UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE STUDII EUROPENE
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator ştiinţific,Prof. Dr. Radu-Adrian Mleşniţă
Absolvent,
Cristina Chirvas
2008
UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI”CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE STUDII EUROPENE
Secţia Managementul Instituţiilor Europene
Knowledge Management
Coordonator ştiinţific, Prof. Dr. Radu-Adrian Mleşniţă Absolvent, Cristina Chirvas
Cluj-Napoca2008
Declaraţie
Prin prezenta declar că Lucrarea de licenţă cu titlul “Knowledge Management ”
este scrisă de mine şi nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituţie
de învăţământ superior din ţară sau străinătate. De asemenea, declar că toate sursele
utilizate, inclusive cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea regulilor
de evitare a plagiatului:
toate fragmentele de text reproduse exact, chiar şi în traducere proprie din altă
limbă, sunt scrise între ghilimele şi deţin referinţa precisă a sursei;
reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alţi autori deţine
referinţa precisă;
rezumarea ideilor altor autori deţine referinţa precisă la textul original.
Cluj-Napoca, 20 iunie 2008
Absolvent, Cristina Chirvas
______________________ _
CUPRINS
Inroducere ........................................................................................................ pag. 6
Capitolul 1 – Knowledge Management – KM …...………………………...... pag. 8
1.1. Definirea Knowledge Managementului ……...………….... pag. 8
1.2. Rolurile şi beneficiile Knowledge Managementului …..... pag. 15
1.3. Concepte cheie referitoare la Knowledge Management .... pag. 25
Capitolul 2 – Relaţia dintre Knowledge Management şi tehnologiile de comunicare
şi informare .............................................................................. pag. 45
2.1. Aplicaţii ale tehnologiilor de Knowledge Management –
platforme virtuale de business ..........……………………. pag. 45
2.2. Industria românească de IT&C .......................................... pag. 49
Capitolul 3 – Studiu de caz: Managementul pieţelor virtuale ....................... pag. 56
3.1. Ce este piaţa virtuală? Caracteristici şi evoluţie ................ pag. 56
3.2. NetGeneration 2008 ........................................................... pag. 61
Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri .............................................................. pag. 82
Anexa 1 ............................................................................................................ pag. 86
Anexa 2 ............................................................................................................ pag. 99
Anexa 3 .......................................................................................................... pag. 101
Bibliografie ................................................................................................... pag.
104
Lista figurilor
Figura 1.1: Cele trei instrumente ale Knowledge Managementului .............. pag. 4
Figura 1.2: Relaţia dintre activele organizaţiei (managementul competenţelor) şi
cunoştinţe (managementul cunoştinţelor) ....................................................... pag. 5
Figura 1.3: Crearea şi managerierea arhivelor electronice .......................... pag. 14
Figura 1.4: Organigramă aplatizată ............................................................. pag. 23
Figura 1.5: Organigramă înaltă .................................................................... pag. 23
Figura 1.6: Organigramă înaltă .................................................................... pag. 24
Figura 1.7: Organigramă de tip reţea ........................................................... pag. 24
Figura 1.8: Organigramă de tip cercuri concentrice .................................... pag. 25
Figura 1.9: Elementele Knowledge Managementului ................................. pag. 36
Figura 2.1: Transformarea informaţiilor în cunoştinţe ................................ pag. 41
Figura 2.2: Captură din pagina de prezentare a soluţiilor software pentru KM,
www.v-Market.ro/netg08/knowledge ........................................................... pag. 45
Figura 3.1: Captură pagină web netGeneration 2008,
www.v-Market.ro/netg08 ..........................................................................................
............................. pag. 57
Figura 3.2: Capturi Piaţa Virtuală din Transilvania, www.v-market.ro ...... pag. 58
Figura 3.3: Imagini workshop 19 ianuarie 2008 .......................................... pag. 59
Figura 3.4: Captură foldere personale pe http://mx.e-cat.ro ........................ pag. 59
Figura 3.5: Imagini workshop 4 aprilie 2008 .............................................. pag. 68
Figura 3.6: Captură Baza de date a firmelor distribuitoare de soluţii de
Knowledge Management .............................................................................. pag. 70
Figura 3.7: Bannere publicate pe www.v-Market.ro ................................... pag. 72
Figura 3.8: Banner publicat pe www.v-Market.ro ....................................... pag. 74
Graficele prezente în cadrul Capitolului 3 – Studiul de caz sunt extrase din
lucrările de licenţă ale colegilor netGeneration 2008 ................................ pag. 65 - 72
Lista tabelelor
Tabel nr. 1: Utilizarea practicilor Managementului Cunoştinţelor în cadrul
organizaţiilor ................................................................................................. pag. 15
Tabel nr. 2: Industria IT&C românească, anii 2000-2006 .......................... pag. 46
Tabel nr. 3: Primii cinci furnizori de servicii ERP din România ................ pag. 48
Tabel nr. 4: Primii cinci furnizori de software ERP din România .............. pag. 48
Tabel nr. 5: Principalii indicatori ai societăţii informaţionale la nivel
naţional ......................................................................................................................
. pag. 54
Tabel nr. 6: Sectorul economic şi financiar ................................................. pag. 55
Tabel nr. 7: Planificarea întocmirii proiectului netGeneration 2008 ........ pag. 68
Cristina Chirvas Introducere
Introducere
Ce este Knowledge Managementul? În România, conceptul în sine este unul
nou, sistemele bazate pe ICT începând să se dezvolte abia în ultimii 5-10 ani, şi este
cunoscut, fiind tradus, şi sub denumirea de „managementul cunoştinţelor”.
Cuvintele „management” şi „cunoştinţe” par a fi incompatibile la prima
vedere. „Cunoştinţe” este o noţiune cognitivă şi foarte personală, în timp ce
„Managementul” implică procesele organizaţionale. Cunoştinţele sunt din ce în ce mai
recunoscute ca o resursă organizaţională de o importanţă crucială. Prin urmare,
managementul lor este prea important pentru a nu fi luat în considerare. În prezent,
propulsat de accelerarea tehnologiei informaţiei şi de valoarea reţelelor de colaborare,
adevăratul factor de diferenţiere competitivă – talentul uman – asigură avantajul pe
piaţă.
Cunoştinţele, talentele şi competenţele reprezintă cel mai de preţ capital al
oamenilor, iar în contextul actual, o adevărată provocare este constituită de încercarea
de a redefeni „umanitatea”, văzută prin prisma descoperirilor tehnologice.
Tehnologiile de informare şi comunicare (ICT – Information and Communication
Technologies) au potenţialul de a asigura inovarea şi progresul continuu în ceea ce
priveşte tehnicile de învăţare. Tehnologia transformă cunoştinţele în bunuri valoroase,
iar Knowledge Managementul susţine acest punct de vedere, şi anume importanţa
cunoştinţelor acumulate şi necesitatea împărtăşirii acestora pentru a servi drept bază
pentru colaborare.
Conştientizarea importanţei Knowledge Managementului, incluzând atât
funcţiile pe care le îndeplineşte, cât şi posibilităţile pe care le oferă, trebuie să
reprezinte un punct de interes maxim pentru orice instituţie care doreşte să-şi asigure
o forţă competitivă pe termen lung, indiferent dacă este vorba despre o multinaţională,
IMM şi chiar universitate.
În lucrarea de faţă îmi propun să explic şi să analizez conceptul de Knowledge
Management, reliefând necesitatea înţelegerii acestuia şi de către studenţi, fiind un
Cristina Chirvas Introducere
concept ce concretizează cunoştinţele de management dobândite. Viitorul
universităţilor constă în a sesiza şi „profita” de oportunităţile pe care le oferă
dezvoltarea tehnologică. Soluţiile ICT sunt pretutindeni şi în curând, fără îndoială, va
fi imposibilă stimularea interesului în sălile de curs fără a fi uitlizate aceste soluţii.
Sistemul de predare şi învăţare are nevoie de o resuscitare şi chiar mai mult, trebuie
adus în prezent prin renunţarea la sistemul enciclopedic şi „fosilizat” de predare.
Acest lucru poate fi posibil prin conştientizarea a ceea ce poate oferi Knowledge
Managementul, prin intermediul tehnologiilor şi a uneltelor sale.
Lumea în care trăim a evoluat, chiar şi banala întrebare „Ce vrei să fii când te
faci mare?” are astăzi o altă conotaţie. Răspunsul la această întrebare trebuie
vizualizat mai puţin ca o percepţie despre un job sau un venit, şi mai mult ca un
răspuns la o altă întrebare, şi anume „Cine vrei să fii când te faci mare?”. Nu mai
suntem într-o epocă în care un singur geniu care lucrează într-un mediu relativ izolat
poate porni o revoluţie. Astăzi, ştiinţa are nevoie de un efort colectiv al celor mai
valoroase minţi, iar împărtăşirea cunoştinţelor într-un regim de mobilitate totală,
oriunde – oricine – oricând – orice, reprezintă soluţia optimă.
„Ne aflăm într-un punct în istoria Europei care ar putea fi la fel de important
ca şi reconstrucţia acesteia după cel de-Al Doilea Război Mondial. Atunci prioritatea
era pacea, ce venea după distrugerea în masă a societăţii europene. Astăzi, prioritatea
este prosperitatea, ce urmează construcţiei în masă a unei societăţi knowledge based
europene.
Uniunea Europeană şi-a stabilit de-a lungul timpului ceea ce cunoaştem ca
fiind cele patru libertăţi: a muncii, a bunurilor, a capitalului şi a serviciilor. Acum este
momentul pentru o a cincea: libertatea cunoaşterii”1 (Janez Potočnik, Comisarul
Stiinţei şi Cercetării a Uniunii Europene).
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Capitolul 1 – Knowledge Management (KM)
1.1. Definirea Knowledge Managementului
“Cea mai bună lecţie învăţată vreodată este cum să maximizez intelectul
companiei. Ai nevoie să aduni cunoştinţele indivizilor, să comunici acele idei şi să
sărbătoreşti comunicarea lor. Acesta este modul în care, în final, o companie
devine măreaţă.” – Jack Welch, Ex Preşedinte şi CEO al General Electric, 1981-
2001.
Nu există o definiţie universală pentru Knowledge Management (KM) sau
Managementul Cunoştinţelor, aşa cum nu există o părere unanimă despre ceea ce
înseamnă “cunoştinţe” în primul rând. Din acest motiv conceptul de Knowledge
Management trebuie privit într-un context amplu. Cea mai utilizată şi acceptată
interpretare a managementului cunoaşterii este aceea că reprezintă procesul de
generare a valorii adăugate pentru capitalul intelectual al organizaţiei2. El combină o
largă varietate de practici utilizate de organizaţie pentru a identifica, crea, înmagazina 1 Citat din discursul Comisarului UE Janez Potočnik, preluat din revista „Cordis focus Newsletter”, articolul „EU Commissioner urges universities to embrace modernisation” 2 Roxana Blat, consultant Ensight – articolul „Managementul cunoaşterii : Noul avantaj competitiv”, http://www.ensight.ro/newsletter/no07/articol9.htm
şi distribui cunoştinţele astfel încât să poată fi reutilizate într-un proces de învăţare
continuu în cadrul organizaţiei, dar şi între organizaţii. Definiţia cel mai des
răspândită nu face referire la tehnologie; deşi Knowledge Managementul este facilitat
de IT, tehnologia în sine nu trebuie confundată cu Knowledge Managementul.
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Knowledge Managementul reprezintă managementul managementurilor
(Radu-Adrian Mleşniţă – curs de Comerţ electronic, UBB, FSE, MIE IV, 2007-2008,
www.e-cat.ro/mknowledge.html), o nouă tendinţă în business şi nu numai, un set de
practici profesionale care îmbunătăţesc capabilităţile resurselor umane şi intensifică
abilitatea acestora de a împărtăşi ceea ce deţin la nivel de cunoştinţe.
În dezvoltarea conceptului de Knowledge Management putem identifica cel
puţin trei surse:
1. Furnizorii de tehnologii informaţionale şi academicieni din acest
domeniu au dezvoltat oportunităţi de sprijinire pentru reutilizarea şi
crearea cunoştinţelor, cum ar fi sisteme bazate pe cunoştinţe şi aplicaţii
pentru Internet;
KM
CUNOŞTINŢE
INSTRUMENTEPROCESE
Fig. 1.1 Cele trei instrumente ale Knowledge Managementului
2. Organizaţiile, profesioniştii şi academicienii în PR au recunoscut
necesitatea unor joburi provocatoare din punct de vedere academic şi
utilizarea oportunităţilor oferite de noul val de forţă de muncă
calificată ;
3. Managementul strategic a recunoscut că nu competiţia bazată pe
motivarea personalului de a munci mai mult este eficientă, ci utilizarea
optimă a capabilităţilor intelectuale este sursa cea mai bună de a face
faţă competitivităţii în cadrul economiei globale actuale.
Prin urmare inovaţiile în IT, organizaţiile şi evoluţia strategiilor
organizaţionale, împreună, au condus la dezvoltarea conceptului de “knowledge
management”.
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Răspunsurile la întrebările “Ce este Knowledge Managementul ?” şi “Cum
poate fi definit Knowledge Managementul?” sunt dificil de formulat deoarece, în
primul rând, KM este confundat adesea cu managementul competenţelor, în al doilea
rând, există multe percepţii diferite referitoare la management, iar în al treilea rând,
KM, ca şi alte arii manageriale, cuprinde o gamă largă de activităţi, de la strategie
până la nivele operaţionale. Diferenţa între managementul cunoştinţelor şi
managementul competenţelor este subtilă, dar totodată substanţială. Cunoştinţele sunt
percepute ca fiind o competenţă de bază în cadrul oricărei organizaţii, furnizând un
avantaj competiţional important. Spre deosebire de acestea, activele unei companii
cuprind, în afară de cunoştinţe, elemente tangibile, spre exemplu pământ, bani,
echipamente, clădiri, şi intangibile, precum reţele (relaţii) sociale, infrastructură,
cadru legal, putere şi influenţă.
Şcoli de gândire referitoare la Knowledge Management3
Datorită faptului că Knowledge Managementul este un concept relativ nou, a
apărut o mare varietate de şcoli de gândire care încearcă să explice şi să definească
această noţiune. Printre acestea pot fi enumerate :
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
mişcarea Capitalului Intelectual, avându-i ca reprezentanţi pe Leif Edvinsson,
Tom Stewart şi, mai recent, pe Nick Bontis.
centrare pe colaborare, incluzând aici o serie de tehnologii dezvoltate. Mare
parte a acestor tehnologii au rezultat în urma muncii de cercetare conduse de
Etienne Wenger şi Institul Lotus (acum face parte din IBM Research). Alţi
reprezentanţi importanţi sunt Saint-Onge, McDermott.
utilizarea analizei reţelei sociale pentru a înţelege interacţiunea dintre
angajaţi în cadrul unei organizaţii, atât calitativ, cât şi cantitativ. Idee asociată
cu Krebs, Stephen Borgatti, Cross şi alţii.
Teoria Informaţiei, dezvoltată de Larry Prusak şi Tom Davenport şi corelată
cu teoria conversiei cunoştinţelor tacite interne în cunoştinţe externe
codificate, permiţând distribuţia cunoştinţelor pentru asigurarea succesului
3 http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management
ACTIVE
TANGIBILE(clădiri, bani, pământ etc.)
INTANGIBILE
Putere, influenţă, relaţii sociale, legi
Cunoştinţe (înţelegere, informaţii, abilităţi)
Fig. 1.2 Relaţia dintre activele organizaţiei (managementul competenţelor) şi cunoştinţe (managementul cunoştinţelor)
companiei, teorie reliefată de Ikujiro Nonaka şi Hiro Takeushi. Aceasta este,
probabil, cea mai dominantă şcoală de gândire, fiind cea mai citată şi
dezvoltată ulterior de autori precum Probst, Von Krough & Malhotra.
managementul activelor tangibile şi intangibile, a reţelelor de colaborare şi
crearea unor sisteme de management a cunoştinţelor, prin intermediul
reţelelor de valoare şi a analizei acestor reţele (Allee). Aceste studii pot fi
conexate cu teorii dezvoltate de Learning Organization.
Abordări complexe asociate cu David Snowden, Max Boisot, J. C. Spender şi
alţii.
Abordări asupra Knowledge Managementului
Unul dintre primele studii din ţara noastră referitoare la Managementul
Cunoştinţelor a fost publicat de Ştefan Iancu. În studiul său accentul este pus pe
noţiunea de capital intelectual şi de organizaţie economică instruibilă şi inovatoare :
“Pentru că oamenii lucrează împreună colaborând, totalitatea valorilor umane poate fi
mai mare decât suma părţilor, dacă organizaţia a reuşit să formeze un colectiv în care
capacitatea creativă este stimulată. În viitor succesul va aparţine organizaţiei
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
economice care prin instruire se preocupă de dezvoltarea continuă a capitalului său
intelectual, de dezvoltarea bazei sale de cunoaştere.”4
Există mai multe abordări referitoare la Managementul Cunoştinţelor, acestea
variază în funcţie de autorii care le-au formulat sau de şcoala din care fac parte unii
autori. Knowledge Managementul poate fi analizat din următoarele perspective5 :
Perspectivă tehnologică – accentul este pus pe tehnologie, în special cea
care are potenţialul de a intensifica distribuţia cunoştinţelor, precum şi
creşterea nivelului acestora;
4 Ştefan Iancu – articolul “Managementul cunoştinţelor”, revista Univers ingineresc, XII, 2001, Nr. 3, 4, 6, 7, 8, 105 Idem 3
Perspectivă organizaţională – Cum trebuie să fie proiectată o organizaţie
pentru a facilita procesele de asimilare a cunoştinţelor? Care tip de proces
este mai potrivit pentru ce tip de organizaţie?
Perspectivă ecologică – Analiza interacţiunii dintre oameni, identităţi,
cunoştinţe, factorii de mediu, privită ca un sistem de adaptare complex.
O altă perspectivă de abordare a Managementului Cunoştinţelor este de a-l
raporta la paradigmele cunoştinţelor (epistemologic) şi ale realităţii sociale
(ontologic)6.
Astfel putem vorbi despre o abordare subiectivă şi una obiectivă. Din punct de
vedere subiectiv cunoştinţele sunt asociate direct cu intelectul individului şi nu au o
natură obiectivă, iar accentul este pus pe cunoştinţele tacite. În opoziţie, punctul de
vedere obiectiv presupune validarea ştiinţifică a cunoştinţelor şi abilitatea de a le
explica şi formaliza sub forma manualelor şi a sistemelor informaţionale. Astfel
cunoştinţele devin independente de intelectul individului, fiind create prin
transformarea cunoştinţelor tacite în cunoştinţe explicite şi documentate.
Dacă facem referire la realitatea socială, putem distinge două paradigme, una
bazată pe ordine şi regularitate, iar cea de-a doua pe conflict şi schimbare radicală.
Managementul Cunoştinţelor are un rol evident în ambele situaţii. În cadrul unei
societăţi organizate poate contribui la creionarea soluţiilor optime pentru problemele
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
comune şi sporirea integrării şi eficienţei organizaţionale. În cazul schimbărilor
majore, Knowledge Managementul poate fi utilizat drept instrument de asigurare a
unui avantaj competitiv în faţa concurenţei, dar şi ca o sursă internă de putere.
Nivelele Knowledge Managementului
Managementul Cunoştinţelor poate fi de asemenea analizat din perspectiva
nivelelor managementului. Gulick7 defineşte managementul ca fiind caracterizat de
elementele funcţionale ale sarcinilor executivului. Aceste elemente sunt planificarea,
controlul, finanţarea, bugetul şi raportarea, organizarea şi coordonarea. În afară de 6 Nonaka I., Takeuchi H. – “The Knowledge-Creating Company: How JapaneseCompanies Create the Dynamics of Innovation”7 Gulick L. – “Notes on the Theory of Organization”, Papers on the Science of Administration: 3-45, Institutul de Administraţie Publică, Universitatea Columbia, New-York
acestea, sarcinile executivului includ şi responsabilitatea pentru managementul
operaţiunilor şi sistemele informaţionale. În acest context apare din nou întrebarea
fezabilităţii managerierii cunoştinţelor. Deoarece implică o cantitate mare de
cunoştinţe tacite, precum şi informaţii, Knowledge Managementul reprezintă suma
dintre managementul resurselor umane şi managementul informaţiilor. Iar dacă se
grupează conceptele generale de management, din perspectiva managementului
strategic, tactic şi operaţional, se poate obţine următoarea clasificare a activităţilor
Knowledge Managementului.
Knowledge Management strategic: la acest nivel Knowledge Managementul
este asociat arhitecturii cunoştinţelor organizaţiei. Arhitectura cunoştinţelor
unei organizaţii este o privire asupra beneficiilor ce vor fi oferite clienţilor
în anii următori, ce competenţe de bază vor fi necesare pentru a crea aceste
beneficii şi cum va trebui să se schimbe „interfaţa” consumatorilor pentru a
putea exploata maximum din beneficiile respective. Cu alte cuvinte
arhitectura cunoştinţelor se referă la cunoştinţele şi informaţiile necesare pe
termen lung, cum vor fi dobândite şi implementate aceste cunoştinţe şi
informaţii, respectiv cum se pot obţine beneficiile maxime prin utilizarea
acestora. Asta înseamnă că politicile şi planurile acestor cunoştinţe şi
informaţii trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele şi strategiile
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
organizaţiei în care sunt utilizate. Mai mult de atât, în cadrul Knowledge
Managementului strategic, cunoştinţele sunt evaluate din punctul de vedere
al relevanţei lor strategice, stabilindu-se căror competenţe trebuie să li se
acorde atenţie superioară şi ce fel de politici trebuie aplicate pentru protecţia
cunoştinţelor împotriva fraudelor şi a furtului. Această activitate este
cunoscută sub denumirea de control al cunoştinţelor.
Knowledge Management tactic: Managementul tactic se referă la
modalităţile de achiziţie a resurselor, determinarea locaţiilor potrivite,
dezvoltarea de noi produse şi/sau servicii, stabilirea şi monitorizarea
bugetelor. La nivelul Knowledge Managementului tactic se stabilesc reguli
generale pentru administrarea cunoştinţelor în termeni de delegarea de
responsabilitate, proceduri şi mijloace (motivaţionale şi financiare). Altfel
spus, se referă la organizarea, finanţarea şi controlul bugetului pentru
activităţile managementului cunoştinţelor.
Knowledge Management operaţional: Managementul operaţional are rolul
de a utiliza facilităţile şi resursele existente într-un mod cât mai eficient, în
limitele constrângerilor bugetare existente. Pentru Managementul
Cunoştinţelor revine rolul de a stabili mijloacele concrete pentru
dezvoltarea, stocarea, distribuţia, utilizarea (reutilizarea) cunoştinţelor şi a
informaţiilor, în concordanţă cu strategia şi obiectivele organizaţiei.
Ca şi alte bunuri fizice valoarea cunoştinţelor se poate eroda în timp. Din
moment ce cunoştinţele se pot învechi repede, conţinutul acestora trebuie renovat,
corectat şi şters constant. Plus la aceasta, semnificaţia cunoştinţelor, ca şi capacităţile
lucrătorilor, se schimbă la un moment dat. Prin urmare, nu există un punct final al
unui program de Management al Cunoştinţelor. Managementul cunoştinţelor este o
practică de afaceri care evoluează constant ca şi dezvoltarea produsului, marketingul,
cercetarea şi dezvoltarea. Totuşi, companiile trebuie să fie atente la cantitatea de
informaţie. Cantitatea de cele mai multe ori nu înseamnă calitate şi Managementul
Cunoştinţelor nu este o excepţie. Într-adevăr, scopul unui program de KM este de a
identifica şi de a distribui cele mai relevante şi necesare cunoştinţe dintr-o mare de
informaţii.
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
1.2. Rolurile şi beneficiile Knowledge Managementului
Volumul documentelor ajunge să ne sufoce. Tipărite sau în format digital,
conţinând informaţii mai mult sau mai puţin relevante pentru procesele de lucru ale
companiei, informaţiile structurate sub forma documentelor ne sunt prieteni şi
duşmani în acelaşi timp. Daca vezi un birou acoperit de rapoarte, reviste, faxuri
primite, dosare, notes-uri, agende etc., cu siguranţă vei schiţa un zâmbet involuntar.
Proprietarul biroului te va privi sceptic şi în următoarele două secunde se va grăbi să
te asigure că este capabil să-ţi găsească cât ai clipi orice i-ai cere dintre documentele
pe care le are „stocate” în spaţiul de lucru. În acest moment rămâne la latitudinea
fiecăruia dacă îl va crede sau nu. Personal, mă îndoiesc de fiecare dată când am ocazia
să dau ochii cu un asemenea personaj. Oricât de sintetică ar fi memoria, cât de mare
are proprietarul „buffer”-ul de memorie video, structura ierarhică într-o asemenea
grămadă dezordonată (da, există şi grămezi ordonate, în rugby - un sport de
gentelmeni, cu reguli simple şi roluri precise) suferă permanente... modelări de
configuraţie. Ordinea nu este apanajul gentelmenilor, ci se impune ca prezenţă atât în
plan personal, cât mai ales ca o politică a companiilor. Tăria lanţurilor este dată de
zalele lor cele mai slabe. Extrapolând, fluxul informaţiilor într-o companie are
eficienţa indusă de latenţa celui mai dezordonat sau, mai bine spus, tradiţionalist
membru din acest şir. Gestiunea informaţiilor ţine în mare măsura de gestiunea
documentelor (de la cărţi de vizită la corespondenţa de fax şi formulare tipizate) pe
baza cărora se extrag datele relevante pentru a fi transformate în informaţii. Iată de ce
adoptarea unei soluţii de managementul documentelor şi, generalizând, de Knowledge
Management este un imperativ pentru orice companie în care hârtia imprimată este
încă la putere.
Deşi importanţa Knowledge Managementului şi valoarea pe care acesta o
aduce în cadrul unei afaceri este într-o dezbatere continuă, este evident faptul că
pentru organizaţii este necesară administrarea cunoştinţelor deţinute într-un mod cât
mai practic. Rezistenţa şi neîncrederea care se resimt în legătură cu tot ceea ce
înseamnă Knowledge Management şi ceea ce acesta promite pot fi atribuite dovezilor
puţine care să ateste rezultatele eficiente ale implementării soluţiilor de KM şi faptul
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
că aceste rezultate pot fi măsurate, conducând, în cele din urmă, la o eficientizare a
activităţii organizaţionale. Piaţa globală, dar mai ales competitivitatea prezentă pe
această piaţă reprezintă o provocare continuă şi greu de omis pentru companii, care
resimt astfel tot mai mult necesitatea implementării soluţiilor KM. Am intrat într-o eră
în care interacţiunea dintre oameni, procese informaţionale şi tehnologie trebuie să se
realizeze aproape instantaneu şi la un grad maxim de eficienţă pentru a asigura
rezistenţa competiţională. Am intrat într-o eră dedicată Managementului Cunoaşterii
(Knowledge Management) şi Inteligenţei Competitive (Competitive Intelligence).
Inteligenţa Competitivă8 este un proces sistematic de culegere, analiză şi
transformare a datelor şi informaţiilor, cu privire la capabilităţile, motivele, intenţiile
şi practicile competitorilor sau a viitorilor competitori, în scopul obţinerii unui plus de
8 http://www.cnpcj2006.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=144&Itemid=89
cunoaştere pentru asigurarea avantajului competitiv pe un anumit segment de piaţă.
Cunoscându-şi competitorii şi datele referitoare la aceştia organizaţia va fi capabilă să
prezică următoarele mişcări pe care le vor face, săfie cu un pas înaintea lor, precum şi
să le exploreze slabiciunile în propria favoare. IC are un rol cheie în managementul
strategic al unei companii, în special datorită faptului că asigură funcţia de avertizare
timpurie asupra ameninţărilor şi oportunităţilor la adresa intereselor şi a obiectivelor
pe termen lung ale companie. Dar toate aceste date colectate nu pot fi de un real folos
dacă nu sunt administrate şi arhivate într-un mod cât mai inteligent. Aici intervine
Knowledge Managementul.
De ce este aşadar nevoie de Managementul Cunoştinţelor? Deoarece:
economiile de piaţă avansate sunt economii bazate pe cunoaştere; cunoştinţele sunt o
resursă greu de imitat, oferind posesorilor o anumită protecţie; o organizaţie
profesională se bazează mai mult pe proprietăţile sale intelectuale decât pe cele
materiale; piaţa este din ce în ce mai competitivă, rata inovaţiilor este în continuă
creştere; presiunea competitivă reduce numărul forţei de muncă ce deţine cunoştinţe
cu adevărat relevante; timpul acordat acumulării de experienţă şi de cunoştinţe s-a
diminiuat; mobilitatea crescută a forţei de muncă duce la o mare pierdere de
cunoştinţe; schimbările de direcţie strategică pot duce la pierderi de cunoştinţe
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
semnificative într-un anumit domeniu. În acest context obiectivul Knowledge
Managementului este acela de a livra valoare organizaţiei. Rolul principal este de a
produce resursele şi capacităţile de cunoaştere necesare, astfel încât să permită
organizaţiei să înveţe şi să se adapteze mediului schimbător (Auster & Choo, 1995).
De aici rezultă un al doilea rol al KM şi anume acela de a scoate la iveală cunoştinţele
tacite pe care oamenii le deţin, ceea ce ei observă şi învaţă din experienţă, nu ceea ce
este deja explicit formulat. Managerierea cunoştinţelor este mai mult decât adunarea
cunoştinţelor şi transformarea lor în informaţii. Davenport (1993) explică faptul că
procesul Managementului Cunoştinţelor constă în dobândirea, crearea, arhivarea şi
reutilizarea cunoştinţelor.
Knowledge Managementul conduce la o învăţare, gândire şi executare
colaborativă, jucând un rol important la nivelul tuturor funcţiilor din cadrul unei
organizaţii şi anume: managementul strategic, managementul financiar,
managementul calităţii, resurse umane şi training, cercetare şi dezvoltare,
managementul de proiect, relaţii publice, marketing şi vânzări, suport, administrare şi
operare. Alte roluri îndeplinite de Knowledge Managementului sunt:
capacitatea de a sesiza cunoştinţele adevărate;
unealtă pentru inovare şi perfecţionări continui;
facilitator pentru schimbările manageriale;
accelerator pentru acţiuni de învăţare şi decizionale;
asigură eficacitatea oamenilor;
organizează şi manageriază bunurile intelectuale colective.
Dar cel mai important rol al Managementului Cunoaşterii rămâne acela de a
administra capitalul uman. Aceste active imobilizate sunt transformate de către
soluţiile de KM în cunoştinţe şi experienţe codificate, înmagazinate într-un format
electronic, deţinute de către organizaţie şi folosite pentru a crea valoare în cadrul
acesteia, nu sunt vulnerabile pierderilor de memorie sau de angajaţi şi pot fi uşor
accesate/transmise prin intermediul Intranetului. Principalele avantaje ale arhivelor în
format electronic sunt:
promovează înţelegerea;
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
reprezintă un pion important în procesele decizionale;
înregistrează deciziile luate, faptele şi urmările în cazul situaţiilor
critice;
crează metacunoaştere despre schimbările care se produc în mediul de
lucru.
Valoarea pe care o aduc aceste arhive în format electronic include luarea de
decizii optime într-un timp mai scurt şi la nivele decizionale mai mici, astfel angajaţii
simt o împlinire în muncă fără intervenţie şi supraveghere din partea superiorilor;
înmagazinează atât activitatea actuală a firmei, cât şi cea anterioară, cu posibilitatea
de actualizare, constituind astfel o excelentă modalitate de training; asigură un acces
imediat la cunoştinţele organizaţiei oriunde în lume, de către oricine are nevoie,
oricând are nevoie; economisesc timp, angajaţii prin intermediul unui singur proces
continuu înţeleg, învaţă, execută şi înregistrează rezultatele acţiunilor.
Cum sunt create şi manageriate arhivele electronice? Figura 1.2.1 exemplifică
aceste procese:
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Knowledge Managementul are la bază trei piloni importanţi9:
1. E-workers (Knowledge Workers), sunt acei indivizi cu capacitate de a gândi,
învăţa şi acţiona. Rezultatele sunt măsurate şi evaluate în termeni precum
inovare, perfecţiune, viteză şi calitate. Ei sunt responsabili de crearea şi
aplicarea cunoştinţelor. Caracteristicile principale sunt: capacitatea, nivelul
de energie deţinut, interese.
2. Procese (Best Practices), care vizează o abordare inovativă pentru executarea
optimă a anumitor sarcini sau funcţii. Au drept efect colaborarea sau munca
în echipă şi furnizează consecvenţă şi accesibilitate proceselor de evaluare.
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
9 http://www.lpcube.com/site/HTML/aboutkm_success-factors.html
angajaţi bine informaţi
arhive electronice
focalizare
căutareorganizare
optimizare
distribuţie
aplicare
evaluare
adaptare
Fig. 1.3 Crearea şi managerierea arhivelor electronice
Procedurile KM promovează o cultură organizaţională bazată pe colaborare
şi sisteme de gândire.
3. Produse (Platform), reprezintă tehnologii sau abordări sistematice care
activează Knowledge Managementul. Sistemele inovative sau sofisticate
trebuie sa fie realizate prin intermediul proceselor tehnologice şi trebuie să
fie uşor de înglobat. Sistemele cuprinzătoare (inteligente) maximizează
accesibilitatea şi ajută angajaţii să se adapteze cât mai uşor şi mai natural
sistemelor de KM. Sistemele inteligente de Managementul Cunoştinţelor
trebuie să fie în concordanţă cu funcţiile organizaţiei, cu obiectivele şi scopul
acesteia.
Cei trei piloni expuşi mai sus sunt importanţi într-o măsură egală, lipsa unuia
dintre ei face ca procesul de implementare al Knowledge Managementului să nu fie la
fel de eficient şi să conducă chiar la eşec.
Conform unui studiu realizat de revista “Knowledge Management” şi
International Data Corporation (IDC) despre situaţia Managementului Cunoştinţelor
(Dyer & McDonough, 2001) s-a realizat următoarea clasificare a utilizărilor acestuia
în business:
Tabel nr. 1
Nr. Crt. Utilizarea în cadrul organizaţiei Procentaj (%)
1. Captarea şi împărtăşirea celor mai bune proceduri 77.7
2. Modalitate de training şi învăţare organizaţională 62.4
3. Gestionarea relaţiilor cu clienţii 58.0
4. Furnizează inteligenţă competitivă 55.7
5. Furnizor de spaţiu de lucru pentru proiecte 31.4
6. Administrare legală a proprietăţii intelectuale 31.4
7. Intensifică editarea web 29.9
8. Intensifică managementul lanţurilor de furnizori 20.1
9. Altele 5.5
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Factorii de succes pentru Knowledge Management sunt: oamenii, cultura,
procesele, tehnologia, KM eficient10.
În cazul oamenilor (angajaţilor), responsabilitatea principală le revine liderilor
care trebuie să-i facă să înţeleagă că rolul sistemelor de KM este de a le oferi
suport şi de a maximiza rezultatele. Soluţiile oferite de Managementul
Cunoştinţelor nu înlocuiesc angajaţii, iar aceştia trebuie să fie conştienţi că
învăţarea continuă şi inovarea este cheia către o organizaţie de succes, dar şi
către o împlinire personală. Colectarea informaţiilor este necesară pentru a
asigura valoarea cunoştinţelor colective, atât gandirea, cât şi dezvoltarea şi
inovarea fiind apanajul oamenilor talentaţi şi inteligenţi. În acest context este
esenţial ca angajaţii să fie “transformaţi” în angajaţi cu o capacitate mare de
învăţare, gândire şi îndeplinire a sarcinilor. Acest lucru poate fi realizat prin
intermediul sistemelor de KM şi a variatelor soluţii pe care acestea le oferă.
Maximizarea capitalului uman se poate realiza şi prin încurajarea şi
recompensarea angajaţilor pentru contribuţia adusă. De asemenea este esenţial
să se conştientizeze importanţa lucrului în echipă şi a colaborării. O executare
disciplinată condusă sistematic este o cale sigură către un rezultat optim.
Cultura organizaţională trebuie să aibă printre principiile fundamentale
colaborarea, deoarece astfel se maximizează potenţialul colectivului. Tot astfel
se obţine o maturitate suficientă pentru a accepta reacţiile critice. Împărtăşirea
culturii este de altfel o parte importantă a unui sistem de KM implementat cu
succes. Angajaţii trebuie să înţeleagă faptul că împărtăşirea cunoştinţelor are
ca rezultat maximizarea nivelului de cunoştinţe şi nici de cum pierderea
cunoştinţelor proprii. Liderilor le revine rolul de a conduce sistemele de KM şi
de a asigura succesul modelului de schimb al cunoştinţelor. O cultură
organizaţională axată pe învăţare şi inovare ajută la menţinerea unei poziţii
competitive.
Practicile cele mai bune trebuie manevrate şi transformate într-un set de
procese. Procesele şi cultura trebuie să se înrădăcineze în subconştient, astfel
se poate dezvolta un habitat pentru Knowledge Management, precum şi o
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
10 Idem 9
disciplină. Sistemele de KM se adresează imaginii per ansamblu, dar ajută
oamenii să pornească de la imaginea simplă pentru a ajunge uşor la cea de
ansamblu. Procesele de KM trebuie să fie interconectate – organizaţia este un
sistem viu care nu trebuie divizat în părţi, cuprinzătoare şi mereu actualizate.
Sistemele limitate nu oferă decât beneficii minime. Un sistem eficient trebuie
să aducă un plus de valoare şi să fie uşor de adaptat, iar angajaţii trebuie să nu
găsească dificilă utilizarea lui şi să poată urmări cu uşurinţă modelul.
Sistemul de KM trebuie să fie parte integrantă a organizaţiei şi angajaţilor.
Atât sistemele sofisticate, cât şi cele care “gândesc” ajută la conducerera
Knowledge Marketingului, implementarea culturii şi aduc consistenţă la un
anumit nivel. Soluţiile bazate pe tehnologii sofisticate asigură funcţionarea
proceselor în organizaţiile bazate pe cunoaştere. Sunt sisteme interconectate
astfel încât să asigure un câştig maximal şi ajută la distribuţia datelor
importante, precum şi memorarea soluţiilor optime.
Knowledge Managementul eficient este un model integrator al tuturor
elementelor prezentate mai sus, elemente ce trebuie luate ca un întreg,
deoarece sunt valorificate la maxim doar atunci când sunt folosite
interconectate. Trebuie să existe de altfel un link între oameni, procese, cultură
şi tehnologie, iar succesul este asigurat atunci când rolul fiecăruia este foarte
clar şi bine înţeles, asigurându-se astfel un echilibru. Valoarea cunoştinţelor
trebuie să fie în permanenţă verificată, asigurată şi în concordanţă cu
obiectivele organizaţiei.
Beneficiile Knowledge Managementului
Knowledge Managementul maximizează productivitatea, calitatea şi
profitabilitatea prin facilitarea gândirii colective, a inovării, învăţării şi execuţiei.
În continuare vor fi enumerate beneficiile-cheie:
- sporeşte capacitatea organizaţiei de a-şi menţine poziţiile de top şi avantajele
competitive;
- îmbunătăţeşte funcţionarea operaţională şi maximizează agilitatea organizaţiei;
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
- accelerează procesele de învăţare şi inovare prin intermediul proceselor
Managementului Cunoştinţelor;
- facilitează convergenţa cunoştinţelor şi măreşte memoria companiei;
- minimizează importanţa unor procese precum reinvenţia, pierderea de
cunoştinţe, printr-un management eficient şi utilizarea unor soluţii care crează
un mediu de lucru productiv şi creativ
Beneficiile pentru organizaţie
- măreşte notorietatea brandului firmei şi statutul pe piaţă şi ajută la obţinerea şi
menţinerea unei poziţii fruntaşe;
- ajută la cunoaşterea şi înţelegerea clienţilor, asigură calitatea livrărilor şi vine
în întâmpinarea aşteptărilor clienţilor;
- ajută la dezvoltarea şi menţinerea reţelelor de parteneri, precum şi puterea de
gândire colectivă a angajaţilor;
- crează un tot organizaţional prin interconectarea funcţiilor din cadrul firmei şi
a informaţiilor asemănătoare, având ca rezultat productivitatea şi
profitabilitatea firmei;
- asigură un mediu favorabil pentru dezvoltare şi inovare, vânzări, marketing,
asistenţă şi alte funcţii, adăugând astfel mai multă eficienţă şi valoare afacerii;
- ajută la educarea clienţilor într-un mediu în permanenţă schimbător
Beneficiile pentru instituţiile educaţionale
- ajută la transformarea instituţiilor educaţionale în centre de cunoaştere
interconectate şi extinderea campusurilor la nivel global;
- facilitează managerierea eficientă a învăţământului la distanţă şi a e-learning-
ului;
- aduce împreună profesorii, studenţii, elevii din diferite campusuri, face
posibilă colaborarea pentru o transmitere eficientă a cunoştinţelor şi
informaţiilor;
- se poate realiza o simulare a unui model de învăţare experimental care să ţină
cont mai mult de practică şi să fie pe subiect;
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
- măreşte încrederea proprie a studenţilor, nivelul de siguranţă şi potenţialul de
învăţare prin intermediul programelor de învăţare de o calitate mai înaltă care
pot simula provocările din viaţa de zi cu zi;
- motivează facultăţile să ofere programe de învăţare de calitate înaltă, într-un
mod inteligent şi accesibil
Beneficii pentru guverne
- are un rol important în deservirea cetăţenilor, astfel ajutând la creşterea
nivelului comun de cunoaştere, conducând la creşterea avuţiei naţionale;
- prin intermediul capitalului intelectual îmbunătăţeşte standardul de viaţă şi,
prin urmare, avuţia naţională;
- reduce căutările frustrante de informaţii şi costurile diverselor proceduri
asociate;
- interconectează departamentele şi diverse ministere, mărindu-le astfel
eficacitatea;
- ajută la conducerea iniţiativelor e-guvernelor, în demersul acestora de a
transforma societăţile în „societăţi ale cunoaşterii”;
- ajută la dezvoltarea „centrelor de cunoaştere” pentru agricultură, educaţie şi
administraţie
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
1.3. Concepte cheie referitoare la Knowledge Management
În plină epocă a Internetului, când orice software poate fi accesat de orice
utilizator interesat, diferenţa dintre aplicaţiile performante şi cele depăşite sau
necorespunzătoare poate reprezenta calea de la succes la dezastru. De-a lungul istoriei
omenirii informaţia a fost vitală, dar astăzi accesul la informaţie şi utilizarea ei corectă
reprezintă cheia evoluţiei în business. Aplicaţiile oferite de Knowledge Management
reprezintă „o bună afacere pentru afacere” pentru că „In Information We Trust”.
Nevoia şi dorinţa de cunoaştere sunt aspecte esenţiale în activitatea de
management. Puterea cunoaşterii şi faptul că mediul de afaceri se ghidează după un
nou motto – „Informaţia înseamnă putere” – reflecă actuala perioadă de transformare
din economie şi anume că poziţiile de top sunt ocupate de cei ce deţin cunoştinţele
(knowledge). Principiile acestei noi generaţii sunt:
- client first sau „clientul nostru, stăpânul nostru” este principiul fundamental al
KM, orientat spre satisfacerea, în condiţii de maximă eficienţă, a necesităţilor,
dorinţelor şi gusturilor cumpărătorilor, consumatorilor, utilizatorilor şi
partenerilor;
- trust & fidelity, privecy & confidentiality, competence & responsability;
- thinking first process (think small first – for Government, think simple first –
for Owners, think best first – for Managers, think first – for employers and
employees);
- inovare continuă, competitivitate, performanţă şi eficienţă maximă.
Planificare-Organizare-Comandă-Control (POCC)
Managementul modern, ce poate fi numit mobile-Management (m-
Management) presupune o adaptare a funcţiilor sale clasice la noile tehnologii de
comunicare şi informare (IT&C) care încet, dar sigur încep să aibă un rol esenţial în
economie. Funcţiile manageriale bazate pe cunoaştere sunt POCC – Planificare-
Organizare-Comandă-Control. Funcţiile manageriale reprezintă ceea ce fac managerii
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
pentru atingerea obiectivelor organizaţiei lor, prin utilizarea oamenilor şi a altor
resurse. Ele sunt activităţile de bază realizate de manageri (Fayol).
Planificarea este funcţia ce constă în selectarea misiunilor, a obiectivelor şi a
acţiunilor necesare pentru realizarea lor. Activitatea de planificare cere luarea
unor decizii între mai multe alternative, presupune deci o alegere. Planificarea
orientează managementul în utilizarea resurselor. Scopul planificării este să
dea posibilitatea conducerii să anticipeze viitorul şi să facă faţă prezentului.
Acest lucru „implică luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie făcut, când şi cum
trebuie făcut. Poate fi pe termen lung sau pe termen scurt” conform lui Rakich.
Prin termen scurt se înţelege o perioadă de maxim un an de zile. Taylor &
Taylor au sugerat că „managerii fac planificare atunci când proiectează o
viziune asupra viitorului şi întreprind acţiuni care au drept scop realizarea
anumitor obiective declarate. La nivele manageriale mai înalte accentul se
pune pe determinarea misiunii organizaţiei, precum şi a scopurilor şi
obiectivelor adecvate, în timp ce la nivele mai joase importantă este
determinarea modului de realizare a acestor aspecte”. Automatizarea şi
digitalizarea lanţului de activităţi pentru elaborarea, aprobarea, implementarea
şi urmărirea realizării indicatorilor de plan, reprezintă condiţia primordială a
eficienţei funcţiei de manager. Uneltele planificării sunt: Bugetul de venituri şi
cheltuieli, graficul Gantt, graficul PERT, Agenda de lucru, Tabloul de bord
etc. Noul stil de management are ca principală caracteristică orientarea de la
planing management la project management. Funcţia de planificare este
considerată drept esenţială în contextul activităţii unei firme prezente pe o
piaţă concurenţială care se adresează unor consumatori selectivi, bine
informaţi şi cu dorinţe şi nevoi în continuă schimbare.
Organizarea este funcţia prin care se stabileşte structura organizaţiei şi se
definesc rolurile persoanelor, în cadrul diferitelor departamente. Organizarea
presupune şi stabilirea relaţiilor dintre departamente şi oameni, implicit a
relaţiilor de autoritate şi responsabilitate. Organizarea poate fi făcută pentru a
funcţiona pe termen lung (departamente, structuri permanente) sau pe termen
scurt (cazul în care se formează echipe pentru anumite proiecte). Organizarea
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
este de asemenea activitatea de analiyă, proiectare, implementare şi adaptare
permanentă a compartimentelor interne, precum şi a reţelei interne de
informare şi comunicare ale companiei, la factorii externi, în scopul realizării
obiectivelor şi a strategiilor de dezvoltare durabilă. Menţinerea unei structuri
organizatorice flexibile, precum şi a unui sistem optim de informare şi
comunicare operativă, internă şi externă, reprezintă condiţia esenţială a
competitivităţii organizaţiei.
Forma grafică prin care sunt proiectate şi reprezentate departamentele,
direcţiile, birourile, secţiile, atelierele etc., precum şi legăturile ierarhice pe
verticală dintre compartimente o constituie organigrama. Cea mai des
întâlnită organigramă este cea verticală, în cadrul căreia sunt reprezentate
departamentele existente în cadrul firmei şi relaţiile de autoritate dintre
acestea. Organizarea poate fi de asemenea concepută pe alte criterii, de
exemplu: pe pieţe geografice, pe linii de produse, organizare pe activităţi etc.
Complexitatea organigramei este dată de mărimea organizaţiei şi de numărul
departamentelor din cadrul acesteia. Astfel pot fi întâlnite organigrame plate,
corespund organizaţiilor cu relativ puţine niveluri ierarhice de autoritate, şi
organigrame înalte, corespunzătoare firmelor cu multe niveluri ierarhive de
autoritate. În general, organizaţiile mari sunt cele care au organigrame
complexe faţă de cele mici. Dimensiunea este asociată cu cu complexitatea
mărită, organizaţiile mai mari fiind mai puţin centralizate decât cele mici.
Organigramele clasice sunt cele de tip piramidă, în prezent firmele mari
adoptă şi alte genuri de organigrame, spre exemplu structuri organizatorice în
reţea sau sub formă de cercuri concentrice, unde în centru este prezentată
cunducerea superioară, iar cu cât cercurile se depărtează de centru, cu atât sunt
reprezentate nivelurile ierarhice (conform structurii piramidale). Figurile
reprezintă diverse modele de organigrame, atât aplatizate, cât şi înalte, de tip
reţea sau cercuri concentrice:
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Fig. 1.4 Organigramă aplatizată
Fig. 1.5 Organigramă înaltă
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Fig. 1.6 Organigramă înaltă
Fig. 1.7 Organigramă de tip reţea
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
vânzare
financiar-contabil
distribuţie
consultanţă
producţie
Fig. 1.8 Organigramă de tip cercuri concentrice
O altă reprezentare grafică utilizată în cadrul funcţiei de organizare
este flow chart-ul, care este forma grafică a fluxului orizontal de bunuri
tangibile şi intangibile, a interacţiunilor interne dintre compartimente, precum
şi dintre acestea şi mediul extern.
Conducerea presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie să realizeze
şi ceea ce nu trebuie să facă, fiind caracterizată prin acţiune. Scopul definitoriu
pentru funcţia de conducere trebuie să fie realizarea obiectivelor firmei în
condiţii de eficienţă şi eficacitate. Adeseori conducerea implică crearea unui
mediu motivaţional, de comunicare şi leadership astfel încât membrii
organizaţiei să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei. Conducerea poate include
atribuirea de sarcini, de responsabilităţi, de proiecte. Un manager poate alege
diferite moduri de conducere, în funcţie de sarcina ce trebuie îndeplinită şi de
dorinţa angajatului de a îndeplini sarcina respectivă. Un factor important este
şi experienţa angajatului, deoarece un angajat cu o experienţă mai limitată
poate avea nevoie de o direcţionare specifică şi de o supervizare continuă.
Funcţia de conducere este văzută asemeni unui proces de armonizare a
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
juridic
aprovizionare
resurse umane
management
M
secţia A
producţie
clienţi
comercial
financiar – contabil
deciziilor, respectiv a acţiunilor angajaţilor, a echipelor, compartimentelor,
subunităţilor firmei. Funcţia de conducere este văzută asemeni unei organizări
în dinamică. Coordonarea presupune flexibilitate, adaptabilitate, creativitate
din partea angajaţilor, mai exact a managerilor, la care se adaugă o comunicare
adecvată la toate nivelurile manageriale. Automatizarea şi digitalizarea acestei
activităţi duce la creşterea performanţelor procesului de management.
Controlul presupune analiza, verificarea, raportarea şi securizarea activităţilor
tuturor sectoarelor companiei. Funcţia de control se concentrează pe
monitorizarea şi evaluarea performanţelor obţinute. Scopul principal este
încercarea de îmbunătăţire continuă a calităţii. Este o funcţie fundamentală în
management care implică, în esenţă, stabilirea de standarde şi compararea
rezultatelor concrete cu aceste standarde. Abordarea clasică a funcţiei de
control presupune exercitarea acesteia în faza finală a derulării unor activităţi
şi/sau procese. În prezent funcţia este exercitată permanent. Ca urmare are la
bază o informare permanentă, amplă şi corectă, însoţită de un feedback.
Controlul asigură o capacitate de reacţie rapidă din partea managementului
firmei, în vederea introducerii schimbărilor necesare şi asigurării atingerii
obiectivelor. Funcţia de control presupune patru faze:
1. măsurarea realizărilor;
2. compararea acestora cu standardele definite iniţial;
3. determinarea cauzelor ce au condus la apariţia abaterilor identificate
(pozitive şi/sau negative);
4. actualizarea programelor şi a sarcinilor ce conduc la atingerea
obiectivelor stabilite iniţial (standarde iniţiale)
Un sistem de monitorizare eficient şi încadrarea acestui proces în
cadrul activităţilor permanente ale organizaţiei reprezintă premisa
îmbunătăţirii performanţelor obţinute. Iar raportarea continuă şi în timp real
asigură fluiditatea şi buna desfăşurare a activităţilor. Automatizarea
operaţiunilor de control preventiv, permanent şi periodic reprezintă condiţia de
bază a existenţei stilului de management bazat pe cunoaştere.
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Forme şi stiluri de m-Management
mKM – mobile Knowledge Management este o formă evoluată de
Management al Cunoştinţelor, ce presupune înlocuirea treptată a activităţilor
birocratice realizate fizic cu cele electronic-digitalizate realizate de terminale
inteligente, prin intermediul ICT – Information Communication Technologies.
mKM dispune de Know How şi Intelligent Soft. Caracteristicile unui software
inteligent de management sunt: accesibilitatea, fiabilitatea, flexibilitatea,
adaptabilitatea, actualizarea, stabilitatea, scalabilitatea, securitatea, interoperabilitate
cu alte softuri şi standarde, accesul flexibil la resurse, crearea de valoare adăugată la
costuri minime, gestionarea rapidă, utilizarea şi controlul simplu în regim de
mobilitate totală, 4-O oriune-oricând-oricine-orice. mKM cunoaşte diferite forme şi
stiluri personalizate pentru fiecare mBoss sau mManager. Este un management
flexibil şi multi-user, multi-program, multi-project, multi-lingvistic, multi-disciplinat
şi multi-lateral. Presupune adaptarea permanentă a stilului de conducere la mediul
dinamic al firmelor concurenţiale, cu prezenţă fizică sau virtuală pe piaţă,
supravieţuirea fiind condiţionată de rapiditatea cu care răspund stimulilor şi factorilor
externi, precum şi la schimbările bruşte de situaţie. Incertitudinile şi riscurile, reacţiile
la aceşti factori pot fi atenuate sau chiar eliminate prin folosirea ICT. Utilizarea
sporită a tehnologiilor de comunicare electronică are drept efect reducerea contactului
uman direct şi crează modificări importante în sfera relaţiilor de afaceri, asigurând
creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţii.
Ca şi stil de muncă, mKM utilizează mobile working, ce se bazează pe
principiul „5W work-what-where-when-U-want”. Stilul clasic de muncă – face to
face – este înlocuit de un stil nou – mobile teleworking – astfel digitalizarea
birocraţiei reduce ineficienţa, întăreşte imparţialitatea, neutralitatea, credibilitatea şi
încrederea în relaţiile de afaceri. Stilul mKM este definit de abilitatea managerului
(mBoss) de a informa, comunica şi conduce afacerile prin intermediul ICT şi al
Internetului, fiind conectat de oriunde, oricând. La aceasta se adaugă capacitatea şi
cunoştinţele în materie de eTools-uri şi ICT, care mijlocesc crearea şi utilizarea unui
sistem colaborativ prin care să audio-vizualizeze, simplu şi rapid, documentele (e-
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
mail-uri, fişiere, agende, rapoarte etc.), dar şi să creeze şi să menţină relaţiile cu
partenerii (clienţi, furnizori, investitori, angajaţi, staff etc.). Folosirea tehnologiilor de
comunicare şi informare imprimă utilizatorilor un stil personalizat de conducere, de
muncă, dar şi de viaţă privată. De asemenea, dezvoltă cooperarea şi comunicarea
pentru construirea, menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu toţi partenerii, folosind
principiile: All-in-One, G&T = Give-and-Take, u2p = User-to-Partner, b2p = Buyer-
to-Partner, e2e = End-to-End, u2u = User-to-User (you-to-you), precum şi formele
cele mai directe, fără intermediari: „de la mine la tine” sau 1-2-1 = One-to-One.
Managementul Documentelor, Conţinutului, Informaţiei
Nu ştiu alţii cum sunt, dar eu când mă gândesc la risipa de hârtie, cozile
interminabile şi lipsa de obraz în gestionarea resurselor mă cam deprim. Una dintre
marile capcane ale societăţii moderne este, fără doar şi poate, gestionarea
documentelor, a actelor, rapoartelor şi arhivelor. Nu înţeleg de ce este necesar ca
păduri întregi să ocupe spaţiul din dosare, birouri, dulapuri şi cutii. Refuz să înţeleg de
ce ne pierdem ore preţioase sau chiar zile la cozi pentru depunerea actelor pe hârtie
sau pentru ridicarea altor acte. Este foarte adevărat că există deja posibilitatea de a
transmite anumite declaraţii pe Internet sau de a face diverse înscrieri (spre exemplu
posibilitatea de înscriere on-line pentru examenul de competenţă lingvistică Lingua,
din cadrul UBB, la adresa http://lingua.ubbcluj.ro/index.php?lang=RO&menuid=12 ).
Întrebarea este ce anume împiedică înlocuirea hârtiei cu biti. Avem informaticieni
foarte buni, analişti excelenţi, posibilităţile nu lipsesc, tehnologia permite şi legislaţia
se îndreaptă şi ea spre direcţia potrivită.
Documentul electronic are mult mai multe avantaje decât coala de hârtie. Pe
lângă accesibilitatea infinit mai rapidă, mai uşoară şi mai exactă, modalităţile de
arhivare sunt mult mai performante, dar lucrul care ar trebui să ne impulsioneze cel
mai tare este imaginea apocaliptică a dealurilor care se transformă în râuri de pământ.
Vorbim de încălzire globală, de deşeurile care ne mănâncă spaţiul în care trăim, de
reciclare şi economie.
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Retehnologizarea, gestiunea documentelor, economia rezultată din folosirea
calculatoarelor şi minimalizarea consumului de hârtie sunt numai unele din mijloacele
prin care se pot reduce bugetele, se pot folosi oamenii nu numai pe post de
ştampilatori şi, de ce nu, de a face ceva şi pentru mediul înconjurător.
Tehnologiile care ne permit această schimbare sunt deja diversificate, avansate
şi performante. Enterprise Content Management (ECM) este un ansamblu de soluţii
IT care servesc la capturarea, gestionarea, stocarea, conservarea şi distribuirea de
conţinut digital, necesare în procesele organizaţionale. ECM include soluţii de WCM
– Web Content Management, DM – Document Management, RM – Records
Management, DIM – Digital Image Management, DAM – Digital Asset Management,
DBM – Database Management, CTM – Collaboration Tools Management, LSM –
Lybrary Services Management, Metadata Management etc. ECM se integrează în
platformele virtuale alături de celelalte aplicaţii esenţiale: CRM – Customer
Relationship Management, BPM – Business Process Management, ERP – Enterprise
Resource Management, EAI – Enterprise Application Integration etc. O clasificare a
acestor aplicaţii se găseşte în Anexa 2.
Integrarea tuturor activităţilor şi aplicaţiilor All-In-One este dezideratul
oricărui furnizor de ECM pentru a asigura confortul şi mobilitatea maximă pentru
beneficiarul său. Enterprise Content Management gestionează şi exploatează diferite
tipuri de conţinut digital pe întreaga sa durată de funcţionare şi anume:
- conţinutul nonstructurat (ex: documentele Microsoft Office, sub formă de
fişiere);
- conţinutul semistructurat (spre exemplu conţinutul Web);
- conţinutul fix (ex: imagini, e-mailuri etc.);
- conţinutul structurat (ex: baze de date).
Document and Content Management (DCM) presupune procesul de
gestionare a documentelor de-a lungul ciclului de viaţă al acestora: idea, crearea,
scanarea, indexarea, conversia, importarea-exportarea, arhivarea, stocarea,
compactarea, regăsirea, recuperarea, securizarea, protecţia, controlul, distrugerea,
utilizarea, transferul. Forma digitală a documentelor permite automatizarea verigilor
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
din lanţul de activităţi şi este o modalitate de creştere a performanţelor Knowledge
Managementului. Operaţiunile specifice pentru DCM sunt:
- Document imaging, este operaţiunea de convertire computerizată a
documentelor din format hârtie în format digital;
- Concepţia şi crearea documentelor în format electronic este o extindere a
operaţiunilor clasice. De exemplu, un vechi document clasic, pe hârtie, poate fi
redactilografiat sau scanat sub formă de eDOC, apoi stocat prin salvare direct
pe HardDisk sau suport de memorie virtuală (CD, DVD, miniCard, Memory
Stick etc.);
- Scanarea fişierelor are ca rezultat obţinerea unor imagini digitale de înaltă
rezoluţie ce pot fi ulterior stocate;
- Conversia documentelor este procesul de transformare-redactare a diferitelor
formate de documente în format digital de imagine sau poză pentru a fi
depozitate într-un sistem de imaging. Aplicaţiile Windows-Microsoft Word
sau Autodesk-AutoCAD, pot „printa” fişierele existente în format TIFF-
Tagged Imafe File Format. O altă aplicaţie se ocupă cu „digitalizarea” filmelor
înregistrate cu ani în urmă pe peliculă de celuloid sau casetă VHS, prin
„tragerea” acestora pe DVD-uri sau digiMemory-uri;
- Importarea este o metodă de aducere a documentelor virtuale, grafice, clipuri
audio sau video, ăntr-un sistem imaging, unde pot fi editate sau pot rămâne la
formatul în care au fost create;
- Indexarea documentelor este operaţiunea de etichetare cu denumirea şi
caracteristicile fiecărui document, pentru a putea fi uşor de găsit. Organizarea
documentelor electronice într-un sistem de imaging se face prin:
- câmpuri de indexare, respectiv câmpuri de categorisire şi cuvinte-cheie
(metoda clasică);
- indexarea full-text, textul documentului este înregistrat-citit de
tehnologia de recunoaştere optică a caracterelor (OCR – Optical
Character Recognition), ce permite regăsirea unui fişier după orice
cuvânt sau grup de cuvinte din text, locaţia fişierului sau informaţiile
de pe cardurile de indexare;
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
- structura dosar-fişier, o metodă vizuală de găsire a documentelor într-
un anumit dosar, sertar, fişier, pentru a le recrea electronic prin
intermediul unor nivele multiple de dosare;
- Stocarea documentelor sau salvarea în format document
(.doc, .txt, .ppt, .pdf, .zip), imagine (.gij, .jpg, .tiff), sunet (.wav, .mp3), web
(.html, .htm, .php), se poate face pe următoarele suporturi de stocare:
- HD – HardDisk, disc magnetic, prezent la orice calculator sau laptop,
cu capacitate mare şi un timp de răspuns rapid necesar pentru stocarea
şi regăsirea unui document;
- sisteme de stocare magneto-optice (dischete MO), ce presupun
deopotrivă tehnologia magnetică şi optică pentru obţinerea de densitate
ultra-light. Vechiul tip de dischetă magnetică putea stoca 1,4 MB, iar
actualele de la 100 MB până la câţiva GB;
- CD – Compact Disk, sunt mici discuri de plastic folosite pentru
stocarea informaţiei în format digital: CD-ROM (Compact Disk – Read
Only Memory), cu un format prescris, CD-R (CD – Recordable), cu o
singură înregistrare, CD-RW (CD - Rewritable), ce poate fi înregistrat
de mai multe ori. Capacitatea de stocare este de la 650 MB până la
câţiva GB. CD-ROM-urile pot fi accesate prin intermediul unor drivere
specifice, CD towers şi juke-box-uri de până la 500 de discuri;
- DVD – Digital Video Disk sau Digital Versatile Disk, sunt discuri
optice ce folosesc tehnologia de stocare pentru imagini video,
concomitent cu audio. Sunt la fel ca şi CD-urile de tipul DVD-ROM,
DVD-R, DVD-RW;
- WORM – Write Once-Read Many, reprezintă o tehnologie de disc
optic care permite scrierea datelor pe un disc numai o singură dată.
Ulterior datele rămân permanente şi pot fi citite de mai multe ori;
- USB/WiFi Memory Stick, este o memorie portabilă ce permite
preluarea/salvarea datelor în orice calculator dotat cu o intrare USB sau
conectare WiFi;
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
- FTP – File Transfer Protocol, este un protocol Internet pentru
transferul fişierelor de pe un calculator pe altul, mai ales pe servere de
stocare cu acces prin Internet;
- WebSite, presupune publicarea documentelor electronice, a bazelor de
date, a aplicaţiilor etc. pe web, pentru a putea fi accesate 4-O, oricine-
oriunde-oricând-orice şi pentru a crea TM – Total Mobility (mobilitate
totală). Capacitatea de stocare este dată de serverul de hosting al firmei
sau al ASP/ISP-ului. Folderele private sunt protejate de accesul
publicului prin ID şi parolă. Această tehnologie se foloseşte la
dezvoltarea depozitelor virtuale de cunoştinţe;
- Recuperarea documentelor, presupune operaţiunea de căutare şi găsire rapid şi
uşor a oricărui document, într-un sistem. Dacă se cunoaşte conţinutul, un
cuvânt- cheie sau o frază a documentului, atunci pot fi găsite fişierele
relevante. Căutarea se face cu un motor de căutare – search engine – iar filtrele
de rafinare sunt utilizate ulterior pentru căutarea aprofundată în Knowledge
Warehouse;
- Distrugerea documentelor este operaţiunea efectuată voluntar sau involuntar
prin care un document electronic poate fi şters definitiv sau temporar
(recovery);
- Controlul accesului presupune monitorizarea şi intervenţia automată în cazul
în care nu se respectă regulile de creare, editare, accesare, salvare, modificare,
copiere, compactare, ştergere, securizare a documentului electronic. Un bun
sistem trebuie să îndeplinească următoarele funcţii: (1) să furnizeze
utilizatorilor diferite nivele de acces facil, fără compromiterea
confidenţialităţii şi a asecurităţii, (2) să permită administratorului de sistem să
controleze conţinutul eDocumentelor, ce eDocumente pot fi vizualizate de
utilizatori, precum şi ce fel de acţiuni pot fi întreprinse de către aceştia asupra
documentelor electronice.
Electronic Documents Management (eDM) presupune administrarea
electronică a documentelor de-a lungul ciclului lor de viaţă. Utilizarea ICT în
managementul documentelor generează următoarele aspecte:
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
- transformă formatul documentelor, de la forma clasică, pe hârtie, la formatul
electronic, eliminând o serie de cheltuieli adiacente (ex: hârtie, toner, indigo,
rechizite, imprimate, copiator etc.), precum şi birocraţia furnizoare de
tensiune, stres, corupţie;
- scade cheltuielile de arhivare, întreţinere, depozitare, pază şi securitate (prin
eliminarea depozitelor clasice ce necesită spaţiu, condiţii speciale de mediu,
pază);
- reduce timpul de lucru (pentru monitorizarea sau căutarea dosarelor,
documentelor în arhive, copierea, xeroxarea anumitor pasaje, grafice, tabele
etc.);
- aduce în real time timpul de realizare, procesare şi diseminare a informaţiilor
şi documentelor;
- creşterea productivităţii muncii, a uşurinţei în utilizare, networking-ul,
competenţa, responsabilitatea, ordinea, disciplina, controlul şi securitatea
sistemului;
- îmbunătăţeşte indicatorii de performanţă, competitivitate şi profit, şi oferă o
interfaţă prietenoasă utilizatorilor;
- asigură păstrarea în siguranţă a informaţiilor şi elimină riscul pierderii
documentelor;
- stabileşte reguli de acces simultan, din localităţi diferite, la documente, pentru
persoane sau grupuri de persoane;
- reconstituie arhiva fizică pe baza documentelor electronice arhivate în
Knowledge Warehouses
Tehnologiile 4M – Mobile MultiMedia Management se dezvoltă tot mai mult
ca urmare a creşterii numărului aplicaţiilor şi operaţiunilor de gestionare a activităţilor
de multimedia, a bibliotecilor digitale şi on-line, precum şi a utilizatorilor.
Documentele electronice le înlocuiesc treptat pe cele clasice, fiind o soluţie pentru
probleme de natură operaţional-tehnică şi optimizând confortul muncii.
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Managementul Securităţii Sistemului de Informaţii şi Comunicaţii (eSM)
Electronic Security Management sau e-Security este un ansamblu de soluţii
soft/hard networking ce conferă infrastructurii de informare şi comunicare atât
securitatea, cât şi protecţia necesară în timp real. Aceste funcţii se realizează prin
intermediul specialiştilor, a echipamentelor, programelor, aplicaţiilor şi protocoalelor
(ex: Firewall, Sun-Secure Private Network, Check Point, Aladin, Internet Security
System etc.).
eSecurity reprezintă activitatea de supraveghere, pază şi intervenţie în timp
real pentru următoarele operaţiuni:
- menţinerea sistemului în stare de funcţionare optimă;
- prevenirea, evitarea şi minimizarea efectelor negative ale diverselor incidente,
previzibile (de natură voluntară sau invountară) sau imprevizibile (cazuri
fortuite, forţă majoră, dezastre etc.)
Electronic Security Management se adresează sistemului
intern, cauzele de utilizare necorespunzătoare sau a incidentelor
fiind: personalul neinstruit corespunzător, incompetent, iresponsabil,
vulnerabil, neloial, sabotor; echipamentelor instabile, nefiabile,
învechite sau defecte; soft-ului necorespunzător sau expirat;
extern, cu următoarele cauze probabile: reţelei de comunicaţii
externe; hackerilor sau persoanelor rău intenţionate; atacatorilor cu
diverşi viruşi sau spam.
Importanţa informaţiilor deţinute şi a adocumentelor este vitală pentru orice
afacere. Pierderea informaţiilor poate duce chiar la pierderea afacerii. Conform
statisticilor, peste 70% din atacurile asupra sistemelor informatice pornesc din
interior. Atacurile la securitatea informaţiilor unei companii se poate manifesta prin
diverse procedee, cum ar fi: diversiunea, intoxicarea, penetrarea, extragerea,
coruperea, violarea, fraudarea, dezinformarea, inducerea în eroare, abaterea atenţiei,
înşelarea vigilenţei, dereglarea, blocarea sau distrugerea sistemului.
Pentru asigurarea unei securităţi eficiente a companiei, Managementul
Securităţii are în vedere nu doar factorul uman – selecţia, angajarea, motivarea,
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
supravegherea, controlul, protecţia şi paza angajaţilor – ci şi protecţia şi paza
sistemului şi reţelei de informare-comunicare-decizie a firmei. eSecurity reprezintă
una din funcţiile esenţiale ale DCM – Document and Content Management şi,
implicit, ale Knowledge Managementului.
Printre serviciile de securitate a documentelor amintesc: DR & BC – Disaster
Recovery and Business Continuity. Această soluţie permite recuperarea documentelor
în caz de dezastru şi continuitatea afacerii. Pierderea unor date confidenţiale sau de
mare valoare aduce prejudicii firmei, costuri suplimentare, blocarea sau chiar
falimentul acesteia. De aceea, sistemele DR & BC alese trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii: să funcţioneze non-stop, să prevină incidentele (ex: viruşi, spam,
hackeri, căderea sistemului sau a reţelei), să trateze în timp real diversele probleme,
imediat ce acestea apar, să recupereze automat şi imediat fără pierderi de date, să nu
necesite costuri şi resurse suplimentare pentru refacere.
Indicatorii de recuperare sunt:
RPO – Recovery Point Objective, este momentul ultimului
back-up/point-in-time de la care se reconstiuie datele. Cu cât este mai
aproape de momentul dezastrului, cu atât datele pierdute vor fi mai
puţine;
RTO – Recovery Time Objective, este durata maximă de timp pentru
recuperarea integrală a datelor pierdute şi relansarea mersului
afacerii.
Suporturile pe care funcţionează DR&BC şi soluţiile acestuia sunt:
Propriul SAN – Storage Area Network, ce rulează aplicaţiile în paralel,
pe mai multe reţele de stocare, una primară şi celelalte secundare,
denumite NAS – Network Attached Storage. Sistemul presupune:
Front Office WebBased un portal folosit atât de clienţii, cât şi de
către angajaţi, cu un singur browser pentru efectuarea operaţiunilor cu
acces personalizat. Are un „mirroring” pe un alt server, în cazul site-
urilor pentru tranzacţii sau care cer prezenţa virtuală fără înrerupere;
cel puţin două hard- disk-uri în sistemul de operare şi stocare al firmei
care să lucreze simultan pentru a face în timp util back-up
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
(înregistrarea şi stocarea datelor automat, la perioade determinate de
timp, scurte sau lungi) şi emergency copy; up-grade-uri permanente la
hard şi software.
Outsourcing DR&BC, reprezintă externalizarea serviciului la o
companie specializată şi care poate îndeplini următoarele funcţii:
elaborează şi implementează proiectul şi planul DR&BC;
monitorizează în timp real activitatea soluţiei implementate; acordă
audit; execută analize de risc; efectuează training-uri personalului
pentru a asigura utilizarea în condiţii optime a sistemului; asigură în
timp real stocarea şi protecţia datelor; adaptează permanent sistemul la
schimbările ce apar, atât în mediul intern, cât şi în cel extern
companiei.
Managementul securităţii trebuie să lucreze preventiv şi să găsească soluţii de
securitate care să asigure protecţie instantanee şi răspuns imediat la încercările de atac
asupra sistemului. Vulnerabilitatea sistemului începe, în primul rând, din interior, de
aceea asigurarea securităţii trebuie realizată de către producătorul informaţiei şi apoi
de către departamentul de securitate IT&C. Cu cât sistemul este mai complex, iar
informaţiile deţinute mai valoroase, cu atât investiţiile în securitate trebuie să fie mai
mari, în senzori de recunoaştere şi securitate (audio şi video), soluţii de criptare,
decriptare, ajungându-se astfel la un alt nivel de securizare, şi anume Mobile Security
Management. mSM reprezintă forma avansată a activităţii de management al
securităţii, desfăşurat în condiţii de mobilitate totală, conform modelului 4-O, oricine-
oricând-oriunde-orice, prin combinarea tehnologiilor de informare şi comunicare cu
mijloacele fizice mobile. Mobile Security Management presupune o actualizare
cuntinuă, permanentă şi automată a datelor şi programelor informatice şi reprezintă o
activitate importantă a Knowledge Managementului, articulată cu:
- Risk Management, deoarece permanent managerul trebuie să fie la curent cu
valoarea riscurilor generate de vulnerabilitatea sistemului: cât îşi permite firma
să piardă, cât de vulnerabilă este compania, pot fi identificate riscurile în timp
util, poate fi redus impactul riscurilor şi al pierderilor generate de acestea;
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
- Content Management, deoarece trebuei asigurată permanent filtrarea, validarea
şi protecţia conţinutului;
- Lanţul de principii: Security – Confidentiality – Trust – Privacy – Integrity –
Authenticy – Truth
Concluzii
Knowledge Managementul reprezintă noua tendinţă în ceea ce priveşte funcţia
de conducere. Este modul inteligent de a culege, clasifica, arhiva şi ulterior accesa,
distribui şi folosi cunoştinţele umane, pentru a servi unui scop comun, respectiv
obiectivelor şi strategiei organizaţiei. Knowledge Managementul este unealta care
asigură o evoluţie continuă organizaţiei şi se bazează pe tehnologiile de informare şi
comunicare (ICT), care conferă eficienţă şi flexibilitate procesului de management
(Chirvas Cristina).
Ce este Knowledge Managementul şi ce reprezintă acesta pentru organizaţie a
fost, de asemenea, evidenţiat de Liebowitz. Elementele principale, precum şi
legăturile dintre ele sunt descrise în Figura 1.1.3.
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Cristina Chirvas Capitolul 1 – Knowledge Management
Transformarea informaţiilor în cunoştinţe
Identificarea cunoştinţelor
Evaluarea cunoştinţelor pentru aprecierea validităţii
şi a relevanţei
Stocarea/securizarea cunoştinţelor
Organizarea cunoştinţelor
Recuperarea şi aplicarea cunoştinţelor
Combinarea cunoştinţelor
Crearea cunoştinţelor
Învăţarea cunoştinţelor
Distribuţia cunoştinţelor
Fig. 1.9 Elementele Knowledge Managementului
Knowledge Managementul este apanajul noii economii şi al societăţii
informaţionale, utilizarea corectă a informaţiei reprezentând cheia evoluţiei
ascendente în business.
În îndeplinirea funcţiilor sale, Managementul Cunoaşterii dispune de anumite
mijloace. Se bazează pe metoda clasică de conducere, POCC, dar inovează prin
mobilitatea totală pe care o conferă proceselor, precum şi accesibilitate 4-O, oricine-
oricând-oriunde-orice.
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
Capitolul 2 – Relaţia dintre Knowledge Management şi
Tehnologiile de informare şi comunicare
2.1. Aplicaţii ale tehnologiilor de Knowledge Management –
platforme virtuale de business
Sintagma “Knowledge Management” este prezentă în zilele noastre
pretutindeni. Poate fi auzită la televizor, întâlnită pe coperţile revistelor de
specialitate, în cadrul conferinţelor de presă şi a diverselor discursuri. Toate aceste
surse descriu acest concept ca fiind strategia care va defini valoarea competitivă a
companiilor în secolul XXI. Dar ce este Knowledge Managementul şi ce înseamnă
managerierea cunoştinţelor? Care este legătura dintre societatea informaţională, noua
economie şi IT? Şi cum pot tehnologiile de comunicare şi informare să confere
valoare mediului de lucru? Acestea sunt întrebările la care voi încerca să găsesc
răspuns în acest capitol. Deşi IT&C oferă soluţiile necesare pentru funcţionarea
optimă a Knowledge Managementului, nu trebuie eliminaţi din discuţie ceilalţi factori
care realizează bunul mers al Managementului Cunoştinţelor, şi anume oamenii şi
procesele.
Majoritatea organizaţiilor încă nu înţeleg şi nu ştiu cum să managerieze
eficient cunoştinţele. Mai mult de atât, majoritatea soluţiilor de IT nu furnizează
asistenţa necesară de care utilizatorii au nevoie pentru a performa la întreaga lor
capacitate. Knowledge Managementul implică asistenţa persoanelor pentru a deveni
contribuabili mai buni pentru organizaţiile în care lucrează. IT-ul poate juca un rol
major ca mediator pentru livrarea informaţiilor de suport şi de ghidare necesare.
Evoluţia soluţiilor de software a permis tocamai acest lucru. Iniţial o soluţie soft
oferea o mulţime de aplicaţii pentru adunarea, arhivarea şi distribuţia informaţiilor,
dar nu oferea un ghidaj despre metodele efective de lucru, cum poate fi îndeplinită o
sarcină. Acesta era un punct sensibil, deoarece problema apărea în momentul în care
cunoştinţele trebuiau transformate în acţiuni, pierzându-se, de altfel, şi timp inutil.
Aici apare relaţia dintre sectorul IT şi Knowledge Management: pentru a crea un
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
suport optim pentru KM, structura şi focusarea aplicaţiilor de IT trebuie axate atât pe
stocarea informaţiei, cât şi oferirea unor linii de ghidare. Soluţiile trebuie să ofere
utilizatorilor o interfaţă prietenoasă, care să le permită să acceseze informaţiile
selectiv, atunci cînd au nevoie, de oriunde au nevoie.
Fig. 2.1. Transformarea informaţiilor în cunoştinţe
Relaţia dintre IT şi Knowledge Management este interdependentă şi puternică.
Aplicaţiile tehnologiilor de informare şi comunicare oferă posibilitatea de obţinere a
unor avantaje competitive, conferind funcţionalitate şi performanţă utilizatorilor.
Pasul următor în evoluţia relaţiei dintre Managementul Cunoaşterii şi IT&C
este reprezentat de apariţia şi dezvoltarea pieţelor virtuale. vP – Virtual Platform,
platforma virtuală a unei organizaţii reprezintă principalul mecanism electronic
integrat, folosit de Knowledge Management pentru îndeplinirea funcţiilor şi
activităţilor sale. vP conţine activităţile departamentelor companiei, atât cele clasice,
dar digitalizate, cât şi cele dezvoltate în mediul virtual. Platforma virtuală este
proiectată, implementată şi utilizată de m-Boss/m-Manager şi m-Staff-ul firmei şi este
conectată la reţeaua virtuală pentru a fi accesată atât de către angajaţi, cît şi de către
partenerii firmei.
În literatura de specialitate întâlnim funcţii şi aplicaţii ale vP înglobate în
conceptul de EIP – Enterprise Intelligence Platform. Cele mai cunoscute aplicaţii ce
se integrează în cadrul vP sunt prezentate în clasificarea din cadrul Anexei 2.
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
Informaţie suport + Ghidare(cine, de ce, ce, când) (rolul de mijlocitor al IT-ului)
Interpretare(informaţia
capătă înţeles)
Cunoaştere(informaţia este transformată în acţiune)
Platforma virtuală este accesată prin intermediul EP – Enterprise Portal,
reprezentând site-ul companiei sau, altfel spus, „poarta virtuală”. Acesta trebuie să fie
prietenos (user-friendly), să integreze toate sursele companiei şi să conţină prezentări,
explicaţii, imagini, link-uri, eTools-uri şi alte mijloace de informare şi comunicare.
Trebuie, de asemenea, să poată fi accesat cu uşurinţă şi să creeze un mediu de lucru
eficient clienţilor, partenerilor şi angajaţilor. EP trebuie să asigure mobilitatea totală
pentru oricine-oricând-oriunde-orice şi să susţină funcţii cu valoare adăugată,
generatoare de profit maxim.
Tendinţa care se resimte este de a dezvolta şi utiliza platformele virtuale
integrate, de tipul „All-in-One”. În acest caz vP este găzduită pe serverul multi-user al
firmei sau pe unul oferit de ASP/ISP – furnizorul de servicii (hosting) – alături de
celelalte aplicaţii integrate, menţionate în clasificare.
Integratorul de sisteme este aplicaţia sistemică ce concentrează,
compatibilizează şi integrează optim toate aplicaţiile şi echipamentele, fixe şi mobile,
pentru ca vP să funcţioneze în timp real şi în deplină securitate şi mobilitate. IdS este,
de asemenea, şi specialistul sau firma ce proiectează, testează, implementează,
întreţine aplicaţia integratoare de sisteme.
Participanţii la realizarea şi dezvoltarea vP sunt:
- clientul sau beneficiarul, care este considerat partener în toate fazele
PROTESA – Proiectare-Realizare-Organizare-Testare-Exploatare-
Service-Actualizare a platformei;
- partenerul, care găzduieşte platforma şi oferă servicii on-line destinate
întreprinderilor;
- furnizorii de servicii ASP şi/sau editori de software pentru aplicaţiile
platformei;
- distribuitorii (furnizorii) de servicii sau implementatorii de soluţii
software, aceştia asigură marketingul, vânzarea şi consultanţa post
vânzare, utilizând platforma;
- asociaţiile profesionale şi regionale, care au relaţii directe cu
comunităţile de business: organizaţii, asociaţii, agenţii, instituţii,
uniuni, incubatoare de afaceri, camere de comerţ ş. a.
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
Platforma virtuală avansată oferă mobilitate totală în utilizare, precum şi:
- confort maximizat în mediul de lucru;
- scalabilitate, prin posibilitatea de a adăuga la configuraţia de bază orice
modul suplimentar;
- portabilitate, prin uşurinţa de a trece, spre exemplu, o bază de date SQL
Server pe una Oracle şi invers;
- transabilitate, prin urmărirea evoluţiei tuturor documentelor şi persoanelor
ce le-au generat, accesat sau modificat;
- securitate, prin controlul permanent a tututror componentelor sistemului şi
intervenţii în timp real;
- flexibilitate, prin configurarea modulară interschimbabilă automat la
modificările de mediu;
- modularitate, prin structura modulară versatilă şi interoperabilă;
- conectivitate, prin soluţia flexibilă de a se conecta rapid şi uşor la reţelele
externe.
Achiziţionarea unei platforme virtuale presupune o analiză comparativă a
ofertelor existente pe piaţă şi a firmelor de consultanţă, implementare, service.
Întrebările la care trebuie găsit un răspuns în momentul luării unei decizii optime
pentru alegerea ASP – vP sunt:
Câte funcţii are şi cât de bine le îndeplineşte?
Ce resurse solicită şi ce costuri implică?
Care este termenul de implementare?
Ce tehnologie foloseşte, cât sunt de fiabile, stabile, scalabile, flexibile?
Care este mentenenţa aplicaţiilor?
Cât de rapide şi user-friendly sunt operaţiunile de accesare, stocare,
conservare, securitate a datelor?
Care este valoarea indicatorilor: ROI, TOC, informaţia în timp util?
Care sunt responsabilităţile personalului, utilizatorilor, consultantului,
ASP-ului?
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
2.2. Industria românească de IT&C
„Industria românească de tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor, definită ca
ansamblu al sectoarelor hardware IT, hardware telecom şi electronică, software şi
servicii IT şi software şi servicii telecom, şi-a continuat evoluţia puternic ascendentă
în 2005 şi 2006, impulsionată de consumul intern, exporturi şi investiţii străine, în
contextul dat de creşterea economică generală şi de aderarea la Uniunea Europeană”11.
Aproximativ două treimi din volumul de activitate al industriei IT&C aparţine
sectorului serviciilor telecom, care cumulează 62% din cifra de afaceri (5,2 miliarde
de dolari/4,1 miliarde de euro) şi 75% din valoarea adăugată brută (3,2 miliarde de
dolari).
Majorări şi mai accentuate s-au înregistrat în ceea ce priveşte valoarea
adăugată brută care măsoară contribuţia la PIB a sectoarelor IT&C şi care a atins 3,42
miliarde de dolari (2,75 miliarde de euro) în 2005 (+38%) şi 4,3 miliarde de dolari în
2006 (+26%). Diferenţa dintre 2005 şi 2006, mai mică în 2006 deşi rata de creştere
corespunzătoare exprimării în valută este mai mare, se datorează creşterilor mai mari
în lei constanţi.
Analizele ITC se bazează în principal pe prelucrarea datelor de bilanţ ale
firmelor de IT&C, dar şi pe informaţiile comunicate de companii sau furnizate de
instituţii publice.
Sectoarele IT&C 12
Aproximativ trei sferturi din volumul de activitate al industriei IT&C aparţine
sectorului serviciilor telecom, care realizează 64% din cifra de afaceri, 73% din
producţie şi 77% din valoarea adăugată brută. Sectorul a acumulat o cifră de afaceri
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
de 4,3 miliarde de dolari (3,5 miliarde de euro) în 2005 (+28% faţă de anul anterior) şi
5,2 miliarde de dolari (4,1 miliarde de euro) în 2006 (+20%).
11 Mircea Vuicu, coordonator al studiului privind Piaţa românescă de IT, realizat în 2006 de ITC – Institutul pentru Tehnica de Calcul, şi analist în cadrul ITC 12 Studiul privind Piaţa românească de IT, realizat de ITC în anul 2006 şi publicat în revista „Sintetic 2007. Compendiu de afaceri – Tehnologia Informaţiilor şi Comunicaţiilor în 2006”, editura Agora Media
Sectoarele hardware au avut o evoluţie fluctuantă şi contadictorie. În 2005,
creşterile din hardware IT (datorate grupului asamblatorilor de calculatoare, dar şi
începerii fabricaţiei la unitatea Celestica de la Borş) au fost însoţite de o contracţie în
hardware telecom. Cele două sectoare hardware au realizat în 2005 o cifră de afaceri
de 880 de milioane de dolari (710 milioane de euro), iar pentru 2006, 1100 milioane
de dolari, cu o creştere mai convingătoare (+25%), generată în mare parte de
îmbunătăţirea situaţiei contractelor la centrele de producţie ale multinaţionalelor.
Sectorul software şi servicii13
Fig. 2.2 Captură din pagina de prezentare a soluţiilor software pentru KM,
www.v-Market.ro/netg08/knowledge
Este cel mai dinamic segment al industriei IT&C, deşi are o pondere mai mică,
având rate anuale de creştere de peste 40% în ultimii ani. Cifra de afaceri totală a
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
trecut în 2005 de nivelul de 1,5 miliarde de dolari (1,2 miliarde de euro), iar în 2006 a
depăşit 2 miliarde de dolari, o valoare de nouă ori mai mare decât în 2000. Cele două
13 Idem 12
sectoare hardware au avut o evoluţie fluctuantă, cu măriri modeste în 2005 şi o
revenire, la o creştere mai puternică, în 2006, când au atins 1,1 miliarde de dolari
(0,88 miliarde de euro) ca cifră de afaceri.
Tabelul nr.2
IT&C 2000 2004 2005 2006 2005/04 2006/05 2006/00
CA,
mil. USD2141 5129 6751 8375 32% 24% 3,9
Producţie
vândută,
mil. USD
1939 4237 5529 6807 31% 23% 3,5
Val.
adăugată,
mil. USD
1154 2477 3419 4310 38% 26% 3,7
Export,
mil. USD592 941 985 1316 6% 32% 2,2
Rezultat
exploatare,
mil. USD
545 879 1310 1720 49% 32% 3,2
Profit net,
mil. USD63 699 1133 1500 62% 32% 23,7
Nr. firme 4648 14006 16316 17590 16% 8% 3,8
Personal 77536 94110 101191 110200 8% 9% 1,4
Sal. brut
USD/an3350 6199 7358 8800 19% 20% 2,6
Productiv.
(VA,
USD/pers.)
14882 26315 33787 39100 28% 16% 2,6
Productiv.
(prod.,
USD/pers.)
25005 45017 54643 61765 21% 13% 2,5
Sursa: ITC – Institutul pentru Tehnica de Calcul
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
Piaţa EAS din România14
14 Idem 12
Pe măsură ce companiile româneşti devin tot mai conştiente de impactul
aderării la Uniunea Europeană, devin şi mai interesate de implementarea unor soluţii
informatice de gestiune a resurselor care să le integreze afacerile şi să le optimizeze
procesele.
Piaţa locală de soluţii pentru planificarea resurselor (ERP – Enterprise
Resource Planning) şi de servicii aferente se estimează că va atinge, în 2010, valoarea
de 230 milioane de euro, ca urmare a unor creşteri medii anuale de peste 20%
(conform unui studiu realizat de compania de consultanţă Pierre Audoin Consultants).
În ceea ce priveşte maturitatea pieţei ERP, ţări mai mici, precum Ungaria, Cehia sau
Slovacia, sunt cu mult înaintea României. Conform raportului SITSI (Software and IT
Services Industry), România este cu trei-patru ani în urma ţărilor menţionate anterior.
O cerere adevărată pentru soluţii integrate ERP s-a observat abia după anul
2000, când economia şi-a revenit, iar statul român a început privatizarea unor fabrici
importante. În acelaşi timp, reorganizarea, liberalizarea şi dereglementările din
sectoarele de utilităţi şi telecomunicaţii, precum şi un control mai bun al operaţiunilor
financiare au avut un impact foarte puternic asupra mediului competitiv şi, în
consecinţă, asupra nevoii de a cunoaşte, planifica şi conduce mai bine resursele
interne şi externe disponibile.
Deşi destul de nedezvoltată, piaţa ERP în România este destul de competitivă.
Doi furnizori internaţionali, SAP şi Oracle, care au avut o cotă de piaţă mai mare de
20% în 2005, au dominat segmentul de software ERP, în timp ce partenerii lor, în
special cei ai SAP, au condus pe segmentul serviciilor ERP.
Studiul PAC (Pierre Audoin Consultants) arată că SAP a condus confortabil în
topul software pe 2005, dar Oracle, principalul rival, s-a situat foarte aproape, fiind
principalul integrator de pe piaţa românească pentru produsele proprii.
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
Tabelul nr. 3
Primii cinci furnizori de servicii ERP
(mil. euro)
Poziţia Compania Ţara 2004 2005 2004/05
1. IBM US 4,3 5,1 17%
2. S&T AT 3,8 4,9 29%
3. NIESS IL 1,7 4,5 162%
4. Oracle US 2,5 3,4 35%
5. Romsys RO 1,0 1,9 90%
Sursa: PAC 2006
Tabelul nr. 4
Primii cinci furnizori de produse software ERP
(mil. euro)
Poziţia Compania Ţara 2004 2005 2004/05
1. SAP DE 7,0 10,0 43%
2. SIVECO NL 5,4 6,9 27%
3. Oracle US 4,5 6,1 36%
4. Wizrom IL 2,2 2,9 32%
5. TotalSoft RO 1,3 2,1 68%
Sursa: PAC 2006
SAP are una dintre cele mai extinse reţele de parteneri de servicii, incluzând
integratorii mari din România (IBM, S&T, NESS, Romsys, Forte Business Services),
precum şi alte câteva companii medii (Computer Sharing, Integrator, Softwin,
FairValue etc.).
Conform studiului ERP România 2006, aproape două treimi din cheltuielile cu
produse software ERP în 2005 au venit de la companiile mari, cu mai mult de 250 de
angajaţi, şi de la instituţiile publice mari. Chiar dacă pe acest segment este aşteptată o
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
scădere, cu ratele de creştere sub cele pentru companiile medii, segmentul
companiilor mari va continua să asigure mai mult de jumătate din vânzarea de
software ERP în termeni de licenţe noi şi mentenanţă.
Cu siguranţă, piaţa românească de ERP se va dezvolta rapid în următorii ani,
stimulată de câţiva factori importanţi. Segmentul mediu al pieţei va avea cea mai
rapidă dinamică, deşi cea mai mare parte a pieţei va rămâne dominată de
implementările din cadrul companiilor cu peste 250 de angajaţi. Factorii de influenţă
identificaţi sunt: capacitatea limitată de vânzare a companiilor care au deja sediul în
România sau care urmează să vină; capacitatea limitată de distribuţie a integratorilor
de sistem, bazată pe un număr prevăzut de consultanţi care pot activa pe piaţa din
România la preţuri rezonabile; capacitatea financiară a clienţilor de a plăti pentru
asemenea sisteme şi, de asemenea, pentru mentenanţă şi dezvoltări ulterioare; un
proces de decizie foarte lung şi imprevizibil în administraţia publică, în special la cel
mai înalt nivel; creşterea limitată a PIB din cauza scăderii strategice a inflaţiei,
necesară pentru stabilitatea pe termen mediu şi lung.
Concluzii
Aplicaţiile de Knowledge Management trebuie să reuşească să îndeplinească
două funcţii esenţiale. În primul rând, îndosarierea electronică a informaţiilor, iar în al
doilea rând capacitatea de transformare a acestor informaţii în cunoştinţe, prin
intermediul unor linii de ghidare şi utilizare concretă a informaţiilor în îndeplinirea
sarcinilor de la locul de muncă. De aici începe provocarea pentru IT-işti, care trebuie
să dezvolte soluţiile optime pentru fuziunea ccelor două funcţii, informaţia fără
acţiune valorând nimic.
În evoluţia Knowledge Managementului şi a tehnologiilor s-a simţit tot mai
mult importanţa acordată dezvoltării relaţiei dintre cele două elemente, astfel s-a ajuns
la proiectarea şi elaborarea platformelor virtuale (vP – Virtual Platform). Au fost
mijlocul prin care sectorul de IT&C s-a apropiat de funcţia de management, oferindu-i
soluţii şi aplicaţii pentru conducerea eficientă a resurselor deţinute de companie.
Cristina Chirvas Capitolul 2 – Relaţia dintre KM şi ICT
Astfel managementul tradiţional a fost transformat în Knowledge Management şi,
chiar mai mult, în Mobile Knowledge Management.
În România sectorul IT&C este într-un trend crescător, în 2005 realizând o
cifră de afaceri totală de 6,75 miliarde de dolari (5,43 miliarde de euro), în creştere cu
32% faţă de anul anterior, iar în 2006 s-a atins suma de 8,3 miliarde de dolari (6,7
miliarde de euro), în creştere cu circa 24% şi de aproape patru ori mai mult faţă de
2000, conform unui studiu realizat de ITC – Institutul pentru Tehnica de Calcul.
Cu siguranţă piaţa furnizorilor de aplicaţii pentru Knowledge Management se
va dezvolta rapid în România. Factorul principal de influenţă este constituit de
aderarea la Uniunea Europeană şi conştientizarea competitivităţii existente pe o piaţă
globală. Împreună cu maturizarea pieţei şi creşterea gradului de recunoaştere a
serviciilor de IT&C ca fiind o parte critică a implementării aplicaţiilor, şi piaţa
serviciilor aferente se va dezvolta.
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Capitolul 3 – Studiu de caz: Managementul pieţelor virtuale
3.1. Ce este piaţa virtuală? Caracteristici şi evoluţie
Întreprinderile au fost interesate de-a lungul existenţei lor de obţinerea de
profit într-un mediu concurenţial. Lupta pentru “supremaţie” a fost dintotdeauna una
intensă, fiecare companie venind cu idei noi, tehnologii, informaţii şi ponturi, pentru a
se menţine în top. O dată cu dezvoltarea tehnologiilor de comunicare şi informare
afacerile şi modul de a face afaceri iau o turnură nouă. Apare Internetul cu
posibilităţile sale nelimitate, apar diversele tehnologii, soluţii şi programe de
conducere a unui business, se dezvoltă astfel Societatea Informaţională.
Din momentul în care intervine Internetul cu marile avantaje pe care acesta le
aduce (email, comerţ electronic şi tranzacţii electronice, piaţa Internet, distribuţia de
“conţinut”), prin cuprinderea în sfera informaţiei electronice a unui număr cât mai
mare de cetăţeni, se trece la Societatea Informaţională.
Cunoaşterea este informaţie cu înţeles şi informaţie care acţionează. De aceea
societatea cunoaşterii nu este posibilă decât conturată pe societatea informaţională şi
nu poate fi separată de aceasta. În acelaşi timp, ea este mai mult decât societatea
informaţională prin rolul major care revine informaţiei – cunoaştere în societate. Cel
mai bun înţeles al Societăţii Cunoaşterii este probabil acela de Societate
Informaţională şi a Cunoaşterii.
Denumirea de Societate a Cunoaşterii (knowledge-society) este utilizată astăzi
în întreaga lume. Această denumire este o prescurtare a termenului Societate bazată pe
cunoaştere (knowledge-based society). Un termen tot mai utilizat în ultimul timp este
acela de noua economie. Romano Prodi, preşedintele Comisiei Europene, foloseşte
uneori sintagma “knowledge-based economy”. Se ştie că în societatea informaţională
se dezvoltă economia internet. În societatea cunoaşterii se formează cu adevărat o
nouă economie, care înglobează şi economia internet. De aceea, economia nouă este
economia societăţii informaţionale şi a cunoaşterii.
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Conceptul de noua economie a apărut la sfârşitul secolului XX, pe fondul
creşterii rolului ştiinţei în economie, care a provocat aşa numita revoluţie a
cunoştinţelor care marchează trecerea de la economia bazată predominant pe resurse
fizice la economia bazată predominant pe cunoştinţe (D. Rădoi - “Locul şi rolul
comerţului electronic în noua economie”, revista Oeconomica, nr.2/2005).
Noua economie este asociată cu apariţia şi evoluţia a două tendinţe în
economia mondială: globalizarea şi evoluţia fără precedent a tehnologiei informaţiei
şi comunicaţiilor. În cadrul noii economii tehnicile şi tehnologiile noi induc tendinţe şi
procese noi cum sunt: dezvoltarea accelerată a comunicaţiilor avansate, explozia
internetului, dezvoltarea comerţului electronic, apariţia unor noi modele de realizare a
afacerilor şi restructurarea firmelor, promovarea de noi reguli şi forme de organizare
bazate pe inovare şi extinderea formelor de activitate şi de muncă la distanţă.
Noua economie aşa cum precizează unii autori poate fi înţeleasă numai prin analiza
transformărilor ce au loc în structura acesteia, care se produc treptat, pe măsură ce
tehnologiile digitale fac din ce în ce mai uşoare şi mai ieftine accesarea, prelucrarea şi
stocarea informaţiei.
Legat de noua economie există două teorii care pun în evidenţă transformările
care au loc în cadrul acesteia15:
1. Teoria dezvoltării economiei inteligente (the smart economy)
Autorii acestei teorii apreciază că în noua economie flexibilitatea şi receptivitatea
se vor extinde în toate domeniile de afaceri de la producţie, marketing şi distribuţie
până la consum, iar progresul spre noua economie se va putea măsura prin gradul de
penetrare al flexibilităţii şi receptivităţii în toate fazele tranzacţiilor economice, de la
designul şi fabricaţia produsului la managementul relaţiilor externe cu furnizorii şi
clienţii, inclusiv la activităţile de reclamă şi publicitate, marketing, livrare şi servicii
post-livrare.
2. Teoria dezvoltării economiei celui de al treilea val
Tehnologiile moderne remodelează, de o manieră radială, sistemul de organizare
şi funcţionare al firmelor, impunând acestora un nou mod de a face comerţ, de a intra
în relaţii cu furnizorii şi de a lega parteneriate cu consumatorii.
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
15http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php? categoryid=10&p2_articleid=73&p142_dis=3&p142_template=Default
Tehnologiile şi aplicaţiile Internet schimbă modul în care se conduc afacerile.
Aceste transformări ce au loc în structura „economiei celui de al treilea val”, aşa cum
a fost denumită de Alfred Toffler au fost sintetizate prin 10 trăsături definitorii:
- factorii de producţie
- valorile intangibile
- demasificarea (individualizarea şi personificarea ofertei)
- munca
- Inovaţia
- Dimensiunea
- organizarea producţiei
- tehnologiile
- infrastructura
- accelerarea timpului
Noua economie nu presupune înlocuirea totală a produselor fizice cu produse
digitale, produsele fizice continuând să existe alături de cele digitale, dar fiind
influenţate puternic de tehnologiile digitale şi de Internet în procesele de fabricaţie şi
în modul diferit de comercializare.
În literatura de specialitate există o teorie care asimilează noua economie cu
conceptul de comerţ electronic. Această teorie prezintă importanţă pentru cunoaşterea
şi dimensionarea sectoarelor emergente ale noii economii care reprezintă barometrul
acesteia.
O componentă determinantă a noii economii este reprezentată de către piaţa
virtuală. Piaţa virtuală reprezintă locul de întâlnire a cererii şi ofertei pe web, altfel
spus în spaţiul virtual. Aceasta contribuie la reducerea costurilor furnizorilor prin
accesarea electronică a bazelor de date, posibilitatea participării la licitaţii on-line,
crearea de noi pieţe şi segmente de piaţă, penetrarea mai uşoară pe pieţe noi şi
reducerea decalajelor între timpii de transmitere şi de recepţionare a informaţiilor.
Pe piaţa virtuală unde se întâlnesc nenumăraţi vânzători şi cumpărători la scară
globală, preţul poate să fie influenţat prin schimbarea nivelului cererii şi ofertei. În
general, în cazul produselor standardizate când există incertitudine în condiţiile pieţei
sau în evaluarea preferinţelor consumatorilor, bunurile sunt vândute la preţul de
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
ofertă. De aceea pe piaţa virtuală, studiul cumpărătorilor se focalizează în primul rând
pe tehnologiile care pot să modifice curba cererii şi în al doilea rând pe interacţiunea
cu cumpărătorii pentru stimularea cererii în favoarea acestora.
Pe piaţa fizică cumpărătorii nu pot să colecteze informaţii de preţ de la toţi
vânzătorii potenţiali datorită distanţelor geografice şi a costurilor pe care le implică
deplasarea sau contactarea tuturor vânzătorilor potenţiali. De aceea pe piaţa fizică este
posibil ca acelaşi produs să aibă preţuri diferite pe pieţe diferite.
Societatea informaţională este caracterizată de creşterea explozivă a
informaţiei “digitale” disponibilă prin intermediul tehnologiei informaţiei şi
comunicaţiilor. Urmărirea comparativă pentru anii 2004/2003 a acestor indicatori
evidenţiază tendinţa de creştere a gradului de dezvoltare a societăţii informaţionale în
ţara noastră, în contextul general al evoluţiilor spre consolidarea unei structuri
economico-sociale aliniată standardelor europene. Astfel16:
numărul de abonaţi la serviciile de telefonie mobilă a crescut cu circa 45% şi
a ajuns la 471 de abonaţi la 1000 de locuitori;
ponderea gospodăriilor care deţin PC în total gospodării a crescut de la 7,33%
la 12,4%;
numărul de utilizatori Internet a crescut de peste două ori, fiind în 2004 de
138 la mia de locuitori.
Tabel nr. 5
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
16 Idem 15
Tabel nr. 6
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
3.2. NetGeneration 2008
În cadrul Universităţii “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca, Facultatea de Studii
Europene, specializarea Managementul Instituţiilor Europene, anul 4, începând din
luna noiembrie 2007 şi având deadline în luna iulie 2008, s-a realizat şi creat
platforma pieţelor virtuale a ramurilor din industria românească. Proiectul a fost
conceput sub forma prezentării în cadrul susţinerii examenului de licenţă, fiind
selectat un grup de 11 studenţi care şi-au ales câte o ramură din industrie şi şi-au
asamblat lucrările individuale de licenţă. Coordonarea întregului proiect, precum şi
ideea şi conceptul proiectului, au fost acordate de către Profesor Doctor Radu-Adrian
Mleşniţă.
Industriile analizate şi integrate în piaţa virtuală, v-Market, sunt: industria
textilă, a produselor IT, a produselor agro-alimentare, a construcţiilor, a utilajelor,
echipamentelor şi proiectării industriale, a produselor chimice, a produselor
industriale finite, a produselor din sticlă, ceramică, celuloză şi hârtie, a produselor
electro-tehnice, a turismului, a transporturilor, a produselor din lemn şi a mobilei.
Participanţii la proiect şi, totodată, studenţii ce şi-au redactat lucrările de licenţă având
ca titlu “Piaţa virtuală...” sunt: Mirela Albert, Adrian Butnaru, Andrei Ionuţ Caciora,
Anca Deiac, Andreea Corina Mihalcea, Simona Andreea Mînecan, Alina Cristina
Pop, Darius Pop, Ioana Sala, Adelina-Georgia Tăut şi Monica Vlad.
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Fig. 3.1 Captură pagină web netGeneration 2008, www.v-Market.ro/netg08
v-Market este un spaţiu virtual de întâlnire al cererii cu oferta, reprezentând
principala sursă de informare şi parteneriat pentru mobile business. v-Market este
compusă din pieţe electronice specifice pentru produse şi/sau servicii, în plan local
şi/sau global. Prima piaţă electronică din Transilvania, www.v-Market.ro, dezvoltă
interconectarea pieţei locale cu celelalte pieţe virtuale, precum şi penetrarea
potenţialilor parteneri de oriunde-oricând.
v-Market.ro – Networking the Networks, este portalul constituit pentru a
găsi rapid pieţele virtuale generale şi specializate, bazele de date, cataloagele cu firme,
bursele, magazinele virtuale sau alte eBIZ portaluri.
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Fig. 3.2 Capturi Piaţa Virtuală din Transilvania, www.v-market.ro
Adunarea, cercetarea, analiza şi asamblarea datelor, a informaţiilor şi
statisticilor s-a realizat în perioada noiembrie 2007 – iunie 2008, iar studiul a fost
structurat conform unui plan de lucru, având fixate deadline-uri şi workshop-uri la
fiecare deadline. Primul workshop a avut loc în data de 19 ianuarie 2008 şi a constat
în prezentarea bazei de date intermediare şi a clasificării ramurei industriale analizate.
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Fig. 3.3 Imagini workshop 19 ianuarie 2008
Cel de-al doilea workshop, din data de 6 martie 2008, a avut ca principal
obiectiv transformarea studenţilor în e-studenţi (studenţi virtuali), prin crearea unor e-
office-uri individuale pe platforma virtuală de mailing http://mx.e-cat.ro. Crearea unui
folder personal pe mx.e-cat.ro, precum şi a unui grup personalizat pe Yahoo Groups
([email protected]) a constituit un pas important în facilitarea
comunicării şi a accesibilităţii la informare şi distribuire de informaţii.
Fig. 3.4 Captură foldere personale pe http://mx.e-cat.ro
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Următoarea etapă de lucru s-a constituit în colectarea datelor necesare pentru
întocmirea unor baze de date ce cuprind: numele firmei, adresă, localitate, judeţ,
număr de telefon, fax, adresă de e-mail şi URL. Această cercetare a avut ca scop
obţinerea unor concluzii referitoare la gradul de informatizare al industriilor
româneşti, respectiv existenţa unor date de contact electronice (e-mail şi/sau pagină
web). Concluziile au fost prezentate în workshop-ul din data de 28 martie 2008, la
care au fost prezenţi Mihalcea Andreea Corina, Deiac Anca, Mînecan Simona
Andreea, Pop Alina, Pop Darius, Tăut Adelina-Georgia, Vlad Monica, Chirvas
Cristina, Butnaru Adrian, şi sunt următoarele:
Industria textilă – Mihalcea Andreea Corina, bază da date cu un total de 980
de firme
81%
19%
firme cu e-mail
firme fara e-mail
39%
61%
firme cu s ite
firme fara s ite
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Industria produselor IT – Butnaru Adrian (nu mi-a pus la dispoziţie datele
necesare)
Industria produselor agro-alimentare – Caciora Andrei Ionuţ, bază de date cu
un total de 556 de firme
Firme cu email55%
Firme fara email45%
SITE
Site propriu40%
Site gazduit3%
Fara site57%
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Industria construcţiilor – Deiac Anca, total de aproximativ 4000 de companii
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Industria utilajelor, a echipamentelor şi proiectării industriale – Albert Mirela,
baza de date cu un total de 1000 de firme
,Firme cu email68.50%
,Firme fara email31.50%
,Firme cu site50.40%
Fara site, 49.60%
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Industria produselor chimice – Mînecan Andreea Simona, un total de 525 de
firme
Procentaj email
70%
30%
Firme cu email
Firme fara email
Procentaj Site
42%
2%
56%
Site propriu
Site gazduit
Fara site
Industria produselor finite, a produselor din sticlă, ceramică, celuloză şi hârtie
– Pop Alina Cristina, bază de date cu 501 firme
67%
33%
0%
Firme cu email
Firme fara email
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
ADRESA WEB
18%
3%
79%
Site propriu
Site gazduit
Fara site
Industria produselor electrotehnice – Pop Darius, bază de date cu un total de
1071 de firme
Adrese e- mail
Firme cu e-mail Firme fara e-mail
66%
34%
WebsitesFirme fara
site
64%
Firme cu
site propriu
35%
Firme cu
site gazduit
1%Firme cu site Firme cu site gazduit Firme fara site
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Industria turismului – Sala Ioana, bază de date cu un total de 2013 societăţi
Industria transporturilor – Tăut Adelina-Georgia, total de 1159 de firme
cu mail; 485; 41%
fara mail; 697; 59%
cu mail
fara mail
cu web; 494; 42%
fara web; 688; 58%
cu web
fara web
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Industria produselor din lemn şi a mobilei – Vlad Monica, un total de 1051 de
firme
Procentaj E-mail
58%
42%Firme cu email
Firme fara email
Procentaj Site
30%
57%
13%
Firme cu site propriu
Firme cu site gazduit
Firme fara site
Următorul workshop a avut loc în data de 4 aprilie 2008, când a fost prezentat
primul capitol al lucrărilor, precum şi liniile generale şi punctele de reper ale
capitolului doi. În urma întâlnirii s-a decis data finală de livrare pentru primul capitol
al lucrării, precum şi ultimele detalii pentru conceperea acestui capitol, care cuprinde
istoricul, linii generale şi caracteristicile ramurei industriale analizate, dar şi
statisticile şi concluziile desprinse în urma construcţiei bazei de date. În cadrul
workshop-ului a intervenit, prin intermediul Skype-ului, una dintre colege, Mirela
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Albert, din Italia. Astfel s-au utilizat tehnologiile avute la dispoziţie (videoproiector,
boxe, calculator, conexiune la Internet) pentru a crea un canal de comunicare.
Fig. 3.5 Imagini workshop 4 aprilie 2008
Ultimul workshop a fost în data de 13 iunie 2008, când au fost conturate
ultimele detalii şi linii pentru finalizarea lucrării, precum şi deadline-ul final. În
Anexa este prezentat un model de raport privind concluziile rezultate în urma
workshop-ului.
Ca şi metodologie de lucru am stabilit de comun acord un plan de livrabile,
prezentat în continuare :
Tabel nr. 7
Nr. Crt. Livrabil – denumire Termen
1.
Bază de date + statistici număr total de firme ;
procentajul firmelor care nu au site, deţin site sau au
site găzduit ; procentajul firmelor cu adresă proprie de
e-mail, respectiv fără
15.03.2008
2.Clasificare arbore de segmentare, metodologia
segmentării 20.03.2008
3. Statistica prezentare + modul de lucru 20.03.2008
4. Capitolul 1 Prezentarea generală a pieţei româneşti 1.04.2008
5.
Capitolul 2 Campania de promovare – inserţie
teoretică (campaniile publicitare, spaţiile virtuale,
bannere, campanie de e-mailing)
1.05.2008
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
6.Capitolul 3 capitolul individual – tehnici de lucru,
metodologie, opinii personale etc. 15.05.2008
7. Capitolul 4 Concluzii şi propuneri 1.06.2008
Campania de email-uri realizată a constituit o parte din studiul de caz al
lucrărilor concepute. Aceasta a fost, de asemenea, planificată în prealabil. Planificarea
a constat în stabilirea datelor de trimitere a mailurilor pentru fiecare student în parte.
S-a utilizat o adresă de mail oficială, pentru a institui un grad mai mare de
credibilitate, şi anume [email protected], din cadrul http://mx.e-cat.ro. Campania de
mail-uri s-a stabilit pentru un număr de 500 de firme şi s-a desfăşurat după cum
urmează:
selectarea a 500 de firme cu adresă de e-mail din baza de date;
realizarea unui draft-model, personalizat în funcşie de ramura industrială
studiată;
trimiterea e-mail-urilor după un anumit program pentru a se evita încărcarea
web-mail-ului şi apariţia unor eventuale probleme tehnice
- 11, 12, 13 aprilie Anca Deiac;
- 14, 15 aprilie Monica Vlad;
- 16, 17 aprilie Alina Pop;
- 18, 19, 20 aprilie Ionuţ Caciora;
- 21, 22 aprilie Andreea Mînecan;
- 24, 25 aprilie Ioana Sala;
- 4, 5 mai Andreea Mihalcea;
- 6 mai Cristina Chirvas;
- 7, 8 mai Adelina Tăut;
- 9, 10 mai Darius Pop;
- 11, 12 mai Adrian Butnaru;
- 13, 14 mai Mirela Albert
Campania de mail-uri a avut drept scop stabilirea unui contact cu firmele din
cadrul ramurei industriale analizate şi totodată o cercetare pentru a stabili
receptivitatea companiilor la oferta de promovare pe o piaţă virtuală, oferta fiind de
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
publicitate gratuită, prin intermediul plasării unui banner pe Piaţa Virtuală din
Transilvania, la adresa www.v-Market.ro.
Deşi tema lucrării mele diferă de cea a colegilor, am participat şi eu la
campania de mail-uri, precum şi la etapa de creare a bazei de date. Baza de date
conţine firmele de furnizare a soluţiilor de Knowledge Management, categoria din
care face parte soluţia furnizată şi datele de contact ale firmei. Numărul total de
câmpuri este de 117, firme fiind 59, multe dintre ele furnizând mai multe tipuri de
soluţii. Dintre acestea 7 sunt fără mail, iar 3 sunt firme străine, fără reprezentanţă în
România.
Fig. 3.6 Captură Baza de date a firmelor distribuitoare de soluţii de Knowledge
Management
E-mail-uri au fost trimise la toate cele 59 de firme, iar rezultatele le prezint în
continuare:
- mailuri citite – 18;
- mailuri şterse de către destinatar sau netrimise (eroare de server) – 13
(11 şterse/2 netrimise);
- mailuri fără nici un fel de răspuns – 28
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Graficul următor prezintă procentual rezltatele obţinute:
Cauzele rezultatelor slabe obţinute, identificate de mine, sunt:
- domeniul abordat, dat fiind că este vorba de domeniul IT&C,
companiile nu sunt foarte interesate de prezenţa unui simplu banner pe
un site, pe care de altfel mai sunt prezente multe alte firme, banner-ul
propriu putând fi foarte uşor „pierdut” printre celelalte bannere;
- notorietatea firmelor cărora le-am trimis mail cu oferta de publicitate
gratuită de Piaţa Virtuală, printre ele numărându-se firme precum
Microsoft, Siveco, Epicor sau TotalSoft, care nu mai au nevoie (sau cel
puţin aşa consideră) de nici un fel de publicitate adiţională;
- de asemenea, pe lângă notorietatea dobândită, astfel de firme sunt şi de
un anumit nivel de importanţă, ceea ce le face pretenţioase şi poate
prea „mari” ca să fie „puşi în aceeaşi oală” cu alte companii;
- o altă cauză pe care o consider majoră este reprezentată de deţinerea de
către companii a unui site propriu, astfel au toată publicitatea on-line
de care au nevoie;
- ultima cauză pe care am identificat-o şi care, de asemenea, este foarte
importantă este încadrarea ramurei de IT&C în cadrul branşei
electroniştilor pe site-ul www.v-Market.ro
În urma campaniei de mail-uri cele mai multe răspunsuri pozitive, de publicare
de bannere pe www.v-Market.ro, le-a obţinut Darius Pop, cu companiile din cadrul
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
industriei produselor electrotehnice. Răspunsuri pozitive, constând tot în publicarea de
banner pe Piaţa Virtuală sau viitoare publicări, au obţinut şi Anca Deiac – industria
construcţiilor, Monica Vlad – industria produselor din lemn şi a mobilei, Andreea
Mihalcea – industria textilă, Adrian Butnaru – industria produselor de IT, Adelina
Tăut – industria transporturilor.
Fig. 3.7 Bannere publicate pe www.v-Market.ro
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Concluzii
Printre concluziile desprinse în urma campaniei efectuate amintesc: în primul
rând, personalizarea mesajelor, prin personalizare înţelegându-se redactarea e-mail-
ului în funcţie de ramura căreia se adresează, folosind un limbaj cât se poate de
apropiat domeniului.
O altă problemă importantă este constituită de reticenţa destinatarilor, un titlu
precum „Ofertă de publicitate gratuită în cadrul Pieţei Virtuale”, poate fi considerat de
la bun început ca un spam, chiar dacă mail-urile au fost trimise individual, tocmai
pentru a încerca evitarea acestei situaţii.
Firmele cărora le-au fost trimise e-mail-uri au fost selectate de către fiecare
student în parte, după propriile criterii. Unii le-au selectat în funcţie de importanţă,
alegându-le pe cele mai cunoscute, alţii aleator sau din toate categoriile pentru o
diversificare mai mare. Răspunsurile au fost primite mai ales de la firmele mai mici,
dornice de publicitate şi conştiente de importanţa prezenţei pe o piaţă virtuală.
O altă concluzie, pe care o consider majoră, este faptul că răspunsurile
pozitive sunt primite, mai ales, în urma contactului direct cu reprezentanţi ai firmei.
Deşi suntem în secolul XXI, secolul vitezei, când tehnologiile de care dispunem ne
pot ajuta să economisim timp şi să reducem distanţele, totuşi conducerea unei
majorităţi a companiilor încă preferă întâlnirea „face-to-face” cu diverşi furnizori de
servicii şi produse. Prin prezenta campanie de e-mail-uri s-a urmărit şi reacţia
managerilor sau a departamentului de marketing (acolo unde există) la ofertele primite
pe cale electronică. Rezultatul este că o discuţie directă este mult mai bine receptată şi
înţeleasă, precum şi mult mai credibilă. În cazul propriei mele campanii singurul
răspuns pozitiv l-am primit în urma discuţiei cu reprezentantul Asociaţiei Române
pentru Industria Electronică şi Software (ARIES), Filiala Transilvania, bannerul
publicat este prezentat în figura următoare:
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Fig. 3.8 Banner publicat pe www.v-Market.ro
Deşi industria analizată de mine este avansată, totuşi nu s-a renunţat încă la
întâlnirile clasice faţă în faţă, iar pentru o campanie de promovare a unei oferte încă se
simte nevoia programării unor întâlniri directe.
Pentru îmbunătăţirea comunicării pe viitor trebuie încercată o educare a pieţei.
Acest lucru poate fi realizat prin trecerea treptată de la contactul clasic, direct, la cel
electronic. Companiile trebuie să inţeleagă şi să înveţe să facă distincţia între un spam
şi un e-mail de ofertă. Această trecere poate fi realizată prin păstrarea unui contact cu
firmele, adunate într-o bază de date bine structurată. Primul pas este stabilirea
contactului, urmat de o întâlnire „face-to-face” pentru prezentarea ofertei, pentru ca
apoi să se precizeze continuarea colaborării prin intermediul spaţiului virtual,
electronic. Astfel, urmând câţiva paşi simpli, se transformă colaborarea fizică în una
electronică, care are ca principal avantaj o gestionare mai facilă şi un contact
permanent urmând regula celor 4-O, oricine-oricând-oriunde-orice.
Modalitatea de lucru a netGeneration s-a realizat conform principiului de
management POCC.
Planificarea a constat în stabilirea de comun acord cu întregul grup a
livrabilelor, respectiv a termenelor de predare a acestora, prezentate anterior, în
Tebelul nr. 7.
Organizarea am conturat-o în funcţie de planificare, urmărind îndeplinirea la
timp a sarcinilor şi livrarea draft-urilor, şi s-a materializat în înfăptuirea workshop-
urilor.
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
Comanda grupului a fost asigurată prin intermediul mijloacelor de comunicare
moderne (YahooMessenger, Skype, grupmail-ul de pe Yahoo Groups), precum şi
întâlniri individuale şi/sau de grup.
Controlul exercitat a avut rezultate pozitive asupra majorităţii, din grupul de
11 studenţi cei mai mulţi au respectat deadline-urile şi au îndeplinit la timp sarcinile.
Excepţii au fost Paşcanu Robert care a renunţat la finalizarea lucrării (grupul iniţial
fiind de 12 studenţi), Butnaru Adrian care şi-a amânat prezentarea lucrării de licenţă şi
Caciora Ionuţ care a menţinut o comunicare minimă cu grupul de lucru.
Apreciez receptivitatea colegelor la cererile de documente ce trebuiau să-mi
fie livrate, precum şi rapiditatea de răspuns la unele întrebări şi nelămuriri.
Proiectul asamblat este de o importanţă majoră pentru industriile româneşti.
Reprezintă, practic, virtualizarea ramurilor industriale, companiile fiind integrate într-
o piaţă virtuală comună. Pasul următor, în opinia mea, ar fi crearea unui site web
propriu, în care industria românească să fie clasificată pe ramuri şi subramuri. Fiecare
industrie să deţină propria pagină, astfel se vor evita confuziile şi aglomerările de
ramuri diverse pe aceeaşi pagină (ex: pe www.v-Market.ro încadrarea industriei IT&C
în cadrul Breslei Electroniştilor, nu mi se pare relevant deoarece IT&C oferă servicii
şi soluţii, în timp ce electroniştii sunt mai mult pe partea de ofertă de produse). Site-ul
web care va integra toată industria românească va trebui să îndeplinească o serie de
funcţii:
- posibilitate de căutare avansată (search engine), exactă şi directă (să se
ajungă direct la pagina şi/sau cuvântul căutat);
- să ofere posibilitatea de publicitate on-line (bannere fixe/mobile);
- să aibă un „final deschis”, înţelegând prin asta posibilitatea de
adăugare ulterioară de informaţii noi (companii, firme, societăţi,
întreprinderi etc.);
- contact direct de pe site (eTools-uri), prin intermediul căruia potenţialii
clienţi să se poată adresa pentru discuţii în perspectiva unor colaborări;
- informaţiile postate trebuie să fie analizate, studiate şi triate anterior
postării;
Cristina Chirvas Capitolul 3 – Studiu de caz
- site-ul şi informaţiile prezentate să fie verificate periodic şi actualizate;
- să se realizeze campanii de atragere a clienţilor, baze de date cu
potenţiali clienţi, contact direct sau electronic.
Piaţa virtuală reprezintă apanajul noii economii, lucru ce o face extrem de
importantă şi deloc de ignorat. Deşi în momentul de faţă puţine sunt companiile care
conştientizează că prezenţa în spaţiul virtual nu poate aduce decât beneficii afacerii,
totuşi părerea mea este că pe viitor din ce în ce mai multe firme vor face pasul către
afişarea în spaşiul virtual. Rolul nostru este să încercăm să minimizăm perioada de
timp de conştientizare, iar acest lucru poate fi făcut numai prin continuarea
campaniilor de „educare”, informare şi ofertare.
Cristina Chirvas Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri
Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri
Knowledge Managementul reprezintă noua tendinţă în ceea ce priveşte funcţia
de conducere. Este modul inteligent de a culege, clasifica, arhiva şi ulterior accesa,
distribui şi folosi cunoştinţele umane, pentru a servi unui scop comun, respectiv
obiectivelor şi strategiei organizaţiei. Knowledge Managementul este unealta care
asigură o evoluţie continuă organizaţiei şi se bazează pe tehnologiile de informare şi
comunicare (ICT), care conferă eficienţă şi flexibilitate procesului de management
(Chirvas Cristina).
Deşi pierderea de informaţii nu este un fenomen nou şi se poate întâmpla în
orice companie, totuşi în secolul în care trăim se simte imperios nevoia de a păstra şi
securiza cât mai bine informaţiile, ele devenind principalul avantaj competitiv deţinut
într-o economie globalizată. De aceea aplicaţiile Knowledge Managementului trebuie
să fie capabile de a captura şi păstra know-how-ul organizaţiei.
Un bun manager trebuie să înţeleagă influenţa pe care o are asupra afacerii atât
mediul intern companiei, dar mai ales cel extern şi să fie capabil să reacţioneze în
timp util la modifiările care apar. În acest context soluţiile oferite de aplicaţiile
Managementului Cunoştinţelor oferă un suport major şi mijlocesc transformarea
informaţiilor în cunoştinţe, prin intermediul acţiunilor. Provocarea maximă pentru un
manager în zilele noastre este să reuşească să obţină profit în contextul
competitivităţii globale, a outsourcing-ului, parteneriatelor interorganizaţionale, a
migraţiei forţei de muncă, a încercării de econimisire a timpului şi a diverselor
ameninţări din mediul intern sau extern al companiei. În ciuda acestor factori ce
influenţează mersul şi desfăşurarea afacerii, managerii trebuie să planifice şi să
implementeze cele mai adecvate practici de KM care să permită companiei să opereze
eficient şi să minimizeze pierderea de informaţii şi Depozitele de cunoştinţe deţinute.
Recunoaşterea importanţei Knowledge Managementului va impulsiona
organizaţiile să înţeleagă valoarea adăugată adusă de resursele informaţionale pe care
le deţin şi să găsească metode eficiente de reutilizare a cunoştinţelor. Cum
aproximativ 70% din cunoştinţele organizaţionale sunt păstrate în mintea angajaţilor
(cunoştinţe tacite) şi doar 30% sub formă externalizată (cunoştinţe explicite) este
Cristina Chirvas Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri
necesară „capturarea” minţilor angajaţilor, a ideilor inovative ale indivizilor,
grupurilor şi arhivarea acestora în format electronic, care să asigure mobilitate totală.
Knowledge Managementul conduce la o învăţare, gândire şi executare
colaborativă, jucând un rol important la nivelul tuturor funcţiilor din cadrul unei
organizaţii şi anume: managementul strategic, managementul financiar,
managementul calităţii, resurse umane şi training, cercetare şi dezvoltare,
managementul de proiect, relaţii publice, marketing şi vânzări, suport, administrare şi
operare. Puterea cunoaşterii şi faptul că mediul de afaceri se ghidează după un nou
motto – „Informaţia înseamnă putere” – reflecă actuala perioadă de transformare din
economie şi anume că poziţiile de top sunt ocupate de cei ce deţin cunoştinţele
(knowledge).
În îndeplinirea funcţiilor sale, Managementul Cunoaşterii dispune de anumite
mijloace: Managementul Documentelor, Conţinutului, Informaţiei Enterprise
Content Management, Document and Content Management, Electronic Documents
Management şi Managementul Securităţii Sistemului de Informaţii şi Comunicaţii. Se
bazează pe metoda clasică de conducere, POCC, dar inovează prin mobilitatea totală
pe care o conferă proceselor, precum şi accesibilitate 4-O, oricine-oricând-oriunde-
orice.
Evoluţia Knowledge Managementului şi a tehnologiilor au condus la
dezvoltarea relaţiei dintre cele două elemente, astfel s-a ajuns la proiectarea şi
elaborarea platformelor virtuale (vP – Virtual Platform). Acestea au reprezentat
mijlocul prin care sectorul de IT&C s-a apropiat de funcţia de management, oferindu-i
soluţii şi aplicaţii pentru conducerea eficientă a resurselor deţinute de companie.
Astfel managementul tradiţional a fost transformat în Knowledge Management şi,
chiar mai mult, în Mobile Knowledge Management.
În România piaţa de IT&C a ultimilor ani s-a caracterizat prin procese de
fuziuni şi achiziţii, deschideri de centre de cercetare-dezvoltare, precum şi inaugurări
de reprezentanţe locale: Infineon Technologies, HP, Oracle, S&T, Freescale, Siveco,
Cristina Chirvas Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri
R&M, Novell, AMD, Epson, sunt numai câteva dintre numele companiilor care au
înregistrat noutăţi la aceste domenii.
„Piaţa de IT din România intră într-o fază de dezvoltare în care vânzările
hardware se vor tempera, pe fondul unei creşteri sensibile a vânzărilor de servicii şi
aplicaţii”, a declarat Laurenţiu Popescu, fostul director al IDC România.
Factorii de dezvoltare ai pieţei de software şi soluţii IT în România sunt:
- Dezvoltarea economică generală;
- Integrarea în Uniunea Europeană;
- Creşterea puterii de cumpărare;
- Sporirea gradului de conştientizare a nevoii de utilizare a tehnologiei
informaţiei în toate procesele de afaceri;
- Competenţe ridicate şi în continuă dezvoltare din partea integratorilor
români de aplicaţii;
- Deschiderea mai mare din partea clienţilor români de a-şi schimba
stilul de a face afaceri şi de a-şi adapta organizaţiile şi procesele la
cele optimizate de aplicaţiile software;
- Nevoia de scădere a corupţiei, transparenţă ridicată şi îmbunătăţirea
eficienţei în administraţia publică.
Tehnologizarea proceselor de management şi beneficiile pe care le aduce
implementarea aplicaţiilor de Knowledge Management în cadrul organizaţiilor sunt
doar câteva din motivele care trebuie luate în calcul atunci când se analizează viitorul
economiei. Deşi tot mai mult se vorbeşte despre Knowledge Management, Societate
Informaţională şi Noua Economie, totuşi nu trebuie omise bazele pe care acestea
funcţionează.
Un factor de influenţă major este, de altfel, şi legislaţia din domeniu. După ce,
în ultimii ani, Legea arhivării electronice a fost o adevărată Fata Morgana, pare să se
apropie de forma ei finală. ANRCTI – Autoritatea Naţională pentru Reglementare în
Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei a anunţat recent ultima etapă de consultare
publică înainte de a definitiva normele tehnice şi metodologice. Piedicile puse în calea
dezvoltării Knowledge Managementului şi a practicilor acestuia de către legislaţie au
fost punctate de către Sorin Dumitrescu, project manager Xor IT Systems, într-un
Cristina Chirvas Capitolul 4 – Concluzii şi propuneri
interviu acordat revistei Market Watch: „Legea arhivării electronice este în vedere de
aproximativ un an de zile, din păcate incompletă şi fără a avea stabilită, până în
prezent, o metodologie de aplicare. Este foarte bine că s-a acceptat solicitarea de
dezbateri publice privind acest domeniu, dar este totuşi destul de târziu. Ideal ar fi fost
ca aceasă lege să fie adoptată înainte de intrarea în UE, având în vedere faptul că
făcea parte din cerinţele obligatorii de aderare la acest organism. S-ar fi creat astfel
posibilitatea utilizării eficiente a fondurilor UE pentru deschiderea şi transparenţa în
administraţie. În cazul de faţă, a trecut un an şi jumătate şi o să mai treacă, iar între
timp noi o să pierdem timpul fără să accesăm nişte fonduri utile.”17
Studiul de caz prezentat în lucrarea de faţă reprezintă un model de relaţie între,
tehnologie şi cercetare. Este o modalitate de lucru care demonstrează posibilitatea
transformării datelor fizice în date electronice şi arhive virtuale. Reprezintă
virtualizarea ramurilor industriilor româneşti.
„netGeneration 2008” este exemplul de aplicare a Knowledge
Managementului în cadrul unui proiect ce exemplifică posibilitatea transformării
datelor fizice în informaţii electronice şi arhive virtuale. Vă invităm să vizualizaţi
imaginile workshop-urilor la adresa http://www.v-market.ro/netg08/fotocenter.html.
Propunerile pentru dezvoltarea şi evoluţia acestui sector şi a ideei de
Knowledge Management în România sunt, în primul rând, familiarizarea cu acest
concept al studenţilor, deoarece totul trebuie să înceapă de pe băncile facultăţii,
precum şi al managerilor, în principal cei ai IMM-urilor. Întreprinderile Mici şi
Mijlocii şi instituţiile de învăţământ sunt încă necunoscătoare în ceea ce priveşte
posibilităţile pe care le oferă aplicaţiile Managementului Cunoştinţelor.
Informarea este ceea ce promovează Knowledge Managementul, iar informaţia
deţinută reprezintă avantajul competitiv pe care orice organizaţie îl deţine.
17 Sorin Dumitru, project manajer Xor IT Systems, interviu în revista „Market Watch”, nr. 104 – aprilie 2008, pag. 45