CAPITOLUL V

CAPITOLUL 5Planificarea activitii firmei

1. Procesul de planificare. Schema procesului general de planificare.

2. Viziunea firmei.

3. Misiunea firmei.

4. Obiectivele firmei:

4.1. Clasificarea obiectivelor.

4.2. Importana stabilirii obiectivelor.

4.3. Ierarhizarea obiectivelor.4.4. Caracteristicile obiectivelor.

4.5. Procedura stabilirii obiectivelor.

5. Implicarea personalului n realizarea obiectivelor planificate.

6. Comportamentul n munc al personalului implicat n realizarea planului

7. Elementele care influeneaz performanele firmei prin intermediul obiectivelor.

8. Timpul de realizare a planului i obiectivelor.

9. Dificulti poteniale n procesul de planificare. Msuri de prevenire i depire.

1. Procesul de planificare. Schema procesului general de planificareEste imposibil ca o firm comercial s funcioneze fr planificare. Acest proces are ca punct de plecare viziunea firmei. Pe baza acesteia se elaboreaz i se declar misiunea firmei, prin care se definete scopul pe care i-l propune firma. Atingerea scopului se face prin fixarea unor obiective ce se pot realiza pe baza unor planuri judicios elaborate. Realizarea obiectivelor planificate duce la obinerea eficienei i a performanelor dorite.

Fig.1 Schema procesului general de planificare2. Viziunea firmei

Reprezint o concepie, un set de idei ce direcioneaz scopurile, obiectivele, funcionarea i evoluia viitoare a firmei.

Viziunea exprim ideile, valorile i aspiraiile generale ale firmei formulate la nivelul de vrf al conducerii. Ea servete ca surs de inspiraie i motivaie pentru depirea problemelor i dificultilor prezente i se afl n concordan cu scopurile morale i convingerile etice ale firmei. Viziunea are un rol mobilizator asupra oamenilor, avnd darul s mbunteasc munca de conducere i execuie pentru realizarea obiectivelor vizate.Formularea viziunii asupra afacerii n care aceasta urmrete sau intenioneaz s se angajeze este primul pas obligatoriu pentru evoluia viitoare. Realizarea acestui demers este sarcina primordial a conducerii de vrf a firmei i se bazeaz pe:

cunoaterea evoluiei trecute a firmei i a activitii ei;

identificarea strii actuale a firmei;

anticiparea schimbrilor care pot afecta firma;

luarea n considerare a relaiilor firmei pe diferite piee (piaa capitalurilor, piaa bunurilor materiale, piaa forei de munc, piaa produselor finite);

evaluarea celei mai potrivite traiectorii de evoluie pe termen lung.

Cunoscnd aceste aspecte conducerea de vrf a firmei va trebui s rspund la cteva ntrebri:

Care este domeniul principal operare actual al firmei i care va fi n viitor? Care sunt principalele activiti pe care le desfoar i pe care le va desfura? Care sunt principalele atuuri ale firmei?

Ce categorii de clieni i ce cerine ale acestora intenioneaz firma s serveasc?

Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s conin n mod concret i precis imaginea firmei:

profilul activitii;

caracteristicile activitii;

domeniile de baz ale activitii.

De asemenea, aceste rspunsuri trebuie s conin i viziunea firmei (principalele idei i concepii ce-i vor direciona evoluia).

De exemplu:

Hilton Corporation i-a formulat viziunea astfel: Noi nu avem clieni, ci oaspei. Datoria noastr este s depunem toate eforturile pentru ca oaspeii notri s primeasc aceleai condiii de confort i curenie ca acas.

Mariott Corporation are o alt viziune: Noi dorim s transformm ederea oaspeilor la unul dintre hotelurile noastre ntr-un eveniment important. Noi vrem s oferim oaspeilor notri condiii deosebite i servicii ireproabile care s le lase o amintire de neuitat.Viziunea afacerii astfel formulat a poziionat clar serviciile oferite de cele dou companii pe piaa serviciilor turistice i a determinat alegerea celor mai potrivite soluii pentru toate problemele privind nfiinarea i funcionarea unitilor hoteliere proprii:

alegerea locaiei;

concepia constructiv;

amenajarea interioar;

alegerea decoraiunilor i mobilierului;

selecionarea personalului;

selecionarea furnizorilor;

prestarea serviciilor hoteliere;

stabilirea preurilor.

Astfel, deosebirea dintre cele dou viziuni se face simit nc din exteriorul cldirii: hotelurile Hilton au o arhitectur clasic, rectangular, interior luxos, fr ostentaie. Hotelurile Mariott extravagante, somptuoase, camere nalte, grdini interioare naturale, asigurnd coluri de odihn cu muzic relaxant etc.

Putem spune c ambele companii i realizeaz pe deplin viziunea. Rezultatul este diferenierea prestaiilor hoteliere i preurilor practicate (o noapte de cazare la hotelurile Mariott este cu 50% mai scump dect la hotelurile Hilton).3. Misiunea firmei

Aa cum s-a precizat, viziunea este asociat cu un scop legat de derularea unei activiti utile unei anumite clientele. Acest scop este descris n misiunea firmei.Misiunea explic scopul (elul) fundamental al firmei sau motivele existenei sale. Formularea i declararea misiunii unei firme nu este un lucru foarte recent. nc din anii 20 ai secolului trecut au fost firme care i-au formulat misiunea. Exemplu: Marks & Spencer i-a definit misiunea astfel: s devin numrul 1 n vnzarea de bunuri cu amnuntul.Viziunea n comparaie cu misiunea are o arie mai larg de cuprindere i un orizont de timp mai ndelungat.

Misiunea reprezint o translaie a viziunii ntr-un orizont de timp precis. Ea definete un scop (el) defalcat n obiective msurabile. Astfel, misiunea reprezint modul n care conducerea de vrf a firmei gndete realizarea viziunii firmei.

Pentru firmele comerciale noi, ndeplinirea misiunii firmei trebuie s asigure explicarea a trei elemente:1) nevoile clienilor sau ce trebuie satisfcut;2) clientul (consumatorul) sau cine trebuie satisfcut;

3) tehnologia i funciile ndeplinite sau cum trebuie satisfcut clientul.

Pentru firmele comerciale n activitate, formularea misiunii conine 10 componente ce trebuie s rspund la ntrebrile:

1) clieni cine sunt clienii firmei?

2) piaa care este piaa pe care firma concureaz?3) produse i servicii care sunt principalele produse i servicii furnizate de firm?

4) tehnologie care este tehnologia folosit de firm?

5) obiective care sun principalele obiective ale firmei?

6) filozofie care sunt valorile de baz, idealurile, aspiraiile i prioritile firmei?

7) domeniul geografic n ce zon geografic va aciona firma?

8) autodefinirea care sunt punctele forte i avantajele competitive ale firmei?

9) imaginea public care sunt responsabilitile sociale ale firmei?

10) preocuparea pentru angajaii firmei care este atitudinea firmei fa de angajaii si?

Calitatea formulrii misiunii va fi cu att mai bun cu ct se va rspunde la mai multe dintre ntrebrile anterioare i la alte eventuale ntrebri, care s diferenieze firma de celelalte firme concurente.

4. Obiectivele firmei

Misiunea definete elul (scopul) firmei care apoi se dezvolt ntr-un set de obiective.

Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreaz intens pe baza unor planuri n vedrea realizrii scopului declarat. Ele apar ca descrieri detaliate ale felului n care va fi atins scopul.

Obiectivele nu trebuie confundate cu scopul. Obiectivele sunt ntotdeuna subordonate unui scop fixat anterior. Obiectivele trebuie s fie msurabile pentru a permite evaluarea i controlul performanelor firmei.

4.1. Clasificarea obiectivelor

Aceasta se face dup mai multe criterii:

A. Dup forma pe care o mbrac:

a.1) Obiective prag aceste stabilesc un nivel minim acceptabil al obiectivului (Exemplu: rentabilitatea capitalului propriu s fie minim 8%);

a.2) Obiective int acestea fixeaz un nivel dorit a fi atins (Exemplu: creterea anual a cifrei de afaceri cu 12%).

B. Din punct de vedere al coninutului obiectivelor acestea se mpart n dou categorii:b.1) Obiective economice care se refer la:

- ctigul pe activitate (alimentaie, cazare);

- volumul profitului;

- rata profitului;

- cifra de afaceri total i pe activiti;

- calitatea produselor sau serviciilor.b.2) Obiective sociale care se refer la:

- controlul polurii;

- cooperarea cu autoritile;

- salarizarea i condiiile de munc;

- satisfacerea clienilor (calitate, preuri, satisfacie);

- relaiile cu furnizorii.

C. Dup orizontul de timp la care se refer obiectivele:c.1) Obiective strategice se fixeaz pentru o perioad de peste 5 ani i indic

poziia la care aspir s ajung firma dup o perioad de 5-10 ani;c.2) Obiective tactice fixate pentru o perioad de 1-3 ani;c.3) Obiective operaionale fixate pentru maxim 1 an.

D. Din punct de vedere al nivelului organizaional la care se adreseaz exist dou tipuri de obiective:

d.1) Obiective ale firmei ce se refer la firm n ansamblul ei;

d.2) Obiective funcionale ce privesc funciunile de baz ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie, vnzri marketing, de personal, financiar).4.2. Importana stabilirii obiectivelorStabilirea corect a obiectivelor este important deoarece ofer managementului firmei o serie de avantaje:

a) Obiectivele determin creterea performanelor angajailor. Se estimeaz c atunci cnd se stabilesc obiective stimulative, mobilizatoare performanele pot crete cu 10-25% sau chiar mai mult. Aceste creteri au fost identificate la toate categoriile de salariai: muncitori din producie, vnztori, ingineri, funcionari i manageri.

b) Obiectivele ajut la crearea unei imagini clare asupra rezultatelor ateptate. Cu ajutorul obiectivelor angajaii firmei i pot forma o idee clar despre ceea ce trebuie s realizeze. Fr obiective ei ar putea devia de la direcia de aciune necesar.

c) Obiectivele srijin ndeplinirea funciei de control deoarece ele reprezint repere pentru evaluarea activitii, iar atunci cnd rezultatele nu sunt corespunztoare se pot lua msuri de corectare. Se poate spune c obiectivele i ajut pe angajai s se autoevalueze, iar pe manageri s controleze activitile conduse.

d) Creterea gradului de motivare a angajailor. ndeplinirea obiectivelor, sentimentul de mplinire, recunoaterea muncii de ctre ceilali i unele recompense acordate pentru rezultatele obinute constituie elemente motivaionale care duc la creterea gradului de antrenare n realizarea sarcinilor ncredinate.

4.3. Ierarhizarea obiectivelor

Firmele comerciale au de regul trei nivele la care se stabilesc obiective:

1. Nivelul superior al managementului (top management) la care se stabilesc obiectivele strategice.

2. Nivelul mediu al managementului (middle management) la care se stabilesc obiective tactice.

3. Nivelul inferior al managementului (lower management) la care se stabilesc obiective operaionale.

Figura 2 Ierarhia obiectivelor

1. Obiectivele strategice reprezint rezultatele finale viitoare stabilite la nivel de firm de ctre managementul de nivel superior. Aceste obiective se adreseaz ntregii firme (Exemplu: Calitatea ridicat a produselor coroborat cu livrarea la timp a acestora). Peter Drucker a sugerat c firma comercial trebuie s-i fixeze obiective pentru cel puin opt domenii importante.

Tabelul nr. 1

Cele opt domenii pentru care firma comercial trebuie s-i fixeze obiective

Nr. Crt.Domeniile importanteDescrierea acestor domenii

1.Poziia pe pia- cota dorit din piaa existent i din alte piee, precum i serviciile furnizate pentru ctigarea loialitii clienilor.

2.Inovarea- nnoirea produselor, serviciilor i tehnologiilor

3.Resursele umane- recrutarea, perfecionarea i creterea performanelor managerilor i executanilor;

- atitudinea angajailor;

- relaiile cu sindicatele.

4.Resursele financiare- sursele de capital i modul lor de utilizare.

5.Resursele materiale- echipamentele de producie i modul lor de utilizare n realizarea produselor i serviciilor.

6.Productivitatea- consumurile de resurse raportate la venituri.

7.Responsabilitatea social- responsabilitatea fa de comunitate i perseverena n adoptarea unui comportament etic.

8.Profitabilitatea- nivelul de rentabilitate i ali indicatori ai situaiei financiare.

2. Obiectivele tactice sunt inte viitoare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de nivel mediu pentru activitile anumitor departamente. La acest nivel, obiectivele trebuie stabilite astfel nct, ndeplinirea lor s duc la realizarea obiectivelor strategice. Obiectivele tactice sunt mai precise dect cele strategice (Exemplu: O firm ce furnizeaz subansamble pentru industria de automobile i poate fixa ca obiectiv tactic s devin furnizorul principal pentru cei mai importani productori ai zonei respective).Calitatea de furnizor principal al unei firme poate constitui un avantaj n negocierea cu alte firme i conduce deobicei la creterea vnzrilor i preurilor.

3. Obiectivele operaionale reprezint inte sau rezultate finale viitoare stabilite de managerii de nivel inferior pentru activitile specifice (Exemplu: Pentru firma furnizoare amintit, managerii de nivel inferior pot stabili ca obiective operaionale 0 defecte i 0 minute ntrziere la livrare).

Cele trei niveluri la care se stabilesc obiectivele (superior, mediu i inferior) formeaz ierarhia obiectivelor. n aceast ierarhie obiectivele trebuie astfel sincronizate nct eforturile depuse n ntreaga firm s conduc la realizarea obiectivelor principale ale acesteia. Pentru a se ndeplini obiectivele tactice trebuie realizate obiectivele operaionale. Similar, pentru atingerea obiectivelor strategice trebuie ndeplinite obiectivele tactice.

Figura 3 Obiective stabilite la diferite niveluri ierarhice

4.4. Caracteristicile obiectivelor

Obiectivele trebuie s posede o serie de caracteristici:

a) argumentarea Aceasta nseamn prezentarea obiectivelor n form scris i nsoirea de raportul de evaluare, recomandri i argumentri scrise.

b) precizie i msurabilitate Obiectivele trebuie s fie definite precis, evitndu-se formulrile neclare, vagi. Obiectivele trebuie s fie exprimate n mrimi cuantificabile, care s permit evaluarea i controlul performanelor i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional.

c) acceptabilitate Obiectivele trebuie s fie acceptate nu numai conducerea de vrf, ci i de salariai i de mediul ambient n care firma acioneaz. Dac nu sunt acceptate, atingerea obiectivelor va fi ndoielnic.

d) comprehensibilitate Formularea obiectivelor trebuie fcut astfel nct acestea s fie nelese corect de ctre salariai. Dac le vor nelege, acetia vor ti ce li se cere i vor putea s rspund printr-o implicare corespunztoare.

e) tangibilitate Pentru a fi tangibile obiectivele trebuie s fie realiste i realizabile. Obiectivele fixate trebuie s se bazeze pe posibilitile reale ale firmei i pe utilizarea eficient a resurselor de care firma dispune. Dac obiectivele sunt nerealizabile, fiind plasate n zona imposibilului, ele vor deveni irealizabile ntruct nu vor mai fi depuse eforturi pentru atingerea lor.

f) motivabilitate Obiectivele stabilite trebuie s fie mobilizatoare, s motiveze, s stimuleze eforturile pe care le presupune atingerea lor.

g) precizarea n timp Obiectivele trebuie s fie precizate n timp, s se stabileasc perioada de timp n care obiectivele trebuie ndeplinite. Astfel, dac se va permite ca executanii s amne realizarea obiectivelor, acestea i pierd semnificaia. n numeroase firme obiectivele sunt stabilite anual, ns progresele realizate sunt analizate la intervale mai mici de timp (trimestrial, lunar).

h) Flexibilitatea Stabilirea obiectivelor nseamn proiectarea unor deziderate ntr-un viitor incert i nesigur. Elemente imprevizibile pot afecta realizarea obiectivelor. Pentru evitarea acestor situaii, obiectivele trebuie s permit modificarea mrimii lor iniiale, atunci cnd condiiile interne ale firmei sau factorii de mediu impun revizuirea acestora, fie n sensul mbuntirii lor (cnd apar situaii favorabile), fie n sensul reducerii obiectivelor (n cazul unor situaii nefavorabile).

4.5. Procedura stabilirii obiectivelor

Pentru obinerea rezultatelor dorite este nevoie s cunoatem procedura stabilirii obiectivelor. Aceasta ncepe cu definirea obiectivelor ce trebuie atinse. Aceast definire se face cutnd s obinem rspunsul la cteva ntrebri:

Ce vrem s realizm?

Vrem s cretem vnzrile?

Vrem s reducem costurile?

Vrem s cretem calitatea?

Vrem s dezvoltm serviciile ctre clieni?

Dup definirea obiectivelor, trebuie parcurse cinci etape:

1. Precizarea modului n care firma va msura performanele Unele rezultate pot fi msurate mai uor ca altele (Exemplu: cantitatea de produse vndute, volumul valoric al vnzrilor). Rezultatele muncii sunt de regul msurate cu ajutorul unuia dintre urmtorii parametrii:

uniti fizice: cantitatea produs, cota de pia, numrul de erori, numrul de produse refuzate etc;

uniti de timp: respectarea scadenelor, servirea prompt a clienilor, ncheierea unui proiect, sosirea la servici n fiecare zi, punctualitatea n servire etc;

uniti valorice: profit, buget, creane, costuri.

2. Specificarea normei sau a intei care trebuie atins urmrete definirea mrimii performanei ateptate (Exemple: norma prin care se stabilete producerea a 40 de buci de produs pe or; creterea vnzrilor cu 10%; realizarea unui proiect pn la 1 decembrie).

3. Specificarea timpului de realizare a obiectivului - Pentru a avea un efect pozitiv asupra performanelor, obiectivele trebuie s prevad un timp de realizare. n producie, obiectivele se stabilesc sub forma numrului de produse fabricate pe or, zi, lun, an. n sectorul serviciilor, obiectivele se exprim n unitile de timp necesare furnizrii serviciilor ctre client (Exemplu: o firm de reparat copiatoare poate avea ca obiectiv s rspund n cel mult dou ore solicitrilor clienilor).

4. ntocmirea unei liste de prioriti Atunci cnd se stabilesc mai multe obiective ele trebuie s fie clasificate n funcie de importana lor.

5. Determinarea necesitilor de coordonare a obiectivelor nainte de a se finalizeze procesul de stabilire a obiectivelor este important s vedem dac realizarea lor depinde de cooperarea cu alte persoane. Dac se ntmpl aceasta, este necesar corelarea aciunilor cu aceste persoane i cu obiectivele acestora. n cadrul firmei coordonarea pe vertical este de obicei uoar, ns cea pe orizontal s-ar putea s fie dificil.

5. Implicarea personalului n realizarea obiectivelor planificate

Un element important al eficacitii stabilirii obiectivelor este determinarea (implicarea) angajailor sau echipelor de lucru s le realizeze.

Implicarea n realizarea obiectivelor planificate reprezint hotrrea unei persoane de a realiza un obiectiv stabilit. Fr implicare, stabilirea unor obiective precise i mobilizatoare va avea un efect redus asupra performanelor firmei. Se pune problema cum i pot determina managerii pe angajai s se implice n realizarea obiectivelor importante ale firmei.

Managerii se pot folosi de cel puin 6 factori pentru a determina implicarea salariailor n realizarea obiectivelor:

a) autoritatea superiorului angajaii, individual sau n grup, se implic n realizarea unui obiectiv atunci cnd semnificaia acestuia i necesitatea realizrii lui sunt explicate de o persoan cu autoritate, de obicei superiorul direct. Explicaiile i instruciunile date de acesta au o eficacitate mai mare atunci cnd managerul practic un stil participativ i nu unul autoritar. n loc s traseze sarcini pe un ton autoritar, eful trebuie s ncurajeze i s ofere posibilitatea angajailor de a cere lmuriri atunci cnd apar nenelegeri i chiar s formuleze propuneri.

b) presiunea grupului presiunea exercitat asupra unui angajat de ctre grupul de munc crete gradul de implicare a acestuia n ndeplinirea obiectivelor dac ntregul grup de lucru i canalizeaz eforturile n aceast direcie. Acest lucru se ntmpl deoarece, de obicei, entuziasmul privind realizarea unui obiectiv este contagios. n plus, unii angajai servii drept model pentru ceilali. n unele cazuri presiunea grupului poate avea o influen negativ dac obiectivele sunt percepute de acesta ca fiind incorect stabilite.

c) angajamentul n public s-a dovedit c gradul de implicare n realizarea obiectivelor crete atunci cnd managerul i ia angajamentul atingerii lor n public (n cadrul edinelor Adunrii Generale a Acionarilor, n cadrul unor edine ale Consiliului de Administraie, apariia n mass-media).

d) percepia succesului un angajat se implic mai mult n realizarea obiectivelor atunci cnd crede c va avea succes, atunci cnd consider c probabilitatea de a realiza sarcinile este ridicat. Dac el crede c nu poate ndeplini sarcinile este foarte puin probabil c se va angaja n ndeplinirea acestora.

e) stimulente i recompense implicarea este mai mare atunci cnd se stabilesc stimulente i se acord recompense. Stimulentele sunt oferite n timpul procesului de stabilire a obiectivelor, n timp ce recompensele se ofer la terminarea realizrii obiectivelor. Stimulentele pot fi materiale (bani) sau morale (noi provocri n realizarea sarcinilor, prezena unui sentiment de mplinire, laudele, recunoaterea meritelor). De exemplu, n cadrul unei firme comerciale vnztorii cu rezultate deosebite sunt menionai n topul lunar al celor mai buni vnztori i li se ofer o prim i reduceri de preuri pentru produsele pe care vor s le cumpere din magazinele firmei. Cele mai bune performane sunt nregistrate n topul anual al firmei, iar managerilor ce i-au ndeplinit cu succes sarcinile li se graveaz numele pe placa ce cuprinde lista managerilor de succes ai firmei.

n timp ce rezultatele pozitive ncurajeaz gradul de implicare, rezultatele negative inhib participarea la realizarea obiectivelor. De asemenea, este important s se depisteze eventualele consecine nefavorabile asociate realizrii obiectivelor (Exemplu: Dac angajaii consider c obiectivul creterea productivitii muncii va duce la concedieri, ei nu vor mai ndeplini sarcinile privitoare la creterea productivitii muncii).

f) participarea angajailor la stabilirea obiectivelor Dei studiile au demonstrat c participarea angajailor la stabilirea obiectivelor nu este absolute necesar, totui atunci cnd se adopt aceast metod, implicarea salariailor este mai mare. Participarea este deosebit de util atunci cnd se stabilete planul de realizare a obiectivelor. De aceea, managerii inteligeni implic deseori angajaii n procesul de stabilire a obiectivelor i a modalitilor de realizare a acestora.

6. Comportamentul n munc al personalului implicat n realizarea planului

Dup ce au fost stabilite obiectivele i persoanele ce rspund pentru realizarea acestora, trebuie s studiem cum funcioneaz comportamentul angajailor, procesul de stabilire a obiectivelor.

Caracteristicile obiectivelor i implicarea n realizarea acestora influeneaz comportamentul n munc al personalului angajat n cteva moduri:

a) orientarea activitii;b) creterea efortului depus;c) perseveren;d) planificarea muncii.a) Orientarea activitii. Obiectivele orienteaz activitatea angajailor prin canalizarea ateniei efortului acestora ctre acele activiti ce duc la realizarea obiectivelor. De aceea, atunci cnd angajaii cunosc obiectivele pe care trebuie s le ating, ei pot stabili mai corect activitile ce trebuie ntreprinse.

b) Creterea efortului depus. Obiectivele duc la creterea efortului depus de angajai. Oamenii depun un efort mai mare atunci cnd obiectivele sunt stimulative, dificil de atins, dect n cazul cnd acestea sunt uor de ndeplinit.

c) Perseverena. Implic meninerea direciei de aciune i efort susinut pn la ndeplinirea obiectivului propus.

d) Planificarea muncii. Obiectivele au impact i asupra planificrii muncii. Persoanele care s-au angajat n realizarea unor obiective i elaboreaz propriile planuri de munc i caut metode pentru ndeplinirea acestora. Totui dac obiectivele sunt uoare, planificarea muncii va fi puin necesar.

7. Elementele care influeneaz performanele firmei prin intermediul obiectivelor

Elementele care, prin intermediul obiectivelor influeneaz performanele firmei de comer i turism sunt:

a) Calitatea i cunotinele angajatului care conduce la realizarea mai bun sau mai rea a obiectivelor.

b) Complexitatea obiectivului. Stabilirea obiectivelor are un efect mai favorabil atunci cnd sarcinile trasate sunt simple dect n cazul cnd acestea sunt complexe, deoarece n cazul sarcinilor simple direcia de aciune, efortul, perseverena i planificarea sunt focalizate ntr-un singur sens.

c) Constrngerile materiale. Acestea influeneaz impactul obiectivelor asupra performanelor firmei deoarece cu ajutorul unor echipamente, materiale i dotri adecvate pot fi atinse n bune condiii chiar i cele mai dificile obiective.

d) Feed-back-ul (cunoaterea progresului nregistrat n realizarea obiectivului propus). n timp ce obiectivele stabilesc inta urmrit, feed-back-ul influeneaz realizarea obiectivelor permind persoanelor s evalueze progresul pe care l-au fcut n atingerea intei propuse. Pentru mbuntirea performanelor unei firme este nevoie att de stabilirea judicioas a obiectivelor, ct i de existena unui mecanism de feed-back care s permit analiza progreselor nregistrate.

8. Timpul de realizare a planurilor i obiectivelor

Planurilor i obiectivelor stabilite la diferite niveluri ierarhice le corespund perioade de timp diferite.

Planurile i obiectivele strategice implic o perioad mai mare de timp, 5 ani sau mai mult. Atunci cnd condiiile de mediu se schimb cu rapiditate, planificarea pe termen lung se realizeaz pe perioade mai mici de 5 ani, iar n cazul unui mediu stabil, planificarea pe termen lung se realizeaz pentru o perioad ntre 10-20 de ani.

Planurile i obiectivele tactice se realizeaz pe termen mediu: ntre 1-5 ani.

Planurile operaionale pe termen scurt se realizeaz pe perioade de 1 an sau chiar mai puin.

Obiective

Curente Tactice Strategice

termen scurt termen mediu termen lung Planuri Figura 4. Orizontul de timp al diferitelor categorii de planuri i obiective

9. Dificulti poteniale n procesul de planificare. Msuri de prevenire i depire

Exist cteva dificulti (obstacole) ce pot sta n calea unei planificri eficiente.

a) Schimbarea rapid a condiiilor de mediu, care face ca planurile s nu mai fie actuale.

b) Concepia unor manageri potrivit crora planificarea nu este necesar. Acest lucru se poate ntmpla cnd managerul respectiv are o idee general despre mijloacele de realizare a obiectivelor firmei. Trebuie precizat c pentru a fi realizat n bune condiii, un plan trebuie s fie elaborat n form scris i descris n detaliu. De asemenea, planul trebuie comunicat tuturor celor care urmeaz s participe la implementarea lui. n caz contrar, planul va fi dificil de realizat i implementat.

c) Lipsa de timp a unor manageri. Unii manageri i risipesc timpul asupra unor sarcini mrunte i curente i scap din vedere aciunea n perspectiv i planificarea. Chiar dac ei consider c planificarea e continu lipsa permanent de timp i determin s neglijeze planificarea.

d) Slaba pregtire n domeniul planificrii a unor manageri.

e) Conducerea procesului de planificare de ctre specialiti n planificare. Cnd procesul de planificare este ncredinat unor specialiti, managerii de regul se implic mai puin n planificare influennd negativ implementarea i succesul planului.

n vederea prevenirii i depirii acestor dificulti (obstacole) se pot lua o serie de msuri:

a) Implicarea managerilor de nivel superior n procesul de planificare. Aceast implicare va stimula i managerii de la nivelurile inferioare s practice i s sprijine planificarea.

b) Angajarea de specialiti n planificare care s sprijine elaborarea planurilor fr a le realiza efectiv. Specialitii n planificare reprezint un grup de angajai care ajut managerii n procesul de planificare. Aceti specialiti evalueaz influena factorilor de mediu intern i extern i sugereaz posibilele schimbri n misiunea, n obiectivele i planurile firmei. ncepnd cu anii 60 i pn n anii 80 importana acestor specialiti n planificare a crescut, ns s-a dovedit c folosirea lor nu este ntotdeauna eficient.

c) Antrenarea n planificare cu seriozitate i perseveren a tuturor persoanelor responsabile pentru implementarea planificrii. Aceasta impune o bun pregtire a acestora n domeniul planificrii.

d) Revizuirea (actualizarea) periodic a planurilor, n special atunci cnd condiiile de mediu tind s se modifice cu rapiditate. n aceast situaie, managerii pot aplica planificarea contextual. Planificarea contextual presupune elaborarea unor planuri alternative pentru situaiile n care condiiile de mediu evolueaz altfel dect s-a anticipat.

Viziune

Misiune

Obiective

Planuri

Realizarea obiectivelor

- Eficiena

- Performanele

1 an

1-5 ani

5 ani +x ani ani

Managementul de nivel superior

Managementul de nivel mediu

Managementul de nivel inferior

Obiective strategice

Obiective tactice

Planuri strategice

Planuri tactice

Obiective operationale

Planuri operationale

MISIUNEA FIRMEI

S furnizeze mrfuri i servicii pe teritoriul Romniei i n alte ri pentru a obine profit, innd cont de responsabilitile sociale i de etica firmei

Obiective strategice

S ating i s menin:

Poziia de lider

O rentabilitate financiar de 16%

O cretere a veniturilor de 11%

O rat de plat a dividendelor 35-45%

Obiective tactice

Director Departament operativ

S deschid 20 de magazine noi

S nchid 21 de magazine ce nu aduc profit

S reduc cu 2% costurile

Director Departament vnzri

Retragerea treptat a produselor electro-casnice i a articolelor sportive de folosin ndelungat

Creterea profitului brut cu 5%

Director Departament marketing

Creterea vnzrilor cu 15%

Realizarea unei campanii marketing pentru atragerea a 5 noi segmente de pia

Director de magazine

S nlocuiasc 5 vnztori full-time cu 10 vnztori part-time

S reduc plngerile clienilor cu 5%

S reduc cu 5% costurile

Manager de produs

S ating cifra de afaceri propus n diferite departamente

Creterea profitului brut cu 5%

S reduc preurile cu 10%

Manager cu publicitatea

Realizarea unei campanii publicitare pentru atragerea a 5 noi segmente de pia

S testeze noua form de publicitate pe 4 piee

Obiective operationale

PAGE 69