NTRODUCERE............................................................................................................... .... 2

CAPITOLUL 1

CALITATEA FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITII NTREPRINDERII

1.1 Definirea calitii i importana ridicrii calitii n economia de pia.................................... 4

1.2 Managementul calitii -definire, funcii, principii, strategii.................................................... 5

1.3 Managementul calitii totale-concept , etape de implementare, metode de evaluare............ 9

1.4 Standardele ISO 9000-instrumente de cretere.................................................................. 11

1.5 Particularitile calitii n servicii........................................................................................ 14

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A

2.1 Prezentarea societii i a structurii sale organizatorice........................................................ 17

2.2 Politica i obiectivele calitii.............................................................................................. 18

2.3 Evaluarea furnizorilor cerin a realizrii unor servicii de calitate.......................................... 21

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare i livrare a produselor.............................................. 22

2.5 Resursele umane-factor principal al realizrii calitii n servicii............................................ 24

2.6 Evaluarea satisfaciei clientului-cerin a mbuntirii calitii serviciilor................................ 27

2.7 Impactul managementului calitii asupra rezultatelor economicofinanciare.......................... 28

CAPITOLUL 3

DIRECII DE MBUNTIRE A CALITII SERVICIILOR LA

S.C. SORITRADE S.A

3.1 Analiza SWOT a managementului calitii la S.C. SORITRADE S.A................................. 32

3.2 Metode de mbuntire a relaiilor cu furnizorii i clienii..................................................... 33

3.3 Ci de cretere a calitii resurselor umane......................................................................... 35

3.4 Direcii de perfeciune a proceselor de aprovizionare i livrare............................................ 36

CONCLUZII.................................................................................................................... ........ 38

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................... ...... 39

ANEXE........................................................................................................................... ......... 40

Introducere

Importana crescnd a sectorului serviciilor n economiile naional i mondial este evident. La nivel de economie naional, sectorul serviciilor particip cu aprox. 50% n PIB i este un mare generator n materie de creare de noi locuri de munc. Pe de alt parte, dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investiiilor angajate n acest sector i creterea rolului su economic, impune ameliorarea calitii serviciilor, aceasta constituindu-se ntr-un atu decisiv al competitivitii companiilor, oricare ar fi mrimea i activitatea lor. Elaborarea referenialelor normative de calitate a serviciului le ajut pe acestea s-i construiasc performana i prestaiile proprii, referitor la clienii lor.

Exigenele unui serviciu trebuie a fi clar definite, n termeni de caracteristici observabile i susceptibile de a fi evaluate de client. n majoritatea cazurilor, administrarea caracteristicilor serviciului i prestaiei lui nu poate fi obinut dect stpnind procedeul care l furnizeaz. Msura i administrarea rezultatelor

procedeului sunt deci eseniale pentru a obine i menine calitatea cerut a serviciului. Astfel, n acest domeniu, normalizarea a dezvoltat o palet de mijloace, care merg de la terminologie la formalizarea expresiei ofertei sau cererii, trecnd prin redactarea de contracte i controlul calitii.

Grija major a companiilor care opereaz n activitile de servicii este de a oferi servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce d faciliti privind adoptarea unei organizri eficace, n vederea administrrii calitii i clarificrii elementelor obiective i cuantificabile, permind astfel evaluarea conformitii serviciului cu normele care l privesc. Normalizarea poate fi utilizat la definirea modelelor, eseniale pentru a facilita transmisia de date, care constituie baza ntregii ameliorri a serviciilor clienilor. Din punctul de vedere al productorului, exist un set de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-se la unele aspecte invizibile pentru client. Referitor la msurarea i controlul calitii serviciilor, aa cum este perceput de clieni, ea este important din punct de vedere al sesizrii deficienelor (i ncercrii unor msuri de compensare a clienilor nemulumii) precum i al cutrii unor ci de mbuntire a furnizrii serviciului. n acest scop, metoda cea mai folosit este aceea a chestionarelor adresate clienilor care ar trebui s puncteze exact unde a euat serviciul pentru atingerea standardelor productorului i/sau ateptrilor clienilor.

Scopul lucrrii este acela de a scoate n eviden importana aplicrii managementului calitii n sectorul serviciilor, mai precis cel teriar, prin aplicarea celor trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntire calitii. Prin sistemul de management al calitii se dorete eficacitatea proceselor desfurate n cadrul organizaiei, prin care s ofere clienilor garania c livreaz n mod constant CALITATEA dorit.

n ceea ce privete structura lucrrii de licen, coninutul acesteia este expus n trei capitole i 13 anexe, la care se adaug concluziile privind att domeniul abordat, ct i studiul de caz care l nsoete.

In capitolul I este studiat calitatea ca factor determinant al competitivitii ntreprinderii. n acest capitol sunt analizate importana calitii n economia naional, managementul calitii, managementului calitii totale, standardele ISO9000 ca instrumente de cretere precum si particularitile calitii n servicii.

n capitolul II se face analiza calitii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A. n capitol este prezentat structura organizatoric, politica i obiectivele calitii, evaluarea furnizorilor, controlul proceselor de aprovizionare i livrare, resursele umane,

evaluarea satisfaciei clientului i impactul managementului calitii asupra rezultatelor economico-financiare, a societii.

Capitolul III prezint direciile de mbuntire a calitii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A.

CAPITOLUL 1

CALITATEA FACTOR DETERMINANT AL COMPETIVITII

NTREPRINDERII

elul este ndeplinirea sau depirea cerinelor i ateptrilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori exist tendina de a considera calitatea ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament i absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu ateapt i nici nu i poate permite o soluie perfect. Chiar dac sunt cteva imperfeciuni n proiect, clientul poate totui s spun c soluia a fost livrat la un nivel nalt de calitate. n schimb, o soluie cu vicii de proiectare dar fr defecte care nu ndeplinete nevoile clientului nu este considerat de calitate nalt. Scopul managementului calitii este n primul rnd nelegerea ateptrilor clientului n ceea ce privete calitatea, apoi alctuirea unui plan i a unui proces proactiv pentru ndeplinirea acestor ateptri [1].

1.1 Definirea calitii i importana ridicrii calitii n economia de pia

n prezent n literatura de specialitate exist diverse definiii ale calitii:

Satisfacerea unei necesiti;

Conformitatea fa de specificaie;

Gradul de satisfacere al consumatorului;

Un cost mic pentru o utilizare dat;

Capacitatea de a ndeplini o trebuin;

Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

Atractivitatea unui produs de pe pia i care determin consumatorul s-l cumpere;

Conformitatea cu un model dat, etc.

Juran[2], printele managementului calitii, pornind de la utilizarea produsului definete calitatea aptitudine pentru utilizare.

Deming: preul nu i are rostul fr calitate, iar calitatea este la rndul ei lipsit de sens dac ea nu reflect cerinele consumatorilor.

Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor definite ndeplinesc cerinele fa de produs, proces sau sistem.

n vederea msurrii i aprecierii calitii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care reprezint acele nsuiri ce confer calitatea acestuia:

Funcionale legate de folosirea produsului i la aspectele tehnice i economice

Psihosenzoriale i sociale concretizeaz unele aspect cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare

Ergonomice produsele trebuie astfel concepute ca n procesul de utilizare s permit uurarea muncii, confort i ambian la locul de munc.

De disponibilitate exprim proprietile de a fi apt de folosire la diferite solicitri.

Importana creterii calitii produciei n economia naional const n faptul c n orice condiii identice producia de o calitate mai nalt n primul rnd mai bine satisface cerinele cantitative i n al doilea rnd mai bine satisface i cerinele care nu pot fi msurate i apreciate cantitativ. Creterea n continuu a calitii produciei este o necesitate obiectiv. Exist unele premise care determin aceast necesitate i anume:

a. Creterea volumului produciei ce duce la creterea satisfacerii cerinelor sociale de prima necesitate

b. Obiectivizarea procesului de producie, care se asigur prin nivelul tehnic i organizatoric mai superior

c. Mrirea numrului de proprieti, care se cuvine necesare n produsul fabricat.

d. Procesul de adncire a diviziunii internaionale a muncii, dezvoltarea comerului exterior cu toate cerinele lui de calitate.

Pentru o organizaie asigurarea calitii nalte este foarte important, deoarece n acest caz obinem costuri minime ale calitii, pierderi i defecte mai puine i ca consecin i o eficien economic mai nalt.

Deci, n asigurarea calitii nalte a produciei sunt interesate att ntreprinderile, ct i clienii, investitorii poteniali, alte organizaii, cu care conlucreaz organizaia.

1.2 Managementul calitii definire, funcii, principii, strategii

Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitii coordoneaz activitile pentru a direciona i controla o organizaie cu privire la calitate. Coordonare i control cu privire la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii, planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.

n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Juran definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii trilogiei calitii. n opinia sa managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntire calitii.

n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii.

Aadar, managementul calitii reprezint n general procesul de identificare i administrare a activitii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizaii[3].

ncercri de definire a conceptului de managementul calitii au evideniat urmtoarele aspecte:

este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii

este o filosofie care descrie obiectivele organizaiei n domeniul calitii

reprezint o strategie global a calitii

reprezint politica organizaiei prin care aceasta tinde s-i mobilizeze toi membrii pentru mbuntirea calitii produselor

reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului.

n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce privete funciile managementului calitii.

Lund n consideraie conceptul de trilogie a calitii, definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii.

innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul managementului calitii, se consider c funciile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.

Planificarea calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor[4].

Organizarea i coordonarea activitilor referitoare la calitate - definete ansamblul activitilor desfurate n organizaie pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. O form specific de organizare n domeniul calitii sunt cercurile calitii.

Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei referitoare la calitate n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele managementului calitii.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n consideraie factorii motivaionali.

inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele

prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine auditului calitii i analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate

Asigurarea calitii se refer la ansamblul activitilor preventive prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare i inere sub control n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu.

mbuntirea calitii[5] se refer la activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor n condiii de eficien. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Se recomand ca organizaia s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora.

Managementul Calitii se bazeaz pe urmtoarele principii:

Orientarea la consumatori organizaia depinde de consumatorii si, de aceea trebuie s in cont de necesitile lor curente i viitoare, s se conforme cerinelor lor i s tind la ntrecerea ateptrilor consumatorilor;

Leadership capacitatea de a conduce liderii stabilesc unitatea scopului i direciei organizaiei. Ei creeaz i susin un mediu intern, n care angajaii ar fi implicai n atingerea obiectivelor organizaiei;

Implicarea personalului angajaii de toate nivelele constituie baza organizaiei i implicarea lor complet permite utilizarea capacitilor lor spre beneficiul organizaiei;

Orientarea la procese rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cnd activitatea i resursele corespunztoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activiti logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni i externi;

Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea i managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creterea productivitii i eficienei organizaiei n atingerea scopurilor sale;

mbuntire continu mbuntirea continu a activitii organizaiei trebui s devin un scop permanent;

Decizii bazate pe date deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiei;

Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii organizaia i furnizorii ei sunt interdependeni, iar relaiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor pri de a crea valori[6].

n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora i aplica o mare varietate de strategii i politici de dezvoltare avnd n vedere cerinele de calitate ce trebuie ndeplinite.

Strategia calitii este considerat o strategie concurenial, deoarece misiunea calitii este astzi n general aceea de a face fa concurenei. Ea depinde de celelalte strategii concureniale, adoptate de organizaie i anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producie.

Dac se fac referiri la strategia de produs, se face distincia ntre strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv i extensiv.

Strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv presupune modificarea favorabil a caracteristicilor de calitate a produsului.

Strategia mbuntirii calitii pe cale extensiv presupune creterea numrului caracteristicilor de calitate a produselor n scopul asigurrii, de exemplu, a unui confort sporit n utilizare. O atenie deosebit se acord n prezent strategiei mbuntirii continue. Aceast strategie are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. n Japonia se numete Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).

Strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode, tehnici i instrumente: planuri de aciuni PDCA (Ciclul lui Deming[7]), cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenan, productivitate total, metoda celor 3S i 5S, etc.

1.3 Managementul calitii totale concept, etape de implementare, metode de evaluare

n ultimii ani conceptul de calitate total a cptat o larg extindere. Lund n consideraie opiniile exprimate n literatura de specialitate se poate de pus n eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale:

Calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii

Calitatea total este o filosofie

Conceptul de calitate total i managementul total sunt echivalente

Calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul pentru realizarea ei.

n literatura de specialitate se definete relaia dintre calitate, calitate total i TQM n urmtorii termeni[8]:

Calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor

Calitate total - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime

Prin TQM se asigur satisfacerea acestor cerine n condiiile unor costuri minime cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. Caracteristici comparative calitate total fa de calitate

Calitate Calitate total Se ocup numai de produse Se ocup de toate activitile din organizaie

Defectele sunt constatate dup producerea lor Defectele sunt prevenite

Se definete un nivel de calitate acceptabil Zero defecte

Controlul calitii este atribuit persoanei speciale Controlul calitii este problema fiecrui salariat

Clientul pltete costurile suplimentare implicate de controlul calitii Costurile calitii sunt inute sub control

Calitatea este scump Calitatea este rentabil

Calitatea rezult din produs Calitatea se concepe i se fabric odat cu produsul

Managementul calitii totale reprezint un mod de management/conducere a unei organizaii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si i viznd succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.

Marea majoritate autorilor sunt de acord c TQM este, nainte de toate, o nou filosofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de ale optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung;

Se consider c succesul acestui sistem de management este condiionat de implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf i de formarea i educarea permanent a ntregului personal din organizaie.

Deci, TQM este un sistem de mbuntire continu orientat spre necesitile clientului care include:

Implicarea angajailor i instruire;

Lucrul n echip pentru soluionarea problemelor;

Scopuri pe termen lung;

Recunoaterea c sistemul i nu oamenii cauzeaz ineficiena.

Exist dou faze distincte n implementarea TQM n organizaie[9]:

a.

Contientizarea importanei calitii;

b.

Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc;

Faza 1 Contientizarea importanei calitii:

Evaluarea iniial a nivelului de contientizare a importanei Calitii;

Cercetri n vederea determinrii tipului de cultur a ntreprinderii, documentarea cu exemple i materiale pentru estimarea activitilor necesare i planificarea proiectului

Elaborarea unui Manual al mbuntirii calitii specific pentru Companie care ar conine exemple concrete, studii de caz i referine necesare;

Instruirea responsabililor de asigurarea calitii din subdiviziunile ntreprinderii privind principiile calitii, practicile i instrumentele de asigurare a Calitii i Strategiile de implementare a mbuntirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc.

Crearea cercurilor calitii i determinarea locurilor nguste i a necesitilor imediate de mbuntire;

Selectarea i lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaz a fi realizate de ctre Cercurile Calitii;

Instruirea membrilor Cercurilor Calitii n paralel cu realizarea proiectelor pilot;

Asisten i suport n implementarea i managementul proiectelor;

Analize periodice bazate pe costurile calitii.

Pentru a recompensa activitatea agenilor economici care demonstreaz excelena n managementul calitii i pentru a stimula dezvoltarea activitilor de mbuntire a calitii produselor s-au instituit premii pentru calitate. n principal, un premiu rspltete activitatea unei ntreprinderi n domeniul asigurrii calitii, reprezentnd i o recunoatere a unor realizri deosebite n construirea Sistemului Calitii.

Premiul Deming, nfiinat n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu nseamn recunoaterea succeselor n implementarea controlului calitii n ntreaga companie.

Premiul Naional Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA i se acord companiilor cu rezultate deosebite n promovarea, implementarea i mbuntirea calitii n trei domenii: producie, servicii i mici afaceri.

Premiul European al Calitii (EQA) a fost lansat n 1991 de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) i urmrete promovarea industriei i comerului european prin ntrirea rolului strategic pe care l joac mbuntirea calitii. Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmtoarele:

Orientarea angajailor asupra activitilor implicate de managementul calitii totale i efectelor acestuia

Stimularea companiilor i angajailor pentru mbuntirea continu a calitii

Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obinute de companie prin implementarea TQM

Companiile nscrise pentru obinerea premiului sunt analizate i evaluate prin chestionare i inspecii. Rezultatul analizei se concretizeaz n puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse n aa-numitul model european al TQM.

1.4 Standardele ISO 9000 instrumente de cretere a calitii

Pentru a nelege ce este ISO 9000, de ce este att de important n lumea afacerilor de azi i de ce exist n forma actual, este necesar ca mai nti s trecem n revist istoria lui.

ntre anii 1950 i nceputul anilor 1960 Ministerul Aprrii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricani i furnizori. De aceea, Ministerul Aprrii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Aprrii, adic proceduri de calitate care trebuie s fie documentate i implementate de proiectanii, productorii i furnizorii de echipamente militare.

n 1970 Standardele Aprrii au fost incluse n standardele AQAP, care sunt nc folosite i azi de rile din Organizaia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate aprrii.

Necesitatea introducerii sistemelor calitii i a unui standard prin care furnizorii ar fi putut s fie controlai a fost simit i n alte industrii productoare. Aceasta a fcut ca n 1979 s fie lansat standardul BS 5750, ca o msur de recunoatere a sistemelor calitii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aprare.

Datorit cererii la nivel internaional, n 1987 a fost elaborat standardul internaional pentru sistemele calitii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) i a ctigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitii. La nceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit s se corecteze unele discrepane i erori ce au fost puse n eviden n cursul aplicrii sale n ntreaga lume, s se mbunteasc limbajul standardului i s-l fac aplicabil i altor firme dect cele angajate n domeniul produciei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994 de Organizaia Internaional de Standardizare ISO i de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) i a fost redenumit (n Marea Britanie) BS EN ISO 9000.

Pn n anul 2000 erau n vigoare standardele reviziei 2 adoptate n 1994. Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baz: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 i ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri:

erau orientate spre fabricaie

erau orientate funcional i nu spre procese

erau incompatibile cu alte sisteme de management

erau neadecvate pentru ntreprinderile mici

Pentru a elimina aceste neajunsuri, n anul 2000 ISO a revizuit aceast familia de standarde i a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie reinut c terminologia "ISO 9000:2000" se refer la familia de standarde

ISO 9000, ediia specific anului 2000. n Romnia, acest standard a fost publicat n anul 2001, fiind cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001.

La elaborarea actualei ediii s-a inut cont de recomandrile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai uor de aplicat de ctre toate companiile, inclusiv cele mici i organizaii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe mbuntirea continu a performanelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activ, mai energic a topmanagementului n dezvoltarea sistemului calitii, fapt ce necesit n multe companii o schimbare considerabil a mentalitii. Conform noii versiuni, companiile urmeaz s devin mai orientate la consumator i s determine modul de mbuntire continu ce ar asigura obinerea unui nivel nalt de satisfacere a clienilor si.

Organizaia internaional de Standardizare ISO a fost fondat n anul 1947 n calitate de organizaie neguvernamental cu sediul n Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel internaional. La aceast organizaie au aderat 135 ri. Deja au fost elaborate peste 12.500 standarde internaionale n diferite domenii.

Standardele seriei ISO 9000 prezint familia de standarde internaionale ce conin recomandri pentru implementarea i asigurarea funcionrii unor Sisteme eficiente de Management al Calitii la ntreprinderi indiferent de tipul i mrimea lor.

Seria ISO 9000 cuprinde standardele:

ISO 9000:2000 Sisteme de Management al Calitii. Principii fundamentale i vocabular prezint ndrumri referitor la principiile i conceptele de management al calitii, care stau la baza standardelor ISO 9001 i ISO 9004;

ISO 9001:2001 Sisteme de Management al Calitii. Cerine - o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 (versiunea anului 1994) n unul singur cu o structur bazat pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinztor dect vechea structur i adopt conceptul de managementul proceselor;

ISO 9004:2001 Sisteme de Management al Calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanei ofer ndrumri cu privire la dezvoltarea sub toate

aspectele a unui sistem de management al calitii, care are ca scop mbuntirea performanelor de ansamblu ale unei organizaii n domeniul calitii i deschide o cale eficient spre managementul calitii;

ISO 19011:2000 Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calitii i al mediului prevede principii de baz privind auditul, criterii, practici i linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea i documentarea auditurilor SMC i al mediului.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate n urmtoarele 4 situaii:

1. n scopul asigurrii interne a calitii: organizaia urmrete satisfacerea cerinelor referitoare la calitate, n condiii de rentabilitate;

2. n situaii contractuale, ntre furnizor i client: clientul prevede prin contract anumite cerine privind sistemul calitii furnizorului, specificnd un model de asigurare al calitii;

3. Pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte: Sistemul Caliti furnizorului este evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin;

4. n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte: Sistemul Calitii este evaluat de ctre organismele de certificare, furnizorul meninnd acest sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerine. Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentru c permite reducerea numrului evalurilor Sistemului Calitii ntreprinderii, efectuate de clieni.

Cerinele standardului ISO 9001:2000 sunt cuprinse n Anexa 1.

1.5 Particularitile calitii n servicii

n privina serviciilor, calitatea implic de regul o comparaie ntre serviciul furnizat i cel ateptat de consumatori[10]. n aprecierea de ctre clieni a calitii serviciilor o mare importan o au impresiile ca i mprejurrile n care sunt prestate serviciile.

Ateptrile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori dintre care se evideniaz comunicaiile verbale cu rol determinat n formarea unei prime imagini n legtur cu serviciile unei companii, exigenele personale care pot influena ntr-o anumit msur ateptrile acestora n mare msur depinznd de personalitatea, educaia i obiceiurile personale ale consumatorului. Experiena trecut n legtur cu prestarea unui serviciu pot influena ateptrile i informaiile externe cu referire direct la publicitate, internet i pre.

Se urmrete n prezent obinerea calitii totale a unui produs, care sa acopere mai multe componente:

economice: calitatea total evit pierderile i cheltuielile care rezult dintr-o calitate proast a produselor;

strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marc a ntreprinderii;

organizatorice i umane: calitatea trebuie s fie total acceptat i integrat de toi membrii ntreprinderii.

Factorii principali ai non-calitii serviciilor, identificai sunt:

necunoaterea ateptrilor clientului

absena normelor privind calitatea serviciilor

discordana ntre serviciul oferit i norme

Din punct de vedere al productorului, calitatea poate fi analizat sub forma unor balane, comparndu-se costurile calitii (de asigurare, de prevenire, internalizate i externalizate) cu cele ale non-calitii.

Controlul total al calitii (CTC) se refer la auto-controlul calitii la nivelul fiecrei faze a procesului de producie i al fiecrui angajat al firmei. Aceasta const n aceea c tehnicile sau metodele de control al calitii trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului calitii pentru fiecare activitate a ntreprinderii avnd ca efect eficien i productivitate nalt i costuri joase. Pentru c CTC se bazeaz pe schimbul de informaii ntre toate nivelurile ierarhice ale firmei, el depinde de informare, gndirea i aplicarea angajailor.

Un important avans n controlul calitii l reprezint controlul statistic de proces[11], acesta schimbnd rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune i cele la acela de a conduce procesul de producie evalund dac acest proces este sub control i determinnd capacitatea procesului cnd se afl sub control. Primul pas este de a elabora harta serviciului sub forma unui tabel sau grafic, fiind important pentru manager ct i pentru personalul firmei, care trebuie ct mai exact operaiile din care este alctuit un serviciu i succesiunea lor. O alt metod aplicat pentru controlul statistic al procesului este analiza cauz-efect, numit i diagrama schelet de pete (Iashikawa)[12]. Diagrama pornete de la depistarea efectelor, urmat de investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Odat depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora, analiza relevnd ca aproape 80% din efecte (defecte) provin de la 20% din cauze, permind firmei s se concentreze asupra lor i s adopte msuri de nlturare.

Din punct de vedere a consumatorului, calitatea serviciilor poate fi msurat i controlat utiliznd metodele: incidentului critic, gestiunea reclamaiilor, clientul misterios, lista de comentarii, ancheta de satisfacii.

Metoda incidentului critic const n culegerea de informaii cu ajutorul interviurilor individuale asupra clienilor, limitate la evenimentele negative sau pozitive n cazul utilizrii serviciului sau serviciilor.

Gestiunea reclamanilor const n nregistrarea plngerilor clienilor, apoi categorisirea lor i furnizarea de rspunsuri precise.

Clientul misterios face parte din personalul ntreprinderii i e cel care verific diferite servicii i observ condiiile reale n care clienii sunt servii.

Lista de comentarii este un chestionar pus la dispoziia clienilor n camera de hotel sau recepie, permind reclamaiile, complimentele sau sugestiile.

Ancheta de satisfacie permite, ntreprinderii s se poziioneze n raport cu concurena referitor la percepia calitii, s precizeze dificultile ntmpinate de consumatori, s se diagnostice cauzele interne responsabile de mbuntirea calitii, s testeze eficacitatea programelor de mbuntire a calitii i s conceap un indicator de performan.

mbuntirea calitii serviciilor[13] poate fi realizat prin perfecionarea echipamentelor, mbuntirea pregtirii i comportamentului personalului i realizarea unui echilibru ntre aceste grupe de elemente.

Relaiile ntre calitate i eficien se refer la calitate pe de o parte, i costul, utilizarea i eficiena utilizrii resurselor, pe de alt parte.

Scopul ntreprinderilor de servicii este obinerea unei calitii ridicate a serviciilor cu utilizarea superioar i maxim eficien a resurselor.

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A.

2.1 Prezentarea societii i a structurii sale organizatorice

Domeniul de activitate al SC SORITRADE SA Trgu Mure este:

Intermedieri n comerul cu produse de papetrie, articole de birou, consumabile, articole de divertisment i decorative.

Firma SC SORITRADE SA i-a nceput activitatea n Romnia sub aceast denumire i n aceast form organizatoric din anul 2000.

Conceptul PaperLand include o gam sortimental foarte variat, cuprinznd peste 5.000 articole de papetrie, birotic i rechizite colare, oferta fiind extins n ultimii ani cu accesorii pentru tehnica de calcul i alte consumabile, precum i articole pentru decor i party & picnic. Pe piaa romneasc marca PaperLand se bucur de un grad ridicat de cutare i acceptare datorit calitii i varietii foarte mari de produse i nivelului ridicat de inovaie i design.

Promptitudinea serviciilor, calitatea produselor i nu n ultimul rnd grija fa de clieni au impus marca PaperLand la nivelul sistemelor de referin ale consumatorilor.

Forma juridic sub care firma i desfoar activitatea este cea de societate pe aciuni, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai numai la plata aciunilor lor, astfel cum prevd dispoziiile articolului 2, litera d, din Legea nr. 31/1990.

Obiectul de activitate a societii const n desfurarea de operaiuni de import i distribuire de bunuri de investiii i mrfuri generale, cu preponderen birotic, papetrie, rechizite colare, furnituri de birou, materiale de ambalat, articole diverse de divertisment.

Capitalul social al companiei SC SORITRADE SA este subscris i vrsat integral la data ncheierii contractului de societate n sum de 125.468 RON, n care aportul investitorilor francezi este de 61% iar aportul asociailor romni este 39%.

SC SORITRADE SA, cu sediul central n municipiul Tg. Mure, dispune de compartimente dezvoltate de marketing - vnzri, tehnic informatic, logistic i parc auto propriu, compartimente care asigur o servire rapid i prompt a clienilor. Societatea i-a extins activitatea pe teritoriul rii, organiznd activitatea n cele 5 sucursale (puncte de lucru): Bucureti, Oradea, Timisoara, Cluj - Napoca, Sibiu.

Produsele PaperLand se bucur de o mare cutare, clienii fiind mprii n dou mari categorii:

clieni revnztori i din aceast categorie amintim: Metro Cash&Carry, Hiproma SA, Selgros Cash& Carry, Real Hypermarket, etc.

clieni consumatori finali: Primaria Municipiului Tg. Mure, OMV Romnia, Editura Hyperion, etc.

Furnizorul principal al produselor PaperLand este firma - mam din Frana care asigur necesarul pentru societatea noastr. Pe piaa romneasc S.C. SORITRADE S.A. ncheie contracte i cu aproximativ 25 furnizori interni dintre care amintim: Harda Birotica, BIOVENT (Bucureti), 6M Romnia, Malpet Prod SRL, Frish SRL i ali.

Structura organizatoric este documentat n organigrama aprobat de Directorul General i prezentat n Anexa 2, precum i n fiele posturilor elaborate pe aceast baz de coordonatorii compartimentelor.

Responsabilitile n cadrul sistemului de management al calitii ale principalelor funcii din SC SORITRADE SA sunt prezentate n continuare:

Director General:

Stabilete politica i obiectivele n domeniul calitii.

Aprob organigrama organizaiei.

Asigur resursele necesare derulrii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA

Numete reprezentantul pentru managementul calitii.

Aprob manualul calitii, procedurile de sistem.

Particip la analizele efectuate de ctre management asupra sistemului de management al calitii pentru a se asigura continua adecvare i eficacitate ale acestuia.

Aprob aciunile preventive/de mbuntire necesare, rezultate n urma analizelor efectuate de management.

Aprob graficul anual de efectuare a auditurilor interne.

Aprob planul anual de instruire.

RMC (Reprezentantul Managementului Calitii):

o Asigur c procesele necesare sistemului de management al calitii sunt stabilite, implementate i meninute;

o Raporteaz Directorului General despre funcionarea sistemului de management al calitii i despre orice necesitate de mbuntire.

o Asigur c este promovat n cadrul organizaiei contientizarea referitoare la cerinele clientului.

o Reprezint organizaia n relaia cu pri externe n chestiuni legate de sistemul de management al calitii.

o Elaboreaz, n colaborare cu coordonatorii de compartimente implicate, documentele sistemului de management al calitii (MMC, PS, PO, F, C) i coordoneaz actualizarea acestora.

o

Verific documentele auditurilor interne.

o

Propune auditorii efi i componena echipelor de audit.

o

Gestioneaz documentele auditurilor de calitate.

o

Coordoneaz i urmrete efectuarea auditurilor interne.

o

ntocmete programele anuale de instruire pe teme de calitate.

o Asigur instruirea pe teme de managementul calitii a personalului organizaiei.

o Organizeaz periodic edine de analiz a sistemului de management al calitii cu managementul de vrf al organizaiei, propune aciunile corective/preventive/de mbuntire necesare.

o

ntocmete procesul verbal al analizei efectuate de management.

o nregistreaz i difuzeaz controlat rezultatele analizelor efectuate de management asupra sistemului de management al calitii.

Departamentul Marketing:

Centralizeaz planul de aprovizionare i urmrete realizarea acestuia.

ntocmete Fiele de apreciere furnizor n baza Chestionarelor de evaluare furnizori i apoi Lista furnizorilor acceptai.

Monitorizeaz derularea proceselor de aprovizionare produse i completeaz electronic Fia urmrire furnizor, n cazul n care se constat neconformiti la produsele achiziionate.

Proceseaz datele referitoare la produsele aprovizionate.

Supervizeaz recepia cantitativ i calitativ a produselor aprovizionate, efectuat de ctre echipa de recepie aflat n depozit.

Comunic cu furnizorii pentru soluionarea problemelor de calitate sesizate la recepie, dup caz.

Informeaz permanent furnizorii despre cerinele i ateptrile clienilor referitoare la produsele furnizate.

Coordonator Departament Vnzri

Efectueaz studiul de pia si identific potenialii clieni;

Analizeaz i aprob comenzile/contractele transmise de client;

ntocmete necesarul de produse pe sortimente, conform solicitrilor clienilor, introducnd n sistemul informatic cerinele acestora;

Transmite clienilor i potenialilor clieni ofertele cu produsele noi;

Pregtete i distribuie, dup caz produsele solicitate de client prin comand/contract;

Urmrete derularea comenzilor/contractelor;

Comunic permanent cu clientul, pentru a se asigura ca acesta percepe n mod favorabil tranzacia;

Urmrete ncasarea creanelor in relaia cu clienii.

Coordonator Compartiment Resurse Umane:

ine evidena i urmrete procesul de recrutare de personal n funcie de nevoile i exigenele SC SORITRADE SA;

Coordoneaz evaluarea performanelor profesionale ale personalului;

Identific necesarul de instruire profesional pentru personalul organizaiei i ntocmete planul anual de instruire ;

Coordoneaz organizarea cursurilor de instruire intern;

Coordoneaz activitatea de elaborare a fielor de post.

2.2 Politica i obiectivele calitii

Managementul de vrf al SC SORITRADE SA a definit i documentat politica n domeniul managementului calitii. Aceasta este implementat i aplicat la toate nivelurile structurii organizatorice ale organizaiei, respectnd cerinele prevzute n standardul de referin SR EN ISO 9001:2001.

Obiectivele referitoare la managementul calitii sunt clar definite i stabilite de ctre managementul de vrf al organizaiei i au alocate toate resursele necesare pentru ndeplinire. Toi angajaii organizaiei, inclusiv noii angajai, sunt instruii astfel nct s neleag politica i obiectivele n domeniul calitii, precum i angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de vrf asigur c aceast politic este neleas, pus n aplicare i meninut la toate nivelurile organizaiei.

Politica i obiectivele n domeniul calitii, precum i responsabilitile i mijloacele pentru ndeplinirea acestora sunt serviciile pe care le furnizeaz managementul de vrf al organizaiei, dar le pune n aplicare ntregul personal al organizaiei.

Atunci cnd a stabilit politica n domeniul calitii, managementul de vrf a inut cont de urmtoarele elemente:

nivelul i tipul mbuntirilor viitoare necesare pentru ca organizaia s aib succes;

nivelul ateptat sau dorit al satisfaciei clientului;

dezvoltarea angajailor;

resursele necesare pentru a ndeplini cerinele SR EN ISO 9001:2001;

contribuia potenial a furnizorilor la succesul organizaiei.

Gradul de adecvare al politicii n domeniul calitii este analizat n cadrul edinelor de analiz efectuat de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor calitii. Politica n domeniul calitii a SC SORITRADE SA se gsesc n Anexa 3.

Obiectivele sistemului de management al calitii sunt formulate de Directorul General al organizaiei i reflect preocuparea constant a SC SORITRADE SA n creterea calitii produselor/serviciilor oferite, n primul rnd prin implicarea tuturor angajailor la mbuntirea i supravegherea continu a calitii activitilor organizaiei. Obiectivele sunt periodic analizate i actualizate n cadrul edinelor de analiz efectuate de management. Pentru realizarea obiectivelor calitii au fost definite responsabiliti corespunztoare pentru toate compartimentele organizaiei.

Obiectivele n domeniul calitii sunt msurabile i compatibile cu politica n domeniul calitii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate n considerare rezultatele analizelor efectuate de management, feedback-ul de la clieni etc.

Obiectivele generale i specifice ale calitii sunt stabilite de ctre managementul de vrf al SC SORITRADE SA i sunt precizate n Anexa 4.

2.3 Evaluarea furnizorilor cerin a realizrii unor servicii de calitate

Pentru stabilirea aptitudinii furnizorilor de a satisface cerinele specificate pentru produsele comandate, organizaia efectueaz evaluarea acestora i ntocmete Lista furnizorilor acceptai, cod: F-7.4-02 (Anexa 5) list deschis.

Evaluarea furnizorilor de produse/servicii se face pe baza Chestionarului de evaluare furnizori, cod: C-7.4-01 (Anexa 6). Informaiile comunicate sunt transcrise n Fia apreciere furnizor, cod: F-7.4-03(Anexa 7), Fia apreciere furnizor servicii, cod: F-7.4-05 (Anexa 9) din care, prin acordarea punctajului stabilit pentru fiecare informaie, se asigur selectarea furnizorilor pe baza aptitudinii lor de a satisface condiiile specificate n documentele de aprovizionare (conform declaraiilor din chestionar). nregistrrile sunt utilizate pentru ntocmirea Lista furnizorilor acceptai, cod: F-7.4-02.

Pentru verificarea modului n care decurge relaia cu furnizorii i problemele care apar pe parcurs, se ntocmete electronic Fia urmrire furnizor, cod: F-7.4-04 (Anexa 8). La baza acestei liste, individual pe furnizor stau Notele de constatare ntocmite de ctre echipa de recepie la recepionarea mrfii completat cu diferenele care au aprut sau alte neconformiti.

Funcie de tipul produselor/serviciilor aprovizionate i de constatrile anterioare de la evaluarea furnizorilor, Departamentul Marketing-Achiziii, stabilete amploarea controlului la recepie.

Evaluarea furnizorilor i ntocmirea listei cu furnizorii acceptai se face anual i ori de cte ori n relaiile contractuale intervin furnizori noi care au potenialul s ajung n topul furnizorilor companiei. Evaluarea acestora se face pentru minim top 30 a principalilor furnizori.

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare i livrare a produselor

Managementul de la cel mai nalt nivel al organizaiei, a definit i implementat procese de aprovizionare eficace i eficiente pentru evaluarea i controlul produselor aprovizionate, n scopul ca produsele aprovizionate s satisfac necesitile i cerinele organizaiei i implicit pe cele ale clienilor. Este implementat legtura electronic cu furnizorii, pentru a optimiza comunicarea cerinelor.

Pentru asigurarea funcionrii eficace i eficiente a organizaiei, procesele de aprovizionare in seama de urmtoarele activiti:

identificarea n timp util, eficace i precis a necesitilor i a specificaiilor pentru produsul aprovizionat;

evaluarea costului produsului aprovizionat, innd seama de performana, preul i livrarea produsului;

necesitile i criteriile organizaiei pentru verificarea produselor aprovizionate,

procesele cu furnizorul unic;

nlocuirea n garanie a produselor neconforme aprovizionate;

cerine logistice;

identificarea produsului i trasabilitatea acestuia, dup caz;

pstrarea produsului;

documentaie, inclusiv nregistrrile,

accesul n locaiile furnizorilor;

Organizaia implic furnizorii n procesul de aprovizionare, astfel nct acetia s ajute n activitile de control i disponibilizare a stocurilor.

Departamentul Marketing-Achiziii ntocmete, n baza solicitrilor primite de la Departamentul Vnzri i a datelor referitoare la stocurile existente n programul informatic, necesarul de aprovizionat la nivelul organizaiei, marea majoritate a informaiilor primite cu privire la necesarul de aprovizionare sunt nregistrate electronic n sistem.

Documentele de aprovizionare (comenzi/contracte de aprovizionare) descriu n detaliu produsul de aprovizionat, fac referiri la standarde de produs naionale i/sau internaionale iar atunci cnd este cazul, formuleaz cerine privind calificarea

personalului, dotarea mijlocului de transport, forma de transport i cerine privind sistemul de management al calitii.

Documentele de aprovizionare produse/servicii sunt analizate i aprobate nainte de comunicarea acestora ctre furnizor, de ctre responsabilul direct din cadrul Departamentului Marketing-Achiziii.

Aprovizionarea este de dou tipuri: de la furnizori externi i furnizori interni. Cel mai mare volum de marf sosete de la furnizorii externi, unde modalitatea de lucru este cu previziuni pentru fiecare sezon important de vnzare. Previziunile se fac cu cteva luni nainte de a avea marfa, tocmai pentru ca de exemplu PaperLand Frana lucreaz cu stocuri puine i multe previziuni. Paii n aprovizionarea extern sunt urmtorii :

verificarea comenzilor din IDS, comenzi care sunt preluate i introduse n sistemul informatic de ctre Departamentul de Vnzri

validarea de ctre Departamentul Logistic Procesare Date a tuturor recepiilor i facturilor aferente mrfii care a plecat (pentru o eviden corect a stocurilor)

elaborarea comenzilor se face pe baza comenzilor existente n sistem sau avnd n vedere istoricul articolelor n perioade similare din anii precedeni. De asemenea pentru stoc se comand articolele n baza cunotinelor de pia acumulate anterior.

dup ce au fost ntocmite comenzile se trimit n format electronic ctre furnizor, care le analizeaz i se confirm cantitile comandate.

Aprovizionarea de la furnizorii interni nu necesit aa de mult activitate de previzionare, ea se realizeaz n special pe baza comenzilor deja existente i preluate de ctre Departamentul Vnzri, i pe baza statisticilor existente cu privire la anumite articole, cantitatea vndut n trecut n anumite perioade ale anului i a clienilor existeni sau a clienilor noi i a cerinelor acestora.

Aprovizionarea se face i pe baza ofertelor de preuri care au fost ntocmite la nceputul fiecrui sezon de vnzare, unde sunt incluse articolele pentru care trebuie

s existe stocuri. Sunt ocazii cnd clienii comand i articole care nu sunt n oferta i atunci acestea se includ n comenzile ctre furnizori.

Produsele aprovizionate se verific din punct de vedere cantitativ i calitativ n conformitate cu documentele de aprovizionare, documentaia specific, documentele nsoitoare, standarde pentru produse, la sediul SC SORITRADE SA, sau la sediul furnizorului, dup cum este specificat n comand/contract, de ctre personal specializat i competent.

Cnd ntregul lot de produse aprovizionate este corespunztor cantitativ i calitativ cu cerinele specificate i cu documentele de nsoire, funcia responsabil ntocmete Nota intern de recepie, iar produsele sunt depozitate n condiii adecvate, n spaii special amenajate.

Atunci cnd cel puin un produs din lotul aprovizionat nu corespunde cerinelor specificate, acesta se izoleaz i se identific precis, pn la soluionarea de ctre referentul de relaie a situaiei respective. n cazul n care marfa este de la un furnizor extern diferenele i problemele constatate se vor comunica cu acesta n termen de 5 zile lucrtoare de la data recepiei mrfii. Verificarea produsului aprovizionat i constatarea de neconformiti poate avea loc la recepie, la manipulare, cnd deja marfa este pe stoc in locaiile specifice, la livrare sau la client. Soluionarea este diferit de la caz la caz.

SC SORITRADE SA planific livrarea produselor n condiii controlate. n vederea derulrii i inerii sub control a procesului de livrare a produselor, sunt desfurate urmtoarele activiti:

a) elaborarea i implementarea procedurii documentate care definete modalitatea de livrare a produselor;

b) verificarea produselor i a nregistrrilor din documentele care nsoesc produsele la livrare;

c) efectuarea controalelor n timpul pregtirii produselor naintea livrrii, (integritate produse, mod de ambalare i de ncrcare n mijlocul de transport) de ctre personal calificat, abilitat s efectueze acest control;

d) asigurarea unui mediu de munc corespunztor reglementrilor n vigoare;

e)

personal de execuie i control instruit corespunztor i competent.

2.5 Resursele umane factor principal al realizrii calitii serviciilor

Managementul de vrf al SC SORITRADE SA asigur resursele umane, materiale i financiare necesare pentru:

a)

a menine i a mbunti continuu sistemul de management al calitii;

b)

a asigura satisfacerea cerinelor clienilor.

Resursele necesare derulrii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA, respectiv a ndeplinirii obiectivelor propuse, presupun:

asigurarea de personal instruit i calificat pentru activitile n domeniul calitii;

asigurarea de personal calificat pentru efectuarea auditurile interne ale calitii;

completarea experienei prin instruirea periodic a ntregului personal participant la realizarea proceselor din cadrul SMC;

numirea n funciile de conducere i a activitilor de execuie numai a personalului competent n domeniu;

elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activitilor cu influen asupra calitii;

alocarea timpului necesar derulrii optime a proceselor, pentru toate categoriile de personal;

-

asigurarea infrastructurii i a mediului de lucru adecvate;

Necesitatea asigurrii resurselor, rezult din planificarea sistemului de management al calitii i al furnizrii serviciilor, care constituie date de intrare pentru acest proces.

Personalul de conducere, ct i cel de execuie, care prin activitatea desfurat influeneaz calitatea produselor/serviciilor oferite, este selectat pe baza studiilor efectuate, al instruirii, calificrii, competenei i a experienei n domeniu, n conformitate cu cerinele funciei, formulate n Fia postului.

Personalul organizaiei este instruit pe baza Programului de instruire, cod: F6.2.2-02 (Anexa 10), ntocmit de Compartimentul Resurse Umane n colaborare cu RMC, ca urmare a solicitrilor managerilor de procese.

Programul de instruire, cod: F-6.2.2-02 prevede:

domeniul de instruire;

numrul de persoane propuse de compartimente;

perioada de instruire;

lectorul/firma care va asigura instruirea, conform ofertelor;

costurile estimative ale instruirii pentru situaiile cnd aceste instruiri nu se fac prin forele proprii ale organizaiei.

Programul de instruire, cod: F-6.2.2-02 astfel documentat, este aprobat de ctre Directorul General n caz c sunt implicate nevoi de resurse materiale.

Instruirile cu protecia muncii, PSI sunt realizate de asemenea prin personalul calificat din cadrul Soritrade SA.

Instruirea profesional se face i la nivelul fiecrui departament din cadrul societii folosind aceleai formulare ca i instruirea din cadrul managementului calitii i anume programul anual de instruire i procesul verbal de instruire. Aceasta se realizeaz de ctre conductorul fiecrui departament pentru personalul din subordine.

Gestionarea nregistrrilor privind studiile, instruirile, calificrile personalului organizaiei este asigurat de Departamentul Resurse Umane.

Sunt efectuate evaluri anuale ale rezultatelor profesionale ale personalului, pe baza Fiei de evaluare personal, cod: F-6.2.2-04(Anexa 11) care constituie date de intrare obiective ale analizei referitoare la promovarea/retrogradarea personalului organizaiei.

n funcie de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri de instruire, participri la simpozioane cu caracter profesional, conferine de specialitate.

Adecvarea resurselor este analizat n cadrul analizelor efectuate de management. Angajaii de pe orice funcie sau nivel relevant, sunt contientizai fa de:

importana conformitii activitii desfurate cu politica n domeniul calitii i cu cerinele sistemului de management al calitii;

impactul semnificativ, real sau potenial, pe care l are activitatea lor asupra calitii;

beneficiile pe care le aduce mbuntirea performanei activitii individuale;

rolul i responsabilitile lor, n realizarea conformitii SMC cu politica i procedurile calitii i cu cerinele sistemului de management al calitii;

consecinele poteniale ale nerespectrii documentelor SMC specifice.

Pentru oferirea produselor/serviciilor de calitate solicitate de ctre clieni, este asigurat infrastructura necesar, respectiv:

-

cldirile i spaiile de lucru;

utilitile asociate acestor spaii de lucru (sursa de energie electric, de ventilaie, ap, cldur, reea canalizare ape menajere i ape pluviale, grup PSI);

-

birouri;

-

parc auto ;

-

centrala telefonic, fax, telefoane mobile, calculatoare, reea informatic.

Echipamentele, utilajele si mijloacele de transport din dotare sunt supuse unui program preventiv de mentenan, n scopul de a asigura:

realizarea performanelor funcionale i satisfacerea cerinelor clienilor;

timpi minimi de nefuncionare;

costuri minime pentru ntreinere i aprovizionare cu piese de schimb;

realizarea de calitate a operaiilor pentru care sunt utilizate.

2.6 Evaluarea satisfaciei clientului cerin a mbuntirii calitii serviciilor

Msurarea i monitorizarea satisfaciei clientului se bazeaz pe analiza informaiilor din relaia cu clientul. Colectarea unor astfel de informaii poate fi activ sau pasiv.

Managementul a stabilit procese de colectare, analiz i utilizare a acestor informaii, n scopul mbuntirii performanei organizaiei.

Organizaia a identificat sursele de informaii despre client i utilizatorul final, disponibile sub form scris i/sau verbal, din surse interne sau externe. Aceste informaii referitoare la relaia cu clientul sunt:

sondaje n rndul clienilor i/sau utilizatorilor;

feedback asupra aspectelor produsului;

cerinele clientului i informaii despre contract;

necesitile de pia;

informai referitoare la concuren.

Managementul utilizeaz msurarea satisfaciei clientului ca pe un instrument esenial. Procesul organizaiei de msurare i monitorizare a feedback-ului satisfaciei clientului furnizeaz informaii pe o baz continu. Acest proces ine seama de conformitatea cu cerinele pentru satisfacerea necesitilor i ateptrilor clienilor, precum i de preul i livrare a produsului. Organizaia a stabilit i utilizeaz surse de informaii referitoare la satisfacia clientului i coopereaz cu clienii, n scopul de a anticipa ateptrile i necesitile viitoare ale acestora.

SC SORITRADE SA consider c una din modalitile de msurare a performanei sistemului de management al calitii o reprezint monitorizarea informaiilor privind percepia clientului asupra tranzaciei.

Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfacie al clienilor privind produsele/serviciile furnizate sau relaiile stabilite, organizaia colecteaz i analizeaz urmtoarele informaii:

reclamaiile, sugestiile clienilor;

chestionarele de evaluare a gradului de satisfacie al clienilor;

comunicarea direct cu clientul;

informaii referitoare la nevoile pieei;

informaii referitoare la concuren.

Pentru colectarea informaiilor se utilizeaz Chestionarul privind evaluarea satisfaciei clientului, cod: C-8.2.1.-01 (Anexa 12) elaborat de ctre RMC i transmis clienilor, anual.

Informaiile colectate prin acest chestionar, sunt analizate n baza Fiei de evaluare a gradului de satisfacie al clientului, cod F-8.2.1-02 (Anexa 13) i sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza efectuat de management, n vederea stabilirii msurilor necesare creterii satisfaciei i ncrederii clienilor n produsele/serviciile furnizate de organizaie.

2.7 Impactul managementului calitii asupra rezultatelor economico-financiare

Orice agent economic trebuie s-i cunoasc viabilitatea, poziia pe pia i performanele economico-financiare.

n evaluarea situaie economico-financiare a unei firme, trebuie s se utilizeze o analiz diagnostic care reprezint o mbinare a analizei postfactum (care privete trecutul i prezentul) i a celei previzionale (care se refer la evoluia viitoare a activitii firmei).

Analiznd bilanul contabil la sfritul fiecrui an (2005, 2006) se nregistreaz o cretere a tuturor categoriilor de venituri, mai accentuate fiind:

creterea cu 48% a veniturilor din exploatare n 2005 fa de 2006 n primul rnd datorit creterii vnzrilor la articole de papetrie, birotic i rechizite colare;

creterea cu 122% a veniturilor financiare n 2006 fa de 2005 s-a datorat n special unor venituri din dobnzi i diferene favorabile din cursuri valutare;

creterea de aproape 17 ori a veniturilor excepionale ca urmare n special a realizrii unor venituri din distribuie i comercializarea produselor accesoriilor pentru tehnica de calcul.

De asemenea, n fiecare an au crescut cheltuielile din exploatare, cele financiare i cele excepionale.

Analiza cifrei de afaceri este esenial pentru agenii economici pentru c permite aprecierea locului acestora n sectorul de pia pe care achiziioneaz. Cifra de afaceri trebuie s se raporteze permanent la strategia de dezvoltare a firmei pe o perioad dat. Aceast analiz trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

- Care sunt principalele surse de venituri?

- Care este evoluia veniturilor n ultimii ani?

- Ct de stabile sunt sursele de venituri i cum vor evolua n viitor?

- Ce influen are inflaia asupra veniturilor?

Creterea n 2006 a cifrei de afaceri cu 38,39% se datoreaz creterii productivitii muncii, i mai ales gradului de valorificare a produselor i serviciilor care a fost i el crescut, ceea ce reprezint un aspect pozitiv n ceea ce privete viteza de recuperare a fondurilor. cretere a productivitii muncii n 2006 ceea ce dovedete o legtur strns existent ntre gradul de nzestrare tehnic i calitatea factorului uman.

Profitul net pe salariat reflect n fapt nivelul productivitii muncii, al utilizrii intensive a capacitilor de distribuie, eliminarea cheltuielilor neeconomicoase i creterea calitii serviciilor.

Analiza factorial a profitului net pe salariat a demonstrat o scdere cu 7589,4 mii lei/pers. a acestuia n 2006 fa de 2004. Aceast scdere se datoreaz n special scderii ratei profitului chiar dac cifra de afaceri a crescut n 2006

Msurile ce se impun a fi luate sunt:

creterea productivitii muncii prin folosirea complet a timpului de lucru;

diminuarea cheltuielilor cu transportul, depozitarea produselor comercializate;

aprovizionri ritmice i n raport cu cererea;

optimizarea raportului dintre diferite forme de vnzri practicate;

folosirea unor cote de adaos adecvate segmentului de pia pe care acioneaz societatea.

Rentabilitatea (cel mai sintetic indicator de eficien) reprezint capacitatea unui agent economic de a obine profit. Rata rentabilitii comerciale a avut o cretere de 80,14% n 2006 fa de 2005, acest lucru se datoreaz politicii de preuri, nivelurilor cheltuielilor existente i a scderii ponderii rezultatului din exploatare n cifra de afaceri a societii.

Meninerea unui sistem al managementului calitii operativ, funcional i eficient are un impact pozitiv asupra rezultatelor activitii companiei, msurate la fiecare departament al acesteia.

Fiecare departament i propune obiective pe care trebuie s le ating n cursul unei perioade de timp stabilite de management, de obicei pe o perioada de 1 an de zile. Aceste obiective sunt urmrite i analizat stadiul ndeplinirii acestora o data sau de 2 ori pe an. Dac obiectivele nu sunt ndeplinite se iau msuri de corecie i aciune asupra lor astfel ca acestea s se ndeplineasc cu efortul echipei respective.

Avnd n vedere c obiectivele sunt msurate la nivelul fiecrui departament are un impact pozitiv asupra activitii generale a companiei din fiecare departament

tocmai din cauza urmririi ndeplinirii obiectivelor managementului prin analiza de management efectuata periodic.

Astfel departamentul de vnzri i propune obiectivul de a crete cifra de afaceri a companiei, creterea numrului de clieni, rata ncasrilor tot mai ridicat, meninerea poziiei pe piaa regional n domeniul de activitate.

Stadiul realizrii obiectivelor calitii Obiectiv cuntificabil Responsabil de proces Stadiul realizrii obiectivului

Creterea cifrei de afaceri cu 35% n dec. 2006 fa de dec. 2005 Coord. dptm. Economic Cifrei de afaceri a nregistrat o cretere cu 38,39% n 2006 fa de 2005. Obiectiv ndeplinit.

Creterea numrului clienilor cu 17% n dec. 2007 fa de dec. 2005. Coord. dptm. Vnzri Dac n anul 2005 fa de 2004 s-a nregistrat o cretere cu 23,4%, i n anul 2006 fa de 2005 s-a nregistrat o scdere a numrului clienilor cu 10.23% a acestora, n oct. 2007 fa de dec. 2005 s-a nregistrat o scdere de 3.32%, rezultnd o cretere a nr. clienilor n 2007 fa de 2006. Motivul fiind orientarea n mod special pe clienii mari, revnztori care s-au dezvoltat foarte mult n ultimul an i i-au mrit reeaua de distribuie, astfel au fost mrite eforturile pentru asistarea acestor clieni.

Reducerea valoric a restanelor clienilor cu 12% n anul 2006 fa de anul 2005. Coord. dptm. Vnzri Se constat c contravaloarea creanelor la 31.12.2006 a sczut fa de aceeai dat a anului 2005 cu 2.83%.

Obiectiv atins numai n sensul de reducere a restanelor clienilor nu i valoric. La sfritul anului 2006 s-a vndut mult marf de sezon care avea termen de ncasare n Ian. 2007

Acoperirea a minim 15% din piaa regional la sfritul anului 2007 Coord. dptm. Vnzri Cota de pia deinut de societate este de 12.11% (din clienii poteniali n zona de activitate) la data analizei, urmnd a fi reevaluat cu ocazia urmtoarei analize.

Departamentul de achiziii i propune s elimine tot mai mult din produsele neconforme i s soluioneze diferenele aprute n relaia cu furnizorii.

Obiectiv cuntificabil Responsabil de proces Stadiul realizrii obiectivului

Reducerea nr. produselor neconforme recepionate, depistate cu ocazia verificrilor sau la client, cu 20% n dec. 2007 fa de dec. 2005 Responsabil achiziii La data de 01.10.2007 ponderea produselor neconforme n nr. total produse este de 0.003% fa de 0.008% la sfritului anului 2005. Se observ o scdere a nr. de produse neconforme de 2.66 ori, nregistrnd o depire foarte bun a obiectivului.

Departamentul de livrare va avea obiective de natur eficientizrii timpilor de reacie de la data primirii comenzii i eficientizrii fluxului mrfii i informaiei n cadrul departamentului logistic. Cei din celelalte departamente n mod similar i vor eficientiza munca prin a-i msura obiectivele periodic i a le duce la ndeplinire prin stabilirea de pai concrei i activiti care s faciliteze acest aspect. Aciunile corective au rolul de a identifica erorile de proces i de a propune noi modaliti care vor facilita ndeplinirea obiectivelor. Aciunile preventive au rolul de a identifica

unele posibile probleme nainte de a aprea i s aduc soluii de a eficientiza munca n departamente sau intradepartamente.

CAPITOLUL 3

DIRECII DE MBUNTIRE A CALITII SERVICIILOR LA

SC SORITRADE SA

3.1 Analiza SWOT a managementului calitii la SC SORITRADE SA

n economia modern, firmele reprezint fora motric a progresului, a dezvoltrii, sunt cele ce asigur necesarul de supravieuire al societii.

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiz a nivelului de performan al unei organizaii avnd ca scop analiza poziiei unei organizaii sau a unui departament n relaie cu competitorii si i de a identifica factorii majori care afecteaz desfurarea activitii, n scopul elaborrii unei strategii viitoare. SWOT este un instrument extrem de simplu de aplicare i poate fi adaptat la cerinele diverselor organizaii.

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengths (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.

Strengths - Punctele forte Weaknesses- Punctele slabe

- Produse competitive;

- Furnizori cu condiii bune la plat;

- Angajai profesioniti;

- Preuri competitive;

- Acoperire local i naional;

- Societatea beneficiaz de un management modern;

- Societatea prin produsele sale i preurile atractive ale acestora, are o imagine favorabil pe pia, situndu-se printre liderii de pia. - Concuren ridicat;

- Taxe multiple i mari pentru listarea la raftul hipermagazinelor;

- Logistic insuficient (mijloace de transport multe nchiriate);

- Infrastructura de distribuie slab dezvoltat;

- Depozitul care devine insuficient;

- Vnzri mai sczute n sezonul de var.

Opportunities - Oportuniti Threats - Ameninri

- Cutarea de noi furnizori de produse pe piaa din est;

- Asocierea cu alte firme indirect concurente pentru importul de unele produse;

- Diversificarea portofoliului i ofertei;

- mbuntirea serviciilor post servire fa de client;

- Educarea consumatorului cu privire la produsele care sunt n avantaj n portofoliu fa de alte produse similare ale firmelor concurente; - Astfel ctigarea unor cote de pia noi.

- Creterea preurilor de materii prime a produselor din plastic pe piaa mondial;

- Unele produse nu aduc marja (profit) sunt doar produse de intrare n portofoliul clientului;

- Ctigurile din ce n ce mai reduse pentru aceleai produse din cauza concurenei ridicate, acelai profit se poate realiza prin creterea volumului de produse vndute;

- Pierderea clientului de gen consumator final n favoarea hipermagazinelor care acapareaz tot mai mult din cota de pia;

- Costurile din ce n ce mai ridicate cu service-ul la client;

- Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR.

n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se poate concluziona c societatea S.C. SORITRADE S.A.:

-

este o societate profitabil;

-

are un management modern;

-

are o structur organizatoric optim;

-

are produse diversificate i de bun calitate;

-

are un pre de cost al produselor competitiv;

-

are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei;

-

a obinut profit constant;

-

are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor;

are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i chiar naionali.

Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii societii S.C. SORITRADE S.A., se poate

aciona prin:

dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea direct ctre clieni a produselor;

-

mrirea parcului auto

-

altele.

n urma analizei concluziilor de ctre conducerea la vrf a societii se poate realiza:

redefinirea misiunii, a direciilor strategice i a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea s se ajung);

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

elaborarea msurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de realizat.

3.2 Metoda de mbuntire a relaiilor cu furnizorii si clienii

Managementul de vrf al SC SORITRADE SA caut continuu s mbunteasc eficacitatea proceselor organizaiei, n loc s atepte apariia unor probleme care s indice oportunitile de mbuntire.

n SC SORITRADE SA este asigurat mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii, prin valorificarea:

o

analizei datelor;

o

rezultatelor auditurilor interne i externe;

o oportunitilor de mbuntire identificate prin audituri sau propuse de angajai;

o analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de aciuni corective/preventive.

mbuntirile ntreprinse difer ca amploare i complexitate, de la mbuntirile continue cu pai mici, pn la proiecte strategice de mbuntire radical care au ca rezultat modificarea proceselor, sau chiar a SMC.

Eliminarea cauzelor care au generat neconformitile se realizeaz prin aciuni corective. Managementul de vrf se asigur c aciunile corective sunt utilizate ca instrumente de mbuntire.

Modul de stabilire, realizare i implementare a aciunilor corective este descris n procedura de sistem Aciuni corective, n care se stabilesc cerine pentru:

analiza neconformitilor (inclusiv a reclamaiilor clienilor);

determinarea cauzelor neconformitilor;

evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni reapariia neconformitilor;

determinarea i implementarea aciunilor necesare;

nregistrrile rezultatelor aciunilor ntreprinse;

analiza aciunilor corective ntreprinse.

Sursele de informaii pentru a ntreprinde aciuni corective includ:

reclamaiile clienilor;

notele de constatare, notele de neconformitate;

rapoartele de audit intern i extern;

datele de ieire ale analizelor efectuate de management;

personalul organizaiei;

monitorizarea proceselor etc.

Eliminarea cauzelor neconformitilor poteniale n vederea prevenirii apariiei acestora, se realizeaz prin aciuni preventive.

Modul de stabilire, realizare, implementare i evaluare a aciunilor preventive este descris n procedura de sistem Aciuni preventive, n care se stabilesc cerine pentru:

determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor acestora;

evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni apariia neconformitilor;

determinarea i implementarea aciunilor necesare;

nregistrrile rezultatelor aciunilor ntreprinse;

analiza aciunilor preventive ntreprinse.

Sursele de informaii pentru a ntreprinde aciuni preventive includ:

analiza necesitilor i ateptrilor clienilor;

msurri ale gradului de satisfacie a clienilor;

rapoartele de audit intern i extern;

datele de ieire ale analizelor efectuate de management;

monitorizarea proceselor;

analiza pieii;

concluzii rezultate din experiene anterioare etc.

Aciunile preventive propuse pot fi:

-

revizuirea unor proceduri ale SMC, respectiv a unor formulare i nregistrri;

-

revizuirea sistemului de management al calitii;

-

instruirea suplimentar a personalului organizaiei;

-

evaluarea permanent a performanelor furnizorilor.

3.3 Ci de cretere a calitii resurselor umane

Un sistem de management al calitii vizeaz n primul rnd factorul uman, din perspectiva tratrii calitii nu numai ca o problem tehnic, ci ca un demers complex n care schimbat mentalitatea ncepnd de la manageri pn la ultimul angajat. Datele statistice asupra percepiei calitii prezint, n ordinea importanei, cile de cretere a calitii, pe primele locuri aflndu-se instruirea personalului (76%), controlul de proces (45%) i schimbarea mentalitii la nivel de firm (41%) (fig. 1).

Managementul organizaiei este preocupat n permanen de ridicarea nivelului de pregtire a resursei umane i de asigurarea cu resurse materiale necesare prestrii serviciului.

Resursa uman este capitalul cel mai important dintr-o organizaie, drept pentru care managementul organizaiei se preocup de:

selectarea personalului n funcie de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea atribuiilor prezentate n fia postului;

crearea unui mediu de lucru care s stimuleze creativitatea i performanele angajailor;

contientizarea ntregului personal privind rolul acestuia n realizarea nivelului calitativ al serviciului cerut de client;

stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de motivare;

evaluarea periodic a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;

realizarea unor standarde n baza crora s se fac promovrile n cadrul organizaiei;

realizarea unor programe privind meninerea i mbuntirea nivelului profesional al personalului din organizaie;

realizarea unor programe de contientizare a rolului calitii pentru organizaie;

ncurajarea i permanentizarea lucrului n echip;

ncurajarea n direcia destinderii comunicrii ntre toate nivelurile organizaiei.

Managementul organizaiei realizeaz c numai educaia contientizeaz nevoia de schimbare i furnizeaz mijloacele prin care schimbarea i dezvoltarea pot fi realizate.

3.4 Direcii de perfecionare a proceselor de aprovizionare i livrare

Monitorizarea i msurarea proceselor se realizeaz prin urmtoarele metode:

auto-evaluarea periodic efectuat de managerii de procese;

verificri efectuate de personal specializat, prin audituri interne;

analize periodice ale stadiului de implementare a SMC, efectuate de managementul de vrf al organizaiei;

evaluri efectuate de clieni ;

edine operative, n cadrul crora se analizeaz:

stadiul derulrii contractelor;

necesarul de aprovizionat produse;

asigurarea condiiilor de munc;

rezolvarea operativ a problemelor curente aprute

Monitorizarea proceselor se realizeaz prin urmrirea i prelucrarea de ctre compartimentele implicate a datelor aferente proceselor, respectiv compararea acestora cu indicatorii de performan stabilii.

SC SORITRADE SA asigur monitorizarea i msurarea produselor aprovizionate/livrate.

Prin activitile de monitorizare i msurare organizaia se asigur c:

nu sunt aprovizionate/livrate produse care nu au fost documentate clar n anexele la contract;

nu sunt aprovizionate/livrate produse neconforme cu cerinele specificate;

se aprovizioneaz/livreaz numai produse conforme, nsoite de documentele de nsoire corespunztoare;

nu sunt livrate produse depistate ca neconforme pe durata ciclului de via, n depozitele proprii ;

sunt meninute toate nregistrrile stabilite pentru a demonstra conformitatea produsului;

persoanele care verific condiiile produsului aprovizionat/livrat i confirm acceptarea produsului / eliberarea produsului n vederea livrrii, sunt nominalizate.

SC SORITRADE SA consider c procesul de livrare a produsului ctre clientului este declarat conform cnd sunt ndeplinite simultan urmtoarele:

calitatea produsului livrat corespunde cerinelor clientului;

s-a respectat termenul de livrare stabilit n comand/contract;

s-a respectat preul produsului, stabilit n comand/contract.

CONCLUZII

Calitatea managementului diferitelor procese si calitatea serviciilor au devenit cri decisive ale competitivitii firmelor.

Firmele de service sunt determinate s utilizeze demersurile de management al calitii drept elemente motoare ale dezvoltrii lor economice. Organizaiile profesionale asist la elaborarea i la aplicarea unor referine normative. Este deci vital opiunea de abordare global, n scopul de a construi o real performan i a crete valoarea prestaiilor de service ctre clieni.

n privina serviciilor, calitatea implic de regul o comparaie ntre serviciul furnizat i cel ateptat de consumatori.

Avnd n vedere aceast comparaie, Nightingale (1987) a propus pentru msurarea calitii serviciilor i referirea la standardele de calitate ale clientului i standardele de serviciu ale productorului. Primele corespund percepiilor despre ce ateapt clienii fat de fiecare aspect al serviciului oferit, n timp ce al doilea tip se refer la standardele pe care le gndete productorul serviciului.

Organizaia prestatoare de servicii ar trebui s urmreasc satisfacerea clienilor, continua mbuntire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerinelor societii (obligaiile rezultate din legi, reglementri etc.) referitoare la protecia mediului i sntatea consumatorilor, aspectele ce in de eficiena prestrii acelui tip de serviciu.

Managementul organizaiei ar trebui s acioneze pentru definirea clar a necesitilor clienilor, evitarea insatisfaciei clienilor prin aciuni de prevenire i control al activitilor ce contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei i prestaiei cerute, analiza continu a serviciului pentru depistarea modalitilor de

mbuntire calitii acestuia, diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societii i mediului nconjurtor.

Astfel prin politica i strategia organizaiei n domeniul calitii, societatea comercial analizat n aceast lucrare, respectiv SORITRADE, a abordat cu succes toate elementele managementului calitii.