

bazează pe metoda clasică de conducere, POCC, dar inovează prin mobilitatea totală

pe care o conferă proceselor, precum şi accesibilitate 4-O, oricine-oricând-oriunde-

orice.

Evoluţia Knowledge Managementului şi a tehnologiilor au condus la

dezvoltarea relaţiei dintre cele două elemente, astfel s-a ajuns la proiectarea şi

elaborarea platformelor virtuale (vP – Virtual Platform). Acestea au reprezentat

mijlocul prin care sectorul de IT&C s-a apropiat de funcţia de management, oferindu-i

soluţii şi aplicaţii pentru conducerea eficientă a resurselor deţinute de companie.

Astfel managementul tradiţional a fost transformat în Knowledge Management şi,

chiar mai mult, în Mobile Knowledge Management.

În România piaţa de IT&C a ultimilor ani s-a caracterizat prin procese de

fuziuni şi achiziţii, deschideri de centre de cercetare-dezvoltare, precum şi inaugurări

de reprezentanţe locale: Infineon Technologies, HP, Oracle, S&T, Freescale, Siveco,

Cristina Chirvas Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri

Page 87: Chi Rv as Cristina

R&M, Novell, AMD, Epson, sunt numai câteva dintre numele companiilor care au

înregistrat noutăţi la aceste domenii.

„Piaţa de IT din România intră într-o fază de dezvoltare în care vânzările

hardware se vor tempera, pe fondul unei creşteri sensibile a vânzărilor de servicii şi

aplicaţii”, a declarat Laurenţiu Popescu, fostul director al IDC România.

Factorii de dezvoltare ai pieţei de software şi soluţii IT în România sunt:

- Dezvoltarea economică generală;

- Integrarea în Uniunea Europeană;

- Creşterea puterii de cumpărare;

- Sporirea gradului de conştientizare a nevoii de utilizare a tehnologiei

informaţiei în toate procesele de afaceri;

- Competenţe ridicate şi în continuă dezvoltare din partea integratorilor

români de aplicaţii;

- Deschiderea mai mare din partea clienţilor români de a-şi schimba

stilul de a face afaceri şi de a-şi adapta organizaţiile şi procesele la

cele optimizate de aplicaţiile software;

- Nevoia de scădere a corupţiei, transparenţă ridicată şi îmbunătăţirea

eficienţei în administraţia publică.

Tehnologizarea proceselor de management şi beneficiile pe care le aduce

implementarea aplicaţiilor de Knowledge Management în cadrul organizaţiilor sunt

doar câteva din motivele care trebuie luate în calcul atunci când se analizează viitorul

economiei. Deşi tot mai mult se vorbeşte despre Knowledge Management, Societate

Informaţională şi Noua Economie, totuşi nu trebuie omise bazele pe care acestea

funcţionează.

Un factor de influenţă major este, de altfel, şi legislaţia din domeniu. După ce,

în ultimii ani, Legea arhivării electronice a fost o adevărată Fata Morgana, pare să se

apropie de forma ei finală. ANRCTI – Autoritatea Naţională pentru Reglementare în

Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei a anunţat recent ultima etapă de consultare

publică înainte de a definitiva normele tehnice şi metodologice. Piedicile puse în calea

dezvoltării Knowledge Managementului şi a practicilor acestuia de către legislaţie au

fost punctate de către Sorin Dumitrescu, project manager Xor IT Systems, într-un

Cristina Chirvas Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri

Page 88: Chi Rv as Cristina

interviu acordat revistei Market Watch: „Legea arhivării electronice este în vedere de

aproximativ un an de zile, din păcate incompletă şi fără a avea stabilită, până în

prezent, o metodologie de aplicare. Este foarte bine că s-a acceptat solicitarea de

dezbateri publice privind acest domeniu, dar este totuşi destul de târziu. Ideal ar fi fost

ca aceasă lege să fie adoptată înainte de intrarea în UE, având în vedere faptul că

făcea parte din cerinţele obligatorii de aderare la acest organism. S-ar fi creat astfel

posibilitatea utilizării eficiente a fondurilor UE pentru deschiderea şi transparenţa în

administraţie. În cazul de faţă, a trecut un an şi jumătate şi o să mai treacă, iar între

timp noi o să pierdem timpul fără să accesăm nişte fonduri utile.”17

Studiul de caz prezentat în lucrarea de faţă reprezintă un model de relaţie între,

tehnologie şi cercetare. Este o modalitate de lucru care demonstrează posibilitatea

transformării datelor fizice în date electronice şi arhive virtuale. Reprezintă

virtualizarea ramurilor industriilor româneşti.

„netGeneration 2008” este exemplul de aplicare a Knowledge

Managementului în cadrul unui proiect ce exemplifică posibilitatea transformării

datelor fizice în informaţii electronice şi arhive virtuale. Vă invităm să vizualizaţi

imaginile workshop-urilor la adresa http://www.v-market.ro/netg08/fotocenter.html.

Propunerile pentru dezvoltarea şi evoluţia acestui sector şi a ideei de

Knowledge Management în România sunt, în primul rând, familiarizarea cu acest

concept al studenţilor, deoarece totul trebuie să înceapă de pe băncile facultăţii,

precum şi al managerilor, în principal cei ai IMM-urilor. Întreprinderile Mici şi

Mijlocii şi instituţiile de învăţământ sunt încă necunoscătoare în ceea ce priveşte

posibilităţile pe care le oferă aplicaţiile Managementului Cunoştinţelor.

Informarea este ceea ce promovează Knowledge Managementul, iar informaţia

deţinută reprezintă avantajul competitiv pe care orice organizaţie îl deţine.

17 Sorin Dumitru, project manajer Xor IT Systems, interviu în revista „Market Watch”, nr. 104 – aprilie 2008, pag. 45


Recommended