brosura managementul schimbarii

Managementul schimbării

Suport de curs realizat în cadrul proiectului de înfrăţire instituţională RO03/IB/OT/01

“Întărirea capacităţii UCRAP şi a reţelei naţionale de modernizatori”

Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice

Această broşură este una dintre cele 6 realizate în cadrul Componentei 1 din proiectul de înfrăţire instituţională RO03/IB/OT/01 privind „Întărirea capacităţii UCRAP şi a reţelei naţionale de modernizatori”. Au mai fost realizate broşuri pe următoarele teme:

- Principiile generale ale administraţiei publice - Comunicare - Planificare strategică - Tehnici de negociere - Afaceri Europene – Fonduri Structurale

Echipa care a realizat broşura pe tema „Managementul schimbării” este formată din membrii Reţelei Naţionale de Modernizatori care au participat la formările de formatori din cadrul Componentei 1 din proiectul sus-menţionat. Ministerul Administraţiei şi Internelor Unitatea pentru Reforma Administraţiei Publice Piaţa Revoluţiei nr. 1A, etaj 7 Sectorul 1, Bucureşti Tel. 021 3037080 Fax. 021 3105362 [email protected] http://modernizare.mai.gov.ro

Cuvânt înainte Administraţia publică trebuie să asigure servicii publice, la acelaşi nivel de calitate, în toate zonele şi localităţile ţării. Membrii societăţii devin responsabili pentru soarta lor şi a comunităţii din care fac parte, numai după ce li se asigură cadrul legal de participare activă la deciziile care privesc viaţa lor. Ca partener al comunităţii, administraţia publică trebuie să asigure o deplină transparenţă a deciziilor. De aceea, consider că este necesar un parteneriat tot mai strâns al Guvernului cu reprezentanţii societăţii civile, cu formatorii de opinie. Avem nevoie de ajutorul dat de cetăţeni, dar şi de cel al membrilor organizaţiilor non-guvernamentale specializate în sfera afacerilor europene, pentru a aduce mai multă Europă în România, pentru a vorbi mai mult despre Uniunea Europeană, despre drepturile şi îndatoririle unui cetăţean european şi, de ce nu, despre cum va fi viaţa noastră în casa comună europeană. Personal, consider că administraţia publică românească cunoaşte un important şi cursiv proces de modernizare, astfel încât aceasta să se adapteze la realităţile economice şi sociale ale ţării noastre, pregătind în continuare structurile administrative pentru aderarea în anul 2007 la Uniunea Europeană. Dezvoltarea economică locală se înscrie în logica generală a procesului de descentralizare, conferind substanţă autonomiei locale, fiindcă nu putem să dăm la nivel local doar obligaţia asigurării activităţilor de administrare, păstrând pârghiile economice la centru. LIVIU RADU Secretar de Stat

CUPRINS

Introducere ..............................................................................................................7 1. Managementul schimbării ..................................................................................8

1.1. Niveluri ale reformei ...................................................................................8 1.1.1. Reforma statului.................................................................................9 1.1.2. Reforma sectorului public ................................................................10 1.1.3. Dezvoltare organizaţională ..............................................................15 1.1.4. Competenţa individuale ...................................................................16

2. Strategiile în procesul schimbării ...................................................................16 2.1. Definirea factorilor care generează schimbarea......................................17 2.2. Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare.................................19 2.3. Etapele schimbării....................................................................................19 2.4. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea.............................20 2.5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbării.................................21 2.6. Rezistenţa la schimbare...........................................................................22

2.6.1.Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare............................23 2.7. Implementarea schimbării ........................................................................26 2.8. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării ......................................26

2.8.1. Matricea schimbărilor organizaţionale ale lui Nadler.......................27

3. Dezvoltarea organizaţională.............................................................................30 3.1. Teoria lui Mintzberg asupra structurilor organizaţionale..........................31 3.2. Crearea şi evaluarea unei structuri ..........................................................33 3.3. Stilul de management ..............................................................................36 3.4. Strategii de schimbare .............................................................................39

3.4.1. Strategii de acţiune acţiune: modele şi cercetare ...........................39 3.4.2. Procedee specifice analizei câmpului de forţe ................................41

3.5. Aspecte ale planificării organizaţionale....................................................42 3.6. Sisteme, cultura (valori) ...........................................................................45 3.7. Etica schimbării ........................................................................................48

4.Competenţe individuale.....................................................................................50 Bibliografie.............................................................................................................51 Datele de contact ale formatorilor .......................................................................52


7

INTRODUCERE Misiunile UCRAP şi ale administraţiei publice în general se înscriu într-un context complex de schimbare care evoluează foarte rapid, din punct de vedere politic, economic, social şi tehnologic. Elementele luate în considerare la elaborarea acestui suport de curs pe tema managementului schimbării sunt legate de următoarele observaţii: Necesitatea introducerii unei culturi comune la toate nivelurile privind tipurile de

strategii ale schimbării în vederea implementării schimbării Învingerea rezistenţei la schimbare în vederea implementării şi coordonării

schimbării şi ulterior evaluarea rezultatelor implementării schimbării Scopul Formarea participanţilor pe subiectul privind Managementul schimbării în vederea dezvoltării abilităţilor de gestiune a schimbării şi a deprinderilor de „agenţi ai schimbării” pentru a contribui la procesul de reformă şi accesul la structurile Uniunii Europene Obiectiv general Realizarea unei reforme profunde a administraţiei publice româneşti pentru a răspunde în mod eficient şi eficace necesităţilor şi cerinţelor economice şi sociale din România în procesul de aderare la Uniunea Europeană. Obiective specifice • Dobândirea instrumentelor şi metodelor de formator pentru formarea viitoare a

specialiştilor din administraţia publică centrală şi locală pentru creşterea competenţelor într-un cadru eficient,

• Crearea unei « truse de unelte », concretă şi operaţională, în care funcţionarii din administraţie să poată găsi instrumentele necesare gestionării activităţilor curente şi care să le permită o mai mare eficienţă în realizarea proiectelor viitoare,

• Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiilor, indispensabilă procesului de schimbare,

• Contribuirea funcţionariilor din administraţia publică la: tranziţia spre economia de piaţă, transformarea sistemelor informaţionale pentru a deveni eficace şi la îndemâna tuturor, participarea la luarea deciziilor folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management.

Rezultat Îmbunătăţirea capacităţii membrilor reţelei naţionale de modernizatori şi a membrilor Unităţii Centrale pentru Reforma Administraţiei Publice in a coordona, monitoriza şi evalua implementarea măsurilor de reformă specifice domeniilor de activitate.


8

1. MANANGEMENTUL SCHIMBĂRII În cele ce urmează vom reda, cele trei definiţii ale managementului schimbării: Definiţia 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,organizată. În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care este studiul la care vom ajunge în viitor plecând de la stadiul actual şi procesul structurat şi organizat care ne va permite tranziţia de la un stadiu la altul. Problema schimbării este exprimată sub forma de întrebării de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reuşim să facem această problemă să devină mai inovativă, mai competitivă sau mai productivă? Ce schimbări sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce măsuri de performanţă încercăm să adoptăm? De ce oamenii au nevoie să fie mai creativi? De ce trebuie să crească profitul? Definiţia 2 – practica profesională – se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care organizaţia nu le controlează sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative, schimbarea climatului social sau politic) Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente folosite ca şi conţinut sau subiect al materiei managementului schimbării; Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor. O definiţie pe care o considerăm generală şi care este esenţa managementului schimbării este un set de abilităţi, tehnici şi discipline prin care complexitatea şi specializarea sunt transformate în acţiuni şi rezultate, prin intermediul organizării. Adoptarea metodelor managementului schimbării este un proces dificil, dar necesar, de aceea continuă în pofida dificultăţilor.

1.1 Niveluri ale reformei Procesele de reformă se caracterizează cu schimbări la 4 NIVELURI Cele 4 niveluri ale reformei sunt:

1. reforma statului – noi responsabilităţi 2. reforma sectorului public se poate realiza, de exemplu, prin

descentralizare, înfiinţarea de noi ministere sau comasarea celor existente;

3. dezvoltarea organizaţională – presupune dezvoltarea de noi proceduri, crearea de noi departamente;

4. dezvoltarea de noi competenţe la nivel individual pentru funcţionarii publici


9

1.1.1 Reforma statului Un aspect al reformei statului îl reprezintă responsabilităţile noi la nivelul Guvernului sau organelor de specialitate din administraţia publică care să permită dezvoltarea sectorului economic cu participarea societăţii civile.

Legendă: • Lideri – puterea politică, Primul Ministru, partidul la putere

• „Inima sectorului public” – ministere sau agenţii de specialitate care gestionează resursele

• Departamente şi Agenţii din sectorul public – agenţii ale statului care furnizează servicii

• Cetăţeni/Societate – beneficiari ai serviciilor publice

• Resurse: fonduri, personal, bunuri, informaţii, autoritate

• Input-uri: resursele împărţite şi distribuite managerilor

• Output-uri: serviciile furnizate activitate, rezultate

• “Voturi”: toate formele de răspuns (feedback) către politicieni, nu doar voturile

Un alt aspect al reformei statului îl constituie încercarea de a implementa principiile bunei guvernări care presupun:

- transparenţă – trebuie să fie clar cum funcţionează Guvernul şi care sunt motivele deciziilor luate;

- responsabilitate - trebuie să fie clar pentru cetăţeni cine a luat decizia, cine a elaborat-o şi de ce; se specifică în acest sens în lucrările întocmite de funcţionari, coordonatele acestora: numele, funcţia, nr. telefon şi adresa de e–mail; acest principiu are o mare importanţă în contextul politicilor Uniunii Europene;


10

- coerenţa – este importantă nu numai coerenţa între ministere ci şi coerenţa între un guvern şi cel care urmează. Buna guvernare nu înseamnă că se renunţă la vechile politici. Acesta se asigură printr-un Parlament puternic şi printr-o mentalitate matură şi înţeleaptă a membrilor Parlamentului (nu se poate porni totul de la zero, trebuie asigurată continuitatea politicilor publice);

- eficacitatea – societatea civilă nu este pasivă; participă la dezbateri publice;

- participarea – opinia publică (a societăţii civile, a sindicatelor etc.) contează foarte mult în deciziile luate de Guvern şi Parlament.

În primele etape ale transformării unei administraţii, de la un comportament tradiţional la o abordare modernă, orientată spre rezultate, probabil că cea mai bună soluţie este ca liderii politici să se oprească asupra proceselor de repartizare a autorităţii şi bugetului. Mai târziu, pe măsură ce sistemul devine mai sofisticat şi mai prompt iar managementul general al administraţiei trece de la rezultatele strategice (outputs) la impactul politicilor (outcomes), accentul poate fi pus pe personal şi buget sau chiar personal şi informaţii. Aceste alegeri strategice sunt determinate într-o anumită măsură şi de factori culturali, de specificitatea naţională şi reflecţia asupra lor necesită o combinaţie între analiza şi logica abstractă, dezbaterea practică şi ceea ce se potriveşte unei anumite societăţi într-un anumit moment. Nu există un singur răspuns clar care să poată fi „dat jos din raft” şi aplicat oriunde în lume. Exerciţiul 1: A. Porniţi de la modelul prezentat. Cine răspunde în faţa cui şi pentru ce? B. Unde se încadrează Preşedintele în această figură? C. Porniţi de la modelul prezentat. Care dintre relaţii sunt guvernate de:

• lege?

• acord? (contract)

• înţelegere? (contract social) D. Cum poate fi impulsionat acest sistem? De unde provine energia care îl face

dinamic? 1.1.2 Reforma sectorului public Noul sistem de management public care se concentrează pe serviciile acordate cetăţenilor şi presupune coexistenţa şi interacţiunea coerentă a 3 domenii: administraţie publică, sectorul economic şi societatea civilă.


11

Sectorul public

Sectorul privat Societatea civilă

Peste tot în lume, sectorul public începe să preia tehnicile şi practicile managementului modern utilizate în sectorul privat. Însă acest proces, transferul tehnicilor din sfera privată în cea publică, nu este uşor nicăieri. Uneori, acest lucru înseamnă schimbarea unor structuri şi metode consacrate în timp şi întotdeauna există argumentul că firmele private trebuie să treacă testul pieţei (profitul) în timp ce testul sectorului public este o problemă mai complicată. Şi sectorul public trebuie să treacă un fel de „test al pieţei”, care ia forma disputei politice pentru putere, exprimată parţial prin voturile câştigate datorită realizărilor Guvernului. Nu este totuşi acelaşi lucru. Diferenţa apare clar când vorbim despre răspundere şi despre formele diferite ale acesteia, aplicabile organizaţiilor private şi celor publice. Administraţia clasică, guvernată de un set de acte normative specifice nu mai este adecvată pentru acest scop. Funcţionarea unei administraţii publice moderne, flexibile şi eficiente constituie o condiţie esenţială a transformării structurale a societăţii româneşti, a realizării unei reforme profunde în toate domeniile vieţii social-economice, a creşterii rolului cetăţeanului în luarea deciziilor. De asemenea, realizarea acestor schimbări profunde trebuie să se înscrie pe coordonatele impuse de procesul de integrare în Uniunea Europeană, ceea ce presupune atingerea – la termenele stabilite – a unor standarde de funcţionare caracteristice statelor membre. Administraţia publică trebuie să fie capabilă să facă faţă provocărilor pe care le are de înfruntat. Societatea civilă şi sectorul privat, pentru a se dezvolta, trebuie să găsească în administraţie un partener care să faciliteze comunicarea, să ofere pârghiile şi instrumentele pentru ca acestea să se poată exprima şi dezvolta. O administraţie rigidă, constrânsă de propriile resurse, norme şi regulamente nu poate oferi cel mai prompt răspuns la nevoile societăţii, constituindu-se astfel într-o bariera, deseori greu de trecut. Exerciţiul 2: Germania este preocupată de combaterea şomajului Hugh Williamson face o analiză a modului în care această ţară îşi desfăşoară unul dintre cele mai ample proiecte de reformă a sectorului public de după război Reinhard Muller a fost copleşit de muncă în ultimele luni. De când Germania a introdus în luna ianuarie controversatele schimbări ale beneficiilor acordate


12

şomerilor pe termen lung, directorul unuia din centrele de stat pentru ocupare a locurilor de muncă s-a aflat într-o permanentă situaţie de criză. A organizat plata noilor beneficii către miile de şomeri, a depăşit câteva pene de calculator, şi-a mutat centrul într-un sediu nou şi a format sute de noi angajaţi – toate acestea pe lângă sarcina sa principală, aceea de a ajuta pe cele 38.000 de persoane în căutarea unui loc de muncă din districtul său. „Aceasta a fost cu siguranţă una din experienţele care m-au pus cel mai mult la încercare” declară oficialul încărunţit, care lucrează de 30 de ani la Bundesagentur-fur Arbeit (BA), serviciul federal de ocupare a locurilor de muncă. Deşi pot părea dramatice, astfel de experienţe sunt tipice pentru mii de alţi angajaţi ai serviciilor de ocupare a forţei de muncă în întreaga ţară, deoarece Germania a demarat unul dintre cele mai ambiţioase proiecte de reformă a sectorului public de după război. Sarcina: transformarea serviciului de ocupare a forţei de muncă, cea mai mare autoritate publică din Germania, cu o reputaţie de structură greoaie şi birocratică, limitată la litera legii şi cu un rol preponderent de administrator al beneficiilor pentru şomeri, intr-o agenţie mai eficace, orientată pe promovarea locurilor de muncă, pentru a-i readuce pe şomeri pe piaţa muncii. Aşa cum admitea şi preşedintele BA, Frank-Jurgen Weisse la o conferinţă ce a avut loc recent la Berlin, „dimensiunea schimbării nu a mai fost văzută” în serviciile publice din Germania. Şi, ca şi cum provocările manageriale de reorganizare a unei instituţii cu 90 000 de angajaţi şi cu un buget anual de peste 50 de miliarde de euro (62 mld de dolari) nu ar fi suficiente, succesul sau lipsa acestuia în reformarea BA se află şi în vizorul presei şi a politicienilor germani. După ultimele cifre apărute săptămâna aceasta, care arată că numărul şomerilor se ridică la 4,8 milioane, lipsa locurilor de muncă va reprezenta una din temele dominante ale alegerilor din toamnă, concentrând atenţia reformelor către serviciile de ocupare a forţei de muncă. În plus, noile beneficii introduse în ianuarie au stat la baza „Hartz IV”, disputata lege a pieţei muncii, care a provocat în ultimul an largi proteste, în unele cazuri chiar şi în afara birourilor BA. Reforma BA – lansată în 2002 după un scandal legat de datele statistice despre şomaj – şi considerată ca venind foarte târziu de către mulţi experţi în piaţa muncii, a intrat în faza sa principală în anul acesta, prin deschiderea a 300 de noi Centre de ocupare o forţei de muncă, adresate celor care se află în şomaj de peste un an. Acesta este un moment critic pentru Germania, declară Dan Finn, profesor de politici sociale la Universitatea Portsmouth şi consilier pe probleme de ocupare a forţei de muncă a guvernului laburist britanic. Comparaţia sa recentă între serviciile de ocupare a forţei de muncă din Marea Britanie şi Germania sugerează că felul în care sunt conduse aceste servicii poate să aibă un puternic impact asupra şomajului. „Dacă misiunea unui serviciu de ocupare a forţei de muncă nu este aceea de a găsi oamenilor un loc de muncă, atunci nu este deloc surprinzător atunci când clienţii acestuia nu îşi găsesc un loc de muncă”, a spus acesta recent la un seminar organizat la Berlin.


13

În birourile BA tradiţionale, şomerii aşteptau uneori ore în şir înainte ca cineva să se ocupe de ei, iar consilierea în legătură cu posibilităţile de a obţine un loc de muncă nu reprezenta adesea o prioritate. Cel puţin în teorie, lucrurile stau diferit în cazul Centrelor de ocupare a forţei de muncă, care sunt organizate după modelul birourilor Jobcentre Plus din Marea Britanie – produsul reformei radicale a serviciului britanic de ocupare a forţei de muncă din ultimele două decenii. În noile Centre de ocupare a forţei de muncă din Germania angajaţilor li se acordă mai mult timp pentru discuţii individuale cu şomerii, pentru a le acorda prin aceasta posibilitatea să îşi evalueze potenţialul de muncă şi posibilităţile. Pe lângă acestea, au fost introduse zone de primire în scopul de a reduce timpul de aşteptare şi pentru a direcţiona mai eficient şomerii către consilierii cei mai în măsură să le dea un răspuns. Noi centre de asistenţă telefonică au fost create pentru a facilita acordarea de informaţii prin telefon, reducându-se numărul deplasărilor la birourile de şomaj. Cele 180 de birouri BA, cunoscute ca Agenţii de angajare, care se ocupă de şomerii de scurtă durată au fost remodelate după principii similare. Managementul de vârf încearcă de asemenea o mini revoluţie culturală prin modernizarea şi repoziţionarea imaginii publice a BA (de exemplu, schimbarea numelui din „instituţie” în „serviciu”). Personalul este încurajat prin cursuri de formare şi alte mijloace de motivare pentru a acorda prioritate găsirii de locuri de muncă şi nu altor sarcini cum ar fi administrarea beneficiilor. Şi, în Centrele de ocupare a forţei de muncă, funcţiile serviciului de angajare sunt unite cu departamentele serviciilor sociale ale autorităţilor locale. Această ultimă schimbare – apărută în urma schimbării ajutorului de şomaj, care include acum ajutorul social provenit de la autorităţile locale – s-a dovedit a fi una din cele mai mari provocări, datorită diferenţei imense de experienţă şi expertiză între BA şi personalul autorităţilor locale. Olaf Moler, purtătorul de cuvânt al BA, notează că, pe când BA este o structură birocratică supra centralizată concentrată pe forţa de muncă, departamentele serviciilor sociale locale lucrează autonom şi se ocupă de probleme de protecţie socială cum ar fi locuinţele, abuzul de droguri şi problemele legate de familie. „Acestea sunt lumi diferite şi va dura până se vor putea uni” declară acesta. Acest prces, printre altele, reprezintă una din principalele preocupări ale lui Reinhard Muller, directorul Centrului de ocupare a forţei de muncă. În Marzahn-Hellersdorf, districtul din Berlinul de est unde este localizat centrul său, rata şomajului depăşeşte 20% şi, în ciuda celor mai bune planuri ale celor de la BA, mulţi şomeri aşteaptă încă pe coridoare pentru a obţine informaţii şi consiliere. Ca în multe alte Centre de ocupare a forţei de muncă, reforma este întârziată şi problemele cu noile beneficii sociale – cum ar fi subestimarea de către guvern a numărului de persoane care o vor solicita – au cauzat alte costuri ridicate şi noi dureri de cap. Cu toate acestea, Muller este încrezător că după mutarea sa şi a celor 300 de angajaţi într-un alt sediu, lucrurile se vor înbunătăţi. „Atunci vom deschide spaţiul de primire proiectat, centrul de asistenţă telefonică va fi gata în curând, iar în momentul acela chiar se va putea observa diferenţa.


14

Christina Eckhart, o fostă angajată a autorităţilor locale şi membră a Centrului de ocupare a forţei de muncă responsabilă de şomerii care au iniţiala numelui între A-G, spune că „experienţa complet nouă” de a lucra alături de personalul BA a avut părţi bune şi rele, dar neînţelegerile iniţiale au fost depăşite. Ea mai declară că atât ea cât şi clienţii ei au avut de câştigat din sporirea timpului alocat întrevederilor individuale. Se simte mai motivată, iar „şomerii chiar simt că cineva este preocupat de problemele lor”. Atâta vreme cât o reducere a numărului locurilor de muncă datorită economiei slabe a Germaniei înseamnă că nu vom asista la o reducere drastică a şomajului în viitorul apropiat, cel puţin noua abordare a ocupării locurilor de muncă va putea în scurt timp să facă diferenţa, susţine ea. „Există anumite posibilităţi pe piaţa muncii pentru aceia care îşi doresc cu adevărat să muncească”. Experţii germani în materie de piaţa muncii susţin că, deşi reforma se confruntă încă cu probleme imense şi vor mai trece încă ani până să aibă efecte, este crucial ca piaţa muncii să devină mai flexibilă. Prefesorul Finn este de acord. Acesta spune că serviciul de ocupare a forţei de muncă britanic are propriile probleme, dar atitudinea pozitivă a angajaţilor ar putea fi de folos Germaniei. Finn respinge opinia, încă larg răspândită în Germania, că o economie slabă înseamnă că nu se poate face mare lucru pentru şomeri. Chiar şi într-o economie în declin există „în fiecare an câteva milioane oferte de locuri de muncă” datorită mobilităţii pieţei muncii. Serviciul de ocupare a forţei de muncă trebuie să se concentreze pe găsirea acestora. Exerciţiul 3: Ministerul Sănătăţii din România în aşteptarea Raportului de ţară, Sursa: BBC În aşteptarea scrisorilor de avertizare din partea Comisiei Europene, scrisori ce urmează sa detalieze chestiunile ce nu merg tocmai bine cuprinse în raportul de tara, unii miniştri au deja pe birouri recomandări si critici cu antetul Bruxelles-ului. Ministerul sănătăţii urmează să reanalizeze cel puţin una dintre cele 14 legi de reforma a sistemului sanitar pentru care guvernul vrea să-şi asume răspunderea în parlament. Ministrul sănătăţii, Eugen Nicolaescu a confirmat pentru BBC că în urmă cu câteva zile Delegaţia Comisiei Europene la Bucureşti a exprimat printr-o scrisoare anumite rezerve în privinţa legii farmaciei, parte a pachetului de legi privind reforma sistemului sanitar. Care este conţinutul scrisorii? Ministrul Eugen Nicolaescu: "Ni se transmite să avem grijă să nu introducem restricţii care să altereze concurenţa pe piaţă. Sigur, noi avem mai multe argumente şi vom discuta pe ele. Uniunea Europeană este şi ea plină de restricţii, mai ales la ceea ce înseamnă autorizarea şi funcţionarea farmaciilor. Vom încerca să vedem cum de acolo este permis acest lucru şi pe ce bază. Toate aceste analize ne vor conduce la o decizie înţeleaptă care să reflecte cu adevărat legislaţia Uniunii Europene."


15

Proiectul promovat de ministerul sănătăţii prevede limitarea numărului de farmacii ce ţin de aceiaşi companie la patru pentru 400 de mii de locuitori şi stipulează şi distanţa minimală la care pot fi amplasate aceste farmacii. Potrivit Asociaţiei Patronilor de Farmacii, proiectul ar relua prevederile constrângătoare impuse printr-un ordin al ministrului în vremea guvernului PSD. Ordinul respectiv a fost retras atunci în urma insistenţelor Consiliului Concurenţei şi a organismelor europene. Consiliul Concurenţei a lansat avertismente, alături de Comisia Europeană şi în alte privinţe. Preşedintele Consiliului Concurentei, Mihai Berindei declara imediat după publicarea săptămâna trecută a raportului de ţară că stabilirea unor preţuri minime nu este o practică în acord cu regulile concurenţei. Consilierul în probleme economice al Delegaţiei Comisiei Europene la Bucureşti, Dragoş Negrescu, intervievat de un cotidian central, a declarat şi mai aplicat că Bruxelles-ul nu agreează ideea unui preţ minim pentru ţigarete. Propunerea apare în proiectul de modificare a Codului Fiscal. Până la această oră, ministerul de finanţe nu a exprimat o poziţie oficială în această privinţă. Totuşi unul dintre consilierii ministrului Sebastian Vlădescu a accentuat că impunerea unui preţ minim la ţigarete este numai un proiect la care s-ar putea renunţa dacă argumentele contra se dovedesc mai puternice. 1.1.3 Dezvoltare organizaţională Fiecare organizaţie are o anumită cultură, în funcţie de care trebuie făcute anumite schimbări. Organizaţiile sunt ierarhice prin natura lor şi au 4 niveluri strategice, tactice, operaţionale şi de execuţie.

1. Nivel strategic

Idei – Obiective – Politici 2. Nivel tactic Planuri buget

3. Nivelul operaţional Reguli Ordine curente

4. Nivelul executiv Strategii, Planuri de acţiune

Exemplu: Olanda, a introdus în urmă cu doi ani „Programul FORS” (F = Flexibil, O = orientare către societate, R = orientare spre rezultate, S = orientare spre cooperare), pentru administraţia publică, pentru schimbare din punct de vedere cultural, dar încă nu are rezultate concrete, timpul de implementare fiind scurt. Implementarea acestui program se face pas cu pas, lăsând ca această schimbare culturală să înceapă de la bază, de la nivelul funcţionarilor publici.


16

1.1.4 Competenţe individuale Guvernele trebuie să facă faţă unei complexităţi din ce în ce mai mari şi unei nevoi tot mai acute de specializare a personalului pentru a gestiona şi rezolva probleme noi. Administraţia clasică, guvernată de un set de acte normative specifice nu mai este adecvată pentru acest scop. Însă, aşa cum vom vedea, nu este nici redundantă, depăşită.

2. STRATEGIILE IN PROCESUL SCHIMBĂRII Charles Darwin ne arată că nu supravieţuiesc cei mai frumoşi, cei mai deştepţi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adaptează cel mai bine la schimbare. Rarele genii ale lumii afacerilor creează nevoi consumatorilor şi le satisfac imediat – atunci când Sony a lansat pe piaţă compact disc-ul, piaţa era suprasaturată de viniluri şi casete audio şi nu părea că vrea altceva; CD-ul a însemnat înalta calitate a audiţiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate şi diversitate în programele radio s.a. Sony nu a văzut piaţa, ci potenţialul ei – e una din lecţiile majore în designul schimbării! De unde ştim când e nevoie de schimbare şi cum facem ca să nu fie nevoie să schimbăm?! E simplu: când îţi curge nasul ştii că eşti răcit şi ai nevoie de aspirină. Din păcate, deja ai răcit – eşti în mijlocul fenomenului şi trebuie să îl depăşeşti cât mai repede, cu costuri cât mai mici şi urmări cât mai puţin grave. Este însă important să afli ce a generat disfuncţia pentru ca data viitoare să eviţi, de pildă, statul în curent. Fără să fie de dorit, uneori se întâmplă ca un banal nas care curge să fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncţii profunde a organismului, iar curentul să nu fi fost decât un element favorizant. Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare şi acţiune “. Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizaţiilor, poate din pricina importanţei acordate lentorii şi rigidităţii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de întreprinderi, cât şi responsabilii reformelor administrative. Ce vom discuta?

A. Identificarea factorilor care declanşează schimbarea; B. Recunoaşterea nevoii de schimbare; C. Etapele schimbării; D. Diagnosticarea problemei; E. Identificarea metodelor şi alternativelor prin care se va efectua

schimbarea;Strategii ale schimbării F. Învingerea rezistenţei la schimbare; G. Implementarea şi coordonarea schimbării; H. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării.


17

2.1 Definirea factorilor care generează schimbarea Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.

Echilibrul forţelor schimbării după K. Lewin

Elemente care determină schimbarea

Echilibru Elemente care frânează schimbarea

Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare

• Schimbarea tehnologică • Explozia cunoaşterii • Învechirea produselor • Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

• Mentalităţi învechite • Blocaje mentale • Dezinteresul • Frica fată de nou • Teama de eşec • Gradul redus de profesionalism • Schimbarea structurii forţei de

muncă

Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei:

• Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri. Exemple:

o Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicităţii produselor noi, reducerile de preţuri la diferite categorii de produse ori îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai ieftine şi de o calitate mai bună.

o Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor şi roboţilor industriali, care permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de producţie şi de management, contribuind la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

o Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme de comunicaţie complexe, precum şi mutaţii în plan social.

o Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale (Banca Mondială, Fondul Monetar Internaţional şi Uniunea Europeană).


18

• Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Pe lângă factorii enumeraţi, există şi o multitudine de elemente, care prin natura conţinutului lor, generează schimbarea. Dar mai există şi alţi factori care stau la baza schimbărilor. Toţi aceşti factori pot fi grupaţi în patru mari grupe :

A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici.

Factori politici Factori economici

Legislaţia politică Ideologia politică Legile/reglementările internaţionale Drepturile universale Războaiele Reglementările locale Sistemul de impozite şi taxe Activitatea grupurilor sindicale

Competiţia Furnizorii, respectiv colaboratorii Reţelele de schimb valutar Rata şomajului Ratele salariale Politica economică a guvernului Politica economică a altor ţări Politicile de acordare a împrumuturilor Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de autonomie.

Factori tehnologici Factori socio-culturali

Tehnologiile informaţionale (internetul) Noi procese de producţie Computerizarea proceselor Schimbări în tehnologia de transport.

Tendinţele demografice (angajaţi, contribuabili) Schimbări ale stilului de viaţă Atitudinea faţa de munca Atitudinea faţa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri.


19

2.2 Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare. Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management. Această etapă, esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei. Înţelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.

2.3 Etapele schimbării În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:

• deschiderea sau dezgheţul – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită care determină schimbarea şi cea efectiva.

• schimbarea sau transformarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită.

• Închiderea sau îngheţarea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorică.

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoţită de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei, următoarele etape:

• definirea factorilor care generează schimbarea; • recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare; • diagnosticarea problemelor care implică schimbarea; • identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea; • stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;


20

• învingerea rezistenţei la schimbare; • implementarea schimbării; • evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

2.4 Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Pentru a acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia problemă care implică schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticării sunt:

• Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a schimbării şi tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parţială, rapidă sau lentă. Însă, cu siguranţă complexitatea problemelor şi posibilităţile organizaţiei sunt cele care influenţează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.

• Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără îndoială, orice problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative. În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât şi cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în faza precedentă.

• Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în această fază este înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

• Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor pe care le implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul rând, dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implică modalităţile de acţiune respective şi procesul de implementare a schimbărilor.

• Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.


21

2.5 Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru analiza problemelor, cât şi pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalităţi vor fi selectate pentru a efectua schimbarea. Schimbările majore în organizaţie nu au loc pur şi simplu. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex în care se confruntă forţele care exercită presiuni pentru schimbare şi forţele care se opun schimbării. Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume:

• conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei;

• diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate; • identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a acelora

care se opun schimbării; • elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau

a celei mai convenabile); • schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate

măsurile care se impun; • depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora; • consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările

efectuate. Evenimentele care declanşează orientarea spre o ideologie a schimbării în cultură şi structura organizaţională pot fi:

• oportunităţi sau disfuncţionalităţi majore în contextul firmei (criza economică, boom economic, apariţia unei noi generaţii de tehnologii).

• mutaţii în proprietatea şi/sau managementul firmei (fuziunea cu altă firmă, realizarea unei societăţi mixte, schimbarea managementului superior al organizaţiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parţial diferit faţă de precedentul, îndeosebi prin aceea că pune un mare accent pe elementele de putere şi autoritate în cadrul firmei. Ca urmare, consideră că apare o fază critică în care are loc lupta dintre noile şi vechile convingeri. Dacă noile convingeri se impun, puterea în organizaţie este preluată de o nouă echipă managerială, care treptat instituie o nouă simbolistică organizaţională şi dezvoltă o nouă cultură organizaţională. Exista 4 tipuri de strategii pentru implementarea schimbării


22

1 2 3 4

Strategia puterii

Strategia planificării

Strategia negocierii

Strategia interactivă

Actori Conducere de la vârf

Iniţiativa conducerii

Mai mulţi participanţi

Grupuri interactive

Orientare Scop Plan Problema Viitor

Putere Ierarhia Expertul Poziţia Imaginaţia

Contribuţii ale

Departamentelor de control

Consultanţilor Stakeholder-ilor

Tuturor

Motor Putere Raţionalitate Rezultatele negociate

Dialog şi conflict

Rezistenţă Ignorare Convinge pentru a reuşi

Renegociere Apreciere

2.6 Rezistenţa la schimbare

Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motive care generează rezistenţa la schimbare:

• interese personale; • neînţelegerea fundamentelor schimbării; • toleranţa la schimbare (dezinteres); • teama de consecinţele schimbării; • tendinţa de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii ar putea iniţia un set de activităţi, cum ar fi:

• pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces;

• sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;

• organizarea de dezbateri pe problematica schimbării; • influenţa interpersonală; • exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate;

Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul.


23

Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţa sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu ceilalţi. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional. Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei, dar mai ales este o piedică în calea progresului. 2.6.1 Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la schimbare sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistenţe. Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei rezistenţe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alţii, când au informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta. O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se adresează anxietăţii create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare. Într-un proces de schimbare, având în vedere ca obiceiurile, rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituţionalizate”. Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei la schimbare. Rezistenţa poate fi redusă prin comunicarea cu angajaţii, ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficientă atunci când principala cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Timpul şi efortul implicate de aceasta tactică sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni. Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare. Deformând faptele şi făcându-le astfel să pară mai atractive, ascunzând anumite informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puţin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz. Primul pas în iniţierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea, adică găsirea unor răspunsuri la întrebări de tipul “Ce schimbări sunt necesare în organizaţie, pentru a asigura o funcţionare mai eficace?” Asistăm adesea la schimbări de care nu are nimeni nevoie. Se întâmplă de multe ori să înţelegem, de abia după ce s-a efectuat o schimbare, că n-a răspuns, problemelor reale?


24

Adaptare model Nadler-Tushman – diagnosticare nevoi de schimbare Organizaţia este implicată într-un proces de interacţiuni neîntrerupte cu mediul său. În acest mediu, pe lângă organizaţie, există şi alte sisteme – furnizorii, clienţii sau utilizatorii finali – care influenţează organizaţia şi, la rândul lor, sunt influenţaţi de ea. În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune: sarcinile, structurile şi sistemele organizaţionale, cultura şi oamenii – membrii organizaţiei:

• Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. Ele cuprind activităţile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaţie

• Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de subordonare, sistemele informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele de post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile şedinţelor, procedurile de funcţionare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizaţiei sunt relativ uşor de descris, ele ajung adesea să fie depăşite, incapabile cu lumea în schimbare.

• Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele şi loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul non-formal de recompensare sau penalizare, care determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie.

• Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi, valori, atitudini şi comportamente.

Este necesar ca organizaţia să adopte schimbări pentru a putea supravieţui într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil. Organizaţia trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte şi să prospere. Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională. Ele pot fi importante, se produc din ce în ce mai frecvent şi pot fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei. Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunităţi: creşterea satisfacţiei profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienţei etc. Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori politici, economici, sociologici şi tehnologici (PEST) exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia. Alte presiuni externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei,


25

condiţiile de concurenţă şi schimbările de condiţii. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizaţiei. Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a creşte productivitatea, de a îmbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori volumul vânzărilor, de a îmbunătăţi serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului şi de a-l păstra în organizaţie. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizaţiei. Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:

• abordarea de sus în jos; • abordarea de jos în sus; • abordarea bazată pe serviciile unui expert;

fiecare dintre ele având diferite avantaje şi dezavantaje. Pentru a înţelege starea prezentă în care se află organizaţia şi pentru a o descrie pe cea prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler şi Tushman. Componentele esenţiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizaţie, structurile şi sistemele organizaţionale, cultura acesteia şi oamenii care lucrează în cadrul ei. În afară de acestea, modelul scoate în evidenţă necesitatea identificării viziunii colective împărtăşite în cadrul organizaţiei şi persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Precizând care este nivelul schimbării, putem face o estimare a duratei implementării acesteia şi a complexităţii şi dificultăţii procesului. Este nevoie totodată, să ne analizăm propriile reacţii faţă de schimbare şi să stabilim care este influenţa atitudinii pe care o avem faţă de schimbare asupra capacităţii noastre de a o dirija. Avem, aşadar, o cale de a analiza forţele care se manifestă şi care pot favoriza sau împiedica o schimbare propusă. Astfel, aflăm ce forţe care impun schimbarea trebuie consolidate şi ce forţe de respingere trebuie slăbite. Opoziţia la schimbare este una dintre forţele de respingere obişnuite. Pentru reducerea sau înlăturarea ei, există mai multe abordări posibile. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual; B. de echipă; C. de grup/divizie; D. organizaţional.

Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama câmpului de forţe (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forţelor care se opun şi care impun schimbarea, a mărimii lor relative şi a eventualelor elemente în favoarea schimbării, care ar putea fi atrase de partea forţelor care impun schimbarea. Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de schimbare se numără:

• interesul personal îngust • înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;


26

• deosebirile în evaluarea situaţiei; • toleranţa scăzută fată de schimbare; • presiunile exercitate de grupurile de colegi; • teama de stresul asociat schimbării; • experienţele negative legate de schimbările trecute

Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără: • instruirea şi comunicarea; • participarea şi implicarea; • facilitarea şi sprijinul; • negocierea şi acordul; • manipularea şi cooptarea; • coerciţia explicită şi implicită.

Peters şi Waterman, în cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenţia asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizaţie care este deschisă schimbării, inovatoare :

• orientare spre acţiune; • apropiere faţă de client; • autonomie; • productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ; • structuri simple; • centralizarea problemelor esenţiale; • descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic; • concentrarea pe puncte forte.

În esenţă, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cât mai mari managementului mijlociu.

2.7 Implementarea schimbării

În condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă urmează implementarea propriu-zisă a schimbării şi feed-back-ul permanent generat de modulaţiile factorilor care o declanşează de fapt. În această etapă se elaborează un plan de acţiune, care trebuie să cuprindă modalităţile clare de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la specificul realităţilor din interiorul organizaţiei şi să faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.

2.8 Evaluarea rezultatelor implementării schimbări Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care


27

declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării. Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune aste unul bun, dar că procesul implementării este complex şi de durată Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale, denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de precedenta. Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi, De reţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionarii organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său.

2.8.1 Matricea schimbărilor organizaţionale ale lui Nadler

TIPURILE SCHIMBĂRII AMELIORATIVE STRATEGICE

REACTIVE ANTICIPATE

Armonizare Adaptare

Reorientare Reconcepere

La baza matricei schimbărilor organizaţionale a lui Nadler se află următoarele aspecte:

• din punct de vedere al conţinutului, schimbările organizaţionale pot fi de îmbunătăţire, sau ameliorative şi strategice. Schimbările de îmbunătăţire vizează ameliorări ale funcţionalităţii organizaţiei în cadrul concepţiei şi coordonatelor strategice existente. Schimbările strategice vizează elementele de bază ale firmei şi/sau ale sistemului de putere.

• din punct de vedere temporal, schimbările organizaţionale pot fi : o reactive, atunci când se oferă soluţii la evenimente exogene

firmei; o anticipate, în situaţia în care sunt programate în funcţie de

evoluţiile prevăzute ale mediului şi firmei în cauză. Din intersecţia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbări în cultura organizaţională şi sistemul organizatoric:

• de armonizare, adică îmbunătăţiri ce au în vedere evenimente viitoare anticipate;


28

• de adaptare, ce constau în îmbunătăţiri realizate ca răspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;

• de reorientare, de natură strategică, realizate în funcţie de perioada şi locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

• de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regulă, de apariţia unor evenimente în contextul firmei care îi ameninţă existenţa. În aceasta situaţie sunt necesare schimbări radicale în organizaţie, ce vizează cultura organizaţională, strategia managerială, sistemul managerial etc.

Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale. Frecvent, transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul său. Operaţionalizarea transformării organizaţionale este condiţionată, după opinia mai multor specialişti, de existenţa unui set de precondiţii:

• managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor; • fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o

organizaţie bună şi pe ce valori se bazează; • să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu

care se confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi;

• persoanele cheie din firmă să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale;

• managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă durată;

• realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la schimbări;

• pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de persoane;

• majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate;

• organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistenţă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei;

• asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale.

Vă invităm să meditaţi asupra următoarei întâmplări. Într-o companie având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea de bunuri de larg consum, în cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat într-o funcţie managerială. Firma are două locaţii distincte – una pentru birouri, alta aparţinând unităţii de producţie, aflată la circa 45 de minute de mers cu automobilul. În responsabilitatea noului manager intră administrarea sistemelor de evaluare şi dezvoltare a personalului şi planificarea strategică pe termen mediu a resurselor umane ale organizaţiei. Pentru că departamentului său îi revin o altă sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actuală în organizaţie este reducerea costurilor, directorul îi


29

cere noului subaltern o evaluare rapidă a domeniilor în care acest demers ar fi posibil, la numai o zi după angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspată" a recrutului, directorul îl sfătuieşte să se bazeze doar pe observaţii "de suprafaţă", fără a face investigaţii de durată. Imediat primeşte un raport în care noul angajat punctează, ca centre de reducere a costurilor, următoarele elemente:

Maşinile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alcătuită din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta că pentru a călători, fie şi săptămânal, la o locaţie aflată l 80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale căror costuri de achiziţionare şi întreţinere sunt semnificative.

Şoferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de câte un şofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care îl utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge şi a pleca de la birou, foarte rar pentru întâlniri în exterior. Ineficienţa era evidentă, susţinea noul manager în raport şi propunea ca directorii să-şi conducă singuri maşinile.

Departamentul special de cursuri pentru personalul din vânzări. Acesta era subordonat directorului de vânzări, era alcătuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile şi automobile ale căror costuri integrale reveneau companiei şi era menit să ofere de trei ori pe an noi tehnici de vânzare agenţilor din teren. Managerului cel nou i se părea ineficientă existenţa acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zonă şi a departamentului de resurse umane, care livra sistematic programe de pregătire întregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiinţarea.

Activităţile de team-building. La venirea în companie, noul manager parcursese toate departamentele din clădirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese că 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru că sunt plecaţi de dimineaţă, la o întâlnire cu agenţia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere – local elegant şi cu facilităţi! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca în raport pericolul acestor practici şi propunea desfiinţarea lor.

Feedback-ul pe care l-a primit a fost următorul: Maşinile directorilor constituie investiţie strategică şi de imagine; nu se poate renunţa la ele.

Şoferii sunt vitali pentru ca directorul să se poată concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficienţa întâlnirii care urmează; nu se poate renunţa la ei.

Pregătirea pentru vânzări are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie să fie în permanenţă bine antrenaţi; nici vorbă să se renunţe la el!

Team-building-ul între departamentul de marketing şi agenţia cu care lucrează în mod tradiţional este o practică tradiţională a companiei, menită să cimenteze legături eficiente pe termen lung. Închiderea lor în birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari decât nişte banale note de plată, e adevărat semnificative, dar pe care compania se obişnuise sa le achite fără crampe ulterioare.

Noul manager propunea un set de schimbări, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organizaţie şi a căror implementare ar fi cerut timp şi oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficienţă organizaţională. Totuşi, la felul în care a analizat lucrurile şi la propunerile făcute publice, puteţi lesne prevedea viitorul său sumbru în firmă. Motivul?

A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE.


30

3. DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ Organizaţia este implicată într-un proces de interacţiuni neîntrerupte cu mediul său. În acest mediu, pe lângă organizaţie, există şi alte sisteme – furnizorii, clienţii sau utilizatorii finali – care influenţează organizaţia şi, la rândul lor, sunt influenţaţi de ea. Este necesar ca organizaţia să adopte schimbări pentru a putea supravieţui într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil. Organizaţia trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte şi să prospere. Dezvoltarea organizaţională este procesul de îmbunătăţire a eficacităţii organizaţiei şi a bunăstării (well-being) membrilor acesteia prin intervenţii planificate. Aceasta înseamnă:

• creşterea eficacităţii - realizarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei

• bunăstarea membrilor - satisfacţia angajaţilor cu munca şi cu mediul de lucru

• intervenţii planificate - seturi de activităţi structurate în care grupuri sau indivizi selectate(i) sunt angajate(i) în sarcini ce sunt legate direct sau indirect de îmbunătăţirea organizaţională.

La modul cel mai general, scopul dezvoltării organizaţionale este realizarea cu succes a schimbării organizaţionale. Din acesta pot deriva diferite obiective specifice:

• dezvoltarea unor planuri de îmbunătăţire organizaţională

• reproiectarea structurii organizaţiei

• realizarea de schimbări culturale

• creşterea eficacităţii comunicării interne

• clarificarea rolurilor si responsabilităţilor

• stimularea creativităţii şi inovării

• creşterea eficacităţii proceselor de decizie etc. Teoriile dezvoltării organizaţionale au sorgintea în ştiinţele comportamentale (în special sociologia şi psihologia) şi în management. Acestea pot fi împărţite în două mari categorii:

• teorii ale schimbării - încearcă să explice dinamica prin care au loc schimbarea şi îmbunătăţirea organizaţională

• teorii ale implementării - sunt centrate pe strategiile de intervenţie specifice având ca scop inducerea schimbării organizaţionale

Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională. Ele pot fi importante, se produc din ce în ce mai frecvent şi pot fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei.


31

Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunităţi: creşterea satisfacţiei profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienţei etc. În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având 7 componente (scenarii), regăsite în modelul 7S al lui Peters şi Waterman, aflate în interdependenţă: strategie, structură, sisteme, stilul de management, abilităţi, personal, valori sau cultură organizaţională. O perspectivă interesantă asupra scenariilor apare în publicaţiile consultanţilor de management americani Thomas Peters şi Robert Waterman şi este prezentată în modelul următor:

Structura este unul dintre scenariile unei organizaţii şi trebuie să fie în contradicţie cu celelalte 6 scenarii.

3.1 Teoria lui Mintzberg asupra structurilor organizaţionale

În cartea „Structurarea organizaţiilor” specialistul în organizaţii canadian, Henry Mintzberg a elaborat conceptul de structură organizaţională, mai în detaliu. Teoria sa poate fi rezumată în trei ipoteze:

Structură

Strategie Sisteme

Abilităţi Stil

Valori împărtăşite

Personal


32

Ipoteza congruenţei O structurare eficace necesită o bună potrivire între factorii existenţi şi parametrii de design ai unei organizaţii. Ipoteza configuraţiei Structurarea eficace necesită o consistenţă internă între parametrii de design ai unei organizaţii. Ipoteza existenţei Se pare că toate mecanismele de coordonare, parametrii de design şi factorii existenţiali formează grupări şi configuraţii naturale. Elementele menţionate în cele trei ipoteze pot fi rezumate după cum urmează: Mecanisme de coordonare

1. Ajustarea mutuală realizează coordonarea muncii prin simplul proces de comunicare informală.

2. Supervizarea directă realizează coordonarea prin intermediul unui individ care îşi asumă responsabilitatea pentru ceilalţi.

3. Standardizarea proceselor de lucru Procesele de lucru sunt standardizate când conţinutul muncii este specificat sau programat.

4. Standardizarea rezultatelor Rezultatele sunt standardizate atunci când rezultatele muncii, de exemplu dimensiunile produsului sau ale performanţei, sunt specificate.

5. Standardizarea abilităţilor Abilităţile (şi cunoştinţele) sunt standardizate atunci când tipul de formare necesar pentru a realiza activitatea este specificat.


33

Parametrii de design Design-ul poziţiilor: Specializarea în muncă Formalizarea comportamentului Formare şi îndoctrinare Design-ul superstructurii: Gruparea unităţilor Mărimea unităţilor Design-ul legăturilor laterale: Planificarea şi controlul sistemelor Instrumente de legătură Design-ul luării deciziei Descentralizarea verticală Descentralizarea orizontală Factori de existenţă Vârstă Mărime Sistem tehnologic Mediu Distribuţia puterii Configurări Structura simplă Birocraţia maşinilor Birocraţia profesională Forma divizionalizată

3.2 Crearea şi evaluarea unei structuri

Pentru a crea o structură organizaţională, următorii paşi trebuie urmaţi în mod sistematic: 1. Pasul 1 Precizarea problemei Ce formă de organizaţie trebuie restructurată (doar un departament, întreaga structură administrativă şi legislativă, etc.)?

• Specificaţi criteriile unei bune funcţionări a unei organizaţii din punctul de vedere al responsabilului cu procesul de restructurare.


34

Criteriile pot fi:

• mai eficiente

• angajaţii să lucreze cu mai multă plăcere

• o mai bună reputaţie în ochii cetăţenilor

• o mai bună calitate tehnică

• etc. Nu este posibil să îndeplineşti toate criteriile în acelaşi timp. De ex. O organizaţie foarte flexibilă nu este şi una complet eficientă. Plăcerea cu care îşi desfăşoară angajaţii activitatea nu are întotdeauna ca rezultat cea mai bună calitate tehnică. 2. Pasul 2 Analiza organizării existente şi a mediului acesteia

• realizarea unui inventar a organizării existente care acţionează asupra organizaţiei

• găsirea celor 2 sau 3 probleme principale de performanţă a unei organizaţii

• realizarea unei organigrame a organizaţiei (găsirea de informaţii în legătură cu diviziunea muncii în acest moment)

• descrierea felului în care se realizează coordonarea (prin proceduri, prin supervizare, prin înţelegere reciprocă, prin formarea de abilităţi).

3. Pasul 3 Discuţii şi confruntarea Discutarea rezultatelor analizei cu directorul şi confruntarea rezultatelor analizei cu criteriile de bună funcţionare. Confruntarea problemelor principale cu felul în care sarcinile sunt distribuite acum. Confruntarea problemelor principale cu modalităţile de coordonare propuse. 4. Pasul 4 Crearea structurii primare (transformarea activităţilor în sarcini) Faceţi o propunere de împărţire a sarcinilor de lucru pentru viitor. Criteriile principale sunt:

• funcţionale (persoanele care desfăşoară acelaşi tip de activitate într-un departament)

• orientate în funcţie de client (persoanele care lucrează pentru acelaşi grup de cetăţeni, de ex. persoane cu handicap sau persoane în vârstă, într-un departament)

• regionale (persoane care lucrează în aceeaşi zonă într-un departament).


35

• centralizarea sau descentralizarea responsabilităţilor şi a autorităţii în cadrul organizaţiei.

• numele departamentelor şi numărul de persoane care lucrează în fiecare departament.

Anticipaţi efectul noii structuri primare asupra principalelor probleme din cadrul organizaţiei. Anticipaţi punctele slabe ale noii structuri primare. 5 Pasul 5 Coordonarea Faceţi o propunere pentru relaţiile de coordonare a sarcinilor de lucru, aşa cum rezultă din noua structură primară. Mecanismele standard de coordonare sunt:

• standardizarea proceselor prin instrucţiuni de lucru, proceduri, etc.

• standardizarea produselor cerute din partea organizaţiei

• standardizarea prin aptitudinile angajaţilor

• supravegherea directă a nivelului ierarhic imediat următor

• sugestii reciproce între angajaţi şi manageri privind îmbunătăţirea modului de lucru din cadrul organizaţiei.

6 Pasul 6 Specificaţi mecanisme adiţionale de coordonare. Pentru majoritatea organizaţiilor, mecanismele standard de coordonare, aşa cum sunt specificate la pasul 5, nu sunt suficiente. Prin urmare, trebuie să introducem mecanisme adiţionale de coordonare:

• sisteme de schimb al informaţiei

• coordonatori

• grupuri de lucru pe teme specifice

• grupuri de lucru permanente

• grupuri de proiect Pentru fiecare mecanism adiţional de coordonare, trebuie specificate responsabilităţile şi autorităţile. 7 Pasul 7 Evaluarea designului noii structuri Înainte de a începe sa implementaţi noua structură, trebuie evaluat designul acesteia.


36

Pentru evaluare putem folosi următoarele criterii: o eficacitate (reuşim să atingem performanţa aşteptată de la

organizaţie) o flexibilitate (putem reacţiona la schimbări in mediu) o eficienţă (sunt costurile de producţie cât de scăzute cu putinţă) o satisfacţie angajaţilor este suficientă o acceptabilitatea noi structuri pentru stakeholder-ii externi.

Numai când evaluarea noii structuri este pozitivă se poate declanşa implementarea.

3.3 Stilul de management

Stilul de management este modul în care managerul alege să-i influenţeze pe angajaţi. Aici trebuie spus că managerii de la toate nivelurile au propriul lor stil de management; unii aleg să delege şi să sprijine subordonaţii, alţii aleg stilul autoritar. Dar managerii eficace trebuie să fie capabili nu numai să aleagă un stil de management, dar să-l şi aplice în mod corect. Nu există un singur stil de management care caracterizează un manager: în funcţie de situaţie fiecare manager poate adopta un stil sau altul Robert Tannenbaum şi Warren Schmidt au scris unul dintre cele mai revoluţionare articole în Harvard Business Review in 1957, arătând că stilul de management este OPŢIUNEA managerului. Ei şi-au bazat teoria pe 2 aspecte: orientarea către relaţii inter-umane, care defineşte stilul democratic de management şi orientarea pe obţinerea de rezultate, care defineşte stilul autoritar de management.

Astfel, au identificat 7 nivele ale stilului de management:

1. Managerul permite subordonaţilor să funcţioneze fără limite definite de el 2. Managerul defineşte limitele dar lasă grupul să ia decizia 3. Managerul prezintă problema, cere sugestii grupului şi apoi ia el însuşi

decizia 4. Managerul prezintă decizia tentativa grupului. Decizia poate fi schimbata de

către grup 5. Managerul prezintă ideile şi apoi invită grupul să pună întrebări 6. Managerul ia decizia şi apoi convinge grupul că decizia luata este cea

corecta 7. Managerul ia decizia şi o anunţă apoi grupului


37

Multe dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului managerial cuprind în enunţ condiţii de disparitate. Toate modelele de disparitate se bazează pe presupunerea că o strategie de schimbare trebuie să creeze recunoaşterea diferenţei dintre obiectivul sau idealul unui individ şi ceea ce face, gândeşte sau realizează el de fapt. Când un model prezintă o stare sau un stil managerial ideal care este prezentat explicit sau implicit ca obiectiv, cei care examinează modelul îşi vor compara propria stare sau propriul stil cu acest ideal. Dacă performanţa actuală este percepută ca fiind inferioară în comparaţie cu acest ideal, apare prin urmare, o condiţie de disparitate care inspiră îmbunătăţirea acesteia. Tabelul de mai jos prezintă mai multe teorii manageriale împreună cu condiţiile lor minimale şi maximale. Toate aceste modele afişează o condiţie de disparitate. Toţi managerii se situează între tipul înalt (ideal) şi cel jos şi de aceea sunt motivaţi să-şi îmbunătăţească performanţele.

Poziţii minimale şi maximale în teoriile manageriale alese

Teoreticianul Poziţia minimă Poziţia maximă

Douglas McGregor

Teoria X: oamenilor nu le place munca. Ei doresc securitate şi să fie îndrumaţi/direcţionaţi în activităţile lor. Trebuie să existe coerciţie.

Teoria Y: oamenilor le place să muncească, sunt auto-motivaţi şi acceptă responsabilităţile.

Rensis Likert Sistemul I: stil de conducere exploatator, autoritar. Control înalt al angajaţilor de către manager.

Sistemul IV: grup participativ. Managerul le permite salariaţilor să participe la problemele organizaţionale.

Robert Blake şi Jane Mouton

Stilul 1,1: preocupare scăzută faţă de nevoile de producţie sau faţă de rezultate.

Stilul 9,9: preocupare ridicată atât pentru producţie, cât şi pentru rezultate bune şi oameni.

Abraham Maslow

Conducerea este preocupată doar de nevoile fiziologice sau de siguranţă.

Managerii care se auto-realizează lucrează cu oameni care se auto-realizează.

Programele de dezvoltare managerială bazate pe una sau mai multe dintre teoriile de mai sus încearcă de obicei, printr-o varietate de metode, să îi determine pe manageri să se considere într-un punct situat între poziţia de sus şi cea de jos şi apoi, să încerce să ajungă cât mai aproape de nivelul ideal. De obicei, sunt folosite mai multe metode pentru a crea conştiinţa disparităţii/diferenţei între condiţiile ideale şi cele reale, precum:

• sondare cognitivă. Cele mai multe prelegeri, materiale scrise şi filme utilizate în programele de instruire folosesc orientarea către disparitate pentru a-l direcţiona pe ascultător, cititor sau privitor să se implice în analiza personală şi către schimbare spre direcţia preferată (sondare cognitivă). Managerii, prin dialogul lor interior, se auto-analizează şi se consideră situaţi undeva sub nivelul ideal. Prezentarea informaţiilor nu poate asigura o viziune de sine precisă, putând crea o disparitate care nu este conformă cu


38

realitatea. Faptul că un director executiv citeşte despre un nou instrument managerial (de exemplu, crearea de echipe, îmbogăţirea postului sau managementul prin obiective) se reflectă de obicei într-un program de îmbunătăţire a performanţelor de care organizaţia poate să nu aibă cu adevărat nevoie;

• feedback interpersonal. O altă metodă de creare a disparităţii este aceea de a asigura ca o persoană să obţină feedback direct, imediat, precis şi util despre stilul sau performanţele sale manageriale din partea celor cu care a interacţionat (feedback interpersonal). Schimbul deschis de feedback verbal este în mod normal privit drept modelul cel mai personal dintre modelele de disparitate şi are unul dintre cele mai puternice impacturi. Presupoziţia este fie că persoana care primeşte feedback nu este conştientă de impactul pe care îl are asupra celorlalţi, fie că percepţia asupra propriei persoane este diferită de realitate. În orice caz, feedback-ul ar trebui să releve suficientă disparitate astfel încât să îl orienteze pe individ către schimbare;

• instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. În practică, se întâlnesc mai multe instrumente de culegere a informaţiilor care oferă managerilor date precise despre stilul lor de conducere, performanţele şi impactul pe care îl au asupra performanţelor şi atitudinilor celorlalţi membri ai organizaţiei. Aceste instrumente sunt puse la dispoziţia colegilor. Apoi, informaţiile culese sunt catalogate, sintetizate şi înapoiate subiectului pornindu-se de la presupunerea că acestea vor da la iveală o disparitate şi vor impune nevoia de schimbare. Sondajele sunt utilizate şi pentru a culege informaţii despre organizaţie – descoperirea faptului că, condiţiile nu sunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel organizaţional.

• rapoartele. Cele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre disparitate. Dacă un raport arată că performanţele au un nivel mai scăzut decât în trimestrul anterior sau sunt mai scăzute decât s-a prevăzut, disparitatea va crea energia necesară schimbării.

Cea mai critică funcţie a unui manager trebuie exercitată atunci când obiectivele organizaţionale nu sunt îndeplinite şi se impune o schimbare. Uneori, poate să apară o condiţie care impune o modificare sau o îmbunătăţire a situaţiei datorită faptului că obiectivele organizaţionale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizaţională este termenul folosit pentru a descrie acţiunea sistematică menită să elimine aceste condiţii care reduc eficacitatea angajaţilor dintr-o organizaţie. Managerul poate fi interesat în a modifica fie performanţele realizate de o anumită persoană, fie nivelul mediu al performanţelor înregistrate de un grup de oameni. Dacă un individ reprezintă ţinta schimbării, efortul pe care îl presupune schimbarea poate fi diferit faţă de cel de care este nevoie pentru schimbarea colectivă. În încercarea de a schimba comportamentul unei anumite persoane, este necesar să se cunoască anumite lucruri despre individul respectiv, iar planul de schimbare trebuie adaptat în concordanţă cu nevoile, valorile, trecutul şi interesele sale. Dacă ţinta schimbării o reprezintă însă performanţele grupului (rezultatele zilnice ale activităţii desfăşurate, prezenţa, rata absenţelor şi a renunţării la muncă, veniturile obţinute), strategia se orientează spre schimbarea colectivă a unui număr de oameni.


39

3.4 Strategii de schimbare Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt întotdeauna adaptate oamenilor. Atunci când intervine o schimbare, acest lucru se întâmplă datorită faptului că nivelul de performanţe al oamenilor a scăzut. Uneori, oamenii vorbesc şi scriu ca şi când “organizaţia” este o entitate tangibilă diferită de oamenii care o compun. În acest sens, este des întâlnită formularea “organizaţia a suferit o scădere a nivelului vânzărilor sau a producţiei”. Dar, organizaţia este o abstracţie – organizaţiile nu îşi schimbă comportamentul, deşi o schimbare a structurii organizaţiei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului organizaţional. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni care împărtăşesc în mod conştient sau inconştient aceleaşi orientări comune şi hotărăsc să-şi schimbe comportamentul. O strategie de producere a schimbării este întotdeauna orientată spre influenţarea comportamentului uman. În analiza referitoare la comportamentul colectiv, este importantă operarea unei distincţii între un colectiv de oameni care sunt legaţi interactiv într-un sistem denumit “grup” şi un colectiv de oameni care împărtăşesc anumite valori comune, dar nu au legături sau interacţiuni specifice grupului (colectivitate). Angajaţii care lucrează împreună pentru realizarea unui produs, care vorbesc, planifică şi iau decizii împreună, fie ele formale sau informale, formează un grup. Milioanele de oameni care îşi conduc maşinile în zilele de sărbătoare sunt parte a unei colectivităţi, dar nu constituie o parte a unui grup. Strategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de aplicat în cazul unei colectivităţi generale. De exemplu, membrii unui grup pot discuta o problemă şi se pot influenţa unii pe alţii, dar asupra colectivităţii nu se poate obţine un impact decât prin diferite procese de influenţare cum ar fi mass media (televiziune, radio, ziare etc.). O dată cu elaborarea studiilor Hawthorne (1930), s-a descoperit că grupurile pot şi de obicei chiar influenţează judecăţile, deciziile şi acţiunile indivizilor prin modul în care membrii grupului se manifestă ca indivizi. Deşi un grup poate reprezenta o forţă puternică în producerea schimbării, nu este întotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului să fie prevăzută, iar presiunea de grup este o metodă care nu poate fi folosită într-o colectivitate interconectată. De aceea, strategia schimbării depinde de ţinta schimbării – individul, grupul sau o colectivitate generală de oameni.

3.4.1 Strategii de acţiune: modele şi cercetare Studiile Hawthorne nu reprezintă programe de schimbare planificată, ci eforturi ale cercetătorilor de a determina forţele care influenţează performanţele salariaţilor. Aceste studii de pionierat au arătat că schimbările asupra performanţei salariatului nu pot fi prevăzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de muncă, perioadele de odihnă sau recompensa bănească. Un factor cheie a fost ceea ce simţea grupul de angajaţi faţă de schimbări şi deciziile cu a căror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat că performanţele muncitorilor pot fi îmbunătăţite dacă lor li se acordă libertatea de a-şi controla munca, dacă sunt trataţi cu respect şi dacă pot institui sprijinul de grup.


40

În urma efectuării unei cercetări, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, a descoperit că diferenţele dintre rezultatele şedinţelor de grup şi rezultatele prelegerilor în care erau implicaţi subiecţii studiului se datorau:

1) gradului de implicare al oamenilor în discuţie; 2) motivaţiei de a fi parte în adoptarea deciziei; 3) influenţei şi sprijinului grupului în reîntărirea acestei decizii.

În urma realizării mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificată. El a prevăzut condiţiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuaţii) între următoarele două seturi de forţe:

• forţe de restrângere, care menţin status quo-ul;

• forţe conducătoare, care se orientează către schimbare. El a denumit acest model de forţe opuse (ilustrat în figura de mai jos) analiza câmpului de forţe.

Analiza câmpului de forţe Modelul câmpului de forţe furnizează trei strategii fundamentale de schimbare, după cum urmează:

1. creşterea forţelor conducătoare; 2. reducerea forţelor de constrângere; 3. creşterea forţelor conducătoare şi reducerea forţelor de constrângere.

Dovezi ample ale cercetării sugerează că simpla creştere a forţelor conducătoare conduce la un nivel crescut al rezistenţei, iar schimbarea nu poate fi menţinută decât în cazul în care este aplicată o presiune constantă. Potrivit lui Lewin, schimbarea survine atunci când situaţia existentă este “dezgheţată”, mutată la un alt nivel, şi apoi “reîngheţată” în noua poziţie. Simpla creştere a presiunii nu pare a fi potrivită pentru reîngheţarea schimbării la noul nivel. Mai potrivită este strategia reducerii sau eliminării constrângerilor sau chiar convertirea forţelor de constrângere în forţe conducătoare. Chiar şi cei care sunt entuziasmaţi de schimbare au nevoie de şansa de a renunţa la trecut. Instituţiile, ritualurile şi tradiţiile care îi ajută pe angajaţi să accepte schimbarea merită cele câteva ore de care este nevoie pentru a-i face pe aceştia să depăşească pragul schimbării organizaţionale. Probabil că nici o abilitate nu va fi mai importantă pentru manageri în viitor decât aceea de a-i ajuta pe oameni să se obişnuiască cu schimbarea.


41

3.4.2 Procedee specifice analizei câmpului de forţe Metode de depăşire a rezistenţei la schimbare În lucrările sale, R. M. Kanter a ajuns la concluzia că există următoarele motive datorită cărora managerii se confruntă cu rezistenţa la schimbare şi a arătat, ceea ce este şi mai important, ce trebuie făcut pentru a o micşora:

• pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci când noi suntem autorii ei, şi ne pare ameninţătoare atunci când noi suntem subiecţii ei. Cu cât este mai mare numărul de posibilităţi de a alege pe care un manager le poate oferi angajaţilor, cu atât ei se vor simţi mai stăpâni pe situaţie, şi cu atât se vor opune mai puţin schimbării.

• nesiguranţa în exces. Simplul fapt de a nu şti care este următorul pas face imposibilă senzaţia de confort. Împărtăşirea cât mai multor informaţii posibile, etapizarea schimbării astfel încât să poată fi condusă, împărtăşirea unei viziuni asupra schimbării şi a unui angajament faţă de schimbare reprezintă modalităţi de reducere a rezistenţei cauzate de nesiguranţă.

• surpriza. Oamenii sunt cu uşurinţă şocaţi de deciziile sau cerinţele care le sunt impuse pe nepregătite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru într-o zi şi poate găsi o listă cu oamenii pe care trebuie să îi anunţe imediat că posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este importantă alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaţii cu privire la schimbare.

• diferenţa. Schimbarea le cere oamenilor să o conştientizeze şi să pună sub semnul întrebării rutine şi obiceiuri familiare. Minimalizarea diferenţelor într-o situaţie supusă schimbării reprezintă o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiţiei, şi nu a naturii revoluţionare a schimbării, ca şi menţinerea cât mai multor rutine familiare sunt importante.

• pierderea imaginii. Dacă acceptarea schimbării înseamnă că modul în care erau făcute lucrurile în trecut era greşit, oamenii vor manifesta cu siguranţă reticenţă. În schimb, dacă se recunoaşte că acţiunile trecute se potriveau momentului în care erau desfăşurate, dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai multă flexibilitate.

• preocupări cu privire la competenţa viitoare. Îndoielile angajaţilor cu privire la capacitatea de a face faţă noilor condiţii pot fi depăşite prin reîntărirea pozitivă, prin instruire şi prin acordarea şansei de a deprinde noi abilităţi.

• efectele ondulatorii. Acestea reprezintă schimbările anticipate în afara postului, în viaţa personală sau de familie a angajatului. Introducerea schimbării cu suficientă flexibilitate, ţinându-se cont de efectele ondulatorii, îi poate ajuta pe salariaţi să depăşească perioada tranzitorie şi să se simtă implicaţi, şi nu reticenţi, faţă de schimbare.

• mai multă muncă. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor în condiţii de rutină este multiplicat atunci când lucrurile se schimbă. Oferirea de recunoaştere şi de recompense – de la prime până la aniversări speciale – şi de suport – cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra efortului depus – fac ca munca suplimentară realizată să merite efortul făcut.


42

• resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea să fie răsplătiţi pentru acceptarea schimbării, şi de multe ori a merge înainte înseamnă a merge înapoi, adică a da ascultare unor vechi resentimente şi a repara unele vechi rupturi.

• ameninţarea este reală. Schimbarea poate naşte învingători şi învinşi. Trebuie evitate promisiunile false. Dacă unii oameni vor pierde ceva, ar trebui să ştie acest lucru din vreme, şi nu să se îngrijoreze şi să îi afecteze şi pe ceilalţi cu neliniştea lor. Dacă oamenilor li se va permite să se îndrepte spre alte direcţii, e mai uman să se facă cât mai repede acest lucru.

3.5 Aspecte ale planificării organizaţionale

Acest aspect se referă la numărul de subordonaţi pentru care un manager trebuie să fie direct responsabil. Unii teoreticieni consideră că aria de control optimă pentru un manager este de şase până la opt oameni, deoarece în condiţiile depăşirii acestui număr managerul nu ar avea timp să stabilească relaţii cu fiecare în parte, iar în condiţiile conducerii unui număr mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar. Aria de control a unui manager variază însă de la o situaţie la alta; în unele situaţii este mai potrivită îngustarea ariei de control, iar în altele, lărgirea acesteia. În determinarea ariei de control trebuie luaţi în considerare o serie de factori, printre care:

• Complexitatea sarcinilor. Unele activităţi mai complexe pot necesita implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare decât activităţile simple de rutină. Aria de control trebuie diminuată în cazul activităţilor mai complexe.

• Experienţa şi capacităţile celor conduşi. Angajaţii cu experienţă sau capacităţi mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puţin până la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria iniţială de control poate fi redusă iniţial, şi apoi extinsă pe parcurs.

• Filozofia conducerii organizaţiei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de control într-o organizaţie în funcţie de orientarea spre centralizare (arie de control redusă) sau descentralizare (arie de control extinsă).

• Capacităţile şi experienţa managerului. Managerul poate fi lipsit de experienţă sau de capacităţi, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mică. Este important să nu se considere că toţi managerii de la acelaşi nivel ierarhic trebuie să aibă aceeaşi arie de control.

• Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de control mai largă datorită cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, într-o universitate mare, rectorul poate avea 20 de facultăţi în subordine, în timp ce în una de dimensiuni reduse numai două sau trei.

Un alt aspect legat de aria de control îl reprezintă dimensiunile ierarhiei (numărul de nivele ierarhice) organizaţiei. Unele organizaţii sunt relativ plate (au relativ


43

puţine nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaţii puternic ierarhizate). În general, organizaţiile cu arii de control mai largi au mai puţine nivele şi pot fi considerate plate. Iată câteva dintre diferenţele dintre organizaţiile plate şi cele puternic ierarhizate:

ORGANIZAŢIE PUTERNIC IERARHIZATĂ

ORGANIZAŢIE PLATĂ

1. Arie de control îngustă. 1. Arie de control largă.

2. Creşterea lungimii liniilor de comunicare.

2. Linii de comunicare mai scurte.

3. Subalternii sunt mai puţini numeroşi şi pot fi conduşi mai îndeaproape.

3. Subalternii sunt prea numeroşi şi nu pot fi conduşi îndeaproape.

4. Împărţirea autorităţii între managerii de pe mai multe nivele.

4. Autoritatea este localizată pe mai puţine nivele.

5. Delegarea nu este la fel de importantă ca supravegherea directă.

5. Delegarea este esenţială.

Liniile de comunicare sunt mai lungi şi posibilitatea apariţiei de blocaje informaţionale este mai mare în organizaţiile puternic ierarhizate. De asemenea, în organizaţiile mai plate managerii apelează de obicei la delegare şi acordă mai multă autonomie subalternilor. Afacerile moderne au tendinţa de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a îmbunătăţi comunicarea, pentru a introduce practica delegării şi pentru a creşte responsabilitatea fiecărui angajat, în condiţiile eliminării nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizării organizaţiilor se numără şi nemulţumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, văzându-şi eliminate posibilităţile de avansare, îşi caută alte locuri de muncă. Pentru a funcţiona eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentaţi. Factorii esenţiali în proiectarea unei organizaţii sunt următorii: Sarcinile individuale. Unitatea de bază în orice organizaţie o reprezintă sarcina individuală. Sarcinile sunt determinate în urma analizării funcţiilor necesare operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită de un individ, dar unele organizaţii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. În organizaţiile tradiţionale sarcinile individuale sunt îndeplinite de indivizi, care formează o echipă, o secţie sau un departament. Departamentele. Pe măsură ce o organizaţie se dezvoltă, sarcinile individuale sunt grupate în subunităţi sau departamente. Stabilirea numărului de departamente reprezintă o decizie organizaţională importantă. În unele organizaţii există posibilitatea organizării departamentelor în jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi împărţite după funcţie, după locaţie, după produs, după consumator sau după alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea în funcţie de o dimensiune centrală (de exemplu, după


44

funcţie) şi apoi să se structureze celelalte unităţi după o altă dimensiune (produs, locaţie sau consumator). Ideea centrală este aceea că structura creată trebuie să repartizeze oamenii şi sarcinile în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, cooperarea, îndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor şi luarea de decizii în modul cel mai eficace cu putinţă. Plecând de la ideea că organizaţiile care realizează produse diferite sunt organizate şi conduse în mod diferit, P.R. Lawrence şi J.W. Lorsch au creat modelul diferenţiere-integrare al organizaţiilor. Ei au observat că nu numai companiile care realizează produse diferite trebuie să fie organizate în mod diferit, ci chiar subunităţile sau departamentele din cadrul aceleiaşi companii au sarcini, obiective, oameni şi termene diferite şi trebuie deci să fie organizate şi conduse în moduri diferite. Diferenţierea dintr-o organizaţie trebuie să fie planificată. Aceste unităţi diferite au însă caracteristici unice, şi ar trebui să fie integrate pentru a coopera în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. Este o provocare pentru organizaţie să permită diferenţierea necesară în condiţiile integrării. Unele organizaţii creează comitete responsabile cu asigurarea integrării departamentelor, care sunt alcătuite din reprezentanţi ai fiecărui departament, în timp ce alte organizaţii angajează o persoană responsabilă cu coordonarea, şi care trebuie să contacteze diferitele unităţi şi să creeze legături între ele. Uneori modul în care o organizaţie a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unităţi sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) şi comitetul, termeni confundaţi adesea. Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizaţii au comitete permanente a căror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar în mod obişnuit. Există organizaţii în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă în structurarea afacerii. Este cazul organizării pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite şi funcţionează doar pe durata realizării proiectului. Totuşi, în multe cazuri, experienţa astfel dobândită conduce la utilizarea echipei şi în cadrul altor proiecte similare următoare. Este cazul activităţii de construcţii, proiectare şi cercetare, consultanţă etc. în care lucrul pe proiecte constituie regula. Proiectele sunt “întreprinderi” cu durată de acţiune limitată care vizează realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activităţi de natură nestandardizată şi vizează încadrarea într-un termen de execuţie, buget şi specificaţii de calitate stricte şi prestabilite. Există de asemenea cercul de calitate (iniţial numit cercul de control al calităţii), care reprezintă un grup de oameni, de obicei din diferite unităţi ale aceleiaşi organizaţii, întrunit pentru examinarea şi furnizarea de recomandări cu privire la îmbunătăţirea muncii în organizaţie şi care poate funcţiona chiar şi câţiva ani. În anumite condiţii poate deveni evident că unele dintre structurile existente nu reprezintă cel mai bun mod de a proiecta organizaţia. Pentru eficientizarea activităţii, este uneori necesară restructurarea sau reproiectarea organizaţiei sau a unor părţi ale sale.


45

Îmbogăţirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizaţiei îl reprezintă restructurarea sarcinilor individuale, astfel încât oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu părţi dintr-o sarcină. Această remodelare a proiectării postului se numeşte îmbogăţirea postului iar importanţa sa a fost subliniată de Frederick Herzberg. El a susţinut faptul că oamenii sunt demotivaţi atunci când simt că munca lor le oferă slabe şanse de autodepăşire, puţină recunoaştere şi un slab sentiment că au o contribuţie importantă. Modul prin care poate fi determinată o creştere a motivării îl reprezintă restructurarea sarcinilor de bază. Creşterea motivării este obţinută atunci când sarcinile sunt combinate în aşa fel încât oamenii simt că fac un lucru important şi că aduc o contribuţie reală la succesul organizaţiei. Muncitorii se simt satisfăcuţi la îndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce în plus senzaţia că învaţă lucruri noi. Toate acestea semnifică îmbogăţirea postului – mai multă autonomie, varietate şi şansa creşterii contactelor interpersonale. Lărgirea postului. O abordare apropiată de îmbogăţirea postului o reprezintă lărgirea postului, care reprezintă creşterea întinderii postului adică mărirea cantităţii sarcinii de executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogăţit. De exemplu, o persoană care se ocupă de întreţinerea birourilor, poate beneficia de o lărgire a postului care constă în responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri în loc de 4. Aceasta îl va forţa să îşi planifice mai bine timpul şi să realizeze mai multe pentru companie cu acelaşi salariu. Acest fapt nu conduce la evoluţie personală sau profesională dar poate fi eficace în condiţiile în care persoana respectivă se plictiseşte pentru că nu are suficient de lucru. Un alt mod de a reproiecta o organizaţie îl reprezintă descentralizarea sa prin mutarea autorităţii şi responsabilităţii către baza organizaţiei, în aşa fel încât activităţile desfăşurate de ocupanţii posturilor de conducere să fie mai aproape de nivelele operaţionale. Pe măsură ce o companie creşte, anumite funcţii sau sarcini pot fi în continuare responsabilitatea managerilor de vârf sau a fondatorilor, dar trebuie luată o decizie în legătură cu numărul de activităţi care trebuie descentralizate şi numărul de activităţi a căror centralizare trebuie păstrată. De exemplu, în cazul unui lanţ de standuri cu răcoritoare aflat în creştere, managementul poate decide să păstreze centralizate activităţile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare, verificarea calităţii produselor şi curăţeniei sau poate descentraliza la nivelul standurilor activităţile de control a veniturilor şi cheltuielilor, angajarea şi concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a diminua încărcarea cu activităţi a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, a reduce costurile la nivelul departamentelor centrale şi a asigura creşterea implicării angajaţilor de la nivelele ierarhice inferioare în operarea afacerii.

3.6 Sisteme, cultura (valori) Experţii în managementul schimbării sunt preocupaţi să cerceteze dacă se încearcă schimbarea culturii organizaţionale sau doar a unor părţi ale sistemului. Orientarea încercării de a schimba un aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezintă un punct de interes doar pentru teoreticieni, ci şi pentru practicieni.


46

Dacă un nou director executiv numit pe un post influent simte că unele lucruri sunt greşite în organizaţie – oamenii nu sunt loiali organizaţiei, există o slabă preocupare faţă de calitate, oamenii se manipulează unii pe alţii pentru a obţine avantaje personale sau departamentale, iar mijloacelor de comunicare în masă le sunt oferite doar jumătăţi de adevăr, care să asigure o imagine publică pozitivă – şi dacă el doreşte să modifice aceste valori şi credinţe fundamentale, va trebui să se preocupe de aspectul dificil al schimbării culturale. O schimbare a sistemelor sau o schimbare a structurii organizaţionale reprezintă un aspect diferit de cel al schimbării culturale. De exemplu, o firmă poate iniţia reproiectarea structurii sale organizaţionale în scopul exploatării mai eficiente a oportunităţilor pieţei pe care acţionează. Există o întrepătrundere a conceptelor cultură şi sistem. Procesul de rezolvare a problemelor în colaborare combină atât elemente culturale, cât şi de sistem. Organizaţia în mod formal deţine valoarea culturală a colaborării, în timp ce utilizează un număr de programe, care sunt schimbări de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura şi sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel încât să facă posibilă operarea unor distincţii clare, după cum urmează:

a) sistemele reflectă cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizaţiei (social, tehnic şi administrativ) reflectă convingerile culturale mai adânci;

b) schimbările culturale afectează sistemele. Dacă un manager care nu ţine şedinţe şi ia, mai ales, decizii autoritare învaţă printr-un anumit proces intuitiv cum să conducă şedinţele şi să îşi implice subalternii în planificarea şi adoptarea de decizii în grup, se va schimba sistemul social sau cultura? Poate amândouă – s-ar putea ca managerul să aibă o idee personală despre valoarea oamenilor şi despre nevoia implicării şi dezvoltării lor, dar să nu ştie cum să o pună în practică. Programul de instruire managerială referitor la conducerea şedinţelor îi poate permite acestui manager să schimbe sistemul social şi să îşi exprime credinţele sale fundamentale. Managerul îşi poate modifica o credinţă fundamentală despre oameni, schimbându-şi apoi modul în care desfăşoară şedinţele. prin urmare, o schimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social.

Majoritatea schimbărilor organizaţionale curente reprezintă schimbări de sistem şi nu schimbări ale culturii. Numeroase intervenţii de schimbare izvorăsc din problemele observate datorită unor disfuncţionalităţi ale sistemului. Ciclul în şapte paşi al schimbării reprezintă încă un model potrivit de schimbare a sistemelor organizaţionale. Culegerea şi analiza informaţiilor permit managerului să identifice momentul în care subsistemele funcţionează în mod necorespunzător şi să înceapă să sugereze tipul de acţiune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea într-o acţiune care vizează schimbarea credinţelor, valorilor şi perspectivelor fundamentale. Nu este clar dacă schimbarea culturii organizaţionale este un drum cu două sensuri. Nu se ştie dacă credinţele fundamentale dintr-o organizaţie pot fi modificate pornind de la schimbări ale sistemului şi trecând apoi la schimbarea culturii. Cercetările întreprinse arată că dacă fundamentele culturii organizaţionale sunt schimbate, se vor schimba şi aspectele externe, dar nu este clar dacă prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificată esenţa culturii. Cea mai bună


47

dovadă a schimbării culturii o reprezintă schimbarea semnificativă a liderilor cheie ai organizaţiei. Un studiu efectuat asupra schimbării culturii a evidenţiat principalele condiţii în care are loc această schimbare (W. G. Dryer şi G. Dyer). Figura de mai jos prezintă cei şase paşi ai ciclului evoluţiei culturale. Acest model de schimbare culturală sugerează că schimbările culturii unei organizaţii în timpul unei crize apar în legătură cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizaţional. Noul leadership încearcă să rezolve criza şi, după o perioadă de conflict, devine noua elită culturală a organizaţiei după ce şi-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regulă, “vechea gardă” este epurată în timpul procesului schimbării. Noii lideri trebuie să întărească această nouă cultură cu simboluri, credinţe şi structuri care să le sprijină sistemul de valori.

Fig. Ciclul evoluţiei culturale În timp ce ciclul schimbării organizaţionale evidenţiază o serie de paşi ce pot fi urmaţi pentru a produce schimbarea, paşii ciclului schimbării culturale nu sunt uşor de controlat de către manager, deoarece procesul este de obicei unul revoluţionar, fiind caracterizat de conflicte. Schimbări majore în cultura organizaţională apar adesea pentru a face organizaţia mai adaptabilă la noile condiţii ale mediului său. Asemenea schimbări revoluţionare nu sunt însă uşor de programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Deşi selecţia unor noi lideri este o etapă a ciclului care poate fi “condusă”, procesul este plin de incertitudine. Există o serie de diferenţe semnificative între schimbarea culturală şi schimbarea sistemului. Dintre acestea merită evidenţiate următoarele: a) Schimbare de sistem

1) orientată spre problemă; 2) mai uşor de controlat; 3) implicată în schimbări progresive ale sistemelor; 4) orientată spre îmbunătăţirea rezultatelor măsurabile ale organizaţiei;


48

5) diagnosticarea implică descoperirea “nepotrivirilor” existente între sisteme; 6) schimbarea leadership-ului nu este esenţială.

b) Schimbarea culturii 1) orientată către valori; 2) în mare măsură necontrolabilă; 3) preocupată de transformarea credinţelor fundamentale; 4) orientată spre calitatea vieţii dintr-o organizaţie; progresul este greu de

măsurat; 5) diagnosticul implică preocuparea pentru examinarea efectelor

disfuncţionale ale credinţelor fundamentale; 6) schimbarea leadership-ului este esenţială.

Schimbarea sistemului urmăreşte diagnosticarea problemelor care rezultă din disfuncţionalităţile existente din şi între sisteme. După diagnosticarea problemei, sunt urmaţi o serie de paşi progresivi pentru alinierea sistemelor şi rezolvarea problemei. În general, schimbarea leadership-ului nu este necesară în această abordare sistemică. Schimbarea culturii este însă orientată către valori – efortul de schimbare este orientat către socializarea indivizilor pentru a-i determina să adopte noile valori şi concepţii în aşa fel încât să se comporte în mod corespunzător, îmbunătăţind astfel calitatea vieţii în cadrul organizaţiei. Asemenea schimbări sunt considerate necesare atunci când actualele credinţe fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare implică crize şi conflicte majore şi de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este direcţionată doar spre îmbunătăţirea rezultatelor, ci şi spre a-i determina pe oameni să se comporte în concordanţă cu perspectivele, valorile şi convingerile considerate “corecte”. Studiile efectuate asupra schimbării culturii descriu crizele, tranziţiile leadership-ului şi luptele pentru putere care însoţesc această schimbare. Ele subliniază caracterul revoluţionar al procesului de schimbare culturală şi dificultatea controlului său.

3.7 Etica schimbării

Înainte de a încerca să îi determine pe alţii să îşi modifice comportamentul sau performanţele, managerul ar trebui să analizeze câteva aspecte etice. Probabil întrebarea fundamentală cu privire la etică este următoarea: “Are cineva dreptul să încerce să schimbe comportamentul unei alte persoane?”. În trecut sindicatele erau refractare faţă de eforturile depuse de manageri pentru a îmbunătăţi rezultatele muncitorilor, dacă aceştia din urmă nu aveau nici un câştig în urma acestei schimbări. Aspectul moral implică analiza drepturilor în relaţia dintre conducere şi muncitori. Are conducerea dreptul de a crea condiţii care să conducă la creşterea productivităţii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite să îi facă mai productivi? Această problemă a “drepturilor” se află în centrul disputelor muncitori-conducere de multă vreme şi nu s-a ajuns încă la un rezultat universal acceptat.


49

În general, cei care au încercat să îmbunătăţească performanţele muncitorilor au căzut de acord că dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii, conducerea are dreptul etic de a încerca şi de a obţine o modificare a performanţelor:

1) oamenii implicaţi în schimbare înţeleg ceea ce li se cere şi sunt liberi să aleagă între a participa sau nu la planul de schimbare;

2) toate informaţiile relevante despre deciziile şi acţiunile specifice planului de schimbare sunt împărtăşite tuturor celor interesaţi;

3) persoanele implicate în procesul schimbării care descoperă că planul nu funcţionează aşa cum se dorea au dreptul de a renunţa să mai depună eforturi pentru schimbare.

Trebuie subliniat faptul că anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toată lumea. Dacă muncitorilor le este impusă o politică restrictivă care le afectează în mod negativ munca şi conducerea schimbă această politică, nimeni nu se va împotrivi acestei schimbări. O schimbare care are toate şansele să nu fie acceptată este aceea care vizează creşterea productivităţii muncitorilor cu 10%, fără a oferi nici un tip de recompense muncitorilor. Manipularea are de obicei o conotaţie negativă, imorală. De obicei, atunci când oamenii se simt manipulaţi acesta este rezultatul punerii lor într-o situaţie în care acţionează fără a primi toate informaţiile şi află ulterior acest lucru. De exemplu, dacă se doreşte ca angajaţii să lucreze în schimburi de zece ore, patru zile pe săptămână şi li se descriu doar consecinţele pozitive ale unei astfel de schimbări, fără a li se prezenta efectele negative, aceştia se vor simţi manipulaţi. În general, manipularea reprezintă folosirea informaţiilor de către una dintre părţile implicate, în propriul interes. Dacă managerii ascund informaţii sau le distorsionează în aşa fel încât angajaţii adoptă decizii pe baza unor informaţii incomplete sau greşite, aceştia din urmă se vor simţi manipulaţi. Conducerea poate evita să fie etichetată ca manipulativă prin împărtăşirea de informaţii precise angajaţilor, acordând şi celorlalţi dreptul de a participa la luarea deciziilor care îi afectează.


50

4. COMPETENŢE INDIVIDUALE Socializarea organizaţională:

• este “procesul prin care individul dobândeşte cunoştinţele şi abilităţile sociale necesare pentru a-si asuma un rol organizaţional” (Van Maanen&Schein, 1979)este procesul de adaptare la organizaţie.

Rezultatul acestui proces este acela că individul, considerat iniţial un outsider, este transformat într-un insider productiv si acceptat, lucru valabil nu numai pentru noii angajaţi, dar şi în cazul transferurilor interne şi promovărilor.Feldman (1981) spune că socializarea organizaţională consta în trei procese de învăţare simultane, fiecare având un conţinut diferit:

• însuşirea unui set de comportamente adecvate rolului

• deprinderea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare job-ului

• adaptarea la normele şi valorile grupului Scala invăţării 1. Cunoştinţe – înţelegere, informare/conştientizare 2. Abilităţi

- Judecarea şi corectarea altora - analiza problemelor şi luarea deciziilor - aplicarea în situaţii diferite - repetarea unei proceduri

3. Atitudini şi valori

51

Bibliografie selectivă

- Adirondack, S.: Managementul pur şi simplu? Bucureşti, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999

- Bennis, W. G., Benne, K. D., Chin, R (eds.): The planning of change, New York, Holt Rinehart and Winston, 1969

- Băcanu, B. : Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1998 - Hinţea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 şi vol. 2, Cluj Napoca,

Editura Accent, 2000 - Ionescu, Gh. Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului,

Bucureşti, Editura Economică, 1996 - Mariş, M. (ed.): Administraţie publică, Accent, Cluj, 2002 - Thompson, J. D.: Organizations in Action, New York, McGraw Hill,

1967

52

Datele de contact ale formatorilor:

1. Maria Ursuleţu, consilier superior Ministerul Administraţiei şi Internelor, Direcţia Politici Fiscale Bugetare şi Investiţii Locale Bucureşti, sector 1 Piaţa Victoriei nr. 1 Tel. 021 3192089 Fax. 021 3192087 E-mail: [email protected]

2. Adriana Racu, expert superior

Ministerul Administraţiei şi Internelor, Direcţia Generală Dezvoltarea Capacităţii Administrative 010086, Bucureşti Piaţa Revoluţiei, nr. 1A Tel. 021 3037080 Fax. 021 3103562 E-mail: [email protected]

3. Neacşu Alina Nicoleta, consilier

superior Consiliul Judeţean Sibiu 550185, Sibiu Str. Gen. Magheru nr. 14 Tel: 0269 216368 Fax: 0269 218159 E-mail: [email protected]

4. Orlea Adriana Sanda, consilier

superior Direcţia Generală pentru Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului Sibiu 550179, Sibiu Str. Mitropoliei nr. 2 Tel: 0269 232066 Fax: 0269 232575 E-mail: [email protected]

5. Neagu Iuliana Florinela, consilier superior Instituţia Prefectului, Judeţul Brăila 810210, Brăila Piaţa Independenţei nr. 1 Tel. 0239 693941 Fax. 0239 626505 E-mail: [email protected]

6. Cotun Camelia Mirela, director

Instituţia Prefectului, Judeţul Vrancea 620098, Focşani Str. Dimitrie Cantemir nr. 1 Tel. 0237 234000 Fax. 0237 615919 E-mail: [email protected]

7. Georgescu Liliana, consilier

superior Instituţia Prefectului, Judeţul Argeş 110053, Piteşti Piaţa Vasile Milea nr. 1 Tel. 0248 213045 Fax. 0248 216463 E-mail: [email protected]

Date post:	26-Jun-2015
Category:	Documents
Upload:	urspanda
View:	347 times
Download:	3 times

brosura managementul schimbarii

Documents