Capital intelectual

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

CAPITAL INTELECTUAL Prof.univ.dr. Adrian CURAJ

Bucureşti 2011-2012

2

TEMA 1 : Economiile şi societăţile epistemice. Excurs istoric asupra conceptului de capital intelectual. Teorii şi curente în analiza capitalului intelectual.

Sursa valorilor economice şi a bogăţiei rezidă astăzi mai puţin în producerea de bunuri materiale şi

mai mult în crearea şi manipularea informaţiei, cunoaşterii şi ideilor. Asistăm în prezent la emergenţa

unui nou tip de economie- economia bazată pe cunoaştere sau economia epistemică.

Indiferent ce denumire folosim pentru noul tip de economie la naşterea căreia suntem martori, este

deja evidentă constatarea că structura şi dinamica proceselor generatoare de bogăţie se schimbă într-un

mod dramatic. Regulile economiei epistemice vor fi fundamental diferite de cele care au guvernat (şi

guvernează încă) era industrială.

Din ce în ce mai mult, peisajul economic este modelat nu doar de fluxuri fizice de bunuri şi

produse materiale, ci de valori intangibile şi fluxuri de date, imagini şi simboluri. Această situaţie

crează condiţiile pentru producerea unui “salt cuantic” sau a unei “tranziţii de fază” în ordinea de

complexitate a organizaţiilor economice- şi nu numai a acestora. Deoarece este absurd să concepem

entităţile economice în afara “contrapărţilor” lor sociale şi a relaţiilor dintre ele, rezultă că de fapt

asistăm la apariţia unui nou tip de societate : societatea epistemică.

În noua dinamică economică, schimburile întreţesute de bunuri materiale, cunoaştere de nivel

tactic sau strategic, împreună cu schimburile de valori şi beneficii intangibile devin sursa principală de

creare a valorii şi bogăţiei. Moneda de schimb nu mai este reprezentată numai de bani, ci şi de

cunoaştere sau alte valori intangibile cum ar fi prestigiul sau loialitatea clienţilor.

Într-un astfel de mediu, vechile modele folosite pentru a descrie sistemul contabil, întreprinderea şi

economia nu mai pot captura realitatea curentă.

Focalizarea asupra cunoaşterii reprezintă de fapt faza actuală- probabil una de tranziţie- a evoluţiei

gândirii de tip occidental, de la o viziune de tip cartesian asupra lumii la una mult mai dinamică şi mai

marcată de interconexiuni, corespunzătoare noilor perspective deschise de fizica cuantică, teoria

sistemelor complexe, ştiinţele comportamentului şi studiul sistemelor vii.

La nivelul întreprinderii, această deplasare spre noi fundamente de gândire implică o

reevaluare a tuturor aspectelor vieţii organizaţionale şi economice, începând cu modul în care

3

este definită valoarea, trecând prin punerea în chestiune a problemei proprietăţii şi terminând cu

încercarea de a găsi un nou sens (sau chiar “spirit”) în munca prestată.

Importanţa cunoaşterii pentru economiile şi societăţile epistemice a fost mult dezbătută în

ultimii ani. În particular, mulţi comentatori au făcut şi fac o legătură directă între creşterea

nivelului de cunoaştere într-o societate şi creşterea economică.

Există mai multe căi de a vizualiza şi a defini cunoaşterea. De exemplu, unii autori fac

distincţie între cunoaştere şi informaţie (ca şi între informaţie şi date).

Alan Burton-Jones (1999) defineşte cunoaşterea ca fiind “…stocul cumulativ de informaţie şi

măiestrie derivat din utilizarea informaţiei de către receptorul acesteia”. În încercarea sa de a

identifica noţiunea de cunoaştere, Burton-Jones separă cunoaşterea de date (semnale ce pot fi

trimise de către un emiţător către un receptor) şi informaţie (date care sunt inteligibile pentru

receptorul lor).

Definiţia dată de Burton-Jones este apropiată de cea furnizată de cunoscutul Dicţionar

Webster: “…faptul sau condiţia de a şti ceva cu familiaritate câştigată prin experienţă sau

asociere (the fact of knowing something with familiarity gained through experience or

association)”.

În fapt, există mai multe definiţii posibile şi egal plauzibile care pot fi date pentru cunoaştere.

Cunoaşterea poate fi înregistrată în creierul unui individ sau stocată în procese

organizaţionale, produse, facilităţi, sisteme ori documente.

Mulţi autori identifică cel puţin două tipuri de cunoaştere: cunoaşterea codificată (explicită)

şi cunoaşterea tacită (Nonaka şi Takeuchi, 1995).

Stevens (1998) descrie cunoaşterea explicită ca fiind cea care poate fi redusă la informaţie

(know-what), iar cunoaşterea tacită ca incluzând abilităţi cum ar fi profunzimea de gândire

(spiritul analitic), creativitatea şi puterea de judecată/sinteză (know-how).

Cunoaşterea explicită este formală şi sistematică şi ca atare uşor de comunicat şi de partajat;

ea reprezintă acea categorie de cunoaştere care este transmisibilă prin intermediul unui limbaj

formal şi poate fi stocată în baze de date, biblioteci etc.

4

Cunoaşterea tacită, pe de altă parte, este cunoaştere personală, care de regulă se transmite cu

dificultate; ea constă în modele şi reprezentări mentale, credinţe şi perspective care nu pot fi uşor

articulate şi împărtăşite (partajate).

Mişcarea între aceste două forme de cunoaştere stă la baza procesului de creare a cunoaşterii

noi.

Există în cadrul acestei mişcări patru tipuri de interacţii: a) cunoaştere tacită- cunoaştere

tacită (socializare); b) cunoaştere explicită- cunoaştere explicită (combinare); c) cunoaştere

tacită- cunoaştere explicită (externalizare) şi d) cunoaştere explicită- cunoaştere tacită

(internalizare).

Caracteristicile fundamentale ale celor patru moduri de conversie a cunoaşterii menţionate

mai sus sunt următoarele:

- Socializarea cunoaşterii generează cunoaştere tacită nouă, prin partajare şi schimb de know-

how sau experienţe din trecut;

- Internalizarea cunoaşterii realizează o proiecţie a cunoaşterii explicite în cunoaşterea internă.

Internalizarea survine când indivizii expuşi cunoaşterii deţinute de alţi indivizi ajung în final

să-şi însuşească această cunoaştere. Oamenii internalizează cunoaşterea prin praxisul propriu,

dar şi prin exemple sau prin examinarea acţiunilor desfăşurate de alţii într-un context similar.

- Externalizarea implică structurarea cunoaşterii şi aducerea ei într-o formă disponibilă pentru

alţii, pentru a putea fi eventual internalizată de aceştia.

- Combinarea cunoaşterii generează cunoaştere nouă prin recompunerea elementelor pre-

existente de cunoaştere explicită, în vederea obţinerii unui câştig în adâncimea de înţelegere a

obiectelor şi fenomenelor, sau a unei sinteze superioare care să marcheze un plus valoric.

Aşa cum au fost ele prezentate, cele patru moduri de conversie pot fi considerate ca fiind

etape ale unui ciclu de viaţă al cunoaşterii.

Pentru a dezvolta un cadru care să garanteze suportul pentru toate cele patru moduri de

conversie a cunoaşterii, este nevoie să se identifice anumite servicii de bază (core services) care

trebuie oferite pentru gestionarea sistematică a cunoaşterii. În acest fel, o infrastuctură menită să

5

potenţeze cunoaşterea va fi focalizată mai mult pe rezolvarea problemelor, decât pe ieşirile sau

tranzacţiile organizaţiei, va fi flexibilă şi ajustată în funcţie de modul în care comunităţile de

practică învaţă, comunică şi evoluează.

Acest tip de servicii specializate trebuie să acopere întreg ciclul de viaţă al cunoaşterii şi

trebuie să abordeze într-o manieră “holistică” toate cele patru moduri de conversie epistemică.

Fluxul cunoaşterii, ca expresie a mişcării acesteia, poate fi descris ca fiind compus din patru

faze: achiziţie, creaţie, diseminare şi utilizare. Alte surse identifică doar trei faze (producere,

distribuţie şi utilizare- OECD, 1996) sau două (producere şi schimb- Howitt, 1998). Dincolo de

diferenţele de terminologie, inerente unui domeniu de studiu aflat încă la începuturile sale, este

evident că efortul de identificare şi clasificare a diferitelor forme şi fluxuri de cunoaştere are

relevanţă maximă atunci când se încearcă analizarea economiilor sau societăţilor epistemice,

precum şi pentru toţi cei care încearcă să-şi făurească o viziune asupra cunoaşterii.

Procesul de gestionare a cunoaşterii începe cu faza de achiziţie, în care organizaţia

dobândeşte cunoaştere. Achiziţia cunoaşterii de tip declarativ, a faptelor şi informaţiilor se

realizeză prin monitorizarea mediului de afaceri şi utilizând sisteme informatice pentru a stoca,

gestiona şi recupera informaţia. Învăţarea la nivel organizaţional se face nu numai datorită

achiziţionării de cunoaştere din exterior, dar şi prin rearanjarea cunoaşterii deja existente,

revizuirea structurilor de cunoaştere precedente, sau prin revizuirea ori construirea de teorii.

Distribuţia cunoaşterii face referire la procesul prin care o organizaţie partajează informaţia

între unităţile sau persoanele care o compun, promovând în acest fel învăţarea şi producerea de

cunoaştere nouă. Cunoaşterea sub formă de know-how tacit, scrisori, note informative,

conversaţii informale şi rapoarte poate fi capturată şi distribuită. De multe ori, învăţarea într-o

organizaţie se poate produce în urma schimbului de informaţie de natură anecdotică referitoare la

locul de muncă, pe care membrii organizaţiei o schimbă între ei în mod obişnuit; acest tip de

informaţie este frecvent opusă celei care se găseşte în fişele posturilor sau în manualele de

procedură.

Pentru ca informaţia să poată fi partajată, ea trebuie interpretată.

Interpretarea informaţiei este procesul prin care informaţia distribuită capătă unul sau mai

multe sensuri care pot fi înţelese.

6

Memoria organizaţională ( denumită şi cunoaştere corporativă ), adică “registrul” în care se

păstrează cunoaşterea în vederea utilizării ei viitoare, include nu numai date sau informaţie

consolidată, dar şi înţelesuri (sensuri) atribuite acesteia (“soft” information).

Această informaţie “soft” (sau informaţie interpretată) se poate prezenta sub formă de know-

how tacit, expertiză, luări de poziţie, prejudecăţi, experienţe, liste de contacte, anecdote etc.

Gestionarea tipurilor de informaţie menţionate mai sus necesită servicii specializate de

indexare, cartografiere, clasificare şi procesare de meta-date.

Ce este capitalul intelectual şi de ce este el astăzi considerat atât de important ?

Judecând din punctul de vedere contabil tradiţional, capitalul intelectual este în genere

asimilat proprietăţii intelectuale, la care se adaugă acele active nespecificate grupate sub

denumirea de active intangibile.

O analiză mai atentă ne va releva însă necesitatea de a include în definiţia de mai sus orice tip

sau transformare de resurse intangibile care se află sub un anumit control al unei organizaţii şi

care contribuie la procesul general de creare a valorii adăugate la nivelul acelei organizaţii.

Astfel de resurse includ de exemplu competenţa oamenilor, mărcile comerciale, proprietatea

intelectuală (brevete de invenţie, licenţe, drepturi de autor, etc.), relaţiile cu furnizorii şi clienţii.

Un punct de plecare raţional în examinarea noţiunii de capital intelectual îl constituie analiza

organizaţiei făcută din perspectiva resurselor. Privită din această perspectivă, orice organizaţie

sau firmă se prezintă ca un sistem format dintr-un set de resurse mobilizate în cadrul unei

structuri date. Capitalul intelectual poate fi astfel pus într-o relaţie directă cu arta şi ştiinţa de a

extrage maximum de valoare din resursele aflate la dispoziţia organizaţiei şi din modalităţile de

utilizare a cestor resurse.

Pentru a ne forma o imagine mai clară asupra resurselor aflate la dispoziţia unei organizaţii,

putem grupa aceste resurse în cinci categorii:

Resurse umane

Resurse organizaţionale

Resurse relaţionale

Resurse financiare

Resurse fizice

7

Primele trei categorii reprezintă resursele intangibile, în timp ce ultimele două reprezintă

resursele tangibile (fig.1).

Figura nr.1 : Categorii de resurse

Resursele umane includ cunoştinţele, competenţa, agilitatea intelectuală, abilităţile de

relaţionare şi atitudinea angajaţilor. Aceste resurse, prin definiţie, nu constituie proprietatea

organizaţiei, putându-se pierde odată cu părăsirea organizaţiei de către angajaţii în cauză.

Din contră, resursele organizaţionale aparţin organizaţiei şi cuprind toate structurile,

sistemele şi procesele pe care aceasta le utilizează pentru a-şi susţine operaţiunile; ele includ de

asemeni mărcile comerciale, imaginea, cultura organizaţională, prototipurile, informaţia

documentară şi proprietatea intelectuală.

Sisteme siprocese

Branduri s iimagine

oii

Sisteme si proceseBrand-u ri s i imagine

Prop rietate intelectuala

ClientiFurnizo riA liante

Li hidit ti

CreativitateAbilitati

Cunoaste reResurse umane

Resurse organiz ationale

Resurse fiz ice

Resurse relationale

Resurse monetare ($ )

8

Resursele relaţionale cuprind toate relaţiile externe ale organizaţiei (cu furnizori, clienţi,

mass-media; parteneriate strategice şi alte tipuri de alianţe).

În ceea ce priveşte resursele tangibile, trebuie făcută distincţia necesară între resursele

financiare (băneşti) şi cele fizice ( reprezentând activele de ordin fizic, aflate în posesia

organizaţiei, aşa cum sunt ele evidenţiate în contabilitatea tradiţională). Resursele fizice se supun

legii convenţionale a diminuării temporale, pe măsura utilizării, în timp ce resursele intangibile

prezintă o tendinţă contrară, de creştere temporală pe măsura utilizării (în cel mai rău caz

rămânând constante).

Odată identificate resursele, se poate trece la următorul pas, care constă în analizarea

modului în care acestea sunt mobilizate, deoarece simpla posesie a resurselor nu asigură prin ea

însăşi crearea de valoare.

Resursele organizaţionale sunt convertite în expresie bănească atunci când organizaţia îşi

vinde produsele (bunuri sau servicii); se poate de asemeni observa cum resursele umane sunt

transformate în resurse organizaţionale pe măsură ce salariaţii utilizează şi îşi “îndosariază”

cunoştinţele în procesul de elaborare a unui produs.

Odată obţinute clarificările necesare asupra noţiunii de capital intelectual, se impune şi

evidenţierea legăturii dintre acesta şi strategia organizaţiei.

În acest sens, o primă observaţie care trebuie făcută este aceea că disponibilitatea

anumitor resurse este o condiţie crucială pentru atingerea scopurilor strategice ale organizaţiei; în

plus, dacă este adevărat că strategia organizaţiei defineşte ce capital intelectual este necesar, şi

afirmaţia contrară este într-o oarecare măsură adevărată, anume că natura capitalului intelectual

al organizaţiei defineşte direcţiile de succes ale strategiei pe care organizaţia trebuie să o adopte.

De asemeni, trebuie menţionat faptul că resursele de capital intelectual constituie în cele

mai multe din cazuri baza de obţinere a unui avantaj de ordin competitiv. Ca atare, atunci când se

elaborează o strategie, este important să se ştie ce resurse valoroase de capital intelectual sunt

disponibile, cum sunt ele în mod curent utilizate, care sunt utilizările potenţiale şi cum se

raportează toate acestea la situaţia competitorilor.

Înarmaţi cu o astfel de perspectivă asupra capitalului intelectual, factorii de decizie dintr-

o organizaţie pot găsi răspunsuri la cele patru întrebări importante atunci când se pune problema

conducerii şi dezvoltării unei companii profitabile şi anume:

a) Dispune organizaţia de resursele adecvate- competenţe, procese, mărci comerciale etc. ?

9

Aici se fac distincţiile necesare între resurse, stabilindu-se ce resurse are organizaţia şi care

sunt resursele ce joacă un rol împortant în generarea valorii adăugate; în plus, în procesul de

identificare a resurselor se crează premizele necesare stabilirii unui limbaj comun tuturor

factorilor implicaţi în elaborarea deciziei şi implementare acesteia.

b) Utilizează organizaţia resursele în mod eficace?

Cu alte cuvinte, se crează în organizaţie maximum de valoare cu resursele existente ?

Răspunsul se poate afla analizând resursele şi modul în care sunt- sau nu sunt- utilizate

pentru crearea de valoare adăugată.

c) Mobilizează organizaţia resursele în mod eficient ?

Aici intervin metodele de măsurare a valorii sau performanţei. Pentru a măsura, trebuie

identificat obiectul măsurătorii- fie el de natură tangibilă sau intangibilă; ca atare, este

necesară efectuarea distincţiei între diferitele tipuri de resurse.

d) Cum poate fi crescută valoarea organizaţiei în percepţia celor care au interese majore

legate de existenţa ei (stakeholderi) ?

Cunoscându-şi resursele, măsurându-le şi gestionându-le corect, o organizaţie poate prezenta

o imagine mai excactă a valorii sale, furnizând o varietate de informaţii relevante pentru

diversele categorii de stakeholderi- existenţi sau potenţiali.

Rândurile de mai sus sunt menite să vină în sprijinul ideii că luarea în considerare a

problematicii legate de capitalul intelectual deschide calea pentru un mod de gândire strategică

potenţată, în care sunt relevate toate resursele aflate la dispoziţia unei organizaţii- tangibile şi

intangibile. Acest mod de a gândi permite formarea unei imagini mai exacte, în perspectivă

holistică, asupra organizaţiei în cauză şi a valorii sale.

Scurt istoric

Evoluţia studiilor privind capitalul intelectual a urmat un model care, deşi astăzi nu scapă

unei priviri retrospective, era indiscernabil pentru pionierii care au jalonat aceste preocupări.

Originea acestei “mişcări” ştiinţifice este tricentrică (Japonia, Statele Unite şi Europa).

În Japonia, momentul iniţial este marcat de lucrarea fundamentală a lui Hiroyuki Itami

privind efectele a ceea ce el numea activele invizibile asupra managementului corporaţiilor

japoneze.

10

În Statele Unite, începuturile pot fi identificate în lucrările unui grup de economişti aflaţi

în căutarea unor viziuni sau teorii diferite privind funcţionarea firmelor comerciale. Punctele de

vedere ale acestor economişti (Penrose, Rumelt, Wemerfelt ş.a.) au fost cristalizate de David

Teece, de la Universitatea din Berkeley (California), într-un articol de referinţă publicat în 1986

şi având ca subiect comercializarea tehnologiilor.

Europa este reprezentată în acest sumar tablou al începuturilor de Karl-Erik Sveiby

(Suedia) care, în lucrarea sa dedicată dimensiunii umane a capitalului intelectual, a conturat o

viziune bogată în consecinţe asupra potenţialului de valorizare a unei întreprinderi pornind de la

competenţele şi cunoştinţele deţinute de angajaţii acesteia.

În perioada cuprinsă aproximativ între anii 1959-1999 o serie de cercetători aparţinând

sferei academice precum şi diverşi economişti au dezvoltat o nouă viziune asupra strategiei

afacerilor, care pune accentul mai mult pe utilizarea eficientă a resurselor decât pe factorii legaţi

de competiţie. Perspectiva bazată pe resurse relevă faptul că organizaţiile au resurse, capabilităţi

şi dotări diferenţiate sau chiar unice. Mai mult, aceste resurse, capabilităţi şi dotări au o anumită

“inerţie” (în sensul că nu pot fi adăugate şi nici nu pot fi înlăturate uşor), cel puţin pe termen

scurt, astfel încât firmele sunt nevoite să opereze pe baza activelor proprii existente. Deoarece

unele din aceste active sunt de natură intelectuală, rezultă că problemele legate de dobândirea

competenţelor, managementul cunoaşterii şi procesele de învăţare la nivel organizaţional devin

probleme fundamentale de ordin strategic.

În tab.1 sunt prezentate câteva date evenimenţiale de referinţă legate de studierea

problematicii capitalului intelectual.

Tabel nr.1 : Evenimente ce marchează istoria cercetărilor legate de capitalul intelectual Anul Evenimentul

1980 Hiroyuki Itami publică în Japonia lucrarea “Mobilizing Invisible Assets”.

1981 Brian Hall înfiinţează o companie de comercializare a cercetărilor privind valorile umane.

1986 Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “The Know-How Company”. David Teece publică un articol de referinţî privind obţinerea de valoare prin inovare.

1987-1989 Cărţi privind activele de cunoaştere şi contabilizarea activelor “invizibile”publicate de: Karl-Erik Sveiby, Debra Amidon, Charles Handy.

1990 Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “Knowledge Management”. Thomas A. Stewart, în cadrul unui grup de lucru, stabileşte termenul de “capital intelectual”.

1991 Thomas A. Stewart publică în revista “Fortune” articolul de fond intitulat “Brainpower”. Firma Skandia înfiinţează prima funcţie de conducere în domeniul capitalului intelectual, în care este numit Leif Edvinsson. James Brian Quinn, Ikujiro Nonaka ş.a. publică lucrări în care dezvoltă conceptul de cunoaştere.

11

1993 Firma Skandia elaborează metoda de măsurare a capitalului intelectual denumită IC Navigator şi un prototip al primului raport corporativ intern în domeniul capitalului intelectual. Hubert St.Onge stabileşte conceptul de capital de clienţi.

1994 Thomas A. Stewart publică în revista “Fortune” articolul de fond intitulat “ Intellectual Capital”. Se pun bazele primei reţele de cercetare în domeniul capitalului intelectual (The Mill Valley Group on IC Networking).

1995 Firma Skandia prezintă primul raport public privind capitalul intelectual. Kaplan şi Norton dezvoltă metodologia de măsurare a capitalului intelectual numită Balanced Score Card (BSC).

1996 Firma Skandia înfiinţeză primul laborator de cercetări privind capitalul intelectual (Future Center) sub coordonarea lui Leif Edvinsson. C.Stenfelt publică primul raport internaţional privind capitalul intelectual. Baruch Lev înfiinţează la Universitatea din New York un departament de cercetare în domeniul activelor intangibile.

1997 Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “The New Organizational Wealth”. Conferinţă având ca subiect măsurarea capitalului intelectual, organizată de Hoover Institution. Edvinsson şi Malone publică lucrarea “Intellectual Capital”. Este publicată cartea lui Thomas A.Stewart “Intellectual Capital”. Nick Bontis susţine prima teză de doctorat din lume având ca subiect capitalul intelectual.

1998 Apare cartea lui Patrick Sullivan “Profiting from Intellectual Capital”. Nick Bontis şi Universitatea McMaster din Canada organizează prima mare conferinţă academică având ca subiect capitalul intelectual. Prof.Baruch Lev organizează la Universitatea din New York prima conferinţă având ca subiect contabilizarea capitalului intelectual. Firma Intellectual Capital Sweden AB lansează metoda de măsurare a capitalului intelectual numită IC Rating.

1999 Uniunea Europeană instituie proiectele MERITUM şi NIMCube având ca obiectiv principal măsurarea capitalului intelectual.

2000 Guvernul Danemarcei publică primul ghid privind contabilizarea capitalului intelectual.

2001 Grupul de experţi la nivel înalt al Uniunii Europene (High Level Expert Group-HLEG/EU) publică primul raport important asupra capitalului intelectual. Universitatea din Lund înfiinţează prima catedră în domeniul capitalului intelectual, condusă de Leif Edvinsson. Brookings Institute prezintă raportul intitulat “The Unseen Wealth”.

12

TEMA 2 : Structura capitalului intelectual. Indicatori de capital intelectual.

Organizaţiile din ziua de astăzi trebuie să exploateze toate resursele de care dispun pentru

a-şi asigura succesul. Alături de activele tangibile, fizice, activele intangibile, non-fizice, joacă

deja un rol important în activitatea majorităţii covârşitoare a organizaţiilor.

Aceste active intangibile sunt deseori desemnate ca reprezentând capitalul intelectual al

organizaţiei.

În condiţiile economice de astăzi, capitalul intelectual este un factor critic de succes, nu

numai pentru organizaţiile care utilizează cunoaşterea în mod intensiv, dar şi pentru celelalte

tipuri de organizaţii.

Capitalul intelectual poate fi definit în moduri diferite (Edvinsson şi Malone 1997, Roos

et al. 1997, Stewart 1997). Cu toate acestea, majoritatea definiţiilor prezintă elemente similare,

cum ar fi: a) caracterul invizibil (intangibil) al capitalului intelectual; b) relaţia strânsă a

capitalului intelectual cu cunoştinţele şi experienţa angajaţilor, clienţii şi tehnologiile pe care le

utilizează organizaţia; c) legătura cauzală dintre capitalul intelectual şi succesul viitor al

organizaţiei.

După Van Buren (1999), capitalul intelectual al unei organizaţii include abilităţile

(măiestria) angajaţilor, procesele care au loc în organizaţie şi valoarea relaţiilor cu clienţii. Ca

atare, activele financiare nu sunt incluse în structura capitalului intelectual.

În literatura de specialitate au fost prezentate o serie întreagă de lucrări menite să

elaboreze un cadru conceptual care să favorizeze înţelegerea structurii capitalului intelectual al

unei organizaţii date. Astfel, după Edvinsson şi Malone (1997), capitalul intelectual al unei

organizaţii este divizat în trei forme de bază: capitalul uman, capitalul structural şi capitalul de

clienţi. Toate capabilităţile individuale, abilităţile şi experienţa angajaţilor şi a personalului de

conducere, creativitatea şi spiritul de inovare sunt incluse în termenul de capital uman. Capitalul

structural este descris ca infrastructură de suport a capitalului uman. El include, de exemplu,

bazele de date şi brevetele de invenţie deţinute de organizaţie. În capitalul de clienţi sunt incluse

relaţiile cu clienţii.

13

Sveiby (1997) susţine de asemeni afirmaţia conform căreia capitalul intelectual al unei

organizaţii poate fi clasificat ca o familie formată din trei entităţi: competenţa angajaţilor,

structura internă şi structura externă.

Aceste trei entităţi au definiţii similare formulărilor date de Edvinsson şi Malone, cu

excepţia culturii şi filosofiei de management adoptate de organizaţie. După Edvinsson şi Malone,

acestea aparţin primei entităţi (capabilităţi individuale) în timp ce după Sveiby, ele aparţin

structurii interne.

Brooking (1996) împarte capitalul intelectual al unei organizaţii în patru categorii: active

centrate pe factorul uman (human-centered assets), active infrastructurale (infrastructural

assets), active de proprietate intelectuală (intelectual property assets) şi active de piaţă (market

assets).

Acest cadru diferă de cele precedente deoarece a doua entitate (capitalul structural sau

structura internă) este divizat în două entităţi separate. Activele infrastructurale include procese,

metode şi tehnologii, în timp ce activele de proprietate intelectuală se referă la patente şi drepturi

de copyright.

Marr et al. (2002) propun un cadru conceptual numit Knowledge Assets Map (harta

activelor de cunoaştere) bazat pe interpretarea activelor de ordin intelectual ale organizaţiei ca

sumă a două resurse organizaţionale: resurse de tip stakeholder şi resurse structurale. Resursele

de tip stakeholder se împart la rândul lor în două subcategorii: relaţiile cu stakeholder-ii externi

şi resursele umane (stakeholder-ii interni). Resursele structurale sunt de asemeni împărţite în

două: infrastructură fizică (tangibilă) şi infrastructură virtuală (intangibilă).

Problemele legate de structura capitalului intelectual sunt legate între altele de cadrul larg al

definiţiei sale convenţionale, care ia în considerare toate valorile ce depăşesc valoarea contabilă a

organizaţiei.

Leif Edvinsson a fost printre primii care a încercat să creeze un model şi un limbaj

standardizat pentru prezentarea capitalului intelectual. În suplimentul la raportul anual al

companiei Skandia pe anul 1994, el ajunge la concluzia că rezultatul scăderii valorii contabile

din valoarea de piaţă a unei organizaţii reprezintă capitalul intelectual deţinut de acea

organizaţie, conform relaţiei:

Valoarea de piaţă = Capital Financiar + Capital Intelectual

14

Mai departe, el a împărţit capitalul intelectual în patru zone diferite: capitalul uman,

capitalul de clienţi, capitalul de proces şi capitalul de inovare. Dacă la acestea patru se adaugă

capitalul financiar se obţine valoarea de piaţă a organizaţiei în cauză.

Valoarea de piaţă a unei companii se poate calcula înmulţind valoarea la bursă a acţiunii cu

numărul total de acţiuni emise de acea companie (în cazul companiilor listate la bursă) sau ca

preţ de vânzare-cumpărare a companiei respective.

Modelul de mai sus a devenit cunoscut sub numele de Navigator.

După acţiunea de pionierat legată de lansarea sistemului Navigator, alte companii (printre care

Dow Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce şi Hughes Aircraft) au urmat exemplul

companiei Skandia, desfăşurând eforturi semnificative pentru a identifica, măsura şi gestiona

capitalul lor intelectual. Majoritatea modelelor dezvoltate cu acest prilej abordau capitalul

intelectual din două perspective: cea a capitalului uman şi cea a capitalului structural (adunate

împreună, capitalul de clienţi, capitalul de proces şi capitalul de inovare aveau să devină în

modelul lui Leif Edvinsson capital structural).

Moore (1996) atribuie modelelor de mai sus o utilitate limitată. În concepţia sa, în

evaluarea unei companii trebuie să primeze măsurătorile efectuate la finalul proceselor şi care să

aibă în vedere câştigurile reale înregistrate. Se pot crea astfel condiţiile obiective pentru a

identifica, măsura şi spori forţa capitalului intelectual în vederea creării avantajului competitiv şi

îmbunătăţirii performanţelor financiare ale organizaţiei. Soluţia prezentată de Moore este un

model de lanţ valoric numit Enterprise Value Chain (EVC) în care patru procese (subsisteme)-

Conducere, Client, Oameni, Operaţii- sunt legate de trei determinanţi valorici- Competenţe de

bază, Preferinţa consumatorului şi Valoarea transferată acţionarilor.

Modelul EVC ia în considerare faptul că organizaţiile au un caracter dinamic iar

procesele menţionate mai sus pot fi practic întâlnite în orice organizaţie, ceea crează premizele

unei înţelegeri unitare a capitalului intelectual şi a modalităţilor de valorizare a acestuia.

Unul din demersurile interesante prin consecinţele sale este cel al unui grup de cercetători

suedezi intitulat The Konrad Group care, în 1988, a elaborat un model şi un ghid destinat

descrirerii şi vizualizării capitalului intelectual al companiilor comerciale. Rezultatele eforturilor

depuse de acest grup au fost strânse într-un document intitulat “Den Osynliga Balansräkningen

(“The Invisible Balance Sheet”-în trad. engleză a autorilor). Modelul a fost mai târziu dezvoltat

15

şi extins de Karl-Erik Sveiby, unul dintre autori, rezultând în final modelul cunoscut sub numele

de Intangible Asset Monitor (IAM).

Linia generală de gândire urmată de grupul Konrad în dezvoltarea modelului mai sus

menţionat a fost aceea bazată pe perceperea organizaţiei ca fiind beneficiara a două tipuri de

capital: a) capitalul financiar tradiţional şi b) capitalul de cunoaştere. Capitalul de cunoaştere

poate fi divizat mai departe în subcategorii, dar din punctul de vedere al analistului extern- acesta

fiind şi punctul de vedere adoptat de grup- tipurile care prezintă interes sunt capitalul de

cunoaştere individual şi capitalul de cunoaştere structural (organizaţional). Capitalul agregat de

cunoaştere aflat la dispoziţia unei organizaţii este construit pe baza capitalului structural

(proprietate organizaţională)-pe de o parte- şi a totalului de cunoştinţe dobândite de angajaţii săi-

pe de altă parte (fig.2).

Figura nr. 2 : Capitalul agregat de cunoaştere

Capitalul de cunoaştere individual este constituit în accepţia grupului Konrad din

abilităţile personale, de ordin individual şi social, ale angajaţilor, precum şi din cunoaşterea

dobândită de aceştia prin experienţă şi educaţie, la care se adaugă orice alte abilităţi generatoare

de valoare pentru clientul (consumatorul) final. Toate aceste elemente formează competenţa

Capital structural- Abilităţi administrative individuale- Cunoaştere şi educaţie în posesia personalului administrativ- Reţeaua managerială- Abilităţi manageriale individuale- Rutine administrative- Reţele cu autorităţile- Sisteme administrative computerizate- Manuale

- Modele conceptuale

- - Sisteme computerizate de suport

- - Reţeaua de clienţi

- - Imaginea organizaţională

-

Capital individual- Educaţie- Experienţă

profesională- Reputaţie individuală- Relaţii personale cu

clienţii şi colegii

16

profesională şi sunt strâns legate de abilitatea de a rezolva probleme complexe. Angajaţii care

posedă aceste abilităţi fac parte din categoria celor pe care top-managementul companiei îi

clasează sub denumirea de profesionişti sau angajaţi generatori de venituri. Sarcinile lor în

cadrul companiei sunt în primul rând-şi mai ales- destinate să genereze cât mai mult venit

posibil. Aceşti profesionişti nu sunt în mod evident singurii deţinători de competenţe de

importanţă critică pentru afacerile organizaţiei. Toate celelalte compartimente, cum ar fi de

exemplu cel financiar, precum şi toate celelalte funcţii suport ale organizaţiei, sunt importante în

cel mai înalt grad, numai că ele nu generează venituri în mod direct, ci sunt mai degrabă

focalizate pe dezvoltarea structurii interne a organizaţiei.

Toate organizaţiile au propria lor experienţă şi istorie, documentată în manuale, ghiduri

de proceduri, software şi “truse conceptuale” folosite pentru rezolvarea problemelor ridicate de

clienţii lor. Ele aparţin organizaţiei, chiar dacă la originea lor stau indivizii. În această zonă se

situează de exemplu canalele de distribuţie către furnizori, clienţii şi alte surse de cunoaştere care

nu aderă la nici un individ luat izolat, ci ţin de poziţia firmei pe piaţă sau de istoricul acesteia.

Alte exemple de capital structural sunt de natură pur administrativă, cum ar fi procedurile de

plată sau elementele componente ale structurii de organizare internă.

Pentru a sumariza, se poate spune că grupul Konrad a identificat două tipuri de capital

intelectual (sau capital de cunoaştere): cel deţinut la nivel individual, destinat generării de

venituri, şi capitalul structural (deţinut la nivel organizaţional) destinat mai mult asigurării de

funcţii suport. Pe măsura dezvoltării metodei proprii de vizualizare şi descriere a riscului de

insucces dar şi a potenţialului de succes – ambele inerent legate de capitalul intelectual- grupul

Konrad şi-a îndreptat atenţia către companiile care utilizează intensiv cunoaşterea. Dacă la

început această distincţie făcută între companiile care utilizează intensiv cunoaşterea şi celelalte

companii avea o justificare de ordin metodologic (se putea reliefa mai bine rolul capitalului

intelectual), astăzi ea are o relevanţă mai scăzută, deoarece practic toate organizaţiile economice

utilizează într-o măsură sau alta capitalul lor intelectual pentru a genera profituri, astfel încât este

important pentru ele de a-şi analiza şi vizualiza capitalul intelectual. Modelele ulterioare, cum ar

fi Navigator, au fost construite sau pot fi modificate astfel încât să permită şi analizarea

companiilor care nu sunt percepute în mod obişnuit ca fiind utilizatoare intensive de cunoaştere.

Sveiby (1997) a adus de asemenea argumente în favoarea ideii de a se dezvolta un

instrument conceptual pentru măsurarea activelor intangibile ale companiilor bazate pe

17

cunoaştere. El împarte activele intangibile în trei categorii: structura externă, structura internă şi

competenţele.

În mod natural, odată cu enunţarea acestor categorii, cititorul ar fi poate tentat să pună

două întrebări: de ce este nevoie să se vizualizeze aceste active intangibile şi pe cine ar putea

interesa acest lucru ?

După Sveiby, există două scopuri principale şi două grupuri ţintă:

• Scopul 1- Prezentarea transparentă a companiei în faţa grupului ţintă extern constituit din

clienţi, instituţii de credit sau acţionari.

• Scopul 2- Evaluarea internă a companiei ca mijloc folosit de grupul ţintă intern constituit din

managementul acesteia pentru a-şi exercita funcţia de control şi a lua măsurile corective

necesare înainte ca eventualele efecte negative să ia proporţii nedorite.

Într-o primă argumentare, s-ar putea susţine că ambele scopuri pot fi atinse prin utilizarea

contabilităţii în dublă partidă. Există însă o obiecţie serioasă: bilanţurile contabile, declaraţiile de

venit etc. se întocmesc în expresie monetară, astfel încât este imposibil să se discearnă acele

fluxuri din organizaţie ale căror active asociate sunt în mare parte de natură ne-monetară şi

intangibilă.

Ţinând cont de astfel de considerente, Sveiby şi-a propus să construiască un model care

să poată măsura şi vizualiza capitalul intelectual. Rezultatul a fost metodologia de evaluare

cunoscută sub numele de Intangible Assets Monitor (IAM).

În modelul IAM, categoriile menţionate anterior (structura externă, structura internă, şi

competenţele) sunt descompuse mai departe în indicatori de creştere/reînnoire, indicatori de

eficienţă şi indicatori de stabilitate (tab. nr.2):

INDICATORI AI

STRUCTURII

EXTERNE

INDICATORI AI

STRUCTURII

INTERNE

INDICATORI DE

COMPETENTA

Indicatori de creştere/reînnoire Profitabilitate/client Investiţii în structura internă Vechimea în profesie Creştere organica Investiţii în IT Nivelul de educaţie Clienţi care întăresc imaginea firmei Clienţi care întăresc structura Costuri de instruire şi educaţie Note Rata de fluctuaţie a competenţelor Clienţi care întăresc competenţele

Indicatori de eficienţă Indexul de clienţi satisfăcuţi Proporţia de personal - suport Proporţia de profesionişti

18

Vânzări/client Indexul de valori/atitudini Efectul de potenţare Indexul de câştig/pierdere Valoarea adăugată/angajat Profitul/angajat Profitul/profesionist

Indicatori de stabilitate Proporţia de clienţi importanţi Vârsta organizaţiei Rata de fluctuaţie a profesioniştilor Structura de vârstă Rata de fluctuaţie a personalului-suport Retribuţia relativă Proporţia de clienţi devotaţi Raportul angajaţi cuvechime

/debutanţi Proporţia angajaţilor cu vechime

Frecvenţa comenzilor repetate Structura de vârstă

Tabel nr.2 : Principalii indicatori ai modelului IAM

Structura externă Profesioniştii din domeniul afacerilor bazate pe utilizarea intensivă a cunoaşterii îşi petrec cea mai mare parte a timpului

lor (uneori până la 90% din acesta) lucrând în strânsă cooperare cu clienţii lor , astfel că alegerea clientului constituie un

factor crucial. În concepţia lui Sveiby, clienţii trebuie grupaţi pe categorii, în aşa fel încât informaţia legată de

schimbările în structura clientelei să poată fi capturată şi folosită în evaluarea potenţialului de dezvoltare al companiei.

Indicatori de creştere/reînnoire

• Profitabilitatea per client – Sveiby susţine că în general există surprinzător de puţină

informaţie asupra profitabilităţii clienţilor, recomandând companiilor să instituie monitorizări

de rutină în acest sens.

• Creşterea organică – se defineşte ca fiind diferenţa între creşterea înregistrată în totalul

sumelor facturate la vânzări şi totalul veniturilor generate de achiziţii. Acest indicator

reprezintă o măsură a gradului de receptivitate a pieţii faţă de concepţia de afaceri a

companiei. Este important de menţionat aici că o creştere a veniturilor datorată achiziţiilor

făcute de companie nu reprezintă în mod necesar un semn de succes.

Indicatori de eficienţă

• Indicele de satisfacţie a clientului- Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului este probabil

cel mai bun mijloc de a obţine o indicaţie timpurie asupra îmbunătăţirii sau deteriorării

situaţiei viitoare a companiei.

• Indicele câştig/pierdere – Companiile ale căror venituri provin în mare parte din participări

la licitaţii pot calcula un indicator simplu, rezultat din raportarea numărului de licitaţii

câştigate la numărul licitaţiilor pierdute. Studiul evoluţiei temporale a acestui indicator

furnizează informaţii asupra prestigiului de care compania se bucură în rândurile clienţilor

săi.

19

• Vânzări per client – acest indicator se defineşte ca fiind totalul vânzărilor raportat la numărul

total de clienţi. Datorită faptului că, în general, este mai uşor şi mai puţin costisitor să se

vândă mai mult aceluiaşi client, decât să se procedeze la atragerea unui client nou, raportul în

cauză arată cât de eficientă este reţeaua existentă de clienţi a companiei.

Indicatori de stabilitate

• Proporţia clienţilor mari – acest indice arată cât de dependentă este compania de un număr

redus de clienţi importanţi. Este evident că dacă gradul de dependenţă este ridicat, poziţia

companiei este slabă- ca şi structura sa.

• Structura de vârstă- Structura de vârstă a clienţilor este un indicator util prin aceea că, în

măsura în care un client a aparţinut mai mult timp companiei, probabilitatea unei relaţii bune

cu acesta şi a menţinerii sale creşte.

• Indicele de clienţi devotaţi- Proporţia de vânzări care provin de la clienţi cu o vechime mai

mare de-să spunem- cinci ani arată cât de devotaţi sunt clienţii companiei şi reprezintă deci

un semn de stabilitate.

• Frecvenţa comenzilor repetate – este un alt indicator al stabilităţii clienţilor. O frecvenţă

înaltă denotă o satisfacţie crescută în rândurile clienţilor companiei.

Structura internă

Principala activitate a angajaţilor care lucrează în managementul general al unei

companii, în administraţie, contabilitate, compartimentele de personal, recepţie, gestiunea

documentelor etc. constă, după Sveiby, în menţinerea structurii interne a companiei. De aceea, în

formularea autorului menţionat, pentru aceştia se foloseşte termenul de personal de suport.

Indicatorii structurii interne se prezintă astfel:


• Investiţiile în structura internă- Exemple de investiţii destinate întăririi structurii interne sunt

investiţiile subsidiare noi sau cele făcute în noi metode şi sisteme. Indicatorul poate fi

calculat ca procent din vânzările companiei sau procent din valoarea adăugată.

• Investiţiile în sisteme de procesare a informaţiei- Investiţiile făcute în tehnologiile

informatice influenţează structura internă şi pentru multe companii astfel de investiţii sunt o

condiţie sine qua non pentru supravieţuirea lor viitoare. Exprimate sub formă de procent din

20

cifra de afaceri sau în cifre absolute, aceste investiţii pot furniza informaţii preţioase asupra

modului în care se dezvoltă structura internă Ca cifră de control, se poate utiliza de asemeni

numărul de computere/ total angajaţi sau numărul de pachete de servicii IT/total angajaţi.

• Clienţi cu contribuţii la structura internă- proporţia de sarcini organizaţionale dedicate

clienţilor şi care îmbunătăţesc structura internă a companiei este o variabilă importantă

deoarece contribuie la creşterea activelor companiei. Proiectele care au ca rezultat trecerea de

largi competenţe către mai mulţi profesionişti deodată prezintă o importanţă deosebită pentru

companie.


• Proporţia personalului-suport- Proporţia personalului-suport în numărul total de angajaţi

indică eficienţa structurii interne. Schimbările survenite în această proporţie arată dacă

această eficienţă se îmbunătăţeşte sau nu.

• Măsurătorile de valori şi atitudini- Pentru o companie este utilă cunoaşterea atitudinii

angajaţilor faţă de locul de muncă, superiori sau clienţi. Dacă aceste atitudini sunt favorabile,

ele contribuie (în mod conştient sau inconştient) la întărirea imaginii companiei în rândurile

clienţilor săi.


• Vârsta organizaţiei- după Sveiby, o organizaţie mai “bătrână” este mai stabilă decât una

“tânără”. Vârsta unei organizaţii poate face uşor obiectul unei comparaţii cu competitorii

iar potenţialii clienţi pot trage din aceasta propriile concluzii.

• Rata schimbării personalului-suport- Pentru asigurarea supravieţuirii şi eficienţei oricărei

companii este vital ca personalul-suport şi managerii să-şi exercite bine funcţiile,

deoarece ei reprezintă “coloana vertebrală” a organizaţiei. Fluctuaţia în rândurile acestei

categorii de angajaţi trebuie monitorizată şi ţinută în limite acceptabile, pentru a păstra

stabilitatea structurii interne.

• Proporţia de debutanţi / Proporţia de angajaţi cu vechime- Aceste două rapoarte sunt

complementare şi pot fi ambele utilizate, funcţie de interesele companiei. Dacă obiectivul

companiei este menţinerea stabilităţii, atunci proporţia de debutanţi trebuie ţinută la un

nivel relativ scăzut deoarece probabilitatea ca un debutant să plece din companie este mai

21

mare decât în cazul unui angajat cu vechime. Debutanţii tind de asemeni să fie mai puţin

eficienţi, deoarece nu sunt încă integraţi în cultura organizaţiei.

• Competenţele- Sveiby face distincţie între personalul administrativ şi experţi

deoarece contribuţiile lor la performanţa globală a organizaţiei sunt de natură forte

diferită. Experţii sunt cei care planifică, produc şi prezintă produsele finale clientului.

Personalul administrativ desfăşoară activităţi-suport cum ar fi cele de recepţie,

administrative şi financiare. Majoritatea personalului administrativ este format din

indivizi consideraţi ca experţi în domeniul lor de activitate, însă în concepţia lui Sveiby ei

nu aparţin sferei competenţelor ci mai degrabă structurii interne.

Indicatorii de competenţă pot fi desigur modificaţi în funcţie de tipul afacerilor companiei. În

cele de urmează, vor fi prezentaţi acei indicatori pe care Sveiby i-a considerat mai adecvaţi şi

având un grad mai mare de aplicabilitate.


• Vechimea în profesie- Numărul total de ani într-o profesie dată este o măsură a abilităţii şi

experienţei întregului corp de profesionişti al unei companii, în timp ce vechimea în

profesie/angajat este o măsură a abilităţii şi experienţei medii a fiecăruia. Cea mai importantă

măsură a nivelului de competenţă şi de dezvoltare al unei companii este, în opinia autorului

citat mai sus, nivelul mediu de experienţă/expert.

• Nivelul de educaţie- nivelul de educaţie al profesioniştilor are un impact direct asupra

calităţii competenţei lor şi prin aceasta asupra abilităţii organizaţiei de a realiza succesul în

viitor.

• Costurile de instruire şi educaţie- Deoarece companiile bazate pe cunoaştere depind puternic

de competenţele angajaţilor lor, ele trebuie să investească sume mari în dezvoltarea acestor

competenţe. Deşi costul instruirii nu este întotdeauna vizibil deoarece o mare parte din

educarea personalului se face în cadrul unor sarcini de serviciu/proiecte dedicate clienţilor, el

trebuie identificat şi evidenţiat ca atare, doarece este un instrument important de planificare a

dezvoltării viitoare a organizaţiei. Drept cifre de control se pot folosi costurile de instruire

exprimate ca procent din cifra de afaceri sau numărul de zile de instruire/angajat.

• Notarea- Deşi în majoritatea companiilor nu se practică în mod consecvent, Sveiby

recomandă adoptarea unui sistem de note atât pentru profesionişti cât şi pentru personalul de

conducere. Avantajul constă în aceea că se poate urmări, folosind metode statistice adecvate,

22

modul în care se dezvoltă competenţele în diversele sectoare ale organizaţiei, modificarea

acestor competenţe în timp precum şi impactul pe care-l au asupra ratei de fluctuaţie a

personalului.

• Fluctuaţia de competenţă- Comparând competenţa persoanelor care au părăsit organizaţia cu

cea a persoanelor nou recrutate, se poate deduce o cotă care să reflecte modul în care

fluctuaţia de personal afectează competenţa organizaţiei, privită ca un tot.


• Proporţia profesioniştilor în companie- reprezintă un indicator-cheie al eficienţei şi se

calculează ca raportul dintre numărul de profesionişti (personal cu calificare înaltă) şi

numărul total de angajaţi. Pe baza acestui indicator, se pot face comparaţii utile numai între

companii din acelaşi domeniu de afaceri, deoarece există diferenţe apreciabile între un

domeniu de afaceri şi altul.

• Efectul de potenţare- Acest indicator arată importanţa pe care o prezintă profesioniştii din

interiorul unei companii pentru capacitatea acesteia de a genera profit.

• Valoarea adăugată/angajat- reprezintă un indicator mai fiabil decât- de exemplu- cifra de

afaceri sau profitul/angajat, deoarece cifrele privind profitul pot fi uşor manipulate iar cifra

de afaceri ia în considerare bunuri/servicii care doar trec prin companie fără să se adauge

vreo valoare.

• Valoarea adăugată/profesionist- În companiile bazate pe cunoaştere, valoarea

adăugată/profesionist poate fi privită ca cea mai “pură” măsură a abilităţii de a produce

valoare economică. Conform definiţiei date de Sveiby, profesioniştii sunt aceia care

generează toate veniturile. Din aceste venituri trebuie apoi acoperite toate costurile legate de

menţinerea lor în activitate (deplasări, birotică, secretariat, management şi personal

administrativ etc.) precum şi cele legate de salarii, pensii şi alte emolumente.

• Profitul per profesionist- Cifrele privind profiturile pot fi uşor obţinute de către analiştii

externi, astfel încât pe baza lor aceştia să poată face comparaţii între companii. Pe termen

lung, abilitatea profesioniştilor este cea care determină- în primul rând şi mai ales- valoarea

de piaţă a unei companii bazate pe cunoaştere. Profitul per profesionist poate fi deci un

indicator mai interesant, în special pentru persoanele din afara organizaţiei care nu au acces

la informaţia legată de managementul intern.

23


• Vârsta medie- Persoanele mai în vârstă sunt, în general, mai puţin înclinate să părăsească

organizaţia, în comparaţie cu cele tinere, astfel încât structura de vârstă a angajaţilor este un

bun indicator de stabilitate, care însă poate da informaţii şi asupra dinamicii personalului din

organizaţie. O medie de vârstă foarte ridicată ne indică faptul că avem de a face cu o

organizaţie în care înţelepciunea domină înclinaţia spre acţiune. Este posibil să se menţină o

anumită structură de vârstă utilizând o politică adecvată în ceea ce priveşte resursa umană,

însă păstrarea unui echilibru între vârstă şi experienţă nu este de cele mai multe ori o sarcină

uşoară.

• Vechimea în organizaţie- se defineşte ca numărul de ani de angajare în aceeaşi

organizaţie.Vechimea profesioniştilor poate fi folosită ca un indicator de stabilitate a

competenţei.

• Poziţia salarială relativă- În marea majoritate a ramurilor economice şi a organismelor

profesionale există o bună evidenţă statistică a nivelului plăţilor salariale, precum şi date

privind poziţiile relative ale diferitelor companii, privite din punctul de vedere al retribuirii

angajaţilor. Poziţia salarială relativă se exprimă în mod obişnuit în termeni procentuali şi are

o valoare deosebită deoarece măsoară nivelul relativ al costurilor în raport cu competiţia. Din

ea se pot de asemeni extrage informaţii indirecte despre atitudinea angajaţilor faţă de

organizaţie.

• Rata de fluctuaţie a profesioniştilor- este privită ca un indicator de stabilitate, ce poate fi uşor

calculat şi comparat cu datele similare privind competiţia. O valoare foarte scăzută a acestui

indicator sugerează o situaţie stabilă, dar şi o dinamică scăzută, în timp ce o valoare foarte

ridicată este de obicei corelată cu un grad ridicat de insatisfacţie în rândurile angajaţilor. Rata

de fluctuaţie trebuie menţinută la un nivel controlat, variaţiile bruşte ale valorii acestui

indicator fiind semnalul unei schimbări (de obicei nedorite) în structura internă a

organizaţiei.

24

TEMA 3 : Evaluarea capitalului intelectual. Măsurarea holistică a capitalului intelectual.

De mai bine de 300 de ani, cel puţin în civilizaţia vestică, s-a înrădăcinat credinţa

conform căreia singura cale adevărată de cunoaştere este cea care are la bază actul de a măsura.

Demersurile epistemologice privind problematica măsurării pot fi grupate în două mari

categorii (tab.3):

Tabel nr.3 : Abordări epistemologice ale problematicii măsurii

Abordarea Înţelegerea “realităţii”

Ştiinţa clasică

(pozitivistă, popper-iană)

Ipoteze de bază: Fenomenele sunt date; un “întreg” poate fi cel mai bine înţeles divizându-l în părţi izolate şi sumând apoi cunoaşterea obţinută despre fiecare din părţi. Reguli: ♦ Fenomenele studiate se descriu cât mai exact posibil ♦ Formalizare (mai multă matematică, dă un caracter mai ştiinţific

demersului) ♦ Conceperea de metode pentru obiectivarea perceptiei (măsurare) şi

eliminarea subiectivităţii ♦ Sinteza rezultatelor obţinute

Abordări interpretative, constructiviste (construcţioniste)

Ipoteze de bază: Fenomenele nu sunt date, ci “construite” social. Un “întreg” poate fi cel mai bine înţeles experimentându-l ca atare, prin intuiţie şi empatie. Reguli: ♦ Focalizarea se face asupra relaţiilor dintre elemente, nu asupra

elementelor izolate ♦ Efortul să fie îndreptat înspre construirea fenomenelor şi spre

experimentarea diverselor constructe ♦ Identificarea (recunoaşterea) texturii fenomenelor şi renunţarea la

atingerea acurateţei detaliilor izolate (logică mai mult de tip vag (fuzzy logic) decât predicativ)

Din cele prezentate în tabelul de mai sus, reiese clar faptul că măsurarea, în sensul care i

se atribuie în mod obişnuit, aparţine mai degrabă primei categorii de teorii ale cunoaşterii, deşi

astăzi mulţi cercetători şi practicieni tind să atribuie o importanţă mărită teoriilor care se

încadrează în cea de-a doua categorie (cele interpretativ-constructiviste).

Atunci când se pune problema măsurării valorii şi a proceselor legate de capitalul

intelectual, este mai întâi necesar să se specifice ce anume implică, din punct de vedere ştiinţific,

acţiunea de măsurare.

25

Înainte însă de a face aceasta, considerăm că este util a se face o prezentare comparativă

sumarizată a a celor două tipuri principale de resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii (tab.4):

Tabel nr. 4 : Tipurile principale de resurse ale unei organizaţii

Criteriul Resurse fizice Resurse intangibile Teorii de bază Teorii contabile şi

neoclasice Teoria informaţiei şi diverse teorii behavioristice, implementare şi dovezi empirice deficitare

Mecanism de formare a preţului

Bine cunoscut, pieţe funcţionale, precizabil

Parţial cunoscut, incomplet precizabil /neprecizabil, pieţe în curs de prăbuşire sau doar emergente

Proprietate Una/puţine persoane sau entităţi legale

Cu caracter efemer, pot fi deţinute şi partajete de către multe persoane/entităţi, probleme de protejare a proprietăţii intelectuale

Randament Descrescător Poate fi crescător Costuri de producţie Costuri fixe şi variabile

distribuite relativ egal pe ciclul de viaţă

Costuri fixe ridicate înainte de crearea unei pieţe, costuri de reproducere neglijabile

Valoare în timp Depreciere prin utilizare Apreciere prin utilizare Management Control Prin învăţare şi

îndrumare

Atunci când se pune problema proiectării de sisteme de măsurare, scopul avut în vedere

este de regulă unul managerial.

De prea multe ori, astfel de proiecte urmează un model care aparţine erei industriale: ele

tratează item-ii intelectuali ca pe nişte entităţi izolate ce pot fi posedate şi influenţate de către

indivizi şi reflectă interesul de a planifica, organiza şi controla acest tip nou de resurse conform

procedurilor manageriale convenţionale (cum ar fi de pildă schemele de apreciere şi de câştiguri

salariale asociate).

26

În mediile de afaceri îşi face loc din ce în ce mai mult ideea că resursele de natură

intelectuală nu sunt înţelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme

manageriale corespunzătoare, care să ţină cont de noile realităţi ale unei economii bazate pe

cunoaştere.

Criteriile sugerate până în prezent pentru măsurarea capitalului intelectual provin din

zona ştiinţifică, dar şi din cea a mediilor de afaceri interesate (tab.5).

Tabel nr.5 : Criterii de măsurare a capitalului intelectual CRITERIUL Definiţie Exemplu Dificultate de

realizare VALIDITATE Măsurătoarea capturează

ceea ce dorim să ştim, obiectul măsurătorii este identificat şi reprezentat în mod corect

Absenteismul ca măsură a insatisfacţiei angajaţilor

Dublă problemă legată de validitatea constructului şi a indicatorului; nu atinge niciodată 100%.

FIABILITATE Stabilitatea instrumentelor de măsură; măsurători repetate produc aceleaşi rezultate

Măsurători bazate pe numărare

Complexitate, situaţiile reale nu sunt identice cu cele din laborator

Criterii clasice de cercetare

OBIECTIVITATE Perspectiva distanţată şi dezinteresată a observatorului

Teste de inteligenţă proiectate şi validate ştiinţific

Este imposibil de obţinut o totală dezinteresare, dar se poate aplica un control metodologic adecvat care să reducă subiectivitatea la un nivel acceptabil

EFICIENŢĂ Beneficiile aduse de măsurători depăşesc costurile legate de colectarea, procesarea şi difuzarea rezultatelor

Măsurarea abilităţilor ca şi calificări formalizate, în raport cu evaluarea la 6 luni în perioada de instruire

Facilitate pentru măsurători singulare făcute prin extragere de date contabile sau statistice preexistente; facilitate crescută pentru cercetarea secundară (Internet); deseori contradicţii cu criteriile de validitate şi relevanţă strategică

UTILIZABILITATE Măsurătorile se bucură de atenţie, sunt interpretare adecvat şi traduse în practică

Creşterea feedback-ului managerial consecutiv unui studiu care evidenţiază deficite

Principiul KISS (Keep It Short and Simple); eventuale probleme legate de plauzibilitate, inteligibilitate, uşurinţă de acces

Contextul de afaceri

RELEVANŢĂ STRATEGICĂ

Măsurătorile sunt importante în monitorizarea strategiei existente şi inspiră dezvoltarea unei noi strategii

Inovarea măsurată ca raport vânzări produse noi/total vânzări

Deseori anulată de uşurinţa cu care se tratează problema cuantificării şi de mentalitatea de a acumula detalii

La o analiză mai atentă a acestor criterii, se poate observa că ele se contrazic în parte unul pe

celălalt. Până în prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de măsurare a capitalului

intelectual, iar cercetarea calitativă în domeniu, aşa cum este ea reflectată în literatura de specialitate, stă

încă în parte sub semnul contradictoriului.

27

Într-o economie bazată pe cunoaştere, informaţia este abundentă, dar atenţia şi reflexivitatea în

rândurile publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar întâlnite. Pentru a reuşi, orice

persoană are nevoie nu numai de a-şi îndeplini atribuţiile legate de poziţia sa în ansamblul economic, dar

şi de a semnaliza şi comunica realizările sale, astfel încât ceilalţi oameni să-şi poată interconecta

acţiunile la acestea. Valabilă la nivel individual, această aserţiune îşi păstrează întrega valoare de adevăr

şi în ce priveşte organizaţiile.

Ca atare, trebuie să înţelegem efortul de a măsura valoarea unei organizaţii economice ca un

răspuns la necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e în întregime tangibil.

Cel mai simplu demers în acest sens ar fi acela de a urmări numai investiţiile şi rezultatele lor

financiare, aşa cum de altfel s-a şi procedat în perioada

clasică a capitalismului. Modul în care aceste investiţii sunt transformate intern în bunuri şi servicii nu ar

constitui, în cadrul demersului respectiv, un subiect de raportare- cel puţin nu externă. Avantajele unei

proceduri atât de modeste din punct de vedere conceptual ar fi eficienţa, gradul înalt de validitate şi

fiabilitatea. Dezavantajele sale însă ar fi de ordin major, fiind reprezentate de lipsa de relevanţă

strategică şi absenţa unui standard de management. În cazul respectiv, managementul ar rămâne o artă,

chiar dacă este vorba de o artă practicată de profesionişti.

O abordare ceva mai ambiţioasă ar fi cea în care să se încerce descrierea şi măsurarea proceselor

interne ale unei organizaţii.

Prin astfel de descrieri, aşteptările investitorilor şi ale altor stakeholder-i ar putea prinde contur

şi ar putea fi chiar standardizate. Problema este că abordarea respectivă ar putea deveni costisitoare

pentru organizaţie, în momentul în care se pune problema validării. Cel mai important avantaj al unui

astfel de model ar fi o creştere generală a nivelului de înţelegere a proceselor manageriale; dezavantajul

său esenţial ar fi că această înţelegere poate deveni una de ordin comun exprimată sub formă de

standarde întărite de măsurători. Legat de acest dezavantaj, este uşor de imaginat situaţia în care

standardele încep să alunge inovarea, conform binecunoscutului paradox al inovării: “noul nu trece

niciodată de cerinţele de fezabilitate ale vechiului”.

Problema măsurării intangibilelor este departe de a fi nouă, cu toate că mulţi cercetători şi

practicieni o percep şi o prezintă ca atare.

Managementul a fost întotdeauna o “aplicare a cunoaşterii la cunoaştere” (Drucker, 1993; 1999;

2001). Încă din anii ’70 , s-au făcut eforturi mari în direcţia “contabilizării” resursei umane. Teoria

conjuncturală a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatură şi de studii empirice

28

menite să măsoare structura pornind de la ideea că aceasta depinde de variabile externe şi influenţează

comportamentul angajaţilor (contribuind astfel la determinarea succesului organizaţiei). Rezultatele însă

nu au fost pe măsura aşteptărilor şi a eforturilor financiare desfăşurate. Un experiment similar s-a

repetat- deşi la o scală mai redusă- la începutul anilor ’80 când s-a încercat măsurarea efectului

economic al culturii organizaţionale şi naţionale. Şi acest efort s-a încheiat cu rezultate discutabile şi nu

a furnizat informaţii relevante pentru a determina schimbări în sistemele manageriale. În fine, sunt de

menţionat eforturile iniţiate de mişcarea pentru asigurarea calităţii (totale).

Totuşi, demersurile pentru măsurarea capitalului intelectual vor avea de câştigat din exploatarea

reflecţiilor şi sugestiilor făcute de-a lungul timpului asupra măsurării intangibilelor, inclusiv când se

pune problema de a nu inventa lucruri deja inventate şi de a nu repeta vechile greşeli.

Capitalul intelectual este deseori reprezentat ca o structură ierarhică asemănătoare celei

reprezentate în fig.10 (Edvinsson şi Malone, 1997; Roos et al., 1997; Bontis, 1998; 1999; 2001; Bontis

et al., 1999).

Aşa cum se poate observa în fig.3, valoarea de piaţă (VP) a unei organizaţii poate fi împărţită în

două domenii: domeniul financiar (VC- valoarea contabilă) şi domeniul intangibil (VI- valoarea

intangibilă), conform ecuaţiei (Edvinsson şi Malone, 1997; Joia, 2000):

VP=VC + VI

Domeniul financiar Domeniul intangibil

Valoarea de piata

Valoarea contabila

Capital financiar

Capital monetarCapital fizic

Investitii, Lichiditati, Actiuni,Debitori, Alte drepturi banesti

Productie in lucru, Stocuri,Echipamente, Cladiri,

Terenuri

Competente, Atitudini,Imaginatie, Agilitate,

Integritate

Capital organizational

Capital de inovare

Capital de relatiiORGANIZATIA si activitatile ei interne/externe

Valoarea intangibila

Capitalintelectual

Capital uman Capital structural

Figura nr.3: Cadrul general de formare a valorii organizaţionale

29

Ecuaţia de mai sus necesită totuşi câteva comentarii. Fără a intra în detalii de ordin

analitic, se poate uşor observa că ea implică următoarele presupuneri:

- Mărimile VC şi VI sunt comensurabile;

- Toate elementele ierarhice de structură sunt distincte şi independente;

- Toate contribuiile valorice sunt combinate aditiv.

Dacă pentru domeniul financiar aceste presupuneri sunt valabile (în condiţiile în care

contribuţiile valorice sunt calculate în expresie bănească), pentru domeniul intangibil ele sunt

inaplicabile.

Legat de acest subiect, considerăm utile câteva scurte comentarii pe care le vom expune

mai jos.

În practică, se poate constata o interconectare a capitalului fizic, uman şi structural (de

exemplu, un proces operaţional de muncă generează flux de lichidităţi (parte a capitalului

financiar) prin combinarea unor elemente de capital uman având ca suport capitalul fizic şi

structural). Elementele situate pe nivelele mai joase ale arborelui valoric vor aduce o serie de

contribuţii la formarea elementelor de pe nivelele mai înalte- şi invers. Vorbind în termenii

procesului de măsurare, componentele de capital intelectual nu se prezintă ca distincte şi

independente.

Capitalul financiar se exprimă în unităţi monetare, în timp ce capitalul intelectual

(domeniul intangibilelor) va prezenta un amestec de scale de măsură adecvate pentru măsurarea

capitalului uman, respectiv a celui structural. Din aceste motive, valoarea capitalului intelectual

trebuie exprimată într-un spaţiu valoric normalizat. Cu alte cuvinte, capitalul financiar şi

capitalul intelectual nu sunt imediat comensurabile.

Pe când elementele capitalului financiar au caracter aditiv, combinarea elementelor

intangibile ale capitalului intelectual trebuie să se conformeze cerinţelor impuse de o măsurare

de tip conjunctiv , dacă se doreşte o estimare corectă a valorii acestuia.

Aceste dificultăţi survin datorită faptului că în procesul de măsurare a valorii şi de

stabilire a structurii capitalului intelectual, organizaţia este privită din două puncte diferite de

vedere şi se folosesc limbaje diferite.

30

Estimarea capitalului intelectual contribuie la formarea unei imagini mai profunde asupra

diverselor forme de capital şi îndreaptă atenţia managerilor spre cultivarea capitalului uman şi

relaţional al organizaţiei, fără de care aceasta nu ar putea supravieţui. Pe de altă parte însă,

structurile capitalului intelectual trebuie astfel abordate, încât să poată dobândi un caracter

operaţional- dacă ne referim la scopurile procesului de măsurare- ceea ce presupune conformitate

cu regulile şi cerinţele specifice acestui proces.

În fig.11 este prezentată o diagramă care reuneşte cele trei limbaje valorice: limbajul

folosit în măsurarea valorii, cel folosit pentru descrierea capitalului intelectual şi cel utilizat

pentru capitalul financiar. Din diagramă rezultă că ele sunt complementare, însă dacă se doreşte

o estimare adecvată a valorii, limbajul de procesului de măsurare trebuie să fie predominant.

În partea de sus a fig.11 sunt reprezentate cele trei categorii valorice ale domeniului

intangibil şi sunt indicate exemple de măsurători ce pot fi utilizate în cadrul fiecărei categorii.

Zona centrală este o matrice care ilustrează, în termeni generali, interacţia dintre capitalul

intelectual şi categoriile valorice (se poate observa cu această ocazie asimetria celor două seturi

de categorii valorice). În partea de jos este redată şi partiţionarea domeniului financiar între cele

trei categorii valorice.

Metodele operaţionale de calculare a valorii sunt figurate în afara zonei tabelare a

diagramei. Costurile elementelor de capital intelectual (stânga) pot fi sumate şi combinate cu

veniturile pentru a produce flux de lichidităţi (partea de jos a figurii nr.4). Estimarea valorii

afacerii se face în funcţie de fluxul de lichidităţi, valoarea contabilă şi evaluarea de piaţă.

Valoarea contabilă şi valoarea de piaţă sunt au caracter inerent subiectiv: ele nu pot fi privite ca

măsurători propriu-zise, deşi în sine reprezintă indicatori utili.

Masuratori intrinseci (V1) Masuratori instrumentale (V2) Masuratori extrinseci (V3)

Valoareintangibilacombinata

(VIC)

Model financiar Valorizarea afaceri i

Costuri Impactul cu diversele categorii de capital intelectual

Valoarecontabila

Venituri Valorizare de piata

Combinare

Echivalenti financiari

Valoarefinanciaracombinata

Valoareintangibilacombinata

Eficienta interna Eficienta livrari iprodusului: bunuri,

servici i, suport, satisfactie,beneficii uti lizator, relati i

publice

Impact si recunoastereexterna

31

Figura nr. 4 : Relaţia între valoarea organizaţională, capitalul intelectual şi măsurătorile

financiare

Combinarea rezultatelor măsurate în raport cu cele trei categorii valorice se efectuează în

zona superioară a diagramei, pentru a da valoarea intangibilă combinată. Aceasta la rândul ei

este combinată cu fluxul de lichidităţi, într-un spaţiu de măsură adecvat, pentru a obţine o

indicaţie asupra valorii inclusive a rezultatelor atât financiare cât şi a celor de natură intangibilă

în spaţiul valoric (ca în fig.9).

Conform metodologiei IVM™ , acest rezultat poate fi proiectat înapoi în planul ce

defineşte zona financiară pentru a obţine informaţia necesară privind componenta monetară a

fluxului de lichidităţi determinată de contribuţia activelor intangibile.

Măsurarea holistică a capitalului intelectual

În contextul de faţă, vom folosi termenul de holistic cu sensul cumulativ de multiplu-

dimensional (incluzând toate perspectivele şi disciplinele dintr-o organizaţie) şi sustenabil.

Aşa cum s-a menţionat mai înainte, există astăzi o nevoie reală şi semnificativă de a se

găsi indicatori independenţi pentru capitalul intelectual, care să poată fi apoi folosiţi în scopuri

legate de managementul intern şi raportările externe ale unei organizaţii.

Un indicator holistic trebuie să îndeplinească cerinţele necesare pentru a putea servi în

scopuri de referinţă (benchmarking) organizaţiile de toate tipurile şi dimensiunile.

Conceptul de măsurare holistică (Knapp, 1999) este bazat pe faptul că indicatorii ce

descriu elementele de capital intelectual nu sunt aditivi sau sumarizabili liniar, ci trebuie -ca

regulă de compunere- înmulţiţi unul cu celălalt. Această cerinţă rezidă în natura interdependentă

a proceselor şi structurilor care definesc o organizaţie.

Un aspect al acestei probleme este că modelul holistic abordează fluxurile valorice din

perspectiva “verigii slabe” (cea mai slabă performanţă într-un lanţ de creare a valorii dictează

ritmul şi performanţa globală a întregului lanţ).

32

Modelul de măsurare holistică a capitalului intelectual include elemente de măsură inter-

relaţionate pentru organizare, structură şi management, ca şi procese intelectuale, sociale şi de

dezvoltare emoţională.

Elementele de măsură organizaţionale, structurale şi de management ale capitalului

intelectual sunt :

- Leadership-ul holistic orientat spre piaţă şi client;

- Dezvoltarea holistică a viziunii, misiunii, rolurilor şi strategiei;

- Controlul holistic al afacerilor şi managementul resurselor;

- Managementul holistic al calităţii şi proceselor;

- Recompensarea şi dezvoltarea holistică a personalului;

- Asistenţa şi managementul holistic al clientului;

- Managementul holistic al furnizorilor şi partenerilor;

- Managementul holistic al produsului şi inovării;

- Managementul holistic al informaţiei, comunicării şi cunoaşterii;

- Managementul holistic al schimbării şi creşterii;

- Managementul mediului de afaceri şi al relaţiilor publice.

Elementele de măsură intelectuale, sociale şi emoţionale ale capitalului intelectual sunt:

- Integritatea

- Intenţia

- Intuiţia

- Inspiraţia

Fiecare din aceste elemente de măsură trebuie măsurat şi înregistrat în raport cu anumite

criterii specifice (Knapp, 1999) iar rezultatul măsurării descrie starea curentă ca procent din

capacitatea sau potenţialul maxim, sub forma unui Indicator Elemental de Performanţă (IEP),

necesar întregii organizaţii în îndeplinirea misiunii sale de a crea valoare pentru stakeholder-i şi

acţionariat.

Aceşti IEP constituie baza pentru formarea de indicatori superiori agregaţi, descrişi mai

jos:

HICI: (Holistic Intellectual Capital Indicator)- indicatorul holistic de capital intelectual

HDI: (Holistic Development Indicator)- indicatorul holistic de dezvoltare

33

HPI: (Holistic Performance Indicator)- indicatorul holistic de performanţă

HOI: (Holistic Organisation Indicator)- indicatorul de dezvoltare organizaţională

HII: (Holistic Intelligence Indicator)- indicatorul holistic de inteligenţă

DI: (Dynamic Indicator)- indicatorul de dinamică

YI: (IntegritY Indicator)- indicatorul de integritate

EI: (IntEntion Indicator)- indicatorul de intenţionalitate

UI: (IntUition Indicator)- indicatorul intuiţional

II: (Inspiration Indicator)- indicatorul inspiraţional

cu relaţiile:

HICI = HPI x HDI

HDI = DI x HPI

HPI = HOI x HII

HOI = IEP 1 x IEP2 x ..... x IEPn

HII = YI x EI x UI x II x ..... x XI

DI = η= λ x µ (λ = tg α ; α→ vezi fig. 5 ; µ= tg β ; β→ vezi fig. 6)

unde λ şi µ sunt gradienţii creşterii holistice organizaţionale şi intelectuale

(ilustrate sub forma unor exemple în fig.5 şi 6). În relaţia care defineşte indicatorul HII, s-a lăsat

loc şi pentru alte eventuale elemente de măsură de ordin intelectual, social sau emoţional,

marcate generic XI.

34

Figura nr.5 : Dezvoltarea organizaţională în expresie holistică

Figura nr. 6 : Dezvoltarea inteligenţei organizaţionale în expresie holistică

Aceşti doi gradienţi sunt expresia vitezei de schimbare a unei organizaţii.

35

Indicatorul de dinamică ( DI=η ), care este produsul celor doi gradienţi menţionaţi, ar putea fi

foarte interesant pentru acţionari, deoarece aceştia sunt

interesaţi nu numai de dividente, ci şi de creşterea organizaţională obţinută prin valoare

adăugată, dacă această creştere este reflectată în majorarea valorii acţiunilor. Deocamdată

însă, relaţia dintre indicatorul DI şi valoarea acţiunilor unei organizaţii are nevoie să fie

supusă unei analize de corelare mai profunde, dat fiind modul complex în care se comportă în

timp indicatorii bursieri.

Indicatorii ierarhici explică structura procesului de măsurare şi arată complexitatea

relaţiilor ce guvernează procesele organizaţionale, manageriale şi de dezvoltare. Modelul holistic

poate varia numărul elementelor de măsurare, în funcţie de structura şi tipul organizaţiei la care

este aplicat, fără pierderea compatibilităţii indicatorilor de nivel superior. Aceasta serveşte atât

scopurilor manageriale interne, cât şi celor de raportare externă.

În vederea raportărilor externe, este în principiu recomandată utilizarea indicatorilor de

nivel superior (HICI, HDI, HPI, HOI, HII, DI). Ei sunt suficient de agregaţi pentru a se preveni

difuzarea informaţiei interne (informaţia care are impact asupra poziţiei competitive a

organizaţiei), oferind în acelaşi timp acţionariatului informaţii valoroase despre situaţia

companiei (comparabile ca importanţă cu declaraţia asupra veniturilor acesteia).

Pentru controlul procesului managerial intern, se pot utiliza şi indicatori de ierarhie mai

joasă ( IEP-uri, YI, EI, UI, II).

Revenind asupra indicatorului de dinamică (DI), trebuie subliniat faptul că acesta este

unul din cei mai importanţi în ceea ce priveşte dezvoltarea eficace a capitalului intelectual. El

poate explica, de exemplu, de ce organizaţiile mici, dar care se dezvoltă rapid, concurează cu

succes companiile mari, la care viteza de schimbare este mai scăzută.

36

TEMA 4 : Metode de estimare a capitalului intelectual.

Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază inovarea,

resursele intangiblie ale companiei şi folosirea inteligenţei competitive. Inovarea constituie

procesul prin care se realizează noi produse, noi servicii, noi tehnologii, noi procese de

management şi de marketing. După cum arăta Peter F. Drucker „Strategiile de valorificare a

spiritului întreprinzător sunt la fel de importante ca inovaţia orientată către un scop şi

managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător. Împreună, acestea trei constituie

inovarea şi spiritul întreprinzător” (Drucker, 2000, p.192). Resursele intangibile reprezintă

componenta ascunsă a economiei unei companii şi de aceea ele sunt mult mai greu de identificat,

evaluat şi copiat. Totodată, în noua economie resursele intangibile devin prioritare în comparaţie

cu resursele tangibile (Stiglitz şi Walsh, 2005). Creşterea competitivităţii firmei şi obţinerea

avantajului competitiv constituie obiective majore în managementul strategic: ”Într-adevăr,

avantajul competitiv al firmelor în economia de astăzi rezidă nu în poziţionarea lor pe piaţă, ci

în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile greu de replicat şi în modul de folosire al lor.

Dimensiunea de alocare şi folosire a lor – ce implică deopotrivă elemente strategice şi

antreprenoriale – este de fapt dimensiunea în care capabilităţile dinamice ale firmei devin foarte

importante” (Teece, 2004, p.137). Inteligenţa competitivă se referă la capacitatea unei companii

de a obţine cât mai multe şi cât mai semnificative informaţii şi cunoştinţe despre produsele şi

serviciile oferite de competitori, precum şi despre strategiile lor de management şi marketing.

Toate aceste informaţii şi cunoştinţe trebuie să se obţină exclusiv pe căi legale şi pe baza

materialelor publicate. Inteligenţa competitivă pune accentul pe calitatea informaţiilor şi pe

agregarea lor în structuri cognitive cât mai utile.

Importanţa acordată capitalului intelectual derivă din faptul că sistemele contabile

tradiţionale nu reflectă realitatea, iar instrumentele de evaluare oferite de către acestea sunt din

ce în ce mai puţin relevante, sunt din ce în ce mai puţin potrivite pentru a măsura valoarea acelor

companii în care activele intangibile sunt cea mai importantă sursă de bunăstare.

Prin urmare, noi metode de măsurare trebuie găsite. Multitudinea de teorii şi modele

pentru măsurarea capitalului intelectual reflectă importanţa lor crescândă precum şi dificultatea

de a găsi un model potrivit. Modele prezentate în continuare sunt: Valoare de piaţă-valoare netă

contabilă (Market-to-Book Value), Raportul Q al lui Tobin (Tobin’s Q Ratio), Balanced

37

Scorecard, Sveiby’s Intangible Asset Monitor, Skandia’s Intellectual Capital Navigator. (pentru

unele dintre ele am păstrat doar denumirea originală din limba engleză).

Indicatorul valoare de piaţă-valoare netă contabilă (Market-to-Book Value)

Acest model este unul dintre cele mai cunoscute modele de evaluare a activelor

intangibile. Se calculează ca diferenţa dintre valoarea de piaţă a unei companii şi valoarea netă

contabilă. Valoarea de piaţă a unei firme se calculează ca fiind produsul dintre preţul acţiunii şi

numărul total de acţiuni. Valoarea netă contabilă se calculează ca fiind diferenţa dintre total

active şi total datorii. Prin urmare, ceea ce rămâne este de natură intangibilă.

Este o metodă simplă, dar este printre puţinele care oferă o valoare numerică pentru

capitalul intelectual. Există însă câteva probleme asociate acestui model. Preţul acţiunilor este de

cele mai multe ori influenţat de factori care nu sunt sub controlul conducerii firmei (este o

perspectivă externă asupra companiei). Dacă preţul pe acţiune a scăzut într-o zi cu 10%, acest

lucru înseamnă că valoarea activelor intangibile ale firmei a scăzut într-o zi cu acest procent? De

asemenea valoarea netă contabilă depinde de standardele naţionale sau internaţionale contabile

care sunt aplicate de compania respectivă. O altă problemă se referă la relevanţa acestei valori

pentru manageri şi alti stakeholderi: în ce fel îi ajută pe aceştia această valoare în luarea

deciziilor referitoare la companie?

O metodă pentru a îmbunătăţi utilitatea acestui model este de a calcula raportul între

valoarea de piaţă şi valoarea netă contabilă în locul diferenţei. Putem astfel să facem comparaţii

cu alţi competitori din aceeaşi industrie, din moment ce factori exogeni precum rata dobânzii

afectează companiile din aceeaşi industrie aproximativ la fel. Mai mult decât atât, se pot face

comparaţii de la an la an pentru aceeaşi companie.

Rata Q a lui Tobin (Tobin’s Q Ratio)

Acest indicator compară valoarea de piaţă a unui activ cu valoarea reprezentând costul de

înlocuire a acestui activ. Tobin Q poate fi calculat pentru un activ sau pentru întreaga companie.

El nu a fost conceput initial ca un element de evaluare a capitalului intelectual, însă Alan

Greenspan de la Banca Centrală a Statelor Unite ale Americii a observat că valori mari ale

acestei rate şi ale ratei valoare de piaţă-valoare netă contabilă indică investiţii în tehnologie şi

capital uman.

38

Când această rată este foarte mare (spre exemplu 2, ceea ce înseamnă că un activ

valoarează dublul costului de înlocuire), compania beneficiază foarte mult de pe urma acestui

activ. Şi avem astfel un exemplu elocvent ce ilustrează contribuţia capitalului intelectual la

performanţele companiei: din moment ce o anumită companie şi competitorii ei au aproximativ

aceleaşi active fixe, trebuie să existe altceva – oameni, sisteme, clienţi- care sunt unici şi care

permit acelei companii să facă mai mulţi bani (Stewart, 1999).

Această rată nu diferă semnificativ de indicatorul valoare de piată-valoare netă contabilă,

însă în cazul ratei Tobin Q se foloseşte costul de înlocuire al activelor fixe în locul valorii

contabile nete. Astfel, se neutralizează multe din dificultăţile asociate indicatorului valoare de

piaţă-valoare netă contabilă.

Tobin Q şi indicatorul valoare de piaţă-valoare netă contabilă oferă o perspectivă

agregată asupra activelor intangibile la un anume moment în timp: prin urmare, utilitatea practică

pentru conducerea companiei nu este semnificativă. Aceşti doi indicatori arată încă o dată ceea

ce este evident de foarte multă vreme: informaţiile contabile oferite conducerii firmelor şi

celorlalţi stakeholderi sunt din ce în ce mai puţin relevante.

Atât rata Q a lui Tobin, cât şi indicatorul valoare de piaţă-valoare netă contabilă sunt de

foarte puţin ajutor practic în cazul universităţilor, însă sunt printre primele modele care dovedesc

importanţa capitalului intelectual pentru o organizaţie.

Balanced Scorecard

Acest model, creat de David Kaplan şi Robert Norton, permite managerilor să transpună

misiunea şi strategia într-un set cuprinzător de evaluare a performanţei. Kaplan şi Norton descriu

acest model după cum urmează: ”Balanced Scorecard menţine şi indicicatorii financiari

traditionali. Însă aceşti indicatori financiari tradiţionali reflectă evenimente trecute, fiind

instrumente adecvate pentru companiile din era industrială pentru care investiţiile în

capabilităţile pe termen lung şi în relaţiile cu clienţii nu erau critice pentru succes. Aceşti

indicatori financiari sunt nepotriviţi totuşi pentru ghidarea şi evaluarea ”călătoriei” pe care

companiile bazate pe cunoştinţe trebuie să o parcurgă pentru crearea de valoare prin investiţii

în clienţi, furnizori, angajaţi, procese, tehnologie şi inovaţie”.

Acest model sugerează să privim organizaţia din patru perspective: perspectiva învăţării

şi creşterii, perspectiva proceselor interne, perspectiva clienţi, perspectiva financiară. După

39

aceea, ar trebui să dezvoltăm măsurători, să colectăm date şi să analizăm aceste date din

perspectivele menţionate mai sus.

Capabilitatea unei companii în ceea ce priveşte managementul activelor intangibile este

mult mai importantă pentru succesul ei decât investiţiile şi managementul activelor fixe. Mai

mult decât atât, activele fixe vor fi exploatate mai bine dacă avem o forţă de muncă mai bine

pregătită, un sistem informatic bun, relaţii bune cu furnizorii noştri.

Figura 7: Balanced Scorecard

40

O slăbiciune a acestui model constă în faptul că nu ia în considerare relaţiile cu furnizorii

sau alţi stakeholderi importanţi. Dacă o companie depinde de un anume furnizor, atunci poziţia

companiei nu este tocmai una favorabilă. Prin urmare, relaţiile cu acel furnizor şi alţi furnizori

sunt foarte importante şi nu trebuie trecute cu vederea atunci când dezvoltă un asemenea model.

În concluzie, adiţional oferirii de indicatori financiari, Balanced Scorecard oferă

informaţii preţioase cu privire la ceea ce a condus către o performanţă superioară, despre acele

forţe care determină succese viitoare şi care de cele mai multe ori sunt de natură intangibilă.

Viziune şi strategie

Clienţi

Obi

ectiv

e

Elem

ente

de

măs

ură

Plan

uri

Iniţi

ativ

e

“Pentru a ajunge la viziunea noastră, cum trebuie să apărem în faţa clienţilor?

Procese interne

Obi

ectiv

e

Elem

ente

de

măs

ură

Plan

uri

Iniţi

ativ

e

"Pentru satisfacerea actionarilor, clienţilor, la ce procese trebuie să excelăm?"

Financiar

Obi

ectiv

e

Elem

ente

de

măs

ură

Plan

uri

Iniţi

ativ

e

"Pentru a avea succese financiare, cum trebuie să apărem în faţa acţionarilor?”

Invăţare şi creştere

Obi

ectiv

e

Elem

ente

de

măs

ură

Plan

uri

Iniţi

ativ

e

“Pentru a ajunge la viziunea noastră, cum trebuie să susţinem abilitatea de schimbare?

41

Sveiby’s Intangible Asset Monitor

Acest model a fost creat de Karl-Erik Sveiby, una din cele mai importante personalităţi

din domeniul managementului cunoştinţelor. Sveiby clasifică activele intangibile în trei

categorii: structura externă, structura internă şi competenţele individuale. Structura externă se

referă la clienţi, furnizori şi alţi stakeholderi care sunt consideraţi relevanţi pentru o anumită

companie. Spre deosebire de modelul Balanced Scorecard, acest model ia în considerare

furnizorii şi alţi stakeholderi relevanţi. In funcţie de tipul de organizaţie, structura externă va fi

diferită de la o companie la alta. Structura internă se referă la sisteme, baze de date, procese care

susţin organizaţia. Competenţele individuale se referă la experienţa individuală, la cunoştinţele,

competenţele, abilităţile şi ideile angajaţilor.

Intangible Asset Monitor cuprinde un set de indicatori pentru evaluarea celor trei

categorii de active intangibile în concordanţă cu patru mari arii de interes: creşterea volumului,

Inovare/ Reînnoire, Utilizare eficientă, Minimizare risc), aşa cum se arată în figura 8:

Figura 8: Intangible Asset Monitor

Active

tangibile

Active Intangibile

Structura

externă

Structura

internă

Competenţe

individuale

42

Creşterea

volumului

Inovare/

Reînnoire

Utilizare

eficientă

Mod

alităţi

de c

rear

e a

valo

rii

Minimizare

risc

Importanţa modelelor Intangible Asset Monitor şi Balanced Scorecard rezidă în faptul că

nu sunt doar instrumente de măsurat şi raportat. Ele oferă conducerii unei companii un puternic

instrument strategic.

Skandia’s Intellectual Capital Navigator

Acest model este rezultatul eforturilor continue depuse în domeniul capitalului intelectual de

către Leif Edvinsson şi echipa sa de la firma suedeză Skandia. Alte contribuţii importante în

domeniu sunt Schema Valorii de Piaţă şi Indexul Capitalului Intelectual.

Taxonomia oferită de schema valorii de piaţă este foarte folosită de cei interesaţi de

domeniul capitalului intelectual. Valoarea totală de piaţă este compusă de capitalul financiar şi

de capitalul intelectual. Capitalul intelectual este împărţit în capitalul uman şi capitalul structural.

La rândul său, capitalul strutural este compus din capitalul clienţi şi capitalul organizational, care

este capitalul inovaţie plus capitalul procese.

Figura 9: Market Value Scheme

43

Skandia IC Navigator are cinci arii de interes: clienţi, capital uman, procese, capacitate de

reînnoire şi dezvoltare şi aria financiară, oferind o viziune holistică asupra organizatiei.

Figura 10: Skandia Navigator

Capitalul financiar

Capitalul procese

Valoarea de piaţă

Capitalul intelectual

Capitalul uman Capitalul structural

Capitalul clienţi

Capitalul inovaţie

Capitalul Oorganizaţional

44

Există câteva similitudini ale acestui model cu celelalte modele prezentate în această

lucrare. Ipoteza de la care pleacă acest model este următoarea: capitalul intelectual al unei

companii este diferenţa dintre valoarea ei de piaţă şi valoarea netă contabilă, care reprezintă

modelul valoare de piaţă-valoare netă contabilă. Concentrarea acestui model pe clienţi, procese şi

elemente financiare este similară cu perspectivele prezentate în modelul Balanced Scorecard.

Dar, aşa cum se poate observa din figura 4, aspectele umane sunt reprezentate în centru. Prin

urmare, putem deduce că pentru Edvinsson capitalul uman reprezintă sursa de valoare pentru

clienţi.

Analiză comparativă a modelelor de evaluare a capitalului intelectual

Fiecare dintre aceste aceste modele au puncte forte şi puncte slabe. Unele sunt foarte uşor

de aplicat, însă relevanţa informaţiilor pentru conducerea unei companii poate fi destul de

redusă. Pe de altă parte, alte modele oferă o imagine mai cuprinzătoare asupra conceptului de

capital intelectual, însă unele companii pot întâmpina dificultăţi în implementarea lor.

Concluziile cu privire la cele cinci modele prezentate se găsesc în tabelul 6.

Tabelul 6

Puncte forte si puncte slabe ale modelelor de evaluare a capitalului intelectual

Capital uman

Financiar

Capacitate de reînnoire şi dezvoltare

Clienţi Procese

45

Model Puncte slabe Puncte forte

Valoare de piaţă-

valoare netă contabilă

(Market-to-Book

Value)

Pentru companiile care nu

sunt listate la bursă, pot

exista dificultăţi în

evaluarea valorii de piaţă a

unei companii.

Valoarea indicatorului

poate fi supusă erorii din

cel puţin două motive:

valoarea de piaţă poate

fluctua frecvent datorită

schimbărilor preţurilor

acţiunilor.

In cazul unei valori mari,

modelul nu oferă nici un

fel de informaţie asupra

factorilor care au condus

către acea valoare mare.

Se calculează foarte uşor

pentru companiile listate

la bursă.

Atunci când este calculată

sub formă de raport în loc

de diferenţă, se pot face

comparaţii de la an la an

pentru aceeasi companie

sau comparaţii cu alti

competitori din aceeaşi

ramurăde activitate

Raportul Q al lui

Tobin (Tobin’s Q

Ratio)

Oferă o viziune agregată

asupra capitalului

intelectual; prin urmare

este de puţin ajutor

managerilor.

Valoarea raportului poate fi

incorectă datorită

fluctuaţiilor valorii de piaţă

si aprecierii valorii pentru

costul de înlocuire.

Modelul arată încă o dată

că valoarea unei companii

depinde mai mult de

activele intangibile decât

de cele tangibile.

Nu depinde de nici un

standard contabil, aşa ca

prin acest model se

elimină una dintre

problemele legate de

indicatorul valoare de

piaţă-valoare netă

contabilă.

46

Balanced Scorecard Nu oferă o valoare

numerică pentru capitalul

intelectual.

Nu ia în considerare

furnizorii.

Nu prioritizează

obiectivele.

Nu oferă nici un fel de

informaţii cu privire la

felul cum unele măsurile

luate intr-o arie pot afecta

performanţa în alte arii.

Ajută companiile să

transpună strategia în

acţiune.

Performanţa nu este

evaluată numai din punct

de vedere financiar.

Oferă informaţii utile cu

privire la performanţele

companiei şi la factorii

care au condus către acea

performanţă.

Sveiby’s Intangible

Asset Monitor

Nu oferă o valoare


intelectual.

Pot exista dificultăţi în

alegerea indicatorilor

potriviţi.

Oferă o imagine

cuprizătoare asupra

capitalului intelectual al

firmei.

Relatiile cu furnizorii şi

alţi stakeholderi

importanţi sunt luaţi în

considerare.

Poate fi integrat în

sistemele informatice ale

companiei.

Skandia’s Intellectual

Capital Navigator

Nu oferă o valoare


intelectual.

Nu ia în considerare

furnizorii şi alţi

stakeholderi importanţi.

Pot exista dificultăţi în

alegerea indicatorilor

Taxonomia oferită

facilitează înţelegerea

conceptului de capital

intelectual.

Oferă o imagine

cuprizătoare asupra

capitalului intelectual al

firmei.

47

potriviţi, fiind astfel

afectată eficacitatea

modelului.

Prin comparatie cu

modelul Balanced

Scorecard, adaugă

capitalul uman ca si punct

de interes.

Performanţa este evaluată

din perspective financiare

şi non-financiare

Numărul modelelor este în creştere, arătând importanţa lor, dar şi dificultatea de a găsi o

metrică pentru ceva atât de intangibil. Noile reguli ale economiei bazate pe cunoaştere necesită

noi soluţii. Abordările tradiţionale din contabilitate, finanţe, management nu mai pot oferi

companiilor cele mai eficiente şi eficace soluţii.

48

TEMA 5 : Strategiile bazate pe cunoaştere.

Organizaţiile economice de astăzi încep din ce în ce mai mult să perceapă cunoaşterea ca

fiind una din cele mai preţioase resurse strategice aflate la dispoziţia lor; abilitatea de a mobiliza

această cunoaştere într-un context aplicativ, pentru rezolvarea unor probleme specifice sau

identificarea şi exploatarea unor oportunităţi reprezintă o capabilitate organizaţională majoră.

Companiile îşi dau seama că pentru a rămâne competitive, ele trebuie să-şi gestioneze în

mod explicit resursele şi capabilităţile lor intelectuale. În acest scop, multe organizaţii au iniţiat o

serie întreagă de proiecte şi programe de management al cunoaşterii. Zona primară de focalizare

a acestor eforturi a fost aceea a dezvoltării de noi aplicaţii IT ca sisteme- suport pentru

capturarea, stocarea, extragerea şi distribuţia în formă digitală a cunoaşterii organizaţionale

documentate explicit (Davenport şi Prusak, 1998).

Pe de altă parte, un număr mai redus de organizaţii şi-au însuşit ideea că cea mai

valoroasă cunoaştere este cea de tip tacit, care se află în capetele oamenilor şi poate fi dezvoltată

şi partajată prin interacţiune interpersonală şi relaţii sociale. Pentru a-şi construi capitalul

intelectual, aceste organizaţii se folosesc de “capitalul social” creat de interacţia repetitivă a

indivizilor în decursul timpului (Nahapiet şi Ghoshal, 1998).

Iniţiativele tehnice şi organizaţionale, atunci când sunt aliniate şi integrate, pot furniza o

infrastructură suport cuprinzătoare pentru procesele de management al cunoaşterii. Dar deşi o

infrastructură adecvată poate creşte abilitatea unei organizaţii de a crea şi exploata cunoaşterea,

ea nu poate garanta faptul că organizaţia face cea mai bună investiţie relativ la resursele sale sau

că gestionează cunoaşterea potrivită în maniera cea mai eficace. Problema care se pune poate fi

formulată în felul următor: “ Cum trebuie să determine o organizaţie care eforturi sunt adecvate

sau ce cunoaştere trebuie gestionată şi dezvoltată ? “

Zack (1999) este de părere că cel mai bun demers în vederea obţinerii răspunsului la

întrebarea de mai sus este plasarea problemei în contextul strategiei organizaţiei.

Contextul strategic al organizaţiei poate ajuta la identificarea acelor iniţiative de

management al cunoaşterii care sprijină misiunea sau obiectivele, întăresc poziţia competiţională

49

şi duc la crearea de valoare pentru acţionari. Din punct de vedere intuitiv, suntem tentaţi să

admitem că organizaţia care ştie mai mult despre clienţii săi, despre produsele, tehnologiile,

pieţele şi legăturile care se stabilesc între aceşti factori va fi şi cea cu performanţa cea mai bună.

Totuşi, deşi s-a vorbit şi se vorbeşte mult despre legătura care trebuie să existe între

managementul cunoaşterii şi strategia de afaceri a organizaţiei, în practică această legătură este

de multe ori ignorată.

Mulţi factori de decizie depun eforturi susţinute pentru a articula relaţia dintre resursele

intelectuale şi capabilităţile de care dispune organizaţia lor şi strategia competitivă a acesteia. Ei

fac aceasta în absenţa unor modele strategice bine definite, care să-i ajute să facă legătura

necesară şi corectă între procesele, tehnologiile şi formele organizaţionale conduse de cunoaştere

şi strategia de afaceri; în plus, mai există şi o nesiguranţă în ceea ce priveşte modul în care

trebuie tradus obiectivul general de a face organizaţia mai “inteligentă” pentru a-l transforma

într-o secvenţă de acţiune strategică.

Toate aceste dificultăţi de corelare evidenţiază destul de clar nevoia unui model

pragmatic (dar în acelaşi timp fundamentat teoretic) de strategie bazată bazată pe cunoaştere.

Cea mai cunoscută metodă de abordare atunci când se încearcă definirea unei strategii

este cea bazată pe analiza tip SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats); ea a

dominat atât practicile cât şi cercetarea în domeniu timp de peste 30 de ani.

Efectuarea unei analize de tip SWOT presupune descrierea şi analizarea capabilităţilor

interne ale organizaţiei- punctele tari şi punctele slabe- în raport cu oportunităţile şi ameninţările

din mediul competitiv extern. Ca urmare a acestei analize, se fac recomandări de a iniţia măsuri

strategice pentru a păstra sau susţine punctele tari, de a compensa punctele slabe, de a dezvolta

mijloace de prevedere şi reducere a ameninţărilor şi de a exploata în mod eficace oportunităţile.

Folosind o exprimare sugestivă, strategia este “numărul de echilibristică” pe care

organizaţia îl execută pe o “sârmă” intinsă între mediul extern (oportunităţi şi ameninţări) şi

capabilităţile sale interne (puncte tari şi puncte slabe) (Zack, 1999).

Aplicarea metodei SWOT a fost puternic influenţată de “modelul celor cinci forţe”

(Porter, 1980). Acest model focalizează atenţia asupra contextului extern al strategiei, ajutând

organizaţiile să analizeze forţele care generează ameninţări şi oportunităţi într-o ramură

50

industrială dată. Strategia în acest caz devine o chestiune de alegere a unei ramuri industriale

care să fie adecvată la profilul organizaţiei şi de poziţionare a organizaţiei în cadrul acelei

ramuri, în conformitate cu o strategie generică de stăpânire a costurilor sau de diferenţiere a

produselor.

Modelul Porter s-a bucurat de o mare popularitate, în parte şi datorită faptului că a

reprezentat probabil prima încercare de aplicare în managementul strategic a unei gândiri

economice solide, într-o manieră pragmatică şi inteligibilă. Această popularitate nu l-a scutit însă

de critici, argumentate în pricipal prin faptul că el abordează problema profitabilităţii la nivel de

ramură, fără a se adresa în mod particular unei organizaţii pentru a o ajuta să-şi identifice şi să-şi

dezvolte avantajele proprii de care dispune. Premiza economică de la care porneşte acest model

este aceea că în raport cu performanţa de generare a profitului, caracteristicile particulare ale

organizaţiei nu exercită prin ele însele nici o influenţă, ceea ce contează fiind structura relaţiilor

dintre firmele aparţinând ramurii în cauză. S-a dovedit totuşi că anumite caracteristici care

individualizează o organizaţie în ramura sa de activitate pot influenţa semnificativ performanţa

acesteia de a obţine profit.

Pentru a readuce un echilibru în sfera noţiunii de strategie de afaceri, o serie de autori şi-

au îndreptat relativ recent atenţia asupra mediului intern al organizaţiei, mai precis asupra

resurselor şi capabilităţilor de care dispune aceasta (Barney, 1996). Această nouă perspectivă

este astăzi cunoscută sub numele de viziunea bazată pe resurse asupra organizaţiei. Abordarea

din perspectiva resurselor sugerează că organizaţiile trebuie să-şi construiască poziţia strategică

pornind mai degrabă de la resursele şi capabilităţile unice, valoroase şi inimitabile pe care le

deţin, decât de la produsele sau serviciile care derivă din aceste capabilităţi şi resurse. În timp ce

produsele sau pieţele pot apare şi dispare în timp, resursele şi capabilităţile au un anumit grad de

remanenţă, ceea ce permite elaborarea unei viziuni mai robuste şi pe un termen mai lung asupra

evoluţiei organizaţiei, în condiţiile unui mediu competitiv dinamic şi incert. Avantajul competitiv

obţinut pe baza resurselor şi capabilităţilor este deci, potenţial, mai sustenabil decât cel bazat

numai pe produs şi poziţionarea pe piaţă.

Cu toate că asigurarea accesului unic la o resursă valoroasă reprezintă o cale de creare a

avantajului competitiv, în multe cazuri acest avantaj nu poate fi menţinut, datorită faptului că

organizaţiile concurente fie au reuşit şi ele să obţină acces la resursa respectivă, fie au imitat sau

51

dezvoltat substituenţi ai acestei resurse. Totuşi, companiile care dispun de un rezervor superior

de cunoaştere (knowledge pool) sunt în stare să coordoneze şi să combine resursele şi

capabilităţile lor tradiţionale în forme noi şi distinctive, surclasând astfel în faţa clienţilor oferta

valorică a competitorilor. Cu alte cuvinte, dispunând de resurse intelectuale superioare, o

organizaţie poate înţelege cum să exploateze şi să dezvolte resursele sale tradiţionale mai bine

decât competitorii, chiar dacă unele din aceste resurse tradiţionale nu sunt unice. Cunoaşterea

poate fi deci considerată ca cea mai importantă resursă strategică a unei organizaţii, iar abilitatea

de a o dobândi, integra, stoca , partaja şi aplica reprezintă cea mai importantă capabilitate atunci

când este vorba de a construi şi susţine avantajul competiţional.

Cunoaşterea, în special cea tacită şi cu specificitate de context care este încorporată în

complexele proceduri organizaţionale şi dezvoltată prin experienţă, tinde să dobândească un

caracter de unicitate şi devine greu de imitat. Spre deosebire de alte resurse tradiţionale, ea nu se

poate achiziţiona uşor de pe piaţă într-o formă gata pregătită pentru utilizare. Pentru a dobândi o

cunoaştere similară, competitorii ar trebui să se angajeze în repetarea unor experienţe similare,

lucru care necesită timp şi investiţii importante în procesele de învăţare organizaţională.

Unul din motivele pentru care avantajul competiţional bazat pe cunoaştere poate fi

realizat în mod sustenabil este acela ilustrat prin zicala “cu cât ştii mai mult, cu atât înveţi mai

mult”. Aceeaşi oportunitate de învăţare (deci de creştere a nivelului resurselor de cunoaştere) va

fi mai bine exploatată de o organizaţie care are deja dezvoltată o puternică bază de cunoaştere,

decât de una în care această bază este mai săracă.

Sustenabilitatea avantajului competiţional mai poate fi determinată şi de faptul că o

organizaţie deţine cunoştinţe unice care sunt complementare cu cunoaşterea nou achiziţionată,

creându-se astfel oportunitatea pentru realizarea unei sinergii epistemice de pe urma căreia

competitorii nu pot beneficia.

Avantajul competiţional bazat pe cunoaştere îşi are deci rădăcina în condiţia de a şti mai

mult despre unele lucruri decât competiţia, combinată cu constrângerile de timp cărora trebuie să

le facă faţă competitorii în achiziţionarea unei cunoaşteri similare, indiferent de investiţiile pe

care le aceştia le fac pentru a recupera decalajul.

Cele expuse mai sus reprezintă exemple de ceea ce economiştii numesc randamente

crescătoare (increasing returns). Spre deosebire de resursele fizice tradiţionale care se consumă

52

pe măsura utilizării, ceea ce duce la randamente care scad cu timpul, utilizarea cunoaşterii duce

la randamente care cresc în timp. Cu cât cunoaşterea, ca resursă, este mai utilizată, cu atât se

dezvoltă şi devine mai valoroasă, creându-se astfel un ciclu auto-regenerativ cu feedback pozitiv.

Organizaţiile ar trebui să facă eforturi susţinute pentru a utiliza experienţele lor de

învăţare în vederea construirii sau consolidării unei poziţii strategice de cunoaştere care să poată

servi ca bază de pornire a acţiunilor de creare a unui avantaj competitiv, în prezent sau în viitor.

Cartarea sistematică, referenţierea şi clasarea cunoaşterii organizaţionale nu numai că ajută la a

face mai accesibilă cunoaşterea într-o organizaţie, dar şi crează în acelaşi timp posibilitatea de a

combina experienţele de învăţare organizaţională astfel încât să formeze o “masă critică de

învăţare” în jurul unor arii specifice de cunoaştere.

Atunci când piaţa este dominată autoritar de un lider care deţine poziţia respectivă de mai

mult timp, atracţia celorlalţi competitori pentru formarea de alianţe strategice sau parteneriate

externe creşte, aceste forme de asociere fiind considerate căi potenţial mai rapide de a câştiga

acces la cunoaştere. Aceasta explică între altele şi de ce ameninţarea strategică a unei

“discontinuităţi” tehnologice (de exemplu apariţia unei noi tehnologii) vine de obicei de la firme

aflate la periferia sau în afara ramurii industriale respective. Noii intraţi beneficiază de regulă de

o bază de cunoaştere diferită, care poate fi însă aplicată la bunurile sau serviciile produse în

industria aflată sub “atacul” lor. Un exemplu grăitor îl constituie industriile în care produsele

analogice cedează din ce în ce mai mult locul unor echivalenţi digitali (cum ar fi cazul peliculei

de film cu substrat fizic, detronată de tehologiile de imagistică digitală).

Cadrul tradiţional de analiză SWOT, reactualizat pentru a reflecta condiţiile unui mediu

economic intensiv-epistemic (bazat pe o utilizare intensivă a cunoaşterii) poate furniza o bază

pentru articularea unei strategii bazate pe cunoaştere (sau strategie epistemică).

În esenţă, pentru a realiza acest lucru organizaţiile trebuie să facă o analiză SWOT

epistemică, cartând capabilităţile şi resursele lor de cunoaştere în raport cu ameninţările şi

oportunităţile din mediul extern, pentru a-şi înţelege mai bine punctele lor tari şi slabe. Ele pot

utiliza această “hartă” în vederea orientării strategice a eforturilor manageriale legate de

cunoaştere spre întărirea avantajelor şi reducerea slăbiciunilor de ordin epistemico-

organizaţional. Identificarea capabilităţilor şi resurselor de cunoaştere valoroase, unice şi

inimitabile, precum şi a modalităţilor prin care aceste resurse şi capabilităţi pot sprijini produsul

53

şi poziţia pe piaţă a organizaţiei reprezintă elementele esenţiale ale unei strategii bazate pe

cunoaştere.

Pentru a-şi explicita legătura dintre strategie şi cunoaştere, o organizaţie trebuie să-şi

clarifice intenţia strategică, să identifice cunoaşterea necesară pentru a pune în execuţie această

intenţie şi să o compare cu cea de care dispune, relevându-şi cu această ocazie decalajul strategic

în materie de cunoaştere.

Fiecare organizaţie concurează pe piaţă în manieră proprie-operând şi adoptând o poziţie

competitivă în cadrul unei anumite ramuri economice. Strategia competitivă poate fi rezultatul

unei decizii majore explicite (punctul de vedere managerial tradiţional) sau poate fi efectul

cumulativ al mai multor decizii luate la o scară mai redusă. Indiferent însă de procesul prin care

se ajunge la formularea unei strategii, aceasta trebuie să îndeplinească în primul rând condiţia de

a fi articulată.

Orice poziţie strategică este legată de un anumit set de capabilităţi şi resurse intelectuale;

spus în termeni mai simpli, aceasta înseamnă că odată ce o organizaţie decide ce are de făcut

pentru a putea concura, există câteva lucruri pe care organizaţia trebuie să le ştie şi trebuie să ştie

cum să le facă. Alegerile strategice pe care organizaţiile le fac în ceea ce priveşte tehnologiile,

produsele, serviciile, pieţele, procesele şi metodele de competiţie au o influenţă profundă asupra

cunoaşterii, abilităţilor şi competenţelor de bază necesare pentru a concura şi excela într-o

anumită ramură.

Pe de altă parte, baza de cunoaştere limitează numărul de căi prin care o organizaţie poate

aborda competiţia; în funcţie de ceea ce ştie, organizaţia trebuie să identifice cel mai bun produs

şi cele mai bune oportunităţi de pe piaţă pentru a exploata eficient şi eficace cunoştinţele pe care

le deţine.

Pentru a reformula cele afirmate mai sus, se poate spune că poziţia competitivă a unei

organizaţii crează cerinţe de cunoaştere, în timp ce resursele de cunoaştere pe care aceasta le

deţine deja crează oportunităţi- dar şi constrângeri-în ceea ce priveşte selectarea poziţiilor

competitive viabile pe care organizaţia poate să le adopte.

Estimarea poziţiei pe care se află o organizaţie din punct de vedere al cunoaşterii necesită

catalogarea resurselor sale intelectuale existente, prin crearea unei aşa-numite “hărţi” a

54

cunoaşterii. Taxonomiile existente în prezent fac distincţie între cunoaşterea tacită şi cea

explicită, cunoaşterea generală şi cea cu specificitate de context, cunoaşterea individuală şi cea

colectivă. Cunoaşterea poate fi clasificată în funcţie şi de diverse alte criterii. Literatura de

specialitate menţionează astfel cunoaşterea de tip declarativ (know-about), procedural (know-

how), cauzal (know-why), condiţional (know-when) şi relaţional (know-with). Deşi aceste

distincţii şi clasificări sunt utile pentru “cartarea” şi gestionarea cunoaşterii la nivel de proces,

pentru nivelul strategic se simte nevoia unei alte taxonomii a cunoaşterii, care să reflecte între

altele unicitatea competitivă a fiecărei organizaţii.

Cunoaşterea de tip strategic a unei organizaţii (sau diversele segmente ale acestei

cunoaşteri) pot fi clasificate în funcţie de capacitatea de a întări o anumită poziţie competitivă;

această capacitate se află într-o relaţie directă cu gradul de noutate al conţinutului şi abilitatea

organizaţiei de a proteja acest conţinut.

Urmând această linie de gândire, putem împărţi resursele strategice de cunoaştere în trei

categorii: de bază, avansate şi inovative.

Cunoaşterea de bază circumscrie nivelul minin de cunoaştere necesar unei organizaţii

pentru “ a se aşeza la masa de joc” a competiţiei. Ea reprezintă bariera de cunoaştere minimală

pe care condiţiile de operare o pun în faţa unei organizaţii ce vrea să pătrundă într-o anumită

ramură industrială. Cunoaşterea de bază este deţinută de obicei în comun de organizaţiile

membre ale ramurii respective şi ca atare nu poate reprezenta un avantaj competitiv decât

eventual faţă de ne-membri.

Cunoaşterea avansată este cea care permite unei organizaţii să fie viabilă din punct de vedere

competitiv. Organizaţia poate avea în general acelaşi nivel şi aceeaşi dimensiune sau calitate a

cunoaşterii ca şi competitorii ei, deosebindu-se însă prin conţinutul specific al acestei cunoaşteri.

Organizaţia poate să concureze de pe aceeaşi poziţie strategică, propunându-şi să ştie mai mult

decât competitorii (strategie de creştere) sau poate opta pentru diferenţierea conţinutului

resurselor sale de cunoaştere (strategie de diferenţiere).

Cunoaşterea inovativă este acel tip de cunoaştere care poate aduce o organizaţie în poziţia

competitivă de lider şi o ajută să se diferenţieze semnificativ în raport cu restul competitorilor.

55

Cunoaşterea nu este statică, iar ceea ce astăzi reprezintă cunoaştere inovativă, va deveni

în final cunoaştere de bază într-un orizont de timp mai apropiat sau mai îndepărtat. De aceea,

apărarea şi dezvoltarea unei poziţii competitive necesită învăţare şi achiziţie continuă de

ccunoaştere.

Capacitatea unei organizaţii de a învăţa, de a acumula cunoaştere din experienţă şi de a

reaplica acea cunoaştere reprezintă în sine o competenţă care, dincolo de competenţele de bază

legate direct de furnizarea produsului sau serviciului, poate genera avantaj strategic.

Odată identificată poziţia competitivă a organizaţiei, în raport cu resursele de cunoaştere

pe care le deţine, se poate trece la analiza decalajului.

Diferenţa dintre ceea ce organizaţia trebuie să facă pentru a participa la competiţie şi

ceea ce ea face efectiv în prezent reprezintă un decalaj strategic.

Abordarea acestui decalaj este problema managementului strategic tradiţional. După cum

sugerează analiza tip SWOT, puntele tari şi punctele slabe reprezintă ceea ce organizaţia poate să

facă, în timp ce oportunităţile şi ameninţările din mediul extern dictează ceea ce ea trebuie să

facă. Strategia este în acest caz demersul pe care organizaţia alege să-l facă pentru a realiza un

echilibru între posibilităţile sale competitive şi cerinţele impuse de mediul extern, în vederea

protejării şi dezvoltării nişei sale strategice.

La baza decalajului strategic-aşa cum este el înţeles în cadrul conceptual al

managementului strategic tradiţional-stă de fapt un decalaj de cunoaştere. Aşa cum există un

decalaj între ceea ce trebuie să facă o organizaţie pentru a ocupa o anumită poziţie competitivă şi

ceea ce ea poate să facă, tot astfel există un decalaj între ceea ce trebuie să ştie o firmă pentru a-

şi pune în aplicare strategia şi ceea ce ea ştie efectiv la momentul de timp respectiv.

Înarmată cu o “hartă strategică” a capabilităţilor şi cunoaşterii proprii, o organizaţie poate

identifica măsura în care diversele categorii existente de cunoaştere sunt aliniate la cerinţele sale

strategice. Rezultatul acestui demers nu va reprezenta altceva decât un set de decalaje potenţiale

de cunoaştere.

Cu cât este mai mare numărul, varietatea sau dimensiunea decalajelor de cunoaştere

prezente sau viitoare şi cu cât este mai volatilă baza sa de cunoaştere din cauza unui mediu

dinamic sau incert, cu atât organizaţia are nevoie de o strategie epistemică mai agresivă.

56

O organizaţie care nu este capabilă să-şi execute strategia propusă sau impusă trebuie fie

să-şi alinieze strategia la capabilităţi, fie să-şi dezvolte capabilităţile până la nivelul cerut de

implementarea strategiei.

Pentru a da o focalizare strategică managementului cunoaşterii, iniţiativele

organizaţionale trebuie îndreptate către închiderea decalajelor de cunoaştere. Problema

importantă aici este aceea că decalajele de cunoaştere sunt direct derivate din şi aliniate la

decalajul strategic general al organizaţiei. Această aliniere simultană a strategiei generale şi a

cunoaşterii reprezintă un element crucial pe care o organizaţie nu are voie să-l ignore atunci când

îşi defineşte poziţia competiţională.

O strategie epistemică, desfăşurată în paralel cu analiza SWOT tradiţională, descrie

abordarea globală pe care o organizaţie intenţionează să o adopte pentru a-şi alinia capabilităţile

şi resursele de cunoaştere la cerinţele de ordin intelectual ale strategiei sale.

Acest demers poate fi descris folosind o reprezentare bidimensională ce reflectă gradul

său de agresivitate. Prima dimensiune se referă la măsura în care o organizaţie trebuie să-şi

crească rezervele de cunoaştere într-o anumită arie, raportat la oportunitatea de a-şi mobiliza

resursele de cunoaştere existente dar neutilizate (cu alte cuvinte, măsura în care organizaţia este

preponderent un creator sau un utilizator de cunoaştere). A doua dimensiune se referă la

caracterul intern sau extern al surselor primare de cunoaştere. Poziţionarea în cadrul acestei

diagrame poate ajuta organizaţia să descrie şi să evalueze strategia sa curentă în materie de

cunoaştere, în raport cu cea dorită.

57

TEMA 6 : Elemente de managementul cunoaşterii.

Ca şi în cazul altor concepte din zona cunoaşterii, pentru noţiunea de managementul

cunoaşterii nu există o definiţie universal acceptată.

Una din definiţiile posibile este cea care descrie managementul cunoaşterii ca pe o disciplină ce

promovează un demers integrat în vederea identificării, gestionării şi partajării tuturor activelor

informaţionale ale unei organizaţii. Aceste active informaţionale pot include baze de date,

documente, politici şi proceduri, ca şi unele forme de expertiză şi experienţă, la început

nearticulate (ne-explicitate), rezidente la nivelul indivizilor membri ai organizaţiei.

Cunoscuta companie de consultanţă şi audit KPMG a dat în anul 2001 o definiţie care a

început din ce în ce mai mult să-şi facă loc în uzul comun:

“ Managementul cunoaşterii este o denumire colectivă dată unui grup de procese şi practici pe

care organizaţiile le folosesc pentru a-şi creşte valoarea de piaţă, prin creşterea eficacităţii de

generare şi utilizare a capitalului intelectual.”

Capitalul intelectual nu trebuie confundat cu managementul cunoaşterii. Toate

organizaţiile au interesul esenţial de a-şi menţine şi spori activele de capital intelectual, iar

managementul cunoaşterii nu reprezintă decât o cale ajutătoare în satisfacerea acestui interes.

Managementul cunoaşterii este un proces care se desfăşoară în interiorul unei organizaţii, pe

când capitalul intelectual are implicaţii ce acoperă întreaga gamă de operaţiuni desfăşurate de

organizaţie. Spus în termeni mai simplişti, generarea şi sporirea capitalului intelectual reprezintă

un scop organizaţional, în timp ce managementul cunoaşterii este un mijloc prin care acest scop

este atins.

Termenul de “muncitor în cunoaştere” (knowledge worker) a fost folosit pentru prima

dată de Peter Drucker, celebrul teoretician în domeniul managementului, prin anii ’60 ai

secolului XX. El a făcut atunci o predicţie care ulterior s-a dovedit întemeiată, anunţând

transformarea cunoaşterii într-o resursă economică esenţială şi utilizând chiar pentru acei

knowledge workers apelativul de “noii capitalişti”.

Chestiunile legate de managementul cunoaşterii au început să capete o dimensiune

considerabilă abia spre sfârşitul anilor ’90. Cercetătorii şi practicienii şi-au dat seama că

58

avantajul competitiv tradiţional, bazat pe economii eşalonate la scală mare, a început să fie

erodat de competitori mai mici, mai abili şi mai ingenioşi. Este perioada în care a apărut

cunoscutul dicton economic: “mic înseamnă frumos” (small is beautiful). Pe măsură ce “pălăria”

de piaţă reprezentată de noile mici companii inovative se bucura de o atenţie din ce în ce mai

mare, celelalte companii răspândite pe tot globul au început să bănuiască faptul că potenţialul de

succes ar putea să rezide în cunoaştera, expertiza şi creativitatea angajaţilor lor. Cu toate acestea,

puţini erau cei care să utilizeze aceste informaţii în mod sistematic pentru a obţine reale beneficii

în afacerile lor. Această stare de lucruri a creat o cerere uriaşă pentru produse şi servicii de

management al cunoaşterii, care la rândul ei a generat apariţia masivă de cărţi, articole,

conferinţe şi consultanţă în domeniu.

După “boom”-ul înregistrat de micile companii inovative, a urmat prăbuşirea sectorului

de piaţă în care acestea operau (vezi cazul afacerilor de tipul dot-com), chiar înainte ca scandalul

legat de firma Enron şi evoluţiile geopolitice să producă tulburări majore pe pieţele bursiere.

Managementul cunoaşterii rămâne însă un concept important într-o economie dominată de

intangibile şi există astăzi suficiente semnale că această activitate devine din ce în ce mai mult

parte integrantă a infrastructurii curente de afaceri.

Eliberat de sub influenţa de multe ori “manieristă” a activităţilor de consultanţă,

managementul cunoaşterii nu mai este astăzi privit ca ceva pe care companiile îl pot implementa

odată pentru totdeauna (ca urmare a unei iniţiative singulare, nerepetitive) sau cumpăra odată cu

achiziţionarea unui software costisitor.

Concepţia greşită conform căreia ar exista la nivelul unei organizaţii un stoc finit de

cunoaştere, care poate fi “manageriată” (de obicei cu ajutorul unui sistem informatic scump), nu

reflectă altceva decât faptul că la început multe companii au trecut cu vederea scopul general al

afacerii lor. În fapt, o mare parte din aceste companii au iniţiat activităţi de managementul

cunoaşterii fără a avea o imagine clară asupra beneficiilor de ordin economic la care s-ar putea

aştepta sau asupra schimbărilor pe care ar mai trebui să le facă pentru ca aceste iniţiative

manageriale să poată fi încununate de succes.

Un demers de bun-simţ în încercarea de a implementa un sistem de managementul

cunoaşterii într-o organizaţie este acela de a formula mai întâi clar o propunere de ordin valoric,

59

cu valenţe dinamizatoare, care să fie trecută ulterior prin toate părţile sistemului, inclusiv cultura

organizaţională.

S-a afirmat de multe ori că nu se poate manageria cunoaşterea, ci doar cultura care duce

la partajarea acelei cunoaşteri. Această afirmaţie este în parte adevărată în cazul cunoaşterii

tacite, cea care nu este codificată şi nu poate fi stocată; din aceste motive, managementul

cunoaşterii tacite reprezintă poate partea cea mai grea din managementul general al cunoaşterii.

O parte a cunoaşterii dintr-o organizaţie poate fi codificată printr-un set de proceduri

manageriale şi tehnologice şi stocată în forme şi locaţii adecvate (cum ar fi de exemplu bazele de

date), ori prezentată în reţele interne de comunicare (intranet-uri). O altă parte însă îşi va păstra

caracterul rezidual, tacit, continuând să existe numai în creierele angajaţilor ori în relaţiile care

există între aceştia.

Sidney Winter (1987) prezintă dimensiunea conoaşterii existente într-o organizaţie ca pe un

continuu eşalonat între cele două stări prezentate mai jos:

CUNOAŞTERE TACITĂ CUNOAŞTERE EXPLICITĂ

Nu poate fi predată Poate fi predată

Nearticulată Articulată

Neobservabilă în cursul utilizării Observabilă în cursul utilizării

Complexă Relativ simplă

Element al unui sistem Independentă

Deşi managementul cunoaşterii tacite este considerat a fi partea cea mai dificilă, multe

organizaţii au probleme chiar şi cu partea de cunoaştere explicită.

Un exemplu grăitor în acest sens sunt reţelele intranet. Ca instrument intern de partajare a

cunoaşterii, intranet-ul are un potenţial remarcabil; cu toate acestea, multe reţele intranet sunt

folosite la limita cea mai joasă a posibilităţilor, personalul din organizaţiile respective bazându-

se în continuare pe mijloacele tradiţionale de comunicare şi obţinere a informaţiei (telefon, relaţii

personale directe etc.). Aceasta dovedeşte importanţa care trebuie acordată în managementul

cunoaşterii atât aspectelor care ţin de cultura organizaţională, cât şi celor de ordin structural.

60

Este poate demn de subliniat faptul că modul în care cunoaşterea este utilizată şi partajată

într-o organizaţie va depinde întotdeauna (într-o anumită măsură) de normele nescrise de

comportament care determină cultura organizaţională. Alături de sistemele formale, aceste norme

determină interacţia multora dintre angajaţi cu clienţii, colegii şi alţi stakeholder-i. Unul din

aspectele importante ale măiestriei de a practica managementul cunoaşterii este de a realiza o

sinergie între cultura organizaţională şi sistemele formale cu ajutorul cărora organizaţia îşi

gestionează cunoaşterea.

Modul în care o organizaţie este structurată (resursele, sistemele şi procesele, ansamblul

de relaţii formale şi informale) are o influenţă covârşitoare asupra culturii sale. Aceasta poate

exercita la râdul ei constrângeri asupra strategiei, obiectivelor şi pe cale de consecinţă asupra

viziunii organizaţiei.

Sisteme de management al cunoaşterii (SMC)

Contextul managerial legat de cunoaştere nu poate fi separat de contextul managerial

general al organizaţiei. El determină însă o rearanjare specifică a contextului managerial general

în jurul elementului central reprezentat de cultura şi sistemul de valori al organizaţiei (fig. 11):

61

Figura nr.11 : Contextul managerial general al organizaţiei

Elementele reprezentate în fig.11 se combină astfel încât să rezulte o organizaţie orientată

spre implinirea viziunii sale- viziune care, la rândul ei, este adaptată cerinţelor pieţei şi ale

mediului extern. Interconexiunile reprezentate în diagramă sunt menite să sublinieze importanţa

care trebuie acordată atât factorilor interni, cât şi celor externi. Calitatea şi performanţa

sistemului de management al cunoaşterii nu garantează unei organizaţii obţinerea avantajului

competitiv, dacă strategia generală a acesteia este greşit orientată şi dimensionată, sau dacă

evaluarea factorilor de risc s-a făcut în mod eronat.

Din punct de vedere “tehnic”, managementul cunoaşterii poate fi înţeles ca fiind un

complex de activităţi în care funcţiile fundamentale ale managementului (planificare, organizare,

conducere, control) sunt exercitate asupra unui ansamblu de procese specifice care vizează

cunoaşterea, înţeleasă ca resursă organizaţională de importanţă strategică (fig.12):

Aplicare

Generare Codificare

PIATA

Obiective si strategie

Cultura si valoriRelatii si structura

Resurse

Procese si sisteme

VIZIUNE

PIATA

62

Figura nr. 12 : Procesele de interes managerial legate de cunoaştere

Toate procesele reprezentate în fig.12 pot fi utilizate pentru a creşte şi menţine capitalul

intelectual al unei organizaţii. În cele ce urmează vom face câteva scurte comentarii legate de

aceste procese specifice.

Generarea cunoaşterii include un set de sub-procese executate în vederea sporirii

stocului de active corporative de cunoaştere. Există două sub-procese principale de generare a

cunoaşterii: achiziţia cunoaşterii şi crearea cunoaşterii.

Achiziţia este un proces de capturare şi aducere a cunoaşterii din mediul extern în mediul

intern al organizaţiei. Cea mai simplă cale de a realiza aceasta este aceea de a o cumpăra, dar

activele de cunoaştere se pot şi închiria (de exemplu prin plata unor consultanţi pentru rezolvarea

unor anumite probleme sau prin construirea de relaţii în cadrul unor alianţe). Există chiar unele

companii (aşa numiţii brokeri de cunoaştere) care s-au specializat în furnizarea de servicii suport

pentru achiziţiile de cunoaştere.

Crearea cunoaşterii este procesul prin care se dezvoltă noi active de cunoaştere în

interiorul organizaţiei. Dat fiind că este legată de procesele de învăţare, crearea cunoaşterii poate

fi rezultatul unei activităţi individuale fortuite sau al unei politici organizaţionale planificate. Cea

63

mai eficace metodă de a crea cunoaştere în mediul intern este aceea de a încuraja angajaţii să fie

creativi şi dornici de a învăţa (printr-un sistem adecvat de recompense şi prin alocarea resurselor

necesare pentru instruirea şi formarea angajaţilor). O cale complementară este aceea de a forma

grupuri dedicate de lucru sau compartimente specializate (cum sunt cele de cercetare-dezvoltare).

Cartarea cunoaşterii (mapping) este procesul prin care se identifică activele de

cunoaştere într-o organizaţie şi se definesc mijloacele şi căile prin care acestea pot fi accesate.

Creşterea gradului de acces al tuturor angajaţilor la cunoaşterea existentă (evident cu respectarea

unor proceduri raţionale de protejare a secretelor organizaţionale) facilitează mult crearea unor

noi active de cunoaştere. Cartarea cunoaşterii face apel în mod obişnuit la tehnologiile de stocare

a informaţiei.

Partajarea cunoaşterii este procesul care permite diseminarea cunoaşterii în interiorul

organizaţiei.Principalul obstacol în calea acestui proces este cel reprezentat de atitudinea

anumitor angajaţi care, pentru a-şi păstra poziţiile de putere sau pentru a se prezenta ca

indispensabili în faţa conducerii, obstrucţionează sau blochează prin diverse mijloace fluxul

informaţional normal.

Partajarea cunoaşterii se poate face prin procedee formale sau informale. Procedurile

formale include întâlniri de lucru, seminare, workshop-uri, documente cu circuit intern sau baze

specializate de date. Printre procedeele informale se numără, de exemplu, discuţiile între indivizi.

Este în interesul organizaţiei să încurajeze mijloacele informale de partajare, prin alocarea de

timp, spaţiu necesar şi organizarea de activităţi sociale destinate acestui scop.

Un rol important în partajarea cunoaşterii îl joacă infrastructura IT, cu condiţia ca

angajaţii să o utilizeze eficient iar factorii de conducere să fie conştienţi de faptul că această

infrastructură este doar un facilitator sau un instrument care aduce în proces un plus de

scalabilitate.

Transferul de cunoaştere este procesul de trecere a cunoaşterii de la un sistem cognitiv

la altul. În multe cazuri se face o distincţie între transferul intra-organizaţional şi cel inter-

organizaţional. Atunci când are loc în interiorul organizaţii, între diversele unităţi, grupuri sau

indivizi, procesul se suprapune cu cel de partajare; când implică mai multe organizaţii, el

împrumută multe caracteristici de la procesele de achiziţie. Diferenţele provin din faptul că în

primul caz se vizează transformarea cunoaşterii individuale sau de grup în cunoaştere

64

organizaţională, în timp ce al doilea proces este orientat către crearea unui canal sau a unui

context care să permită organizaţiei dobândirea de cunoaştere din exterior.

Codificarea cunoaşterii este procesul care are drept scop formalizarea cunoaşterii cu

ajutorul unor coduri adecvate cum ar fi cuvintele, imaginile, simbolurile etc. Cunoscut şi sub

numele de explicitare, procesul respectiv este unul esenţial, deoarece externalizarea cunoaşterii

(transferul spre exterior) sau internalizarea acesteia (asimilarea ei in înteriorul organizaţiei) nu se

poate face decât în formă codificată.

Stocarea cunoaşterii este procesul de depozitare a cunoaşterii într-o organizaţie, pentru a

putea fi accesată de oriunde şi oricând. Stocarea se face în formă codificată, pe suporţi adecvaţi

(informatic, documentar, multimedia etc.) şi în spaţii special destinate, cu acces reglementat.

Aplicarea cunoaşterii este procesul prin care cunoaşterea propriu-zisă dintr-o

organizaţie este mai întâi decontextualizată, pentru a fi apoi recontextualizată şi utilizată într-un

scop anumit, bine determinat, pentru rezolvarea unei probleme date.

Combinarea clasificării activelor de cunoaştere dintr-o organizaţie cu analiza proceselor

adecvate enumerate mai sus permite managerilor să identifice şi să înţeleagă pârghiile care le

sunt necesare pentru a pune în ordine şi a gestiona capabilităţile acesteia.

Managementul cunoaşterii este un proces sistemic şi cu specificitae organizaţională de

achiziţionare, organizare şi comunicare a cunoaşterii, menit să valorifice capitalul intelectual.

O clasificare larg acceptată a strategiilor de management al cunoaşterii este cea care

distinge două clase generice de strategii: strategiile de personalizare şi strategiile de codificare

(Hansen et al.,1999).

Strategiile de personalizare recunosc dimensiunea tacită a cunoaşterii şi pleacă de la

premiza conform căreia cunoaşterea este partajată în special prin comunicare directă

interpersonală. De cealaltă parte, strategiile de codificare iau în considerare ideea conform căreia

cunoaşterea poate fi extrasă în mod eficace şi codificată, urmând ca, prin interacţia cu indivizii,

să se producă artefacte de cunoaştere ce pot fi apoi indexate şi stocate în baze de date care să

permită o accesare facilă.

Zack (1999; 2000) abordează problema strategiilor organizaţionale de management al

cunoaşterii într-o manieră mai abstractă. El sugerează că strategiile de management al cunoaşterii

65

trebuie să fie determinate de problemele specifice legate de incertitudine, echivoc, ambiguitate

sau complexitate cu care este confruntată organizaţia.

Organizaţiile continuă să aibă dificultăţi în ceea ce priveşte stabilirea legăturii necesare

între practică şi strategiile de management al cunoaşterii. Aceste dificultăţi survin datorită

inexistenţei unei relaţii clar definite între diversele strategii şi sistemele de management al

cunoaşterii. Într-adevăr, literatura de specialitate s-a focalizat mai ales asupra principiilor

generale de ordin conceptual ale managementului cunoaşterii sau asupra unor studii de caz, fără

să dea prea multe îndrumări în ceea ce priveşte conceptualizarea cerinţelor pe care trebuie să le

îndeplinească un sistem de management al cunoaşterii.

Discuţiile iscate în jurul problematicii manageriale a cunoaşterii relevă necesitatea luării

în calcul a două considerente de ordin major, şi anume: a) unde rezidă cunoaşterea şi b) gradul

de structurare al cunoaşterii.

Locus-ul de rezidenţă al cunoaşterii determină dacă un sistem de management al

cunoaşterii (SMC) conectează utilizatorul la un artefact (de ex. un document) sau îl direcţionează

pe acesta către o anumită persoană. Nivelul a priori al structurii determină măsura în care

utilizarea SMC impune obligaţia de de a translata sau transforma problema sau chestiunea în

discuţie, astfel încât aceasta să îmbrace o formă compatibilă cu logica a priori a structurii. Cele

două dimensiuni expuse mai sus pot fi folosite pentru a clasifica sistemele- suport utilizate în

managementul cunoaşterii (fig.13):

Dimensiunea orizontală a diagramei din fig.13 este rezervată locaţiei resurselor

organizaţionale de cunoaştere manageriate de SMC şi este folosită pentru a ilustra situaţiile în

care cunoaşterea este încorporată la nivel de individ sau există sub formă de artefacte

externalizate. Dimensiunea verticală ilustrează măsura în care SMC necesită sau impune a priori

o anumită structură. Pe diagramă sunt poziţionate soluţiile IT adoptate în mod obişnuit de

organizaţii ca suport pentru activităţile de management al cunoaşterii.

LOCALIZAREA CUNOASTERII

Artefact Individual

66

Stru

ctur

at

1.

Repozitor documentar

“ Antrepozit” de date

2.

“Pagini Aurii” cu experti

Profile de expertiza si baze de date

NIV

ELU

L ST

RU

CTU

RII

A P

RIO

RI

Nes

truc

tura

t

3.

Filtrare colaborativa a informatiei

Intranet si motoare de cautare

4.

Forum-uri electronice de discutii

Figura nr.13 : Sisteme-suport pentru managementul cunoaşterii

În cadranul 1 sunt cuprinse SMC care gestionează artefacte de cunoaştere inerent

structurate (cum ar fi datele generale privind organizaţia) sau cele care impun o structurare a

conţinutului (de ex.. rapoarte indexate după cuvinte-cheie). În mod esenţial, domeniul acestor

SMC este restricţionat la cunoaşterea organizaţională care este sau poate să fie codificată în mod

eficace. Repozitoriile documentare sau “antrepozitele” de date (data warehouses) intră în această

categorie. Ele utilizează în mod tipic sisteme de gestionare a bazelor de date (SGBD) destinate să

captureze şi să stocheze informaţia documentară pe bază de cuvinte-cheie şi meta-date

predefinite, astfel încât conţinutul să poată fi accesat utilizând schema de categorizare a

documentelor.

Cadranul 2 cuprinde sistemele în care cunoaşterea este rezidentă în indivizi dar conţinutul

gestionat de SMC este catalogat şi structurat pe baza unor scheme a priori de categorizare. Un

exemplu ilustrativ în acest sens sunt bazele de date referitoare la experţi, unde cunoaşterea

specifică propriu-zisă este depozitată în persoane, nu în baza de date care nu are decât rolul de a

orienta utilizatorul spre anumiţi indivizi pentru a obţine de la aceştia informaţia necesară.

Cadranul 3 cuprinde sisteme în care cunoaşterea este capturată sub formă de artefacte, dar

conţinutul nu este structurat a priori. Exemplele în acest sens includ repozitorii documentare

67

indexate complet după cuvintele pe care le conţin şi SMC care utilizează tehnologii de filtrare

colaborativă pentru căutarea şi extragerea informaţiei relevante; organizarea conţinutului în

astfel de sisteme este una de tip dinamic.

Cadranul 4 cuprinde sistemele care furnizează utilizatorilor mijloace pentru contactarea

altor persoane pentru obţinerea informaţiei necesare, fără a se impune cunoaşterii o structură a

priori. În astfel de cazuri, contactele interpersonale susţinute de sistem au ca rezultat final

partajarea şi transferul de cunoaştere. Exemple de mijloace folosite în astfel de sisteme sunt

forum-urile electronice de discuţii, listele electronice de discuţii sau listele de distribuţie prin e-

mail.

Ideea implicită care se degajă din scurtele comentarii de mai sus este aceea că diferitele

implementări ale diverselor SMC asigură nivele diferite de suport şi impun utilizatorilor obligaţii

diferite. SMC care impun o structură apriorică sunt utile deoarece permit categorizarea

conţinutului cunoaşterii într-o manieră care să fie consistentă cu vocabularul comunităţii sau

entităţii pe care o deservesc.

SMC aparţinând cadranului 3 permit extragerea unui volum mare de informaţie, însă

impun utilizatorului povara eliminării unei cantităţi importante de informaţie irelevantă (care se

strecoară în rezultatele căutării datorită barierelor joase de selecţie).

Merită de asemeni subliniate ipotezele implicite asumate de diversele SMC în ceea ce

priveşte natura cunoaşterii şi sursele de cunoaştere necesare pentru rezolvarea anumitor

probleme. Un sistem de tipul 1 de exemplu, chiar atunci când conţine toată informaţia necesară

rezolvării problemei unui utilizator, se va dovedi cel mai probabil inutil, dacă informaţia pe care

o conţine nu este sub forma care să corespundă felului în care utilizatorul vede problema.

Dacă modul de prezentare a SMC amintit mai înainte poate fi util în sensul focalizării

atenţiei asupra utilităţii, limitărilor şi ipotezelor adiacente, el nu abordează însă problema

variaţiilor constatate în gradul de utilitate al sistemelor similare aplicate în contexte diferite. Spre

exemplu, el nu explică de ce o bază de date cu experţi implementată cu succes într-o unitate a

unei companii se dovedeşte mai puţin utilă atunci când implementarea este extinsă şi la alte

unităţi ale aceleiaşi companii.

68

Problemele ridicate de utilizarea sistemelor informatizate de suport pentru managementul

cunoaşterii pot fi încadrate în trei categorii, corespunzătoare celor trei faze ale implementării lor:

iniţiere, utilizare curentă şi mentenanţă, efecte pe termen lung.

În faza de iniţiere, dimensionarea sistemului atât în funcţie de mărimea, cât şi de

diversitatea grupului de utilizatori, reprezintă un considerent important. Aceasta deoarece o

creştere a mărimii şi diversităţii grupului de utilizatori, deşi benefică în principiu, presupune un

compromis implicit între volumul conţinutului irelevant şi cel potenţial util de informaţie.

În faza de utilizare curentă şi mentenanţă, asigurarea unui flux stabil şi corect de

cunoaştere în sistem reprezintă o problemă centrală. Legată direct de aceasta este chestiunea

motivării angajaţilor pentru a contribui la alimentarea cu cunoaştere a sistemului. În cazul unei

cunoaşteri cu conţinut înalt structurat (sistemele de tipul 1 şi 2), se cere din partea angajaţilor un

efort semnificativ pentru a aduce informaţia pe care o furnizează la o formă compatibilă cu

cerinţele impuse de sistem. În cazul sistemelor de tipul 3 şi 4, cu cerinţe de structurare scăzute,

motivarea prin recompense băneşti a angajaţilor de a contribui la alimentarea cu cunoaştere a

sistemului poate duce la inundarea acestuia cu informaţie inutilă şi irelevantă.

În ceea ce priveşte efectele pe termen lung ale implementării unui SMC, o primă remarcă

este aceea că disponibilitatea unor soluţii deja existente şi pe care sistemul le poate furniza

angajaţilor îi poate determina pe aceştia să nu mai fie interesaţi în dezvoltarea de soluţii noi.

Drept consecinţă, apar “capcane” de competenţă care inhibă procesele de învăţare

organizaţională şi inovare. Un alt efect probabil, mai puţin vizibil, este creşterea tendinţei de a

promova cunoaşterea de tip explicit în dauna cunoaşterii tacite, care cere eforturi mai mari pentru

a fi identificată, extrasă, transformată şi în final exploatată.

Atunci când se menţionează provocările şi acţiunile de ordin managerial se poate identifica şi

explica activele de capital intelectual ce trebuie consolidate sau achiziţionate în vederea atingerii

obiectivelor strategice fixate.

Organizaţiile îşi pot crea un set propriu de indicatori care să vizualizeze performanţa lor în

termeni legaţi de managementul capitalului intelectual. Aceşti indicatori trebuie să permită

utilizatorilor care consultă declaraţiile de capital intelectual să estimeze cât de bine îşi

îndeplineşte compania obiectivele. Nu există din acest punct de vedere un set predeterminat,

69

acesta putând include indici care să măsoare efectele, activităţile sau mix-ul de resurse

organizaţionale.

Succesul companiilor de astăzi depinde din ce în ce mai mult de abilitatea acestora de a

măsura, gestiona şi dezvolta cunoaşterea de care dispun. Eforturile manageriale trebuie ca atare

focalizate pe resursele de cunoaştere şi utilizarea acestora. Activele intangibile şi modul în care

ele contribuie la crearea valorii trebuie să fie apreciat astfel încât să se poată lua deciziile

adecvate pentru a le proteja şi spori. Trebuie să existe de asemenea o modalitate credibilă de

raportare către piaţă a acestui tip de active, pentru a furniza comunităţii de investitori şi celorlalţi

actori interesaţi informaţia cuprinzătoare care să-i ajute în evaluarea mai exactă a stării prezente

şi viitoare a organizaţiei.

Funcţia financiară a unei organizaţii are în continuare de jucat un rol-cheie în managementul

activelor de cunoaştere şi în înţelegerea şi comunicarea surselor valorii organizaţionale. Probabil

că va mai trece un anumit timp până să se realizeze un consens în ce priveşte cel mai bun model

de gestionare şi raportare a capitalului intelectual. Din acest punct de vedere, experimentarea se

dovedeşte a fi o cale de neînlocuit atunci când se doreşte obţinerea unui acord asupra celor mai

bune practici şi realizarea unei convergenţe între diversele moduri disparate de abordare.

70

TEMA 7 : Raportarea capitalului intelectual.

In ultimii ani, se acordă o importanţă din ce in ce mai mare declaraţiei de evaluare a

capitalului intelectual (Intellectual Capital Statement), cu ajutorul căreia o organizaţie raportează

şi partea „nevăzuta”, intangibilă a unei organizaţii. Aceste instrumente au diferiţi indicatori, dar

şi anumite formate de prezentare. Cele mai cunoscute astfel de declaraţii sunt: Declaraţia de

evaluare a capitalului intelectual dezvoltată de Ministerul Ştiinţei, Tehnologiei şi Inovării din

Danemarca (A Guideline for Intellectual Capital Statements – A Key to Knowledge Management)

şi Raportul asupra Capitalului intelectual (Guidelines for the Management and Disclosure of

Information on Intangibles (Intellectual Capital Report)) dezvoltat in cadrul programului

multinaţional de cercetare MERITUM. Aceste două documente conţin pe lângă modelele

propriu-zise şi un set de recomandări asupra managementului şi raportării capitalului intelectual.

Daca s-ar considera practica internaţională curentă urmată de pregătirea declaraţiilor de

capital intelectual şi de evaluarea factorilor uzuali, s-ar stabili ca declaraţiile de capital

intelectual arată bunurile intangibile ale unei organizaţii. Aceste sunt de cele mai multe ori

considerate resurse, şi pe aceeaşi linie cu cea a structurii de capitalul intelectual, se împart, după

cum urmează:

o capitalul uman (îndemânarea angajaţilor, conduita angajaţilor, etc.);

o capitalul structural (IT, proprietatea intelectuala, cultura organizaţiei, procesele

organizaţiei, etc.);

o capitalul relaţional (relaţiile cu clienţii, relaţiile cu furnizorii, relaţiile cu publicul, etc.).

Numeroasele declaraţii curente de capital intelectual incorporează capitalul intr-un model

de valori care are la baza strategia (strategia cunoaşterii), procesele de performanta,

rezultatele şi impactul dobândit.

Definiţie a „declaraţiei de capital intelectual: „O declaraţie de capital este un instrument

pentru aprecierea precisă şi pentru dezvoltarea capitalului intelectual al unei organizaţii. Arată

cum succesele unei organizaţii sunt legate cu procesele de afaceri, capitalul intelectual şi

succesul afacerii al unei organizaţii utilizând indicatori pentru vizualizarea acestor elemente”.

71

Metodologia Declaraţiei de Capital Intelectual se adresează companiilor mici şi mijlocii,

dar şi organizaţiilor de cercetare şi educaţie. În particular, se adresează celor care iau decizii într-

o organizaţie, de la manager pană la responsabilul de resurse umane, controlul de calitate,

directori de marketing şi cei care fac strategii de dezvoltare.

Mediul politic, economiştii şi publicul par să agreeze un lucru: viitorul României va fi un

jucător competitiv internaţional prin inovare şi prin calitatea muncii. Acest lucru înseamnă ca

societatea bazată pe cunoaştere şi informare nu mai este un simplu joc de cuvinte.

Declaraţia de capital intelectual arată care sunt obiectivele unei instituţii care nu sunt accesibile

în mod direct, dar care sunt vitale în succesul economic. Cunoştinţele existente ale unei

organizaţii care sunt vitale pentru a reuşi, aşa numitul capital intelectual, joaca un rol important

în crearea unor produse său servicii inovative în anii financiari viitori pentru a se solda cu profit.

Promoţiile vizate de abilităţile individuale ale angajaţilor, de relaţiile cu clienţii valoroşi şi

orientate pe marketing sunt printre cele care vizează factorii de succes într-o economie bazată pe

cunoaştere. Ca o completare la alte unelte noi de management, multe organizaţii au început să se

alinieze la un management bazat pe cunoaştere pentru identificarea, selectarea şi atingerea

obiectivelor propuse. Metoda se bazează pe predicţii legate de viitor pe baza declaraţiei de

capital intelectual şi foloseşte unelte care sunt deja disponibile şi suportă iniţiativele care au fost

deja lansate. Întărirea nucleului de competenţe specifice unei instituţii poate fi planificată şi

supervizată de câtre declaraţia de capital intelectual pentru ca sistematic să se poată lua măsurile

necesare. Pot fi folosite benchmark-urile deja existente cum este cel de la Balanced Scorecard

Model. Se evaluează relaţiile cu clienţii strategic – valoroşi (Customer Relationship

Management) şi de asemenea alianţe strategice cu parteneri şi furnizori.

În viitor declaraţia de capital intelectual este pe de o parte o unealtă pentru dezvoltarea

sistematica a strategiilor şi ale organizaţiilor. Acest fapt face posibil managementul proiectelor

propuse şi iniţiativele interne cu scopul de a îmbunătăţi managementul capitalului intelectual.

Pe de altă parte, poate fi folosită pentru comunicarea cu factorii externi cu scopul de a obţine

finanţări său investiţii pe viitor. Din moment ce foile de balanţă clasice conţin decât date ale

evenimentelor trecute şi preţuri fără prea mari detalii cum ar fi proprietăţi reale şi laboratoare de

cercetare, antreprenorii, băncile şi alţi investitori se confruntă cu o mare dilemă. Informaţia de

care au nevoie când iau decizia de investiţie nu este disponibilă, iar profiturile efective aşa cum

72

sunt relatate în foile de balanţă nu sunt suficiente pentru potenţialele câştiguri şi inovaţii într-o

instituţie.

Modelul MERITUM

Modelul pentru managementul capitalului intelectual propus în cadrul programului

MERITUM presupune trei etape:

• Identificare: după ce se articulează clar viziunea organizaţiei, această etapă consistă în

identificarea „activelor intangibile critice” necesare pentru atingerea obiectivelor

strategice ale organizaţiei.

• Măsurare: această fază constă în dezvoltarea unor indicatori specifici pentru a măsura

activele intangibile identificate în faza precedentă. În cadrul acestui proiect au fost

stabilite şi anumite criterii pe care ar trebui sa le îndeplinească indicatorii folosiţi pentru

evaluarea capitalului intelectual (CI).

Tabelul 7. Caracterisitici ale indicatorilor capital intelectual (CI)

Util

Relevant Comparabil De încredere

Semnificativ Uşor de

inteles

Oportun Obiectiv Adecvat Verificabil

Fezabil

Mai mult decât atât, sunt prezentate şi câteva exemple de astfel de indicatori, pentru a facilita

acest proces.

• Acţiune: această fază presupune consolidarea sistemului de management al activelor

intangibile şi integrarea acestuia în activităţile de rutină din organizaţie.

73

Prin urmare, raportul asupra capitalului intelectual conţine trei părţi:

1. viziunea organizaţiei, care reprezintă o descriere a obiectivelor strategice ale

organizaţiei, dar şi a activelor intangibile critice

2. un scurt sumar al resurselor intangibile şi al activităţilor asociate care trebuie

realizate pentru a atinge obiectivele strategice

3. un sistem de indicatori, pentru a permite cititorului să realizeze cât de bine a reuşit

organizaţia respectivă să atingă obiectivele propuse.

Schematic, raportul este prezentat în figura 14:

Figura 14: Raportul MERITUM pentru CI

74

Declaraţia pentru evaluarea capitalului intelectual a Ministerului danez al Ştiinţei, Tehnologiei şi

Inovării

Conform Ghidului pentru Declaraţia de evaluare a capitalului intelectual realizat de

Ministerul danez pentru Ştiinţă, Tehnologie şi Inovare (Guidelines for Intellectual Capital

Statement), această declaraţie este o parte integrantă a managementului cunoaşterii dintr-o

organizaţie. Acest instrument managerial identifică strategia în ceea ce priveşte managementul

cunoaşterii, care include identificarea obiectivelor, iniţiativelor şi rezultatelor cu privire la

dezvoltarea şi aplicarea cunoştinţelor dintr-o organizaţie. De asemenea, acest instrument este

folosit pentru a comunica această strategie întregii organizaţii, dar şi societăţii în sens larg. Deşi

SISTEM DE INDICATORI Sistem de indicatori

Resurse şi activităţi

Capital uman

Capital structural

Capital relaţional

Resurse intangibile

Activităţi

Resurse

Activităţi

Activităţi

Activităţi

Resurse

Resurse

Viziunea organizaţiei

Active intangibile critice

Obiectiv strategic

Crearea de valoare

75

este o declaraţie asupra capitalului intelectual dintr-o organizaţie, se foloseşte foarte des termenul

de resurse cunoştinţe (knowledge resources), conceptul de capital intelectual sau resurse

intangibile apărând foarte rar în tot conţinutul documentului. Aceste resurse cunoştinţe sunt

clasificate în patru categorii:

• Angajaţii – această componentă include competenţele angajaţilor, experienţa acestora,

motivarea acestora, angajamentul faţă de companie, dorinţa de adaptare.

• Clienţii – această componentă se referă la relaţiile pe care o organizaţie le dezvoltă cu

utilizatorii şi clienţii, satisfacţia şi loialitatea acestora, recomandările pe care le fac despre

organizaţie, capacitatea de înţelegere a nevoilor acestora, precum şi gradul de cooperare

dintre organizaţie şi client în dezvoltarea produselor şi proceselor.

• Procese – se referă la cunoştinţele care există explicit sub forma unor proceduri şi rutine

organizaţionale

• Tehnologii – se referă la suportul tehnologic pentru celelalte elemente. Cuprinde în

general sistemele IT (software şi hardware) precum intranet, gradul de complexitate IT,

competenţe IT şi gradul de utilizare.

Aşa cum menţionam mai devreme, termenii de capital intelectual, active intangibile,

managementul capitalului intelectual sunt foarte rar folosiţi în acest document. Se folosesc foarte

des termeni ce încorporează termenul cunoştinţe, cunoaştere (knowledge). Profesorul P. N.

Bukh, care a fost implicat în dezvoltarea ambelor modele (modelul danez şi modelul

MERITUM) justifică alegerea unor anumiţi termeni: „intangibil este un cuvânt mai degrabă

folosit în contabilitate, în timp ce managementul cunoaşterii este mai aproape de conceptul de

strategie, şi prin urmare este mult mai atractiv pentru organizaţii”.

Modelul schematic al declaraţiei pentru evaluarea capitalului intelectual se află ilustrat în

figura 15:

Figura 15: Declaraţia pentru CI Ministerului danez pentru Stiinţă, Tehnologie şi Inovare

76

Primul element al modelului se referă la acţiunile pe care o organizaţie doreşte să le

iniţieze pentru a creşte valoarea pe care o primesc clienţii de la serviciile sau produsele sale.

Această parte trebuie să răspundă la întrebări precum :

• Ce fel de servii sau produse oferă compania noastră?

• Ce ne diferenţiază de competitori în faţa clientului?

• Ce resurse cunoştinţe sunt necesare pentru a oferi serviciul / produsul?

• Cum contribuie aceste resurse la crearea de valoare?

Pentru crearea acestei valori, este nevoie de resurse cunoştinţe şi această parte a

modelului le identifică. Cel de-al doilea element se referă la acele resurse cunoştinţe pe care

trebuie sa le dezvoltăm fie în cadrul organizaţiei, fie apelând la furnizori externi.

Acestea vor fi dezvoltate prin diferite iniţiative (elementul al treilea), iar monitorizarea

acestora se va face prin utilizarea unor indicatori (cel de-al patrulea element). Iniţiativele sunt

acţiuni. Cineva face ceva pentru a dezvolta resursele cunoştinţe. Cineva este trimis la un program

de trening, oameni noi sunt recrutaţi, crearea unui intranet. Totuşi, aceste iniţiative nu trebuie

luate pentru a scrie „bifat” în dreptul secţiunii respective. Ele trebuie să răspundă la o problemă

existentă sau potenţială. Prin urmare, trebuie să fie relevante şi viabile.

Indicatorii îndeplinesc trei funcţii în cadrul unei declaratii de evaluare a capitalului

intelectual:

Perspective

Resurse

Iniţiative

Indicatori

77

Definire – pentru definirea resurselor şi iniţiativelor

Evaluare – pentru a stabili gradul în care iniţiativele au fost implementate şi cu ce

efecte

Raportare – sunt folosiţi pentru a raporta situaţia capitalului intelectual diferiţilor

stakeholderi.

Ca orice lucru nou, implementarea acestui model se poate dovedi un lucru dificil. Un bun

punct de plecare pentru acest proces se referă la identificarea acelor activităţi din sfera

managementului cunoştinţelor care se desfăşoară în companie. Prin urmare, este important să fim

familiarizaţi cu ceea ce se întâmplă deja în organizaţie, pentru a putea ştii ce activităţi trebuie

îmbunătăţite sau iniţiate.

Dezvoltarea unui astfel de model necesită creativitate, fiind un proces iterativ. Este foarte

important ca să nu existe blocaje.

In pofida dificultăţilor, teoreticienii si practicienii din domeniul capitalului intelectual îşi

concentrează eforturile de cercetare spre a defini o metoda cat mai buna de evaluare a capitalului

intelectual. Multitudinea de modele din literatura de specialitate arată tenacitatea cu care

specialiştii din domeniu încearcă să ofere noi perspective companiilor pentru care cunoştinţele

sunt cea mai importantă resurse. Până în acest moment nu există un model unanim acceptat şi

probabil acest lucru ar fi foarte dificil şi nedorit de altfel, întrucât aceste modele mai presus de

orice trebuie să sprijine o companie în demersurile sale pentru un management mai eficace al

acestor resurse intangibile. Modele existente au avantaje si dezavantaje, dar le oferă companiilor

noi perspective.

78

TEMA 8: Capitalul intelectual al universităţilor.

Deşi, în ultimele decenii, managementul cunoştinţelor si analiza capitalului intelectual

apăreau in special in contextul companiilor private, exista in prezent un interes crescut pentru

organizaţiile publice, precum universităţi si centre de cercetare. Acest lucru se datorează in

special faptului ca universităţile au ca principale obiective producerea si transmiterea de

cunoştinţe si cele mai importante investiţii ale acestora sunt in cercetare si resurse umane

(Sanchez et al, 2006).

Interesul crescut pentru universităţi, si ulterior pentru capitalul intelectual al acestora a apărut

si ca urmare a diverselor strategii si rapoarte ale diferitelor organisme europene precum Comisia

Europeana, in care universităţile sunt prezentate ca un element esenţial in îndeplinirea

obiectivelor pe termen mediu si lung ale Europei. In ceea ce priveşte strategia Lisabona spre

exemplu, universităţile europene nu sunt pe deplin pregătite sa-si aducă întreaga contribuţie la

îndeplinirea obiectivelor acesteia (Comisia Europeana, 2005). In lucrarea „Measuring the

Intellectual Capital of a University”, prezentata la o conferinţa despre tendinţele actuale in

managementul resurselor umane in învăţământul superior, Fazlagic (2005) susţine ca

universităţile europene sunt caracterizate de:

• rata de inovare scăzută,

• legaturi slabe cu mediul de afaceri si

• politici inadecvate in ceea ce priveşte resursa umana.

Acestea pot fi unele din motivele pentru care universităţile europene nu se plasează la fel de bine

precum cele din Statele Unite ale Americii in clasificările internaţionale ale universităţilor. Spre

exemplu, in clasamentul Shanghai 2006, doar doua universităţi europene (Cambridge University

si Oxford University – Marea Britanie) se regăsesc intre primele douăzeci din lume. Prin urmare

este nevoie de transformări, unele majore, pentru ca universităţile sa îndeplinească rolul esenţial

pe care il au intr-o societate a cunoaşterii. Aceste transformări vizează creşterea competitivităţii,

comparabilităţii, flexibilităţii si transparentei universităţilor, in ambele direcţii: didactica si de

cercetare (Sanchez et al, 2006). Intr-un comunicat al Comisiei Europene din anul 2005, se

79

subliniază : „a investi mai mult si mai bine in modernizarea si calitatea universităţilor este o

investiţie directa in viitorul Europei si al europenilor” (Comisia Europeană, 2005, pag. 2).

Competiţia din ce in ce mai mare dintre universităţi, atât in ceea ce priveşte atragerea de

studenţi, cadre didactice de valoare, dar si de fonduri, necesita performante ridicate, precum si

modalităţi cat mai eficace de comunicare a acestor performante, in vederea creşterii transparentei

si comparabilităţii. Pentru firme, comunicarea performantelor se face in special prin intermediul

sistemelor financiar-contabile tradiţionale. Raportarea financiara este pentru acestea o obligaţie,

cei care nu se conformează supunându-se reglementarilor dreptului comercial. Totuşi, este

recunoscut aproape in unanimitate de specialişti din mai multe domenii faptul ca aceste sisteme

de raportare au limitări, in special in condiţiile creşterii ponderii activelor intangibile. Astfel,

limitările sistemului financiar-contabil tradiţional, precum si importanta acordata capitalului

intelectual ca fiind principala sursa de valoare pentru clienţi si pentru ceilalţi stakeholderi in

general, au determinat multe companii sa aibă diferite iniţiative in ceea ce priveşte evaluarea si

raportarea capitalului intelectual. Aceste demersuri sunt cu atât mai justificate in cazul

universităţilor, in condiţiile in care cele mai importante resurse ale unei universităţi sunt cadrele

didactice si studenţii, cu relaţiile dintre ei si procedurile organizationale. Universităţile sunt

producători si distribuitori de cunoaştere, incorporata in rezultatele cercetării, publicaţii si

studenţi pregătiţi (Leitner, 2002).

Evaluarea capitalului intelectual poate fi un bun punct de plecare pentru un management mai

eficace al acestuia, in vederea creşterii competitivităţii, dar poate oferi si un instrument de

raportare către principalii stakeholderi, in vederea creşterii comparabilităţii si transparentei.

Aceste doua considerente sunt probabil cele mai importante motive pentru ca o universitate sa

implementeze un model de evaluare a capitalului intelectual. Fazlagic (2005) subliniază si altele,

precum:

• Intr-o societate bazata pe cunoaştere, cetăţenii au nevoie de un acces mai bun la

informaţii despre modalităţile de alocare a fondurilor publice.

• Diferitele clasificări ale universităţilor trebuie sa fie comparate cu alte metodologii care

au ca scop mai mult „evaluarea” decât „ierarhizarea” universităţilor si altor instituţii

educaţionale. Astfel, decizia referitoare la cine este mai bun este făcută de către cititor.

• Transferul de bune practici ar creste daca universităţile ar obţine mai multe informaţii

despre capitalul intelectual. Aşa cum sublinia K-E Sveiby (2002), cel mai interesant

80

motiv pentru a măsura intangibilul îl reprezintă învăţarea, insa prea mulţi oameni sunt

prinşi in vechile paradigme are măsurării, încât nici nu se gândesc la acest aspect (Sveiby,

2002).

• Întărirea relaţiilor mediul de afaceri – universităţi nu poate fi posibila fără introducerea

unui limbaj comun. Acest „câmp de lucru” comun poate permite practicienilor si

teoreticienilor sa dezvolte relaţii benefice ambelor părţi.

• Definirea unui set clar de indicatori si a unei metodologii de raportare va face mai dificila

ascunderea performantelor slabe ale unor cercetători.

Aceste demersuri de evaluare si raportare a capitalului intelectual sunt cu atât mai justificate, cu

cat universităţile europene trebuie sa facă fata unor provocări majore (Leitner, 2005):

• Noi mecanisme de finanţare publica (bazate pe performanta) si mai multa autonomie

• Competiţia pentru granturi si contracte de cercetare

• Măsurarea si evaluarea rezultatelor care sunt intangibile prin natura lor

• Exigente ridicate pentru dezvoltarea strategica si un management sistematic a celor mai

valoroase resurse, care sunt intangibile

• Cerinţe din partea societăţii pentru transparenţa şi responsabilitate

Modelul austriac de evaluare a capitalului intelectual

Pentru a face faţă provocărilor si schimbărilor importante ce au loc in Europa,

universităţile au nevoie de implementarea unor noi sisteme de management si de raportare. In

acest sens, instrumentele pentru raportarea capitalului intelectual si pentru evaluarea activelor

intangibile par sa fie o baza adecvata pentru noile sisteme de management si raportare. Începând

cu anul 2001, Ministerul Austriac pentru Educaţie, Ştiinţa si Cultura a iniţiat un studiu in vederea

posibilităţii raportării capitalului intelectual (Leitner, 2002). Astfel, in anul 2002, ministerul

austriac sus menţionat a emis o noua lege universitara (UG 2002), prin care se stipulează ca orice

universitate din Austria va trebui sa publice Rapoarte asupra capitalului intelectual

(Wissenbilanz) începând cu anul 2006. Printr-un decret se vor stabili detaliile (spre exemplu,

lista de indicatori) pentru astfel de rapoarte ce vor fi prezentate de către universităţile din Austria.

Obiectivele principale ale raportării CI de către universităţile austriece sunt (Leitner, 2005):

• Reprezintă un instrument managerial si de comunicare pentru minister :furnizarea de

informaţii pentru realizarea unor statistici, dar si pentru formularea unor politici

81

• Instrument managerial si de informare pentru universitate: informaţii necesare pentru

decizii de investiţii in active intangibile: programe de cercetare – dezvoltare, dezvoltarea

resurselor umane; susţinere in dezvoltarea strategiilor organizationale

Modelul propus pentru universităţile si centrele de cercetare din Austria este prezentat in figura

16:

Figura 16: Model de raportare a CI pentru universităţile austriece

82

Sursa: Leitner (2005)

Modelul conceptualizează transformarea activelor intangibile in timpul diferitelor activităţi (de

cercetare, educaţie), in diferite rezultate conform obiectivelor universităţii. In acest model,

capitalul intelectual este prezentat ca si input in procesul de producere de cunoaştere in

universităţi. Ca si in cazul raportării CI pentru firme, diferitele elemente ale modelului vor fi

măsurate cu ajutorul indicatorilor financiari si non-financiari, completaţi de evaluări calitative.

Universităţile vor alege indicatorii conform obiectivelor lor si proceselor relevante din cadrul

universităţii in cauza. Prin urmare, lista de indicatori reflecta priorităţile strategice ale

universităţii (Leitner, 2002). Totuşi, trebuie menţionat ca sunt anumiţi indicatori care sunt

obligatorii pentru orice universitate din Austria.

Nu numai universităţile produc astfel de rapoarte, ci si institutele de cercetare. De altfel,

experienţele cu privire la raportarea capitalului intelectual pentru centre de cercetare sunt mai

cuprinzătoare, întrucât încă din 1999, ARC (Austrian Research Centers), cel mai mare centru de

cercetări aplicative din Austria a început prezentarea unor astfel de rapoarte.

Pana in anul 2005, doua universităţi si cinci centre de cercetare din Austria au prezentat astfel de

rapoarte. Acestea au confirmat următoarele beneficii ale rapoartelor asupra CI (Leitner, 2005):

• Oferă informaţii pentru definirea priorităţilor strategice si facilitează discuţiile strategice

• Ajuta in identificarea priorităţilor tematice (spre exemplu, programele de cercetare)

Obiective politice

Misiune Strategie

Cadru conceptual

Capital intelectual

Procese Rezultate

• Capital uman • Capital

Structural • Capital

Relational

Stakeholder: Minister Studenti Mediul de afaceri Societate Comunitatea Stiintifica

Cercetare Educatie Instruire Comercializarea rezultatelor cercetarii Networking Servicii Servicii de infrastructura

Input

Outp

ut

Impact

83

• Pot fi folosite pentru monitorizarea atingerii obiectivelor

• Ajuta la identificarea factorilor de succes din sfera intangibilului

Experienţa spaniolă cu privire la evaluarea capitalului intelectual

Şi câteva universităţi si centre de cercetare din Spania au preocupări intense in ceea ce

priveşte managementul si raportarea capitalului intelectual al universităţilor si al centrelor de

cercetare. Dintre acestea, la Universitatea Autonoma din Madrid (Autonomous University of

Madrid - UAM) s-a desfăşurat un proiect complex in acest sens, ale cărui rezultate au fost

prezentate la International Conference on Science, Technology and Innovation Indicators

(Lugano, 15-17 Noiembrie, 2006). Aceasta lucrare reflecta experienţa universităţii din Madrid cu

privire la Matricea Strategica (Strategic Matrix), instrument dezvoltat in cadrul unui proiect mai

complex, Observatory of European Universities (OEU). Universitatea din Madrid a fost singura

universitate implicată pe toata durata proiectului. Sanchez et al. (2006) susţin ca aceasta matrice

poate fi prezentata intr-o terminologie IC, cu mici adaptări, dar cu un impact si o utilitate mai

mari, rezultând astfel un cadru conceptual pentru managementul CI. Astfel, pentru a dezvolta un

raport al CI cu indicatori, s-a plecat de la acest instrument, Matricea Strategica, adaptată într-o

terminologie IC. Dintre indicatorii existenţi in aceasta matrice, au fost selectaţi intuitiv câţiva,

care sa respecte caracteristicile unor indicatori de CI, conform proiectului MERITUM (Sanchez

et al., 2006). Aceşti indicatori au fost evaluaţi in doua etape, prin chestionare (Sanchez et al.,

2006):

a. Evaluarea de către managementul universităţii a utilităţii indicatorilor selectaţi, utilizând

scala Likert. (Acest exerciţiu ar trebui făcut de managementul oricărei universităţi care

doreşte implementarea unui model de raportare a CI)

b. In cea de-a doua etapa s-au evaluat indicatorii in funcţie de disponibilitatea datelor si

disponibilitatea universităţii de a divulga unele date.

In urma acestui exerciţiu, a rezultat un set de indicatori, care poate fi implementat, după opinia

autorilor, in orice universitate. Acest raport este un pas firesc în procesul de management al

capitalului intelectual. Acest raport are trei secţiuni, pentru a sublinia relaţia strânsă dintre

managementul capitalului intelectual şi selecţia informaţiilor ce urmează a fi publicate. Lista în

sine nu este de ajuns pentru ca indicatorii pot fi interpretaţi în mod diferit de diferite persoane,

prin urma este nevoie de a adăuga şi partea teoretică pentru a înţelege fiecare indicator (Sanchez

et al., 2006). Acest raport este prezentat în rândurile următoare:

84

Raportul pentru capital intelectual (UAM Madrid)

Secţiunea 1. Viziunea instituţiei

Care sunt principalele servicii pe care organizaţia le oferă?

Care sunt principalele obiective ale instituţiei?

Ce ne diferenţiază de celelalte instituţii?

Ce resurse (umane, organizaţionale, relaţionale) sunt necesare pentru a atinge obiectivele

şi oferi servicii, asigurând în acelaşi timp calitatea?

Care este legătura dintre acele resurse intangibile şi valoarea instituţiei?

Care este combinaţia tangibil-intangibil care creează valoare?

Secţiunea 2. Sumar al resursele şi activităţilor intangibile

Ce resurse intangibile ar trebui dezvoltate?

Ce resurse intangibile noi ar fi necesare?

Ce activităţi pot fi iniţiate?

Căror activităţi ar trebui să li se acorde prioritate?

Secţiunea 3. Un sistem de indicatori pentru CI

CAPITAL UMAN

EFICIENTA

1 F Total fonduri R&D/ Număr cercetători

2 NF Număr doctoranzi / Număr cercetători

3 NF Număr cercetători / Număr personal administrativ

DESCHIDERE

85

4 NF

Număr profesori de la alte universităţi veniţi pentru activităţi didactice si

cercetare / Număr de cercetători (pe domeniu) (A. Naţional, B. Internaţional)

5 NF

Număr doctoranzi de la alte universităţi / Număr total doctoranzi (pe

domeniu) (A. Naţional, B. Internaţional)

CAPITAL ORGANIZATIONAL

AUTONOMIE

6 F

Resurse dedicate cercetării / Total buget (Costurile de personal nu sunt

incluse)

7 F Structura bugetului pentru cercetare pe discipline

8 F

Restricţii bugetare (cheltuieli personal+cheltuieli echipamente)/Buget

cercetare

9 F Buget controlat la nivel central/Total buget

10 F

Suma iniţiala cercetare (surse guvernamentale+surse externe)/Fonduri totale

cercetare

11 F

Ponderea personalului angajat prin proceduri formale autonome (la nivel de

universitate, pe domenii si tipuri)

12 F

Finanţare pentru activităţi care nu sunt de baza/A. buget total, B. Buget

cercetare)

13 NF

Limita impusa strângerii de fonduri (incluzând ponderea taxelor de

şcolarizare in total buget si stimulente acordate companiilor private pentru

susţinerea activităţilor de cercetare

14 NF Structura finanţării pentru activităţi care nu sunt de baza

CODIFICAREA CUNOSTINTELOR PRIN PUBLICARE

15 NF Număr publicaţii pe discipline / Număr total publicaţii universitate

16 NF

Număr publicaţii in colaborare pe discipline (6 nivele Frascati) (A. Naţional

B. Internaţional)

17 NF Număr citări publicaţii pe disciplina / Număr total publicaţii universitate

18 NF Ponderea publicaţiilor specializate intr-o disciplina in total publicaţii

86

universitate

19 NF Indicatori de producţie ştiinţifica pentru cărţi, capitole, reviste electronice

20 NF Indicatori de vizibilitate pentru cărţi, capitole, reviste electronice

CODIFICAREA CUNOSTINTELOR PRIN PROPRIETATE

INTELECTUALA

21 NF Număr brevete active deţinute de universitate (pe domenii)

22 NF Număr brevete active produse de universitate (pe domenii)

23 F

Venituri pentru universitate din brevete, drepturi de autor (suma si % din

resurse private)

24 F

Drepturi de proprietate intelectuala deţinute de profesori si angajaţi de la

companii private

DECIZII STRATEGICE

25 NF Existenta unui plan strategic pentru cercetare

26

Existenta unor mecanisme pentru evaluarea planului strategic pentru

cercetare

-Frecvenţa

-Descriere sumara a procesului

CAPITAL RELATIONAL

FIRME NOU-INFIINTATE

27 NF Număr firme nou-infiintate susţinute de către universitate

28 NF Număr firme nou-infiintate finanţate de către universitate

CONTRACTE SI PROIECTE R&D

29 NF

Număr contracte cu mediul de afaceri (pe domenii si câştigate prin/fara

competiţie)

30 NF

Număr contracte cu organizaţii publice (pe domenii si câştigate prin/fara

competiţie)

87

31 F Fonduri mediul de afaceri/Buget total cercetare

32 F Fonduri organizatii publice/Buget total cercetare

TRANSFER DE CUNOSTINTE PRIN INSTITUTII DE TRANSFER

TEHNOLOGIC (ITT)

33 NF Existenta unui TTI

34 NF Activităţi ale TTI

-Managementul proprietăţii intelectuale

-Activităţi legate de contracte de cercetare

-Firme nou-infiintate

-Alte activitati

35 F Buget TTI/Total buget universitate

TRANSFER DE CUNOSTINTE PRIN RESURSE UMANE

36 NF Număr doctoranzi cu susţinere privata /Număr total doctoranzi

37 NF Număr doctoranzi cu susţinere publica /Număr total doctoranzi

PARTICIPATE IN FORMULAREA POLITICILOR

38 NF Existenta unor activităţi legate de formularea politicilor

39 NF Lista activităţilor legate de formularea politicilor

-Implicarea in comisii naţionale si internaţionale ce se ocupa cu stabilirea

unor standarde

-Participare in formularea unor programe pe termen lung

-Studierea unor politici

IMPLICAREA IN VIATA CULTURALA SI SOCIALA

40 NF Existenta unor evenimente speciale din viata culturala si sociala

41 NF Lista evenimentelor din viata culturala si sociala

-evenimente culturale

-evenimente sociale

-evenimente sportive

-alte evenimente

PROMOVAREA STIINTEI PUBLICULUI

42 NF Existenta unor evenimente speciale pentru a promova ştiinţă

88

43 NF

Lista evenimentelor specifice pentru promovarea ştiinţei, de la implicarea

cercetătorilor la diseminare si alte forme de promovare publica a ştiinţei

- Apariţii ale cercetătorilor in media

- Apariţii ale cercetătorilor la forumuri

- Altele

F Financiar

NF Non-financiar

Bibliografie suplimentară

Comisia Europeana (2005). Mobilising the Brainpower of Europe: Enabling Universities to make their full contribution to the Lisbon Strategy. Descarcat de pe Internet la data de 25 august 2006, de la adresa ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/comuniv2005_en.pdf Fazlagic, A. (2005). Measuring the Intellectual Capital of a University. In: Trends in the Management of Human Resources in Higher Education. Descarcat de pe Internet la data de 12 iunie 2006 de la adresa www.oecd.org/dataoecd/56/16/35322785.pdf. Leitner K-H. (2002). Intellectual Capital Reporting for Universities: Conceptual background and application within the reorganization of Austrian universities. Descarcat de pe Internet la data de 7 iulie 2006 de la adresa systemforschung.arcs.ac.at/Publikationen/11.pdf Leitner K-H. (2005), Intellectual Capital Reporting in Research Organizations and Universities: Recent Developments in Austria, Conferinta OECD „Intellectual Assets and Innovation: Value Creation in the Knowledge Economy”, Ferrara, Octombrie 2005, material descarcat la data de 25 august 2006, de la adresa http://www.ferraraonintangibles.net/OECD-FerraraIntangiblesConference/index.php?cat=16&proceedings=3b Sanchez M.P., Elena S., Castrillo R., (2006), Intellectual Capital Management and Reporting for Universities: Usefulness, Comparability and Diffusion, descarcat la data de 25 august 2006, de la adresa www.ticinoricerca.ch/conference/full_pdf/sanchez_lugano.pdf

89

TEMA 9 : Pregătirea unei declaraţii de capital intelectual.

Pregătirea unei declaraţii de capital intelectual necesită o planificare atentă. Este

important ca principiile şi conceptele de bază pe care se bazează organizaţia în cauză să fie întelese.

Pentru aceasta, trebuie să se ia în considerare diferitele zone ale organizaţiei şi să se înţeleagă

contextele. În cele ce urmează, vom prezenta cu scop ilustrativ un model în 6 paşi pentru elaborarea

unei declaraţii de capital intelectual.

Pasul 1:Descrierea situaţiei iniţiale

Situaţia iniţială a organizaţiei este măsurată şi documentată. Punctulul de început al

declaraţiei de capital intelectual şi adiţional oportunităţilor şi riscurilor din mediul de afaceri arată,

de asemenea, orientarea strategică curentă a organizaţiei. Acest lucru este important pentru

dezvoltarea strategiei de cunoaştere care ar trebui să fie în concordanţă cu strategia de afaceri.

Discuţiile despre situaţia curentă şi orientarea viitoare a organizaţiei formează baza pentru paşii

viitori.

Oportunităţile şi riscurile în mediul organizaţiei: Oportunităţile şi riscurile din mediul unei

organizaţii îi caracterizează activităţile. Ele formează baza declaraţiei de capital intelectual, din

moment ce caracterizează viitoarea orientare a organizaţiei şi dezvoltarea capitalului intelectual. În

majoritatea organizaţiilor există documente şi viitoare considerente privind dezvoltări şi evoluţii ale

mediilor observate şi deci indirect oportunităţi şi riscuri. Aceste documente trebuie colectate şi

studiate prealabil.

Următoarele informaţii trebuie luate în considerare:

Concurenţa

Personalul (existent şi potenţial disponibil)

Mediul social

Ciclul economic (creştere/internaţionalizare)

Trenduri politice şi prevederi legale

Discuţiile despre oportunitati şi riscuri trebuie implementate într-un workshop împreună cu toată

echipa de proiect. Este de ajutor să începem să colectăm informaţii în avans din documentele

disponibile şi să le oferim participanţilor cu câteva zile înainte de întâlnire pentru a le studia.

Principalele întrebări ce ar trebui discutate şi la care ar trebui răspuns sunt:

90

- Există potenţial pentru nou, medii şi servicii promiţătoare? Sub ce condiţii şi în ce

circumstanţe acestea sunt relevante?

- Ce contexte sociale şi politice influenţează organizaţia noastră?

- Cat de mare este riscul de a pierde părţi din capitalul intelectual ( cum ar fi să pierdem

angajaţi importanţi)?

- Cat de mare este riscul ca capitalul intelectual să fie copiat sau să devină învechit?

- Cum este organizaţia pregătita să supravieţuiască singură?

Pasul al doilea: Stabilirea capitalului intelectual

Procesele de performanţă: Organizaţiile sunt de regulă întemeiate pe principiul diviziunii muncii.

Toate măsurile şi paşii sunt orientaţi pentru a convinge de utilitatea activităţii sale Consecvent,

procesele de performanţă sunt cele mai importante activităţi ale unei organizaţii în jurul cărora se

structurează restul proceselor. Prin urmare, este important ca aceste procese să fie clare pentru a

evalua mai bine impactul schimbărilor.

Familiarizarea cu diversele procese care apar pe drumul obţinerii performanţei se poate

face printr-un workshop care să răspundă la următoarele întrebări:

Ce servicii oferim?

Care sunt procesele centrale necesare pentru a furniza aceste servicii?

Cât de mult diferă procesele individuale de producerea performantei şi sub ce formă?

Exemplu de stabilire a capitalului intelectual: Ce parte va fi afectată şi ce va trebui săschimbăm în mediul intern pentru a putea să ne ridicăm la nivelul aşteptărilor? Cumvor face angajaţii faţă schimbării? Cum putem să stabilim relaţiile necesare şi carevor fi consecinţele schimbărilor asupra atmosferei de lucru? Managerul general decidesă convoace în timp util echipa de declaraţie a capitalului intelectual pentru a aşezaaceşti factori influenţi într-o formă cât mai structurată.

91

Care sunt punctele identificate ca fiind slabe în cadrul proceselor?

Exemplu de procese de performanta ale unei organizaţii: La începutul workshop-ului, echipa discută

despre procesele principale care sunt afectate de schimbare. Pentru a avea un punct de plecare, un

angajat a obţinut un model de proces din documentele de management al calităţii şi le prezintă într-

o formă organizată pentru a fi discutate. După o scurtă perioadă de timp, rezultă că activitatea este

afectată în principal de schimbare. În plus, serviciile trebuie ajustate în funcţie de schimbare, ceea ce

presupune un efort intern adiţional pentru training-ul de bază.

Factorii de influenta ai capitalului intelectual: Pe langă performanţa în sine, există un număr mare

de factori de influenţă care afectează eficienţa, eficacitatea performanţei şi succesul organizaţiei.

Aceşti factori fac parte din capitalul intelectual al organizaţiei.

Definiţia factorului de influenţă „În cazul schimbării, factorii de influenţă afectează succesul şi

capacitatea organizaţiei de a-şi atinge scopurile. Ei pot fi legaţi de bunurile tangibile, financiare

(de exemplu un împrumut) precum şi bunurile intangibile (cum ar fi capacitatile angajaţilor sau

cultura organizaţională)

Este important ca factorii de influenta din zonele capitalului uman şi structural să fie

abordaţi, in alte cuvinte bunurile intangibile trebuie să fie incluse in declaraţia capitalului intelectual.

Pana la acest final, se foloseşte o sesiune de brainstorming pentru a identifica factorii cu cea mai

mare influenta asupra succesului organizaţiei. Întrebările pe care ar trebui să şi le pună orice

manager la începutul sesiunii de brainstorming:

Capitalul uman

Cum sunt recrutaţi şi menţinuţi angajaţii potriviţi?

Cum sunt instruiţi candidaţii şi cum este influenţată dezvoltarea lor profesională?

Cum sunt folosite competenţele şi abilităţile angajaţilor şi cum pot fie ele rafinate?

Cum este promovată şi provocată performanţa angajaţilor?

Exemple de factori tipici de influenţă:

Capitalul uman

Trainingul de bază şi cel continuu pentru angajaţi

Îmbogăţirea experienţei echipei

Dezvoltarea abilitaţilor sociale

Motivarea angajaţilor

92

Dezvoltarea competenţei manageriale

Capitalul structural

Cum este gestionată interacţiunea şi comunicarea?

Cum sprijină departamentul de IT procesele?

Cum sunt organizate activităţile pentru a atrage clienţii şi grupurile ţintă?

Cum sunt asigurate calitatea şi rezultatele proceselor?

Cum folosim proprietatea intelectuală?

Cum se face schimbul de cunoştinţe şi de experienţă între angajaţi?

Cum funcţionează schimbul de cunoştinţe între diverse părţi ale organizaţiei

(departamente, grupuri de lucru)?

Cum sunt îmbunătăţite procesele şi procedurile?

Cum ne asigurăm de susţinerea inovaţiilor?

Capitalul structural

Dezvoltarea de inovaţii de produse (cercetare şi dezvoltare)

Dezvoltarea de procese şi de inovaţii procedurale

Organizarea de procese de management

Dezvoltarea culturii organizaţionale

Cooperarea şi comunicarea internă

Furnizarea tehnologiei IT

Transferul şi asigurarea educaţiei

Capitalul relaţional

Cum este comunicată performanţa organizaţiei?

Cum ne apreciază clienţii?

Cum sunt satisfăcute aşteptările şi cum sunt folosite pentru îmbunătăţirea performanţei?

Cum sunt folosite sursele externe de îmbogăţire a cunoştinţelor?

Cum sunt împărtăşite cunoştiinţele individuale?

Cum ar trebui să fie atins impactul extern cu clienţii, partenerii şi publicul?

93

Întrebările sunt utile pentru înţelegerea termenilor de capital uman, structural şi relaţional. Cu cât

înţelegerea este mai clară, cu atât fiecare pas va fi mai uşor de efectuat.

Factorii de influenţă sunt stabiliţi într-un workshop cu întreaga echipa de proiect. Acesta va începe

cu o sesiune de brainstorming în care fiecare participant îşi notează răspunsul pe o coală de hârtie.

Răspunsurile sunt colectate de un moderator prestabilit şi sunt grupate în funcţie de criteriile tipurilor

de capital (uman, structural şi relaţional). Mai apoi răspunsurile sunt regrupate în aşa fel încât

factorii similari să formeze grupuri. Fiecărui tip de capital îi revin între 3 şi 5 grupuri. Fiecare grup

va primi un nume şi va fi definit ca factor de influenţă.

Lista de verificare la evaluarea capitalului intelectual:

Care sunt serviciile şi produsele principale?

Care este capitalul intelectual care ne conduce spre succes?

Cum definim factorii de influentţă ai capitalului intelectual pentru a fi înteleşi de către

toţi angajaţii?

Pasul al treilea: Evaluarea capitalului intelectual

Pentru a obţine o vedere de ansamblu asupra punctelor tari şi slabe ale capitalului intelectual, metoda

rapidă de autoevaluare de tipul „încercat şi testat” este folosită pentru a formula declaraţiile de

capital intelectual. O evaluare cere un reper cu ajutorul caruia se poate determina în ce context ceva

este evaluat ca fiind bun sau mai puţin bun. Declaraţia capitalului intelectual se foloseşte de două

referinţe tipice pentru a evalua capitalul intelectual:

- activitatea operaţională: Cum este evaluată orientarea factorilor noştrii de influenţă? Vor fi

evaluate din perspectiva rulării activităţi fara probleme? Va fi suficientă, insuficientă sau de fapt

mai bună decât ar fi necesar?

- orientarea strategică a organizaţiei: Cum este evaluată orientarea factorilor noştrii de

influenţă? Va fi evaluată din perspectiva influenţei asupra orientării noastre strategice? Va fi

suficientă din punctul de vedere al cerinţelor viitoare, insuficientă sau deja mai bună decât ar fi

necesar?

94

Ideal ar fi ca fiecare factor de influenţă să fie evaluat din perspectiva ambelor referinţe. Perspectiva

operaţională asigură funcţionabilitatea organizaţiei fără impedimente şi satisfacţia clienţilor la

momentul actual. Perspectiva strategică asigură pregătirea organizaţiei pentru a face faţă

schimbărilor ce pot să apăra în viitor.

Autoevaluarea este implementată de un grup reprezentativ de angajaţi. Grupul trebuie să asigure

formarea unei imagini eterogene a organizaţiei şi analizarea argumentelor în parte.

Următoarele întrebări sunt utile pentru a face o evaluare iniţiala rapidă:

este suficient volumul/cantitatea factorilor de influenţă? sunt sufiecienţi pentru a ne

atinge scopurile?

este suficientă calitatea factorilor de influenţă? avem factori calitativi pentru a ne ajuta să

ne atingem scopurile?

cât de sistematic dezvoltăm deja un factor de influenţă? ce măsuri sunt definite pentru a

avea grijă şi pentru a îmbunatăţii acest factor?

Pasul al patrulea: Identificarea şi evaluarea indicatorilor pentru capitalul intelctual

După autoevaluare, factorii de înfluenţă ai declaraţiei capitalului intelectual sunt scoşi în evidenţă

prin indicatori măsurabili sub formă de numere şi date. Scopul constă într-o verificare mai bună şi

obţinerea unei legitimităţi mai ridicate prin intermediul unor schimbări vizibile, independente de

estimările individuale ale angajaţilor.

Definiţia unui indicator „Un indicator este definit ca un reper absolut sau relativ care serveşte

pentru descrierea unei situaţii. Gradul de comparare al reperelor depinde de definirea clară a

fiecărui indicator în parte şi de modalitatea de calcul. Analizarea şi calcularea indicatorilor trebuie

să se facă sub aceeaşi formă, iar cadrul de interpretare trebuie să fie unul comun (de obicei acest

cadru este reprezentat de scopurile operative sau strategice).

Lista de verificare la o evaluare: Care sunt punctele noastre tari şi slabe in capitalul intelctual? Cu care din factorii de influenta ai capitalului intelctual ne-am confruntat deja sistematicşi cu care nu? Cum ne motivam evaluările?

95

Cu toate că, pentru declaraţiile de capital intelectual, o parte din indicatori se pot utiliza din

structurile rapoartelor existente, noua perspectivă din care ei sunt percepuţi este importantă. În

funcţie de diferitele întrebări puse, diverşi indicatori pot conţine declaraţii relevante despre un factor

de influenţă. Nu este posibil să faci o declaraţie general validă pentru o selecţie de indicatori din

moment ce aceasta depinde de circumstanţele din cadrul companiei şi de factori de influenţă care

sunt definiţi.

Pasul

5 :

Comunicarea capitalul intelectual

Rezultatele obţinute în paşii de la unu la patru fac clar faptul ca acestea pot fi doar sensibil

interpretate în anumite contexte. Ţinând cont de situaţia de început şi de obiectivele strategice, pot

rezulta concluzii complet diferite. Declaraţia de capital intelectual, care este folosită pentru

comunicare în afara echipei de elaborare a acesteia, trebuie să asigure o descriere a acestui contex şi

o interpretare care, adiţional numerelor şi faptelor, evidenţiază deasemenea consecinţele din punctul

de vedere al organizaţiei.

Rezultatele pot fi comunicate printr-o varietate de metode, verbal, sub forma discuţiilor şi

prezentărilor, sau în scris sub forma rapoartelor. Importat este ca declaraţia de capital intelectual să

fie adaptată grupului ţintă. Nu trebuie să plictisească cititorii sau ascultătorii şi trebuie să le ofere

imediat toate informaţiile importante, relevante despre capitalul intelectual al organizaţiei.

În principiu, este posibil să diferenţiem între grupuri ţintă externe şi interne. În timp ce raportul

pentru comunicarea externă este de un nivel mai abstract şi se axează mai mult pe impactul asupra

celor mai importante grupuri de interes, declaraţia de capital intelectual pentru comunicarea internă

este ca o regulă mut mai detaliată şi specifică.

Declaraţiile de capital intelectual oferă un scop cert în ceea ce priveşte structura şi descrierea.

Priorităţile interne şi problemele de bază pot deveni centru într-o puternică orientare către strategie.

Nu în ultimul rând este important pentru declaraţia de capital intelectual să aibă o structură clară

inteligibilă şi să nu pară a fi o strategie pură sau un document de marketing.

Lista de verificare a indicatorilor: Ce indicatori (existenţi sau noi) susţin evaluarea noastră precedentă? Cum definim calculul indicatorilor (detaliat)? Ce valori au indicatorii? Cum sunt indicatorii interpretaţi? Cum putem stabili indicatori logic si simplu?

96

Acestă structură reprezintă modelul unei declaraţii de capital intelectual şi arată pe baza strategiei şi

provocărilor cu care se confruntă organizaţia cum capitalul intelectual conduce către succes şi

influenţează viitorul organizaţiei.

Un număr de elemente şi-au dovedit valoarea pentru o interesantă descriere a declaraţiei de capital

intelectual, adiţional faţă de rezultatele pachetelor de lucru:

Stilul personal

Scurte poveşti şi anedocte din cadrul organizaţiei

Design profesional, memorabil

Ilustrarea de declaraţii importante şi contexte

Diagrame pentru a vizualiza indicatorii

Declaraţia de capital intelectual este un document individual şi este puternic specific organizaţiei. Ar

trebui să aibă, astfel, un stil personal şi să comunice „Noi ca şi organizaţie”. Descrieri şi declaraţii

individuale ale angajaţilor susţin acest lucru şi pot să crească considerabil identificarea cu declaraţia

de capital intelectual şi deci cu organizaţia însăşi.

O secţiune majoră a culturii unei organizaţii este, de asemenea, reflectată în anecdote, poveşti,

situaţii sau evenimente speciale. Aceste anecdote pot fi folosite pentru a comunica strategia. O

poveste în care angajaţii se pot identifica are un impact intern mult mai puternic decât toţi

indicatorii la un loc.

Descrierea organizaţiei trebuie, deasemenea, să fie reflectată în design formă şi tip. Din acest motiv

este recomandat a schiţa declaraţia de capital intelectual în concordanţă cu designul şi identitatea

corporatistă a organizaţiei.

Exemplu de structura de declaraţie de capital intelectual: Prefaţa – De ce o declaraţie de capital intelectual în organizaţia noastră? Descrierea organizaţiei Succesul organizaţiei şi provocări Strategia cunoaşterii Propriul capital intelectual Viitoare perspective şi evaluări Colecţia de indicatori

97

Pasul 6: Managementul capitalului intelectual

Rezultatele celor cinci paşi anteriori au oferit un raport structurat despre „status quo” al unei

organizaţiei. Arată situaţia curentă şi potenţialul de bază pentru dezvoltarea viitoare a organizaţiei.

Managementul organizaţiei este acum confruntat cu provocarea de a aborda deliberat aceste

oportunităţi şi deci de a asigura că strategia conduce câtre succes. În contrast cu organizaţiile care

sunt puternic scindate şi orientate către fabrici şi maşini, organizaţiile intensiv bazate pe cunoaştere

sunt diferenţiate prin o mare parte a resurselor folosite ce provine din reţelele de capital intelectual.

Aceste resurse intangibile sunt diferenţiate de multe interacţiuni care fac din context unul complex şi

de neînţeles. Simple lanţuri cauza-efect nu funcţionează în aria capitalului intelectual. Problema cu

care managementul este confruntat poate fi tradusă cu următoarele cuvinte:

Cum pot fi organizaţiile intensiv bazate pe cunoaştere gestionate şi conduse raţional dacă

relaţiile dinte factori de influenţă a capitalului intelectual nu sunt transparente?

Cum se poate asigura că resursele rare sunt utilizare în locul potrivit şi nu se pierd?

Lista de verificare pe comunicare: Pentru ce grup ţintă putem oferi o cunoaştere îmbunătăţită despre organizaţia

noastră, utilizând declaraţia de capital intelectual? Cum declaraţia de capital intelectual şi alte mijloace de comunicare sunt

complementare (spre exemplu documente de marketing, rapoarte anuale sauplanuri de afaceri)? Cum ar trebui declaraţia de capital intelectual structurată? Informaţia importantă este comunicată? Ce detalii ar trebui sa fie utilizate doar pentru mediul intern şi care trebuie

comunicate mediului extern?

98

Analiza interdependenţelor arată clar de ce multe tentative de conducere a capitalului

intelectual sunt eşuate. Deseori perseverenţa necesară şi sustenabilitatea în implementare lasă de

dorit.

Daca succesul începe să devină vizibil după un an sau doi, acesta trebuie să fie adaptat

strategiei. Verficările succesului evaluărilor în aceste arii ar trebui să ia in considerare întârzierea,

iar iniţiativelor şi elaborărilor trebuie să li se dea timp suficient pentru a se bucura de succes.

Analiza de interdependenţă poate furniza un nivel ridicat de informaţii adiţionale:

Stabilind influenţa factorilor de capital intelectual asupra celorlalţi, poate fi estimată

semnificaţia unui factor de influenţă asupra organizaţiei.

Declaraţii despre posibilitatea de gestionare şi dinamici devin posibile bazate pe cât de

puternic în factor acţionează asupra celorlalţi şi cât de puternic este influenţat la rândul său de aceiaşi

factori..

Combinând analize de interdependenţă şi evaluare, în afară de aceasta, declaraţiile devin

posibile pentru potenţialul factorilor de capital intelectual, cum ar fi ce zone au cea mai mare nevoi

de dezvoltare şi unde măsurile de îmbunătăţire vor avea cel mai mare efect.

Exemplu de discuţie referitoare la managementului capitalului intelectual: Prezentarea internă a fost un succes. Pe masă există acum o foarte tentantă broşură, întermeni de design şi de conţinut, care oferă informaţii accesibile despre capitalulintelectual al organizaţiei. „Dar care este consecinţa tuturor datelor şi indicatorilor?” „În anumite zone numerele nu sunt aşa bune, în timp ce în altă parte sunt OK. Unde vafi nevoie să acţionăm? Ce vă trebuie să facem prima dată? „Pentru aceasta, va trebui să ştim ce impact are în schimbarea uni factor de influenţăasupra celorlalţi – dar ar fi mult mai important sa ştim, chiar, impactul asuprarezultatelor. Lăsaţi-ne sa încercăm să arătăm legăturile cauza – efect. Managerulgeneral s-a dus deja la flipchart şi desenează conexiuni intuitiv. Încet, un desen chiarmai complex rezultă. Multe linii leagă factorii de influenţă ca puncte. „Legând orientarea factorilor de influenta cu aceste contexte, ar trebui sa fie posibil sarecunoşti cumva unde o evaluare are cel mai mare beneficiu.

Lista de verificare management: Care este impactul schimbărilor în cadrul capitalului intelectual asupra

succesului afacerii? De unde provine dinamica organizaţiei si cum putem desfăşura eficient si

eficace această energie? Unde putem sa intervenim raţional în procesul de adăugare de valoare pentru a

ne imbunatăţii rezultatele?

99

TEMA 10: Principii de măsurare a capitalului intelectual. Agenda cercetării în domeniul capitalului intelectual. De mai bine de 300 de ani, cel puţin în civilizaţia vestică, s-a înrădăcinat credinţa conform căreia

singura cale adevărată de cunoaştere este cea care are la bază actul de a măsura.

Demersurile epistemologice privind problematica măsurării pot fi grupate în două mari categorii

(tab.8):

Tabel nr.8 : Abordări epistemologice ale problematicii măsurii Abordarea Înţelegerea “realităţii” Ştiinţa clasică (pozitivistă, popper-iană)

Ipoteze de bază: Fenomenele sunt date; un “întreg” poate fi cel mai bine înţeles divizându-l în părţi izolate şi sumând apoi cunoaşterea obţinută despre fiecare din părţi. Reguli: ♦ Fenomenele studiate se descriu cât mai exact posibil ♦ Formalizare (mai multă matematică, dă un caracter mai ştiinţific demersului) ♦ Conceperea de metode pentru obiectivarea perceptiei (măsurare) şi eliminarea subiectivităţii ♦ Sinteza rezultatelor obţinute

Abordări interpretative, constructiviste (construcţioniste)

Ipoteze de bază: Fenomenele nu sunt date, ci “construite” social. Un “întreg” poate fi cel mai bine înţeles experimentându-l ca atare, prin intuiţie şi empatie. Reguli: ♦ Focalizarea se face asupra relaţiilor dintre elemente, nu asupra elementelor izolate ♦ Efortul să fie îndreptat înspre construirea fenomenelor şi spre experimentarea diverselor constructe ♦ Identificarea (recunoaşterea) texturii fenomenelor şi renunţarea la atingerea acurateţei detaliilor izolate (logică mai mult de tip vag (fuzzy logic) decât predicativ)

Din cele prezentate în tabelul de mai sus, reiese clar faptul că măsurarea, în sensul care i se

atribuie în mod obişnuit, aparţine mai degrabă primei categorii de teorii ale cunoaşterii, deşi

astăzi mulţi cercetători şi practicieni tind să atribuie o importanţă mărită teoriilor care se

încadrează în cea de-a doua categorie (cele interpretativ-constructiviste).

100

Atunci când se pune problema măsurării valorii şi a proceselor legate de capitalul intelectual,

este mai întâi necesar să se specifice ce anume implică, din punct de vedere ştiinţific, acţiunea de

măsurare.

Înainte însă de a face aceasta, considerăm că este util a se face o prezentare comparativă

sumarizată a a celor două tipuri principale de resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii (tab.9):

Tabel nr. 9 : Tipurile principale de resurse ale unei organizaţii

Criteriul Resurse fizice Resurse intangibile Teorii de bază Teorii contabile şi

neoclasice Teoria informaţiei şi diverse teorii behavioristice, implementare şi dovezi empirice deficitare

Mecanism de formare a preţului

Bine cunoscut, pieţe funcţionale, precizabil

Parţial cunoscut, incomplet precizabil /neprecizabil, pieţe în curs de prăbuşire sau doar emergente

Proprietate Una/puţine persoane sau entităţi legale

Cu caracter efemer, pot fi deţinute şi partajete de către multe persoane/entităţi, probleme de protejare a proprietăţii intelectuale

Randament Descrescător Poate fi crescător Costuri de producţie Costuri fixe şi variabile

distribuite relativ egal pe ciclul de viaţă

Costuri fixe ridicate înainte de crearea unei pieţe, costuri de reproducere neglijabile

Valoare în timp Depreciere prin utilizare Apreciere prin utilizare Management Control Prin învăţare şi

îndrumare Atunci când se pune problema proiectării de sisteme de măsurare, scopul avut în vedere este de

regulă unul managerial.

De prea multe ori, astfel de proiecte urmează un model care aparţine erei industriale: ele tratează

item-ii intelectuali ca pe nişte entităţi izolate ce pot fi posedate şi influenţate de către indivizi şi

reflectă interesul de a planifica, organiza şi controla acest tip nou de resurse conform

procedurilor manageriale convenţionale (cum ar fi de pildă schemele de apreciere şi de câştiguri

salariale asociate).

101

În mediile de afaceri îşi face loc din ce în ce mai mult ideea că resursele de natură intelectuală nu

sunt înţelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme manageriale

corespunzătoare, care să ţină cont de noile realităţi ale unei economii bazate pe cunoaştere.

Criteriile sugerate până în prezent pentru măsurarea capitalului intelectual provin din zona

ştiinţifică, dar şi din cea a mediilor de afaceri interesate (tab.10).

La o analiză mai atentă a acestor criterii, se poate observa că ele se contrazic în parte unul pe

celălalt. Până în prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de măsurare a

capitalului intelectual, iar cercetarea calitativă în domeniu, aşa cum este ea reflectată în literatura

de specialitate, stă încă în parte sub semnul contradictoriului.

Într-o economie bazată pe cunoaştere, informaţia este abundentă, dar atenţia şi reflexivitatea în

rândurile publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar întâlnite. Pentru a reuşi,

orice persoană are nevoie nu numai de a-şi îndeplini atribuţiile legate de poziţia sa în ansamblul

economic, dar şi de a semnaliza şi comunica realizările sale, astfel încât ceilalţi oameni să-şi

poată interconecta acţiunile la acestea. Valabilă la nivel individual, această aserţiune îşi

păstrează întrega valoare de adevăr şi în ce priveşte organizaţiile.

Ca atare, trebuie să înţelegem efortul de a măsura valoarea unei organizaţii economice ca un

răspuns la necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e în întregime tangibil.

Tabel nr.10 : Criterii de măsurare a capitalului intelectual

CRITERIUL Definiţie Exemplu Dificultate de realizare

VALIDITATE Măsurătoarea capturează ceea ce dorim să ştim, obiectul măsurătorii este identificat şi reprezentat în mod corect

Absenteismul ca măsură a insatisfacţiei angajaţilor

Dublă problemă legată de validitatea constructului şi a indicatorului; nu atinge niciodată 100%.

FIABILITATE Stabilitatea instrumentelor de măsură; măsurători repetate produc aceleaşi rezultate

Măsurători bazate pe numărare

Complexitate, situaţiile reale nu sunt identice cu cele din laborator

Criterii clasice de cercetare

OBIECTIVITATE

Perspectiva distanţată şi dezinteresată a observatorului

Teste de inteligenţă proiectate şi validate ştiinţific

Este imposibil de obţinut o totală dezinteresare, dar se poate aplica un control metodologic adecvat care să reducă subiectivitatea la un nivel acceptabil

102

EFICIENŢĂ Beneficiile aduse de măsurători depăşesc costurile legate de colectarea, procesarea şi difuzarea rezultatelor

Măsurarea abilităţilor ca şi calificări formalizate, în raport cu evaluarea la 6 luni în perioada de instruire

Facilitate pentru măsurători singulare făcute prin extragere de date contabile sau statistice preexistente; facilitate crescută pentru cercetarea secundară (Internet); deseori contradicţii cu criteriile de validitate şi relevanţă strategică

UTILIZABILITATE

Măsurătorile se bucură de atenţie, sunt interpretare adecvat şi traduse în practică

Creşterea feedback-ului managerial consecutiv unui studiu care evidenţiază deficite

Principiul KISS (Keep It Short and Simple); eventuale probleme legate de plauzibilitate, inteligibilitate, uşurinţă de acces

Contextul de afaceri

RELEVANŢĂ STRATEGICĂ

Măsurătorile sunt importante în monitorizarea strategiei existente şi inspiră dezvoltarea unei noi strategii

Inovarea măsurată ca raport vânzări produse noi/total vânzări

Deseori anulată de uşurinţa cu care se tratează problema cuantificării şi de mentalitatea de a acumula detalii

Cel mai simplu demers în acest sens ar fi acela de a urmări numai investiţiile şi rezultatele lor

financiare, aşa cum de altfel s-a şi procedat în perioada clasică a capitalismului. Modul în care

aceste investiţii sunt transformate intern în bunuri şi servicii nu ar constitui, în cadrul demersului

respectiv, un subiect de raportare- cel puţin nu externă. Avantajele unei proceduri atât de

modeste din punct de vedere conceptual ar fi eficienţa, gradul înalt de validitate şi fiabilitatea.

Dezavantajele sale însă ar fi de ordin major, fiind reprezentate de lipsa de relevanţă strategică şi

absenţa unui standard de management. În cazul respectiv, managementul ar rămâne o artă, chiar

dacă este vorba de o artă practicată de profesionişti.

O abordare ceva mai ambiţioasă ar fi cea în care să se încerce descrierea şi măsurarea proceselor

interne ale unei organizaţii.

Prin astfel de descrieri, aşteptările investitorilor şi ale altor stakeholder-i ar putea prinde contur

şi ar putea fi chiar standardizate. Problema este că abordarea respectivă ar putea deveni

costisitoare pentru organizaţie, în momentul în care se pune problema validării. Cel mai

important avantaj al unui astfel de model ar fi o creştere generală a nivelului de înţelegere a

proceselor manageriale; dezavantajul său esenţial ar fi că această înţelegere poate deveni una de

ordin comun exprimată sub formă de standarde întărite de măsurători. Legat de acest dezavantaj,

este uşor de imaginat situaţia în care standardele încep să alunge inovarea, conform

103

binecunoscutului paradox al inovării: “noul nu trece niciodată de cerinţele de fezabilitate ale

vechiului”.

Problema măsurării intangibilelor este departe de a fi nouă, cu toate că mulţi cercetători şi

practicieni o percep şi o prezintă ca atare.

Managementul a fost întotdeauna o “aplicare a cunoaşterii la cunoaştere” (Drucker, 1993; 1999;

2001). Încă din anii ’70 , s-au făcut eforturi mari în direcţia “contabilizării” resursei umane.

Teoria conjuncturală a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatură şi de

studii empirice menite să măsoare structura pornind de la ideea că aceasta depinde de variabile

externe şi influenţează comportamentul angajaţilor (contribuind astfel la determinarea succesului

organizaţiei). Rezultatele însă nu au fost pe măsura aşteptărilor şi a eforturilor financiare

desfăşurate. Un experiment similar s-a repetat- deşi la o scală mai redusă- la începutul anilor ’80

când s-a încercat măsurarea efectului economic al culturii organizaţionale şi naţionale. Şi acest

efort s-a încheiat cu rezultate discutabile şi nu a furnizat informaţii relevante pentru a determina

schimbări în sistemele manageriale. În fine, sunt de menţionat eforturile iniţiate de mişcarea

pentru asigurarea calităţii (totale).

Totuşi, demersurile pentru măsurarea capitalului intelectual vor avea de câştigat din exploatarea

reflecţiilor şi sugestiilor făcute de-a lungul timpului asupra măsurării intangibilelor, inclusiv când

se pune problema de a nu inventa lucruri deja inventate şi de a nu repeta vechile greşeli.

Datorită noilor tehnologii, suntem probabil într-o poziţie mai bună pentru a aborda şi prelucra

volume mari de date, într-o manieră care nu era accesibilă celor care au jucat rolul

deschizătorilor de drum.Cu toate acestea, trebuie să acordăm atenţia necesară faptului că cei care

vând aceste noi tehnologii îşi “împing” pe piaţă produsele şi în această calitate, au nevoie de

teorii cu impact în lumea cercetătorilor şi a practicienilor, ca bază a activităţii de promovare a

vânzărilor.

Procesul de măsurare

Primul lucru ce poate fi spus în privinţa măsurării valorii sau performanţei unei companii este acela

că există mai multe tipuri de măsurători, pe care le prezentăm sumar (cu avantajele şi dezavantajele

lor) în tab.11:

104

Tabel nr.11 : Tipuri de măsurători ale valorii sau performanţei organizaţionale Măsurători Avantaje Dezavantaje

Semne de întrebare Financiare Se pot folosi documentaţiile

existente, familiare factorilor de conducere, grad înalt de comparabilitate

Reflectă efortul din trecut sau depind de existenţa pieţelor, subevalueză sistematic viitorul, pot conţine elemente speculative

Non- financiare Pot descrie mai bine viitorul, permit feedback-ul asupra activităţilor nelegate de piaţă

Comparabilitate scăzută, pot apărea chestiuni legate de validitate, fiabilitate etc.

Standardizate Comparabilitate ridicată, necesare în scopuri oficiale, adecvate pentru raportarea externă

Descurajează spiritul de competiţie prin inovare

Particularizate Pot identifica unicitatea avantajului competitiv al organizaţiei

Costisitoare, non-comparabile, pot provoca descurajarea angajaţilor, pot fi transformate într-un scop în sine

Raportare externă Informarea investitorilor, determinare mai corectă a venitului net, impozitare corectă etc.

Nevoia de confidenţialitate, incertitudine privind beneficiile raportate dar “încă neîncasate”

Raportare internă Indicatori de avertizare timpurie, control managerial îmbunătăţit, diseminare de bune practici, sesizarea unor evoluţii de interes strategic, sprijin pentru procesul de asigurare a calităţii

Poate diminua focalizarea pe client, poate favoriza formalismul şi lipsa de interes pentru acţiune şi inovare

Control din partea unor terţi

Creşterea credibilităţii, feedback pentru factorii importanţi de decizie

Poate provoca temeri şi rezistenţă, ca şi tendinţa de a manipula măsurătorile

Auto-control Sprijină procesele de învăţare, de multe ori mai eficient, grad înal de acceptabilitate

Depinde de bunăvoinţa de a învăţa, necesită instruire metodologică

Izolate Mai uşor de efectuat, nu presupun existenţa unei teorii a interdependenţelor, permit învăţarea

Pot rata complet scopul, pot fi o pierdere de timp şi resurse sau pot determina îndrumarea greşită a unor activităţi

Integrate Dezirabile din punct de vedere teoretic

Greu de pus la punct, pot fi doar în parte realizate

105

Teoria măsurării furnizează axiomele necesare care definesc condiţiile pe care o măsurătoare

trebuie să le îndeplinească pentru a fi neambiguă, adecvată şi relevantă, în timp ce protocolarea

activităţii de măsurare empirică este menită să îngrădească la maximum posibilităţile de

subterfugiu şi subiectivitatea experimentatorului.

O măsurătoare care satisface cerinţele de ordin axiomatic şi empiric este apreciată ca fiind

adecvată sau canonică, altfel ea este considerată ca aparţinând, în cel mai bun caz, sferei

opiniilor.

Esenţa procesului de măsurare este reprezentată schematic în fig.17. şi are ca elemente principale

modelul proiectiv, măsurătoarearea empirică primară şi măsurătoarea multidimensională (cu

modele matematice de reprezentare a ansamblului operaţional- denumit de unii autori “cazanul

operaţional”).

Figura nr.17 : Elementele principale ale procesului de măsurare

Elementele procesului de măsurare se prezintă pe scurt astfel:

Modelul proiectiv

Toate măsurătorile sunt proiecţii care transpun proprietăţile sau manifestările unui proces

observabil în simboluri sau scale de măsură independente şi admisibile.

106

Pentru a fi considerată adecvată, o măsurătoare trbuie să satisfacă axiomele teoriei măsurării,

adică să reprezinte proprietatea sau manifestarea ce constituie obiectul ei pe o scală neambiguă şi

care nu este ad hoc. Ea trebuie să fie admisibilă, obiectivă, verificabilă şi repetabilă.

Condiţiile de validitate care asigură corectitudinea proiecţiei dunt definite în detaliu în literatura

de specialitate ( Krantz et al. 1990; Finkelstein 1994 ;Fenton şi Pfleeger, 1997).

Măsurătoarea empirică primară

Este o proiecţie ordonată, univocă, ce transformă de exemplu căldura în temperatură, activitatea

de producţie în număr de piese/oră etc.

Astfel de proiecţii constituie baza pentru măsurarea performanţei organizaţionale. Instrumentele

de măsură trebuie să aibă scale de măsură acceptabile, independente şi distincte.

Condiţiile empirice sunt satisfăcute dacă: scalele de măsură sunt admisibile în raport cu o

referinţă independentă; citirile sunt repetabile pentru orice alt observator în condiţii similare;

scalele nu sunt ajustate pentru a da un rezultat convenabil unui anumit observator (situaţia de

wish fulfillment).

Manifestările primare nu trebuie să fie neapărat de ordin fizic sau tangibil: ele pot fi de natură

contabilă, probabilistică, statistică, derivate din modele matematice adecvate sau percepţii (ca în

cazul manifestărilor de atitudini sau al celor de natură psihofiziologică).

Este de notat faptul domeniul operaţional real (“cazanul operaţional”) este complet separat de

restul activităţilor primare printr-o interfaţă de măsurare (fig.7).

Măsurătoarea multidimensională este o proiecţie surjectivă (de tip many-to-one) ce transformă

un set de măsurători (primare) de performanţă într-un proces secundar al cărui singur indicator

reflectă exact înţelesul complet al tuturor variaţiilor înregistrate în măsurătorile primare.

Acest proces în două etape este denumit măsurare conjunctivă; cerinţele de validitate impuse în

acest caz includ pe cele impuse măsurătorilor primare, la care se adaugă condiţii speciale de

validitate pentru procesul de combinare, în particular condiţia de completitudine a măsurătorii

primare în raport cu sensul inclusiv al produsului final şi logica de combinare.

Măsurarea multidimensională generează nevoia de a defini măsurătorile primare considerate ca

necesare şi suficiente pentru a exprima exact întreg sensul contextului de măsurare.

107

Utilizarea unor “liste” de măsurători a căror necesitate şi semnificaţie sunt discutabile, ori al

căror caracter de convenabilitate este manifest, se situează în mod evident în afara cadrului de

rigurozitate în care trebuie situate demersurile descrise mai sus.

În mod clar, multe din tehnicile despre care s-au făcut referinţe în literatura de specialitate şi care

“măsoară” contribuţia sau valoarea activelor de capital intelectual sunt o formă de măsurare

multidimensională, dar deocamdată nu există suficiente dovezi în ce priveşte atenţia necesară

acordată validării lor din punct de vedere al adecvanţei.

Măsurarea multidimensională a valorii

Afirmaţia conform căreia valorile intangibile sunt măsurabile surprinde deseori, datorită

prevalenţei concepţiei greşite după care aprecierea valorii ar reprezenta o chestiune de ordin

subiectiv care nu poate fi admisă ca bază într-o discuţie logică, deoarece fiind “emoţională” nu

poate fi nici probată, nici respinsă (Ayer 1950).

Procesul de măsurare ştiinţifică nu este complet eliberat de elementele normative (van Brakel

1984) şi trebuie să facă faţă incertitdinii şi erorilor făcând apel la estimări statistice (Frieden

1998).

Un rezultat important al axiologiei (teoria valorii) este acela care stipulează că valoarea este

măsurabilă în raport cu un context bine definit (Frondizi 1971) şi este separabilă în trei domenii:

intrinsec, instrumental şi extrinsec.

Metodologia contabilă proiectează destul de bine variabilele economice în costuri (cheltuieli) şi

venituri (Krantz et al.1971; Tippett 1978; Willet 1988).

Sub rezerva definirii unui context adecvat pentru măsurarea unui proces de amplitudine

mare (afaceri, organizare, sisteme de producţie), măsurarea valorii poate fi considerată ca fiind o

măsurare de tip conjunctiv care combină toate contribuţiile valorice aduse de procesele de bază

(primare) într-un singur cuantificator final cu rol descriptiv organizaţional, numit generic

“valoare”.

Astfel exprimată, măsurarea valorii este o formă particulară de măsurare multidimensională

supusă aceloraşi cerinţe de validitate, dar în care se pune un accent particular pe:

- Completitudinea şi distinctivitatea contribuţiilor primare în raport cu contextul (contribuţiile

primare determină în mod colectiv înţelesul complet al “valorii” definite de context şi nu există

108

suprapuneri de sens între ele- sau, într-o formulare mai plastică, nu este admisă “contabilitatea în

dublă partidă”);

- Independenţa de scală a şirurilor valorice, în aşa fel încât schimbarea unei valori să nu afecteze

citirea celorlalte.

- Comensurabilitatea spaţiului valoric de măsurare (diversele scale de măsurare primară trebuie

să aibă proiecţii într-un spaţiu valoric ce poate avea mai multe dimensiuni, dar numai o singură

scală comună de măsură pentru fiecare dimensiune). Comensurabilitatea se realizează de obicei

printr-o operaţiune de normalizare, desfăşurată după următoarea regulă: dacă max p şi min p

definesc domeniul de variaţie al unei mărimi p date, reprezentând valorile sale maximă,

respectiv minimă, atunci valoarea n a mărimii p, măsurată pe o scală normalizată, este:

n = (p – min p) / (max p – min p), 0 ≤ n ≤ 1.

Operaţiunea în cauză este admisibilă şi are semnificaţia că scala de măsură a oricărei mărimi

măsurabile p poate fi transformată într-o scală echivalentă cu valori cuprinse între 0 şi 1, fără ca

prin aceasta să se producă vreo pierdere de informaţie.

Un set de valori primare care satisfac aceste cerinţe este considerat a fi necesar şi suficient.

Definirea iniţială a contextului valoric este esenţială, altfel măsurătorile care se fac ne pot da o

imagine foarte distorsionată asupra valorii reale a procesului.

Declaraţia asupra contextului trebuie să cuprindă lista stakeholder-ilor implicaţi, obiectivele de

cel mai înalt nivel aprobate de aceştia precum şi descrierea sistemului de interese care asigură

legătura cu mediul intern şi extern al organizaţiei. Obiectivele trebuie să inducă în context

domeniul de valori intangibile (respectiv subdomeniile intrinsec, instrumental şi extrinsec).

Din motive de comensurabilitate, domeniul monetar (unde măsurarea se face în unităţi băneşti)

trebuie separat de domeniul intangibilelor.

Sistemul de măsurare primar trebuie să satisfacă aceste cerinţe pentru ca valorile măsurate să

poată fi validate.

Condiţiile de validare sunt astăzi bine cunoscute, fiind formulate iniţial în lucrări referitoare la

teoria deciziei (Keeney şi Raiffa,1976; Saaty, 1980; Chankong şi Haimes, 1983).

Metodele de derivare a unui set de măsurători primare necesare şi suficiente în raport cu un set

de obiective de referinţă sunt de natură fie euristică (Harris şi Sydenham,1995), fie logico-

ierarhică (M’Pherson, 1999).

109

Cercetările timpurii asupra capitalului intelectual au fost focalizate în principal asupra definiţiilor

şi clasificării.

Interesant de subliniat este faptul că multe modele de măsurare a capitalului intelectual au

construcţii şi măsuri similare, care diferă uneori doar prin denumirea atribuită. De exemplu,

capitalul uman (Skandia Navigator) este întâlnit şi sub denumirea de active centrate uman

(Technology Broker) sau competenţe individuale (Intangible Asset Monitor). Această etichetare

diferită a unor conceptualizări similare poate fi interpretată ca având în acelaşi timp un impact

pozitiv, dar şi negativ, asupra domeniului de cercetare reprezentat de capitalul intelectual.

Privind lucrurile din punct de vedere pozitiv, ea reflectă preocuparea cercetătorilor de a îngusta

cadrul de investigare şi a focaliza atenţia asupra conceptelor importante care-şi păstrează

consistenţa atunci când se trece de la o perspectivă la alta.

Totuşi, deoarece acest domeniu se află încă într-un stadiu embrionar, puţini sunt cei dispuşi să

renunţe la propria nomenclatură şi taxonomie, pentru a construi folosind “cărămizi” produse de

alţii.

Este posibil să asistăm la o îmbunătăţire de situaţie, pe măsură ce domeniul se va dezvolta şi

dorinţa de a avea măsuri mai valide şi mai generalizabile va prevala. Ca în orice alt domeniu de

cercetare, probabilitatea de apariţie, într-un fel sau altul, a unor demersuri unificatoare este

practic egală cu unitatea.

Pentru dezvoltarea în viitorul apropiat a domeniului, este important să se realizeze un transfer

reciproc de cunoaştere între grupurile de cercetători implicate, în vederea realizării unui acord

comun asupra terminologiei, cel puţin în ceea ce priveşte definiţiile şi conceptele de bază.

Trebuie să menţionăm că scurta prezentare pe care am făcut-o în paginile de faţă este departe de

a fi exhaustivă. Există numeroase alte modele de măsurare a capitalului intelectual, publicate în

literatura de specialitate sau prezentate la diverse manifestări ştiinţifice, care nu au fost

menţionate aici. În plus, există zeci de modele adaptate pentru a servi interesele unei singure

organizaţii (de obicei, chiar cea care le-a proiectat). Printre modelele care nu au fost prezentate,

dar care merită totuşi atenţia celor interesaţi de acest subiect, se numără cele cunoscute sub

denumirile Knowcorp Audit (Standfield, 1999), Q Ratio (Tobin) sau Balanced Score Card

(Kaplan şi Norton, 1992).

Una din căile de impulsionare a progreselor în domeniu este cea de a se mări volumul de

cercetare empirică sistematică. Este necesar a se trece de la măsurătorile perceptuale efectuate în

110

cazuri izolate la studii pe scară largă folosind procedee de măsură de natură obiectivă. Această

sarcină pare la prima vedere descurajantă, date fiind costurile şi eforturile pe care le presupune,

dar beneficiile potenţiale vizează o arie foarte largă de discipline manageriale, cum ar fi

contabilitatea, resursele umane, finanţele, instruirea, dezvoltarea şi strategia - pentru a menţiona

doar câteva dintre ele.

O astfel de viziune la scară mare asupra capitalului inelectual necesită stabilirea unor obiective

realiste. Din păcate, măsurarea obiectivă a activelor intangibilă rămâne încă o activitate dificil de

îndeplinit.

Un studiu efectuat de Covin şi Stivers (1999) pe 253 de companii listate în clasamentele de

performanţă U.S. Fortune 500 şi Canadian Post 300 asupra utilizării de către acestea a

măsurătorilor non-financiare a dat următoarele rezultate: deşi 63% din repondenţi erau de părere

că măsurarea inovării este importantă, numai 14% o şi practicau şi doar 10% aplicau rezultatele

măsurătorilor în scopul dezvoltării unei strategii. Autorii studiului au argumentat pe această bază

existenţa unui decalaj între nivelul cercetărilor în domeniul capitalului intelectual şi practica

managerială curentă. O serie de alte sudii ulterioare au putut însă evidenţia tendinţa constantă de

reducere a acestui decalaj.

Îmbucurător este şi faptul că ceea ce la început era un mic club de practicieni a evoluat pentru a

deveni o comunitate de practică numărând mii de organizaţii răspândite pe întregul glob, care

dezvoltă şi experimentează noi tehnici de măsurare a capitalului intelectual (Brennan şi Connell,

2000).

Date fiind provocările pe care le reprezintă: a) încercarea de a măsura un construct intangibil; b)

susţinerea eforturilor de a conceptualiza domeniul capitalului intelectual; c) stabilirea de relaţii

bidirecţionale tip cauză-efect şi d) menţinerea încrederii în utilizarea variabilelor proximale, nu

ar trebui să constituie o surpriză faptul că sistemele de management al activelor intelectuale din

diverse companii conţin indicatori neconexaţi sau cu relevanţă nedovedită.

Roos et al. notează de asemeni faptul că organizaţiile, în căutările lor legate de o reprezentare

proximală a capitalului intelectual, au tendinţa de a întocmi liste apreciabile de indicatori

multipli. În mod tipic, acestor indicatori li se atribuie ponderi egale. Sumarea acestor demersuri

poate avea ca rezultat un sistem de măsurare complex şi dificil de manevrat, ce poate conţine

metrici invalide. În plus, aceşti indicatori sunt probabil exprimaţi în unităţi calitative şi

cantitative, destinate să măsoare un număr oricât de mare de elemente diverse implicate în

111

funcţionarea organizaţiei, pornind de la angajatul individual până la relaţiile la nivel macro din

organizaţie, precum şi relaţii cu caracter linear şi nelinear.

Pentru a complica şi mai mult lucrurile, procesul de măsurare a capitalului intelectual poate viza

capturarea nu numai a formelor individuale de resurse intangibile- prin utilizarea unui demers de

tip contabil- ci şi a schimbărilor acestor stocuri de capital (adică a fluxurilor sau transformărilor

capitalului intelectual în capital financiar şi vice-versa) (Roos et al., 1997).

Un alt obiectiv realist pentru cercetătorii din domeniul capitalului intelectual este de a orienta

cercetarea internaţională astfel încât aceasta să fie eliberată de prejudecăţile prezente în lumea

anglofonă şi care au marcat începuturile acestor preocupări. Ţelul cercetării internaţionale ar

trebui să fie acela de a demonstra că relaţia dintre performanţă şi capitalul intelectual poate fi

generalizată şi aplicată în cazul altor ţări şi industrii.

Apariţia Internet-ului furnizează ample oportunităţi pentru comercializarea capitalului intelectual

pe o piaţă virtuală. Site-ul Knexa.com a fost în acest sens primul care a organizat licitaţii şi

tranzacţii având ca obiect cunoaşterea, dezvoltând totodată şi o platformă de tip bursier destinată

capitalului intelectual.

Date post:	30-Nov-2014
Category:	Documents
Upload:	andreea-calin
View:	2,853 times
Download:	5 times

Capital intelectual

Documents