Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie

7/30/2019 Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie

1/162

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAOVFACULTATEA DE INGINERIE TEHNOLOGIC I MANAGEMENTINDUSTRIALDEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA DISTAN

BAZELE INGINERIEI SISTEMELOR DEPRODUCIE

CURS PENTRU SPECIALIZAREA INGINERIEECONOMIC INDUSTRIALNVMNT LA DISTAN

GEORGIANA ILEANA LIMBAN

BRAOV, 2011


2/162

Cuprins

Introducere ................................................................................................................................. 3

Chestionar evaluare prerechizite ............................................................................................... 5

Unitatea de nvare U.1. ........................................................................................................... 6U.1.1. Introducere........................................................................................................... 6

U.1.2. Competene........................................................................................................... 6

U.1.3. Conceptul de management. .................................................................................. 6

U.1.4. Istoricul conducerii. ............................................................................................. 8

U.1.5. Procesul de conducere. Atributele conducerii................................................... 11

U.1.6. Managerii, roluri i aptitudini. .......................................................................... 14

U.1.7. Rezumat.............................................................................................................. 17

U.1.8. Test de evaluare a cunotinelor. ....................................................................... 18Unitatea de nvare U.2. ......................................................................................... 19

U.2.1. Introducere......................................................................................................... 19

U.2.2. Competene......................................................................................................... 19

U.2.3. Conceptul de organizaie, organizaie economic ........................................... 19

U.2.4. ntreprinderea sistem social - economic ......................................................... 22

U.2.5.Mediul organizaiei ............................................................................................ 24

U.2.6. Rezumat.............................................................................................................. 27

U.2.7. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 27

Unitatea de nvare U.3. ......................................................................................... 28

U.3.1. Introducere ........................................................................................................ 28

U.3.2. Competene......................................................................................................... 28

U.3.3. Importana deciziilor n management ................................................................ 29

U.3.4. Metodologia lurii deciziilor. ............................................................................ 30

U.3.5. Metode de decizie............................................................................................... 32

U.3.6. Decizii n condiii de risc i incertitudine .......................................................... 35

U.3.7. Intuiia n management ...................................................................................... 39

U.3.8. Rezumat.............................................................................................................. 42U.3.9. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 43

U.3.10 Tem de control 1.. ........................................................................................... 43

Unitatea de nvare U.4.. ........................................................................................ 45

U.4.1. Introducere......................................................................................................... 45

U.4.2. Competene......................................................................................................... 45

U.4.3. Structura organizatoric a ntreprinderii- concept, importan ....................... 46

U.4.4. Elementele de baz ale structurii organizatorice .............................................. 46

U.4.5. Documentele ce descriu structura organizatoric............................................. 49U.4.6. Tipuri de structuri organizatorice...................................................................... 50


3/162


4/162

Unitatea de nvare U.9. ......................................................................................... 98

U.9.1. Introducere......................................................................................................... 98

U.9.2. Competene......................................................................................................... 98

U.9.3. Procesele ntreprinderii ..................................................................................... 98

U.9.4. Capacitatea de producie ................................................................................. 102

U.9.5.Echilibararea capacitilor de producie ale sistemelor de producie complexe .......105

U.9.6. Rezumat............................................................................................................ 107

U.9.7. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................... 108

Unitatea de nvare U.10. ..................................................................................... 109

U.10.1. Introducere..................................................................................................... 109

U.10.2. Competene..................................................................................................... 109

U.10.3. Conceptul de calitate ..................................................................................... 109

U.10.4. Caracteristicile de calitate ale proceselor de fabricaie................................ 112U.10.5. Rezumat.......................................................................................................... 113

U.10.6. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 114


U.11.1. Introducere..................................................................................................... 115

U.11.2. Competene..................................................................................................... 115

U.11.3. Consumurile specifice de materiale. Normele de consum ............................. 116

U.11.4 Metode de normare a consumurilor de materiale .......................................... 118

U.11.5. Reducerea consumurilor de materiale........................................................... 120U.11.6. Consumurile de munc................................................................................... 121

U.11.6.1 Normele de munc concept, forme, importan........................................ 121

U.11.6.2. Metode de normare ..................................................................................... 123

U.11.6.3. Reducerea consumurilor de munc............................................................. 126

U.11.7. Rezumat.......................................................................................................... 127



U.12.1. Introducere..................................................................................................... 129

U.12.2. Competene..................................................................................................... 129

U.12.3. Costurile de producie.................................................................................... 130

U.12.4. Gruparea costurilor dup modul de determinare a nivelului lor pe produs . 130

U.12.5. Gruparea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei....................... 132

U.12.6. Alegerea metodelor de prelucrare pe baza costurilor de producie.............. 133

U.12.7. Alegerea tehnologiilor prin metoda costurilor de producie ......................... 134

U.12.8. Dimensionarea activitii ntreprinderii. Pragul de rentabilitate ................. 136

U.12.9. Reducerea costurilor...................................................................................... 138

U.12.10. Rezumat........................................................................................................ 138


5/162

U.12.11. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................. 139

U.12.12. Tem de control 2 ........................................................................................ 139


U.13.1. Introducere..................................................................................................... 141

U.13.2. Competene..................................................................................................... 141

U.13.3. Investiiile noiuni de baz .......................................................................... 142

U.13.4. Procesul investiional - etape......................................................................... 144

U.13.5. Eficiena economic a investiiilor................................................................. 146

U.13.6. Implicaiile timpului asupra procesului investiional. Metode dinamice de

evaluare a eficienei.................................................................................................... 149

U.13.7. Rezumat.......................................................................................................... 153


U.13.9. Tem de control 3 .......................................................................................... 154Bibliografie


6/162

1


7/162

2


8/162

3

Introducere

Obiectivele cursului

Cursul intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie vizeazprezentarea conceptelor de baz i metodelor specifice tiinei conducerii i

ingineriei sistemelor de producie. Obiectivele generale ale acestui curs sunt:

- cunoaterea conceptelori metodelor specifice managementului;- dezvoltarea capacitii studenilor de a aplica teoria pe studii de caz,

aplicaii.

Aceste obiective generale sunt detaliate n obiective specifice fiecrei

uniti de nvare din cadrul cursului.

Competene conferite

Parcurgerea materialului aferent cursului Bazele Ingineriei Sistemelor

de Producie permite studenilor dezvoltarea anumitor competene cunotine

i abiliti privind:

- descrierea semnificaiei conceptelor referitoare la managementulorganizaiei i ingineriei sistemelor de producie i utilizarea lor corect;

- explicarea esenei procesului de management, a principiilori metodelortiinifice caracteristice managementului performant a cror aplicare duce

la succes;

- definirea alctuirii sistemelor de producie i abordarea proiectrii lor nmanier sistemic;

- descrierea principalelor probleme de rezolvat n etapa de proiectare asistemelor de producie;

- capacitatea de a evalua soluiile tehnico-organizatorice n termeni decalitate;

- optimizarea proceselor de fabricaie, prin aplicarea de metode de analizimbuntire.

Resurse i mijloace de lucru

Parcurgerea materialului aferent cursului Bazele Ingineriei Sistemelor de

Producie nu necesit resurse i mijloace de lucru speciale. n cadrul ntlnirilor

programate se promoveaz comunicareai lucru n echip.

Structura cursului

Cursul intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie este structurat n


9/162

4

13 uniti de nvare (UI); fiecare dintre acestea putnd fi parcurs n 2 sau 3

ore. De asemenea, conine un numr de trei teme de control, plasate n cadrul

materialului astfel: tema de control 1 se va regsi la sfritul unitii de nvare

U.I. 3; tema de control 2 se va regsi la sfritul unitii de nvare U.I. 12 i

tema de control 3 la sfritul unitii de nvare U.I.13.

Rezolvarea temelor de control de ctre studeni se va face n decursul semestrului

i aplicaiile vor fi transmise prin email cadrului didactic. Rezultatele evalurii

temelor de control, vor fi transmise de ctre cadrul didactic ctre studeni, n

format tiprit, prin email.

Cerine preliminare

Pentru parcurgereai nsuirea cu succes a noiunilor aparinnd cursuluiintitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie, este nevoie ca studenii s fi

parcurs noiunile aparinnd disciplinelor: Bazele Economiei, Contabilitate,

Bazele Prelucrrilor Mecanice, Materiale Industriale.

Discipline deservite

Avnd n vedere cunotinele dobndite n cadrul disciplinei curente, n

baza acestora se pot dezvolta discipline cum sunt: Ingineria Sistemelor de

Producie, Analiza economic, Proiectarea Sistemelor de Producie.

Durata medie de studiu individual

Durata medie de studiu individual pentru parcurgerea materialului aferent

fiecrei uniti de nvare este de 2 sau 3 ore, n funcie de volumul informaiilor

sau complexitatea acestora.

Evaluarea

Evaluarea cunotinelor dobndite de studeni dup parcurgerea cursuluise va face astfel:

- 60% evaluarea final, sub form de examen;- 20% evaluarea temelor de control;- 20% verificarea cunotinelor pe parcursul semestrului, la o dat anunat de

ctre cadrul didactic cu ocazia primei ntlniri cu studenii.


10/162

5

Chestionar evaluare prerechizite

1. Defini i costul de produc ie.2. Care sunt categoriile de costuri pe care le cunoa te i?3. Ce informaii furnizeaz contul de profit i pierderi al unei societi comerciale?4. Scriei relaia de calcul a profitului.5. Definii venitul.6. Ce tipuri de materiale cunoatei c se utilizeaz pentru fabricarea unor piese de

revoluie?

7. Ce este preul?8. Cunoatei o metod de determinare a costului de fabricaie? Dac da, detaliai.


11/162

6

Unitatea de nvare U.1. INTRODUCERE N MANAGEMENT

Cuprins

U.1.1. Introducere........................................................................................................... 6U.1.2. Competene........................................................................................................... 6

U.1.3. Conceptul de management. .................................................................................. 6

U.1.4. Istoricul conducerii.............................................................................................. 8

U.1.5. Procesul de conducere. Atributele conducerii................................................... 11

U.1.6. Managerii, roluri i aptitudini. .......................................................................... 14

U.1.7. Rezumat. ............................................................................................................. 17

U.1.8. Test de evaluare a cunotinelor. ....................................................................... 18

U.1.1. Introducere

Unitatea de nvare prezint conceptele de baz: management, manager,

elementele ce fac coninutul proceselor de conducere; prezint principalele

momente n evoluia tiinei managementului, de asemenea principalele abordri

n teoria managementului precum i prezentarea ctorva noiuni specifice

managementului performant.

U.1.2. Competenele unitii de nvare

Cunoaterea conceptelor de baz, managementi manageri; Contientizarea impactului pe care l are managementul asupra

performanelor organizaiei;

Prezentarea evoluiei i a principalelor abordri n teoria managementului; Descrierea elementelor ce fac coninutul proceselor de conducere; Prezentarea principalelor caracteristici ale managementului performant; Cunoaterea abilitilor cerute managerilor i contientizarea nevoii de

pregtire n management.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

U.1.3 CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Managementul explic de ce o ar este bogat, iar alta este srac.(Richard Farmer)


12/162

7

Etimologie:

to manage (l. engl.) a administra, a conduce

manager conductor

management conducere

Management = conducerea activitilor umane

Managementul s-a impus n sfera economic n ultimii 50 de ani, ca vector al inovaiei

i progresului.

Managementul se manifest n toate domeniile vieii economico-sociale: n afaceri,

politic, armat, justiie, cultur, nvmnt, administraie, sntate etc., asigurnd

coordonarea activitilor umane n vederea realizrii unor obiective. Are rolul de a asigura

conexiunea i unitatea aciunilor desfurate n colectiv, de a le coordona n conformitate cu

cerinele ntregului sistem.

Cele expuse mai sus subliniaz c managementul se refer la colective umane,

conducnd la o definiie simpl:

Management nseamn atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Alte definiii date managementului:

Management nseamn a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. (H. Fayol)

Managementul este arta de a ti exact ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin.(F.W.Taylor)

Managementul este procesul contient prin care aciuni individuale i de grup suntcoordonate pentru realizarea elurilor organizaiei. (W. J. Duncan)

Exemple

Utilizarea termenului management n limba romn a suscitat discuii,

de-a lungul timpului. n publicaiile anilor 70 este formulat ideea c nu existnici un cuvnt romnesc care s redea ntreaga bogie de sensuri a termenului

management. Controversele pe aceast tem nu s-au ncheiat, dar ceea ce se

poate constata este extinderea folosirii termenului management, n Romnia

ndeosebi dup 1989. Sensurile ce i se dau sunt multiple:

proces de conducere a unor colective umane; descrierea persoanelori organismelor cu responsabiliti de conducere; denumirea domeniului de studiu i a disciplinelor asociate muncii de

conducere (teoria tiinific a conducerii).


13/162

8

Explicai semnificaia termenului management.

U.1.4. ISTORICUL CONDUCERII

Conducerea este o activitate cu veche tradiie: a aprut odat cu colectivitile umane

organizate, fiind asociat muncii cu caracter social. Dar exercitarea ei a evoluat n timp, odat

cu dezvoltarea societii.

n cmpul economic, semnificative sunt schimbrile ce s-au produs n epoca modern,

ncepnd din secolul al XVIII-lea. Se delimiteaz urmtoarele trei etape n evoluia

conducerii: conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice, conducerea tiinific.

Conducerea empiric - cuprinde societatea mai puin evoluat, inclusiv nceputurilecapitalismului. Elementele ei distinctive sunt:

- rezolvarea problemelor pe baza intuiiei, a experienei i raionamentelor;

- conducerea este realizat de ctre patron.

nceputurile conducerii tiinifice (sfritul secolului XIX nceputul secoluluiXX) este cea de-a doua etap n evoluia conducerii, avnd urmtoarele caracteristici

de baz:

- ncep s fie folosite metode i tehnici de conducere;

- profesionalizarea conducerii, nsemnnd exercitarea ei de persoane desemnate s

rezolve problemele specifice conducerii.Complexitatea tot mai mare a problemelor puse de practic a dus la dezvoltarea unor

metode tiinifice de conducere, care s permit optimizarea aciunilor, mbuntirea

rezultatelor. Mai muli cercettori i ntreprinztori au contribuit prin studiile ntreprinse la

dezvoltarea teoriei cu privire la conducerea activitii economice, remarcabile fiind

contribuiile lui Henry Fayol i Frederic Taylor (pionierii conducerii tiinifice, potrivit

opiniei generale).

Exemple

Henry Fayol (1841-1925) i Frederic W. Taylor (1856 1915) sunt doi

cercettori care, pornind de la propria experien privind conducerea

organizaiilor industriale, au dezvoltat separat (unul n Frana i cellalt n

SUA) teorii cu larg aplicabilitate.

F. W. Taylor a studiat procesele de munc la nivelul atelierelor, sesiznd

necesitatea raionalizrii muncii prin utilizarea unor metode tiinifice de lucru.

Ideile lui stau la baza modelelor de organizare a produciei din industria

modern (cunoscute i sub denumirea de organizare taylorist), aplicate pe

scar larg pn nu demult.


14/162

9

H. Fayol a abordat problemele ntr-un context mai larg, la nivelul

organizaiei, fiind creatorul unei doctrine organizaionale de mare importan

teoretici practic. Teoria dezvoltat de Fayol la nceputul secolului trecut,

referitoare la funciile ntreprinderii i coninutul procesului de conducere

(atributele conducerii), este nc de actualitate, constituind un element de

referin n management, att n abordrile teoretice cti n practic.

Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor produciei industriale

au impulsionat cercetrile n domeniul conducerii, crearea unor noi concepte i metode

favoriznd apariia tiinei conducerii, n jurul anilor 30. tiina conducerii este o teorie ce

formuleaz principii, reguli i metode de conducere a cror aplicare duce la mbuntirea

aciunilor umane. Apariia tiinei conducerii a fcut posibil trecerea la conducerea tiinific

ultima etap n procesul evolutiv al conducerii activitilor economice.

Conducerea tiinific (management, n limbaj anglo-saxon) definete o abordarenou a problemelor puse conducerii n organizaiile societii. Are ca element

distinctiv utilizarea larg a principiilor, metodelor i tehnicilor tiinifice de

conducere.

Explicai, raportndu-v la evoluia conducerii, factorii ce au dus la apariia

tiinei conducerii.Observaii

Dei la apariia tiinei conducerii i-au adus contribuia cercettori din maimulte ri, se consider major aportul S.U.A. Americanii nu s-au mulumit s creeze o teorie

tiinific referitoare la conducerea afacerilor, ci au aplicat-o cu rezultate remarcabile, acesta

fiind, dup opinia specialitilor [JSS], unul dintre factorii ce explic ascensiunea rapid a

economiei SUA n prima jumtate a secolului trecut.

tiina conducerii s-a dezvoltat n strns legtur cu practica: pornind de laproblemele puse de existena organizaiilor i de la manifestrile concrete ale conducerii,tiina conducerii sintetizeazi generalizeaz experienele pozitive, prin formularea unor legi

i principii de conducere, i elaboreaz metode i tehnici a cror aplicare contribuie la

creterea eficienei conducerii.

Exemplu

Aceast caracteristic a managementului este subliniat de

cunoscutul specialist n management, Peter Drucker: ntrebat dac el a

inventat managementul a rspuns c The Practice of Management(Practica managementului), cartea pe care el a scris-o, le-a oferit


15/162

10

oamenilor posibilitatea s nvee s conduc, ceea ce pn atunci numai

cteva genii o puteau face. A fost creat o disciplin, astfel nct

managementul s devin un proces deliberat.

Managementul (tiinific) nu se rezum la o simpl aplicare a elementelorfurnizate de tiina conducerii, complexitatea i diversitatea situaiilor impunnd un efort

creativ de adaptare a metodelor tiinifice la particularitile domeniului condus. Aadar

conducerea tiinific nseamn mai mult dect un arsenal de metode tiinifice: exercitarea ei

cu rezultate pozitive depinde de aptitudinile managerilor, de talentul lor de a aplica

cunotinele la condiiile concrete ale fiecrei situaii.

Prin urmare, managementul este n acelai timp tiini art.

Managementul, ca teorie tiinific, are un caracter complex, multidisciplinar,

cuprinznd concepte i metode din domenii variate: tiine economice i tehnice, matematic,psihologie i sociologie, drept etc.

Diversitatea conceptelori metodelor proprii managementului se explic prin caracterul

complex al proceselor conduse: managementul se refer att la componentele tehnico-

materiale ale activitii unei organizaii, ct i la aspectele social-organizatorice. Toate aceste

elemente sunt privite n unitatea lor, asigurndu-se prin aceasta armonizarea ansamblului, a

alctuirii i funcionrii sale.

Aceast viziune asupra managementului organizaiei este caracteristic abordrilor

moderne bazate pe aplicarea teoriei sistemelor n management. n literatura de specialitate

abordarea sistemic apare ca o etap evoluat n dezvoltarea tiinei conducerii, deosebindu-se

de alte curente de gndire ce s-au manifestat n acest domeniu. Situa ia sintetic a acestor

curente, numite de specialiti i coli de management, este redat n tabelul U1.1.

Exemplu

Evoluia spectaculoas a teoriei managementului, subordonat conceperii

unor sisteme de conducere eficiente, adaptate particularitilor produciei, a dusla multiplicarea disciplinelor care abordeaz problemele variate ale conducerii

activitilor umane. De la primele teorii, aprute la nceputul secolului trecut

sub genericul inginerie industriali apoi management industrial, s-a ajuns la

zeci de discipline distincte reprezentnd ramuri specializate ale

managementului: managementul produciei, managementul financiar, al

resurselor umane, managementul strategic, managementul calitii sunt doar

cteva exemple ilustrative.


16/162

11

Tabelul U.1.1

coli de management

Nr.crt.

coli de

management

Caracteristici Reprezentani

coala clasic - accentul pe aspectele tehnico-materiale ale produciei;

- utilizarea preponderent aconceptelor i metodelor proprii

tiinelor economice.

H. Fayol, F.W.Taylor,

Franki Lilian Gilbreth, H.

Gantt

coalarelaiilor

umane

-

accentul pe relaiile psiho-socialece se dezvolt n cadrul organizaiei;

- utilizarea conceptelor imetodelor din domeniul sociologiei i

psihologiei.

E. Mayo, Mc Gregor, A.

Maslow, Hezberg, H.

Leavit

coala

cantitativ

- accentul pe evaluarea riguroas,pe modelarea proceselor prin

folosirea unor metode i tehnici

cantitative n vederea optimizriideciziilor;

- utilizarea aparatului matematic, ametodelor matematice n

management.

A. Kaufmann, J. Starr,

Forrester

coala

sistemic

- abordarea organizaiei ca sistem,avnd n vedere toate laturile

organizaiei i legturile ei cu mediul;

- utilizarea conceptelor imetodelor abordrii sistemice.

G.A. Cole, H.A.Simons,

P.Drucker, H.Mintzberg

Evideniai deosebirile dintre colile de management.

U.1.5 PROCESUL DE CONDUCERE. ATRIBUTELE CONDUCERII


17/162

12

Managementul ntr-o organizaie se materializeaz n procese de munc specifice,

diferite de cele de execuie. Elementele distinctive ale procesului de conducere sunt laturile

acestuia, numite i atributele conducerii.

Atributele conducerii reprezint laturile eseniale ale procesului de conducere.

Exemplu

Originea teoretic a caracterizrii proceselor de conducere prin

componentele lor eseniale se gsete n opera lui Henry Fayol, primul care,

studiind procesele de conducere, a formulat rspunsul la ntrebarea: ce face un

conductor? n opinia sa, funcia administrativ a ntreprinderii (pe care Fayol

o identific cu managementul) integreaz cinci elemente: previziunea,

organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n literatura de specialitate seprezint mai multe alternative la ideile lui Fayol, neexistnd o concepie unitar

cu privire la atributele conducerii. De exemplu, J.P.Berger afirm c trei sunt

funciile de baz ale conducerii: planificarea, execuia i coordonarea

[MYN73]. Prin contrast cu Berger, Gulick multiplic funciile conducerii:

planificarea, organizarea, completarea personalului, decizia, coordonarea,

evidena, ntocmirea bugetelor i controlul. E.J. Dolitki adopt concepia

fayolist, cu uoare amendamente: n loc de comand pune activizare, iar

controlul este nlocuit cu reglarea [PMP80] n literatura romneasc, variantapentru care opteaz cei mai muli specialiti [NOV93; ZBC94] este: previziune,

organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare.

Descrierea din exemplu se regsete sintetizat n succesiunea: previziune organizare

antrenare (motivare) control, redat schematic n fig. U1.1, crora li se adaug decizia.

Fig. U.1.1 Coninutul procesului de conducere: atributele conducerii

Previziunea

(orientarea spreviitor)

Organizarea

(crearea strii deordine)

Antrenarea

(punerea nmicare a

Controlul(urmrirea

rezultatelorianaliza lor cauzal)


18/162

13

Varianta prezentat n figura U1.1 are n vedere urmtoarele secvene: n primul rnd

stabilirea elurilori a modalitilor de aciune; urmeaz definirea elementelor ce vor participa

la realizarea obiectivelor stabilite, eseniale n acest context fiind reglementarea rolurilor

participanilor; antrenarea oamenilor la realizarea obiectivelor este o secven a conducerii ce

presupune dezvoltarea unor relaii interpersonale i include metode variate de influenare acomportamentului, de motivare a oamenilor; n cele din urm, se impune urmrirea

rezultatelor i analiza lor cauzal, aciuni ce fac posibil reluarea ciclului - redefinirea

obiectivelor, ajustarea structurilori comunicarea cu personalul condus.

Previziunea, organizarea, antrenarea, controlul i decizia sunt laturile procesului de

conducere caracterizate succint n continuare.

Previziune- orientare spre viitor;- scop: stabilirea obiectivelor organizaiei i a mijloacelor necesare atingerii lor;- are materializri diverse, cea mai important latur a sa fiind planificarea. Organizarea- crearea strii de ordine n cadrul organizaiei;- scop: reglementarea proporiilori a legturilor dintre elementele organizaiei;- are forme diverse de manifestare, la nivelul ntreprinderii, respectiv n cadrul

domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaiei.

Antrenarea- punerea n micare a organelor create;- scop: realizarea obiectivelor stabilite, orientarea activitii oamenilor n sensul

dorit;

- este un atribut mai puin formalizat, nseamn, n cel mai pur sens, munca cuoamenii. Modul de realizare depinde de orientarea, stilul de munc i calitile

conductorului.

(Teoria i practica managementului modern consider crearea motivaiei esenial pentrua-i determina pe oameni s fac ceea ce trebuie s fac, de aici denumirea de motivare

folosit de unii autori n loc de antrenare).

Controlul- urmrirea rezultatelori analiza lor cauzal;- scop: evidenierea abaterilor de la traiectoria stabilit, a disfunciunilor ce impun

aciuni corective i msurarea progresului;

- controlul acioneaz ca un mecanism de feedback pentru toate activitilemanageriale, realizndu-se sub o diversitate de forme.


19/162

14

Decizia- hotrri cu privire la problemele organizaiei (alegeri dintre opiuni alternative i

adesea contradictorii);

- scop: act de omologare social a oricrei aciuni, st la baza tuturor activitilordesfurate n cadrul organizaiei;

- se regsete la toate nivelurile de conducere, fiind legat de problemele specificedomeniului condus.

Observaii

Decizia nu apare explicit n reprezentarea schematic a procesului de conducere (vezifig. U1.1), fiind elementul comun al celorlalte atribute.

Procesul de conducere este unitar, cuprinde toate atributele; dar materializrile lor suntdiverse. Particularitile domeniului condus i nivelul ierarhic al managerului sunt

principalii factori ce influeneaz ponderile i coninutul atributelor conducerii.

Dei are un caracter convenional, divizarea procesului de conducere este importantpentru nelegerea esenei managementului, atributele conducerii fiind elemente de

referin pentru comentariile privind realizrile n domeniul managementului,

metodele i tehnicile de conducere i evoluia lor.

Definii coninutul procesului de conducere desfurat de ctre propriul

conductor ierarhic.

U.1.6 MANAGERII, ROLURI I APTITUDINI

Calitatea managementului i implicit rezultatele obinute de organizaie depind de

manageri. Conceptul de manager desemneaz persoanele care ocup posturi de conducere.

Ocupanii posturilor de conducere exercit n mod permanent activiti manageriale

(previziune, organizare, antrenare, control, decizie) referitoare la procesele conduse. Rolul lor,

atribuiile i responsabilitile sunt reglementate, de regul, prin documente oficiale. Eficiena

muncii conductorului depinde de aceste reglementri (aspecte ce vor fi dezvoltate n unitatea

de nvare 4), de factori organizatorici, dar mai ales de abilitile lui manageriale.

Abilitile manageriale reprezint nsuirile necesare exercitrii funciilor de

conducere.

Figura U.1.2 red schematic abilitile manageriale, grupate n trei mari categorii:

caliti profesionale, caliti psihosociale i caliti morale.


20/162

15

Fig. U.1.2 Clasificarea abilitilor manageriale

Calitile profesionale se refer n primul rnd la cunotinele managerului, att

privind domeniul condus, ct i managementul. Structura cunotinelor difer cu nivelul

ierarhic, ponderea cunotinelor de management crescnd cu nivelul ierarhic. Astfel, la

niveluri inferioare (maistru, de exemplu) pregtirea de specialitate n domeniul condus este unavantaj net. Pentru un manager situat la un nivel mai nalt, acest avantaj este mai pu in

important: managerii coordoneaz activiti variate fr a fi specialiti n toate domeniile pe

care le controleaz. Pentru acetia sunt eseniale competenele specifice n management.

Competenele manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien,

ambele ci fiind importante pentru dezvoltarea abilitilor manageriale.

Exemplu

Ceea ce au n comun toi managerii eficieni este practica, afirm P.Drucker, subliniind importana experienei n activitatea managerial. Mai

numeroase sunt comentariile din literatura de specialitate ce susin

necesitatea pregtirii managerilor, problem creia organizaiile moderne i

acord o mare atenie. Formele de instruire sunt variate i au ca scop nu doar

prezentarea de principii i metode de conducere, ci mai ales dezvoltarea unor

abiliti manageriale. Acest ultim obiectiv a devenit prioritar n condiiile

actuale, determinnd schimbri majore n modul de realizare a instruirii n

management, indiferent de cadrul n care ea se realizeaz (n organizaie sau

n mediile academice).

Abiliti manageriale

Caliti profesionaleCunotine de specialitatei de managementInteligenCurajul de a riscaPutere de munci spiritorganizatoricCaliti decizionaleCreativitate

Caliti psihosocialeSociabilitateAbiliti de comunicareFlexibilitate

comportamental

Constana afectivPerseverena

Caliti moraleCorectitudineIntegritateSpirit de responsabilitate


21/162

16

De mare importan pentru calitatea actului managerial este capacitatea conductorului

de a gsi soluii noi: managerul creeaz n permanen situaii noi, perspective pentru

ntreprindere, soluii pentru problemele aprute. El trebuie s fie creativ, accentul pus pe

dezvoltarea i stimularea creativitii, a spiritului antreprenorial fiind una dintre problemelecreia i se acord o mare atenie n prezent (o caracteristic a managementului modern).

Exemplu

Termenul de antreprenor, introdus de economistul J.B.Say cu secole n

urm, este folosit cu sensul de orientare spre nou, deschidere spre schimbare.

Asociat managerilor (antreprenori) i organizaiilor (antreprenoriale), el

definete o trstur distinctiv, un comportament caracterizat prin accentulpus pe inovare, pe valorificarea unor oportuniti [DRU93, p.24].

Un alt factor critic de succes este capacitatea managerului de a dezvolta rela ii umane

eficiente: comunicarea, munca n echip, antrenarea personalului sunt aspectele psihosociale

ale managementului de care depind performanele economice ale organizaiei. Termenul

utilizat obinuit pentru conducere, n acest context, este leading(leadership), respectiv lider.

Etimologie:

to lead (engl.) a conduce, a ndruma, a ghida, a determina, a cluzi

Termenul de leadership a preocupat constant specialitii n management neajungndu-se

nc la un consens privind definirea sa. n prezent n literatura de specialitate se ntlnesc

peste 130 de definiii [BUR82], dintre care amintim:

Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-un context organizaional. (Gary Johns)

Procesul de creare a unei viziuni pentru alii i puterea de a transforma viziunea nrealitate. (Vijay K. Verna)

Capacitateai /sau actul de a conduce. (Random House Dictionary)

n accepiunea sa iniial, leadership desemneaz un proces de orientare a unui grup prin

mijloace n principal necoercitive, iar liderul este persoana care are aceast calitate. ntr-un

sens mai larg, liderul este managerul caracterizat prin spirit vizionar i capacitatea de a

convinge oamenii i de a le atrage sprijinul. Studiile de anvergur realizate de profesorul

american Warren Bennis (psiholog, sociolog i economist) pornind de la carierele a peste 150

de personaliti de mare calibru din lumea afacerilor subliniaz c liderii care au rmas n

istorie au avut o foarte clar viziune asupra scopului ce trebuie atins i capacitatea de a


22/162

17

transfera acest scop ntregii organizaii. Se poate spune c leadership-ul este procesul care

transform managementul n art; managerii nu trebuie s se rezume la postura de

administrator al resurselor organizaiei, ci trebuie s fie lideri adevrai pentru a ajunge la

succes.

n concluzie, succesul n management depinde de calitile managerilor. Dei se

vehiculeaz frecvent ideea c aceste caliti sunt native, cercetrile realizate n ultima

jumtate de secol demonstreaz c ele pot fi dezvoltate, c succesul n management este strns

legat de antrenarea i formarea n timp a calitilor de conducere. Managerii buni pornesc n

activitate cu talentele lor native, dar n funcie de experienele trite, de succesele sau

insuccesele obinute, i adapteaz modul de aciune.

Trebuie managerii s fie lideri? Trebuie liderii s fie manageri? La care dintrecele dou ntrebri rspunsul este afirmativ? Argumentai rspunsul.

U.1.7 RezumatManagement nseamn atingerea unor obiective prin intermediul altor

oameni.

Se delimiteaz urmtoarele trei etape n evoluia conducerii: conducerea

empiric, nceputurile conduceriitiinifice, conducerea tiinific.

Conducerea tiinific (management, n limbaj anglo-saxon) definete o

abordare nou a problemelor puse conducerii n organizaiile societii. Are ca

element distinctiv utilizarea larg a principiilor, metodelori tehnicilortiinifice

de conducere.

Atributele conducerii reprezint laturile eseniale ale procesului de

conducere. Previziunea, organizarea, antrenarea, controlul i decizia sunt

cunoscute ca attribute ale conducerii. Decizia este elementul comun al celorlalte

atribute ale conducerii.

Procesul de conducere este unitar, cuprinde toate atributele; dar

materializrile lor sunt diverse. Particularitile domeniului condus i nivelul

ierarhic al managerului sunt principalii factori ce influeneaz ponderile i

coninutul atributelor conducerii.

Dei are un caracter convenional, divizarea procesului de conducere este

important pentru nelegerea esenei managementului, atributele conducerii

fiind elemente de referin pentru comentariile privind realizrile n domeniul

managementului, metodele i tehnicile de conducere i evoluia lor.

Abilitile manageriale reprezint nsuirile necesare exercitrii funciilor


23/162

18

de conducere.

U.1.8 Test de evaluare a cunotinelor

1. Comentai afirmaia: managementul s-a impus ca vector al inovaiei iprogresului. (U1.3, pag. 6-7)

2. Precizai principalele caracteristici ale tiinei conducerii. (U1.4, pag. 8-11)

3. Explicai afirmaia: managementul este tiini art. (U1.4, pag. 8-10)4. Care au fost curentele de gndire n management? (U1.4, pag., 8-11)5. Precizai laturile eseniale ale procesului de conducere. (U1.5, pag. 11-14)

6. Prin ce se deosebesc procesele manageriale realizate la diferite niveluriierarhice? Dai exemple care s reflecte aceste diferene. (U1.6, pag. 14-15)

7. Precizai care sunt abilitile cerute unui manager. (U1.6, pag. 14-15)8. Explicai importana cunoaterii problematicii managementului i modulcum trebuie realizat instruirea personalului pentru a se ajunge la eficien. (U1.6,

pag. 14-17)


24/162

19

Unitatea de nvare U.2. ORGANIZAIA OBIECT AL

MANAGEMENTULUI

Cuprins

U.2.1. Introducere......................................................................................................... 19

U.2.2. Competene......................................................................................................... 19

U.2.3. Conceptul de organizaie, organizaie economic ........................................... 19

U.2.4. ntreprinderea sistem social - economic......................................................... 22

U.2.5.Mediul organizaiei ............................................................................................ 24

U.2.6. Rezumat .............................................................................................................. 27


U.2.1. Introducere

n cadrul acestei unitii de nvare se prezint noiuni care lmuresc

semnificaia conceptului de organizaie i a trsturilor sale de baz, prezentarea

i diferenierea organizaiilor economice de alte tipuri de organizaii; evidenierea

elementelor ce definesc mediul organizaiei i influena acestuia asupra evoluiei

i dezvoltrii organizaiei economice.

U.2.2. Competenele unitii de nvare

Cunoaterea conceptului de organizaie i a trsturilor sale de baz; Diferenierea organizaiilor economice de alte tipuri de organizaii; Prezentarea diversitii organizaiilor economice; Sublinierea importanei abordrii ntreprinderii ca sistem; Lmurirea sensului dat n management mediului extern al organizaiei i

nelegerea importanei cunoaterii particularitilor lui.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

U.2.3 CONCEPTUL DE ORGANIZAIE, ORGANIZAIE ECONOMIC

Chiar conduse de arhangheli, ntreprinderile trebuie s realizeze profit.

(Peter Drucker)

Societatea modern se bazeaz pe munca social, oamenii particip la viaa economico-

social n cadrul unor organizaii.


25/162

20

Dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea

realizrii unui obiectiv reprezint o organizaie.

Exemple

Exemple de organizaii: colile, unitile administrative, cluburile sportive,

armata, teatrele, ntreprinderile etc.

Caracteristicile generale ale organizaiilor:

Unitatea social: organizaia presupune existena unui colectiv de oamenistructurat corespunztor. Ea se prezint sub forma unui complex de relaii structurale ntre

oameni, respectiv ntre oameni i grupuri, stabilite cu ocazia structurrii organizaiei i

reglementate prin documentele ce descriu structura organizatoric. Unitatea tehnico-productiv: organizaia dispune de o baz material, de

procese (tehnologii) adecvate obiectului ei de activitate.

Obiectivul urmrit sau scopul ce justific crearea organizaiei - difer de la oorganizaie la alta, dup cum se va sublinia ceva mai trziu.

Autonomia funcional: organizaia particip la circuitul naional iinternaional ca un organism independent, cu o autonomie deplin. Autonomia organizaiei

decurge din faptul c nc de la nfiinare i se atribuie personalitate juridic, care face posibil

manifestarea ei ca subiect de drepturi i obligaii n raport cu tere persoane. Cu alte cuvinte, o

organizaie creia i se atribuie personalitate juridic poate intra direct n relaii cu alte

ntreprinderi, cu banca, cu statul. Elementele ce caracterizeaz organizaia ca persoan

juridic, stabilite la nfiinarea firmei i nscrise n statutul firmei, sunt: denumirea

organizaiei, sediul ei, obiectul de activitate i patrimoniul (capitalul).

Ceea ce deosebete organizaiile economice de celelalte categorii este natura scopului.

Din acest punct de vedere exist: organizaii cu scop lucrativ, respectiv fr scop lucrativ (sau

nonprofit).

Noiunea de scop lucrativ nu se refer la natura activitiii a proceselor realizate n

cadrul unei organizaii, ci la finalitatea economic a activitii.

n organizaiile cu scop nelucrativ, scopul activitii nu este realizarea deprofituri.. Caracterul nelucrativ se refer la faptul c excedentul (beneficiile) nu se distribuie

ntre membrii organizaiei nonprofit, ci este utilizat integral pentru atingerea scopului propus.

Exemplu

Organizaiile nonprofit realizeaz servicii publice i de caritate, de exemplu:


26/162

21

administraia public, poliia, armata, nvmntul, sindicatele, fundaii

culturale etc. n ultimele decenii, odat cu creterea volumului de resurse

alocate acestor sectoare, s-a manifestat un tot mai mare interes pentru aplicarea

principiilor i metodelor tiinifice de conducere i n cadrul organizaiilor

nonprofit, scopul fiind creterea eficienei activitii (satisfacerea mai bun

nevoilor sociale i reducerea consumului de resurse).

Existena organizaiilor cu scop lucrativ este condiionat de obinerea unorrezultate pozitive, ceea ce nseamn realizarea de venituri mai mari dect cheltuielile. Aceast

condiie se regsete exprimat n principiul gestiunii economice ce st la baza conducerii i

funcionrii organizaiilor economice.

Profitul este condiia sine qua non de existen a organizaiilor economice. Ounitate economic ce nu realizeaz profituri este o unitate antieconomic.

1. Precizai semnificaia termenul organizaie i elementele ei de baz.

2. Care este elementul distinctiv al organizaiilor economice?

3. De ce sunt considerate organizaiile economice componentele de baz ale

economiei naionale? Argumentai rspunsurile.

Tabelul U.2.1 prezint tipologia organizaiilor economice, n raport cu cteva criterii cu

impact asupra modului de realizare a managementului organizaiei.

Tabelul U.2.1 Tipologia organizaiilor

Nr. crt. Criteriul de clasificare Tipologia organizaiilor

1. Domeniul de activitate - ntreprinderi industriale- ntreprinderi de construcii

- ntreprinderi de transport

- organizaii comerciale

- organizaii media etc.

2. Naionalitatea - ntreprinderi naionale- ntreprinderi multinaionale

3. Forma de proprietate - ntreprinderi proprietate public- ntreprinderi particulare

- ntreprinderi proprietate particulari public

4. Dimensiunea - ntreprinderi mici i mijlocii- ntreprinderi mari

5. Gradul de specializare - ntreprinderi specializate- ntreprinderi nespecializate


27/162

22

U.2.4 NTREPRINDEREA SISTEM SOCIAL-ECONOMIC

Fr a sesiza interdependenele i a nelege complexitatea nu vom putea realiza

progresele ateptate de la cunoaterea tiinific. Am pltiti continum s pltim un tribut

foarte ridicat abordrilor pariale, simplificrilor excesive. Soluiile adoptate n cazulabordrilor sectoriale s-au dovedit adesea paleative, contradictorii sau chiar incompatibile.

(Alvin Toffler)

Dominarea complexitii cere instrumente noi de studiere a fenomenelor, abordarea ca

sistem fiind soluia ce s-a impus n toate domeniile: n chimie i fizic, n matematic i

tehnic, n biologie, n procesele economice i sociale. Abordarea ca sistem are la baz

conceptul de sistem.

Sistemul este un ansamblu de elemente ce interacioneaz ntre ele, precum i cu

mediul n vederea realizrii unor obiective (Ludwig vonBertalanffy)

Fig. U2.1 prezint schematic un sistem, relevnd cele trei caracteristici majore ale

acestuia: intrrile, ieirile i transformarea intrrilor n ieiri. n cazul organizaiilor (fig. 2.3),

intrrile includ resurse umane, materiale, resurse financiare, informaii etc. Acestea sunt

transformate prin procese specifice n produse, servicii i alte rezultate ce afecteaz mediul,

materializnd ieirile din sistem.

Fig. U.2.2 Organizaia ca sistem

Intrri Ieiri

Fig. U.2.1 Reprezentareaschematic a unui sistem

SISTEM

TRANSFORMARE IEIRIINTRRI

ProduseServiciiIdei etc.

OameniMaterialeInformaiiResurse bneti

PROCESEINTERNE

Feed-back


28/162

23

Caracterizarea ntreprinderii ca sistem relev urmtoarele trsturi:

Sistem social-economic: integreaz resurse umane, a cror aciune esteesenial pentru funcionarea i perspectivele sistemului. Activitatea ntreprinderii este

subordonat unor obiective economice: realizarea de produse i servicii n condiii de

eficien economic.

Sistem complex: complexitatea ntreprinderii decurge din mulimeaelementelor sale i interdependenele complexe pe care funcionarea ansamblului le

presupune, att legturi interne, ct i cu mediul exterior.

Sistem deschis: are legturi cu exteriorul, primete resurse variate pe care letransform prin procese specifice i le cedeaz mediului sub diverse forme. n cadrul

organizaiilor economice, intrrile includ oameni, materiale, informaii, energie, bani,

care sunt transformate n produse, servicii i alte ieiri.

Sistem variabil: elementele organizaiei, alctuirea i funcionarea se modificn timp. Aceste schimbri i asigur viabilitatea i determin dinamismul sistemului.

Sistem probabilistic: funcionarea organizaiei este supus influenelor unorfactori probabilistici ce tind s modifice starea de echilibru, determin disfuncii ce

mpiedic atingerea obiectivelor stabilite.

Sistem autoreglabil: are capacitatea de a reaciona cu fore proprii la aciuneafactorilor perturbatori pentru a reface echilibrul. Aceasta este o caracteristic a sistemelorcibernetice, care implic un feed-back, bazat pe cunoaterea rezultatelor i intervenii

corective.

Abordarea ca sistem a ntreprinderii nseamn accentul pus pe ansamblu, studierea

elementelor lui ntr-o viziune integratoare i presupune:

- un anumit mod de judecat, avnd n vedere nu componentele, ci structuraansamblului investigat, ponderile i relaiile dintre elemente. Descompunerea se poate face n

diferite moduri, componentele ansamblului subsisteme ale acestuia putnd fi la rndul lor

alctuite din elemente interdependente. Delimitarea subsistemelor n cadrul sistemului esteconvenionali este subordonat unui scop urmrit;

- folosirea unor instrumente care s faciliteze cunoaterea ansamblului, a alctuirii ifuncionrii lui. Este vorba de modelare (reprezentarea schematic a unui sistem) i alte

metode i tehnici de analiz ce faciliteaz nelegerea i optimizarea alctuirii i funcionrii

organizaiei.

Utilizarea teoriei sistemelor n managementul nseamn abordarea complex a

organizaiei, avnd n vedere interdependenele dintre elemente sale i legturile cu mediul.

Aplicaiile au forme variate, regsindu-se att n rezolvarea problemelor organizaiei, cumsunt: realizarea investiiilor (fie c este vorba de o firm nou, fie dezvoltarea unei organizaii


29/162

24

existente), proiectarea structurilor organizatorice, a sistemelor informaionale, a sistemelor de

management al calitii etc. Un loc cu totul special ocup, n abordarea ca sistem a

organizaiei, elaborarea strategiei, instrument de conducere prin care se realizeaz coeziunea

i convergena aciunilorinnd cont de resursele interne i de constrngerile mediului.

1. Lmurii importana abordrii ca sistem a organizaiilor economice icum se realizeaz practic aceasta.

2. Precizai particularitile ntreprinderii ca sistem.U.2.5 MEDIUL ORGANIZAIEI

Prezentarea anterioar subliniaz c optimizarea alctuirii i funcionrii organizaiilor

nu se poate face privind numai nuntru: organizaiile economice sunt sisteme deschise,interacioneaz cu mediul extern, legturile cu mediul materializndu-se n intrri i ieiri.

Raportarea la mediu, monitorizarea constant a acestuia pentru observarea tendinelor, a

evenimentelor ce afecteaz organizaia reprezint o component important a

managementului organizaiei. Organizaiile care ignor aceste aspecte sunt sortite eecului.

n accepiunea ce i se d, mediul ntreprinderii este format din ansamblul

organizaiilor i al factorilor externi ce influeneaz comportamentul i performanele

ntreprinderii.

Mediul organizaiei este prezentat n fig. U2.3. Schema are la baz clasificarea

organizaiilor i factorilor de mediu ai ntreprinderii dup amploarea interdependenelor,

deosebindu-se:

- mediul n sens larg,- mediul specific ntreprinderii.

Mediul n sens larg (numit i mediu nconjurtor general saumacromediul ntreprinderii) - se refer la factorii externi cu influen indirect asupra

organizaiei, manifestndu-se prin ambiana economic, tehnologic, social, demografici

politic.

Mediul specific al ntreprinderii (numit i mediu nconjurtorcompetiional sau micromediu) - definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind

constituit din acele elemente ce exercit o influen direct, mai puternic, asupra

ntreprinderii.

Mediul intern al ntreprinderii definete ansamblul forelor interne (factoriinterni), ce include, n general, toate variabilele controlabile de ctre ntreprindere i cu


30/162

25

ajutorul crora i poate atinge , n condiii de eficien, obiectivele fixate pentru o anumit

perioad.

Exemple

Macromediul ntreprinderiiinclude:

- Factori politico legali: guvern, uniuni sindicale i patronale, legislaie,politica bugetar etc. influeneaz sistemul de previziune i de coordonare,

mecanismele de control a sistemelor din care ntreprinderea face parte,

limiteaz accesul la diferite resurse etc.

- Factori economici: n general, se refer la anasamblul economiei,caracterizat prin diferii indicatori: rata de cretere a PIB, rata inflaiei, rata

dobnzii, cursul de schimb al monedei naionale; are un puternic efect asupramanagementului organizaional, att n sectorul capitalului public, cti n cel

privat.

- Factori socio-culturali: factorul demografic, stilul de via, niveluleducaional, particularitile culturale etc. - sunt factori de o mare complexitate

de care firma trebuie sin seama mai ales n alctuirea strategiilor sale.

- Factorul tehnologic: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentrucumprare, nivelul de performan al tehnologiilor ce pot fi achiziionate, viteza

de transfer a tehnologiilor, numrul i calitatea licenelor i brevetelor

nregistrate etc.

Micromediul ntreprinderii include: clienii, concurenii, furnizorii i

organismele publice.

Mediul intern al ntreprinderiiinclude:

- Resursele materiale: totalitatea dotrilor de care dispune firma, utilaje,instalaii, cldiri, mijloace de transport, aparatur de calculi de comunicaie,

materii prime, materiale etc. Gradul lor de nnoire i de modernizare reprezintgarania productivitii ridicate i realizarea unor produse i servicii de calitate.

- Informaia i tehnologia de care dispune organizaia sau la care poateavea acces , poate constitui unul din avantajele comparative ale acesteia;

- Resursele umane: cele mai active componente ale mediului intern prin:gradul de instruire, specializare, motivaia i participarea la procesele din

cadrul ntreprinderii;

- Organizarea ntreprinderii: capacitatea de structurare a ntreprinderii nformulele cele mai adecvate, flexibile, pentru adaptarea mai rapid la variaiile


31/162

26

mediului extern.

- Calitatea managementului: se concretizeaz n stilul de lucru almanagerilor, cultura organizaional.

Fig. U.2.3 Mediul ntreprinderii

Lmurii semnificaia conceptului de mediu extern al ntreprinderii i explicai

importana cunoaterii lui.

Dinamica i complexitatea mediului determin ample modificri n activitatea

ntreprinderii. Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile mediului,

care poate fi: stabil, instabil i turbulent.

Mediul stabil se caracterizeaz prin frecvena mic a schimbrilor i posibilitateaanticiprii lor. Acest tip de mediu nu ridic probleme de adaptare a organizaiei, dar astfel de

situaii sunt rare azi;

Mediul instabil se caracterizeaz prin schimbri frecvente, dar previzibile. ntr-o astfelde situaie o viziune prospectiv a ntreprinderii d posibilitatea adoptrii unor soluii

adecvate mediului concurenial;

Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute,imprevizibile, care supun organizaia unor presiuni deosebite, crend probleme de adaptare.

Este caracteristic etapei actuale.

Accelerarea schimbrilor din mediu este fr ndoial fenomenul cel mai reprezentativ alepocii actuale care amplific complexitatea problemelor organizaiei i a managementului. n

Factori politico-legaliFactori economiciFactori socio-culturaliFactorul tehnologic

Clienii din ari din strintate;Furnizori i colaboratori;Partenerii de afaceri;Concurenii firmei;Organisme financiare;Comunitatea tiinific;Organisme de control, putereaadministrativ localetc.

MEDIUL INTERN AL NTREPRINDERIIResurse umane: acionari, manageri, specialiti, executani;Structurile formale: dotare, organizare, metode;Cultura or aniza ional i alte as ecte informale


32/162

27

aceste condiii, cuvntul de ordine n cadrul organizaiilor devine schimbarea, care adaug noi

dimensiuni activitii i cere instrumente specifice de conducere. Cu alte cuvinte, organizaiile

sunt tot mai mult obligate s se abat de la ceea ce reprezint activitatea lor curent,

performanele lor, poziia pe pia fiind dependente de schimbrile pe care le fac, de

orientarea i eficiena acestora.

U.2.6 Rezumat

Dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n

vederea realizrii unui obiectiv reprezint o organizaie.

Caracteristicile generale ale organizaiilor sunt: unitate social, unitate

tehnico-productiv, obiectivul urmrit, autonomia funcional.

Sistemul este un ansamblu de elemente ce interacioneaz ntre ele,

precum i cu mediul n vederea realizrii unor obiective. Caracterizarea

ntreprinderii ca sistem relev urmtoarele trsturi: sistem social-economic,

sistem complex, sistem deschis, sistem variabil, sistem probabilistic, sistem

autoreglabil.

Mediul ntreprinderii este format din ansamblul organizaiilor i al

factorilor externi ce influeneaz comportamentul i performanele

ntreprinderii. Dup amploarea interdependenelor, se deosebete:

- mediul n sens larg,- mediul specific ntreprinderii.

Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile

mediului, care poate fi: stabil, instabili turbulent.

U.2.7 Test de evaluare a cunotinelor

1. Precizai semnificaia termenulorganizaie i elementele ei de baz.(U2.3, pag. 19-21)

2. Care este elementul distinctiv al organizaiilor economice? De ce suntconsiderate componentele de baz ale economiei naionale? (U2.3, pag.19-21)

3. Lmurii importana abordrii ca sistem a organizaiilor economice icum se realizeaz practic aceasta. (U2.4, pag. 22, fig. U2.1, fig. U2.2,

pag. 23)

4. Precizai particularitile ntreprinderii ca sistem. (U2.4, pag. 23-24)5. Lmurii semnificaia conceptului de mediu extern al ntreprinderiii

importana cunoaterii lui. (U2.5, pag. 25, Exemple)


33/162

28

Unitatea de nvare U.3. DECIZIA

Cuprins

U.3.1. Introducere........................................................................................................ 28

U.3.2. Competene......................................................................................................... 28U.3.3. Importana deciziilor n management ................................................................ 29

U.3.4. Metodologia lurii deciziilor. ............................................................................ 30

U.3.5. Metode de decizie............................................................................................... 32

U.3.6. Decizii n condiii de risc i incertitudine.......................................................... 35

U.3.7. Intuiia n management ...................................................................................... 39

U.3.8. Rezumat .............................................................................................................. 42


U.3.10 Tem de control 1.. ........................................................................................... 43

U.3.1. Introducere

Unitatea de nvare are ca principal obiectiv prezentarea deciziei

manageriale, ca atribut al conducerii, cu evidenierea faptului c decizia nu se

reduce la hotarrea luat de managerul n sarcina cruia cade rezolvarea unei

anumite probleme. Decizia este rezultatul unui proces complex care presupune

luarea n considerare a factorilor de risc, iar pentru obinerea i implementarea

acesteia cu succes este nevoie de cunoaterea metodelor de decizie matematice

utilizate n management, dari a unor instrumente care presupun dezvoltarea i

valorificarea intuiiei. La sfritul unitii de nvare este propus prima tem de

cas.

U.3.2 Competenele unitii de nvare nelegerea importanei deciziei manageriale; Cunoaterea metodologiei de rezolvare a problemelor; nelegerea corect a locului metodelor matematice n management i

prezentarea unor metode matematice mai importante; Sensibilizarea cursanilor privind necesitatea rezolvrii problemelor avnd

n vedere factorii de risc;

Sublinierea rolului intuiiei n managementi prezentarea unor instrumentemanageriale ce fac posibil dezvoltarea i valorificarea intuiiei

personalului.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.


34/162

29

U.3.3 IMPORTANA DECIZIILOR N MANAGEMENT (BUSINESSDECISIONS)

Exist mai multe definiii pentru decizie, cteva fiind prezentate n cele ce urmeaz:

Procesul de alegere a unei soluii din mai multe variante posibile de rezolvare aunei probleme n scopul atingerii unui obiectiv.

Hotrre cu privire la o problem de rezolvat.Definiiile de mai sus ilustreaz dubla accepiune a termenului decizie, care se

folosete att pentru a desemna o hotrre luat, ct i aciunile ce duc la acest rezultat.

Decizia este forma cea mai important de exprimare a managementului: n ultim

instan, conducerea se regsete concretizat n hotrrile cu privire la domeniul condus. A

ncerca o enumerare a proceselor decizionale dintr-o ntreprindere echivaleaz cu trecerea n

revist a tuturor actelor i faptelor ce se petrec n cadrul acesteia, la diferite niveluri i ndiferite mprejurri: asimilarea unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare,

informaionale sau a metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu terii sunt doar

cteva exemple de decizii cu consecine importante la nivel microeconomic.

Decizia este actul de omologare social a oricrei aciuni.

Activitatea desfurat, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile luate: deciziile

greite genereaz pierderi, pagubele fiind cu att mai mari cu ct greelile sunt asociate

nivelurilor superioare ale conducerii, putnd duce la dispariia ntreprinderii. Aceleai efecte

poate avea i indecizia, amnarea rezolvrii problemelor ducnd la agravarea lor sau la

pierderea unor oportuniti.

Dificultatea rezolvrii problemelor tot mai complexe, ca i necesitatea mbuntirii

performanelor ntreprinderii explic atenia acordat deciziei: studiile elaborate de-a lungul

mai multor decenii au dus la dezvoltarea Teoriei deciziei, ca disciplin distinct, a crei

cunoatere favorizeaz soluionarea corect a problemelor puse conducerii economice.

Obiectivul urmrit este optimizarea deciziilor,prin trecerea de la rezolvarea arbitrar,

subiectiv a problemelor, la decizii fundamentate tiinific.

Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s se refere la problemele

reale ale organizaiei, s se bazeze pe informaii veridice privind situaia ntreprinderii i

factorii de influen, interni i externi. Fundamentarea tiinific mai nseamn folosirea de

metode intuitive sau raionale, statistico-matematice, cnd este posibil, pentru inventarierea

soluiilor posibile i evaluarea lor complex, multicriterial, n scopul optimizrii deciziei.

Simplu spus, fundamentarea tiinific a deciziei este opusul improvizaiei, al ntmplrii i

subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.

Obs.: Fundamentarea tiinific nu exclude posibilitatea lurii deciziilor pe baza

raionamentelori a intuiiei, dezvoltarea intuiiei manageriale i utilizarea ei fiind probleme

crora li se acord o tot mai mare atenie n teoria i practica managementului. O abordarecorect a deciziei presupune considerarea logicii, intuiiei i experienei ca laturi ale


35/162

30

triunghiului deciziei (fig. U.3.1). Aceste trei elemente nu sunt ntotdeauna n echilibru n

practic, raporturile dintre ele depinznd de stilul de decizie al indivizilor sau grupurilor, de

tipul de decizie ce va fi luat etc.

Fig. U.3.1 Triunghiul deciziei

U.3.4 METODOLOGIA LURII DECIZIEI

Orice proces decizional presupune urmtoarele elemente:

problema de rezolvat. obiectivul urmrit. variantele de aciune, criteriile de analiz, factorii de influen, decidentul.

Dintre acestea cel mai important este decidentul, care, dac avem n vedere

managementul organizaiei, se identific cu managerii. Decizia poate fi individual sau

colectiv, n funcie de numrul participanilor la luarea deciziei.

Exemplu

Practica decizional economic consemneaz accentul pus pe deciziile

colective, care s-au impus, pe de o parte, datorit complexitii problemelori,

pe de alt parte, din raiuni social-politice, trecerea de la deciziile individuale la

cele de grup fiind dependent de procesul de democratizare a vieii social-

economice, caracteristic societii evoluate. n consens cu aceast afirmaie,

instituionalizarea conducerii colective este definit ca principiu de baz al

managementului organizaiei i reglementat prin legi la nivel naional. n aranoastr, potrivit legii, societile comerciale au, pe primele dou niveluri de

conducere, organe colective - Adunarea general a asociailor (sau

acionarilor) i Consiliul de administraie cu atribuii n domeniul

managementului strategic i tactic.

Situaiile decizionale au materializri diverse, nu se nscriu n abloane. Exist totui o

metodologie care de regul st la baza lurii deciziilor. Este vorba de o anumit succesiune a

activitilor, o etapizare a modului n care decidentul ia n considerare elementele procesuluidecizional, redat grafic n figura U.3.2.

Experien Intuiie

Logic


36/162

31

In aceast viziune, procesul decizional nu se limiteaz la momentul strict al alegerii

unei variante: aceasta este doar o etap n cadrul ansamblului complex de activiti

interdependente subordonate rezolvrii unei probleme, plasat ntre pregtirea deciziei,

respectiv aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor ei.

Pregtirea decizieiStabilirea problemei de rezolvat reprezint punctul de plecare n orice proces

decizional. Uneori problema este evident, dar n multe cazuri nu se cunoate problema de

rezolvat, existnd riscul orientrii spre probleme greit puse. Evident o astfel de situaie

este nedorit, un rspuns bun la o problem greit fiind la fel ca un rspuns greit la o

problem bun.

In continuarea operaiilor din stadiul de pregtire a deciziei urmeaz stabilirea

obiectivului i a criteriilor de analiz, identificarea variantelor de aciune i a factorilor de

influen, care mpreun detaliaz problema i servesc rezolvrii ei.

Decizia propriu-zisCea de-a doua etap, decizia propriu-zis, se concretizeaz ntr-o dispoziie sau un

document prin care hotrrea luat capt fora unui act obligatoriu. Aceast aciune revine

managerului n sarcina cruia cade rezolvarea problemei. Evidenierea distinct a acestei

etape subliniaz c ea nu se confund cu analizele anterioare, specifice pregtirii deciziei,

dei uneori cele dou secvene se suprapun n spaiu i timp.

Aplicarea decizieii urmrirea rezultatelor

Stabilirea problemeiAplicarea decizieii urmrirearezultatelor Informare,

stabilire identificareafactorilor de

Decizia influenpropriu-zis

StabilireaEvaluarea obiectivului ivariantelor a criteriilor de

analiz

Generarea opiunilor

Fig. U.3.2. Etapele procesului de luare a deciziei


37/162

32

Formularea deciziei nu reprezint finalul procesului de decizie: decizia n sine nu

reprezint nimic dac nu conduce la rezultatul ateptat. Conductorul este apreciat nu dup

calitatea deciziilor pe care le ia, ci dup rezultatul obinut prin aplicarea lor. Aplicarea

deciziei, numiti implementarea deciziei, este un proces de transformare a unei soluii ntr-o

aciune sau ir de aciuni. O greeal care se poate ntlni, privind aceast etap, este c dupluarea deciziei realizarea ei este lsat la voia ntmplrii sau se face un plan de msuri

formal, fr responsabiliti clare, termene i alte reglementri privind executarea diferitelor

aciuni.

Implementarea deciziilor nu este ntotdeauna uoar, ea a generat adesea probleme,

ducnd chiar la eecuri. O astfel de situaie poate avea mai multe cauze, dar fr ndoial

determinant este atitudinea oamenilor care trebuie s aplice decizia: pentru un conductor nu

este suficient s ia o decizie corect, el trebuie s creeze motivaia colectivului su pentru ca

decizia s fie aplicat cu succes.

n practic, rareori se realizeaz delimitarea strict a etapelor procesului decizional.

Aceasta deoarece n general trecerea de la o etap la alta nu este liniar, legturile dintre ele

sunt mai complexe, presupun devansarea unor etape sau ntoarcerea la etape parcurse.

Explicai care sunt etapele procesului decizional.

U.3.5 METODE DE DECIZIEMetodele de decizie ocup un loc important n practica conducerii, fiind instrumente de

analiz, simulare i optimizare a soluiilor adoptate. Exist o gam larg de metode de decizie,

difereniate dup:

A. Coninutul metodei

- metode matematice (aparinnd unor ramuri ale matematicii, cum sunt: analiza

matematic, cercetarea operaional, teoria probabilitilor, statistica);

- metode intuitive;

B. Natura deciziilor- metode deterministe;

- metode probabilistice;

C. Numrul criteriilor de analiz

- metode de decizie unicriteriale;

- metode de decizie multicriteriale.

Metodele matematice au o larg utilizare n managementul organizaiei. Cunoaterea lor

este un obiectiv important al programelor de instruire n management, fiind prezentate adesea

distinct sub denumirea de tehnici cantitative de decizie, metode de modelare i simulare etc.


38/162

33

Un loc important n cadrul metodelor matematice ocup metodele de decizie

multicriteriale, caracterizate prin analiza complex a variantelor de aciune, avnd n vedere

mai multe aspecte.

Elementele n raport cu care se analizeaz variantele se numesc criterii de analiz. De

exemplu, n domeniul fabricaiei de produse criteriile de alegere a tehnologiei pot fi:capacitatea de producie, calitatea prelucrrii, consumurile de resurse, ergonomicitatea

sistemului, efectele ecologice, investiiile, costul de fabricaie etc.

n esen, metodele de decizie multicriteriale au la baz modele ce cuprind urmtoarele

elemente:

Vi variantele de aciune, i = 1 n;

Cj criteriile de analiz, j = 1 m;

Aij - consecina variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 n; j = 1 - m

Consecinele, aij, reprezint efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unui

criteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori msurabili sau care pot fi evaluai

prin metode specifice, respectiv calitative a cror exprimare se face prin calificative sau

punctaje stabilite pe un domeniu scalar de valori. Pornind de la matricea consecinelor (fig.

U.3.4), pe baza unui algoritm specific metodei de decizie multicriteriale utilizate, se

realizeaz ierarhizarea variantelor de aciune luate n calcul.

Fig. U.3.4 Matricea consecinelor

Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilitii, metoda

ELECTRE i metoda Onicescu [AND86], prima fiind prezentat n continuare.

Metoda utilitii are la baz teoria utilitii (fundamentat de Neumann i

Morgenstern). n accepiunea ce i se d, utilitatea este msura gradului de satisfacie a unei

variante n raport cu un criteriu.

Aplicarea metodei utilitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea

utilitilor; determinarea importanei relative a criteriilor; calculul utilitii sintez i

ierarhizarea variantelor.

y Stabilirea utilitilor se face dup anumite reguli, una dintre ele (ceamai simpl) fiind enunat n continuare: pentru fiecare criteriu C se atribuie

CriteriiVarianteC1 C2 .. Cj Cn

V1 a11 a12 a1j a1nV2 a21 a22 a2j a2nVi aI1 aI2 aij ain


39/162

34

utilitatea 1 celei mai avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai dezavantajoase

variante, iar pentru celelalte variante utilitatea se determin prin interpolare.

Utilitile calculate sunt nserate ntr-o matrice - matricea utilitilor (fig. 3.5).

y Stabilirea importanei relative a criteriilor se concretizeaz ncoeficienii de importan ai criteriilor, k, utilizai pentru caracterizarea mai corect a

variantelor. Determinarea coeficienilor se poate face prin diverse metode: analiza

criteriilor dou cte dou, acordarea de punctaje pe un domeniu scalar de valori etc. n

toate cazurile aprecierile se bazeaz pe sondaje statistice pentru a atenua caracterul

subiectiv al evalurii.

y Calculul utilitii sintez i ierarhizarea variantelor - este etapa ncare se realizeaz caracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui), ce fac

posibil ierarhizarea acestora. Utilitatea sintez se determin cu relaia (U.3.1).

=j

jiji kuU (U.3.1)

n care k este coeficientul de importan al criteriului j, iar uij utilitateavariantei i pentru criteriu j.

Fig. U.3.5 Matricea utilitilor

n ncheierea acestei prezentri, subliniem c ierarhizarea variantelor de aciune prin

folosirea metodelor matematice nu exclude subiectivismul i erorile. Cu toate acestea se

recomand utilizarea lor pentru orientarea gndirii decidentului spre varianta cea mai bun.

Folosind metoda utilitii prezentat anterior, s se rezolve i s se

comenteze rezultatele obinute pentru urmtoarea situaie decizional:

Ne propunem s stabilim strategia optim a unei firme n ceea ce privete

restructurarea tehnologic, avnd n vedere mai multe proiecte de investiii, ale

CriteriiVariante

C1 C2 Cj .. CnV1 u11 u12 u1j u1n

V2 u21 u22 u2j u2n

Vi ui1 ui2 uij uin

Vm um1 um2 umj umn


40/162

35

cror indicatori de eficien economic pentru condiiile macroeconomice cele

mai probabile, sunt prezentai n tabelul U.3.1.

Tabelul U.3.1

Cj

Ai

C1: valoarea

net

actualizat

(lei)

C2: durata

de recuperare

a investiiei

(ani)

C3: Durata

minim de

via

(ani)

C4: rata

intern de

rentabilitate

(%)

A1 5500 5 3,7 40

A2 5000 4,7 4,2 50

A3 4800 4,5 3,6 38

A4 4300 4,3 3 30

A5 4000 4 3,6 40Kj 0,4 0,3 0,2 0,1

U.3.6 DECIZII N CONDIII DE RISC I INCERTITUDINE

n general luarea deciziilor manageriale este supus unui numr mare de influene pe

care decidentul nu le poate controla. Este important ns ca acesta s ia n calcul riscul

producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activitii economice a firmei.

Exemplu

Un exemplu simplu este redat n tabelul U.3.2, sintetiznd dilema unui

investitor potenial, avnd un capital de 1000 u.m., ce are de ales ntre crearea

unui depozit bancar, participarea la bursele de valori i alte variante. Dac

rezultatele previzionate sunt cele din tabel, rezult c varianta optim este

participarea la burs, care ofer avantaje maxime. O astfel de alegere are la

baz ipoteza c rezultatele vor fi cele ateptate, fcndu-se abstracie de factorii

ce pot determina alte situaii posibile.

Tabelul U.3.2

Variante Rezultate ateptate (u.m.

Banc 1.500

Bursa de valori 1.800

Alte variante 1.600

n realitate ns certitudinea este o posibilitate mai degrab filozofic dect

practic: sunt puine cazurile n care decidenii pot fi absolut sigur c lucrurile

vor evolua aa cum s-a prevzut.


41/162

36

Preponderente azi sunt situaiile caracterizate prin incertitudine i risc.

Riscul i incertitudinea sunt categorii ce definesc caracterul aleator al unor procese,

nesigurana ce caracterizeaz rezultatele i evoluia lor. In ambele cazuri exist mai multe

situaii posibile (numite stri ale naturii ntr-un limbaj consacrat). Distincia tipic ce se face

ntre noiunile de incertitudine i risc este legat de posibilitile de msurare a incertitudinii.Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin faptul c decidentul deine o serie de

informaii asupra situaiei decizionale, putnd exprima probabilitile de apariie a strilor

naturii.

Sub aspect conceptual, probabilitatea este o mrime ce msoar incertitudinea. Valorile

ei pot varia ntre 0 i 1, extremele reprezentnd:

- p = 0 eveniment ce nu se produce;

- p = 1 eveniment a crui apariie este sigur.

Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilitilor unor evenimente

viitoare exist dou posibiliti:

- stabilirea probabilitii prin calcule probabilitate obiectiv;- probabilitate subiectiv. Conceptul de probabilitate obiectiv a unui rezultat poate fi definit ca frecvena relativde apariie a unui eveniment, calculat cu relaia U.3.2:

P(E) = m / n (U.3.2)

unde m este numrul de apariii ale evenimentului E, iar n numrul total al

experimentelor.

Putem vorbi deci de probabilitate obiectiv numai n cazul realizrii repetate a unor

evenimente.

Exemplu

Probabilitate obiectiv: investigaiile pe un segment de pia ale anselor

de succes al unui produs nou permit evaluarea probabilistic a consumatorilor

poteniali, raportndu-se numrul rspunsurilor favorabile la numrul total al

rspunsurilor primite.

Exist i posibilitatea utilizrii probabilitilor subiective. Dup cumdenumirea arat, de ast dat probabilitatea nu este determinat prin calcule, ci se bazeaz pe

intuiia, pe flerul decidenilor i pe experiena lor privind rezultatele obinute n condiii

similare.

Indiferent cum se stabilesc, probabilitile de apariie a strilor naturii servesc

fundamentrii deciziilor, varianta optim rezultnd din condiia prezentat n relaia U.3.3:


42/162

37

max* =k

kiki pBU (U.3.3)

n care:

pkeste probabilitatea de apariie a situaiei (starea naturii) Sk, k = 1 s;

Bik rezultatul previzionat cnd varianta adoptat este Vi, iar condiiile obiective Sk.Exemplu

Modelul aditiv, prezentat mai sus, va fi aplicat la rezolvarea unei probleme

de investiii frecvent n mediul economic. Se pune problema lrgirii capacitii

de producie a ntreprinderii, avnd n vedere rezultatele studiilor de pia, care

arat c n anul urmtor cererea de produse va crete cu cel puin 25%. Dar

aceast evoluie a cererii se va ntmpla numai dac se va pune capt

embargoului ce mpiedic desfurarea normal a relaiilor comerciale pe piaa

considerat; n caz contrar, cererea nu numai c nu va crete, dimpotriv, vascdea cu 10%. Se apreciaz cansele de realizare a celor dou situaii

posibile sunt:

- creterea cererii cu 25% are 60% anse;- reducerea cererii cu 10% are 40% anse.Situaia decizional descris mai sus este sintetizat n tabelul U.3.3.

Aplicnd metoda aditiv, se determin pentru fiecare variant sperana

matematic de realizare a cash flow-ului:

(V1) 450 * 0,6 + 100 * 0,4 =310 mil. lei

(V2) 380 * 0,6 + 250 * 0,4 =328 mil. lei.

Tabelul U.3.3

Rezultate previzionate (cash-flow)Variante

Creterea cererii cu

25%

Scderea cererii cu 10%

V1- Realizarea

investiiei

450 mil. lei 100 mil. lei

V2 Fr investiii 380 mil. lei 250 mil. lei

Din calcule rezult c este preferat varianta V2 fr investiie, creia i

corespunde o speran matematic de ctig mai mare.

Aplicaia din exemplul de mai sus poate fi reprezentati sub forma unui arbore de

decizie (fig. U3.6).

Arborele de decizie este o tehnic decizional ce prezint elementele deciziei sub

forma unui arbore stilizat.


43/162

38

Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt: nodurile asociate momentelor

decizionale i ramurile reprezentnd variantele de aciune.

In varianta sa probabilistic, arborele de decizie are dou categorii de noduri,

reprezentate diferit:

Fig. U.3.6 Arborele de decizie

- alegerea unei variante de ctre decident reprezentat printr-un ptrat;- manifestarea hazardului semnalat prin cercuri, din care ies ramuri ce

simbolizeaz strile naturii. Valorile nscrise n dreptul cercurilor reprezint sperana

matematic de ctig exprimat sub forma fluxurilor monetare.Arborele de decizie este mai relevant i utilizarea metodei mai justificat cnd situaiile

decizionale sunt complexe, putnd fi descompuse ntr-un ir de decizii nlnuite i momente

n care intervine hazardul [PAS02].

S se evalueze urmtoarea situaie decizional (desennd i arborele

de decizie corespunztor).

Echipa managerial a firmei Z primete o cerere de ofert pentru o

cantitate mare la unul dintre produsele sale de baz. Capacitatea de producieeste utilizat la maximum i orice cantitate n plus ridic probleme conducerii.

ns firma trebuie s dea un rspuns partenerilor de afaceri, oferta nu este

dezavantajoas, promite ctiguri nsemnate, pe o perioad de 2 ani.

n varianta c s-ar accepta oferta, echipa managerial are dou

alternative de aciune:

a. s nchirieze maini, costul soluiei fiind de 1500$;b. s achiziioneze maini noi la un cost de 1500$ / main.

Pe de alt parte, alegerea uneia dintre cele dou variante depinde nprimul rnd de situaia vnzrilor n urmtorii doi ani.

P=0,6 450 mil.lei310

P=0,4 100 mil.lei

OP=0,6 380 mil.lei

328 p=0,4250 mil.lei


44/162

39

Se estimeaz c n primul an existansa (70%) ca vnzrile s creasc,

iaransa ca acestea s scad 30%. Dup primul an, echipa managerial trebuie

s ia alt decizie, n funcie de aciunea din anul precedent, de evenimentele care

se pot produce n acest an i de evoluia vnzrilori n anul al doilea oricare

din situaiile de la punctele 4, 5, 6, 7 din arborele de decizie construit deja

(fig.2).

Punctul 4 de decizie. Dac o nou main este instalat la momentul 0

(nodul 1)i vnzrile vor crete, i managementul ar putea instala o nou

main, sau ar putea s mearg pe nchirierea uneia decizia n acest punct

depinde de rezultatele ateptate, anticipate dup 2 ani. Acestea depind de

previziunile vnzrilor, care pot fi ridicate(20% ans), medii (70%ans), sau

mici (10%ans).

n cazul instalrii celei de-a doua maini, rezultatele anticipate sunt:

70000 $, 50000$, 40000$. Altfel, dac se merge pe alternativa nchirierii,

profiturile estimate sunt: 60000$ pentru vnzri ridicate, 50000$ pentru nivel

mediu, 30000$ pentru nivel sczut.

Punctul 2 de decizie. Dac o nou main a fost instalat iniial i

vnzrile au sczut managerul se va afla n punctul de decizie 5 dup un an i va

trebui s foloseasc capacitatea de producie existent n mod extensiv.

Rezultatele anticipate sunt nscrise pe arbore la punctul 10.

Punctul 3 de decizie. Dac se merge pe varianta nchirierii i vnzrilescad, atunci managementul va fi la punctul de decizie 7, unde

Date post:	14-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	cristea-gabriela
View:	477 times
Download:	28 times

Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie

Documents