1. Introducere în ştiinţa managementului Activităţile economice, social-productive, culturale, politice ş.a trebuie organizate şi conduse. presupun angajarea unor potenţiale, în cadrul cărora

organizarea şi conducerea se disting ca importanţă.

Domeniul managerial se regăseşte între următoarele limite:

necesităţi (cerinţe de resurse, produse, servicii);

interacţiunea complexă a potenţialelor din interiorul unei activităţi

economice concrete;

potenţialul de natură fizică şi tehnico-economică pentru resurse

(descoperirea rezervelor, resurse umane, volumul şi calitatea lor);

rezultate obţinute în faze diferite: cercetare, proiectare, studiul condiţiilor

industriale.

Valorificarea rezultatelor activităţii productiv-economice şi cercetare-

dezvoltare este întotdeauna motivată de unul din următoarele considerente:

ştiinţific, teoretic, de cunoaştere;

necesităţi impuse de previziune;

necesităţi asiguratorii pentru societate;

necesităţi concrete de reproducţie economică;

cerinţe ale noilor tehnologii ca urmare a progresului tehnic.

Rezultatele şi cerinţele (ofertele) generează un câmp de acţiune care, sistemic,

are atributele pieţei, respectiv creează condiţiile manifestării procesului de

marketing .

Bazele teoretice ale managementului

Evoluţia ştiinţei managementului arată că studiul producţiei, al organizării şi conducerii este, într-un anume context, de fapt, studiul vieţii omeneşti.

Dubla profesionalizare a oamenilor presupune : 1) acumularea de cunoştinţe şi calităţi pentru o anume competenţă profesională (profesie) şi 2) cunoştinţe actualizate de organizare şi conducere a activităţilor în care sunt angajate persoanele în cauză sau alţi membri ai societăţii.

Practica socială a impus cristalizarea managementului ca ştiinţă.

Istoria gândirii economice marchează managementul ca ştiinţă cu reflecţii referitoare la viaţa economică (idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate şi sistematizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât şi pentru cele microeconomice.

În România, managementul are o evoluţie istorică şi o prezenţă strâns corelată cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii şi relaţiilor economico-sociale, în ansamblu.

După anul 1989, o dată cu înlăturarea sistemului centralizat, în România s-a trecut la economia de piaţă, ceea ce a favorizat apariţia şi extinderea liberă, fără precedent, a studiului domeniului managementului, în general, şi, în particular, al subsistemelor şi direcţiilor conexate cu tehnologiile

informaţionale, în vederea generării şi aplicării deciziilor de atingere a obiectivelor de eficienţă a firmelor şi a societăţii româneşti în ansamblu.

Definiţii generalizate pentru managementul

activităţilor productiv-economice

Pentru management se enumeră succint şi concis conţinutul unor definiţii,

după cum urmează:

- managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune;

- managementul reprezintă metodele şi procedeele cu caracter productiv,

economic şi social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de

organizare şi conducere a entităţilor productiv-economice şi sociale;

- managementul este complexul de preocupări şi acţiuni ale conducătorului, de

creare a cadrului care să permită ca, prin acţiunile unui grup de lucrători, să se

realizeze un anumit obiectiv, în condiţii de calitate, termen şi eficienţă a

valorificării;

- managementul este o muncă de conducere;

- managementul este o activitate de dirijare;

- managementul este stare de spirit;

- managementul este artă.

- ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune a unei întreprinderi, instituţii,

asociaţii, agenţii ş.a.

În dicţionarul Larousse, managementul este definit ca „ştiinţa tehnicilor de

conducere a întreprinderilor”.

În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX 2000), pentru noţiunea de

management se identifică următoarele elemente de conţinut: a) activitatea de

conducere, b) ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere, în sensul

adoptării deciziilor optime în prestarea şi reglarea proceselor microeconomice şi c)

managementul ca ştiinţă.

Managementul poate provoca schimbări calitative în domeniul productiv-

economic într-o firmă.

Funcţia principală a managementului, îndeplinită prin manageri, este luarea de

decizii care să determine progresul întreprinderii în viitorul apropiat şi în

perspectivă.

În scopul sublinierii caracteristicilor managementului productiv-economic al

unei firme sunt selectate câteva formulări, după cum urmează:

- Managementul activităţilor productiv-economice reprezintă un ansamblu de

tehnici de organizare şi gestiune a liniilor de producţie în entităţi organizate

specific.

- Managementul este un complex de preocupări şi acţiuni ale conducătorului

de creare a cadrului care să permită unui grup de lucrători să realizeze un anumit

obiectiv productiv (produs, serviciu), în condiţii de calitate, termen şi eficienţă

impusă.

Conducătorul de firmă este acel administrator care (indiferent de nivelul de

conducere) are drept de dispoziţie (decizie).

Într-o expresie mai largă – şi accentuat legată de practică –, managementul are

în vedere (fig. 1.1): planificarea, dirijarea, controlul.

Fig.1.1– Componente ale managementului şi reglementările care structurează

activităţile productiv-economice

Managerul este un creator de condiţii şi nu numai un executant direct. Sub grija

managerului, lucrătorii, materialele şi mai ales ideile pot determina condiţiile

necesare acţiunii productiv-economice.

Planificarea rezultă din conţinutul politicii firmei.

Planificarea este indicată în principii, însă riguros limitată la conţinutul

temelor şi poziţiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Dirijarea se referă la distribuirea de activităţi în direcţii stabilite şi momente

oportune.

Controlul este esenţial în fluidizarea activităţilor în cadrul firmei şi el se

obţine efectiv din exercitarea acestei funcţiuni lucrative de către top-management-

ul întreprinderii.

Organizarea se referă la repartizarea eforturilor şi structurarea managerială,

productiv-economică.

Managementul are metode şi tehnici proprii şi, în acelaşi timp, utilizează

metode şi tehnici aferente altor discipline. Din acest motiv, managementul devine o

ştiinţă integratoare, de frontieră.

Abordările specifice fundamentează şi susţin priorităţi naţionale, zonale, iar

perfecţionarea comportamentului productiv-economic este legată de gradul de

educaţie organizaţională specifică.

Finalitatea managementului se regăseşte în eficienţa economică şi utilitatea

socială.

Sintetic, accepţiunea managementului presupune obţinerea unor rezultate prin

alţii, asumarea răspunderii pentru rezultate, orientarea spre mediul ambiant, luarea

deciziilor vizând finalitatea activităţilor unei firme (organizaţii), încredinţarea de

responsabilităţi subordonaţilor.

Managementul este deci un proces, o activitate, ce semnifică intervenţia unui

grup de persoane asupra altui grup; este obişnuită deja accepţiunea

managementului ca fiind ştiinţă, artă cu principii proprii.

Conducerea reprezintă influenţarea personalului angajat să participe la

realizarea obiectivelor. Această influenţă poate fi de tipul catalizator (asigurarea

relaţiilor informaţionale, consolidarea statutu-lui de angajat, instruire continuă,

criterii noi de selectare a personalului) sau inhibator (structură ierarhică suficient

de complexă, exis-tenţa unor bariere funcţionale şi birocraţia).

Există diferite enunţuri pentru noţiunea de conducere, dintre care se enumeră:

- a conduce înseamnă a asuma responsabilitatea;

- a conduce înseamnă a folosi cea mai veche artă şi cea mai nouă ştiinţă;

- a conduce înseamnă a comunica;

- a conduce înseamnă a determina pe alţii să facă ceea ce trebuie să facă;

- a conduce înseamnă a prevedea;

- a conduce înseamnă a obţine rezultate prin alţii.

Managementul ca expresie generala este un ansamblu de principii, metode şi

tehnici raţionale de organizare, gestiune şi direcţionare a întreprinderilor, respectiv

a fluxurilor productive, care pune accentul concomitent pe rolul esenţial al direcţiei

de avans şi pe comanda asupra factorilor umani din firmă.

Obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaţia dintre sistemul

conducător şi cel condus. Ca atare, managementul este „arta artelor”, întrucât are

în vedere dirijarea talentului altora.

Abordări principiale şi analitice manageriale

Principiile managementului se localizează în teze fundamentale, care

orientează abordarea, explicarea şi soluţionarea problemelor de organizare şi

conducere. Dintre acestea, se enumeră:

a) Principii ale activităţii economice şi sociale:

1. diviziunea (separarea şi specializarea activităţilor);

2. corelarea autorităţii şi responsabilităţii (încredinţarea de auto-ritate atrage

prelucrarea responsabilităţii);

3. disciplina (disciplina ca necesitate);

4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor);

5. ordinea;

6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor;

7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un singur

superior);

8. ierarhia (organigrame).

b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică:

1. autonomia relaţională;

2. supremaţia obiectivelor;

3. descentralizarea şi echilibrul centralizare-descentralizare;

4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare.

c) Principii ale eficienţei economico-sociale:

1. eficienţa;

2. unitatea de orientare;

3. apropierea conducerii de execuţie;

4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;

5. dreptatea (încrederea în măsurile luate);

6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului;

7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor).

Entităţile productiv-economice – riguros organizate – au condus la creşterea

reală a importanţei managerilor.

O analiză de management este legată, în principiu, de modalităţile de abordare,

respectiv, de complexitatea şi conţinutul activităţilor, atunci când se exercită

abordarea organizaţională.

Dintre tipurile de abordări de analiză managerială, se enumeră:

- abordarea cauzală, empirică;

- comportamentul interpersonal;

- comportamentul de grup;

- sistemul de cooperare;

- sistemul tehnico-economic;

- teoria deciziei;

- abordarea de sistem;

- abordarea matematică (managementul matematizat, informatizat);

- abordarea situaţională (tangenţe);

- abordarea rolului managementului;

- abordarea operaţională. 2. Firma şi mediul ambiant

Firma este un element de identificare a unei întreprinderi şi constă în denumirea unui comerciant care este înmatriculat la registrul comerţului.

Firma este necesară, din punct de vedere administrativ, pentru evidenţă şi control. Uzual, în limbajul economic comun, termenul „firmă” este utilizat şi în înţelesul mai larg de „întreprindere”.

Firma este un sistem social de activitate, ce reuneşte resurse umane şi resurse financiare, materiale prin intermediul cărora este realizat obiectivul pentru care a fost creată, respectiv pentru: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale.

Elementele constitutive ale firmei sunt: - indivizii (oamenii); - grupurile umane; - liderii (conducătorii). Structura rezultă din combinarea, din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare

dintre cele trei categorii de elemente reprezintă un subsistem important al organizaţiei, – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.

Subsistemul individual este dominat de procese caracteristice, precum: - motivaţia; - dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană); - adaptarea. Procesele relaţionale şi operaţionale caracteristice firmei sunt: - interacţiunea dintre indivizi şi socializarea lor; - competiţia şi cooperarea dintre grupuri. Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaţiei) indică procese precum: - influenţarea; - adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia; - comunicarea în interiorul spaţiului de autoritate; - realizarea conducerii în condiţii de normalitate, stabilitate şi în condiţii de schimbare. Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării firmei, ocazie cu care se

structurează relaţiile de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate. Funcţionarea firmelor reprezintă procesul realizării activităţilor specifice prin care este

exprimată capacitatea de a corela dinamic resursele cu obiectivul asumat.

Scopul firmei reprezintă raţiunea construirii şi existenţei sale. Afirmarea scopului, enunţarea sa se bazează pe intuiţia de a obţine rezultate finale practice. Există scopuri individuale, interese şi aspiraţii ale indivizilor din firmă. Remodularea şi redefinirea scopului firmei este o condiţie a păstrării convergenţei obiectivelor individuale în cadrul orizontului general al firmei.

O firmă este un sistem complex adaptiv, format dintr-un set integrat de elemente aflate în interacţiune, fiind cooperant faţă de nişte obiective predeterminate, referitoare la transformarea materiilor prime şi materialelor în produse comercializabile.

Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt: - asamblarea – care reprezintă mulţimea de elemente distincte reunite în sistem

(subsisteme, oameni, maşini, echipamente, compartimente); - relaţiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele care împreună cu

procesul de fabricaţie interacţionează pentru „a produce”; - obiectivele – procesul de fabricaţie poate avea obiective multiple. Scopul principal al

procesului de fabricaţie este de a organiza elementele şi subsistemele, astfel încât să satisfacă anumite obiective (realizarea de produse conform configuraţiei procesului şi a specificaţiilor proiectate, obţinerea unor produse într-o scară – interval de timp definit, cu un anumit nivel de calitate şi cost, acceptabile pentru consumatori);

- adaptarea – un proces de fabricaţie trebuie să fie operaţional, să fie capabil să se adapteze la condiţiile de piaţă, economice şi politice ale mediului, pentru a supravieţui şi a se manifesta competitiv.

Întreprinderea este o entitate productiv-economică de profil, caracterizată printr-un mod specific de acţiune şi activitate, având funcţionalitate şi organizare tehnologică, o anumită capacitate de a produce bunuri şi servicii, de a se conduce şi gestiona raţional.

Întreprinderea are autonomie financiară, fiind considerată un microsistem de coordonare şi de cooperare. Coordonarea, în general, este ierarhică, însă în contemporaneitate tinde să se instaleze tot mai accentuat principiul coordonării în reţea, respectiv auto-coordonarea.

Întreprinderea ca agent central are legături contractuale cu utilizatorii. Întreprinzătorului i se încredinţează responsabilitatea de a conduce şi gestiona, de a determina execuţia mulţimii de contracte. Această determinare defineşte explicit şi implicit volumul resurselor necesare atingerii obiectivelor propuse.

Formele obişnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt următoarele:

- întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie); - întreprinderi asociative (cooperative); - întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale; acestea pot fi: a) de persoane, în nume colectiv şi în comandită simplă; b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe acţiuni (corporaţii); c) societăţi cu răspundere limitată de persoane şi de capitaluri; - regii autonome de stat, constituite din resursele directe şi indirecte ale statului.

Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca scop achiziţionarea de

mărfuri (produse) şi servicii de la producători sau furnizori cu scopul de a le vinde.

Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între mai multe persoane fizice sau juridice, care convin să aducă în comun diferite valori, bunuri sau activităţi în scop lucrativ, pentru a obţine profit.

Societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui în una din următoarele forme (Legea nr. 31/1990 şi completările ulterioare):

1) Societate în nume colectiv. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţiilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de membri şi la mărimea capitalului social, care, de regulă, este restrâns.

2) Societate în comandită simplă. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţiilor comanditaţi. Aceşti asociaţi reprezintă

elementul activ în cadrul societăţii. Ei dispun de gestiune, prestează muncă, desfăşoară activităţi comerciale.

3) Societatea în comandită pe acţiuni. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspundere nelimitată şi solidară a asociaţiilor comanditaţi. Capitalul social este împărţit în acţiuni.

4) Societatea pe acţiuni. Este forma tipică de societate pe capi-taluri, de regulă importante ca valoare. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor.

5) Societate cu răspundere limitată. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social.

Asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale. Capitalul social se divide în părţi sociale egale, care nu pot fi reprezentate prin titluri.

Societatea cu răspundere limitată are la bază deplina încredere a asociaţiilor (de la societatea în nume colectiv), deci cu limitarea răspunderii (specifică societăţii pe acţiuni). Este cea mai frecventă formă de societate utilizată în mediul productiv-eco-nomic general.

Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în următoarele forme (Decretul Lege nr. 54/1990):

- Asociaţii familiale. Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie comună. - Persoane fizice autorizate să desfăşoare activitate independentă. Autorizarea pentru prestarea de servicii se eliberează pe baza atestării capacităţii

profesionale specifice activităţii respective. Alegerea amplasamentului firmei se rezumă la un spaţiu care are: - în imediata apropiere, o piaţă bine structurată de materii prime şi materiale; - forţă de muncă disponibilă cu tradiţie în domeniul activităţii firmei; - infrastructură corespunzător amenajată şi cu acces neîngrădit; - piaţă de desfacere pentru bunurile şi serviciile oferite şi concurenţi loiali; - cadru legal permisiv pentru desfăşurarea activităţii; - vecinătăţi neostile; - condiţii naturale propice desfăşurării activităţii.

Întreprinderile asociate sunt entităţile care convin să aducă în comun o contribuţie (în

bani sau natură) în vederea constituirii unui capital social cu ajutorul căruia, în continuare, prin procesare productivă, să se realizeze profit, urmând ca acesta să se partajeze între asociaţi.

Întreprinderile personale sunt entităţile înfiinţate fiecare de câte un proprietar care organizează şi conduce în nume personal activităţile productiv-economice sau de servicii.

Răspunderea este nelimitată, situaţie în care proprietarul răspunde de întreaga infrastructură şi, în totalitatea sa, de sistemul relaţional, nu numai cu capitalul investit în întreprinderea respectivă.

Întreprinzătorul este persoana fizică sau juridică supusă riscului de a organiza, desfăşura şi dezvolta o afacere sau activitate profitabilă.

Compania este o entitate economică de mare dimensiune, cu caracter de trust monopolist, de regulă cu profil industrial, comercial, de transport, turistic ş.a.

Corporaţia este o formă specifică de organizare a activităţii economice. Iniţial, acest tip de organizare purta denumirea de „breaslă”, fiind constituită cu scopul de a promova interesele şi drepturile profesionale ale membrilor săi.

În contemporaneitate, corporaţiile sunt organizate sub forma societăţilor comerciale pe acţiuni..

Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale, bancare, de asigurări ş.a., legate financiar pe calea participaţiilor.

Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de către persoanele care deţin pachetul majoritar de acţiuni.

Trustul este o formă de integrare orizontală sau verticală a producţiei şi serviciilor şi de concentrare a capitalurilor.

Holdingul este o societate sau companie care deţine cea mai mare parte de acţiuni a mai multor firme sau filiale ale acestora.

Fiecare entitate din holding îşi păstrează forma de organizare şi identitatea, concomitent cu instalarea pe pieţele de aprovizionare şi desfacere. Legăturile dintre compania principală şi filiale se concretizează în domeniul investiţional, financiar şi tehnologic.

Societăţile transnaţionale (multinaţionale) reprezintă generic entităţile private şi publice care realizează activităţi prin implantări de infrastructuri şi operaţii în afara teritoriului naţional, unde îşi au sediul social.

O societate transnaţională are ramuri, filiale şi sucursale localizate în diferite regiuni ale globului. Între aceste substructuri sunt realizate legături strânse pentru fluxuri tehnologice, operaţiuni financiare, de aprovizionare şi desfacere, cercetare-dezvoltare.

Strategia societăţii transnaţionale este formulată în manieră globală. Au loc delocalizări, deplasarea unei activităţi de producţie dintr-o ţară în alta în căutarea

avantajului comparativ, precum şi multinaţionalizări, respectiv extinderi progresive ale activităţii unei întreprinderi, grup financiar ş.a. prin înfiinţarea de filiale în exterior.

Societăţile transnaţionale sunt rezultatul liberalizării economiei mondiale. Ele constituie deja centre de forţă economică, principali operatori în comerţul internaţional, reglând cvasitotalitatea investiţiilor pe plan mondial, fiind la originea principalelor fluxuri financiar-monetare.

Regia autonomă este o formă de unitate economică, având scop lucrativ de exploatare prin folosire şi valorificare pentru profit a bunurilor aflate în proprietatea statului. Are independenţă patrimonială, întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de profit şi pierderi. Poate contracta credite şi beneficia de subvenţii de la bugetul de stat sau de la cele locale.

Regiile autonome se organizează şi funcţionează în ramurile considerate strategice ale unei ramuri naţionale.

Amplasamentul firmei într-un mediu ambiant

Procesul de producţie constituie elementul central al unei firme, considerată sistem complex adoptiv, amplasată într-un mediu ambiant.

În procesul concentrării producţiei şi al specializării funcţiilor manageriale a „apărut” un aşa-numit aparat specializat în managementul firmei.

Mediul intern şi internaţional.

Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei

Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea elementelor de producţie

pentru obţinerea de bunuri şi servicii destinate pieţei.

Pieţele, la rândul lor, se regăsesc în structurile de consum interne şi internaţionale. Într-un astfel de context larg, firmele devin entităţi autonome, juridice şi financiare, care se

caracterizează prin funcţionalitate proprie, capacitate de organizare, conducere şi gestionare economică.

În primul rând, întreprinderea este o organizaţie socială caracterizată de variabile interne şi externe.

Mediul exterior este din ce in ce mai concurenţial. Există factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) şi factori exogeni (Fex), respectiv din

exteriorul firmei, care influenţează activitatea de ansamblu a entităţii. Interacţiunea dintre factorii endogeni şi cei exogeni este caracterizată de un anumit

dinamism (D). Exprimarea analitică a situaţiei de mai sus este:

)F()F( exD

end (2.1)

Firma are caracteristicile unui sistem deschis, în care intrările (input) sunt permise (valori necomandabile), iar ieşirile (output) reprezintă valori comandabile.

În practică, se manifestă „un plan al intrărilor” şi „un plan al ieşirilor”. Între cele două planuri se realizează procesul transformărilor. Acest proces trebuie să fie caracterizat de conţinut, dimensiune şi eficienţă impuse, fiind organizat şi condus.

Integrarea firmei cu mediul exterior se realizează prin ieşirile sale reprezentate de bunuri şi servicii.

Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (vecinătate); b) local; c) în zona locală; d) în regiune; e) parţial; f) internaţional; g) regional; h) global.

Într-o astfel de situaţie de interdependenţă sunt luate în considerare evoluţia firmei (Ef) şi

evoluţia mediului ambiant (Ea), între care trebuie să se manifeste compatibilitate (proporţionalitate) evoluţională (Pe):

)E()E( a)P(

fe (2.2)

Comenzile, respectiv, rezultatele activităţii firmei sunt raportate în permanenţă la mediul ambiant, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ, în raport cu cererea.

Pe această bază se întocmesc strategii şi tactici de funcţionare a firmei în raport cu mediul ambiant.

Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, economici, culturali, juridici, ştiinţifici, ecologici, demografici ş.a. (fig. 2.1).

Până în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a oficializat un conţinut strict ca

definiţie, ca urmare a complexităţii factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun.

Mediul ambiant este dinamic, deschis şi, ca atare, firmele se regăsesc în situaţia de

permanentă adaptabilitate la exteriorul considerat arie proprie de evoluţie productiv-economică

favorabilă.

Fig. 2.1 – Situarea firmei în mediul ambiant

Fec = factori economici; Fteh = factori tehnici; Fp = factori politici;

Fc = factori culturali;Fd = factori demografici; Fe = factori ecologici; Fs = factori ştiinţifici; I = interacţiuni.

În prezent, fenomenul globalizării extinde considerabil conţinutul noţiunii de mediu exterior

aferent firmei. Mai frecvent ca oricând, distanţele sunt micşorate, iar comunicarea cu ajutorul tehnologiilor

informaţionale facilitează extinderea legăturilor.

3. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme

Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o organizaţie (întreprindere, asociaţie ş.a.), care constituie infrastructură pentru circulaţia şi aplicaţia regulilor, normelor şi procedurilor ce stau la baza previzionării conducerii şi controlului.

Definiţia generalizată a structurii organizatorice derivă din formulări diferite, dintre care se amintesc:

- coordonarea planificată a activităţilor unui număr de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun, munca şi funcţiunile fiind împărţite, iar autoritatea şi responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);

- schemă a etajelor ierarhizate şi de comunicare între diverse niveluri şi administratori, în cadrul acestei scheme circulând informaţiile necesare, căutate şi utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D. Chandler);

- un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini şi coordonarea lor (H. Mintzberg); - descriere a raporturilor dintre servicii şi a legăturilor ierarhice între administratori de pe

diferite niveluri (I.A. Krier); - schemă de repartizare a sarcinilor şi responsabilităţilor în interiorul firmei (G. Predaglio).

Structura organizatorică descrie: a) formula de conducere sau funcţională b) formula de producţie sau operaţională.

Organizarea structurală reprezintă gruparea funcţiilor, atribuţiilor şi salariilor, în raport cu

anumite criterii, şi repartizarea acestora pe grupuri de angajaţi pentru executare.

Compartimentele, serviciile, sectoarele, secţiile, diviziile, birou-rile ş.a. reprezintă produsul organizării structurale.

Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale. Structura organizării unei firme este cadrul în interiorul căruia sunt realizate sarcinile de

conducere şi producţie. Structura organizatorică este un plan al organizării prin care firma este condusă, fiind

instituite linii de autoritate şi comunicaţii între compartimente şi manageri. La acestea se adaugă datele şi informaţiile care circulă prin liniile respective.

Structura organizatorică are două sub-structuri: - cea de conducere; - cea de producţie. Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul,

relaţiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică. Postul – reprezintă un grup de obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi, ce revin

spre execuţie unui singur angajat. Raţionalitatea unui post este evidenţiată prin corelaţia „sarcini–competenţe–responsabilităţi pentru îndeplinirea obiectivelor individuale” (triunghiul de aur al organizării, fig. 3.1).

Fig. 3.1 – Triunghiul de aur al organizării

AB = Responsabilităţi; BC = Sarcini; CA = Competenţe

Funcţia – este desemnată de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleaşi

trăsături principale. Funcţia poate fi a) de conducere şi b) de execuţie.

Ponderea ierarhică – desemnează numărul de angajaţi (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un manager.

Compartimentul – reprezintă ansamblul persoanelor care prestează munci omogene sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament.

Nivelul ierarhic – este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi, compartimente) stabilite prin reglementări oficiale.

Relaţiile organizaţionale pot fi de autoritate, de cooperare şi de control. Variabilele organizaţionale sunt factori interni şi externi firmei, care îi condiţionează într-o

anumită măsură caracteristicile organizării.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Dreptunghiurile reprezentând posturi şi compartimente legate prin linii desemnează raporturile ierarhice şi funcţionale între componentele structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare şi funcţionare este o redare cu următorul conţinut: - în prima parte sunt inserate date privind baza legală a constituirii şi funcţionării firmei; - se realizează o prezentare succintă a obiectului de activitate; - se include organigrama generală a firmei;

OBIECTIVE

INDIVIDUALE

C

A

B

- sunt relatate, în continuare, principalele caracteristici organizaţionale (obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi);

- se prezintă în detaliu compartimentele firmei, funcţiile şi posturile.

Descrierea postului (fişa postului) cuprinde: 1) denumirea postului, 2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competenţele, 5) responsabilităţile, 6) relaţiile postului cu alte posturi, 7) cerinţe specifice ale postului (calităţi, aptitudini, cunoştinţe ş.a.).

Structura organizatorică se clasifică în: - Structură ierarhică (liniară). Are un număr redus de compartimente. Fiecare persoană

este subordonată unui singur manager (şef); - Structura funcţională. Titularii posturilor de execuţie primesc decizii atât din partea

managerilor ierarhici direcţi, cât şi de la compartimentele funcţionale, prin dubla subordonare; - Structura ierarhică-funcţională reprezintă o combinaţie între elementele organizatorice

descrise anterior.

Realizarea unei structuri organizatorice într-o firmă are în vedere aplicaţii ce rezultă din conţinutul unor principii, precum:

- conducerea participativă, colectivă; - supremaţia scopurilor; - unitatea de decizie şi acţiune; - apropierea conducerii de execuţie; - interdependenţa minimă; - economia de comunicaţii; - armonizarea posturilor şi a funcţiilor; - concordanţa cerinţei postului cu calităţile titularului; - flexibilitate; - eficienţa structurii; - varianta structurală optimă.

Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia decizională a unor principii:

- principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv); - principiul specializării (folosirea personalului şi a infrastructurii specializate); - principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv).

Managementul asigură, prin organizarea de ansamblu a întregului sistem, condiţii

necesare desfăşurării normale a activităţii în fiecare loc de muncă. Proiectarea structurii manageriale se bazează pe funcţiunile unităţii economice, şi anume: - funcţiunea comercială; - funcţiunea de producţie; - funcţiunea financiar-contabilă; - funcţiunea de cercetare-dezvoltare; - funcţiunea de resurse umane. Structura cuprinde organismele prin care se exercită funcţiunile de mai sus, integrate într-

un sistem optimizabil. Structura se conturează pe orizontală (nivel managerial distinct) şi pe verticală

(subordonare ierarhică). Fiecare etaj al întreprinderii se caracterizează prin funcţiunile sale proprii şi nivelul ierarhic la care se situează.

Relaţii sociale de producţie pot fi:

• relaţii de conducere operativă (B primeşte dispoziţii numai de la A faţă de care răspunde);

• relaţii de participare la conducere (B este membru cu drept de vot în consiliul de administraţie);

• relaţii de conducere funcţională (B primeşte dispoziţii de la A cu privire la o problemă de specialitate, faţă de care răspunde);

• relaţii de avizare; • relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de cooperare etc.

4. Principiile si functiile managementului

Principiile managementului sunt flexibile. De asemenea, ele nu sunt absolute. H. Fayol a sistematizat aceste principii în grupuri, după cum urmează: (1) diviziunea

muncii; (2) autoritate şi responsabilitate; (3) disciplină; (4) unitate de comandă; (5) unitate de acţiune; (6) subordonarea individualului în interes general (7) remunerare; (8) centralizare; (9) scară ierarhică; (10) ordine; (11) echitate; (12) stabilitatea proprietăţii; (13) iniţiativă; (14) spirit de echipă.

Funcţiile managementului modern În cadrul unei firme se manifestă: a) procese de management (organizare şi conducere). b ) procese de execuţie

În cadrul proceselor de management se identifică situaţia în care o parte din forţa de muncă din firmă acţionează asupra celorlalte părţi (a majorităţii), cu scopul realizării eficienţei scontate. Procesele de execuţie sunt preponderente (majoritare) în ansam-blul activităţii dintr-o firmă.

Procesele de execuţie şi cele de management sunt complementare.

H. Fayol a fost printre primii analişti ai proceselor de management, el identificând cele 5 funcţii principale în administrarea industrială (productiv-economică) generală: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. (Fig. 4.2)

Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul de management se poate partaja – în raport de sarcinile şi modul lor de realizare – în următoarele 5 funcţii-atribute:

1. Funcţia de previziune: – ce trebuie, ce poate fi realizat? 2. Funcţia de organizare: – cu cine realizez, cu ce mijloace? 3. Funcţia de coordonare: – cum fac posibile relaţiile de funcţionare? 4. Funcţia de antrenare: – cum să determin personalul să se implice în ceea ce se

realizează? 5. Funcţia de control-evaluare 5. Decizia si procesul decizional

Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. Pentru noţiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiţii, după cum urmează:

- este alegerea unei direcţii de acţiuni (H. Simon, 1960); - elaborarea unui număr de strategii alternative şi alegerea uneia dintre ele (A. Rădulescu

ş.a., 1983); - o afirmaţie care denotă angajamentul pe o direcţie de acţiune (Power ş.a., 2000); - rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de acţiune (F.G.Filip, 2002); - cunoştinţe care indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune (Whinston ş.a., 1996); - alegerea unui plan de acţiune (Bonczek ş.a., 1984); - formă specifică de angajare a resurselor într-o acţiune (Minzberg, 1980);

- alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964); - o alegere conducând la un anume obiectiv (Churchman, 1968); - hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc.; soluţia adoptată

(dintre mai multe posibilităţi) (DEX, 1998).

Etapele procesului decizional

Metodologia fundamentării şi elaborării unei decizii cuprinde următoarele etape: 1. Etapa I: Identificarea şi definirea problemei (experienţa managerială joacă rol

important). 2. Etapa a II-a: Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale (puncte de vedere ale

decidentului, cum ar fi cele asupra profitului, cererii pe piaţă a produsului ş.a.). 3. Etapa a III-a: Colectarea, evaluarea şi selecţionarea datelor (se culeg date din interiorul

firmei şi din mediul ambiant al acesteia referitoare la capacitatea de producţie existentă, tipuri de utilaje, suprafeţe de producţie ş.a.).

4. Etapa a IV-a: Analiza informaţiilor, completarea cu date suplimentare (gradul de folosire a utilajelor, a personalului raportat la indicatorii programaţi ş.a.).

5. Etapa a V-a: Construirea variantelor cu ajutorul informaţiilor culese (se construiesc cel puţin două variante). Mulţimea variantelor poate fi finită.

6. Etapa a VI-a: Alegerea variantei optime (luarea deciziei). Fiecare variantă are un număr de consecinţe care la rândul lor, au la bază un număr de criterii.

7. Etapa a VII-a: Comunicarea deciziei (transmiterea deciziei) luate în termenul stabilit şi nominalizarea persoanelor care răspund de îndeplinirea ei.

8. Etapa a VIII-a: Aplicarea deciziei (punerea în practică) la termenul stabilit (de către persoanele care au însărcinarea respectivă).

9. Etapa a IX-a: Controlul şi evaluarea rezultatelor (recepţia lucrărilor, depistarea abaterilor, eliminarea lor), în funcţie de modul de respectare a acestei etape se trag concluziile pentru viitor.

Decizia se referă la variante sau alternative viitoare care se însuşesc pentru aplicare. În fapt, deciziile se referă la viitor, vizând alegerea unei stări viitoare.

6. METODE DE MANAGEMENT Stimularea materială şi morală, aprecierea reală (corectă) a sarcinilor realizate determină

în rândul angajaţilor sentimente de utilitate şi dorinţa de a se angrena în realizarea de noi obiective.

Obiectivele realizate se înlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se analizează abaterile şi se intervine cu sprijin pentru remedieri (aducerea la normalitate).

Management pe bază de motivare (Management by Motivation)

În acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe obiective prioritare semnificative.

Importanţa firmei-obiectiv este motivată, fiind evidenţiată contribuţia acesteia la realizarea în bune condiţiuni a programului general al firmei.

Motivaţiile sunt difuzate angajaţilor firmei, mizându-se pe factorul psihologic de pozitivare a angajamentului în execuţie. Fiecare angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei şi va contribui voluntar şi conştient la realizarea obiectivului atribuit.

Aprecierea reală, corectă a efortului depus şi stimularea materială şi morală au importanţă accentuată pentru îndeplinirea cu succes a elementelor concrete de program productiv-economic.

Management prin delegarea autorităţii (Management by Delegation)

Managementul prin delegarea autorităţii se bazează pe principiul autonomiei operative. Are loc o descentralizare a conducerii în condiţiile în care se menţine controlul centralizat.

Autoritatea este delegată pentru executarea unui anumit obiectiv către grupuri operative din firmă.

Într-o primă fază se stabilesc atribuţiile şi aria de activitate a grupului. Pe această bază, autoritatea se deleagă grupului pentru a lua decizii în scopul executării obiectivului atribuit. Este controlat modul de realizare, accentuând precizarea că grupul are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor.

Top-management-ul firmei exercită controlul de fond, de esenţă, apreciind rezultatele obţinute de către grup.

În cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai strânsă a eforturilor; de asemenea, la executanţi se manifestă o colaborare mai accentuată, răspunderile fiind răspândite (împărţite) între membrii colectivului. De regulă, metoda oferă bune rezultate pentru obiective individualizate.

Management pe bază de informare şi comunicare (Management by Information and Communication)

Managementul pe bază de informare şi comunicare se sprijină pe un schimb organizat de informaţii referitoare la desfăşurarea activităţii de producţie; în context, este stimulată iniţiativa ca fiecare dintre angajaţii firmei să cunoască rezultatele obţinute şi astfel să poată lua măsuri aferente faţă de realizări.

Schimbul de informaţii se realizează pe verticală, până la echipele de executanţi, şi pe orizontală, între managerii de pe diferite niveluri, ori în cadrul aparatului funcţional. Informările sunt zilnice, însă periodic se întrunesc şi comunicări-sinteză. Acestea vor fi concise şi se referă în esenţă la rezultatele obţinute de firmă în intervalul considerat.

Situaţiile reale sunt apropiate corespunzător şi, astfel, există posibilitatea de formulare a unor acţiuni în cunoştinţă de cauză.

Comunicările şi informările trebuie citite şi înţelese, discutate critic, fiind evidenţiate legăturile semnificative între rezultatele obţinute şi activitatea angajaţilor. În loc ca angajaţii să primească dispoziţii, pe care nu le înţeleg întotdeauna (în consecinţă, le execută fără convingere), este mai util ca să le revină sarcina de a lua hotărâri în cunoştinţă de cauză, ducându-le la îndeplinire pe proprie răspundere.

Controlul realizării sarcinilor se efectuează centralizat, iar iniţiativele şi rezultatele sunt stimulate material şi moral.

Management pe bază de participare (Management by Participation)

Managementul pe bază de participare se referă la concretizarea principiului colaborării între angajaţi şi manageri.

La toate nivelurile de management se derulează consultări. Rezultatele consultărilor sunt folosite la luarea deciziilor. Astfel, se efectuează corelarea modului de executare a sarcinilor.

Participarea la actul de management este largă, conştientă şi liber consimţită, în rândul angajaţilor fiind indus sentimentul puternic de contribuţie la luarea şi aplicarea deciziilor.

Management pe bază de sistem(Management by System)

În mod obişnuit, întreprinderea poate fi considerată un sistem, situaţie în care metodele matematice şi tehnologiile informaţionale sunt folosite în operaţionalizarea diferitelor acţiuni în privinţa managementului.

Subsistemul informaţional, analiza şi elaborarea variantelor sunt supuse procesării într-o infrastructură informatică, grupând cerinţele, şi obiectivele, reglând transformările şi procedând la luarea unei decizii dintr-o mulţime de alternative.

Tehnica şi mijloacele moderne de colectare, prelucrare şi stocare a informaţiilor contribuie la creşterea vitezei şi exactităţii procesului de luare a deciziilor în cadrul unei firme.

De regulă, se urmăreşte localizarea actului decizional în timp real, deschizând posibilităţi de apreciere cu anticipaţie a tendinţelor de dezvoltare a procesului în viitor.

Management pe bază de rezultate (Management by Results)

În situaţia de faţă se pune accent pe aspectele finale ale activităţii firmei, de regulă pe rezultatele economice obţinute din vânzarea (comercializarea) producţiei. Este apreciată măsura în care angajaţii participă la realizarea obiectivelor firmei. Totuşi, se constată că nu în toate cazurile este posibilă aprecierea cu corectitudine complexă a acestei participări.

Managementul pe bază de strategii

Reprezintă formula de anticipare a soluţiilor ce trebuie realizate în firmă, într-o evoluţie pe termen lung.

Previziunea strategică oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere.

Managementul strategic impune modificări în concepţia, atitudinea şi acţiunea managerilor. Sistemul informaţional pe termen scurt şi mediu este remodelat pentru a răspunde cerinţelor pe termen lung.

Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne în firmă. Elementele de strategie sunt asamblate în contul unei strategii de bază, coerente. Acţiunile principale sunt clasificate prioritar şi ierarhizate.

Managementul pe bază de performanţe

Se caracterizează în principal prin „continuitate”, care se regăseşte ca principiu în elementele de transformare a activităţilor generale ale firmei.

Organizarea firmei este continuă, planificarea strategică sprijină direcţional acţiunile propriu-zise, deciziile au motivaţie, iar delegarea şi flexibilitatea sunt operaţionalizate.

Un nivel performant (standard) atins este impus în funcţionarea firmei. Periodic, nivelul de performanţă poate fi modificat. De regulă, modificarea este realizată în sus.

Managementul inovativ-intuitiv

Se bazează pe sub-strategii:

- de fond (să inventezi, să aplici primul, să urmăreşti produsul şi să-l reînnoieşti la cerere); - de formă (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru cine?); - de conţinut (în produs, în ambalaj, în reclamă); - de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenţial); - tehnice (de montare, proiectare); - tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale); - juridice (legi, instrucţiuni, norme). Sunt avute în vedere următoarele: informarea înaintea celorlalţi, corelarea resurselor,

anihilarea mediului ostil, aplicarea rapidă a mediului.

Management de tip constructiv

Presupune identificarea obiectivelor constructive şi stabilirea modalităţilor de a le realiza. Resursele sunt mobilizate constructiv, iar soluţiile sunt de asemenea constructive pentru îndeplinirea priorităţilor în atingerea obiectivelor.

Este instaurată colaborarea constructivă între angajaţi şi management.

Management de tip comparat

Implică abordarea sistematică a activităţilor sub formulă contextuală. Se evită copierea modelelor sau canoanelor în organizare şi conducere prin examinarea cvasi-continuă a situaţiilor.

Unele cunoştinţe şi maniere (proceduri) de atingere a obiective-lor sunt însă preluate şi aplicate din exteriorul firmei, atunci când se constată că ele pot influenţa pozitiv efortul de atingere a obiectivelor.

Sunt explorate relaţiile între mediu şi management, se realizează concentrări asupra similarităţii şi deosebirilor dintre sistemele de management şi cele economice din diferite contexte.

Management de tip aplicativ

În principal, sunt avute în vedere: - stabilirea scopurilor firmei şi modalităţilor de a le atinge; - stabilirea priorităţilor zilnice; - măsurarea productivităţii tuturor angajaţilor; - mobilitatea ridicată în comunicare.

Management ecosistemic

Se urmăresc categorii de obiective şi activităţi: - priorităţile firmei; - integrarea managerială; - procesul de perfecţionare (politici, programe şi performanţe calitative ale mediului

înconjurător); - educaţia angajaţilor; - evaluări de detaliu; - realizarea produselor şi serviciilor programate; - informarea partenerilor; - facilităţi promovate de firmă; - cercetare ştiinţifică extinsă; - abordări precaute; - măsuri de urgenţă; - transfer de tehnologii complementare;

- contribuţii la efortul comun; - transparenţa; - concluzionări şi raportări periodice despre mediu.

Management prin risc minimizat

Riscul reflectă variaţiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile acestora.

Atitudinea managerială faţă de risc este de respingere. Tratarea riscului porneşte de la informaţiile care sunt certe. Riscul este combinat cu randamentul sau profitul posibil.

Management prin programe

Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate şi subordonate, pentru coordonare şi supraveghere specifică.

Într-un anumit context, un program este coordonat şi supravegheat specific, separat în cadrul firmei.

Politica faţă de program şi cvasitotalitatea acţiunilor sunt trecute prin filtrul intenţiilor şi ideilor managerilor.

Conducătorul de program este caracterizat de convenţionalitate şi este subordonat managerului general.

Management prin produs

Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de viaţă a acestuia, operaţii de mii de factori, precum: descoperirile, invenţiile, inovaţiile, creşterea fluxului de mărfuri pe piaţă etc.

Managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi gestiune globală a activităţilor privind produsul din momentul conceperii lui până la ieşirea din fabricaţie.

Management prin bugete

Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se în detaliu contribuţia la cheltuielile, veniturile şi beneficiul întreprinderii la nivel de firmă sau compartiment.

Firma este zonată în „centre bugetare” prin: - indicatorii proprii, măsuraţi în unităţi monetare, fizice; - măsurarea cheltuielilor şi veniturilor centrului respectiv.

Etapele conducerii prin bugete sunt: - pregătirea bugetelor; - aprobarea bugetelor; - derularea bugetară; - controlul bugetar; - tehnici specifice în conducerea prin bugete (unitatea procedee-lor comune de aplicare şi raportare a costurilor, veniturilor şi rezultatelor, corelarea legăturilor valorice şi confirmarea evidenţelor contabile).

Metoda are la bază descentralizarea economică măsurată în etalon bănesc. Tipurile de bugete implicate în procesul specific de management sunt: bugetul continuu, bugetul periodic, bugetul-proiect, bugetul pe responsabilităţi (compartimente, sectoare), bugetul operaţional, bugetul fix sau variabil.

Management de tip creativ

Se referă la anticiparea cerinţelor de elaborare a unor proiecte de înnoire (adoptive) la evoluţia exigenţelor. Schimbarea se realizează original.

Firma este purtătoarea unui proiect de înnoire, iar eforturile de previziune a nevoilor de operativitate sunt maximizate. 7. TEHNICI DE MANAGEMENT

a) BRAINSTORMING-UL sau „asaltul de idei” se bazează pe emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă).

Regulile de desfăşurare a brainstorming-ului sunt: - determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii; - asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţe; - selecţionarea participanţilor; - expunerea clară şi concisă a problemei pentru care se solicită soluţii; - admiterea şi solicitarea formulării de idei neobişnuite, îndrăzneţe; - neadmiterea exprimării nici unui fel de aprecieri, judecăţi critice a ideilor enunţate.

b) SINECTICA În procesul inovării, creatorii trec prin faze, stări critice şi funcţii diferite în generarea şi

concretizarea noului. Cunoaşterea fazelor determină amplificarea capacităţii creatoare a indivizilor şi grupurilor

atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă. Între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric etc., nu există diferenţe

fundamentale. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane astfel: - transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiza şi reformularea

problemei supuse procesului inovator; - efectuează legături între problema supusă inovării şi sarcina actuală a creatorilor; - asigură expansiune de noi idei referitoare la problema abordată. c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosită pentru generarea de noi idei, într-o

manieră sistematică, prin luarea în considerare a tuturor combinaţiilor posibile între factori similari, sau între factori diferiţi.

Factorii sau variabilele se plasează pe orizontală şi verticală, astfel realizându-se combinaţiile posibile de câte două elemente, chiar dacă aparent între ele nu existau legături.

Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt: - diagnosticarea domeniului în care se iniţiază obţinerea de idei noi; - evaluarea variabilelor semnificative; - realizarea combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi- sau

tridimensionale; - examinarea combinaţiilor (aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor, inaplicabile); - caracterizarea soluţiilor aplicabile.

d) METODA DELBECQ constă în obţinerea de idei noi şi soluţii pentru probleme pe baza

minimizării participării membrilor grupului. Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris; în cursul fazei

muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare component.

e) METODA DELPHI se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă esenţială, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.

Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape: - pregătirea şi lansarea anchetei; - efectuarea anchetei; - prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.

Cercetările operaţionale în management

Esenţa cercetărilor operaţionale constă în construirea modelelor. Modelarea matematică a surselor productiv-economice şi decizionale este o artă impusă

prin metode ştiinţifice, care serveşte managementului. Termenul de „cercetare operaţională” a fost utilizat pentru prima oară în anul 1939. Atunci, germanii au început atacul aerian asupra Angliei şi conducătorii militari britanici au

cerut oamenilor de ştiinţă să contribuie la o utilizare eficientă a radiolocatoarelor. Grupele de lucru erau arondate unui ofiţer ce activa în sectorul operaţiilor de luptă, iar

activitatea acestor grupe a început să fie cunoscută sub denumirea de „cercetare operaţională” sau „analiză operaţională”, „evaluarea operaţiilor”, „analiza sistemelor”, „evaluarea sistemelor”, „cercetarea sistemelor”, respectiv „management science”.

Cercetarea operaţională era utilizată pentru: - aplicarea metodelor ştiinţifice de către o echipă interdisciplinară; - studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-maşină), cu scopul

obţinerii unor soluţii care să servească mai bine interesele organizaţiei în ansamblu. În principal, din definiţia de mai sus rezultă caracteristicile următoare:

a) abordarea de ansamblu a problemelor; b) utilizarea unor echipe interdisciplinare; c) aplicarea unor metode ştiinţifice în concordanţă cu managementul.

Bibliografie

1. Maria Gâf-Deac, Management general-curs elaborat in tehnologia ID/FR, Editura

Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2014;

2. Maria Gâf-Deac, Management general, Teorie şi Aplicaţii. Editura Fundaţiei România

de Mâine, Bucureşti, 2008.

3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Fundaţiei România de Mâine, 2005.

4. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de bază şi studii de caz - (247pg.),

Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, (ISBN: 973-582-591-0), 2003