Capitolul 6 Pregatirea Strategic A Si Organizarea Negocierii

8/14/2019 Capitolul 6 Pregatirea Strategic A Si Organizarea Negocierii

1/24

CAPITOLUL 6 PREGTIREA

STRATEGICA SI ORGANIZAREA NEGOCIERII

Obiective de performanta

Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:sa neleag importanta pregtirii strategice a negocieriisa exprimai un punct de vedere privitor la modul cum trebuie

abordata pregtireastrategica a negocierii

sa explicai cum trebuie pregtire obiectivele negocieriisa nelegei orientrile strategice referitoare la comportamentulnegociatorilorsa nelegei orientrile strategice referitoare la obiectul negocieriisa nelegei orientrile strategice referitoare la utilizarea timpuluisa explicai care sunt poziiile de negociere si spatiile de negocieresa pregtii din punct de vedere strategic o negocieresa explicai aspectele de organizare a negocierii

Pregtirea negocierii l pune pe negociator n fata unor deciziicruciale. Un prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica antlnirii. Prin urmare ntrebrile relevante sunt: "ce vrem sarealizam?" si "cum negociem?". Rspunsurile la aceste ntrebriurmresc sa ofere repere pentru reducerea incertitudinii n fazeleulterioare ale ntlnirii directe a prtilor. Ele sunt formulate pe bazainformaiile colectate dar presupun si anticiparea desfurriiviitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazat pe gndireasi pe experiena negociatorului.

O metodologie a pregtirii strategice include urmtoareleetape:

pregtirea obiectivelor de negocierepregtirea strategiilorpregtirea poziiilor de negociere

6.1 Ce vrem sa realizam? Pregtirea obiectivelor

Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (n

condiia n care si interesul celuilalt este satisfcut) si, pentruaceasta, si fixeaz anumite obiective specifice pe care sa leating. n negociere apare o dubla condiionare: pe de o parte,negociatorul sa cunoasc interesul sau si, pe de alta parte, sacunoasc si sa tina seama de interesul celuilalt. Din combinareaambelor perspective si bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analizasituaiei prezente, negociatorul si poate fixa obiectivele, reprezentnd ceea cevrea sa realizeze n negocierea respectiva.

Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele denegociere identificate. Astfel, la rennoirea contractului de livrare, fabrica dezahr si poate stabili obiective pentru: cantitate, pre, ritmul si


2/24

perioada lucrrilor, modalitatea de plata. Pentru ale clauze alecontractului considera ca nu vor apare discuii n contradictoriu,aplicndu-se condiiile sale generale de vnzare sau nelegerileconvenit n vechiul contract.

Obiectivele trebuie stabilite de asa natura nct sa devininstrumente utile pentru conducerea si desfurarea negocierii. nprimul rnd ele trebuie sa permit


3/24

comparaii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri,ntre nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie

SMART (n lb. engleza: inteligent), adic sa respecte urmtoarelecerine:sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, n termeni

concrei si nuabstraci

sa fie msurabil: Aceasta cerina se poate realiza mai ales ncazul obiectivelorcuantificabile, care pot fi msurate n mod obiectiv.

sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si

sa aib legtura cu problema n discuie. De pilda cititorul de labiblioteca publicasi alege obiective complet neadecvate daca le formuleazastfel: "fereastra sa fielsata pe jumtate deschisa" sau "Celalalt sa se mute maideparte de fereastra".

sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite dup analiza situaiei denegociere si nfuncie de factorii evideniai de aceasta. Astfel ele capata uncaracter realist, fiindposibil de realizat cu resursele disponibile.

sa vizeze un orizont precis de timp (caractertemporal).

Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaz realizarea lor.Din acest motiv o abordare adecvata, care sa ndeprtezenegociatorul de riscul de a se plasa ntr-un cadru prea ngust, caresa-i stnjeneasc micrile n negociere, este construirea unei game deobiective. Aceasta va cuprinde cel puin trei niveluri:

obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care l poate atepta

obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea numai prezint interes

obiectivul inta - cel mai realist rezultat

Nu n toate situaiile se poate stabili o gama de obiective;atunci cnd se negociaz un principiu (ex.: suveranitateaasupra peninsulei Sinai, securitatea naionala, proteciamediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili dect un singurobiectiv, cel realist.

ACTIVITATE

Considernd ca reprezentai fabrica de zahr care va negociarennoirea contractului de livrare anual cu o fabrica de ciocolata.Cunoatei urmtoarele aspecte: fabrica dumneavoastr are un plande producie majorat cu 10%, piaa produselor de ciocolata are ocretere lenta, de 3%, fabrica de ciocolata are anumite divergentecu un alt furnizor, concurent de-al vostru. Formulai obiectivul denegociere pentru cantitate.


4/24

Nu vom stabili un singur obiectiv, ci o gama de obiective. Pe bazainformaiilor pe care le deinem, sugeram urmtoarele niveluri:

maxim - "creterea cantitii cu 10%" (corespundenivelului creteriiproduciei);

minim - "creterea cantitii cu 3%" (posibil de acceptat, lalimita, acestobiectiv, deoarece beneficiarul n cauza nu are o ponderefoarte mare nlivrrile noastre iar, din perspectiva interesului sau, nuva dori sa seaprovizioneze cu mai mult dect poate vinde);


5/24


6/24

Rezulta prin urmare ca strategia se contureaz n urma uneitriple confruntri:

cu obiectivele;

cu mediul (configuraia elementelor care influeneaz situaia denegociere)


7/24

cu strategia adversarului.

Strategia reprezint o viziune de ansamblu asupra negocieriisi ndeplinete trei funcii principale:orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului n cursul

tratativelor.Activitatea de pregtire a negocierii nu trebuie sa aspire spreelaborarea unui plande aciune foarte amnunit. Desfurarea lucrurilor n cursultratativelor poate luao turnura care nu a fost anticipata, punnd n dificultate partenerul care este fixatde un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprindemai degrab oserie de opiuni generale referitoare la modul de comportaresi de abordare antlnirii.

conturarea unor soluii de repliere fata de comportamentele sidemersurilepartenerului. n cursul desfurrii negocierii, strategia proprie se

va confrunta custrategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitateareorientarii si adaptriiaciunilor.

identificarea mijloacele concrete de aciune: schiarea unui scenariu,utilizareatimpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.

Situaiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul devedere al dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asacum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relaii delunga durata sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune

strategica bine conturata. n aceste situaii accentul se pune maidegrab pe elementele operaionale: pregtirea dosaruluinegocierii, tacticile si argumentarea. n "marea" negociere, cum sunt negocierilestrategice sau de importanta medie, adic acelea care nu aucaracter rutinier iar miza este ridicata, dimensiunea strategica esteprezenta si joaca un rol important.

Strategia se formeaz pe baza unor alegeri ale negociatorului;acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordareaobiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii.

6.2.1 Opiuni strategice referitoare la comportamentul

negociatorului

Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta

Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau,privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorulpoate opta ntre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, ntre atitudineaofensiva sau defensiva, ori ntre orientarea defensiva si cea adaptiva.

Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor sicomportamentelor de nelegere si colaborare deschisa, cum ar fi:conduita de conciliere combinata totui cu fermitate n privina

obiectivelor


8/24

cruciale;

deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea nconsiderare a intereselor comune;

imaginaie, cutarea unor soluii inovatoare dar n limitele unuidemers realist.

Orientarea predominant conflictuala se caracterizeaz prin:

lipsa apetenei pentru compromis, pn la limita ruperii negocierii;adoptarea unorpoziii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu

ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului

absenta preocuprilor pentru gsirea unor soluii creative pentru adepasi blocajultratativelor.


9/24

"Atilla hunul" reprezint o varianta de strategie conflictuala, ncazul n care negociatorul deine un avantaj marcant n raportul deputere si este decis sa l foloseasc fara nici un scrupul.Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbalasi comportamentala (ex.: izbucniri emoionale, atacuri personalempotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual(ex: ""ia sau pleac", declararea unor poziii iniiale exagerate,

concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).

Orientare ofensiva si defensiva

Un alt set de orientrii strategice se refera la modulinterveniilor negociatorului n desfurarea procesului.

n cazul n care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ nproces, ncercnd sa-si impun propriul scenariu. Si n acest cazpot apare doua variante de aciune ofensiva. O prima varianta secaracterizeaz prin abordarea directa a problemelor, n mod frontalsi fara ntrzieri sau micri pregtitoare. O a doua varianta este

mai subtila: interveniile sunt indirecte, mai puin vizibile, dar suntcalculate si se nscriu ferm n anumite linii de aciune, chiar dacapar spontane sau chiar ezitante.

Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva secaracterizeaz printr-un demers al negociatorului de ateptare amicrilor partenerului, n funcie de care va veni si rspunsul sau.Sunt privilegiate aciunile de aprare, de eschivare fata de atacurileadversarului si de contra-atac.

Conduita adaptiva si de impunere

Opiunea ntre conduita adaptiva si conduita de impunere aresimilitudini cu cea precedenta.Conduita adaptiva se deosebete de cea defensiva prin

accentul pus pe reorientarea aciunilor proprii n funcie de micrileadversarului. Nu sunt excluse aciunile ofensive, daca sunt potrivitesau oportune ntr-o situaie data.

Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cudiferena ca accentul cade nu att pe caracterul ofensiv ct petendina de impunere a scenariuluipropriu.

O varianta de conduita adaptiva, testata n condiii delaborator, a fost descrisa de Axelrod (1986): tactica 'tit for tat" (dinte

pentru dinte). Aceasta se structureaz n trei parti: la nceputnegociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; dup untimp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-uncomportament conflictual, iar celalalt se adapteaz acestei noigame de micri; n final, partenerii, constatnd ca noua abordare nu iconduce la succes, revin la o atitudine cooperanta.

6.2.2 Orientri strategice referitoare la utilizareatimpului

Jocul timpului este foarte important n desfurarea proceselor

de negociere, iar acesta are anumite particulariti n acest context.


10/24

Timpul n negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrngen diferite faze ale ntlnirii iar dinamica sa trebuie bine stpnit. Partea de nceput se desfoar lent: protagonitii intra n contact, sestudiaz, sunt ateni la orice micare si orice vorba ainterlocutorului. Apoi discuiile se anima iar timpul curge mairepede,


11/24

pn n apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate:ntr-o perioada scurta (msurata n mod obiectiv) se petrec multelucruri extrem de importante: recapitularea discuiilor, acordareaunor concesii finale, acceptarea soluiei. Aceste aspecte pun nevidenta posibilitile strategice de utilizare a timpului.

O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea

scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata deconstrngeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devineopiune strategica.

O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera caaceasta este n interesul sau, poate fi ntrzierea momentul nceperiidiscuiilor, astfel ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu maipoate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilitapentru o altantlnire). O alta cale de a determina ca negocierea saaib durata dorita este ca prile sa convin asupra unei limite (ex.:trei zile).

Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unortehnici de exploatare a timpului: ntreruperi frecvente,comportament obstructionist, prin care se lungete desfurarealucrrilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentri,formularea unor false obiecte, divagaii).

O dimensiune strategica exista si n alegerea momentului nceperiitratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amna aceasta decizie.Strategia tipica pentru a doua opiune este "abinerea" care presupune amnarea deciziei de angajare, contnd pe mbuntireasituaiei prezente.

ACTIVITATE

Sa presupunem ca este vorba despre o negociere privindachiziionarea unei cantiti de gru. Imaginai cteva motivepentru care furnizorul ar recurge la strategia de abinere n relaia cuo fabrica de faina.

Un motiv ar fi ateptrile vnztorului privind evoluia conjuncturiipieei - conteaz pe o cretere a preului. Un alt motiv poate fiateptarea momentului n care vechiul contract de livrare a expirat,pentru nceperea tratativelor, tiind ca celalalt are nevoie de oaprovizionare ritmica.

6.2.3 Orientri strategice referitoare la obiectulnegocierii

Asocierea si disocierea

Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfelnegociatorul poate opta pentru strategia asocieriisau pentru cea a disocierii.

Asocierea se refera la subiectele de discuie, astfel ca nuva accepta discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica dezahr nu va discuta rennoirea contractului cu fabrica de ciocolata dectmpreuna cu reglementarea unor debite ramase din contract anterior.

n cazuldisocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct:


12/24

strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la ncheiereacontractului, urmnd ca problema debitului sa fie clarificata dejuriti ntr-o alta ntlnire (ori pe cale judectoreasca).

Deschiderea si nchiderea cmpului negocierii


13/24

O alta opiune poate fi ntre deschiderea sau nchidereacmpului negocierii (Dupont), adic a posibilitii de a extinde sau nuobiectul negocierii.

Deschiderea cmpului negocieriinseamn acceptarea ideii de a seextinde tratativelor si asupra unor probleme care nu au fostprevzute n ordinea de zi, n msura n care apar oportuniti naceasta direcie. Deschiderea cmpului de negociere are un anumit risc,

mai ales n cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil samanevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite n finalncheierea unei nelegeri ferme n problema iniiala.

nchiderea cmpului negocieriipresupune respectarea stricta a ordinii de zi.O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate pn la finalizarea lor, fara ca discuia sa evolueze n direciineateptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa sialte aspecte conexe, n cazul n care aparoportuniti n acest sens.

6.2.4 Orientri strategice viznd puterea de negociere

Anumite aciuni pot viza si ntrirea puterii de negociere; deregula astfel de aciuni sunt premergtoare nceperii negocierii siau un scop strategic evident. n acest context se nscrie asigurareasprijinului aliailor. De exemplu n cazul unor negocieri n care se confruntadoua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administraia), fiecare vancerca sa-si sporeasc puterea de negociere prin ntrirea sprijinul primit de la aliai. Aceasta se realizeaz de regula prinintensificarea comunicrii cu acetia sub forma informrii asupradesfurrii aciunilor si a convingerii lor sa i susin.

Asemenea aciuni pot urmri si neutralizarea unor teri:aciunile sunt orientate spre neutri, grupul negociator ncercnd sa

se asigure ca acetia si vor pstra statutul declarat si nu vor trecede partea adversarilor. n general prile privesc cu nencredereneutri tocmai datorita posibilitii ca acetia sa trdeze.

n activitatea comerciala, negociatorii au de ales ntre strategiicare vizeaz ntrirea alternativei la non-acord. Un comerciantprudent va fi nclinat sa adopte strategia numita "ptura". Aceastaconsta n a aciona astfel ca sa nu ramna descoperit n afacerilepe care le conduce fata de evoluiile imprevizibile ale pieei. Astfeldaca intenioneaz sa cumpere mrfuri pentru a le revinde,nainte de a cumpra el nsui, va ncheia nelegeri cu potenialiisai cumprtori, pentru a-si asigura debuseele.

O strategie opusa este "hazardarea": comerciantul cumpra marfafara a se asigura de posibilitile ulterioare de vnzare, contnd peo evoluie favorabila a pieei. Ado ptarea acestei strategii implica o dozamare de curaj si asumarea riscului unor pierderi.

ACTIVITATESa consideram urmtoarea situaie: cineva si-a cumprat o mainanoua si are probleme cu parcarea din fata blocului n carelocuiete; el solicita discutarea situaiei cu ceilali locatari sirenegocierea spatiilor. Cum se poate aplica n acest caz opiunea"patura-hazardare " ?


14/24

O orientare prudenta (ptura) ar nsemna sa se asigure mai nti capoate sa obtina o situaie mai avantajoasa dect cea prezenta, nurma discuiilor neoficiale cu ceilali, ntr-o abordare mai riscanta(hazardare) va solicita pur si simplu negocierea, miznd pe puterea sa de convingere.


15/24

6.2.5 Orientri strategice referitoare la acord

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: opiune pentru unacord total, acoperind toate problemele, sau parial, acoperind doaro parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajung lanelegere. De asemenea negociatorul se poate pregti pentruncheierea imediata a cordului sau pentru amnarea acestei decizii.

6.3 Pregtirea poziiilor de negociere

Pregtirea poziiei de negociere vine n completarea siaprofundarea obiectivelor, implicnd construirea unei proieciiasupra cererilor si revendicrilor pe care le va formula. n acelaitimp pot fi imaginate si poziiile de negociere ale partenerului.

Trebuie calculate trei poziii de negociere principale, pentrufiecare element de negociere:Poziia declarata iniial (PDI) reprezint nivelul de ncepere a

negocierii. nnegocierea poziionala (cum este de regula cea comerciala),PDI este mai maredect intenia reala a negociatorului. PDI poate corespundeobiectivului maximsau poate fi chiar mai mare dect acesta, n funcie deorientarea negociatoruluiprivitor la crearea unei marje de manevra. Totui, PDI nu poate fi foarteexagerata,deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea napoi, pentru a sesitua pe o poziierezonabila. Acest fapt poate afecta n mod negativ imaginea sa, reducndcredibilitatea de care se bucura.

Poziia de ruptura (PR) reprezint nivelul minimal al preteniei,unde acorduleste nc posibil. Funcia sa este de a desemna limita pn lacare negociatorul estedispus sa mearg cu concesiile, pastrndu-si interesul pentruncheierea afaceriirespective. Cu alte cuvinte, reprezint limita de admisibilitatepentru negociator.Depirea acestei limite poate nsemna ruperea negocierii.

Poziia obiectiv (PO) reprezint nivelul considerat realist, denatura sa satisfacinteresele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului,corespunzndobiectivului inta.

Combinarea dintre cele trei poziii ale fiecrui negociatorcontureaz anumite spatii ale negocierii si anume:Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa ntre punctele de ruptura ale prtilor.

Soluia finala aparine acestui spaiu. Este evident ca dacapunctele de ruptura nuse suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprind osoluie reciproc


16/24

avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc.

Zona de negociere (ZN), cuprinsa ntre punctele declarate iniial. Este zona ninteriorul creia se desfoar discuiile.

ACTIVITATEDeoarece n negocierea poziionala, PDI este mai mare dectintenia reala a negociatorului, nu ridica aceasta o problema deetica a afacerilor? PDI se dovedete un mesaj care nu reflecta inteniilereale, deci este un mesaj neltor.

Negociatorii accepta faptul ca funcia mesajului nu este de acomunica realitatea inteniilor, ci de a crea un spaiu de manevra,astfel nct protagonitii sa aib posibilitatea de a se deplasa, prinacordare de concesii ulterioare, spre realizarea inteniilor reale.Scopul final este, ca prin aceste micri, prile sa se acomodeze,sa


17/24

se descopere una pe alta si sa descopere oportuniti dearmonizare a intereselor reciproce. Din contra, daca negociatorii ar veni lamasa discuiilor declarnd poziii de negociere care reflecta fidelinteniile reale, s-ar descoperi ntr-un mare blocaj, deoarece si-arrefuza ansa de a se acomoda reciproc si nu le-ar rmne dect sase confrunte pentru a-si impune soluia. Prin urmare, aspectul moral,de mesaj care nu corespunde inteniei reale a emitorului nu este

relevanta.

Pregtirea va fi completata de analiza concesiilor si schiareaargumentaiei pentru susinerea propunerilor. Negociatorul trebuiesa reflecteze asupra concesiilor pe care le poate acorda si asupracelor pe care le va pretinde. Pentru susinerea concesiilor, este utilca negociatorul sa-si pregteasc argumentaia.

T. Georgescu (1992) sugereaz n acest sens lucrul pe douatipuri de fise: pe una dintre acestea sa se completeze argumentele proprii(argumente proprii, contra-argumente posibile ale partenerului, cum arputea fi combtute). Pe cealalt fisa se vor trece argumentele partenerului

(argumentele partenerului, ce contr-argumente se pot aduce, cum ar putea ficombtute acestea).

6.4 Organizarea negocierii

n vederea ntlnirii directe, prile trebuie sa pregteascechipa de negociere si sa ntreprind o serie de aciuni pentru a seasigura logistica necesara desfurrii tratativelor. ntlnirea prtilorpoate sa pun fata n fata doi negociatori dar adesea sunt implicateechipe de negociere.

6.4.1 Pregtirea echipei de negociere

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregtireaechipei de negociere sunt: fixarea mrimii si structurii echipei, aatribuiilor efului si membrilor ei, stabilirea modului decomunicare ntre acetia.

Mrimea echipei este influenat de complexitateanegocierii: n anumite situaii (ex.: negocieri guvernamentale) seimpune formarea unor echipe mai numeroase. n general nsnumrul participanilor trebuie dimensionat cu multa grija, pentru

a fi pstrat la un nivel ct mai mic posibil. Echipele preanumeroase ridica probleme de coordonare si mai ales decomunicare, aprnd tendina formarii unor grupuri.

Structura echipei este legata de mrimea acesteia si rezultadin aplicarea a cel puin doua criterii: competenta legata deconinutul afacerii si rolul funcional.

Negocierile mai complexe pot reclama alturarea unorcompetente diferite din mai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic).

Pe de alta parte sarcinile membrilor n desfurarea negocieriipot fi diferite: unii joaca rolul propriu-zis de negociatori, iar alii ausarcini de pregtire a documentaiilor, de furnizare de informaii si


18/24

de argumente. Desigur ca sarcinile membrilor echipei pot fiproiectate chiar mai n detaliu, mergnd pn la repartizarearolurilor n diferite jocuri tactice (ex.: biat bun-baiat rau).

Un alt aspect organizatoric privete modul de comunicare ncadrul echipei si dintre echipa de negociatori si "echipa de acas".Este esenial ca negociatorii sa manifeste respect unii fata de alii sisa se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi conceputa o

situaie n care unul dintre membri contrazice pe un altul sau peeful echipei (chiar daca acetia greesc la un moment dat). Dincontra, sprijinul trebuie sa


19/24

se manifeste constant, att verbal ("da, asa este!", "ntr-adevar..."), ct si non-

verbal (ex.: ncuviinare din cap).Comunicarea dintre echipa si organizaie trebuie organizata astfel

nct sa se asigure sigurana unor convorbiri sau transmiteri dedocumente confideniale ori secrete.

6.4.2 Pregtirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de

conducerea organizaiei, care conine instruciuni pentru negociator.Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregtire sioficializate de conducere: definirea obiectului, informaiileeseniale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, inta,componenta echipei si numele conductorului acesteia, adaugndu-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul sidurata negocierii) etc.

n ceea ce privete mandatul de negociere exista anumite

tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla n deplasare,respinge revendicrile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat.Aceasta tactica poate fi folosita n doua sensuri:

n primul caz se dorete doar sa se exercite presiuni asuprapartenerului pentru a-1fora sa-si reduc preteniile.

n cel de-al doilea caz se dorete mprirea negocierii n doua parti:cea prezenta,n care scopul negociatorului a fost mai degrab sa culeaginformaii si o a douaparte care sa se desfoare cu un alt negociator (superiorul sau).

Din acest motiv este util sa fie clarificate de la nceput care este puterea de decizie afiecrei parti.

6.4.3 Pregtirea locului negocierii

Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiii optime,prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerealocului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajareaspaiului pentru desfurarea tratativelor, asigurarea facilitailorpentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul,asigurarea cazrii la hotel, aciuni de protocol etc).

Locul n care se desfoar negocierea are semnificaie pentrunegociatori.Unii dintre acetia au o preferina clara pentru purtarea

negocierii "acas", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferiaceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alispecialiti n echipa de negociere, pot organiza demonstraii sauexpoziii de produse.

n schimb negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vad produsele pe care dorete sa lecumpere, poate nelege mai multe despre partener(ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa fac uz, nanumite situaii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a


20/24

lua anumite decizii.n ceea ce privete amenajarea locului unde se va desfura

negocierea, n mod normal trebuie asigurate condiii de luminozitate,cldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Cao manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata n scoptactic pentru a incomoda partenerul: de pilda aeznd u-1 n poziii improprii(n curent sau lng un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de luminaetc).


21/24

Aezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doinegociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea cereprezint totui o poziie clasica & concurenta. Pentru a dispareaceasta implicaie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestuiscop. O poziionare care trebuie sa fie evitata, n cazul n carenegociaz o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi seaseaza la capetele mesei, plasndu-1 pe negociatorul singur "la mijloc".

REZUMA T

O metodologie a pregtirii strategice include urmtoareleetape: pregtirea obiectivelor de negociere, pregtirea strategiilor,pregtirea poziiilor de negociere.

Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (ncondiia n care si interesul celuilalt este satisfcut) si, pentruaceasta, si fixeaz anumite obiective specifice pe care sa le ating.

Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele denegociere identificate, toate acestea trebuind sa fie SMART (specifice,msurabile, adecvate, realiste si sa vizeze un orizont precis de timp). Negociatorul si construiete o gama de obiective (obiectiv maxim,minim si realist) si, de asemenea, si fixeaz si prioritile.

O parte importanta din pregtirea strategica o constituiestabilirea modalitilor potrivite de negociere, ceea ce presupuneadoptarea unor decizii. Strategia reprezint o viziune de ansambluasupra negocierii si ndeplinete trei funcii principale: orientareademersurilor si comportamentului negociatorului, conturarea unorsoluii de repliere fata de comportamentele si demersurilepartenerului, identificarea mijloacele concrete de aciune.

Strategia se formeaz pe baza unor alegeri ale negociatorului;acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordareaobiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii.

Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau,privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorulpoate opta ntre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, ntre atitudineaofensiva sau defensiva, ori ntre orientarea defensiva si cea adaptiva. Un alt set deorientrii strategice se refera la modul interveniilor negociatoruluin desfurarea procesului, putnd opta pentru o orientare ofensiva sau unadefensiva, pentru o conduita adaptiva sau de impunere,

Deoarece jocul timpului este foarte important n desfurareaproceselor de negociere, anumite decizii strategice vizeaz acestaspect (negociere scurta sau lunga, alegerea momentului negocierii,

Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfelnegociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii, pentrudeschiderea sau nchiderea cmpului negocierii.

Anumite aciuni pot viza si ntrirea puterii de negociere. nacest context se nscrie asigurarea sprijinului aliailor, neutralizareaunor teri, ntrirea alternativei la non-acord (ex.: strategia"ptura", opusa strategiei de "hazardare").

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului (ex.: acordtotal sau parial).Venind n completarea si aprofundarea obiectivelor, pregtirea


22/24

poziiei de negociere implica construirea unei proiecii asupracererilor si revendicrilor pe care le va formula negociatorul.Trebuie "calculate" trei poziii de negociere principale, pentru fiecareelement de negociere (PDI, PR, PO). Combinarea dintre


23/24

cele trei poziii ale fiecrui negociator contureaz anumite spatii alenegocierii (ZAP,ZN).

n vederea ntlnirii directe, prile trebuie sa pregteascechipa de negociere si sa ntreprind o serie de aciuni pentru a seasigura logistica necesara desfurrii tratativelor. Problemele cheiecare trebuie rezolvate pentru pregtirea echipei de negociere sunt:

fixarea mrimii si structurii echipei, a atribuiilor efului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare ntre acetia, pregtirea mandatului denegociere.

Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiii optime,prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi:alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii,amenajarea spaiului pentru desfurarea tratativelor, asigurareafacilitailor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, dacaeste cazul, asigurarea cazrii la hotel, aciuni de protocol etc).

TERMENI CHEIE

obiectivele negocieriigama de obiectiveobiectiv maxim

obiectiv intaobiectiv minimstrategia negocieriiorientarea predominant cooperantaorientarea predominant conflictuala

"Atilla hunul"

orientarea ofensivaorientarea defensivaconduita adaptivaconduita de impunere

"tit for tat"negocierea scurta

negocierea lunga"abinerea"

strategia asocierii

strategia disocierii.deschiderea cmpului negocierii

nchiderea cmpului negocierii"ptura ""hazardarea"

poziia declarata iniial (PDI)poziia de ruptura (PR)poziia obiectiv (PO)spatii ale negocieriizona de acord posibil (ZAP)

zona de negociere (ZN)organizarea negocierii

mandatul de negociere


24/24

NTREBRI SI EXERCIII

1.Care este importanta pregtirii strategice a negocierii?2.Enunai o metodologie a pregtirii strategice a negocierii3.Explicai cum se coreleaz obiectivele negocierii de interese

4.De ce este necesar sa gndim o gama de obiective?5.Ce semnifica strategia negocierii?

6.Explicai cteva orientri strategice referitoare la comportamentulnegociatorilor7.Explicai cteva orientri strategice referitoare la obiectul negocierii8.Explicai cteva orientri strategice referitoare la utilizareatimpului9.Explicai cteva orientri strategice referitoare la acord10.Care sunt poziiile principale de negociere?11.Cum se definesc spatiile de negociere?12.n care spaiu de negociere se vor afla punctele de acord?

13.Cum poate fi pregtita argumentarea poziiilor de negociere?14. Cum trebuie sa fie proiectata echipa de negociere din punct de vedere al

numrului si componentei?15.Care sunt avantajele diferitelor variante de loc al negocierii?16.Ce semnifica mandatul de negociere?17.Ce tactici pot fi utilizate de diferii negociatori n legtura

cu organizareanegocierii?

Date post:	30-May-2018
Category:	Documents
Upload:	alecstodosi
View:	219 times
Download:	0 times

Capitolul 6 Pregatirea Strategic A Si Organizarea Negocierii

Documents