.

130161

CAPITOLUL 4DECIZII DE MANAGEMENT

Munca managerilor combin n proporii diferite activiti relaionale, informaionale i decizionale. Toate aceste activiti trebuie realizate n mod impecabil. Totui, prin nsi esena lor, deciziile ca modaliti de alegere i implementare a cilor de aciune necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale constituie segmentul cel mai reprezentativ al activitii managerilale, cel de care depinde n mod hotrtor succesul sau insuccesul unei firme. Celelalte componente ale prestaiei managerilor (cu caracter informaional i relaional) sunt subordonate proceselor decizionale, sprijinindu-le n fazele prealabile sau ulterioare actului decizional ca atare.V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v asupra acelor concepte sau idei care v spun ceva i v invit la reflecie. Nu ezitai s le asociai cu situaii decizionale concrete, cu care v-ai confruntat deja sau prin care urmeaz s trecei. Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:

Care sunt elementele tipice ale situaiilor decizionale de management;

Cu ce tipuri de decizii se confrunt mai frecvent managerii;

Care sunt etapele principale ale unui proces decizional eficace;

Care sunt avantajele i dezavantajele deciziilor de grup;

Ce impact pot avea atributele culturii naionale asupra modului de luare a deciziilor.

4.1. Decizii i situaii decizionale

Evoluia permanent a factorilor din mediul operaiunilor unei firme genereaz n mod frecvent situaii problem pe care managerii trebuie s le soluioneze prin decizii specifice.

n general, a decide nseamn a lua o hotrre, a alege dintre mai multe alternative, iar o decizie este o hotrre luat n urma examinrii unei probleme (a unei situaii), o soluie adoptat dintre mai multe soluii posibile (Dicionarul explicativ al limbii romne).

Pentru a nelege mai bine conceptul de decizie, completm aceste definiri concise cu cteva precizri utile:

decizia este luat ca urmare a apariiei unei probleme, perceput de regul ca o discrepan ntre situaia existent i cea dorit;

decizie nseamn o alegere ntre mai multe soluii alternative posibile (dac nu exist cel puin dou soluii opionale la dispoziia decidentului nu putem vorbi de decizie);

alegerea este fcut n urma unui proces de examinare, de reflecie asupra condiiilor situaiei decizionale i a posibilitilor ei de soluionare, ceea ce presupune mai multe activiti i nu doar actul de alegere ca atare.

Exis cteva elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii decizionale: decidentul, obiectivele, performanele curente, factorii de influen a performanelor, problema identificat, criteriile de decizie, soluiile alternative posibile, consecinele ateptate ale soluiilor alternative i soluia aleas sau decizia propriu-zis (figura 4.1). Cunoaterea acestor elemente este indispensabil pentru identificarea diferitelor tipuri de decizii manageriale i pentru nelegerea proceselor decizionale din organizaii.

1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care ia decizia. ntr-o organizaie, grupul de decizie poate fi:

entitate formal constituit, cu funcionare permanent sau temporar (consiliu de administraie, comitet de direcie, comisie de lucru)

un ansamblu difuz de persoane ale cror puncte de vedere trebuie luate n considerare de ctre responsabilul formal al deciziei n procesul de fundamentare a acesteia.

Pe lng alegerea ca atare a unei linii de aciune, decidentul hotrte informaiile considerate relevante pentru definirea problemei, interpreteaz obiectivele organizaionale i le transform n criterii operaionale, controleaz opiunile luate n considerare i maniera lor de evaluare. n plus, cel care ia decizia, fie el individ sau grup de indivizi, este responsabil n mod frecvent i de implementarea deciziei reinute. Toate aceste considerente fac evident faptul c decidentul este cel mai important element al oricrei decizii de management.

Figura 4.1 Elementele unei situaii decizionale

2. Obiectivele reflect de regul rezultate (performane) viitoare ce se dorete a fi obinute. n ntreprinderi sunt dezvoltate ansambluri complexe de obiective, difereniate dup criterii multiple: interesele partenerilor, orizontul de timp, nivelul ierarhic, domeniul funcional i altele. Procesele decizionale sunt strns legate de obiectivele din organizaii prin maniera n care aceste procese sunt declanate:

fie ca un efort de cutare a unor ci mai bune de realizare a obiectivelor deja stabilite,

fie ca un demers de descoperire a unor obiective noi sau de reconsiderare a unor obiective existente.

Pentru decident, obiectivele definesc situaia scop sau situaia dorit. Dac obiectivele sunt clar exprimate, situaia dorit apare bine conturat. Dac ns obiectivele sunt vagi sau contradictorii, cum se ntmpl n cazul multor decizii de management, situaia intenional este oarecum ambigu sau difuz, ceea ce impune eforturi suplimentare de clarificare i compromis n cursul procesului de decizie.

3. Performanele (rezultatele) efective arat msura n care obiectivele dorite sunt ndeplinite. Ele definesc situaia efectiv sau situaia iniial din procesul de decizie. Informaiile cu privire la performane parvin decidenilor prin sistemele formale de control ale organizaiei sau prin utilizarea unor surse i proceduri informale.

4. Factorii de influen a performanelor au n vedere elementele din mediul organizaional intern i extern, care influeneaz n mod semnificativ activitile organizaiei i rezultatele lor. n funcie de capacitatea decidentului de a modifica aciunea acestor factori n favoarea realizrii obiectivelor sale (ale unitii conduse), putem distinge dou categorii importante de factori de influen: controlabili i necontrolabili de ctre decident.

Factorii controlabili determin cursurile de aciune pe care decidentul le poate lua n considerare pentru soluionarea problemei abordate. Majoritatea acestor factori sunt plasai n mediul intern, dar exist i situaii n care decidentul poate controla, cel puin parial, unele elemente din mediul extern (de exemplu, stimularea cererii pentru un anumit produs al firmei prin publicitate i promovarea vnzrilor).

Factorii necontrolabili acioneaz independent de voina i capacitatea de intervenie a decidentului, determinnd anumite constrngeri sau oportuniti de luat n considerare la soluionarea problemei. Diferitele niveluri sau stri pe care le pot avea aceti factori i care pot conduce la rezultate diferite pentru una i aceeai soluie alternativ considerat au fost denumite stri ale naturii, tocmai datorit independenei lor fa de decident.

Evoluia viitoare a factorilor necontrolabili poate fi mai mult sau mai puin previzibil n momentul deciziei. Unii factori necontrolabili au stri ale naturii unice, cu apariii considerate certe n orizontul de timp decizional. Pentru ali factori de influen necontrolabili pot aprea ns stri ale naturii diferite, mutual exclusive pe acelai orizont de timp decizional. Marea majoritate a deciziilor strategice, pe termen lung, sunt afectate de astfel de factori cu multiple stri posibile ale naturii. Important pentru decident este s identifice aceste stri i s aprecieze, ct mai corect posibil, probabilitile lor de apariie.

5. Problema decizional. Perceperea unor diferene semnificative ntre obiectivele urmrite i performanele efective corespunztoare poate fi semnalul existenei unei/unor probleme pentru decident. Uneori discrepana ntre situaia dorit i cea efectiv sugereaz direct problema real, cauza fiind evident; alteori aceast discrepan nu este dect un simptom, iar adevrata problem (adevrata cauz) trebuie relevat prin investigarea factorilor de influen a performanelor. Exist i situaii n care pot s se manifeste mai multe cauze simultan, caz n care apar de fapt mai multe probleme.

De exemplu, defectarea ntmpltoare a unei maini complexe poate fi o problem simpl pentru eful de atelier: starea dorit este main n funciune, starea efectiv este main n pan, iar soluia evident este chemarea echipei de ntreinere pentru repunerea ei n funciune. Dac ns maina respectiv ncepe s se defecteze n mod frecvent, problema devine mai complex, mai puin evident. Care sunt cauzele care pot determina o astfel de situaie ? Un prim factor l poate constitui maina nsi, starea ei de uzur avansat. Un al doilea factor posibil l constituie calitatea necorespunztoare a materiei prime sau a materialelor utilizate. Al treilea factor de luat n consideraie poate fi operatorul uman, sub aspectul nivelului de calificare i a modului de respectare a disciplinei tehnologice. Problema real poate fi una dintre aceste cauze. Dac, s zicem, este vorba de uzura avansat a mainii (starea efectiv = main cu fiabilitate sczut), atunci starea dorit devine main cu fiabilitate ridicat, iar soluia trebuie s conduc la realizarea acestui obiectiv. Dac, pe lng uzura avansat a mainii, sunt semnalate i lipsuri calitative importante ale materiei prime utilizate, atunci avem de fapt dou probleme ce trebuie soluionate prin decizii corespunztoare.

6. Criteriile de decizie, numite i criterii de preferin, sunt caracteristici ale soluiilor alternative care permit diferenierea acestora dup msura n care ele conduc la situaia dorit. Aceste caracteristici deriv direct din obiectivele urmrite de ctre decident. ntruct unitile conduse de manageri au de regul obiective multiple, marea majoritate a deciziilor din organizaii opereaz cu mai multe criterii de preferin.

n exemplul cu maina care se defecteaz frecvent din cauza uzurii ei avansate, soluiile alternative ar putea fi evaluate i preferate dup trei criterii: fiabilitatea mainii, productivitatea mainii i costul total (de asigurare a unei maini cu fiabilitate ridicat i de exploatare a acestei maini).

Pentru a fi cu adevrat utile n procesul de decizie, criteriile trebuie s ndeplineasc trei condiii:

s aib un atribut bine precizat (de exemplu, fiabilitate sau productivitate sau cost total),

s aib o scar a valorilor, cu unitatea de msur specificat (de exemplu, media timpului de bun funcionare, exprimat n ore, pentru fiabilitate),

s aib un sens de preferin evident (maximizare sau minimizare).

7. Soluiile alternative sunt variantele de aciune posibile dintre care decidentul trebuie s aleag. Complexitatea lor este diferit de la o problem la alta sau chiar n cadrul aceleai probleme: unele au n vedere o singur aciune, altele un ansamblu de aciuni (linii de aciune). Soluiile alternative sunt concepute pe baza cunoaterii influenei factorilor controlabili asupra performanelor urmrite. De fapt, aciunile prevzute n soluiile alternative nu sunt altceva dect transformri posibile ale factorilor controlabili.

De exemplu, n cazul problemei cu maina uzat, alternativele decizionale ar putea fi: modernizarea mainii printr-o reparaie capital, achiziionarea unei maini noi sau nchirierea unei maini prin sistemul leasing. Aceste soluii poteniale deriv din capacitatea decidentului (eful de atelier, eventual mpreun cu managerii de la nivel superior) de a schimba situaia echipamentelor din unitatea condus.

n funcie de particularitile problemei, numrul opiunilor decizionale poate varia ntre dou i infinit. Din acest punct de vedere, cea mai simpl decizie este decizia cu dou soluii posibile (decizia de tipul da/nu, de exemplu). n ceea ce privete deciziile cu un numr infinit de opiuni, acestea apar mai ales n cazul interveniei unor variabile decizionale (factori controlabili) cu caracter continuu. Pentru a face decizia posibil ntr-o astfel de situaie, se procedeaz la reinerea unui numr finit de niveluri reprezentative pentru fiecare variabil decizional continu implicat.

8. Consecinele soluiilor alternative reprezint rezultatele estimate a fi obinute prin aplicarea soluiilor considerate. n cazul existenei mai multor criterii decizionale, rezultatele soluiilor propuse vor reflecta fiecare dintre aceste criterii, iar pentru alegerea unei soluii va fi construit o matrice a consecinelor (rezultatelor) prevzute (tabelul 4.1).

Matricea consecinelor

Tabelul 4.1VarianteCriterii de decizie

decizionaleC1C2.Cj.Cn

V1r11r12r1jr1n

V2r21r22.r2j.r2n

:::::

Viri1ri2.rij.rin

:::::

Vmrm1rm2.rmj.rmn

n plus, atunci cnd n situaia decizional intervin mai multe stri ale naturii, trebuie evaluate, n msura posibilului, rezultatele viitoare corespunztoare fiecrei combinaii dintre variantele decizionale i respectivele stri ale naturii, i aceasta din punctul de vedere al fiecrui criteriu de decizie n parte. Ca urmare, pentru diferitele criterii luate n considerare avem cte o matrice a consecinelor specific (tabelul 4.2).

Matricea consecinelor n cazul apariiei mai multor stri ale naturii

Tabelul 4.2Stri aleVariante decizionale

naturiiV1V2.Vj.Vn

S1r11r12r1jr1n

S2r21r22.r2j.r2n

:

::

::

::

::

:

Siri1ri2.rij.rin

:

::

::

::

::

:

Smrm1rm2.rmj.rmn

9. Soluia aleas (decizia propriu-zis) este varianta de aciune reinut pentru a fi pus n aplicare. Ea poate fi mai uor sau mai greu de gsit, mai bun sau mai puin bun, dar ntotdeauna o soluie exist.

Observaie. n vorbirea curent, ca i n literatura de specialitate (n limba romn) nu se face ntotdeauna distincie ntre decizie, situaie decizional i luarea deciziei, termenii fiind considerai n mod frecvent echivaleni.

4.2. Tipuri de decizii

Elementele generice ale situaiilor decizionale, considerate n mod individual sau n diferite combinaii, pot constitui criterii utile pentru dezvoltarea unei vaste tipologii a deciziilor de management. n cele ce urmeaz, vom examina doar cteva tipuri de decizii mai importante pentru nelegerea proceselor decizionale din organizaii.

1. Dup orizontul de timp al obiectivelor urmrite i incidena acestor obiective asupra organizaiei sau componentelor sale, deciziile sunt grupate, ntr-o manier devenit clasic, n trei categorii: strategice, tactice i operative.

Deciziile strategice vizeaz un orizont larg de timp, afecteaz ntreaga organizaie i sunt luate la nivelul cel mai nalt al managementului.

Deciziile tactice au n vedere orizonturi medii de timp, influeneaz numai o parte a organizaiei i sunt luate la niveluri ierarhice medii.

Deciziile operative au un orizont de timp foarte redus, vizeaz atingerea obiectivelor unor uniti de talie mic sau indivizi i sunt luate la niveluri ierarhice inferioare.

2. Dup numrul criteriilor de preferin avute n vedere, deciziile pot fi unicriteriale sau multicriteriale. n management, i ndeosebi n managementul organizaiilor economice, marea majoritate a deciziilor sunt multicriteriale. Unii cercettori consider chiar c putem vorbi de decizii economice, n adevratul sens al cuvntului decizie, numai n prezena mai multor criterii de preferin. Astfel, renumitul economist Milton Friedman consider c o problem economic apare oricnd sunt utilizate mijloace (resurse) rare pentru satisfacerea unor scopuri (obiective) alternative. Dac mijloacele nu sunt rare, nu exist nici un fel de problem: este Nirvana. Dac mijloacele sunt rare i exist un singur scop, problema utilizrii (alternative) a mijloacelor este o problem tehnic. n soluionarea ei nu intr judeci de valoare, ci doar cunoaterea unor relaiilor fizice i tehnice [Friedman, 1962, p. 6].

3. Dup gradul de cunoatere a impactului factorilor din mediul organizaional asupra rezultatelor viitoare ale unitii, sunt difereniate n mod frecvent trei categorii de decizii: n condiii de certitudine, n condiii de risc i n condiii de incertitudine. Distincia ntre condiiile de incertitudine i cele de risc a fost introdus n literatura de specialitate de ctre cercettorul american F. Knight n anul 1920.

Condiiile de certitudine apar atunci cnd decidentul este complet informat asupra problemei decizionale (cunoate adevratele cauze ale diferenelor ntre situaia curent i cea dorit), soluiile alternative sunt evidente, iar rezultatele viitoare ale acestor soluii sunt clare i sigure. Odat identificate soluiile alternative i rezultatele lor poteniale, luarea deciziei devine o chestiune foarte simpl: este aleas soluia cu cel mai bun rezultat prevzut.

Deciziile n condiii de veritabil certitudine sunt mai degrab excepii pentru majoritatea managerilor din firmele de astzi. Totui, multe decizii operaionale curente, rutiniere, pot fi considerate a fi n condiii de certitudine sau aproape de certitudine, ceea ce permite utilizarea unor metode mai mult sau mai puin elaborate de optimizare a lor.

Condiiile de risc apar atunci cnd evoluia factorilor necontrolabili poate determina apariia unor stri ale naturii diferite, iar decidentul este capabil:

s defineasc n mod corect problema decizional,

s identifice strile naturii posibile i s aprecieze probabilitile de apariie ale acestor stri,

s specifice soluiile alternative posibile,

s anticipeze consecinele viitoare ale soluiilor alternative n cazul manifestrii diferitelor stri ale naturii.

O problem important n cazul deciziilor n condiii de risc o constituie stabilirea probabilitilor de apariie a strilor naturii. n funcie de natura, volumul i fiabilitatea informaiilor disponibile, probabilitile respective pot fi estimate n dou moduri: obiectiv i subiectiv.

Probabilitile obiective sunt determinate pe baza unor fapte i cifre concrete, care reflect, de regul, evenimente trecute. Firmele de asigurri, de exemplu, utilizeaz n mod frecvent astfel de probabiliti atunci cnd iau decizii privind nivelul primelor de asigurare.

Probabilitile subiective sunt formulate de ctre specialiti pe baza unor procese de judecat. Astfel de procese sunt influenate de competenele, experiena, intuiia i caracteristicile de personalitate (cum ar fi propensiunea sau aversiunea pentru asumarea riscului) ale indivizilor respectivi. Decizia de lansare pe pia a unui produs nou, diferit de cele curente, poate avea la baz prognoze ale vnzrilor fcute prin estimarea unor astfel de probabiliti subiective.

Condiiile de incertitudine apar atunci cnd, din lipsa unor informaii suficiente i fiabile, decidentul fie nu poate defini corect problema decizional, fie nu poate estima probabilitile de apariie ale strilor naturii, fie nu poate anticipa rezultatele viitoare ale soluiilor alternative pentru strile naturi posibile.

Uneori, n literatura de specialitate sunt difereniate trei forme de incertitudine decizional, una dintre acestea fiind asimilat situaiilor decizionale n condiii de risc:

Incertitudine de gradul 1 sau risc, atunci cnd situaiei decizionale i se poate asocia un vector al probabilitilor de apariie a strilor naturii previzionate i o matrice a rezultatelor estimate n funcie de liniile de aciune considerate i de strile naturii anticipate,

Incertitudine de gradul I1 sau incertitudine propriu-zis, atunci cnd pentru situaia decizional dat poate fi determinat doar matricea rezultatelor ateptate,

Incertitudine de gradul II1 sau ignoran, atunci cnd nu pot fi estimate nici probabilitile de apariie ale strilor naturii i nici rezultatele ateptate ale liniilor de aciune n condiiile apariiei diferitelor stri ale naturii.

Marea majoritate a deciziilor de management sunt marcate de un anumit grad de incertitudine, care variaz substanial n funcie de complexitatea i dinamica mediului extern n care opereaz firmele (figura 4.2).

Figura 4.2 Influena mediului extern asupra incertitudinii decizionale

4. O alt clasificare frecvent invocat n literatura de specialitate a fost propus de Herbert Simon. Acesta distinge dou categorii importante de decizii: programate i neprogramate.

Potrivit lui Simon, deciziile sunt programate n msura n care ele sunt repetitive i rutiniere i n msura n care a fost stabilit o anumit procedur pentru a le rezolva, astfel nct nu trebuie tratate ca noi de fiecare dat cnd apar.

Deciziile sunt neprogramate n msura n care ele sunt noi, nestructurate i se prezint de o manier neobinuit. Nu exist o metod prestabilit pentru reglarea problemei, pentru c aceasta se pune pentru prima dat sau pentru c natura i structura sa sunt slab definite sau complexe sau pentru c problema este att de important nct merit s fie tratat n mod individual.

Tot Simon precizeaz ns: nu este vorba de dou genuri diferite, ci mai degrab de un continuum, avnd la un capt decizii foarte programate, iar la cellalt capt, decizii foarte neprogramate. n acest continuum se gsesc decizii de toate nuanele de gri, iar eu nu utilizez termenii programate i neprogramate dect pentru a distinge pe cele negre de cele albe n cadrul ansamblului [Simon, 1980, p. 41-42].

n general, deciziile programate sunt considerate bine structurate, iar deciziile programate, slab structurate. Diferenierea ntre decizii programate / neprogramate sau structurate / nestructurate este util ndeosebi pentru investigarea diferitelor tehnici de luare a deciziilor.

4.3. Structura procesului decizional

Dup cum am vzut, luarea deciziei nu se limiteaz la actul n sine de alegere dintre mai multe alternative posibile, ci presupune un proces (o succesiune de activiti) de examinare i reflexie asupra condiiilor situaiei decizionale i a posibilitilor ei de soluionare. Ansamblul activitilor premergtoare momentului alegerii, plus alegerea n sine contureaz totui doar o viziune restrns asupra procesului decizional.

Literatura de specialitate, oglindind cu fidelitate practicile curente din ntreprinderi, opereaz mai degrab cu o viziune extins a procesului decizional, incluznd n acesta i activiti ulterioare momentului alegerii, cum ar fi implementarea i controlul aplicrii deciziei.

Structura procesului decizional respectiv numrul, coninutul i legturile dintre activitile (etapele) procesului rmne o problem oarecum controversat.

Herbert Simon, ntr-o succesiune de articole i lucrri din anii 60 i 70, a propus o schem a procesului decizional suficient de general pentru a putea fi considerat totui un veritabil model canonic al lurii deciziilor. Aceast schem cuprinde patru faze investigarea, concepia, selecia i evaluarea cu urmtorul coninut:

1. Investigarea presupune cercetarea mediului pentru a releva condiiile care determin luarea unei decizii. Termenul folosit de Simon a fost acela de intelligence, n sensul militar al acestui cuvnt.

2. Concepia (design) presupune inventarea, dezvoltarea i analiza diferitelor moduri de aciune posibile.

3. Selecia (choice) const n alegerea unuia dintre aceste modurile de aciune.

4. Evaluarea (review) are n vedere supravegherea executrii deciziei.

Simon subliniaz faptul c fiecare faz a lurii unei decizii date este ea nsi un proces decizional complicat. De exemplu, faza de concepie poate impune alte activiti de investigare; la orice nivel, problemele genereaz subprobleme care, la rndul lor, presupun faze de investigare, concepie i selecie. Este vorba de angrenaje de angrenaje [Simon, 1980, p. 39]. Aceasta nseamn c, de fapt, succesiunea fazelor parcurse n luarea unei decizii nu este strict secvenial, procesul fiind adesea iterativ.

Complexitatea fazelor din modelul lui Simon, precum i unele consideraii legate de importana informaiilor n fiecare dintre aceste faze decizia fiind, n fond, un proces de convertire a informaiei n aciune ne determin s lum n considerare o dezvoltare a acestui model (figura 4.3). Aspectele mai semnificative ale modelului dezvoltat sunt descrise n cele ce urmeaz.

1. Investigarea mediului intern i extern (culegerea informaiilor). Managerii trebuie s urmreasc n permanen evenimentele semnificative din mediul n care opereaz unitile lor pentru a capta orice semnal care indic apariia unor probleme i pentru a rezolva aceste probleme prin decizii. Sursele de provenien a informaiilor utilizate n luarea deciziilor sunt de dou categorii: formale i informale

Figura 4.3. Structura procesului decizional eficaceInformaiile formale parvin managerilor prin sistemele informaionale oficiale ale organizaiei. Pentru a fi utile decidenilor, informaiile produse i oferite de sistemele informaionale trebuie s fie veridice (exacte), adecvate (prezentate ntr-o form care s asigure utilizarea lor cu uurin) i oportune (disponibile atunci cnd este nevoie de ele). Noile tipuri de sisteme informaionale computerizate dezvoltate n ntreprinderi incluznd faciliti de interogare a bazelor de date, sisteme de sprijinire a deciziilor, sisteme informaionale pentru managementul de nivel superior (Executive Information Systems), aplicaii de birotic i alte faciliti pot satisface n mare msur aceste exigene calitative.

Pe lng sistemele informaionale organizaionale, fie ele computerizate sau nu, managerii utilizeaz n mod frecvent i reele de comunicare informal pentru a-i procura informaii. S-ar prea chiar c managerii prefer aceste informaii informale i le utilizeaz cu succes pentru a lua decizii, ndeosebi atunci cnd au de soluionat probleme slab structurate, neprogramate [Mintzberg, 1990].

Indiferent dac sunt de natur formal sau informal, informaiile utilizate n luarea deciziilor trebuie s mai prezinte o nsuire esenial: eficiena. Ceea ce nseamn c efectul determinat de deinerea informaiilor trebuie s fie mai mare dect efortul depus pentru obinerea lor. Aceast dimensiune economic a calitii informaiilor regleaz, de fapt, volumul informaiilor culese: investigarea mediului intern i extern trebuie extins doar n msura n care valoarea informaiei suplimentare obinute depete costul generat de procurarea informaiei suplimentare respective.

2. Recunoaterea existenei unei probleme. Pe baza informaiilor obinute prin sistemele formale sau informale ale organizaiei, managerii capteaz acele semnale care indic apariia unei probleme, adic o dificultate (efectiv sau potenial) sau o oportunitate. Uneori semnalele sunt clare, iar angajarea ntr-un proces decizional este un act pur raional. Alteori semnalele sunt mai puin precise, mai difuze; managerul are doar un vag sentiment c ceva nu este n ordine sau c o oportunitate important ar putea fi exploatat. Recunoaterea existenei unei probleme apare n acest caz mai mult intuitiv.

Cum sesizeaz managerii existena unei probleme decizionale ? Studiile realizate [Pounds, 1969] au evideniat patru situaii tipice care pot pune decidenii n stare de alert:

Detectarea unei abateri de la situaia trecut, mai ales sub aspectul performanelor. Exemple: vnzrile anului curent mai mici dect cele ale anului precedent, creterea brusc a costurilor, creterea absenteismului.

Sesizarea unei abateri de la obiectivele sau planurile de aciuni stabilite. Exemple: nivelul profitului mai mic dect cel anticipat, depirea bugetului de cheltuieli de ctre un departament, nerespectarea graficului de execuie ntr-un proiect de investiii.

Ali oameni pun adesea probleme unui manager. Exemple: reclamaiile clienilor legate de nerespectarea termenelor de livrare, stabilirea unor noi standarde de performan pentru unitatea condus de ctre managerii superiori, demisiile angajailor.

Performanele altor organizaii sau subuniti pot provoca, de asemenea, situaii decizionale. Aa de exemplu, dac alte firme dezvolt noi procese tehnologice sau realizeaz mbuntiri semnificative n procedurile lor operaionale, managerii trebuie s reevalueze procesele tehnologice i procedurile operaionale din propria organizaie.

Aadar, compararea situaiei curente cu situaia planificat nu este singura cale de recunoatere a existenei unei probleme; potrivit concluziilor rezultate din cercetarea lui Pounds, nici mcar nu este cea mai frecvent utilizat, fiind devansat de prima modalitate invocat, respectiv compararea situaiei prezente cu situaii trecute echivalente.

Recunoaterea prompt a existenei unor problemelor decizionale fie ele dificulti sau oportuniti este condiionat de investigarea permanent a mediului intern i extern. Managerii de succes sunt mereu n alert, mereu capabili s identifice semnalele cele mai slabe care impun luarea unei decizii. Sistemele informaionale moderne de astzi, bazate pe calculatoare i telecomunicaii, i pot ajuta substanial n aceast privin.

3. Identificarea problemei. Odat ce nevoia de a lua o decizie a devenit evident, trebuie identificat adevrata problem care a generat situaia decizional. Aceasta nseamn c trebuie stabilite cauzele reale ale situaiei, deoarece semnalele percepute n faza de recunoatere a nevoii de decizie nu sunt, de multe ori, dect simptome ale unor cauze mai profunde.

Clarificarea problemei decizionale necesit:

identificarea factorilor de influen a performanelor (controlabili sau necontrolabili de ctre decident),

stabilirea naturii i evaluarea intensitii legturii dintre factori i performane,

evidenierea mutaiilor semnificative din evoluia factorilor de influen, mutaii care pot explica diferenele ntre situaia efectiv i cea dorit.

Evident, realizarea acestor operaiuni necesit culegerea informaiilor pertinente i analiza acestor informaii, ceea ce nu este deloc simplu, mai ales n cazul problemelor slab structurate. Exist totui unele tehnici care, folosite cu pricepere, pot facilita culegerea i interpretarea informaiilor respective. Astfel, stabilirea i culegerea informaiilor necesare pentru nelegerea problemei pot fi fcute prin analiza input-output, cu utilizarea unor reprezentri grafice, precum diagrama input-output i schema de tip flowchart. Iar analiza i interpretarea informaiilor pot beneficia de tehnici mai simple cum ar fi diagrama de dispersie (norul de puncte), diagrama cauz-efect (cunoscut i sub numele de diagrama n os de pete sau diagrama Ishikawa), arborele de decizie sau de tehnici mai complexe i mai laborioase, precum analiza concordanei, regresia i corelaia, alte metode statistice de analiz multifactorial.

4. Specificarea criteriilor de decizie. Identificarea factorilor cauzali aflai la originea problemei reale permite avansarea n procesul decizional, prin specificarea criteriilor de evaluare a soluiilor alternative poteniale. Aceste criterii fie reflect obiective organizaionale formale, relevante pentru situaia respectiv, fie sunt criterii de performan noi impuse de factorii cauzali depistai i neutilizate nc la nivelul unitii n care s-a manifestat problema.

O bun specificare a criteriilor de decizie presupune:

formularea criteriilor, cu precizarea caracteristicilor indispensabile claritii lor, respectiv atribut, scar de valori i sens de preferin;

stabilirea importanei relative a criteriilor, n cazul deciziilor multicriteriale (caracteristice, de fapt, proceselor de management).

Stabilirea criteriilor decizionale nu este o problem tocmai simpl, mai ales n cazul deciziilor strategice, luate cu contribuia direct sau indirect a mai multor parteneri care au interese diferite, uneori chiar conflictuale. Asigurarea unui ansamblu coerent de criterii decizionale impune, n acest caz, realizarea unui proces de negociere ntre participani, iar problema principal care trebuie negociat este importana relativ a criteriilor decizionale n situaia dat.

5. Generarea soluiilor alternative. Cunoaterea factorilor controlabili cu inciden semnificativ asupra performanelor urmrite permite decidentului individ sau grup de indivizi s imagineze aciunile sau seturile de aciuni care pot conduce la realizarea obiectivelor.

n funcie de natura problemei abordate, conceperea soluiilor alternative poate fi relativ simpl (decizii programate, rutiniere) sau mult mai complex, mai laborioas (decizii neprogramate, slab structurate). Acest din urm caz impune de multe ori recurgerea la investigaii suplimentare (pentru a lrgi baza informaional disponibil), consultarea unor experi i, nu n ultimul rnd, promovarea gndirii creatoare, generatoare de idei i soluii noi i neobinuite, potenial aplicabile pentru rezolvarea problemelor abordate.

6. Evaluarea soluiilor alternative. Aceast etap a procesului decizional presupune explorarea, nelegerea i aprecierea consecinelor fiecrei soluii alternative identificate n etapa precedent. De fapt, evaluarea unei opiuni decizionale este de multe ori o operaiune complex care necesit, pe lng aprecierea performanelor ateptate (din punctul de vedere al criteriilor deja stabilite), i estimarea fezabilitii i vulnerabilitii opiunii respective. Abordarea logic a evalurii pare chiar a impune estimarea prealabil a fezabilitii, dup care urmeaz aprecierea performanelor i a vulnerabilitii (riscului).

Evaluarea fezabilitii unei soluii are n vedere determinarea necesarului de resurse impus de aplicarea soluiei respective i aprecierea msurii n care acest necesar poate fi acoperit din resursele disponibile sau din cele care pot fi obinute. Dac o anumit resurs necesar nu este disponibil sau nu poate fi procurat, atunci opiunea este nefezabil. Evident, trebuie luate n considerare toate cele patru categorii importante de resurse utilizate ntr-o firm: umane, materiale, financiare i informaionale. Dei, de multe ori, cel mai important aspect al fezabilitii este de natur financiar (Ct de mult ne cost aceast variant ? i Putem procura aceti bani ?), nici accesibilitatea resurselor din celelalte categorii nu este de neglijat, ntruct sunt situaii cnd unele dintre resursele necesare nu pot fi procurate de pe pia (de exemplu: anumite competene profesionale sau anumite tehnologii deinute de concureni).

Evaluarea performanelor presupune aprecierea rezultatelor viitoare ale soluiilor, din punctul de vedere al criteriilor de decizie reinute. Pentru deciziile n condiie de certitudine, evaluarea performanelor este relativ simpl. Pentru deciziile n condiii de risc i de incertitudine, problema anticiprii performanelor viitoare ale soluiilor alternative poate fi mult mai complicat.

O etap intermediar n acest caz o constituie prognoza evoluiei factorilor necontrolabili pe orizontul decizional dat. Atunci cnd este posibil apariia mai multor stri ale naturii ca urmare a evoluiei acestor factori, trebuie ncercat determinarea rezultatelor soluiilor alternative pentru fiecare stare a naturii n parte (construcia matricei rezultatelor), pentru fiecare criteriu afectat de factorii necontrolabili analizai. n plus, este de dorit ca prin prognoz s fie estimate i probabilitile de apariie a strilor naturii, ceea ce permite evaluarea fiecrei variante decizionale prin valoarea sperat a rezultatelor (media aritmetic ponderat a rezultatelor, unde factorul de ponderare l constituie probabilitatea de apariie a strilor naturii).

Evaluarea vulnerabilitii (a riscului) unei soluii alternative const n aprecierea msurii n care implementarea acelei soluii poate genera rezultate nesatisfctoare din punctul de vedere al criteriilor de performan stabilite. Riscul inerent unei opiuni decizionale este rezultatul incapacitii decidentului de a face predicii fiabile cu privire la impactul viitor al factorilor necontrolabili asupra performanelor urmrite.

Exist diferite posibiliti de apreciere a riscului. O modalitate simpl, utilizat ndeosebi n evaluri preliminare, const n determinarea celui mai nefavorabil rezultat posibil al soluiei analizate (din punctul de vedere al unui anumit criteriu) i apoi formularea unei ntrebri de genul: Suntem dispui s acceptm un astfel de rezultat ? Rspunsul ferm negativ poate avea semnificaia unui grad de risc inacceptabil de mare. O alt metod, specific deciziilor n condiii de risc, const n exprimarea riscului inerent unei opiuni decizionale prin coeficientului de variaie a rezultatelor opiunii respective, corespunztoare diferitelor stri ale naturii prognozate. De regul, coeficientul de variaie se calculeaz raportnd abaterea standard a rezultatelor la valoarea sperat a rezultatelor. Un coeficient de variaie mare este asimilat cu un grad de risc ridicat al opiunii evaluate.

7. Alegerea unei soluii presupune selecionarea dintre soluiile alternative imaginate i evaluate n etapele precedente a acelei soluii fezabile care se crede c va aduce, prin implementare, cea mai mare satisfacie din punctul de vedere al criteriilor de performan specificate, n condiiile unui grad de risc considerat ca acceptabil.

n cazul deciziilor de grup, procedura efectiv de selecie depinde de doi factori mai importani: ncrederea decidentului n evaluarea fcut i gradul de consens cu privire la importana criteriilor de decizie specificate [Thompson, 1967]. Combinnd aceti factori, pot fi puse n eviden patru situaii tipice (vezi figura 4.4).

Prima situaie este aceea n care: (a) decidentul consider c rezultatele estimate pentru diferitele soluii alternative au anse foarte mari de realizare, n cazul implementrii soluiilor respective; (b) exist o viziune unic privind importana criteriilor de preferin reinute, ceea ce nseamn c decidentul este un singur individ sau un grup de indivizi care au ajuns la un acord n aceast privin. n aceste condiii, alegerea poate fi fcut prin calcul, adic prin utilizarea diferitelor tehnici cantitative specifice deciziilor n condiii de certitudine sau de risc.

Cea de a doua situaie posibil se caracterizeaz prin ncredere sczut n posibilitile de realizare a consecinelor estimate (datorit gradului ridicat de incertitudine) i consens n ceea ce privete importana criteriilor fixate. Alegerea n aceste condiii se face prin judecat, pe baza unor procese euristice i intuitive.

A treia posibilitate este aceea n care membrii grupului de decizie consider estimaiile consecinelor drept fiabile, dar nu reuesc s se pun de acord n ceea ce privete importana criteriilor stabilite. Alegerea unei soluii n aceast situaie poate fi fcut doar prin angajarea unui proces de negociere ntre participani.

Figura 4.4. Modaliti de realizare a seleciei

n sfrit, ultima i cea mai dificil situaie este aceea n care nu exist nici ncredere n evaluarea consecinelor soluiilor alternative, nici consens n ceea ce privete importana criteriilor specificate. n condiiile n care evitarea sau amnarea deciziei nu pot fi luate n considerare, singura posibilitate de a face ca lucrurile s avanseze este alegerea la ntmplare, la inspiraie, a unei soluii (eventual, de ctre un lider charismatic, capabil s polarizeze ncrederea i ateptrile grupului), cu sperana c demersul va conduce cel puin la decizii viitoare cu circumstane mai clare.

8. Implementarea deciziei. n procesul de soluionare a unei probleme decizionale, momentul alegerii uneia dintre variantele (liniile) de aciune disponibile este urmat, n mod firesc, de punerea n practic a acelei variante. Aplicarea soluiei prevzute poate fi, la rndul ei, o problem mai mult sau mai puin complex. Implementarea eficace a deciziilor de management impune totui, n mod frecvent, realizarea unor activiti suplimentare, de planificare, organizare i antrenare.

Prin planificare sunt detaliate secvenele de aciuni ce urmeaz a fi ntreprinse, obiectivele derivate urmrite i responsabilitile asignate. De altfel, nsui termenul de implementare implic ideea de plan sau de program: a implementa nseamn a pune n practic, a executa n conformitate cu un anumit plan sau cu o anumit procedur (Websters encyclopedic unabridged dictionary of the English language).

Prin organizare, n cursul procesului de implementare, sunt procurate i distribuite resursele necesare, iar prin comunicare, leadership i motivare se asigur antrenarea oamenilor la realizarea deciziei luate. Evident, toate aceste activiti de planificare, organizare i antrenare pot necesita la rndul lor noi decizii (subdecizii) care trebuie i ele implementate.

Experiena arat c multe decizii de management pot ntmpina serioase dificulti n faza de implementare. De aceea, alturi de criteriile de fezabilitate, performan i risc, trebuie luat n considerare n faza de evaluare i uurina cu care soluiile considerate pot fi implementate.

9. Controlul aplicrii deciziei. Punerea n aplicare a soluiei preferate nu asigur n mod automat realizarea obiectivelor urmrite. Controlul periodic al modului cum sunt realizate aciunile prevzute prin planul de implementare i evaluarea periodic a rezultatelor acestor aciuni sunt indispensabile. Dac implementarea nu produce rezultate satisfctoare, managerii sunt obligai s iniieze aciuni corective, desigur, pe baza unor noi decizii. n plus, datorit faptului c factorii de impact din mediul intern i extern sunt ntr-o continu schimbare, urmrirea i controlul aplicrii deciziei pot pune n eviden necesitatea modificrii deciziei luate prin alegerea altei soluii sau a obiectivelor specificate. Feedback-ul oferit de aceast etap poate chiar sugera nevoia de redefinire a problemei i de reluare a ntregului proces decizional. Managerii devin n felul acesta actorii principali ai unui proces continuu de soluionare a problemelor din organizaii.4.4 Modele de comportament decizional

Schema procesului decizional prezentat mai sus este de fapt un model prescriptiv al lurii deciziei: realizarea tuturor etapelor recomandate - eventual prin reluarea unora dintre ele, aa cum este sugerat n reprezentarea grafic - poate conduce la creterea eficacitii procesului decizional. Totui, parcurgerea riguroas a itinerariului sugerat nu este obligatorie pentru a ajunge ntotdeauna la decizii de calitate. De altfel, n anumite condiii, un astfel de demers exhaustiv nici nu ar fi posibil, sau nu ar fi eficient. Ca urmare, managerii i adapteaz n mod frecvent comportamentul decizional n funcie de particularitile situaiilor decizionale cu care se confrunt.

Studiile ntreprinse n organizaii economice au condus la formularea unor concepii sau modele destul de diferite cu privire la maniera practic n care managerii se comport atunci cnd iau decizii. Dou dintre aceste concepii fundamentale, respectiv modelul raional i modelul raionalitii limitate, vor fi analizate succint n cele ce urmeaz.

4.4.1. Modelul raional

Modelul raional al deciziei de afaceri i are rdcinile n tiinele economice. Dezvoltnd diferite teorii cu privire la comportamentul firmelor n economia de pia, economitii pornesc adesea de la o premiz simplificatoare: managerii iau ntotdeauna cele mai bune decizii din punct de vedere al interesului economic al firmelor lor, adic decid i acioneaz doar n conformitate cu principiul raionalitii utilizrii resurselor pentru atingerea obiectivelor economice ale firmelor. Aceasta nseamn c o decizie este considerat raional doar atunci cnd utilizarea preconizat a resurselor conduce la obinerea unui efect economic optim n condiiile date.

Principalele ipoteze ale modelului raional, grupate pe etape ale procesului decizional, sunt formulate n tabelul 4.3.

Dei premisele modelului raional sunt destul de restrictive, unele decizii luate n organizaii corespund ntr-o oarecare msur acestui model. Dac un manager este confruntat cu o problem simpl, n care obiectivele sunt clare i alternativele puine, presiunea timpului este minim i costul descoperirii i evalurii alternativelor este sczut, iar rezultatele sunt relativ concrete i msurabile, procesul decizional are mari anse s satisfac condiiile raionalitii. Recunoatem aici caracteristicile deciziilor programate, luate n condiii de certitudine sau risc, decizii relativ frecvente n managementul produciei sau n managementul financiar al ntreprinderilor.

Pentru a sprijini luarea raional a deciziilor n aceste domenii specifice au fost dezvoltate numeroase modele de cercetare operaional i calcul economic. Bazele teoretice ale acestor modele sunt teoria grafurilor, analiza matematic a convexitii, programarea matematic (liniar, neliniar, dinamic), teoria probabilitilor i altele.

Analiza comparativ a modelelor de comportament decizional

Tabelul 4.3Modelul raionalModelul raionalitii limitate

Investigarea mediului intern i extern (culegerea informaiilor)

Nu exist restricii de timp i de cost n ceea ce privete obinerea informaiilor.

Decidentul are o informare perfect.Cunoaterea perfect a situaiei decizionale prin investigarea mediului este improbabil i uneori chiar imposibil.

Informaia asimilat de ctre decideni este afectat de distorsiuni cognitive sau organizatorice.

Recunoaterea existenei unei probleme

Decidentul este capabil s sesizeze la timp toate semnalele relevante care sugereaz existena unor probleme.Adesea, managerii nu reuesc s sesizeze la timp semnalele relevante care sugereaz existena unor probleme, fie ele dificulti sau oportuniti.

Identificarea problemei

Problema decizional real este clar i bine neleas de decident.

Factorii de influen a performanelor au fost corect identificai, natura legturilor dintre factori i performane este precis formulat, mutaiile semnificative din evoluia factorilor sunt cunoscute.Elementele situaiei decizionale sunt combinate de ctre decident ntr-un model mental care are mici anse s cuprind toate variabilele, faptele i relaiile implicate n problema real (datorit limitelor cognitive i organizaionale).

Raionalitatea perceperii problemei este astfel serios afectat.

Specificarea criteriilor de decizie

Obiectivele urmrite n ntreaga organizaie sunt coerente i convergente.

Criteriile de decizie reflect aceste obiective, iar importana lor relativ este stabilit pe baza contribuiei obiectivelor reflectate la realizarea scopului fundamental al organizaiei.Indivizii sau departamentele au tendina s se concentreze mai mult asupra realizrii obiectivelor lor specifice, neglijnd obiectivele generale.

Ca urmare, managerii rein (sau ncearc s impun) un numr restrns de criterii de decizie, iar importana relativ atribuit acestor criterii reflect, n bun msur, interesele unitilor lor.

Generarea soluiilor alternative

Fiind omniscient, decidentul este capabil s imagineze toate soluiile alternative posibile.Decidentul imagineaz un numr restrns de alternative de aciune potenial valabile pentru soluionarea problemei respective.

Evaluarea soluiilor alternative

Consecinele opiunilor identificate pot fi estimate cu acuratee. n cazul existenei mai multor criterii de decizie, acestea sunt luate toate n considerare prin construcia unei funcii de utilitate global.

Fezabilitatea i riscul soluiilor considerate sunt riguros estimate.Acurateea evalurii este afectat de informaia disponibil i de capacitatea cognitiv limitat a decidentului (memorie, distorsiuni cognitive).

Construcia unei funcii de utilitate globale este dificil, uneori imposibil, datorit obiectivelor distorsionate i contradictorii care stau la baza criteriilor de decizie reinute.

Modelul raionalModelul raionalitii limitate

Alegerea unei soluii

Decidentul alege ntotdeauna soluia care aduce organizaiei cel mai mare ctig din punctul de vedere al scopului ei economic fundamental (soluia fezabil cu utilitatea global maxim i cu un grad de risc acceptabil).Cutarea i evaluarea unor soluii alternative continu pn cnd este depistat o soluie satisfctoare, care va fi aleas i implementat.

O soluie este considerat satisfctoare atunci cnd rezultatele estimate depesc un anumit prag minim acceptabil de ctre decident, pentru fiecare criteriu specificat.

Implementarea i controlul deciziei

Implementarea soluiei reinute nu pune probleme (indivizii din organizaie ader fr rezerve la realizarea scopului ei fundamental).

Rezultatele efective ale deciziei sunt obiectiv msurate i evaluate n raport cu obiectivele propuse.Limitele cognitive i distorsiunile organizaionale pot afecta aplicarea soluiei n spiritul n care ea a fost gndit de ctre decident.

Aceleai limite cognitive i distorsiuni organizaionale pot afecta acurateea i obiectivitatea msurrii rezultatelor efective ale deciziei.

4.4.2. Modelul raionalitii limitate

Modelul raionalitii limitate, al crui iniiator i reprezentant de seam este Herbert Simon susine, n esen, c raionalitatea deciziilor luate n organizaii este afectat (limitat) de doi factori mai importani: capacitile cognitive limitate ale decidenilor i constrngerile impuse de contextul organizaional.

Ca urmare a influenei acestor factori, managerii renun adesea la inventarierea tuturor alternativelor posibile, pentru a o gsi pe cea mai bun, i se mulumesc s examineze un numr restrns de alternative, reinnd-o pe prima care li se pare a fi satisfctoare (suficient de bun). Conceptele de raionalitate limitat i decizie satisfctoare, introduse de Simon, stau la baza acestui model.

1. Capacitile cognitive limitate ale decidenilor. Investignd n mod sistematic practicile decizionale efective din organizaii , Simon ajunge la concluzia c individul, atunci cnd ia decizii, nu dispune dect de o capacitate limitat de stocare i prelucrare mental a informaiilor, ceea ce i restrnge aria de raionalitate n care se poate manifesta. Ca urmare, decidenii confruntai cu probleme complexe au tendina s-i creeze reprezentri mentale simplificate ale acestor probleme pentru a le aduce la dimensiuni comprehensibile.

Cercetarea comportamentului decizional a pus n eviden i alte tendine sau imperfeciuni de care dau dovad indivizii atunci cnd capteaz i prelucreaz informaiile n vederea lurii deciziilor. Aceste distorsiuni cognitive (numite i euristici sau capcane ale raionamentului) pot influena, direct sau indirect, toate etapele procesului decizional, limitndu-i raionalitatea. Cele mai importante astfel de iluzii cognitive cu implicaii decizionale sunt urmtoarele: disponibilitatea n memorie, reprezentativitatea i escaladarea angajamentului.

Disponibilitatea n memorie. Cunotinele stocate n memoria de lung durat a decidentului uman nu sunt la fel de disponibile la un moment dat: unele pot fi reamintite mai uor, altele mult mai greu. n principiu, facilitatea de reamintire depinde de frecvena cu care au fost nregistrate cunotinele. Exist ns i alte elemente care influeneaz memoria uman: de exemplu, ct de recent au fost nregistrate cunotinele sau msura n care subiectul a participat activ, a trit pe viu (emoional) unele evenimente. Psihologia cognitiv a demonstrat faptul c exist o tendin constant a subiectului uman de a considera mai probabile acele evenimente care sunt mai uor de reamintit, adic mai uor disponibile n memorie [Tversky i Kahneman, 1983]. Managerii pot deveni i ei victime ale acestei tendine: de exemplu, atunci cnd i bazeaz evaluarea anual a subordonailor mai mult pe ultimele lor performane; sau cnd supraestimeaz ansele de apariie a unui eveniment neplcut (accident, inundaie etc.), doar pentru c au trecutei nii printr-un astfel de eveniment.

Reprezentativitatea. Atunci cnd estimeaz probabilitatea de apariie a unor evenimente, oamenii sunt tentai s se lase influenai de anumite elemente considerate reprezentative (tipice). Aa de exemplu, responsabilii cu selecia personalului pot aprecia performanele viitoare ale candidailor la ocuparea locurilor de munc vacante pe baza unor stereotipuri, cum ar fi vrsta, sexul, grupul etnic, studiile, experiena n munc. Unele dintre aceste criterii de evaluare (studiile, experiena profesional) sunt perfect valabile pentru realizarea unei selecii reuite, altele ns (sexul, grupul etnic) sunt iraionale i, deci, indezirabile.

Escaladarea angajamentului. Deciziile de management, n marea lor majoritate, nu sunt acte izolate n timp, ci sunt ncadrate i dependente de decizii precedente i de decizii ulterioare. Dincolo de dependenele logice care apar ntre deciziile anterioare i cele actuale, i care n mod normal sunt luate n considerare de manageri, se manifest adesea un fenomen vdit iraional n comportamentul acestora: tendina ca o alegere odat fcut ntr-o decizie anterioar s fie pstrat n decizia curent, chiar dac evidena arat c rezultatele obinute au fost slabe, iar cele viitoare au anse mici s fie mai bune.

Escaladarea angajamentului fa de decizii deja luate pare a avea dou explicaii mai importante: dificultatea individului de a recunoate c a fcut o greeal sau teama de a i se reproa de ctre alii c a greit, pe de op parte, i aversiunea funciar fa de pierderi care domin majoritatea fiinelor umane, i care genereaz reticen fa de abandonarea unor resurse deja consumate (timp, bani, energie), pe de alt parte.

Procesele psihologice de angajare iraional fa de un anumit curs de aciune nu sunt rezervate decidenilor individuali, ci se pot manifesta i n grupuri de decizie de diferite forme, chir i din companii i organizaii prestigioase (vezi eecul evident al unor politici de redresare economic promovate cu consecven de Fondul Monetar Internaional, de exemplu).

2. Constrngerile impuse de contextul organizaional. Cel de-al doilea factor determinant pentru maniera n care sunt luate deciziile ntr-o ntreprindere l constituie contextul organizaional. Cteva elemente sunt mai importante n aceast privin: structura organizatoric, sistemul de planificare i control i sistemul informaional. Aceste instrumente eseniale de management nu sunt, n ultim instan, dect mijloace destinate s compenseze limitele cognitive (i, deci, decizionale) ale indivizilor din organizaie i s asigure pe aceast cale o conducere ct mai raional a ansamblului.

Paradoxul const n faptul c, prin combinarea unor produse ale acestor instrumente (subuniti i ierarhii multiple cu obiective specifice bine delimitate, politici, proceduri i reguli ferme, categorii i clasificri informaionale inflexibile), pot apare distorsiuni organizaionale care genereaz frecvent procese ce altereaz raionalitatea deciziilor luate. Dou astfel de distorsiuni sunt mai importante: alterarea informaiilor ce parvin decidenilor i necorelarea obiectivelor urmrite de acetia.

Alterarea informaiilor transmise decidenilor ine de maniera de concepere i utilizare a sistemelor informaionale din organizaii. Dou aspecte sunt mai importante n aceast privin.

Primul se refer la utilizarea unor proceduri standard de prelucrare a datelor i la folosirea unor categorii generale pentru clasificarea informaiilor n scopul asigurrii unui coninut semantic unic al informaiei pentru toi utilizatorii ei. Dar procedurile standard de prelucrare i utilizare a unor categorii generale prestabilite pot avea drept consecine i pierderi semnificative de informaie. De exemplu, multe informaii din ntreprinderi sunt produse i vehiculate cu ajutorul unor formulare tipizate. Ce se ntmpl ns cu acele informaii de natur vag, imprecis (i totui importante) care pot fi ncadrate cu greu n una sau alta dintre rubricile prevzute n formular ?

Cel de-al doilea factor organizaional generator de distorsiuni n procesul de asimilare a informaiilor de ctre decideni provine din nsi structura ierarhic, cu diviziunea vertical a muncii pe care aceasta o implic: unii concep i ordon, iar alii se supun i execut. Are loc de fapt o separare ntre decident i executant, de cele mai multe ori chiar de natur fizic, spaial. Totui, sursa principal de informaii se afl n sfera operaionalului, acolo unde acioneaz executanii. i, cu toate fluxurile de comunicare ascendent oficial prevzute, pierderea de informaii pertinente sau distorsionarea informaiilor sunt inevitabile.

Necorelarea obiectivelor urmrite de decideni. n marea majoritate a firmelor de talie medie sau mare, orice problem mai important nu este soluionat n mod complet i unitar de ctre o singur persoan sau chiar de ctre un singur departament, ci este fracionat n mai multe subprobleme, tratate de ctre responsabili diferii. Aceast fracionare este consecina specializrii indivizilor i unitilor din cadrul organizaiei i are anumite avantaje n ceea ce privete timpul de soluionare a problemelor i eficacitatea utilizrii resurselor organizaionale. Managerul confruntat cu o situaie decizional derivat din fracionarea unei probleme mai ample i va concentra totui atenia mai mult asupra subproblemei sale, ignornd ntr-o oarecare msur problema de ansamblu, ceea ce afecteaz maniera de corelare a obiectivelor sale specifice cu cele generale ale organizaiei. Ca urmare, managerii rein - sau ncearc s impun, n cazul deciziilor de grup - un numr restrns de criterii de evaluare i selecie, iar importana relativ atribuit acestor criterii reflect, n bun msur, propriile lor interese.

Particularitile abordrii deciziilor conform teoriei raionalitii limitate sunt sistematizate n tabelul 5.4.

Modelul raionalitii limitate descrie un tip de comportament decizional mult mai plauzibil pentru majoritatea situaiilor decizionale importante cu care se confrunt managerii firmelor de azi. Problemele decizionale complexe, slab structurate nu pot fi soluionate dect prin dezvoltarea unui astfel de comportament decizional.

Sistemele informaionale moderne bazate pe reele Intranet i Internet, sisteme de sprijinire a deciziilor i sisteme expert - pot ameliora substanial eficacitatea deciziilor luate conform premizelor raionalitii limitate. Astfel de sisteme, dei nu ofer n mod automat soluii pentru problemele decizionale abordate, se constituie n adevrate amplificatoare cognitive care mbuntesc substanial calitatea prestaiei decidenilor n cursul procesului decizional, ndeosebi n etapele de identificare a problemei i de evaluare a soluiilor alternative.

4.5. Decizii individuale i decizii de grup

Responsabilitatea adoptrii deciziilor revine n mod exclusiv managerilor. Ei pot adopta aceste decizii n mod individual sau n cadrul unor grupuri formale (consiliu de administraie, comitet de direcie, comisie de lucru) sau informale.

n condiiile creterii continue a complexitii problemelor decizionale cu care sunt confruntai managerii, un loc important l ocup deciziile de grup, care permit utilizarea cunotinelor i experienei mai multor specialiti, contribuind la conturarea unei decizii din mai multe puncte de vedere.

Luarea n grup a deciziilor are avantaje evidente dar, n anumite condiii, poate prezenta i inconveniente demne de luat n seam.

Avantajele deciziilor de grup sunt, n esen, urmtoarele:

Un mai mare volum de cunotine i experien dect n cazul adoptrii deciziei de ctre o singur persoan. Ca urmare, pot fi generate mai multe idei i pot fi evaluate mai bine aceste idei;

Deciziile sunt mai bine nelese de oamenii care particip la procesul de fundamentare;

Acceptarea deciziilor i angajarea oamenilor n implementarea lor sunt mai bune atunci cnd deciziile sunt luate n grup.Dezavantajele deciziilor de grup au n vedere urmtoarele aspecte:

Subordonaii, din motive de securitate, au tendina de a se ralia la opiniile efilor lor;

Presiunea pentru consens manifestat n cadrul grupului poate descuraja susinerea unor puncte de vedere divergente;

Consumul de timp este mai mare dect n cazul deciziilor individuale i, de aceea, deciziile de grup sunt mai costisitoare;

Responsabilitatea n luarea deciziilor este mai diluat.Oportunitatea adoptrii deciziilor n cadrul grupurilor trebuie pus n corelaie direct cu o serie de factori cum ar fi: complexitatea problemei de rezolvat, volumul informaiilor necesare, urgena adoptrii deciziei etc.

n funcie de modul de manifestare a acestor factori n situaii decizionale date, managerii pot alege ntre a decide individual sau a decide n grup, astfel nct procesul decizional de ansamblu s fie ct mai eficace.

4.6. Implicaii culturale n procese decizionale

Procesele decizionale efective din organizaii, prin numrul i coninutul etapelor ce le compun, pot fi mai mult sau mai puin raionale, n funcie de gradul de structurare al situaiilor decizionale abordate, de personalitatea indivizilor care particip la luarea deciziilor i de personalitatea organizaiilor n care sunt luate deciziile (aceasta din urm dat de cultura organizaional). Cadrul delimitat de aceste trei dimensiuni constituie un instrument valabil pentru nelegerea comportamentului decizional al indivizilor modelai de o aceeai cultur naional. Creterea frecvenei proceselor decizionale interculturale mondializarea oblig ! impune ns i o alt perspectiv n studiul comportamentului decizional: care este impactul particularitilor culturii naionale n luarea deciziilor de management?

Un posibil demers n acest sens poate avea ca punct de plecare rezultatele cercetrilor privind cultura naional ntreprinse de Geert Hofstede[1996].

Cteva influene culturale cu impact mai mare n luarea deciziilor de management, sistematizate pe etape ale unui proces decizional generic, sunt prezentate n cele ce urmeaz.

1. Investigarea mediului intern i extern (culegerea informaiilor). Sursele de provenien a informaiilor utilizate n luarea deciziilor pot fi formale (sistemele informaionale oficiale ale organizaiei) sau informale (reelele de comunicare ad-hoc, neprevzute n designul organizaional). Ponderea acestor surse difer ntr-o oarecare msur n funcie de anumite specificiti culturale. Astfel, n culturile puternic individualiste (SUA, Canada, Marea Britanie) se prefer comunicarea formal, ndeosebi cea scris (rapoarte, note, memorii etc.), n timp ce n culturile colectiviste cum ar fi cele asiatice este privilegiat comunicarea informal, preponderent oral, favorizat de utilizarea unor spaii de lucru deschise i aglomerate n care interacioneaz indivizi de pe diverse nivele ierarhice.

Modul nsui de comunicare oral poate fi influenat de anumite atribute culturale: n societile marcate mai mult de anxietate, oamenii gesticuleaz, ridic vocea, se agit cnd vorbesc (excepie notabil, Japonia); n societile mai puin preocupate de evitarea incertitudinii, comunicarea nonverbal de acest tip este mai rar ntlnit.

Culegerea i asimilarea informaiilor presupun procese de percepie la baza crora stau atitudini determinate de valorile i credinele fundamentale ale individului. Aceste valori i credine sunt tributare n mare msur culturii naionale creia i aparinem.

Rolul particularitilor culturale n formarea percepiilor a fost convingtor pus n eviden printr-un experiment bine cunoscut deja [Certo, 1997]. n acel experiment, mai multor indivizi, brbai, din SUA i din cteva ri asiatice, li s-a prezentat urmtoarea problem: Imaginai-v c suntei ntr-o croazier pe mare mpreun cu soia, copilul i mama dumneavoastr. La un moment dat, nava pe care v aflai ncepe s se scufunde rapid, brcile de salvare fiind inutilizabile. Dintre toi membrii familiei, numai dumneavoastr tii s notai i nu putei salva dect o singur persoan. Pe cine ai salva ? Rspunsurile primite au fost oarecum surprinztoare pentru cercettorii americani. Brbaii chestionai n Statele Unite au rspuns n proporie de 60% c ar salva copilul, 40% au spus c ar salva soia, iar n ceea ce privete salvarea mamei, nu s-a exprimat nici o opiune. Subiecii asiaticii au rspuns ns n proporie de 100% c ar salva mama. Argumentul lor determinant: Poi oricnd s te recstoreti i s ai mai muli copii, dar nu poi niciodat s ai o alt mam. Explicaia aceasta este de neles numai ntr-un anumit context cultural: ntr-o bun parte a Asiei este larg rspndit un sentiment de pietate filial, de venerare a strmoilor i de respect i grij deosebit fa de prini. Sentimentul este datorat, printre altele, caracterului colectivist al societilor respective, n care familia mare, clanul are un rol important pe parcursul vieii individului, iar prinii sunt un simbol al grupului.

2. Recunoaterea existenei unei probleme. n stadiul actual al cercetrilor nu se poate spune c diferenele culturale determin maniere sensibil diferite de sesizare a apariiei problemelor manageriale. De exemplu, un studiu realizat la sfritul anilor 70 n SUA a evideniat caracterul informal i intuitiv al recunoaterii existenei multor probleme decizionale n organizaiile americane, cu toate c ne-am fi ateptat s regsim un astfel de caracter mai degrab n culturile colectiviste (comunicare informal extins) i cu un grad mai pronunat de feminitate. n studiul respectiv, 80% dintre managerii intervievai au declarat c, de regul, devin contieni de existena unei probleme majore nainte ca alii (subordonai sau superiori) s le vorbeasc despre ea, sau nainte ca problema s apar n sistemele informaionale oficiale disponibile. Solicitai s explice totui modul n care au sesizat existena unor astfel de probleme, managerii au rspuns: prin comunicare informal i intuiie [Lyles i Mitroff, 1980].

3. Identificarea (definirea) problemei. Alturi de alte elemente de impact (capacitile cognitive ale decidenilor, constrngeri impuse de contextul organizaional), diferenele culturale pot influena i ele modul n care se realizeaz diagnosticarea problemei decizionale. Astfel, occidentalii par s privilegieze demersul analitic, pe cnd orientalii sunt promotorii unui sistem de gndire mai degrab sintetic [Hofstede, 1996]. Aceasta nu nseamn c, n cele dou tipuri de culturi, nu sunt att indivizi cu stiluri cognitive analitice, ct i persoane cu stiluri cognitive sintetice, intuitive. Este vorba aici ca i n alte privine, de altfel doar de tendine centrale, demne de luat n considerare n procese decizionale interculturale. De remarcat totui superioritatea demersului sintetic n cazul situailor decizionale complexe, incerte, ca i eficacitatea superioar a raionamentului analitic n cazul deciziilor bine structurate.

Tot n etapa de definire a problemei, uneori chiar la nceputul ei, se hotrte cine i n ce msur particip la luarea deciziei. Impactul identitii culturale este mult mai evident n aceast privin.

Persoanele marcate de un spirit colectivist mai pronunat prefer s lucreze n echip, inclusiv atunci cnd trebuie luate decizii. Ca urmare, vor fi atrai n proces ct mai muli indivizi dintre cei interesai i competeni. Japonezii exceleaz n aceast privin, dar nu numai ei. Pe de alt parte, subordonaii din culturile n care distana fa de putere este mic pretind, i de multe ori li se accept, s fie consultai nainte de luarea deciziilor. Este contextul cultural n care se practic cu succes managementul participativ (rile scandinave, Austria, Israel, dar i, n anumite circumstane, Germania, Marea Britanie, Statele Unite). n schimb, n rile cu mari inegaliti n distribuirea puterii i cu tendine colectiviste relativ slabe, este de ateptat ca centralizarea organizaiilor i deciziile individuale s predomine. Din acest punct de vedere, este foarte interesant de vzut cum se vor comporta managerii indieni ai grupului LNM Ispat la Combinatul Siderurgic Galai ? India este o lume n care inegalitile (inclusiv fa de putere) sunt foarte mari, iar gradul de colectivism este moderat.

Un alt aspect important este structura pe sexe a grupului de decizie. n culturile extrem de masculine (Japonia, Austria, Italia) sau n cele cu anumite constrngeri religioase (rile musulmane), atragerea femeilor n procese decizionale importante ar putea fi contraproductiv. n societile feminine (rile nordice), precum i n cele cu un grad moderat de masculinitate, dar cu o distan mic fa de putere (cum ar fi SUA), promovarea femeilor pe posturi importante i participarea lor la decizii eseniale sunt frecvente i eficace.

4. Specificarea criteriilor de decizie. n unele culturi cu caracter colectivist mai pronunat (Japonia, Coreea, China) exist tendina de a privilegia criteriile de decizie pe termen lung. n culturile individualiste, n schimb, managerii acord n mod frecvent o importan mai mare criteriilor de evaluare pe termen scurt. Faptul c n societile colectiviste exist o mai mare securitate a locurilor de munc i o mai mic fluctuaie a personalului, inclusiv a managerilor, nu este strin de aceast atitudine. O alt explicaie a prioritii obiectivelor cu orizont temporal mai larg n organizaiile din rile asiatice amintite deriv direct din cea de-a cincia dimensiune cultural descris de Hofstede, respectiv orientarea n via pe termen lung sau pe termen scurt. Astfel, n Japonia i Coreea de Sud firmele pun cu perseveren pe primul loc n ierarhia obiectivelor lor organizaionale cota de pia (indicator de eficacitate, cu impact favorabil pe termen lung), pe cnd n firmele din SUA prevaleaz preocuparea pentru recuperarea investiiilor i ctigurile acionarilor [Chung, Lee, 1989].

Natura i importana criteriilor de decizie reinute pot diferi sensibil i n funcie de tenta de masculinitate sau feminitate care domin cultura din care provin decidenii. Este evident c managerii suedezi, danezi sau finlandezi sunt mai mult preocupai de aspectele sociale i de calitate a vieii din organizaiile lor, dect colegii lor din Statele Unite sau Marea Britanie, de exemplu.

5. Generarea soluiilor alternative, evaluarea soluiilor considerate i alegerea unei soluii. Caracteristici culturale diverse pot marca semnificativ comportamentul actorilor implicai n aceste etape ale procesului decizional.

n general, managerii aparinnd unor culturi cu un nivel redus de anxietate sunt mult mai dispui s imagineze soluii noi, neobinuite i s adopte decizii mai riscante dect colegii lor din ri cu un sentiment de anxietatea mai pronunat. Responsabilii francezi de la Renault au ezitat ani n ir s se implanteze la Dacia Piteti, dei aveau atu-uri importante n aceast firm romneasc. Au fcut-o doar atunci cnd au obinut garanii i avantaje suficiente din partea statului romn. La fel de ezitani au fost managerii de la Usinor n ceea ce privete achiziionarea pachetului majoritar de aciuni de la SIDEX Galai. Pn la urm, cei care au semnat contractul de privatizare a combinatului siderurgic din Galai au fost responsabilii concernului indian LNM Ispat, cu tot interesul de ultim moment manifestat de ctre francezi. India este ns o ar cu un indice al evitrii incertitudinii mult mai sczut dect Frana, iar pariul cu redresarea combinatului de la Galai este ntr-adevr o ntreprindere riscant.

Chiar i modul de comportare n grupul de decizie este influenat de cultur: indivizii din societile care accept inegalitatea fa de putere ezit mai frecvent s-i exprime dezacordul fa de efi, att n etapa de evaluare, ct i n ceea de alegere; membri unei culturi cu distan mic fa de putere sunt mult mai dezinvoli i mai puin inhibai fa de efii lor.

6. Implementarea deciziei. Componenta cea mai sensibil a implementrii deciziilor interculturale o constituie antrenarea oamenilor implicai n realizarea deciziilor luate. Aceasta se realizeaz n principal prin comunicare, motivare i leadership.

n ceea ce privete comunicarea, cteva implicaii posibile ale identitii culturale au fost deja amintite la investigarea mediului (culegerea informaiilor), fiind valabile n mare i pentru implementarea deciziilor prin antrenare.

Motivarea ca prghie esenial n antrenare are ns determinri culturale specifice. Grupele de nevoi care constituie motivatori de succes nu sunt aceleai de la o cultur la alta. Astfel, n Japonia, Austria, Argentina (unde evitarea incertitudinii este intens), oamenii tind s aib persistente nevoi de securitate; n Suedia, Norvegia, Danemarca (unde cultura este predominant feminin), oamenii sunt puternic preocupai de satisfacerea nevoilor lor sociale; n SUA, Marea Britanie, Australia (cu individualism pronunat), oamenii resimt intense nevoi de autorealizare profesional i material. n aceste ultime ri i n altele, cu acelai profil cultural , plata pentru performan, salariile sub form de comision, sistemele de evaluare i recompensare obiective sunt foarte bine primite, ceea ce nu este cazul n unele ri europene, ndeosebi din Sud i mai ales din Est.

i stilul de leadership practicat poate fi condiionat de anumite determinri culturale, att ale decidenilor, ct i ale executanilor. Un stil autocratic n care managerii tind s ia decizii n mod unilateral, dicteaz metodele de munc i fac cunoscute subordonailor numai obiectivele activitilor imediate este mai eficace ntr-o cultur dominat de inegalitatea fa de putere. Un stil democratic n care managerii tind s implice colaboratorii la luarea deciziilor, las executanii s hotrasc metodele de munc utilizate i mprtesc fr rezerve obiectivele generale ale ntregii activiti desfurate este mult mai potrivit n societi cu o distan mic fa de putere.

Ce se ntmpl ns atunci cnd decidenii i executanii aparin unor culturi cu atribute sensibil diferite ? Iat reacia de surprindere a unuia dintre cei 75 expatriai francezi ai firmei Renault ajuns la Dacia Piteti: Oamenii nu au noiunea de responsabilitate, delegarea de autoritate nu exist. Totul trebuie s ajung la ef, i doar o simpl ncruntare din sprncene a acestuia devine o prioritate pentru ansamblul ntreprinderii (Le Monde, 12.07.2001). n astfel de situaii, cunoaterea, nelegerea i adaptarea reciproc sunt indispensabile.

7. Controlul aplicrii deciziei. Modul de realizare a controlului deciziilor luate poate fi sensibil marcat de identitatea cultural a decidenilor i executanilor. Desigur, exist unele particulariti ale controlului n funcie de dimensiunile culturale deja amintite: n societile cu preocupri intense de evitarea incertitudinii vor fi utilizate reguli formale i proceduri detaliate de control; n societile colectiviste va predomina controlul prin egali, pe cnd n societile individualiste va fi mai frecvent utilizat controlul prin superiori.

Culturile naionale au ns i alte dimensiuni dect cele evideniate de Hofstede. Una dintre acestea este gradul n care oamenii cred c pot controla mediul n care triesc. n America de Nord i n Europa Occidental, oamenii sunt convini c pot domina mediul lor de via (economic, social, natural). n alte regiuni ale lumii (Orientul Mijlociu, subcontinentul indian), oamenii cred c viaa este predestinat. Ca urmare, i localizarea controlului este diferit: n organizaiile din primele regiuni controlul este mai mult intern, eventual autocontrol; n organizaiile din ultimele regiuni controlul eficace trebuie s fie preponderent extern.

Discrepanele culturale dintre actorii procesului de control conduc adesea la situaii tensionate i eecuri manageriale. Flexibilitatea i adaptabilitatea sunt capabiliti importante de care trebuie s dea dovad managerii integrai n grupuri multiculturale. De altfel, n organizaiile puternic interconectate cu mediul de afaceri internaional, educarea tuturor angajailor pentru a nelege diferenele culturale i implicaiile lor asupra deciziilor i operaiunilor derulate este o condiie indispensabil a supravieuirii i succesului.

a. Autoevaluarea cunotinelor

1. Strile naturii, ca elemente importante n conturarea unei situaii decizionale, reflect:a) ansamblul obiectivelor urmrite de ctre decidentb) ansamblul situaiilor ce pot avea loc ca urmare a aciunilor factorilor necontrolabili de ctre decident, situaii ce pot conduce la rezultate diferite pentru una i aceeai variant decizional consideratc) ansamblul liniilor de aciune posibile asupra factorilor din mediul natural al organizaiei.2. Atunci cnd situaiei decizionale abordate i se poate asocia o matrice a rezultatelor, n funcie de variantele decizionale considerate i strile naturii anticipate, i un vector al probabilitilor de apariie a strilor naturii, avem de a face cu o decizie:a) n condiii de certitudineb) n condiii de risc (incertitudine de gradul I)c) n condiii de incertitudine (incertitudine de gradul II).3. Incertitudinea ridicat este specific situaiilor decizionale n care se manifest factori de influen importani ce provin dintr-un mediu extern de afaceri:

a) simplu i stabil

c) complex i stabilb) simplu i instabil

d) complex i instabil.4. n structura unui proces decizional pot aprea urmtoarele etape: (1) identificarea (definirea) problemei, (2) evaluarea soluiilor alternative, (3) alegerea unei soluii, (4) specificarea criteriilor de decizie, (5) recunoaterea existenei unei probleme, (6) generarea soluiilor alternative, (7) controlul aplicrii deciziei, (8) implementarea deciziei. Care este succesiunea n care trebuie parcurse aceste etape pentru a avea un proces decizional ct mai raional i eficace ?

a) 6, 3, 7, 1, 4, 2, 8, 5

c) 5, 7, 6, 8, 2, 4, 1, 3b) 5, 1, 4, 6, 2, 3, 8, 7

d) 2, 4, 3, 1, 7, 8, 5, 6

5. n cazul unei decizii strategice, evaluarea unei soluii alternative este, de multe ori, o operaiune complex care presupune, pe lng aprecierea performanelor ateptate din punctele de vedere ale criteriilor de decizie stabilite, i:

a) evaluarea gradului de risc al soluiei respectiveb) evaluarea gradului de originalitate al soluiei respective

c) evaluarea fezabilitii soluiei respective.6. n cazul lurii deciziilor n grup, pot aprea urmtoarele avantaje:

a) un volum mai mare de cunotine i experiena utilizate

b) un grad mai mare de acceptare a deciziilor, prin participarea la adoptarea lor

c) un grad mai mare de responsabilitate n luarea deciziilor

d) un grad mai mare de nelegere a deciziilor, prin participarea la fundamentarea lor.

7. Care sunt, dup Hofstede, dimensiunile culturale care au un impact semnificativ asupra modului cum sunt luate deciziile n organizaii ?

a) Distana mai mic sau mai mare fa de putere.b) Preocuparea mai mult sau mai puin intens pentru evitarea incertitudinii.

c) Raionalitatea mai mult sau mai puin limitat de distorsiuni cognitive.

d) Preeminena valorilor masculine sau a celor feminine.

b. Aplicaii

1. Imaginai-v urmtoarea situaie decizional: suntei student n anul al doilea la Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, profilul economic, i a sosit momentul s hotri ce specializare vei alege pentru continuarea studiilor. Dorii, desigur, s luai o decizie ct mai bun. Pentru aceasta, v sugerm s ntreprindei un demers riguros i consistent, structurat dup modelul procesului decizional eficace (vezi figura 4.3). Insistai mai mult asupra urmtoarelor aspecte:

a. Culegerea informaiilor necesare. Va trebui s o facei cu convingere, efort i imaginaie, de-a lungul ntregului proces decizional n care v-ai angajat.

b. Recunoaterea existenei unei probleme. Este de presupus c faptul este deja mplinit.

c. Identificarea (clarificarea) problemei. Clarificai-v obiectivele profesionale pe termen lung (situaia dorit), evaluai performanele dumneavoastr curente (situaia efectiv), estimai decalajul care separ situaia efectiv de cea dorit, identificai factorii de influen a performanelor prezente i viitoare, separndu-i pe cei controlabili de cei necontrolabili. Stabilii care dintre factorii necontrolabili pot determina restricii importante pentru alegerea ce o vei face.

d. Generarea soluiilor alternative. n acest caz, soluiile alternative sunt deja cunoscute: specializrile oferite de facultate.

e. Specificarea criteriilor de decizie. Este una dintre aciunile dificile ale acestui demers decizional. Care sunt caracteristicile cuantificabile ale specializrilor, care arat msura n care ele pot contribui la realizarea obiectivelor profesionale stabilite ?

f. Evaluarea soluiilor alternative. Estimai, prin prisma criteriilor reinute, consecinele alegerii fiecreia dintre specializrile propuse. Estimai fezabilitatea i riscul pentru fiecare alternativ considerat.

g. Alegerea unei soluii. Odat stabilite consecinele previzibile, alegerea n sine ar trebui s fie simpl...

n final, sintetizai materialul informaional generat de acest exerciiu de decizie, prin descrierea succint a fiecruia dintre elementele semnificative ale situaiei decizionale soluionate (obiective, performane efective, factori de influen etc.). Folosii n acest scop modelul descris n subcapitolul 4.1.

Factori privind oportunitatea lurii n grup a deciziilor

Tipul problemei de soluionat face necesar o astfel de abordare? (Necesit generalizri, integrarea mai multor aspecte, evaluarea informaiilor i a variantelor?

Acceptarea deciziilor este esenial? (Este foarte important ca decizia s fie neleas i acceptat de cei afectai?)

Calitatea deciziei este important? (Efectele deciziei sunt de amploare i fac necesar participarea experilor?)

Exist un grup de persoane competente?

Poate fi asigurat un climat favorabil n timpul dezbaterilor?

Exist suficient timp pentru analiz?

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le

Graficul de implementare a deciziilor

Dac decizia este complex, cu aciuni multiple i interdependente, utilizarea unui grafic de implementare este inevitabil. ntr-un astfel de grafic pot fi evideniate urmtoarele elemente mai importante:

situaia decizional n care se aplic aciunile prevzute prin soluia aleas,

aciunile de ntreprins, ealonate n succesiunea lor logic,

responsabilii pentru fiecare aciune,

datele calendaristice la care se declaneaz i se ncheie fiecare aciune,

problemele poteniale care pot s apar la realizarea fiecrei aciuni,

cauzele posibile care pot declana fiecare problem potenial, ce se poate face pentru a prentmpina apariia acestor cauze i cine este responsabil pentru demersul preventiv,

aciunile de atenuare a efectelor negative, care vor fi declanate in cazul apariiei unor probleme poteniale, precum i responsabilul fiecrei aciuni,

informaiile de control care s evidenieze dac aciunile prevzute prin decizie se desfoar normal sau au aprut probleme ce necesit declanarea aciunilor de atenuare a efectelor negative.

EMBED Word.Picture.8

EMBED Word.Picture.8

Investigarea mediului intern i extern (culegerea informaiilor)

Controlul deciziei

Implementarea deciziei

Alegerea unei soluii

Evaluarea

soluiilor alternative

Generarea

soluiilor alternative

Specificarea

criteriilor de decizie

Identificarea problemei

Recunoaterea

existenei unei probleme

EMBED Word.Picture.8

_1156662107.doc

Complexitatea mediului

Dinamica

mediului

Mediu simplu (S)

Mediu complex (C)

Mediu

stabil

(ST)

Incertitudine sczut (S+ST)

Exemple: comercializarea produselor alimentare de baz, transport n comun

Incertitudine moderat sczut (C+ST)

Exemple: industria petrolier, nvmntul superior (universiti)

Mediu

instabil

(I)

Incertitudine moderat ridicat (S+I)

Exemple: industria confeciilor, industria calculatoarelor personale, sectorul bancar

Incertitudine ridicat (C+I)

Exemple: industria aerospaial, ngrijirea sntii (spitale)

_1156753594.doc

ncrederea

n estimarea

consecinelor

Consensul privind importana

criteriilor de decizie

Acord

Dezacord

Mare

Prin calcul

Prin negociere

Mic

Prin judecat

La ntmplare

_1121950300.doc

Obiective

Factori

de influen

Criterii

de decizie

Soluia

aleas

(decizia)

Performane

efective

Consecinele

solutiilor

alternative

Problema

decizional

Soluii

alternative

Decident