BAZELE MANAGEMENTULUI

Sinteze universitare

Pentru uzul studenţilor

3

BAZELE MANAGEMENTULUI

CAP. 1 Introducere Managementul ca ştiinţă, s-a conturat relativ recent datorită eforturilor depuse de un număr însemnat de specialisti de pe intreg mapamondul, ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale. Managementul în perioada actuală implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri şi funcţii.

Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline – ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii internaţionale, lingvistică şi cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi abilităţile. Ca teorie şi practică, sistemul de management economic de conducere a activităţii economice a cunoscut mai multe etape de dezvoltare:

a) la început proprietarul, deţinătorul de capital, avea un dublu rol şi statut: 1) era proprietarul (de regulă unic) al capitalului; 2) exercita în această calitate şi funcţia de conducere.

El conducea întreprinderea, organiza producţia, aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea producţiei şi rezolvă de fapt toate sarcinile. Managementul acestei etape se baza în principal pe intuiţie, bun simţ, tradiţie şi experienţa, având prin urmare un caracter predominant empiric;

b) creşterea complexităţii producţiei, a concentrării acesteia au dus la un proces de dedublare:

- conducerea laturii tehnico-organizatorice a producţiei de către unii funcţionari;

- capitalistul rămâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice a producţiei (latura tehnico-organizatorică). Acestei etape îi sunt caracteristice primele încercări în domeniul managementului pe anumite baze ştiinţifice;

c) o etapă caracteristică a economiei contemporane este centralizarea şi concentrarea într-un grad extrem de înalt a capitalului, dezvoltarea informaticii şi caracterul sofisticat al tehnologiei. Complicându-se producţia, nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialişti nu ar fi în stare să conducă eficient întreprinderea. Treptat s-a format instituţia organizatorilor şi conducătorilor profesionişti ai producţiei, a managerilor care conduc. Managementul s-a dezvoltat în primul rând în

4

S.U.A., apoi în majoritatea ţărilor dezvoltate, îmbrăcând forme de manifestare şi realizare foarte variate. În condiţiile capitalismului contemporan, sensurile, semnificaţiile teoretice, practice şi ideologice ale termenului de management s-au amplificat în aşa măsură incât orice încercare de traducere sau de definire este greu de realizat. O echipă a Institutului Britanic de Management, sintetizând diferite păreri, defineşte managementul în felul următor:

1. Arta de a conduce şi administra munca altuia în scopul de a atinge obiective precise;

2. Arta şi ştiinţa de a lua decizii; 3. Integrarea prin coordonare a factorilor: - munca, materiale şi capital –

pentru a obţine un maximum de eficienţă; 4. Acceptarea responsabilităţilor sociale printr-o pregătire economică şi prin

reglementarea diferitelor funcţii îndeplinite de o întreprindere pentru execuarea unei sarcini precizate. Aceasta implică determinarea planurilor apoi controlul personalului spre realizarea obiectivelor şi conduita conducătorilor şi executanţilor în îndeplinirea acestor operaţii.

Dicţionarul limbii franceze consideră managementul “un ansamblu de principii, metode şi tehnici raţionale de organizare, de gestiune şi de conducere a întreprinderii” şi care pune accentul pe rolul esenţial al conducerii şi dirijării, ca şi pe importanţa factorilor umani din întreprindere. În ţara noastră, în “Micul dicţionar enciclopedic”, managementul se defineşte ca fiind:

1) activitatea sau arta de a conduce; 2) ansamblul activităţilor de organizare şi conducere în scopul adoptării

deciziilor optime în proiectarea şi reglementarea proceselor microeconomice;

3) ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii. Dicţionarul de economie politică arată: “Management (cuvânt englez) folosit

pentru a defini ansamblul de tehnici de organizare şi gestiune a întreprinderii”. Din aceste definiţii, rezultă unele caracteristici generale ale managementului: 1) Managementul vizează activitatea de conducere, administrarea şi

gestionarea întreprinderii; 2) Operează în principal cu trei elemente de bază:

a) idei: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe, elaborarea politicilor de acţiuni;

b) relaţii: stabilirea structurii organizatorice, precizarea legăturilor, descrierea posturilor, cerinţele posturilor, centralizare, descentralizare;

c) oameni: selectarea, formarea şi perfecţionarea conducătorilor, motivarea, asigurarea inovaţiei, delegarea autorităţii, sistemul de

5

raportare şi evaluare a rezultatelor, măsuri de corecţie, sancţiuni şi recompense;

Conceptul de management semnifică fie conducerea (ca artă şi ştiinţă), administrarea, gestionarea întreprinderii, fie o anumită manieră sau mentalitate de dirijare a oamenilor în vederea realizării unor obiective.

În ultimele decenii, în toată lumea, impresionează performanţele economiei japoneze. La rândul lor, aceste performanţe sunt legate de managementul specific unităţilor economice din Japonia. Acesta este motivul pentru care managementul japonez se bucură de o atenţie deosebită şi este larg studiat.

Calităţile care au făcut renumele managementului japonez postbelic se consideră a fi:

- organizarea sa eficientă; - geniul său în adoptarea tehnologiilor de vârf; - răbdarea (insistenţa) în marketing; - disciplina forţei de muncă; - forţa muncii sale disciplinate; - planificarea superioară; - sistemul informaţional. Principalele sale trăsături pot fi definite astfel: 1. Dacă celelalte curente manageriale oscilează între centrarea pe oameni şi

centrarea pe producţie, managementul japonez reuşeşte performanţa de a fi în acelaşi timp puternic centrat pe oameni, iar întreaga politică socială este subordonată celor mai exigente condiţii de calitate şi eficienţă ale producţiei. Cea mai evidentă trăsătură a centrării pe oameni este angajarea pe viaţă, ceea ce are efecte sociale, politice, economice şi psihologice deosebite printre care:

- ataşamentul faţă de firmă, înlăturarea psihozei şomajului şi grevelor, o foarte bună cunoaştere a relaţiilor interumane atât între conducători şi conduşi cât şi în rândul lucrătorilor, a beneficiarilor şi a clienţilor;

- în principiul angajării pe viaţă îşi găsesc raţiunea investiţiile în pregătirea oamenilor;

- întărirea sentimentului de identificare cu firma se realizează şi prin modesta diferenţiere dintre muncitori şi conducători;

2. Promovarea, retribuirea numai în funcţie de criteriul competenţei şi valorii, dovedite în practică timp îndelungat, ceea ce încurajează într-un grad înalt preocuparea pentru ridicarea continuă a pregătirii profesionale şi dăruirea la locul de muncă;

3. Accent deosebit pus pe funcţia de control, din care controlul calităţii produselor este o parte foarte importantă, centrală, ceea ce a făcut ca ideea “zero rebut”, “zero defecte” să devină o realitate la scara de masă;

4. Maxima receptivitate, atât din partea managerilor cât şi a lucrătorilor de la “ideile noi” la încurajarea creativităţii şi a inovaţiilor. Contează nu numai emiterea unor idei noi, originale, cât şi contarea lor şi în mod deosebit

6

aplicarea ideilor noi. Există o preponderenţă a valorificării superioare a capacităţii creatoare intelectuale a forţei de muncă şi delegarea pe seama roboţilor a sarcinilor monotone de solicitare fizică rutinieră;

5. Japonezii au sesizat la timp informaţia ca principal factor de dezvoltare şi succes în managementul afacerilor şi au dat o mare atenţie informaţiei în societatea contemporană.

În ţara noastră, în etapa actuală, aplicarea unor metode şi tehnici ale managemetului modern este determinată de mai multe aspecte:

o orientarea economiei spre piaţă; o fundamentarea şi validarea acestor metode şi tehnici în condiţiile luptei

pentru performanţe economice; o folosirea, de regulă asociată, cu aceste metode şi tehnici a limbajului

matematic şi informativ, capabil să determine o calitate superioară a deciziilor;

o atitudine pozitivă faţă de problemele creativităţii; o mobilitatea şi ascensiunea socială în condiţiile menţinerii unei stabilităţi

socio-politice; o actualitatea managementului care presupune folosirea diferitelor metode şi

tehnici: conceperea structurilor organizatorice pe criterii de eficienţă şi funcţionalitate; dezvoltarea informaticii pentru procesele de conducere etc;

o adoptarea managementului la nivelul tehnicii actuale. Trecerea la economia naţională a devenit un consens naţional iar tranziţia se

face sub raport economic, tehnic, financiar, organizatoric şi legislativ.

1.1. Procesul de management

Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem uman, inclusiv fiema se pot diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de management. Procesele de executie din firma se caracteriyeaya prin faptul ca forta de munca fie ca actioneaza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, fie in mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigura un ansamblu de produse si servicii corespunzator naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de executie, se caracterizeaza, in principal, prin aceea ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti, a majoritatii resurselor umane, in vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate, avand un caracter preponderent multilateral. Putem conchide, ca procesul de management in firma consta, in ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex

7

de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea respectivei firme. In cadrul proceselor de management se delimiteza mai multe componente principale carora le corespund functiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Acestea alcatuiesc continutul procesului tipic de management, care se exercita in toate sistemele social-economice, deci inclusiv in firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, in functie de modul in care sunt concepute si exercitate atributele sale, in trei faze sau etape principale: Faza previzionala, caracterizata prin preponderenta previziunii si prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului intr-o viziune prospectiva, axata pe anticiparea de modalitati, metode, solutii etc., organizatorice, motivationale si de evaluare superioare, corespunzator evolutiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentreaza asupra stabilirii de obiective pentru unitatatea respectiva, deciziile strategice si tactice fiind prioritare, ceea ce-i confera un caracter anticipativ. Faza de operationalizare, caracterizata prin preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele intreprinderii. Acestei faze ii corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter efectuoriu, in care predomina adoptarea si implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de productie. Faza finala d, de comensurare si interpretarea a rezultatelor, se caracterizeaza prin preponderenta exercitarii functiei de evaluare-control avand in vedere obiectivele si criteriile stabilite in prima faza. Ei ii corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se incheie un ciclu managerial si se pregatesc conditiile pentru reluarea urmatorului. Intre cele trei faze exista o stransa interdependenta, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitatii si complexitatii procesului de conducere. „Materiile prime” pe care se fundamenteaza fazele si functiile proceselor de management sunt informatia si oamenii.

8

1.2. Managementul modern - "artă şi ştiinţă"

La nivel microeconomic, managementul se manifestă cu foarte mare intensitate şi este atot cuprinzător deoarece în cadrul intreprinderii se produc bunurile materiale, se prestează servicii, având loc permanente confruntări între problemele de producţie şi cele de concepţie. Activitatea managerială într-o intreprindere este orientată către trei direcţii principale:

- obţinerea rentabilităţii, - organizarea adecvată a producţiei şi a muncii, - luarea deciziilor cu caracter economico-social.

Activitatea managerială, este raportată la oameni, motiv pentru care personalitatea managerului, ştiinţa acestuia de a se purta cu subordonaţii sau clienţii este precumpănitoare. Managerul este acela care, în vederea creşterii productivităţii muncii, organizează munca salariaţilor, ţinând însă cont de nevoile şi cerinţele acestora, nevoi care trebuie neapărat circumscrise funcţiei sociale a unităţii economice respective. Managementul este o ştiinţă deoarece studiază probleme specifice, cu ajutorul unor principii, metode, metodologii, tehnici şi un instrumentar de lucru specific. Totuşi, ţinând cont de faptul că activitatea managerială, este raportată la oameni, şi de rolul primordial pe care acesta îl are în construirea şi menţinerea unui anumit sistem de relaţii formale şi informale în cadrul unităţii economice, managementul prezintă într-o anumită măsură şi aspectele unei arte. Conform economistului Peter F. Drucker, principalele premise pe care s-a bazat evoluţia în timp a ştiinţei manageriale ar fi:

- munca omului, fizică şi intelectuală este cheia creşterii productivităţii muncii, în orice domeniu de activitate; - necesitatea descentralizării activităţii fiecărei unităţi economice; - repartizarea fiecărui salariat la un loc de muncă corespunzător pregătirii şi priceperii lui; - înţelegerea corectă de către orice manager a problemelor legate de relaţiile interumane; - previzionarea, bazată pe o fundamentare ştiinţifică corespunzătoare, a unor nevoi viitoare ale unităţii economice; - consecvenţa deciziilor manageriale; - orice decizie cu caracter economic sau social trebuie să fie consecinţa unei gestiuni financiare corecte, rezultatul prelucrării şi interpretării unor informaţii exacte şi coerente; - deciziile pot fi cu adevărat corecte şi utile doar dacă sunt rezultatul examinării prealabile a mai multor elemente, între care cele de marketing trebuie să reprezinte o pondere însemnată; - pentru a fi eficientă, activitatea unei unităţi economice trebuie să fie supusă unei planificări pe termen lung.

Drucker insistă de asemenea foarte mult şi asupra diferenţelor dintre organizarea managerială şi cea birocratică, arătând că un manager are rolul de a îndeplini o

9

anumită funcţie socială, făcând în acest scop în permanenţă calcule tehnice sau psihologice de randament, pe când birocratul urmăreşte doar o finalitate specifică, considerând o unitate economică sau o instituţie şi chiar societatea, simple mijloace de ascensiune individuală sau personală. În concluzie Drucker semnalează pericolul destul de frecvent ca un manager cu realizări notabile, cu randament recunoscut, să devină la un moment dat un birocrat cu acţiuni evident incompatibile cu activitatea managerială propriu-zisă. În ceea ce priveşte raportul dintre ştiinţă şi artă, managementul cunoaşte trei orientări:

sublinierea caracterului de "artă" a managementului explicat prin minimizarea componentei ştiinţifice a acestuia, cu acordarea unor serioase concesii empirismului şi spontaneităţii activităţii manageriale;

echilibru pronunţat între caracterul de ştiinţă şi de artă al managementului. Argumentele acestei orientări sunt: managementul este ştiinţă pentru că are un obiect de studiu bine conturat, are principii şi metode elaborate, dar în acelaşi timp managementul este artă dacă se ţine cont de individualitatea managerului, de intuiţia, experienţa, curajul şi modalităţile sale de acţiune, toate fiind de cele mai multe ori extrem de puternic personalizate;

managementul este în acelaşi timp şi artă şi ştiinţă, dar pe măsură ce cantitatea de informaţii cu caracter managerial creşte, creştere nu de puţine ori chiar exponenţială, balanţa se înclină tot mai evident spre ştiinţă. In acest caz decizia de management poate fi doar rezultatul culegerii, transmiterii, organizării, prelucrării şi interpretării unor informaţii, activităţi, care la rândul lor se pot realiza doar prin procedee, metode, tehnici şi instrumente cu fundamentare ştiinţifică. În aceste împrejurări în ecuaţia managementului ponderea artei este desigur tot mai mică, ea însă neputând dispare cu totul.

Un rol deosebit în abordarea ştiinţifică a managementului îi revine lui Frederick W. Taylor prin publicarea lucrării "Principiile managementului ştiinţific" în anul 1911. Din această lucrare se desprinde faptul că, principalul obiectiv al managementului este acela de a asigura un maxim de prosperitate pentru salariat în condiţiile realizării unui profit corespunzător al unităţii economice. În sprijinul acestui deziderat se evidenţiază următoarele patru principii ale managementului ştiinţific, considerate de Taylor principii fundamentale:

dezvoltarea unei ştiinţe pentru fiecare loc de muncă care să includă reguli de mişcare, care să facă posibilă promovarea unei munci standardizate şi care să asigurare condiţii de lucru adecvate;

realizarea unei selecţii a muncitorilor, operaţie ce trebuie făcută cu mare responsabilitate asigurând în mod obligatoriu o corelare fericită a aptitudinilor fiecăruia cu caracteristicile locului de muncă;

pregătirea cu grijă a muncitorilor pentru muncă, stimularea lor fiind condiţia esenţială pentru o cooperare benefică cu locul de muncă;

în permanenţă muncitorii trebuie sprijiniţi, planificându-le munca, atenuând în acest fel dificultăţile ce ar putea apărea pe parcursul desfăşurării ei.

10

Treptat odată cu numeroasele acumulări de cunoştinţe, a descoperirii unor legi şi metode specifice, autoritatea ştiinţei managementului creşte continuu şi se dezvoltă atât ca teorie cât şi ca practică managerială. În acest sens, Philip W. Shay evidenţiază existenţa a şase motive principale care au marcat esenţial dezvoltarea ştiinţei managementului:

managementul, utilizând în mod curent numeroase metode şi/sau tehnici din alte ştiinţe, are nevoie de o teorie proprie, numai astfel putând fi asigurat un cadru conceptual de referinţă;

evidenţierea unor posibile minusuri în ştiinţa managementului, se poate realiza doar printr-o cercetare ştiinţifică permanentă, a cărei orientare poate fi eficientă doar prin teoria managementului;

managementul nu poate fi învăţat şi însuşit fără o teorie a sa. Teoria este cea care oferă specialistului calea de integrare a managementului în activitatea unităţii economice;

o unitate economică poate fi înţeleasă în toate intimităţile sale doar printr-o bună cunoaştere a teoriei managementului;

managerii capabili să conducă eficient unităţi economice sau instituţii se formează cu ajutorul teoriei managementului.

În acest context, literatura de specialitate din ţara noastră, evidenţiază preocupări însemnate referitoare la activitatea managerială şi la funcţiile managementului. În sprijinul acestei afirmaţii aducem în atenţie, lucrarea "Structura şi funcţiile teoriei ştiinţifice", apărută în anul 1971, unde autorul Cornel Popa referindu-se la funcţiile managementului subliniază faptul că acestea:

sintetizează şi rezumă într-un limbaj propriu un mare volum de informaţii; asigură comunicarea, organizarea şi sistematizarea cunoştinţelor umane; intervin în asigurarea controlului desfăşurării acţiunilor manageriale.

1.3. Managementul - importantă resursă a dezvoltării Din punct de vedere al intrepreinderii, activitatea specifică economiei de piaţă se canalizează într-o serie de activităţi specifice:

utilizarea la maximum a capacităţilor de producţie; reducerea consumului de materii prime, materiale şi energie, completată cu

ridicarea gradului lor de utilizare, cu recuperarea şi reutilizarea resurselor materiale şi energetice, a pieselor şi subansamblelor refolosibile;

creşterea producţiei şi a calităţii produselor; ridicarea competitivităţii produselor; reducerea costurilor de producţie; introducerea progresului tehnic; organizarea ştiinţifică a producţiei şi muncii.

Realizarea acestor activităţi este posibilă numai printr-o conducere şi organizare ştiinţifică a propriei sale activităţi fapt ce presupune o mai eficientă utilizare a resurselor de care intreprinderea dispune. În acest context managementul devine o importantă resursă a dezvoltării.

11

Utilizarea raţională a resurselor unei societăţi comerciale poate fi realizată prin abordarea sistemică a acesteia. Din acest motiv, la nivelul societăţii comerciale se produce un permanent schimb de informaţii între aceasta şi mediul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea.

Schema generală a unui sistem cibernetic cu intrări-ieşiri (input-output) şi conexiune inversă este următoarea:

Sistemul unitate economică

Pert

urbaţi

i endo

gene

INTRĂRI

Conversiune inversă

IEŞIRI ± Rezultate

Figura 1.1. Schema generală a unui sistem

cibernetic

Particularizând schema prezentată mai sus la condiţiile unei intreprinderi, este necesară

o analiză atentă a acesteia, care poate fi rezumată în câteva observaţii, şi anume: - posibilitatea apariţiei unor abateri la ieşirile din sistem impune ca fiind obligatorie găsirea unor astfel de soluţii de natură managerială prin care să poată fi limitată mărimea absolută a acestora. De altfel, acesta este principalul domeniu în care managementul se poate manifesta ca resursă a dezvoltării, fiind aşadar vorba de elaborarea şi adoptarea unor decizii care să vizeze în primul rând resursele interne ale societăţii comerciale, respectiv găsirea, în mod prioritar, a unor soluţii calitative şi doar după epuizarea acestora, o posibilă antrenare de noi resurse materiale şi financiare. - ignorarea deciziilor ce ţin de mobilizarea resurselor interne, apelarea fără discernământ la măsuri de ordin cantitativ poate avea ca efect o serie de efecte concretizate în:

- depăşirea consumului de materii şi materiale; - dereglări în funcţionarea sistemului informaţional; - folosirea neraţională a resurselor umane, salariaţii fiind obligaţi adeseori să

facă eforturi suplimentare; - lipsa de raţionalitate a fluxurilor de producţie; - utilizarea sub capacitate a echipamentelor şi utilajelor; - crearea de stocuri supranormative; - încărcarea neuniformă cu atribuiţii şi sarcini; - mărirea artificială a structurilor organizatorice; - creşterea numărului de salariaţi care elaborează note, justificări, rapoarte etc.

Aspecte nefavorabile prezentate se supun prin activitatea de management unei analize ştiinţifice care pot evidenţia o multitudine de reacţii, dintre care cele mai importante se referă la faptul că deciziile care urmăresc rezolvarea de moment a funcţionării "sistemului unitate economică" nu pot avea efecte benefice întrucât neglijează consecinţele ulterioare ale acestor decizii. De asemenea, ponderea deciziilor manageriale trebuie deplasată din zona deciziilor operative în cea strategică, care să aibă în vedere în special previzionarea unor fenomene economice, punerea în valoare a unor oportunităţi ale mediului intern şi extern.

12

Întrebări:

1. Comentati sensurile, semnificaţiile teoretice, practice şi ideologice ale

termenului de management 2. Care sunt caracteristicile generale ale managementului? 3. Ce sunt procesele de management? 4. Explicaţi fazele procesului de management? 5. Comentaţi principalele premise pe care s-a bazat evoluţia în timp a ştiinţei manageriale? 6. Care sunt orientările managementului faţă de raporturile existente între managementul ca ştiinţă şi managementul ca artă ?

13

2. Managementul clasic si contemporan

Managementul este rezultatul evoluţiei gândirii manageriale conturată cu foarte mulţi ani în urmă. O perspectivă istorică a evoluţiei managementului crează posibilitatea înţelegerii problemelor de management care se regăsesc în toate domeniilor vieţii economice şi sociale.

2.1. Etapele evoluţiei managementului pe plan mondial Primele informaţii despre unele acţiuni practice de management şi chiar ale gândirii manageriale au fost evidenţiate ca aparţinând civilizaţiei sumeriane începând cu anul 5000 î.e.n., sub forma unor documente scrise necesare la efectuarea operaţiilor comerciale. Acţiuni aparţinând managementului autentic, s-au identificat la egipteni, care au făcut eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folosiţi la construirea piramidelor. De asemenea, babilonienii prin cunoscutul "Cod a lui Hammurabi" stabileau o serie de standarde pentru salarii, precizând obligaţiile părţilor contractante inclusiv penalizările care se aplicau dacă înţelegerile prealabile nu erau respectate. La romani, între anii 300 I.H.. şi 300 D.H., în mod curent era folosit un sistem de comunicaţii eficient atât pentru conducerea imperiului, cât şi pentru nevoile de control la nivel centralizat. În fine la veneţieni, în jurul anilor 300 întâlnim elemente concrete în stabilirea cadrului legal pentru operaţiunile comerciale. Progresele cele mai importante au fost înregistrate începând cu a doua jumătate a secolului al XVIII-lea, când preocupările privind managementul au captat atenţia a numeroşi oameni de ştiinţă. Adam Smith (1723-1790) economist şi filozof englez, considerat fondatorul economiei politice ca ştiinţă, aprecia că diviziunea muncii constituie cheia productivităţii într-o întreprindere. Robert Owen (1771-1858) este unul dintre acei manageri din aceea epocă, care acorda o importanţă deosebită creării şi asigurării unor condiţii bune de muncă şi viaţă salariaţilor săi. Owen are convingerea că este mai rentabil să acorzi mai multă atenţie "maşinilor vii" decât "maşinilor neînsufleţite". Datorită acestor principii, Robert Owen poate fi considerat pe bună dreptate "părintele administrării personalului". Charles Babbage (1792-1871), cunoscut matematician englez, inventatorul primei maşini de calcul ce funcţiona pe baza unui program, s-a evidenţiat prin faptul că acordă procesului de diviziunea muncii un rang înalt de care depinde economia unei întreprinderi.

14

Henry Metcalfe (1847-1917), director pentru o îndelungată perioadă al unui arsenal militar, a abordat multe probleme de administraţie în domeniul militar. Tot Metcalfe a imaginat un sistem foarte modern de control al preţurilor. Frederick Wilson Taylor (1856-1915), este promotorul curentelor de raţionalizare a muncii în vederea realizării intensificării acesteia. În domeniul salarizării, Taylor este cel care a introdus două trepte de salarizare, diferenţiind plata pentru piesele normate de plata pentru piesele realizate peste normă. Concepţiile sale în privinţa managementului întreprinderii s-au dovedit în timp foarte solide, constituind ceea ce literatura de specialitate numeşte şi recunoaşte ca fiind "Sistemul Taylor", sistem care analizează probleme de management referitoare la:

managementul muncitorilor bazat pe studiul detaliat al mişcărilor; metode de contabilitate şi salarizare; organizarea ştiinţifică a muncii.

Toate investigaţiile lui Taylor pleacă de la atelierele de producţie, considerate de acesta celule elementare ale unităţilor de producţie. În evoluţia managementului se disting mai multe etape, astfel o primă etapă de dezvoltare a managementului caracteristică de altfel perioadei taylorismului, este aceea în care muncitorul era considerat o anexă a maşinilor, sau chiar un mecanism care poate fi perfecţionat pe bază de calcule tehnice. Caracteristic acestei perioade este faptul că problemele sociale ale salariatului erau în foarte mare măsură neglijate sau chiar ignorate. Odată cu trecerea la utilizarea unor mijloace de producţie mai performante, se mnanifestă tot mai acut nevoia unei administraţii mai competente, somată să rezolve sarcini tot mai diverse şi mai complicate. Acestea sunt condiţiile obiective în care principalul obiectiv al managementului devine "prosperitatea maximă" atât a întreprinderii, cât şi a salariatului. În concepţia lui Taylor, la baza managementului şi organizării muncii stau mai multe elemente, dintre care cele mai importante sunt:

- o imagine clară a fiecărei componente a procesului de muncă. Procesul de muncă trebuie să fie rezultatul unor studii complexe bazate pe principii, metode, tehnici şi instrumente; - metodele de muncă vechi, tradiţionale trebuie înlocuite cu altele noi fundamentate ştiinţific; - alegerea celor mai potriviţi muncitori pentru fiecare operaţie necesară procesului de producţie; - antrenarea, instruirea şi perfecţionarea muncitorilor; - promovarea şi întărirea colaborării între administraţie şi muncitori; - separarea muncii de concepţie de cea de execuţie; - eliberarea muncitorilor de activităţile referitoare la pregătirea producţiei şi încredinţarea acestora unor specialişti.

15

Conform concepţiei lui Taylor, de o deosebită importanţă este faptul că, toate aceste elemente nu pot fi privite şi tratate în mod independent, totalitatea lor constituind "sistemul managementului ştiinţific". Harrington Emerson (1853-1931) a contribuit la promovarea principiilor şi practicilor de management ştiinţific în lumea afacerilor. Pentru atingerea unei productivităţi maxime, Emerson a formulat 12 principii obligatoriu de respectat:

- existenţa unui scop clar, deci a unui ideal bine definit; - un bun simţ de organizare; - asigurarea unor consultaţii competente la locul şi momentul potrivit; - permanentizarea unei stări disciplinare fără fisuri; - formarea unei atitudini juste faţă de personal; - verificarea permanentă, rapidă şi sistematică a rezultatelor muncii; - asigurarea unei succesiuni logice a lucrărilor; - conceperea unor modele, existenţa şi respectarea unor norme de muncă; - asigurarea unor condiţii corespunzătoare de muncă; - conceperea şi introducerea în producţie a unor metode elaborate de muncă; - asigurarea unui instructaj precis şi eficient al muncitorilor; - promovarea unui sistem corespunzător de stimulare a salariaţilor.

Henri Fayol (1841-1925) caracterizat drept principalul exponent şi promotor în Europa al managementului în întreprinderi, tratând problemele manageriale dintr-un spectru larg de abordare. Analizând şi tratând întreprinderea în întreaga sa complexitate tehnică şi social-economică, Fayol împarte operaţiile manageriale în 6 grupe principale:

- tehnice (producţie); - comerciale (aprovizionare, vânzare, schimb); - financiare; - de evidenţă (contabilitate, statistică); - de asigurare; - administrative (previziune, organizare, comandă, control).

George Elton Mayo (1880-1949) a introdus în teoria managementului studierea problemelor de psihologie a muncitorului, de subliniere şi analiză a faptelor care motivează comportamentele în întreprindere şi care condiţionează randamentul în muncă. Sesizând importanţa proceselor umane în întreprindere, Mayo subliniază necesitatea studierii acestora, recomandând managerilor, cu insistenţă înţelegerea profundă a fenomenelor sociale. 2.2. Doctrine si scoli conscrate in management În domeniul managementului problemele evoluţiei acestui concept sunt bine evidenţiate şi se bucură de o atenţie deosebită în literatura de specialitate mai ales prin prisma clarificării curentelor de gândire în domeniul teoriilor, conceptelor şi principiilor managementului, caracteristice acestei dinamice ştiinţe, conturate la începutul secolului XX.

16

Evoluţia în timp a managementului a determinat formarea unor adevărate şcoli de management, delimitate între ele pe baza unor anumite criterii. În acest sens, se evidenţiază trei sau patru şcoli de management, care după evoluţia lor în timp pot fi: clasică, comportistă, cantitativă şi sistemică.

Figura 2.1. Principalele şcoli de management

Şcoala cantitativă

Şcoala sistemică

Şcoala comportistă

Şcoala clasică

Criterii de clasificare: - natura şi conceptele utilizate; - funcţiile managementului; - funcţiunile unităţii economice.

Şcoli de management

Şcoala clasică a fost promovată de F.W.Taylor şi H.Fayol şi se caracterizează prin:

- utilizarea cu predilecţie a conceptelor, metodologiilor şi instrumentarului economic; - evidenţierea şi accentuarea importanţei funcţiei de organizare, drept consecinţă a tratării în ansamblu a relaţiilor de management; - acordarea unei atenţii prioritare funcţiei de producţie în cadrul unei societăţi comerciale.

Importanţa acestei şcoli de management constă în constituirea pentru prima dată a ştiinţei managementului şi imprimarea unei tente economice a acesteia. Totuşi, nu pot fi însă ignorate o serie de limite legate de acordarea unei importanţe minore factorului uman atât în conceperea, cât şi în rezolvarea problemelor de management, orientarea oarecum rigidă şi exclusivistă către maximizarea productivităţii muncii. Şcoala comportistă, cunoscută şi sub numele de şcoala sociologică sau behavioristică, a fost întemeiată de Elton Mayo şi se caracterizează prin:

- folosirea predilectă a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice; - abordarea cu prioritate a factorului uman, îndeosebi a motivaţiilor şi modalităţilor de integrare pe bază de încredere a individului în unitatea economică; - necesitatea armonizării intereselor individuale cu cele generale ale unităţii economice.

Această şcoală are contribuţii majore la dezvoltarea generală a managementului mai ales la ceea ce este legat de stabilirea unor principii, reguli şi metode de valorificare a

17

potenţialului uman, prin situarea pe prim plan în procesul de management a resurselor umane ale unităţii economice. Şcoala cantitativă îşi îndreaptă atenţia către o fundamentare superioară a deciziilor şi acţiunilor de management, fenomenele economice fiind abordate în mod riguros. Este o şcoala care s-a dezvoltat după al doilea război mondial, când tehnicile utilizate în domeniul militar şi-au găsit aplicare în viaţa civilă, şi în special în previziune. Şcoală cantitativă, ai cărei principali reprezentanţi sunt A.Kauffman, J.Starr, C.Afanasiev, are ca principale caracteristici următoarele:

- folosirea cu predilecţie a unor concepte şi metode aparţinătoare matematicii şi statisticii; - abordarea prioritară a funcţiilor de previziune şi organizare a managementului; - dintre funcţiunile unităţii economice se acordă o importanţă mai mare celor de cercetare-dezvoltare şi comercială.

Caracteristica de bază a acestei şcoli de management ţine de rigurozitatea şi precizia deosebită pe care o acordă în procesul de efectuare a analizelor necesare conceperii, adoptării şi evaluării deciziilor de management. Totuşi şcoale prezintă şi o deficienţă majoră, care rezidă din faptul că nu tratează în mod egal toate funcţiile managementului, aceasta datorită abordării în principal a aspectelor cantitative dintr-o unitate economică. Şcoala sistemică se caracterizează prin faptul că reprezintă o sinteză a elementelor pozitive a şcolilor citate mai sus, iar principale elemente definitorii ale ei sunt:

- folosirea unui ansamblu de concepte, metode, tehnici şi instrumente, provenit din mai multe ştiinţe: finanţe, analiză, matematică, sociologie, drept, marketing etc.; - acordarea aceleiaşi importanţe tuturor funcţiilor managementului în tratarea problematicii de marketing; - abordarea sistemică a unităţii economice, fiecare din cele cinci funcţiuni ale sale fiind considerată ca subsistem; - considerarea unităţii economice ca un sistem complex, dinamic, autoreglabil şi autoadaptabil, format din componente care interacţionează şi se intercondiţionează reciproc.

Valoarea contribuţiilor acestei şcoli în dezvoltarea managementului constă în conceperea şi implementarea unor soluţii de management complexe şi eficiente. Între reprezentanţii de frunte ai şcolii sistemice de management amintim pe C. I. Barnard, H. A. Simon (laureat al premiului Nobel pentru economie în anul 1979), P. Druker ş.a. Alături de şcolile prezentate, mai pot fi amintite printre altele şi şcoala neoclasică, situaţională şi comportamentală.

Şcoala neoclasică a încercat o reconsiderare a importanţei individului în cadrul unei organizaţii;

Şcoala situaţională se bazează pe teza că managementul trebuie să fie particularizat, deci, să difere în funcţie de organizaţie. Acest lucru se impune, întrucât funcţionarea unei organizaţii depinde de condiţiile de mediu şi de factorii interni care sunt unici.

Şcoala comportamentală, prin unul dintre reprezentanţii ei importanţi, Douglas Mc Gregor, a lansat teoria X şi teoria Y care privesc omul integrat într-un proces de muncă.

18

Teoria X susţine că "fiinţa umană medie"1 este incapabilă să-şi asume responsabilităţi, şi, din acest motiv acţionează doar în urma unor constrângeri. Aceasta înseamnă că, omul mediu este delăsător şi trebuie stimulat îndeosebi prin sancţiuni. Teoria Y susţine că pentru "fiinţa umană medie" munca este o necesitate. Omul mediu este dornic să înveţe şi este capabil să-şi asume responsabilităţi.

2.3. Evoluţia managementului romanesc Evoluţia managementului din ţara noastră, este bine reflectată în literatura de specialitate atât pe planul teoriei, cât şi al practicii manageriale. Apariţia culturii manageriale în România exprimată prin prelucrarea lucrărilor clasicilor managementului se situează pe la sfârşitul secolului a XIX-lea. Tot în această perioadă se plasează şi elaborarea unor lucrări şi studii economice româneşti originale în acest domeniu. Astfel, Dionisie Pop Marian aşeza industria indigenă la temelia economiei naţionale, Bogdan Petriceicu Haşdeu considera că, pentru ţara noastră manufactura constituie o "chestiune de viaţă şi moarte", iar Mihail Kogălniceanu arăta că sunt necesare eforturi serioase pentru crearea unei industrii fără de care nici agricultura nu poate progresa. Petre S. Aurelian sublinia că România nu este o colonie căreia să i se impună să nu-şi dezvolte industria, iar Alexandru D. Xenopol îi îndemna pe toţi românii să "punem umărul la schimbarea stării economice a ţării şi la aceasta nu se ajunge altfel decât prin crearea şi încurajarea industriei". Merite deosebite în promovarea managementului în România le-a avut economistul şi statisticianul Ion Ionescu De La Brad, care a fost printre primii oameni de ştiinţă pe plan mondial care a tratat problemele privind managementul resurselor umane şi a făcut referiri precise la calităţile morale care se cer unui manager dacă se doreşte obţinerea unei eficienţe aşteptate în procesul managerial. Economistul, sociologul şi omul politic, profesorul universitar Virgil Madgearu (1887-1940) abordează în cadrul teoriei sale economice unele dintre problemele de management raportate la specificul dezvoltării ţărilor agrare. Referiri importante în managementul întreprinderii sunt făcute de Victor Slăvescu, care analizează locul şi rolul acestuia în domeniul finanţelor. Pentru Victor Slăvescu "întreprinderea în sensul ştiinţei întreprinderii este tipul de organizare economică, care dispunând de un patrimoniu propriu urmăreşte obţinerea unei rentabilităţi pentru capitalurile încredinţate, ceea ce reiese din activitatea desfăşurată şi care se exprimă în cifrele unui bilanţ ce se include la epoci de vreme stabilite de legiuitor". Profesorul Paul Negulescu a abordat numeroase principii şi metode manageriale cum ar fi: stabilirea unor norme de recrutare a personalului sprijinite pe principiul selecţiei psihologice; desemnarea personalului managerial să aibă la bază unele norme ştiinţifice,

1 Ioan Ursachi, coordonator, Ion Năftănăilă, Alexandrina Deaconu, Vasile Deac, Management, Academia de Studii Economice, Bucureşti, 1993, p.182.

19

stabilirea unor criterii echitabile de promovare bazate pe merit şi vechime; aplicarea unui control managerial corelat cu o aplicare corectă a sancţiunilor sau promovărilor. După al doilea război mondial distingem o singură perioadă de oarecare efervescenţă în ştiinţa şi practica managerială, perioadă care a început cam de prin anul 1965 şi a durat cam zece ani. Acum se pune pentru prima dată problema organizării ştiinţifice a întreprinderilor. Printre principalii oameni de ştiinţă cu preocupări notabile în acest domeniu, al managementului au fost: Constantin Bărbulescu, Gheorghe Boldur-Lăţescu. Costin Murgescu, Ioniţă Olteanu, Ovidiu Nicolescu, Constantin Pintilie, Paraschiv Vagu ş.a. Pe planul practicii manageriale este notificată înfiinţarea în anul 1918 a "Asociaţiei Generale a Inginerilor din România" - AGIR, care a manifestat în mod constant preocupări serioase în organizarea ştiinţifică a muncii. În anul 1925 profesorul Paul Negulescu a înfiinţat "Institutul de Ştiinţe Administrative al României" - ISAR, care a avut ca principal obiectiv studierea problemelor de raţionalizare şi organizare ştiinţifică a activităţilor în administraţia de stat. Acest institut a publicat "Revista de drept public" apărută cu regularitate între anii 1926-1943. În anul 1927 s-a înfiinţat "Institutul Român de Organizare Ştiinţifică a Muncii" care, prin periodicul său "Buletin I.R.O.M." promova numeroase metode autohtone sau străine de conducere, introducere şi răspândire a unor norme de raţionalizare a muncii. După al doilea război mondial toate organismele de studiere şi promovare a managementului existente în perioada antebelică au fost desfiinţate, situaţie care va dăinui până în anul 1965 când are loc o revigorare a preocupărilor de management. Se înfiinţează "Centrul de Perfecţionare a Cadrelor de Conducere" - C.E.P.E.C.A., "Institutul de Conducere şi Organizare a Producţiei". Dar, după această perioadă scurtă, din considerente exclusiv politice, majoritatea instituţiilor de acest profil au fost desfiinţate iar celor foarte puţine care au supravieţuit fie li s-a redus în mod considerabil activitatea, fie au răspuns în principal unor comenzi politice. După anul 1989, în cadrul procesului de trecere la economia de piaţă, s-a simţit nevoia îmbunătăţirii structurilor manageriale atât ale unităţilor economico, cât şi ale instituţiilor administraţiei locale sau centrale. În acest context s-a înfiinţat "Institutul Român de Management" - IROMA, ale cărui principale obiective sunt:

- asistarea guvernului în probleme de conducere şi organizare a economiei şi administraţiei de stat; - ridicarea nivelului de pregătire a cadrelor de conducere situate pe diferite trepte organizatorice; - perfecţionarea specialiştilor în informatică în vederea promovării şi utilizării metodelor de conducere şi organizare; - realizarea unor activităţi de consultanţă şi management.

IROMA are în structura sa "Centrul de Perfecţionare a Cadrelor şi Consultanţă în Management" - CECOM, care organizează cursuri de perfecţionare a conducătorilor de întreprinderi şi instituţii, acţiuni de consultanţă în întreprinderi şi instituţii şi "Centrul de Perfecţionare în Informatică pentru Management" care organizează cursuri de formare şi perfecţionare pentru personalul de conducere vizând promovarea metodelor şi tehnicilor moderne ale informaticii, acţiuni de consultanţă şi analiză, proiectare de sisteme informatice în întreprinderi şi instituţii, exploatarea curentă a unor lucrări şi aplicaţii informatice pe echipamente de calcul proprii.

20

În activitatea sa, IROMA beneficiază de sprijinul unor instituţii internaţionale ca PNUD - Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, UNDP - United Nation Developement Programme, ONUDI - Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, UNIDO - United Nations Industrial Developement Organization , BIRD - Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, INBRD sau Word Bank şi altele. Întrebări:

1. Punctaţi principalele evoluţii teoretice şi pragmatice ale managementului pe plan mondial.

2. Enumeraţi şcolile de management şi arătaţi principalele contribuţii ale acestora la dezvoltarea managementului.

3. Arătaţi principalele realizări româneşti în ceea ce priveşte teoria şi practica managementului.

21

3. Funcţiile fundamentale ale managementului

Activitatea oricărei organizaţii este foarte complexă, numărul şi orientarea mare a acţiunilor care compun un proces managerial au determinat, atât "ordonarea" cât şi gruparea lor. Astfel, au fost definite funcţiile managementului. Primul care a abordat problematica funcţiilor managementului a fost Henry Fayol (1841-1925) care, în lucrarea sa principală "Administration industrielle et generale. Pprevoyance, organisation, comandent, coordination, controle", apărută la Paris în anul 1916, a delimitat 5 funcţii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Concepţia privind structurarea procesului managerial pe funcţii a fost reluată de alţi specialişti, modalităţile de abordare, marcând anumite diferenţe. Astfel:

- H. B. Maynard a prevăzut 11 categorii de funcţii grupate în 3 grupe de funcţii de grad superior, respectiv, planificarea, execuţia şi controlul; - J. B. Barger consideră că, într-o organizaţie se pot regăsi 3 grupe de activităţi: planificarea, execuţia şi coordonarea; - Constantin Pintilie identifică 6 funcţii ale managementului încorporate în procesul managerial. Aceste funcţii sunt: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, menţinerea şi dezvoltarea unui climat de muncă; - Paraschiv Vagu stabileşte 6 funcţii, şi anume: planificarea, decizia, reglarea, evidenţa, controlul; - Ovidiu Nicolescu consideră că procesul managerial se divide în 5 funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluarea-controlul.

Varietatea clasificărilor funcţiilor managementului are la bază faptul că, fie în funcţiile managementului sunt incluse tehnici şi instrumente manageriale, fie că sunt incluse în aceeaşi grupă, atât funcţiile managementului, cât şi funcţiunile organizaţiei. În acest context, se disting mai multe elemente ce trebuie în mod obligatoriu avute în vedere ori de câte ori se abordează problematica funcţiilor managementului. Aceste elemente sunt următoarele:

- activităţile ce se analizează în vederea stabilirii apartenenţei la una sau alta dintre funcţii. Importanţa activităţii va determina semnificativ includerea într-o funcţie sau alta; - gradul de repetitivitate a activităţilor; - conţinutul, natura şi omogenitatea activităţilor incluse într-un proces managerial.

Toate aceste elemente conduc spre existenţa a 5 funcţii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea-controlul.

22

Interdependenţa dintre acestea, complementaritatea şi conexiunile formează conţinutul procesului de conducere.

3.1. FUNCŢIA DE PREVIZIUNE (PREVEDERE) Constituie cea mai importantă funcţie a managerului, prin exercitarea căreia

se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla unitatea condusă, precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acesteia. Perspectiva vizează viitorul care se formează prin deciziile proprii, realizat prin activitatea umană, prin parcurgerea unor scenarii posibile elaborate de cel care conduce.

Viitorul probabil, dorit şi posibil, obligă managerul să-şi anticipeze acţiunile viitoare pentru ca o serie de fenomene viitoare să nu-l surprindă nepregătit pentru unele intervenţii şi să nu-i creeze neplăceri.

Importanţa funcţiei de previziune prevede: - determinarea principalelor obiective, componente, resurse şi mijloace

necesare înfăptuirilor; - pregătirea de soluţii pentru realizarea obiectivelor propuse; - determinarea cu anticipaţie a problemelor cu care se vor confrunta

oamenii în viitor; - realizează o punte de legătură între ceea ce este şi ceea ce va fi (unde se

vrea a se ajunge în viitor); - propune şi analizează ce trebuie şi ce se poate realiza cu precizarea

riscurilor necesare. Manifestarea funcţiei de previziune are loc în mai multe secvenţe, a căror

materializare şi intercondiţionare determină conceperea şi apoi, aplicarea strategiei organizaţiei:

Diagnoza, este aceea secvenţă ce cuprinde un ansamblu de operaţii prin care se stabileşte situaţia organizaţiei la un moment dat. Activitatea în cadrul acestei secvenţe are la bază analiza informaţiilor de descriere a fenomenelor şi proceselor din organizaţie, şi asigură elementele necesare de susţinere a noilor obiective ce se stabilesc;

Prognoza este secvenţa în cadrul căreia se evaluează eficient pe baze ştiinţifice tendinţele viitoare de evoluţie a proceselor şi fenomenelor dintr-o întreprindere pentru un orizont de timp ales. Este rezultatul unei cercetări complexe prin care se estimează stările posibile ale unei întreprinderi în fiecare an al perioadei pentru care se elaborează studiul de prognoză.

Prognoza furnizează managerilor soluţii cu caracter strategic, reprezentând un instrument de cunoaştere şi prefigurare a viitorului. Decizia luată presupune deci

23

o gândire perspectivă de anticipare a consecinţelor pentru fiecare variantă. După orizontul ales, prognozele pot fi: - pe termen scurt (1-5 ani); - pe termen mediu (5-10 ani); - pe termen lung (peste 10 ani). Planificarea – este secvenţa prin care se realizează stabilirea şi fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor şi a resurselor necesare pe o perioadă corespunzătoare planului lunar, trimestrial, annual sau de perspectivă. În cadrul planificării, obiectivele devin obligatorii şi se fixează sarcinile ce urmează a fi îndeplinite, indicând totodată şi mijloacele pentru obţinerea efectului dorit. Perioada de planificare variază în funcţie de dimensiunea unităţii agricole, scopurile urmărite şi tipul de plan (lunar, trimestrial, anual sau 5 ani). Produsul planificării este PLANUL destinat realizării viitorului dorit şi posibil. Planul de management are un caracter obligatoriu. Programarea – reprezintă defalcarea obiectivelor în timp (luna, decada) şi pe executanţi pentru a avea posibilitatea punerii în acţiune a oamenilor care vor înfăptui procesele de muncă în intreprindere. Programarea se finalizează cu întocmirea planului operativ, care constituie o etapă în cadrul procesului de conducere. Particularităţile programării sunt influenţate:

a) de natura produselor obţinute sau a serviciilor; b) de sistemul de organizare a producţiei.

Funcţia de previziune oferă managerului posibilitatea găsirii unor soluţii

realiste care să aibă în vedere, atât dimensiunile cantitative, cât şi pe cele calitative ale obiectivelor fixate. De-a lungul evoluţiei sale, managementul a dezvoltat o metodologie de abordare a funcţiei de previziune care a marcat progrese semnificative, ce a dus la promovarea unor metode şi tehnici prin care să se asigure optimizarea procesului decizional. Metodele cel m,ai des utilizate în managementul previzional sunt:

- extrapolarea se utilizează în cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazează pe ideea că "legea creşterii în trecut" va determina mai mult sau mai puţin semnificativ "legea creşterii în viitor"1; - tehnica ritmului mediu are la bază premisa că tendinţa de evoluţie în viitor va respecta în general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioară;

1 Ovidiu Nicolescu, coordonator, Management, Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti, 1992, p.253.

24

- metoda Delphi este utilizată mai ales în cazul unor previziuni pe termen lung, care se bazează pe consultarea unui grup de specialişti referitor la o anumită problemă supusă dezvoltării; - branistormingul (asaltul de idei), prin care, pe baza unor discuţii de grup se urmăreşte obţinerea unor idei privind felul în care anumite probleme viitoare se pot rezolva. Este de fapt o metodă de stimulare a creativităţii personalului, şi oferă posibilitatea găsirii unor soluţii optime.

Funcţia de previziune se evidenţiază printr-un puternic caracter obiectiv prin funcţia de previziune se realizează următoarele:

- se precizează direcţiile viitoare de dezvoltare a organizaţiei; - se fixează obiectivele de ansamblu şi pe principalele componente ale organizaţiei; - se stabilesc căile concrete prin care obiectivele pot fi atinse; - se precizează resursele necesare atingerii obiectivelor, asigurarea şi repartizarea acestora în funcţie de priorităţi; - se precizează etapele şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor; - se intercalează programele cu planurile şi planurile cu obiectivele.

În vederea obţinerii unor rezultate favorabile prin exercitarea funcţiei de

previziune sunt necesare: aprecierea corectă şi considerarea atât a condiţiilor prezente de

funcţionare a organizaţiei, cât şi a tendinţei de evoluţie a principalilor factori exogeni;

construirea unui sistem eficient de urmărire a rezultatelor obţinute; asigurarea continuităţii în timp a planurilor şi programelor de

activitate; reconsiderarea, dacă este cazul, a unora dintre modalităţile lor de

atingere a obiectivelor sau chiar a obiectivelor; operaţionalizarea unui sistem flexibil de corecţie şi înlăturare a

erorilor; utilizarea raţională a resurselor organizaţiei indiferent de natura lor.

25

3.2. FUNCTIA DE ORGANIZARE

Prin organizare se înţelege crearea sistemului, comportamentul interdependent al părţilor, menţinerea stabilităţii interne a sistemului întreprinderii şi funcţionarea după un program stabilit prin dozarea raţională a eforturilor în funcţie de rezultatele scontate. Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin oamenilor atât în muncă cât şi în conducerea acesteia, precum şi gruparea mijloacelor de muncă şi atribuirea lor personalului după anumite criterii, pentru realizarea obiectivelor în condiţii cât mai bune. Spiritul de organizare se asociază totdeauna cu ordinea, observarea legăturilor între oameni şi bunuri, stabilirea unor reguli de muncă, de producţie sau de realizare a unui obiectiv. Efectele unei organizări necorespunzătoare sunt scăderea performanţelor sistemului economic, sensibilitatea sistemului la factorii perturbatori, reducerea productivităţii muncii şi a eficacităţii factorilor de producţie. Complexul de activităţi care alcătuiesc organizarea, urmăreşte să introducă ordinea şi disciplina tehnologică în cadrul întreprinderii în vederea utilizării eficiente a resurselor disponibile. Organizarea face precizarea riguroasă a atribuţiilor şi responsabilităţilor fiecărui membru al sistemului, după principiul “om potrivit la loc potrivit”. Organizarea, chiar dacă se dovedeşte eficientă la un moment dat, ea poate deveni cu timpul “perimată” datorită dinamicii sociale şi condiţiilor nou create.

Organizarea faţă de celelalte funcţii ale managementului are un impact direct asupra fiecărui membru al unei organizaţii deoarece, prin organizare sunt stabilite răspunderile, sarcinile şi modul în care ele urmează să fie realizate. Îndeplinirea funcţiei de organizare ţine cont de faptul că operează cu mai multe categorii socio-economice, fapt pentru care foloseşte anumite elemente specifice: autoritatea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea şi cooperarea. Autoritatea reprezintă dreptul şi puterea managerului asupra subordonaţilor de a le influenţa acţiunile. Autoritatea înseamnă "a comanda, a decide, a da ordine şi a controla modul de îndeplinire a acestora"2.

După modul de manifestare într-o intreprindere, autoritatea poate fi: - tradiţională, care rezultă din poziţia socială a indivizilor; - charismatică, bazată pe faptul că managerul are calităţi ieşite din comun;

2 Ion Mihăilescu, Sorica Stanciu, Management - teorie şi practică, Editura Actami, Bucureşti, 1994, p.27.

26

- normală, care rezultă din poziţia ocupată de un individ în structura ierarhică a unei organizaţii.

Responsabilitatea este al doilea element utilizat de funcţia de organizare şi

reprezintă obligaţia unui membru al intreprinderii de a executa una sau mai multe sarcini ce îi revin unui post. Postul este definit ca "ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade, fiecărui component al organizaţiei"3. În acest context, individul îşi asumă responsabilitatea executării sarcinilor, se obligă mutual în raport cu organizaţia de a contribui efectiv în realizarea obiectivelor sale.

Răspunderea, este un alt element utilizat de funcţia de organizare şi rezultă din asumarea responsabilităţii, fiind asociată direct cu autoritatea. Individul răspunde de felul în are sarcinile pe care le-a acceptat sunt îndeplinite. El răspunde atât pentru îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor, cât şi pentru acţiunile care au condiţionat executarea acestora. Delegarea este al patrulea element utilizat de către funcţia de organizare şi, reprezintă un raport personal între un conducător şi un subordonat al său, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate de acţiune"4. Transferarea temporară a uneia sau mai multor sarcini este însoţită de transmiterea corespunzătoare de autoritate (competenţă) şi responsabilitate. Delegarea are o dimensiune "profesională" exprimată prin apariţia unor limite de competenţă ale unor conducători sau o dimensiune "psihologică" prin care se exprimă încrederea unui manager în subordonaţii săi. Prin utilizarea delegării se asigură o repartizare raţională a sarcinilor şi autorităţilor într-o organizaţie, ceea ce reprezintă premisa necesară desfăşurării unei activităţi echilibrate şi eficiente la nivelul unui compartiment, şi prin extrapolare al organizaţiei în ansamblul ei. Centralizarea - descentralizarea reprezintă un al cincilea element care apare în procesul de exercitare a funcţiei de organizare. Centralizarea - descentralizarea este în relaţie cu delegarea. Centralizarea care poate fi de diferite grade apare atunci când autoritatea privind adoptarea deciziilor este concentrată într-un singur centru sau într-un număr mic de centre decizionale. Un centru decizional este un element al unui

3 Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.157. 4 Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.122.

27

sistem managerial având rolul de a adopta decizii care să declanşeze sau să corecteze anumite acţiuni. Descentralizarea constă într-o generalizare a delegării într-un spaţiu decizional şi se poate referi la ansamblul organizaţiei sau la nivelul unei activităţi. Descentralizarea este un proces care, prin translatare, determină trecerea competenţelor decizionale de la nivelul superior al piramidei ierarhice dintr-o organizaţie, spre nivelele medii şi inferioare. Descentralizarea este un "raport organizaţional, formalizat, între două nivele ierarhice"5, spre deosebire de delegare care este un raport personal între manager şi subordonat.

Cooperarea este un alt concept al funcţiei de organizare şi constă în

participarea în comun, pe baza unor reguli dinainte stabilite, a doi sau mai mulţi indivizi la un anumit proces de muncă executoriu sau de conducere.

Răspunzând la întrebarea "cine şi cum" îşi aduce aportul la realizarea obiectivelor organizaţie, funcţia de organizare asigură o combinare nemijlocită a resurselor umane şi indirect a celor materiale şi financiare la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi organizaţiei în ansamblul ei.

3.3. FUNCŢIA DE COORDONARE În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi

menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, sub permanenta acţiune a factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare.

Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Rolul principal al coordonării este menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării de ordonare a sistemului întreprinderii şi a legăturilor dintre componentele sale. Realizarea coordonării are loc prin discuţii, dezbateri şi crearea unor grupe sau echipe care să sprijine managerul în exercitarea coordonării. Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui sistem de comunicaţii adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii unităţi economice şi a fiecărui compartiment din cadrul acestuia. Importanţa existenţei unui sistem de comunicaţii într-o unitate economică, pentru exercitarea funcţiei de coordonare, rezultă din faptul că, pe această cale, managerul îşi înţelege mai bine colaboratorii şi se face înţeles de aceştia. Exercitarea funcţiei 5 Corneliu Russu, op. cit. p.124.

28

de coordonare într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competenţă în acest domeniu.

În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe cum ar fi:

- echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; - asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor; - practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate

diferitelor categorii de personal; - aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.

Coordonarea activităţilor dintr-o unitate economică se realizează sub două

forme: bilaterală, exercitată între un şef şi un subordonat, şi multilaterală, manifestată între un şef şi mai mulţi subordonaţi.

bilaterală stabilită între manager şi un subordonat. Coordonarea bilaterală elimină filtrajul şi distorsiunea informaţiilor, feed-backul contribuind efectiv la controlul informaţiilor vehiculate în sistem. Coordonarea bilaterală solicită un consum mare de timp, care acţionează în defavoarea managerului; multilaterală, care implică o comunicare concomitentă între manager şi mai mulţi subordonaţi. Realizată în special prin intermediul şedinţelor, importanţa coordonării multilaterale creşte semnificativ în cazul practicării unui management participativ.

Coordonarea este strâns legată şi de stilul de management aplicat, de o

anumită libertate de acţiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative, mărind operativitatea în desfăşurarea acţiunilor.

3.4. Funcţia de antrenare

Exercitarea funcţiei de antrenare-motivaţie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unităţii. Cât de importantă este această funcţie se relevă din faptul că, aşa după cum este cunoscut, în general, fără participarea forţei de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibilă.

În acest sens, funcţia de antrenare include acele demersuri prin care unul, mai mulţi sau toţi membrii unui colectiv de muncă sau ai unei organizaţii, sunt convinşi şi determinaţi să participe la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate. Opţiunea pentru participare trebuie să fie rezultatul unei anumite

29

motivări, care, la rândul ei, este condiţionată printre altele, de "rolul şi particularităţile factorului uman din cadrul unei organizaţii"6. Antrenarea componenţilor unei unităţi la activitatea acesteia are ca suport de bază motivaţia, privită în toată complexitatea elementelor sale.

Motivaţia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare şi de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management cât şi la cel de producţie a componenţilor unităţii. Această funcţie, prin natura componentelor sale, se constituie într-un instrument, aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permit să obţină aportul subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unităţii. În funcţie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacţiilor personalului cu rezultatele obţinute se disting două forme ale motivaţiei: pozitivă sau negativă. Motivaţia pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creşterea satisfacţiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situaţia în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorităţii executanţilor. Motivaţia negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecinţe de această natură, creând mari insatisfacţii participanţilor la muncă şi îngreunând realizarea antrenării, are în vedere ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării depinde, deci, de măsura în care se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizează stimulentele de natură diversă pe care le conţine motivaţia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanţă devine, în acest sens, cunoaşterea ierarhiei nevoilor şi stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu şapte trepte, la bază aflându-se cele fiziologice (de hrană, de odihnă) iar pe treapta cea mai de sus trebuinţele de autoactualizare (de autorealizare şi de valorificare a propriului potenţial). Modalităţile de utilizare a componentelor motivaţiei pot fi diferite, esenţial este, desigur, ca ele să permită înfăptuirea unor acţiuni manageriale menite să asigure antrenarea personalului de execuţie şi de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniază, totuşi, existenţa anumitor trăsături ale procesului motivaţional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenţierea acestora în funcţie de specificul celor pentru care se aplică motivaţia (persoane, echipe), gradualitatea, adică satisfacerea succesivă a trebuinţelor.

6 Corneliu Russu, Management, 1993, op. cit. p.148.

30

Locul obţinut de funcţia de antrenare-motivaţie în contextul funcţiilor managementului este deosebit, având influenţe asupra acestora, punând în mişcare oameni care vor planifica, vor organiza şi vor controla. În ultima instanţă, ea dă viaţă organizării, care aşa după cum s-a arătat, permite punerea în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcţiei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operaţional şi condiţionează efectele economice ale celorlalte funcţii ale managementului.

3.5. FUNCŢIA DE EVALUARE - CONTROL Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe

care se pot materializa în volumul producţiei, masa profitului, rata profitului etc. Funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmărirea sistematică a concordanţei dintre rezultate şi programări, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, anticiparea consecinţelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să asigure funcţionalitatea, indiferent de natura influenţelor şi de locul unde se desfăşoară. În prealabil, se realizează, deci, o confruntare a rezultatelor obţinute în diferite perioade cu prevederile iniţiate. Cu acest prilej se identifică, se măsoară abaterile şi se evidenţiază cauzele care le-au generat. Abaterile reprezintă diferenţa cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau preliminată a unui proces sau fenomen şi cea prestabilită sau normativă.

Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: - cunoaşterea în fiecare moment a realităţii din unitate; - asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea normelor şi regulamentelor; - prevenirea şi înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în

procesul de management; - dezvăluirea şi valorificarea resurselor nefolosite; - aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; - informarea managerilor pentru declanşarea următorului ciclu de activitate. În acest context, funcţia de evaluare- control presupune parcurgerea a 4

faze: "măsurarea performanţelor"7 care este o acţiune dificilă, datorită

necesităţii găsirii unor modalităţi de exprimare a realizărilor în unităţi de măsură comparabile cu standardele fixate anterior;

7 Corneliu Russu, Management, op. cit. p.174.

31

"compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial evidenţiind abaterile produse"8. Această acţiune este precedată de stabilirea standardelor care sunt criterii de performanţă care fac posibilă aprecierea în mărimi cunatificabile a îndeplinirii planurilor şi programelor; identificarea şi explicarea cauzelor care au produs abaterile. Din

punct de vedere al managementului, această fază a funcţiei de control-evaluare are importanţă din cel puţin următoarele două motive:

- asigură elementele absolut necesare înţelegerii mecanismelor care au determinat anumite rezultate şi în acelaşi timp, precizează elementele necesare efectuării unor analize realiste şi corecte; - asigură elementele necesare construirii unor acţiuni de prevenire a unor situaţii viitoare care ar putea produce acelaşi tip de abateri; efectuarea corecţiilor abaterilor constatate cu luarea în considerare a

cauzelor care le-au dat naştere. De menţionat că, analiza are în vedere în egală măsură:

- abaterile pozitive care pot reprezenta cu adevărat performanţe, care însă pot fi cauzate şi dintr-o subdimensionare a obiectivelor, sau dintr-o eronată stabilire a standardelor. Aşadar, aprecierea realistă şi corectă a abaterilor pozitive fereşte conducerea organizaţiei de pericolul unei prestaţii defectuoase marcată de rezultate de suprafaţă amăgitoare; - abaterile negative care trebuie corectate prin:

- o mai bună organizare a muncii; - reanalizarea relaţiilor din triunghiul de aur al managementului; - reconstruirea planurilor şi programelor dacă s-a constatat nerealismul lor, sau dacă în conţinutul factorilor endogeni sau exogeni au apărut modificări semnificative.

Controlul reprezintă pentru conducatori un proces permanent şi complex de sesizări şi măsurări de rezultate urmate de măsuri corective pentru înlăturarea abaterilor sau promovarea aspectelor pozitive. Funcţia de control oferă conducerii posibilitatea de a verifica organizarea şi functionarea sistemului la toate nivelele, de a ţine sub supraveghere fenomenele şi evenimentele şi de a le stăpâni pentru a nu fi dominat de ele. Controlul efectuat de un conducător corectează o decizie anterioară pregătind totodată pe următoarea. Evidenţa – ca acţiune organizată şi sistematizată de înregistrare a informaţiilor – asigură o bună parte din baza necesară efectuării funcţiei de control. Noţiunea de control are un caracter dinamic care presupune intervenţii asupra acţiunii în curs de desfăşurare. 8 Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.18.

32

Relaţiile strânse control-evidenţă constituie o formă de manifestare a activităţilor manageriale. Fără o cunoaştere exactă a acestor elemente nu se poate exercita o conducere eficientă. Existenţa unor oamenii competenţi în activitatea finaciar-contabilă a întreprinderii agricole uşurează conducătorului activitatea de control. Rolul şi scopul controlului în activitatea de conducere constă în faptul că:

- permite cunoaşterea situaţiei din întreprindere în orice domeniu de activitate, inclusiv cauzele fenomenelor şi modul de folosire a resurselor;

- contribuie la dirijarea activităţilor în vederea celor propuse de manager, sesizând neajunsurile şi determinând măsuri de prevenire sau eliminarea lor;

- acordă ajutor practic şi operativ în soluţionarea unor probleme.; - influenţează înfăptuirea şi a celorlalte funcţii ale conducerii (previziune,

organizare, dispoziţie, conducere); - asigură creşterea răspunderii colective şi individuale; - asigură respectarea şi apărarea intereselor unităţii, determinând creşterea

competitivităţii ei, permite folosirea mai eficientă a resurselor şi descoperă unele rezerve interne în acest scop;

- permite verificarea continuă a influenţei diferiţilor factori asupra unor caracteristici (tehnice, economice, cantitative, calitative) ale unităţii, depistând factorii de accelerare sau întârziere, eliminând sau reducând pe cei perturbatori;

- informează asupra nivelului succesiv de îndeplinire a deciziei, conducătorul află dacă deciziile sunt înţelese şi se execută, dacă se realizează rezultatele scontate, intervenind prin reglare şi corecţie;

- permite aprecierea directă a activităţii oamenilor, asigurării ordinii, disciplinei şi legalităţii, mânuirea corectă a sistemului de recompensare şi sancţiuni;

- menţine echilibrul între prevederi şi realizări prin măsurarea performanţelor şi compararea cu realizările.

Trăsăturile caracteristice ale controlului sunt:

− Relevanţa (să fie adaptat specificului locului de muncă şi activităţilor pe care le desfăşoară personalul controlat;

− Se execută în punctele strategice, deosebit de importante pentru rezultatele finale;

− Are o durată redusă şi viteza mare de raportare; − Caracter permanent, imparţial şi corect, obiectiv şi principial, fără idei

preconcepute, părerea formându-se numai după ce se constata la faţa locului şi apoi se confruntă cu cele cunoscute anterior;

33

− Controlul trebuie executat de specialişti cu autoritate în materie, recunoscuţi de colegi pentru competenţa profesională;

− În timpul controlului trebuie adoptată o atitudine civilizată ţinându-se seama de personalitatea celui în cauză, poziţia, funcţia, experienţa şi vechimea sa;

− Controlul trebuie efectuat cu tact şi direct la locul acţiunii (câmp, depozite, construcţii zootehnice), fapt ce conferă garanţii asupra autenticităţii şi corectitudinii informaţiilor culese;

− Controlul trebuie să aibă o contribuţie cât mai largă la rezolvarea problemelor, iar cel care controlează trebuie să se manifeste ca un coleg apropiat, dând dovadă de spirit uman şi obiectivitate pentru a determina o atitudine propice autoevaluării şi autocontrolului care constituie baza unei adevărate discipline în muncă;

− După control, conducătorul care l-a efectuat trebuie să ţină cont de opinia celor controlaţi, ceea ce se numeşte “presiune morală”, care se formează cu acest prilej.

În timpul controlului, conducătorul poate solicita din partea celor controlaţi informări verbale sau scrise sau pot avea loc discuţii individuale pentru a se primi informaţii în vederea evaluării cantitative şi calitative a activităţilor celor controlaţi, după care are loc comunicarea constatărilor, critica greşelilor sau exprimarea unor laude, sancţionarea sau recompensarea în funcţie de natura rezultatelor;

Controlul este pentru fiecare conducător un drept şi o obligaţie la care nu se poate renunţa, în cadrul fiecărei întreprinderii agricole fiecare având dreptul şi obligaţia să controleze numai pe cei de la nivelul subordonat.

Obiectul controlului îl constituie concordanţa care trebuie să existe între sarcini, competenţe şi răspunderi. Practica a dovedit că orice executant care se simte controlat corespunzător îşi exercită atribuţiile care îi revin, lucrează mai bine, mai conştiincios şi mai corect.

Intrucât activitatea oricărei organizaţii implică numeroase relaţii cu alte organizaţii din mediul exterior, pe lângă controlul intern pe care îl realizează fiecare organizaţie, există şi controlul extern instituit de diferite organisme financiare, bancare sau ale administraţiei de stat. Prin controlul extern se urmăreşte depistarea şi rezolvarea unor aspecte negative care afectează relaţiile organizaţiei cu alte organizaţii sau cu statul. De precizat că, atât în cazul controlului intern, cât şi a celui extern, competenţa de control nu include şi competenţa decizională. Controlul formulează concluzii, iar conducerea organizaţiei elaborează şi adoptă deciziile care se impun.

34

Modul în care, într-o organizaţie, funcţionează controlul preventiv şi cel corectiv este ilustrat în figura 3.2.:

Info

rmaţ

ii

Decizii de previziune

Operator Proces de transformare

a intrărilor în ieşiri

Feed-forward control

Decizii corective Informaţii

Feed-back control

Ieşiri preconizate

Figura 3.2. Funcţionarea controlului preventiv şi corectiv într-o organizaţie

Resurse, posibilităţi, condiţii, aspiraţii

Complexitatea fenomenelor şi proceselor economice din intreprinderi

imprimă actului de control o mare varietate care pentru o mai bună înţelegere este grupată după următoarele criterii:

- poziţia managerului faţă de actul de control; - dinamica fenomenelor şiproceselor economice ce fac obiectul actului de

control; - perioada de referinţă; conţinutul său, etc. În funcţie de poziţia managerului faţă de actul de conducere, există

următoarele forme: controlul direct, indirect şi autocontrolul. Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului

cu una sau mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcţii a managementului, pentru că asigură un grad de cunoaştere mai mare şi informaţiile primite sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acţiuni sau decizii operative.

Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonaţi privind realizarea sarcinilor de serviciu.

Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârşitul zilei de lucru.

Dinamica fenomenelor şi proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezintă un criteriu important, în funcţie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj şi adaptiv.

35

Controlul de conformitate, după cum rezultă din însuşi procesele economice care se desfăşoară în unitate, să prevină influenţele negative ale unor factori perturbatori şi să menţină condiţiile favorabile realizării obiectivelor prestabilite.

Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acţiuni încât să readucă sistemul la parametrii prestabiliţi. Acest tip de control, în general, se efectuează după manifestarea unor factori cu influenţe negative şi au avut loc întârzieri sau diminuări ale performanţelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniţiază decizii privind suplimentarea factorilor de producţie.

Controlul adaptiv se realizează în condiţii în care evoluţia unui anumit proces economic este permanent influenţată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea acţiunii acestor factori cu influenţă negativă asupra proceselor economice necesită o activitate continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiţii favorabile menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse.

Perioada de referinţă a actului de control reprezintă un alt criteriu de clasificare, conform căruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent,postoperativ.

Controlul preventiv urmăreşte oprirea, înainte de efectuare, a operaţiilor care nu-şi găsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, în general, şi se exercită de către componenţii eşalonului superior al managementului.

Controlul operativ curent se exercită concomitent cu desfăşurarea proceselor din unitate şi este exercitat de întregul personal care se află în sistemul de management al unităţii. După modul cum se exercită poate fi: total sau parţial. Controlul total se realizează de către ocupanţii posturilor din eşalonul inferior, iar cel parţial de către managerii din eşalonul superior. În cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se încheie cu acţiuni sau decizii de corecţie care vizează activitatea curentă a managerilor. Controlul postoperativ constă în verificarea modului în care s-a desfăşurat o activitate, furnizând informaţii utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare.

După conţinut controlul se clasifică în: control tehnic şi control economic. Controlul tehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra

proceselor de producţie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicată, starea de funcţionalitate a mijloacelor de muncă, etc.).

Controlul economic, după cum rezultă din denumire, se referă la aspectele economice şi financiare din unitatea economică. Rolul care revine manifestării funcţiei de control - evaluare într-un ciclu de management pe care, de altfel, îl şi încheie, şi mai cu seamă în cel care urmează, impune respectarea unor cerinţe de desfăşurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcţii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept şi numai în sfera lor de activitate;

36

competenţă profesională a persoanelor care au acest drept; înfăptuirea riguroasă a fiecărei etape a controlului etc.

Legăturile conexe şi intensitatea manifestării funcţiilor managementului

În procesul de management funcţiilor se găsesc într-o strânsă interdependenţă şi interacţiune, subaprecierea sau restrângerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influenţa negativ întreaga activitate desfăşurată în unitate. Intrebari:

1. Care sunt functiile managementului? 2. Ce este previziunea si in ce se reflecta ea? 3. Definiti organizarea si aratati componentele sale? 4. In ce consta coordonarea si care sunt formele sale de exercitare? 5. Ce este antrenarea? Dar motivarea? 6. Care sunt principalele caracteristiuci ale motivarii? 7. Definiti control-evaluarea si precizati fazele acestei functii a managementului.

37

4. Sistemul informaţional Funcţionarea corectă a oricărei organizaţii depinde în măsură hotărâtoare de felul în care se realizează comunicarea, atât în interiorul, cât şi cu mediul ambiant. Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor unităţii1. Sistemul informaţional asigură cunoaşterea permanentă a proceselor economice şi are un impact din ce în ce mai mare asupra desfăşurării şi eficienţei activităţii unităţilor economice. Prin intermediul său se asigură informaţiile necesare fundamentării deciziilor, se furnizează datele necesare cunoaşterii gradului de realizare a obiectivelor la anumite perioade prestabilite etc. Sistemul informaţional, componenta cea mai dinamică a sistemului managerial, vehiculează informaţii între sistemul condus şi sistemul conducător. Sistemul informaţional este suprapus structurii organizatorice, asigurând coerenţa funcţionării atât a fiecărei componente, cât şi a întreprinderii în ansamblul ei. Reprezentarea cea mai simplă a principalelor componente ale unei întreprinderi, a principalelor fluxuri informaţionale precum şi sensul acestora este cea din figura 4.1.

Sistemul conducător

Sistemul informaţional

Sistemul condus

Informaţii externe

Dec

izii

Info

rmaţ

ii in

tern

e

Cerinţe informaţionale In

form

aţii

prel

ucra

te

Figura 4.1. Sistemul informaţional al întreprinderii; poziţia lui în cadrul sistemului-

întreprindere 1

1 Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu- Management, Editura Economică, Bucureşti,1995, pag. 170

38

4.1.1. Conceptul de sistem informaţional şi sistem informatic

Sistemul informaţional al oricărei unităţi economice cuprinde ansamblul informaţiilor, surselor de informaţii, centrelor emitente şi receptoare, canalelor de circulaţie, procedurilor şi mijloacelor de tratare a acestora. În acest sens, sistemul infomaţional are menirea de a îndeplini o multitudine de atribuţii printre care: culegerea informaţiilor privind starea actuală şi trecută a sistemului întreprindere; obţinerea de informaţii de caracterizare a mediului extern ale întreprinderii; prelucrarea informaţiilor conform cerinţelor decizionale; transmiterea informaţiilor prin intermediul canalelor informaţionale spre centrele decizionale, la nivelurile operaţionale şi spre punctele de control al activităţilor; furnizarea elementelor de fundamentare ştiinţifică în procesul de elaborare şi adoptare a deciziilor; asigurarea logisticii necesare pentru transmiterea deciziilor la nivelul operaţional din întreprindere. In acest fel sunt asigurate condiţiile executării deciziilor; asigurarea elementelor necesare care să permită urmărirea şi controlul îndeplinirii deciziilor în conformitate cu criteriile stabilite anterior.

Ducerea la îndeplinire în bune condiţii a acestor sarcini este posibilă datorită faptului că, sistemul informaţional utilizează o serie de mijloace tehnice, proceduri şi sisteme de prelucrare. De asemenea în ultima perioadă în evoluţia sistemului informaţional o contribuţie definitoria o are automatizarea proceselor informaţionale. De altfel, în funcţie gradul de automatizare şi de conţinutul ştiinţific al metodelor şi procedurilor utilizate în prelucrarea informaţiilor, sistemul informaţional poate deveni parţial sau total sistem informatic.

Între sistemul informaţional şi sistemul informatic există deosebiri, deşi ca utilitate pentru activitatea de management au acelaşi rol. Sistemul informatic are obiective similare şi îndeplineşte aceleaşi funcţii, dar pentru desfăşurarea proceselor informaţionale utilizează procedeele oferite de ştiinţa managementului, teoria sistemelor, cibernetica economică, cercetarea operaţională etc., redate prin mijloace automatizate. Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul, proceduri reunite, organizate pentru a prelucra date, în vederea realizării anumitor performanţe măsurabile prin criterii stabilite. Din punct de vedere al structurii funcţionale, între sistemul informaţional şi cel informatic există o anumită compatibilitate. Aceasta face ca trecerea de la un sistem informaţional la un sistem informatic să fie posibilă fără modificări esenţiale de structură. In acest proces evolutiv este prioritară şi obligatorie o perfecţionare efectivă a metodelor şi procedurilor de realizare a proceselor informaţionale.

Din punct de vedere al dimensiunilor, sistemul informatic este inferior celui informaţional, ideal fiind apropierea până la suprapunerea acestora. Sub aspect calitativ sistemul informatic este net superior celui informaţional.

39

4.1.2. Definirea componentelor sistemului informaţional

Sistemul informaţional are următoarele componente: data, informaţia, suportul purtător de informaţii, circuitul şi fluxul informaţional, procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiilor. Componentele sistemului informaţional asigură atât transmiterea informaţiilor spre nivelele decizionale, cât şi transmiterea deciziilor spre structurile operaţionale ale întreprinderii.

Data poate fi definită prin: noţiune, fapt, eveniment, proces, obiect sau acţiune din interiorul său din afara sistemului, reprezentată sub o formă convenţională adecvată comunicării, interpretării sau prelucrării ei. În procesul informaţional data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a proceselor, resurselor etc. putând fi utilizată în activitatea de management ca atare (informaţie) sau supusă unor procese de prelucrare pentru creşterea gradului ei de semnificaţie şi utilitate2. Sistemul informaţional are rolul de a culege date despre subsistemul operaţional, de a le prelucra şi transmite sub formă de informaţii subsistemului funcţional care le foloseşte în procesul de cunoaştere şi de reglarea activităţii economice din unitate.

Informaţia reprezintă componenta principală a sistemului informaţional fiind definită ca o înştiinţare, comunicare, mesaj în legătură cu starea sau condiţiile unor procese şi fenomene economice, ştiinţifice, sociale, tehnice, culturale, etc.,care constituie o noutate şi prezintă un interes entru primitor, sporind astfel gradul de cunoaştere al acestuia privind rezultatele obţinute. Informaţia mai poate fi definită ca un mesaj cu caracter de noutate despre evenimentele care au avut loc, au loc, sau care vor avea loc atât în interiorul sistemului, cât şi în exteriorul acestuia şi prezintă interes pentru receptor.

Suportul purtător de informaţie constituie mijlocul material pe care sunt înscrise informaţii şi care serveşte vehiculării şi stocării acestora. Gama purtătorilor de informaţii se împarte în două categorii: purtători clasici (documentele primare, documentele evidenţelor tehnico-operative etc.) şi purtători moderni (bandă magnetică, discuri magnetice) etc. Folosirea unuia sau altuia din purtătorii de informaţii depinde de gradul de dotare a unităţi economice cu mijloace de tratare a informaţiilor şi de cunoştinţele personalului care lucrează cu acestea.

Fluxul informaţional reprezintă totalitatea informaţiilor transmise într-un interval de timp determinat, de la sursa de informare la receptor, printr-un sistem de canale informaţionale. Un sistem informaţional cuprinde mai multe fluxuri informaţionale, precum şi o mulţime de conexiuni ce se stabilesc între diferitele componente ale acestora. La nivelul unităţii economice fluxurile informaţionale sunt grupate în raport de funcţiunile acesteia.

Circuitul informaţional reprezintă itinerarul parcurs de informaţii de la locul de culegere lor până la locul de utilizare sau stocare a acestora.

40

Itinerarul presupune parcurgerea tuturor operaţiilor din momentul apariţiei datelor până în momentul ivirii unei acţiuni sau distrugerea informaţiei. Lungimea circuitului informaţional este determinată de o serie de factori, printre care mai importanţi sunt: scopul informaţiei vehiculate, poziţia în structura organizatorică a centrilor emiţători şi receptori, viteza de prelucrare a datelor, capacitatea canalelor de comunicaţii etc. Cu cât lungimea canalelor de circulaţie a informaţiilor este mai mică cu atât fluxul informaţional va fi mai operativ. În activitatea de perfecţionare a sistemului informaţional al unei unităţi economice, raţionalizarea circuitului informaţional ocupă un loc prioritar.

Procedura informaţională reprezintă o secvenţă de operatori cu un anumit grad de generalizare, cu caracter de rutină, a cărei executare asigură rezolvarea unei probleme date, folosind mijloace şi metode specifice. În programul unui calculator procedura reprezintă o secvenţă de instrucţiuni formând o entitate logică fără a constitui, în mod necesar o unitate independentă de program. Procedurile sunt constituite dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalităţile de culegere, integrare, transmitere, prelucrare şi prezentare a informaţiilor. Rolul procedurilor constau în stabilirea suporţilor de informaţii utilizaţi, a mijloacelor folosite pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea şi forma de prezentare a informaţiilor a succesiunii tratării informaţiilor, precum şi a operaţiilor pe care acestea le suportă, a metodelor şi formulelor de calcul utilizate etc. Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de satisfacere a managerilor şi a executanţilor cu informaţiile necesare.

Mijloacele de tratare a informaţiilor, componenta de bază a sistemului informaţional, sunt reprezentate de totalitatea echipamentelor prin care se efectuează operaţii asupra unei mulţimi de date şi se obţin informaţiile necesare procesului de management din unitatea economică. Calităţile funcţionale ale sistemului informaţional managerial sunt condiţionate de mijloacele de colectare, de prelucrare, de transmitere şi de prezentare a informaţiilor. Prelucrarea datelor presupune realizarea următoarelor acţiuni: stabilirea scopurilor prelucrării datelor; sistematizarea faptelor colectate, depistarea conţinutului faptelor şi cauzelor care generează deficienţe; fundamentarea teoretică a concluziilor şi generalizarea lor; analiza informaţiilor obţinute prin prelucrarea datelor. După efectuarea activităţilor de culegere şi prelucrare a datelor, informaţiile obţinute trebuie transmise în cel mai scurt timp beneficiarilor pentru a fi utilizate în scopul în care s-a declanşat acţiunea. Pentru asigurarea unui management performant în unităţile economice funcţionarea sistemului informaţional trebuie să respecte următoarele principii:

a) asigurarea unei cantităţi minime de date iniţiale, care reflectă fidel fenomenele economice şi care prin procesare să poată genera un maximum de informaţii derivate, prezentate într-o forma uşor accesibilă, evitându-se aglomerările de date primare, astfel încât să asigure obţinerea unui sistem complet de parametrii sau indicatori ori derivaţi;

b) asigurarea unui flux de informaţii precis, într-un volum suficient pentru fiecare manager indiferent de nivelul ierarhic la care se află;

41

c) furnizarea informaţiilor la momentul oportun, cu scopul asigurării unui interval de timp suficient între momentul transmiterii şi materializarea lor în acţiunile iniţiate;

d) secvenţele de informare existente pe traseul fluxurilor informaţionale trebuie să dea posibilitatea manifestării relaţiilor de cooperare între diferitele componente ale structurii organizatorice;

e) asigurarea valorificării superioare a informaţiilor, prin utilizarea lor în calcule de eficienţă economică şi de analiză economică etc.

4.1.3. Principiile elaborării şi perfecţionării sistemului informaţional

Managerul este preocupat de perfecţionarea sistemului informaţional, ceea ce

reclamă punerea la punct a procesului de circulaţie sigură, rapidă şi eficace a informaţiilor interne şi externe.

Procesul de perfecţionare a. sistemului informaţional , managerial are în vedere următoarele: a) necesarul de informaţii la nivelul conducerii organizaţiei: b) procedeele de apreciere şi clasificare a informaţiilor; c) procedeele de organizare a fluxului de informaţii, în funcţie de condiţiile necesare, precum şi în funcţie de canalele folosite şi metodele de culegere, prelucrare şi transmitere a Informaţiilor.

4.1.3.1. Deficienţe ale sistemului informaţional managerial

Funcţionarea unui sistem informaţional poate fi însoţită de o serie de deficienţe a căror necunoaştere poate compromite atât eficienţa ca atare a sistemului informaţional, cât şi întregul proces managerial.

Printre cele mai frecvente deficienţe ale sistemului informaţional managerial, reţinem: a) distorsiunea, respectiv modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului, a mesajului unei informaţii, pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor; b) filtrajul, înţeles ca obstacol al comunicării, care capătă forma unei trieri intenţionate a informaţiilor, cu scopul de a-l face pe cel ce recepţionează să privească în mod favorabil sau defavorabil mesajul; c) redundanţa, adică înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii, cauzată de absenţa sau defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului managerial; d) supra-încărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile, generată de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional.

42

4.1.3.2.. Delimitarea activităţilor de perfecţionare

Obiectul fundamental al perfecţionării sistemului informaţional managerial constă în organizarea acestuia în aşa fel încât el să corespundă cerinţelor luării de decizii eficiente în managementul organizaţiei. În acest sens, se urmăreşte: a) ordonarea şi sistematizarea sistemului informaţional managerial existent şi elaborarea unor cataloage informaţionale pentru managementul organizaţiei; b) elaborarea de instrucţiuni pentru necesarul viitor de informaţii, după cum reiese din modelele matematico-economice, din cercetarea operaţională şi din proiectele de asigurare a actualizării sistemului informaţional managerial.

În delimitarea activităţilor de perfecţionare a sistemului informaţional managerial se are în vedere: a) sfera problemelor abordate; b) efectivul consacrat acţiunii; c) pe-rioada în cadrul căreia soluţia de perfecţionare trebuie furnizată; d) investigarea sectoarelor susceptibile de perfecţionare; e) obligaţiile aparatului de spe-cialitate; f) procedeele ce urmează a fi utilizate; g) atitudinile psihosociale şi modalităţile de influenţare a acestora.

În procesul de perfecţionare a sistemului informaţional managerial, trebuie să se ţină seama de cerinţele de raţionalitate faţă de informaţie, respectiv materia primă a sistemului informaţional şi a sistemului managementului societăţii comerciale şi anume: a) asigurarea de informaţii reale, ceea ce condiţionează realismul deciziilor şi o eficienţă economică sporită; b) prezentarea de informaţii multilaterale, capabile să aducă servicii laturilor strategice şi umane ale activităţii manageriale; c) în legătură cu timpul limitat de care dispune managerul, este necesar ca informaţiile să fie cât mai concise şi sintetic orientate; d) asigurarea operativităţii şi caracterul dinamic al informaţiilor; e) adaptarea informaţiilor la persoanele cuprinse în circuitul informaţional.

Perfecţionarea sistemului informaţional managerial trebuie fundamentată pe următoarele principii: a) subordonarea sistemului informaţional cerinţelor manage-mentului societăţii comerciale; b) armonizarea sistemului informaţional cu structura organizatorică a societăţii comerciale; c) asigurarea unităţii metodologiei în tratarea informaţiilor; d) concentrarea asupra abaterilor semnificative de la obiective, criterii şi mijloace; e) asigurarea unui timp corespunzător de reacţie componentelor şi ansam-blului sistemului informaţional managerial; f) valorificarea la maximum a in-formaţiilor primare în vederea obţinerii celor mai utile informaţii finale; g) asigurarea flexibilităţii sistemului informaţional managerial prin adaptarea sa continuă la condiţiile endogene şi exogene, aflate în permanentă schimbare; h) evaluarea şi compararea efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaţional managerial cu costurile necesare realizării si funcţionării.

43

4.1.3.3. Metodele şi etapele de perfecţionare a sistemului informaţional managerial

Ştiinţa şi practica managerială au elaborat diferite metode de analiză a sistemului

informaţional cu scopul perfecţionării acestuia. Una dintre cele mai cunoscute, modelul informaţional matriceal se elaborează în conformitate cu schema de principiu a unui model matriceal şi conţine informaţii despre documente, itinerariile de circulaţie, formarea indicatorilor, precum şi aparatul care realizează funcţiile manageriale. Având ca principală destinaţie caracterizarea fluxurilor de informaţii existente, necesare proiectării sistemului de prelucrare a datelor, modelul informaţional conţine informaţii asupra caracterului şi succesiunii activităţilor manageriale şi a celor de planificare a activităţilor societăţii comerciale. Modelul informaţional de formă matriceală reprezintă o tabelă-şah care permite să se exprime într-o formă unitară legăturile dintre subdiviziunile economiei societăţii comerciale şi procesele de elaborare a noilor informaţii.

O altă metodă, cea grafică, constă în descrierea grafică a itinerariilor parcurse de documente. Utilizarea metodei grafice prezintă şi unele minusuri: a) imposibi-litatea practică a reflectării grafice a legăturilor informaţionale, ca urmare a numărului lor foarte mare şi a complexităţii acestora, a volumului mare de muncă ne-cesară pentru întocmirea lor; b) imposibilitatea determinării cantitative şi calitative a măsurilor de simplificare a documentelor. Studierea sistemului informaţional mana-gerial pe baza programării liniare, reprezintă metoda al cărei scop final constă în optimizarea fluxului de documente pe ansamblul managementului societăţii comerciale şi fundamentarea ştiinţifică a concepţiei de construire a structurii aparatului managerial. Elementele principale ale acestei metode constau în: a) evidenţierea itinerariilor reale de circulaţie a documentelor; b) elaborarea codurilor documentelor pentru prelucrarea ulterioară; c) întocmirea machetei de perforare şi sortare a cartelelor perforate; d) determinarea numărului total de transmiteri ale documentelor; e) soluţionarea modelului numeric format cu oricare din algoritmele cunoscute; f) realizarea optimului teoretic al soluţiei obţinute; g) orga-nizarea controlului periodic pentru fluxurile de documente în interiorul managementului societăţii comeciale.

Perfecţionarea sistemului informaţional managerial se face în cinci etape: a) definirea ariei studiului, etapă în care se stabilesc şi definitivează atribuţiile, activităţile şi funcţiile care urmează a fi analizate, în vederea perfecţionării siste-mului informaţional şi se studiază disfuncţionalităţile majore în funcţionarea sistemului şi care conduc la deficienţe repetate la nivelul managementului unităţii; b) definirea cerinţelor, respectiv precizarea scopurilor urmărite şi întocmirea unui tablou al problemelor derivate prin legături cauză-efect; c) cunoaşterea sistemului actual, etapă în care se precizează funcţiile de bază ale managementului societăţii comerciale şi se descoperă şi corectează deficienţele existente, se continuă apoi cu analiza necesităţilor de informare a fiecărei funcţii; d) căutarea soluţiei îmbunătăţite, respectiv stabilirea obiectivelor şi cerinţelor pertinente ale sistemului informaţional managerial; e) proiectarea noului sistem, care cuprinde: stabilirea metodelor de culegere, transmitere şi prelucrare a informaţiilor care vor fi utilizate în noul sistem,

44

perfecţionarea rapoartelor rezumative şi a formularelor, experimentarea metodelor alese şi alegerea mijloacelor de transmitere a datelor şi crearea unui sistem de organizare ca parte integrantă a întregului sistem informaţional managerial în vederea asigurării utilizării cu maximă eficienţă a noului sistem informaţional în managementul societăţii comerciale.

4.2. Perspectivele dezvoltării sistemului informaţional managerial

Element dinamic, sistemul informaţional managerial se dezvoltă în ritm accelerat. Prevederea direcţiilor de dezvoltare este de o importanţă hotărâtoare pentru managementul societăţii comerciale. Pregătirea aparatului de specialitate, proiectarea de structuri care să permită încorporarea eficace a noilor concepte şi tehnici informa-ţionale, reprezintă aspectele principale ale managementului, în care este necesară cunoaşterea tendinţelor de perfecţionare a sistemului informaţional managerial.

În viitor, succesul aplicării noilor concepte şi mijloace manageriale va fi condiţionat de existenţa unui sistem informaţional în continuă perfecţionare. Ca principale direcţii menţionăm: a) adaptarea sistemului informaţional în fluxul real al informaţiilor; b) lărgirea sferei de cuprindere a sistemului informaţional, prin introdu-cerea unui număr tot mai mare de aparate şi dispozitive periferice cu destinaţii multiple; c) creşterea promptitudinii în funcţionarea sistemului informaţional managerial, pe calea folosirii unui număr mai mare de aparatură electronică; d) sporirea continuă a capacităţii de memorizare a sistemului informaţional şi utilizarea pe scară tot mai largă a fişierelor; e) managerul să poată comunica direct cu sistemul mijloacelor automate de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor; f) sporirea ponderii cunoştinţelor informaţionale în procesul formării managerului.

Existenţa sistemului informaţional managerial şi perfecţionarea continuă a acestuia creează posibilitatea pentru manager de a aplica cele mai eficiente metode şi tehnici manageriale, bazate pe utilizarea aparatului statistico-matematic.

45

4.3. TIPOLOGIA COMUNICAŢIILOR Varietatea comunicaţiilor întâlnite în cadrul firmei este justificată de existenţa

mai multor criterii de clasificare, precum: a) canalul de comunicare - comunicaţii formale, precizate riguros prin intermediul unor acte normative,

dispoziţii cu caracter intern etc. şi concretizate în informaţii strict necesare pentru executarea proceselor de muncă;

- comunicaţii informale, stabilite spontan între posturi şi compartimente şi reflectate în informaţii neoficiale cu caracter personal sau general.

b) direcţie (sens) - comunicaţii verticale descendente se manifestă între manageri şi subordonaţi

şi se concretizează în transmiterea de decizii, instrucţiuni, regulamente sarcini ori în solicitarea de informaţii cu privire la domeniile conduse. Volumul lor este dependent de stilul de management preponderent - autoritar ori participativ.

- comunicaţii verticale ascendente, stabilite între subordonaţi Ş' Manageri, prin intermediul cărora aceştia din urmă „intră în posesia" reacţiei, a modului de receptare de către subordonaţi a mesajelor transmise „de sus în jos", pe verticala sistemului de management. Totodată, sunt furnizate informaţii pertinente cu privire la „starea" domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse ş.a.m.d).

- comunicaţii orizontale, regăsite între posturi sau compartimente amplasate, pe acelaşi nivel ierarhic, între care există relaţii organizatorice de cooperare. Ele vizează conlucrarea, consultarea pentru elaborarea unor situaţii informaţionale complexe ori pentru îndeplinirea unor obiective comune.

- comunicaţii oblice apar, de obicei, între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip ierarhic. Comunicaţiile de acest gen îmbracă forma unor indicaţii metodologice transmise de un post sau compartiment în legătură cu derularea activităţilor altor posturi sau compartimente. c) conţinut

- comunicaţii operatorii, utilizate pentru reuşita tehnică a sarcinilor circumscrise unor posturi de execuţie sau de management. Iau forma explicaţiilor, instrucţiunilor etc. necesare pentru exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor individuale.

- comunicaţii opţionale, deşi nu vizează cu prioritatea realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaţiile dintre salariaţi. Au un rol deosebit asupra creării şi menţinerii unui climat organizaţional şi motivaţional propice realizării obiectivelor firmei şi componentelor sale.

- comunicaţii generale, referitoare la piaţa firmei, la strategia şi politica sa, la punctele sale forte şi slabe

- comunicaţii motivaţionale, vehiculate între manageri şi executanţi în legătură cu funcţiunea de personal (salarii, drepturi şi obligaţii, relaţii cu sindicatul, posibilităţi de promovare, administraţie etc).

46

d) mod de transmitere - comunicaţii verbale, cele mai frecvente, pun în valoare capacitatea

managerilor de a se exprima şi de a asculta şi „îmbracă" forma unor comunicaţii individuale ori colective.

- comunicaţii non-verbale, ce deţin aproximativ 70% din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o conversaţie, permit perceperea şi reprezentarea realităţii atât vizual, cât şi auditiv, kinestetic ori olfactiv (VAKO).

Dacă tipologia comunicaţiilor este aşa de diversă, tot aşa se manifestă şi reţelele de comunicaţii. Acestea se regăsesc în ipostaza de:

a) reţele descentralizate (în „cerc" sau în „lanţ"), în care membrii grupului sunt egali; (vezi fig. 8.7. şi 8.8)

b) reţele centralizate (în „Y" sau în „stea"), între membrii grupului existând relaţii de supra sau subordonare, deci aceştia sunt inegali, (uvezi fig. 8.9. şi 8.10)

Reţeaua sub formă de „cerc" corespunde unui stil participativ de management şi facilitează comunicaţii eficiente, în timp ce reţeaua în „lanţ" diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager - subordonat.

La polul opus se află reţelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management şi la nivelul cărora comunicaţiile sunt foarte dificil de realizat.

Instrumente de analiza si rationalizare a circuitelor si fluxurilor informationale Elementele componente ale unui sistem informaţional computerizat sunt arătate în fig. : 4.2.

Procesorul este unitatea care organizează,

manevrează, sortează sau prelucrează datele

Stocare pe disc sau benzi

Componentele de ieşire:

imprimantă, monitor, etc.

Componentele de intrare: tastatură,

scaner

- Sisteme de control: programe sau forme ale sistemului de operare

Fig. 4.2. Schema bloc a sistemului informaţional computerizat Componentele de intrare se referă la acele instrumente care sunt utilizate pentru a permite datelor şi informaţiilor de a intra în sistem.

47

Procesorul este partea sistemului care organizează, manevrează, prelucrează, sortează sau calculează datele din sistem. Cele mai multe sisteme au, de asemenea, unul sau mai multe instrumente de stocare care reprezintă locul unde datele pot fi stocate pentru mai târziu (floppz disk, hard disk, benzi magnetice, discuri optice). Datele, transformate în informaţii utilizabile, se comunică persoanelor interesate cu ajutorul componentelor de ieşire (imprimantă, monitoare), care pun informaţiile pe hârtie sub formă vizuală, sau pe computere. În final, sistemul informaţional devine operaţional cu ajutorul sistemului de control - cele mai folosite fiind diferitele tipuri de programe (softuri): Microsoft Word, Word Perfect, Word Star, AmiPro, Word Pro, LOtus 1-2-3 etc.

Tabloul de bord

Una dintre modalităţile sigure de creştere a eficienţei activităţii conducătorilor constă în folosirea unor metode, tehnici şi instrumente de conducere, interesante nu numai prin noutatea şi modernitatea lor ci, mai ales prin simplitatea şi caracterul lor practic. În această categorie intră şi tabloul de bord care este caracterizat ca un instrument de conducere de mare consistentă practică. Pentru numeroşi manageri tabloul de bord reprezintă cel mai important furnizor de informaţii, devenind un "colaborator" fidel, discret, permanent şi exact. Informaţiile cuprinse în tabloul de bord se referă la rezultatele activităţilor care au loc într-o întreprindere, precum şi la principalii factori care pot contribui la o desfăşurare eficientă a acestor activităţi, fie că sunt de conducere, fie de execuţie. Tabloul de bord poate înfăţişa atât activitatea de ansamblu a întreprinderii, cât şi activităţile care se desfăşoară la nivelul anumitor părţi componente ale acesteia. Tabloul de bord informează:

- managerii situaţi pe nivelurile ierarhice medii şi inferioare privind activităţile pe care trebuie să le gestioneze. Precizând care sunt abaterile rezultatelor efective faţă de cele preconizate, tabloul de bord pune la dispoziţia managerilor datele care sunt necesare pentru pregătirea şi declanşarea acţiunilor de corectare a acestor abateri; - managerii situaţi pe niveluri ierarhice superioare privind gradul de atingere a obiectivelor fixate la nivelul unor componente importante ale întreprinderii; - partenerii privind produsele şi serviciile pe care întreprinderea le poate oferi sau produsele şi serviciile de care are nevoie pentru a-şi desfăşura propria activitate.

Tabloul de bord este un instrument de conducere definit ca "ansamblu al celor mai semnificative informaţii privind desfăşurarea activităţii unei unităţi economico-sociale sau a unui sector al acesteia, prezentate cu frecvenţă zilnică conducerii, într-o

48

formă precis stabilită şi constantă, corespunzător unor nevoi de informare bine determinate"2 Prin consistenţa şi calitatea lor, datele cuprinse într-un tablou de bord se pot utiliza pentru elaborarea, adoptarea şi operaţionalizarea deciziilor necesare desfăşurării diferitelor activităţi din întreprindere. Deşi poate fi conceput pentru orice manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, tabloul de bord este util pentru conducătorii de nivel mediu şi în special de nivel superior întrucât acestora din urmă, le înlesneşte în mod efectiv realizarea diferitelor analize ale fenomenelor desfăşurate sau în curs de desfăşurare dintr-o întreprindere. Conform tuturor celor precizate, prin utilizarea tabloului de bord, un manager îşi poate exercita în condiţii mai bune atribuţiile conducerii. La conceperea tabloului de bord, considerat un excelent instrument de sinteză şi un îndreptar foarte necesar unui manager trebuie respectate mai multe condiţii de realizare:

- esenţialitatea, ceea ce înseamnă că informaţiile cuprinse în tabloul de bord trebuie să fie reprezentative pentru domeniul, fenomenul, procesul, evenimentul sau acţiunea pe care le caracterizează. De asemenea, informaţiile trebuie să reflecte toate funcţiunile întreprinderii; - rigoarea şi realismul informaţiilor. Rigoarea în organizarea informaţiilor prezentate într-un tablou de bord reprezintă prima şi probabil cea mai importantă condiţie a oportunităţii şi rapidităţii furnizării unei informaţii. Deseori, eficienţa utilizării unui tablou de bord este apreciată în funcţie de capacitatea acestuia de a furniza informaţii în timp real. Desigur, că se poate vorbi de obţinerea informaţiilor în timp real numai dacă tabloul de bord este realizat cu ajutorul calculatorului; - abordabilitatea, care impune ca informaţiile cuprinse în tabloul de bord să fie uşor de interpretat. Abordabilitatea tabloului de bord este pusă în relaţie directă cu modul de prezentare a informaţiilor. Ordinea în care informaţiile sunt prezentate într-un tablou de bord trebuie să asigure parcurgerea lor într-un mod cât mai logic, simplu şi uşor. Tot referitor la expresivitatea informaţiilor dintr-un tablou de bord, mai trebuie precizat faptul că nivelul înalt de prelucrare cât şi forma concentrată de prezentare permit realizarea de comparaţii între rezultate şi obiective sau ţinte, între consumuri efective şi norme de consum sau normative, între realizări, pe de o parte şi standarde, praguri şi condiţii de îndeplinit, pe de altă parte. Eventualele abateri care apar trebuie prezentate atât în valoare absolută, cât şi relativ (procentual); - sugestivitatea, care constă în găsirea celor mai potrivite modalităţi de prezentare a informaţiilor. Informaţiile dintr-un tablou de bord pot fi reprezentate sub forma de :

tabele de valori în care informaţiile sunt prezentate cifric pe coloane şi pe rânduri. In tabele de valori pot fi cuprinse date de bază, elemente de calcul, rezultate intermediare sau de încheiere;

2 *** Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, p.805-806.

49

grafice care prin intermediul liniilor, punctelor, benzilor, sectoarelor şi figurilor geometrice sau naturale sunt prezentate într-un mod sugestiv fenomene, procese şi evenimente în evoluţia lor temporală şi spaţială;

fişe combinate în care sunt cuprinse tabele de valori, grafice şi indici. Trebuie precizat că, în condiţiile utilizării calculatorului, informaţiile dintr-un tablou sunt prezentate pe display sau pe listing; - economicitatea, care obligă la construirea unui tablou de bord eficient din punct de vedere al costurilor de realizare. Una dintre principalele condiţii ale asigurării eficienţei unui tablou de bord este conţinutul lui. Aceasta înseamnă că, într-un tablou de bord vor fi prezentate strict elementele informaţionale necesare pentru descrierea într-un interval foarte scurt a situaţiilor dintr-o întreprindere sau dintr-un compartiment; - operativitatea este acea caracteristică a unui tablou de bord de a fi furnizor de informaţii şi care se concretizează în posibilitatea pentru un manager de a reacţiona în timp şi adecvat atunci când este solicitat; - adaptabilitatea, care înseamnă facilitatea realizării unor modificări la unele dintre elementele constituite în tabloul de bord.

Pentru a servi scopului pentru care este realizat, atunci când se pune problema proiectării unui tablou de bord trebuie avute în vedere principalele sale funcţii şi anume:

- caracterizare-informare, în sensul că tabloul de bord trebuie să conţină în mod obligatoriu indicatori de caracterizare a stării generale a întreprinderii şi a diferitelor activităţi care au loc în diferitele compartimente ale întreprinderii; - ierarhizare-sistematizare, ceea ce înseamnă că, începând de la un anumit nivel ierarhic, informaţiile trebuie să reprezinte o sinteză a informaţiilor de la nivelurile ierarhice inferioare; - previzionare, prin care în raport cu tipul informaţiilor cuprinse în tabloul de bord se vor putea realiza aprecieri privind evoluţia viitoare a diverselor fenomene care au loc într-o întreprindere; - control-avertizare, care se referă la posibilitatea de a se stabili şi apoi vizualiza în mod operativ diferitele abateri, la rândul lor generatoare de perturbaţii şi disfuncţionalităţi care pot să apară în diversele activităţi din întreprindere.

Cuprinzând numeroase informaţii de caracterizare a diferitelor domenii, fenomene, procese şi evenimente dintr-o întreprindere, utilizarea tablourilor de bord, indiferent că acestea sunt manuale sau computerizate, prezintă numeroase şi semnificative avantaje cum ar fi:

- informarea zilnică a managerilor sau ori de câte ori este necesar. Informaţiile furnizate, prin conţinut, aria de acoperire şi relevanţa lor servesc atât elaborării şi adoptării deciziilor curente, cât şi pregătirii deciziilor tactice şi strategice. Conţinutul şi valoarea deciziilor care se elaborează pe baza tabloului de bord depind nu numai de datele existente în tablou, ci şi de competenţa profesională a managerilor;

50

- disciplinarea muncii managerilor prin facilităţile pe care un tablou de bord le asigură în desfăşurarea activităţilor zilnice; - asigurarea unui control permanent şi eficace asupra principalelor activităţi desfăşurate.

Una dintre cele mai frecvente dezavantaje care apar în utilizarea unui tablou de bord se referă la posibilitatea apariţiei unor informaţii care se regăsesc şi în alte situaţii curente sau periodice. In plus, trebuie semnalat volumul relativ ridicat de muncă care se încorporează într-un tablou de bord, ceea ce face extrem de dificilă realizarea acestuia în absenţa calculatorului. Apreciind comparativ avantajele şi dezavantajele utilizării tabloului de bord este evident faptul că, pentru managerul modern, acesta devine un instrument de lucru indispensabil, care îi susţine în mod real fiecare dintre acţiunile sale cu caracter decizional. Tabloul de bord se integrează aproape perfect în mecanismul de conducere, care în multe dintre întreprinderile actuale este de multe ori extrem de complicat.

Intrebări: 1. Ce este sistemul informaţional ? 2. Enumeraţi componentele sistemului informaţional ? 3. Definiţi data şi informaţia. 4. Arătaţi principalele caracteristici ale informaţiei ? 5. Ce este fluxul informaţional? Dar circuitele informaţionale ? 6. care sunt criteriile de clasificare ale comunicaţiilor ? 7. Ce este tabloul de bord ca instrument de analiză şi raţionalizare a circuitelor şi

fluxurilor informaţionale ?

51

5. Decizia în activitatea de conducere Decizia reprezintă momentul cel mai important al activităţii de management şi presupune alegerea unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective.

5.1. Conceptul de decizie economică

Înfăptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realităţii, a resurselor naturale, financiare şi umane de care dispune unitatea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi, implicit, la realizarea optimului economico-social al regiei autonome sau societăţii comerciale.

Munca managerului este exclusiv sau aproape exclusiv o muncă intelectuală. In demersul lui, managerul încearcă să identifice doar acele activităţi compatibile cu obiectivele, încearcă o armonizare a diferitelor componente ale întreprinderii într-un tot funcţional. Toate acţiunile pe care le întreprinde un manager nu se pot realiza în absenţa comunicării şi în absenţa informaţiilor.

Decizia reprezintă o verigă în procesul managerial, fiind totodată o expresie concretă a funcţiilor managementului societăţii comerciale, a obiectivelor unităţii, respectiv mijlocul prin care se înfăptuiesc obiectivele. Subordonată obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotărăşte o anumită linie de conduită pentru atingerea obiectivului, act în care se includ acţiunea, mijloacele şi căile de atingere a obiectivului. În fapt, decizia apare ca o soluţie aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaţii semnificative, în scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate, precum şi al controlului şi previzionării lor. Rezultă, deci, că decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcţie face o analiză şi alegere ce afectează comportarea altor titulari de funcţii şi contribuţia lor la realizarea obiectivelor societăţii comerciale.

Decizia este prezentă în toate activităţile întreprinderii indiferent că este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficientă a resurselor sau că este vorba de adaptarea permanentă la condiţiile mediului, respectiv satisfacerea unor nevoi efective şi foarte concrete sau a unor nevoi potenţiale încă insuficient de conturate.

În procesul managerial al societăţii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se armonizează acţiunile şi comportamentele execu-tanţilor, se adoptă perfecţionările şi corecturile necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităţii în societatea comercială.

52

5.2. Factorii primari ai deciziei Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific necesită cunoaşterea elementelor ce trebuie avute în vedere la elaborarea acestora. Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unităţii economice cu putere decizională. În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulţumit de o situaţie existentă sau de perspectiva unei situaţii viitoare şi posedă dorinţa, prin autoritatea pe care o are, de a iniţia măsuri să modifice această situaţie. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie să dispună de mijloacele necesare prin care să poată influenţa starea lucrărilor pe care doreşte să o realizeze. Totodată, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate economică depinde, în mare măsură, de pregătire profesională, experienţa în activitatea de conducere, intuiţie etc. Un rol deosebit de important în creşterea capacităţii decizionale a cadrelor de conducere din unitatăţile economice îl au diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialişti în probleme de conducere, cum ar fi consultaţii, cooptarea acestori specialişti în diferite organe de conducere ale unităţii etc., precum şi frecventarea unor forme de specializare. Complexitatea fenomenelor şi proceselor economice din unităţile economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu şi perspectivă să se realizeze de către oganele de conducere colectivă ale acestora. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care acţionează decidentul. Acesta are o influenţă deosebită în asigurarea creşterii eficienţei procesului decizional. În acest sens pot fi amintite următoarele: perfecţionarea relaţiilor de producţie; îmbunătăţirea continuă a sistemului de planificare, perfecţionarea formelor de organizare;creşterea nivelului de pregătire generală şi de specialitate a lucrărilor din unităţile economice; creşterea nivelului tehnic al unităţilor ca urmare a investiţiilor alocate; introducerea unor metode moderne de programare şi urmărire a producţiei prin prelucrarea automată a datelor; aplicarea în practică rezultatelor cercetării etc. Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea integrală a capacităţilor de producţie, sporirea randamentului unitate de capacitate de producţie, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor specifice, creşterea rentabilităţii fiecărui produs etc. realizării obiectivelor propuse. Mulţimea alternativelor, reprezintã variantele posibile de adoptat în vederea Particularităţile tehnice şi economice ale economiei îşi pun amprentă asupra

53

procesului decizional şi amplifică elementele necesare de luat în considerare. Tot în acest context se înscrie şi importanţa tehnologiilor şi a condiţiilor de producţie care, pe lângă faptul că măresc numărul de variante, au implicaţii directe asupra rezultatelor economice finale ale întreprinderii. Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde unul sau mai mulţi indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizează diferenţierea variantelor şi aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, în primul rând, variante de structură la nivelul întreprinderii şi, în al doilea rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de structură, atît la nivelul întreprinderii, cât şi pe subunităţi organizatorice ce satisfac criteriul urmărit se compară între ele, recurgându-se la unele criterii relative de natură economică, tehnică etc. Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund anumite consecinţe, concretizate la nivelul indicatorilor luaţi în considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit. De aici necesitatea cunoaşterii cerinţelor pentru ca decizia să asigure realizarea obiectivelor stabilite:

− să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune ca aceasta să fie adoptată în conformitate cu condiţiile concret-istorice ale perioadei la care se referă, cu tendinţele dezvoltării economico-sociale;

− să fie luată de organul de conducere care are dreptul legal să ia decizia respectivă;

− să asigure maximul de eficienţă, care depinde de competenţa profesională a decidentului şi de modul cum aceasta este utilizată;

− să fie strict coordonată, adică să fie corelată cu deciziile luate anterior care se referă la aceiaşi problemă sau acelaşi domeniu;

− să fie precisă, să nu dea naştere la interpretări diferite; − să fie luată operativ, să pună imediat în valoare posibilităţile umane, materiale,

financiare ale sistemului de conducere, să preîntâmpine şi să rezolve, la timp contradicţiile care apar în desfăşurarea proceselor economice;

− să se caracterizeze prin claritate, simplitate, să fie concisă, să aibe succesiune logică.

54

5.3. Tipologia deciziilor ştiinţifice

Clasificarea deciziilor manageriale prezintă o deosebită semnificaţie teoretică şi practică.

Deciziile pot fi clasificate(tabelul 7.1.) în funcţie de

Tipologia deciziilor (după Nicolescu O., şi Verboncu I., 1999)

Tabelul nr. 7.1.

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4 strate-gice

-se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fun-damentale sau derivate; - vizează fie ansamblul activităţilor firmei, fie principalele sale componente; - adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup; - se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu

Aprobarea efectuării unei investiţii în societatea comercială „X", în valoare de 50 milioane lei, în vede-rea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul „y", asigurându-se o îmbună-tăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a cifrei de afaceri cu 200 mii. lei.

1 Orizont şi implicaţii

tactice - se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0,5 ani; contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2;

Stabilirea de către Directorul tehnic, cu avizul consiliului de administraţie, a introducerii unei noi teh-nologii "a" în secţia y,

55

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4 -vizează fie ansamblul de activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual; - se integrează în politici, programe şi planuri anuale, şi semestriale.

- în primul semestru al anului următor, ceea ce va determina o scădere a costurilor pe produs de 30%.

curente - se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2; - predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu.

Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie „y", pentru a fi realizate de membrii echipei „x", de către şeful de echipă „z".

2. Eşalonul mana-gerial

superior - se adoptă de eşalonul superior al managementului (orga-nismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice;

Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii „x", din materia primă „y", în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franţa.

mediu - se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere; - majoritatea sunt curente şi tactice;

Trecerea realizării sarcinii „x", de la inginerul „y" la tehnicianul „z", de către şeful secţiei A, în vederea accelerării realizării sarcinii "u" de către inginerul „y".

inferior - se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe; - sunt numai decizii curente;

Trimiterea la bancă a eco-nomistului „x", de către şe-ful de birou „y", în vederea obţinerii de informaţii pri-vind noua metodologie de obţinere a creditelor curente.

56

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4 periodice - se adoptă la anumite in-

tervale, reflectând ciclicitatea proceselor manageriale şi de producţie; - majoritatea se referă la activităţile de producţie; - este posibilă utilizarea pe scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor.

Elaborarea de către economistul „x" a necesarului de aprovizionat pentru materia primă „y", în vederea întocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico - materială al socie-tăţii comerciale.

3.

Frec

venţ

a

aleatorii - se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului;

Aprobarea normelor de consum la noul produs X de către directorul tehnic.

unice - au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un viitor previzibil; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei l ce nu rezistă trepidaţiilor noului motor „x" în curs de montare.

.

Posi

bilit

atea

an

ticipăr

ii

antic

ipat

e

- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomină în firmele conduse ştiinţific; - sunt în cvasitotalitate periodice.

Idem de la decizia curentă

imprevizibile

- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională ale managerilor implicaţi.

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei I ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj „x" în curs de montare.

nivelul de elaborare, conţinutul şi domeniul de aplicare, gradul de cunoaştere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc. Alegerea criteriilor de clasificare este determinată de nevoile teoretice şi practice ale managementului unităţii economice.

Privind acţiunile din punctul de vedere al conţinutului funcţional, deciziile manageriale se pot diviza în decizii de planificare, organizaţionale, de coordonare, de

57

stimulare şi control. Putem întâlni decizii ce se referă concomitent la câteva funcţii ale managementului regiei autonome sau societăţii comerciale. Cu toate acestea, în fiecare decizie putem distinge funcţia dominantă a managementului.

În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifică în strategice, tactice, operaţionale. Deciziile strategice stabilesc orientările de perspectivă, în sensul că se referă la o perioadă mai mare de un an, se adoptă în colectiv, vizează ansamblul activităţii economice a societăţii comerciale sau principalele sale componente şi urmăresc realizarea obiectivelor fundamentale sau celor derivate de gradul 1. Deciziile tactice traduc în viaţă obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au în vedere o perioadă mai mică de un an şi se referă la o activitate sau subactivitate a so-cietăţii comerciale. Ocupându-se de soluţionarea problemelor curente, deciziile operaţionale sunt , de regulă, decizii repetative, de rutină, se referă la perioade scurte, de maximum câteva săptămâni, se adoptă de cadrele de conducere medie sau inferioară clin societatea comercială, vizează îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale, sau a atribuţiilor şi sarcinilor.

În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte şi de risc. În cazul deciziilor certe, poate fi anticipată cu precizie evoluţia variabilelor implicate, acestea pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmărită cu maximă concretitudine. Spre deosebire de prima grupă, la deciziile incerte evoluţia variabilelor poate fi anticipată cu aproximaţie, acestea sunt puţin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite nu prezintă suficientă concretitudine. În cazul deciziilor de risc, probabilitatea realizării obiectivelor este redusă, evoluţia variabilelor este dificil de anticipat, deşi o parte din variabile pot fi controlate.

În legătură cu deciziile de risc, pentru a preveni transformarea posibilităţii de risc în realitate, urmată de consecinţele financiare respective apar necesare măsuri pentru prevenirea apariţiei consecinţelor negative. Dintre acestea menţionăm: a) crearea unui fond special de acoperire a acţiunilor afectate de un grad mare de incer-titudine; b) contractarea de asigurări împotriva unor riscuri; c) divizarea riscurilor, respectiv evitarea unor legături unice-exclusive; d) folosirea prognozei economice şi a cercetării operaţionale; e) experimentarea la scară redusă a soluţiilor asupra cărora s-au luat decizii; f) pentru operaţiile care se întind pe o perioadă mai lungă să se stabilească mai multe variante care să poată fi aplicate la momentul potrivit.

După sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile în: individuale şi colective. Deciziile individuale se adoptă de către un singur cadru de conducere, potrivit unor norme care stabilesc limitele intervenţiei respective. Spre deosebire de aceasta, deciziile colective au un caracter mai larg, în care sunt angajate politica societăţii comerciale şi implicit dezvoltarea şi progresul ei. Se adoptă la nivelul adunării generale a acţionarilor, consiliului de administraţie şi comitetului de direcţie, constituie modalitatea de realizare a managementului participativ şi implică un efort şi un timp superior pentru elaborare. Are caracterul unui act de creativitate în grup, iar adoptarea lui asigură cunoaşterea opiniilor existente într-o anumită problemă şi a argumentaţiilor corespunzătoare. Sub aspect funcţional, activitatea colectivă în luarea deciziilor poate varia de la simpla conlucrare, până la participarea colectivă efectivă.

58

5.5. Tehnologia de elaborare a deciziei

Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea şi sistematizarea activităţii cadrelor de conducere, astfel încât lucrările să se desfăşoare într-o succesiune logică.Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală, când la nivelul unităţilor economice şi a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de resurse şi informaţii, ca urmare a procesului de tranziţie spre o economie de piaţă.

Derulare procesului decizional, în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape cărora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obţinute. 1 ). -Etapa pregătitoare cuprinde următoarele faze:

− Identificarea problemei şi aprecierea situaţiei, care impun declanşarea procesului decizional. În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariţia factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului, determinându-i abateri de la parametrii prestabiliţi.

− Formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.

− Culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor. În această fază se stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se obţină informaţii agregate cu capacitatea mai completă de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate. Informaţiile trebuie să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor, atât a celor ce le culeg şi le prelucrează, cât şi a celor ce le utilizează în elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informaţii ce corespund părerii ce şi-a format-o o anumită persoană despre un anume fenomen înseamnă a lipsi informaţia dată de adevăratul conţinut. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementează anumite fenomene şi procese din activitatea unităţii etc. Pe baza informaţiile (primite şi prelucrate) se elaborează variante de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale preconizate prin materializarea lor. 2). -Stabilitatea variantei de decizie, este cea de-a doua etapă şi îi corespunde următoarele faze:

− Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să poată evalua consecinţele fiecărei alternative. Sistemul de indicatori trebuie să fie unitar pentru toate variantele şi să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus.

59

− Analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunzător de indicatori stabiliţi în faza precedentă, se evidenţiază implicaţiile ce rezultă prin aplicarea lor în practică. Această analiză se efectuează având, în principal, două obiective:

a) resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă; b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.

− Alegerea variantei ce oferă rezultatele cele mai bune. În procesul decizional, momentul opţiunilor este hotărâtor, această fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatele finale ale unităţii economice. De modul în care decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează, depinde în mare măsură mobilizarea resurselor interne, îmbinarea factorilor de producţie şi în final realizarea obiectivului propus.

3). - Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etapă. Această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie, ea presupune adoptarea în prealabil a unui plan de acţiuni cu privire la informarea componenţilor unităţii implicaţi în înfăptuirea deciziei adoptate.

Totodată, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precisă a sarcinilor, prin încredinţarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la îndeplinirea şi prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat şi într-o formă adecvată.

Evaluarea rezultatelor obţinute încheie procesul decizional. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizează critic modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenţii de corectare, dacă acestea se impun (decizii de corecţie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecţionarea metodelor folosite, în scopul îmbunătăţirii activităţii în următorul proces decizional.

La elaborarea deciziilor strategice şi tactice este necesar ca procesul decizional să se desfăşoare în totalitatea sa, respectând anumite criterii şi reguli, în funcţie de tipurile de probleme, pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus.

Între etapele şi fazele de producţie decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi fazele pentru fiecare problemă în parte, depinde, în mare măsură, de competenţa decidentului. În acest context este necesară cunoaşterea etapelor şi în situaţia unei simulări decizionale. Aceste pot fi considerate următoarele:

− determinarea domeniului ce va fi simulat; − stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acţionează în

domeniul respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;

− elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele stimulate;

− elaborarea programelor pe calculator; − simularea şi adoptarea de decizii.

60

5.6. Necesitatea adoptării deciziilor la nivelul întreprinderii

Decizia, ca element esenţial al conducerii, cu conţinut şi semnificaţie legate de domeniul concret al activităţii umane, determină în mod hotărâtor starea şi evoluţia întreprinderii sub toate aspectele. O decizie va fi cu adevărat bună dacă va fi luată în contextul general al dezvoltării economice, dacă resursele materiale, financiare şi umane declanşate sunt transformate şi finalizate în scopuri utile şi bine precizate. Deciziile sunt luate în procesul de producţie, în aprovizionare-desfacere, în activitatea finaciar-contabilă sau privind perspectiva de dezvoltare a întreprinderii. Condiţionată de disponibilităţile existente la un moment dat, conducerea va soluţiona astfel problemele decizionale încât să fie posibilă realizarea obiectivelor propuse şi anume:

- stabilirea unui nomenclator de produse sau servicii corespunzător cerinţelor curente şi de perspectivă ale pieţei; - programarea operativă a proceselor de producţie; - utilizarea completă a capacităţilor de producţie; - starea tehnică a utilajelor şi maşinilor; - numărul şi calificarea personalului muncitor; - posibilităţile de aprovizionare cu materiile prime şi materialele necesare desfăşurării procesului de producţie; - utilizarea materialelor refolosibile; - înlocuirea materialelor energo-intensive; - examinarea posibilităţilor de dezvoltare; - cercetarea produselor şi tehnologiilor noi; - folosirea completă a resurselor; - dimensionarea costurilor de producţie; - dimensionarea optimă a stocurilor de materii prime şi materiale, de produse finite; - proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; - introducerea automatizării proceselor de producţie şi de conducere.

Asemenea activităţilor informaţionale, şi activităţile decizionale trebuie abordate în timp, în dinamica lor. Aceasta pentru că, trebuie avut în vedere faptul că după o anumită perioadă, procesele decizionale pot fi depăşite, fiind necesară o raţionalizare mai mult sau mai puţin complexă. Din acest motiv, activitatea de elaborare a deciziilor trebuie să fie bine organizată, sistematică şi consecventă cu anumite principii, să întrunească anumite calităţi.

61

O încercare de ilustrare a procesului complex de elaborare şi adoptare a deciziei este prezentată în figura 7.5.

Figura 7.5. Procesul de elaborare şi adoptare a deciziei de conducere

Controlul modului de execuţie a deciziei

Consiliul de administraţie

Date statistice

Obiectivele întreprinderii Fundamentarea

ştiinţifică a deciziilor

Stabilirea momentului optim şi al orizontului de timp Integrarea deciziilor pe

verticală şi orizontală

Formularea deciziei clar şi concis. Are în vedere obiective şi sarcini

Se impun modificări ?

Perfecţionarea deciziei; Acţiuni concrete de corecţie.

Stop

Nu

Da

62

O analiză a schemei prezentate anterior permite formularea următoarelor

concluzii: - o decizie este fundamentată ştiinţific numai dacă porneşte de la realităţile mediului, de la cunoaşterea legilor de dezvoltare a fenomenelor socio-economice; - o decizie trebuie integrată pe verticală şi pe orizontală, adică nu va contrazice celelalte nivele ierarhice şi nu va fi în contradicţie cu celorlalte decizii luate de întreprindere; - o decizie vizează acţiuni viitoare, deci se va avea în vedere atât importanţa momentului luării deciziei cât şi perioada de timp pentru care o decizie este aplicabilă. Momentul şi orizontul de timp vor fi determinate în funcţie de obiectivele întreprinderii; - odată cunoscute obiectivele, odată stabilit momentul adoptării, odată definit orizontul de timp, se creează premisele necesare formulării unor decizii clare, concise şi corecte, cu precizarea parametrilor care vor fi luaţi în considerare, a locului de aplicare, a modului de desfăşurare, a responsabilităţilor. - pe tot parcursul procesului decizional, acesta trebuie controlat de către cei abilitaţi. Trebuie avut în vedere atât modul, cât şi stadiul de realizare a deciziilor. In acest fel, se pot stabili eventualele posibilităţi de perfecţionare a procesului decizional care să corespundă condiţiilor concrete existente.

5.7. METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALE Parcurgerea fiecărui modul specific proiectării sistemelor de management

necesită adoptarea de decizii de către conducătorii individuali ori de grup în cadrul unor procese decizionale complexe, structurate, aşa cum s-a prezentat, în etape specifice, din care nu trebuie să lipsească: identificarea şi definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor urmărite; stabilirea alternativelor; alegerea varientei optime, respectiv deciderea; aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor obţinute.

Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare din acestea încadrându-se într-un anumit model decizional. Funcţie de volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care se beneficiază, modelele decizionale pot fi: deterministe, centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe şi probabiliste. Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale determină o sporire a gradului de rigurozitate şi, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, diferenţiate în raport de tipologia situaţiilor decizionale implicate.

63

Corespondenţa dintre calitatea informaţiilor - exprimată prin parametrii precizie şi completitudine - şi modelele decizionale (economice sau economico-matematice) a fost sugestiv reliefată grafic de către unii specialişti. Completitudine %

Decizii probabilistice

Din examinarea graficului rezultă că cele două caracteristici ale informaţiilor -

şi nu numai ele - determină utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe care teoria managementului le- a pus la dispoziţia practicii economice. Astfel, dacă unui grad redus de precizie şi completitudine îi corespund decizii aleatoare şi euristice, bazate pe intuiţia, raţionamentul şi experienţa decidentului, pe măsură ce informaţiile sunt mai complete şi mai precise, apare posibilitatea utilizării de metode şi tehnici centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de fundamentare.

Modelele bazate pe teoria mulţimilor vagi (fuzzy) - în care informaţiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine, dar puţin precise -, modelele probabiliste, utilizate în situaţia existenţei unor informaţii precise, dar mai puţin complete, precum şi modelele deterministe sunt, în opinia noastră, cele mai semnificative. O parte dintre metodele şi tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate în continuare, considerându-le de o mare utilitate pentru firmele româneşti în perioada actuală.

Decizii euristice

Decizii deterministe

Decizii aleatoare

Decizii folosind teoria multimilor vagi (fuzzy)

Fig. Tipuri de decizii

64

Alături de acestea există un mare număr de metode şi tehnici, între care menţionăm metode ale cercetării operaţionale, furnizate de programarea matematică, teoria stocurilor, teoria grafelor, teoria firmelor de aşteptare, teoria jocurilor, simularea decizională, teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes în practica firmei.

Clasificare: - metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine:

ELECTRE, metoda utilităţii globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch - Martin, tabelul decizional, simularea decizională;

- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica optimistă, tehnica pesimistă (A.Wald), tehnica optimalităţii (C.Hurwicz), tehnica proporţionalităţii (Bayes-Laplace), tehnica minimizării regretelor (L.Savage);

- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele decizional, metoda speranţei matematice.

5.7.1. Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine

Premise: Metodele şi tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiţii

de certitudine au la bază teoria utilităţii. Fundamentată de Neumann şi Morgenstern, teoria utMităţii prezintă următoarele proprietăţii esenţiale:

a) dacă A şi B sunt consecinţe ale unor moduri de a acţiona distincte, atunci A este preferat lui B (A > B) dacă şi numai dacă u(A) > u(B), unde u = funcţia de utilitate (pe scurt „utilitate");

b) dacă C este o mixtură probabilistică a două consecinţe A şi B, C= [pA, (I -p)B], unde p reprezintă o probabilitate, deci O < p < 1, iar Ci este consecinţă pentru care Ci - C (indiferenţa între Ci şi C), atunci:

u(Ci) = pu(A) + (1 -p)u(B); c) dacă funcţia u posedă aceste proprietăţi, atunci ea poate suferi o

transformare liniară pozitivă: u(A) = au(A) + b, a > 0, b = număr real Ca atare, dacă se cunosc utilităţile a două dintre consecinţe, va fi totdeauna

posibil să se determine mărimea utilităţii oricărei alte consecinţe. De pildă, dacă u max = 1 şi u min = 0, utilitatea are semnificaţia unei probabilităţi subiective. Precizăm că, de regulă, în stabilirea utilităţilor consecinţelor decizionale se foloseşte intervalul [0,1], iar fundamentarea mărimii utilităţilor situate între cele două extreme se face prin intermediul interpolării liniare între 0 şi 1.

Teoria utilităţii lui von Neumann şi Morgenstern, controversată în anumite privinţe, a rămas totuşi „în picioare", în ciuda caracterului subiectiv al utilităţii asociate fiecărei consecinţe decizionale, inevitabil de altfel întotdeauna când sunt implicate elemente calitative necuantificabile integral.

Cea mai semnificativă dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau multicriteriale în condiţii de certitudine, a cărei construcţie este axată pe teoria utilităţii, o reprezintă metoda ELECTRE1, produs al şcolii franceze de management.

65

Apreciem că o succintă prezentare a acesteia se impune, cu atât mai mult cu cât primele utilizări în practica microeconomică din ţara noastră au demonstrat prin rezultatele obţinute aportul său notabil la amplificarea fundamentării şi, implicit, a eficacităţii deciziilor.

Etapa I constă în stabilirea variantelor decizionale şi a consecinţelor aferente concretizate în anumite „dimensiuni" ale acestora - profit, costuri, productivitate, calitate, aport valutar etc. -, prin luarea în considerare a unui ansamblu de criterii care le condiţionează apariţia. De precizat că delimitarea variantelor decizionale şi acordarea valorilor corespunzătoare fiecărei variante şi criteriu avut în vedere nu este o muncă uşoară ci, dimpotrivă, foarte laborioasă, complexă, care presupune o participare activă, responsabilă a decidenţilor şi specialiştilor care pregătesc adoptarea lor.

Tabelul nr.

Vi / Cj C1 C2 ...... Cn-1 Cm

V1

V2

.

. V3

Vn

U11

U21

.

. Un-1,2

Un1

U12.....

U22.....

.

. Un-1;2....

Un2.....

U1m-1

U2m-1

Un-1; 1m-1

Un, m-1

U1m

U2m

Un-1; m

Un;m

unde Cj = criterii de condiţionare a consecinţelor decizionale; Vi = variantele decizionale; Uij = utilitatea consecinţei decizionale aferente variantei i şi condiţionată de

criteriul j. Determinarea utilităţilor acordate consecinţelor decizionale poate fi realizată, aşa

cum am mai precizat, prin intermediul metodei interpolării liniare între 0 şi 1, aceste două valori corespunzând utilităţii minime, respectiv maxime.

Etapa următoare constă în stabilirea indicilor de concordanţă între două variante decizionale, după formula:

1 2

( , )... ...

j

i m

KC Vg Vh

K K K K=

+ + + +∑

unde:

Ki (i = 1,2,...m) sunt coeficienţii de importanţă ai criteriilor considerate j = suma coeficienţilor de importanţă ai criteriilor pentru care este K∑respectată restricţia U(Vg) >=U(Vh).

De precizat că indicii de concordanţă iau valori între 0 şi 1, deoarece în situaţia în care determinarea utilităţilor variantelor se face prin interpolare liniară între 0 şi 1, numitorul expresiei de mai sus este 1.

66

În continuare se trece la determinarea indicilor de discordanţă, cu formula: 0, dacă U(Vg)>=U(Vh)

( , )D Vg Vh =1/σ max U(Vg) - U(Vh)

unde: a = ecartul maxim între utilitatea minimă şi cea maximă. După cum se observă din aceste două formule, indicii de concordanţă se deter-

mină în raport de coeficienţii criteriilor de importanţă, iar indicii de discordanţă în raport de utilitatea variantelor care se compară, ceea ce reprezintă, după părerea noastră, o limită a metodei ELECTRE.

Determinarea variantei optime - ultima etapă de aplicare a metodei - are loc prin operaţii succesive de surciasare a variantelor, cu ajutorul unor relaţii de surclasare de forma:

C(Vg, Vh) > p, D(Vg, Vh) < q,

unde p şi q formează o pereche de valori cuprinse între 0 şi 1 (p,q e |"o,il), cu condiţia ca p să fie cât mai apropiat de 1, iar q cât mai apropiat de 0.

Din relaţiile de surclasare rezultă o serie de grafuri G(p, q), asociate acestora, din care se deduce varianta optimă. Ca atare, pe măsură ce se diminuează p şi se măreşte q, se obţine acea variantă care le surclasează pe toate celelalte.

Relaţia de surclasare dintre o variantă Vg şi o altă variantă Vh există în măsura în care sunt respectate restricţiile amintite, iar aceasta este cu atât mai puternică cu cât p şi q iau valori apropiate de 1, respectiv 0. În finalul prezentării metodei considerăm necesar să reliefăm că literatura economică din ţara noastră a adus o serie de propuneri de îmbunătăţire a conţinutului metodei ELECTRE, aşa cum a fost ea concepută de şcoala franceză, orientate în sensul eliminării principalei sale deficienţe - aceea a incompatibilităţii criteriilor de fundamentare a indicilor de concordanţă şi discordanţă - prin determinarea unor coeficienţi normalizaţi de concordanţă şi a unor coeficienţi normalizaţi de discordanţă. Formula de determinare propusă are în vedere, pentru ambii indici, atât coeficienţii de importanţă, cât şi diferenţele dintre utilităţile variantelor care se compară.

Avantaje: atât în forma iniţială, cât şi în cea îmbunătăţită, metoda ELECTRE se caracterizează printr-o mare simplitate şi uşurinţă în aplicare, care o recomandă cu insistenţă pentru raţionalizarea proceselor decizionale din firmele româneşti.

TABELUL DECIZIONAL Tabelul decizional reprezintă o formă evoluată a schemelor bloc utilizate

de informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atât în condiţiile prelucrării automate a informaţiilor, cât şi în situaţia prelucrării mecanizate şi manuale.

După cum indică şi denumirea sa, are forma unui tabel structurat (vezi tabelul nr.4.3 ) în patru cadrane:

- cadranul din stânga sus cuprinde obiectivele sau cerinţele ce trebuie avute în

67

vedere în elaborarea deciziei; - cadranul din stânga jos este destinat inserării ansamblului de acţiuni sau operaţii

implicate de realizarea obiectivelor stabilite; - cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinaţiile de obiective sau cerinţe

decizionale; - cadranul din dreapta jos inserează, structurate pe verticală, toate acţiunile sau

operaţiile necesare realizării fiecărei combinaţii de obiective sau cerinţe din cadranul precedent, în fapt alternativele decizionale posibile.

Această metodă se foloseşte în cazul unor decizii cu obiective sau condiţii multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se întâlnesc frecvent în activităţile de producţie din cadrul firmelor industriale.

Pentru o mai deplină edificare asupra modului de utilizare a tabelului decizional prezentăm succint un exemplu. Presupunem că utilizăm tabelul decizional pentru adoptarea de decizii privind desfăşurarea producţiei într-o secţie, unde se fabrică serii mici de produse, de complexitate medie.

În acest scop, utilizăm tabelul decizional de mai jos:

Tabelul decizional Tabelul nr.

I Obiective sau cerinţe decizionale

- - - - - - - - -

III Combinaţii de obiective sau

cerinţe decizionale - - - - - - - - -

II Acţiuni sau operaţii posibile

- - - - - - - - -

IV Combinaţii de acţiuni sau

operaţii posibile - - - - - - - - -

Tabelul Variante decizionale

1 2 3 4 5 Caracteristici

tehnice

Diametru Orificiu

Mărimea lotului de producţie

Operaţii speciale de prelucrare

Operaţii 141 de prelucrare obişnuită

Grupul de maşini utilizat

24 drept

20

x

618

24 drept

20

x

618

25 drept

20

x

620

22 conic

30

x

24 conic

30

x

610 Materiale necesare 210 210 208 209

68

Dacă, de exemplu, presupunem că obiectivul nostru este fabricarea piesei X

într-un lot de 20 bucăţi, cu orificiu drept şi diametru de 25 mm, atunci decizia recomandabilă este cea înscrisă în coloana 3, adică fabricarea sa pe grupul de maşini 620, din materialul 208, folosind operaţia cu simbolul 141. Evident, exemplul dat se referă la o situaţie simplă, metoda utilizându- se, de regulă, pentru situaţii decizionale cu un număr mult mai mare de obiective şi cursuri de acţiune.

Principalele avantaje ale utilizării acestei metode constau în sporirea eficienţei şi operativităţii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicaţi, datorită prestabilirii alternativelor decizionale.

Ca limite menţionăm volumul mare de muncă necesar elaborării tabelului şi necesitatea actualizării sale, relativ frecventă în funcţie de schimbările ce intervin în situaţia decizională respectivă.

În condiţiile economiei de piaţă, ce implică o mare flexibilitate decizională corespunzător evoluţiilor pieţei, tabelul decizional dobândeşte o utilitate sporită.

5.7.2. Optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine Optimizarea deciziilor microeconomice în condiţii de incertitudine - decizii

nedeterministe, fără considerarea probabilităţii - poate fi realizată cu ajutorul mai multor modalităţi, cunoscute în literatura de specialitate su denumirea de reguli sau tehnici. Astfel, cele mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimistă sau prudenţei (Abraham Wald), optimistă, optimalităţii (Leonid Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilităţii (Bayes-Laplace) şi minimizării regretelor (Leonard I.Savage). Precizăm că adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică în primul rând managementului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicaţii multiple şi profunde asupra tuturor sau majorităţii activităţilor firmei.

Prezentăm în continuare, elementele metodologice ale acestor instrumente decizionale.

a. Tehnica pesimistă, stabilită de Abraham Wald, pleacă de la ideea că varianta optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil.

Astfel, considerând o matrice decizională de forma: Vi / Cj C1 C2 ...... Cn

V1

V2

.

. Vn

R11

R21

.

. Rn1

U12.....

U22.....

.

. Rn2.....

R1m

R2m

Rn;m

unde: Vi = varianta decizională,

69

Cj = starea obiectivă, Rij = consecinţa decizională aferentă variantei i şi stării obiective, j,

optimizarea deciziilor folosind tehnica pesimistă (a prudenţei) conduce la rezultatul

V optimă = max min (Ry) i j b. Tehnica optimistă are în vedere alegerea variantei optime în situaţia în

care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil. Ca atare:

V optimă = max max (Rij) i j

ceea ce înseamnă că regula optimistă poate fi definită ca regulă maxi max.

c. Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axată pe introducerea unui coeficient de optimism, este necesară parcurgerea mai multor iteraţii pentru obţinerea variantei optime:

- adoptarea coeficientului de optimism (0 < a < 1); - determinarea elementelor Hi, după formula:

Hi = αAi + (1-α)ai

unde:

Ai = elementul cel mai favorabil al liniei i (variantei i) = max Rij ai = elementul del mai nefavorabil al liniei i (variantei i) = min Rij - alegerea variantei optime, care corespunde variantei cu cel mai mare Hi.

Ca atare, dacă avem în vedere, în raport de „optimismul" decidentului, elementele Hi, decizia optimă va fi cea corespunzătoare valorii date de formula:

V optimă = max Hi.

i De precizat că prin acordarea unor valori extreme coeficientului de optimism

(a), se ajunge la soluţiile date de regula pesimistă (a = 0) sau optimistă (pentru a = 1); Hi = 1. Ai + 0. ai = Ai

Voptimă = maxAi = max max (Ry)

i i j şi respectiv: Hi = 0. Ai + 1. ai = Ai

Voptimă = max ai = max min (Rij)

i j j

70

d) Tehnica proporţionalităţii elaborată de Bayes-Laplace pleacă de la

premisa că fiecare stare a condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie (stările condiţiilor obiective sunt echiprobabile), iar varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.

Matematic, formula de determinare a variantei optime este:

1

1maxn

i j

Voptima Rijn =

= ∑

unde: n = constituie numărul stărilor condiţiilor obiective.

e) În sfârşit, o altă tehnică este cea de minimizare a regretelor, stabilită de

L.Savage. Potrivit acesteia, varianta optimă este aceea pentru care regretul este minim. Iteraţiile ce se parcurg în operaţionalizarea acestui procedeu au în vedere:

- determinarea matricii regretelor, în care fiecare element se obţine scăzând din valoarea sa iniţială elementul maxim de pe coloană (matricea regretelor se obţine pe baza matricei decizionale):

maxij ij ijjr R R= −

- determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obţinute, iar dintre acestea a valorii minime de pe fiecare linie (variantă):

min max iji j

Voptima r=

După cum rezultă şi din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine, caracterul lor euristic generează obţinerea unor variante optime diferite. Subliniem că unii specialişti în domeniul managementului recomandă ca utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici să aibă în vedere aţâţ obişnuinţa decidentului de a opera cu o anumită tehnică şi psihologia managerului, cât şi, mai ales, situaţia economico-financiară a firmei respective. Cu cât firma are o situaţie economico-financiară mai bună, cu atât este posibilă asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilităţilor de obţinere a unor rezul-tate superioare, pentru care există resurse de compensare în caz de eşec.

5.7.3.Optimizarea deciziilor în condiţii de risc prin tehnica arborelui

decizional Între metodele decizionale, cu care ştiinţa managementului a îmbogăţit în

ultimele decenii arsenalul pe care managerii îl au la dispoziţie, arborele decizional ocupă o poziţie de frunte.

Esenţialmente, arborele decizional, al căru nume vine de la asemănarea reprezentării sale grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o metodă de analiză a rezultatelor potenţiale ale unei decizii complexe, utilizată în procesul

71

decizional strategic din cadrul firmelor. Folosind această metodă, managerul are posibilitatea să proiecteze sub forma unei diagrame, un număr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, deter-minându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii considerate. Arborele decizional poate fi utilizat pentru situaţii decizionale strategice complexe, din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome, comportând o serie de decizii, probabilitatea de producere şi dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza precedentă. Fiecare decizie depinde de rezultatul unul eveniment aleatoriu, care însă nu poate fi determinat în momentul luării ei, dar a cărui probabilitate poate fi anticipată în urma investigaţiilor făcute.

Proiectată pentru a rezolva probleme cu un înalt grad de dificultate, prezentarea vizuală a arborelui este destul de simplă, cunoştinţele şi cercetarea implicată fiind foarte complexe.

In figura din pagina următoare, prezentăm diagrama unui arbore de luare a deciziei pentru o problemă comportând două faze succesive ale deciziei. Aceasta ilustrează situaţia unei întreprinderi ale cărei organe manageriale elaborează o decizie de investiţii şi care vor s-o optimizeze, considerându-o prima dintr-o serie completă. în diagrama noastră, D reprezintă punctul de decizie, E - evenimentul aleatoriu, u - profitul prevăzut corespunzător diferitelor grade de incertitudine considerate. In momentul 1, firma trebuie să ia decizii privind fie construirea unei secţii mici (d'-i), fie a unei secţii mari (d"i). Decizia este luată în condiţii de incertitudine, întrucât consecinţele opţiunii făcute depind de evenimentul aleatoriu E, din momentul 2, reprezentând nivelul cererii iniţiale şi care în momentul 1 nu este cunoscut. Studiile întreprinse prevăd posibilitatea p(a) a unei cereri iniţiale scăzute. Indiferent de alegerea din acest moment, managementul societăţii comerciale sau regiei autonome, trebuie să decidă a doua oară în momentul 3, între a dezvolta secţia (d’2) si a o menţine la nivelul existent (d’’2). Rezultatul acestei a doua decizii depinde de cererea de produse care va exista în momentul 4 şi care este incertă în momentul 3. Volumele anticipate ale acestei cereri, aşa cum rezultă din calcul, le notăm prin r, s,t.

În cazul în care în momentul 2 s-a înregistrat o cerere iniţială ridicată (evenimentul a), posibilităţile de a obţine volumele de cerere r, s şi t sunt respectiv p(r/a), p(s/a), P(t/a).

Raţionând în mod similar în cazul cererii iniţiale scăzute (evenimentul b), probabilităţile respective vor fi de p(r/b), p(s/b), p(t/b).

Eficienţa deciziei adoptate depinde de profunzimea şi precizia investigaţiei ce produce aceste cifre. Deci, problema esenţială care se ridică în situaţia considerată este de a stabili decizia de întreprins în momentul 1, astfel încât să asigure maxi-mizarea rezultatelor scontate de societatea comercială sau regia autonomă.

72

Rezultate

p(r/a) u(d'1, a, d'2, r) p(s/a) u(d'1) a, d'2, s) p(t/a) u(d'1, a, d'2, t) p(r/a) u(d'1, a, d'2, r) p(s/a) u(d'1, a, d'2, s) p(t/a) u(d'1, a, d'2, t) p(r/a) u(d'1, a, d'2, r) p(s/a) u(d'1) a, d'2, s) p(t/a) u(d'1, a, d'2, t)

p(r/a) u(d’1, a, d’2, r) p(s/a) u(d’1, a, d’2, s) p(t/a) u(d’1, a, d’2, t) p(r/a) u(d’1, a, d’2, r) p(s/a) u(d’1, a, d’2, s) p(t/a) u(d’1, a, d’2, t) p(r/a) u(d’1, a, d’2, r) p(s/a) u(d’1, a, d’2, s) p(t/a) u(d’1, a, d’2, t) p(r/a) u(d’1, a, d’2, r) p(s/a) u(d’1, a, d’2, s) p(t/a) u(d’1, a, d’2, t) p(r/a) u(d’1, a, d’2, r) p(s/a) u(d’1, a, d’2, s) p(t/a) u(d’1, a, d’2, t)

Când se iau în considerare diferitele acţiuni posibile în primul moment, decizia pare extrem de complicată datorită factorilor aleatorii ce intervin în momentele 2 şi 4. în această situaţie, se recurge la utilizarea a ceea ce specialiştii din ţările dezvoltate numesc conceptul „rollback". Potrivit acestuia se începe cu evaluarea comparativă a alegerilor din partea dreaptă a arborelui, trecându-se progresiv spre baza de pornire, fn cazul nostru se va începe prin a aprecia decizia de adoptat în momentul 3.

Ca urmare, problema se simplifică, consecinţele deciziei depinzând doar de rezultatele incerte ale evenimentului aleator, care se produce în momentul 4, astfel că diferitele acţiuni posibile pot fi evaluate şi comparate mai uşor.

Începem, de exemplu, prin a presupune că decizia de construcţie a unei mici secţii (d'1) a fost urmată de o cerere iniţială ridicată (evenimentul a); pentru a decide dezvoltarea în continuare a secţiei (d'2) sau menţinerea ei ia nivelul actual al producţiei (d"2). Pentru aceasta trebuie să determinăm utilitatea corespunzătoare fiecărei ramuri a arborelui - sub forma profitului - în funcţie de probabilitatea estimată pentru evenimentele aleatorii ce se vor produce în momentul 4. Folosind cifrele obţinute se poate calcula o medie ponderată, permiţând alegerea dintre cele două posibilităţi existente în momentul 3, a aceleia care este cea mai rentabilă,

73

aceasta corespunzând cifrei celei mai mari obţinute. în mod analog se calculează utilităţile celorlalte trei ramuri conducătoare, după care - revenindu-se la momentul 1 - se repeta acest proces, determinându-se care din cele două posibilităţi oferă utilitatea maximă.

Pentru uşurarea alegerii şi pentru a avea un tablou complet şi sugestiv al im-plicaţiilor deciziilor ce pot fi luate în cazurile considerate, este recomandabil de a se înscrie într-un nou arbore al deciziei cifrele calculate. Valorile maxime ale profitului indică deciziile ce trebuie adoptate.

Situaţia ipotetică aleasă pentru a prezenta această tehnică este relativ simplă. Cele mai multe decizii strategice ale firmelor implică utilizarea de arbori de decizie având mai multe puncte de pornire, numeroase ramuri, ce necesită adesea luarea în considerare a unor decizii conexe pentru a asigura realizarea deciziei principale.

Arborele decizional s-a dovedit un instrument decizional deosebit de util. Avantajul principal al utilizării constă în prevederea implicaţiilor unui set de decizii strategice succesive, eşalonate uneori de-a lungul unei perioade de câţiva ani, în situaţii în care celelalte tehnici decizionale nu ne ajută sau sunt utile în foarte mică măsură.

Dintre limitele proprii acestei metode menţionăm determinarea doar a 2-3 alternative decizionale ce reflectă situaţii extrem, precum şi faptul că erori mici în determinarea probabilităţilor de producere a evenimentelor aleatorii au repercusiuni majore asupra valorilor finale, cu tot cortegiul de consecinţe antrenate.

Condiţia esenţială pentru diminuarea influenţei acestor limite asupra deciziei adoptate şi, implicit, pentru sporirea eficienţei, este studiul riguros al totalităţii fac-torilor ce intervin în respectiva situaţie decizională şi, în special, a celor de piaţă, în vederea evaluării lor cu o precizie cât mai mare.

În condiţiile trecerii la economia de piaţă, metoda „arborelui decizional” este necesar să fie utilizată în toate societăţile comerciale şi regiile autonome în care se adoptă decizii strategice de investiţii sau de restructurare a profilului de fabricaţie, care depind de variabilele reflectând cererea de produse, cu valori diferite şi incerte în anii următori. Bazat pe o analiză temeinică a factorilor implicaţi, arborele decizional poate contribui substanţial la creşterea raţionalităţii deciziilor de redimensionare a capacităţii de producţie, de înfiinţare de noi secţii sau fabrici, de stabilire a noilor structuri de producţie, de investire în joint-venture, de cumpărare de acţiuni în societăţile comerciale care se privatizează, etc.

METODOLOGIA DE REPROIECTARE A SISTEMULUI

DECIZIONAL Integrată în metodologia de reproiectare a managementului firmei,

reproiectarea sistemului decizional trebuie să parcurgă mai multe etape şi faze, după cum urmează.

Etapa I - Culegerea şi înregistrarea informaţiilor privind conceperea şi funcţionarea sistemului decizional

74

a. Succinta caracterizare a decidenţilor individuali şi de grup (nivelul ierarhic pe care se află, compartiment, ponderea ierarhică, atribuţii, responsabilităţi şi competenţe ce le revin etc).

b. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate, conform modelului: Decident .... Tabel nr.

Criterii de clasificare Nr. crt.

Decizia adoptată

0 1 2 3 4 5 6 7 8

c. încadrarea deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului

Decident.... Tabel nr.

Funcţii ale managementului Nr. crt.

Decizia adoptată Previziune Organi-

zare Coordo-

nare Antrenare Control

evaluare Procesul de

mana-gement în ansamblul

său

0 1 2 3 4 5 6 7

d. Incadrarea deciziilor adoptate pe funcţiuni ale firmei

Decident ......... Tabelul nr. 4.8Nr. Decizia Funcţii ale firmei crt. adoptată Cercetare

dezvoltare Producţie( Comercială Personal Financiar

contabilă Firma în ansamblu

său 0 1 2 3 4 5 6 7

e. Parametrii calitativi ai deciziilor

Decident.... Tabelul nr. Cerinţe de raţionalitate Nr.

crt. Decizia adoptată Fundamen-

tarea ştiinţi-fică

împuterni-cirea

Oportuni-tatea

Integrarea în ansamblul deciziilor

Formularea corespunză-

toare

0 1 2 3 4 5 6

75

f. Instrumentarul decizional utilizat g. Alte aspecte privind sistemul decizional Etapa II. Analiza sistemului decizional a. Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate b. Analiza corelativă a deciziilor adoptate grupate pe funcţii ale

managementului şi funcţiuni ale firmei c. Analiza calităţii deciziilor d. Analiza proceselor decizionale strategico-tactice e. Analiza instrumentarului decizional utilizat f. Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării

sistemului decizional

Tabelul nr. 4.10.

Simptome pozitive

Simptome negative

Observaţii

1 2 3

■

Etapa III. Reproiectarea sistemului decizional a. Modalităţi de reproiectarea sistemului decizional b. Eficienţa sistemului decizional reproiectat Denumire post Titular

Nr. crt.

Tipul de decizie Periodicitate Metode utilizate

Observaţii

0 1 2 3 4

Studiu de caz

1. O firmă industrială cu 700 de salariaţi îşi propune analiza posibilităţilor de creştere a flexibilităţii producţiei, de amplificare a adaptabilităţii acesteia la cerinţele pieţei interne şi externe, fn acest sens, în Adunarea generală a acţionarilor sunt prezentate mai multe variante, caracterizate prin următoarele aspecte:

Varianta I constă în menţinerea actualei structuri sortimentale, concretizate în fabricarea produselor A şi B în care firma este, în prezent, specializată. Se estimează un profit lunar de 15.520 mii lei, încasări valutare de 400 mii dolari anual, o cifră de afaceri totală de 1350.000 mii lei şi un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 62%.

76

Varianta II se referă la asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, C, prin renunţarea la producerea produsului A. Studiile de marketing atestă că acest produs este solicitat foarte mult la export, situaţie ce conduce la obţinerea unui profit de 15.000 mii lei lunar, la încasări valutare de 358,3 mii dolari, un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 66% şi o cifră de afaceri de 1200.000 mii lei.

Varianta III implică renunţarea la fabricarea ambelor produse, A şi B şi asimilarea produsului D, prin licenţă, destinat, în proporţii aproximativ egale pieţei interne şi externe. Se estimează un nivel al profitului lunar de 15625 mii lei, o cifră de afaceri anuală de 1500000 mii lei - datorită, în principal, preţului ridicat de vânzare - o utilizare a capacităţii de producţie de 60% şi încasări vaiutare de 300 mii dolari.

Varianta IV constă în menţinerea în fabricaţie a produsului A, solicitat pe piaţa internă şi asimilarea unui produs E, foarte rentabil, pentru care, de asemenea, există cerere atât la intern, cât şi la export, pentru următorii 2-3 ani. Profitul preconizat este de 200.000 mii lei anual, încasările valutare de 339,4 mii dolari, iar cifra de afaceri de 1254600 mii lei. Se asigură o utilizare a capacităţii de producţie de 64%.

Două din cele patru variante necesită modificări ale personalului - faţă de existentul de 700 de salariaţi - după cum urmează:

Varianta II -- o reducere a personalului cu 50 de salariaţi; Varianta III -- o suplimentare cu 50 de persoane.

Să se determine varianta optimă în condiţiile în care se iau în calcul profitul anual, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, încasările valutare din export, productivitatea muncii şi cifra de afaceri, criterii pentru care coeficienţii de importanţă s-au stabilit la 0,30 (pentru profit), 0,25 (pentru încasările valutare), 0,20 (pentru productivitate), 0,15 (pentru cifra de afaceri) şi 0,10 (pentru indicele de utilizare a capacităţii de producţie). Întrebări

1. Definiţi decizia şi decizia de management 2. Enumeraţi şi comentaţi factorii primari ai deciziei 3. Ce este sistemul decizional? 4. Arătaţi principalele tipuri de decizii adoptate la nivelul firmei. 5. Care sunt etapele de elaborare a deciziei ştiinţifice ? 6. Precizaţi conţinutul principalelor metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în

condiţii de certitudine. 7. în ce constau tehnicile de optimizare a deciziilor incerte?

77

6. Organizarea procesuală si structurala a managementului organizatiei

Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unităţii economice.

Rezultatul acestei forme de organizare îl reprezintă delimitarea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor.

Punctul de pornire în crearea structurii organizatorice îl constituie funcţiunile unităţii economice. Realizarea activităţilor pe care le presupune fiecare funcţiune solicită formarea unor compartimente specializate în domeniile respective. Delimitarea funcţiunilor are loc ca rod al organizării procesuale. Având în vedere procesele de muncă fizică şi intelectuală, care în prealabil, sunt supuse studiului pentru a fi cunoscute: specificul lor, volumul de muncă necesar pentru a le realiza, calificarea profesională etc. În continuare are loc gruparea compartimentelor de muncă, ţinând seama de asemănarea sau de caracterul complementar dintre ele şi specificul metodelor şi tehnicilor reclamate de desfăşurarea lor.

Pe această bază se pot constitui elemente structurale ale compartimentelor: posturi şi funcţii. Un asemenea mod de abordare a proceselor de muncă fizică şi intelectuală cu prilejul constituirii structurii organizatorice constituie o premisă a atingerii obiectivelor urmărite în fiecare caz, cu eficienţa dorită.

6.1. Elementele de definire ale organizării procesuale

Organizarea procesuală se concretizează în precizarea funcţiunilor întreprinderii cu toate componentele lor, adică: activitatea, atribuţia, sarcina şi operaţia.

78

Componentele organizării procesuale a întreprinderii, precum şi principalele elemente de definire sunt prezentate în tabelul 6.1.

Tabel 6.1.*

Nr. crt.

Denumire componentă

Componentă de rang imediat

superior

Elemente de definire Obiective pe care le

realizează 1. Funcţiunea întreprinderea - ansamblu de activităţi o-

mogene, specializate, com-plementare şi convergente; - folosită pentru a ordona activităţile complexe şi di-versificate; - grupează activităţile după criterii raţionale - exercitată de un personal cu o anumită specializare; - utilizează metode şi teh-nici specializate.

- derivate de gradul I

2. Activitatea funcţiunea - ansamblu de atribuţii omogene; - se efectuează cu scopul de a obţine anumite rezultate; - exercitată de un personal cu o anumită specializare, dintr-un domeniu mai res-trâns decât în cazul func-ţiunii; - are nevoie de resurse şi de modalităţi precise de utili-zare a acestora; - pentru a fi eficientă, ne-cesită forme şi metode de organizare şi de conducere atât sub aspect temporar, cât şi spaţial;

- derivate de gradul II

* Alcătuit pe baza informaţiilor din lucrările Management, autor O. Nicolescu, coordonator, Dicţionar de conducere şi organizare, colectiv de autori şi Enciclopedia conducerii întreprinderii, autor, Mihail Dumitrescu, coordonator.

79

Tabel 6.1. - continuare

Nr. crt.

Denumire componentă

Componentă de rang imediat

superior

Elemente de definire Obiective pe care le

realizează 3. Atribuţia Activitatea - ansamblu de sarcini iden-

tice, necesare pentru desfă-şurarea unei părţi dintr-o activitate; - se execută periodic; - exercitată de un personal care posedă cunoştinţe cu o arie de cuprindere mai res-trânsă decât în cazul activi-tăţii; - atrage responsabilitatea executării ei.

- specifice

4. Sarcina Atribuţia - componentă elementară şi de esenţă a unui proces de muncă, mai complex sau mai simplu; - deşi se atribuie unei sin-gure persoane, poate fi şi la nivelul unui colectiv; - se desfăşoară după o procedură exact stabilită

- individuale

5. Operaţia Sarcina - este o acţiune indivizibilă; - este efectuată, după caz, de un singur individ sau chiar de un colectiv de indivizi; - se execută pe un anumit loc unde se desfăşoară un proces de muncă.

-

Tabel 6.1. Componentele organizării procesuale a întreprinderii

Obiectivele care trebuie să se realizeze într-o întreprindere, sunt în relaţie directă cu componentele organizării procesuale. La nivelul unei întreprinderi se construieşte şi este operaţional un sistem de obiective format din:

- obiectivele generale sau fundamentale, care se fixează la nivelul întreprinderii şi marchează dezvoltarea de ansamblu a acesteia pentru o anumită perioadă de timp considerată. Numeric, obiectivele generale ale întreprinderii sunt în număr mic. Pentru atingerea lor sunt antrenate toate resursele întreprinderii. Volumul

80

producţiei la sfârşitul anului sau ponderea serviciilor noi în total servicii realizate până la o anumită dată sunt două dintre posibilele obiective generale ale unei întreprinderi; - obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele generale, condiţionând realizarea acestora. Antrenează o bună parte din procesele de muncă desfăşurate într-o întreprindere. In funcţie de numărul, complexitatea şi prioritatea de realizare a obiectivelor derivate de gradul I, are loc precizarea activităţilor şi modul lor de desfăşurare într-o anumită perioadă de timp cât mai precis determinată. Principalele domenii de activitate pentru care se stabilesc obiective derivate de gradul I sunt: cercetare-dezvoltare, producţie, comercial, financiar-contabil şi personal. Diversificarea producţiei exprimată fizic sau în procente, sau creşterea capacităţii de producţie exprimată în procente reprezintă două obiective derivate de gradul I care se regăsesc practic în toate întreprinderile care urmăresc dezvoltarea în perioada imediat următoare; - obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I şi condiţionează realizarea acestora. Se caracterizează printr-o definire mai concretă şi mai restrânsă, solicitând procese de muncă de mai mică amploare. Sunt în număr mai mare decât obiectivele derivate de gradul I. Asimilarea unui anumit serviciu până la o anumită dată reprezintă un obiectiv derivat de gradul II; - obiectivele specifice decurg din obiectivele derivate de gradul II, condiţionând realizarea acestora. Ele se stabilesc la nivel de compartiment şi se referă la elemente concrete de acţiune. Având perioade de referinţă variate (semestru, trimestru, lună, decadă, săptămână) numărul obiectivelor specifice este foarte mare. Reducerea cu un anumit procent a consumului de combustibil tehnologic pentru obţinerea unui produs, realizarea studiului de fezabilitate la un anumit proiect sau realizarea cu ajutorul calculatorului, până la o anumită dată, a tabloului de bord reprezintă exemple de obiective specifice care se stabilesc la nivelul compartimentelor proiectare tehnologică, cercetare-proiectare şi informatic din întreprindere; - obiectivele individuale caracterizează obiectivele specifice de la nivelul unei persoane. Stabilirea consumului de materiale necesar realizării unui anumit serviciu reprezintă un obiectiv individual. De felul în care este stabilit sistemul de obiective al unei întreprinderi depinde

dezvoltarea ei în viitor şi însăşi supravieţuirea acesteia.

81

6.2. Funcţiunile organizatiei industriale (întreprinderii) Pentru ca întreprinderea să-şi atingă propriile obiective în condiţii de eficienţă, procesele economico-productive din interiorul ei trebuie să se desfăşoare în mod organizat, pe baza unui sistem de relaţii simplu, flexibil, realist şi perfectibil care să poată reacţiona cu uşurinţă şi corespunzător la diferitele cerinţe ale mediului ambiant.

Sugerând un anumit tip de ordonare a activităţilor omogene şi specializate care au loc în întreprindere, funcţiunile se regăsesc în toate întreprinderile indiferent în domeniul în care activează, indiferent de mărime sau profil. Deşi funcţiunile grupează toate activităţile care se desfăşoară într-o întreprindere în mod sistematic şi raţional, delimitarea acestora nu este una categorică. Cea mai viabilă grupare a activităţilor unei întreprinderi arată existenţa a cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Cuprinde ansamblul activităţilor prin care se studiază, concepe, elaborează şi realizează contextul viitoarelor elemente de evoluţie şi dezvoltare ale întreprinderii determinate de caracteristica esentiala a firmelor moderne ce vizeaza amploarea fara precedent a proceselor consacrate crearii si implementarii noului in tehnica, economie si management.

Prin functiunea de cercetare-dezvoltare se desemneaza ansamblul activitatilor desfasurate in intreprinderi prin care se concepe si implementeaza progresul stiintifico-tehnic.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare include activităţi care au caracter preponderent intelectual şi care se concentrează asupra aspectelor calitative ale acestora. Principalele activităţi circumscrise funcţiei de dezvoltare-dezvoltare vizează:

- concepţia şi proiectarea produselor şi serviciilor; - tehnologia necesară realizării produselor şi serviciilor; - pregătirea şi lansarea în fabricaţie a produselor; - proiectarea, realizarea, testarea tehnică şi de acceptabilitate a produselor noi; - proiectarea şi realizarea de scule, dispozitive şi verificatoare necesare desfăşurării procesului de producţie; - elaborarea şi îmbunătăţirea normelor de consum de materii prime, materiale, energie şi combustibili; - elaborarea de norme şi normative de muncă; - studierea posibilităţilor de folosire în procesul de producţie a materiilor şi materialelor substituibile şi a surselor alternative de energie; - organizarea şi managementul producţiei şi al muncii; - elaborarea de documentaţii tehnico-economice şi de studii de fezabilitate;

82

- invenţiile, inovaţiile şi raţionalizările. O întreprindere în care funcţia de cercetare-dezvoltare nu se manifestă corespunzător este condamnată stagnării, fenomen care va apare în mod cert mai devreme sau mai târziu. Dinamismul, modernitatea şi performanţele înalte se regăsesc în acele întreprinderi în care se acordă o importanţă deosebită acestei funcţiuni a întreprinderii. Funcţiunea de producţie

Aceasra functie poate fi definita ca ansamblul proceselor de munca din cadrul

intreprinderii prin care se realizează transformarea, prin intermediul unor operatori, a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor, energiei, combustibililor tehnologici şi a informaţiilor în produse finite, servicii sau lucrări destinate pieţei sau consumului propriu al întreprinderii. In raport cu rolul şi situarea în ansamblul procesului de producţie, activităţile aparţinătoare funcţiunii de producţie a unei întreprinderi se împart în:

- activitati de pregătire organizatorică a producţiei în care se regăsesc: - pregătirea fabricaţiei, prin care se asigură condiţiile tehnice de desfăşurare a tuturor activităţilor care compun un proces de producţie; - programarea producţiei, care se referă pe de o parte, la defalcarea obiectivelor procesului de producţie în spaţiu (secţii şi ateliere de producţie) şi în timp (luni, decade, săptămâni, zile, ore, etc,), iar pe de altă parte, asigurarea unei coordonări a tuturor activităţilor care concură la realizarea unui proces de producţie; - lansarea în fabricaţie, care constă în întocmirea, definitivarea şi transmiterea documentelor necesare desfăşurării procesului de producţie; - urmărirea producţiei, prin care se stabilesc eventualele abateri care apar pe parcursul desfăşurării procesului de producţie şi oferirea de soluţii de corecţie a acestora;

- activitati de execuţie din care fac parte: - fabricaţia produselor, prestarea serviciilor sau efectuarea lucrărilor; - întreţinerea şi repararea utilajelor şi maşinilor; - producerea şi utilizarea raţională a energiei; - producerea şi folosirea SDV-urile; - controlul tehnic al calităţii, prin care se urmăreşte prevenirea sau descoperirea factorilor care ar putea influenţa, sub aspect negativ, desfăşurarea procesului de producţie în fiecare din fazele sale; - transportul intern, prin care materiile şi materialele necesare procesului de producţie se vehiculează între depozitul central şi magaziile secţiilor sau atelierelor de producţie sau între magazii şi locurile de consum.

Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă principala condiţie necesară realizării sistemului de obiective ale întreprinderii, însă nu una suficientă. Din acest motiv, orientarea exclusivă a managementului către problemele de producţie arată o anumită dificultate în gestionarea din perspectiva condiţiilor viitoare, a întregului ansamblu de activităţi dintr-o întreprindere.

83

Funcţiunea comercială Incorporeaza ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de

procurare nemijlocita a materiei prime, materialelor, echipamentelor de productie etc. necesare desfasurarii productiei firmei si de vanzare a produselor, semifabricatelor si serviciilor acesteia.

Specific conducerii si realizarii activitatilor comerciale în socitatile comerciale si regiile autonome din tara noastra este faptul ca se desfasoara in conditiile tranzitiei la economia de piata, ceea ce le marcheaza substantial caracteristicile. In acest context, elementele caracteristice pietelor de tip concurential, riscul si incertitudinile proprii procesului de realizare a marfurilor sunt apreciabil mai mari. Asigurând interfaţa permanentă dintre întreprindere şi mediul ambiant, funcţiunea comercială cuprinde trei grupe mari de activităţi:

- aprovizionarea tehnico-materială, prin care se asigură din punct de vedere cantitativ, calitativ şi ca structură mijloacele de producţie necesare desfăşurării în condiţii normale şi de eficienţă atât a procesului de producţie, cât şi a celorlalte activităţi din întreprindere; - desfacerea, prin care se asigură realizarea pe piaţă şi încasarea contravalorii produselor livrate, a serviciilor prestate şi a lucrărilor efectuate; - marketingul, acel ansamblu de activităţi bazat pe conceptul orientării tuturor activităţilor din întreprindere exclusiv către nevoile pieţei, respectiv de a produce doar ceea ce se cere şi se poate vinde.

Structura funcţiunii comerciale este prezentată în figura 6.1.

Figura 6.1. Principalele activităţi şi atribuţii ale funcţiunii comerciale Varietatea, intensitatea şi dinamismul actual ae factorilor exogeni unei

întreprinderi face din funcţiunea comercială una din condiţionările esenţiale ale competitivităţii unei întreprinderi.

Funcţiunea activităţi atribuţii

Aprovizionare Desfacere Marketing

Înch

eie

cont

ract

e de

apro

vizi

onar

e

Asi

gură

ge

stio

nare

a st

ocur

ilord

e

Elab

orea

ză

nece

saru

lde

Asi

gură

por

tofo

liul

deco

men

zi

Pros

pect

ează

piaţa

Asi

gură

pre

gătir

ea

Form

ulea

ză

prop

uner

i priv

ind

spor

irea

vânzăr

ilor

Înch

eie

cont

ract

e

inte

rnăşi

exte

rnă

şiex

pedi

erea

dede

sfac

ere

84

Funcţiunea financiar-contabilă Cuprinde activităţile prin care, se urmăreşte pe de o parte, asigurarea obţinerii

şi utilizării raţionale a mijloacelor financiare necesare întreprinderii, iar pe de altă parte, înregistrarea şi evidenţa în expresie bănească a acestor resurse, precum şi urmărirea modului de realizare a rezultatelor economico-financiare din întreprindere. Grupate în două categorii mari de activităţii, principalele atribuţii şi sarcini ale funcţiunii financiar-contabile sunt prezentate în figura 5.2.

Funcţiunea financiar- contabilă

Plan

ifica

rea

finan

ciară

Exec

uţia

fin

anci

ară

Con

trolu

l fin

anci

ar in

tern

Evid

enţa

m

ijloa

celo

r fix

e

Evid

enţa

re

zulta

telo

r ec

onom

ico-

finan

ciar

e

Evid

enţa

m

ater

iilor

pr

ime şi

m

ater

iale

lor

Activitatea financiară Activitatea contabilă atribuţii

Elab

orea

ză

B.V

.C.

Urmăr

eşte

si

tuaţ

ia

stoc

urilo

r

Efec

tuea

ză

vărsăm

inte

la

buge

tul d

e st

at

sarcini

85

Funcţiunea de personal cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor întreprinderii, precum şi utilizarea raţională a acestor resurse. Activităţile aparţinătoare funcţiunii de personal se grupează în mare două categorii:

- de administrare a personalului, reprezentate prin recrutarea, selecţia, încadrarea, evidenţa, evaluarea, aprecierea, salarizarea şi promovarea personalului; - de prestare de servicii, în care sunt cuprinse activităţi privind formarea, pregătirea şi perfecţionarea personalului, igiena şi protecţia muncii, activităţi cu caracter social, administrativ, secretariat şi de protocol.

Pentru exercitarea corectă a acestei funcţiuni este necesară asigurarea unui echilibru permanent între obiectivele individuale şi generale ale întreprinderii. In principal, acest lucru este posibil prin utilizarea corectă a unui sistem de motivare, recompense şi sancţiuni al personalului. Fenomenele de intercondiţionare între activităţile şi atribuţiile diferitelor funcţiuni ale unei întreprinderi reprezintă principalul element de definire al procesului de exercitare a acestor funcţiuni. Aceasta înseamnă că, o dereglare în funcţionarea unei activităţi aparţinătoare unei funcţiuni influenţează nu numai exercitarea acelei funcţiuni ci şi a altor funcţiuni. De exemplu, nelivrarea la timp a unui material de către un anumit furnizor, care reprezintă o dereglare a activităţii de aprovizionare, înseamnă nu numai o incorectă exercitate a funcţiunii comerciale, ci şi a celei de producţie. La rândul ei desfăşurarea incorectă a procesului de producţie creează probleme în onorarea contractelor de desfacere a produselor finite, care este o activitate componentă a funcţiunii comerciale.

6.3. Conceptul de structura organizatorica

Spre deosebire de organizarea procesuală, prin care se înţelege stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale, organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie ele anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor, pe grupuri de lucru şi salariaţi în vederea concretizării condiţiilor care să asigure posibilităţi pentru realizarea obiectivelor societăţii comerciale. Şi tot pe planul comparaţiei între cele două forme principale de organizare a societăţii comerciale, vom reţine că, în timp ce rezultatul organizării procesuale îl reprezintă funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, rezultatul organizării structurale îl reprezintă serviciile, secţiile, birourile şi altele, pe scurt, structura organizatorică.

86

6.4. Componentele de bază ale organizării structurale

Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: a) postul; b) funcţia; c) compartimentul; d) nivelul ierarhic; e) relaţiile

organizatorice. Postul Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simplă

subdiviziune organizatorică. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă. Fiecărui post îi sunt caracteristice următoa-rele elemente: a) obiectivele postului; b) competenţa organizaţională sau autoritatea formală; c) competenţa sau autoritatea profesională; d) responsabilitatea.

Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale şi se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor societăţii comerciale la nivelul de bază. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea scopului final al societăţii comerciale. Obiectivele postului apar drept caracterizări sintetice ce pun în evidenţă utilitatea postului. În acelaşi timp obiectivele postului constituie criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit postul respectiv.

Realizarea obiectivelor postului se obţine prin intermediul sarcinilor, - un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care reprezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.

O altă componentă a postului este competenţa organizaţională sau autoritatea formală. Aceasta precizează limitele în cadrul cărora titularul de post are posibilitatea să acţioneze în vederea realizării obiectivului individual. Competenţa organizaţională ce se acordă titularului de post este oficializată prin regulamentul de organizare şi funcţionare, sau prin norme, reglementări, acte interne ale societăţii comerciale sau decizii manageriale. Competenţa organizaţională poate fi: a) ierarhică, ea acţionând în domeniul operaţional şi indicând persoanelor ce şi când urmează să se realizeze, b) funcţională, care se exercită asupra unor activităţi, manifestându-se în proceduri sau îndrumări metodologice care indică cum trebuie să se execute anumite activităţi ale societăţii comerciale.

Competenţa sau autoritatea profesională este o altă caracteristică a postului care exprimă nivelul de pregătire şi experienţa pe care o are titularul postului. Cu ajutorul autorităţii profesionale titularul postului pune în evidenţă meritele şi contribuţia sa personală la realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate ale societăţii comerciale.

Şi, în sfârşit, responsabilitatea este ultima componentă organizatorică a postului. Prin responsabilitate se înţelege obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor ce decurg din acestea.

87

Funcţia Totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare

formează o funcţie. Ea generalizează posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.

După natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale:

a) de conducere; b) de execuţie. Funcţia de conducere se caracterizează prin stabilirea de competenţe, autoritate

şi responsabilităţi din domenii mai largi de activitate, implicând atribuţii de coordonare a activităţii anumitor executanţi. Acestei funcţii îi sunt specifice atribuţiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control, precum şi de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariaţi.

Funcţia de execuţie este caracterizată prin prezenţa obiectivelor individuale limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai reduse. Prin activitatea lor salariaţii care deţin funcţii de execuţie transpun în viaţă decizii emise de către cei ce deţin funcţii de conducere.

Compartimentul Compartimentul reprezintă totalitatea persoanelor care efectuează munci

omogene sau complementare, de obicei, pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonaţi aceluiaşi conducător.

În funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenţele şi responsabilităţile atribuite şi de modul exercitării lor compartimentele se împart în:

a) operaţionale; b) funcţionale. Compartimentele operaţionale fabrică produse sau părţi din produse (secţiile

de producţie) sau furnizează unele servicii sau produse (serviciile şi birourile de aprovizionare, desfacere, transport şi altele).

Compartimentele funcţionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic şi altele) pregătesc decizii pentru manager, consiliul de administraţie sau comitetul director şi acordă asistenţă de specialitate – tehnică, economică, organizatorică, social-umană etc. – atât compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se regăseşte în studii, variante decizionale, situaţii, recomandări, îndrumări etc.

Nivelul ierarhic Componentă principală a structurii organizatorice, nivelul ierarhic este format

din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de consiliul de administraţie al societăţii comerciale. Astfel, directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: consiliul de administraţie, comitetul director, directorul general. Pe acelaşi nivel ierarhic este situat directorul tehnic-producţie şi directorul comercial.

Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a conducerii societăţii comerciale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor, creşterea operativităţii decizionale şi operaţionale.

88

Relaţiile organizatorice Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice. Prin

intermediul lor pot fi identificate legăturile dintre componentele structurii. Ele sunt instituite prin reglementări oficiale.

Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre diviziunile organizatorice, respectiv posturi, compartimente etc.

În funcţie de caracteristicile lor şi îndeosebi, de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizatorice se împart în:

a) relaţii de autoritate; b) relaţii de cooperare; c) relaţii de control. Relaţiile de autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor este

obligatorie, se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de conducerea societăţii comerciale şi condiţionează în mod decisiv şi categoric buna desfăşurare a activităţilor. Relaţiile de autoritate pot fi de trei tipuri:

(1) relaţii ierarhice; (2) relaţii funcţionale; (3) relaţii de stat major. Relaţiile ierarhice, asigură unitatea de decizie şi acţiune a societăţii comerciale şi

contribuie la stabilirea raporturilor nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situaţi pe diferite niveluri ierarhice şi dintre aceştia şi cei ai posturilor de execuţie. În virtutea relaţiilor ierarhice, societatea comercială poate fi reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se afla consiliul de administraţie, iar la bază posturile de execuţie.

Relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională, concretizată prin transmiterea de indicaţii, proceduri, prescripţii din domeniul său de specialitate.

Relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea de către manager a realizării de sarcini unor persoane sau colective în vederea soluţionării unor probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Ele uşurează rezolvarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierarhice şi cu consecinţe pe planul creşterii operativităţii.

Relaţiile de control acţionează între organele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate a acestui tip de relaţii reţinem faptul că autoritatea de a controla nu presupune şi competenţa de a conduce, ştiut fiind că deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de şefii ierarhici ai celor ce au efectuat controlul.

B. Tipuri de structuri organizatorice ale societăţii comerciale Examinarea elementelor de bază ale structurii organizatorice, a modului de

îmbinare a acestora, a corespondenţei dintre funcţii şi compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilităţilor, de stabilire a legăturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale evidenţiază trei tipuri de structuri organizato-rice: a) structura ierarhică; b) structura funcţională; c) structura funcţională (tabelele 6.2. şi 6.3.)

Structura organizatorică ierarhică sau liniară, are principală caracteristică faptul că fiecare salariat este subordonat unui singur conducător, care deţine în exclusivitate

89

dreptul de a da decizii şi de a controla, asigurându-se astfel operaţionalizarea prin-cipiului unităţii de decizie şi acţiune. Structura funcţională prezintă următoarele trăsături caracteristice: a) titularii pos-turilor de execuţie primesc dispoziţii atât din partea conducătorilor ierarhici direcţi, cât şi din partea compartimentelor funcţionale, situaţie ce poate genera ambiguităţi sau dereglări în cazul în care nu se realizează o cooperare perfectă la nivelul factorilor de decizie şi dispoziţie; b) fiecare compartiment este specializat într-un anumit domeniu şi răspunde de realizarea activităţii respective; c) conducătorii beneficiază de asistenţa compartimentelor funcţionale şi, ca urmare, nu mai e nevoie să aibă o pregătire vastă şi experienţă bogată.

Tabelul 6.2.

Tipuri morfologice de structuri organizatorice ale firmei (după Nicolescu, O., şi Verboncu, I., 1999)

Nr. crt.

Tipuri de structuri

organizatorice Trăsături Caracteristici ale organizaţiilor în care

se utilizează

1.

2.

3.

Ierarhică

Funcţională

Ierarhic – funcţională

- Număr redus de compartimente cu caracter operaţional în care se desfăşoară principalele activităţi. - Conducă torul fiecărui compartiment exercită în exclusivi-tate toate atribuţiile conducerii; cunoştinţele sate profesionale tre-buie să fie diversificate. - Fiecare persoană este subordonată unui singur şef. - Compusă atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale. - Conducătorii pot fi specializaţi într-un anumit domeniu beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale. - Executanţii primesc ordine atât de la şefii ierarhici cât şi de la con-ducătorii compartimentelor func-ţionale, fiind multiplu subordonaţi. - Include atât compartimente funcţionale cât şi operaţionale. - Executanţii primesc decizii şi răspund numai faţă de şeful ierarhic.

- Firme mici cu un grad redus de dotare tehnică şi un nivel scăzut de complexitate al activităţii. Devin de mare actualitate în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă. - Indiferent de gradul de mărime sau de complexitate. Au fost concepute de Taylor pentru a anihila deficientele structurii ierarhice. In prezent constituie un tip istoric. - Prezentă în proporţie de masă în organizaţiile mari şi mijlocii.

90

Tabelul 6.3.

Tipuri fiziologice de structuri organizatorice (după Gelinier, O., 1968)

Nr. crt.

Tipuri de structură

Elemente de caracterizare

Privat – tradiţională Birocratică Modernă

0 1 2 3 4

1.

1.1.

Reguli de funcţionare internă: Natura regulilor

Dreptul obişnuinţelor

Drepturi scrise Drepturi scrise

1.2. Formalizarea cadrului structural

Foarte restrânsă

Prevăzută până la cele mai mici detalii

Considerată importantă dar uşor modificabilă

1.3. Valoarea cea mai apreciată

Stabilitate

Eliminarea arbitrajului

Eficacitatea

1.4. Tipul de structură (morfologic)

Ierarhică şi centralizată

Ierarhică. Centralizată. Rigidă.

Ierarhic-funcţională

2. 2.1.

Relaţiile şef-subaltern Caracterul relaţiilor

Personale

Impersonale

Personale şi sistematice

2.2. Comunicaţii

Destul de bune

Inexistente până nu sunt formalizate

Intense – formale şi neformale

2.3. Puterea şefului

Largă dar limitată de obişnuinţă

Limitată de aplicarea regulamentelor

Largă

2.4. Metode de conducere

Teleghidajul prin centraliza-rea deciziei

Teleghidajul prin reglementarea în cele mai mici detalii

Conducerea prin obiective

3.

3.1.

Atitudinea subordona-ţilor Iniţiativa

Nu există

Nu există

Puternică

3.2. Participare

Redusă

Redusă

Intensă

3.3. Adaptarea la schimbări

Pasivă

Pasivă

Activă

3.4. Responsabilitate

Ascultare

Strictă respectare a regulamentului

Derivată din obiectivele de realizat

3.5. Motivarea

Loialitate şi integrare

Loialitate faţă de regulamentul sistemului

Perspective promovării

91

4. 4.1.

Schimbări la structură Frecvenţa

Rare: este necesară presi-unea

Foarte rare

Ridicată

4.2. Uşurinţă în evoluţie şi adaptare

Evoluţii lente. Organizaţie îmbătrânită

Evoluţia în sensul adaptării redusă

Uşurinţa în evoluţie: întreprin-derea rămâne tânără şi compe-titivă

5. Factori maximizaţi

Stabilitatea; independenţa conducătorului conservarea patrimoniului

Independenţa personală a fiecăruia

Eficacitatea şi raţionalitatea

6. Locul profitului

Criteriu important dar nu suveran

Ignorant Criteriu suveran

Structura ierarhic funcţională, cel de-al treilea tip de structură organizatorică,

reuneşte avantajele precedentelor două tipuri de structuri prin îmbinarea dezvoltării şi utilizării calificărilor specializate cu menţinerea autorităţii şi responsabilităţii conducătorilor liniari asupra activităţii şi rezultatelor compartimentelor subordonate. Rezultă deci că structura organizatorică de acest tip este alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale, că titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii şi răspund numai faţă de conducătorul ierarhic nemijlocit. în acelaşi timp, prin crearea compartimentelor funcţionale se asigură posibilitatea folosirii cunoştinţelor de specialitate. De reţinut însă că, de data aceasta, compartimentele funcţionale nu mai au competenţă ierarhică, nemijlocită, asupra salariaţilor din compartimentele operaţionale. Deci se asigură astfel nu numai utilizarea cunoştinţelor şi aptitudinilor de specialitate, ci, şi unitatea de decizie, dispoziţie şi acţiune necesare pentru desfă-şurarea unei activităţi economice eficiente.

C. Tehnologia de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a instituţiilor din administraţia publică

În actuala etapă de tranziţie la economia de piaţă, elaborarea raţională a structurii organizatorice a instituţiilor din administraţia publică prezintă un obiectiv de larg interes. Analiza şi proiectarea structurii lor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, cu implicaţii multidisciplinare, cu numeroase dificultăţi, cu influenţe de sensuri contrarii.

În legătură cu cele de mai sus procesul de analiză, proiectare, evaluare şi restructurare a unei structuri organizatorice trebuie să îndeplinească câteva condiţii, dintre care cele mai importante ne apar:

a) să corespundă scopului şi obiectivelor generale ale instituţiei; b) să fie suplă şi să cuprindă un număr cât mai redus de niveluri de conducere; c) să definească cu claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre funcţii,

precizând atribuţiile, sarcinile, responsabilităţile funcţionarilor publici; d) să poată fi adaptată cu uşurinţă la noile obiective ale instituţiei; e) să fie economică, în sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal şi

de gestiune.

92

Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a instituţiei din administraţia publică presupune parcurgerea următoarelor etape:

- analiza obiectivelor instituţiei; - definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor; - crearea compartimentelor; - stabilirea propriu-zisă a structurii; - evaluarea structurii1. În cursul primei etape, analiza obiectivelor instituţiei se axează atât pe

obiectivele fundamentale cât şi pe cele derivate. Se urmăreşte ca prin analiză să se contureze conţinutul şi importanţa fiecărei funcţiuni a instituţiei, precum şi conţinutul funcţiilor manageriale. Tot în această etapă, alături de analiza obiectivelor instituţiei şi în strânsă corelaţie cu aceasta, se poate face şi o investigaţie referitoare la produsele, lucrările sau serviciile ce urmează a fi fabricate sau prestate. Ca metodele de analiză şi investigare se utilizează, de obicei, graficul răspunderii liniare, registrul serviciilor, diagrama atribuţiilor, fişa de analiză, tabelul de descriere şi altele.

În etapa a doua are loc definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor. Se urmăreşte, în principal, să se stabilească activităţile ce urmează să se desfă-şoare în cadrul instituţiei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determină pentru fiecare activitate principalele atribuţii şi sarcini ce urmează să fie realizate, precum şi sistemul informaţional corespunzător.

1 Cf. şi Dumitrescu, M., (coord.), Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. Ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 178-184

93

a) Crearea compartimentelor se înscrie în cea de a treia etapă. Se realizează în această etapă nu numai o grupare a compartimentelor, ci se reglementează şi raporturile dintre ele.

În cea de a patra etapă se procedează la stabilirea propriu-zisă a structurii. În acest scop se au în vedere principiile de concepere şi detaliere a structurii organizato-rice a instituţiei, cerinţele de raţionalitate şi de economicitate. Se începe cu plasarea compartimentelor în cadrul structurii, după care se determină legăturile dintre ele. Urmează conturarea fluxurilor informaţionale şi precizarea competenţelor decizionale. Toate acestea se pun de acord cu structura organizatorică concepută. Momentul următor constă în alegerea tipului de structură organizatorică ce va fi adoptată. Tot în această etapă se definitivează regulamentul de organizare şi funcţionare şi se detaliază fişele posturilor care îl însoţesc.

Cea de a cincea şi ultimă etapă constă în evaluarea structurii. Se evaluează atât funcţionalitatea structurii organizatorice a instituţiei, cât şi latura constructivă a configuraţiei structurale. Concepută şi realizată ca o analiză calitativă, evaluarea funcţionalităţii structurii organizatorice îşi fixează următoarele obiectivele:

a) determinarea gradului în care structura stabilită corespunde cu obiectivele acţiunii de organizare a instituţiei;

b) evidenţierea capacităţii structurii de a acoperii necesităţile de funcţionare ale instituţiei în concordanţă cu cerinţele preconizate;

c) constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificările intervenite în cadrul instituţiei sau create în exteriorul ei. Cea de a doua componentă a evaluării structurii are în vedere latura constructivă a configuraţiei structurale, respectiv numărul de compartimente şi de niveluri ierarhice prevăzute în structură, ponderea ierarhică eşalonată pe unitate, funcţiuni, activităţi şi com-partimente şi alţi parametri. Acest tip de evaluare se raportează la particularităţile instituţiei respective, precum şi alte instituţii identice ca profil.

Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorică a instituţiei din administraţia publică necesită perfecţionări continue pe baza unor studii realiste şi te-meinic ancorate în conceptele ştiinţei manageriale.

D. Documente de exprimare a structurii organizatorice Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a instituţiei

administraţiei publice sunt următoarele: - organigrama; - regulamentul de organizare şi funcţionare; - fişa postului. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a instituţiei

sau a unor compartimente ale acesteia. De obicei, organigramele sunt formate din căsuţe dreptunghiulare ce reprezintă posturi de conducere sau compartimente şi linii de diferite forme, care definesc relaţiile organizaţionale stabilite între părţile componente ale structurii organizatorice.

În plan tipologic, organigramele pot fi: ● funcţionale, când abordează principale funcţiuni ale gestiunii; ● ierarhice;

94

● decizionale, când se referă la segmentele strategice şi grupurile de produse sau servicii;

● matriciale, când se constituie pe baza legăturilor care se creează între funcţiuni şi segmentele strategice.

Organigrama mai poate fi: a) generală sau de ansamblu, când redă structura organizatorică a întregii instituţii; b) parţială, utilizată pentru studierea organizării secţiilor şi serviciilor.

Organigramele, atât parţiale cât şi cele generale, se pot construi în mai multe feluri. Forma cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală ordonată de sus în jos (fig. 6.2.). În partea superioară a acesteia sunt trecute funcţiile de conducere de nivel superior. Dimensiunile autorităţii şi responsabilităţii funcţiilor de conducere se diminuează pe măsura aproprierii de baza piramidei.

Se bucură de o largă răspândire şi organigramele ordonate de la stânga la dreapta (tabelul 6.3.)

Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare şi funcţionare. Majoritatea specialiştilor consideră însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării trebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente:

95

Organigrama ordonată de la stânga la dreapta

ADUNAREA GENERALA A ACŢIONARILOR CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

MANAGERUL GENERAL Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-învăţământ Biroul de asigurare a calităţii

MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator

Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I

Atelier A Atelier B Atelier C

Secţia II Atelier A Atelier B

Secţia III Atelier A Atelier B

MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere

MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economică Biroul administrativ-social.

Printre avantaje reţinem: a) respectarea sensului normal de citire de la stângă la

dreapta; b) construcţia compactă şi simplă; c) ilustrarea clară a diferitelor niveluri de organizare; d) evidenţierea zonelor în care subdiviziunile organizatorice scapă con-trolului ierarhic; e) indicarea mărimii relative a zonelor de influenţă a competenţelor de tip ierarhic.

Alături de cele două feluri de organigrame expuse anterior se mai folosesc şi organigramele circulare (fig. 6.3. )

96

6.4. Organigramă circulară

Organigrama de acest tip se elaborează pe baza ordonării circulare a elementelor

structurii organizatorice. În acest cadru funcţia managerului general se găseşte în centrul organigramei, celelalte funcţiuni fiind grupate în jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate. Funcţiile şi subdiviziunile organizatorice ale instituţiei sunt unite între ele prin linii reprezentând relaţiile ierarhice funcţionale ale structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare şi funcţionare realizează o reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice a instituţiei. Prin el se precizează atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile principalelor componente ale instituţiei. Este structurat pe două părţi. În prima parte sunt cuprinse: baza legală a construirii şi funcţionării instituţiei; prezentarea obiectului de activitate; organigrama generală şi organigramele parţiale ale principalelor componente; prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale – obiective specifice sau individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi ale consiliului de administraţie, comitetului de direcţie şi individuale, respectiv ale managerului general, managerilor pe funcţii, şefilor de compartimente ş. a.

În partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare se procedează mai întâi la o descriere de detaliu a compartimentelor instituţiilor şi funcţiilor încorporate în fiecare din ele. Descrierile organizatorice ale compartimentelor se fac potrivit succesului lor în organigramă. În acest cadru compartimentele se grupează pe module, potrivit subordonării lor faţă de membrii comitetului de direcţie.

97

Fişa postului este un document operaţional important, care prezintă în detaliu toate elementele necesare unui funcţionar public pentru e putea exercita în condiţiuni normale postul atribuit. De regulă fişa postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilităţile, relaţiile cu alte posturi, cerinţele specifice privitoare la calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile necesare realizării obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv.

La elaborarea fişei postului se vor avea în vedere următoarele reguli de bază: a) punerea de acord a obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor postului cu calităţile psihosocioumane ale titularului postului; b) stabilirea de obiective şi sarcini care să stimuleze pe titularul postului să-şi perfecţioneze pregătirea şi, pe această cale, să-şi sporească aportul la realizarea obiectivelor instituţiei; c) utilizarea unui limbaj clar la redactarea fişei postului şi pe care să-l poată înţelege titularul postului; d) redactarea fişei postului se va face de către şeful compartimentului implicat, pe baza principalelor elemente cuprinse în regulamentul de organizare şi funcţionare pentru respectiva subdiviziunea organizatorică şi cu consultarea funcţionarului public – titular al postului; e) pe parcurs, în raport cu dinamismul obiectivelor şi atribuţiilor compartimentului, precum şi cu alte schimbări ce vor interveni, se vor aduce modificări prompte în fişa postului. Rezultă că fişa postului oglindeşte situaţia la zi a elementelor de detaliu ale structurii organizatorice.

Toate acestea pun în evidenţă cele două roluri majore ale fişei postului, şi anume: a) document organizatoric indispensabil fiecărui funcţionar public, căruia îi furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei munci eficiente; b) suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului funcţionarului public.

6.5. Etape si principii in proiectarea structurilor organizatorice

6.5.1. Rolul principiului delegarii de autoritate in functionarea

structurilor Delegarea şi metoda de conducere prin delegarea răspunderii ("management by delegation") au apărut şi s-au dezvoltat din necesitatea renunţării la o concentrare prea mare şi nediferenţiată a autorităţii unui manager. Printre altele, eficientizarea muncii managerului este posibilă prin înlăturarea neajunsurilor datorate apariţiei unui dezechilibru evident între nivelul de exercitare a autorităţii unui manager şi posibilităţile sale de acţiune. Altfel spus, numărul şi complexitatea problemelor pe care un manager trebuie să le rezolve îl pune pe acesta în situaţia de a nu mai putea decide în timp util şi corespunzător pentru toate aceste probleme. De aceea, pentru a acţiona corect, un manager trebuie să menţină în sfera preocupărilor sale directe doar problemele importante şi foarte importante, celelalte urmând a fi trecute în răspunderea unora dintre colaboratori. Fiind una dintre metodele de conducere cel mai des utilizate, "delegarea constă în atribuirea temporară de către un cadru de conducere, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi

98

responsabilitatea respectivă"2. Pe lângă acordarea de competenţe, atribuirea de sarcini în mod obligatoriu trebuie completată şi de asumarea răspunderii de către cel căruia i s-a făcut delegarea. In acest fel, se asigură principalele premise necesare executării sarcinii respective în cele mai bune condiţii. Practicând delegarea, managerul realizează o transmitere temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi către subalterni, atrăgându-i efectiv în desfăşurarea procesului decizional. Dacă deplasarea invocată mai sus nu ar avea caracter temporar, s-ar produce un proces de descentralizare, proces care atrage numeroase şi semnificative schimbări în raportul manager-subaltern. In condiţiile actuale, metoda de conducere prin delegare şi-a găsit cei mai mulţi adepţi în rândul acelor manageri care consideră că au în subordine oameni care pot fi conduşi şi altfel decât prin simple dispoziţii. Prin urmare, dacă li se atribuie competenţele necesare, aceşti subalterni pot adopta în mod independent toate deciziile circumscrise unui anumit domeniu de activitate, domeniu care, în prealabil, trebuie delimitat cât mai precis. In această situaţie, rolul managerului rămâne doar de a superviza, într-un mod pe care îl consideră cel mai simplu şi mai eficient, activitatea subalternilor delegaţi. Supravegherea sau controlul subalternului este încă necesară, întrucât managerul a transferat competenţa lui de a adopta decizii pe propria sa răspundere. Managerul rămâne, în faţa superiorilor lui, singurul răspunzător de realizările celui către care a făcut delegarea. De asemenea, atunci când apar abateri faţă de obiective, abateri care nu mai pot fi corectate de către delegat, în condiţiile menţinerii prerogativelor delegării, pentru a evita disfuncţionalităţi majore, managerul trebuie să intervină prin acele proceduri pe care le consideră cele mai potrivite. Luând în considerare toate aceste aprecieri este evident că metoda de conducere prin delegare reprezintă o modalitate concretă de încurajare a componentei creative care se regăseşte la mulţi dintre specialiştii unei întreprinderi. Principalele elemente de structură ale unui procesului de delegare sunt:

- "însărcinarea"*, care constă în atribuirea de către un manager, a unei sarcini unui subordonat. Conform structurii organizatorice, sarcina care urmează să fie transferată temporar subordonatului, îi revine de drept managerului. Transmiterea şi atribuirea sarcinii trebuie precedată atât de delimitarea acesteia de celelalte sarcini, cât şi de precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor care se aşteaptă să se obţină, precum şi a criteriilor de apreciere a rezultatelor; - "atribuirea competenţei formale", care asigură subordonatului atât libertatea de acţiune, cât şi cea de a adopta decizii. Atribuirea competenţei formale devine inoperantă dacă nu este susţinută şi de competenţă profesională; - "încredinţarea responsabilităţii", care se concretizează în obligativitatea delegatului de a realiza sarcina delegată, urmând a fi recompensat sau după caz sancţionat conform rezultatelor obţinute.

Prezentând cele trei elemente de structură ale unui proces de delegare, se poate constata că, de fapt, în raport cu un anumit obiectiv, prin delegare are loc o translatare a 2 Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.270. * Denumirile elementelor de structură ale procesului de delegare sunt preluate din lucrarea, Management, autor, Ovidiu Nicolescu, coordonator, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, pp.270-274.

99

celor trei componente ale triunghiului de aur al organizării: sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Această translatare are loc în condiţiile unei separări precise a competenţelor managerilor de competenţele subordonaţilor. De o importanţă deosebită, este precizarea că, în cazul delegării are loc o dedublare a responsabilităţii managerului. Aceasta pentru că, deşi delegatul, în condiţiile utilizării competenţei formale acordate, răspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a efectuat delegarea îşi menţine răspunderea finală pentru modul în care subordonatul a îndeplinit sarcina care i-a fost delegată. O problemă foarte importantă, de care depinde în mare măsură buna funcţionare a metodei de conducere prin delegare este soluţionarea corespunzătoare a relaţiei încredere-control. Este vorba, pe de o parte, de încrederea pe care un subordonat crede că şeful lui o are în el, iar pe de altă parte de controlul pe care un manager este obligat să-l efectueze asupra subordonatului său. O rezolvare corectă şi eficientă a acestei "dileme" este posibilă prin menţinerea constantă a sumei dintre încredere şi control. Aceasta înseamnă că, ori de câte ori activitatea de control creşte, în mod corespunzător, încrederea scade. Aceeaşi relaţie se păstrează şi în sens invers. Intrucât delegarea înseamnă relaţii între oameni, care trebuie să comunice într-un anumit fel, nu se poate pune problema asigurării unei proporţii optime între încredere şi control. Totuşi, o îmbinare raţională a celor două componente nu poate decât să conducă la rezultate benefice. Pentru că asigurarea unui anumit echilibru între încredere şi control reprezintă una dintre principalele premise favorabile unei utilizări eficiente a metodei de conducere prin delegare, este necesară satisfacerea mai multor condiţii. Dintre condiţionările de care trebuie să se ţină cont ori de câte ori se pune problema efectuării unei delegări, cele mai importante sunt:

- necuprinderea în obiectul delegări a sarcinilor de importanţă deosebită pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii. De asemenea nu trebuie delegate sarcini care să vizeze relaţiile de serviciu sau de altă natură dintre oameni; - precizarea într-un limbaj simplu şi cât mai clar a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care se delegă. Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile care fac obiectul delegării vor fi transmise în scris; -"crearea unei ambianţe favorabile delegării"3, în care să fie încurajată în permanenţă încrederea în propriile posibilităţi ale fiecărui subordonat; - precizarea, cât mai exactă şi în valori cuantificabile, a rezultatelor care se aşteaptă să se obţină. Odată cu definirea rezultatelor se vor stabili şi criteriile de evaluare a acestora; - verificarea, în primul rând, a rezultatelor care s-au obţinut în raport cu competenţele şi responsabilităţile acordate, şi doar în subsidiar a modului cum aceste rezultate s-au obţinut.

Dacă este aplicată corect, metoda de conducere prin delegare oferă destule avantaje, dintre care cele mai importante sunt:

3 Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.273. 100

- folosirea mai raţională a capacităţii de conducere a managerilor. Acest lucru este posibil prin eliberarea managerilor de soluţionarea unor probleme de importanţă mai redusă; - crearea pentru subordonaţi a condiţiilor necesare pentru realizarea lor pe plan profesional; - valorificarea la un nivel superior al potenţialului nu numai al managerilor ci şi al executanţilor; - crearea unui climat de muncă favorabil manifestării iniţiativei şi creativităţii subordonaţilor.

Mai trebuie precizat faptul că, metoda de conducere prin delegare se poate aplica cu succes doar în condiţiile în care în întreprindere există o structură organizatorică modernă şi flexibilă, un regulament de organizare şi funcţionare viabil, un sistem informaţional riguros şi eficient şi sunt utilizate alte metode moderne de conducere. Existenţa unor condiţii neprielnice în întreprindere şi în special lipsa încrederii managerilor în subalternii lor, face ca aplicarea metodei de conducere prin delegare să fie privită cu rezerve sau chiar să se renunţe la utilizarea ei. Întrebări:

1. Ce este organizarea procesuală şi care sunt componentele ei ? 2. Ce este funcţiunea? 3. Ce este activitatea, atribuţia şi sarcina ? 4. Care sunt funcţiunile firmei? 5. Definiţi funcţiunea de cercetare – dezvoltare ? 6. În ce constă funcţiunea de producţie ? 7. Ce este funcţiunea comercială şi care sunt componentele ei ? 8. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă ? 9. Ce este funcţiunea de personal ? 10. definiţi structura organizatorică şi componentele sale principale? 11. Ce este postul şi care sunt elementele de definire ale acestuia ? 12. Definiţi funcţia şi arătaţi particularităţile celor două categorii ? 13. Ce sunt ponderea şi nivelul ierarhic ? 14. Definiţi comportamentul ?

101

7. Metode, tehnici şi sisteme de management

Una din componentele, atât ale ştiinţei managementului, cât şi a managementului ştiinţific, care dobândeşte o importanţă majoră în condiţiile actuale, o reprezintă metodele, tehnicile şi instrumentele manageriale ale societăţilor comerciale.

7.1. Conceptul de sistem, metodă şi tehnici de conducere;

tipologia acestora

În management există numeroase tehnici. Ele au apărut din necesitatea optimizării deciziilor şi vizează creşterea eficienţei managementului societăţii comerciale.

Rolul şi utilitatea tehnicilor manageriale rezidă în faptul că cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate îşi practică profesiunea în cadrul unităţii economice. Tehnica sau metoda are implicaţii deosebite privind conţinutul şi eficacitatea muncii de conducere. Atât tehnica cât şi metoda de conducere presupune modificări în conţinutul şi intensitatea relaţiilor care apar între diversele niveluri ale structurii organizatorice ale întreprinderii.

Metoda de conducere,aşa cum este definită în “Enciclopedia conducerii intreprinderilor” reprezintă “o îmbinare multiplă şi coerentă de principii,idei,orientări,procedee şi studii de caz,în care gradul de formalizare procesuală este relativ redus,iar formulările nerigide”.

O anumită metodă de conducere aplicată în cadrul unei intreprinderi solicită ca toţi sau aproape toţi managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice metodei,pentru a se putea cuantifica rezultatele,în vederea asigurării creşterii eficienţei economice a activităţii din unitatea în cauză.Aplicarea unei metode în procesul de conducere influenţează caracteristicile relaţiilor de conducere la nivelul unora dintre componentele intreprinderii.

Tehnicile de conducere pot fi definite ca o totalitate de procedee fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştiinţelor teoretice a ştiinţei conducerii.Ca tehnici manageriale pot fi considerate : cercetarea operaţională,tehnici de modelare prin grafice-reţea,tehnici stochastice, tehnici de simulare,etc.De menţionat că o tehnică de conducere poate fi utilizată în cadrul mai multor metode. Principalele tehnici şi metode de conducere sunt:

- brainstormingul, care înseamnă obţinerea de idei şi soluţii noi pentru procesul de conducere. Brainstormingul încurajează originalitatea în gândire care se poate regăsi şi manifesta la un individ. Originalitatea în gândire trebuie să se refere la anumite aspecte ale mediului intern sau extern care prezintă interes pentru întreprindere;

102

- matricea descoperirilor are drept obiectiv principal obţinerea de idei noi şi soluţii noi pentru conducere prin realizarea unor combinaţii între diferitele determinări ale unui proces de conducere care este avut în vedere; - metoda Monte-Carlo, care este o metodă bazată pe experimente statistice, urmăreşte determinarea probabilităţii de producere a unor evenimente de natură aleatoare care formează obiectul conducerii; - analiza valorii, care în esenţă constă în gruparea mai multor tehnici care se aplică în proiectarea produselor. Prin analiza valorii se abordează problema efortului economic care este antrenat în realizarea unui anumit produs; - THM (tarif-oră-maşină) care are în vedere planificarea şi calculul costurilor de producţie. Metoda THM se bazează pe raţionalizarea organizării colectivelor de muncă din atelierele de producţie.

Sistemele de conducere sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile şi metodele de conducere. In sistemele de conducere sunt încorporate sub o formă sau alta metodele şi tehnicile de conducere. Sistemele moderne de conducere trebuie privite ca ansambluri coerente de principii, metode şi tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaţionale şi organizatorice, reguli prin care se execută în modalităţi diferite şi specifice procesul de conducere atât la nivelul întregii întreprinderi, cât şi al principalelor componente ale acesteia. Sistemele de conducere sunt proiectate, realizate şi funcţionează pentru a asigura o creştere a eficienţei economice tuturor activităţilor dintr-o întreprindere.

Dintre metodele de conducere care s-au dezvoltat în special în ultimele decenii şi care se folosesc cu frecvenţă mai mare în ţările industrializate, cele mai răspândite sunt: conducerea prin obiective (CPO), proiecte (CPP), excepţii (CPE), sisteme (CPS), bugete (CPB), pe baza de produs (CPPr), prin consens (CPC), prin rezultate (CPR). In condiţiile actuale, în care numărul şi complexitatea problemelor de natură economică şi socială care apar într-o întreprindere este mare sau foarte mare, metodele de conducere capătă amploarea şi conţinutul unor sisteme de conducere*.

7.1.1. Conducerea prin obiective - CPO

Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonării acţiunilor pornind de la ideea că succesul şi dezvoltarea unei unităţi depind de corelarea obiectivelor acestuia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice şi cele personale ale lucrătorilor.Orice unitate îşi desfăşoară activitatea într-un mediu înconjurător,cu referire la piaţă,care se află într-o continuă schimbare şi în contextul acestor modificări unitatea nu poate fi condusă decât pe baza unor obiective precis determinate care,stând la baza elaborării unor planuri,să ofere posibilităţi de

* In continuare, în lucrare se va folosi atât noţiunea de metodă, cât şi cea de sistem, esenţa fiind aceeaşi, diferenţa constând în amploarea problemelor abordate. (N.A..) 103

îndeplinire a lor. Prin urmare,fiecare unitate economică este necesar să-şi propună,să stabilească şi să realizeze anumite obiective.

Prin obiective se înţeleg ţelurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ şi le propune să le realizeze într-un termen stabilit,cu mijloace predeterminate.

Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă şi corectă a unor obiective(scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic,fiecare subdiviziune organizatorică din intreprindere,corelate cu obiectivele generale ale acesteia.Fiecare manager trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale intreprinderii,cât şi obiectivele ce revin domeniului pe care-l conduce(obiective parţiale).

Obiectivul nu se identifică cu planul,care este mijlocul de realizare a obiectivului.Unele obiective se schimbă în permanenţă,ceea ce impune ca şă mijloacele de realizare a lor să se modifice în mod corespunzător.Planul este un instrument al conducerii şi o obligaţie legală,iar obiectivele sunt scopuri,ţeluri stabilite de conducere pentru activitatea sa şi a compartimentelor. Planurile sunt divizate pe perioade de timp mai scurte(trimestru,lună,decadă),iar obiectivele se stabilesc pentru perioade mai lungi,spre a nu fi influenţate negativ de limitarea unor resurse, furnizori sau clienţi.

Obiectivele nu se identifică nici cu indicatorii de plan,deoarece obiectivele permit abateri,iar indicatorii de plan sunt cuantificaţi în cifre şi date absolute.

Numărul obiectivelor este redus(3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoană),iar al indicatorilor de plan este mult mai mare.

Există deosebiri şi între obiective şi programe care arată activităţile de realizat în ordinea lor prioritară pentru îndeplinirea obiectivelor.

Managementul prin obiective reprezintă un sistem dinamic,pe baza căruia se pot integra obiectivele,ca urmare a planificării lor în timp,prin folosirea şi cu participarea creatoare a factorului uman.Prin obiective,managerii şi executanţii îşi identifică tehnicile,determină domeniile de responsabilitate majoră ale indivizilor,în raport de rezultatele aşteptate de la fiecare.

Activitatea definită prin această metodă are un caracter ciclic,deoarece după analiza realizării obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada următoare(fig. 7.1).

Obiectivele unei întreprinderi se caracterizează prin următoarele: -orientează modul de acţiune; -sugerează mijloacele pentru a măsura şi controla eficienţa activitaţii economice; -stabileşte anumite niveluri de atins; -se bazeaza pe resursele interne şi externe; Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea

următoarelor etape: I.Stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii. II.Delimitarea obiectielor parţiale ,ale subdiviziunilor şi repartizarea lor pe

persoane. III.Determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate şi obţinerea

rezultatelor.

104

IV.Compararea rezultatelor cu obiectivele şi stabilirea obiectivelor pentru o nouă perioadă.

Aceste etape formează un ciclu specific metodei(fig 6.2)a carei durată diferă în fincţie de nivelul ierarhic la care se află cadrele de conducere.

În etapa I este necesară documentarea,care trebuie sa fie mai bogată şi care este foarte importantă mai ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie să se aibă în vedere şi strategia generală,prevederile planurilor de medie şi lungă durată,care sunt rezultatele obţinute la sfarşitul ciclului anterior de aplicare ametodei,ce modificări au intervenit în potenţialul întreprinderii.Partea cea mai semnificativă a informaţiilor trebuie transmisă la nivelurile ierarhice subordonate,pentru a se crea un cadru de găndire comun,întarind conducerea participativă.

Tot în această etapă se analizează situaţia în domeniile cele mai importante,considerate cheie, se identifică domeniile forte şi cele slabe şi posibilitătile de dezvoltare a unităţii.Domeniile cheie sunt acelea de care depinde în general activitatea întreprinderii(producţia,productivitatea muncii,rentabilitatea),iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt considerate obiective cheie.

Analiza poate duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor

obiective.Ea trebuie sa se repete la fiecare nivel ierarhic şi la fiecare subdiviziune organizatorică.Aceste obiective trebuie să corespundă pentru o perioadă de 1-7 ani,să fie reale ,orientate în viitor,să se încadreze în tendinţele pieţei

105

întreprinderii.Obiectivele se aprobă de adunarea generală sau consiliul de administraţie.

În etapa a II-a se identifică şi se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor şi se stabilesc nivelurile de performanţă.Ciclul de urmărire a realizării obiectivelor revine subordonaţilor unui conducător.

În unitaţile economice principalele obiective sunt precizate prin planurile economice.

În etapa a III-a conducătorul fiecărui nivel ierarhic stabileşte măsurile pentru îndeplinirea obiectivelor corespunzătoare.Conducătorii ierarhic superiori nu iau măsuri în aria obiectivelor subordonaţilor.decăt în cazuri excepţionale.

În această etapă are loc activitatea de execuţie directă a obiectivelor ce revin conducatorului,căt şi execuţia indirectă desfăşurată de subordonat.

In etapa a IV-a se realizează analiza rezultatelor,comparare lor cu obiectivele fixate,după care se revizuiesc obiectivele şi se actualizează.În practică o parte din această etapă se suprapune cu prima etapă din ciclul imediat următor.

Managementul pe bază de obiective este legat de existenţa unui sistem informaţional adecvat,care să asigure informaţiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi obiectivelor.Utilizănd această metodă managerială creşte gradul de responsabilitate al conducătorului şi executanţilor ,se întreţine un climat favorabil de muncă,asigură integrarea efortului individual cu efortul colectivitaţii.

Între avantajele aplicării metodei manageriale prin obiective se pot enumera: -concentrarea eforturilor salariaţior(conducători şi executanţi)pentru realizarea

unor obiective; -dezvoltarea la manageri a deprinderii de a privi în perspectivă,de a fi flexibili şi

dinamici în acţiuni(cu referire mai ales la piaţa întreprinderii); -îmbunătaţirea relaţiilor în cadrul unitaţii şi largirea responsabilitaţilor comune; -eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi; -formarea unui stil managerial participativ,creşterea motivaţiei; -creează condiţii pentru formarea cadrelor de conducere; Impementarea metodei de conducere prin obiective apelează la toate aptitudinile

de cnducere,presupune o temeinică pregătire a cadrelor de conducere,o bună informare a întregului personal.Ea se realizează în mod concret în raport de calitatea conducătoriloe existenţi,de sistemul de comunicaţii adoptat etc.

7.1.2. Conducerea pe bază de rezultate - CPR

Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfăşurarea şi evaluarea activităţii managerului, potrivit realizării obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt şi concordanţei acestora cu obiectivele generale ale societăţii comerciale. Această metodă permite managerului să-şi concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în special atenţia sa. Managerul este cel care fixează

106

obiectivele şi tot el este cel care, comparând rezultatele obţinute, se poate alerta când se produc abateri şi interveni cu măsuri corective de redresare.

Ca avantaje ale managementului prin rezultate reţinem: a) oferă posibilitatea de a planifica activitatea societăţii comerciale pe funcţii şi

niveluri ierarhice; b) înlesneşte controlul managerial, prin aceea că prin control se compară

rezultatele obţinute cu cele ce trebuiau atinse; c) permite o folosire eficace a personalului, deoarece îl orientează spre atingerea

obiectivelor unităţii; d) în concordanţă cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea personalului care

de data aceasta este justă şi mobilizatoare; e) asigură eficacitatea personalului după un rezultat, după munca depusă pentru

atingerea lui; f) contribuie la dezvoltarea managerului şi a salariaţilor săi. Ca etape ale managementului prin rezultate subliniem: a) etapa I, de pregătire a acţiunii; b) etapa a Il-a, de analiză a condiţiilor, în care se stabileşte modalitatea precizării

obiectivelor şi scopul lor (descriere, indicarea avantajelor, exemplificarea modului de măsurare), se definesc performanţele şi răspunderile, se prezintă materialele elaborate pentru aplicarea de metode, se fixează programul de lucru şi acţiunile viitoare;

c) etapa a IlI-a, proiectarea, care începe cu tratarea sistemică a obiectivului şi rezultatului pe domenii de activităţi şi pe ansamblul societăţii comerciale, se definitivează obiectivele, rezultatele şi planul de realizare a acestora, sistemul de informare şi control al managerului, se difuzează o listă de produse şi lucrări cu privire la managementul prin rezultate;

d) etapa a IV-a, implementarea şi evaluarea, se înfăptuieşte pe baza unui program (obiectivele, răspunderile, modul de înregistrare a rezultatelor, controlul, repartizarea şi evaluarea rezultatelor), se evaluează rezultatele şi se operează modificări în formularea obiectivelor, după care se face o apreciere generală asupra perioadei de aplicare şi se apreciază rezultatele definitive.

Pentru a se obţine rezultatele aşteptate este necesar să fie respectate o serie de condiţii şi anume:

a) metoda să se aplice numai în urma unei analize temeinice şi a unei proiectări riguroase;

b) să se respecte succesiunea operaţiilor (determinarea zonelor de rezultate-cheie, precizarea standardelor cantitative şi calitative de realizat pentru fiecare din zonele-cheie, stabilirea informaţiilor ce vor fi prezentate managerului, câmpul de activitate şi răspundere ce se încredinţează subalternilor pentru obţinerea rezultatelor);

c) rezultatele preconizate să fie formulate precis şi realist şi pe măsura posibilităţilor să fie cuantificate;

d) să se asigure coerenţa necesară între obiective şi rezultatele e) stabilirea rezultatelor să se facă după criteriul importanţei şi să aibă

semnificaţie univocă atât pentru manager cât şi pentru subalterni;

107

f) să se concentreze atenţia asupra acţiunilor mai profitabile, care permit să se efectueze şi măsurarea rezultatelor intermediare şi să permită, colaborarea la toate nivelurile; g) să se obţină o motivaţie generală pentru participarea la rezultate concrete şi cât mai profitabile.

7.1. 3. Conducerea prin excepţii - CPE

Managementul prin excepţie se caracterizează prin: a) consideră procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem,

atât la intrări, cât şi la ieşiri, elementele caracteristice sunt informaţiile; b) cere să se transmită managerului prin tehnologia informaţională numai acele

informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite;

c) procedurile metodei sesizează şi raportează abaterile, nu în mod programat, ci atunci când apar;

d) informaţiile care reflectă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala sistemului managerial în mod selectiv;

e) autoritatea decizională fiind foarte precis delimitată, fiecărui conducător i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi cele pentru care este împuternicit să anunţe pe manager;

f) scopul principal al metodei este să simplifice procesul managerial permiţând managerului să se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenţia sa.

Aplicarea managementului prin excepţie implică următoarele etape: a) definirea obiectivelor, normelor şi celorlalte elemente ce stabilesc activitatea

societăţii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum şi a celor intermediare;

b) precizarea toleranţelor variaţiilor posibile de la valorile planificate, precum şi a nivelurilor abaterilor de la care informaţiile urmează să conducă la declanşarea luării de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager;

c) compararea realizărilor cu nivelurile planificate; d) adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor. Managementul prin excepţie foloseşte numeroase tehnici, dintre care reţinem:

graficile Gantt, Pert şi cele dinamice mixte; comparaţiile fundamentale; diagramele de tendinţă, periodice şi schema cerinţelor de măsuri şi altele.

Principalele avantaje ale managementului prin excepţie sunt: a) contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu şi superior, prin degrevarea lor de prelucrarea informaţiilor ce nu necesită decizii din partea lor; b) lărgeşte zona de acţiune a managerului; c) reduce frecvenţa luării deciziilor, asigură utilizarea eficientă a personalului calificat; d) contribuie la identificarea problemelor critice în vederea soluţionării lor; e) furnizează criterii calitative şi cantitative pentru aprecierea situaţiilor şi salariaţilor.

108

Ca dezavantaje subliniem: a) pot apare riscuri în cazul netransmiterii abaterilor semnificative şi neactuali-

zării limitelor toleranţelor stabilite; b) necesită un sistem complex de observare şi raportare; c) unii factori ai activităţii în unitate, în special comportamentul uman, sunt

greu şi uneori chiar imposibil de măsurat. Cu toate acestea, managementul prin excepţie aduce venituri şi comoditate managerului. Schema de principiu a situaţiei evocate mai sus şi care sugerează metoda de conducere prin excepţii este prezentată în figura 7.2.

Decizii

Figura 7.2. Schema de principiu a conducerii prin excepţii

7.1.4. Conducerea prin produs (CPPr)

Necesitatea şi utilitatea managementului prin produs este impusă de scurtarea

duratei, de viaţă a produselor, generată de numeroşi factori dintre care esenţiali ne apar următorii: descoperirile, invenţiile, inovaţiile, accelerarea fluxului de mărfuri pe pieţe.

Ca trăsături ale metodei reţinem: a) tridimensionlitatea (legătura verticală, legătura orizontală, legătura oblică) generată de apariţia unei noi dimensiuni în struc-tura de organizare şi a relaţiilor create în societatea comercială prin apariţia legăturii

X=X2

Mn Aspect normal

X=X3

X=Xn

X=X1

Da

Mn+n

Aspect de excepţie

Aspect de excepţie Nu

Mn+2

Mn+3

Da

Da Nu

Nu

Aspect de excepţie

Nu

Mn+1

Da

109

oblice şi care introduce relaţiile de tip oblic şi a treia categorie de autoritate, cea prescriptivă, care vizează identificarea obiectivelor şi strategiilor pentru produs, obţinerea şi alocarea resurselor pentru toate fazele, urmărirea planurilor şi programelor ce privesc produsul; b) apariţia politicii de produs, care constă în: 1) determinarea genului, calităţii, cantităţii şi preţului produsului; 2) definirea caracteristicilor, structurii tehnice şi comerciale; 3) adaptarea produsului la schimbarea de pe piaţa internă şi externă; c) definirea strategiei societăţii comerciale şi punerea ei de acord cu dinamismul producţiei şi pieţei.

Metoda se caracterizează, în principal, prin aceea că managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi gestiunea globală a tuturor activităţilor privind produsul din momentul conceperii lui până la scoaterea din fabricaţie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a funcţiei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea producţiei marfă şi a profitului.

Aplicarea managementului prin produs comportă 5 etape: a) numirea managerului de produs şi stabilirea atribuţiilor, autorităţii şi responsabilităţii acestuia; b) elaborarea de către managerul de produs a variantelor de strategii privind produsul gestionat; c) alegerea strategiei produsului de către adunarea generală a acţionarilor şi elaborarea planului; d) coordonarea realizării produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte compartimente şi subunităţi productive ale societăţii comerciale; e) pregătirea şi fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaţie a unor produse şi asimilarea de noi produse.

Managementul prin produs prezintă următoarele avantaje: a) asigură o fundamentare mai completă şi o finalizare superioară şi realistă a deciziilor strategice ale societăţii comerciale; b) creează condiţii mai bune pentru desfacerea produselor şi sporirea profitului pe produs; c) contribuie la descongestionarea unor compartimente funcţionale; d) se asigură o mai bună coordonare între compartimente; e) se creează condiţii şi posibilităţi pentru orientarea managementului societăţii comerciale spre înnoirea şi adaptarea produselor la cerinţele beneficiarilor interni şi externi.

7.4. Alte metode de conducere Teoria cât şi practica de management acordă o atenţie deosebită unor metode şi tehnici specifice de conducere. Utilitatea acestor metode şi tehnici de conducere este pusă în relaţie directă, fie cu diferitele împrejurări ale actului decizional, fie cu diferitele condiţii în care o întreprindere sau o componentă a acesteia îşi desfăşoară activitatea. Metodele şi tehnicile de conducere contribuie la îndeplinirea celor mai importante funcţii ale managementului în fiecare dintre etapele de exercitate ale conducerii. Din numărul relativ mare de metode şi tehnici de conducere unele dintre cele mai importante sunt: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, brainstormingul şi tabloul de bord.

110

7.4.1. Diagnosticarea Pentru ca rezultatele unei decizii să fie în conformitate cu ceea ce s-a dorit să se obţină, managerul trebuie să cunoască foarte bine starea iniţială a evenimentului, procesului sau fenomenului care urmează să fie influenţat prin decizia respectivă ceea ce presupune că, elaborarea şi adoptarea unei decizii vor fi precedate de acţiuni de multe ori complexe şi dificil de realizat, prin care trebuie să se descrie cât mai precis posibil atât starea actuală, cât şi cea trecută a domeniului, procesului, fenomenului sau evenimentului supus conducerii. În acest sens, pe baza celor expuse se formulează diagnosticul care va creea condiţiile necesare declanşării unui proces mai mult sau mai puţin complicat de perfecţionare a domeniului, procesului, fenomenului sau evenimentului respectiv. Diagnosticarea poate fi abordată:

- ca fază a muncii managerului, fiind de fapt o modalitate concretă de exercitare a sarcinilor de control-evaluare aparţinătoare unui proces decizional. In această ipostază, diagnosticarea prezintă un caracter individual; - ca şi componentă a unor acţiuni ample realizate de echipe complexe din care fac parte specialişti din mai multe domenii de activitate. Pusă în situaţia de a aborda şi rezolva numeroasele şi diferitele probleme care apar într-o întreprindere, în această a doua ipostază, diagnosticarea apare ca o metodă de conducere de sine stătătoare.

Conform celor precizate anterior, diagnosticarea este o " metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare ce include conducători şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului studiat cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare"1. Putând fi de o mare varietate, diagnosticile pot fi clasificate după mai multe criterii. Cele mai importante criterii de clasificare şi cele mai importante tipuri de diagnostice sunt:

- după amploarea problematicii avute în vedere există diagnostice: - generale care se referă la totalitatea activităţilor unei întreprinderi. Orice previziune care vizează întreprinderea în ansamblul ei este precedată de o diagnosticare generală cât mai exactă a stării actuale a întreprinderii; - specializate când este vizată numai o activitate sau un număr mic de activităţi din cadrul unei întreprinderi; - după derularea în timp, există diagnostice: - monofazice formate dintr-o singură fază şi care permit examinarea unei singure activităţi, subactivităţi sau probleme; - plurifazice sau în cascadă care permit examinarea succesivă a două sau mai multor activităţi. In elaborarea diagnosticilor plurifazice se au în vedere relaţiile de tipul cauză-efect care se regăsesc în cele mai multe dintre fenomenele supuse diagnosticării.

Indiferent de tipul diagnosticului metoda diagnosticării se desfăşoară prin parcurgerea mai multor etape:

- stabilirea domeniului de cercetat, care în esenţă înseamnă a stabili cât mai precis ce anume trebuie diagnosticat.

1 Ovidiu Nicolescu, coordonator, Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p.280.

111

- documentarea preliminară, care constă în culegerea de diferite informaţii de caracterizare a domeniului de investigat; - stabilirea punctelor slabe şi a cauzelor care le-au produs; - stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le-au generat; - formularea recomandărilor, care au drept scop, pe de o parte, eliminarea cauzelor care au determinat punctele slabe depistate, iar pe de altă parte, sublinierea şi operaţionalizarea punctelor forte identificate.

7.4.2. Metoda şedinţei

Ca una dintre metodele de conducere cel mai frecvent utilizată, şedinţa este cel mai adesea tratată superficial. In plus, nu întotdeauna şedinţa este considerată ca fiind o metodă de conducere. De aici, în numeroase situaţii, rezultatele obţinute din desfăşurarea unei şedinţe sunt lipsite de relevanţă pentru realizarea procesului decizional. Sedinţa reprezintă o modalitate importantă şi eficientă de transmitere şi culegere de informaţii către/dinspre un număr mare de angajaţi ai unei întreprinderi. Prezentându-se într-o varietate de forme, şedinţele pot face obiectul unui proces de clasificare. Tipurile de şedinţe rezultate în urma clasificării lor după conţinut sunt cele din figura 7.5.

In funcţie de conţinut

şedinţele pot fi:

de explorare; se investighează componente ale viitorului întreprinderii sau activităţi posibile care pot influenţa dezvoltarea sa viitoare;

eterogene; întrunesc elementele caracteristice a două sau chiar a mai multor tipuri de şedinţe precizate anterior.

de armonizare; se pun de acord acţiunile managerilor aflaţi pe aceleaşi niveluri ierarhice sau pe niveluri ierarhice diferite;

decizionale; se adoptă decizii; la adoptare participă toţi cei prezenţi la şedinţă;

de informare; furnizează informaţii managerilor şi nonmanagerilor prin care sunt caracterizate diferitele aspecte din întreprindere;

Figura 7.5. Clasificarea şedinţelor după conţinut

112

In funcţie de frecvenţa desfăşurării, şedinţele se pot organiza periodic (săptămânal, decadal, lunar, trimestrial, semestrial, anual) sau ori de câte ori este necesar. "Sedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional"2. Pentru a-şi atinge scopul, orice şedinţă trebuie pregătită. Indiscutabil, că pregătirea corespunzătoare a unei şedinţe reprezintă cea mai importantă condiţionare a succesului desfăşurării acesteia. În acest context, este necesară realizarea unei succesiuni de activităţi care să asigure premisele favorabile derulării şedinţei. Dintre cele mai importante activităţi care preced desfăşurarea unei şedinţe, trebuie precizate următoarele:

- stabilirea unei ordini de zi bine gândite care să servească în totalitate problemelor care urmează să fie rezolvate;

formularea cât mai clară a fiecăruia dintre punctele trecute pe ordinea de zi a şedinţei. Ambiguitatea exprimărilor, formulări lungi şi greoaie sunt cauza unor interpretări diferite ale aceleiaşi problematici. La rândul lor, aceste interpretări diferite generează discuţii contradictorii, care de cele mai multe ori rămân fără o finalitate concretă; - întocmirea materialelor care urmează să fie prezentate pe parcursul şedinţei trebuie să se facă din timp, de către persoane bine pregătite profesional şi bune cunoscătoare ale problematicii respective. Materialele care se întocmesc trebuie să fie concise şi să prezinte doar acele elemente care au caracter de noutate, să avanseze ipoteze de lucru şi alternative de acţiune, şi, în mod obligatoriu să cuprindă propuneri concrete; - convocarea unei şedinţe ocazionale se va face numai după consultarea participanţilor privind oportunitatea, conţinutul, data, ora, durata şi locul de desfăşurare; - desfăşurarea şedinţelor periodice trebuie realizată după un anumit tipic. Aceasta înseamnă formarea unei anumite regularităţi, atât sub aspectul datei, orei şi locului desfăşurării, cât şi al modalităţilor concrete de realizare; - asigurarea logisticii şi a ambianţei propice lucrului.

După ce toate condiţiile organizatorice au fost asigurate se poate trece la desfăşurarea efectivă a şedinţei. Derularea oricărei şedinţe are în vedere trei faze distincte:

- "deschiderea şedinţei"* când sunt anunţate atât obiectivele, durata şedinţei precum şi durata unei intervenii pentru fiecare participant; - "desfăşurarea şedinţei" când se va insista asupra participării active la dezbaterile care au loc şi asupra asigurării unui ritm de lucru corespunzător;

2 Ovidiu Nicolescu, Ioan Georgescu, Management şi marketing, Supliment la Revista "Tribuna Economică", Bucureşti, 1991, p.95. * Denumirile celor trei faze de derulare ale unei şedinţe sunt preluate din lucrarea, Management, autor, Ovidiu Nicolescu, coordonator, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, pp.274-277. 113

- "închiderea şedinţei" marcată întotdeauna de intervenţia conducătorului şedinţei, care va prezenta principalele informaţii transmise, deciziile adoptate sau acordurile realizate. Este preferabil ca principalele rezultate ale şedinţei să fie transmise în scris fiecărui participant.

Utilizarea şedinţei ca metodă de conducere poate prezenta destule avantaje, dintre care cele mai importante sunt:

- asigurarea unei informări curente şi corespunzătoare a membrilor unui colectiv de muncă, ai unui compartiment sau ai unei întreprinderi; - adoptarea deciziilor în condiţii de transparenţă şi pe baza unor elemente de fundamentare mai corect stabilite; - stimularea unor relaţii de muncă şi de colaborare corecte între diferiţii membri ai diferitelor componente ale întreprinderii; - promovarea şi dezvoltarea interesului pentru realizarea schimburilor de experienţă între indivizi sau formaţii de lucru.

Precizând şi subliniind avantajele pe care le poate oferi şedinţa ca metodă de conducere, nu trebuie însă ignorate o serie de dezavantaje, generate, în primul rând din nerespectarea tuturor condiţiilor de desfăşurare a unei şedinţe. Ca dezavantaje trebuie menţionate mai ales: un consum mare de timp, o micşorare a operativităţii rezolvării unor probleme, precum şi scăderea, în anumite condiţii a responsabilităţii atât a executanţilor, cât şi a conducătorilor. Întrebări:

1. Definiţi sistemul, metoda şi tehnica de management? 2. Arătaţi principalele categorii de sisteme, metode şi tehnici manageriale

utilizabile în firmă ? 3. Ce este managementul prin obiective ? 4. Enumeraţi şi explicaţi componentele managementului prin obiective? 5. Care este conţinutul etapelor de implementare a managementului prin

obiective? 6. Precizaţi avantajele şi limitele managementului prin obiective? 7. Ce esyte managementul prin proiecte? 8. Precizaţi principalele caracteristici ale conducerii prin proiecte. 9. Definiţi managementul prin excepţii? 10. Enumeraţi cuvintele cheie ale managementului prin excepţii? 11. Care sunt avantajele şi dezavantajele conducerii prin excepţii? 12. Enumeraţi şi alte metode de conducere.

114

8. Tehnici de stimulare a creativităţii

8.1. Brainstormingul

Tehnica “braistorming” este o metodă bazată pe teoria dinamicii de grup,care constă în a se obţine cât mai multe idei(soluţii) pentru rezolvarea unei probleme,considerând că în cazul acestora se va găsi o soluţie optimă.Această metodă,denumită şi dezlănţuirea ideilor,explozia ideilor,asociaţii de idei,etc.,constituie rezultatul studiilor lui Osborn.Privind acţiunea şi reacţiunea omului în cadrul discuţiilor de grup,metoda constituie o tehnică psihosociologică,de creativitate,îndreptată spre dezvoltarea iniţiativei creatoare,în scopul adoptării unor decizii.Intreprinderea fiind considerată ca un organism social,rolul tehnicii “braistorming” constă în mobilizarea colectivelor,stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului,într-o atmosferă de relaxare care se asigură prin faptul că în momentul enunţării ideilor nu se fac aprecieri asupra acestora,înlăturându-se starea de inhibiţie.

Tehnica “braistorming” este un mijloc de lucru în cadrul echipei care are la bază stimularea apariţiei ideilor,prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacţii în lanţ care să ducă la asociaţii de idei.

Întrucât metoda “braistorming” urmăreşte cunoaşterea ideilor membrilor grupului de participanţi,se face o delimitare a fazei de apariţie a ideilor de cea a evaluărilor.

Realizarea tehnicii “braistorming” se face în trei etape principale : pregătirea discuţiei; analiza problemei în cadrul grupului;selecţia ideilor emise.

I. Etapa de pregătire a discuţiei constă în stabilirea şi delimitarea precis a subiectului problemei puse în discuţie,pentru care se cer soluţii.

Se alege grupul de participanţi la discuţie,număr de 5-12 persoane;un număr mai mare ar îngreuna desfăşurarea discuţiei.Se recomandă ca participanţii să fie specialişti în diferite domenii sau cadre de conducere de la acelaşi nivel ierarhic.Prezenţa unui superior ar exercita o reţinere în mod conştient sau inconştient,în privinţa contribuţiei subordonaţilor în cadrul şedinţei.

Persoanele participante nu trebuie alese după funcţii,ci după capacitatea lor de a emite idei,să fie eterogene în privinţa profilului,a pregătirii şi a preocupărilor.Este util să participe şi persoane din afara unităţii(oameni de ştiinţă,reprezentanţi ai beneficiarilor,salariaţi din intreprinderi similare,etc.)

Se stabileşte conducătorul grupului de a cărui pregătire de specialitate şi pricepere depinde în mare măsură rezultatul şedinţei.El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi spună cuvântul,să aibă grijă ca ideile să fie în legătură cu subiectul şedinţei,propunerile să fie susţinute numai cu argumentele strict necesare întrucât vorbitorii trebuie să se încadreze în timpul afectat, iar elementele de apreciere a ideilor se fac într-o fază ulterioară,într-un colectiv decident mai restrâns.

115

În această etapă se stabilesc locul,data şi ora şedinţei.Este indicat ca şedinţele să se programeze dimineaţa,când participanţii sunt odihniţi,iar durata lor să nu depăşească 45 minute pentru a se menţine avantajele spontaneităţii.

II. Etapa de analiză a problemei(a sesiunii propriu-zise) cuprinde două faze : faza introductivă şi faza discuţiilor.

În faza introductivă,preşedintele grupului expune în mod clar şi pe scurt problema pentru care se cer soluţii de rezolvare şi,de asemenea,prezintă modul de desfăşurare a şedinţei.

În faza discuţiilor propriu-zise,fiecare participant emite idei în legătură cu modul de soluţionare a problemei.Ideile sunt înregistrate întocmai prin stenografiere sau pe bandă de magnetofon(nu se înregistrează şi autorii).

Pentru soluţionarea problemei se pot forma mai multe procedee : comparaţia simplă, comparaţia funcţională,factorii ştiinţifici şi inspiraţia(creativitatea).

Comparaţia simplă este folosită pentru a căuta alte soluţii care să posede cel puţin o caracteristică comună cu soluţia căutată.

Prin comparaţia funcţională se caută proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor lucrări cunoscute care combinate şi rearanjate să asigure modalităţi noi pentru realizarea aceleiaşi funcţii.

Prin procedeul factorilor ştiinţifici se face apel la alte ştiinţe pentru realizarea aceleiaşi funcţii fundamentale.Prin inspiraţie,creativitate şi perfecţionare se caută concentrarea forţei intelectuale, părăsindu-se căile tradiţionale prin abordarea într-un mod original a problemei pentru găsirea unei soluţii optime.

Pentru deslănţuirea ideilor există în principal trei căi(fig. 6.3) : -calea progresiv liniară,ce se caracterizează prin susţinerea mai departe a unei

idei, completarea ei până la găsirea unei soluţii practice a problemei discutate;

116

-calea catalitică,prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin apariţia unei idei noi, chiar opusă celei care a generat-o;

-calea mixtă,o combinare a primelor două,în care soluţia poate da naştere la idei de completare sau opuse lor,ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse ei.

III. Etapa de selecţie a soluţiilor cuprinde inventarierea,selecţionarea celor ce pot

fi utilizate şi calcularea eficienţei acestora pentru adoptarea soluţiei finale. Ideile inventariate pot fi : idei ce se pot utiliza imediat şi se reţin pentru a se

utiliza atunci când dispar restricţiile ce au împiedicat utilizarea lor imediată. Reuşita aplicării tehnicii “braistorming” depinde de asigurarea unei atmosfere

propice de lucru,care să asigure dezlănţuirea ideilor şi se reflectă în bogăţia de idei emise.Pentru aceasta este nevoie să se asigure unele condiţii ca :

-selecţionarea atentă a participanţilor; -prezentarea clară a problemei,limitarea ,conturarea şi expunerea ei

corespunzătoare în faţa grupului; -crearea unui climat de permisivitate; -admiterea şi solicitarea unor idei oricât de îndrăzneţe. -neadmiterea aprecierilor de nici un fel şi mai ales a criticilor asupra ideilor

expuse,pentru a se înlătura teama de a nu greşi; -evitarea luării de cuvânt de dragul participării sau a afirmării.

Aplicarea metodei braistorming generează şi efecte colectuale pozitive,ca : stimularea încrederii în forţe proprii,utilizarea mai bună a potenţialului creator al participanţilor.

Tehnica “Delphi”

În esenţă ,metoda constă în obţinerea părerilor unor oameni bine informaţi,specialişti într-o anumită problemă pusă în discuţie.

În aplicarea tehnicii”Delphi’’ se parcurg trei etape:pregătirea şi lansarea reuniunii;desfaşurarea reuniunii;prelucrarea datelor obţinute.

I. În etapa de pregătire şi lansare se stabileşte şi se formulează clar şi judicios subiectul pentru care se solicită păreri, se alege grupul de persoane(panelul) căruia să i se adreseze ancheta şi care trebuie să fie specialişti în diverse domenii,pentru a se putea informa reciproc.De asemenea se întocmeşte,clar şi detaliat,formularul şi se trimite spre completare,împreună cu instrucţiunile corespunzătoare,indicându-se scopul anchetei şi termenul în care se solicită răspunsul.

II. În etapa desfăşurării reuniunii,a anchetei propriu-zise,se completează chestionarul şi se studiază răspunsurile primite,apoi se elaborează şi se trimite specialiştilor un nou chestionar pentru a se lămuri alte aspecte ale problemei.Această operaţie se poate repeta.

III. În etapa de prelucrare a datelor se face analiza,prelucrarea şi sintetizare a datelor obţinute,se interpretează rezultatele şi se prezintă raportul pentru a se lua decizia.

În scopul reuşitei metodei trebuie să se respecte unele cerinţe şi anume : stabilirea clară a domeniului şi problemelor;alegerea judicioasă a

117

participanţilor;prelucrarea,sinteza,interpretarea şi prezentarea răspunsurilor cu multă competenţă;acordarea unui timp suficient participanţilor pentru a da răspunsuri bune.

Dezbaterea are loc după ce preşedintele consiliului de administraşie expune adunării generale problema asupra căreia trebuie luate hotărâri(planul de dezvoltare în perspectivă,planul annual, reorganizarea unor sectoare importante de activitate,darea de seamă pe o anumită perioadă,etc.). Membrii adunării generale ridică unele probleme,iar membrii consiliului de administraţie (specialişti),după o scurtă consultare între ei,dau răspunsurile necesare.

Acest mod de desfăşurare a discuţiilor elimină sistemul neeficient al conferenţiarului unic, care prezintă un raport,cu explicaţii insuficiente şi permite ca auditoriul(adunarea generală) să discute,să analizeze activ diferitele probleme ale unităţii,să facă probleme pentru îmbunătăţirea muncii.

După terminarea discuţiilor,conducătorul dezbaterilor trebuie să facă o sinteză a acestora, supunând aprobării participanţilor soluţiile de rezolvare a problemelor puse în discuţie.

8.2. Sesiunea Sinectica(metoda lui Gordon)

O altă metodă de amplificare a creativităţii utilizată cu bune rezultate, îndeosebi în firmele nord-americane, este sinectică. Concepută de William Gordon sinectică se bazează pe mai multe postulate şi anume:

- în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcţii şi contribuţii diferite în generarea şi concretizarea noului;

- cunoaşterea fazelor şi folosirea lor determină amplificarea capacităţii creatoare a indivizilor şi grupurilor;

- aceleaşi legi acţionează atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă; - între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric, sociologic

etc, nu există diferenţe fundamentale; - în procesele creative aspectele emoţionale şi iraţionale sunt frecvent mai

importante decât cele intelectuale şi raţionale. Folosirea sinecticii se face de către un grup adesea alcătuit de regulă din cinci-

opt persoane, având o pregătire cât mai diversă. Deşi majoritatea componenţilor trebuie să o reprezinte nespecialiştii, utilizarea managerilor şi specialiştilor este indispensabilă pentru emiterea de idei specifice domeniului şi pentru orientarea discuţiilor în direcţiile în care se întrevăd cele mai ample posibilităţi pragmatice de soluţionare a problemei.

Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel: - transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi,

eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator; - asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp; - efectuează legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a

creatorilor şi alte elemente; - asigură „ţâşnirea" de idei noi privind problema abordată.

118

Dacă se face abstracţie de elementul timp, fazele sinecticii reflectă elementele esenţiale ale procesului creator. Pe parcursul derulării se acordă o mare importanţă stărilor psihologice, în special sentimentului euforic ce se constată la întrezărirea unei soluţii noi.

Sinectica prezintă avantaje şi limite similare brainstormingului; este însă mai pretenţioasă, utilizarea sa.

Apelarea la psihologi pentru a derula metoda favorizează, obţinerea unor rezultate superioare.

Sinectica se recomandă să se folosească în obţinerea de idei noi în toate problemele majore cu care managerii din societăţi comerciale şi regii autonome sunt confruntaţi.

8.3. Matricea descoperirilor Această metodă este concepută pentru generarea de noi idei, pe baza

efectuării, de o manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel, sau între factorii de două categorii diferite.

Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă, a unei matrici în care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează pe orizontală şi verticală. în acest mod se realizează toate combinaţiile posibile de câte două ele-mente, chiar dacă aparent între ele nu există legături (vezi figura 8.3.).

Variabile tehnico - productive / Variabile economico –

i l

Know how Procedee tehnologice Echipamente

K1 K2 K3 K4 K5 T1 T2 T3 T4 T5 T6 E1 E2 E3 E4 E5

Necesităţi N1 N2

N3 _

N4 N5 N6

Pieţe P1 P2 P3 P4 P5 P6

Preţuri Pr1 Pr2 Pr3

Fig. 8.3. Matricea descoperirilor

119

Folosirea matricei descoperirilor implică parcurgerea mai multor etape şi anume:

- diagnosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea în final de idei sau situaţii noi;

- identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate; - realizarea tuturor combinaţiilor de 2 sau mai multe variabile cu ajutorul unei

matrici bi sau tridimensionale; - examinarea combinaţiilor rezultate grupându-le în funcţie de utilitate în 3

categorii: aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor, inaplicabile; - analiza şi caracterizarea soluţiilor aplicabile în prezent din punct de vedere al

resurselor necesare şi efectelor generate; - prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub formă de

decizii şi acţiuni. Această metodă se poate utiliza în vederea obţinerii de idei pentru un nou

produs, în acest scop se poate folosi o matrice tehnico-economică, care se bazează pe faptul că un produs reprezintă rezultatul unor factori tehnico-materiali (anumite materii prime, procedee tehnologice, echipamente etc.) şi al unor factori economico- sociali (satisfacerea unei anumite comenzi sau necesităţi sociale, pe o anumită piaţă, cu un anumit cost etc). O asemenea matrice poate avea forma prezentată în figura 7.6, la intersecţia dintre necesitatea socială N3 şi echipamentul E3 generându-se o idee pentru un nou produs.

Matricea descoperirilor se poate utiliza şi pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, inventariind toţi factorii economici şi tehnici şi evidenţiind combinaţiile încă neutilizate.

Principalele avantaje ale utilizării matricei descoperirilor sunt: găsirea tuturor soluţiilor noi într-un domeniu, cunoaşterea sistematică a posibilităţilor actuale şi viitoare de inovare în domeniul respectiv.

Limitele aferente acestei metode rezidă în caracterul său laborios.şi necesitatea posedării unor ample cunoştiinţe economice, tehnice şi de altă natură.

Matricea descoperirilor se poate utiliza în toate domeniile de activitate ale managementului unde soluţiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate şi aplicabile. Cel mai frecvent se recomandă această metodă în managementul financiar, producţiei şi comercial.

8.4. Metoda Delbecq Această metodă urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor

probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat este definită ca o diferenţă între situaţia actuală - aşa cum este percepută de componenţii firmei respective - şi situaţia ideală, imaginată de aceleaşi persoane. Soluţionarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Din punctul de vedere al creativităţii, originalitatea metodei constă în îmbinarea creativităţii indivizilor cu cea a grupului, permiţând fiecăreia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor.

120

Două reguli stau la baza metodei: a) orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală, în scris; b) în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.

Derularea cu succes a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar ca participanţii să posede anumite cunoştinţe despre problema abordată şi să fie motivaţi să participe la soluţionarea sa. Problema abordată să nu fie nici prea vastă, dar nici prea îngustă. Participanţii nu au voie să facă aprecieri decât în perioadele stabilite în acest scop. în sfârşit, aplicarea metodei se face sub coor-donarea unui animator al grupului. Metoda Delbecq se poate folosi în soluţionarea tuturor problemelor cu care este confruntată firma, cu un plus de eficienţă în cazul aspectelor esenţiale ce implică soluţii pe termen mediu şi lung.

Avantajele folosirii metodei Delbecq constau în: contribuie la descoperirea unor soluţii creative pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o măsură mai mare potenţialul creativ al unei părţi a per-sonalului societăţii comerciale sau regiei autonome; contribuie la obişnuirea managerilor de a-şi raporta performaţele şi aşteptările la o situaţie „perfectă" sau „ideală" ceea ce în timp influenţează în bine semnificativ rezultatele obţinute.

Limita principală constă în dificultatea definirii precise a diferenţei, a ecartului ? dintre situaţia actuală şi cea ideală în domeniul abordat. Aceasta limitare este evi-dentă îndeosebi la primele aplicaţii ale metodei, până când se dobândeşte o anumită experienţă şi know-how.

Pentru condiţiile actuale de tranziţie la economia de piaţă, există un câmp larg de utilizare a metodei Delbecq în societăţile comerciale şi regii autonome, cu un plus de intensitate în domeniile înnoirii produselor şi tehnologiilor, comercializării produselor şi financiare.

8.5. Metoda Delphi O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de

managementul firmelor, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat, este tehnica „Delphi" 1, cunoscută şi sub numele de „ancheta iterativă". Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.

Utilizarea tehnicii „Delphi" implică parcurgerea a trei etape: - pregătirea şi lansarea anchetei; - efectuarea anchetei; - prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional. În prima etapă se stabileşte conducătorul anchetei şi problema decizională

pentru care se utilizează ancheta şi aspectul major asupra căruia se va solicita opinia specialiştilor, se constituie panelul de specialişti şi se întocmeşte, cât mai clar şi 1 Contribuţie majoră la închegarea acestei metode a avut-o specialistul american Olaf Helmer, care a efectuat prima aplicaţie majoră împreună cu W.J. Gordon, la Rank Corporation, în vederea luării de decizii strategice în domeniul dezvoltării activităţii de cercetare.

121

detaliat, primul chestionar care se transmite componenţilor panelului în vederea completării lui.

Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanţi, res-tituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei şi îmbunătăţirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialişti. Specific acestei etape este transmiterea şi chestionarea specialiştilor, completarea de către aceştia şi reformularea lor succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenţii panelului. Ciclul expediere chestionar-completare-înapoiere chestionar - prelucrarea opiniilor exprimate şi reformularea chestionarului, se repetă până când se obţine consensul a cel puţin 50 % din membrii panelului asupra opiniilor inserate în chestionar.

Etapa finală a utilizării tehnicii Delphi constă în prelucrarea, analiza şi sinteza informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarelor şi prezentarea rezultatelor fac-torilor de decizie, în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în această etapă se include şi recompensarea materială şi morală a componenţilor panelului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.

Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:

- realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării chestionarelor;

- calitatea şi eterogenitatea componenţilor panelului; - durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să

transmită răspunsurile; - motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea metodei

Delphi; - seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare; - spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării

tehnicii Delphi. Evident, valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei

depinde într-o măsură apreciabilă de potenţialul organismelor manageriale implicate şi de încrederea pe care o manifestă faţă de rezultatele anchetei. Folosită cu pricepere, tehnica Delphi poate contribui sensibil la raţionalizarea procesului decizional, îndeosebi în fazele de definire a problemei, stabilire a obiectivelor şi elaborarea alternativelor decizionale.

Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potenţiale: valorificarea în interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile din cei mai buni specialişti din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii şi soluţii pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă; prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată şi medie perspectivă, —: deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele şi abordările clasice.

Concomitent acesta metodă incumbă şi anumite limite: efortul depus de firmă -sub formă de timp şi bani - este apreciabil; obţinerea unei implicări majore a specialiştilor contactaţi este dificilă. Cu toate aceste limite metoda Delphi cunoaşte ir o largă răspândire în firmele competitive din ţările dezvoltate. Folosirea acestei

122

metode poate da bune rezultate şi în condiţiile trecerii la economia de piaţă, mai ales în domeniile înnoirii produselor şi comercial. Întrebări:

1. Ce este brainstormingul? 2. Enumeraţi etapele brainstormingului. 3. Enumeraţi regulile brainstormingului. 4. Ce este sinectica? 5. Definiţi matricea descoperirilor ca metodă de stimulare a creativităţii.

123

9. MANAGERII

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme, o reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei este, evident fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisivă.

9.1 CONCEPTUL DE MANAGER 9.1.1. DEFINIREA MANAGERULUI

În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere

formulate de specialişti reputaţi, diferă. în general, se constată două abordări prin-cipale. O primă abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar şi personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere.

O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele

care efectiv deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane.

Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul

lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectare firească a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin.

Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă, întrucât în delimitarea managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abor-dare este deficitară, după opinia noastră, întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi funcţionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigură baza informaţională necesară managementului întreprinderii şi participă temporar la realizarea unor seg-mente ale proceselor şi relaţiilor manageriale) şi managerii propriu-zis, a căror misiune principală constă în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi evaluării muncii primilor.

9.1.2. SFERA CALITĂŢILOR, CUNOŞTINŢELOR ŞI APTITUDINILOR MANAGERILOR

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în

care managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu.Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea,

124

caracterul, calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. Pe lângă calităţile native menţionate, managerii trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe economice, psiho- sociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală etc. şi aptitudini de autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă ş.a.

Evident, fiecare manager este necesar să deţină calităţile, cunoştinţele şi ap-titudinile menţionate. Proporţia în care se recomandă să fie acestea variază, în principal, în funcţie de nivelul ierarhic la care-şi desfăşoară managerul munca.

Fig. 9.1. Variaţia potenţialului managerial

După cum se poate observa în figura 9.1, cu cât nivelul ierarhic este mai

ridicat cu atât calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensităţi superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor de execuţie. Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoştinţele manageriale, cunoştinţele economice, abilitatea de a dirija oamenii şi capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol prioritar, aşa cum indică şi rezultatele unei anchete, la care ne-au răspuns managerii din firme, din 28 de ţări, prezentate în tabelul 9.1.

Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor reprezintă, de fapt, o sinteză a variatelor puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti, care accentuează, de regulă, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscut în literatura de specialitate cerinţa ca un manager să întrunească capacitate, cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi creativitate (fig. 9.2). Numeroşi autori pun accent pe dorinţa de a conduce, de a deţine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunoştinţe manageriale, de a avea cunoştinţe psihosociologice, etc.

Calităţi intelectuale

Management de nivel mediu

Management de nivel inferior

Cunoştinţe şi

aptitudini de management

Management de nivel

Cunoştinţe aptitudini şi deprinderi

de

superior

specialitate

125

Fig. 9.2. Calităţile necesare managerului

Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o importanţă sporită în special în societăţile comerciale de"stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Total specialişti Nr Calităţi necesare managerilor % specialiştilor Punctajul mediu crt. care le-au inclus care revine pe

în primele calităţi calitate1. Capacitatea de a decide 100 1,7 2. Cunoştinţe manageriale 100 2,5 3. Cunoştinţe economice 92 3,2 4. Capacitatea de a menţine relaţii umane bune 92 3,0 5. Capacitatea de a se perfecţiona continuu 86 3,1 6. Experienţa managerială 84 3,1 7. Cunoştinţe psihosociologice 70 3,8 8. Abordare agresivă a soluţionării problemelor 67 3,4 9. Studii 48 2,9 10. Cunoştinţe psihosociologice 48 4,1 11. Dorinţa de a conduce 43 3,8 12. Starea sănătăţii 43 3,6 13. Vechimea în organizaţia respectivă 43 4,3 14. Conduita morală 40 3,5

Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu

individualişti, cadre capabile să depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul microgrupului de execuţie şi de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice.

Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială sau Jeader-shipul". în esenţă, prin aceasta desemnăm influenţa inter-personală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi, îndeosebi, al realizării obiectivelor.

Capacitatea managerială, leadershipul reprezintă potenţialul activ, manifest al managerului, prin care acesta îşi aduce contribuţia la funcţionarea

126

şi dezvoltarea firmei, în calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimitează, în ultimă instanţă, de celelalte categorii de personal din cadrul său.

Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a conturat o nouă profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel puţin în actuala sa abordare - este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită perioadă şi un post managerial, o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituţii de învăţământ. De aici decurge importanţa însuşirii unor cunoştinţe manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formării-ca economişti, ingineri, jurişti, din rândul cărora se recrutează cel mai adesea manageri în societăţile comerciale şi regiile de stat.

În ceea ce priveşte profesia de bază a cadrelor promovate în posturile de manageri ai întreprinderilor, în numeroase studii se evidenţiază faptul că inginerii, care sunt preferaţi în majoritatea ţărilor, mai ales a celor în curs de dezvoltare, sunt serios handicapaţi, în special în ceea ce priveşte latura umană a managementului, nu de puţine ori firmele pierzând tehnicieni buni pentru manageri mediocri.

Practica din unele ţări, ca şi unii specialişti, pledează pentru încredinţarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregătire economică superioară, dată fiind finalitatea economică a activităţilor, ponderea importantă a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficienţă economică etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinităţii economiştilor, de regulă mai mari, cu aspectele umane ale managementului.

Frecvent se preferă cadre care posedă atât o pregătire tehnică, la care se adaugă ulterior o formare economico-managerială (în „business school").

Indiferent însă de calificarea de bază a managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior, cert este că acestea trebuie să posede principalele calităţi menţionate şi să primească o pregătire într- un cadru organizat în domeniul managementului, care să fie actualizată periodic, ţinând cont de ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor, metodelor şi tehnicilor manageriale.

9.1.3 TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI MANAGERIALE Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi

comportamentul utilizat cu precădere de către manageridiferă într-o anumită măsură. Factorii care se apreciază că determină variaţia lor diferă de la un specialist la altul. Noi considerăm că tipul de manager, ca şi stilul managerial al acestuia, au o deter-minare mai largă, ce implică luarea în considerare a ansamblului elementelor prin-cipale care condiţionează modul de a gândi şi de a acţiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem că principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt următorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenţelor acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subal-ternilor, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale, ş.a. Rezultanta factorilor menţionaţi o

127

reprezintă existenţa mai multor tipuri de manageri şi, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Planificare

formală

Niv

el d

e pr

eviz

iune

şi

coop

erar

e

Direcţia de dezvoltare Intuiţie

Improvizaţie

Autoritar Participativ Stil de conducere Fig. 9.3. Relaţia dintre tipul sistemului de management şi stilul de conducere

Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale

referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale, ale comportamentului, quasi permanente, deosebite de ale altor manageri.

În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebeşte 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv şi colegial, iar profesorul polonez Starosciak două tipuri - autocrat şi democrat etc.

Cercetări mai recente au delimitat şi tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel şi fricos.

În societăţile comerciale şi regiile de stat româneşti deosebim în perioada actuală - ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi, îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii (vezi fig. 9.3) - trei tipuri de manageri:

- participativi; - participativ-autoritari; - autoritari; Managerii de tip participativ se caracterizează, de regulă, printr-o

solidă pregătire atât în domeniul managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde şi lipsa de reticenţe pentru a aborda în comun cu subordonaţii, şefii şi colegii, problemele implicate. în

128

general, managerii de tip participativ au uşurinţa contactelor umane, impunându-se prin cunoştinţe, tact şi ataşament. Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, realizarea unor acţiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor. Utilizează puterea, competenţa acordată cu precauţie, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor, uneori şi pentru a masca unele lacune în pregătire. Plăcerea de a exercita competenţele acordate, de a comanda, combinate cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaţilor, se răsfrânge adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaţilor, prin exces de controale din partea şefului, ce diminuează iniţiativa şi creativitatea personalului. în exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziţie secundară, reflectare, de regulă, şi a unui volum de cunoştinţe şi deprinderi manageriale mai redus calitativ şi cantitativ.

Fireşte, tipul de manager participativ autoritar constă într-o combinare în proporţii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetările efectuate a rezultat că, în perioada tranziţiei la economia de piaţă, în societăţile comerciale şi regiile de stat, acest tip de conducător, este cel mai frecvent. Aceştia promovează destul de intens consultarea, delegarea şi, în general, cooperarea în conducere, într-o optică însă, adesea, cu tente autoritare, apărând nu rareori situaţii conflictuale latente sau chiar deschise.

În schimb, în întreprinderile mici şi mijlocii private predomină absolut tipul managerial autoritar. întreprinzătorii se caracterizează printr-o puternică personalitate şi bazaţi pe puterea care Ie-o conferă poziţia de proprietar, tind să fie adesea chiar foarte autoritari.

Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu

reprezintă altceva decât manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.

Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea

ce acesta are esenţial. Temporar, în condiţii speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil managerial autoritar faţă de subordonaţii x şi y, care în mod repetat nu-şi realizează sarcinile atribuite conform prescripţiilor.

De fapt, subordonaţii vin în contact în procesul muncii cu stilul managerial al şefilor, ce se fundamentează pe un anumit tip de conducere. Tipul şi stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care se vede - 1/3 din acesta - reprezintă stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafaţă, fiind reprezentate de tipul de manager.

129

Leadership

Leaderii asigură concordanţa dintre scopul organizaţiei şi mediul intern al acesteia. Ei trebuie să creeze un asemenea mediu în care angajaţii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

Aplicarea acestui principiu presupune: - atitudine proactivă şi exemplu personal; - înţelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern şi răspunsul la aceste

schimbări; - luarea în consideraţie a cerinţelor clienţilor, furnizorilor, comunităţii locale şi a societăţii în ansamblu;

- stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaţiei; - stabilirea sistemului de valori şi a normelor etice care să fie respectate la

toate nivelurile organizaţiei; - asigurarea unui climat de încredere, eliminând frica; - asigurarea resurselor şi a libertăţii de acţiune necesare pentru întregul

personal, astfel încât acesta să-şi desfăşoare activitatea cu responsabilitate; - încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei angajaţilor; - promovarea unei comunicări deschise şi oneste; - educarea, instruirea şi antrenarea întregului personal; - stabilirea obiectivelor organizaţiei; - implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective. În opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul

desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite [39].

Leadership-ul implică cel puţin următoarele elemente: - existenţa unor persoane care acceptă o direcţionare, orientare din partea

leaderului; - o distribuţie inegală a puterii între membrii grupului condus şi leader, în

favoarea acestuia din urmă; - abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influenţa

membrii grupului în comportamentul lor şi în desfăşurarea activităţilor; Unele organizaţii au părăsit stilul tradiţional de management, realizând o

„străpungere managerială”. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflectă modul de antrenare şi asumare a responsabilităţilor de către funcţiunile manageriale ale organizaţiei, în sensul iniţierii, sprijinirii şi promovării unei culturi a calităţii totale. Pentru un leadership eficient sunt necesare următoarele condiţii [36]:

- declararea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei;

130

- dezvoltarea de strategii eficiente şi clare şi a planurilor de sprijin pentru realizarea misiunii şi a obiectivelor;

- identificarea factorilor critici de succes şi a proceselor critice; - analiza structurii manageriale; - împuternicirea – încurajarea participării angajaţilor în luarea deciziilor.

9.1.4 Roluri şi aptitudini manageriale Rolurile şi aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu contează

specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se găsesc aceştia.

9.1.4.1 Rolurile manageriale şi timpul de muncă al managerului Rolurile manageriale implică anumite abilităţi. Cercetătorul american

Henry Mintzberg concluzionează că managerii joacă diferite roluri care se împart în trei categorii:

a) roluri interpersonale: - de figurant: dineuri, tăierea panglicii; - de lider în stimularea angajaţilor de a-şi îmbunătăţii activitatea (angajarea, perfecţionarea şi motivarea angajaţilor); - de legătură: între oameni, între grupuri sau între organizaţii (coordonarea activităţilor). b) roluri informaţionale: - monitor: caută activ informaţii care pot fi valorificate; - diseminator: transmite informaţii la diferite locuri de muncă; - purtător de cuvânt: transmite informaţii către exterior. a) roluri decizionale: - întreprinzător: iniţiator voluntar al schimbării; - moderator: rezolvă conflicte între subordonaţi, greve, lipsă energie, încălcarea copyrightului; - alocator de resurse: analizează şi stabileşte resurse, buget, etc.; - negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienţii sau furnizorii, acorduri de consultanţă, între doi subordonaţi, etc. Utilizarea timpului de lucru pentru un manager, de la nivel superior (după

cercetările lui Mintzberg): - întâlniri (şedinţe) programate 59% - muncă la birou 22% - întâlniri neprogramate 10% - telefon 6% - inspecţii în companie 3% 100%

131

Structura în procente a timpului de muncă pentru managerii de nivel superior este prezentată în tabelul 9.1.

Tabelul Nr.crt Structura timpului de muncă Manageri români1 (%) Manageri din SUA2 %

1 Inspecţii şi control la locui de muncă 10.5 29 2 Contacte cu ceilalţi manageri 8.6 12.4 3 Contacte cu departamentul de marketing 7.4 8.6 4 Contacte cu departamentul de proiectare 7 6.4 5 Contacte cu departamentul de producţie 10 19.6 6 Contacte cu alte departamente 9.4 - 7 Şedinţe 5.2 - 8 Contacte cu furnizorii 7.9 6.6 9 Contacte cu clienţii 11.5 7.1 10 Contacte cu sindicatele şi angajaţii 5.6 - 11 Contacte cu superiorii ji oficialităţi 4.2 4.2 12 Autoperfecţionare 7.4 6.1 13 Altele 5.3 - 14 TOTAL 100 100

9.1.4.2 Aptitudini (abilităţi) manageriale Pentru a avea succes managerii trebuie să aibă anumite de aptitudini (fig. 1.4) :

a) Abilităţi profesionale (cunoştiinţe de specialitate) Managerii trebuie să aibă cunoştiinţele necesare în profesiunile lor ( ingineri,

fizicieni, contabili, etc). Ei capătă aceste cunoştinţe pe cale formală. Aceste .cunoştinţe sunt în special necesare pentru conducătorii de la nivelul inferior de conducere. b) Aptitudini interperşonale

Acestea presupun ca managerul să aibă abilitatea de a comunica şi se a se înţelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plăcuţi au mai mult succes decât cei cu aptitudini interperşonale scăzute. Cei care-şi umilesc subordonaţii au mai puţin succes.

c) Aptitudini conceptuale Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să

înţeleagă relaţiile cauză-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic.

d) Aptitudini pentru analiză şi diagnoză Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o

situaţie. El trebuie să definească problema, să descopere cauzele posibile şi să o rezolve.

1 Ebert R.J., Tuturea M., ş.a. - Romanian Manufacturing Survey 1993 - 1994, University of Missouri, COlumbia, USA, Universitatea din Sibiu, Facultatea de Inginerie, Mai 1995 2 Kim, J.S., MIller, J.G., - Building the Value Factory, Executive Summary of the 1992 U.S. Manufacturing Futurea Survey, Boston UNiversity School of Management, Boston, 1992

132

În conformitate cu figura 1.4, pentru managerii din vârf cunoştinţele de specialitate sunt mai puţin importante, deoarece aceştia consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându-se pe probleme majore de largă perspectivă ale organizaţiei; deci, se impune ca aceştia să aibă aptitudini conceptuale şi de analiză şi diagnoză deosebite.

specialitateconceptuale

interpersonale

analiză ăşi diagnoz

la vârf

mediu

inferior

APTITUDINI

NIV

ELU

L M

AN

AG

ERIA

L

Fig. 9.5 Importanţa diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de conducere

Comportamentul managerial Adoptarea unui anumit comportament managerial, respectiv acel ansamblu de modalităţi de reacţie ale managerului în raport de solicitările mediului, apare ca necesară şi firească pe de o parte, în contextul creşterii nivelului de cultură şi instruire al salariaţilor, iar pe de altă parte, din necesitatea coordonării eforturilor subordonaţilor în direcţia obţinerii rezultatelor pe care conducătorul sau colectivul de conducere le-au stabilit anterior. În condiţiile trecerii la economia de piaţă caracterizată şi prin liberalizarea formelor de exprimare a personalului întreprinderii, inclusiv greve, unui manager eficient i se cere:

- să depisteze cauzele unor conflicte potenţiale, să intervină prompt, obiectiv şi eficace încă din faza incipientă a apariţiei acestora; - să definească riguros şi precis obiectivele specifice fiecărui salariat, să i le aducă la cunoştinţă la nivelul de înţelegere al fiecărui individ; - să folosească drept criterii de promovare competenţa profesională, capacitatea de a răspunde la solicitări diverse care au grade diferite de dificultate, dorinţa de perfecţionare, stadiul de integrare în structura formală şi informală a colectivului de muncă, atitudinea faţă de muncă în general şi faţă de colectivul de muncă în particular; - să elaboreze un sistem deschis al creativităţii personale şi de grup, completat cu stimularea morală şi materială a realizărilor notabile în acest domeniu;

133

- fără a fi distant, să evite familiarismul în relaţiile cu subalternii; - să se concentreze asupra problemelor cu adevărat importante în viaţa întreprinderii, respectiv: piaţa, calitatea, fiabilitatea şi costul produselor.

O bună însuşire a conceptelor şi principiilor managementului modern trebuie dublată de modalităţi adecvate de abordare a fundamentelor psihosociale ale managerilor precum şi a altor laturi care definesc statutul comportamental al unui manager. Este vorba de: cultura generală, economică şi tehnică, metode, tehnici şi procedee specifice de management. Referitor la comportamentul managerial, problema care se pune îndeosebi în ultimul timp este dacă un manager considerat în acelaşi timp modern şi democratic poate menţine controlul şi autoritatea asupra compartimentelor pe care le conduce. Tendinţa generală remarcată în munca managerilor este modificarea ponderii deciziilor adoptate în colectiv la nivelul conducerii superioare a întreprinderii. Dacă modelul comportamental al managerului de la începutul secolului nostru se baza pe inteligenţă, rapiditate, mobilitate în gândire şi abilitatea de a-i domina pe subordonaţi, calităţi care conturau modelul unui manager de succes, actualmente deplasarea spre implicarea angajaţilor în procesul de elaborare a deciziilor este tot mai evidentă şi tot mai necesară. In aceste împrejurări directivitatea liderului nu mai reprezintă condiţia esenţială a eficienţei actului de conducere. Necesitatea acordării unei mai mari atenţii motivaţiei şi relaţiilor interpersonale pune managerul în incomoda situaţie de a opta între un leadership puternic şi unul permisiv, între a fi considerat un simbol al conducerii democratice sau a fi perceput ca un conducător autocrat care, atunci când adoptă decizii nu apelează la echipa pe care o conduce. În acest context, în vederea formării şi modelării unui posibil comportament, managerul are la dispoziţie un anumit spaţiu pentru manevră. In acest proces, esenţial este raportul care se creează între gradul de autoritate conferit de poziţia formală a conducătorului şi partea de libertate care revine subordonaţilor şi cu care conducătorul este de acord. Din acest punct de vedere există conducători care sunt adepţi ai menţinerii unui grad ridicat de control al acţiunilor subordonaţilor sau dimpotrivă sunt manageri care reduc atât importanţa, cât şi sensul controlului, mizând pe încredere şi pe conştiinţa autocontrolului liber acceptat de subordonat. Situaţii mai des întâlnite ale unui posibil comportament managerial sunt:

- managerul ia decizia şi o anunţă; după identificarea problemei ce urmează a fi rezolvată, după elaborarea variantelor decizionale, după alegerea celei mai potrivite variante, decizia este transmisă subordonaţilor în vederea executării ei. Managerul în aceste condiţii poate lua sau nu în considerare felul în care subordonaţii percep decizia, poate da sau nu importanţă modului în care vor gândi sau vor simţi subordonaţii în raport cu decizia. Este modalitatea cea mai elocventă de blocare a posibilităţii de participare a membrilor colectivului de lucru la elaborarea deciziilor; - managerul "vinde" decizia sa. După identificarea problemei, după elaborarea şi adoptarea ei, anticipând o posibilă rezistenţă din partea subalternilor, managerul îşi prezintă decizia încercând să convingă atât asupra utilităţii, cât şi a efectelor pozitive generate de executarea şi aplicarea ei. Este deci modalitatea concretă prin

134

care se anticipează şi se încearcă o posibilă reducere a rezistenţei la adoptarea deciziei; - managerul prezintă decizia sa doar ca o idee şi aşteaptă, acceptă şi invită la punerea de întrebări în legătură cu aceasta. Răspunsul la întrebări reprezintă modalitatea practică prin care se încearcă o convingere a subalternilor şi de acceptare a propriilor idei. Având drept scop, explorarea, împreună cu subalternii a unor posibile implicaţii datorate executării unor decizii care au fost înţelese şi au fost acceptate de subalterni, metoda se numeşte "dau şi iau" ("give and take"). Această metodă se constituie într-o formă practică de înţelegere a mobilurilor şi scopurilor care l-au determinat pe manager să adopte o anumită decizie; - managerul acceptă aprioric posibilitatea schimbării deciziei. Din acest motiv el prezintă subordonaţilor un proiect de decizie, care este de fapt rezultatul activităţii proprii de identificare, diagnosticare, definire şi conturare a problemei pe care, însă, o consideră doar ca o soluţie probabilă. Analizând propunerile subordonaţilor formulate ca o reacţie la proiectul de decizie, dreptul de finalizare a deciziei va rămâne la latitudinea managerului, după caz considerând sau ignorând părerile subordonaţilor; - managerul prezintă problema, identifică şi delimitează domeniul problemei, solicită şi aşteaptă idei şi soluţii de rezolvare. Mizând pe cunoştinţele şi experienţa personalului din subordine, managerul procedează la o capitalizare a ideilor acestora. Din lista extinsă a soluţiilor oferite de subordonaţi va alege acea idee care promite cel mai mult şi care va deveni efectiv decizia ce o va adopta; - managerul defineşte problema, fixează limitele de elaborare şi adoptare ale deciziei şi transmite apoi grupului, din care poate face şi el parte, dreptul de a elabora şi adopta decizia; - managerul permite adoptarea unei decizii în interiorul unor limite anterior stabilite. Acesta este de fapt, nivelul extrem de acordare a libertăţii decizionale şi este propriu unor grupuri de cercetare organizate ocazional. Grupul este cel care identifică problema, o diagnostichează, elaborează variantele decizionale, alege alternativa decizională cea mai potrivită, singurele restricţii constând în limitele stabilite de superiorul şefului echipei. Acesta din urmă poate participa la elaborarea şi adoptarea deciziei având grijă să o facă la nivelul de autoritate al unui membru obişnuit al echipei.

Existenţa unor modalităţi diferite de raportare a managementului la grupul pe care un manager îl conduce, raport care variază între accentul pus pe manager şi accentul pus pe subordonaţi, face posibilă adoptarea unui anumit comportament managerial. Acest lucru se poate realiza doar dacă vor fi rezolvate mai multe probleme considerate esenţiale pentru munca de conducere. Aceste probleme sunt:

- managerul trebuie să se considere responsabil în faţa superiorului său de toate consecinţele deciziei chiar dacă elaborarea şi adoptarea este rezultatul muncii grupului pe care îl conduce. Este vorba aici de riscul pe care îl implică delegarea, de implicaţiile rezultate din acceptarea unui anumit grad de libertate acordat subalternilor. Indiferent de dimensiunea sa, gradul de libertate acordat

135

subalternilor nu trebuie să fie mai mare decât cel acordat unui manager de către superiorul său; - managerul trebuie să acorde o atenţie specială alternativei de participare în cadrul grupului la elaborarea deciziei. Rolul său în cadrul grupului nu trebuie să fie o consecinţă a situaţiei sale rezultată din autoritatea formală. Activitatea sa trebuie să fie la nivelul unui membru adiţional al grupului. Oricare altă postură în care s-ar afla managerul poate provoca celorlalţi membri ai grupului inhibare, confuzie sau resentiment. Trebuie evitată cu orice preţ faţada democratică, respectiv mascarea faptului că decizia care urmează a fi adoptată de grup, deja există, şi, de fapt, managerului îi revine doar sarcina de a face grupul să o accepte ca fiind proprie membrilor grupului. La fel de riscantă este şi posibilitatea ca, deşi nu îi aparţine, să se forţeze convingerea grupului că ideea îi este proprie; - formarea sentimentului de responsabilitate. În acest sens va fi delegată adoptarea unor decizii cu adevărat importante în activitatea grupului şi a întreprinderii. Aprecierea unui comportament managerial democratic nu se face în funcţie de numărul deciziilor elaborate de subordonaţi, ci după importanţa şi semnificaţia lor.

Întrebări:

1. Definiţi conceptul de manager. 2. Precizaţi principalele aptitudini ale managerilor? 3. Enumeraţi principalele stiluri manageriale. 4. Caracterizaţi principalele tipuri de management? 5. Ce ştiţi despre comportamentul managerial? 6. Ce este competenţa managerială?

136