Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
106
Obiective
1. Obiective generale:
Cunoaşterea, înţelegerea conceptelor,
teoriilor şi metodelor de bază ale domeniului
Dezvoltarea profesională prin însuşirea de
noi cunoştinţe
Interpretarea tehnicilor de analiză specifice
domeniului
Explicarea şi conducerea operativă a
proceselor
Utilizarea adecvată a criteriilor şi a
metodelor de evaluare pentru a aprecia
calitatea, limitele unor procese, programe,
proiecte, concepte, metode şi teorii
Capacitatea de interpretare, analiză,
coordonare, evaluare a problemele specifice
domeniului
Cunoaşterea elementelor şi a principiilor
privind tratarea sistemică a problemelor
abordate
Aplicarea principiilor tehnice la rezolvarea
problemelor practice, în context bine definit,
asociate metodelor de management
2. Obiective specifice:
Dezvoltarea abilitaților (management de
proiect, management de echipă, comunicare
etc.)
Dezvoltarea atitudinii (receptivitate, gândire
pozitivă, acceptarea greșelilor, acceptarea
schimbării etc.)
Acumularea de cunoștințe
Impact (participanți, studenți, etc.)
Împlinire personală (mândrie,
auto-motivare, încredere de sine)
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
107
3.1. PROCESE LEGATE DE RISC
Un proiect poate fi caracterizat prin: Scop – proiectul reprezintă o activitate cu un set bine
precizat de obiective, este destul de complex pentru a putea fi divizat în activităţi care necesită coordonare şi control a termenelor, costuri şi performanţe bine precizate. Ciclul de viaţă – proiectele parcurg o etapă lentă de
iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie. Interdependenţe – proiectul interacţionează cu
operaţiunile curente ale organizaţiei şi, adesea, cu alte proiecte. Unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac
unic. Conflict – realizarea unui proiect presupune utilizarea
unor resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei; foarte adesea, proiectul concurează alte proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de alte organizaţii.
Aşadar, acest tip de management se aplică atunci când conducerea firmei urmăreşte rezolvarea unei probleme specifice, pe durată limitată, prin capacitarea unor persoane care se găsesc pe diferite nivele ierarhice şi care sunt detaşate temporar din activităţile de rutină pentru rezolvarea proiectului în cauză. Nu există o formă organizatorică general valabilă pentru acest tip de management pentru că nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvarea unor probleme obişnuite, repetitive [6].
Din experinţa pratică apar proiecte care se derulează şi se finalizează cu succes şi proiecte care eşuează (care nu se finalizează).
Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi:
A. Factori interni: evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru
derularea proiectului;
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
108
planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul proiectului); problemele legate de aprovizionare; lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); ineficienţa organizatorică.
B. Factori externi:
factorii naturali (dezastre naturale); influenţe economice externe (de exemplu, modificarea
nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului); reacţia oamenilor afectaţi de proiect; lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de
politică economică sau socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului;
Sarcina de învățare 3.1 Procese legate de risc Succesul sau eșecul unui proiect depinde, în foarte mare măsură, de capacitatea echipei de a gestiona situațiile critice care apar în perioada implementării proiectului, dar și de o serie de factori perturbatori (interni sau externi organizației) ce se manifestă în mod aleatoriu.
Precizati care sunt factorii interni care pot determina eșecul unui proiect ? Răspunsuri posibile: evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile
pentru derularea proiectului; planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul
proiectului (ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul proiectului); problemele legate de aprovizionare; lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); ineficienţa organizatorică.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
109
nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se desfăşoară proiectul, care apare ca urmare a necunoaşterii specificului local; astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul.
Sarcina de învățare 3.2 Procese legate de risc
Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi. Grupați pe două categorii de factori (interni și externi) cei care contribuie la succesul unui proiect ?
coordonarea eficientă a activităților proiectului în condițiile concrete de implementare;
acțiunea condițiilor de mediu (umiditate, furtună, vânt puternic) asupra operațiile de sudură desfășurate în șantier;
corelarea necorespunzătoare activităților planificate în cadrul planului proiectului;
coordonarea eficientă a echipelor de lucru;
lipsa de comunicare la nivelul personalului de execuție;
achiziția în avans a materialelor și utilajelor;
reacţia favorabilă a grupului țintă față de calitatea produsului care va pătrunde pe piață;
efectuarea unor modificări în planul proiectului ca urmare a neîndeplinirii indicatorilor de calitate ai produsului
Răspunsuri posibile: Factori interni
coordonarea eficientă a activităților proiectului în condițiile concrete de implementare;
coordonarea eficientă a echipelor de lucru;
achiziția în avans a materialelor și utilajelor;
Factori externi reacţia favorabilă a grupului țintă față de calitatea produsului
care va pătrunde pe piață;
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
110
3.2. PRECIZAREA CONSTRÂNGERILOR ŞI RISCURILOR
3.2.1. Analiza problemelor
Pentru atingerea obiectivelor proiectului, se iau în considerare iniţial o serie de situaţii nedorite, sau mai simplu se admite că există unele probleme care trebuie identificate ierarhizate şi rezolvate. Prima fază în stabilirea obiectivelor proiectului este de a clarifica care sunt problemele. Această fază se numeşte analiza problemelor; se stabilesc astfel două modalităţi de acţiune:
1. Identificarea problemelor principale ale beneficiarului.
2. Dezvoltarea unui sistem de analiză a problemelor pentru a stabili cauzele şi efectele.
Analiza problemelor se efectuează în cadrul şedinţelor de lucru al grupurilor de interese şi implică identificarea problemelor din perspectiva grupurilor de interese implicate. În acest caz se obţine o analiză echilibrată, care ţine seama de puncte de vedere diferite şi uneori, conflictuale.
După identificarea problemelor, fiecare participant propune o sugestie pentru o problemă principală – adică problema pe care o consideră a fi punctul cheie al proiectului.
Fiecare participant va fi ghidat în alegerea iniţială a problemei de propriul său interes în cadrul proiectului şi de dificultăţile pe care le întâmpină în activitatea lui curentă.
Importanţa problemelor principale sugerate va fi discutată până când participanţii vor stabili de comun acord existenţa unei probleme principale unice. Acesta va constitui punctul de pornire în ierarhizarea problemelor prin întocmirea unui grafic de lucru.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
111
Sarcina de învățare 3.3 Analiza problemelor Pentru atingerea obiectivelor proiectului, se iau în considerare iniţial unele situaţii nedorite, care pot să apară aleatoriu, pe parcursul derulării proiectului, sau mai simplu se admite că există unele probleme care trebuie identificate ierarhizate şi rezolvate. Astfel, unul dintre cele mai importante aspecte pentru un proiect este modul cum acesta va fi finanțat. Pentru o unitate economică cu activitate în domeniul cercetării, problemele care apar referitoare la modul de finanțare a proiectelor, se pot referi la: Accesarea proiectelor cu finanțare nerambursabilă de interes
instituțional;
Organizarea de seminarii pe tema Managementului Proiectelor pentru propriul personal;
Informarea cu privire la organizarea de către terți de seminarii, zile informative, workshop-uri, training-uri cu privire la programele de finanțare a cercetării;
Analiza propunerilor de proiecte și de parteneriate în cadrul proiectelor cu finanțare nerambursabilă de către personalul unității în vederea corelării acestora cu strategia de dezvoltare a acesteia;
Identificarea surselor de finanțare nerambursabilă;
Informarea personalului din cadrul organizației despre oportunitățile de accesare a finanțărilor nerambursabile;
Consultanță în scrierea proiectelor cu finanțare nerambursabilă în ceea ce privește partea tehnică și financiară.
Stabiliți o ierarhizare a problemelor enunțate. Răspunsuri posibile: Identificarea surselor de finanțare nerambursabilă;
Informarea personalului din cadrul organizației despre oportunitățile de accesare a finanțărilor nerambursabile;
Organizarea de seminarii pe tema Managementului Proiectelor pentru propriul personal;
Informarea cu privire la organizarea de către terți de seminarii, zile informative, workshop-uri, training-uri cu privire la programele de finanțare a cercetării;
Consultanță în scrierea proiectelor cu finanțare nerambursabilă în ceea ce privește partea tehnică și financiară;
Analiza propunerilor de proiecte și de parteneriate în cadrul proiectelor cu finanțare nerambursabilă de către personalul unității în vederea corelării acestora cu strategia de dezvoltare a acesteia;
Accesarea proiectelor cu finanțare nerambursabilă de interes instituțional.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
112
3.2.2. Constrângeri
Constrângerea reprezintă o limitare care se referă la data de început sau la data de sfârşit a unei activităţi. În Microsoft Project pot fi definite 8 tipuri de constrângeri (tabelul 3.1).
Tabelul 3.1. Tipuri şi categorii de constrângeri
Tipul constrângerii
Descrierea constrângerii Impactul asupra planificării
1 2 3
As Soon As Possible (ASAP) Cât mai devreme posibil
MS Project programează activitatea cât mai devreme posibil. Nici o altă restricţie referitoare la dată nu se impune. Acest tip de restricţie este implicită pentru proiectele care sunt programate în raport cu o dată de început a proiectului.
Flexibilă
As Late As Possible (ALAP) Cât mai târziu posibil
MS Project programează activitatea cât mai târziu posibil. Nici o altă restricţie referitoare la dată nu se impune. Acest tip de restricţie este implicită pentru proiectele care sunt programate în raport cu o dată de sfârşit a proiectului. O activitate începe cât mai târziu posibil, fără a întârzia însă activităţile succesoare sau fără a afecta data de finalizare a proiectului
Flexibilă
Start No Earlier Than (SNET) Începe nu mai devreme de
Această constrângere indică data cea mai devreme la care activitatea poate începe. Activitatea va începe la, sau după data specificată. Pentru proiectele care sunt programate în raport cu o dată de start a proiectului această constrângere este aplicată atunci când se indică o dată de start a activităţii.
Semiflexibilă
Constrângerile sunt nu numai de anumite tipuri, ci şi de anumite categorii. Există astfel constrângeri flexibile (afectează datele de început şi de sfârşit ale unei activităţi, fără însă a-i modifica durata), semi-flexibile (datele de început şi de finalizare pot fi schimbate în anumite limite, dar
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
113
durata rămâne neschimbată) şi inflexibile (datele de începere şi finalizare sunt ne-modificabile).
Tabelul 3.1. (continuare)
1 2 3
Start No Later Than (SNLT) Începe nu mai târziu de
Această constrângere indică data cea mai târzie la care activitatea poate începe. Activitatea va începe la, sau înainte de data specificată. Pentru proiectele care sunt programate în raport cu o dată de sfârşit a proiectului această constrângere este aplicată atunci când se indică o dată de start a activităţii.
Semiflexibilă
Finish No Earlier Than (FNET) Finalizare nu mai devreme de
Această constrângere indică data cea mai devreme la care activitatea poate încheia. Activitatea se va finaliza la, sau după data specificată. Pentru proiectele care sunt programate în raport cu o dată de start a proiectului această constrângere este aplicată atunci când se indică o dată de sfârşit a activităţii.
Semiflexibilă
Finish No Later Than (FNLT) Finalizare nu mai târziu de
Această constrângere indică data cea mai târzie la care activitatea se încheie. Activitatea se va finaliza la, sau înainte de data specificată.
Semiflexibilă
Must Start On (MSO) Trebuie să înceapă la
Această constrângere indică data exactă la care activitatea trebuie să înceapă.
Inflexibilă
Must Finish On (MFO) Trebuie să se finalizeze la
O activitate se va finaliza exact la data specificată
Inflexibilă
Indiferent cât de bine este planificat şi pregătit un proiect, nu toate lucrurile se vor desfăşura conform planului de realizare. Este probabil ca un număr de factori externi să afecteze implementarea proiectului. Aceste situaţii trebuie preîntâmpinate astfel ca proiectul să aibă succes. Derularea proiectului poate trece la nivelul următor doar dacă sunt rezolvate constrângerile şi îndeplinite obiectivele (fig. 3.1).
Unul din rolurile managerului de proiect este să identifice constrângerile – factorii externi şi să elaboreze un
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
114
mecanism pentru a monitoriza efectul acestora asupra proiectului (fig. 3.2).
Fig. 3.1. Rolul constrângerilor.
Fig. 3.2. Algoritmul constrângerilor.
Obiective generale
Activităţi
Constrângeri
Scopul proiectului
Rezulate
Constrângeri
Constrângeri +
+
+
Identificarea şi ierarhizarea constrângerilor
Este factorul extern important?
Va fi realizat Nu se introduce
în matrice Cu siguranţă
Puţin probabil
Posibil Se introduce ca constrângere
Este posibilă reproiectarea proiectului pentru a lua în considerare factorul
extern?
Reproiectarea cu includerea de noi activităţi sau reformularea
scopului proiectului
Proiectul nu este tehnic fezabil
Da
Da
Nu
Nu
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
115
Unii dintre factori vor fi critici pentru succesul proiectului, în timp ce alţii vor avea o influenţă minoră. Odată cu identificarea constrângerilor, acestea pot fi verificate şi urmărite. În cadrul unui proiect apar o diversitate de probleme; pentru reliefarea acestora trebuie să se definească riscurile şi sursele de generare ale riscurilor din cadrul unui proiect.
Sarcina de învățare 3.4 Constrângerea Datorită gradului de unicitate şi complexitate a proiectelor, precum şi a dificultăţilor care apar în procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei şi costurilor, fiecare proiect are un anumit nivel de incertitudine. Această incertitudine reprezintă unul din principalele motive pentru care managementul proiectului este atât de provocator, în special în proiectele ce implică utilizarea sau proiectarea de tehnologii noi, produse noi. Fiecare proiect este constrâns în diferite moduri de scopul, durata şi costul obiectivelor. Pentru definitivarea unui program de buget, pentru achiziționarea unor echipamente de lucru în cadrul unui proiect, principalele constrângeri se pot referi la:
1. Stabilirea nomenclatorului echipamentelor care vor fi achiziționate.
2. Determinarea specificațiilor tehnice ale echipamentelor ce vor fi achiziționate.
3. Precizarea cantităților necesare și a costurilor unitare.
4. Stabilirea potențialilor furnizori. 5. Ierarhizarea potențialilor furnizori după criteriul
calitate-cost. 6. Precizarea surselor de finanțare.
Care considerați că este constrângerea cea mai importantă ce poate să apară?
Răspunsuri posibile:
Identificarea surselor de finanțare
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
116
3.2.3. Riscul în cadrul unui proiect
Riscul se poate defini ca probabilitatea unui proiect de a nu se desfăşura conform previziunilor în ceea ce priveşte timpul de realizare, costul şi specificaţiile tehnice.
Riscul prezintă o manifestare aleatorie de natură imprevizibilă, favorabilă dar mai ales defavorabilă şi în aceste condiţii analiza şi prevederea riscurilor trebuie să reprezinte o preocupare primordială pentru managerii de proiecte. L’AFITEP (Asociaţia Franceză a Inginerilor şi Tehnicienilor de Estimare, Planificare şi Proiecte) şi AFNOR (Asociaţia Franceză de Normalizare) definesc riscul ca fiind “posibilitatea de a se produce un eveniment, în general defavorabil, având consecinţe asupra preţului sau desfăşurării unei operaţii şi care se traduce matematic printr-un grad de dispersie a valorilor finale posibile în jurul valorii probabile, cuantificându-se evenimentul şi probabilitatea ca valoarea finală să rămână în limite acceptabile“.
Această definiţie este restrictivă pentru că riscul nu este întotdeauna doar probabil şi că producerea unui ansamblu de evenimente, aparent fără gravitate, pot deveni catastrofale. Se va defini riscul, fără a exclude evenimentul dăunător, defavorabil, ca o abordare probabilistică asupra posibilităţii ca un proiect să nu fie executat conform prevederilor privind data finalizării, a preţului sau a specificaţiilor tehnice, aceste abateri în raport cu prevederile fiind considerate ca dificile de acceptat sau chiar neacceptabile.
Dicţionarul Enciclopedic Managerial editat de Editura Academică de Management defineşte riscul astfel: măsura neconcordanţei dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai puţin favorabile sau nefavorabile într-o acţiune viitoare.
Riscul este determinat de o multitudine de cauze obiective:
schimbarea condiţiilor economice în timp;
schimbări tehnologice rapide;
invalidarea experienţei anterioare;
atitudinea optimistă sau pesimistă a echipei de analiză;
erori de analiză tehnică sau economică;
intervenţii ale statului;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
117
impactul mediului înconjurător;
modificări ale preţurilor;
modificări ale cursurilor valutare etc. Aceste cauze pot determina transformări pe parcursul
realizării şi exploatării obiectivului real, transformări cu efecte pozitive sau negative asupra rezultatelor economice aşteptate.
Sarcina de învățare 3.5 Riscul în cadrul unui proiect Riscul prezintă o manifestare aleatorie de natură imprevizibilă, favorabilă dar mai ales defavorabilă asociată unei activități.
Riscul asociat unui eveniment nedorit, determinat prin cuplul probabilitale-gravitate, poate fi analizat prin doi parametrii:
probabilitatea de manifestare – parametrul care descrie sintetic istoricul evenimentului (probabilitatea de manifestare a unui ansamblu de cauze nefavorabile);
gravitatea consecințelor – parametrul ce descrie o suită de evenimente potențial observabile în viitor. L’AFITEP (Asociaţia Franceză a Inginerilor şi Tehnicienilor de Estimare, Planificare şi Proiecte) şi AFNOR (Asociaţia Franceză de Normalizare) definesc riscul ca fiind “posibilitatea de a se produce un eveniment, în general defavorabil, având consecinţe asupra preţului sau desfăşurării unei operaţii şi care se traduce matematic printr-un grad de dispersie a valorilor finale posibile în jurul valorii probabile, cuantificându-se evenimentul şi probabilitatea ca valoarea finală să rămână în limite acceptabile“.
Precizați care sunt cei doi parametrii ai riscului, din cadrul definiției prezentate, din punctul de vedere al cuplului probabilitate-gravitate.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
118
Agenţia Internaţională de Credit a realizat o listă cu “10 ameninţări” majore pentru supravieţuirea unei întreprinderi, acestea fiind [16]:
1. Amplasarea greşită a afacerii – aceasta ţine de politica de marketing: presupune nepromovarea unor reclame corecte şi nealegerea unei pieţe favorabile desfacerii produsului.
2. Prea mult capital investit în active fixe – eficienţa utilizării activelor fixe este scăzută.
3. Lipsa de capital – s-au realizat investiţii mari în active fixe şi nu mai există suficient capital circulant pentru continuarea procesului de producţie.
4. Probleme cu creditele – nu există resurse pentru rambursarea datoriilor.
5. Gestionarea defectuoasă a stocurilor – dublarea vânzărilor nu implică dublarea stocurilor. Stocurile vor creşte numai de 1:4 ori.
6. Expansiune necontrolată – se lansează produse pe o piaţă care nu a fost cercetată în prealabil.
7. Capitalizare neadecvată – este determinată de riscul activităţii. Dacă riscul este mare, dividentele cerute de investitori vor fi mari. Din profitul obţinut se plătesc dividentele şi partea investită va fi mică.
8. Lipsa de experienţă şi de calificare – nu există interes pentru ridicarea gradului de pregătire profesională a celor angajaţi.
9. Probleme cu personalul – dacă activitatea întreprinderii este necorespunzătoare personalul va fi tentat să îşi găsească alt loc de muncă.
10. Birocraţia – în general, această deficienţă se găseşte în activităţile ale caror rezultate nu mai sunt satisfăcătoare.
Dacă se analizează aceste ameninţări se constată ca una derivă din cealaltă ca un efect cu propagare în lanţ.
Specialiştii au analizat factorii care determină succesul activităţii unei întreprinderi. Se consideră că dacă se urmăreşte realizarea anumitor condiţii (factori de succes), atunci performanţa este asigurată.
Astfel, s-au stabilit cei “7 factori de succes” în cazul evaluării riscurilor [17]:
1. Tendinta spre acţiune. Fiecare angajat trebuie să fie capabil să acţioneze permanent, fără a aştepta ordine de la cineva. Organigramele de succes sunt cele cu forma de piramidă scundă şi plată.
2. Apropierea de client pentru înţelegerea cerinţelor acestuia. Activitatea de producţie trebuie să aibă un dublu scop: realizarea unui produs calitativ superior şi satisfacerea necesităţilor unui anumit segment de consumatori.
3. Autonomie în descentralizare în luarea deciziilor. Toată activitatea trebuie împărţită pe compartimente, echipe de lucru care ştiu exact ce au de efectuat şi unde se iau deciziile.
4. Conducerea simplă şi bazată pe valori. Americanii denumesc aceasta KISS “a păstra lucrurile simple” (de la keep it short and simple).
5. Realizarea scopului propus sau denumit plastic ”croşetarea modelului potrivit”. Ideea constă în aceea că un produs nou se lansează numai pe o piaţă cunoscută, iar pe o piaţă nouă se vinde numai un produs deja cunocut. Niciodată un produs nou nu se lansează pe o piaţă nouă, pentru că riscul este foarte mare.
6. Un personal bine pregătit şi dedicat. Activitatea presupune un grup de persoane implicate în procesul de producţie de la furnizorul iniţial la clientul final. Dacă fiecare este interesat în activitatea pe care o desfaşoară şi depune o muncă de calitate, riscul ca în procesul de producţie să apară întreruperi, neconcordanţe este foarte mic.
7. Un control riguros al activităţii. Nici un aspect al controlului nu trebuie neglijat în nici o fază a activităţii.
Orice conducător analizând continuu activitatea de care răspunde şi ţinând cont de factorii mentionaţi, poate asigura succesul afacerii.
3.3. IDENTIFICAREA ŞI ANALIZA RISCULUI
Managementul unui proiect reprezintă, printre altele, şi managementul riscului. Scopul unui manager de proiect este să încerce să înlăture marea diversitate a riscurilor la care poate fi expus un proiect.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
120
Aceasta acţiune poate fi defalcată în trei componente esenţiale:
identificarea şi analiza riscului; evaluarea riscului; managementul riscului.
Identificarea şi analiza riscului înseamnă evaluarea probabilităţii apariţiei unor riscuri şi a impactului lor asupra proiectului.
Evaluarea riscurilor înseamnă definirea clară a acestora, inclusiv cântărirea importanţei riscului pentru proiect, cât de severă ar deveni situaţia dacă s-ar produce, cât de sensibil este proiectul şi probabilitatea materializării obiectivelor propuse în condiţii de risc.
Managementul riscului înseamnă ceea ce trebuie să facă managerul de proiect pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregăti pentru acestea.
Se constată că definiţia riscului unui proiect se bazează pe obiectivele sale principale: timp, sfera de cuprindere şi cost. În cadrul fiecărei categorii apar probleme de risc specifice, care se rezolvă prin diverse metode (tabelul 3.2).
Tabelul 3.2. Analiza riscului unui proiect
Nr. crt.
Riscul Analiza riscului
1. Riscul de depăşire a costului proiectului
Analiza riscului de depăşire a costului proiectului se realizează prin folosirea tehnicilor de control şi gestiune, adaptate în cazul gestiunii unui proiect.
2. Riscul de nerespectare a termenului de livrare
Analiza riscului de nerespectare a termenului de livrare este abordată prin metode clasice de ordonanţare şi de urmărire a execuţiei unui proiect şi, mai rar, prin metode probabilistice.
3. Riscul de nerespectare a specificaţiilor tehnice şi de calitate
Analiza riscului de nerespectare a specificaţiilor tehnice şi de calitate reprezintă o problemă tehnică, iar metodele folosite variază în funcţie de domeniul tehnic căruia îi corespunde proiectul.
Este evident că tipurile de risc variază de la un proiect la altul şi în cursul timpului, pentru acelaşi proiect, acest fapt fiind în principal legat de ireversibilitatea proiectului. Definirea şi considerarea riscului tehnic trebuie să se efectueze în două etape (tabelul 3.3):
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
121
în etapa definirii proiectului (faza de pregătire);
în cursul execuţiei proiectului (faza de realizare). Cronologic, gestiunea unui proiect trece prin faza de
pregătire, în cursul căreia este definită „munca” de executant pe baza unor ipoteze de lucru şi ordonanţarea proiectului, urmată de faza de realizare (implementare) în cursul căreia se pune în practică proiectul.
Sarcina de învățare 3.6 Identificarea şi analiza riscului Managementul unui proiect reprezintă, printre altele, şi managementul riscului. Precizați care sunt acțiunile utilizate de managerul de proiect menite să înlăture marea diversitate a riscurilor la care poate fi expus proiectul. Răspunsuri posibile: identificarea şi analiza riscului; evaluarea riscului; managementul riscului. Definiți managementul riscului asociat unui proiect ? Răspunsuri posibile: Managementul riscului înseamnă ceea ce trebuie să facă managerul de proiect pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregăti pentru acestea. Precizați care sunt metodele prin care se analizează riscul de nerespectare a termenului de livrare. Răspunsuri posibile: Analiza riscului de nerespectare a termenului de livrare este abordată prin metode clasice de ordonanţare şi de urmărire a execuţiei unui proiect şi, mai rar, prin metode probabilistice.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
122
Tabelul 3.3. Elementele de risc ale proiectului
Nr. crt. Tipul riscului Motivaţii
A. RISCURILE DIN FAZA DE PREGĂTIRE
A.1. Riscurile interne
A.1.1.
Imprecizia activităţilor
În timpul fazei de pregătire a proiectului informaţiile manipulate nu pot fi întotdeauna precise şi atotcuprinzătoare (lista activităţilor, durata asociată diferitelor activităţi, consumul de resurse materiale şi umane asociate fiecărei activităţi etc.). Imprecizia activităţilor poate avea cauze multiple:
existenţa mai multor scenarii tehnice posibile, dintre care analistul ezită să aleagă;
estimarea imprecisă a duratei unor activităţi ca urmare a lipsei de experienţă în domeniu; analiza incompletă a activităţilor, daorită crizei de timp, a lipsei de informaţii etc.
A.1.2. Riscuri tehnice şi industriale
Riscurile tehnice (imposibilitatea de a fabrica un produs făcând apel la un asamblu de specificaţii) şi industriale (imposibilitatea de a trece de la prototip la serie) sunt importante în general în cadrul proiectelor de cercetare – dezvoltare – modernizare – inovare. Aceste riscuri prezintă următoarele cauze:
subestimarea complexităţii produsului sau a caracterului inovaţional, ceea ce pot conduce la percepţia greşită a dificultăţilor, în special a celor de coordonare;
adoptarea unei noi tehnologii de fabricaţie pe parcursul derulării proiectului ceea ce conduce la abandonarea soluţiei tehnice reţinute iniţial;
combinarea mai multor soluţii, ceea ce complică programarea activităţilor.
A.2. Riscurile externe
A.2.1. Prognoza eronată a cererii
Prognoza eronată a cererii poate fi determinată de:
o eroare de apreciere a cererii pieţei (absenţa sau insuficienţa analizei valorii);
modificarea cererii pieţei datorită dezvoltării rapide a concurenţei sau modificarea unor factori consideraţi iniţial ca stabili (preţul materiilor prime, regimul politic etc.).
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
123
Tabelul 3.3 (continuare)
Nr. crt. Tipul riscului Motivaţii
A.2.2. Riscul modificării reglementărilor
Aceste riscuri sunt influenţate de reglementările ulterioare care necesită modificări neprevăzute ale specificaţiilor tehnice ale produsului. Din categoria acestor riscuri pot fi enumerate:
necunoaşterea cu exactitate a specificaţiilor noilor reglementări în domeniu;
data de punere în aplicare a noii reglementări este incertă (norme de poluare, de mediu).
A.3. Riscurile determinate de prognoza necesarului de resurse
A.3.1. Riscurile determinate de necesarul de resurse
Mediul juridic nu condiţionează doar specificaţiile tehnice ale produsului ci şi utilizarea resurselor de personal şi echipament şi introduce riscuri de reglementare a resurselor cum ar fi:
reglementări privind cadrul juridic al personalului: contracte de muncă, convenţii colective etc;
reglementări privind achiziţia de echipamente: respectarea normelor de securitate, limitarea poluării chimice, termice, sonore etc.
A.3.2. Riscuri legate de disponibilitatea necesarului de resurse
Programarea unui proiect conduce la derularea unor resurse. Potenţialul productiv este influenţat de:
performanţele echipamentelor achiziţionate (utilaje, operatori etc.) sau a fiabilităţii lor;
perioada de acomodare cu noile resurse;
probleme organizaţionale legate de coordonarea noilor resurse.
B. RISCURILE DIN FAZA DE EXECUŢIE
B.1. Management defectuos
Activităţi eronate sau incomplete ale directorului de proiect.
B.2. Implicaţiile la beneficiar ale tehnologiei propuse
Impunerea unei reorganizări mari implică un risc ridicat.
B.3. Colectivul de cercetare
Nu se pot evalua corect performanţele viitoare ale unui colectiv de cercetare numai pe baza performanţelor trecute.
B.4. Prognoza financiară privind beneficiarul
Proiectele produc beneficii pe termen lung, care sunt dificil de evaluat iniţial.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
124
Activităţile desfăşurate în cadrul managementului de risc pot fi reprezentate sub forma organigramei redate în figura 3.3.
Fig. 3.3. Activităţile desfăşurate în cadrul managementului de risc.
Riscul reprezintă o caracteristică inerentă şi inevitabilă
a unui proiect, deşi gradul de risc poate varia foarte mult. Definiţia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaţie favorabilă sau o pierdere, este o definiţie foarte generală.
Esenţial este cum se poate recunoaşte un risc când se planifică şi se estimează un proiect?
În general, se urmăreşte să se efectueze mai mult decât identificarea riscurilor, precum un incendiu sau o inundaţie. Se urmăreşte să se determine ce reprezintă riscul pentru proiectul la care se lucrează şi, într-un stadiu ulterior, ce reprezintă riscul pentru o anumită activitate din cadrul proiectului.
Se spune că un proiect este sensibil la risc dacă atunci când se produce riscul respectiv pot fi periclitate aspectele esenţiale ale proiectului.
Studiu de caz 1
O persoană care lucrează într-un post cheie, cu acces larg la informaţii cu circulaţie limitată asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat nemulţumită şi părăseşte firma. Persoana respectivă, se angajează la o altă firmă, care este principalul concurent al celei pe care a parăsit-o. Această situaţie periclitează întregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru că devine clar că firma concurentă îşi va dezvolta
Identificarea surselor iniţiale de risc
Cuantificarea riscurilor cunoscute
Planul managementului de
risc
Identificarea surselor noi de risc
Analize periodice
Monitorizarea activităţii
Analiza finală a activităţilor
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
125
ea însăşi, foarte repede, un produs competitiv. Prin urmare, un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunoştiinţe specializate către o firmă rivală.
Studiu de caz 2
Riscurile legate de deficienţele produselor livrate în cadrul proiectului pot conduce la :
- incapacitatea de a satisface cererea pieţei, primirea de reclamaţii, derteriorarea imaginii sau reputaţiei firmei, pierderea pieţei;
- reclamaţii şi acţionări în justiţie; - obligaţia de a plăti daune; - risipă de forţă de muncă și resurse financiare; - compromisuri asupra sănătăţii sau siguranţei în muncă; - probleme de desfacere şi acces la produs; - pierderea încrederii clientului;
De îndată ce se identifică riscurile şi se poate anticipa probabilitatea lor de a se produce, se procedează astfel :
se efectuează un plan privind modul de acţiune în continuare;
se calculeză impactul asupra obiectivelor, bugetului şi programării activităţilor proiectului;
se adoptă soluţia optimă.
3.4. EVALUAREA RISCULUI
Managerul de proiect trebuie să identifice şi să
analizeze atent riscurile la nivel specific, pentru a pregăti planuri “tactice” care pot afecta aspectul estimărilor şi al planurilor de detaliu ale proiectului.
Procesul de evaluare a riscului înseamnă mai mult decât a identifica, pur şi simplu, anumite riscuri.
Evaluarea riscurilor înseamnă definirea clară a acestora, inclusiv cântărirea importanţei riscului pentru proiect, cât de severă ar deveni situaţia dacă s-ar produce, cât de sensibil este proiectul şi probabilitatea materializării lor (fig. 3.4).
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
126
analiza riscurilor în ceea ce priveşte impactul lor asupra performanţelor, costurilor, programării lucrărilor şi a calităţii lucrărilor;
estimarea probabilităţii producerii riscului în timpul desfăşurării proiectului, adică ceea ce se numeşte gradul de expunere a proiectului;
stabilirea ordinii de priorităţi a riscurilor, în funcţie de gradul de expunere, efectul potenţial şi problemele asociate riscurilor proiectului;
monitorizarea de către manager a factorilor de risc şi adoptarea de măsuri adecvate pe durata executării proiectului. Pasul următor este evaluarea fiecărui risc sub aspectul
probabilităţii apariţiei şi al impactului său asupra proiectului. Rezultatul este o listă sau o înregistrare a riscurilor, plasate în ordinea importanţei lor.
Din acest moment se pot lua decizii asupra managementului riscurilor.
Fig. 3.4. Evaluarea tactică a riscului.
Lista operativă pentru evaluarea riscurilor
Structura de alocare a proiectului (WBS)
Identificarea riscurilor
Evaluarea riscurilor Probabilitatea de producere a riscului
Impactul posibil al riscului
Ierarhizarea riscurilor
Determinarea efectelor asupra estimărilor şi
planurilor
Care este strategia pentru acest risc?
Plan de lucru Estimări (plan de rezervă)
Revizuirea planurilor
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
127
Amploarea unui risc identificat în cadrul evaluării depinde de nivelul de definire al proiectului, de la care se porneşte în identificarea riscurilor.
Odată ce riscurile potenţiale au fost identificate în detaliu, planificatorul proiectului poate decide ce plan tactic să adopte în continuare.
Un nivel detaliat de identificare a riscurilor face posibilă determinarea precisă a măsurilor luate pentru atenuarea sau eliminarea lor.
Sarcina de învățare 3.7 Evaluarea riscului Precizați în ce contă evaluarea riscului ? Răspunsuri posibile: identificarea riscurilor; analiza riscurilor în ceea ce priveşte impactul lor asupra
performanţelor, costurilor, programării lucrărilor şi a calităţii lucrărilor;
estimarea probabilităţii producerii riscului în timpul desfăşurării proiectului, adică ceea ce se numeşte gradul de expunere a proiectului;
stabilirea ordinii de priorităţi a riscurilor, în funcţie de gradul de expunere, efectul potenţial şi problemele asociate riscurilor proiectului;
monitorizarea de către manager a factorilor de risc şi adoptarea de măsuri adecvate pe durata executării proiectului.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
128
3.4.1. Metode de evaluare a riscurilor
Factorii tehnologici de risc ai unui proiect sunt de multe ori foarte diverşi. Un sistem precum un proiect sau un produs complex poate consta dintr-o reţea de componente interactive, între care pot apărea interacţiuni neliniare, multidirecţionale sau chiar impredictibile.
S-au propus mai multe tehnici pentru analiza acestor sisteme multivariabile, cele mai utilizate bazându-se pe aportul unor experţi din diferite domenii tehnice (tabelul 3.4).
Tabelul 3.4. Metode de evaluare a riscurilor
Metodă Avantaje Dezavantaje
0 1 2
1. Metoda analizei de regresie (bazată pe experienţa anterioară în derularea proiectelor)
Poate să prevadă evoluţia viitoare a factorilor de risc pornind de la experienţa trecută, pentru condiţii similare de desfăşurare a activităţilor (evenimentelor).
Reflectă o situaţie trecută, iar informaţiile transmise sunt valabile în anumite condiţii spaţio-temporale date.
2. Consultarea unui expert (pentru recomandări privind riscurile oferite echipei de proiect)
Simplitatea metodei privind modul de organizare (dacă există un expert disponibil);
Informaţiile rezultate şi recomandările sunt uşor de înţeles de către non-specialişti.
Informaţia obţinută este limitată (ceea ce este expus de expert);
Nu se fac analize comparative sistematice, iar decidenţii pot să nu obţină o imagine mai clară asupra importanţei riscurilor.
3. Metode statistice (probabilistice, analiză multivariată etc.)
Exprimă relaţiile de concordantă între factorii sistemului;
Sunt metode cantitative (analizele multivariate exprimă relaţii dintre factori în termeni matematici).
Necesită un anumit nivel de pregătire pentru inţelegerea algoritmului de calcul;
Rezultatele sunt dificil de prezentat unor non-specialişti;
Dacă datele primare anlizate nu sunt suficiente, gradul de încredere este scăzut.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
129
Tabelul 3.4. (continuare)
0 1 2
4. Analiza sistemelor
Identificarea rapidă a factorilor care intercondiţionează pentru stabilirea importanţei lor relative.
Gradul de încredere prezentat de această metodă încă nu este pe deplin stabilit.
Gradul de utilitate depinde calitatea datelor de intrare, de calitatea simulării şi de nivelul de cunoştinţe despre sistemul expert. Poate da rezultate incorecte pentru propunerile noi.
5. Metoda simulărilor computerizate (eventual bazate pe un sistem expert).
Posibilitatea analizei rapide a tuturor factorilor de risc identificaţi pentru toate situaţiile în care opţiunile şi incertitudinile trebuie explorate în detaliu.
Pregătirea şi utilizarea acestor metode necesită aportul unor experţi.
6. Analiza sistemelor tip soft (nedefinite)
Posibilitatea analizei rapide a tuturor factorilor de risc identificaţi.
De regulă nu cuantifică importanţa relaţiilor şi interacţiunilor dintre factorii implicaţi.
În mare măsură evaluarea riscurilor poate consta în identificarea tipurilor de riscuri, clasificarea lor după probabilitatea de apariţie şi impactul pe care îl pot avea, după care se analizează rezultatele acestui exerciţiu de culegere de date.
Utilizată de experţi în evaluarea riscului, aceasta tehnică este probabil cea mai accesibilă pentru managerii de proiect care nu sunt specializaţi în acest domeniu.
În evaluarea riscurilor, pot oferi un sprijin util şi persoanele care deţin interese în proiectul în discuţie. Acest lucru se poate realiza într-o întâlnire de grup, organizată de managerul de proiect, la care participă şi alte persoane, chiar fără o implicare directă, dacă au experienţă în proiecte
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
130
similare sau sunt familiarizate cu procesul de evaluare a riscurilor.
Dintr-o asemenea abordare de echipă, participanţii înţeleg mai bine de unde pot apărea riscurile.
Aceste abordări (metode ca brainstormingul şi tehnicile nominale de grup) sunt utile mai ales pentru proiectele foarte noi sau în situaţiile în care nu există metode clare de identificare şi analiză a riscurilor.
3.4.2. Lista factorilor de risc
Unele din metodele de evaluare a riscurilor pot fi prezentate sub forma unor liste operative. Unele dintre aceste liste fac parte integrantă din pachetele de software pentru managementul de proiect. Altele au fost întocmite de organizaţii cu o mare experienţă în proiecte. Alte liste rezultă, pur şi simplu, din experienţa de lucru a unui manager de proiect, care şi-a păstrat însemnările pentru toate proiectele cu care a lucrat, în care a notat ce anume s-a greşit, de ce s-a greşit şi ce măsuri de remediere s-au efectuat.
Sarcina de învățare 3.8 Evaluarea riscului Precizați care sunt metodele de evaluare a riscurilor utilizate în managementul proiectelor ? Răspunsuri posibile: Metoda analizei de regresie Consultarea unui expert Metode statistice Analiza sistemelor Metoda simulărilor computerizate Analiza sistemelor tip soft
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
131
Dacă în cadrul organizaţiei nu există astfel de liste sau dacă întocmirea lor nu este formalizată, se recomandă creerea unui registru al riscurilor pentru viitorul proiect.
Se începe prin enumerarea tuturor riscurilor identificate, a eventualelor planuri pentru rezolvarea lor, după care se trece riscurile care se şi produc şi măsurile de remediere care se iau în fiecare caz. Studiu de caz 3
Se consideră relaţiile care se stabilesc într-un proiect cu un furnizor principal. Proiectul se derulează pe mai multe luni, sau pe un an, sau mai mult. Care sunt factorii de risc (lista factorilor de risc) legaţi de furnizorul respectiv.
- furnizorul poate da faliment pe durata executării proiectului;
- calitatea necorespunzătoare a componentelor livrate; - dacă furnizorul nu este totodată şi producător, s-ar putea
ca producătorul componentelor necesare să dea faliment sau să le scoata din fabricaţie;
- producătorul poate face schimbări semnificative în specificaţia componentelor necesare, ceea ce poate afecta modul de utilizare a lor în proiectul în cauză;
- riscul ca termenul de livrare să fie depăşit. Acestea pot fi câteva idei despre ceea ce poate cuprinde o lista de evaluare a riscurilor, despre modul cum ar putea fi întocmită dacă nu există deja una în organizaţie sau despre cum ar putea fi completată pentru a corespunde cerinţelor proiectului.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca urmare se face o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente (fig. 3.5).
Fig. 3.5. Clasificarea evenimentelor în funcţie de gravitatea pe care o implică realizarea lor.
Evenimente
Foarte riscante – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare
De risc mediu – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte moderată
De risc scăzut – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte scăzută
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
132
Cele mai multe liste de evaluare a riscurilor prezintă o formă comună: pentru fiecare factor de risc identificat în proiect, i se cere managerului de proiect să-i evalueze probabilitatea şi, eventual, impactul pe o scară de evaluare (de tipul mic – mediu – mare).
Pentru a realiza astfel de clasificări, managerul de proiect trebuie să deţină specificaţiile tuturor elementelor implicate în proiect: lucrările care trebuie efectuate şi produsele care trebuie livrate. Este util să se treacă la evaluarea riscurilor după ce există o structură WBS şi chiar după punerea la punct a pachetelor de lucru şi întocmirea documentelor de definire a activităţilor (tabelul 3.5). Tabelul 3.5. Evaluarea riscurilor cu precizarea mărimii probabilităţii şi a
impactului
Nr. crt.
Descrierea riscului
Pro
ba
bilit
ate
a
(1 –
mic
ă,
5 –
mare
)
Imp
ac
tul
(1 –
sla
b,
5 –
pute
rnic
)
0 1 2 3
1 Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor
2 Riscuri datorate incoerenţei caietelor de sarcini
3
Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilităţi / activităţi concrete în cadrul companiei, structuri organizatorice, proiectului.
4
Riscul tehnologic apare apare ca urmare a neîndeplinirii modernizărilor, inovaţiilor scontate în domeniul producţiei. Vizează aspecte ca: fiabilitatea şi estetica produselor sau tehnologiilor de fabricaţie, eficacitatea sistemului informatic în producţie.
5
Riscul de producţie are drept componente riscurile asociate utilizării sau dezvoltării de noi tehnologii. Riscul de producţie vizează aspectele care concură la nerealizarea proiectului în termenii prevăzuţi în contracte.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
133
Tabelul 3.5. (continuare)
0 1 2 3
6
Riscul de inovaţie-modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii, prin inovaţii brevetate, sau aplicaţii astfel încît organizaţia să nu reuşească să ofere serviciile şi produsele realizate sub licenţă.
7
Riscuri în gestionarea resurselor umane - incompetenţă; depăşirea competenţei; exces de putere; mentalitatea, cultura, educaţia persoanelor implicate în proiect.
8 Riscul documentaţiei – documentaţie de organizaţie sau proiect cu erori sau omisiuni.
9 Riscuri în gestionarea resurselor materiale, aprovizionare şi desfacere
10 Riscuri de logistică - comunicaţii interne şi externe companiei
11
Riscuri financiare – care conduc la adaptarea dificilă la competitivitate. Se pot evidenţia următoarele: riscul de preţ, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc de impozit.
12 Riscuri datorate contractelor încheiate şi întîrziate sau neonorate
13 Riscuri comerciale – nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate, embargouri, blocade economice.
14 Riscuri comunitare – întreruperea serviciilor esenţiale – apă, electricitate
15 Riscuri de mediu – condiţii climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni, cutremure
16 Riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri
17 Riscuri sociale – conflicte sociale în ţară
18
Riscuri juridice – legislaţie nercorespunzătoare care permite dezvoltarea ascunsă a infracţionalităţii globale
19 Riscul economic – influenţat de riscul financiar, inflaţie şi de transfer financiar
20
Riscul de ţară – riscurile adiţionale inerente în tranzacţiile cu statul; riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri în străinătate; risc dat de instabilitatea legislaţiei; regimul neclar al investiţiilor, modificări frecvente ale structurilor statale şi condiţiilor social politice în care se desfăşoară activităţile unui proiect.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
134
Dar riscul total al proiectului nu reprezintă însumarea ponderilor fiecărui risc în parte. Principalul obiectiv al acestor tipuri de liste îl reprezintă identificarea riscurilor de nivel ridicat, şi mai puţin aproximarea unei valori totale a riscului proiectului. Există şi alte tipuri de liste de evaluare a riscurilor, care pot fi folosite pentru a determina dacă un proiect este sau nu viabil. În tabelul 3.6 se prezintă sub formă de chestionar întrebările care pot fi utilizate pentru diagnosticarea ariilor de risc potenţial.
Sarcina de învățare 3.9 Lista factorilor de risc
Precizați care sunt metodele de evaluare a riscurilor utilizate în managementul proiectelor ? Răspunsuri posibile: Metoda analizei de regresie Consultarea unui expert Metode statistice Analiza sistemelor Metoda simulărilor computerizate Analiza sistemelor tip soft
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca urmare se face o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente. Precizați cum sunt clasificate riscurile conform acestui criteriu ? Răspunsuri posibile:
Foarte riscante – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare
De risc mediu – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte moderată
De risc scăzut – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte scăzută
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
135
Tabelul 3.6. Lista operativă pentru evaluarea riscurilor.
Riscurile structurale ale proiectului Pentru fiecare întrebare bifaţi răspunsul cel mai adecvat pentru proiectul evaluat. Punctajul asociat riscului respectiv se află în parantezele drepte din coloana din dreapta. Adunaţi punctajele pentru fiecare categorie de risc şi interpretaţi rezultatele. _____________________________________________________________________ 1. Proiectul prevede :
- Modificarea unui sistem / echipament existent ? [ 1 ] - Înlocuirea unui sistem / echipament existent ? [ 2 ] - Realizarea unui sistem / echipament nou ? [ 3 ] - Realizarea unui studiu / proiect pilot ? [ 5 ]
_____________________________________________________________________ 2. Cine a stabilit majoritatea cerinţelor ? - Clientul ? [ 1 ]
- Echipa de proiectare care va executa proiectul ? [ 2 ] - Alt grup din companie ? [ 3 ] - Alţii (specificaţi _________) ? [ 4 ] - Cerinţele nu sunt precizate în totalitate [ 5 ]
_____________________________________________________________________ 3. Realizarea proiectului este diferită prin verificarea şi recepţionarea separată a următoarelor articole :
- Produse standard livrate în proiecte de acest tip [ 1 ] - Produse nonstandard dar convenite în prealabil [ 2 ] - Produse nonstandard [ 4 ] - Produsele care trebuie livrate nu sunt identificate [ 6 ]
_____________________________________________________________________ 4. S-au stabilit metodele şi tehnicile adecvate de planificare, monitorizare şi raportare pentru acest proiect ?
- Da, şi au fost testate şi verificate [ 1 ] - Da, dar sunt tehnici şi metode noi pentru echipa implicată [ 2 ] - Nu [ 5 ]
_____________________________________________________________________ 5. Clientul a fost informat despre metodele privind controlul schimbărilor şi raportarea situaţiei proiectului:
- Da, şi le-a aprobat [ 1 ] - Da, dar nu le-a aprobat [ 4 ] - Nu a fost informat [ 5 ]
Când se uzilizează chestionarul din tabelul 3.6, evaluatorul bifează, la fiecare categorie, elementele care
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
136
corespund proiectului în cauză. Cifrele din paranteze din dreapta sunt ponderile riscului asociat elementelor respective: 1 înseamnă un risc minim, iar 6 înseamnă un risc maxim. Punctajele atribuite diferitelor riscuri pot fi însumate, rezultatul ajutându-l pe managerul de proiect să ştie cât de riscant este factorul respectiv în cadrul proiectului care se derulează.
În urma răspunsurilor înregistrate la aceste întrebări, sunt identificate într-o primă formă pincipalele riscuri ce pot conduce către eşec sau situaţii critice.
Astfel, realizând o analiză globală managerii îşi pot defini într-o formă primară strategia de acţiune în cadrul proiectului respectiv. Practic, schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate fi redată la nivel general conform diagramei din figura 3.6.
Fig. 3.6. Tipuri de riscuri şi asumarea lor de către managerul de proiect.
Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza
diagramei prezentate în figura 3.6, sugerează în mod evident faptul că indiferent de aptitudinile sau cunoştinţele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toţi facorii de risc existenţi pentru un proiect, cu atât mai mult de aici rezultând imposibilitatea de a-i gestiona. Este însă necesar de a cunoaşte şi gestiona principalii
Managerul de proiect îşi va asuma numai acele riscuri majore, capabile să conducă la nerealizarea punctuală a obiectivelor proiectului
Riscuri identificate majore asumate de către managerul de proiect
Riscuri nesemnificative pentru proiect
Riscuri identificate excluse în mod voluntar de către managerul de proiect
Riscuri identificate ale unui proiect
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
137
factori de risc capabili să conducă într-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eşecul său.
3.5. MANAGEMENTUL RISCULUI
Managementul riscului proiectului se defineşte drept totalitatea metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.
Managementul riscurilor reprezintă activitatea prin care se realizează gestiunea riscurilor într-o organizaţie. Scopul managementului riscurilor este optimizarea expunerii la risc. În felul acesta, poate fi obţinută prevenirea pierderilor, evitarea ameninţărilor grave, iar oportunitaţile valoroase pot fi exploatate cât mai eficient.
Procesele specifice din cadrul managementul riscului proiectului sunt:
• planificarea activităţii de management al riscului; • identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor
acestuia; • analiza (cantitativă şi calitativă) a riscului; • conceperea modalităţilor de a răspunde situaţiilor de
risc; • contracararea efectivă a riscului; • monitorizarea şi controlul riscului. Riscurile identificate în analiza efectuată trebuie
abordate în următoarea ordine: - riscurile cu impact mare şi cu probabilitate mare; - riscurile cu impact mare şi cu probabilitate mică; - riscurile cu impact mic şi cu probabilitate mare.
Pentru fiecare risc care trebuie gestionat, managerul de proiect trebuie să identifice contra-măsurile care trebuie adoptate şi costurile lor. Ele trebuie specificate precis şi în detaliu, în funcţie de complexitatea lor. Printre contra-măsurile posibile se specifică:
- evitarea riscului; - reducerea probabilităţii sau impactului riscului; - transferarea riscului asupra altora (prin încheierea
unor asigurări);
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
138
- întocmirea unor planuri pentru situaţii neprevăzute sau de contingenţă (care să fie puse în aplicare dacă riscul se materializează);
- acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei).
3.5.1. Evitarea riscului
Evitarea riscului înseamnă înlăturarea totală a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate însemna chiar renunţarea la executarea proiectului, dacă riscurile majore vizează un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un întreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului.
3.5.2. Reducerea riscului Reducerea riscului reprezintă o strategie importantă, care poate sau nu să fie costisitoare. În cele mai multe situaţii, reducerea riscului este rentabilă dacă se compară cu costurile ocazionate de materializarea riscurilor. Riscurile care pot face, în mod normal, obiectul acestei strategii sunt prezentate în tabelul 3.7.
Tabelul 3.7. Modalităţi de reducere a probabilităţii şi a impactului riscurilor normale
Definirea riscului
Modalităţi de reducere a probabilităţii
Modalităţi de reducere a impactului
0 1 2
Lipsa personalului cu experienţa
Se recrutează persoane cu experienţă;
Se instruieşte personalul;
Se utilizează consultanţi din afară sau subcontractori cu
experienţă.
Se cere personalului cu experienţă să supervizeze în mod neoficial activitatea colegilor mai puţin experimentaţi; Se măreşte durata proiectului pentru a se putea profita de „curba de învăţare”.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
139
Tabelul 3.7. (continuare)
0 1 2
Lipsa infrastructurii tehnice (instrumente sau accesul la instrumente)
Se achiziţionează sau se închiriază instrumentele necesare
Se măreşte durata proiectului
Lipsa de experienţă a managerului de proiect în relaţiile cu contractorii sau furnizorii
Se dezvoltă şi se menţin relaţii bune;
Se stabilesc mecanisme formale de comunicare.
Se prelungeşte durata proiectului pentru a se rezolva problemele complexe de comunicare şi coordonare.
Implicarea mai multor furnizori sau contractori
Se desemnează unul dintre furnizori sau contractori drept contractor principal.
Se măresc rezervele de timp ale proiectului.
Reputaţia îndoielnică a unor furnizori sau contractori
Se alege alt
contractor cu reputaţie mai solidă
Se solicită implicarea conducerii în discuţiile cu furnizorii sau contractorii privind capacitatea lor de a contribui la desfăşurarea proiectului.
Lipsa de interes a utilizatorilor potenţiali pentru rezultatele proiectului
Se analizează împreună cu utilizatorii beneficiile pe care le aşteaptă de la proiect; Sunt discutate modalităţile prin care rezultatele proiectului se încadrează în planurile lor strategice sau în practicile lor de lucru.
Se prezintă produsele realizate în cadrul proiectului în mai multe faze succesive, pentru a distribui impactul pe o perioadă mai lungă de timp (dar acest lucru poate însemna creşterea duratei proiectului).
Teama de schimbare a celor afectaţi de rezultatele proiectului, ceea ce atrage lipsa lor de cooperare
Se folosesc metode de atragere a consensului, pentru a le obţine implicarea, dacă este posibil, mai ales în ceea ce priveşte definirea cerinţelor
Se analizează împreună cu ei beneficiile pe care le poate oferi proiectul; li se arată în ce fel, cum se îmbină cu planurile şi experienţa lor.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
140
Studiu de caz 4 Se consideră că aţi fost numit managerul unui proiect la care vor
trebui să participe mai multe persoane care nu sunt familiarizate cu metodologia de lucru utilizată în cadrul proiectului. Sugeraţi o modalitate de reducere a riscurilor legate de lipsa de experienţă a personalului care lucrează în proiect.
Un răspuns simplu la această problemă este instruirea personalului. Dar instruirea personalului poate însemna orice, de la familiarizarea cu metodologia până la studiul temeinic şi practica îndelungată. Trebuie realizată o instruire profesională care să fie relevantă pentru natura proiectului, pentru persoanele implicate şi pentru rolul acestora. În plus, trebuie să fie organizată la momentul potrivit. Dacă are loc prea de timpuriu, lipsa oportunităţilor de aplicare în practică face ca tot ceea ce s-a dobândit să se risipească. Dacă se efectuează prea târziu, cei implicaţi nu au timp să înveţe din greşeli şi să înceapă să lucreze corect. O altă posibilitate este să i se ceară unui angajat experimentat să-i supervizeze şi să-i îndrume pe cei mai puţin familiarizaţi cu tehnologia în cauză.
Sarcina de învățare 3.10 Managementul riscului
Precizați care sunt procesele specifice din cadrul managementul riscului proiectului? Răspunsuri posibile:
• planificarea activităţii de management al riscului; • identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor
acestuia; • analiza (cantitativă şi calitativă) a riscului; • conceperea modalităţilor de a răspunde situaţiilor de
risc; • contracararea efectivă a riscului; • monitorizarea şi controlul riscului.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
141
3.5.3. Transferarea riscului
Asigurarea reprezintă un mijloc de transferare a impactului financiar pe care îl are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor sau calamităţilor înseamnă o compensaţie financiară pentru pierderile suferite. Compensaţia respectivă poate să nu fie suficientă pentru menţinerea desfăţurării proiectului, fiind dimensionată doar ca să acopere într-o măsură sau alta timpul şi resursele pierdute de organizaţie. Subcontractarea lucrărilor purtătoare de risc către un subcontractor specializat poate reduce considerabil riscul, combinând două strategii de management al riscului: reducerea riscului şi transferarea riscului. Reducerea riscului se realizează dacă subcontractorul are mai multă capacitate profesională pentru a realiza lucrarea respectivă, având mai mari şanse să respecte standardele stabilite. Transferarea riscului se produce dacă subcontractorul acceptă să execute lucrarea la standardele cerute, la termenele precizate şi la preţul stabilit. Dacă subcontractorul este capabil, demn de încredere şi dispune de suficiente resurse pentru a face faţă riscurilor identificate (care, desigur, trebuie să-i fie aduse la cunoştinţă), acestea sunt transferate asupra lui. Dar transferarea riscului nu este întotdeauna utilă pe termen lung. Trebuie reţinut că, dacă un contractor sau un client doreşte să transfere riscul către un subcontractor, nu este întotdeauna clar cine preia răspunderea pentru situaţia în care riscul se materializează şi produce probleme. Clientul sau contractorul trebuie să-i furnizeze subcontractorului specificaţii detaliate, care să cuprindă neapărat şi factorii de risc cunoscuţi. Părţile trebuie să înţeleagă clar cine trebuie să identifice riscurile, care sunt acestea, cine răspunde de managementul riscurilor şi, dacă riscul se produce, cine trebuie să se ocupe de problemele financiare şi legale. Toate aceste lucruri trebuie introduse în contracte şi în alte documente. Ceea ce poate câştiga clientul din transferarea riscului este o anumită protecţie financiară în cazul în care proiectul înregistrează unele eşecuri.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
142
Transferarea riscului nu garantează că proiectul este finalizat cu succes sau că protecţia financiară ar putea salva clientul de la faliment, în cazul în care proiectul ar fi esenţial pentru firma sa. Aşadar, managerul de proiect nu poate scăpa de propriile sale responsabilităţi, prin delegări ale subcontractorilor sau încheind asigurări.
3.5.4. Planuri pentru situaţii neprevăzute Planurile pentru situaţii neprevăzute se referă la „identificarea unor opţiuni alternative care să prevadă strategii acceptabile care să contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi”.
Planurile pentru situaţii neprevăzute (de contingenţă) pot merge de la alocarea unor fonduri băneşti pentru acoperirea depăşirilor minore până la planificarea amplă a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecarei operaţiuni alternative definite trebuie să-i fie identificate avantajele şi dezavantajele, iar varianta optimă trebuie prezentată conducerii în vederea aprobării.
Strategiile generale care pot fi adoptate în alcătuirea unui plan de contingenţă sunt:
Sarcina de învățare 3.11 Transferarea riscului
Precizați care sunt modalitățile de evitare a riscurilor în cadrul unui proiect ? Răspunsuri posibile:
asigurarea;
subcontractarea;
reducerea riscului;
transferarea riscului.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
143
să se întocmească preventiv proceduri alternative descrise în detaliu (de exemplu, să se prevadă o revenire la un stadiu mai timpuriu al proiectului, astfel încât să se reia activitatea din punctul respectiv) sau să se prevadă metodologii alternative care să fie adoptate în momentul materializării riscului;
să se discute cu celelalte organizaţii interesate (client, contractor sau subcontractor) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse şi facilităţi necesare în situaţia materializării riscului. În funcţie de natura riscului, planurile pentru situaţii neprevăzute pot fi destul de detaliate. Dacă probabilitatea riscului este mare iar impactul este puternic, s-ar putea să fie necesar să se distribuie copii ale planului de contingenţă detaliat către toţi participanţii posibili sau chiar să se organizeze o sedinţă de lucru care să stabilească clar care este metodologia de lucru în cazul în care riscurile se materializează. Sedinţă de lucru are rolul de a scoate în evidenţă eventualele decfecte ascunse ale planului de contingenţă, permiţând managerului de proiect să-l modifice în funcţie de acestea.
3.5.5. Acceptarea riscului
Cea din urmă strategie este cea a acceptării riscului: managerul de proiect poate decide că în momentul
Sarcina de învățare 3.12
Planuri pentru situaţii neprevăzute
Definiți planurile pentru situaţii neprevăzute ? Răspunsuri posibile: Planurile pentru situaţii neprevăzute se referă la „identificarea unor opţiuni alternative care să prevadă strategii acceptabile care să contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi”.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
144
respectiv nu trebuie sau nu poate fi făcut nimic, dar trebuie să reanalizeze situaţia din timp în timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor să se întocmească câte un plan de contingenţă pentru orice situaţie de criză. În timpul desfăşurării proiectului, poate fi necesar să se revizuiască lista riscurilor şi a factorilor de risc pentru a se stabili:
- dacă un risc identificat anterior este pe cale să devină critic;
- dacă a apărut un nou risc care trebuie evaluat şi pentru care poate fi nevoie de un plan de contingenţă sau de o măsură imediată. În oricare din cazuri, riscurile şi planurile generale, respectiv planurile situaţiilor neprevăzute trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul de proiect să se asigure că, indiferent de ce se poate întâmpla, el are un plan care să evite situaţia critică creată.
3.5.6. Monitorizarea riscurilor Scopul evaluării riscurilor este de a-i îngădui managerului de proiect să identifice şi să planifice problemele care s-ar putea produce prin materializarea lor. Managerul gestionează riscurile prin monitorizarea situaţiei şi prin controlarea ei atunci când se produce. Monitorizarea riscurilor poate fi asociată cu monitorizarea fazelor sau evenimentelor de referinţă, rezervând periodic timpul necesar analizării riscurilor celor mai probabile sau mai distrugătoare, reevaluării lor pe parcursul proiectului şi, desigur, adoptării măsurilor de remediere ce se impun.
REZUMAT CAPITOL
Managementul riscului şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes în afaceri şi mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce la
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
145
importante pierderi financiare, şi chiar umane. Multitudunea şi complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de piaţă permite acoperirea oricărui tip de risc. Managementul riscului nu este o activitate uşoară şi ieftină aceşti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic şi practic, devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de performanţă are un departament de risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfăşoară. Un mediu înconjurător cu un risc complex în creştere având un grad înalt de imprevizibilitate, o piaţă a asigurărilor complexă cu interdependenţe între diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea găsirii de soluţii corecte de management al riscului corespunzatoare cerinţelor de succes.
Se poate spune că „cel mai mare risc este să nu fie nici un risc”. Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dacă nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul se poate cuantifica fiind adoptate decizii cotrolate privind cât de mult risc şi ce fel de risc se acceptă a fi asumat având în vedere incertitudinea şi logica în luarea deciziilor. Strategiile şi procedurile de management al riscului se aplică în funcţie de fiecare caz în parte şi de fiecare structură organizatorică în funcţie de profilul ei şi de evenimentele de realizat.
TESTE DE AUTOEVALUARE T.3.1. Constrângerea reprezintă o limitare care se referă la: a) data de început sau la data de sfârşit a unei activităţi; b) timpul de realizare al activităţii; c) sfera de cuprindere a proiectului şi a produsului.
T.3.2. Constrângerile sunt nu numai de anumite tipuri, ci şi de
anumite categorii. Constrângerile pot fi de următoarele categorii: a) flexibile (afectează datele de început şi de sfârşit ale unei activităţi, fără însă a-i modifica durata); b) temporale (datele de început şi de finalizare pot fi schimbate, durata se modifică); c) spaţio-temporale (datele de început şi de sfârşit ale unei activităţi nu se modifică).
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
146
T.3.3. Conform L’AFITEP (Asociaţia Franceză a Inginerilor şi Tehnicienilor de Estimare, Planificare şi Proiecte) şi AFNOR (Asociaţia Franceză de Normalizare) riscul în cadrul unui proiect poate fi definit: a) o manifestare aleatorie de natură imprevizibilă, favorabilă dar mai ales defavorabilă; b) posibilitatea de a se produce un eveniment, în general defavorabil, având consecinţe asupra preţului sau desfăşurării unei operaţii şi care se traduce matematic printr-un grad de dispersie a valorilor finale posibile în jurul valorii probabile, cuantificându-se evenimentul şi probabilitatea ca valoarea finală să rămână în limite acceptabile; c) probabilitatea unui proiect de a nu se desfăşura conform previziunilor în ceea ce priveşte timpul de realizare, costul şi specificaţiile tehnice.
T.3.4. Managementul unui proiect reprezintă, printre altele, şi
managementul riscului. Scopul unui manager de proiect este să încerce să înlăture marea diversitate a riscurilor la care poate fi expus un proiect. Această acţiune poate fi defalcată în următoarele componente: a) planificarea activităţilor; b) identificarea şi analiza costurilor (bugetul); c) managementul riscului.
T.3.5. Evaluarea riscului presupune: a) analiza riscurilor în ceea
ce priveşte impactul lor asupra performanţelor, costurilor, programării lucrărilor şi a calităţii lucrărilor; b) modalitatea de identificare a responsabilităţilor cu implementarea activităţilor; c) procedeul de programare a resurselor.
T.3.6. Amploarea unui risc identificat în cadrul evaluării riscului
depinde de: a) planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor de realizare a cererii de finanţare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul proiectului); b) nivelul de definire al proiectului, de la care se porneşte în identificarea riscurilor; c) realizarea unui produs calitativ superior şi satisfacerea necesităţilor unui anumit segment de consumatori.
T.3.7. Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca urmare se efectuează o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente: a) evenimente foarte riscante (când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare); b) evenimente fără risc (când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mică); c) evenimente spaţio-temporale (când probabilitatea de realizare a acestora este medie).
T.3.8. Riscul tehnologic apare ca urmare a neîndeplinirii
modernizărilor, inovaţiilor scontate în domeniul producţiei. Vizează aspecte ca: a) adaptarea dificilă la competitivitate; b) fiabilitatea şi estetica produselor sau tehnologiilor de fabricaţie, eficacitatea sistemului informatic în producţie; c) mentalitatea, cultura, educaţia persoanelor implicate în proiect.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
147
T.3.9. Riscurile în gestionarea resurselor umane vizează
aspecte ca: a) depăşirea competenţei, mentalitatea, cultura, educaţia persoanelor implicate în proiect; b) adaptarea dificilă la competitivitate; c) condiţii social politice în care se desfăşoară activităţile unui proiect.
T.3.10. Riscul de producţie are drept componente riscurile
asociate utilizării sau dezvoltării de noi tehnologii. Riscul de producţie vizează aspectele: a) prin care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi; b) referitoare la documentaţia proiectului care conţine erori sau omisiuni; c) care concură la nerealizarea proiectului în termenii prevăzuţi în contracte.
T.3.11. Riscurile tehnice (imposibilitatea de a fabrica un produs făcând apel la un asamblu de specificaţii), prezintă următoarele cauze: a) subestimarea complexităţii produsului sau a caracterului inovaţional, ceea ce pot conduce la percepţia greşită a dificultăţilor, în special a celor de coordonare; b) formularea imprecisă a obiectivelor (cantitate, calitate, toleranţe, durabiliate, fiabilitate, mentenanţă etc.); c) estimarea imprecisă a duratei unor activităţi ca urmare a lipsei de experienţă în domeniu.
T.3.12. Subcontractarea lucrărilor purtătoare de risc către un
subcontractor specializat poate reduce considerabil riscul, combinând strategiile de management al riscului, astfel: a) eliminarea riscului; b) transferarea riscului; c) divizarea riscului.
T.3.13. În timpul desfăşurării proiectului, poate fi necesar să se
revizuiască lista riscurilor şi a factorilor de risc pentru a se stabili: a) dacă un risc nu se manifestă; b) dacă un risc identificat anterior este pe cale să devină critic; c) dacă un risc a fost subestimat.
T.3.14. Planurile pentru situaţii neprevăzute se referă la:
a) identificarea unor opţiuni alternative privind manifestarea riscurilor tehnice; b) identificarea unor opţiuni alternative care să prevadă transferarea riscurilor financiare; c) identificarea unor opţiuni alternative care să prevadă strategii acceptabile ce contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi.
LUCRARE DE VERIFICARE
1. Procese legate de risc. 2. Riscul în cadrul unui proiect. 3. Identificarea şi analiza riscului. 4. Evaluarea riscului.
Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect
148
5. Monitorizarea riscurilor. 6. Planuri pentru situaţii neprevăzute.
BIBLIOGRAFIE
1. Abaza, B., Opran C., Microsoft project, Editura comunicare.ro,
Bucureşti, 2003 2. Covrig, M., Managementul proiectelor - suport de curs, Agenţia
Managerială pentru Cercetare Ştiinţifică, Inovare şi Transfer Tehnologic, Politehnica Bucureşti, 2001
3. Coyrtot, H., La gestion de risques dans les projets, Collection Gestion, Economica, Paris, France, 2001
4. Look, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, Romania, 2000
5. Lambrescu, I., Nae, I., Managementul proiectelor, Editura Universităţii din Ploieşti, 2004
6. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Cale spre
creşterea competitivităţii, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2001 7. Neagu, C., Managementul operaţional al proiectelor, Editura BREN,
Bucureşti, Romania, 2002 8. Năftănăilă, I., ş. a., Microsoft Project 2000 – Suport pentru instruire şi
certificare, Editura ASE, Bucureşti, 2002 9. Popescu, M. D., Aplicaţii ale analizei drumului critic în instalaţii-
montaj, Editura Tehnică, Bucureşti, 1983
10. Regester, M., Larkin, J., Managementul crizelor şi a situaţiilor de
risc, Editura comunicare.ro,Romania, 2003 11. Thiel, D., Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep
