CAPITOLUL 7ORGANIZAREA FIRMEI1. ORGANIZAREA PROCESUAL 1.1
Definirea i componentele organizrii procesuale
1.2 Funciunile firmei1.3 Interdependenele funciunilor firmei
1.4 Sinergia firmei 2. ORGANIZAREA STRUCTURAL 2.1 Structura
organizatoric. Concept. Elemente componente
2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor 2.3 Factori
care influeneaz structura organizatoric
2.4 Procesul de elaborare a structurii organizatorice
2.5 Documente de exprimare a structurii organizatorice
2.5.1 Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.)
2.5.2 Fia postului
2.5.3 Organigrama
2.6 Tendine (orientri) n organizarea structural a firmelor
moderne1. ORGANIZAREA PROCESUAL
Organizarea firmei cuprinde dou componente:
organizarea procesual
organizarea structural
1.1 Definirea i componentele organizrii procesuale
Organizarea procesual a firmei comerciale reprezint ansamblul
proceselor de munc prin care acestea sunt grupate i coordinate pe
domenii (funciuni) distincte. Elementele componente ale organizrii
procesuale sunt:
a) Funciunea firmei este o component major a organizrii
procesuale. Cuprinde ansamblul activitilor omogene i/sau
complementare desfurate de personal de o anumit specialitate
folosind metode i tehnici specifice cu scopul realizrii
obiectivelor stabilite. Funciunile firmei comerciale sunt:
Funciunea de cercetare-dezvoltare
Funciunea de producie
Funciunea comercial
Funciunea financiar contabil
Funciunea de personalb) Activitatea cuprinde ansamblul
atribuiilor (ndatoririlor) omogene care se ndeplinesc de personalul
care posed cunotine de specialitate ntr-un domeniu distinct
(producie, financiare, comercial, personal) cu scopul ndeplinirii
unor obiective.
c) Atribuia (ndatorirea) reprezint ansamblul sarcinilor de munc,
a drepturilor i obligaiilor, a condiiilor de realizare a sarcinilor
repartizate unor persoane sau grupuri de persoane din cadrul
firmei.
d) Sarcina este concretizarea sub form de lucrri sau operaii din
cadrul atribuiilor ce revin unui post sau compartiment din cadrul
firmei. Sarcinile se grupeaz n atribuii. Ele concur la realizarea
unui obiectiv individual n cadrul firmei.Organizarea procesual n
cadrul firmei de comer i turism trebuie s porneasc de la sistemul
de obiective al firmei care reprezint exprimarea cantitativ i
calitativ a scopurilor urmrite de respectiva firm.
1.2 Funciunile firmei Firma comercial are o activitate complex
care se desfoar ntr-o anumit modalitate n funcie de obiectul de
activitate, complexitatea activitii, mrimea firmei. n desfurarea
obiectului su de activitate, firma comercial exercit urmtoarele
funciuni:a) Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activiti de
cercetare-dezvoltare a firmei. Cuprinde:
a1) activitatea de planificare include:
- elaborarea planurilor anuale i de perspectiv;
- ntocmirea planului de investiii;
- ntocmirea planului de dezvoltare.a2) activitatea de cercetare
cuprinde:
- elaborarea studiilor i asigurarea documentaiilor pentru
modernizarea i extinderea capacitilor de cazare, alimentaie, vnzare
i extinderea lor;
- mbuntirea soluiilor de transport i depozitare a mrfurilor;
- elaborarea unor studii privind amplasarea, dimensionarea i
profilarea unitilor de alimentaie, cazare, agrement.a3) activitatea
de organizare cuprinde:
- perfecionarea organizrii firmei;
- elaborarea sistemului organizaional i informaional;
- ntocmirea fielor de post.
a4) activitatea de inovarese refer la:
- elaborarea unor soluii originale de producie, de promovare, de
vnzare, de autoutilare i modernizare a produselor i serviciilor
comerciale.
a5) activitatea de investiii:
- asigurarea documentaiilor tehnico-economice necesare pentru
realizarea investiiilor i planificarea activitilor pentru
realizarea la termen a obiectivelor de investiii.
b) Funciunea de producie cuprinde ansamblul de activiti care
genereaz fluxuri de producere i obinere de bunuri i servicii de
producie legate de obiectul direct de activitate al firmei de
turism i comer. Principalele activiti incluse aici sunt :
b1)- pregtirea organizatoric a produciei pe faze ale procesului
tehnologic sau pe categorii de produse i servicii;
b2) - elaborarea normelor de consum pentru diferite materii
prime;
b3) - planificarea produciei ;
b4) - asigurarea funcionrii, folosirii raionale, ntreinerii i
modernizrii dotrilor tehnice;
b5) - aplicarea normelor de producie, de protecie a muncii i a
celor igienico-sanitare;
b6) - controlul calitii produciei.
c) Funciunea comercial cuprinde:
c1) aprovizionarea:
determinarea n volum i structur a necesarului de aprovizionat
(din producie intern i import); ncheierea contractelor economice cu
furnizorii; stabilirea necesarului de mijloace de transport i
ncheierea contractelor cu firmele de transport.; normarea i
gestionarea stocurilor; recepionarea i depozitarea mrfurilor.
c2) desfacerea este activitatea de vnzare a produselor i
serviciilor:
asigurarea portofoliului de contracte pentru utilizarea ct mai
bun a capacitii de cazare i alimentaie a firmei; asigurarea livrrii
la termen a mrfurilor contractate; organizarea vnzrii mrfurilor i
serviciilor n condiiile de calitate exemplar ; stabilirea
componentelor produsului ce urmeaz s fie vndut clienilor: meniul,
cazare, servicii suplimentare, etc.
c3) activitatea de marketing:
cercetarea cererii de consum actuale i poteniale; reclama
comercial i promovarea vnzrilor; testare n rndul consumatorilor a
noilor produse i servicii; alegerea formelor corespunztoare de
vnzare; determinarea locului de amplasare a profitului i a
dimensiunilor unitilor comerciale.d) Funciunea financiar-contabil
cuprinde:
d1) activitatea financiar: asigurarea fondurilor bneti;
folosirea raional a fondurilor; repartizarea rezultatelor
financiare obinute.d2) activitatea contabil: nregistrarea i
evidenierea n volum i structur a tuturor mijloacelor materiale i
bneti ale firmei; evidenierea micrii acestor mijloace materiale i
bneti.e) Funciunea de personal
- previziunea personalului;
- recrutarea, selecia i integrarea personalului;
- formarea i perfecionarea resurselor umane;
- utilizarea personalului;
- administrarea salarizrii;
- promovarea personalului;
- managementul conflictelor organizaionale.
1.3 Interdependenele funciunilor firmei
Interdependenele dintre activitile ce se desfoar n cadrul firmei
determin n mod implicit interdependene (interaciuni) ntre funciuni.
Drept urmare, manifestarea corect a unei funciuni permite
manifestarea corect i a celorlalte funciuni dup cum apariia unei
dereglri n cadrul unei funciuni produce perturbaii n celelalte
funciuni.
A - aprovizionare
B - dotare tehnicDac n cadrul unei funciuni f1 (comercial) se va
produce o dereglare atunci va apare un efect defavorabil n
desfurarea activitii A (aprovizionare) care la rndul su va influena
defavorabil desfurarea activitii B (producerea unor produse de
laborator, cofetrie, patiserie) care va produce dereglri n
funciunea F2 (de producie). Desigur este posibil i influena invers,
adic dereglri n F1 ca urmare a dereglrilor n F2. Lund n considerare
cele dou cicluri ale reglementrilor de la F1 la F2 i invers, se
poate vorbi chiar de o autoagravare a dereglrilor. n aceste condiii
rolul managementului const n a ntrerupe procesul de autoagravare a
dereglrilor i asigurarea echilibrului necesar. Pe lng procesulde
autoagravare a dereglrilor ntre dou funciuni se poate vorbi i de
procesul de dereglare n lan. Astfel, dac exemplul de mai sus,
dereglarea F2 cauzat de dereglri de F1 produce dereglri n F3
(financiar-contabil) aceasta la rndul ei poate genera cauzele altor
dereglri. Uneori, conducerea firmei, preocupat de dereglarea
problemelor curente, ntrzie n identificarea cauzelor care ar trebui
eliminate prin decizii de management curente.
Importana studierii i cunoaterii interdependenelor dintre
funciunile firmei const n necesitatea ca managerii de pe diferite
niveluri ierarhice s acioneze pentru asigurarea i ndeplinirea
corespunztoare a tuturor funciunilor.
1.4 Sinergia firmei
Realizarea funciunilor prezentate nu se reduce la reluarea fr
ntrerupere a unor activiti omogene succedate ritmic. Firma
comercial nu reprezint doar un mecanism care o dat pus n micare
evolueaz de la sine. Funciunile firmei nu sunt activiti separate,
ci ele se intercondiioneaz reciproc constituind un organism complex
i dinamic. Supus condiiilor concureniale n continu micare, firma de
comer i turism se gsete ntr-un proces permanent de adaptare:
activitatea sa cunoate variaii sezoniere, extinderi alternnd cu
restrngeri, orientri de la un produs la altul. n acelai timp, n
evoluia sa, firma comercial nregistreaz un proces de inovare i
modernizare n urma cruia se modific volumul i eficiena activitii
desfurate. Fcnd abstracie de factorii externi, dinamica firmei de
comer i turism depinde de capacitile sale interne numite i fore
motrice interne ireductibile. Aceste fore sunt: capacitile tehnice
sau materiale; resursele financiare; capacitile umane.Aceste fore
pot interveni fie separat, dar mai ales mpreun cu activitile
iniiate de managementul firmei. De exemplu, realizarea unei aciuni
viznd creterea vnzrilor presupune antrenarea resurselor umane dar i
nfiinarea unor capaciti de desfurare adecvate i modernizarea celor
existente. Aceste capaciti explic dinamismul diferit al firmelor
comerciale sau folosind o noiune introdus de H. I. Ansoff.,
diferene n ceea ce privete sinergia firmei. Prin sinergia firmei se
nelege rezultanta forelor motrice ireductibile ale firmelor.
Trebuie s menionm c nu este suficient prezena acestor fore n mod
cantitativ n cadrul firmei. Este necesar ca ele s poat fi
transformate de ctre managementul firmei din fore poteniale n fore
motrice efective, care s participe n mod real la puterea sau
efectul sinergetic al firmei. 2. ORGANIZAREA STRUCTURAL
Organizarea structural este a doua component de baz a organizrii
formale a firmei comerciale. Ea mai este cunoscut i sub denumirea
de structur organizatoric. 2.1 Structura organizatoric. Concept.
Elemente componente
Cuvntul structur provine din cuvntul latin structura care
semnific construcie, cldire, alctuire. Generic, prin structur
nelegem un ansamblu, o alctuire de elemente mpreun cu relaiile
dintre acestea. Structura organizatoric a firmei comerciale este
considerat ntr-o abordare funcional ca fiind scheletul ntregului
organism care este firma comercial.
Funcionarea structurii i a firmei n ansamblul su depinde de
modul cum sunt asamblate i utilizate resursele de care firma
dispune. Definire: Structura organizatoric este un sistem unitar i
coerent de elemente materiale i imateriale alctuite din colective
omogene bazate pe departamentri, subordonri i ierarhizare.
Elementele materiale se refer la infrastructur (uniti de cazare,
alimentaie, amenajare). Elementele imateriale se refer la factorul
uman i la relaiile organizatorice i canalele de comunicaie.
Structura organizatoric cuprinde dou pri:
a) Structura de conducere (funcional) cuprinde ansamblul
persoanelor, compartimentelor funcionale i a relaiilor
organizatorice astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile
necesare desfurrii procesului de conducere i a proceselor de
execuie.
b) Structura de producie (operativ) este alctuit din ansamblul
persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice astfel
constituite nct s permit realizarea direct a obiectului de
activitate al firmei, inclusiv infrastructura (elementele materiale
ale firmei).
Att structura funcional ct i structura de producie sunt alctuite
din aceleai elemente componente:
a) Postul
b) Compartimentul
c) Relaiile organizatorice
d) Nivelul ierarhic
e) Ponderea ierarhic (aria de control sau norma de
conducere)
a) Postul
Postul reprezint cea mai simpl component a structurii
organizatorice, elementul de baz al acesteia.
Postul este alctuit din obiectivele, sarcinile, competenele i
responsabilitile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecrui
angajat din organizaie.
Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post
n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i justific
utilitatea existenei postului n structura organizatoric pentru o
anumit perioad.
Realizarea i agregarea succesiv a obiectivelor posturilor asigur
ndeplinirea scopului final al organizaiei.
Sarcina reprezint componenta primar a proceselor de munc
desfurate cu scopul realizrii obiectivelor individuale i care, de
regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie
fiecrui titular de post n vederea realizrii obiectivelor fixate.
Autoritatea (sau competena) formal stabilete limitele n cadrul
crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea
ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii obiectivelor
individuale.Autoritatea formal se acord titularului de post la
numirea n post, fiind oficializat prin reglementri, dispoziii,
decizii ale conducerii i mai este numit i autoritate oficial,
instituional sau de jure.
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi
ierarhic i funcional
Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi
de conducere. Ea se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz
n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie
realizat. Acest tip de autoritate se exercit asupra angajailor care
lucreaz n domeniul operativ (producie, transport, aprovizionare,
desfacere, ntreinerea i repararea utilajelor etc.).
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti funcionale
(cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producie,
financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la
realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaz i
asigur buna funcionare a ntregii firme.
Autoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii
metodologice, care exprim cum trebuie executate diferitele activiti
ale firmei.
Pe lng autoritatea (competena) formal, ocupanii posturilor
trebuie s dein i autoritatea informal (neoficial, personal, real,
autentic sau de facto) exprimat printr-un nivel de pregtire i
experien corespunztor, care s ofere ocupantului postului
autoritatea profesional necesar ndeplinirii n bune condiii a
sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea const n obligaia titularului de post de a
ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele individuale ale
postului. Ea se concretizeaz n atitudinea titularului postului fa
de modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale.
Proiectarea coninutului postului trebuie s asigure un echilibru
ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i
sarcini, autoritate i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i
complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc coresponden n sfera de
cuprindere a autoritii i responsabilitii i n amploarea sarcinilor,
clar i precis exprimate.
Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i
responsabilitate este reprezentat n literatura de specialitate
printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizrii.Figura
1 Triunghiul organizrii
Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib
o bun definire.
Definirea postului cuprinde: descrierea postului i cerinele
postului.
Descrierea postului prezint n detaliu toate elementele ce
caracterizeaz postul atribuit: denumirea postului; obiectivele
individuale; autoritatea (competena); responsabilitile; relaiile
postului cu alte posturi.
Cerinele specifice postului precizeaz pregtirea (studiile),
experiena i calitile personale (aptitudini, cunotine, capaciti,
deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a ndeplini
obiectivele individuale i sarcinile ce decurg din acestea.
n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i
sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi
grupate n:
posturi de conducere, ale cror competene, sarcini i
responsabiliti implic cu preponderen exercitarea funciilor
managementului i adoptarea deciziilor;
posturi de execuie, care cuprind competene, sarcini i
responsabiliti care implic aplicarea deciziilor adoptate de
titularii posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o component agregat a structurii
organizatorice, cuprinznd mai multe posturi cu coninut similar
i/sau complementar.
Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate
nemijlocit aceluiai manager, care desfoar activiti omogene i/sau
complementare (ce necesit cunotine specializate de un anumit tip:
tehnice, economice, administrative, juridice, social-umane) care
contribuie la realizarea acelorai obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element
component al structurii organizatorice sunt:
existena relaiilor dintre membrii compartimentului, determinat
de omogenitatea sau complementaritatea activitilor ce se
execut;
existena relaiilor de dependen (subordonare) a tuturor membrilor
compartimentului fa de acelai conductor; caracterul permanent al
sarcinilor pe care le are de ndeplinit respectivul grup de oameni.n
funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de volumul
acestora, compartimentele pot fi:
compartimente simple (de baz sau elementare);
compartimente complexe (de ansamblu). Compartimentele simple (de
baz, elementare) sunt acelea n care se realizeaz, de regul, o
activitate omogen. Managerul acestui tip de compartiment se situeaz
n managementul de baz (Lower Management), toi ceilali membri fiind
executani.
M = manager
E = executant
Figura 2 Compartiment simplu (de baz, elementar)
Compartimentele complexe (de ansamblu) grupeaz sub o autoritate
unic fie mai multe compartimente simple, fie compartimente
elementare i executani subordonai nemijlocit (Figura 3).
Figura 3 Compartimente complexe (de ansamblu)
Dup natura autoritii, compartimentele sunt:
1. Compartimente ierarhice;
2. Compartimente funcionale;
3. Compartimente de stat major.
1. Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de
dispoziie i de control pe care-l au efii acestora asupra efilor
compartimentelor direct subordonate.
2. Compartimente funcionale se caracterizeaz prin dreptul
conductorilor acestora de a da ndrumri, recomandri, consilieri,
reguli, sfaturi n domeniul specialitii lor (personal, juridic,
financiar etc.).
3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol
consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice,
contribuind la pregtirea, fundamentarea deciziilor majore pe care
le ia conducerea organizaiei i care urmresc aplicarea i realizarea
acestor decizii.
efii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhic n
cadrul organizaiei.
c) Relaiile structurale (sau relaiile organizatorice) se
stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii ntre personalul
organizaiei (ntre angajai) .
Ansamblul legturilor structurale determin o reea de canale de
transmitere a informaiilor.
Principalele tipuri de relaii structurale sunt:
- c.1.) relaiile ierarhice;
- c.2.) relaiile funcionale;
- c.3.) relaiile de stat major;
- c.4.) relaiile de cooperare;
- c.5.) relaiile de reprezentare;
- c.6.) relaiile de control.
c.1.) Relaiile ierarhice se stabilesc ntre manageri i executani,
adic ntre efi i subordonai, fiind legturi de autoritate.
Autoritatea ierarhic se exercit asupra personalului i exprim
procesul de management; ea se concretizeaz n dispoziii, ordine,
sarcini transmise de la efi la subalterni, i apoi, transmiterea de
la subalterni la efi sub forma unor rapoarte privind modul de
ndeplinire a sarcinilor stabilite. Legturile ierarhice asigur
precizarea responsabilitilor i subordonrilor n vederea unei bune
conduceri.
c.2.) Relaiile funcionale se stabilesc ntre persoane care
exercit autoritate funcional, unele asupra altora. Autoritatea
funcional stabilete regulile i procedeele dup care trebuie s se
desfoare aciunile comandate de autoritatea ierarhic. Deci
autoritatea ierarhic stabilete ce trebuie fcut, iar autoritatea
funcional precizeaz cum trebuie acionat.
c.3.) Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane din
statul major i celelalte ncadrate n celelalte compartimente ale
organizaiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de
specialiti la dispoziia autoritii ierarhice de la care primete
delegarea temporar i n numele creia acioneaz direct n vederea
soluionrii unor probleme de importan i complexitate deosebite.
c.4.) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce dein
funcii situate pe aceeai treapt ierarhic, dar pe linii ierarhice
diferite. Ele au un caracter ocazional i formeaz obiectul unei
informri reciproce sau elaborrii n comun a unor lucrri.
c.5.) Relaiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre
persoane reprezentnd conducerea de vrf a firmei i asociaii
sindicale, asociaii ale lucrtorilor, firme, parteneri externi,
diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaiei.
c.6.) Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentul
nsrcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar
Intern, C.T.C) i celelalte compartimente din cadrul
organizaiei.
d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziia pe care o
ocup compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeai
distan ierarhic fa de managementul de vrf al organizaiei,
managementul de vrf fiind considerat ca prima treapt ierarhic a
organizaiei.
e) Aria de control (ponderea ierarhic sau norma de conducere)
reprezint numrul de persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un
manager.
Eficacitatea activitii manageriale este influenat i de numrul de
subordonai direci a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat i
controlat de un manager.
Aria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numr mic de
subordonai) deoarece nu s-ar realiza o ncrcare cu sarcini
corespunztoare a managerului i ar conduce la o cretere a numrului
de posturi de conducere n cadrul organizaiei.
Aria de control nu trebuie s fie nici prea mare ntruct ar aprea
dificulti n coordonarea i controlul persoanelor din subordine,
datorit ncrcrii excesive cu sarcini a managerului.
Prin urmare, aria de control este necesar s fie stabilit la o
mrime adecvat, n funcie de factorii ce influeneaz numrul, durata i
complexitatea acestor relaii. Dintre aceti factori se remarc:
natura problemelor i a lucrrilor ce se execut i care pot fi: de
concepie (cercetare, studii i proiecte, analize etc., situaie n
care aria de control este mai mic) i de rutin, cu caracter
repetitiv, msurabile (cum sunt unele activiti de producie n secii,
lucrrile de eviden etc., n care caz, aria de control poate fi
sensibil mai mare);
gradul de independen a sarcinilor ce revin executanilor. Aria de
control poate fi mai mare, dac executanii sunt legai ntre ei prin
natura sarcinilor pe care le execut;
dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz
subordonaii. n cazul n care personalul este grupat n acelai loc,
aria de control poate fi mai mare i invers, n cazul activitii
subordonailor n locuri dispersate la distane relativ mari, aria de
control este mic;
capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire al managerului i
al subordonailor; cu ct acestea sunt mai elevate i aria de control
poate fi mai mare.
Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice
diferite, ceea ce face ca aria de control s fie mai mic la niveluri
superioare i mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciaz c
numrul optim de subordonai pentru managerii de nivel superior este
de 5-6 persoane.
Mrimea ariei de control influeneaz configuraia structurii
organizatorice att n ce privete numrul compartimentelor ct i al
treptelor (nivelurilor) ierarhice.
2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor Structurile
organizatorice difer ntre ele n funcie de:
- modalitile de grupare a activitilor n concordan cu funciunile
organizaiei;
- elementele de baz ale structurii organizatorice;
- constituirea compartimentelor, subordonarea lor i stabilirea
legturilor structurale.
Toate aceste aspecte determin tipul de structur organizatoric:
structur ierarhic; structur funcional; structur mixt (ierarhic -
funcional).
a) Structura ierarhic
Este denumit i structura simpl, liniar, direct, administrativ
sau de tip militar.
Structura ierarhic a fost conceput de H. Fayol. Ea prezint
urmtoarele caracteristici:
- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i
ndrum activitatea n toate domeniile (tehnic, economic, financiar,
administrativ) i care deine n exclusivitate dreptul de a decide i
de a controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie i de
aciune;
- managerul (conductorul) fiecrui compartiment exercit n
exclusivitate toate funciile managementului, realizndu-se o
veritabil conducere unic;
- cuprinde un numr redus de compartimente cu caracter operaional
n care se desfoar principalele activiti;
- coordonarea se face n principal prin comunicri directe i prin
informri orale (verbale).
Figura 4. Structura ierarhic
Structura ierarhic prezint unele avantaje, dar i
dezavantaje.
AVANTAJE:DEZAVANTAJE:
- se asigur o circulaie rapid a informaiilor i deciziilor,
ascendent i descendent (pe vertical);
- autoritatea, sarcinile i responsabilitile sunt clar definite,
precise, favoriznd o bun nelegere i ndeplinire a atribuiilor;
- dispoziiile i informaiile se transmit rapid, pe linii de
autoritate precise;
- permite meninerea ordinii i a disciplinei n munc;
- este o structur simpl i necostisitoare. - managerii trebuie s
aib o pregtire i cunotine complexe n toate domeniile de activitate
a organizaiei;
- suprancrcarea cu sarcini a managerilor de la nivelurile
superioare;
- inhib iniiativa subalternilor;
- impune centralizarea deciziilor;
- genereaz rigiditate, birocraie, formalism i subiectivism;
- circulaie greoaie a informaiilor n plan orizontal (legturile
dintre managerii de pe acelai nivel ierarhic se fac numai prin
intermediul efului ierarhic);
- calitatea mai slab a deciziilor.
Structura ierarhic poate constitui scheletul altor variante de
structuri organizatorice.
Structura ierarhic este aplicabil la firme mici, cu un grad
redus de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate al
activitii.b) Structura funcional
A fost conceput de Fr. Taylor cu intenia de a anihila
deficienele structurii ierarhice. Ea prezint cteva
caracteristici:
- este compus att din compartimente operaionale ct i din
compartimente funcionale, fiecare compartiment fiind specializat
ntr-un anumit domeniu i rspunznd de realizarea activitii
respective;
- existena unor manageri specializai pe funciuni ale organizaiei
(producie, comercial, financiar-contabilitate, personal,
cercetare);
- n domeniul su managerul are autoritate asupra nivelurilor
ierarhice inferioare;
- un subaltern este condus de mai muli manageri specializai pe
funciuni i de nici unul n ansamblu;
- executanii primesc dispoziii att din partea efilor ierarhici
ct i din partea efilor compartimentelor funcionale (managerilor
specializai pe funciuni), fiind multiplu subordonai;
- existena unor relaii de autoritate funcional;
- nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare,
deoarece nu permite respectarea principiului unitii de
conducere.
Figura 5. Structura funcionalStructura funcional reunete o serie
de avantaje i dezavantaje.
AVANTAJE:DEZAVANTAJE:
- posibilitatea specializrii unor manageri pe funciuni;
- managerul de vrf beneficiaz de asistena de specialitate a
managerilor specializai pe funciuni i ca atare nu mai trebuie s aib
cunotine n toate domeniile;
- managerul de vrf este eliberat de atribuii de rutin;
- adoptarea unor decizii bine fundamentate i realizarea
obiectivelor la un nalt nivel calitativ;
- poate utiliza inteligent experiena asociat cu specializarea
funcional. - pot apare dificulti de coordonare funcional;
- poate duce la conflicte ntre compartimentele funcionale;
- poate provoca superspecializarea i managementul limitat,
ngust;
- managerii funcionali pun problemele domeniului lor de
activitate pe o poziie prioritar fa de problemele i obiectivele
organizaiei;
- poate genera miopia funcional, care afecteaz cooperarea i
adaptarea prin schimbare;
- diluarea sau difuzarea responsabilitii;
- diminuarea disciplinei i ordinii;
- comunicaii complicate pe orizontal i pe vertical datorit
relaiilor oblice;
- posibilitatea apariiei unor dispoziii contradictorii;
- creterea numrului de salariai.
Structura funcional poate fi aplicat cu bune rezultate n firmele
mijlocii cu o singur afacere, n care activitile de baz sunt bine
definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n
firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre
producie.
Structura funcional servete pentru conceperea unor variante
combinate de structuri organizatorice.
c) Structura mixt (ierarhic - funcional)
Acest tip de structur reprezint o combinare a celor dou tipuri
de structuri anterioare, care preia avantajele i elimin (fie i
parial) deficienele acestora.
Aceast structur are urmtoarele caracteristici:
pstreaz utilizarea compartimentelor funcionale (specializate),
dar menine i autoritatea liniei ierarhice (executanii primesc
dispoziii numai de la eful ierarhic);
personalul firmei este mprit n dou categorii: cei care gndesc i
cei care acioneaz;
atribuia principal a compartimentelor funcionale const n
efectuarea de studii, analize, cercetri, pe baza crora se nainteaz
propuneri i soluii managementului de vrf, care adopt deciziile i i
asum responsabilitatea (se asigur, astfel, att utilizarea
cunotinelor de specialitate ct i unitatea de decizie i aciune
necesare pentru desfurarea unei activiti eficiente);
utilizeaz mai multe categorii de compartimente:
operative (de baz, de exploatare) ndeplinesc activitile
specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, n
ntreprinderile de comer acestea sunt compartimentele
comerciale);
funcionale care execut o anumit activitate menit s ajute
compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal
etc.);
de stat major pregtesc deciziile majore, adoptate de conducerea
superioar i controleaz aplicarea acestora (planificare,
marketing);
auxiliare presteaz servicii necesare bunei desfurri a activitii
firmei (administrativ, ntreinere - reparaii).
la nivelul superior i la cel inferior exist relaii ierarhice,
iar la nivelurile intermediare sunt relaii funcionale;
asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic (a
efului direct), ct i autoritatea funcional a managerilor
responsabili pe funciuni (pe domenii).
Figura 6. Structura mixt (ierarhic - funcional)
Structura mixt cumuleaz cteva avantaje i dezavantaje.
AVANTAJE:DEZAVANTAJE:
asigur o ncrcare echilibrat cu sarcini a managerilor;
permite specializarea managerilor pe funciuni;
promoveaz delegarea de autoritate;
favorizeaz descentralizarea deciziilor;
degreveaz top managerii de un numr important de probleme. numr
mare de niveluri ierarhice;
sistem mai complicat de legturi;
impune o delimitare clar a autoritii i responsabilitii;
pot apare tensiuni ntre compartimentele de stat-major i
compartimentele operative.
Structura mixt este folosit n firmele mari, cu activitate
complex.
2.3 Factori care influeneaz structura organizatoric
Factori care influeneaz structura organizatoric se mai numesc i
variabile organizatorice. Funcionalitatea structurii organizatorice
depinde de aceti factori endogeni i exogeni firmei. Acetia pot
condiiona ntr-o msur apreciabil caracteristicile structurii
organizatorice astfel nct modificarea unora s necesite schimbri n
structura organizatoric. Aceti factori (variabile organizatorice)
se grupeaz n dou categorii: factori externi (de mediu) i factori
interni.A. Factori externi
Reflect condiiile mediului economic, social, politic, cultural
din ara respectiv i factorii internaionali care pot influena
structura organizatoric a firmei. ntre aceti factori cei mai
importani sunt:
a) Factori economici: piaa, concurena, preurile, referinele
consumatorilor, structura clienilor, cursul valutar.
b) Caracteristicile produselor: apariia de noi produse i
servicii, modificrile n preferinele consumatorilorc) Politica
guvernamental n ramura n care firma acioneaz (influeneaz strategia
de afaceri a firmei)
B. Factori interni
a) dimensiunea firmei
b) complexitatea activitii
c) domeniul de activitate i specificul activitii
d) dispersia teritorial a unitilor ce aparin firmei
e) caracterul particular al activitii fiecrei firme n parte
determinat de:
caracteristicile procesului de dezvoltare a produselor i
serviciilor
ritmul de nnoire a produselor i serviciilor
gradul de automatizare a tratrii informaiilor nivelul dotrii
tehnice
volumul, structura i nivelul calitativ al resurselor umane
f) experiena firmei (firmelor pot fi cu experien sau firme
novice)
g) strategia firmei care se regsete n modul de concepere i
funcionare a structurii organizatorice (se afirm c structura
organizatoric urmeaz strategia)
h) cultura firmei promovat de proprietarii i /sau managerii
firmei. Se reflect n modul de organizare (de exemplu o cultur
etnocentric care se bazeaz pe convingerea ca numai managerii de la
centru pot realiza corespunztor sarcini ce revin unitilor operative
va implica existena unei structuri centralizate caracterizat prin
centralizarea structurilor majore i un grad ridicat de control
asupra activitilor. n schimb, o cultur geocentric favorizeaz
dezvoltarea unei structurii descentralizate cu transfer de
competene i responsabiliti ctre conducerea unitilor operative.)
2.4. Procesul de elaborare a structurii organizatorice
Procesul de elaborare a structurii parcurge cinci etape descrise
n continuare:
I. Analiza obiectivelor firmei
Aceast analiz se axeaz pe obiectivele fundamentale i cele
derivate ale firmei. Prin aceast analiz se contureaz coninutului i
importana fiecrei funciuni a firmei i coninutului funciilor
managementului. Tot acum i n strns legtur cu analiza obiectivelor
se realizeaz i o investigaie referitoare la produsele, serviciile i
lucrrile ce urmeaz a fi prestate.
II. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului
lor
Se stabilesc activitile ce urmeaz s se desfoare n cadrul firmei
pentru obiectivele deja conturate. Pentru aceasta se determin,
pentru fiecare activitate principalele sarcini i atribuii ce urmeaz
a fi realizate precum i sistemul informaional corespunztor.
III. Constituirea compartimentelor
n aceast etap se realizeaz o grupare a compartimentelor pe
manageri (Exemplu: Compartimentele subordonate managerului general,
compartimentele subordonate directorului comercial, directorului
economic, de producie etc.).
Tot acum se reglementeaz legturile organizaionale dintre
compartimente. n acest proces de grupare trebuie s avem n vedere
cteva criterii:
compartimentele cele mai importante vor fi subordonate
managerului general (Exemplu: compartimentul personal-organizare,
planificare, producie, juridic);
prevenirea apariiei discrepanelor ntre ponderile ierarhice prin
asigurarea repartizrii corecte a competenelor, sarcinilor i
responsabilitilor ntre managerii firmei;
scurtarea comunicaiilor prin introducerea pe ct posibil a
formelor de comunicare oral.
Tot n aceast etap se determin volumul de munc necesar i
principalii factori de influen asupra fiecrei activiti. Pe aceast
baz se stabilete numrul de personal necesar i structura acestuia pe
fiecare activitate.
La constituirea propriu-zis a compartimentelor se au n vedere
cteva aspecte:
stabilirea corect a personalului necesar pentru fiecare
activitate (Exemplu: ct personal este necesar pentru activitatea de
producie, comercial etc.);
studiul necesitilor i posibilitilor de grupare a activitilor
(Exemplu: gruparea activitii de aprovizionare cu cea de transport,
cea financiar cu cea de contabilitate);
stabilirea normelor unitare de compartimentare i a celor de
personal.
IV. Stabilirea propriu-zis a structurii organizatorice
n acest scop se au n vedere principiile de concepere a
structurii organizatorice, ct i cerinele de raionalitate i
economicitate. Se desfoar cteva aciuni:
plasarea compartimentelor n cadrul structurii i stabilirea
legturilor dintre ele;
alegerea tipului de structur organizatoric considerat cea mai
potrivit;
elaborarea Regulamentului de Organizare i Funcionare (R.O.F.) i
a fielor posturilor.
V. Evaluarea structurii
Aceasta const n dou proceduri:
a) Evaluarea funcionalitii structurii organizatorice
b) Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a
configuraiei structurii)
a) Evaluarea funcionalitii structurii organizatorice
Urmrete trei obiective:
determinarea gradului n care structura organizatoric corespunde
cu obiectivele firmei;
evidenierea capacitii structurii organizatorice de a acoperi
necesitile de funcionare ale firmei n concordan cu cerinele
preconizate;
constatarea gradului de adaptabilitate a structurii
organizatorice la modificrile intervenite n cadrul firmei sau
aprute n mediul ambiant.
b) Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a
configuraiei structurii)
Const n aprecierea numrului de compartimente i niveluri
ierarhice prevzute n structur i evaluarea ponderilor ierarhice pe
funciuni, pe activiti, compartimente.
Evaluarea structurii organizatorice se raporteaz la
particularitile firmei i la alte firme identice ca profil.
Trebuie s menionm c structura organizatoric nu este imuabil. Ea
trebuie s fie modificat i adaptat periodic strategiilor firmei i
modificrilor ce apar n activitatea firmei i modificrilor mediului
ambiant. Aceast modificare i adaptare periodic se numete
reactualizarea structurii organizatorice.
Dac structura organizatoric nu s-ar modifica i nu ar fi
actualizat la noile condiii am avea o structur anchilozat, care ar
afecta ntregul sistem de funcionare a firmei.2.5. Documentele de
exprimare a structurii organizatorice
Eficiena structurii organizatorice i funcionalitatea acesteia
depind de corectitudinea delimitrii i repartizrii atribuiilor,
sarcinilor i reponsabilitilor ntre compartimentele i posturile de
lucru.
Pentru aceasta este nevoie de o bun reprezentare a structurii
organizatorice. Aceast reprezentare se realizeaz cu ajutorul a trei
documente:
A. Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.).
B. Fia postului.
C. Organigrama.
2.5.1 Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.)
Este documentul ce realizeaz o reprezentare cuprinztoare i
detaliat a structurii organizatorice a firmei. Acesta descrie
mecanismul de funcionare a firmei prin:
stabilirea sarcinilor ce revin fiecrui compartiment;
stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor tuturor
posturilor existente n cadrul compartimentelor;
stabilirea relaiilor organizatorice ntre posturi i
compartimente. Acestea se exprim sub forma diagramelor de
relaii.
Figura 7 Diagram de relaii
R.OF. cuprinde mai multe pri:
I. Aspecte generale referitoare la:
baza legal a constituirii i funcionrii firmei (actul normativ de
nfiinare);
obiectul de activitate a firmei;
tipul firmei (S.A., S.R.L. etc.);
statutul juridic al firmei.
II. Atribuiile firmei
III. Conducerea firmei , care precizeaz:
atribuiile Adunrii Generale a Acionarilor (A.G.A.);
atribuiile Consiliului de Administraie (C.A.) i Comitetului de
Direcie (C.D.);
atribuiile conducerii executive (director general, directori
executivi pe domenii producie, comercial, personal, financiar
etc.);
responsabilitile i competenele fiecruia.
IV. Compartimentele funcionale i de producie (operative)
Se procedeaz la o descriere n detaliu a compartimentelor firmei
i a posturilor ncorporate n fiecare dintre ele. Descrierea
compartimentelor se face potrivit succesiunii lor n organigram.
Compartimentele se grupeaz pe module potrivit subordonrii lor fa
de membrii Comitetului de Direcie.
Se precizeaz atribuiile fiecru compartiment din structura
funcional i cea de producie i se ilustreaz prin diagramele de
relaii, legturile fiecrui compartiment cu restul compartimentelor
structurii organizatorice.
R.O.F. ndeplinete un dublu rol:
a) Rolul de stabilire i delimitare a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor organelor participative de conducere (A.G.A.,
C.A., C.D.) i a tuturor posturilor de nivel superior;
b) Rolul de a oferi posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare
salariat a atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor
corespunztoare compartimentului n care lucreaz i a relaiilor cu
celelalte compartimente din cadrul firmei.
2.5.2 Fia postului
Acest document reprezint schema general a postului:
denumirea postului;
obiectivele individuale ale postului;
compartimentul din care face parte;
cerinele specifice postului (studii, vechime, cunotine,
aptitudini, deprinderi) necesare realizrii obiectivelor individuale
ale postului respectiv;
relaiile cu alte posturi (ierarhice, funcionale, de
cooperare);
sarcinile, autoritatea (competena) i responsabilitile fiecrui
post.
2.5.3 Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii
organizatorice a firmei. Este reprezentat prin csue dreptunghiulare
semnificnd compartimentele, posturile i prin linii ce definesc
relaiile organizaionale, stabilite ntre prile componente ale
structurii organizatorice.
Organigrama este o anex a R.O.F. i are un rol de dublu
instrument:
rol de instrument pasiv, de reprezentare schematic, de
vizualizare a structurii organizatorice;
rol de instrument activ, de analiz a modului de elaborare a
structurii organizatorice.
n funcie de sfera lor de cuprindere organigramele pot fi:
a) organigrame generale (de ansamblu), care ilustreaz structura
organizatoric a firmei n ansamblul ei;
b) organigrame pariale, care redau n detaliu componena
organizatoric a unor compartimente, uniti de producie, magazine,
hoteluri etc.
Dup forma construirii i reprezentrii lor, organigramele por
fi:
a) organigrame piramidale sau ordonate de sus n jos - sunt cele
mai des folosite;
b) organigrame ordonate de stnga la dreapta;
c) organigrame circulare.
2.6. Tendine (orientri) n organizarea structural a firmelor
moderne
Organizarea structural a firmelor comerciale cunoate un proces
de modernizare, subordonat obiectivelor de cretere a eficienei,
funcionalitii structurii organizatorice.
Principalele tendine i orientri n proiectarea structurilor
organizatorice ale firmelor comerciale competitive sunt
urmtoarele:
a) Constituirea i integrarea organelor de management
participativ (conducere colectiv) n structura organizatoric de
ansamblu a firmei. Constituirea acestor organe de management
participativ (Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie)
reprezint o cale de rezolvare superioar a unor probleme complexe de
conducere i de adoptare a unor decizii de management cu o eficien
sporit.
b) nfiinarea unor compartimente expresie a progresului
tiinifico-tehnic contemporan: compartimente de
cercetare-dezvoltare, informatic, planificare, organizare,
marketing, psihosociologice.
c) Modificarea manierei de exercitare a relaiilor ierarhice.
Aceast manier devine mai puin imperativ. Controlul exercitat este
mai puin autoritar i mai puin rigid. Impunerea autoritii este mai
relaxat mai ales n activitile cu caracter inovaional.
d) Manifestarea unui proces de mbogire a posturilor. Acest
proces impune ca presonalul din numeroase domenii s-i lepede gradul
prea mare de specializare. Posturile trebuie s ncorporeze sarcini
cu o mai mare diversitate, cu caracter complementar sau convergent,
de natur s favorizeze un interes i un efort intens i continuu
pentru realizarea cu eficien ridicat de ctre titularul lor.
Specialitii au stabilit cteva caracteristici ale unui post
raional:
varietate de sarcini;
autonomia operaional;
identificarea cu sarcinile de realizat;
asigurarea unui feed-back operativ;
stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane, care s
ofere ocazii pentru mprietenire.
Pe aceast baz s-au elaborat metode pentru mbogirea posturilor
care s asigure diminuarea ponderii sarcinilor de rutin n favoarea
celor ce necesit creativitate, ndrumare, sprijin i control
constructiv.
e) Constituirea de colective intercompartimentale pentru
soluionarea unor probleme deosebit de importante i extinderea
folosirii lor. Cele mai rspndite colective sunt cercurile de
calitate, care urmresc mbuntirea calitii activitii, a produciei i
serviciilor, diversificarea acestora.
f) Trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist
la cele de tip organic: structurile organizatorice de tip
mecanicist se caracterizeaz prin:
abordarea firmei ca un sistem nchis, static, centrat pe
producie;
structura organizatoric se caracterizeaz printr-un grad ridicat
de formalizare (adesea cu tente cazone);
predilecie pentru ierarhie i informaie scris;
utilizarea redus a elementelor de natur consultativ i
participativ, fapt ce favorizeaz manifestarea birocraiei.
structurile organizatorice de tip organic se bazeaz pe tratarea
firmei ca un sistem deschis, dinamic i multidimensional. Aceste
structuri organizatorice prezint i ele cteva caracteristici:
structura este definit ntr-o manier mai puin formalizat;
elementele ierarhice nu mai domin absolut;
se apeleaz pe scar larg la formele i relaiile organizatorice de
natur participativ;
se pune accentul pe implementarea noului;
structura organizatoric este revizuit (actualizat) permanent,
urmrindu-se asigurarea unei structuri organizatorice cu o eficien
ridicat.
Funciunea f1 (comercial)
A
B
Funciunea f2 (producie)
C8
-Nivel ierarhic
III (C)
-Nivel ierarhic
II (B)
-Nivel ierarhic
I (A)
C7
C6
C5
C4
C3
C2
C1
B3
B2
B1
A
-Nivel ierarhic
I (A)
-Nivel ierarhic
II (B)
-Nivel ierarhic
IV (D)
-Nivel ierarhic
III (C)
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
C2
C1
B2
B1
A
Obiective
E1
E4
M
E2
E3
-Nivel ierarhic
III (C)
-Nivel ierarhic
II (B)
-Nivel ierarhic
I (A)
C3
C2
C1
B2
B1
A
Comercial
Financiar
Productie
Contabilitate
Personal
Sarcini
Responsabiliti
(competen)
Autoritate
M
M
M
E
E
E
E
E
E
M
M
E
E
E
E
E
E
PAGE 120
