8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

1/11

4. Munca emotionala - cadrul teoretic general in cares-a studiat problematica gestionarii emotiilor negativela locul de munca

4.1. Definirea conceptuJuiArlie Hochschild a fost primul cercetator care a studiat il l mod explicit

problel11aticacontrolului trairilor afective la locului de munca, publicand In 1983rezultatele~iconc1uziileale ill ceeacea devenitceamaicitatalucrareasupramunciiemotionale: The Managed Heart - The Commercialization of Human Feeling. Ea afost cea care a propus conceptul de munca emotionala, defmindu-l ca fiind aceamunca care cere persoanei sa-~i induca sau sa-~i suprime anumite triiiri afective Inscopul mentinerii unei Intatiari exterioare care sa produca altora 0 stare de spiritadecvata. De exemplu stewardesele trebuie sa afi~eze ill orice circumstante calm ~ibuna-dispozitie, colectorii de taxe trebuie sa ~tiecand sa afi~ezeun anumit grad deel11patiecu rau-platnicii ~i cand sa afi~eze intransigenta ~i furie. Din perspectiva luiHochschild, managementul emoiiilor ill cadrul muncii emoiionale cere efort, iarconsecinielemuncii emotionale sunt negative: insatisfactie profesionala ~i,pe tennenlung, epuizare profesionala. Hochschild, de fonnare sociolog, a evidentiat existentafenomenului prin studii de natura calitativa (studii de caz), folosind ca metodeprincipale observatia ~iinterviul. Ea ~i-ailldreptat atentia mai alesasupra industriei dezbor, dar a:investigat ~ialte postUli care inlplica munca emotionala (e.g. colectorii detaxe). Del11ersulei este bazat pe perspectiva dramatmgica a relatiilor cu c1ientul:c1ientulreprezinta publicul, angajatul reprezinta actorul, locul de munca reprezintascena. Din aceasta perspectiva, jocul implica managementul impresiei de catreangajalii din domeniul fllrnizarii serviciilor, iar managementul emoliilor reprezintauna dintremodalitatile prin care angajatii ating scopurile organizationale.

0 abordare care pune accentul mai mult pe comportamentele observabile alemuncii emotionale este ceea propusa de Ashforth ~iHumphrey (1993). Ei au defmitmunca emotionala ca fiind actul de afi~are a emotiilor adecvate cu scopul angajariiIntr-o fonna de management a inlpresiei in cadrul organizatiei. Din perspectiva celordoi cercetatori, afi~arile emotionale se pot realiza tara efort ~iau impact asupraeficientei in sarcina.

62

DANIELA VICTORIA ZAHARIA0 pozitie conceptllalasimilara celor anterioare prin recunoa~terea caracterului

controlabil al emotiilor ~i prin plasarea fenomenului illtr-un cadrul social mai larg,apartine lui MOtTisi Feldman (1996) (apud. Grandey, 2000). Ei sustin ca mllncaemotionala reprezinta efortul, planificarea ~i controlul necesar pentru exprimareaemotiilor dezirabile din punct de vedere organizational ill cadrul tranzactiilorinterpersonale. Este 0 definitie formulata dintr-o perspectiva interactionista, careaccentueaza impactulcontextultiisocial asupramuncii emotionale.

Exista ~i cercetatori care pun accentul, ill definirea muncii emoiionale, pefactorii care 0 detenllina. Dintre ei, Brotheridge i Lee (1998) (apud. Zapf, Vogt,Seifert, Mertini & Isic, 1999) conceptualizeaza munca emotionala ca fiind aceleraspunsuri comportamentale la variatii 'in fi'ecvenia,intensitatea, varietatea ~i dllratainteractiunilor (0 operationalizare care se apropie mult de conceptul de coping dincercetarea stresului). 0 alta definitie care accentueaza importanta solicitarilororganizationale ~i ale postului este cea fOr111ttlata.e Lazarus i Cohen-Charash(2001). Din perspectiva lor, muncaemotionala se refera lamodulln care expectanielede rol, performanta In rol ~icultura organizatiop.alaafecteaza trairile afective la loculde munca ~iexprimarealor.

Fiona Duguid (2002) considera ca defmitia proP,usade Steinberg ~i Figart(1999) este una dintre cele mai complete. Din perspectiva lor, munca emotionalapoate fi defmita ca fiind munca platita sau neplatita care implica folbsirea trairilorafective In scopul facilit1iriisarcinilor de mundi cemte in cadrul ~i'inafara locului demunca, precum ~igestionarea de catre angajati a propriilor trairi afective la locul demunca. Orice munca emotionalanecesita In mod tipic contactulfataln fata sau vocecu voce cu persoane din interioml saudin afara organizatiei. $i aceasta definitie punemai mult accent pe dimensiunea organizationala decat pe gestionarea emotiilor lanivel individual.

Pentru a desemnaconceptul de munca emotionala, In literatura de specialitatese utilizeaza In principal doi temleni: emotional labor/labour (engl.) ~i emotionalwork (eng1.).Duguid (2002) sustine ca aceasta diferentiere conceptuala promoveazadistinctia dintre munca emotionala platita ill mod explicit(engl: labor/labour) ~iceaneplatita (engl: work). Ceamai mare parte dintre cercetatori(Ashforth & Humphrey,1993;Zapf~i colaboratorii, 1999;Monis & Feldman,2003; Ogbonna & Hmis, 2004)nu fac Inmod explicit0 astfelde diferentiere.

63

8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

2/11

MANAGEMENTULEMOTIILORiN ORGANlZATI/Pornind de la lucrarile lui Hochschild (1983) ~iale lui Monis ~i Feldman

(1997), Zapf, Vogt, Seifert, Mertini ~i Isic (1999) sintetizeaza principalelecaracteristici ale muncii emotionale. in primul rand, munca emotionala reprezinta 0componenta importanUia posturilor care implica interactiuni fata in fata sau voce cuvoce cu clientii; aceste posturi se regasesc mai ales in sectorul serviciilor, dar ~iincadrul altor profesii precum cea de profesor, politist , colector de taxe. Pentrudesemnarea tuturor tipurilor de posturi mentionate anterior, Zapf ~i colaboratorii(1999) propun folosirea tem1enuluide "munca cu persoane" (engl. person-relatedwork). in cadrul acestor posturi, emotiile sunt afi~atepentru a influentaatitudinile ~icomportamentul celorlalti oameni, de obicei prin influentarea stiirii lor afective. Inplus, afi~area emotiilor respecta anumite reguli. Companiile au reguli mai mult saumai putin explicite, uneori incluse in fi~e1ede post, alteori la nivelul misiuniicompaniei. Aceste reguli pot fi ins~ite in cadrul procesului de fom1areprofesionalasau din experielitaprofesionala.

Pomind de la reperele teoret ice anterioare , putem sa defmim muncaemotionala ca fiind procesul de amplificare, diminuare, suprimare sau inducere apropriilor trairi afective in scopul afi~iiriiexpresiilor emotionale dezirabile in cadrulinteractiunilor socialeproplii postului ocupat in cadrul uneiorganizatii.4.2. Dimensiuni ale muncii emotionale

Initial, munca emotionala a fost conceputa ca 0 variabiladihotomica ce indicaprezenta sau absenta unOrsolicitari emotionale in cadrul unei ocupatii profesionale.Zapf ~icolab. (1999) sustinca studiilecare conceptualizeazamunca emotionala dintr-0 perspectivaunidin1ensionaliinu regasesc corelatiile negative a~teptatedintre muncaemotionala ~i sanatatea mentala. Apare astfel necesitatea utilizarii unor concepte maibinediferentiate.

Marea pmie a cercetatorilorau conceput munca emotionala cape un constructmulti-dimensional ~iau incercat sa identificeprincipalele sale dimensiuni.Hochschild(1983) face distinctia dintre jocul de suprafata ~ijocul profund. Cand, in cadruldesfa~urariimuncii emotionale, angajatii facjoc de suprafata, ei incearca sa modificedoar aspectele vizibile ale emotiilor care apar "la suprafata" pentru a Ie aduce illconcordanta cu nonnele organizationale, ill timp ce trairile afective interne ramanneschimbate.Candvorbe~tede ,Joculprofund activ", Hochschild se refera la faptul caindivizii illcearca sa-~imodifice trairile afective interioare pentru a simti ceea ce se

64

DANIELA VICTORIA ZAHARlAcere de la ei. in cadrul acestui joc profund activ, indivizii trebuie sa depuna efort '

8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

3/11

MANA GEMENTULEMOTIILORiN ORGANlZATnmuncii emotionale pe care Ie propusesera. In ceea ce prive~te cerintele de reglareemotionaHi,ei au reu~itsa dezvolte trei scale: cerinia de afi~area emotiilorpozitive;cerinia de afi~are a emotiilor negative ~ia unei varietati ridicate de trairi afective;cerinta de a fi sensibilia trairile afectiveale clientilor. In ceea ce prive~teposibilitatilede reglare emotionala, in nici unul dintre cele trei studii nu s-areu~itdezvoltareauneiscale de control a muncii emotionale, ci doar dezvoltarea unei scale a controluluiinteraqiunii. In ceea ce prive~teproblemelede reglat'eemotionala, autoriiau dezvoltat0 scala a disonantei emotionale. Rezultatele obtinute de ei arata ca scalele cerinielorde reglare emotionalii pot avea corelaiii atat pozitive cat ~i negative cu diferitevariabile indicatori ai starii de bine, ceea ce demonstreaza camuncacu oameninu estestresanta In sine. Disonanta emotionalii coreleazii negativ cu siinatatea mentaIii(rezultat congruent cu studiile anterioare), iar controlul interactiunii coreleaziinegativcu tensiuneapsihologicii ~ipozitiv cu satisfaciiaprofesionalii.

Spre deosebire de Zapf ~icolab. (1999) care au propus un model teoretic ~iulterior au incercat validarea lui, Kru1111iGeddes (2000) au Incercat sii identificeprincipalele dimensiuni ale muncii emoiionale Taraa pomi de la un model teoreticpreexistent. Penhll a operationalizaconcephIl,ei au pomit de la investigarealiteraturiide specialitate ~ide la interviurisemi-structurate pe aceastiitemii,au recurs la expertipentru evaluarea itemilor ~ipentru gruparea lor in categorii.Dupa 0 prima aplicare aformei initiale a anchetei, cercetiitoriiau identificat factori care compun conceptul demunca emoiionalii (disonantii emotionaHi,efort emotional, ata~amentemotional) ~ifactori care reprezintii antecedenii ai muncii emotionale. Disonanfa emofionalareprezintii discordanta dintre trairile afective ale angajatilor ~i expresiile emotionaleafi~ate; aceasta dimensiune plaseazii conceptele de joc de suprafata ~ijoc profundpasiv la capetele opuse ale unui continuum. Al doilea factor reprezintajocul profundactiv ~ia fost etichetat efort emofional.Primele doua dil11ensiuniunt considerate Inadoua etapa a studiului ca fiind dimensiunile definitorii ale muncii el11oiionale.Altreilea factor sugereaza 0 a treia dimensiune - cea a legahlr ii emotionale stabi li te cuclientul. Consistenia scazuta a scalei nu indicaexistenta clara a unui constructseparat.Aceasta dimensiune este discutata in literahlra de specialitate mai mult ca unantecedent al muncii emoiionale decat ca un factor constituent al acesteia. Prinurmare, Kruml ~i Geddes (2000) sustin ideea unui model bidimensional al munciiemoiionale, cele doua dimensiunifiind disonania emotionala~i efortul emotional.Dinmoment ce aceste doua dimensiuni se comporta diferit in funciie de diver~ifactori, se

66

DANIEL4 VICTORIA ZAHARIApoate anticipa faptul ca ele vor avea consecinte diferite. Kruml ~iGeddes fac referirela rezultatele lor anterioare care arata ca, de~i disonanta emotionala conduce laepuizareprofesionala, efortul emotional conduce la reducerea epuizarii.

Disonanta emotionala este frecvent recunoscuta ca 0 din1ensiuneimportanta al11unciiemotionale (Morris& Feldman, 1997;Zapf~i colab., 1999; Kruml & Geddes,2000). Aceasta apare atuncicand angajatul trebuie sa suprime trairile afective pe careIesimte, sa afi~eze0 emotieatunci cand nu simte nimic sau sa afi~eze0 traire afectivaatunci cand simte contrariul. Disonanta emotionala poate sa apara In unna "simulariicu buna credinta"- angajatulaccepta necesitatea regulii de afi~areemotionala - sauInurma ,,simulariicu rea credinia" - angajatul nu accepta regula. Cea din urma situatieare ~icele mainocive efecte(Zapf~i colab., 1999).

Fischbach (2003) sustine ca munca emotionala poate fi definita ca fiind acelesolicitari profesionale de tip emotional ~i acele strategii psihologice necesare pentmreglarea acestor solicitari. Solicitarile profesionale emotionale sunt constituite dincinci cerinte ~iun factor stresor. Cele cinci cerinte sunt cele de afi~are a el11otiilorpozitive, a celor negative, cerinte de neutralitate, de sensibilitate ~i de mila. Acestmodel incearca sa sublinieze modul in care munca emotionala poate fi inteleasa cafiind 0 solicitare a postului ~iface distinqia intre solici.tarileemotionale, strategiilefolosite pentru a indeplini aceste solicitari ~i intre consecintele muncii emotionale.Strategiile muncii emoiionale se refera la procesele de auto-reglare ~i la variabilelecare conduc la comportamentulefectiv in. sarcina. In cadml acestui gmp se iau indiscuiie procesul de auto-reglare, comportal11entulIn sarcina ~i feed-back-ul legat deacest comportament in sat'cina.Autoarea propune, pe bazacercetarilor deja cunoscute,existenta a patru strategii de gestionare a solicitarilor emotionale: jocul profund(Hochschild, 1983),jocul de suprafata (Hochschild, 1983),reglare automata saujocprofi.mdactiv (Hochschild, 1983), deviania emotionala (angajaiii nu afi~eazaemotiilecemte depost).4.3. Factori care determina angajalii sa realizeze muncaemolionala

Grandey (2000) grupeaza factorii antecedenii ai muncii emoiionale inexpectanie de interactiune cu clieniii ~i evenimente cu clientii. Fishbach (2003)considera ca determinantii extemi ai muncii organizaiionale pot fi gmpaii in trei

67

8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

4/11

MANAGEMENTUL EMOTIILOR jN ORGANlZATllcategorii : determinanti i ocupationali ( in funclie de t ipul de servicii oferit ),determinanlii interni ai organizaliei (legat i de caracter is ticile specif ice aleorganizatiei)i evenimentelecu clienlii (referitor la interactiunileangajat-client).

lncercilnd 0 sintetizare a perspectivelor anterioare, consideramca principalelecategorii de factori care determina implicarea in munca emotionala sunt: normeleemotionale ale organizatiei,expectantele de interactiune cu clientii specificepostului~ievenimentele eu clientii.4.3.1. Normele organizatiei

Prin respeetarea normelor emotionale, angajatii reproduc cultura emotionala aorganizatiei din care fae parte. Boyle (2000) arata ea, in multe organizatii formale,exprimareaemotionaliiimpulsiva este adeseori considerata ca 0 formade devianta sauun indicator al unei soeializari defectuoase.

Normele emotionale pot sa difere in cadrul aeeleia~iorganizatii atiltin functiede posturi, cat ~i de tipul de regiune emotionala. Conceptul de regiune emotionaladeriva din perspeetiva dramaturgieaa luiGoffinan (1959). Cultura emotionalapoate fiobservata in cadrul a trei regiuni: pe seena, in spateIeseenei,~iin afara scenei. Scenaeste spatiul interaetiunii dintre clienti ~iangajatii eompaniei. Seetoml spatelui sceneieste aeela in care are loe interaetiunea dintre membrii organizatiei ~iunde are locmunca emotionalii nepUitita.Sferele din afara seenei sunt aeelea care se regiisesc inafara teritoriuluifizieal organizatiei (in familie, cu prietenii, etc.).

Boyle (2000) analizeaza sprijinul emotional aeordat din afara seenei,~ianumein familie. Artieolul discuta situatia ofiterilor de politie eiironi cultura emotionaUidinfata scenei Ie cere sa faea fata oricaror situatii, indiferent de presiunea emotionala,ceea ee are in1pactasupra stiirii lor de biue. Organizatia plaseaza la nivel individualresponsabilitatea pentm sanatateamentalii..De obicei, angajatii trebuie sa a~teptepanaajuug acasiipentm a primisprijin emotional, de obieei dinpartea sotiilor lor.

Spatele scenei cuprinde zone in care eontrolul organizational este redus ~iprevaleaza regulile informale cu privire la exprimarea emotionala. De exemplu, inspatiul stewardeselor din avion, amabilitatile expuse in fala elientilor nu i~i mai aurostul , ~i t rair ile afective reale pot f i exprin1ate (Hochsehi ld, 1983) . In salaprofesoralii, frustriirilefata de elevipot fi mai liber exprimate. ~i alte zone similarepot fi amintite: bucatariile restaurantelor, spatiile de fumat sau servit cafeaua,eonfesionalul in biserica, etc. Fineman(2001)aratiica niciunul dintreaceste locurinu

68

8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

5/11

MANAGEMENTUL EMOTIILOR iN ORGANlZATIIsuprafata, de~i durata interactiunii nu avea rela!ii semnificative cu cele douadimensiuni ale muncii emotionale (Brotheridge & Lee, 1998). Grandey (2000) arataca trei tipuri de reguli diferite de afi~are emotionala au fost propuse ~i testate:integrative (e.g. stewardesele trebuie sa afi~eze emotii precum fericire ~i simpatie),diferentiatoare (e.g. de la colectorii de taxe se a~teapta afi~areaunor emotii precumfrica ~i furie) ~i de mascare (e.g. terapeutii ~ijudecatorii trebuie sa i~i controlezepropriile emotii). Pomind de la e~antioanede studenti angajati cu norma intreaga saupafliala, Brotheridge ~i Lee (1998) au surprins existenta unor relatii semnificativeintre percePtiaregulilor de afi~areemotionala ~ijocul profund ~icel de suprafata. Altiiau identificat relatii intre perceptiaregulilor de afi~areemotionala ~iefortulemotional(Kruml& Geddes, 1998)~iintre regulile de afi~are~ijocul profund (Grandey, 1998).4.3.3. Evenimentele emotionale

De~i mediul de munca poate crea 0 nevoie cronica de reglare a emotiilor,Grandey (2000) sustina ca ~ievenimentele acute de la locul de munca pot avea unimpact imediat asupra emotiilor angajatiior. Evenimentele negative sunt cele careinterfereaza cu scopul angajatului de a afi~a e1110tiilepotrivite (e.g. un clientnepoliticos), ce1epozitive sunt cele care faciliteaza atingerea scopurilor angajatului(e.g. interactiunea cu clienti amabili). Necesitatea interactiunilor cu clieniii "dificili"cre~tenevoia de reglare a emoiiilor ~i descrie modalitaiile prin care au loc acesteregiari. Pomind de la literatura care exemplifica interactiunile angajaiilor cu clieniiaflaii in diverse dispoziiii afective, Kruml ~iGeddes (2000) arata ca exista ~ansemaimal'i ca angajatii sa traiasca disonanta emoiionala atunci cand clieniii afi~eazatrairiafective negative.

4.4. Factori mediatori ai muncii emolionale4.4.1.Factori mediatori de natura organizationala

Accentu/pus pe invii{areaajl!jiiriiemofiona/eInvatarea nmncii emotionale este 0 tema putin exploratii de ciitre cercetatori.

Pomind de la perspectiva lui Duguid (2002), consideram ca invaiarea munciiemotionale se poate realiza prin cateva strategii principale: trainingul ~i ~colarizareafonnala (ce pot include tehnici val'iatede lamemorare ~iindoctrinarepana la metode

70

DANIELA VICTORIA ZAHARIAde expereniiale), discu!ia cu egali sau socializarea profesionala, in!elegerea intuitiva anormelor culturale organizationale (sau determinata de consecintele ~i recompenseleorganizationale) ~isocializarea care are loc inca din fi'agedacopilarie (~icare face cade exemplu femeilesa sepotriveasca muncii ce presupuneacordare de ingrijire).

Hochschild (1983) sugera ca efortul emotional depus de angajati va cre~teodata cu instruireaafi~ariiemotionale. Kruml ~iGeddes (2000) au incel'catsa verificeaceasta ipoteza; in plus, ei nu se a~teapta la relatii senmificative intre acest tip deinstruire ~i disonania emotionalii. Rezultatele lor arata ca angajatii depun mai multefort emotional pentru a sin1(itrairile afective adecvate atunci cand au beneficiat demaimulta instruirein legaturacu modul in care trebuie sa-~iexprime trairile afective.

Nive/u! de autonomieinpost in/egiilurii cu afi!jareaemofiona!iiCercetiirile anterioare (Ashforth & Humphrey, 1993; Hochschild, 1983;

Morris & Feldman, 1997; Wl1a110n,1993) sustin existenta unei relaiii inverse intrecontrolul pe care angajatl.llllare aSl.lpraposibilitatilor sale de exprimare emoiionala, ~imunca emotionala depusa. Kruml ~iGeddes (2000) arata ca angajaiii depun mai multef0l1 emotional atunci cand au posibilita ii reduse de a decide cum sa se exprimeemotional, in timpce angajatiicare au maimultiiariede decizie in afi~areaexpresiiloremotionale aduc ceva din sineIe lor autentic in interactiunea cu clieniii, traind astfelmai putina disonan(a ~idepunand mai putin efort in afi~area adevaratelor lor trairiafective. Kruml ~i Geddes (2000) amintesc un studiu care arata cii angajaiii carepercep ca deiin mai mult control in munca lor se simt mai autentici in oferirea deservicii.

Orientarea spre calitate.Morris ~i Feldman (1996, 1997) cons iderii caracterul rutinier al sarcinii ca

fiind un factor care influenteazii l11uncaemo(ionaHi.In articolul din 1996 ei facdistinctia dintreposturilecare pun mai mult accentpe viteza~icele carepun mai multaccent pe sinceritate. Aceastiidiferen(iere este 0 continuare a observatiei TacutadeHochschild (1983), ~ianumeca, pe masura ce angajaiiicare depun munci\emoiionalasunt presati sa lucreze CLl0 vitezii mai mare, ei se angajeaza mai fi'ecvent in joc desuprafata ~i traiesc mai mult disonanta cognitiva. Pe de cealalta parte, cand angaja(iiau mai mu]ttimp ladispozitie,ei vor fi mai dispu~isa simta ceeace se a~teaptade lae~ depunand mai mult efort emotional. Kll.unl~i Geddes (2000) au presupus ca, pemasura ce angajatii vor percepe accentul pus de organizatie pe calitate ~i nu pecantitate, ei vor trai mai putina disonanta emotionala ~i vor depune mai mult efort

71

8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

6/11

MANAGEMENTUL EMOTIILOR iN ORGANlZATIIemotional. RezuItatele obtinute iusa nu identificii relatii semnificative intre orientareaspre calitate ~idimensiunile muncii emotionale.4.4.2. Factori moderatori de natura individualaGenulUna din modalitatile prin care genul ar putea influenta munca emotionala

depusii este redefinirea sarcinii. Fischbach (2003) susiine ca perceptia rolurilorprofesionale tipice femeilor sau biirbaiilorderiva din distributia tradiiionalii a lor inanumite roluri profesionale. Comportamentul emotional pozitiv (e.g. prietenos,agreabil) este considerat tipic feminin, in timp ce comportamentelecompetitive suntconsiderate tipic masculine. De exemplu, Taylor ~iTyler (2000) au realizat un studiuetnografic in doua ramuri ale industriei aeriene britanice, evidentiind faptul camajoritatea angajatilor din cadrul acestor servicii sunt femei ~i ca majoritateaabilitiitilorcerute in astfel de posturi sunt asociate cu genul feminin. Pornind de aici,Taylor~iTyler(2000)ajung la concluziaca munca emotionala este vazutaca munciiafemeilor. Prin datele culese, autorii evidentiaza accentul pus de catre manageri peselectia ~i instruirea angajatilor de gen feminin in scopul desIa~urarii munciiemotionale. in acela~itimp, managerii au expectanie mai inalte de la femei decat labiirbati in a-~i dezvolta ata~amentul subiectiv pentru scopurile organizationale alecalitaiii servieiilor ~i satisfacerii clientilor, in a se angaja in joe emotional profundpentru a atinge aceastiicalitate ~ia vindeserviciile.

in general se a~teaptade la femei sa zambeasca mai mult intr-o varietate maimare de situati i. De~i acest fapt ar putea sa Ie ajute sa suprime tdiirile afectivenegative,totodatiiIe impuneun standardmaiinalt in aceasta privinta (Hess,2003).

~i Bellas (1999)evidentiaza roJuritraditionale asociate celor doua sexe, dar inmediuluniversitar. Activitatilede predare ~ide furnizare de servicii sunt asimilate cucaracteristici ~i comportarnente defmite (cultural) ca fiind feminine; femeile petreemai muIt timp in cadrul acestor activit1itidecat biirbatii. Predarea ~i furnizareaserviciilor implic1i in mod semnificativ munca emotional1i, dar aceast1i muncaemotionalii nu este perceputa ca in1plicandabilitaii valoroase ~i este, prin urmare,prost recompensata. Pe de cealalta parte, cercetarea ~iadministratia sunt asociate cucaracteristici ~i comportamente specific masculine, biirbatiipetrecand in medie maimult timp in eadrul acestor activitati. De~i cerinte emotionale se reg1isesc~i inacticitatile administrative ~i de cercetare, aspectele emotionale din cadrul acestor

72

DANIELA VICTORIA ZAHARlAactivitati sunt in mare parte ignorate, in timp ce abilitiltileintelectuale, tehnice ~ide'conducere sunt accentuate ~iputernic recompensate. Chiar ~i atunci ca.nd sarcinilesunt identice, tipul ~iintensitateamunciiemotionaleceruta celor dou1isexediferii.

Hochschild (1983) avansa ideea ca, deoarece specificul cultural al societiitilorvestice Ie invitii mai mult pe femei decat pe barbati s1ise concentreze asupra tr1iirilorafective, acestea vor fi adepte mai puternice ale managementului emotiilor.Domagalski (1999) noteaza ca femeile acorda 0 mai mare atentie indicilor emoiionaliai celorlalti ~i au mai bune abilitaii in interpretarea expresiilor emoiionale. Aplicandacest lueru in context profesional, femeile ar trebui sa raspunda mai u~or decatbarbaiii la indicii externi sau la regulile emoiionale care Iecer sa i~igestioneze trairileafective la locul de munc1i.Rezultatele obtinute de Krum1~iGeddes (2000) arat1icaexista ~ansemai mari ca angajaiiisa traiasc1idisonantaemoiional1iatunci cand ei suntb1irbai~dar pe dimensiunea efort emoiional ei nu regiisesc diferente senmificativeintre sexe.Vdrsta~iexperien(aHoehschild (1983)susiine ca angajaiii mai in varst1i,avand mai multe amintiri

emotionale, vor fi mai capabili sa i~i induca trairile afective necesare, adica sarealizeze joe profund activoEa credea, de asemenea, ca angajaiii mai in varst1isUntadepii mai putemici ai controlarii propriilor emoiii ~i afi~arii mii~tilor emoiionalecorespunzatoare. Ipotezele formulate de ea sunt validate de catre Krul11l~i Geddes(2000), care aratii cii exista ~anse l11ai.l11arica angajaiii sa traiasca disonantaemoiionalii atunci cand sunt mai in varsta ~ica, in plus, angajatii mai in varsta suntadepii mai puternici ai controliirii emotiilor, adica a generarii trairilor afectivenecesare ~i afi~iiriiemoiionale corespunzatoare. Rezultatele arat1ica angajatii depunmai mult efort emotionalpentru a simii trairile afeetive adecvate atunci cand sunt maiin varsta.

Tot Hochschild (1983).sugera ca angajaiii eu mai puiina experienta (atat inpost, darmai ales in profesie) au ~ansemai mari sa simUiincertitudinea rolului pe careil ocupil ~i sa triiiaseamai puternic disonanra emotional1i~i efortul emoiionaLKruml~i Geddes (2000) nu regiisesc relatii semnificative intre experienia in post sau inprofesie ~i disonanta emotionala, dar ei arata ca angajatii depun mai mult efortemoiional pentru a simti trairile afective adecvate atunci cand au mai pUiin1iexperienta in lucrnl cu publicul.

73

8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

7/11

MANAGEMENTUL EMOTIILOR jN ORGANlZATIICompetenlele el11olionaleInteligenta emotionala (Goleman, 1995; Mayer & Salovey, 1989, 1997) poate

reprezenta un factor moderator al muncii emotionale. Persoanele cu urinivelridicat alinteligentei emotionale au abilitati dezvoltate in ceea ce prive~te gestionareainteractiunilor sociale~i ii fac pe ceilaltisa se simta bine (Goleman, 1995).

Grandey (2000) discuta una din componentele inteligentei emotionale:expresivitatea el11olionalii.De exemplu, este posibil ca persoanele cu scoruri mari lascala expresivitatii pozitive sa aiba mai multe abilitati de atingere a expectantelororganizationale legate de 0 anumita expresivitate emoponala. Astfel de persoane arputea raporta nivele mai reduse de munca emotionala ~iar putea obtine performantemai ridicate in posturi din sectorul serviciilor.

0 aWieompetenta emotionala diseutata in legatura eu munea emotionala ~icucalitatea serviciilor este empatia. Insotitorii de zbor din studiullui Hochschild (1983)erau al1gajati,in parte, ~iin funetie de abilitatile empatiee. Miller, Birkholt, Scott ~iStage (1995) fae distinetie intre doua tipuri de empatie: eontagiunea emotionala (eandangajatii dau un raspuns emotional paralel eu eel exprimat de eatre client -angajatulsimte ee simte ~iclientul) ~igrijaempatiea (raspunsul emotionalal angajatilor nu esteparalel eu eel al clientului: angajatul sin1te eeva fata de client). Contagiuneaemotionala este abilitatea de a mima~ide a se sineroniza eu expresiileemotionale aleeeluilalt, de a prelua dispozitiile afeetive ale eelorlalti. Grija empatic1ise refera lacapacitateade a raspunde afeetivemotiilor celuilalt intr-un modcare esteorientat sprecealalta persoana ~inu spre sine; se refera la preoeuparea pentru starea de bine aeeluilalt ~inu presupune impart~irea trairii afective. Kruml ~iGeddes (2000) arata ea0 singura eomponenta a empatie i - ~i anume eontagiunea emotionala influenteazaputemie atat efortul emotional cat ~i disonanta: eu cat angajatii traiesc mai multacontagiune emotionala, cu atat ei vor trai l11aiputinii disonanta emotionala ~i vordepunemai mult efort emotionalpentru a simtitriiirile afeetive adecvate.

Ata~amentul emolional.Hoehsehild (1983) diseuta problema l11unciiel110tionale~iin eadrullegaturilor

interpersonale semnifieative pentru orice individ, sustinand ea, pe masura ce legaturadintre persoane estemai putemiea, ere~te ~imunca emotionala depusa, iar persoanelecare 0 realizeaza sunt mai putin eon~tientede ea. Transferand in domeniul angajatilorcare depunmunea emotionaHi,Kruml ~iGeddes (2000) arata ea exista ~ansemai mari

74

DANIELA VICTORIA ZAHARlAea angajatii sa traiasea disonanta emotiol1alaatunci eaud uu sunt ata~atiemotional deelienti.

Afectivitateapozitivii - afectivitatea negativiiAfeetivitatea pozitiva (AP) se ana in relatie eu entuziasmul ~ioptimismul, in

tin1pee afeetivitatea negativa (AN) se asoeiaza eu pesimismul ~i stari afeetiveneplacute . Din moment ee persoanele eu 0 putemiea AN sunt predispuse la areaetiona mai putemie la evenimentele negative, se presupune ea ele ar depune maimulta munea emotionala pentru a afi~a expresiile emotionale dezirabile, darneautentiee in eadrul unei interactiuni neplaeute. Grandey (2000) arata ea, de~ieereetarile anterioare au dovedit ca AP este benefiea la loeul de munca, nu s-a studiatin mod direct impactulei asupra muneii emotionale, ~iniei daea persoanele eu ANputemica pot dobandi modalitati efieiente de reglare a propriilor trairi afective. Chu(2002) arata ca in industria hoteliera, unde exista cerinta afi~arii emotiilor pozitive,persoanele eu AP simt 0 mai miea discrepanta atunei eand Ii se va cere afi~areadeemotiipozitive, cele euAN resimtind discrepante maimari in aceea~isituatie.

Identitatea profesionaliiIdentitatea profesionalii se refera la setul de expeetante intemalizate ale unui

individ referitoare la rolul sauprofesicnal. Intr-un studiuealitativ, Ashforth ~iTomiuk(2000) au aratat ea agentii de servieii intervievati eredeau in general ca propriulloreomportament profesional se potrive~te sinelui lor rea!. In aeela~i timp, ei raportaufaptul ca trebuiau sa fie buni aetori ~isa min1ezeanumite emotii in interaetiunea cuclientii lor pentru a-~irealiza bine munea. Acest fel1omen,aparent eontradietoriu, afost numit ,joc de rol intemalizat" (Hochschild, 1983; Morris & Feldman, 1996).Ashforth ~iTomiuk (2000) au deseris aeest fenomen ea fiind autentieitate profunda,unde 0 solicitare emotionala de natura organizationalaeste eonforma eu regulile deafi~are ale unei identitati speeifice, intemalizata ~i afi~ata ca 0 reflectie a sinelui,indiferent de ceea ce persoana simte cu ade~arat. Fischbach (2003) pome~te de laTeoria Identitatii a lui Stlyker conform careia fieeare persoana este coneomitentmembru a maimultor categorii sociale, oamenii invatand expectantele ~i cerintele derol mai ales prin interactiuni direete eu ceilalti. Fiecare rol genereaza componentedistinete ale sinelu~ numite in general identitati de ro!. In funetie de aspeetele aceleiidentitati de rol care au 0 mai mare relevanta, se creioneaza salienta unei anumiteidentitatipentru 0 persoana.Pe de altaparte, identitatea cauta peffi1anentavalidare: eucat este mai salient un aspect al identitatii personale, cu atat persoana este mai

75

8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

8/11

MANAGEMENTUL EMOTIILOR iN ORGANIZATIIreceptiva la oportuniUi(ilecomportamentalecare confmna aspecte ale aceleiidentita(i.In posturile din sectoml serviciilor exista expectan(e de rol ale organiza(iei ~i aleclien(ilor. Prin interac(iuni cu clien(ii ~i cu membrii organiza(iei, angaja(ii i~iconstmiesc identitatea lor profesionala. Se considera ca aspectele saliente aleidentita(ii profesionale ale unui angajat din sector-ulserviciilor reprezinta un factorimportant in redefinirea sarcinii interne ~i in anticiparea consecin(elor munciiemo(ionale. ldentitatea profesionala este importanta in acceptarea ~i interpretareasarcinii.

4.5. Consecinlele muncii emolionaleDqi initial cercetarile lui Hochschild (1983) discutau exclusivproblematica

impactului negativ a1 muncii emotionale asupra angaja(ilor, cercetarile ulterioare(Wharton, 1999;Zapf ~icolab. 1999)arata ca munca emo(ionalanu este neaparatreaIn sine,unele din1ensiuniale ei coreland chiarpozitiv cu diver~iindicatori ai starii debine. In plus, pornind de la 1ucrareaIuiAshforth ~iHumphrey (1993), s-auevidentiat~iconsecin(e organizationale ale muncii emo(ionale.4.5.1. Consecinte la nivel individual

Din punct de vedere psihologic, exista frica ca un mesaj continuu venit dinpartea organizatiei care cere angajatului sa se simta cu adevaratbine, fericit,incantatde produse1ecompaniei, preocupat de bunastarea clientului, poate avea ca efectdificultatea deconectarii din jocul profund 1a sfar~itu1 programu1ui. Mai alesHochschild (1983) eviden(iaza astfe1 de cazuri in situa(ia inso(itorilor de zbor,observand ca unii dintre ei nu mai pot face 0 distinc(ie clara intre cine sunt ei capersoane~icine sunt ei ca angajati. ldentitatea lorpersona1ai~ipierde din claritate.

POl11indde la accentu1pus de catre Hochschild pe consecintelenegative alemuncii emotiona1easupra angaja(i10r,0 serie intreaga de cercetatori au eviden(iat1egaturiIntre munca emotionala ~i epuizare profesionala (Tolich, 1993; Wharion,1993),stres (Sharrad, 1992), stima scazuta de sine, depresie, cinism, a1ienareaIn 1'01,auto-alienare (Ashforth & Humphrey, 1993; Fineman, 1993), devianta emotionala(Fineman, 1993;Tolich, 1993).

Epuizarea profesiona1aapare des la angajatii din domeniul serviciilor atuncicand angajatii devin foarte imp1icati emotional In interactiuni1ecu clientii ~i auposibilitati reduse de reconstituire a resurselor astfe1 consumate. Semnele epuizarii

76

DANIEU VICTORIAZAHARIAprofesionale sunt oboseala emo(ionala, depersonalizarea ~iun sim( redus al realizarii 'persona Ie. Oboseala emotionala pare a fi determinata de disonanta emotionala(Abraham, 1998; MorTis & Feldman, 1997; Zapf ~i colab., 1999), ~i chiar derea1izarea unui joc de suprafata , d incolo de jocul profund ~i disonanta emotionala(Brotheridge & Lee, 1998, apud. Kmm1 ~i Geddes, 2000). Depersonalizareacoreleaza pozitiv atat cujoculde suprafata, cat ~i cujocul pro fund (Zammuner, Lotto& Galli, 2003). Grandey (2000) arata ca legaturile dintre munca emotionala ~irealizarea personala nu sunt atat de clar sustinute de cercetari empirice.

Hess (2003) sustine ca ceea ce face ca munca mo(ionala sa fie daunatoare petennen lung este disonanta emotionala - discrepanta dintre normele emotionale ~itrairileafective ale angajatului.La nivelul rezultatelor cercetarilor(Hess, 2003), existaun consens asupra efectelor negative ale disonantei emotionale: scaderea satisfac(ieiemotionale ~ia starii de bine, precum ~iasocieriputel11icecu epuizarea emotionala.

In legatura cu consecintelenegative ale muncii emotionale se pot discuta ~icateva aspecte legate de etica. Se pune intrebarea daca contro1ul emotiilor nureprezinta 0 noua fOl111ae exploatare ~ialienare. $i asta mai ales in conditiile In caredevine 0 cerinta generalizata pentm anumite categorii de posturi ~i ocupaiii. Candregirnulde control al emotiilor este intarit prin intermedi1.l1upravegherilor video, prinmonitorizare aleatorie, sau prin "po li tia zambetului" - care spioneaza in secretangajaiii - caracteml etic al praetieii este pus sub semnul intrebarii, eaei se puneproblema responsabi1ita\iipe care ~i-o asuma organiza(iapentm efecte1enedorite aleacesteipractici asupra angaja(ilor(stres, suspiciune, Indoialade sine).

Totlr~i,nu toate persoanele sunt afectate la fel de munca emotiona1a.Fineman(2001) arata ea unii se protejeaza de efectele nedorite ale muncii emotiona1eprinrealizarea unui joc de suprafata, ehiar prin transfonnarea in jocmi a interaetiunilorcare eel'0 astfe1de munca. $i Zapf~i co1ab.(1999) arata camuneacu oameni nu estestresanUiin sine. De exemplu, disonanta emotionala core1eazanegativ eu sanatateamental1i,dar controlul interactiunii core!eaza negativ cu tensiunea psil10logica ~ipozitiv cu satisfac\ia profesionalii.

De~i initial cercetari1esustineau ideea muncii emotionale ea sursa de stresprofesiona1,Morris ~iFeldman(1996) arata ca munea emotionala nu este uniform sauegal vatamatoare pentru totiangaja(ii.Ei evidentiaza ca exisUlcazuri In care angajatiiintra "pe pilot automat" (de exemplu casieml zambe~teautomat la restituirea restuIui)sau acele eazuri in care munea emotionala reduce ineeriitudinea ~i eontribuie la

77

8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

9/11

,,~.. ",~,--m'--H' V"" L1V1V! llLV1( iiY UJ((jANlZA TIlevitarea situatiilor interpersonalejenante, ducand, prin urmare, la cre~tereasatisfactieiprofesionale. ~i alte cercetari sustin ideea ca munca emotionala nu este in mod egaldaunatoare. Brotheridge ~i Grandey (2002) arata ca unii angajati din posturi cepresupun nivele inalte de munca emotionala raporteaza nivele mai crescute desatisfactie profesionala ~iauto-realizare,~i sufera mai putin de epuizareprofesionala.Aceste rezultate se pot datora caracteristicilor postului sau persoanelor. Cote ~iMorgan (2002) arata ca si1l1plaexprimare sau amplificare a e1l1otiilorpozitivecoreleaza pozitiv cu satisfactia profesionala. Zammuner, Lotto ~i Galli (2003)de1l1onstreazaca consonanta e1l1otionalamasura in care angajatii se supun rara efortnormelor congruente postului) nu coreleaza nici cu jocul de suprafata, nici cu celprofund,dar coreleazapozitiv cu realizareaprofesionala.

Pe scmi, realizarea de munca e1l1otionalapoate sa conduca la consecintepozitive atunci d.nd exista 0 bunapotrivire intre personalitatea angajatului~icerintelepostului sau (Chu, 2002).

Satisfactia profesionala este un indicator des folosit pentru starea de bine aangajatului de la loculde munca.Grandey (2000)arata ca cercetiirileempiriceprivindrelatia dintre munca emotionala ~isatisfactia profesionala sunt contradictorii.Acestecontradictii pot fi datorate ~i diferentelor in definirea muncii emotionale. Expresiileemotionale pot core1apozitiv cu satisfactia profesionala (dupa cum sugereazaipotezafeed-back-ului facial),dar reglarea necesara pentm obtinerea acestor expresii poate filegatanegativ de satisfactia profesionala. Cercetarile existente sustin aceasta ipoteza.Rutter ~i Fielding (1988) au aratat ca suprimarea emotii lor adevarate (joc desuprafata) reprezinta 0 sursa de stres penhLl ofiterii din inchisori, ~i ca aceastasuprimarecoreleaza cu scaderea satisfactiei profesionale. Pentru legatura dintre joculprofund ~isatisfactia profesionala exista mai putin sprijin empiric.Hochschild(1983)propune 0 relatie negativa intre cele doua dinlensiuni.

Km1l11~i Geddes (2000) sintetizeaza conc1uziile altoI' cercetari careevidentiaza ~i alte posibile consecinte pozitive ale muncii e1l1otionaleprecumsecuritate, stima de sine (Tolich, 1993; Wharton, 1993); auto-eficacitate crescuta ~istare psihologica de biue (Ashforth & Humphrey, 1993; Comad & Witte, 1994);scaderea stresului (Conrad & Witte, 1994); cre~tereaeficientei in realizarea sarcinilor(Ashforth&Humphrey, 1993).

78

DANIELA ViCTORIA ZAHARIA4.5.2. Consecinte la nivel organizational

In domeniul serviciilor, munca emotionala este 0 dimensiune importanta inmentinerea loialitatii c1ientilor~i perpetuarea afacerii (Hochschild, 1983). Deoarecemunca emotionala poate fi desIa~urata in mai multe modalitati, este posibil ca unelemetode sa fie mai eficiente decat altele. Unii autori au mentionat importantaperceperii de catre clienti a sinceritatii emotiilor afi~atede catre angajati"(Ashforth &Humphrey, 1993; Hochschild, 1983; Rafaeli & Sutton, 1990). Cercetarile asupraemotiilor arata ca atunci cand oamenii falsifica 0 emotie(facjoc de suprafata) pare aavea loc0 scurgere de informatie,pentru ca observatoriidetecteaza in~elaciunea. Prinurmare jocul de suprafata ar putea fi negativ core1at cu perforl11antain sectomlservicii.Jocul profund ii convingepe clienti ca angajatiichiar simt ceea ce arata, ~ideaceeajocul profund ar puteacorela pozitiv cu perfomlanta.

Dupa cum am aratat anterior, munca emotionala, mai precis disonantael11otionalaca ~i cOl11ponenta muncii emotionale, se asociaza cu stres, epuizareprofesionala, scaderea satisfactiei la locul de munca. Jar aceste consecinte potconduce, pe tennen lung, laabsenteism~iparasirea loculuide munca.4.5.3. Variabile moderatoare ale consecintelor muncii emotionale

Caracteristicileposturilor,organizatiei sau ale persoanelor pot influenta relatiadintre l11uncaemotionala~i consecintele sale.

Schaubroeck ~i Jones (2000) arata.ca, in cazul persoanelor care sunt l11aico~tiente depropriile lor emotii ~imai adaptabile din punct de vedere emotional, nuapare relatia dintre munca emotionala ~i simptome negative de sanatate. Chu (2002)face trimitere la literatura asupra stresului profesional ~i empatiei, aratand ca celedoua componente ale empatiei au efecte diferite: contagiunea el11otionalaprol11oveazaobosealaemotionala, in timpce grijaempatica,o reduce.

Ar fi interesanta studierea gradului in care factOliprecum genuI, identitateaprofesionala, tipul de afectivitate (pozitiva/negativa) influenteaza nu numai alegereastrategiilor de l11uncaemotionala,ci ~ii1l1pactullorasupra diver~ilorindicatOliai stariide sanatate l11entaJa angajatilor.

Pe langacaracteristicilepersonale aleangajatilor, suportul social de la locul demunca poate sa l110derezempactul muncii emotionale.De~imunca emotionala (maiales dinsectoml servicii)are uncaracter putemic individualizat(munca in acest sectorpresupune in mare parte interactiunea angajatului din prima linie cu clientii, existand

79

8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

10/11

MANAGEMENTUL EMOTIILOR iN ORGANlZATIl0 interdependenta limitata fata de ceilalti angajati), in literatura apar referiri ~i lacaracterul colectiv al muncii emotionale. Hochschild (1983) introduce termenul demunca emotionala colectiva, referindu-se atat la tonalitatea emotionala a munciiinsotitorilor de zbor, care este influentata de tachinarile dintre insotitoriide zbor, dar~idintre insotitorii de zbor ~ipasageri, cat ~i la faptul ca insotitorii conteazaunul pealtul in obtinerea de sprijin emotional. Pomind de la atentionarile formulatede catreformatOlila adresa angajatilor in1potrivatransmiterii fmiei fata de clienti ~icelorlaltiangajati,Hochschild (1983) sustine faptul ca managerii cauta sa evite ca angajatiisa-~icomunice reciprocremarcirautacioase la adresa pasagerilor.

Korczynsky (2003) dezvolta problematica aspectului social al munciiemotionale in sectorul serviciilor plecand de la mitul suveranitatii clientului ca parteesentiala In orientarea spre calitatea serviciilor, $i evidentiaza modul in care furiaclientilorse indreaptaspre angajatiidin prima linie atunci cand mitul se dovede$tea finerealist. Din aceasta perspectiva, clientul furios $i abuziv poate fi vazut ca 0 partesistematica a relatiilor sociale din cadrul muncii in sectorul servicii.Nemultnmirea ~ifi.u'iaclientilor poate afecta negativ angajatii, iar acest impact negativ este maiputemic atunci cand angajatiisunt recrutati pe baza atitudinilor, credintelor,valorilorpro-clienti $icand angajatii viidinmunca emotionaliiuna dintre celemai importante $ipline de satisfactii aspecte ale muncii lor. Korczynsky (2003) arata ca In gestionareaacestor aspecte alemuncii lor, angajatii din sectorul servirii clientilor cauta in generalsprijin unul de la celiilalt, dand astfel na$tere "comunitatilor de coping" (coping-ulfiind definit ca modalitatea plin care angajatii supravietniesc unei zile de munca, inspecial in ceea ce prive$te modul de gestionare a durerii, neplacerii pe care 0 potaduce clientii). Comunitatile de coping pot fi privite drept strategii colective desupravietuire. Aceste c0111unitatiu, cu mare probabilitate, un caracter informal, darpot sa constituie 0 parte importanta a relati ilor sociale din munca din sectomlserviciilor. Korczynsky (2003) arata ca, la un anu111itnivel, aceste comunitati potactiona Intr-o modalitate care este fi.mctionalapentm cerintele managementului: eleasigura 0 modalitate prin care angajatii din sectoml tertiar pot trece peste tensiunilesistematice de la locul lor de munca, reducand astfel fluctuatiile de personal $icosturile legatede aceste fluctuatii. Pe de alta parte, aceste comunitati de coping potconstituiculturiinfoffi1alede Inunca care pot sa lngreuneze controlulmanagementuluiasupra relatiilor de la locul de munca, putand sa genereze acte de rezistenta directa

80

DANIELA VICTORIA ZAHARIA

fata de conducerea fIrmei. Din acest motiv, conducerea tinde sa spri jine alte .modalitatide coping.

Literatura ce se ocupa de problematica stresului ~ia satisfactiei profesionalearata ca sprijinul ~efilor$ial colegilor poate crea un mediu placut de munca. In plus,perceperea existentei acestui sprijin coreleaza cu satisfactia in munca, cu un nivelscazutal stresului,$i chiarp~rformantebuneale echipei.In mediiIe.de lucm cepresupun servirea clientilor, un climat pliicut de munca presupune ca un nivel maiscazut al muncii emotionaleeste necesar. Din alt punct de vedere, sprijinul colegilorpoate ajuta angajatii sa gestioneze mai bine stresul de la locul de munca. Un singurstudiu (Abraham, 1998)a aratat ca interactiunea dintre sprijinul social ~i disonantaemotionalaprotejeaza Impotrivainsatisfactieiprofesionale.4.6. Evolutia conceptului de muncii emotionalii

Majoritatea cercetatorilor investigheazamunca e1110tionalan aceIe sectoare incare exista un contact clar intre organizatie $i clientii sai. Dar necesitatea 111unciiemotionale este evidenta in majoritatea interactiunilorde la locul de 111unca.Aproapetoate postmile de conducere solicita suprimarea anu111itormotii $i afi~area altora;acestfen0111enoate fi numitmunca emotionaliiintra-organizationala.

De$i studiile asupra muncii emotionale in cadrul sectomlui de servicii suntcele 11;1aiumeroase, $i managerii sunt platiti pentru a gestiona trairile afective alesubordonatilor lor. locoy (2003)arata ca, de~imanagerii au de obiceimai mult control$iautonomie asupra tipului de munca emotionala pe care11desIa$oara (comparativ cuangajatii din prima linie din sectoml servicii), sarcinile lor in1plicarealizare de jocprofund saujoc de suprafata.

De~i 111anagerilori se cere sa faca munca emotionala, locoy (2003) arata caprescriptiile legatede modul in care trebuie sa 0 desfii~oaresunt mult maiputin strictedecat in cazu! angajatilor care lucreaza in contact directcu clientii.Munca emotionala(\ !poate fi vazuta ca 0 strategie de control~&r nu una traditionala in care managerii Iiameninta sau Ie promit recompense angajatilor, ci una carepromoveaza auto-reglareaproprie a angajatilor $ipersuadarea lor in a urmari obiectivele organizatiei. De$i mareparte din literatura recunoa$te ca munca emotionala poate fi un mecanism de control,totu$iputine studii au examinat modul In care conducerea unei organizatii folose$temunca emotionala pentl11a obtineacordul angajatilor.

81

8/2/2019 Cap 4 Munca Emotional A

11/11

U4NAGEMENTUL EMOTIlLOR iN ORGANIZATIICercetarile care extind munca emo\ionala ~i la manageri sunt de natura

calitativa (realizate preponderent de catre sociologi). Apare necesitateaunor studii denatura cantitativa.

0 alta extindere a conceptului de munea emOiionalase refera la munca deIngrijire platita sau neplatita. Munca platita de ingrijire (engl. caring {ahoUl)careimplica gestionarea emo\iilor altora, precum~ipresupunerea ea celui caremunce~teIipasa de trairile afective ale celorlalii, este categoria prevalenta a muncii emoiionale.In aceasta categorie intraasistenia medicala, asistenia sociala, cei care se ocupa del11grijireacopiilor, consilierii, profesorii.

Munca de Ingrijire neplatita se refera la munca de ingrijire zilnica pe care 0desIa~oara femeile in munca de acasa cu familia, ajutarea copiilor, batrfu1ilor,bolnavilor (Duguid, 2002). Rae (1998) a examinat munca depusa de acei membrii aifal11iliilorpacieniilor cu Alzheimer care Ii Ingrijeau pe bolllavi. Rezultatele indicafaptul ca cei care fac munca de ingrijire sunt puternic il11plicaiiin depunerea uneimunci el11iionale,sunt cOll~tien\ide existenia unor reguli afective ~ise simt stresaiicandnu se conformeazaacestor reguli.E~eculln managementul emoiiilorafecteaza Inmodnegativ felul Incare cel care acordaIngrijirea seprive"te pe sine.

England ~i Folbre (1999) pun problema 1l1otivelorpentl1l care posturile careimplica Ingrijireapersoanelor sunt prost platite In comparaiie cu nivelul de educaiie "iabiliUi\icel1lt.Motivele identificate ar fi sexis1l1ulcultural; reco1l1penselentrinseci per-,care oameniidin asemeneaposturi Ieresimt in urma faptului ciiIi ajutiipe ceilaltile!avputea pennite angajatOlilor sa plateasca mai slab aceste posturi; ~ifaptul ca oameniinu se sil11tconfOliabilin postura de a cantari in bani Ingrijireaacordatii.

Recent a fost propus un concept asociatmuncii el11oiionalaenvirol11entala(Donald, 2001) care se refera la l11anipulareamediului fizical angajaiilor pentru a crea0 faiada similara celei create de munca emoiionalii. Conceptul este inl1lditcu cel depersonalizare a locului de munca (personalizare care este putin probabil sa influeniezeproductivitateaangajaiilor, dar care are un impact celi asupra experieniei emoiiollale amuncii).4.7. ImpJicalii practice pentru manageri

In ceea ce prive~te aspectele aplicative, se pot trasa cateva linii generale.Astfel, organizaiiile pot sa I~iinstl1liascacu succes angajaiii in a-"i gestiona emoiiile,dar necesitatea traillinguluitrebuie evaluata l11ainte,ciiciexista situaiii in care clieniii

82

DANIELA VICTORIA ZAHARIAafi~eazaIn general emoiii pozitive, necesitatea formarii fiind minima. in situaiiile Incare clien\ii sunt mai dificili, instl1lirease poate axa pe modulin care angajaiii pot saI"imodifice propriile trairi afective pentru a afi~aemoiii adecvate situaiiei (depunandefOli emoiional).

Managerii ar trebui, de asemenea, sa ia in consideraiie faptul ca ata~amentulemoiionalal angajatilor faiade clienii poate duce la scaderea disollaniei-emoiionale,~isa permita angajatilor sa i~i cunoasca mai bine clientii - 0 posibilitate consta In apersonaliza relaiia client-angajat prin dezvoltarea unei culturi orientate spre client.Povestiri despre interaciiunile anterioare cu clientii (In interiorul ~i in afara spaiiuluide instl1lire),scrisorile ~iapelmile telefonice Inregistrate de la clienti, jocurile de rolar putea sa-i ajute pe angajaii sa-~i Inieleaga mai bine clieniii. De asemenea, estenecesar ca angajaiii sa aiba 0 imagine adusa la zi despre clienii, atat In tennenidemografici, cat "i al tiparelor de cumparare.

Din moment ce disonaniaemoiionala are efeetenegative, organizaiiile In caremunea eu clieniii este impOliantaar trebui sa angajeze persoanele ~i in funqie deabilitiiiile lor empatiee. Maimult, ar trebui sapuna accent pe instmirea adecvata "i sanu preseze spre seadereaduratei interaqiunilor cu clieniii.

83