1

CAPITOLUL 2

MANAGEMENT

1. Esenţial pentru faza de operaţionalizare a procesului de management este:

a) preponderenţa activităţilor de adoptare şi implementare a deciziilor curente;

b) manifestarea funcţiilor de previziune, organizare şi coordonare;

c) dominanţa funcţiei de control-evaluare;

d) existenţa unui puternic caracter constatativ;

e) anticiparea de soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare a resurselor umane.

2. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează

prin faptul că: activităţile exercitate de elementul uman sunt orientate în direcţia producerii

de bunuri materiale sau prestări de servicii; o minoritate a elementului uman acţionează

asupra celeilalte părţi în vederea realizării obiectivelor întreprinderii. Analizaţi cele două

afirmaţii şi menţionaţi care din opţiunile de răspuns sunt corecte:

a) prima afirmaţie este adevărată, a doua este falsă;

b) prima afirmaţie este falsă, a doua este adevărată;

c) ambele afirmaţii sunt adevărate cu valoare cauză-efect;

d) ambele afirmaţii sunt adevărate fără valoare cauză-efect;

e) ambele afirmaţii sunt false.

3. În procesul de manifestare a funcţiei de previziune, reconsiderarea reprezintă etapa

prin care:

a) se stabileşte o reţea de obiective specifice şi individuale;

b) întreprinderea este orientată în direcţia iniţierii unui program de cercetare, de reorganizare

internă etc.;

c) se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie şi operaţiunile curente;

d) obiectivele întreprinderii sunt defalcate în spaţiu (compartimente de muncă, persoane) şi pe

perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi);

e) se realizează un şir de verificări şi evaluări asupra programelor, bugetelor, planurilor şi

prognozelor.

4. Care este natura organizării dacă se concretizează în stabilirea structurii

organizatorice, sistemului informaţional, delegarea autorităţii şi descentralizarea activităţilor

întreprinderii?

a) organizare procesuală;

b) organizare structurală;

c) organizare geografică;

d) organizare pe produs;

e) organizare de ansamblu.

5. Care dintre opţiunile de răspuns se constituie în schema de reducere a tensiunii?

a) necesităţi nesatisfăcute, comportament de satisfacere a necesităţilor, tensiune, motivaţie,

reducerea tensiunii;

b) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, comportamente de satisfacere a necesităţilor, motivaţie,

reducerea tensiunii;

c) necesităţi nesatisfăcute, motivaţie, tensiune, comportament de satisfacere a necesităţilor,

reducerea tensiunii;

d) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, reducerea tensiunii, motivaţie, comportament de

satisfacere a necesităţilor;

e) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, motivaţie, comportament de satisfacere a necesităţilor,

reducerea tensiunii.

2

6. Caracterul corectiv al funcţiei de control-evaluare constă, între altele, în:

a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniţial;

b) adaptarea operaţiilor de control la specificul întreprinderii;

c) iniţierea măsurilor pentru preîntâmpinarea deficienţelor;

d) realizarea operaţiilor de control cu regularitate;

e) integrarea abaterilor pozitive în procesul de execuţie şi de management.

7. Domnul Gore Slabu, şeful secţiei Motoare, a fost caracterizat de domnul Ion Ion,

Managerul de producţie al întreprinderii, astfel: Consider că eforturile dvs. de a ordona

sarcinile şi activităţile secţiei au fost notabile şi, de asemenea, apreciez modul cum aţi

armonizat şi sincronizat obiectivele conţinute de programele de fabricaţie ale atelierelor. În

care atribute ale procesului de management a excelat şeful secţiei Motoare?

a) previziune şi organizare;

b) organizare şi coordonare;

c) coordonare şi antrenare;

d) antrenare şi control-evaluare;

e) control-evaluare şi previziune.

8. ,,Stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare” este un element de

conţinut al funcţiei de:

a) previziune;

b) organizare;

c) coordonare;

d) antrenare;

e) control-evaluare.

9. Organizarea este:

a) funcţie a procesului de management şi funcţiune a întreprinderii;

b) activitate distinctă şi funcţiune a întreprinderii;

c) compartiment subordonat directorului executiv şi activitate distinctă;

d) compartiment subordonat directorului executiv şi funcţie a procesului de management;

e) funcţie a procesului de management şi activitate distinctă.

10. Definitoriu pentru procesele de management este:

a) acţiunea unei părţi a elementului uman (o minoritate) asupra celeilalte părţi (majoritate);

b) sfera mai restrânsă de competenţe;

c) sfera mai largă de acţiune;

d) sfera mai restrânsă de responsabilităţi;

e) volumul mai mic de muncă.

11. Conţinutul unui proces tipic de management este dat de:

a) ansamblul funcţiilor (atributelor) procesului de management;

b) specificul proceselor de execuţie;

c) gradul de realizare a obiectivelor;

d) eficienţa proceselor de execuţie;

e) metodele şi tehnicile de management utilizate.

12. Rezultatul concret al unei prognoze este reprezentat de:

a) o strategie oferită întreprinderii;

b) o soluţie alternativă situaţiei actuale, cu caracter imperativ;

c) iniţierea unui program de cercetare;

d) o cunoaştere aprofundată a concurenţei;

3

e) extinderea activităţii şi pe plan internaţional.

13. Instrumentele programării sunt:

a) programele pe termen mediu şi lung;

b) programele operative şi bugetele;

c) bugetele întreprinderii pe termen lung;

d) obiectivele generale ale întreprinderii;

e) metodele moderne de management.

14. Funcţia de coordonare cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură:

a) armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din cadrul întreprinderii;

b) extrapolarea tendinţelor prezente;

c) reconsiderarea factorilor care îi motivează pe oameni;

d) împărţirea raţională a sarcinilor şi responsabilităţilor în cadrul aceluiaşi compartiment;

e) eliminarea cauzelor care au condus la performanţe sub standardele stabilite iniţial.

15. Principalele modalităţi de realizare a funcţiei de coordonare sunt:

a) planificarea şi organizarea;

b) comunicarea şi delegarea de autoritate;

c) controlul şi analiza permanentă a sarcinilor şi operaţiilor de lucru;

d) activităţile intens formalizate;

e) restrângerea la minim a comunicaţiilor orizontale şi oblice..

16. Care dintre opţiunile de răspuns se constituie în factori intriseci de motivare a

personalului?

a) relaţiile interpersonale;

b) realizarea proprie;

c) stilul de supraveghere;

d) salariul;

e) condiţiile de muncă.

17. Relaţiile formale (reglementate) sunt legături:

a) care se manifestă în cazul fenomenului de pasarelă;

b) de informare;

c) prevăzute în regulamente sau acte normative;

d) care apar spontan între compartimentele de muncă;

e) care se manifestă în cazul fenomenului de scurtcircuitare.

18. Autoritatea conducătorului de compartiment de muncă se exercită mediat asupra

subordonaţilor în cazul:

a) compartimentelor de stat-major;

b) compartimentelor ierarhice;

c) compartimentelor funcţionale;

d) compartimentelor elementare;

e) compartimentelor de ansamblu.

19. Într-una dintre pauze, între cinci studenţi s-a produs o dispută de opinii cu privire

la definirea competenţei – element al postului de muncă. Opiniile individuale au fost:

a) constituie o caracteristică sintetică a postului de muncă;

b) precizează obligaţia ce revine titularului postului de muncă pe linia îndeplinirii obiectivelor

individuale;

c) defineşte limitele în cadrul cărora acţionează titularul postului de muncă;

4

d) reprezintă un criteriu de evaluare a muncii personalului;

e) este un instrument de realizare a obiectivelor individuale.

Analizaţi cele cinci opţiuni şi alegeţi răspunsul corect.

20. În condiţiile întreprinderilor cu o structură ierarhic-funcţională (mixtă), gruparea

compartimentelor de muncă în ierarhice şi funcţionale se realizează în raport de:

a) mărimea compartimentelor de muncă;

b) natura activităţilor conţinute;

c) gradul de încărcare a personalului cu funcţii de conducere;

d) mijloacele materiale din dotare;

e) modul de ataşare a compartimentelor de muncă la funcţiile de conducere de nivel superior.

21. Linia de consultanţă este specifică întreprinderilor cu structură:

a) ierarhică, pentru a permite dezvoltarea funcţională pe competenţe distincte;

b) funcţională, cu scopul de a asigura unitatea de conducere la oricare nivel ierarhic;

c) mixtă, pentru a facilita integrarea unor activităţi eterogene într-un compartiment de muncă;

d) mixtă, şi îndeplineşte rolul de a furniza propuneri şi sugestii necesare pregătirii deciziilor;

e) mixtă, pentru ca fiecărei persoane să-i fie precizate cu claritate responsabilităţile.

22. Structura de management a unui compartiment de muncă de ansamblu este

următoarea:

Legendă:

A, B, C – manageri;

E1 E24 – executanţi.

Folosind organigrama compartimentului de muncă, precizaţi care este sfera de

autoritate a managerului A în funcţie de saturarea cu sarcini (include încărcarea cu sarcini).

a) 12,28 echivalent persoane de execuţie;

b) 27,28 echivalent persoane de execuţie;

c) 26,68 echivalent persoane de execuţie;

d) 57 echivalent persoane de execuţie;

e) 127 echivalent persoane de execuţie.

23. Organigrama S.C. ELCO-S.A. este următoarea:

Director

executiv

Director de

producţie

Director

comercial

C1

C2

C3

S1

C4

C5

A3 A2 A1

5

Legendă:

C1 C5 - compartimente funcţionale;

A1, A2, A3 - ateliere de producţie;

S1 - secţie de producţie.

Folosind organigrama, arătaţi care este mărimea sferei de autoritate pentru directorul

executiv, directorul de producţie şi directorul comercial - chiar în această ordine ?

a) 3 - 1 - 2;

b) 5 - 4 - 2;

c) 3 - 3 - 2;

d) 5 - 3 - 2;

e) 3 - 4 - 2.

24. Competenţele se referă la:

a) limitele în cadrul cărora titularii posturilor de muncă pot acţiona;

b) cunoştinţele de care dispun salariaţii;

c) caracteristicile specifice numai funcţiilor de conducere;

d) capacitatea persoanelor de a-şi etala cunoştinţele;

e) capacitatea sau incapacitatea unor salariaţi de ,,a face faţă” sarcinilor de lucru.

25. Totalitatea posturilor de muncă ce prezintă aceleaşi caracteristici principale

alcătuiesc:

a) o linie ierarhică;

b) o funcţie;

c) un nivel ierarhic;

d) o filială;

e) un grup informal.

26. Sfera de autoritate reprezintă:

a) gradul de îndeplinire a sarcinilor de către manager;

b) numărul de persoane sau de compartimente subordonate nemijlocit de către un manager;

c) cantitatea de muncă pe care trebuie să o depună un manager;

d) numărul de sarcini incluse într-o fişă de post;

e) limitele în care titularii de posturi de muncă pot acţiona pentru îndeplinirea obiectivelor

individuale.

27. Gradul sporit de delegare a autorităţii este specific:

a) piramidelor ierarhice înalte;

b) piramidelor ierarhice aplatisate;

c) ambelor tipuri de piramide ierarhice;

d) relaţiilor de autoritate funcţională;

e) relaţiilor informale.

28. Relaţiile de cooperare se stabilesc între:

a) compartimentele de muncă situate pe o linie ierarhică;

b) compartimentele de muncă cu acelaşi profil;

c) numai între compartimentele de muncă situate pe niveluri ierarhice diferite;

d) compartimentele de muncă diferite ca profil, situate de regulă la acelaşi nivel ierarhic;

e) între persoanele care compun un compartiment elementar.

29. Ordonarea compartimentelor şi funcţiilor de conducere faţă de vârful piramidei

ierarhice a întreprinderii defineşte:

a) nivelul ierarhic;

6

b) piramida ierarhică;

c) linia ierarhică;

d) filiera ierarhică;

e) organigrama.

30. ,,Linia de consultanţă” sau de ,,staff” este o:

a) relaţie informală;

b) relaţie specială ca formă particulară a relaţiilor funcţionale;

c) prestaţie a unui consultant extern;

d) propunere, sugestie, cu caracter permanent;

e) activitate auxiliară.

31. Linia de decizie (line) reprezintă:

a) o cale ierarhică;

b) un traseu informaţional;

c) calea cea mai scurtă de ajungere a deciziei de la conducător la subordonat;

d) o grupare de compartimente funcţionale în cadrul structurii ierarhice;

e) totalitatea compartimentelor ierarhice din cadrul structurii mixte.

32. Gruparea deciziilor în decizii tactice (programate), decizii strategice (neprogramate)

şi decizii curente (semiprogramate) se realizează în funcţie de:

a) fazele procesului de management;

b) frecvenţa cu care sunt luate;

c) orizontul de timp pentru care se adoptă;

d) posibilitatea de prevedere;

e) numărul de persoane care participă la elaborarea şi fundamentarea lor.

33. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB-S.A., în reuniunea avută

cu subordonaţii săi, a fost de părere că “… decizia deja abordată a fost posibilă deoarece am ştiut

să înlăturăm improvizaţia şi rutina, dar şi datorită încadrării în perioada optimă de

operaţionalizare”. Analizaţi opinia directorului economic şi recunoaşteţi la care cerinţe de

raţionalitate a deciziei s-a referit directorul economic:

a) fundamentarea ştiinţifică şi oportunitatea;

b) oportunitatea şi conţinutul complet;

c) claritatea, concizia şi caracterul necontradictoriu;

d) împuternicirea şi fundamentarea ştiinţifică;

e) conţinut complet.

34. Directorul general al S.C. ROMAN- S.A., în reuniunea cu alţi patru manageri –

specialişti recunoscuţi în domeniul lor de activitate – aprecia: Decizia privind elaborarea

direcţiilor strategice de dezvoltare a societăţii ne-a adus satisfacţii profesionale. În plus,

constat că am luat decizia prin consens. Analizaţi opţiunile de răspuns şi recunoaşteţi

cerinţele impuse de abordarea deciziilor în grup:

a) legitimitatea şi calitatea deciziei;

b) calitatea deciziei şi oportunitatea;

c) noutatea şi oportunitatea deciziei;

d) capacitatea de informare şi legitimitatea;

e) problema moralului şi legitimitatea.

35. La nivelul managementului unei întreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci

când:

a) au fost pregătite variantele de soluţii;

7

b) s-a realizat o informare completă asupra factorilor care influenţează decizia;

c) există cel puţin o motivaţie din partea decidentului;

d) în subsistemul condus se identifică o problemă care aşteaptă o soluţie;

e) a fost recunoscută cauza principală care determină problema de rezolvat.

36. Gruparea deciziilor în: decizii anticipate şi decizii imprevizibile se efectuează în

raport de:

a) frecvenţa cu care sunt luate;

b) fazele procesului de management;

c) orizontul de timp pentru care se adoptă;

d) gradul de cunoaştere a mediului ambiant;

e) posibilitatea de prevedere.

37. Relaţia dintre decident şi mediu reprezintă:

a) un element al deciziei;

b) un element al structurii organizatorice;

c) gradul de pregătire al decidentului în domeniul managementului;

d) contactele decidentului cu mediul de afaceri şi natura relaţiilor existente;

e) compatibilitatea între deciziile întreprinderii şi modul de manifestare al concurenţei.

38. Cerinţa ca o decizie să fie fundamentată ştiinţific se referă la:

a) adoptarea ei de către un colectiv de specialişti;

b) apelarea la consultanţi externi, specialişti în domeniul respectiv;

c) încadrarea în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;

d) utilizarea unui instrumentar ştiinţific adecvat, în conformitate cu realităţile din

întreprindere;

e) necesitatea unei informări complete.

39. Cerinţa ca o decizie să fie împuternicită se referă la faptul că:

a) este adoptată de cel în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres;

b) este însoţită de un act scris;

c) este rezultată în urma delegării de autoritate;

d) urmează o anumită cale ierarhică;

e) este adoptată la nivelul managementului de vârf.

40. Compartimentul C D al S.C. ROMAN S.A. trebuie să decidă asupra asimilării în

fabricaţie a unui nou produs. În acest sens, seful compartimentului C D va analiza trei

proiecte caracterizate prin cinci criterii de apreciere: C1 (Active imobilizate), C2 (Active

circulante), C3 (Costuri totale), C4 (Vânzări), C5 (Rata profitului) şi consideră următoarea

ierarhizare: C5, C4, C2, C1, C3.

Şeful compartimentului C D utilizează matricea de selecţie şi stabileşte coeficienţii

relativi de importanţă astfel:

a) kc1 = 0,27;

b) kc2 = 0,20;

c) kc3 = 0,33;

d) kc4 = 0,07;

e) kc5 = 0,13.

Analizaţi cele cinci opţiuni şi alegeţi răspunsul corect.

41. Compartimentul C&D al MOCHETA S.R.L. trebuie să decidă asupra asimilării în

fabricaţie a unui nou produs. În acest sens, un grup decizional constituit din trei persoane (D1,

D2 şi D3), va analiza trei proiecte caracterizate prin cinci criterii de apreciere. Decidenţii, pe

8

baza matricei de selecţie, au stabilit criteriilor de apreciere următoarele niveluri de

importanţă:

Decidentul

Criteriul de apreciere D1 D2 D3

C1 – Active imobilizate 2 1 2

C2 – active circulante 3 5 3

C3 – Costuri totale 1 2 1

C4 - Vânzări 4 4 4

C5 – Rata profitului 5 3 5

În aceste condiţii, ierarhizarea criteriilor de apreciere la nivelul grupului decizional este:

a) C1, C2, C3, C4, C5;

b) C2, C3, C5, C1, C4;

c) C3, C1, C4, C5, C2;

d) C5, C4, C2, C1, C3;

e) C5, C2, C4, C1, C3.

42. Dezvoltarea capacităţii de producţie a unei întreprinderii este caracterizată prin

trei criterii de apreciere : C1 - nivelul producţiei anuale (tone); C2 – costul investiţiei (mild. lei)

şi C3 – termenul de recuperare a investiţiei (luni). Decizia de dezvoltare a capacităţii de

producţie se bazează pe analiza a trei proiecte (P1, P2 şi P3), caracterizate prin următoarele

consecinţe economice şi niveluri de importanţă ale criteriilor de apreciere:

Criteriul de apreciere

Proiect de dezv.

a capacităţii de producţie

C1

C2

C3

P1 9.500 125 18

P2 11.000 120 16

P3 10.500 110 20

Nivelul de importanţă al criteriului

de apreciere 2 3 1

Aplicând metoda utilităţii globale rezultă că proiectul optim şi ordinea de preferinţă a

proiectelor de dezvoltare a capacităţii de producţie sunt:

a) proiect optim P1 şi ordinea de preferinţă P1, P2, P3;

b) proiect optim P2 şi ordinea de preferinţă P2, P1, P3;

c) proiect optim P3 şi ordinea de preferinţă P3, P1, P2;

d) proiect optim P3 şi ordinea de preferinţă P3, P2, P1;

e) proiect optim P1 şi ordinea de preferinţă P1, P3, P2.

43. O întreprindere producătoare de ambalaje din carton cercetează posibilitatea de a

investi în noi instalaţii complexe. În acest caz, abordarea decizională se referă la analiza

disponibilităţii instalaţiilor complexe I1, I2 şi I3. Disponibilitatea este estimată probabilistic

prin două stări ale condiţiilor obiective: S1 – fiabilitatea cu o probabilitate de 70% şi S2 –

mentenabilitatea cu o probabilitate de 30%. Fiabilitatea este caracterizată prin două criterii:

C1 – media timpului de bună funcţionare şi C2 – rata căderilor. Mentenabilitatea este

caracterizată prin trei criterii: C3 – accesibilitatea, C4 – asigurarea pieselor de schimb şi C5 –

activitatea de service. Manifestarea disponibilităţii este redată prin consecinţele economice

din următoarea matrice:

9

Stările condiţiilor obiective şi

probabilit. de apariţie

Tipul instalaţiilor complexe

S1

p1 = 70%

S2

p2 = 30%

C1 C2 C3 C4 C5

I1 2600 12 85 95 10

I2 2450 10 80 95 9

I3 2550 15 90 90 8

Aplicând metoda speranţei matematice, rezultă că varianta optimă de investiţie şi

ordinea de preferinţă a variantelor decizionale sunt:

a) varianta optimă I1 şi ordinea de preferinţă I1, I2, I3;

b) varianta optimă I2 şi ordinea de preferinţă I2, I1, I3;

c) varianta optimă I3 şi ordinea de preferinţă I3, I1, I2;

d) varianta optimă I1 şi ordinea de preferinţă I1, I3, I2;

e) varianta optimă I2 şi ordinea de preferinţă I2, I3, I1.

44. O întreprindere producătoare de ambalaje din carton cercetează posibilitatea de a

investi în noi instalaţii complexe. În acest caz, abordarea decizională se referă la analiza

disponibilităţii instalaţiilor complexe I1, I2 şi I3. Disponibilitatea este estimată probabilistic

prin două stări ale condiţiilor obiective: S1 – fiabilitatea cu o probabilitate de 70% şi S2 –

mentenabilitatea cu o probabilitate de 30%. Fiabilitatea este caracterizată printr-un criteriu:

C1 – media timpului de bună funcţionare şi mentenabilitatea este caracterizată prin două

criterii: C2 – accesibilitatea şi C3 – activitatea de service. Manifestarea disponibilităţii este

redată prin consecinţele economice din următoarea matrice:

Stările condiţiilor obiective şi

probabilităţile de apariţie

S1

p1 = 70%

S2

p2 = 30%

Tipul instalaţiilor complexe

C1 C2 C3

I1 2400 85 10

I2 2800 80 9

I3 2550 90 8

Folosind metoda speranţei matematice rezultă că varianta optimă de investiţie şi ordinea

de preferinţă a variantelor decizionale sunt:

a) varianta optimă I1 şi ordinea de preferinţă I1, I2, I3;

b) varianta optimă I2 şi ordinea de preferinţă I2, I1, I3;

c) varianta optimă I3 şi ordinea de preferinţă I3, I1, I2;

d) varianta optimă I1 şi ordinea de preferinţă I1, I3, I2;

e) varianta optimă I2 şi ordinea de preferinţă I2, I3, I1.

45. Departamentul de vânzări al unei întreprinderi analizează cererea de produse şi

elaborează patru strategii de vânzare (V1 V4), în strânsă dependenţă de trei stări ale

condiţiilor obiective (S1, S2 şi S3). Vânzările anuale (mii tone), estimate a se realiza în cadrul

fiecărei strategii sunt:

Strategia de vânzare

Starea

condiţiilor obiective

V1 V2 V3 V4

S1 12 3 12,5 9,5

S2 13 11 12 11

S3 10 12 11 10,5

10

Aplicând regula optimalităţii şi apreciind optimismul decidentului cu un coeficient egal

cu 0,65, ierarhizarea strategiilor de vânzare este:

a) V1, V2, V3, V4;

b) V2, V1, V3, V4;

c) V3, V1, V4, V2;

d) V4, V1, V2, V3;

e) V1, V4, V3, V2.

46. O întreprindere producătoare de ambalaje din carton cercetează posibilitatea de a

investi în noi instalaţii complexe. În acest caz, abordarea decizională se referă la analiza

siguranţei în funcţionare a instalaţiilor complexe I1, I2 şi I3. Apariţia avariilor la cele trei

instalaţii, estimată probabilistic prin trei stări ale condiţiilor obiective, este dependentă de

media timpului de funcţionare continuă. Stările condiţiilor obiective sunt estimate cu

probabilităţile: p1 =25%, p2=35% şi p3=40%. Manifestarea avariilor, după un număr de ore

de funcţionare continuă, este redată prin consecinţele economice din următoarea matrice:

Stările condiţiilor obiective şi

probabilităţile de apariţie

Tipul instalaţiilor complexe

S1

p1 = 25%

S2

p2 = 35%

S3

p3 = 40%

I1 2000 2400 2600

I2 2100 2200 2450

I3 2600 2500 2550

Folosind metoda speranţei matematice rezultă că varianta optimă şi ordinea de

preferinţă a variantelor decizionale sunt:

a) varianta optimă I1 şi ordinea de preferinţă I1, I2, I3;

b) varianta optimă I1 şi ordinea de preferinţă I1, I3, I2;

c) varianta optimă I2 şi ordinea de preferinţă I2, I1, I3;

d) varianta optimă I2 şi ordinea de preferinţă I2, I3, I1;

e) varianta optimă I3 şi ordinea de preferinţă I3, I1, I2.

47. Departamentul de vânzări al unei întreprinderi foloseşte, pentru adoptarea deciziei

optime de vânzare, regulile: pesimistă, optimistă şi a proporţionalităţii. Pentru vânzarea

produselor, întreprinderea a elaborat patru strategii considerând trei stări ale condiţiilor

obiective. Vânzările anuale (tone), estimate a se realiza în cadrul fiecărei strategii, sunt:

Strategie de vânzare

Starea

condiţiilor obiective

V1 V2 V3 V4

S1 9 500 12 500 12 000 9 000

S2 11 000 12 000 10 000 11 000

S3 10 500 11 000 13 000 12 000

Efectuând calculele conform celor trei reguli, precizaţi care afirmaţie este corectă:

a) prin aplicarea celor trei reguli decizia este identică;

b) prin aplicarea celor trei reguli deciziile vor corespunde unor strategii de vânzare complet

diferite;

c) varianta decizională optimă este aceeaşi în cazul regulilor pesimistă şi optimistă;

d) varianta decizională optimă este aceeaşi în cazul regulilor optimistă şi proporţionalităţii;

11

e) varianta decizională optimă este aceeaşi în cazul regulilor pesimistă şi proporţionalităţii.

48. O întreprindere producătoare de cherestea cercetează posibilitatea de dezvoltare a

capacităţii de producţie prin retehnologizare. În acest sens, analizează patru proiecte de

cercetare (P1, P2, P3 şi P4). Condiţiile de desfăşurare a cercetării sunt: favorabile (F), medii

(M) şi nefavorabile (N). Nivelul previzionat al producţiei anuale (m3), în cazul stărilor

condiţiilor obiective este:

Proiectul de

cercetare

Starea

condiţiilor obiective

P1 P2 P3 P4

F 9 500 12 500 12 000 9 000

M 11 000 12 000 13 000 11 000

N 10 500 11 500 10 000 12 000

Aplicând regula minimizării regretelor, ierarhizarea proiectelor de cercetare este:

a) P1, P2, P3, P4;

b) P2, P3, P1, P4;

c) P3, P4, P2, P1;

d) P4, P1, P3, P2;

e) P1, P3, P4, P2.

49. Compartimentul C & D al S.C. ROMAN-S.A., trebuie să decidă asupra asimilării

în fabricaţie a unui nou produs. În acest sens, vor fi analizate trei proiecte caracterizate prin

următoarele date:

Criterii de

apreciere

Denumirea

proiectului

Investiţii

(mild. lei)

Rata

profitului

(%)

Costul unei

defecţiuni

majore

(mild. lei)

P1 200 20 5

P2 220 30 8,7

P3 210 28 9

Coeficienţii relativi de

importanţă ai criterii-

lor de apreciere

0,50

0,33

0,17

Aplicând metoda utilităţii globale rezultă că proiectul optim şi ordinea de preferinţă a

proiectelor de asimilare sunt:

a) proiect optim P1 şi ordinea de preferinţă P1, P2, P3;

b) proiect optim P2 şi ordinea de preferinţă P2, P1, P3;

c) proiect optim P3 şi ordinea de preferinţă P3, P1, P2;

d) proiect optim P2 şi ordinea de preferinţă P2, P3, P1;

e) proiect optim P1 şi ordinea de preferinţă P1, P3, P2.

50. O societate comercială apreciază, în urma studiului de piaţă, că dacă ar asimila în

fabricaţie unul din produsele P1, P2, P3, P4 sau P5 ar putea vinde într-un an oricare produs în

cantităţile 100, 200 şi 300 bucăţi. Profitul anual (miliarde lei) este cel din tabel:

12

Planul vânzărilor

(buc.)

Produsul

100 200 300

P1 15 60 120

P2 20 50 170

P3 35 45 114

P4 40 55 100

P5 25 70 90

Conducându-se după regula Bayes-Laplace, conducerea societăţii a stabilit că varianta

optimă este să asimileze în fabricaţie:

a) produsul P1;

b) produsul P2;

c) produsul P3;

d) produsul P4;

e) produsul P5.

51. Esenţial pentru faza de operaţionalizare a procesului de management este:

a) preponderenţa activităţilor de adoptare şi implementare a deciziilor curente;

b) manifestarea funcţiilor de previziune, organizare şi coordonare;

c) dominanţa deciziilor referitoare la activitatea de producţie;

d) existenţa unui puternic caracter constatativ;

e) anticiparea de soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare a resurselor umane.

52. Caracterul corectiv al funcţiei de control-evaluare constă, între altele, în:

a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniţial;

b) analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat;

c) iniţierea măsurilor pentru preîntâmpinarea deficienţelor;

d) indicarea măsurilor necesare eliminării deficienţelor;

e) integrarea abaterilor pozitive în procesul de execuţie şi de management.

53. Scopul şi rezultatele organizării procesuale constau în:

a) identificarea tendinţelor, prefigurarea fenomenelor viitoare şi stabilirea obiectivelor şi resurselor

necesare;

b) analiza proceselor de producţie în interdependenţa lor;

c) asigurarea condiţiilor care să permită îndeplinirea obiectivelor;

d) analiza şi regruparea proceselor de muncă în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora

participă;

e) delimitarea şi definirea funcţiunilor întreprinderii.

54. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune, în principal:

a) înţelegerea de către manageri a rolului şi particularităţilor factorului uman din întreprindere;

b) manageri polivalenţi, cu o pregătire profesională diversă;

c) asigurarea condiţiilor de muncă eficientă;

d) practicarea unui stil corespunzător de management;

e) o puternică autoritate decizională.

55. Funcţia de control-evaluare, pentru a fi eficientă, trebuie să aibă un caracter:

a) continuu;

b) corectiv;

c) inopinat;

d) previzional;

e) rigid.

13

56. Elementele comune structurii organizatorice oricărei întreprinderi vizează:

a) modul de aplicare a principiului delegării de autoritate;

b) postul de muncă, funcţia, sfera de autoritate;

c) forma de reprezentare grafică a structurii organizatorice;

d) competenţele persoanelor cu funcţii de conducere;

e) compartimentele de muncă, relaţiile dintre acestea, nivelurile ierarhice şi filierele ierarhice.

57. Relaţiile formale (reglementate) sunt legături:

a) care se manifestă în cazul fenomenului de pasarelă;

b) de informare;

c) prevăzute în regulamente sau acte normative;

d) care apar spontan între compartimentele de muncă;

e) pe baza cărora îşi desfăşoară activitatea un compartiment de muncă în raport cu celelalte

compartimente de muncă.

58. Pentru o structură organizatorică de tip ierarhic esenţial este:

a) asigură centralizarea controlului strategic al rezultatelor;

b) conferă coerenţă în toate activităţile desfăşurate;

c) conţine compartimente de muncă de tip staff care ajută liniile ierarhice sub diferite forme;

d) deciziile adoptate se fundamentează pe elemente ştiinţifice;

e) comunicaţiile se realizează prin contacte directe între conducători şi executanţi.

59. Sfera de autoritate reprezintă:

a) gradul de îndeplinire a sarcinilor de către manager;

b) numărul de persoane sau de compartimente subordonate nemijlocit de către un manager;

c) cantitatea de muncă pe care trebuie să o depună un manager;

d) un element al structurii organizatorice;

e) limitele în care titularii de posturi de muncă pot acţiona pentru îndeplinirea obiectivelor

individuale.

60. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB-S.A., în reuniunea avută cu

subordonaţii săi, a fost de părere că “… decizia deja abordată a fost posibilă deoarece am ştiut să

înlăturăm improvizaţia şi rutina, dar noi trebuie să acordă o mare atenţie pentru a fi încadrată în perioada

optimă de operaţionalizare”. Analizaţi opinia directorului economic şi recunoaşteţi la care cerinţe de

raţionalitate a deciziei s-a referit directorul economic:

a) fundamentarea ştiinţifică;

b) oportunitatea;

c) claritatea, concizia şi caracterul necontradictoriu;

d) împuternicirea;

e) conţinut complet.

Întrebare Răspuns Întrebare Răspuns Întrebare Răspuns

1 A 11 A 21 D

2 B 12 A 22 C

3 E 13 B 23 B

4 E 14 A 24 A

5 E 15 A 25 B

6 E 16 B 26 B

7 B 17 C 27 A

8 A 18 E 28 D

9 E 19 C 29 A

10 A 20 B 30 B

14

Întrebare Răspuns Întrebare Răspuns Întrebare Răspuns

31 E 41 D 51 A,C

32 C 42 D 52 D,E

33 A 43 A 53 D,E

34 E 44 E 54 A,D

35 D 45 C 55 A,B

36 E 46 E 56 B,E

37 A 47 E 57 C,E

38 D 48 B 58 B,E

39 A 49 E 59 B,D

40 B 50 B 60 A,B