METODE DE MANAGEMENT

CAPITOLUL 10

METODE DE MANAGEMENT1. Conceptul de metod de management. Importana i necesitatea utilizrii metodelor de management.

2. Principalele metode de management utilizate de managerii firmelor.

2.1 Managementul prin obiective

2.1.1 Definire i caracteristici

2.1.2 Structura managementului prin obiective

2.1.3 Procesul de aplicare al managementului prin obiective

2.1.4 Avantajele i limitele managementului prin obiective

2.2 Managementul prin proiecte

2.2.1 Definirea i carcateristicle proiectului

2.2.2 Aplicarea managementului proiectelor 2.3 Managementul prin bugete

2.3.1 Definirea i condiiile necesare aplicrii managementului prin bugete

2.3.2 Bugetul. Concept. Tipuri de bugete

2.3.3 Aplicarea managementului prin bugete

2.3.4 Avantajele i limitele managementului prin bugete

2.4 Managementul participativ

2.4.1 Definirea i necesitatea folosirii managementului participativ

2.4.2 Formele managementului participativ

2.4.3 Avantajele i limitele managementului participativ

3. Metode specifice de management

3.1 Delegarea

3.1.1 Definire. Etapele delegrii

3.1.2 Procedura delegrii

3.1.3 Avantajele i limitele delagrii

3.2 edina

3.2.1 Definire. Tipuri de edine

3.2.2 Procesul de derulare a edinei

3.2.3 Avantajele i limitele edinei

3.3 Tabloul de bord al managerului

3.4 Diagnosticarea

3.4.1. Definirea i caracteristicile diagnosticrii

3.4.2 Tipuri de diagnostice

3.4.3 Procesul de diagnosticare

3.4.4 Instrumente folosite n diagnosticare1. CONCEPTUL DE METOD DE MANAGEMENT. IMPORTANA I NECESITATEA UTILIZRII METODELOR DE MANAGEMENTManagementul firmei comerciale se confrunt n exercitarea funciilor sale cu o gam variat de probleme:

identificarea tendinelor i evoluiei viitoare a activitii firmei;

alegerea produselor i serviciilor care vor face obiectul activitii firmei;

alegerea soluiilor de organizare;

antrenarea, motivarea personalului la realizarea obiectivelor;

identificarea punctelor slabe i forte ale activitii firmei.

Soluionarea tuturor problemelor necesit folosirea de ctre managementul firmei a unor metode de management. Termenul de metod provine de la grecescul methodos care reprezint modalitate de aciune, cale de urmat, un mod de cunoatere i de acionare. Metoda are o anumit structur de ordine care contureaz o cale de aciune pentru atingerea unui scop. Orice metod poate fi considerat un instrument de informare, de interpretare i de aciune.

Metoda de management reprezint modalitatea n care se desfoar procesul de management n scopul de a se pune n aciune factorii umani, materiali, financiari pentru obinerea scopurilor fixate de ctre conducere. Metoda de management cuprinde un ansamblu de reguli, principii, tehnici, procedee care indic modalitatea n care se desfoar funciile managementului, asigurnd totodat i rezolvarea concret a problemelor ce decurg din aceste funcii n vederea stabilirii i relizrii obiectivelor firmei. Necesitatea metodelor de management este determinat de dinamica i complexitatea problematicii manageriale a firmei, metodele fiind legate nemijlocit de scopurile i obiectivele urmrite de conducerea firmei. Scopul utilizrii metodelor de management const n: creterea eficacitii utilizrii capacitii de munc a managerilor ;

creterea eficienei activitii i aciunii salariailor ;

antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor fixate.

Metodele de management se deosebesc dup mai multe aspecte:

dup coninut ;

dup modul de aplicare grafic;

dup domeniul de utilizare.

Metodele de management ajut la realizarea procesului de management (funciile de management). Criteriul de desfurare cel mai des folosit al metodelor de management l reprezint criteriul de grupare al acestor metode pe funcii de conducere. Acest criteriu este cel mai acceptat ntruct metodele de management se folosesc pentru rezolvarea problemelor care deriv din exercitarea funcilor manageriale. Conform acestui criteriu de clasificare deosebim dou grupe de metode de management: A. Metode de management generale.

Aceste metode vizeaz ansamblul proceselor de management sau mai multe funcii ale conducerii. n cadrul acestei categorii cele mai importante metode sunt:

managementul prin obiective managementul prin proiecte managementul prin bugete

managementul participativ

B. Metode specifice de management

Aceste metode vizeaz n special o anumit funcie a managementului. n aceast grup includem:

delegarea

edina

tabloul de bord al managerului

diagnosticarea

2. PRINCIPALELE METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE DE MANAGERII FIRMELOR 2.1 Managementul prin obiective2.1.1 Definire i caracteristici

Managementul prin obiective este o metod de management bazat pe stabilirea exact (riguroas) a obiectivelor pn la nivelul executanilor (care particip nemijlocit la stabilirea lor) i pe corelarea strns a recompenselor sau sanciunilor cu nivelul (gradul) realizrii obiectivelor stabilite. Managementul prin obiective este metoda de management cea mai frecvent folosit. Ea a fost conceput dup al doilea rzboi mondial n Statele Unite. Caracteristicile managementului prin obiective

a) Stabilirea unui sistem de obiective pentru firm care s ajung pn la nivelul executanilor;b) Participarea personalului firmei la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este implicat;c) ntocmirea bugetelor de cheltuieli pe principalele uniti organizatorice, fapt ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar al firmei;d) Introducerea unui sistem de control continuu a realizrii obiectivelor bazate pe metoda abaterilor semnificative;e) Corelarea strns a recompenselor i sanciunilor (materiale i psihosociale) cu rezultatele efectiv obinute n realizarea obiectivelor;f) Necesitatea modificrii eseniale n mentalitatea personalului firmei i a atitudinii acestuia fa de realizarea obiectivelor i mai ales n direcia creterii participrii, iniiativei, colaborrii i responsabilitii ntregului personal al firmei n realizarea obiectivelor stabilite.

2.1.2 Structura managementului prin obiective

Managementul prin obiective are o structur complex alctuit din urmtoarele componente:

a) Sistemul de obiective al firmei

b) Programele de aciuni

c) Calendarele de termene

d) Bugetele

e) Lista de metode

f) Instruciuni privind implementarea componentelor procedente

a) Sistemul de obiective al firmei.Obiectivele reprezint elemente definitorii al oricrui sistem organizat cu ajutorul

crora se stabilesc: deziderate, intenii, scopuri, interese pe care un grup sau un individ urmresc s le realizeze cu anumite mijloace i ntr-o anumit perioad. William Hill precizeaz c obiectivele bine stabilite trebuie s se caracterizeze prin:

S orienteze modul de aciune. Pentru aceasta trebuie s fie suficient de explicite (clare) pentru a indica anumite modaliti de aciune; S identifice mijloace pentru a msura i controla eficiena activitii economice; S stabileasc nivelul stimulativ de atins; S se constituie ntr-un ansamblu coerent de obiective; S fie clare i comprehensibile; S fie realiste, adic s se bazeze pe posibilitile reale ale firmei i s ia n consideraie restriciile interne i externe care influeneaz realizarea lor.b) Programele de aciuni.Acestea se ntocmesc pe ansamblul firmei i pe fiecare diviziune organizatoric principal. Programele de aciune trebuie s cuprind precizarea exact:

a resurselor (materiale, umane, financiare) necesare realizrii obiectivelor stabilite; a aciunilor de ntreprins;

a mijloacelor i modalitilor de aciune disponibile.

c) Calendarele de termene (planningul).Acestea sunt utilizate pentru a sincroniza n timp programele de aciune ntocmite. n calendarele de termene se nscriu termenele finale, iniiale, intermediare ale fiecrei aciuni din program.

d) Bugetele. Sunt elaborate pentru fiecare compartiment i subdiviziune economic a firmei. Bugetele stabilesc cu precizie cheltuielile (resursele cheltuite) i veniturile pe fiecare component a firmei. Cu ajutorul bugetelor se pot ntreprinde msuri corective, de perfecionare, localizate precis n cadrul firmei i se pot stabili recompensele sau sanciunile dup caz.

e) Lista de metode.

Aceasta cuprinde metode de conducere i execuie utilizate n cadrul firmei pentru atingerea obiectivelor stabilite. O atenie deosebit trebuie s fie acordat metodelor prin care se realizeaz funciile managementului. Aceste metode sunt utilizate de personalul de conducere, specialiti i salariai cu nalt calificare.

f) Instruciuni. Reprezint reglementri i reguli ce trebuie respectate n aplicarea elementelor anterioare. Instruciunile trebuie s fie elaborate pe baza legislaiei n vigoare, s reflecte experiena conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor firmei. Instruciunile elaborate sunt de dou categorii: instruciuni generale care vizeaz i sunt valabile pentru ntreaga activitate a firmei; instruciunile pariale care se refer la una sau unele din activitile firmei sau la activitatea dintr-un singur compartiment.Pentru a fi utile i eficiente instruciunile trebuie:

s nu fie prea amnunite (ntruct determin apariia manifestrilor de birocraie, rigiditate i apatie);

s nu fie prea generale (pentru c genereaz confuzii, dezordine i manifestri anarhice).

2.1.3 Procesul de aplicare al managementului prin obiectiveAplicarea managementului prin obiective reprezint un proces laborios i complex care parcurge 6 etape:

Etapa I: Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmeiAceast etap se deruleaz n procesul elaborrii planurilor pe termen mediu i lung: cifra de afaceri, cheltuielile, profitul, profitabilitatea i lund n considerare necesitile i posibilitile firmei prin prisma cererii pe piaa intern i extern. n aceast etap este necesar o temeinic fundamentare a obiectivelor prin participarea efectiv a mai multor componeni ai firmei la elaborarea lor.

Etapa a II-a: Stabilirea subobiectivelor (obiectivelor derivate, obiectivelor pariale i a obiectivelor individuale)

Aceste subobiective se stabilesc pe baza obiectivelor fundamentale care sunt defalcate pe activiti, compartimente i indivizi. Este necesar s se evidenieze zonele cheie ale fiecrui obiectiv asupra crora i vor concentra atenia factorii eseniali din cadrul firmei ct i standardele de apreciere ale ndeplinirii lor. n aceast etap se folosesc dialogurile bilaterale i multilaterale dintre manageri, colaboratori, subordonai. Se organizeaz edine de consultare n care se discut stabilirea obiectivelor. Practica a dovedit c obiectivele bine stabilite se obin numai prin consultare i discuii libere, deschise la care particip toi factorii care pot contribui la aceast activitate. Subobiectivele fixate se transmit la compartimente interesate sub forma unui caiet de obiective n care sunt precizate : obiectivele

performanele ateptate

informaiile de control (de exemplu: se transmit n ordine urmtoarele elemente: obiectivele creterea calitii serviciilor ntr-un magazin, hotel; performan: reducerea cu 5-10% a reclamaiilor clienilor); informaiile de ccontrol (numrul de reclamaii nregistrate).

Etapa a III-a: Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective (programe de aciune, calendare de termene, bugete, lista de metode)

Acestea se elaboreaz att pe ansamblul firmei ct i pe fiecare unitate organizatoric n parte. Stabilirea lor se efectueaz lund n considerare importana fiecrui obiectiv i a resurselor disponibile.

Etapa a IV-a: Adaptarea corespunztoare a sistemelor decizional, organizatoric i informaional la cerinele realizrii obiectivelor.

Adaptarea sistemului decizional. Accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecrei uniti organizatorice concomitent cu stabilirea competenelor, responsabilitilor i a delegrilor de sarcini; Adaptarea sistemului organizatoric are n vedere nfiinarea unor posturi potrivit obiectivelor stabilite ceea ce atrage modificri n organigram, n fiele postului i a ROF-ului;

Modificarea sistemului informaional implic trecerea acestuia pe baza principiului abaterilor semnificative.Etapa a V-a: Urmrirea realizrii obiectivelorAceasta este necesar pentru a urmri n mod permanent realizarea coerspunztoare a obiectivelor stabilite. Aceast etap se fundamenteaz pe mecanismul de feed-back bazat pe transmiterea abaterilor semnificative. n aceast etap se asigur posibilitatea verificrii:

dac obiectivele stabilite au fost realizate;

dac s-a efectuat corect realizarea acestora.

Este nevoie ca aceast etap s asigure o legtur permanent ntre efi i executani pentru a avea o supraveghere operativ a activitii i a unui control permanent la nivelul compartimentelor i activitilor.

Etapa a VI-a: Analiza i evaluarea obiectivelor stabilite i recompensarea personalului Este etapa final care permite conducerii s aprecieze realist rezultatele obinute raportndu-le la condiiile existente. Evaluarea realizrii obiectivelor se realizeaz prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele i standardele stabilite. n funcie de gradul de realizare a obiectivelor se decide recompensarea material (individual sau colectiv) sau sanionarea celor implicai. Acest aspect este hotrtor din punct de vedere motivaional i condiioneaz ntr-o msur decisiv modul i rezultatele aplicrii managementului prin obiective. 2.1.4 Avantajele i limitele managementului prin obiectiveUtilizarea managementului prin obiective poate oferi cteva avantaje managementului firmei:

Avantaje:

creterea realismului obiectivelor firmei i a unitilor componente;

amplificarea nivelului de motivare i participare a personalului la realizarea obiectivelor;

dezvoltarea unui climat de creativitate i inovare n cadrul firmei;

mbuntirea folosirii timpului managerului prin diminuarea activitii de supraveghere i control ca urmare a sporirii motivrii personalului i dezvoltarea autocontrolului;

creterea responsabilizrii angajailor fa de realizarea obiectivelor;

realizarea unei corelaii mai strnse ntre ctigurile i recompensele materiale ale salariailor i nivelul realizrii obiectivelor stabilite;

creterea eficienei ntregii activitii a firmei i a satisfaciei salariailor (ca un efect sinergetic al tuturor avantajelor managementului prin obiective). Dezavantaje:

Managementului prin obiective conine i anumite dezavantaje poteniale:

dificultatea modificrii rapide a mentalitii comportamentului personalului firmei de care depinde ntr-o msur determinant realizarea obiectivelor;

aplicarea managementului prin obiective presupune pricepere, consecven i o nalt capacitate manegrial n special a conducerii superioare i medii a firmei;

dificultatea instituirii unui climat favorabil managementului prin obiective (caracterizat prin creativitate, colaborare, acceptarea i promovarea schimbrii, adeziunea fa de firm).

2.2 Managementul prin proiecteAceast metod a fost aplicat pentru prima dat n Statele Unite la NASA n realizarea proiectului Rachete spaiale pentru misiunea Apollo.2.2.1 Definirea i caracteristicile proiectului. Conceptul de management prin proiecteProiectul reprezint un ansamblu de procese de munc (cu caracter inovaional) foarte diferite a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe cu o specificitate ridicat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt:

a) Vizeaz activiti sau lucrri cu caracter diversificat, eterogen i drept urmare:

- formele de organizare pe care le implic difer de la un proiect la altul;

- materialele, resursele i produsele utilizate sunt foarte diversificate;

- implic aportul unui numr de cadre de diferite specializri.b) Dimensiunile temporale pe plan organizatoric i acional sunt limitate, un obiectiv major al proiectului reprezentnd reducerea la maximum a duratei de realizare a acestuia. c) Pentru realizarea proiectului este necesar stabilirea n avans ct mai detaliat a operaiunilor i termenelor de executare.

d) Instituirea unei forme organizatorice tenporare doar pe durata proiectului care va funciona n paralel cu structura organizatoric de baz a firmei.

Definire: Managementul prin proiecte este definit ca o metod de management cu o durat de aciune limitat (cel mai adesea civa ani) conceput n vederea soluionrii unor procese definite, cu un caracter inovaional care implic aportul unei largi game de specialiti din diferite compartimente organizatorice integrai pe durata proiectului ntr-o structur organizatoric distinct cu un anumit grad de autonomie.

2.2.2 Aplicarea managementului prin proiecteAplicarea cu bune rezultate a managementului prin proiecte presupune asigurarea ctorva condiii:a) Stabilirea scopului, coninutului, costurilor i termenelor la lucrrile de realizare n cadrul proiectului. b) Evitarea ncrcrii proiectului cu prea multe activiti i sarcini.

c) Personalul nsrcinat cu execuia i conducerea proiectului s posede pregtirea necesar derulrii proiectului i s aib capacitatea depirii situaiilor de risc pe timpul executrii proiectului.

d) Precizarea sarcinilor pe formaii de lucru pe compartimente i delimitarea sarcinilor de ctre personalul acestora, a semnificaiei locului i rolului ce le revin n cadrul proiectului.

Aplicarea managementului prin proiecte este un proces care parcurge 4 etape:

Etapa I: Definirea proiectului n aceast etap se formuleaz:

obiectivul i coninutul lucrrii;

se stabilesc activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului;

se contureaz aspecte privitoare la organizare i planificare (termene, costuri, numr de personal).

Etapa a II-a: Organizarea proiectului Se numete managerul de proiect; Se stabilete forma de structur organizatoric n care se va realiza proiectul;

Se stabilesc clar sarcinile, autoritatea i responsabilitile pentru toi membrii echipei de proiect.Etapa a III-a Realizarea proiectuluiCuprinde cteva aciuni:

Planificarea activitilor;

Alocarea resurselor (financiare, materiale, umane); Efectuarea unor ncercri, experimentri i execuii pariale;

Urmrirea controlului i evaluarea fiecrei activiti desfurate.

Etapa a IV-a Lichidarea proiectului i dizolvarea echipei de proiectSe desfoar urmtoarele aciuni:

Se ntocmete documentaia referitoare la raportul final;

Se compar cheltuielile, termenele i calitatea lucrrii cu prevederile planificate;

Se ntocmesc fiele de apreciere ale persoanelor care au participat la proiect.2.3 Managementul prin bugeteManagementul prin bugete reprezint o metod de management care a fost conceput n Statele Unite n anul 1929 i a fost adoptat n Europa dup al doilea rzboi mondial. n prezent aceast metod este folosit n ntreprinderile mari i foarte mari de ctre specialiti care urmresc s asigure o legtur strns ntre activitatea de producie, organizarea managerial i profitabilitatea firmei. 2.3.1 Definirea i condiiile necesare aplicrii managementului prin bugeteDefinire: Managementul prin bugete este metoda de management prin care att stabilirea obiectivelor firmei ct i exercitarea funciilor conducerii se fac sub form financiar-contabil utilizndu-se indicatori financiari-contabili i uniti de msur monetare. Utilizarea managementului prin bugete necesit ndeplinirea n cadrul firmelor a unor condiii:

Existena unui sistem de planificare, eviden i urmrire operativ a csoturilor de producie att la nivelul firmei ct i la nivelul activitilor i unitilor cooperative din structura organizatoric; Existena unui management competent i stabil la nivelul firmei.

2.3.2 Bugetul. Concept. Tipuri de bugete

Bugetul este un plan pe o anumit perioad de timp (trimestru, semestru, an) exprimat n termeni financiari prin care se prevd resursele aferente realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric (activitate, unitate de producie, magazin alimentar). Orice buget cuprinde: obiective;

persoane;

resurse alocate;

responsabiliti.

Orice buget include i o sum de indicatori sintetici financiar-contabili la care se anexeaz i schemele de fundamentare ale acestora. Bugetele se elaboreaz sub forma unor formulare tipizate (machete) care constituie un model, un ghid de ntocmire coninnd chei de control, formule, scheme de control care fac posibil corelarea i ntocmirea bugetelor la nivelul firmei. n practic se utilizeaz mai multe tipuri de bugete:a) Dup sfera de cuprindere bugetele pot fi:

bugete generale care sunt elaborate pentru obiectivele fundamentale ale firmei;

bugete pariale care sunt elaborate pentru realizarea unor subobiective (activiti, uniti operative) care deriv din obiectivele fundamentale.

b) Dup responsabilitate bugetele pot fi:

bugete pe compartimente i pe posturi de conducere;

bugete pe produse, proiecte sau activiti.

c) Dup periodicitatea ntocmirii:

bugete periodice care trebuie stabilite pentru o anumit perioad de timp (lun, trimestru, an); bugete continue (glisante) care sunt concepute pe o perioad de pn la un an pe baza realizrilor din luna trecut i a condiiilor specifice din lunile urmtoare.d) Dup posibilitatea adaptrii din activitatea firmei exist: bugete fixe (statice) care prezint un singur nivel al cheltuielilor indiferent de numrul nivelurilor posibile ale activitii la care se refer;

bugete variabile (flexibile) caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli corespunztoare nivelurilor de activiti pentru care au fost elaborate. Bugetele elaborate n cadrul firmei sunt considerate elemente eseniale de planificare i control ale execuiei financiare ndeplinind cteva funcii:

funcia de planificare financiar;

funcia de control a execuiei financiare; funcia de asigurare a echilibrului financiar al firmei.n esen bugetul este un instrument indispensabil cu ajutorul cruia managerul: fundamenteaz i nfptuiete decizii;

i asum responsabiliti pentru utilizarea eficient a resurselor financiare;

controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i al profitului.

2.3.3 Aplicarea managementului prin bugete

Aplicarea managementului prin bugete parcurge 5 etape:

Etapa I: Stabilirea obiectivelor sub form de indicatori financiari ncepnd de la nivelul ierarhic superior continund cu defalcarea la nivelul unitilor de baz (hoteluri, magazine, restaurante, depozite). Sursele utilizate n aceast etap sunt: previziunile (ntocmite pe baza analizei ultimelor bugete ncheiate); eidenele contabile din domeniul pentru care se elaboreaz bugetul.

Etapa a II-a: Elaborarea bugetului la nivelul firmei ct i pe principalele activiti (domenii) i uniti operative din structura operativ.Etapa a III-a: Organizarea sistemului informaional necesar pentru completarea bugetelor.

Informaiile necesare pentru completarea bugetelor se asigur de jos n sus.

Etapa a IV-a: Corelarea corect a sistemului de bugete.

Aceast corelare a bugetelor este necesar pentru a elimina eventualele neconcordane ntre elementele componente ale bugetului general al firmei.

Etapa a V-a: Controlul i evaluarea realizrilor.

Acest control este necesar pentru a stabili abaterile de la nivelul obiectivelor i iniierea unor msuri corective de ncadrare n nivelul stabilit al obiectivelor. Pentru a se asigura controlul i a-l face mai eficace este necesar s se ntocmeasc periodic (lunar, trimestrial, semestrial) dri de seam (rapoarte de sintez) n care se prezint abaterile de analiz financiar i cauzele pe care le-au generat.

2.3.4 Avantajele i limitele managementului prin bugeteExprimnd obiectivele n termeni financiari managementul prin bugete are un caracter prin excelen economic fapt ce-i ofer cteva avantaje: exprim real politica economico-financiar a firmei;

folosind etalonul monetar permite exprimarea exact a eforturilor depuse i a rezultatelor obinute;

ajut la defalcarea costurilor i localizarea cheltuielilor;

exprim finalitatea economic a firmei i a unitilor din cadrul acesteia (obinerea de profit);

permite conducerii firmei s-i concentreze eforturile spre reducerea costurilor de producie i creterea eficienei economice.Limitele managementului prin bugete: Managementul prin bugete prezint i o serie de limite:

necesit un volum mare de munc pentru completarea formularelor utilizate la aplicarea metodei;

necesit un personal calificat cu cunotine temeinice n domeniul contabil; ofer o operativitate redus datorit unor circuite informaionale lungi (informaiile primare merg la contabilitate, apoi la analiza bugetului, apoi la conducerea de vrf a firmei).

2.4 Managementul participativ2.4.1 Definirea i necesitatea folosirii managementului participativConducerea unei firme se poate exercita n dou modaliti:

A. Individual (unipersonal)

B. Participativ (colectiv)

A. Managementul individual (unipersonal) se exercit cnd funciile managementului i luarea deciziilor sunt luate individual de manageri situai la diferite niveluri ierarhice. B. Managementul participativ (colectiv) se exercit cnd funciile managementului i luarea deciziilor importante se fac prin participarea sau consultarea colaboratorilor de ctre manageri.

Necesitatea practicrii managementului participativ este impus de civa factori:

a) rapiditatea schimbrii din cadrul firmelor i a mediului extern acestora;

b) amplificarea exigenei factorilor externi care influeneaz managementul firmei;

c) complexitatea fenomenelor economico-sociale;

d) necesitatea de a satisface nevoile psiho-sociale ale personalului firmei.

n acest context trebuie apreciat faptul c managerii individuali, orict de mare ar fi capacitatea lor managerial le este din ce n ce mai dificil s ia decizii eficiente i s le aplice eficient fr o ampl munc participativ n care s atrag toi factorii la rezolvarea problemelor complexe.

Managementul participativ este o metod de management care se bazeaz pe atragerea personalului la procesele de conducere (folosind mijloacele economice, organizatorice i psihosociologice) n scopul maximizrii eficienei activitii firmei.

2.4.2 Formele managementului participativAtragerea personalului la procesul de conducere al firmei se poate face n dou modaliti: o modalitate consultativ

o modalitate deliberativ.

a) n funcie de aceste dou modaliti managementul participativ poate mbrca dou forme:

b) Managementul participativ consultativ

c) Managementul participativ deliberativ.

a) Managementul participativ consultativ se bazeaz pe consultarea deschis a personalului asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale. Aceast form se recomand a se aplica n toate compartimentele firmei i la toate nivelurile ierarhice. Prin practicarea managementului participativ consultativ executanii (subalternii) sunt transformai n colaboratori ai managerilor. Ei sunt consultai de ctre manageri asupra problemelor decizionale majore. n urma consultrii se pot reine idei valoroase de soluionare a problemelor cu implicaii favorabile asupra eficienei economice. n forma managementului participativ consultativ conductorii, n urma consultrii cu colaboratorii pot adopta decizii n dou moduri: Individual (atunci cnd conductorul se consult cu toi colaboratorii dar poate hotr singur). Acest mod de a adopta deciziile se ntlnete atunci cnd conductorul este eficient, are experien, iubete riscul i i asum rspunderea pentru deciziile luate;

n grup. Se practic atunci cnd managerul este mai tnr, fr experien i vechime n funcia de manager, nu i asum responsabilitatea lurii deciziilor, nu are curajul de a-i asuma riscul sau ine de scaun.

b) Managementul participativ deliberativ se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor prin deliberarea (dezbaterea problemelor) cu respectarea anumitor cerine organizatorice, economice, juridice i psihosociologice. Aceast form de management participativ se practic n cadrul unor organe ale managementului participativ al firmelor (AGA, Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie) ntr-o form instituionalizat.

2.4.3 Avantajele i limitele managementului participativManagementul participativ conine n esena sa numeroase avantaje: fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor prin folosirea experienei unui numr mare de specialiti care analizeaz problema decizional din mai multe unghiuri;

creterea gradului de motivaie a personalului pentru realizarea deciziilor ntruct acesta este consultat i particip la adoptarea lor (se nate sentimentul de noi);

realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului la conducere i formarea spiritului de echip (team spirit) care genereaz cooperarea i coresponsabilitatea n cadrul grupurilor de munc; stimuleaz creativitatea i iniiativa;

satisfacerea unor nevoi psihosociale ale angajailor (nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, nevoia de statut social, nevoia de actualizare-perfecionare i de realizare profesional) fapt ce amplific interesul acestora la creterea eficienei aciunilor ntreprinse; creterea adeziuni salariailor fa de firm, de obiectivele ei i de conducerea acesteia;

adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea ponderii deciziilor n condiii de risc i incertitudine ntruct grupul i asum de regul responsabiliti i riscuri mai mari dect individul.

Limite:

consumarea unei pri apreciabile din timpul de lucru al managerului (cu consultarea personalului, pregtirea unor edine decizionale i participarea la acestea); reducerea operativitii n soluionarea unor probleme.

Aceste limite pot fi atenuate prin selectarea judicioas a problemelor soluionate (prin consultarea personalului sau adoptarea n grup a deciziei precum i participarea la edinele decizionale)3. METODE SPECIFICE DE MANAGEMENT3.1 Delegarea3.1.1 Definire. Etapele delegrii

Delegarea const n transmiterea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale, unui subordonat, nsoit i de autoritatea (competena) i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric existent, reprezentnd, deci, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la efi la subordonai.

Procesul de delegare include trei etape: nsrcinarea; transmiterea autoritii (competenei) formale; ncredinarea responsabilitii.

a) nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un ef, a ndeplinirii unei sarcini ce-i aparine de drept (prin structura organizatoric). nsrcinarea implic i precizarea perioadei n care trebuie realizat sarcina delegat, a rezultatelor scontate i criteriile de apreciere a acestora.

b) Atribuirea autoritii (competenei) formale, prin care se transmite subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii ncredinate. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor (real) subordonatului.

c) ncredinarea responsabilitii, ntregete triunghiul organizrii pentru sarcina delegat. Prin ncredinarea responsabilitii, subordonatul (noul executant al sarcinii) este obligat s realizeze sarcina delegat.

De menionat c delegarea produce dublarea responsabilitii. Aceasta nseamn c subordonatul rspunde integral de realizarea sarcinii, concomitent cu eful care a fcut delegarea, care i pstreaz n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie n utilizarea cu succes a delegrii este soluionarea corect a dilemei ncredere-control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i de controlul pe care eful l exercit asupra subalternului. nelegerea i soluionarea acestei dileme pornete de la axioma c suma ncredere+control este totdeauna constant.

Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat:

Control + x = ncredere x

n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonat este nsoit de o diminuare a controlului:

ncredere + x = Control x

O delegare eficient necesit o mbinare judicioas a ncrederii cu controlul fa de persoana creia i se deleg o anumit sarcin. n mod cert, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile, raporturile ncredere - control variind n funcie de mai muli factori:

nivelul de pregtire a subordonatului cruia i se deleg sarcina;

gradul su de motivare;

natura sarcinii delegate;

autoritatea efului etc.

Utilizarea eficient a delegrii impune respectarea unui set de reguli, prezentate n continuare.

S nu se delege realizarea unor sarcini de importan major, n special sarcini strategice i cu implicaii umane majore;

S se precizeze clar, n scris, sarcinile, compentenele i responsabiltile delegate;

Realizarea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n capacitatea subordonailor de a soluiona probleme. Astfel, delegarea va fi perceput ca o recunoatere a meritelor, a competenei profesionale i nu ca o pedeaps, prin ncrcarea cu sarcini suplimentare;

Definirea ct mai exact a rezultatelor ce se ateapt, preciznd de la nceput criterii de evaluare clare i pe ct posibil, msurabile;

Controlul va urmri nu modul cum sunt realizate sarcinile delegate, ci rezultatele obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.

3.1.2 Procedura delegrii

Procedura delegrii eficace recomand managerilor s delege cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist un personal capabil s le realizeze n mod corespunztor. Procedura de delegare include urmtoarele aciuni:

a) Inventarierea i gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului manager n trei categorii:

sarcini posibil de delegat, adic sarcini delegabile pentru care exist n momentul respectiv un executant corespunztor printre subordonai; sarcini probabil s fie delegate, care cuprind sarcinile delegabile pentru care deocamdat nu exist subordonai n msur s le realizeze n mod adecvat, dar care vor putea fi delegate n viitor, pe msura creterii experienei i pregtirii unor subordonai care s ntruneasc cunotinele i aptitudinile necesare pentru a li se delega sarcina respectiv; sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura i implicaiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini majore, care justific raiunea nfiinrii postului de conducere respectiv .b) Solicitarea aprobrii (avizului) efului ierarhic pentru a delega parial sau integral sarcinile posibil de delegat.

c) Transmiterea i acceptarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop.

Este important s i se explice subordonatului:

de ce i se deleg sarcina respectiv;

cauzele pentru care a fost ales pentru delegare;

ce rezultate trebuie obinute.

Acceptarea sarcinii delegate de ctre subordonat i ctigarea adeziunii acestuia reprezint condiii eseniale pentru o bun delegare. Managerul trebuie s informeze despre delegarea efectuat pe colegii de compartiment ai subordonatului n cauz i pe celelalte persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate.

d) Evaluarea rezultatelor delegrii i efectuarea de corecturi cnd situaia o necesit, asigurndu-se permanent un climat de ncredere i exigen.

3.1.3 Avantajele i limitele delagriiDelegarea prezint cteva avantaje poteniale:

raionalizeaz munca managerilor, degrevndu-i de unele sarcini mai puin importante, prin transmiterea acestora ctre subordonai (mai ales n perioadele de activitate intens);

genereaz un climat de munc propice dezvoltrii iniiativei, dorinei de afirmare i creativitii;

valorific superior potenialul de munc al managerilor i executanilor;

ofer subordonailor condiii i ocazii mai bune pentru dezvoltare pe plan profesional.

3.2 edina3.2.1 Definire. Tipuri de edine

edina este una dintre cele mai utilizate metode n exercitarea procesului de management. Ea ofer cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echip) s poat fi valorificat la ntregul su potenial.

Ca metod de coordonare, edina urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor, regsindu-se n toate funciile procesului de management.

edina const n reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvrii, prin comunicare direct, a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.

edina este, deci, o form instituionalizat a dialogului din cadrul organizaiei, desfurat dup anumite reguli n vederea realizrii unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris.

n funcie de scopul urmrit, edinele sunt clasificate n urmtoarele tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de investigare; eterogene.

a) edinele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau obinerea de informaii. Ele pot fi:

edine operative, organizate periodic, (sptmnal, decadal, lunar) n funcie de specificul activitii, i dezbat probleme cum ar fi: nivelul ncasrilor, calitatea lucrrilor, nivelul rentabilitii, etc. Scopul acestor edine este de a face o informare asupra activitii curente i de a se adopta operativ msurile ce se impun.

edine ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o situaie aprut inopinant n activitatea firmei, un moment de tensiune sau a depi o dificultate pe care lucrtorii n cauz nu o pot depi singuri.

edine de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura orientarea aciunii echipei de lucrtori n vederea aplicrii corecte a unei decizii a conducerii i a realizrii obiectivelor acesteia. Executanilor trebuie s li se explice clar finalitatea deciziei, natura i consecinele deciziei, precum i posibilele dificulti care s-ar putea ivi pe parcurs.

b) edine decizionale. Au n vedere adoptarea unor decizii cu contribuia participanilor la edin. Coninutul acestor edine const preponderent n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale n vederea adoptrii unor decizii de mare importan, marcate de risc i incertitudine. edinele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe edine, n cadrul lor exprimndu-se ntreaga msur a competenei managementului participativ din cadrul firmei (concretizat n edine ale Consiliului de administraie, ale Comitetului de direcie).

c) edine de armonizare. Reunesc membrii i conductorii mai multor compartimente din cadrul firmei i urmresc s pun de acord opiniile i aciunile acestora. Acest scop se realizeaz prin identificarea punctelor de convergen i de divergen, confruntarea ideilor i gsirea posibilitilor de armonizare a deciziilor i aciunilor participanilor la edin.

Aceste edine sunt convocate cu o frecven aleatorie, n funcie de necesitatea realizrii unor obiective, planuri, caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicate.

d) edine de investigare. Au rolul de a investiga implicaiile unor decizii adoptate, unor situaii speciale previzibile n viitor, precum i identificarea unor soluii posibile de aciune. n general, aceste edine se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de creativitate a angajailor.

e) edine eterogene. ntrunesc elementele a dou sau mai multe din celelalte tipuri de edine, fiind organizate cu precdere la nivelul conducerii superioare i medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate n cadrul firmelor.

edinele dup unii un ru necesar, dup alii o modalitate optim de schimb de idei i de gsire a unor soluii originale pot fi instrumente deosebit de eficiente n rezolvarea unor probleme, indiferent de natura acestora, cu condiia ca ele s nu fie organizate i desfurate superficial, n caz contrar ele riscnd s duc la o pgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie s tie s organizeze i s conduc o edin n mod corespunztor. Pentru aceasta, ei trebuie s cunoasc procesul de desfurare a unei edine i regulile ce trebuie respectate pe parcursul derulrii acestuia.

3.2.2 Procesul de derulare a edinei

Procesul de desfurare a unei edine presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtirea; deschiderea; desfurarea; nchiderea.

Etapa I-a: Pregtirea edinei

Are un impact considerabil asupra eficacitii edinei. Pregtirea ei temeinic asigur premisele umane, organizatorice, informaionale pentru un start adecvat n derularea edinei. n aceast etap se urmrete respectarea unor reguli i derularea unor aciuni, cele mai importante fiind:

Precizarea scopului edinei, care poate fi:

rezolvarea unor probleme;

luarea unor decizii;

informarea conducerii asupra activitii subordonailor sau informarea subordonailor cu privire la deciziile conducerii;

coordonarea desfurrii unor aciuni;

instruirea participanilor la edin asupra unor probleme;

investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.

Scopul i motivele organizrii edinei trebuie cunoscute de toi participanii la edin.

Stabilirea ordinii de zi a edineiO edin are nevoie de un plan care s ia n considerare problemele eseniale care vor fi dezbtute. Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care organizeaz edina. El se va asigura ca tematica edinei s nu fie excesiv de ncrcat; ea trebuie s cuprind 1-4 probleme prioritare ca importan i urgen de rezolvare. De asemenea, se va urmri:

stabilirea judicioas a succesiunii punctelor din ordinea de zi, abordndu-le mai nti pe cele care se rezolv mai uor, ceea ce va stimula interesul participanilor pentru punctele urmtoare;

formularea cu maxim claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi, pentru a fi corect nelese de participani i a le stimula interesul i pregtirea pentru o participare activ;

Desemnarea, pe baza criteriilor competenei i reprezentativitii, a persoanelor care trebuie s ntocmeasc materialele pentru edin. Se recomand pregtirea unui material scris pentru fiecare punct din ordinea de zi. Materialele ntocmite s fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), s cuprind elemente inedite, informaii necunoscute de participani. Materialele s formuleze alternative decizionale, variante de aciune, soluii concrete. Materialele trebuie trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte.

Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edinInvitarea la edin se face n funcie de scopul i de ordinea de zi, urmrind participarea doar a persoanelor implicate nemijlocit n problemele abordate. Trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani, deoarece se irosete timpul persoanelor neinteresate direct de problematica dezbtut i se mrete posibilitatea perturbrii edinei de ctre aceste persoane, care nu se concentreaz la dezbateri, prefernd discuiile particulare.

Stabilirea datei i a locului de desfurare a edineiedinele cu caracter periodic (sptmnal, lunar) este recomandabil s se desfoare n aceleai zile i ore, favoriznd formarea, la participani, a obinuinei de a se pregti i a participa la respectivele reuniuni.

n cazul edinelor ocazionale, pentru stabilirea datei edinei se recomand a se consulta persoanele implicate asupra zilei i orei alese sau anunarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul participanilor i a le oferi timpul necesar consultrii materialelor ntocmite. Locul de desfurare a edinei trebuie s asigure un cadru ambiental adecvat desfurrii n bune condiii a edinei (sal suficient de mare, o bun iluminare, mobilier confortabil, temperatur normal, lipsa zgomotelor, aparatur audio-vizual etc.).

Anunarea edinei, adic ntiinarea complet i exact cu privire la:

locul, data i ora inerii edinei;

obiectul acesteia i ordinea de zi;

lista participanilor la edin, indicndu-se, dac este cazul i persoanele care vor trebui s aib intervenii.

Etapa a II-a Deschiderea edinei

n aceast etap trebuie avute n vedere cteva reguli:

Conducerea edinei nu se improvizeaz, prin urmare ea va fi condus i moderat de o singur persoan.

Deschiderea edinei s se fac exact, la ora comunicat n prealabil participanilor.

Conductorul edinei va formula ntr-un scurt expozeu (2-3 minute) n mod clar i sintetic, scopul i obiectivele edinei.

Se reamintete participanilor ordinea de zi, aceasta putnd fi modificat sau completat pe loc. Se precizeaz ce se ateapt de la participani i modul n care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor hotrri, gsirea unor soluii, stabilirea unui program de msuri etc.). Conductorul edinei va prezenta problemele la modul pozitiv i va folosi un limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile formulate.

Se stabilete, de comun acord cu participanii, durata total a edinei i dac este cazul, durata maxim pentru fiecare luare de cuvnt a participanilor.

Se iau msuri pentru evitarea perturbrii edinei (se anun secretara s nu dea legtura telefonic n birou, invitaii vor inchide telefoanele mobile, se elimin sursele de poluare fonic etc.).

Etapa a III-a Derularea (desfurarea) edinei

Pe toat durata acestei etape rolul activ al conductorului edinei se va concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare i comunicare eliberat de constrngeri i o inut de lucru exigent i riguroas, care s contribuie la realizarea integral a scopului edinei, urmnd cteva reguli:

Stabilirea unei modaliti bine definit de luare a cuvntului, pentru a evita transformarea reuniunii ntr-un haos i pentru a-i da fiecrui participant posibilitatea de a fi ascultat i neles de ceilali. Conductorul va avea grij ca discuiile s se menin n jurul acestor subiecte, fr divagaii excesive.

Subiectul discuiilor trebuie s fie ct se poate de clar formulat, conductorul avnd grij s dirijeze discuiile spre problemele nscrise pe ordinea de zi. Interveniile trebuie s fie ct mai concise, exprimndu-se clar argumentele i ideile proprii cu privire la problema dezbtut.

Conductorul s dea dovad deopotriv de fermitate i suplee, de exigen i nelegere, de intransigen i tact n abordarea problemelor.

Conductorul i va susine cu trie prerile despre problemele abordate, dar i va menine deschis receptivitatea fa de ideile altora. Se va evita formularea de la nceput a ideilor n legtur cu rezolvarea problemei, ntuct opinia lui, prin poziia de ef pe care o are, ar putea influena decisiv poziia grupului, mpiedicnd emiterea unor idei contrarii, dar valoroase.

Se va urmri integrarea efectiv n dezbatere a tuturor participanilor a cror contribuie la rezolvarea problemelor poate fi substanial. Conductorul edinei va accepta contradiciile de preri i idei (uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea s genereze alternative i soluii decizionale mai bune.

Folosii umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O glum bun poate, de multe ori, s sugereze o nou perspectiv pentru ntregul grup.

Conductorul va evita s domine discuiile i nu va permite acest lucru vreunui participant. Va urmri ca toi participanii s asculte cu atenie pe vorbitori, fr a-i ntrerupe.

Conductorul va domoli manifestrile nfierbntate n timpul dezbaterilor, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faz incipient eventualele momente de tensiune, excesele, adversitile.

Conductorul va interveni prompt n vederea stoprii peroraiilor inutile, a divagaiilor n afara temei i a expunerilor care nu reprezint un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere n eviden a eforturilor i meritelor vorbitorului. Divagaiile excesive prelungesc inutil edina i chiar o pot dezorganiza.

Se va imprima un ritm de lucru care s asigure ncadrarea duratei edinei n timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.Etapa a IV-a nchiderea edinei

Specialitii susin c edinele nu trebuie s dureze, dect n cazuri excepionale, mai mult de o or i jumtate. Dup aceast perioad intervine oboseala i se diminueaz concentrarea i aportul participanilor.

Conductorul edinei va urmri s ncheie lucrrile edinei la ora stabilit. El va avea o intervenie final n care va expune:

n ce msur obiectivul edinei a fost realizat;

punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate i care urmeaz a fi realizate ntr-o edin ulterioar;

punctele de vedere, ideile i contribuiile cele mai valoroase; concluziile finale, sintetiznd principalele soluii i decizii adoptate.

Singura form de a evita interpretrile personale i de a evalua eficiena edinei sunt notele scrise. De aceea, deciziile, soluiile i msurile adoptate vor fi redactate clar, concis i vor fi naintate participanilor la edin i persoanelor implicate n realizarea lor sub forma unei note de probleme cel mai trziu n ziua urmtoare edinei. Nota de probleme va conine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la ndeplinire; persoanele care rspund de realizarea lor; termenele de aducere la ndeplinire. n acest fel, managerul va avea un control asupra transpunerii n practic, cu operativitate, a deciziilor adoptate n edin.

3.2.3 Avantajele i limitele edinei

Procesul de desfurare a unei edine prezentat este valabil, n general, pentru toate tipurile de edine.Firete, n funcie de tipul edinei, unele din elementele prezentate au o pondere mai mare sau mai mic sau pot aprea elemente suplimentare (de exemplu, n edinele decizionale ala organelor managementului participativ Adunarea general a acionarilor, Consiliul de Administraie, Comitetul de direcie ntreg procesul de pregtire i derulare a edinelor devine mai complex, implicnd elemente metodologice noi).

Ca metod de management (specific exercitrii funciei de coordonare) i form de lucru n echip cu certe valene educative i formative, edina prezint multiple avantaje, constnd n:

creterea nivelului de informare a personalului;

favorizeaz formarea unui comportament social dezirabil i a unor aptitudini de comunicare interpersonal;

stimuleaz creativitatea individual i folosirea potenialului profesional, intelectual i de inovare al angajailor;

fundamentarea mai corect a deciziilor;

dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor i formarea spiritului de echip;

facilitarea schimbului de experin ntre persoane;

ntreinerea sentimentului de participare i creterea adeziunii personalului fa de organizaie;

amplificarea responsabilizrii personalului.

Practica a demonstrat c, pe lng aceste anvantaje, edina prezint i unele dezavantaje poteniale:

caracterul su pronunat formal;

consumul mare de timp cu organizarea, pregtirea i participarea la edin;

diminuarea responsabilitii unor manageri;

tergiversarea i/sau reducerea operativitii soluionrii unor probleme;

dorina unor manageri de a-i manifesta sau impune puterea;

sterilitatea discuiilor, lips de eficien i irosire de timp n cazul dirijrii edinei de un conductor fr abiliti psihologice i caliti de moderator;

apariia sau accentuarea unor animoziti.

Toate aceste inconveniente pot fi diminuate prin nsuirea i respectarea regulilor prezentate cu privire la inerea edinelor.

3.3 Tabloul de bord al manageruluiTabloul de bord al managerului este o metod de management cu impact direct asupra informrii i creterii eficienei muncii managerilor. Tabloul de bord este o modalitate principal de raionalizare a sistemului informaional microeconomic. Utilitatea tabloului de bord const n aceea c el asigur o informare complet i rapid a managerilor fiind un suport pentru adoptarea unor decizii de calitate superioar. El este recomandat s fie folosit n toate tipurile de firme i de ctre toi managerii indiferent de nivelul ierarhic la care acetia se situeaz. Tabloul de bord cuprinde un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form sinoptic (sistematic - centralizat) prestabilit surprinznd aspecte referitoare la principalele rezultate ale activitii conduse i la principalii factorii care condiioneaz derularea eficient a acesteia. Tabloul de bord este numit astfel prin analogia cu tabloul de bord al unui avion care are menirea de a oferi informaii strict necesare conductorului.Tipuri de tablouri de bord

Dup volumul i structura informaiilor prezentate tablourile de bord pot fi :

a) Tablouri de bord restrnse care cuprind un volum relativ mic de informaii curente (zilnice) care implic eforturi reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor.

b) Tablouri de bord complexe care asigur o informare mai ampl privind toate aspectele importante referitoare la activitatea condus.

Cerinele tabloului de bord

Tabloul de bord conceput ca un instrument informaional de sintez care permite managerilor s efectueze ntr-un timp scurt analiza complex a derulrii activitilor ntreprinse (favoriznd adoptarea unor decizii eficiente), trebuie s ndeplineasc cteva cerine: a) Integralitatea. Aceasta nseamn c trebuie s cuprind ntreaga gam de informaii referitoare la activitile conduse, informaii suficiente sintetice, exacte i veridice pentru a asigura o fundamentare corect a deciziilor adoptate de ctre managerul care le utilizeaz. b) Rigurozitatea. Const n faptul c informaiile cuprinse n tabloul de bord trebuie s fie riguroase strict axate pe evidenierea real a aspectelor economice relevate concomitent cu transmiterea n timp util a informaiilor necesare completrii acestuia. c) Accesibilitatea i maneabilitatea. Aceast cerin presupune ca tabloul de bord s aib o structur clar, explicit a informaiilor, facilitnd nelegerea i mnuirea (utilizarea) lor operativ i complet pentru adoptarea rapid a unor decizii.

d) Echilibrul. Tabloul de bord trebuie s cuprind informaii referitoare la aspectele i procesele economice, tehnice, sociale echilibrat, adic n proporii corespunztoare cu gradul de existen a lor n activitatea firmei. e) Expresivitatea. Reprezint necesitatea exprimrii informaiilor n tabloul de bord prin forme de vizualizare (desene, grafice, scheme) capabile s exprime aspectele i elementele semnificative n activitile conduse (att pozitive ct i negative) ntr-o abordare cauzal astfel nct s atrag atenia asupra abaterilor, asupra evoluiilor neprevzute i a trendurilor evolutive.

f) Adaptabilitatea presupune posibilitatea modificrii tabloului de bord cnd intervin modificri n activitatea i evoluia firmei.

g) Eficiena. Realizarea unui tablou de bord eficient presupune compararea costurilor implicate n elaborarea i completarea lui cu valaorea cognitiv a informaiilor curpinse.

Funciile tabloului de bordCerinele amintite anterior constituie premisele ndeplinirii de ctre tabloul de bord a principalelor sale funcii care i definesc utilitatea:

a) Funcia de avertizare asupra disfuncionalitilor din cadrul activitii.

b) Funcia de evaluare diagnosticare prin care se poate aprecia starea activitii conduse.

c) Funcia de corectare i eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive. Forme de prezentare ale tabloului de bordRealizarea funciilor tabloului de bord implic conceperea i utilizarea unor forme de prezentare adecvat pentru: a fi capabil s redea sugestiv, accesibil i eficace informaiile inserate;

pentru a permite desprinderea unor concluzi pe baza crora s se adopte operativ deciziile ce se impun i s se declaneze aciunile necesare.

Cele mai sugestive forme de prezentare a informaiilor n tabloul de bord sunt:

a) Tabele de valori, indicatori i indici. Sunt cele mai frecvent utilizate forme de prezentare ale tabloului de bord. Informaiile provin de la compartimentele i unitile firmei. b) Grafice. Fr a avea precizia tabelelor de valori, graficele sunt mai sugestive asigurnd o vizualizare clar a evoluiilor unor indicatori comparativ cu planul reflectnd i variaiile periodice i scond mai bine n eviden abaterile nregistrate. Graficele necesit un volum mai mare de munc dect tabelele de valori.

c) Fiele combinate cuprind att tabele de valori ct i grafice. Maniera de materializare a tabloului de bord mbrac o varietate de forme materiale: mape, registru, panouri pivotante, carnete, foi de imprimante, laptopuri.

Avantajele utilizrii tabloului de bord Utilizarea tabloului de bord ofer managerilor multiple avantaje:

a) Creterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii cu privire la principalele aspecte ale domeniului condus;

b) Raionalizarea timpului de munc al conductorului prin orientarea activitii spre problemele cheie cu care se confrunt firma asupra crora tabloul de bord a tras semnalul de alarm prin informaiile furnizate;

c) Sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea condus, tabloul de bord oferind acestora informaii sintetizate despre aspectele i domeniile critice asupra crora urmeaz a-i orienta eforturile;d) Creterea competenei managerului datorit ridicrii nivelului de informare al acestuia n domeniul condus;

e) Prezentarea informaiilor referitoare la activitile de management ntr-o viziune colistic (sistemic);f) Aprecierea corect a contribuiei fiecrei echipe de lucru i al fiecrui compartiment de munc la obinerea performanelor firmei.

Limitele tabloului de bord

a) nregistrarea repetat a unor informaii n situaiile solicitate n tabloul de bord i n raportrile curente ctre conducerea firmei;

b) Volumul de munc uneori mare solicitat de completarea situaiilor necesare a fi incluse n tabloul de bord;

c) Controlul relativ ridicat solicitat de ntocmirea tablourilor de bord.

Exemplu de informaii cuprinse n tabloul de bord al managerului unui complex hotelier n perioada de sezon estival (30 iulie):

1. Numr de turiti aflai n complexul hotelier din care: romni strini

2. Gradul de ocupare a capacitilor:

- de cazare

- de alimentaie

3. Numr sosiri i plecri de turiti n ziua respectiv

4. Preurile de cazare i de mas5. Preurile:

- preuri de cazare

- preuri de mas (mic dejun, dejun, cin)

6. Volumul ncasrilor totale

- cazare

- alimentaie

- servicii suplimentare

7. Numr de personal angajat total din care:

- cazare

- alimentaie

- servicii suplimentare

8. Raportul dintre numrul de turiti i numrul de personal angajat.9. Volumul ncasrilor n valut.

10. Volumul cheltuielilor.

11. Situaia stocurilor (n zile acoperite).

12. Reclamaii de la turiti (pe activiti).

13. Accidente de munc.

3.4 DiagnosticareaDiagnosticarea (analiza diagnostic) este un instrument (metod de management) recunoscut pe plan mondial cu ajutorul cruia se poate oferi o imagine clar privind potenialul unei firme. Diagnosticarea este metoda de a determina ct mai poate s triasc o firm n mediul su ambiant. 3.4.1 Definirea i caracteristicile diagnosticriin managementul firmei metoda diagnosticrii ndeplinete acelai rol major ca i n medicin. Un medic este bun numai dac este n msur s stabileasc corect un diagnostic. Managerul trebuie s fie capabil s diagnosticheze corect domeniul condus pentru a avea un fundament adecvat n stabilirea deciziilor ce se impun. Diagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de vedere: a) Ca faz a muncii managerului n exercitarea sarcinilor de control evaluare care intervin. n aceast accepiune diagnosticarea are un caracter individual fiind adesea operativ bazndu-se pe experiena conductorului de a evalua activitatea condus i a depista deficienele activitii curente. b) Diagnosticarea ca o metod de management distinct utilizat de ctre un grup de persoane (specialiti) pentru examinarea unei situaii sau problematici mai complexe din cadrul firmei. Definire: Diagnosticarea este definit ca o metod folosit de manageri constnd n alctuirea unei echipe multidisciplinare (incluznd manageri specialiti i executani) al crui obiectiv principal const n identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale domeniului studiat i evidenierea cauzelor care le genereaz ncheindu-se cu recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea ca metod de management prezint trei caracteristici: a) Esena aplicrii diagnosticrii const n analiza cauz-efect att n depistarea punctelor slabe i forte, ct i la formularea recomandrilor. n fapt, calitatea diagnosticrii depinde de msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive i ulterior de corelarea recomandrilor cu cauzele respective. b) Caracterul participativ al diagnosticrii. Complexitatea activitii firmei impune, pentru a reui un diagnostic corect, implicarea mai multor cadre de specialitate n funcie de natura problemelor investigate din care nu trebuie s lipseasc conductorii din desfurarea respectivei activiti. Alctuirea unor echipe de lucru multidisciplinare corect dimensionate i judicios structurate constituie premisa indispensabil pentru o diagnosticare exact.

c) Finalizarea diagnosticrii n recomandri. Diagnosticarea n management ca i n medicin precede tratamentul, adic adoptarea deciziilor cu caracter corectiv (privind disfuncionalitile) i respectiv de dezvolatre (referitoare la aspectele pozitive). Recomandrile cu care se finalizeaz diagnosticarea sunt transmise apoi factorilor de decizii n vederea valorificrilor ulterioare pe plan operaional i decizional.

3.4.2 Tipuri de diagnosticeTipologia diagnosticelor este variat.

A. n funcie de sfera de cuprindere se pot folosi : a1. Diagnostice generale (complete). Ele au drept obiectiv ansamblul activtilor firmei investignd n principal: cum sunt fixate obiectivele; cum sunt distribuite competenele i atribuiile pe diferite niveluri ierarhice;

cum sunt luate deciziile;

ce metode de planificare i control se folosesc.

Diagnosticele generale se efectueaz de regul :

naintea elaborrii planurilor anuale sau multianuale; cnd firma se confrunt cu probleme dificile;

cnd la conducerea firmei a fost numit un nou manager.

a2. Diagnostice pariale. Acestea vizeaz un domeniu mai slab sau domenii deficitare depistate eventual prin diagnosticarea general.

a3. Diagnostice specializate. Sunt cel mai frecvent utilizate. Ele se refer la o singur activitate, problem sau la un singur compartiment din cadrul firmei i au n mod frecvent ca investigare activitile financiare, de personal, de aprovizionare, de vnzare. Diagnosticele specializare implic echipe de diagnosticare mai restrse cu o structur mai puin eterogen i care au o activitate pentru o perioad mai scurt de timp.

B. Dup obiectivele urmrite diagnosticele pot fi :

b1. Diagnostice de rezultate. Ele investigheaz rezultatele obinute din cadrul firmei putnd orienta viitoarele decizii. b2. Diagnostice de perspectiv. Acestea evalueaz perspectiva firmei ntr-un anumit context (extinderea pe noi piee; lansarea de noi produse turistice; nfiinarea de noi uniti operative).

b3. Diagnostice de ambian. Acestea urmresc n principal climatul psiho-social din cadrul firmei sau doar din cadrul unitilor operative care au ridicat probleme. Aceste diagnostice investigheaz aspecte ca:

starea relaiilor dintre angajai;

modul cum salariai coopereaz n cadrul colectivului analizat;

atitudinea fa de conducere;

raporturile ef - subordonai;

agresiunea fa de firm i conducere.

b4. Diagnostice de evaluare. Pun accent pe evaluarea eficienei utilizrii resurselor firmei reflectat n eficiena ntregii activitii (n special n productivitate i profitabilitate). C. n funcie de metoda utilizat:

c1. Diagnostice prin ascultare. Se realizeaz printr-un dialog ntre specialistul diagnosticrii i cadrele de conducere ale domeniilor investigate. c2. Diagnostice prin observare. Este o metoda foarte rapid. Se realizeaz prin trecerea specialistului n diagonal prin unitatea respectiv, acesta cutnd i gsind operativ soluiile pentru punctele slabe constatate. c3. Diagnostice prin similitudine. Se realizeaz prin compararea situaiilor de fapt cu alte situaii similare ntlnite anterior de specialistul care face diagnosticarea.

D. n funcie de fazele componente i de derularea lor n timp: d1. Diagnostice monofazice (directe) sunt des folosite. Ele cuprind o singur faz n cadrul creia se examineaz o singur activitate sau problem. Toate diagnosticele specializate fac parte din aceast categorie. Se efectueaz de efii de compartimente i colaboratorii lor.

d2. Diagnostice plurifazice (n cascad). Ele se caracterizeaz prin aceea c investigheaz succesiv cel puin dou activiti innd cont de relaia cauz efect dintre acestea (de exemplu activitile de aprovizionare i de vnzare). Sfera de cuprindere a acestui tip de diagnosticare o reprezint activitile n care se manifest interdependene directe n cadrul firmei. (de exemplu dac se examineaz activitatea de alimentaie, cauzele generatoare de disfuncionaliti sau de efecte pozitive se vor depista n activitile de aprovizionare, pregtirea hranei, servirea clienilor i asigurarea de personal).

3.4.3 Procesul de diagnosticare

Indiferent de tipul diagnosticrii procesul de desfurare a acesteia parcurge n mod obligatoriu 5 etape: Etapa I. Stabilirea domeniului investigat. Se realizeaz prin decizia adoptat de conducerea de nivel superior al firmei. Stabilirea corect a domeniului investigat este deosebit de important pentru c influeneaz direct calitatea diagnosticrii prin posibilitatea de acoperire a ntregii problematici investigate.

Principalele neajunsuri:

Supradimensionarea domeniului suspus diagnosticrii care are ca repercursiune irosirea de resurse umane, financiare i de timp.

Subdimensionarea domeniul investigat, este situaia n care diagnosticarea nu este concludent datorit neincluderii n sfera investigat a unor aspecte i elemente cu influene asupra rezultatelor obinute.

Tot n aceast etap se stabilete echipa de diagnosticare (componena i dimensiunea) n strns corelaie cu amploarea i natura problematicii investigate. Apoi se organizeaz echipa (se numete eful i se stabilesc sarcinile fiecrui membru al echipei i se elaboreaz planul de desfurare a activitii stabilindu-se data nceperii investigrii i data ncheierii). Etapa a II-a. Documentarea preliminar. n aceast etap se culeg informaiile cu caracter organizatoric, informaii privitoare la domeniul investigat. Obiectivul acestei etape const n asigurarea fondului principal de investigaii privind domeniul investigat pentru a putea trece la analiza problematicii implicate . n prealabil se ntocmete o list cu simptomele semnificative (pozitive i negative privind domeniul investigat).

Etapa a III-a. Stabilirea punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. Prima parte a analizei este axat asupra delimitrii deficienelor, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i asupra efectelor muncii de execuie. Punctele slabe se stabilesc prin comparaie cu: prevederile de plan;

normele de consum;

normele de calitate a serviciilor i produselor;

situaia din alte firme concurente;

realizrile din perioadele anterioare.Etapa a IV-a. Stabilirea punctelor forte i a cauzelor ce le genereaz. Se desfaoar similar cu etapa a III-a, doar ca se axeaz pe identificarea punctelor forte. Etapa a V-a. Formarea recomandrilor. Sunt axate asupra eliminrii cauzelor punctelor slabe i asupra cauzelor ce genereaz punctele forte. Recomandrile se elaboreaz de ctre membrii echipei de diagnosticare. Calitatea recomandrilor i implicit a diagnosticrii depind decisiv de msura n care acestea sunt focalizate asupra cauzelor care au determinat punctele slabe i punctele forte.

3.4.4 Instrumente folosite n diagnosticareInstrumentele folosite n diagnosticare n mod uzual sunt:

a) Interviul liber. Pentru o bun realizare a acestuia trebuie bine efectuate etapele:

pregtirea interviului;

declanarea;

desfurarea;

ncheierea interviului.

b) Chestionarul. Este un interviu bazat pe un ghid fix de conversaie care cuprinde:

elaborarea chestionarului;

verificarea sa prin teste;

completarea chestionarului;

prelucrarea rspunsurilor;

valorificarea rezultatelor.

c) Observarea direct este un complex de proceduri bazate pe observaii directe de ctre specialiti a modului cum funcioneaz firma n ansamblu, un compartiment, o activitate, sau o unitate operativ.

d) Examinarea rapoartelor const n studierea lucrrilor, materialelor i rapoartelor scrise din diferite compartimente n legtur cu domeniile investigate.

e) Analiza posturilor. Este un instrument prin care se cerceteaz msura n care sarcinile aferente unui port sunt corect executate i care sunt rezultatele obinute.

f) Analiza factorial. Se bazeaz pe tehnicile analizei economice i privesc studierea mririi influenei diferiilor factori ale diverselor laturi ale activitii firmei.

g) Analiza sistemului informaional, care urmrete modul n care sistemul informaional ofer informaii luri deciziilor.

h) Analiza pe baza indicatorilor i indicilor care urmrete diferite aspecte ale activtii supuse analizei. PAGE 197