Cap_2_1

47

2. FAZELE PRINCIPALE ALE PROIECTULUI

2. FAZELE PRINCIPALE ALE PROIECTULUI . 47

2.1. Fazele proiectului .. 49

2.2. Timp, cost, sfera de cuprindere ........... 58

2.3. Faza de definire a proiectului ... 65

2.3.1. Analiza situaiei existente ............................ 65

2.3.2. Analiza obiectivelor ..................................... 67

2.3.3. Stabilirea obiectivelor .................................. 68

2.3.4. Gruparea obiectivelor .................................. 68

2.4. Faza de proiectare a proiectului ... 72

2.4.1. Definirea logicii proiectului........................... 72

2.4.2. Structura schemei logice ............................. 72

2.4.3. Stabilirea indicatorilor .................................. 74

2.4.4. ntocmirea programului de activitate ........... 76

2.4.5. Defalcarea cheltuielilor ............................... 82

2.4.6. Stabilirea devizului cadru ............................ 82

2.4.7. Stabilirea partenerilor ................................. 83

2.4.8. Prezentarea proiectului ............................... 87

2.5. Faza de implementare a proiectului 89

2.5.1. Identificarea problemelor pe fiecare etap... 89

2.5.2. Mobilizarea resurselor pentru activiti ....... 91

2.5.3. Modificarea obiectivelor planificate ............. 95

2.5.4. Raportarea etapelor .................................... 95

2.5.5. Monitorizarea i evaluarea activitilor ........ 95

2.6. Faza de evaluare 96

2.6.1. ndeplinirea obiectivelor .............................. 96

2.6.2. Determinarea impactului proiectului ............ 96

2.7. Diseminarea rezultatelor .. 99

Rezumat capitol . 101

Teste de autoevaluare ... 102

Lucrare de verificare .. 104

Bibliografie ... 104

Capitolul 2. Fazele principale ale proiectului

48

Obiective

1. Obiective generale:

Cunoaterea, nelegerea conceptelor, teoriilor i metodelor de baz ale domeniului

Dezvoltarea profesional prin nsuirea de noi cunotine

Interpretarea tehnicilor de analiz specifice domeniului

Explicarea i conducerea operativ a proceselor

Utilizarea adecvat a criteriilor i a metodelor de evaluare pentru a aprecia

calitatea, limitele unor procese, programe,

proiecte, concepte, metode i teorii Capacitatea de interpretare, analiz,

coordonare, evaluare a problemele specifice

domeniului

Cunoaterea elementelor i a principiilor privind tratarea sistemic a problemelor abordate

Aplicarea principiilor tehnice la rezolvarea problemelor practice, n context bine definit,

asociate metodelor de management

2. Obiective specifice:

Dezvoltarea abilitailor (management de proiect, management de echip, comunicare etc.)

Dezvoltarea atitudinii (receptivitate, gndire pozitiv, acceptarea greelilor, acceptarea schimbrii etc.)

Acumularea de cunotine

Impact (participani, studeni, etc.)

mplinire personal (mndrie, auto-motivare, ncredere de sine)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

49

2.1. FAZELE PROIECTULUI

Orice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe obinerea unor rezultate concrete (produs, serviciu, tehnologie). Aceste rezultate sunt condiionate de trei elemente interdependente:

mprirea n etape i faze; adoptarea deciziilor; controlul.

Fazele unui proiect sunt prezentate n tabelul 2.1. Defalcarea proiectului n faze presupune urmtoarele

aspecte:

mprirea activitilor n faze logice bine definite;

fiecare faz a proiectului are un sens unic; fiecare faz ncepe i se termin cu o decizie.

Elementul decizional i de control se refer la urmtoarele aspecte: timp, bani, calitate, informaii, organizare.


50

Tabelul 2.1. Fazele proiectului

Etapele i fazele unui proiect sunt prevzute n figura 2.1. Elaborarea unui proiect implic utilizarea unui vocabular tehnic specific (tabelul 2.2).

n cadrul derulrii proiectului pot s apar o serie de situaii care necesit intervenii n planificarea i desfurarea activitilor. Aceste situaii sunt desfurate pe baza unui ciclu de ntrebri care se constituie ntr-o matrice ce permite adaptarea deciziilor i stabilirea unei vederi de ansamblu asupra proiectului (tabelul 2.3).

Nr. crt.

Faza Scopul fazei

0 1 2

1. Iniiativa Stabilirea necesitii elaborrii proiectului;

Care sunt rezultatele proiectului;

Eficiena acestora.

2. Formularea/ definirea

Analiza situaiei existente; Identificarea nevoilor;

Analiza problemelor;

Stabilirea prioritilor;

Stabilirea obiectivelor.

3. Pregtirea/ proiectarea

Definirea obiectivelor;

Identificarea resurselor;

Elaborarea planului de derulare a proiectului;

Prezentarea proiectului.

4. Realizarea/ implementarea

Identificarea problemelor pe fiecare etap;

Mobilizarea resurselor pentru activiti; Modificarea obiectivelor planificate;

Raportarea etapelor;

Monitorizarea.

5. Evaluarea Identificarea obiectivelor;

Stabilirea impactului proiectului.

6. Diseminarea i susinerea

Comunicarea rezultatelor proiectului;

Stabilirea cilor de dezvoltare a altor iniiative.


51

Sarcina de nvare 2.1 Informaii referitoare la fazele proiectului

Precizai care sunt rezultatele concrete prin care se finalizeaz un proiect ? Rspunsuri posibile:

produs;

tehnologie;

serviciu; Elaborarea unui proiect implic utilizarea unui vocabular tehnic specific. Precizai semnificaia urmtorilor termeni:

obiectiv general;

obiectiv specific;

obiectiv imediat;

indicator de realizare;

rezultate;

diseminarea rezultatelor. Rspunsuri posibile:

Obiectiv general - scopul proiectului pe termen lung.

Obiectiv specific ceea ce proiectul poate realiza pentru beneficiarii si. Trebuie s reflecte situaia specific care se dorete a se realiza i care contribuie la ndeplinirea obiectivului general

Obiectiv imediat ceea ce se obine la finalul unei activiti (din cadrul proiectului).

Indicator nivelul de ndeplinire a obiectivelor ce trebuie atinse n cadrul planificrii proiectului (pe activiti, faze).

Rezultate ceea ce garanteaz managementul proiectului c se obine n urma derulrii proiectului. Rezultatele sunt obinute prin efectuarea unor serii de activiti i sunt necesare pentru atingerea obiectivelor specifice.

Diseminarea rezultatelor ansamblul aciunilor care au ca scop lansarea informaiilor pe piaa consumatorilor pe baza unor strategii coerente.


52

Fig. 2.1. Etapele i fazele unui proiect.

ETAPELE

PROIECTULUI

1. Propunerea

de proiect

2. Evaluarea i aprobarea

propunerii de

proiect

3. Derularea

proiectului

FAZELE

PROIECTULUI

2.1 Aprobarea

propunerii

de proiect

1.3. Pregtirea (proiectarea)

1.2. Formularea

(definirea)

1.1. Iniiativa (ideea)

3.1. Implementare

3.2. Evaluare

3.3. Diseminarea i susinerea rezultatelor

T timp

B bani C calitate I informaii O organizare

T B C I O

T B C I O

T B C I O

T B C I O

T B C I O

T B C I O

T B C I O


53

Tabelul 2.2. Termeni utilizai n cadrul proiectelor

Nr. crt.

Termenul Semnificaia

0 1 2

1. Obiectiv(e) general(e)

Obiectiv general - scopul proiectului pe termen lung. Reprezint obiectivul general al programului sectorial, naional sau internaional la care proiectul tehnic s contribuie (de exemplu programul RELANSIN, MENER, CALIST etc.)

2. Obiectiv(e) specific(e)

Obiectiv specific ceea ce proiectul poate realiza pentru beneficiarii si. Trebuie s reflecte situaia specific care se dorete a se realiza i care contribuie la ndeplinirea obiectivului general.

3. Obiectiv(e) imediat(e)

Obiectiv imediat ceea ce se obine la finalul unei activiti (din cadrul proiectului).

4. Activitate Activitate munca desfurat de echipa proiectului pentru obinerea rezultatelor planificate.

Activitatea 1 RU RF RM Coordonare

Activitatea 2 RU RF RM Execuie Activitatea 3 RU RF RM Execuie

RU resurse umane; RF resurse financiare; RM resurse materiale.

5. Indicatori de realizare

Indicator nivelul de ndeplinire a obiectivelor ce trebuie atinse n cadrul planificrii proiectului (pe activiti, faze).

6. Factori de susinere

Factori de susinere factorii care pot influena impactul pozitiv al proiectului dup terminarea lui.

7. Repere Repere stadii intermediare privind modul de realizare a obiectivelor. De regul, reperele indic i momentele n care trebuie adoptate decizii importante pentru continuarea proiectului.

8. Rezultate

Rezultate ceea ce garanteaz managementul proiectului c se obine n urma derulrii proiectului. Rezultatele sunt obinute prin efectuarea unor serii de activiti i sunt necesare pentru atingerea obiectivelor specifice.


54

Tabelul 2.2. (continuare)

0 1 2

9. Condiii prealabile

Condiii prealabile datele necesare pentru a demara proiectul; prezumii privind contextul n care se desfoar proiectul.

10. Riscuri Riscuri ansamblul condiiilor ce pot ntrzia sau mpiedica realizarea obiectivelor proiectului; factori externi care pot afecta evoluia sau succesul proiectului, dar asupra crora nu se efectueaz intervenii din partea conductorului proiectului.

11. Diseminarea rezultatelor

Diseminarea rezultatelor ansamblul aciunilor care au ca scop lansarea informaiilor pe piaa consumatorilor pe baza unor strategii coerente.

Studiu de caz 2.1 Obiectivele generale i cele specifice ale programelor din Planul Naional PN II DENUMIREA PROGRAMULUI: INOVARE Obiectivul general:

Creterea capacitii de inovare, dezvoltare tehnologic i asimilare n producie a rezultatelor cercetrii, n vederea mbuntirii competitivitii economiei naionale i a creterii calitii vieii

Obiective specifice: 1. ntrirea capacitii de inovare a ntreprinderilor i consolidarea contribuiei lor la crearea de noi produse i piee bazate pe valorificarea rezultatelor cunoaterii. 2. Stimularea parteneriatului dintre ageni economici i entiti de cercetare. 3. Dezvoltarea capacitii de transfer tehnologic n universiti. 4. Stimularea capacitii de absorbie a rezultatelor CDI de ctre IMM-uri.


55

Studiu de caz 2.2

Indicatorii specifici ai programelor din Planul Naional PN II DENUMIREA PROGRAMULUI: INOVARE Indicatori de proces:

Numrul de ntreprinderi participante. Numrul de ntreprinderi mici i mijlocii participante. Numrul de proiecte de parcuri tiinifice. Numrul de incubatoare tehnologice sprijinite. Numrul de reele inovative sprijinite. Numrul de platforme tehnologice sprijinite. Valoarea proiectelor CDI desfurate n cadrul

concursurilor naionale de inovare.

Studiu de caz 2.3 Indicatorul de performan Indicatorul de performan este un indicator prin intermediul caruia se poate aprecia msura n care anumite cerine sunt satisfacute.

Indicatorul de performan se prezint predominat sub forma:

- unor numere atunci cnd indic aspectele catitative (performana ateptat n raport cu anumite caracteristici ale produselor sau parametrii ai unui proces); - unor atribute care indic anumite aspecte calitative ateptate (ex. conform/ neconform; foarte mic/ mic/ mediu/ mare/ foarte mare; da/ nu etc.).


56

Tabelul 2.3. Matricea ntrebrilor

Nr. crt.

Repere Matricea ntrebrilor

0 1 2

1. Situaia iniial Care sunt condiiile externe ? Care sunt circumstanele ? Care sunt resursele ?

Care sunt condiiile prealabile ? n aceast etap este descris situaia pentru evidenierea motivelor i simptomelor.

2. Obiective Ce se va realiza ?

Cum poate fi determinat succesul proiectului ?

Se formuleaz obiectivele independent de soluiile de lucru.

3. Sarcini principale

Care sunt sarcinile principale din cadrul proiectului ?

Care sunt indicatorii urmrii ? Care sunt responsabilitile partenerilor ?

4. Resurse Care sunt resursele materiale necesare ?

Care sunt resursele financiare necesare ?

Care sunt resursele umane necesare ?

5. Alternative Care sunt soluiile alternative posibile? Se elaboreaz mai multe soluii (alternative)

6. Valabilitate Care sunt soluiile utile? Din cauza restriciilor (financiare sau de timp) nu toate soluiile sunt realizabile. Soluiile trebuie ierarhizate n ordinea posibilitilor de aplicare a lor.

7. Acceptabilitate Cum vor fi acceptate soluiile viabile? n funcie de resticiile financiare, de timp, se adopt soluia care conduce la ndeplinirea indicatorului proiectului.


57

Studiu de caz 2.4 Sarcinile principale din cadrul proiectului Resursele umane trebuie s neleag clar activitile alocate i termenele acestora. Dac neleg perfect ceea ce au de efectuat, dar nu livreaz la timp, se poate s fie o problem legat de eficien. Dac nu livreaz ceea ce este specificat, dei livreaz la timp, este o problem legat de performan (calificare). Dac unui membru al echipei nu-i este clar activitatea alocat i termenul su, atunci poate c managerul de proiect are o problem de comunicare. Atunci cnd sunt alocate activiti membrilor echipei, trebuie s fie clarificate urmtoarele aspecte: Denumirea activitii, conform planului de activiti. Explicaii, dac este necesar, n ce const activitatea. Datele de ncepere i de ncheiere. Managerul proiectului trebuie

s tie clar datele de ncepere ale activitilor (probabil imediat) i datele de ncheiere. Dac membrul echipei nu poate ndeplini aceste sarcini, trebuie s anune managerul de proiect ct mai repede.

Orele de efort estimate (opional). Managerul proiectului trebuie s comunice orele estimate necesare ncheierii activitii. Acest lucru are o importan secundar fa de cea a termenului limit final al proiectului. Dac membrul echipei nu poate finaliza activitatea n limitele acestei estimri, trebuie s anune managerul de proiect ct mai repede. Cu toate acestea, n cele mai multe proiecte, dac activitatea este ncheiat, nu este important dac s-a depit sau nu termenul cu cteva ore.

Costuri estimate (opional). Dac un membru al echipei nu poate ndeplini activitatea n costul estimat, trebuie s anune managerul de proiect ct mai curnd posibil. Dac activitatea include numai munc fizic, costul depit va fi n raport direct cu depirea n ore de munc. Cu toate acestea, dac modificrile din cadrul activitii nu sunt de natura fizic, este posibil ca aceste costuri ale muncii s depseasc bugetul.

Livrabil (e). Membrul echipei trebuie s nteleag ce livrabile sau componente se ateapt. Dac exist anumite criterii de calitate de ndeplinit, acestea ar trebuie cunoscute de ctre membrii echipei.

Dependene. Membrii echipei cunosc relaiile dintre activitile lor i alte activiti cele care ateapt finalizarea sau cele care trebuie finalizate pentru a permite nceperea activitilor alocate.

Alte resurse. Dac mai multe resurse lucreaz la aceleai activiti, fiecare trebuie s neleag cine este responsabil pentru fiecare subactivitate component.


58

2.2. TIMP, COST, SFERA DE CUPRINDERE

Proiectul se poate reprezenta prin mai multe modele, dar vizualizarea o reprezint triunghiul proiectului (fig. 2.2) alctuit din: timpul de realizare, cost (buget) i sfera de cuprindere (a proiectului i a produsului).

Fig. 2.2. Triunghiul proiectului.

Aceast reprezentare a proiectului are la baz restriciile principale reprezentate prin durata (timpul) limitat, costurile (bugetul) precizat i o anumit sfer de cuprindere (volum de munc pentru a putea fi finalizat). Timpul limitat este una din restriciile oricrui proiect. Toate etapele principale ale realizrii unui proiect nu trebuie s depeasc datele planificate. Durata (timpul) de finalizare a unui proiect este foarte important deoarece ntrzierea realizrii proicetului conduce la o serie de aspecte defavorabile: plata cheltuielilor de penalizare, diminuarea imaginii echipei de proiect, perturbarea activitilor altor proiecte, nerespectarea termenelor de livrare a produselor/ tehnologiilor elaborate etc. n multe cazuri, proiectele demareaz cu ntrziere, ceea ce are o influen direct asupra termenului final de execuie. ntrzierea startului proiectului poate fi cauzat de:

dificulti legale; informaii sumare; lipsa de fonduri;

resurse insuficiente. Costul unui proiect reprezint totalitatea resurselor necesare finalizrii obiectivelor fixate prin documentaia de

Timp Cost

Sfera de curpindere


59

baz (produs, tehnologie, serviciu etc.). Costul include cheltuielile cu personalul, dotri cu echipamente, cheltuieli cu materiale, materii prime, precum i toate celelalte evenimente care necesit bani. Sfera de cuprindere ine seama de dou aspecte: - sfera de cuprindere a produsului; - sfera de cuprindere a proiectului. Fiecare proiect creaz un produs nou (sau un serviciu). Unele produse pot fi create pentru clieni cunoscui anterior, altele pot fi adresate unor poteniali clieni ce ateapt s le cumpere. De regul, produsul care va fi realizat trebuie s corespund cerinelor beneficiarului (prin facilitile i funciile pe care le ofer noul produs). Sfera de cuprindere a produsului descrie calitatea, facilitile i funciile produsului. Documentele care precizeaz aceste informaii sunt numite specificaiile produsului. Un serviciu sau un eveniment prezint o serie de faciliti ateptate de ctre clieni (de exemplu, toi cei care particip la un trg de bunuri de consum au ateptri legate de ceea ce o s vad cu aceast ocazie). Sfera de cuprindere a proiectului descrie volumul de munc necesar pentru livrarea unui produs sau serviciu care s respecte sfera de cuprindere a produsului. Sfera de cuprindere a produsului este de obicei msurat n activiti i faze. n acest context, cele trei componente: timp, cost i sfera de cuprindere, devin instrumente care particip la gestionarea restriciilor proiectului. n mod convenional cele trei elemente sunt reprezentate prin laturile unui triunghi triunghiul proiectului i red procesul echilibrrii restriciilor. Situaia de echilibru este reprezentat printr-un triunghi cu lungimile laturilor bine determinate (de parametri de lucru considerai: timp, cost, sfer de cuprindere). Orice dereglare a acestui sistem aflat n echilibru, modificarea unuia din parametrii, implic cel puin modificarea unui alt parametru ca urmare a interconectrii realizate. n conformitate cu variaia celor trei parametrii (timp, cost, sfera de cuprindere) pot s apar situaii de echilibrare diferite (tabelul 2.4).


60

Timpul, costul i sfera de cuprindere sunt cele trei elemente eseniale ale oricrui proiect. Pentru a obine rezultatele scontate conform planului de realizare a proiectului, managerul de proiect trebuie s dein cunotine detaliate despre aceste trei restricii aplicate proiectului.

Studiu de caz 2.5 Sfera de cuprindere a proiectului descrie volumul de munc necesar pentru livrarea unui produs sau serviciu. Sfera de cuprindere a proiectului sau anvergura proiectului cuprinde activitile ce trebuie efectuate pentru atingerea obiectivelor proiectului. Proiectele sunt extrem de variate. Pentru cazul unui proiect care are ca obiectiv final organizarea cursurilor de pregtire/perfecionare se consider urmtoarele activiti posibile:

Studiul pieei. Stabilirea necesitilor cursurilor. Elaborarea variantelor posibile pentru cursurile ce

vor fi selectate.

Selectarea cursurilor i a grupului int crora se adreseaz.

Stabilirea dotrilor necesare desfurrii cursurilor (prelegeri i aplicaii practice).

Stabilirea numrului cadrelor didactice necesare pentru efectuarea cursurilor.

Elaborarea programelor analitice de studiu pentru cursurile selectate.

Stabilirea numrului grupelor ce vor fi instruite. Stabilirea programului de desfurare a orelor

(orarelor).

Elaborarea testelor de verificare.

Elaborarea diplomelor/certificatelor de absolvire.


61

Tabelul 2.4. Echilibrarea triunghiului proiectelor

Nr. crt.

Situaia care trebuie echilibrat

Modaliti de echilibrare a situaiei

0 1 2

1.

Scade durata aferent derulrii proiectului

Dac durata (timpul) aferent proiectului scade, atunci pentru redresarea situaiei trebuie considerate urmtoarele msuri:

a. Mrirea bugetului deoarece trebuie s fie antrenate mai multe resurse pentru a executa acelai volum de munc ntr-un timp mai scurt.

b. Scade sfera de cuprindere a proiectului prin micorarea numrului activitilor i fazelor de lucru. Dac durata proiectului trebuie s scad, trebuie s se considere toate situaiile de lucru astfel nct calitatea proiectului s nu fie afectat. Managerul de proiect va ntocmi planul de realizare i va comunica factorilor de decizie influenele reducerii duratei proiectului asupra calitii produsului finit.

2.

Scade costul (bugetul) proiectului

Dac costul (bugetul) proiectului scade, atunci pentru redresarea situaiei trebuie considerate urmtoarele msuri:

a. Mrirea duratei proiectului deoarece nu se mai pot plti resursele.

b. Scade sfera de cuprindere a proiectului, deoarece mai puine resurse nu pot s execute toate lucrrile planificate n timpul disponibil. Dac se reduce bugetul unui proiect, trebuie urmrite clasele de resurse materiale pentru care s-a stabilit bugetul. De asemenea, trebuie s se ia n considerare costurile resurselor umane i ale echipamentelor planificate a se utiliza.

1. Timp

2. Cost

3. Sfera de cuprindere

1. Cost 2. Timp

3. Sfera de cuprindere


62

Totui, reducerea costurilor poate conduce la un produs finit de o calitate mai slab. Managerul de proiect trebuie s ia n considerare (sau s comunice factorilor de decizie) avantajele dar i riscurile reducerii costurilor.

3.

Mrirea sferei de cuprindere a proiectului

Dac sfera de cuprindere a proiectului crete, atunci pentru redresarea situaiei i echilibrarea triunghiului proiectului, trebuie considerate urmtoarele masuri:

a. Mrirea bugetului proiectului, pentru c resursele antrenate trebuie retribuite pe o perioad mai ndelungat dect cea planificat.

b. Creterea duratei proiectului deoarece apare un volum suplimentar de munc. Dac sfera de cuprindere a proiectului crete dup ce proiectul a demarat, aceast aciune se numete extinderea sferei de cuprindere. Schimbarea sferei de cuprindere a proiectului conduce la creterea impactului produsului finit asupra grupurilor int ca urmare a modificrilor de ultim perioad din domeniile conexe ale proiectului, mai ales n cazul derulrii proiectelor pe perioade de timp mai mari (2 4 ani).

De asemenea, este necesar s se utilizeze un instrument care s ajute la gestionarea restriciilor i echilibrarea acestora.

Dac evidena cheltuielilor se ine n aplicaia software pentru managementul proiectului, analiza bugetului poate consta doar n rularea unui raport care compar cheltuielile realizate cu cele bugetate. O situaie favorafil apare atunci cnd sistemul financiar i aplicaia de urmrire a proiectului s fie integrate, astfel nct toate informaiile financiare s se gaseac ntr-un singur locaie.

3. Sfera de curpindere

2. Cost 1. Timp


63

Este foarte probabil ca evidena bugetului s fie realizat tabelar separat sau cu ajutorul unei aplicaii software pentru raportare financiar.

Studiu de caz 2.6 Pot exista o serie de situaii care prezint proiectul ca avnd probleme financiare (bugetare), dei n realitate situaia se regleaz temporal.

1. Situaia n care s-au efectuat pli pentru o

perioad n avans fa de cea raportat. Dac a fost pltit o achiziie important n avans fa de perioada n care a fost programat n planul proiectului, aceast situaie nu trebuie interpretat n sensul c proiectul se afl n "depire de buget". Practic, bugetul a fost depit numai pentru perioada de raportare prezent, dar aceast situaie se va echilibra n timp conform devizului general al proiectului.

2. Situaia n care activitile proiectului se deruleaz mai repede dect au fost programate.

Dei pare c bugetul proiectului este depait este posibil ca acest lucru s se ntmple doar pentru c activitile din planul proiectului se deruleaz mai repede dect au fost programate. Exist o problem atunci cnd proiectul este la zi, ns valoarea cheltuielilor efectuate au depit valoarea celor planificate. n situaia n care activitile din planul proiectului se deruleaz mai repede dect au fost programate, atunci poate fi normal ca valoarea cheltuielilor efectuate s depeasc valoarea celor planificate. De exemplu, se poate ca un contractor s fi fost pltit pentru ore suplimentare sau utilizarea mai multor resurse interne pentru a termina activitatea naintea termenului. n acest caz, la finalizarea proiectului, bugetul real trebuie s se ncadreze n limitele bugetului planificat.


64

Studiu de caz 2.7 Rezerva de contingen modul de utilizare n derularea proiectului

Conform instruciunilor de elaborare a proiectelor, la nivel european, se definete rezerva de contingen ca fiind cheltuielile neprevzute ntr-un proiect i poate fi introdus n bugetul cererii de finanare n limita a maximum 5% din costurile directe eligibile (aferente costurilor cu resurse umane, participani i alte tipuri de costuri).

Rezerva de contingen poate fi utilizat de beneficiar numai cu o autorizare prealabil n form scris din partea Autoritii Contractante.

n unele situaii, pentru un proiect, poate s se includ o rezerv bugetar de pn la 10%.

Rezerva bugetar cuprinde practic o rezerv financiar pentru incertitudinile i riscurile asociate estimrilor bugetare (care pe parcursul derulrii proiectului poate avea un caracter aleator).

Dac se poate finaliza un proiect cu bugetul stabilit rezerva bugetar va fi returnat finanatorului.

Dac bugetul este depit, adic valorile cheltuielilor efective de implementare au depit valorile estimate (prin planificare), atunci se poate folosi rezerva bugetar.


65

2.3. FAZA DE DEFINIRE A PROIECTULUI

Proiectele sunt destinate satisfacerii necesitilor beneficiarilor. Proiectarea planificat corespunztoare necesitilor reale ale beneficiarilor nu poate fi efectuat dect dup analiza situaiei existente. Este necesar analiza problemelor cu detalierea corespunztoare a situaiei existente. De aceea, se impune cercetarea amnunit a situaiei existente i chiar reunirea n faza de analiz a reprezentaiilor factorilor cheie din cadrul proiectului.

2.3.1. Analiza situaiei existente

Prima sarcin n faza de analiz a proiectului este determinarea celor implicai sau afectai de proiect; ca urmare, se determin grupurile de interese (beneficiari). Ca grup de interese pot fi definite persoane particulare, grupuri (asociaii) de persoane, ageni economici, instituii care sunt sau ar putea fi interesate sau afectate de proiect. Dac acetia vor fi implicai n proiect ei pot fi denumii beneficiari. Informaiile despre grupurile de interese pot fi obinute prin:

analiza mass media;

informaii obinute din reviste de specialitate; consultarea bncilor de date (pe Internet); consultarea de pagini WEB;

participarea la conferine, seminarii, mese rotunde etc.; conversaii particulare.

Atitudinea grupurilor de interese este important prin prisma urmtoarelor aspecte:

poziia lor fa de proiect poate s fie una critic aceasta condiionnd succesul sau insuccesul lui;

furnizeaz informaii importante pentru derularea proiectului;

n anumite situaii pot s neleag mai bine dac un proiect este realizabil sau nu, ct i aciunile i resursele necesare pentru realizarea proiectului.

Analiza grupurilor de interese trebuie s cuprind urmtoarele etape:


66

identificarea lor;

culegerea informaiilor despre ei ; identificarea obiectivelor lor;

determinarea punctelor forte i slabe; identificarea strategiilor lor;

prognozarea modului lor de reacie la proiect; elaborarea unei strategii de abordare a lor.

Este necesar s se identifice grupurile de interese cu influen asupra proiectului. Este important s se stabileasc interesele i obiectivele lor, strategiile adoptate ct i puterea lor de influen.

Sarcina de nvare 2.2 Informaii referitoare la grupurile de interese

Precizai care sunt sursele de informare referitoare la grupurile de interese din cadrul unui proiect ? Rspunsuri posibile:

analiza mass media;

informaii obinute din reviste de specialitate; consultarea bncilor de date (pe Internet); consultarea de pagini WEB;

participarea la conferine, seminarii, mese rotunde etc.;

conversaii particulare. Precizai care sunt etapele pe care le presupune analiza grupurilor de interese ? Rspunsuri posibile:

identificarea grupurilor de interese (GS);

culegerea informaiilor despre GS; identificarea obiectivelor GS;

determinarea punctelor forte i slabe; identificarea strategiilor GS;

prognozarea modului de reacie la proiect; elaborarea unei strategii de abordare a GS.


67

Dup acest proces de identificare, analiz i prelucrarea informaiilor referitoare la grupurile de interese, este necesar s fie reunite grupurile de interese pentru identificarea problemelor i nceperea procesului de elaborare a proiectului. Scopul analizei este identificarea grupurilor de interese cheie, observarea intereselor lor sau mizei n proiect i modul n care aceste interese afecteaz viabilitatea i gradul de risc al proiectului. Analiza grupurilor de interese se poate realiza printr-o edin la care trebuie discutate urmtoarele: - Care este rolul asumat de fiecare grup de interese ? - Care sunt responsabilitile? - Ce rspunsuri negative ar putea ridica i care este impactul lor asupra proiectului ? - Care sunt riscurile majore prevzute de grupurile de interese?

2.3.2. Analiza obiectivelor

n timp ce analiza problemelor prezint aspecte negative ale situaiie existente, analiza obiectivelor prezint aspectele pozitive ale situaiei viitoare. Acestea implic reformularea problemelor ca obiective.

Se poate ntocmi graficul obiectivelor conceput ca o imagine pozitiv n oglind a graficului problemelor (tabelul 2.5).

Tabelul 2.5. Stabilirea obiectivelor

Nr. crt.

Scop - problem

Obiectiv

1. Legislaie neclar i inadecvat n domeniul formrii profesionale

mbuntirea legislaiei n domeniul formrii profesionale

2. Sistemul de nvmnt superior nu furnizeaz profilurile profesionale cerute de piaa muncii

mbuntirea sistemului de nvmnt superior care s rspund cerinelor pieei muncii

3. Nu exist sistem de instruire la nivelul de studii aprofundate n nvmntul superior pentru tehnologii avansate CAM, GIS

Crearea i dezvoltarea unui sistem de instruire la nivelul studiilor aprofundate n nvmntul superior pentru tehnologii avansate CAM, GIS


68

La acest stadiu, enunarea obiectivelor este nc destul de general. Atunci cnd va fi decis scopul proiectului i pregtirea planului detaliat s-a conceput, aceste obiective vor fi revzute i clarificate.

2.3.3. Stabilirea obiectivelor

Obiectivele proiectului sunt enunate n etapa analizei obiectivelor. Dup transcrierea lor, aceste obiective vor fi revzute, stabilite i nelese de toi beneficiarii. Obiectivele trebuie s posede anumite caracteristici (tabelul 2.6).

Tabelul 2.6. Caracteristicile obiectivelor

Nr. crt.

Caracteristica obiectivului

Semnificaie

1. Realist Obiectivele trebuie s fie realizabile cu resurse financiare i fizice date, pe o durat de timp stabilit.

2. Specific Obiectivele indiferent de evoluia n timp a proiectului i de deciziile adoptate trebuie s respecte specificul proiectului.

3. Msurabil Obiectivul stabilit trebuie s fie cuantificat printr-un indicator care exprim gradul de coresponden ntre valoarea specific i valoarea realizabil.

2.3.4. Gruparea obiectivelor

n general, un proiect nu poate s abordeze toate problemele unei situaii date, de aceea graficul obiectivelor va reprezenta o imagine a situaiei globale a problemei. n acest context, graficul obiectivelor va conine mai multe obiective dect cele care vor fi incluse n proiect. Se impune, n faza final a analizei obiectivelor, selectarea unei strategii prin care s fie incluse obiectivele nrudite ce corespund scopului proiectului. Analiza strategiei decide care grup de obiective va fi inclus n proiect i stabilete fezabilitatea fiecruia dintre ele. Numai atunci cnd


69

strategia a fost definitivat i justificat, obiectivele specifice i cele globale sunt finalizate (fig. 2.3).

Fig. 2.3. Adaptarea strategiei.

Formarea profesional mbuntit i eficient

Legislaie mbuntit pentru formare profesional

Contribuia la reforma

nvmntului

Politic coerent n domeniul formrii continue Crearea de forme i

structuri specifice studiilor aprofundate i

a formrii continue Legislaie clar n domeniul studiilor aprofundate i a

formrii continue

Crearea i dezvoltarea unui departament de tehnologii avansate CAD, CAM, GIS

Organizarea de cursuri de tehnologii avansate CAD, CAM,

GIS

Obiective

generale

Obiective

specifice

Rezultate


70

Studiu de caz 2.8 Stabilirea obiectivelor programului

Planul Naional de Cercetare, Dezvoltare i Inovare pentru perioada 2007 - 2013, numit PN II, reprezint principalul instrument prin care Autoritatea Naional pentru Cercetare tiinific (ANCS) implementeaz Strategia Naional pentru Cercetare, Dezvoltare i Inovare (CDI). n cadrul PN II s-au stabilit patru programe de acune:

Resurse umane.

Capaciti. Idei.

Parteneriate n domenii prioritare. Obiectivul general al programului Resurse Umane este definit astfel: creterea numrului de cercettori i a performanelor profesionale ale acestora. Obiectivele derivate sunt: 1. Creterea numrului doctoranzilor i cercettorilor post-doctorat. 2. Creterea atractivitii carierei n cercetare, n special pentru absolvenii universitari emineni. 3. Atragerea cercettorilor romni performani din strintate. 4. Formarea unor centre de excelen n jurul personalitilor tiinifice afirmate i recunoscute la nivel internaional. 5. Creterea mobilitii naionale i internaionale a cercettorilor. 6. Stimularea crerii de centre de excelen. 7. mbuntirea managementului unitilor de Cercetare, Dezvoltare i Inovare.


71

Studiu de caz 2.9 Stabilirea obiectivelor proiectului Denumirea proiectului: Formarea personalului universitar i a studenilor n utilizarea instrumentelor informatice moderne n domeniul managementului universitar [http://informatica.upg-ploiesti.ro/62689/index.php ]. Obiectivul general al acestui proiect este mbuntirea calitii i relevanei ofertelor educaionale n nvmntul superior, prin aciuni inovatoare destinate asigurrii calitii procesului educaional i adaptrii lui la exigenele pieei muncii.

Obiectivele specifice ale proiectului sunt:

1. mbuntirea managementului universitar i creterea capacitii instituiilor de nvmnt superior de a furniza formare profesional continu, adaptat cerinelor n schimbare ale pieei muncii, prin formarea n domeniul proceselor de management universitar.

2. Extinderea oportunitilor de nvare i promovare a inovrii n nvmntul superior prin dezvoltarea i implementarea soluiilor/instrumentelor informatice pentru mbuntirea proceselor i activitilor educaionale.

3. Dezvoltarea personalului didactic implicat n asigurarea calitii n nvmntul superior i a studenilor prin formarea pentru noi competene pentru piaa muncii.

4. Dezvoltarea, mbuntirea i implementarea sistemelor de evaluare a performanelor studenilor, precum i a sistemelor de evaluare i monitorizrii a activitilor de predare, nvare, management n nvmntul superior.

5. Promovarea activitilor inovatoare, n vederea creterii accesului la nvmnt superior i unei mai bune corelri a nvmntului superior cu piaa muncii.


72

2.4. FAZA DE PROIECTARE A PROIECTULUI

2.4.1. Definirea logicii proiectului Logica de aciune (intervenie) a unui proiect reprezint descrierea narativ a proiectului corespunztoare celor patru niveluri ale ierarhiei obiectivelor: activiti, rezultate, obiective specifice i obiective generale. Logica de aciune (intervenie) reprezint primul stadiu n pregtirea schemei logice. Schema logic reprezint un instrument analitic de proiectare i de prezentare, redat sub forma unei matrici (matricea logic). Schema logic trebuie considerat ca un instrument dinamic care trebuie revizuit i completat odat cu condiiile care se schimb.

2.4.2. Structura schemei logice

Schema logic const ntr-o matrice cu patru rnduri i patru coloane (fig. 2.4).

Fig. 2.4. Structura schemei (matricei) logice.

Obiective globale

Rezultate

Obiective specifice

Activiti

Descriere Indicatori Msurtori Constngeri i riscuri

Logica pe vertical

Logica pe orizontal


73

Logica pe vertical identific modul de planificare i realizare a proiectului, clarific relaiile cauzale i stabilete att programul proiectului ct i a impactului acestuia.

Logica pe orizontal se refer la msurarea efectelor i a resurselor utilizate de proiect prin specificarea indicatorilor i mijloacelor i metodelor de msurare a acestora.

n general, completarea matricei logice se efectueaz lucrnd pe vertical n jos i ncepnd cu prima coloan (descriere) pn la completarea acesteia. Odat stabilite obiectivele globale, obiectivele specifice, rezultatele i activitile, se completeaz coloana a patra referitoare la constrngeri i riscuri. Se pot completa apoi coloanele doi i trei pentru fiecare nivel al ierarhiei proiectului.

Un aspect deosebit de important este transpunerea obiectivelor din graficul obiectivelor n schema logic i clarificarea diferenei dintre obiective, rezultate i activiti (fig. 2.5).

Fig. 2.5. Transpunerea obiectivelor n schema logic.

Contribuii la reforma nvmntului

universitar

Crearea de firme i structuri specifice

studiilor aprofundate i perfecionrii

continue

Crearea unui

departament (centru) de pregtire

Organizarea de cursuri

de instruire

Obiectiv

general Contribuia la reforma nvmntului universitar

Obiective

specifice

Crearea de firme i structuri specifice studiilor aprofundate i perfecionrii continue

Rezultate Departament (centru) de pregtire;

Cursuri de instruire

Activiti

ntocmirea programelor analitice ale cursurilor;

Stabilirea duratei cursurilor

Obiectiv

general

Obiective

specifice

Rezulate

Graficul obiectivelor Schema logic

Activiti Activiti Mijloace


74

2.4.3. Stabilirea indicatorilor Un indicator stabilete standardul de performan care trebuie atins pentru a realiza obiectivul. Indicatorul trebuie s acopere anumite criterii de cantitate, calitate i timp (cunoscute adesea ca CCT). Pentru definirea unui indicator sunt parcurse patru etape (tabelul 2.7):

definirea indicatorului;

Sarcina de nvare 2.3 Logica de aciune a unui proiect

Logica de aciune (intervenie) a unui proiect reprezint descrierea narativ a proiectului corespunztoare nivelurilor de ierarhizare a obiectivelor. Precizai care sunt nivelurile de ierarhizare. Rspunsuri posibile: activiti, rezultate, obiective specifice i obiective generale. Schema logic reprezint un instrument analitic de proiectare i de prezentare, redat sub forma unei matrici (matricea logic). Schema logic trebuie considerat ca un instrument dinamic care trebuie revizuit i completat odat cu condiiile care se schimb. Precizai cum se definete logica pe vertical i logica pe orizontal n cadrul unui proiect. Rspunsuri posibile:

Logica pe vertical identific modul de planificare i realizare a proiectului, clarific relaiile cauzale i stabilete att programul proiectului ct i a impactului acestuia.

Logica pe orizontal se refer la msurarea efectelor i a resurselor utilizate de proiect prin specificarea indicatorilor i mijloacelor i metodelor de msurare a acestora.


75

definirea calitii; definirea cantitii;

definirea perioadei.

Tabelul 2.7. Definirea indicatorilor

Nr. crt.

Denumirea etapei Exemplu

1. Definirea indicatorului mbuntirea situaiei educaionale 2. Definirea calitii Numrul de absolveni perfecionai n

cadrul cursurilor postuniversitare

3. Definirea cantitii Numrul de absolveni perfecionai ntre 20 i 50

4. Definirea perioadei Numrul de absolveni perfecionai n cadrul cursurilor postuniversitare este ntre 20 i 50 n perioada anului universitar 2003 2004

n unele cazuri nu este posibil sau economic ca schimbarea s fie msurat direct; n asemenea cazuri se utilizeaz indicatori indireci (de exemplu: numrul de automobile la o mie de locuitori, ca indicator al dezvoltrii). Este posibil ca pentru verificarea indicatorilor s fie necesare anumite informaii (tabelul 2.8). Verificarea se va efectua n legtur cu: relevana informaiilor, accesibilitatea, costul, gradul de ncredere.

Tabelul 2.8. Verificarea indicatorilor

Nr. crt.

Criteriul Modul de verificare

1. Forma Se verific dac indicatorii sunt specifici n ceea ce privete cantitatea, calitatea, timpul, locul i grupul de interese.

2. Mijloacele de verificare

Mijlocul de verificare este de ncredere i de actualitate; Mijloacele de verificare sunt disponibile (statistici, observri, evidene).

3. Culegerea informaiilor

Culegerea, prelucrarea i nmagazinarea informaiilor este o activitate din cadrul proiectului i resursele necesare sunt incluse n managementul proiectului.

4. Relevana Indicatorii sunt relevani ca mod de apreciere a obiectivelor.

5. Costul informaiilor

Se verific dac informaiile pot fi obinute cu un cost rezonabil.


76

2.4.4. ntocmirea programului de activitate Dup ce s-a ntocmit matricea sistemului logic,

planificarea se poate efectua n continuare prin adugarea de detalii operaionale.

Un program de activitate reprezint o metod de prezentare a activitilor unui proiect care identific succesiunea lor logic i dependenele dintre activiti. Programul de activitate este utilizat ca mijloc de identificare a responsabilitilor cu implementarea activitilor. Cel mai utilizat program de management de proiect i de planificare a activitilor utiliznd grafice Gantt este Microsoft Project.

Principalele etape ale programului de activitate sunt prezentate n tabelul 2.9.

Tabelul 2.9. Etapele programului de activitate

Nr. crt.

Etapa Coninutul etapei

0 1 2

1. Stabilirea principalelor activiti

Programul calendaristic al proiectului;

Cum va fi condus fiecare activitate pentru realizarea obiectivelor proiectului;

Stabilirea resurselor umane, materiale i financiare;

Riscurile i incertitudinile care pot afecta implementarea activitilor.


77


0 1 2

2. Defalcarea principalelor activiti n sarcini gestionabile

Etapa const n a defalca o activitate n subactivitile sale componente i apoi n stabilirea sarcinilor. Un exemplu este prezentat n continuare.

3. Stabilirea succesiunii i dependenelor pentru activiti i sarcini

Dup defalcarea n activiti, acestea trebuie corelate ntre ele pentru a determina:

succesiunea n ce ordine trebuie abordate activitile;

dependena este o activitate dependent de derularea sau completarea altei activiti.

4. Precizarea duratei activitilor

Estimarea datei de start a activitii, durata de ncheiere i responsabilul activitii. Precizarea duratei presupune o estimare a duratei fiecrei activiti i apoi aezarea ei n programul de activitate pentru a stabili cele mai probabile date de lansare i de terminare.

5. Identificarea indicatorilor sau a reperelor cu ajutorul crora se pot msura realizrile proiectului

Indicatorii inclui ntr-un program de activitate se numesc indicatori de proces (denumii uneori i repere). Aceti indicatori arat modul n care se deruleaz proiectul cu privire la ndeplinirea sarcinilor. Stabilirea reperelor este foarte important atunci cnd:

Activitile separate trebuie s fie coordonate sau legate ntre ele;

Este necesar schimbarea sarcinilor proiectului. Indicatorii de proces vor asigura baza monitorizrii i conducerii implementrii proiectului.

Cursuri de instruire

Stabilirea necesitilor de

instruire

Pregtirea de manualelor de

instruire

Pregtirea laboratoarelor de

lucru

Dezvoltarea de materiale pentru instruire

Elaborarea unui program pentru instruirea formatorilor

Informarea participanilor

Pregtirea de materialelor pentru instruire

Organizarea primirii participanilor

Stabilirea condiiilor de cazare i mas


78


0 1 2

6. Definirea calitilor profesionale necesare pentru ndeplinirea activitilor i sarcinilor

Resursele umane implicate n realizarea proiectului reprezint unul din criteriile care determin eligibilitatea ofertei de proiect. Echipa de lucru angajat n derularea i finalizarea proiectului trebuie s asigure nivelul de pregtire i experiena corespunztoare i necesar realizrii proiectului. Directorului de proiect i revin sarcini efective de cercetare tiinific, dar i sarcinile de manager de proiect n raporturile cu autoritatea contractant. Directorul de proiect ntocmete componena echipei de lucru i elaboreaz lista personalului. Aceast list nsoit de CV-ul persoanei prin care se atest competena profesional n raport cu tema ce se va contracta.

7. Atribuirea sarcinilor n cadrul echipei de lucru

Este recomandabil ca sarcinile s fie stabilite i acceptate n scris, ntr-un formular tip fia postului i eventual i printr-un angajament scris. Se evit astfel situaii critice n derularea proiectului cnd un angajat prsete echipa de lucru, cauznd dereglri ale activitilor. Analiza postului include dou pri: descrierea postului i specificaia postului. Descrierea postului se refer la: denumirea acestuia, localizarea n cadrul proiectului, ndatoririle i responsabilitile, condiiile generale de munc. Specificaia postului se refer la: educaie, experien, perfecionare, ndemnare, abiliti specifice impuse de munca respectiv, putere de decizie etc.

n tabelul 2.10 sunt prezentate principalele activiti

derulate n cadrul proiectelor de dezvoltare a infrastructurii de inovare.


79

Tabelul 2.10. Activiti din cadrul proiectelor de inovare

Nr. crt.

Activitatea Etape Rezultate/ Documente

de monitorizare

0 1 2 3

1. Elaborarea documentaiei

1.1. Studii de amplasare

Raport de amplasare

1.2. Studii de fezabilitate

Studiu de fezabilitate

1.3. Documentaie de execuie

Documentaie de execuie

1.4. Planuri de realizare i/ sau modernizare

Plan de realizare

2. Activiti de inginerie tehnologic

2.1. Execuie proiect Proiect 2.2. Amenajare spaii Raport de amenajare 2.3. Dotri echipamente Raport de dotare

3. Activiti de achiziionare

3.1. Achiziie utilaje Produse/Documente de achiziie

3.2. Achiziie calculatoare i echipamente periferice

Produse/Documente de achiziie

3.3. Achiziie mobilier Produse/Documente de achiziie

3.4. Achiziie birotic Produse/Documente de achiziie

4. Activiti informaionale

4.1. Formare/ dezvoltare i ntreinerea bncii de date

Raport de cercetare

4.2. Racordarea bncilor de date la reele informaionale

Certificat

4.3. Aplicaie software specializat

Raport aplicaie

5. Activiti de personal

5.1. Pregtirea/ formarea de personal (pentru managementul inovaional, analiz economico financiar a proiectelor, asigurarea calitii produselor, consultan i asisten, expertiz, diagnoz).

Certificate/ Diplome


80

Studiu de caz 2.10 Activiti punctuale modul de utilizare n derularea proiectului [8]

n planul de lucru al unui proiect pot s apar o serie de evenimente cu caracter aleator, punctual. O astfel de aciune punctual reprezint o activitate care necesit o execuie ulterioar (neprevzut). Prin natura lor activitile punctuale nu pot fi planificate n avans. Exemple de activiti punctuale pot fi:

pregtirea unui pachet de informaii care este solicitat de ctre un alt department care particip la o licitaie;

planificarea de urgen a unei sedine de lucru; estimarea rapid a costurilor unei activiti; acordarea neprevzut a unor zile de concediu

angajailor pentru situaii obiective etc. De cele mai multe ori, activitile punctuale sunt de natur simpl, putnd s fie rezolvate n cadrul activitilor curente i nu implic pertubarea planului proiectului. Mai rar, activitile punctuale pot necesita un volum ridicat de munc pentru a fi rezolvate, ceea ce poate conduce la perturbarea planului proiectului. n acest context, activitile punctuale sunt confundate cu situaiile dificile, dei nu ar trebui s se ntmple acest lucru. O situaie dificil este o problem ce va avea un impact negativ asupra proiectului dac nu este rezolvat, pe cnd o activitate punctual poate duce la descoperirea unei situaii dificile sau a unui risc (o potenial situaie dificil n viitor). n unele cazuri o activitate punctual este stabilit pentru cercetarea unei zone n care exist riscul unei viitoare probleme.


81

Studiu de caz 2.11 Managementul activitilor punctuale modul de utilizare n derularea proiectului [8]

n planul de lucru al proiectului activitile punctuale pot fi gestionate prin utilizarea a dou abordri practice.

Prima abordare necesit notarea activitilor punctuale n cadrul planului proiectului. n acest mod, activitatea va fi coordonat i implementat ca o activitate normal, prin atribuirea resurselor i termenelor limit. Aceast abordare permite managerului de proiect s observe impactul activitilor punctuale asupra modului n care se implementeaz proiectul. De exemplu, poate exista o activitate punctual care necesit un volum de munc de patru ore. Dac aceasta este atribuit unei resurse umane care desfoar activiti aflate pe drumul critic, se va putea observa ntrzierea produs la finalul proiectului. n acest caz, activitatea punctual trebuie transferat unei resurse umane care desfoar activiti ce nu se gsesc pe drumul critic.

A doua abordare const n rezolvarea activitilor punctuale (neprevzute) n cadrul sedinelor de lucru saptmnale prevzute pe toat durata de desfurare a proiectului. Activitile punctuale pot fi integrate astfel dac sunt minore (mai mici de dou ore) i sunt programate a fi terminate pn la urmtoarea sptmn. Dac aceasta tehnic este folosit, la nceputul fiecrei ntlniri se vor revizui activitile punctuale i se vor elimina de pe lista cele realizate.


82

2.4.5. Defalcarea cheltuielilor

Defalcarea cheltuielilor se realizeaz pe categorii i feluri de cheltuieli (tabelul 2.11 pentru cazul unui proiect de cercetare, dezvoltare, inovare).

Tabelul 2.11. Defalcarea cheltuielilor

Nr. crt.

Categorii i feluri de cheltuieli

Valoare (lei)

Total Din care

finantate de la buget

0 1 2 3

1 Salarii personal permanent

2 Salarii personal cu contract determinat de munc

3 Cheltuieli materiale

4 Dotri independente

VALOARE TOTAL

2.4.6. Stabilirea devizului cadru

Devizul cadru se determin n funcie de tipul proiectului elaborat i de categoriile de cheltuieli specifice (tabelul 2.12 - pentru cazul unui proiect de cercetare, dezvoltare, inovare).

Tabelul 2.12. Devizul cadru

Nr. crt.

Categorii de cheltuieli Anul N1

Anul N1

0 1 2 3

A CHELTUIELI DIRECTE total

1. CHELTUIELI DE PERSONAL: numai pentru persoanele cuprinse n lista de personal a proiectului

1.1 Salarii

1.1a. Salariu brut

1.1b. (* n functie de legislatia in vigoare se vor introduce la 1.1b,1.1c,1.1d,1.1e diversele contributii : CAS, Somaj, CASS, fond de risc etc.)

1.1c.

1.1d.

1.1e.

1.1


83


0 1 2 3

1.2 Alte cheltuieli de personal:

1.2a. Deplasri interne 1.2b. Deplasri externe

2. Cheltuieli materiale i servicii: 2.1 Materiale:

2.1a Materii prime

2.1b Materiale consumabile

2.1c Combustibil

2.1d Obiecte de inventar

2.1e Piese de schimb

2.2 Servicii executate de teri (max 5% din Total valoare finanat de la buget)

2.2.a Colaboratori

2.2.b Testari, masuratori, analize

2.2.c Omologari

2.2.d Asistenta tehnica, consultanta, anchete

2.3 Alte cheltuieli specifice proiectului

B CHELTUIELI INDIRECTE total 1. Cheltuieli generale de administraie (regie): % din

cheltuieli de personal (punctul 1.1)

C DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTIVE DE INVESTIII

1. Echipamente pentru cercetare-dezvoltare

2. Aparatur i birotic 3. Calculatoare electronice i echipamente periferice 4. Proiect tehnologic inovativ

E VALOARE TOTALA (A+B+C)

2.4.7. Stabilirea partenerilor

Proiectele pot fi propuse i realizate de un singur participant sau de un grup / consoriu de participani (ofertani) asociai, persoane juridice, care se constituie ca parteneri la proiect. Partenerii (participanii) la proiect ndeplinesc condiiile de participare, formuleaz propunerea (oferta) de proiect comun i contribuie efectiv la realizarea proiectului, n cel puin una dintre fazele de realizare a acestuia. Partenerii care finaneaz realizarea proiectului, din surse proprii sau atrase, diferite de cele bugetare, sunt cofinanatori ai proiectului. Beneficiarul este utilizatorul rezultatelor obinute prin proiect. Beneficiarul poate fi participant la realizare i cofinanator al proiectului.


84

Conductorul de proiect este persoana juridic desemnat prin consens de partenerii la proiect, care ndeplinete urmtoarele atribuii:

nainteaz propunerea de proiect la competiie; asigur conducerea proiectului (din faza formulrii

propunerii pn la finalizare); reprezint pe parteneri n relaiile cu Autoritatea

contractant, (n cazul acceptrii proiectului la finanare);

asigur comunicarea eficient i operativ a problemelor administrative, tehnice i financiare att n interiorul grupului, ct i ntre autoritatea contractant i organizaiile din grup;

desemneaz directorul de proiect, persoana fizic ce va asigura conducerea proiectului respectiv.

n tabelele 2.13 i 2.14 sunt prezentate informaiile despre participanii la proiect, respectiv datele privind profilul organizaiei (pentru cazul unui proiect de cercetare, dezvoltare, inovare).

Tabelul 2.13. Informaiile despre participanii la proiect

Informaii legale despre organizaia participant

Denumirea organizaiei

Numele abreviat

Personalitate juridic Da Nu

Persoana fizica Da Nu Nr. Autorizatie cf. Decret-lege 54/1990

Tipul organizaiei

Marimea organizaiei Forma de organizare

Sediul social

Localitatea Judet/Sector

Strada/Nr. Cod

OP-CP Cod

Reprezentant legal

Titlu (Prof. dr. ) Functia Nume

Prenume

Nr. telefon Nr. fax

e-mail http :

Persoana de contact (persoana responsabila de realizarea proiectului)

Titlu (Prof. dr. ) Funcia n cadrul proiectului Nume

Prenume

Nr. telefon Nr. fax

E-mail http :


85


Adresa (dac difer de sediul social) Localitatea Judet/Sector

Strada/Nr. Cod

OP-CP Cod

Nr. telefon Nr. fax

E-mail http :

Tabelul 2.14. Informaiile privind profilul organizaiei

Informaii legale despre organizaia participant Denumirea organizaiei Numele abreviat Nr. de nregistrare

Activitate principal (CAEN)

Domeniul S/T (UNESCO)

Tip de persoana juridic Act de constituire Forma de

proprietate

Banca i nr. de cont/subcont

Cod fiscal

Capital social / patrimoniu (n milioane lei)

Cifra de afaceri / Total venituri (din bilanul contabil, n milioane lei ) Realizat (in anul anterior) Estimat (anul curent)

Personal Angajat

n producie

n cercetare-dezvoltare

n marketing/desfacere

n administraie

Total

Studii superioare

Sediul social

Localitatea Judet/Sector

Strada/Nr. Cod OP-CP Cod

Reprezentant legal

Titlu (Prof. dr.) Funcia Nume Prenume

Nr. telefon Nr. fax E-mail http :

Persoana de contact (Director de proiect)

Titlu (Prof. dr.)

Nume Prenume

Nr. telefon Nr. fax E-mail http :

Produse / Servicii principale (prospect, catalog)


86

Sarcina de nvare 2.4 Defalcarea cheltuielilor

Defalcarea cheltuielilor se realizeaz pe categorii i feluri de cheltuieli. Devizul cadru se determin n funcie de tipul proiectului elaborat i de categoriile de cheltuieli specific. Precizai cum sunt defalcate cheltuielile n cadrul unui proiect de cerctare-dezvoltare?

Rspunsuri posibile: Cheltuieli de personal

Cheltuieli materiale

Dotri independente

Stabilirea partenerilor

Conductorul de proiect este persoana juridic desemnat prin consens de partenerii la proiect, care ndeplinete o serie de atribuii.

Precizai care sunt atribuiile principale pe care le ndeplinete conductorul de proiect.

Rspunsuri posibile:

nainteaz propunerea de proiect la competiie; asigur conducerea proiectului (din faza formulrii

propunerii pn la finalizare); reprezint pe parteneri n relaiile cu autoritatea

contractant (n cazul acceptrii proiectului la finanare);

asigur comunicarea eficient i operativ a problemelor administrative, tehnice i financiare att n interiorul grupului, ct i ntre autoritatea contractant i organizaiile din grup.


87

2.4.8. Prezentarea proiectului

Prezentarea unui proiect se efectueaz n conformitate cu pachetul de informaii ale programului. n continuare se prezint modul de structurare a unui proiect care vizaz domeniul cercetrii, dezvoltrii, inovrii (tabelul 2.15).

Tabelul 2.15. Planul proiectului

1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII

2. SITUAIA PE PLAN NATIONAL I INTERNAIONAL LA NIVELUL DOMENIULUI I A TEMATICII PROPUSE Se vor prezenta:

orientri, direcii, obiective cunoscute, stadiul existent; rezultate semnificative obinute i modaliti de aplicare; unitai cercetare-dezvoltare cu preocupri n domeniu; poteniali utilizatori.

3. OBIECTIVE (pe fiecare an/ perioad a proiectului, n conexiune cu situaia actual pe plan naional i internaional n cadrul domeniului i tematicii abordate)

Se vor prezenta :

probleme propuse spre rezolvare legate de situaia actual a domeniului i a tematicii proiectului;

obiective msurabile; explicarea conformitii obiectivelor propuse cu obiectivele

programului i prioritile programului.

4. PREZENTAREA TIINIFIC I TEHNIC A PROIECTULUI

gradul de noutate i de complexitate ; metodologia i tehnicile care vor fi utilizate, instrumente,

echipamente, software, contribuia fiecarui partener.

5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI

relevana proiectului pentru sectorul/domeniul respectiv i modul n care se ncadreaz n politica naional n domeniu;

viabilitatea i ansele de succes ale proiectului (constrngerile i riscurile).


88


6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI

schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse;

rolul i responsabilitile fiecrui partener pentru realizarea proiectului (obiective, rezultate, termene, elemente de monitorizare);

calendarul de timp (se va prezenta o diagrama/ matrice cu activiti, participani, rezultate pe perioade de timp); activitile se vor defalca pentru a permite identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile necesare nu se exprima valoric, ci numai n uniti fizice).

7. REZULTATE / BENEFICII I SCHEMA/ PLANUL DE VALORIFICARE/ DISEMINARE

rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate;

modul de valorificare n cadrul activitilor proiectului, a rezultatelor intermediare, pe etape;

modalitatile prin care rezultatele vor fi diseminate i potenialii beneficiari (n cazul proiectelor cu agenii economici, se prezint planurile lor de exploatare a rezultatelor i se fac referiri la repartizarea drepturilor de proprietate intelectual, industrial i comercial ntre partenerii la proiect, n conformitate cu legislaia.

8. IMPACTUL ECONOMIC I SOCIAL

se identifica i se cuantific (dac este posibil) impactul economic, social i asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiii mai bune de munc i viaa, inclusiv sntate, oportuniti pentru nvmnt i perfectionare, creare de noi locuri de munc, conservarea mediului i a resurselor naturale pe cale de dispariie oportuniti de transfer tehnologic, n special n regiuni mai puin dezvoltate i/sau pentru dezvoltare regional i rural etc.)

9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

metodele/ modalitatile de conducere, coordonare si comunicare pentru realizarea proiectului (se stabilesc cerintele de planificare, monitorizarie si evaluare a activitatilor proiectelor, a rezultatelor obtinute, de corelare a acestora cu alocarile bugetare si cu platile efectuate;

actiunile-suport care vor fi iniiate pentru conducerea proiectului i categoriile de cheltuieli necesare pentru derularea lor.


89

2.5. FAZA DE IMPLEMENTARE A PROEICTULUI

Dup ce proiectul a fost aprobat i s-a obinut finanarea lui, se efectueaz cea mai important faz a proiectului implementarea.

Implementarea proiectului presupune utilizarea resurselor care sunt alocate n mod eficient i au costuri minime de timp i de bani, pentru obinerea obiectivelor proiectului.

2.5.1. Identificarea problemelor pe fiecare etap

Conform planului de realizare a proiectului se

procedeaz la derularea activitilor propuse i repartizarea efectiv a resurselor (materiale, umane i financiare) alocate proiectului.

Evoluia n timp a proiectului poate fi: Spaial utilizatorul va accepta, eventual,

modificrile performanelor dar nu va accepta nici o derogare de la termenul limit de predare a proiectului.

Temporal utilizatorul va accepta o ntrziere a termenului de livrare a produsului cu condiia ca acesta s fie conform specificaiilor tehnico economice prescrise;

Spaio temporal cnd proiectul pune n aplicare tehnologii noi. Pe parcursul realizrii proiectului pot s apar dificulti n realizarea performanelor i n respectarea termenelor. n aceast situaie pot s fie adoptate:

- decizia de oprire a derulrii proiectului; - decizia de continuare a proiectului cu modificarea

performanelor i a termenelor cu acordul partenerilor i cu acceptul autoritii contractante.

n managementul de proiect se face distincia ntre plan i programare.

Planul reprezint enumerarea logic a activitilor dintrun proiect.

Programul - reprezint documentul de lucru care rezult din confruntarea planului iniial cu resursele aflate la dispoziia organizaiei.


90

Sarcina de nvare 2.5 Faza de implementare a proiectului

Dup ce proiectul a fost aprobat i s-a obinut finanarea lui, se efectueaz cea mai important faz a proiectului

implementarea. Ce presupune implementarea unui proiect?

Rspunsuri posibile: Implementarea proiectului presupune utilizarea resurselor care sunt alocate n mod eficient i au costuri minime de timp i de bani, pentru obinerea obiectivelor proiectului. Precizai care este distincia ntre plan i programare. Rspunsuri posibile: Planul reprezint enumerarea logic a activitilor dintrun proiect. Programul - reprezint documentul de lucru care rezult din confruntarea planului iniial cu resursele aflate la dispoziia organizaiei.


91

2.5.2. Mobilizarea resurselor pentru activiti

Prin resurs se nelege o cantitate de mijloace care

concur la realizarea unei activiti. Clasificarea resurselor dup natura acestora este prezentat n figura 2.6.

Fig. 2.6. Clasificarea resurselor.

n literatura de specialitate, pentru utilizarea eficient a resurselor se utilizeaz trei direcii prioritare:

1) Un procedeu de nivelare a resurselor prin care se poate obine un program care comport o utlizare ct mai raional, mai uniform a resurselor. Procedeul are ca premise:

Resurse

Umane

Financiare

Materiale

Utilaje

Alte resurse

Resurs uman global categorie n care este inclus att personalul calificat, ct i cel necalificat.

Resurs uman specializat categorie n care fiecare profesiune poate constitui o resurs; este cazul lucrrilor cu un grad ridicat de tehnicitate.

Sunt cuprinse fondurile bneti cu care se poate realiza proiectul. Resursele financiare sunt ealonate n timp i trebuie s acopere cheltuielile repartizate pe activiti.

n aceast categorie sunt cuprinse materii prime, semifabricate, prefabricate.

n aceast categorie sunt cuprinse aparate, dizpozitive, utilaje, maini, instalaii necesare desfurrii normale a procesului tehnologic.

n aceast categorie sunt cuprinse: Spaiile de producie; Combustibil.


92

durata total a proiectului este constant; activitile componente ale proiectului au durate

constante. Prin procedee de nivelare a resurselor se caut s se

gseasc un program, care s pstreze o durat minim (care este cunoscut) i s ncerce pe ct posibil s uniformizeze profilul resurselor proiectului. Prin fiecare resurs se prezint durata i intensitatea resursei (fig. 2.7).

2) Un procedeu de programare a resurselor care const n a determina un program cu durata minim care s fie ct mai apropiat de resursele disponibile.

n figura 2.8 se prezint un procedeu tehnologic simplu alctuit din patru activiti reale i dou activiti fictive tratate prin metoda drumului critic. Din calculul de termene a rezultat un domeniu critic care unete activitile 1, 2, 5 i 6 (fig. 2.8).

Fig. 2.8. Analiza procedeului tehnologic prin metoda drumului critic.

Pentru acest proiect n figura 2.9, se prezint profilul resurselor.

Se pune problema programrii resurselor, adic se ncearc s se deplaseze activitile acritice spre dreapta,

2; 2

1 2 5 6

4

3

4; 3

4/ 4

2; 1

2; 2

0/ 0

6/ 10

10/ 10

6/ 10

12/ 12

6; 6

1 2 A

Durata; resursa

Fig. 2.7. Activitate cu resurse: A denumirea activitii; 1 momentul de ncepere a

activitii; 2 momentul de sfrit al activitii.


93

evident n limita rezervelor totale. Din profilul nou obinut (fig 2.10) s-au deplasat activitile 2-3, 2-4 i 5-6, dar s-a depit termenul iniial (12 zile) ajungndu-se la o durat total a proiectului de 16 zile.

Fig. 2.9. Profilul resurselor disponibile

Fig. 2.10. Programarea resurselor

1

0

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2 - 3

2 - 4

2 - 5 1 - 2 5 - 6 Durata (zile)

Resurse


94

3) Alocarea resurselor - prin care se urmrete determinarea unui program cu durat minim, care s corespund profilului de resurse disponibile, n ipoteza c se utilizeaz intensiti de munc difereniate.

Ca operaii care se pot aplica ar fi deplasarea spre dreapta a activitilor i modificarea duratei acestora. Specificul acestui procedeu l reprezint faptul c durata activitilor este variabil.

Prin procedeele prezentate se urmrete s se obin o programare optim a resurselor disponibile.

Sarcina de nvare 2.6 Mobilizarea resurselor pentru activiti Prin resurs se nelege o cantitate de mijloace care concur la realizarea unei activiti. Precizai care este diferena ntre resursa uman global i resursa uman specializat?

Rspunsuri posibile: Resursa uman global presupune o categorie n care este inclus att personalul calificat, ct i cel necalificat. Resursa uman specializat presupune o categorie n care fiecare profesiune poate constitui o resurs; este cazul lucrrilor cu un grad ridicat de tehnicitate.

n literatura de specialitate, pentru utilizarea eficient a resurselor se utilizeaz trei direcii prioritare. Precizai care sunt cele trei direcii. Rspunsuri posibile:

procedeul de nivelare a resurselor;

procedeul de programare a resurselor;

alocarea resurselor.


95

2.5.3. Modificarea obiectivelor planificate Obiectivele planificate pot fi revzute pe parcursul derulrii proiectului odat cu identificarea problemelor pe fiecare etap. n aceast situaie vor fi aplicate procedeele prezentate n paragraful 2.4.

2.5.4. Raportarea etapelor

Raportarea activitilor se realizeaz la termenele stabilite prin prevederile contractuale. Raportul de activitate descrie activitile desfurate n perioada de referin, evideniaz ntrzierile i necorelrile aprute n derularea proiectului i cauzele acestora, propune msuri corective.

Raportul de etap este nsoit de documentul care atest rezultatele etapei:

raportul de cercetare;

buletin de ncercare;

raport de dotare;

raport de transfer / valorificare;

raport de experimentare etc. n funcie de specificul proiectului pot fi realizate

urmtoarele tipuri de rapoarte: raport de activitate;

raport trimestrial de activitate;

raport anual de activitate;

raport final de activitate. Scopul rapoartelor este de a furniza date recente

despre realizrile proiectului n funcie de indicatorii i termenele limit prevzute.

2.5.5. Monitorizarea i evaluarea activitilor

Prin monitorizare i evaluare se efectueaz analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute, respectiv:

compararea rezultatelor obinute cu rezultatele prevzute;

analiza stadiului de realizare a obiectivelor;


96

analiza eficacitii utilizrii resurselor. Instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt:

rapoartele de activitate intermediare (de etap / trimestrial / anual);

rapoartele de expertiz (evaluare) tehnico-tiinific ntocmite de experi;

rapoartele de evaluare (trimestrial / anual);

raport final de activitate;

raport final de evaluare. Activitatea de monitorizare poate fi definit ca fiind

colectarea sistematic, analiza i utilizarea informaiei n scopul conducerii proiectului i adoptarea de decizii manageriale.

2.6. FAZA DE EVALUARE

2.6.1. ndeplinirea obiectivelor

Stadiul final al unui proiect l reprezint ndeplinirea obiectivelor specifice i generale prevzute. Dac rezultatele proiectului nu sunt conforme cu cele din planul iniial se stabilesc cauzele care au condus la aceste abateri i care este impactul asupra resurselor utilizate. Evaluarea trebuie s examineze opinia beneficiarilor privind calitatea produselor i serviciilor generate de proiect. Evaluarea presupune expertiza tehnico tiinific i financiar (fig. 2.11).

2.6.2. Determinarea impactului proiectului

n funcie de tipul proiectului se identifica i se cuantific (dac este posibil) impactul economic, social i asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiii mai bune de munc i viaa, inclusiv sntate, oportuniti pentru nvmnt i perfectionare, creare de noi locuri de munc, conservarea mediului i a resurselor naturale pe cale de dispariie, oportuniti de transfer tehnologic, n


97

special n regiuni mai puin dezvoltate i/sau pentru dezvoltare regional i rural etc.)

Fig. 2.11. Evaluarea proiectului.

Evaluarea proiectului

Expertiza tehnico tiinific vizeaz urmtoarele aspecte:

Obiectivele realizate; Bugetul realizat; Obiectivele n curs de ralizare; Gradul de realizare a obiectivului propus i

rezultatele proiectului; Strategia utilizat pentru atingerea

obiectivului; Nivelul tehnic i calitativ atins; Efectele economice estimate n funcie de

activitile realizate i obiectivele specifice; Modificri ce se impun n concepia

proiectantului pentru ndeplinirea obiectivului general;

Respectarea documentelor de planificare (planul de realizare a proiectului, planul anual, ealonarea plilor) i compararea indicatorilor realizai cu cei propui;

Abateri constante n ceea ce privete realizarea proiectului;

Recomandri, msuri adaptate pentru atingerea obiectivului proiectului;

Evaluarea condiiilor concrete n care se desfoar proiectul.

Expertiza financiar vizeaz urmtoarele aspecte:

Existena documentelor pentru decontare ntocmite corect;

Analiza valorii etapei; Analiza finanrii de la buget; Analiza cofinarii; Analiza cheltuielilor (pe categorii conform

devizului).


98

Sarcina de nvare 2.7 Raportarea etapelor

Raportarea activitilor se realizeaz la termenele stabilite prin prevederile contractuale. Raportul de activitate descrie activitile desfurate n perioada de referin, evideniaz ntrzierile i necorelrile aprute n derularea proiectului i cauzele acestora, propune msuri corective. Precizai care sunt documentele care atest rezultatele unei etape?

Rspunsuri posibile: raportul de cercetare;

buletin de ncercare;

raport de dotare;

raport de transfer/valorificare;

raport de experimentare etc.

Monitorizarea i evaluarea activitilor Prin monitorizare i evaluare se efectueaz analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute. Precizai care sunt instrumentele de monitorizare ale unui proiect? Rspunsuri posibile:

rapoartele de activitate intermediare (de etap/ trimestrial/anual);

rapoartele de expertiz (evaluare) tehnico-tiinific ntocmite de experi;

rapoartele de evaluare (trimestrial/anual);

raport final de activitate;

raport final de evaluare.


99

2.7. DISEMINAREA REZULTATELOR Diseminarea rezultatelor reprezint o aciune care trebuie s stea la baza oricrui demers tiinific, deoarece doar circulaia informaiei poate garanta asigurarea unui impact optim al acestui. Informaia, n general, dar mai ales informaia tiinific trebuie s fie validat de beneficiarii direci sau indireci, pentru a cpta valoarea de ntrebuinare, pentru a se multiplica i ulterior, pentru a se valoriza la parametrii optimi. Circulaia informaiei ntre diveri beneficiari este foarte important pentru valorificarea acesteia (fig. 2.12).

Fig. 2.12. Circulaia informaiei.

Lansarea informaiei pe piaa consumatorilor se realizeaz pe baza unei strategii coerente care trebuie s rspund urmtoarelor cerine (fig. 2.13):

ce se transmite;

cui se transmite;

cum se realizeaz transferul informaiei; cnd se produce diseminarea informaiei.

n cadrul diseminrii rezultatelor tiinifice trebuie s se stabileasc urmtoarele elemente:

Informaia trebuie structurat, n funcie de tipul beneficiarului:

- la nivel general, pentru auditoriul neiniiat; - la nivel specializat, pentru auditoriul de

specialitate.

Informaia trebuie protejat, asigurndu-se dreptul de autor prin: - brevet (invenie, inovaie); - publicare de articole, cri etc.;

Prelucrare informaie i

selectare

Informaia primar

Grup int 1

Grup int 2

Grup int 3

Informaia optimizat


100

Informaia trebuie comercializat pe baza unei analize de pre, pentru a aduce beneficii materiale autorului.

Fig. 2.13. Strategia de diseminare.

Fig. 2.14. Diseminarea i susinerea rezultatelor.

Susinerea rezultatelor proiectului este definit ca procesul care asigur ca rezultatele proiectului s fie meninute i mbuntite i dup finalizarea proiectului (fig. 2.14).

Informaia

Ce se transmite? Cui se transmite?

Cum se transmite? Cnd se produce diseminarea?

REZULTATE

SUSINERE Vizibilitate

Reea Finanare Recunoatere oficial Personal competent

Implicarea personalului

Susinerea rezultatelor

Diseminare Diseminare


101

REZUMAT CAPITOL

Orice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe obinerea unor rezultate concrete (produs, serviciu, tehnologie). Aceste rezultate sunt condiionate de trei elemente interdependente: mprirea n etape i faze, adoptarea deciziilor, controlul.

n cadrul derulrii proiectului pot s apar o serie de situaii care necesit intervenii n planificarea i desfurarea activitilor. Proiectul se poate reprezenta prin mai multe modele, dar vizualizarea cea mai frecvent o reprezint triunghiul

Sarcina de nvare 2.8 Diseminarea rezultatelor Diseminarea rezultatelor reprezint o aciune care trebuie s stea la baza oricrui demers tiinific, deoarece doar circulaia informaiei poate garanta asigurarea unui impact optim al acestui. Precizai care sunt cerinele referitoare la lansarea informaiei pe piaa consumatorilor? Rspunsuri posibile:

ce se transmite;

cui se transmite;

cum se realizeaz transferul informaiei; cnd se produce diseminarea informaiei.

Precizai cum trebuie structurat informaia, n funcie de tipul beneficiarului?

Rspunsuri posibile: - la nivel general, pentru auditoriul neiniiat; - la nivel specializat, pentru auditoriul de specialitate.


102

proiectului alctuit din: timpul de realizare, cost (buget) i sfera de cuprindere (a proiectului i a produsului). Aceast reprezentare a proiectului are la baz restriciile principale reprezentate prin durata (timpul) limitat, costurile (bugetul) precizate i o anumit sfer de cuprindere (volum de munc pentru a putea fi finalizat). n acest context, cele trei componente: timp, cost i sfera de cuprindere, devin instrumente care particip la gestionarea restriciilor proiectului. n mod convenional cele trei elemente sunt reprezentate prin laturile unui triunghi triunghiul proiectului i red procesul echilibrrii restriciilor. Situaia de echilibru este reprezentat printr-un triunghi cu lungimile laturilor bine determinate (de parametri de lucru considerai: timp, cost, sfer de cuprindere). Orice dereglare a acestui sistem aflat n echilibru, modificarea unuia din parametrii, implic cel puin modificarea unui alt parametru ca urmare a interconectrii realizate.

TESTE DE AUTOEVALUARE

T.2.1. Orice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe

obinerea de rezultate concrete (produs, serviciu, tehnologie). Aceste rezultate sunt condiionate de elemente interdependente: a) mprirea n etape i faze; b) luarea de decizii; c) controlul; d) diseminarea rezultatelor.

T.2.2. Fazele unui proiect sunt: a) iniiativa; b) formularea; c) proiectarea; d) implementarea; e) evaluarea; f) diseminarea i susinerea.

T.2.3. Precizai semnificaia urmtorilor termeni: a) obiectiv general; b) obiectiv specific; c) factor de susinere; d) reper; e) rezultat; f) risc.

T.2.4. Proiectul se poate reprezenta prin mai multe modele, dar vizualizarea o reprezint triunghiul proiectului alctuit din: a) timpul de realizare; b) cost (buget); c) sfera de cuprindere (a proiectului i a produsului); d) resurse.


103

T.2.5. Logica de aciune (intervenie) a unui proiect reprezint descrierea narativ a proiectului corespunztoare nivelurilor ierarhiei obiectivelor: a) activiti; b) rezultate; c) impact; d) obiective specifice; e) obiective generale.

T.2.6. Un program de activitate reprezint: a) o metod de

prezentare a activitilor unui proiect care identific succesiunea lor logic i dependenele dintre activiti; b) modalitatea de identificare a responsabilitilor cu implementarea activitilor; c) activitile desfurate n perioada de referin, evideniaz ntrzierile i necorelrile aprute n derularea proiectului.

T.2.7. Conform planului de realizare a proiectului se procedeaz la derularea activitilor propuse i repartizarea efectiv a resurselor (materiale, umane i financiare) alocate proiectului. Evoluia n timp a proiectului poate fi: a) spaial utilizatorul va accepta, eventual, modificrile performanelor dar nu va accepta nici o derogare de la termenul limit de predare a proiectului; b) temporal utilizatorul va accepta o ntrziere a termenului de livrare a produsului cu condiia ca acesta s fie conform specificaiilor tehnico economice prescrise; c) spaio temporal cnd proiectul pune n aplicare tehnologii noi.

T.2.8. n literatura de specialitate, pentru utilizarea eficient a

resurselor se utilizeaz direcii prioritare cum ar fi: a) procedeu de nivelare a resurselor; b) procedeu de programare a resurselor; c) alocarea resurselor; d) stocarea resurselor.

T.2.9. Raportarea activitilor se realizeaz la termenele stabilite prin prevederile contractuale. Raportul de activitate descrie activitile desfurate n perioada de referin, evideniaz ntrzierile i necorelrile aprute n derularea proiectului i cauzele acestora, propune msuri corective. n funcie de specificul proiectului pot fi realizate urmtoarele tipuri de raportare: a) raport de activitate; b) raport trimestrial de activitate; c) raport anual de activitate; d) raport final de activitate.

T.2.10. Prin monitorizare i evaluare se efectueaz analiza i

controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute, respectiv: a) compararea rezultatelor obinute cu rezultatele prevzute; b) analiza stadiului de realizare a obiectivelor; c) analiza eficacitii utilizrii resurselor.

T.2.11. Instrumentele de monitorizare ale unui proiect pot fi:

a) rapoartele de activitate intermediare (de etap / trimestrial / anual); b) rapoartele de expertiz (evaluare) tehnico-tiinific ntocmite de


104

experi; c) rapoartele de evaluare (trimestrial / anual); d) raport final de activitate; e) raport final de evaluare.

LUCRARE DE VERIFICARE

1. Fazele proiectului

2. Timp, cost, sfera de cuprindere

3. Faza de definire a proiectului

4. Faza de proiectare a proiectului

5. Faza de implementare a proiectului

6. Faza de evaluare

7. Diseminarea rezultatelor

BIBLIOGRAFIE

1. Covrig, M., Managementul proiectelor - suport de curs, Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific, Inovare i Transfer Tehnologic, Politehnica Bucureti, 2001

2. Nftnil, I., . a., Microsoft Project 2000 Suport pentru instruire i certificare, Editura ASE, Bucureti, 2002

3. Popescu, M. D., Aplicaii ale analizei drumului critic n instalaii-montaj, Editura Tehnic, Bucureti, 1983

4. Thiel, D., Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep 11243/96, Tg. Mure, 1998

5. * * * Ghid program RELANSIN, 2003 6. * * * Ghid program MENER, 2003 7. http://www.premier-management.ro/articol191.html 8. http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep/ProjectManagement

Process

Date post:	03-Mar-2016
Category:	Documents
Upload:	eugenho
View:	5 times
Download:	0 times

Cap_2_1

Documents