Avram. E. (2014). Schimbare i Dezvoltare Organizaional. Ed. Universitar, Bucureti.

[Type text]

EUGEN AVRAM

SCHIMBARE I DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

Cuprins

CAPITOLUL 1

CADRELE SCHIMBRII I DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE

1. Ipostaze ale schimbrii 1.1. Schimbarea ca fenomen social 1.2. Schimbarea ca rspuns al organizaiei 2. Termeni

3. Schimbarea organizaional clasificare i caracteristici

4. Dezvoltare organizaional clasificare i caracteristici

5. Factorii generatori ai schimbrilor organizaionale 5.1. Forele externe ale schimbrii 5.2. Forele interne ale schimbrii

CAPITOLUL 2

FAZA PREGTITOARE A PROCESULUI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

1. Cadre

2. Componentele procesului de schimbare organizaional 2.1. Clientul

2.2. Agentul de schimbare

2.2.1. Agent de schimbare versus consultant 2.2.2. Tipuri de ageni de schimbare 2.2.3. Funciile agentului de schimbare 2.2.4. Precauii n activitatea agentului de schimbare 2.3. Intervenia/ consultana 3. Etape preliminare ale consultanei 3.1. Contientizarea i delimitarea problemei 3.2. Contactarea i solicitarea unui consultant/ agent de schimbare 3.3. Tratarea solicitrii 3.4. Orientarea iniial 3.5. Definirea scopurilor reale i eliminarea falselor scopuri 3.6. Verificarea fezabilitii interveniei 3.7. ncheierea i semnarea contractului 4. Abordarea rezistenelor la schimbare

CAPITOLUL 3

2

DIAGNOZA ORGANIZAIONAL

1. Cadre 1.1. Cerine privind calitatea diagnozei organizaionale 1.2. Caracterul sistematic al diagnozei organizaionale 1.3. Riscurile cercetrii nesistematice 2. Scopurile i utilitatea diagnozei organizaionale 2.1. Diagnoza cu scop de cunoatere 2.2. Diagnoza cu scop de intervenie 2.3. Diagnoza cu scop de cercetare academic 3. Ipostaze ale diagnozei organizaionale

4. Responsabilitatea diagnosticului 4.1. Cerine generale 4.2. Responsabilitatea consultantului

4.3. Responsabilitatea clientului 4.4. Responsabilitatea n echipele colaborative

4.5. Responsabilitatea n auto-diagnoza organizaional 5. Probleme poteniale ale diagnosticului 5.1. Probleme datorate mediului

5.2. Probleme datorate organizaiei 5.3. Probleme datorate cercettorului 6. Etapele diagnozei i interveniei organizaionale

7. Coninutul i strategia de diagnoz 7.1. Modelul organizaiei ca sistem deschis 7.2. Diagnoza focalizat pe problem 7.3. Diagnoza deficienelor organizaionale (Modelul celor ase cutii) 7.3. Diagnoza crizelor organizaionale 7.4. Diagnoza macrosistemelor

8. Aspecte metodologice

9. Raportul de diagnoz organizaional

CAPITOLUL 4

INTERVENIA ORGANIZAIONAL

1. Proiectarea schimbrii 2. Planificarea schimbrii 2.1. Responsabilitatea

2.2. Anvergura 2.3. Obiective generale

3. Implementarea schimbrilor 3.1. Cadre 3.2. Precondiii ale implementrii 3.3. Stiluri de implementare

4. Interaciunea subsistemelor organizaiei 5. Domenii ale schimbrii i dezvoltrii organizaionale 5.1. Schimbarea i dezvoltarea n politicile organizaiei 5.2. Managementul calitii 5.3. Dezvoltarea managerial 5.4. Schimbare i dezvoltare n structurile organizatorice 5.5. Managementul prin obiective 5.6. Schimbare i dezvoltare n strategia de MRU 5.7. Dezvoltarea echipelor de munc 5.8. Schimbarea/ dezvoltarea tehnologiei

5.9. Dezvoltarea culturii organizaionale 6. nvarea organizaional 6.1. Importana nvrii n organizaie 6.2. Condiii ale nvrii organizaionale 6.3. Efectele nvrii organizaionale 6.4. Erori n nvarea organizaional 7. Monitorizarea i evaluarea schimbrii

8. Concluzii generale

Bibliografie

3

CAPITOLUL 1

CADRELE

SCHIMBRII I DEZVOLTRII OGANIZAIONALE

1. Ipostaze ale schimbrii

1.1. Schimbarea ca fenomen social

Stabilitatea care caracteriza lumea corporaiilor din anii 50 i 60 a fost nlocuit n anii urmtori de instabilitate, de o cretere rapid a inovaiei, a transformrilor tehnologice, competiiei globale, apariia crizelor, a dereglrilor, privatizarea n sectorul organizaiilor publice, reducerea resurselor i lupta pentru resurse, etc. (Cowling et al., 1988, p. 222). Suntem cu toii influenai de valurile de schimbare i pentru muli dintre noi, viteza schimbrii este foarte rapid (ibidem.).

Rata schimbrilor a ieit de sub control, societatea modern fiind condamnat la o prbuire adaptaional. Stresul i confuzia cauzate de schimbrile rapide se pot manifesta ca un adevrat oc al viitorului (Toffler, 1970, apud. Huczyski & Buchanan, 1991).

Schimbarea apare ca un fenomen natural i este descris de analiti ca un curent zgomotos care se manifest asupra instituiilor, le schimb valorile i viaa (Tofler, 1970, apud. ibid.). Pe de o parte, schimbrile mediului de afaceri au luat prin surprindere multe organizaii, conducnd la falimente, la disponibilizri, la stri critice. Pe de alt parte, analitii subliniaz c multe dintre schimbrile presupuse de era modernizrii au influenat numeroase sfere ale vieii sociale: creterea speranei de via, controlul bolilor, creterea numeric a populaiei, mobilitatea indivizilor, migraia, libertile individuale i sociale, consumatorismul, utilizarea sistemelor computerizate, etc. (Huczyski i Buchanan, 1991).

1.2. Schimbarea ca rspuns al organizaiei

n general, managementul nu ateapt pasiv apariia unor schimbri, ci se implic n elaborarea unui rspuns orientat ctre sarcinile care menin organizaia eficient i adaptativ (Cowling et al., 1988). Organizaiile au nevoie s se schimbe i s se dezvolte n mod constant pentru a supravieui, a se adapta rapid la solicitrile externe, pentru a prospera n medii fluctuante sau a cror turbulen poate crete.

Managementul schimbrii a devenit o competen important i necesar pentru responsabilii organizaiilor, pentru consultanii organizaionali. Schimbarea ofer o ans sistemelor care doresc s fac fa mediului de afaceri renunnd la confortul stabilitii. S-a constatat c structurile i stilurile manageriale care puneau accent pe stabilitate au devenit ineficiente, de aceea schimbarea

constituie soluia de care organizaiile au nevoie. Ele trebuie s accepte tranziia i chiar s devin mai abile n demersul de adaptare din mers la mediul de afaceri, care este un mediu dinamic n care

nu rezist toi. Pe de alt parte, nici excesul iniiativelor de schimbare nu este indicat, existnd riscuri i

premise pentru eec. Cooper (2006) apreciaz c mentalitatea schimbrii de dragul schimbrii, ntlnit n multe instituii i face simit efectul asupra bunstrii mentale a angajailor. Schimbarea a fost cuvntul de cpti al noului mileniu apreciaz Cooper - avnd implicaii deosebite: nesigurana locului de munc, ciocnirile culturilor corporatiste, diversitatea stilurilor de conducere, inevitabilitatea stresului. Schimbarea a adus cu sine o cretere a volumului de munc, din moment ce organizaiile ncearc s creeze maini de lupt. Rezultatul a fost negativ: mai puini oameni angajai, care au mai mult de lucru, lucrnd/ trind n medii nesigure (Cooper, 2006).

4

2. Termeni

Conceptul de schimbare organizaional nu este un concept omogen pentru c schimbarea n organizaii poate lua multe forme. Proiectarea i implementarea schimbrii nu sunt activiti simple, ele avnd implicaii multiple i complexe (Senior, 2002).

Schimbarea organizaional reprezint procesul prin care orice organizaie introduce modificri sau nouti n materie de politic, tehnologie, cultur .a. ca rspuns la mediul extern i la mizele pe care le servete (Roberts, Hunt, 1991). Schimbarea organizaional reprezint implementarea deliberat a unor patternuri de organizare, aciune la nivelul structurilor, a managementului, dar inducia unor credine i atitudini la nivelul salariailor (Schein, 1987).

Dezvoltarea organizaional (D.O.) este un proces prin care cunoaterea i practica n domeniul comportamentului sunt folosite pentru a ajuta organizaiile s devin mai eficiente, incluznd mbuntirea calitii vieii, productivitii, performanei, a calitii produselor i serviciilor. Accentul cade pe mbuntirea abilitii organizaiei de a optimiza structuri, procese, activiti, comportamente. D.O. este orientat ctre optimizarea ntregului sistem, organizaia i prile ei, n contextul unui mediu extins care are impact asupra acestora (Cummings i Worley, 1993, apud. Senior, 2002).

Schimbarea instituional este un concept sociologic cu sfer larg de cuprindere (instituiile sociale constituie un obiect de studiu al sociologiei). Se refer la modificrile care au loc n practicile, modelele culturale, normele instituiilor dintr-un domeniu de activitate al societii (de exemplu, domeniul afacerilor, sntii, comunicaiilor) pe o perioad de timp (decenii), ntr-un anumit spaiu geografic (Scott, 2004).

Tranziia const n trecerea efectiv de la o stare la alta. Schimbrile pot fi doar declarate, ns tranziia reprezint modificarea efectiv a lucrurilor. n timp ce schimbarea este extern, tranziia care este intern. Nu conteaz cte schimbri se fac, dac nu au loc tranziii. Nu este exclus ca dup limpezirea apelor lucrurile s arate ca nainte. Nu de puine ori, cu ct lucrurile se schimb mai mult, cu att rmn mai neschimbate (Bridges, 2004, p. 15). n timp ce schimbarea se concentreaz pe rezultate, tranziia se concentreaz pe ncheierea socotelilor cu trecutul. Schimbarea este determinat de o nou realitate, iar tranziia depinde de renunarea la vechea realitate. Schimbarea nu se produce dac nu are loc tranziia (ibidem.).

Adaptarea organizaional presupune ameliorri ale cadrului instituit i ale modului de organizare n acelai sistem de valori fr ca acesta s fie examinat n vreun fel (Rouchy, 2000, p. 103). Schimbarea presupune demolarea sistemului instituit pentru a reorganiza cadrul organizaional n funcie de valorile instituite noi ce corespund unor noi misiuni (ibidem., p. 103-104).

Inovaia organizaional reprezint o form de schimbare planificat (component a dezvoltrii organizaionale) prin care se elaboreaz soluii noi i utile pentru organizaie. Se pune accent pe creativitatea indivizilor i a echipelor, iar rezultatul final este totdeauna un produs, un proces sau o procedur tangibil. Inovaia apare ca un tip particular de schimbare organizaional n care interesul se focalizeaz pe originea i iniierea proceselor inovatoare, spre deosebire de schimbare, n care centrul de greutate este reprezentat de procesul implementrii (Pitariu i Budean, 2008).

Intervenia organizaional are sensul de schimbare planificat. Desemneaz o aciune prin care protagonitii particip voluntar la un proces de schimbare deliberat (Neculau, 2000, p. 7). Aceste caracteristici sunt valabile pentru toate tipurile de schimbri: organizaionale, sociale. Deci, exist schimbri neplanificare, care au loc n afara voinei oamenilor din organizaie, ele aprnd de la sine i exist schimbri special concepute pentru a soluiona diverse probleme.

5

3. Schimbarea organizaional clasificare i caracteristici

Schimbarea organizaional poate fi iniiat n mod deliberat de ctre manageri, se poate dezvolta ncet n interiorul unui departament, poate fi impus de schimbri specifice n politici sau proceduri sau poate aprea prin intermediul presiunilor exterioare. Schimbarea poate afecta toate aspectele operrii i funcionrii organizaiei (Mullins, 1993).

Dup gradul de implicare a protagonitilor, schimbrile organizaionale sunt clasificate astfel: - schimbri neplanificate, - schimbri planificate, - schimbri impuse, - schimbri participative (Constantin, 2004, p. 235). Dup factorii determinani, exist dou tipuri fundamentale de schimbri organizaionale:

evolutive i strategice. Schimbrile evolutive sunt aduse de presiunile externe, sunt n mare parte n afara sferei de

control a managementului (de exemplu, schimbrile din anii 1989 i 1990 din Europa de Est, sau schimbrile aduse de criza economic nceput n anul 2007).

Schimbrile strategice sunt efectuate ca rspuns la presiunile nonrutiniere care cauzeaz modificri ale organizaiei n structur, roluri i obiective (Tichy, 1983). Ambele tipuri menionate au ca scop supravieuirea i/sau creterea sistemului social sau organizaional (ibidem.).

Dup gradul de cuprindere, exist dou tipuri ale schimbrilor de profunzime: - transformri modulare (modular transformation) - la nivel local/ sub-organizaional, - transformri de anvergur (corporate transformation) - n tot cuprinsul organizaiei

(Dunphy i Stace, 1993). n funcie de anvergura tranziiei, exist dou tipuri de schimbri, ambele avnd ca int

comun meninerea echilibrului ntre strategia, structura organizaional i procesele interne: - schimbarea de cretere - are scopul de a aduga un plus lucrurilor deja bine fcute, - schimbarea de ajustare - implic mici schimbri ca rspuns la schimbrile mediului

(schimbare de 10 procente) (Tushman et al., 1988, apud. Senior, 2002). Dup obiectul lor, schimbrile pot fi foarte diverse: - schimbarea obiectului de activitate;

- schimbarea unor metode de producie; - schimbarea liniei de produse (bunuri sau servicii);

- schimbri n regulamentele; - schimbri n procese (noi programe de training, noi sisteme de evaluare a performanei etc.); - schimbri n compoziia salariailor (absorbia de tineret, de specialiti etc.); - schimbri n valorile i atitudinile la locul de munc - schimbarea n comportamentul

competiional (de exemplu, strategia preurilor mai mici); - schimbri ale instrumentelor manageriale (asemenea calculatorului) (Cowling et al., 1988). Schimbrile organizaionale au mai multe caracteristici: - caracter determinat sau multiplu determinat: o nevoie, situaie sau proces (fuziuni,

reorganizri, demisii, modificri de strategie/ procese/ cultur); - caracter contextual - un nou post un nou ef, rol n echip, o nou politic; - caracter dinamic - conform modelului vieii organizaionale, n evoluia unei organizaii, ca i

a unui om, exist perioade cretere (sau ascendente/ nonintermitente/ convergente) i perioade n care se produc schimbri intermitente (Tushman et al., 1988). Schimbrile de cretere permit organizaiei s acioneze mai eficient, optimiznd convergena dintre strategie, structur, oameni i procese. Ele conduc organizaiile ctre stabilitate. Ele pot fi o surs major de rezisten cnd se cer modificri de profunzime (Tushman et al., 1988, apud. Senior, 2002).

- caracter circular - schimbarea poate avea loc n mod ciclic avnd faze de convergen i faze de divergen, similar unui model circular. n faza de convergen, de inovare se descoper o nou oportunitate (de afacere). Aceasta cauzeaz o faz de divergen (ca ncercare de a exploata

6

noile oferte). Urmeaz faza a doua a convergenei, o faz de consolidare i joc al strategiilor (preuri, costuri, reduceri) care continu pn cnd organizaia care se dovedete mai puin eficient, apoi va cuta noi oportuniti, care aduc o nou micare divergent, iar ciclul se repet (Strebel, 1997, apud. Senior, 2002).

- caracter temporar procesul de schimbare este de obicei ealonat n timp avnd un nceput i o ncheiere. Durata procesului depinde de structura organizaiei i mecanismele ei interne. Organizaiile mari au nevoie de mai mult timp pentru a implementa schimbrile. Unele pri ale organizaiilor se vor modifica mai rapid, iar alte structuri vor avea nevoie de timp s se ajusteze;

- caracter interdependent o schimbare include n sime mai multe modificri interdependente; faetele i aspectele multiple ale organizaiei sunt interdependente, modificarea ntr-o substructur creeaz presiuni de ajustare n alte substructuri;

- caracter conflictual i frustrant a schimba ceva presupune a renuna la altceva, ceea ce poate implica conflicte valorice, obiecii. Obiectivele tehnice i economice ale managerilor pot s intre n conflict cu aspiraiile angajailor. Noi utilaje cumprate pot presupune necesitatea de renunare a o parte a lucrtorilor sau costuri pentru training suplimentar, ajustare a unor obiceiuri sau chiar introducerea unui nou sistem de plat;

- caracter riscant - schimbarea implic o serie de riscuri i chiar pericole precum insubordonarea, incapacitatea de adaptare, plngeri n instan (mai mult de jumtate din procesele intentate pentru concedieri sunt ctigate de angajai) (Bridges, 2004, p. 5-15).

4. Dezvoltarea organizaional clasificare i caracteristici

DO (organization development) este un rspuns la nevoia de modernizare/schimbare organizaional, un demers de recunoatere i rezolvare a problemelor cu care se confrunt diferite componente al organizaiei (Mullins, 1993, p. 664).

DO este o arie modern de cercetare i intervenie, o subdisciplin a psihologiei industrial-organizaionale. DO reunete un grup de tehnici proiectate pentru a ajuta schimbrile organizaionale. Implic folosirea principiilor i tehnicilor tiinelor comportamentale care sprijin angajaii s i mbunteasc performanele i s interacioneze mai eficient cu colegii lor.

Un efort de DO implic ntreaga organizaie sau o component mare a acesteia pentru a efectua schimbri substaniale n felul n care se opereaz. Asemenea schimbri pot implica o reorganizare a departamentelor, a funciilor, a rolurilor. DO presupune mai mult dect o simpl reorganizare. Adesea presupune schimbarea felului n care oamenii i desfoar munca, comunicarea, distribuirea sau agregarea eforturilor (Spector, 1996).

DO reprezint o activitate ale crei rezultate sunt instituite prin nvare. Se finalizeaz printr-o schimbare de durat (Senior, 2002). Autori precum Chris Argyris, Warren Bennis, Edger Schein i Robert Tannenbaum au adus contribuii importante n domeniul dezvoltrii organizaionale, artnd importana fazelor acestor procese de la proiectare pn la nvare i ajustare. Reconfigurrile sunt proiectate la mai multe niveluri: organizaional, intergrup, de grup i individual.

DO este un efort planificat al organizaiilor, condus din vrf, pentru a crete eficacitatea i sntatea organizaiei prin intermediul interveniilor sistematice, folosind cunotinele tiinei comportamentului (Muchinsky, 2000). Exist cinci pri cheie ale acestei definiii, relevnd o serie de caracteristici:

- DO este o activitate planificat, de vreme ce implic diagnoza problemelor, implementnd un plan i mobiliznd resursele pentru a duce la bun sfrit planul. DO este proiectat intenionat pentru a facilita binele organizaiei;

- eforturile DO afecteaz ntreaga organizaie, totui, cu toate c este posibil s nu se focalizeze pe ntreaga organizaie;

- efectele DO trebuie s fie dirijate i sprijinite din vrf; fr suport i angajament din partea top managerului, procesul va da gre;

7

- programele DO sunt destinate s mbunteasc sntatea i eficacitatea organizaiei; - procedurile se pot clasifica de la plnuirea unor modificri psihice pn la furnizarea unor

traininguri pentru anumii membri ai organizaiei. Alte caracteristici ale DO sunt:

1. vizeaz organizaia ntr-o perspectiv sistemic organizaia este privit ca un ansamblu de structuri interdependente, o schimbare a unei pri a sistemului afecteaz ntregul;

2. se apeleaz deseori la serviciile unui ter agentul schimbrii poate fi un membru al organizaiei sau cineva din exterior;

3. are ca scop general creterea gradului de competitivitate i sntate al organizaiei o organizaie competent este att eficace, ct i eficient. Eficacitatea este gradul n care organizaia i atinge scopurile i obiectivele, iar eficiena se refer la costurile implicate pentru a ajunge la rezultate. O organizaie poate fi eficace, dar nu i eficient i invers. Sntatea organizaiei implic atingerea obiectivelor impuse, modul de organizare, modalitatea de luare a deciziilor, premierea i sanciunea, minimalizarea pierderilor;

4. se bazeaz pe tiinele comportamentului intervenia se bazeaz pe cunotinele i tehnica unor domenii ca: leadership, comunicare, motivaie, managementul conflictului, atitudini, relaii interpersonale;

5. este un proces pe termen lung de multe ori necesit ani pentru a fi implementat; 6. este un proces dinamic este continuu i n permanent adaptare; 7. presupune schimbarea atitudinilor, comportamentelor, a performanelor organizaiei, a

indivizilor;

8. se bazeaz pe experien i nu pe nvarea didactic; 9. folosete un model bazat pe aciune; 10. acord importan stabilirii scopurilor i planificrii aciunilor (Wexley i Yukl, 1984). DO nu este similar cu dezvoltarea managerial, care urmrete creterea competenelor

manageriale (abiliti, cunotine i atitudini). DO difer de majoritatea metodelor de schimbare organizaional n care un consultant studiaz o situaie ce trebuie remediat (ibidem.).

5. Factorii generatori ai schimbrilor organizaionale

Forele schimbrii sunt amplasate n mediul intern i extern. Specialitii organizaionali s-au concentrat iniial asupra schimbrilor interne, lsnd, ns, puin explorate condiiile i schimbrile externe (Carnall, 1990).

5.1. Forele externe ale schimbrii

Principala presiune a schimbrii vine de la forele exterioare. Mediul extraorganizaional este un mediu schimbtor n cretere datorit condiiilor economice nesigure, competiiei mondiale, interveniilor guvernului, crizei resurselor, dezvoltrii rapide a noilor tehnologii i datorit altor factori (Mullins, 1993). Organizaiile trebuie s fie receptive la mediul exterior din care fac parte, s fie pregtite corespunztor pentru a face fa cererilor unui mediu schimbtor, s priveasc n perspectiv dezvoltarea viitoare i succesul. Condiia adaptrii la forele externe este permanenta micare a organizaiei astfel nct structura i funcionarea ei s reflecte capacitatea de a face fa mediului n care opereaz (Mullins, 1993, p. 664).

Schimbrile politice atrag dup sine noi reglementri guvernamentale care conduc la apariia unor noi reguli de funcionare a organizaiilor. Afacerile pot fi facilitate sau afectate de schimbrile politice. De exemplu, n Romnia schimbrile politice de dup 1989 au condus la deschiderea pieei din Europa de Est. Au aprut nenumrate firme, nenumrate conexiuni de afaceri. Marile concerne externe au promovat produsele i serviciile lor (Roberts, Hunt, 1991). Ulterior am constatat c schimbrile partidelor politice la guvernare au influenat mecanismele de reglementare a vieii organizaionale i succesul afacerilor.

8

Criza economic. Criza economic i deficitul bugetar din multe ri au afectat afacerile internaionale. Instabilitatea politic, conflictele civile au afectat afacerile i investiiile. Disponibilitatea locurilor de munc a sczut datorit migrrii crescute a oamenilor i banilor dintr-o zon n alta etc. (Roberts i Hunt, 1991).

Schimbarea tehnologiei. Rata schimbrii tehnologice este foarte rapid n prezent. Progresele n tehnologia informatizrii, n automatic, n robotic au revoluionat activitile sociale n toate domeniile (economie, medicin, nvmnt, etc.) (Mullins, 1993, p. 666-667).

Explozia cunoaterii. Cantitatea cunoaterii este n cretere continu. Cunoaterea ntr-un anumit domeniu se poate demoda brusc. O paradigm ia locul alteia. Numrul oamenilor care acumuleaz cunoatere i devin foarte competeni este n cretere. n fiecare lun crete numrul publicaiilor tiinifice i al crilor de specialitate (ibidem.).

Natura schimbtoare a afacerilor s-a manifestat prin mai multe tendine: progresul industriilor serviciilor (service industries) i declinul industriilor manufacturiere; schimbri mai frecvente n proprietate prin achiziionarea de ctre o companie a mai multor companii; creterea numrului companiilor controlate din exterior. Privatizarea a afectat organizaiile din sectorul public. Globalizarea a cuprins companiile internaionale (Mullins, 1993). A crescut competiia, concurena ca urmare a scderii preurilor (Cowling et al., 1988).

Schimbri n paternurile de pia. Dorinele, preferinele consumatorilor se schim des. Gradul de criticism al clienilor a crescut, ceea ce a antrenat scderea vnzrilor i profitului. Astfel, managementul se orienteaz ctre noi metode i strategii de vnzare (Carnall, 1990, p. 1-2).

Demodarea rapid a produselor. Evoluia deosebit a cercetrii i dezvoltrii conduce la apariia unor noi produse, astfel nct cele vechi trebuie nlocuite. Design-ul instrumentelor medicale, automobilelor, computerelor reprezint trei exemple ale schimbrilor revoluionare. Schimbrile preferinelor consumatorilor, mpreun cu schimbarea rapid a tehnologiei, au scurtat ciclul de via al multor produse i servicii. Multe produse i servicii disponibile azi nu existau cu civa ani n urm i multe dintre ele nu rmn valabile pentru mult vreme (Mullins, 1993). Doar o organizaie flexibil poate s fac fa concurenei ntr-o astfel de pia dinamic i poate s continue s ofere locuri de munc (ibidem.)

Dereglrile sociale. Multe organizaii se confrunt cu dereglri n finane, n resurse umane, n transport etc. Deciziile luate de guvernare pot crea presiuni puternice asupra costurilor avnd adesea

efecte dramatice asupra atitudinii personalului i clienilor. Dereglarea transporturilor a avut un impact dramatic asupra afacerilor n unele ri europene (Carnall, 1990).

Fuziunile conduc managerii la revederea unor planuri strategice i obiective de performan. Indiferent dac fuziunea a fost ntmpinat cu rezisten, schimbarea este inevitabil (ibidem.).

Aderarea la Uniunea European. n scopul protejrii cetenilor Uniunii Europene i mediului nconjurtor s-au stabilit legi i reglementri cu privire la punerea pe pia a produselor i serviciilor. La 01.07.1987 a intrat n vigoare Actul Unic European (SEA) care vizeaz ntrirea coeziunii economice i sociale ntre Statele Membre ale Comunitii Economice Europene (nfiinat la 25.03.1957 i redefinit drept Comunitatea European odat cu semnarea unui act, Tratatul U.E., la 07.02.1992). Aceste nelegeri-cadru au dus la crearea Pieei Unice Europene. S-au convenit aciunile n domeniul reglementrilor, procedurilor de evaluare a conformitii i standardelor pentru produse (bunuri i servicii) (Opincaru et al., 2004).

Globalizarea aduce cu sine schimbri n mediul internaional: ratele de schimb economic global afecteaz prosperitatea i creterile pe pieele locale. Competiia este foarte intens, crend mari dificulti ale dislocrilor de stoc. Firmele puternice achiziioneaz alte firme sau pun bazele unor noi piee n alte ri. Pe de alt parte, ineria i comoditatea pieelor dintr-o ar ngrijoreaz investitorii din alt ar (Roberts i Hunt, 1991). Noua economie transnaional oblig afacerile s-i redefineasc scopurile, cum ar fi maximizarea pieei i aciunile non profit (Drucker, 1989).

Noul context mondial a antrenat transformri majore cu efecte pozitive, dar i negative. Sectorul de servicii a fost alimentat de continua revoluie din tehnologie. S-au dezvoltat mijloacele rapide de comunicare. S-a redus intensitatea muncii fizice prin apariia tehnologiilor moderne i a

9

computerului. Au crescut investiiile n rile mai srace. Grupurile care erau marginalizate (precum negrii) au fost integrate i stimulate s munceasc. ansele de reuit sunt egale, stratificarea social forat devenind un aspect istoric n multe zone ale lumii. Democratizarea societii a creat o deschidere major pentru manifestarea unor noi modaliti de exprimare public, etc. (Roberts i Hunt, 1991).

Globalizarea este unul din motivatorii creterii diversitii forei de munc n aproape toate industriile, ridicnd provocri cu privire la modurile de a coordona oameni cu origini diferite pentru a promova scopuri organizaionale i personale (Jablin & Putnam, 2000).

Deteritorializarea este un efect al globalizrii. Migraia rapid a popoarelor din lumea a treia n ri mai dezvoltate a fost apreciat dur de unii analiti, care au considerat c aceasta reprezint un spectaculos exemplu al dezrdcinrii sociale care presupune fraciuni i adaptri culturale majore. n acest caz, deteritorializarea este consecina cererii unei piee a muncii pentru sarcini indezirabile n societile bogate (Lull, 2004, p. 165).

Globalizarea cauzeaz schimbri largi n construcii multiple de cultur, att n interiorul, ct i n afara organizaiilor. Realitatea pieei de desfacere mondial duce la omogenizarea produselor i serviciilor la nivel mondial i la creterea influenei i prezentei corporaiilor n viaa public i privat (Deetz, 1992, apud. Jablin i Putnam, 2000). Un accent deosebit se pune pe: nelegerea practicilor culturale dominante ale organizaiilor; examinarea constructelor culturale corporatiste; nelegerea subculturilor; explicarea tensiunilor care apar din cliee multietnice la locul de munc; investigarea noii relaii dintre grupurile de angajai pe msur ce culturile organizaionale se intersecteaz cu diverse culturi naionale; studiul implicaiilor pentru eficiena muncii; elaborarea unor programe de training care se ocup de diversitate sau diferene multiculturale, etc. (Jablin i Putnam, 2000, 310317). O ntrebare tulburtoare este: Ce nseamn cultura n organizaiile globale? (ibidem.).

Unii critici nu privesc cu nencredere aceste transformri, considernd c dominaia canalelor mondiale de comunicare de ctre naiunile avansate din punct de vedere tehnologic reprezint un imperialism cultural i mediatic modern (Lull, 2004).

5.2. Forele interne ale schimbrii

Exist numeroase fore care acioneaz n interiorul organizaiei fcnd inevitabil nevoia pentru schimbare.

Nevoia de continuitate. O organizaie se va modifica/ dezvolta din necesitatea de a-i perpetua existena. Astfel, va recurge la implementarea unor modificri n configuraiile organizatorice, n sistemul de roluri, n proceduri, n strategiile de resurse umane (selecia, evaluare, formarea profesional). Datorit nevoilor interne pot fi supuse schimbrii cerinele posturilor, designul produselor, arhitectura interioar, designul birourilor, tehnologia, comportamentele, atitudinile, cunotinele i deprinderile angajailor.

Nevoia de profit oblig organizaiile de a adopta un management calculativ pentru a spori profitul financiar. Astfel, se pot adopta reduceri de personal, reduceri n numrul de departamente sau compartimente, angajarea pe perioad limitat, angajarea pe baz de contract a persoanelor fizice autorizate (PFA), subcontractarea unor servicii, angajarea de personal care lucreaz la domiciliu, achiziia firmelor concurente, ncheierea unor contracte de exclusivitate foarte profitabile cu firme mai mici, etc.

Procesul natural de mbtrnire a organizaiei stimuleaz managementul pentru gsirea unor soluii de revigorare: achiziia unor noi resurse materiale (cldirile, echipamentul sau mainile), reducerea pierderilor financiare i cretere eficienei (raportul resurse investite-rezultate obinute), angajarea de salariai mai competeni, pregtirea posturilor pentru noi angajai, cei vrstnici urmnd a prsi posturile, etc. O parte din aceste procese pot fi gestionate prin planuri riguros realizate: audituri tehnice i planificri ale ntreinerii i reparaiilor periodice, planificri ale achiziiei unor tehnologii sau metode de lucru; prediciile i planificarea de personal pentru a preveni pensionarea

10

unui numr mare de oameni n acelai timp; planificarea succesiunii manageriale; studiul nevoilor de training i de dezvoltare a personalului (Roberts & Hunt, 1991, p. 543).

Schimbarea compoziiei forei de munc. Organizaiile trebuie s gseasc numeroase ci pentru a face fa schimbrilor care au intervenit la nivelul forei de munc. A crescut numrul angajailor mai vrstnici. Salariaii din ziua de azi sunt mai bine educai i i doresc mai mult de la job-ul lor. A crescut numrul femeilor i minoritarilor angajai. Sunt foarte muli oameni care au dou slujbe (Muchinsky, 2000). Schimbarea compoziiei forei de munc se datoreaz deschiderii pieei muncii pentru emigrani, scderii natalitii, creterii duratei de via a oamenilor, schimbrilor n compoziia populaiei apte pentru munc, majorrii oportunitilor de educaie, posibilitatea de munc cu jumtate de norm, schimbrii n stilul de via al familiilor, creterii oportunitilor de realizare n carier (Mullins, 1993).

Calitatea vieii n munc. Angajatorii au contientizat importana crescut a calitii vieii la locul de munc. Angajaii au retenie mai lung n post i au randament mai bun dac se ine cont de satisfacerea nevoilor i ateptrilor lor (Mullins, 1993).

Schimbrile n activitatea managerilor. n contextul crizei economice managerii trebuie s fac fa unor presiuni i situaii complexe i provocatoare. Ei trebuie s asigure o eficient utilizare a resurselor, trebuie s gseasc modaliti de a menine funcionalitatea optim a organizaiei i, n acelai timp, trebuie s dezvolte i s gseasc soluii la problemele actuale i la cele care pot aprea. Planificarea, implementarea i confruntarea cu schimbarea a fost i nc rmne una din provocrile principale ale managerilor, att n sectorul public, ct i privat.

Creterea competiiei, a privatizrii i a dereglrilor n mai multe pri ale industriei, comerului i sectorului public au adus necesitatea promovrii unor manageri cu viziune extins care s dezvolte la personalul lor contiina comercial i preocuparea pentru calitate. Managerii se strduie s nvee personalul s economiseasc, s nu fac risip, s se dezvolte pentru a contribui la dezvoltarea afacerii (Carnall, 1990).

Managerii mai n vrst lucreaz acum pentru organizaii foarte diferite de dect cele n care ei au devenit manageri. Ierarhiile de autoritate au devenit mai scurte i mai strns legate de procesele reale ale activitilor zilnice. Numr managerilor intermediari a sczut, iar rolurile lor au devenit mult mai precise i mai responsabile. Slujbele managerilor sunt tot mai complexe i mai pretenioase, iar carierele lor sunt mult mai puin predictibile (Mullins, 1993).

Actual se cere managerilor s aib formare extins, s se priceap la producie, oameni, comunicaii, tehnologie, afaceri. Intensificarea competiiei internaionale i face demodai pe directorii executivi formai n ara natal. Dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial portretul directorului executiv tipic al unei corporaii arta n felul urmtor: a nceput prin a lucra n domeniul finanelor dup ce a obinut o diplom n contabilitate, i-a urmat drumul n companie pas cu pas, de la biroul de control ntr-un departament, apoi a condus acel departament. Trecutul su militar arat c este obinuit s dea ordine, iar acestea s fie executate. Cnd cltorea peste ocean cu afaceri, era deja director executiv. Computerele l fceau s se simt emoionat. Portretul directorului executiv al anilor 2000 relev o persoan cu totul diferit. Are diplome n mai multe domenii (limbi strine, inginerie, etc.). i-a nceput cariera n cercetare i a fost repede ales ca director executiv potenial. A trecut prin cercetare, marketing i finane, fr o anume ordine. i-a asumat o misiune n Brazilia, reuind s ntoarc n sens pozitiv o fuziune ratat. Vorbete portugheza i franceza i cunoate personal minitrii de comer din ase ri. Spre deosebire de cel descris mai sus, nu este un militar sever. Este unul dintre cei cinci directori executivi (Roberts i Hunt, 1991).

Directorii executivi din anii 2000 au cptat experien n alte ri. Directorii executivi actuali trebuie s poat face schimb de informaii foarte uor, s aib un stil competitiv, s ncurajeze schimbrile organizaionale. n noul secol, selecia personalului de conducere va fi guvernat de competiia crescut pe plan internaional, de globalizarea companiilor, rspndirea tehnologiei, modificrile demografice i de viteza general a schimbrilor. Ali directori de peste hotare pot fi adversari egali n cursa ctre vrf. Actual i n viitor va fi foarte greu pentru o persoan cu experien unidisciplinar s ajung n vrf. O dat cu creterea complexitii i vitezei lurii deciziilor, directorul executiv singuratic va disprea. Multe companii au angajai de pe toate continentele i au organizat programe de training managerial pentru fiecare ar (ibidem.).

11

CAPITOLUL 2

FAZA PREGTITOARE A PROCESULUI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

1. Cadre

Managementul schimbrii este un proces sistematic pe parcursul cruia se desfoar mai multe activiti:

- recunoaterea nevoii de schimbare; - identificarea factorilor care declaneaz schimbarea; - evidenierea cauzelor care determin schimbarea; - descrierea/ definirea schimbrii ct mai clar, corect i concret; - raportarea schimbrilor la nevoile clienilor; - evaluarea condiiilor existente; - analiza situaiei persoanelor care sunt n pericolul de a pierde ceva de pe urma schimbrii; - abordarea/ atenuarea rezistenei la schimbare; - anticiparea i analiza comportamentelor pe care angajaii trebuie s le modifice pentru a se

produce schimbarea;

- planificarea schimbrilor (rezult n urma unor reevaluri permanente ale sistemului de obiective ale organizaiei);

- identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea; - selectarea metodei;

- implementarea i coordonarea schimbrii; - investigarea problemelor ntmpinate de angajai n procesul schimbrii (organizarea de

seminarii despre schimbare/ tranziie i conducerea acestora; edine de lucru n acord cu noua manier de organizare sau de activitate);

- nvare organizaional; - feedback permanent din partea organizaiei (Bridges, 2004, p. 33; Ivancevich, Gibson,

Donnely, 1989, p. 302).

nainte de a demara procesul schimbrii este necesar a pregti angajaii pentru aceasta. Activitatea de lobby sau de promovare a schimbrii este ntotdeauna necesar (Muchinsky, 2000).

2. Componentele procesului

de schimbare organizaional

Exist trei componente de baz n demersul de schimbare i dezvoltare organizaional: - agentul de schimbare/ consultantul,

- clientul,

- intervenia (Muchinsky, 2000). ntre client i consultant se ncheie un acord psihologic i unul formal. Relaia de colaborare

este facilitate de comportamentele celor dou entiti care doresc a colabora: clientul i consultantul.

2.1. Clientul

Clientul este beneficiarul efortului de schimbare. Poate fi un individ, un grup sau ntreaga

organizaie, salariaii ei. n practic poate aprea posibilitatea existenei mai mult mai multor clieni. Managerul poate fi clientul cheie, dar pot fi i clieni auxiliari, toi fcnd parte din organizaie. n anumite cazuri, ajutnd un client exist riscul de a intra n conflict cu interesele altuia. Agentul

12

trebuie s decid cum poate fi ajutat o organizaie, realiznd c aceasta nu este ntotdeauna o decizie uoar.

De exemplu, o organizaie poate angaja la nceput un consultant s diagnosticheze sursele suprasolicitrii manageriale. Consultantul trebuie s ofere strategii pentru a rezolva problema. n diagnoza problemei, consultantul descoper c un manager i-a asumat mai multe responsabiliti deoarece subordonaii si erau vzui ca incompeteni. Exist trei pri implicate n aceast problem: managerul, subordonaii i angajatorul acestor oameni.

Ipotetic problema adevrat n situaia descris o reprezint subordonaii incompeteni, dar poate fi de asemenea o problem a managerului care dispune de o viziune distorsionat cu privire la calitile subordonailor si. Probabil managerul nu este capabil de a delega sarcini, fr s in seama de meritele subordonailor. n acest caz, cum poate consultantul s ajute pe client i cine este de fapt clientul? (ibidem.).

2.2. Agentul de schimbare

2.2.1. Agent de schimbare versus consultant

n literatura de specialitate se face o distincie ntre conceptul de consultant (CS) i cel de agent de schimbare (AS). Consultantul este angajat s analizeze i s rezolve o problem utiliznd expertiza sa. El are abilitatea de a propune un set de soluii, ncheind contracte-expert.

Situaiile care implic un agent de schimbare sunt mai colaborative, iar recomandrile i aciunile consultantului se adreseaz nevoilor, expectaiilor organizaiei i problemelor particulare (Weisbord, 1973, apud. Roberts i Hunt, 1991, p. 556-567).

n practica consultanei organizaionale se prefer termenul de consultant. De asemenea se pot utiliza termenii de specialist OD. n activitile de consultan nu se apeleaz la termeni care redau statutul profesional (psiholog, inginer, economist etc.).

n literatura psihoorganizaional apare mult mai des termenul de agent de schimbare (AS).

2.2.2. Tipuri de ageni de schimbare

AS este persoana care organizeaz intervenia: iniiaz schimbarea i este catalizatorul pe parcursul desfurrii ei. De cele mai multe ori, este un consultant extern angajat dintr-o firm de consultan pentru a implementa un program de DO.

AS poate fi o persoan din afara organizaiei sau o persoan din interior. AS extern are avantajul obiectivitii evalurii. Managementul de top trebuie s-i faciliteze un

suport puternic pentru a nu ntmpina rezistena membrilor organizaiei. Agentul de schimbare venit din exterior poate fi privit cu suspiciune. De aceea sunt importante aciunile de ctigare a ncrederii. Primele interaciuni de acomodare a oamenilor cu AS se pot realiza indirect prin expedierea unor mesaje de ntmpinare, a unor informri pe email, intranet. De asemenea, se pot organiza ntlniri directe cu managerii sau cu salariaii. n aceste comunicri, managerii cu autoritate prezint agentul de schimbare i subliniaz importana activitii acestuia. Pentru transparena procesului i creterea ncrederii reciproce, n unele proiecte de schimbare se recurge la selectarea agentului de schimbare cu participarea managerilor i a angajailor. Un alt risc al AS extern este tendina de a rmne izolat, centrat pe sine sau chiar tendina de a fi emotiv. Aceste slbiciuni pot periclita colaborarea.

AS interni au avantajul cunoaterii organizaiei i avantajul existenei unor relaii deja consolidate. Dezavantajul AS intern este legat de posibilitatea de a fi perceput ca promotor sau

tributar al unui grup de interese, fiind predispus la a face compromisuri i favoritisme. Acceptarea lui este facilitat de selecia sa unanim acceptat i de organizarea unor ntlniri periodice de feedback (Roberts i Hunt, 1991). Indiferent de apartenena sa intern sau extern, AS trebuie s

13

lege rolul su de sistemele de conducere, de atitudinea salariailor, de procesele interne i de procesul afacerii organizaiei (ibidem.).

2.2.3. Funciile agentului de schimbare

Agentul de schimbare ndeplinete roluri multiple: A) funcia de coordonare a procesului SO/DO: - ajut organizaia prin diagnoza problemelor i printr-un plan strategic de dezvoltare: este

implicat n diagnoza i clasificarea problemelor, n identificarea cursului aciunii, recomandnd proceduri de schimbare i chiar implementnd noi patternuri; nva angajaii s aplice noi modaliti de comunicare, aciune. AS trebuie s investigheze eforturile de reabilitare ale clientului pentru a se asigura c acesta devine receptiv la feedback-ul i propunerile sale;

- are abiliti de diagnoz i de rezolvare a problemelor. Practicienii trebuie s utilizeze un stil de cercetare care s se muleze pe cultura organizaiei (Harrison, 1987). Consultantul trebuie s emit soluii i recomandri care s fie privite de client ca relevante, astfel s nu se afle n situaia ca decidenii din organizaie s le considere inaplicabile (Harrison, 1987).

- nu ar trebui s impun soluii predeterminate care sunt doar teoretic bune pentru a garanta succesul clientului;

- intervine doar la solicitrile pentru implementarea unor soluii trainice i mai puin a unora de moment (Harrison, 1987);

- are abilitatea de a lucra independent, fr susinerea oficial a puterii managementului; - are abilitatea de a respecta standarde etice, ncredere n sine temperat de modestie; abilitatea

de nelegere i respect pentru procesul schimbrii; - are abilitatea de a se adapta - agentul de schimbare este multifaetat i ambidextru; are

capacitatea de a miza pe rezultate (vezi Muchinsky, 2000). B) funcia de facilitare: - asist membrii organizaiei n efortul lor de DO, nu vine cu un plan anume de schimbare, ci

doar cu procesul prin care stafful i poate reproiecta organizaia; - este n acelai timp ghid i antrenor, facilitator sau moderator care i pstreaz pe ceilali

concentrai pe sarcin. Este mediator al conflictelor dintre oameni (Spector, 1996). - are abiliti umane: cunotine din tiinele comportamentului, abilitatea de a colabora, de a

dezvolta relaii de ncredere; abilitate de interaciune, influen i autoritate. AS poate ajuta clientul s achiziioneze capacitatea de autoexprimare i rezolvare de probleme

promovnd nvarea organizaional prin furnizarea unor date eseniale asupra rezolvrii de probleme, asupra conflictului sau altor aspecte ale structurii organizatorice. Clientul poate fi nvat s dezvolte ipoteze, s testeze anumite practici, s elaboreze modele acionale noi. De exemplu, dac un manager de divizie este ajutat s neleag efectele sistemului de recompense deficitar (planificare deficitare, scderi ale performanei pe termen scurt), el poate deveni receptiv la soluiile acestei probleme (poate acorda o atenie suplimentar verificrii managerilor din uniti urmrind planificrile i modul de recompensare a rezultatelor pe termen lung. Pentru a ncuraja un comportamentul rezolutiv al clientului, AS trebuie s ia rolul unui facilitator, unui tip reflexiv mai mult dect rolul de expert care furnizeaz soluii la problemele existente (Harrison, 1987).

C) funcia de securizare: - abilitile sociale ale agentului de schimbare constituie un factor de mare importan n

succesul introducerii schimbrii. Aceasta presupune comunicarea obiectivelor, articularea eforturilor, creterea implicrii managerilor i angajailor.

Se recomand a dezvolta relaii bune cu cei care cunosc foarte bine afacerile organizaiei, dar sunt oarecum detaate de ele i sunt deschii s furnizeze informaii valoroase. De exemplu, directorii de la nivelul managementului de vrf au o viziune bun asupra organizaiei i pot furniza descrieri ca fel de acurate ca i descrierile top-managerilor. Astfel de persoane bine plasate n

14

organizaie pot furniza informaii despre subiecte sensibile, cum ar fi gradul de influen al managerilor care sunt oficial egali sau reacii din trecut ale membrilor n condiiile comportamentelor de risc (Harrison, 1987, p. 63).

- trebuie s se strduiasc s cldeasc ncrederea membrilor organizaiei. Agenii schimbrii trebuie percepui ca sincer preocupai de creterea strii de bine a organizaiei. Dac nu va exista ncredere, membrii organizaiei vor opune rezisten la ncercrile de intervenie a agentului de schimbare (Muchinsky, 2000). n cercetarea problemelor organizaiei ncrederea este un aspect important. Anchetele prin interviu i chestionar se lovesc de tendinele membrilor de a se prezenta ntr-o lumin favorabil, de a muamaliza aspectele negative, de a se proteja considernd c prezentarea unor lucruri negative despre supervizori s-ar putea ntoarce mpotriva lor. AS poate

estompa aceste preocupri prin construirea treptat a relaiilor de ncredere cu membrii grupului (Harrison, 1987).

AS poate ncuraja implicarea i receptivitatea salariailor construind un grup de legtur care s aib un rol activ n realizarea studiului. Desigur, c nu ntotdeauna este util sau necesar un astfel de demers. Creterea implicrii se obine ncurajnd membrii s participe la analiza i interpretarea datelor. Acest demers i ajut s gndeasc soluii, dect s primeasc pasiv recomandrile consilierului sau supervizorilor (Harrison, 1987, p. 122).

2.2.4. Precauii n activitatea agentului de schimbare

Pe parcursul colaborrii AS poate ntmpina o serie de situaii problematice pe care va trebui s le abordeze cu succes.

De exemplu, la ntlnirile cu membrii organizaiei este posibil s ntmpine comportamente precum:

- anunul unor membrii care nu vor mai participa la edine din varii motive (soluia: AS va discuta cu superiorul ierarhic implementnd regula c cine nu ajunge la edine va trebui s citeasc mesajul de informare/minuta i va trebui s respecte conveniile stabilite de cei prezeni);

- atitudinea pasiv a participanilor: persoanele nu vorbesc, nu spun ceea ce cred (soluia: adresarea unor ntrebri, furnizarea unor exemple despre alte implementri, prezentarea avantajelor i dezavantajelor unor aciuni);

- aversivitatea unor participani care doresc a crea ezitri din partea consilierului (soluia: deinerea temeinic a informaiilor, atitudine ferm neutru-binevoitoare);

- reprouri din partea unor membrii cu privire la poziia i activitatea ocupat de ei n grupul de analiz (soluia: se va ncredina o misiune pentru a verifica abilitile lor);

- grupul creat nu este replica grupului din organizaie (soluia: se va analiza cu atenie compoziia grupului i se va adopta o formul mai adecvat);

- membrii nu i asum decizii, ci numai responsabiliti funcionale (soluia: adoptarea deciziilor se va discuta cu managerii i n unele cazuri cu salariaii);

- comportamente agresive: ameninri, reglri de cont, somri, contestri (soluia: autorii vor fi ndrumai s discute de managerii);

Dac este bine reglat i respectat ntlnirea periodic este o ocazie de a iniia reflecii, a crea idei, a elabora planuri de aciune i proiecte noi (Ouzilou, 2000, p. 115).

Alte precauii vizeaz aspecte legate de atitudinea AS: - atitudinea de arogan trebuie evitat; - rezistenta la schimbare trebuie soluionat n beneficiul tuturor (Fitzgerald, 1988, apud.

Roberts i Hunt, 1991). - rezistenta la schimbare trebuie interpretat ca drept al salariailor/ lucrtorilor de a-i conserva

valorile, este un argument in favoarea eticii.

- deficienele metodologice i etice trebuie soluionate fr a se continua demersul. AS trebuie s evite erori precum: tendina de a avea o reprezentare eronat/greit a fenomenelor organizaionale, raportarea n lipsa unor date semnificative, manipularea datelor, constrngerile

15

privind prezentarea rezultatelor, conflictele de valori i scopuri, absurditatea rezultatelor sau soluiilor (Whrite & Wooten, 1983, apud. ibid.).

Shepard (1975, apud. ibid.) propun opt reguli de gestiune a relaiei de consultan: 1. Rmi n via! Nu te implica n zone n care nu este necesar i nu te sacrifica; 2. ncepe cu starea curent a sistemului! Iniiaz diagnoza situaiei curente, nu trecute; 3. Niciodat nu lucra pn la epuizare! Utilizeaz o abordare colaborativ, creeaz o echip de

consultan. 4. Inovaia cere idei bune, iniiative i civa prieteni! Obine aliai valoroi care te pot ajuta s

rmi deasupra nenumratelor fore sau piedici implicate; 5. F experimente pentru a avea succes! Asigur-te c paii urmtori i modalitile care vor fi

puse n aplicare vor avea o pretestare i vor funciona; 6. Aprinde mai multe focuri! Organizaiile au mai multe subsisteme ce trebuie abordate,

aciunile trebuie s se adreseze mai multora, nu numai unuia; 7. Pstreaz o tendin optimist. Apropie-i forele constructive i ine seama i de cele

distructive;

8. Reine momentul! Noteaz, nregistreaz i pregtete mai multe alternative posibile.

2.3. Intervenia/ consultana

Procesul de consultan nu seamn cu nici un alt proces de DO. Implic o a treia persoan ce vine n organizaie pentru a ajuta indivizii s-i rezolve problemele. Consultana este un set de activiti din partea unui consultant care ajut clientul s perceap, neleag, i s acioneze asupra proceselor ce au loc n mediul clientului. Consultantul ofer soluii mpreun cu clientul i ajut la contientizarea problemelor. Interveniile pot fi de mai multe categorii: intervenii bazate pe agend ce au ca scop contientizarea proceselor interne prin susinerea unor sesiuni de analiz a procesului, ajutarea grupului s analizeze progresele nregistrate, teambuilding, explicarea noilor concepte; feedback susinut de datele nregistrate; antrenarea indivizilor; sugestii structurate (Muchinsky, 2000).

3. Etape preliminare ale consultanei

3.1. Contientizarea i delimitarea problemei

Primul pas n managementul schimbrii este contientizarea problemei/ problemelor i descrierea lor n mod realist. n acest demers de contientizare pot aprea mai multe omisiuni sau erori:

- greeala de omisiune - lipsa contiinei nevoii de schimbare i mulumirea cu starea de fapt; - existena unor percepii diferite n grup cu privire la necesitatea schimbrii unii consider c

este necesar a se face ceva pentru a depi starea actual, alii nu; - preconcepia c recunoaterea problemelor este un semn de slbiciune i este mai bine a arta

c totul funcioneaz bine; - adoptarea unui comportament pasiv, managerii i angajaii avnd rol de observatori, privesc

cum lucrurile se ntmpl, dar nimeni nu are curajul s ia iniiativa sau toat lumea se plnge, dar nimeni nu face nimic n legtura cu aceasta (Roberts, Hunt, 1991; Ouzilou, 2000).

Recunoaterea nevoii de schimbare i demararea unor discuii i aciuni constituie varianta cea mai bun. Acest demers de contientizare este necesar, dar nu i suficient. Dac membrii organizaiei i-au dat seama de probleme, nu nsemn c soluionarea lor este la ndemn.

3.2. Contactarea i solicitarea unui consultant/ agent de schimbare

Odat ce conducerea organizaiei a czut de acord c este necesar a se lua msuri de remediere i a schimba ceva, se caut un agent cu rol de consultant. Aceast alegere se face n urma unor

16

analize a ofertanilor sau are loc prin decizia unui for de conducere, avnd la baz diverse raionamente. Se poate adopta decizia de a apela la un consultant extern sau la unui intern. De obicei, se solicit o ntlnire i o ofer consultantului vizat.

3.3. Tratarea solicitrii

nc de la nceput consultantul poate extrage informaii despre stilul de colaborare al clientului lund n calcul rspunsurile la ntrebrile: cine solicit? cel care solicit pe cine reprezint? solicitarea este rezultatul unui consens sau al deciziei unei singure persoane sau a unei minoriti? ce modalitate de comunicare primar a problemelor este adoptat de client (enun cteva solicitri telefonic sau prefer o ntlnire ntre patru ochi, ori o ntlnire cu ntregul staff de conducere, etc.).

Termenii solicitrii pot fi foarte variai: clientul are nevoie de ajutor pentru reglarea echipei, pentru a crete colaborarea oamenilor, pentru a stpni derapajelor necontrolate, pentru a rezolva dificultile n supervizare etc. Solicitarea nu poate fi luat n calcul dup modul n care a fost iniial formulat, primele formulri pot conduce ctre erori de nelegere. Termenii lansai de client pot fi imprecii. De asemenea, n stafful de conducere pot exista reprezentri diferite asupra problemelor (Ouzilou, 2000).

ntlnirea direct ntre consultant i client poate aduce lmuriri, dar nu ntotdeauna soluioneaz ambiguitile, incertitudinile. Pentru a gsi rspunsuri consultatul pune ntrebri de aprofundare, poate recurge la organizarea unei/unor ntlniri cu mai multe persoane.

n general la prima ntlnire participanii vorbesc despre simptome, i exprim acordul sau dezacordul n legtur cu diverse stri de fapt, interpreteaz variate fenomene sau situaii. Este posibil s exprime interpretri nerealiste pe fondul insuficientei aprofundri a cauzelor problemelor.

n acest stadiu, consultantul ia n calcul posibilele condiii ale colaborrii, iar decizia de colaborare nu este luat. Consultantul ia n calcul posibilitatea de a interveni i a ncheia un contract cu clientul, ns se intereseaz i de factori care ar putea s creeze dificulti colaborrii.

n cazul n care clientul i consultantul decid c exist perspectivele unei colaborri, se avanseaz n procesul cunoaterii organizaiei i al pregtirii unor aciuni de diagnoz. Se elucideaz i se elimin fantasmele care se pot dezvolta n legtur cu alianele posibile dintre consultant i conducere sau dintre consultant i un anumit membru al echipei. Consultantul se asigur c este perceput ca neutru, fr a avea aliane cu unii dintre membrii instituiei/organizaiei. Se exprim dorina consilierului de a stabili legtura cu un grup mai extins (cei de la resurse umane, reprezentani din alte departamente), nu cu cteva persoane sau doar cu conducerea (Ouzilou, 2000). Se stabilete c n perspectiva colaborrii fiecare va trebui s participe, s aib un rol activ ns reglat de consultant. Se pot stabili reguli de principiu i se pot pregti clauzele contractuale.

3.4. Orientarea iniial

Odat ce organizaia este contient de nevoia de schimbare i se stabilete un contract cu un consultant se pune problema nelegerii nevoilor clientului (diagnosticul preliminar). Clientul deine informaii mai puin sistematizate, are o viziune intuitiv asupra problemelor, cu alte cuvinte, el ncerc s structureze un diagnostic empiric pe care l va comunica consultantului (Ouzilou, 2000).

Unii consultani prefer s fac un tur al organizaiei pentru a observa locurile, activitile, oamenii, comportamentele. De exemplu, observnd felul n care salariaii i personalizeaz spaiul de lucru se poate trage o concluzie cu privire la gradul de formalism. Observnd felul n care efii vorbesc salariailor se poate nelege distana puterii sau cultura relaiilor profesionale. Se poate observa inuta vestimentar, purtarea echipamentelor de protecie, dac este cazul etc. (Johns, 1998).

n demersul de orientare consilierul trebuie s gseasc primele rspunsuri la probleme precum:

17

- care sunt aspectele vizibile ale istoriei organizaiei i cum este prezent aceast istorie n viaa organizaiei?

- au existat ncercri de a soluiona problemele? n ce au constat i ce rezultate au avut? cum interpreteaz managementul i salariaii aceste rezultate?

- n ce msur exist dorina de a vorbi despre dificulti i a le analiza? - cum neleg participanii disfunciile? - cum i exprim oamenii frustrrile i spre cine este orientat nemulumirea? - cum se manifest posibilele procese distructive? - cum este perceput puterea? - n ce mod se manifest diferenele dintre persoane i dintre practici? - ce sens atribuie participanii prezenei consultantului? - cum se adreseaz participanii consultantului? (Ouzilou, 2000).

3.5. Definirea scopurilor reale i eliminarea falselor scopuri

Consultanii trebuie s defineasc scopurile reale i s evite capcanele pseudocererilor. Clienii pot emite diverse categorii de cereri eronate:

- paradoxale, caracterizate prin contradicii: avei mn liber, dar trebuie s facei ceea ce v cer, schimbai totul, dar respectai structurile existente!;

- utopice, care vizeaz obiective inaccesibile, vagi: productivitatea este mult prea slab n aceast secie; trebuie s japonizai relaiile de producie;

- cereri-soluii, care scurtcircuiteaz faza de diagnostic fcnd din specialist un executant al soluiilor propuse de client: personalul TESA nu sesizeaz importana rolului lor social; realizai cu ei un training pentru optimizarea relaiilor de munc!. Aceste cereri-soluii nu sunt ntotdeauna false, dar mascheaz adesea problemele.

- cereri de coaliie, o solicitarea unei aliane mpotriva unei alte entiti (de exemplu, a solicita modificarea climat psihosocial sau a randamentului, viznd, de fapt intenia de a arta slbiciunile unui ef sau a schimba un manager) (Constantin, 2004).

Consultantul va decela cererile nerealiste de cele realiste i va ajuta clientul s formuleze problemele i s descrie starea dezirabil a organizaiei n termeni clari, prin formulri ncrcate de concretee, realism, relevan.

Tehnica Delphi poate fi util pentru identificarea problemelor. Ea presupune trimiterea unui chestionar managerilor n care se solicit notarea problemelor sau prioritilor. Acestea sunt apoi agregate formnd un nou chestionar cu un set de probleme sau prioritii. Managerii vor fi solicitai s ierarhizeze sau s dea note n funcie de importan i urgen sau dup alte criterii. Ulterior, se ajusteaz i finalizeaz lista de probleme, ori de prioriti (Johns, 1998).

3.6. Verificarea fezabilitii interveniei

nainte de a se angaja n proiecte, consultanii trebuie s se asigure c exist condiii de reuit a realizrii activitilor procesului de consultan. Este necesar verificarea a cel puin patru condiii ale fezabilitii colaborrii:

- pertinena problemei (este real i are soluii pertinente i utile); - angajamentul: existena unei atitudini favorabile soluionrii problemelor la actorii implicai; - punerea la dispoziie a mijloacelor necesare pentru derularea activitii de cercetare i pentru

rezolvarea problemei (utiliti, spaiu etc.); - acordarea unei autonomii suficiente pentru consultantului pentru a putea conduce proiectul, a-

l realiza corect i profesionist (Constantin, 2004). Specialistul trebuie s se conving de capacitatea beneficiarului de aplica i controla procesul

de schimbare. Este necesar a obine angajamentul ntregii echipe de conducere a organizaiei. Dac este cazul, consultanii vor negocia termenii condiii favorabile de colaborare: angajamentul

18

managerial, autonomia consultantului, punerea la dispoziie a unor resurse materiale, financiare, umane, faciliti, bugetul de timp necesar, etc.

3.7. ncheierea i semnarea contractului

Contractul reprezint un act legal. El poate fi propus de una dintre pri. De obicei consultantul propune un contract, al crui coninut a fost atent conceput i redactat de un avocat sau consilier juridic. Contractul are urmtoarele elemente: antet, prile, obiectul contractului, drepturi i obligaii, durat, ncheiere, rspunderi, clauze, specificaii privind fora major, semnturi, dat.

Contractele specific n general cel puin timpul pentru diagnoz, resursele necesare diagnozei, remuneraia i forma de feed-back. Nenelegerile pot fi uor evitate dac, n aceast etap, prile implicate enun scopul studiului, criteriile de evaluare i planul, inclusiv gradul i natura participrii membrilor organizaiei, procedurile de feed-back i utilizrile feed-back-ului i a datelor diagnozei. Contractarea include, de asemenea, discuii preliminare despre ci posibile de a ncadra problemele i rezultatele ateptate de ctre clieni (Harrison & Shiron, 1999).

Deseori proiectele de intervenie sufer de o insuficient de clar definire a problemei i a condiiilor contractuale. Pentru a se evita aceste lacune, este necesar ca problema s fie bine identificat i clauzele contractuale s fie definite prin punerea a trei tipuri de ntrebri (mai specifice):

- referitoare la natura activitii de realizat: despre ce este vorba? Care este genul de activitate care se proiecteaz? Asupra cror aspecte trebuie centrat demersul de investigaie?

- referitoare la obiectivul vizat: Care este obiectivul ce trebuie atins? Care ar fi starea ideal n care beneficiarul ar dori s se afle?

- referitoare la contractul ce se va semna: n ce const contractul dintre consultant i beneficiar sau dintre echipa de proiect responsabil de realizarea schimbrii i conducerea organizaiei? Care sunt punctele de reper referitoare la momentul diagnozei i interveniei? (Constantin, 2004, p. 239). Se recomand ca n contract s se specifice cum va proceda consultantul de la nceput pn la sfrit (Roberts i Hunt, 1991).

n plus fa de contract, consultantul poate propune adoptarea unui regulament al colaborrii. De exemplu, un astfel de regulament poate include modaliti de reglaj precum:

- participarea regulat la ntlniri (frecvena ntlnirilor, durata, condiii de prezen, program etc.);

- persoanele care nu au ajuns la ntlniri vor fi informate despre ceea ce s-a discutat i vor avea n continuare responsabilitatea continurii procesului, fr a putea invoca absena la discuii;

- norma de liber exprimare n momentul ntlnirilor, alte observaii, interpretri sau chiar critici trebuie discutate mai nti cu consultantul;

- secretul - ceea ce s-a discutat cu consilierul nu se va comenta n exteriorul acestei relaii; - implicarea n activitile proiectului se va face de fiecare dat conform indicaiilor

consultantului, astfel nct s nu apar exces de zel sau pasivitate din partea unor colaboratori interni cooptai n echipa de lucru;

- pe parcurs se pot accepta de comun acord modificri moderate de program sau etape n funcie de situaiile concrete.

Indiferent dac se lucreaz cu consultant extern sau intern, semnarea unui contract i obinerea condiiilor de fezabilitate a activitilor de consultan sunt aspecte eseniale. Exist riscul ca unele scenarii de consultan n care sunt solicitai consultani interni s se desfoare pe baz de ncercare, ntr-o manier nerecunoscut la scar larg, fr suport organizaional real (te rugm s caui soluii, mergi i discut cu oamenii, vezi ce se poate face). Nu se poate demara vreun proiect de consultan n situaia n care consultantul nu a parcurs etapele amintite.

19

4. Abordarea rezistenelor la schimbare

Viaa complex, dinamic a organizaiilor moderne presupune mecanisme de reglare foarte dificile din mai multe motive: elementele sistemului sunt interrelaionate, nu se pot izola anumite aspecte pentru a fi studiate separat, ci trebuie luate n considerare conexiunile, schimbarea mbrac forme diverse i poate implica un numr mare de angajai. Cercettorii au susinut prin studiile lor c schimbarea organizaional nu se refer doar la produse, servicii, tehnologii i finane, ci depinde de temerile umane, de percepii, atitudini i motivaii. n aceste condiii, succesul procesului de optimizare/ schimbare depinde de abordarea factorului uman. Dac managementul nelege cum s conduc latura uman la fel de bine ca i latura tehnic cu care lucreaz, atunci se asigur n mare msur premisele adoptrii schimbrii (vezi Cowling et al., 1988).

n pofida rezultatelor pozitive poteniale pe care le are, schimbarea ntmpin adesea rezistene att la nivel individual ct i grupal. Att n etapa de diagnoz, ct i n cea de intervenie exist fenomene de rezisten din partea managementului sau/i a lucrtorilor din alte zone ale organizaiei. Rezistena la schimbare reprezint un fenomen obinuit, rezult din instinctul de aprare i trebuie abordat n mod profesionist. Oamenii sunt realmente ngrijorai n privina demersurilor de culegere de date despre ei sau despre organizaia lor. De asemenea, pot fi ngrijorai cu privire la schimbrile care se vor propune. Rezistena la schimbare poate lua diferite forme.

Rezistena n procesul de diagnoz i schimbare constituie un preios feedback pe care un bun consultant l poate folosi pentru a identifica ce gndesc, ce simt membrii organizaiei (Roberts i Hunt, 1991).

Rezistena apare i datorit unor erori de management n procesul schimbrii organizaionale: - nu toi membrii au fost ajutai s perceap nevoia de schimbare; - s-au ignorat nevoile i ateptrile salariailor n etapa de stabilire a scopurilor interveniei; - salariaii au fost informai insuficient asupra activitilor de consultan, asupra naturii

schimbrii ce ar urma s aib loc (Mullins, 1993). Cteva motive uzuale pentru rezistena individual la schimbare sunt: Percepia selectiv. Interpretarea personal/ subiectiv a situaiilor duce la elaborarea unei

imagini pariale a lumii reale i poate degenera n percepie selectiv. Persoana poate vedea numai o parte a lucrurilor, selectnd informaia n acord cu patternurile personale de interpretare. Aceasta poate conduce la o viziune eronat a unei situaii i poate cauza o rezisten le schimbare. Din comoditatea omenii nu se strduiesc s perceap lucrurile mai amplu. Sindicalitii ar putea avea o vedere stereotip asupra managementului i implicit ar fi mpotriva oricrei schimbri manageriale orict de bine fondat ar fi intenia de schimbare. Practicile pot fi clasificate n practici deja experimentate i sigure, practici fr valoare asupra crora nu ar trebui s se insiste i practici noi care nu garanteaz un randament mai mare.

Obiceiul. Oamenii au tendina de a rspunde situaiilor ntr-o manier prestabilit i obinuit. Obiceiurile pot servi ca mijloace ale confortului, ale securitii i posibilitii de luare mai uoar a deciziilor. Schimbrile care vizeaz obiceiuri pot ntmpina rezistene mari, mai ales dac aceste obiceiuri sunt bine stabilite i necesit puin efort. Dac exist un avantaj clar perceput, de exemplu o reducere a orelor de lucru fr o diminuare a plilor, este posibil ca implementrile s ntmpine mai puin sau deloc rezisten la schimbare.

Inconvenientele sau pierderea libertii. Dac schimbarea este perceput ca inconvenient, implicnd o via mai dificil, ca reducnd libertatea de aciune sau implicnd un control crescut, atunci rezistena este probabil s apar.

Implicaiile economice. Oamenii sunt predispui s reziste schimbrii care este perceput ca o reducere fie direct, fie indirect a plilor sau a altor recompense, necesitnd o cretere a volumului muncii pentru acelai nivel al plilor sau acionnd ca o ameninare la securitatea muncii lor. Salariaii tind ctre stabilitatea modelor de munc i doresc meninerea status-quo-ului.

20

Securitatea din trecut. Exist tendina angajailor de a gsi un sens al securitii n trecut. n momente de frustrare sau dificultate sau cnd se confrunt cu idei sau metode noi i nefamiliare oamenii reflecteaz asupra trecutului securizant. Exist dorina natural de a reine modalitile confortabile de aciune din trecut. De exemplu, n organizaiile birocratice, oficialii prefer procedurile bine stabilite (ncercate) i in la acestea pentru c le dau sentimentul securitii.

Frica de necunoscut. Schimbrile creeaz sentimentul de necunoscut, ceea ce conduce la anxietate sau team. Multe schimbri majore dintr-o munc organizat prezint anumit grad de nesiguran. De exemplu, introducerea de noi tehnologii sau metode n munc creeaz temeri multiple: vor fi disponibilizri, lucrtorii nu vor face fa noilor tehnologii, se va lucra n schimburi etc. O persoan poate rezista unei promovri datorit nesiguranei date de schimbarea responsabilitilor sau de cerinele sociale crescute ale poziiei mai nalte (Mullins, 1993).

Consultantul ar trebui s tie de gndesc salariaii, care sunt motivele de rezisten pentru a construi i lansa un discurs argumentat centrat pe lmurirea i asigurarea unei viziuni realiste asupra consultanei.

Rezistena organizaional apare datorit tendinei managerilor organizaiei de a funciona confortabil opernd n cadrul structurii, politicilor ce au fost formulate pentru a-i ajuta s fac fa unei largi game de situaii. Pentru a asigura eficiena operaional, adesea organizaiile stabilesc modaliti de aprare mpotriva schimbrii i prefer s se concentreze asupra lucrurilor de rutin cu care au obinut rezultate. Unele dintre motivele principale pentru rezistena managementului/ organizaiei la schimbare, sunt:

Meninerea stabilitii. Managerii din organizaiile mari acord mult atenie meninerii stabilitii i predictibilitii. Nevoia de claritate n structura organizatoric formal i n diviziunea muncii limiteaz posibilitile de schimbare a responsabilitilor, regulilor, procedurilor, metodelor de lucru.

Investiia n resurse. Schimbarea necesit adesea resurse semnificative care ar putea fi alocate n investiii, n strategii, spaii/ cldiri, tehnologie, echipament i personal.

Contractele sau acordurile trecute. Organizaiile stabilesc acorduri sau contracte cu alte pri, cum ar fi: guvernul, alte organizaii, sindicate, furnizori i clieni. Aceste acorduri i contracte pot limita propunerile de schimbare (cazul organizaiilor care opereaz cu o licen special sau contract cu pre stabilit pentru asigurarea de bunuri sau servicii unei agenii guvernamentale, nelegerile trecute cu sindicatele care vizau limitarea n implementarea unor constrngeri, tehnologii sau practici de munc).

Ameninarea puterii sau influenei. Schimbarea poate fi vzut ca o ameninare la adresa puterii sau influenei unor anumite grupuri din cadrul organizaiei. Schimbarea s-ar putea s aduc dezavantaje prin reducerea puterii lor de control, de decizie, de acces la resurse sau informaii. De exemplu, managerii pot rezista introducerii unor cercuri de calitate sau alegerii unor directori din

rndul personalului operaional, pentru c ei vd asta ca o cretere a rolului i influenei personalului non-managerial i ca o ameninare a puterii propriei lor poziii. Cei care au stabilit, de-a lungul timpului, anumite drepturi teritoriale se opun n general la schimbare (ibidem.).

Abordarea rezistenelor se realizeaz prin modaliti diverse. Abilitile umane i experiena consultantului pot constitui atuuri n soluionarea acestor fenomene. n literatura de specialitate apare sintagma de nvingere a rezistenelor. De fapt, este mai potrivit a vorbi despre abordarea rezistenelor, deoarece consultantul nu vizeaz a nvinge pe cineva, ci vizeaz a crea un cadru propice derulrii procesului de consultan.

Metodele de abordare a rezistenei la schimbare au cptat o importan deosebit n procesele de DO. Kotter i Schlesinger (apud. Muchinsky, 2000) au stabilit 6 metode specifice de prentmpinare a rezistenei la schimbare:

1. (psiho)educarea i comunicarea, 2. participarea i implicarea, 3. facilitarea i suportul,

21

4. negocierea i acordul, 5. manipularea i cooptarea, 6. coerciia implicit i explicit. Primele patru au conotaii pozitive, a cincea are conotaii neetice, iar ultima relev manifestarea

autoritii, demers adecvat sau neadecvat n funcie de circumstane. (Psiho)educarea i comunicarea. Se realizeaz prin mprtirea de ctre manageri a unor

percepii, cunotine, obiective i puncte de vedere privitoare la schimbrile ce vor fi inserate n organizaie. Aceast reconciliere i prezentare a punctelor de vedere poate avea loc numai n organizaiile n care exist un grad mare de ncredere: ncrederea managerului n subordonai, combinat cu credibilitatea acestuia n faa subordonailor.

Metoda se aplic prin ntlniri i discuii de grup, programe de training, consiliere, prezentare de rapoarte. Exist multe organizaii care i-au stabilizat n timp sisteme de informare i consultare a angajailor. Cel mai important aspect ce trebuie avut n vedere este discutarea complet i timpurie a aspectelor de interes pentru salariai.

Participarea i implicarea. Coch i French (1948, apud. Muchinsky, 2000) au demonstrat printr-un faimos experiment c participarea este un factor care ajut major la introducerea unor schimbri n organizaii. Dorina angajailor de a se adapta la schimbare este facilitat de implicarea lor n planificarea i implementarea aciunilor. Implicarea celor potenial rezisteni n procesul schimbrii duce la colaborare i la utilizarea cu succes a cunotinelor i deprinderilor lor. Firete, metoda poate fi utilizat dac angajaii sunt dispui s participe i mai ales dac au deprinderile necesare pentru implicare.

Facilitarea i suportul. Angajaii pot fi consiliai sau chiar pot s intre n anumite forme de terapie, pentru depirea anxietii i temerilor provocate de schimbare. Consilierii trebuie s dezvolte la angajai contiina nevoii de schimbare.

Negocierea i acordul. Natura schimbrilor poate fi ajustat la nevoile specifice ale grupului de angajai pe care schimbrile i afecteaz direct. Managerii au posibilitatea de a negocia schimbarea, mai degrab dect s o impun. Problema acestei metode este c ea creeaz un precedent, orice schimbare ulterioar trebuind, la rndul ei, s fie negociat.

Influena i cooptarea. Este o metod ascuns de abordare a rezistenelor, managerii apelnd deliberat la propuneri ce ating coardele sensibile (interesele lor specifice, emoiile, etc) ale angajailor din grupurile-cheie implicate n schimbare. Informaiile sunt selective, distorsionate, subliniindu-se doar avantajele implicate de schimbare. Pe de alt parte, metoda utilizeaz i cooptarea, implicarea indivizilor-cheie ce ar putea opune rezisten sau ar crea atitudini opozante n procesul decizional (chiar prin oferirea de poziii manageriale). Aceast tehnic ofer doar rezultate de scurt durat, deoarece o dat descoperite, tehnicile de manipulare nu mai funcioneaz, iar persoanele care le-au utilizat sunt discreditate. De asemenea, cooptarea indivizilor reticeni poate implica i mai multe probleme, prin oferirea puterii.

Coerciia implicit sau explicit. Metoda presupune abandonul ncercrilor de consens. Este utilizat n cazul unor dezacorduri profunde ntre cei implicai n schimbare. Managementul face apel la ameninri, transferuri, concedieri, demiteri, nbuirea promovrilor, etc. (vezi Muchinsky, 2000).

Aceste ase metode se pot utiliza n diverse combinaii n funcie de nevoile organizaionale. Alegerea lor depinde de posibilele reacii ale grupurilor vizate. Managerii care impune schimbri fr a ine cont opiniile sau reaciile membrilor organizaiei vor fi considerai responsabili pentru schimbrile ineficiente (ibidem.).

*

* *

O abordare deschis creeaz capital-ncredere i implicare (engagement): astfel, toi partenerii reuesc s contribuie la eficientizarea sistemului. Este deosebit de important ca activitatea de

22

dezvoltare, cercetare-intervenie organizaional, s implice comunicare, lucrul mpreun a efilor, salariailor, clienilor interni i consultanilor.

Consultanii pot estompa tendinele membrilor de a se prezenta ntr-o lumin favorabil, de a muamaliza aspectele negative prin construirea treptat a relaiilor de ncredere cu membrii organizaiei. Ei pot dezvolta astfel de relaii cu membrii care cunosc foarte bine activitile organizaiei i pot furniza informaii despre subiecte sensibile, cum ar fi gradul de influen al managerilor care sunt oficial egali sau reacii din trecut ale membrilor n diverse situaii sau contexte dificile. Uneori, practicienii ncurajeaz implicarea i receptivitate prin cerina de crea un grup de legtur care s aib un rol activ n realizarea studiului. Desigur, c nu ntotdeauna este util sau necesar un astfel de demers. ncurajnd membrii s se implice n analiza i interpretarea datelor crete implicarea i ajut membrii s decid asupra rezultatelor studiului mai mult dect s primeasc pasiv recomandrile consilierului sau supervizorilor.

Pentru a reduce rezistena i pentru a pregti schimbarea consultanii trebuie s comunice cu membrii organizaiei care sunt direct implicai. Ei ar trebui cooptai n eforturile de diagnosticare. Implicarea personal este un factor cheie n demersurile de furnizare de date autentice i n demersurile de adoptare a schimbrilor (Roberts, Hunt, 1991).

23

CAPITOLUL 3

DIAGNOZA ORGANIZAIONAL

1. Cadre

O dat ce organizaia realizeaz nevoia de schimbare, ncepe activitatea de cercetare n vederea stabilirii unui diagnostic.

Diagnoza reprezint un moment crucial al dezvoltrii organizaiei, incluznd: - aciunea de cercetare (cutarea informaiilor, culegerea lor), - stabilirea profilului actual (diagnosticul: organizarea datelor, interpretarea lor i emiterea unui

aprecieri asupra situaiei indicatorilor msurai), - elemente de proiectare a schimbrii (recomandri). Principalul scop al diagnozei este acela de a ajuta clientul s neleag mai bine problemele

organizaiei pentru ca, ulterior, s tie ce trebuie s fac pentru a obine rezultatele avute n vedere. Termenul de evaluare este uneori utilizat n locul celui de diagnoz. Evaluarea se refer mai

mult la studii focalizate ce au ca scop obinerea de informaii despre funcionarea organizaiei fr o diagnoz a problemelor specifice (Harrison & Shiron, 1999). n general, diagnoza reprezint o faz n decizia strategic.

Diagnoza are caracteristici comune i diferite n comparaie cu alte forme de investigare a vieii organizaionale (figura 1).

SCHIMBAREA I DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL (SDO)

Programe de cercetare acional i schimbare planificat pe baza modelelor comportamentale. Evalueaz i raporteaz eficiena la nevoile organizaiei i la standarde interne. Soluiile propuse au implicaii n managementul resurselor umane, n conducere i execuie.

ALTE FORME DE MBUNTIRE A VIEII ORGANIZAIONALE

Programe de investigare bazate pe prescripii formale (legi, standarde, reglemetri, etc.). Evalueaz i raporteaz eficiena la cerine externe, formulate de foruri reglatorii

(guvernamentale, organizaii de acreditare/ certificare).

DIAGNOZA

ORGANIZAIONAL Utilizeaz concepte i metode pentru a compara starea actual a organizaiei cu starea de dezirabil. Presupune culegerea de date conform

unor planuri de cercetare/ investigare,

antrennd studiul documentelor, oamenilor i sistemului i elaborarea de rapoarte.

Cercettorii sunt pregtii/ specializai.

AUDIT, EVALUARE

= Monitorizarea i verificarea respectrii unor standarde generale i specifice. Comun: centrate pe eficientizare, au orientare aplicat, practic.

Deosebiri: se centreaz pe impactul proiectului asupra organizaiei, nu asupra

oamenilor.

CERCETAREA ACADEMIC = Se centreaz pe obinerea rezultatelor de cercetare n vederea susinerii unor proiecte de cercetare i publicrii.

Comun: fac apel la concepte, metode i modele tiinifice.

Deosebiri: se bazeaz pe modele de cercetare fundamental, formuleaz

modele statistice i generalizri majore.

Figura 1. Activiti de optimizare pe baza investigaiei/ diagnozei organizaionale.

24

Din nefericire, multe eforturi de a planifica i de a conduce schimbarea, multe proiecte care angajeaz echipe de consultani experi, au euat n gsirea de soluii viabile pentru problemele i dificultile presante cu care se confrunt organizaiile. Proiectele de schimbare deseori irosesc timp preios i bani. Aplicarea de tehnici greite poate duce la rezultate neateptate i nedorite care se adaug la problemele organizaiei (Harrison & Shiron, 1999).

O explicaie a ratei nalte de eec a eforturilor de schimbare este c att managerii, ct i consultanii n mod frecvent nu reuesc s diagnosticheze nevoile organizaiei i s descopere cile de schimbare realizabile. n schimb, ei implementeaz tehnici administrative la mod i noi planuri organizaionale fr a examina cu atenie dac aceste instrumente i vor ajuta s rezolve problemele presante i s fac fa dificultilor actuale. Acetia nu iau n considerare dac interveniile propuse se potrivesc cu organizaia lor. Frecvent, tehnicile standard de schimbare sunt bune pentru a rezolva problemele, ns altele dect cele cu care se confrunt organizaia. Sau, instrumentele pot fi folositoare pentru alte organizaii, ns nu pentru cea care are nevoie de ajutor n acest moment (ibidem.).

Riscurile de a ncerca mbuntirea situaiei unei organizaii fr un diagnostic adecvat sunt bine surprinse de ctre Scott Adams (1996) n satira sa despre la consultanii din afaceri. Consultanii vor recomanda n cele din urm s facei orice din ceea ce nu facei acum: centralizai orice este descentralizat, aplatizai orice este vertical, diversificai orice este concentrat i renunai la orice nu ine de esena afacerii. Cu greu vei gsi un consultant care s recomande s pstrai totul aa cum este i s nu mai cheltuii bani pe consultani. Consultanii se ocup rareori de cauza de baz a problemelor companiei dumneavoastr, deoarece aceasta este motivul pentru ca i-ai angajat.

1.1. Cerine privind calitatea diagnozei organizaionale

Diagnoza bine realizat devine baza pentru elaborarea unui program de dezvoltare organizaional, contribuind la sntatea/ bunstarea organizaional. Diagnoza i justific aplicabilitatea cnd ndeplinete urmtoarele criterii de eficien:

- fidelitate: rezultatele studiului pot fi verificate de ali consultani: - validitate: se cerceteaz aspectele utile pentru rezolvarea problemelor organizaiei; - feed-back: consultantul trebuie s descrie i s explice clientului fenomenele disfuncionale

descoperite i mecanismele acestora. Feed-backul are importan pentru toate nivelurile diagnozei i devine critic atunci cnd se elaboreaz recomandri, cnd se analizeaz oportunitile de nvare organizaional.

- relevan: clientul nelege corect ceea ce i comunic echipa de consultan, nelege implicaiile aspectelor comunicate, direciile de intervenie trebuie s fie fezabile;

- previziune/ anticipare: diagnoza permite generarea de predicii, stabilete care sunt disfunciile i care sunt perspectivele de soluionare i care sunt anticiprile privind funcionarea organizaiei n viitor;

- respectarea angajamentelor: diagnosticianul trebuie s se asigure de integritatea clauzelor contractuale stabilite, de respectarea cadrelor iniiale discutate cu clientul (privind metodologia, derularea aciunilor, costurile etc.).

- caracterul colaborativ: consultantul implic n cercetare membri importani ai organizaiei, care creeaz un flux al coerenei i controlului aciunilor (nu apar divagaii necontrolabile) i membrii din ealonul executiv, care pot participa la culegerea i/sau interpretarea datelor, servind crerii consensului pentru adoptarea soluiilor.

25

1.2. Caracterul sistematic al diagnozei organizaionale

Diagnoza organizaional are la baz realizarea unei cercetri sistematice a componentelor relevante pentru scopurile interveniei. Pentru aceasta este necesar ca echipa de consultan s acioneze pe baza unui proiect sau plan de culegere a datelor. n acest proiect/plan se prevede fiecare pas de cercetare: n ce zile, ce departamente sau salariai vor fi investigai, ce aspecte vor fi cercetate, cu ce metode, n ce ordine, n ce condiii.

Cercetarea poate fi efectuat o dat nainte de implementri i nc o dat la o perioad dup implementri pentru a reevalua indicatorii. Organizaia trebuie s accepte c pe parcursul cercetrii vor exista modificri ale fluxurilor de activitate, ea fiind obiect de cercetare.

Cercetarea organizaional se bazeaz pe modele i metode preluate din tiinele comportamentului. Urmrete examinarea strii actuale a organizaiei i furnizarea unui model rezolutiv pentru a depi sau controla problemele, pentru a asigura sau crete eficiena organizaiei.

Cercetarea sistematic ajut factorii de decizie s vad mai clar problemele, s examineze opiunile, pentru a adopta practici mai bine organizate, depind comportamentele rezolutive superficiale de tipul ncercate-i-eroare sau de tipul soluiilor rapide. Factorii de decizie pot nva din experiena consultanei i pot evita capcanele care deseori nsoesc implementarea nesistematic a noilor forme de management.

Diagnoza constituie un ajutor major care ghideaz decidenii n direciile oportune, le permite s experimenteze, s formuleze, s verifice i s reformuleze continuu interpretrile i explicaiile modelelor acionale (Harrison & Shiron, 1999).

1.3. Riscurile cercetrii nesistematice

Interveniile rapide sau/i demersurile superficiale de diagnoz i schimbare au rezultate reduse i, de multe ori, pe termen scurt. Un studiu de 4 ani asupra reducerilor de personal realizat n 30 de firme au artat c cele care au planificat i proiectat aciunile prin analize sistematice ale posturilor, ale fluxurile de angajare-prsire a organizaiei i ale utilizrii/ valorificrii resurselor umane au obinut mult mai multe mbuntiri i performane. Aceste firme au fost mult mai capabile s evite consecinele negative ale reducerilor de personal, cum ar fi pierderea angajailor valoroi, scderea moralului, dificultatea de a nlocui salariaii care vor pleca sau se vor pensiona (Cameron, 1994).

Cnd incertitudinea i presiunea pentru aciuni rapide se intensific, factorii de decizie se confrunt cu riscuri semnificative dac se eschiveaz de la abordarea sistematic a diagnozei organizaionale. Soluiile imitate de la alte organizaii produc cheltuieli mari, ntrzieri ale aciunilor eficiente, revenirea la rutina familiar. Aceste aciuni nesistematice pot s scad ansele de reabilitare.

Aadar, exist o alternativ viabil de aciune cnd managerii se confrunt cu schimbri rapide i condiii incerte: ei pot diagnostica rapid i n mod flexibil situaia, pot defini direcia strategic, pot alege aciuni potrivite i pot ncepe s se ndrepte n direcia aleas, pot nregistra rezultatele aciunilor lor i a contextului schimbat pentru a evalua msura n care paii sunt adecvai, pot s decide cnd s modifice sau s schimbe cursul unor procese (Harrison & Shiron, 1999).

2. Scopurile i utilitatea diagnozei organizaionale

Scopurile diagnozei organizaionale sunt: - scop constatativ: furnizarea informaiilor specifice; n ce msur exist o coresponden ntre

operaiile efectuate i standardele fixate; - scop rezolutiv: rezolvarea unor probleme specifice (randament sczut, insatisfacie).

Diagnosticianul trebuie s descopere cauzele generale pentru care problemele invocate sunt doar simptomatice;

- scop evaluativ: evaluarea eficienei organizaiei dup o serie de criterii;

26

- scop ameliorativ: recomandarea modalitilor de cretere a eficienei organizaiei, apelul la ci alternative de aciune:

- scop formativ: nvarea membrilor organizaiei a regulilor i mecanismelor organizaionale, a modalitilor de rezolvare a problemelor (nvarea clienilor s se vad obiectiv, pe ei i organizaia, ncurajarea clienilor pentru a construi modele i ipoteze despre modul de funcionare a organizaiei, testarea i reformularea ipotezelor).

Eficiena depinde de abilitatea membrilor de a se adapta strilor viitoare i de a rezolva problemele cu care nu s-au mai confruntat, iar aceste abiliti trebuie nvate.

2.1. Diagnoza cu scop de cunoatere

n unele abordri se face diagnoz periodic (o dat, de dou ori pe an) pentru a furniza date privind funcionarea anumitor aspecte ale vieii organizaionale.

Feedback-urile dezvolt capacitatea clienilor de a evalua critic mecanismele funcionrii organizaiei lor din perspectiva schimbrilor manageriale, umane/sociale, tehnologice i economice. nvarea ar fi blocat dac feedbackul ar acoperi un set foarte limitat de indicatori/