+ All Categories
Home > Documents > cap 7 globalizarea

cap 7 globalizarea

Date post: 13-Jul-2015
Category:
Upload: aadrian22
View: 155 times
Download: 0 times
Share this document with a friend

of 22

Transcript

GLOBALIZAREA I EUROMANAGEMENTUL

De-a lungul ultimelor dou decenii, o serie de transformri radicale intervenite n economia mondial au generat largi comentarii, explozive a omajului, purtate ndeosebi pe marginea creterii evoluiei contradictorii a a ritmurilor necontrolate ale inflaiei,

procesului integrrii economice, deficienelor bugetare, modificrilor tehnologice, intensificrii concurenei, degradrii mediului nconjurtor, toate la un loc, reprezentnd probleme majore ale cror rezolvare n-a fost considerat ntotdeauna mulumitoare. Economitii au ncercat diverse soluii de rspuns, dar nu au reuit s mearg pn la capt i s contureze concluzii relevante. Treptat teoria economic a simit nevoia folosirii unor noi concepte capabile s explice cu o acuratee mai mare enormele transformri intervenite n ultimul timp n economia mondial. Unul dintre aceste concepte care a contribuit efectiv la nelegerea naturii i consecinelor tuturor acestor schimbri a fost tocmai cel de globalizare economic . La nivel mondial procesul de globalizare cunoate evoluii diferite existnd contraste vizibile ntre diferitele zone geografice chiar n cadrul aceluiai stat (de exemplu sunt nregistrate diferene considerabile n modul de a privi problema globalizrii ntre vestul i estul Germaniei, ntre sudul i nordul Coreii).

7.1. Conceptul de globalizare

n literatura anglo-saxon globalizarea este privit ca o tendin de expansiune a ntreprinderilor pe piaa internaional a factorilor de producie: Globalizarea const n tendina firmelor de a-i stabili unitile de producie n lumea ntreag, adic oriunde piaa este suficient de mare pentru a permite economii de scar. Aceasta conduce la creterea numrului i a mrimii ntreprinderilor multinaionale. Trstura de baza a globalizrii

rezid n faptul c mrfurile, serviciile,

capitalul,

munca i ideile sunt

transferate pe plan internaional prin intermediul firmelor. O interpretare asemntoare a globalizrii o ntlnim i ntr-un dicionar italian: Globalizarea reprezint un proces recent care const n realizarea unei piee de dimensiuni mondiale. Acest lucru este posibil datorit nivelrii trebuinelor consumatorilor i standardizrii produselor, precum i dezvoltrii fr precedent a comunicaiilor i mass mediei. ntreprinderile interesate de fenomenul globalizrii sunt caracterizate printro structur elastic, dinamic i cu un coninut tehnologic nalt, fie n ceea ce privete producia, de distribuia bunurilor .ntre altele ele sunt nevoite s-i reexamineze frecvent planurile lor strategice pentru a nu se gsi n situaia de a fi excluse de pe piaa puternic concurenial. Globalizarea nu se refer numai la activitatea firmelor i la fluxurile comerciale pe care acestea le provoac, ci include n egal msur i globalizarea financiar care joac un rol important n economia mondial .Unele lucrri dedicate acestui subiect consider c globalizarea trebuie privit ca o faz specific de internaionalizare a capitalului i de punere n eviden a posibilitilor sale de valorificare la scara ansamblului regiunilor lumii, adic oriunde se gsesc resurse i piee de desfacere. Semnificaiile globalizrii sunt tratate uneori i prin prisma altor coordonate cum ar fi distanele: Globalizarea este un proces n care distanele geografice au ncetat de a mai fi un factor determinant n stabilirea relaiilor economice, politice i social-culturale. n aceast definiie gsim reunite att aspecte obiective ct i subiective ale globalizrii. Dei distanele geografice sunt mai puin relevante, globalizarea a ctigat puteri, for datorit faptului c oamenii au devenit contieni de marile posibiliti deschise de noile tehnologii i strategii. Cunoscutul om de tiin englez John Dunning, care s-a ocupat ndeaproape de studiul globalizrii opteaz pentru urmtoarea

definiie:Globalizarea

se

refer

la

multiplicarea

legturilor

i

interconexiunilor dintre statele i societile care fac parte n prezent din sistemul mondial. Ea descrie procesul prin care evenimentele, deciziile i activitile desfurate ntr-o parte a lumii au consecine semnificative pentru indivizi i comuniti situate la mari distane una de alta. Globalizarea are dou trsturi distincte: sfera de aciune (ntinderea) i intensitatea (sau adncimea). Pe de o parte, ea definete un set de procese care cuprind aproape tot globul, sau opereaz pretutindeni n lume, fapt ce mprumut acestui concept o conotaie spaial. Pe de alt parte, ea presupune intensificarea nivelurilor de interaciune, interconectare sau interdependena ntre statele i societile care alctuiesc comunitatea mondial. Prin urmare, alturi de extinderea legturilor are loc o adncire a proceselor globale. Comentnd aceast definiie n lucrarea sa (The Advent of Alliance Capitalism ) John H. Dunning subliniaz ca avem de a face cu dou forme ale globalizrii: una superficial i alta profund. Cea superficial are n vedere angajarea unei ri, ca entitate economic de sine stttoare n schimburi comerciale, cu un singur produs, cu o alta ar privit i ea ca o entitate distinct .Cea de-a doua form a globalizrii ( globalizarea profund) vizeaz tranzaciile pe care un stat le efectueaz cu un numr mare de state din toata lumea aceste tranzacii fiind coordonate de aa manier nct s serveasc interesele comune ale unei comuniti mondiale globalizate. Unii autori definesc procesul de globalizare pornind de la o ntrebare aparent simpl i anume: ce a adus nou acest proces al globalizrii economiei?. ncercnd s rspund la aceast ntrebare autorii de mai sus pun pe primul plan creterea interdependenei artnd c evenimentele dintr-o ar au devenit strns legate de ceea ce se ntmpl n alte state n lume. Ca urmare, procesul de globalizare a nceput s fie privit ca o modalitate sau sistem de receptare i abordare pe termen lung a marilor probleme contemporane, determinate de interaciunea multiplelor procese i

fenomene economic, tehnice, politice, sociale, culturale, ecologice. S-a creat un sistem al pieelor interdependente, care oblig firmele s adopte o strategie global valabil pentru ntreaga planet care conduce la o globalizare a concurenei .Astfel, pe msur ce pieele devin interdependente i companiile i coordoneaz activitile strategice peste hotare, competitivitatea ncepe s aib un rol tot mai mare. Datorit acestui fapt, consecinele succesului sau insuccesului competitiv pe o pia naional vor avea un impact important asupra competitivitii de ansamblu a firmei, fiind resimite pretutindeni n lume . O analiza de profunzime conduce la concluzia c globalizarea are o explicaie n mare parte tridimensional: Liberalizarea circuitului financiar internaional care determin o

intensificare a schimburilor internaionale. n perioada 1980-1994 cifrele statistice indic o cretere semnificativ a exportului i a produsului intern brut la nivelul mondial .Marile firme utilizeaz cu precdere strategia de a investi n strintate cunoscnd o cretere substanial n Europa de Nord, Asia de Sud-Est i America de Nord. Dezvoltarea tehnologic fr precedent cu consecina direct a trecerii treptate la o societate informaional a fcut posibil accelerarea substanial a circulaiei bunurilor dar i generarea de noi cereri . Mobilitatea forei de munc i deplasarea acesteia dintr-o ar n alta n funcie de nivelul su de codificare i de existent n continuare a unor reglementri legale care mbrac forme diferite de la o ar la alta. Existena ntreprinderilor multinaionale (acestea fiind definite ca ntreprinderi cu structuri organizatorice complexe care depesc graniele naionale, cu un orizont lung de timp) i a alianelor strategice (structuri organizatorice proiectate pentru o perioad limitat de timp i pentru un anumit tip de resurse ). Experiena acumulat de ctre firmele naionale i multinaionale n ultimele decenii confirm faptul c cele mai mari beneficii au fost obinute de acele ntreprinderi care au reuit s integreze ultimele realizri din domeniul tiinei i

tehnologiei n cadrul propriei organizaiei i au promovat n acelai timp standarde nalte pentru pregtirea profesional a personalului . 7.2. Managementul n condiiile globalizrii

Managementul performant la sfritul secolului al XX lea i nceputul secolului al XXI-lea se caracterizeaz printr-o implicare am spune total a managerului n activitatea firmei pe care o conduce prin antrenarea i motivarea tuturor celor implicai n procesele din firm .

7.2.1. Rolul coordonrii, comunicrii i controlului n procesul globalizrii

n prezent coordonarea i propune s determine raportul optim ntre procesul decizional centralizat i cel descentralizat, n condiiile n care n practic se manifest tot mai accentuat tendina de combinare a celor doua forme de coordonare (centralizat i descentralizat). Descentralizarea procesului decizional prezint avantaje care constau n posibilitatea dezvoltrii unor strategii specifice fiecrei regiuni n care firma internaional este activ dar i dezavantaje, dac ne referim la efectele negative care pot apare ca urmare a incompatibilitii dintre obiectivele filialelor i cele ale corporaiei .n cazul centralizrii toate activitile externe sunt coordonate i grupate la nivel central iar conducerea este de tip autoritar Tendina de combinare a celor dou tipuri de coordonare centralizat i descentralizat a filialelor permite asigurarea unui anumit grad de autonomie pentru activitatea acestora .n noul context crete tot mai mult rolul managerilor executivi, care prin cunoaterea cerinelor existente la

nivelul pieei sunt n msur s ia deciziile ce permit valorificarea oportunitilor aprute n timp util . Eficiena unui sistem de coordonare i control depinde i de calitatea comunicrii corespunztoare acestuia .n analiza calitii comunicrii trebuie s inem cont i de anumite aspecte culturale, economice i sociale care sunt diferite de la o ar la alta. Odat cu revoluia tehnologic prin apariia reelei informatice internaionale de tipul INTERNET comunicarea capt noi valene, rapid la orice firmele multinaionale reuind n ciuda distanelor aprut .Tehnica informaional permite geografice mari s rezolve eventualele probleme aprute i s reacioneze modificare coordonarea activitilor firmei la nivel global contribuind decisiv la desfurarea eficient a procesului de comunicare. Controlul consta n analiza realizrilor obinute de filialele

ntreprinderilor la nivelul local, prin monitorizarea i verificarea gradului de ndeplinire a obiectivelor corporaiei. La nivel de ntreprindere, managerul poate exercita trei modaliti de control: controlul preventiv (urmrete crearea unor reguli i proceduri de ctre manageri pentru eliminarea comportamentelor care vor determina obinerea de rezultate necorespunztoare n activitatea desfurat la nivel de ntreprindere); controlul concomitent (urmrete pe lng rezultatele obinute de salariat i performanele unor factori care nu depind de resursele umane, ca de exemplu echipamentele utilizate, aspectul compartimentelor) i controlul retroactiv (ofer managerului posibilitatea s aplice msuri corective, dup caz, asupra rezultatelor obinute n trecut de organizaie). O importan deosebit o prezint metodele de control formale (sistemele de control prin bugete sau pe baza de indici) i metodele informale de control considerate a fi indirecte. Banca Mondial recomand urmtorii indicatori care pot fi utilizai n controlul pe baz de indici:

- indicatori de lichiditate; aceti indicatori cuprind rata lichiditii generale a crei valoare consider specialitii c trebuie s fie egal cu doi i rata lichiditii imediate, indicator care se consider c este corespunztor dac are valoarea unu; - indicatori de solvabilitate; aceti indicatori cuprind rata datoriilor i rata de solvabilitate; - indicatori de gestiune, se mai numesc i rate de gestiune a activelor, cuprind cifra de afaceri a ntreprinderii i viteza de rotaie a stocurilor; - indicatori de rentabilitate; aceti indicatori cuprind rentabilitatea vnzrilor i rata recuperrii capitalurilor. Utilizarea metodelor de control formale se confrunt n firm cu anumite limite. n cazul controlului prin bugete n care baza de raportare o constituie unitile monetare exist pericolul dezvoltrii unei orientri pe termen scurt a firmei. n cazul controlului realizat pe baz de indici poate apare pericolul denaturrii realitii datorit faptului c managerii trebuie s evalueze simultan toi indicatorii i s determine valorile ntreprindere pentru perioade succesive de timp. Metodele de control indirecte utilizate se refer n principal la cultura corporaiei i instruirea resurselor umane. Corporaiile multinaionale folosesc de cele mai multe ori valorile culturale pentru conducerea i coordonarea filialelor acestea fiind mult mai eficiente dect metodele clasice de tip birocratic. n condiiile globalizrii viziunea firmelor multinaionale i structura acestora trebuie s aib o dimensiune global. Conceptul global cuprinde att ideea intensificrii competiiei ct i de extindere a oportunitilor la nivelul pieei mondiale. Un alt mijloc informal de control se refer la instruirea resurselor umane, care se realizeaz prin intermediul unor programe de pregtire i perfecionare care permit managerilor s neleag mai bine rolul viziunii organizaiei i a elementelor sale. indicatorilor din

Globalizarea

a

condus

i

la

modificarea

modelului

managerial,

managerul n acest context fiind obligat s fie la curent cu inovaiile din domeniul care apar pe plan mondial, cu tendinele de evoluie a pieei i chiar cu perspectivele de dezvoltare ale competitorilor globali. Pregtirea managerilor n cadrul firmelor multinaionale este direcionat spre orientrile strategice ale firmei i pe stimularea spiritului de ntreprinztor inovator. n noul context al globalizrii firmele caut s se implice activ n procesul de pregtire al personalului acordnd n prezent o atenie deosebit nu numai fazelor de recrutare i de angajare ci i celei de integrare a noilor angajai, de pregtire profesional a acestora la nivelul exigenelor firmei. n concluzie, putem afirma c globalizarea este implementat prin intermediul soluiilor elaborate de managerii globali care i asum responsabilitatea deciziilor locale i care iau n considerare implicaiile propriilor decizii asupra ntregului mediu al companiei .

7.2.2. Aspecte privind transferul de know-how managerial n contextul actual al economiei mondiale

Know-how ul managerial cuprinde cunotine i experiene manageriale caracterizate prin dinamism, complexitate, modernism preluate din alte culturi i adoptate condiiilor concrete de ctre manageri care trebuie sa dea dovad de competene teoretico-metodologice corespunztoare. Efectuarea unui masiv transfer internaional de cunotine manageriale implementeaz progresul tiinei managementului contribuind la dezvoltarea managementului tiinific. Transferul de know-how n management a avut ca obiect, pn de curnd, practici manageriale americane i japoneze care au

devenit foarte cunoscute att din literatura de specialitate prin prezentarea i analiza lor detaliat, ct i datorit intensificrii schimburilor i cooperrii internaionale. Adncirea continu a diviziunii mondiale a muncii, specializarea internaional a economiilor naionale, formarea economiei mondiale, revoluia tehnico-tiinific, precum i schimbrile majore care au loc n economia contemporan au determinat, n ansamblu accentuarea i diversificarea interdependenelor internaionale n toate domeniile. Intensificarea internaionalizrii afacerilor a determinat att creterea complexitii procesului managerial ct i preocuparea managerilor pentru a prelua cunotinele i metodele manageriale moderne din rile dezvoltate. Richard Farmer consider c importul cunotinelor de management poate fi mai productiv dect cel de tehnologie pentru ca, pe de o parte tehnologiile moderne importate pot fi utilizate necorespunztor dac nivelul managementului este sczut, pe de alta parte, nsuirea celor mai noi cunotine manageriale asigur un cadru adecvat dezvoltrii inventivitii i creativitii personalului desfurrii corespunztoare a activitilor legate de cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic. Muli specialiti consider c informatica a devenit principala energie dinamic a societi, adevratul fundament al valorii i progresului n acest sens Alvin Toffer afirmnd: Cunoaterea, know-how-ului relevant este adevrata prghie a puterii. n practica de cu zi transferul de know-how managerial are loc att ntre rile ce prezint nivele de dezvoltare aproximativ egale ct i ntre ri dezvoltate mai slab din punct de vedere economic (avem n vedere aici rile din Europa Centrala i de Est care au fost influenate de condiiile sociale, economice i politice existente pn n 1989). n ceea ce privete Romnia se remarc necesitatea stringent a realizrii unui transfer de know-how managerial adaptat n totalitate

condiiilor etapei de dezvoltare economic parcurs n prezent de ara noastr, care n principiu are la baz o serie de cerine: - reducerea ct mai rapid a decalajelor existente fa de rile dezvoltate dar i fa de unele state foste comuniste care au nregistrat n ultima perioad ritmuri susinute de cretere economic, fapt ce le-a permis integrarea n structurile euro-atlantice; - crearea unui cadru politic, juridic, managerial bine pus la punct care s permit dezvoltarea unei economii de pia funcionale; - creterea performanelor economice i implicit a standardului de munc i via a populaiei la nivelul celor nregistrate n rile Uniunii Europene; - constituirea unei infrastructuri electronice capabile s se conecteze la cele mai recente reele globale. La nivel micro-economic, n Romnia este necesar s se asigure dezvoltarea unui management de tip profesionist, specific multor ri occidentale prin crearea unui sistem naional de formare i perfecionare a managerilor, atribuirea funciilor de conducere persoanelor care au abiliti n domeniul managementului, extinderea firmelor de consultan n management. n acest sens, un rol deosebit revine transferului internaional de cunotine manageriale, ce trebuie s vizeze toate componentele sistemului de management care se refer la introducerea unor metode i tehnici manageriale moderne utilizate n alte ri care s fie accesibile i managerilor romni; utilizarea unor sisteme motivaionale eficiente, performante n culturile care le-au folosit i care sunt compatibile cu tradiiile poporului romn.

7.3. Globalizarea i strategia de firm

7.3.1. Globalizarea activitii firmelor

Un efect puternic al globalizrii s-a resimit la nivelul pieelor financiare care prezint o dimensiune global, deplasarea capitalului dintr-o zon n alta determinnd apariia unor fenomene de criz att economice ct i politice. Pentru combaterea acestor fenomene guvernele sunt obligate s reglementeze condiiile de dezvoltare a pieei financiare globale. Interesant este i analiza care se refer la locul ocupat de procesul de internaionalizare n cadrul strategiei generale a unei ntreprinderi. Globalizarea presupune o extindere a afacerilor firmelor pe alte piee unde nivelul cererii este mai mare dect nivelul ofertei. n acest sens, firmele sunt nevoite s-i adopte condiiile de fabricaie la cele existente la nivel local, si extind gama de produse i de servicii i s se adapteze la cultura managerial a ntreprinderilor locale. Derularea de activiti n strintate ofer firmelor noi perspective de valorificare a resurselor proprii de care dispun. Referitor la amploarea i funcionarea firmelor n strintate amintim c cercettorul Dunning a analizat i promovat o serie de factori reprezentativi prin intermediul paradigmei O.L.I: Factorul O (Ownearship Advantage) denumit i capacitatea de competiie specific ntreprinderii se refer la produsele noi aprute pe pia, capacitatea de cercetare dezvoltare a firmei, know-how-ul specific firmei; Factorul L (Locaional Advantage) reprezint avantajele specifice regionale ale firmei i cuantific ntr-o expresie global nivelul salariilor dintro anumit zon de interes pentru firm, infrastructura corespunztoare,

obstacolele politice aprute n calea noilor investitori, dinamica tehnologic, sistemul de impozitare caracteristic zonei respective. Factorul I (Internaional Advantage) pune accent n principal pe analiza costurilor tranzacionale corespunztoare activitilor proprii ale firmei sau cele rezultate n cazul cooperrii cu firme tere. Precizm ntre aceti factori nu exist o delimitare exact, dar exist o relaie de dependen reciproc astfel: factorii specifici firmei (reprezentai de factorul O) influeneaz factorul local (reprezentat de factorul L) deoarece investitorul i promoveaz avantajele concureniale de care dispune i n strintate. factorului L) Eventualele pot fi dezavantaje prin locale aprute (corespunztoare costurilor compensate intermediul reducerii

tranzacionale (corespunztoare factorului I). Motivele principale care determin ntreprinderile s-i extind

activitatea la nivel global se refer la : - crearea unui cadru favorabil dezvoltrii ntreprinderilor prin creterea volumului vnzrilor, a profitului i a cotei de pia (avem aici n vedere c extinderea activitilor firmelor se realizeaz i prin ptrunderea acestora pe anumite piee externe); - valorificarea avantajului competiional de care dispune firmele, (de exemplu prin desfurarea activitii de export poate fi mrit perioada corespunztoare ciclului de via a produselor firmei, acestea ncep un ciclu de via nou n strintate); - ndeprtarea concurenei prin ptrunderea pe piaa concurenilor . Concluzionnd, putem afirma c globalizarea permite obinerea de avantaje n urma valorificrii efectelor de sinergie i a economiei n special, prin:

- concentrarea managerilor firmelor multinaionale asupra activitilor cele mai importante - prin deplasarea n afara firmei a acelor activiti mai puin importante din punct de vedere al avantajului competitiv al firmei, obinndu-se astfel un mediu de optimizare a activitilor firmei n condiii de eficien economic .

7.3.2 Rolul strategiei firmei n procesul globalizrii

n prezent procesul de aprovizionare cunoate dimensiuni dictate de strategiile firmei aflate n lupta concurenial. Apariia strategiilor globale n aprovizionare a fost favorizat n principal de trei factori conjuncturali: - creterea frecvenei apariiei de noi produse odat cu reducerea timpului inovaional; - intensificarea competiiei ntre firme ca urmare a msurilor de dezvoltare luate de firmele concurente; - intensificarea activitii manageriale. Globalsourcing (aprovizionare global), este strategia ce

contribuie la realizarea unor profituri poteniale pe termen lung care menin sau pot crete competitivitatea firmei. Punctul de plecare n stabilirea acestei strategii l constituie stabilirea obiectivelor pe termen lung, iar punctul forte este deinut de organizarea tuturor activitilor referitoare la stabilirea canalelor de aprovizionare, derularea relaiilor cu furnizorii, schimbul de informaii cumprtor furnizor, asigurarea calitii n procesul de aprovizionare.

Strategia global sourcing cuprinde att corelarea activitilor de cercetare-dezvoltare, producie i marketing la scar global ct i stabilirea proceselor logistice referitoare la modul n care firma dezvolt procesul de aprovizionare. n domeniul aprovizionrii, putem spune c global sourcing este o strategie funcional, mai ales dac avem n vedere i faptul c n plan strategic general prezint trei nivele: - un nivel al corporaiei, unde este stabilit strategia de portofoliu (corporate strategy); - un nivel al diviziei unde sunt stabilite strategiile de afaceri (bussiness strategy); - un nivel funcional din care fac parte strategiile pentru aprovizionare, producie, marketing. n cadrul comerului internaional procesul de aprovizionare capt noi valene. n noul context generat de fenomenul de globalizare nu mai exist deosebiri ntre piaa internaional i cea intern, structura firmelor prezentnd n ansamblu o dimensiune global. Astfel, firmele competitoare din ntreaga lume pornesc n acest nou context de pe nivele egale, fie c este vorba despre firme americane, europene sau asiatice. n practic se contureaz tot mai des ntrebarea de genul Cum poate supravieui firma n noul mediu creat?. Pentru a formula un rspuns concret pornim de la premisa c firmele trebuie s se adapteze rapid la noile cerine ale clienilor, ele presupune implementarea unei organizri flexibile, stabilirea unui logistici globale, i extinderea colaborrii cu alte firme pentru valorificarea oportunitilor existente la nivelul pieei mondiale. Prin urmare reorganizarea, retehnologizarea i specializarea contribuie decisiv la meninerea i dezvoltarea activitii firmei n noul mediu concurenial.

Schimburile

i-au

pus

amprenta

i

asupra

managementului

ntreprinderilor romneti care trebuie s acioneze pentru : - asigurarea competitivitii firmei n contextul economic european i mondial caracterizat prin restructurare i reorganizare; - dezvoltarea unei culturi de firm care s favorizeze schimbarea i eficientizarea activitilor prin modificarea mentalitii fa de schimbare; - asigurarea satisfaciei angajailor pentru munca prestat i creterea prestigiului firmei prin creterea calitii i aprovizionrii. Studiile referitoare la procesul de aprovizionare global au condus la urmtoarele concluzii: - firmele multinaionale utilizeaz simultan mai multe strategii de aprovizionare ; - firmele din rile dezvoltate n general nu se aprovizioneaz din rile n curs de dezvoltare; - firmele se aprovizioneaz cu componente de pe mai multe piee, asigurarea cu resurse la nivel global devenind practic o necesitate; avantajele legate de calitate sunt determinate de calitatea

componentelor i subansamblurilor i mai puin de asamblarea final; strategiile curente de aprovizionare global sunt orientate spre

oameni, fiind axate pe valorificarea capacitii de inovare.

7.4. Euromanagementul

Euromanagementul, ca disciplin de studiu afirmat n anii '90, nu este deci o simpl particularizare regional a managementului comparat, a

celui internaional sau inter cultural; el are drept obiect de cercetare o realitate specific i complex: concepia i practica de management a organizaiilor (firmelor) europene, care se revendic de la un model cultural comun.

7.4.1. Modelul european de management

Elementele care definesc specificitatea european, i care sunt mprtite de toi cei care se identific drept ceteni ai Europei, fie ei ceteni individuali (persoane fizice) sau corporaionali (persoane juridice), reprezint baza comun a modelului european de comportament i management. n cadrul acestuia, exist ns diferenieri subregionale sau naionale, care se exprim n diferite sub-modele europene: anglo-saxon, germanic, latin etc. n literatura de management din anii '90 sunt tot mai frecvente abordrile european. Principalele trsturi ale modelului european de management ar fi: orientarea ctre persoana uman, negocierea intern, stpnirea diversitii culturale, armonizarea extremelor. La acestea se adaug dou trsturi secundare: orientarea spre produs; gradul mai redus de formalism . Orientarea ctre persoana uman. Firmele europene tind s acorde importan desvririi individului, grijii fa de angajai i rspunderii sociale. Rdcina acestei orientri se afl n caracterul umanist al culturii europene. Firmele europene sunt nclinate s acorde mai mult libertate individual angajailor lor, accept diferenele culturale, ca i un anumit grad de nonconformism n comportament. Grija fa de angajai se consacrate evidenierii trsturilor modelului managerial

materializeaz n respectarea unor cerine de protecie social (exemplu formare profesional, sistemul pensiilor, protecie n cazul concedierilor), ntr-o mai mare importan dat timpului liber, ca i n preocuprile de asigurare a integrrii sociale a indivizilor Totodat, firmele europene se caracterizeaz printr-un grad mai ridicat de responsabilitate social. ("economia social de pia" este un concept european). Rspunsurile la interviu ale efilor de ntreprinderi arat c profitul este obiectivul fundamental al (majoritii) firmelor europene. n acelai timp, cerinele economico-sociale sunt considerate foarte importante. Negocierea intern. n cazul firmelor europene negocierile activitile desfurate pentru realizarea de compromisuri ntre pri cu interese contrare - se fac nu numai n relaiile firmei cu mediul extern, respectiv cu diferii posesori de interese (engl. stakeholders), parteneri comerciali, bnci, autoriti ci i n interiorul firmei, ntre diferitele niveluri de management i angajai, ntre sediul centrai i diferitele uniti ale companiei. Una din explicaiile acestei stri de lucruri este faptul c rile europene n general, dei cu intensiti diferite, cunosc o micare sindical puternic, ale crei cerine trebuie s fie luate n considerare n deciziile manageriale. Managerii europeni vor trebui, prin urmare, s dispun de caliti de negociator: capacitatea de a explica problemele i de a convinge partenerii sociali; aptitudini "diplomatice"; un stil de conducere flexibil, deschis spre compromis. Managementul diversitii culturale. Complexitatea i, totodat, bogia culturii europene rezid n marea diversitate cultural a "btrnului continent", care i originea att n modul istoric de formare a acesteia, ct i n capacitatea sa de a integra elemente culturale din spaiul mondial. n aceste condiii, euromanagementul trebuie s rspund unor cerine, cum sunt urmtoarele: respectul pentru culturile strine; promovarea descentralizrii n actele de conducere; necesitatea integrrii

operaiunilor internaionale; integrarea cultural n domeniul resurselor umane. Armonizarea extremelor. Managementul american i cel japonez sunt considerate, n general, ca dou modele polare. Managementul european ar fi, n acest context, un "model de mijloc", care evit atitudinile limit i ncearc armonizarea extremelor. Acest lucru se evideniaz n: a) relaia dintre individ i firm, caracterizat printr-o abordare pragmatic n modelul european, ntre concepia personalist a americanilor i cea corporatist japonez (ex. loialitatea fa de companie); b) orientarea n raport cu timpul, median ntre urmrirea profitului pe termen scurt (SUA) i dezvoltarea companiei pe termen lung (Japonia); c) raportul individualism-colectivism, firmele europene cutnd echilibrul just ntre punerea n valoare a individualitii i exigenele spiritului de echip. ntr-o lucrare colectiv se enun principalele cerine ale

managerului european, dup cum urmeaz:-

Stpnete diversitatea internaional (diversitatea cultural este o surs creativitate); de cunotine i

-

Condu ntr-o optic partenerial (angajaii sunt colegi, tot att ct subordonai); Asum-i rolul social (firma are dejucat nu numai un rol economic, ci i unul social); Gndete pe termen lung (este necesar planificarea pe termen lung i termen lung); flexibilitatea pe

-

Valorific personalitatea europeanului (atenie fa de tineri, respect pentru individualitate, recunoaterea rolului femeii n firm i

societate); o mbin o viziune mondial cu strategii globale. ) Firmele europene se caracterizeaz, potrivit studiului citat, i printrorientare prioritar spre produs i "dominarea inginerilor asupra specialitilor n marketing". Aceast caracteristic are dou consecine: una pozitiv, prin faptul c asigur o calitate nalt a produsului, iar alta negativ, prin relativ mai slaba preocupare pentru consumator i expertiza n marketing mai redus. O alt trstur este faptul c managementul n Europa este mai puin formalizat dect n cazul firmelor americane, are un caracter mai nalt contextual (preferine pentru comunicarea oral, fa de cea n scris, mai puine reguli procedurale stricte etc. Desigur, trsturile euromanagementului, artate mai sus, nu trebuie s fie absolutizate. Ele sunt mai degrab nite elemente de referin pentru caracterizarea firmelor europene n general, nite tendine pe care analiza de ansamblu a acestora le evideniaz, dect nite elemente definitorii pentru orice firm sau orice ar european. Totodat, euromanagementul este un model generic, care include o serie de submodele, care au strnse legturi cu sisteme de management extraeuropene. Astfel, modelul anglo-saxon, rmnnd un model european, are puternice afiniti cu sistemul de management american; modelul nordic i cel germanic sunt, n multe privine, apropiate de modelul japonez; iar modelul Europei latine menine strnse legturi cu modele de pe alte continente, pe care le-a i inspirat n mare parte (America Latin).

7.4.2. Euromanagementul n perspectiv global

Managementul european nu reprezint numai un model regional sau continental; el manifest o orientare global i are relevan pe plan mondial. Vocaia global rezult din chiar modul n care acesta a evoluat dea lungul timpului i, n anii '80-'90, s-a consacrat ntr-un model specific: prin integrarea progresiv, ntr-un sistem cuprinztor i flexibil, a diversitii de experiene manageriale din rile i firmele europene. Accentuarea procesului integraionsit din cadrul UE are drept

echivalent n plan social (munc, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urm proces constituie baza/funadmentul apariiei i consolidrii euromanagementului. Prin euromanagement nelegem acel comportament managerial specific decidenilor i firmelor europene prin care se rezolv problemele zilnice ale organizaiei (planificare, strategii, fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariailor, control etc.) Acest comportament ale firmelor europene difer de comportamentul unei companii americane/japoneze, chiar atunci cnd prea practici i proceduri internaionale. Despre euromanagement putem afirma: - nu poate fi analizat/identificat n contextul unei singure culturi;- este nc n curs de cristalizare i consolidare treptat pe msura

accenturii integrrii rilor UE;- atunci cnd o companie se implic n abordri manageriale de

dimensiune european, ea aplic practic elemente de euromanagement; - are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american;- nsumeaz practici manageriale identice sau asemntoare din rile

UE, practici ce i-au demonstrat eficiena n condiii de competiie; pe viitor se poate prediciona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de ara" de provenien.- expansiunea sa este favorizat de toate reglementrile plus

directivele adoptate de diverse instituii UE; Asociat direct noiunii de euromanagement avem noiunea de eromanageri: decidenii din cadrul companiilor/firmelor europene care concureaz cu alte corporaii din lume (SUA, Japonia etc.) pe o pia global. n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezum la urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea sa, conectat la contextul european transnaional: abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale culturale, sociale, politice i economice; capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate,

care depesc graniele i conecteaz culturile; abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de

valorile sale culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor

companiei n alte ri din partea "stakeholderilor" naionali; abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional,

realiznd o carier european.

Un amplu "proces de nvare reciproc", care este nc n curs, a fcut ca firmele din Nord, ca i din Sud, din Vest, ca i, acum, cele din Est, s se revendice de la un model european comun. R. Calori i Ph. De Woot sintetizeaz, n lucrarea lor, principalele elemente pe care firmele europene le pot nva din modelele subregionale: - din modelul britanic: importana profitului; expertiza n finane; o viziune liberal global asupra afacerilor: - din modelul latin (Europa de Sud): management cu orientare intuitiv; expertiz n conceperea de produse noi; negocierea politicilor comerciale; - din modelul nordic: sisteme participative de management; preocupare pentru calitate i expertiz n producie: - din modelul german: relaii strnse ntre bnci i industrie; relaii strnse ntre angajai i firm; - din modelul scandinav: o structur mai puin ierarhizat; accent pe armonie la locul de munc; - de la rile mici: o viziune internaional asupra afacerilor; capacitatea de nvare; abiliti de comunicare n limbi strine. Vocaia global a euromanagementului se manifest i n capacitatea acestuia de a stabili interconexiuni i a realiza transferuri reciproce de cunotine i experien pe plan mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis i adaptabil.


Recommended