CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................................................4

CAPITOLUL I. PERFECŢIONAREA RESURSELOR UMANE.............................................5

1.1. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane....................................................5

1.2. Abilități și competențe necesare resurselor umane într-o unitate de turism....................7

1.3. Formarea şi perfecţionarea personalului..........................................................................9

1.4. Evaluarea şi promovarea personalului...........................................................................13

CAPITOLUL II. ANALIZA EFICIENŢEI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE LA SC. ARO-PALACE S.A..................................................................................................................17

2.1. Prezentarea S.C. Aro-Palace S.A...................................................................................17

2.2. Managementul activităţii în cadrul Hotelului Aro-Palace..............................................20

2.3. Analiza indicatorilor resurselor umane în cadrul Hotelului Aro-Palace........................23

CAPITOLUL III. S.C. ARO PALACE S.A. ȘI PERFORMANȚELE SALE ÎN PROCESUL MANAGERIAL........................................................................................................................27

3.1 Analiza financiară ca instrument al aprecierii performanțelor întreprinderii..................29

3.1.1 Concurența și analiza clientelei................................................................................31

3.2 Analiza resurselor umane în cadru SC. Aro-Palace. SA.................................................33

3.2.1 Analiza posturilor.....................................................................................................33

3.2.1.1 Conducerea............................................................................................................33

3.2.1.2 Salariații din cadrul SC. Aro-Palace.SA................................................................36

3.2.1.3 Angajarea personalului..........................................................................................37

3.2.1.4 Gestiunea carierei personalului.............................................................................39

CONCLUZII.............................................................................................................................46

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………….47

3

INTRODUCERE

Lucrarea de față este structurată în trei capitole referitoare la importanța managementului resurselor umane în cadrul firmei SC.ARO-PALACE.SA

Primul capitol este reprezentat de partea teoretică în care am putut observa că oamenii reprezintă resursele active ale organizaţiei deoarece potenţialul, experienţa şi pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Fără prezenţa efectivă a omului este pur şi simplu imposibil ca o organizaţie să-şi atingă obiectivele. Omul este concomitent subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi, fiind totodată creator şi consumator de resurse.

În realitatea economică actuală, a devenit axiomatic faptul că, societățile mari sau mici, trebuie, pentru a supraviețui într-un climat economic deosebit de complex și, totodată, incert, să acționeze agresiv pe piețele externe prin utilizarea celor mai eficiente tehnici și metode de marketing care să le permită să profite la cote ridicate de oportunitățile care apar pe piața internațională, să comunice permanent cu aceasta.

Partea practică a lucrării începe cu capitolul al doilea și descrie istoricul şi serviciile oferite de SC. ARO-PALACE.SA. Anul înfiinţării societăţii este anul 1991. Societatea este persoană juridică română, constituită prin H.G. nr. 1041/1990 privind înfiinţarea societăţilor comerciale pe acţiuni în turism, prin divizare din fosta S.C. O.N.T. Carpaţi S.A. .

S.C. ARO – PALACE S.A. este o societate comercială pe acţiuni cu capital integral privat, care funcţionează în conformitate cu legislaţia română privind societăţile comerciale (Legea nr. 31/1990 republicată, cu modificările ulterioare).Totodată,dat fiind specificul activităţii sale, societatea se supune prevederilor legislative privind eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism. Sediul social al firmei este situat în Braşov, str. Mureşenilor nr. 12, jud. Braşov, România.

Din capitolul 3 rezultă că în domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialişti, faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei. Astfel procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări, încadrări, reîncadrări, dezvoltări şi alte schimburi sau mişcări interne de personal precum şi pierderi (plecări) de personal ca urmare a pensionărilor, demisiilor, concediilor, disponibilizărilor sau a unor decese.

Politica de personal a SC ARO-PALACE SA presupune încurajarea dezvoltării profesionale, comunicare activă, și nu în ultimul rând formarea unui personal loial. Elaborarea şi derularea unui plan de dezvoltare a carierei angajaţilor va avea la bază un program de apreciere a salariaţilor, care să fie capabili să ofere o imagine cât mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveste forţa de muncă. Rezultatele aşteptate ale aprecierii personalului în cadrul SC ARO-PALACE SA se concretizează în beneficii ce se manifestă de partea ambelor părţi implicate în acest process.

În concluzie, putem afirma că SC ARO-PALACE SA este o organizaţie modernă, cu o reţea de centre comerciale bine dezvoltată, care respectă şi mai mult, impune standarde şi cu o mare înclinaţie spre cea mai importanta resursă a unei organizaţii, resursa umană.

4

CAPITOLUL I. PERFECŢIONAREA RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane nu trebuie să fie apanajul unui mic comitet de conducere, ci munca unei întregi echipe care se exercită într-un serviciu numit cel mai adesea serviciul resurselor umane. Pe lângă gestiunea administrativă a recrutărilor, a mobilităţii, a plăţii şi a formării, caută soluţii pentru o mai bună adecvare între nevoile şi resursele întreprinderii. Această nouă abordare a managementului resurselor umane se impune pe viitor întreprinderilor deoarece modalităţile de a munci s-au schimbat, şi managementul resurselor umane abordat din acest unghi ar putea să devină o sursă de valoare adăugată1.

Pe parcursul dezvoltării organizaţiilor, acestea au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi păstrare a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă de care dispun managerii unei organizaţii. Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competenţele potrivite şi la locurile potrivite, este o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei, iar specialiştii de personal pot să ocupe un rol central, asigurând serviciile de planificare a acestor resurse.

Planificarea resurselor umane este văzută ca activitate corporatistă, derivând din obiecti vele lucrative ale organizaţiei şi ducând la elaborarea de planuri specifice pentru recrutare, instruire, promovare etc. Dat fiind că esenţa planificării resurselor umane constă din plasarea angajaţilor în posturile corespunzătoare, vom aborda detaliat analiza posturilor, încercând să explicăm de ce este importantă această analiză, cum este ea desfăşurată şi cum trebuie să arate o fişă tipică de descriere a postului2.

Este cunoscut faptul că succesele cele mai mari au fost înregistrate de organizaţiile care au dispus de cea mai nouă tehnologie, dar care, în acelaşi timp, şi-au modernizat şi flexibilizat sistemul de conducere a resurselor umane. Acest sistem presupune stimularea creativităţii, canale de comunicare eficiente, delegarea autorităţii, asumarea responsabilităţii pentru deciziile luate, recunoaşterea meritelor, motivarea şi recompensarea angajaţilor.

Aceste abordări noi ale managementului resurselor umane pot fi puse în practică de managerii care ţin pasul cu schimbarea, care înţeleg să adopte un nou stil de conducere, al cărui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul şi care se ghidează în activitatea lor după principiul că o organizaţie nu poate fi mai bună decât oamenii care o compun3.

1.1. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activităţii de gestiune a personalului, nu numai pentru că se constituie într-o condiţie esenţială a creării unei organizaţii (a înfiinţării ei, de fapt), ci şi datorită faptului că este o activitate permanentă.

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate4.

1 Diop Momar Sokhna , Managementul resurselor umane. Noi abordări, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2012, p.

152 Secară Carmen, Tendinţe în Managementul Resurselor Umane, Editura Sitech, Craiova, 2013, p. 583 Chişu Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Ericson, Bucureşti, 2002, p. 16

5

Una dintre cele mai importante activităţi din portofoliul funcţiunii de resurse umane o reprezintă recrutarea, apreciată ca un ansamblu de decizii care exercită o influenţă decisivă şi durabilă asupra unei organizaţii.

Din practica specialiştilor în domeniul resurselor umane, s-a constatat că, pentru asigurarea succesului, organizaţiile sunt obligate să soluţioneze în mod corespunzător problemele specifice, şi anume5:

• alegerea sau selecţia candidaţilor care dovedesc cu certitudine că au calificările sau aptitudinile solicitate de posturile vacante;

• folosirea cclor mai adecvate metode, surse sau medii de resurse, pentru identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi;

• cunoaşterea şi respectarea legislaţiei în vigoare din domeniul resurselor umane, care face referire la oportunităţile de angajare şi corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.

Totodată, rezolvarea acestor categorii de probleme creează condiţiile înregistrării succesului la nivelul întregului proces de asigurare cu resurse umane. Cu toate acestea, este foarte important ca înainte de a lua decizia angajării unor noi solicitanţi, să se verifice şi să se argumenteze nevoia de recrutare, luându-se în considerare şi posibilităţile de realizare a altor altenatiive.

În acest context, se poate spune că recrutarea resurselor umane face referire la confirmarea necesităţii de angajare, la unele schimbări intervenite în situaţia angajării cu resurse umane, precum şi la acţiunile elaborate şi implementate în vederea localizării şi identificării potenţialilor solicitanţi, în dorinţa de a atrage candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească cerinţele posturilor.

În practica domeniului, nevoile de recrutare sunt promovate sub trei aspecte6 :• pot fi strategice - răspund unor cerinţe pe termen lung (crearea de noi posturi,

retehnologizări, restructurări etc.);• pot răspunde unor urgenţe temporare sau nor cerinţe conjuncturale - părăsirea

organizaţiei din diferite motive (continuarea studiilor, îmbolnăviri etc.) ;• pot fi legate de mişcările interne de resurse umane (promovări, transferuri etc.).Recrutarea se poate desfăşura numai în situaţii când apare o necesitate sau poate avea

un caracter permanent.Recrutarea necesită o atenţie deosebită atât din perspectiva consecinţelor interne şi

externe, cât şi din perspectiva necesarului de resurse umane existente şi viitoare. Prin urmare, această activitate, relativ simplă, poate constitui o activitate costisitoare şi de mare complexitate, în cazul organizaţiilor mari.

În multe cazuri, activitatea de recrutare este considerată baza întregului proces de asigurare cu resurse umane din exteriorul organizaţiei, sens în care important nu este pe cine alege organizaţia, ci de unde alege şi cum va reuşi să atragă un număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi. Sunt numeroase cercetări în domeniu care semnalează dificultăţile mari sau foarte mari care sunt înregistrate în legătură cu identificarea şi atragerea tipului da candidaţi necesari, îndeosebi pentru anumite categorii de angajaţi. Recrutarea îmbracă forma spontaneităţii, situaţie în care indivizii se orientează către o anumită organizaţie.

Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de atragere a potenţialilor candidaţi, din care urmează să fie aleşi candidaţi

4 Caprarescu Gheorghita, Stancu Daniela Georgiana, Laurențiu Daniel Stefan, Aron Georgiana, Managementul resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti, 2013, p. 415 Negulescu Mihail Cristian, Managementul resurselor umane. General şi particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 1386 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 266

6

capabili, cu certe caracteristici profesionale şi care corespund cu cerinţele posturilor vacante, prezente sau viitoare. Cu alte cuvinte, recrutarea este un proces managerial, cu scopul de a menţine şi dezvolta sursele interne şi externe cele mai adecvate, care pot contribui la alegerea personalului competitiv, necesar realizării obiectivelor organizaţionale7.

Este cunoscut faptul că un element esenţial al politicii resurselor umane dintr-o organizaţie îl constituie procesul asigurării cu resurse umane necesare îndepliniri obiectivelor individuale şi organizaţionale. Acest proces cuprinde o succesiune de activităţi de bază, şi anume: planificarea resurselor umane, analiza posturilor şi reproiectarea muncii, asigurarea cu resurse umane din exterior (recrutarea, selecţia, orientarea şi integrarea angajaţilor) şi asigurarea cu resurse umane din interior (transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, precum şi eventualele demisii, pensionări, concedieri, decese) este reprezentat algoritmul procesului de asigurare cu resurse umane.

Un aspect important al deciziei de a organiza procesul de recrutare este la ce fel de surse să apeleze organizaţia. Sursele de recrutare pot fi interne şi externe, însă majoritatea organizaţiilor folosesc în general, ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cât numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atâr mai mari sunt şansele de a identifica şi de a atrage candidaţi cât mai competitivi. în acest sens, putem folosi exprimarea de recrutare internă şi recrutare externă. Fiecare din cele două surse prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje.8.

Principalele aspecte care trebuie luate în consideraţie în procesul de recrutare a personalului sunt:

înţelegerea clară a cerinţelor posturilor vacante de către personalul implicat în procesul de recrutare;

localizarea surselor de resurse umane potenţiale care pot furniza solicitanţi de calitate;

constrângerile impuse de legislaţie asupra recrutării personalului.Cunoaşterea posturilor vacante trebuie să înceapă cu înţelegerea poziţiei acestor

posturi în structura organizaţiei. în acest sens, se poate utiliza analiza postului care se bazează pe descrierea în detaliu a activităţilor aferente lui şi specificarea caracteristicilor necesare unei persoane ca să-l poată ocupa9.

1.2. Abilități și competențe necesare resurselor umane într-o unitate de turism

Relaţia dintre agenţia de turism şi capitalul uman este una complexă, de intercondiţionare,fiecare din cele două elemente având deopotrivă rolul de cauză şi efect. Ca urmare, orice politică îndomeniul resurselor umane trebuie fundamentată pe cunoaşterea trăsăturilor distinctive ale munciidin turism, pe evaluarea intensităţii şi modului particular de acţiune a forţei de muncă asupra producţiei turistice şi rezultatelor activităţii. Munca desfăşurată în turism, are particularităţile ei. Printre cele mai importante particularităţi ale muncii în agenţia de turism se numără:

Răspundere materială şi morală superioară; Nivel relativ ridicat şi complex de pregătire; Relaţii directe lucrător-client;

7 Negulescu Mihail Cristian, Managementul resurselor umane. General şi particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 1408 Secară Carmen, Tendinţe în Managementul Resurselor Umane, Editura Sitech, Craiova, 2013, p. 829 Popescu Marian, Popescu Emilia, Popescu Elena Daniela, Managementul resurselor umane, Editura Alma Mater, Sibiu, 2010, p. 11

7

În turism, răspunderea materială şi morală este ridicată. Calităţile unui bun lucrător în domeniul turismului constau în: corectitudine maximă, răbdare, solicitudine, capacitatea de a anticipa nevoile turistului10.

Răspunerea materială şi morală ridicată decurge,în principal, din implicarea nemijlocită a unei părţi importante a lucrătorilor din turism în procesul mulţumirii turiştilor şi are o semnificaţie deosebită în selecţia şi pregătirea personalului. Răspunderea materială, comparabilă în mare măsură cu cea din alte sectoare, este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă, le gestionează şi le manipulează lucrătorii (mobilier, echipamente, documente).

În privinţa aprecierii răspunderii morale, trebuie pornit de la premiza că între lucrătorul din turism şi turist intervin raporturi cu un conţinut particular, diferit de cel din alte domenii. Astfel, munca lucrătorilor presupune, alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ-volum de servicii prestate, de produse turistice comercializate, număr de turişti serviţi şi îndeplinireaunor cerinţe de ordin calitativ, precum cele legate de gradul de satisfacere a nevoilor turiştilor. În aceste condiţii, lucrătorul din turism are un rol important în stimularea cererii, crearea unei atmosfere de destindere, formularea deciziei de cumpărare, formarea şi menţinerea interesului, simpatiei pentru un anumit produs turistic sau destinaţie de vacanţă, unitate hotelieră sau de alimentaţie, mijloc de transport sau formă de agrement şi, respectiv, în determinarea revenirii turistului la agenţie. Dezvoltarea turismului şi sporirea exigenţelor consumatorilor antrenează o creştere arăspunderii materiale şi morale a personalului agenţiei de turism. Ca urmare, în procesul de selecţieva trebui să se ţină seama atât de pregătirea profesională, cât şi de calităţile morale ale angajaţilor, referitoare la răbdare, comunicare, corectitudine, solicitudine, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului şi de a anticipa nevoile acestuia.

Desfăşurarea activităţii turistice presupune, în opinia majorităţii specialiştilor, şi un nivel relativ ridicat şi complex de pregătire. Spre exemplu, angajatul, trebuie să cunoască o limbă decirculaţie internaţională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care îşi desfăşoară activitatea, să poată oferi informaţii de largă utilitate, detaliate şi corecte (de exemplu:orarele mijloacelor de transport, programul manifestărilor cultural-artistice, oferta generală de servicii, condiţii de viză etc.) Totodată, el trebuie să aibă un comportament civilizat, elegant chiar, egal faţă de toţi turiştii, să fie convingător, să aibă capacitatea de adaptare la starea psihică a turiştilor, să promoveze şi să întreţină un climat destins, relaxant, de încredere. La acestea se impune a fi adăugat că, de multe ori, în special în perioadele de vârf, lucrătorul este chemat să facă faţă multor solicitări complexe, să îndeplinească atribuţii suplimentare celor pecare le impune funcţia, ceea ce presupune o pregătire profesională bună, multilaterală, dar şi ocondiţie fizică adecvată.

De asemenea, însuşirile fizice şi ţinuta (elemente aparent minore) sunt la fel de importante încrearea unei atmosfere agreabile, de bună dispoziţie în stimularea turiştilor. Aceste cerinţe îşi punamprenta asupra criteriilor de selecţie a personalului şi direcţiilor de orientare a procesului de pregătire profesională, precum şi asupra necesităţii, desfăşurării acestuia cu caracter permanent. Munca în agenţia de turism se mai caracterizează şi prin contactul direct dintre angajaţi şi turist, printr-o participare – în proporţie mai mare sau mai mică – a turistului la realizarea serviciului propriu-zis. Această trăsătură determină, în primul rând, un efort continuu de adaptare a lucrătoruluila cerinţele şi personalitatea fiecărui client, ca şi un sistem adecvat de comunicare între cei doi parteneri. Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestaţiei are o serie de implicaţii asupraorganizării producţiei şi consumului de servicii turistice, asupra necesarului de personal şi rezultatelor folosirii resurselor umane. În acest context, contactul direct lucrător-client impun eexigenţe sporite

10 Stănciulescu Gabriela, Micu Cristina, Economie şi gestiune în turism, Editura C. H. Beck, Bucureşti 2009, p. 153

8

privind pregătirea profesională, de specialitate şi cea psihică. Totodată, nu trebuie neglijate eforturile în direcţia informării şi chiar educării turistului.

Cele mai importante trăsături ale forţei de muncă în turism constau în consum mare de muncă vie, răspundere materială şi morală superioară, nivel ridicat şi complex de pregătire, relaţii directe lucrători-client, sezonalitate accentuată, utilizarea modelului muncii cu timp parţial.

În turism, consumul de muncă vie, este superior comparativ cu alte ramuri. Turismul este inclus în sectorul terţiar unde introducerea progresului tehnic nu este recomandată în toate cazurile. Este evident că înlocuirea omului cu maşina nu este o soluţie fericită pentru servicii precum: cazare, recepţie, alimentaţie, servire11.

în turism, forţa de muncă trebuie să posede un nivel relativ complex şi ridicat de pregătire. Munca în turism reclamă pe lângă cunoştinţe de ordin tehnic şi un nivel general de instruire şi cultură ridicat, apropiat de cel al turiştilor. Lucrătorul în turism trebuie să aibă abilităţi de comunicare şi o mare flexibilitate. Însuşirile fizice şi ţinuta sunt obligatorii.

O altă trăsătură a muncii în turism constă în contactul direct dintre lucrători şi client, printr-o participare a turistului sau clientului la realizarea serviciului propriu-zis.

Alte particularităţi ale forţei de muncă în turism sunt: feminizarea forţei de muncă, mobilitate ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea pe parcursul întregului timp de muncă al unei zile.

1.3. Formarea şi perfecţionarea personalului

Amplificarea complexităţii proceselor economice şi sociale, dezvoltarea legăturilor dintre state, pe plan economic şi cultural, schimbul internaţional de idei şi valori generează o îmbinare a interesului naţional cu interesele comunităţii internaţionale, dar şi o creştere a riscurilor asociate activităţilor economice. în acest sens, companiilor le revine rolul de a găsi cele mai potrivite, coerente şi viabile strategii care să le asigure succesul şi stabilitatea în afaceri. O posibilă soluţie în această ecuaţie cu necunoscute multiple poate fi reprezentată de folosirea corectă şi la adevărata valoare a resurselor umane, a oamenilor din organizaţie12.

Oamenii reprezintă resursa cea mai de preţ şi mai dinamică a organizaţiilor. Ei necesită o atenţie sporită din partea organizaţiilor dacă se doreşte valorificarea maximă a potenţialului intelectual şi fizic, astfel că motivaţia, sistemul de angajare, remunerarea, formarea şi perfecţionarea trebuie incluse în lista de probleme ale managerului.

Instruirea organizaţională se află în mijlocul schimbărilor şi tranziţiei către economia şi societatea bazată pe cunoaştere, impunându-se adaptarea ei continuă; susţinerea transformării forţei de muncă, fiind principalul instrument prin care organizaţiile se pot adapta la noi cerinţe specifice pieţelor cărora se adresează.

Ritmul deosebit de alert şi amploarea schimbărilor cu care se confruntă organizaţiile, ca şi societatea contemporană în ansamblul său, generează situaţii tot mai frecvente în care salariaţi consideraţi ani de-a rândul eficienţi în posturile lor îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilităţile, iar performanţele lor sunt tot mai reduse.

În faţa noilor provocări şi exigenţe ale economiei de piaţă şi ale societăţii informaţionale, piaţa muncii este într-o continuă fluctuaţie. Cererea şi oferta de resurse umane sc modifică permanent, atât cantitativ, dar mai ales calitativ, ca urmare a apariţiei şi dispariţiei de profesii. Acceptând ideca că fiecare organizaţie, indiferent de obiectul de activitate,

11 Stănciulescu Gabriela, Micu Cristina, Economie şi gestiune în turism, Editura C. H. Beck, Bucureşti 2009, p. 15312 Gherman Liliana, Pănoiu Laura, Răcăşan Mirela, Managementul resurselor umane şi gestionarea carierei, Editura Independenţa Economică, Piteşti,2010, p. 64

9

dispune de un capital uman, concretizat în cunoştinţele şi experienţa propriilor angajaţi, precum şi în competenţa profesională a acestora, pentru eficientizarea utilizării lui, trebuie dezvoltat în mod continuu, în special pe latura calitativă.

În acest context, pregătirea profesională a salariaţilor trebuie să devină o condiţie sine-qua-non atât pentru angajaţi cât şi pentru organizaţii.

Beneficiind de interpretarea şi acceptarea organizaţiei moderne ca fiind un ansamblu de cunoştinţe, experienţă şi proceduri, este de la sine înţeles că dezvoltarea şi prosperitatea acesteia are la bază perfecţionarea şi transmiterea culturii organizaţiei, exprimată în primul rând prin competenţa profesională a angajaţilor, pe cunoştinţele şi metodele specifice practicate de aceştia, ca element esenţial al valorii organizaţiei.

Pregătirea profesională constituie o problemă majoră pentru orice tip de organizaţie, calitatea ei fiind influenţată de următorii factori13:

• creşterea nivelului de educaţie al populaţiei;• dimensiunile organizaţiei;• tipologia resurselor umane ce urmează cursuri de pregătire;• durata de funcţionare a organizaţiei;• creşterea numărului organizaţiilor ce oferă programe, cursuri şi stagii de pregătire

profesională;• distribuţia (repartizarea) pe sexe în procesul de pregătire profesională;• mărimea cererii şi a ofertei de pregătire profesională;• costurile alocate unui stagiu de pregătire profesională.Pregătirea profesională a resurselor umane trebuie să devină un proces necesar şi

obligatoriu, cu caracter investiţional, al cărui feedback este materializat pe termen lung.În literatura de specialitate este întâlnită o diversitate terminologică referitoare la

sintagma „pregătire profesională” precum: educaţie, instruire, pregătire, perfecţionare, formare, învăţare, training, dezvoltare profesională. Cu toate că aceste activităţi sunt diferite prin scop şi populaţie-ţintă, datorită faptului că unele din metodele utilizate sunt comune, în practică, folosirea şi înţelegerea acestora, generează confuzii.

Important este faptul că procesul de pregătire profesională, în opinia multor specialişti în domeniu, include două componente relativ distincte: formarea profesională şi perfecţionarea profesională, semnificative fiind elementele de conţinut.

Pornind de la acest caracter dual, s-a arătat explicit că între formare şi perfecţionare este posibil să se stabilească o anumită distincţie, şi anume, aceea că formarea reprezintă dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea reprezintă îmbunătăţirea capacităţilor existente.

Pregătirea profesională este prezentată ca un proces de învăţare/instruire prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă munca mai eficientă. O simplă analiză a acestui mod de a defini pregătirea profesională, scoate în evidenţa că aceasta presupune în primul rând dobândirea de cunoştinţe teoretice şi practice prin învăţare, respectiv instruire - ceea ce înseamnă formarea într-o anumită profesiune/meserie, iar apoi dobândirea de noi abilităţi sau noi tehnici care au ca scop să facă munca mai eficientă - ceea ce semnifică procesul de perfecţionare profesională.

Necesitatea activităţilor de pregătire şi dezvoltare profesională a angajaţilor în cadrul unei organizaţii derivă în principal din raţiuni de ordin economic legate de creşterea eficienţei economice, costurile ocazionate de desfăşurarea acestor activităţi fiind considerate drept investiţii pentru asigurarea progresului firmei. Pregătirea profesională este un proces de

13 Negulescu Mihail Cristian, Managementul resurselor umane. General şi particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 171

10

învăţare/instruire, prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă14.

În acest context este bine de amintit că formarea personalului reprezintă o etapă în cadrul educaţiei permanente, care se manifestă după pregătirea de bază şi înaintea perfecţionării pregătirii profesionale, având ca scop adaptarea la cerinţele şi specificul exercitării profesiunii pe un anumit post de lucru.

Procesul pregătirii profesionale, prin cele două componente ale sale - formare şi perfecţionare - răspunde atât cerinţelor personalului căruia îi conferă satisfacţie profesională, cât şi nevoilor organizaţiei, asigurându-i premisele performanţei economice.

Formarea profesională, componentă de bază a procesului de pregătire profesională are un „caracter preponderent informativ” care se desfăşoară în instituţii de învăţământ sau în rganizaţii, în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor. Ea reprezintă procesul de „modelare a personalităţii în scopul creării deprinderilor caracteristice şi modului de conduită necesar exercitării unei activităţi15.

Formarea iniţială şi formarea continuă sunt concepute ca procese interdependente, între care se stabilesc interacţiuni şi pârghii de autoreglare menite să adapteze permanent formarea personalului didactic la dinamica evoluţiilor proceselor/sistemelor de educaţie.

Formarea continuă asigură actualizarea şi dezvoltarea competenţelor resurselor umane, inclusiv dobândirea de noi competenţe, în funcţie de evoluţiile nevoilor de educaţie, precum şi în funcţie de exigenţele privind adaptarea competenţelor resurselor umane la schimbările din structurile/procesele de educaţie16.

Formarea continuă vizează:• actualizarea şi dezvoltarea, prin programe de formare/perfecţionare periodică,

a competenţelor în domeniul/domeniile dc specializare corespunzătoare funcţiilor obţinute prin formarea iniţială;

• dezvoltarea competenţelor pentru evoluţia în carieră, prin sistemul de formare/perfecţionare;

• dobândirea sau dezvoltarea competenţelor de conducere, îndrumare, control evaluare în structurile din organizaţie;

• dobândirea de noi competenţe, prin programe de reconversie/readaptare a calificării pentru noi specializări sau/şi noi funcţii, altele decât cele obţinute prin formarea iniţială;

• dobândirea unor competenţe complementare sau dc extensie care lărgesc gama activităţilor şi funcţiilor ce pot fi prestate de personal;

• dezvoltarea şi extinderea competenţelor transversale privind rolurile sociale şi dezvoltarea personală şi profesională, interacţiunea şi comunicarea cu mediul social şi cu mediul pedagogic, asumarea de responsabilităţi privind organizarea, conducerea şi îmbunătăţirea performanţei strategice a grupurilor profesionale, autocontrolul şi analiza reflexivă a propriei activităţi s.a.

La nivel de organizaţie, formarea personalului reprezintă „ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare exercitării unor ocupaţii necesare firmei”17.

Perfecţionarea profesională urmăreşte îmbunătăţirea abilităţilor existente şi presupune, ridicarea nivelului de pregătire profesională în raport cu gradul de dotare tehnică şi tehnologică a unităţii”.

14 Bălteanu Ancuţa, Noţiuni de bază în managementul resurselor umane, Editura Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2008, p. 9415 Roşca Constantin, Managementul resurselor umane, Craiova, Editura Universitaria, 2006, p. 1616 Secară Carmen, Tendinţe în Managementul Resurselor Umane, Editura Sitech, Craiova, 2013, p. 17817 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Management, Editura Economistul, Bucureşti, 1996, p. 320

11

În multe situaţii, cele două componente ale pregătirii profesionale se întrepătrund: perfecţionarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale constau în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi, perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe, abilităţi în calificarea deţinută, dar şi policalificarea sau recalificarea18.

Dezvoltarea profesională este un concept întâlnit frecvent în literatura de specialitate din ultimii ani care, în opinia unor specialişti în domeniu, este sinonim cu pregătirea profesională sau chiar consideră că dezvoltarea profesională este un concept mai complex, incluzând şi pe cel de pregătire profesională. În acest context, este susţinută teza conform căreia „dezvoltarea desemnează procesul de creştere a complexităţii şi diferenţierii unui organism ca urmare a învăţării şi maturizării”19.

În comparaţie cu pregătirea profesională, dezvoltarea profesională diferă prin20: persoanele cărora li se adresează: pregătirea profesională se adresează

personalului cu funcţii de execuţie, dezvoltarea profesională se adresează managerilor şi specialiştilor;

scop: în timp ce pregătirea profesională asigură dobândirea de cunoştinţe teoretice şi practice, de noi abilităţi sau tehnici care să uşureze munca şi să o facă mai eficientă, dezvoltarea profesională urmăreşte să pregătească subiecţii pentru a-şi asuma responsabilităţi mai mari în actualele funcţii sau în alte funcţii în care urmează să fie promovaţi.

Atât pregătirea profesională, cât şi dezvoltarea profesională sunt procese necesare, pe de o parte pentru progresul individual al fiecărui angajat, iar pe de altă parte pentru progresul organizaţiei. Datorită faptului că unele dintre metodele utilizate sunt comune, unii specialişti, în lucrările lor, le abordează împreună, sub denumirea de activitate de training-dezvoltare.

Etapele procesului de perfecţionareActivitatea de perfecţionare a resurselor umane este un proces dirijat în funcţie de

obiectivele şi nevoile organizaţiei dar, în principal, parcurge următoarele etape:Identificarea nevoii de perfecţionareNevoia de perfecţionare pot fi caracterizate ca o discrepanţă între starea actuală şi

standardul dorit, adică între ceea ce este şi ceea ce ar trebui să fie, discrepanţă ce poate fi eliminată/redusă prin activităţi de pregătire profesională. Această discrepanţă poate fi determinată de nivelul de pregătire al angajatului, de strategia de dezvoltare a organizaţiei (dezvoltarea/restrângerea activităţii, reorientarea obiectului de activitate, îmbogăţirea posturilor, etc), de evoluţia mediului extern (modificări de politică fiscală, reguli de organizare a activităţii, dezvoltarea tehnologie, etc).

Identificarea nevoilor de perfecţionare trebuie privită ca o activitatea necesară pentru orientarea instruirii angajaţilor într-o anumită direcţie, drept pentru care trebuie să urmărească21:

• analiza organizaţiei în care se va derula programul de instruire astfel încât acesta să fie conceput în corelaţie cu obiectivele şi strategiile specifice;

• analiza postului care presupune analiza informaţiilor obţinute la nivelul fiecărui loc de muncă, studierea principalele îndatoriri cuprinse în fişa postului şi detalierea lor pe sarcini de lucru şi compararea acestora cu rezultatele evaluărilor individuale şi de grup.

18 Mathis Robert L., Panaite C. Nica, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997, p. 12419 Negulescu Mihail Cristian, Managementul resurselor umane. General şi particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 17720 Secară Carmen, Tendinţe în Managementul Resurselor Umane, Editura Sitech, Craiova, 2013, p. 17421 Gherman Liliana, Pănoiu Laura, Răcăşan Mirela, Managementul resurselor umane şi gestionarea carierei, Editura Independenţa Economică, Piteşti,2010, p. 66-67

12

• analiza persoanelor ce vor participa ulterior la programele de instruire. Astfel, se pot identifica două situaţii: o primă situaţie este cea în

care participanţii sunt persoane care ocupă deja postul, cea de - a doua situaţie presupunând că la programele de instruire vor participa persoane ce vor fi angajate în cadrul organizaţiei.

Planificarea programelor de perfecţionare. Aceste planuri vor cuprinde informaţii referitoare la: obiectivele urmărite, conţinutul, durata, locul de desfăşurare, tehnicile utilizate şi personalul care va efectua instruirea.

Planificarea programelor de perfecţionare, presupune, în fapt, definirea următoarelor elemente:

• resursele umane: angajaţii participanţi, trainerii, amnagerii organizaţiei;• resursele materiale utilizate: spaţiul de derulare a programului, baza tehnico -

didactică;• resursele financiare definite prin bugetul alocat programelor de instruire detaliat

pe categorii de cheltuieli;• resurse de timp, respectiv perioada de desfăşurare a programelor de perfecţionare.Desfăşurarea (implementarea) programelor de pregătire este etapa caracterizată

prin adoptarea unor relaţii de colaborare cu firme specializate în instruirea personalului, sau stabilirea altor forme, metode şi tehnici speciale de pregătire profesională.

Evaluarea rezultatelor programelor de perfecţionare. În cadrul acestei etape se urmăreşte concordanţa dintre obiectivele stabilite şi rezultatele efective. Acesta este un demers dificil, cu o doză crescută de subiectivism. în mod practic, se pot folosi ca metode de evaluare:

testarea cursanţilor în cadrul procesului de perfecţionare cu ajutorul chestionarelor în care sunt întrebaţi dacă instruirea le-a fost de folos sau nu, ce părere au despre organizare şi dacă cerinţele lor au fost satisfăcute;

testarea nivelului de pregătire se poate realiza la sfârşitul perioadei de instruire sau chiar în timpul instruirii astfel încât eventualele deficienţe să poată fi remediate într-un timp foarte scurt.

Pentru că procesul de evaluare demarează chiar din timpul derulării cursurilor se poate aprecia din vreme dacă instruirea corespunde scopului propus. Prin urmare, rezultatele evaluării pot conduce la adoptarea unor măsuri de îmbunătăţire a procesului şi conţinutului etapelor sau chiar la introducerea altora noi22.

1.4. Evaluarea şi promovarea personalului

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea performanţelor în organizaţie, deoarece prin evaluare se poate înţelege mai bine natura dinamică a dezvoltări profesionale23.

Printr-un astfel de proces se urmăreşte atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostică în sensul cunoaştexi unei serii de

indicatori prin care poate fi determinat şi înţeles succesul organizaţiei ca atare; a doua perspectivă este una de natură formativă în sensul jalonării potenţialului de

dezvoltare a angajaţilor şi a nevoilor de pregătire profesională a acestora. Evaluarea trebuie, astfel, gândită în relaţie directă cu întreaga activitate a angajaţilor, ca un proces cunoscut şi

22 Negulescu Mihail Cristian, Managementul resurselor umane. General şi particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 18323 Pânişoară Georgeta, Pânişoara Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ediura Polirom, Iaşi, 2007, p. 146

13

înţeles de către aceştia şi ca un motivator pentru performanţelor viitoare de care ei pot să dea dovadă.

Abordarea problemei privind evaluarea performanţelor implică, în aceeaşi măsură, consideraţii practice legate de „ceea ce trebuie făcut”, cât şi consideraţiile de natură filosofică legate de „de ce trebuie făcut”. Aceste consideraţii sunt legate între ele din momentul în care un proces de evaluare disfuncţional a descurajat managerii de a mai dori să evalueze performanţele, în timp ce nevoia de performanţă reală impunea dezvoltarea unui proces de evaluare acceptabil.

Datorită presiunii pieţei (clienţi, concurenţă, dezvoltare tehnologică etc.), care reclamă o calitate a produselor şi o productivitate ridicate, se poate constata că evaluarea corespunde unei necesităţi în plan economic. Totodată, evaluarea reprezintă şi o necesitate în plan organizaţional, în sensul că ea permite să se aprecieze nivelul de adaptare a salariaţilor la sarcinile lor şi calitatea structurilor înfiinţate la nivel de organizaţie. Nu trebuie omis faptul că evaluarea răspunde şi unor cerinţe umane cu precădere pe palierul motivaţional, fiind înregistrate valori pozitive atunci când salariaţii sunt remuneraţi pentru competenţa şi eficacitatea lor.

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu postul ocupat, acest procedeu fiind numit şi clasifi-carea/evaluarea salariaţilor sau evaluarea rezultatelor.123

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a M.R.U., desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin.124

Deoarece, în procesul de evaluare, individul trebuie să se raporteze atât la el însuşi, cât şi la ceilalţi membri ai organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea, se poate spune că, pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţională sau psihologică125. Este cunoscut faptul că încărcătura emoţională a procesului de evaluare poate afecta com-portamentul angajaţilor faţă de organizaţie şi faţă de ei înşişi.

Procesul de evaluare se bazează pe folosirea unei proceduri standardizate în vederea obţinerii de informaţii referitoare la comportamentul profesional al personalului firmei, inclusiv de tip managerial. Astfel, se poate aprecia că evaluarea performanţei este o componentă de bază a managementului performanţei.

Schimbările înregistrate la nivel tehnico-ştiinţific au produs multiple situaţii în domeniul profesiunilor, accentuând ideea calităţii resursei umane şi implicit a nivelului de competenţă profesională.

Evaluarea performanţelor trebuie privită ca o reflectare a culturii organizaţionale, deoarece un element de importanţă strategică a performanţei îl constituie concordanţa dintre evaluare şi cultura organizaţională.

Totodată, evaluarea performanţelor constituie şi o componentă de bază a relaţiei de angajare, conform căreia, membrii unei organizaţii răspund pentru performanţele lor şi aşteaptă ca acestea să fie evaluate.

Creşterea productivităţii şi eficienţei muncii în această etapă, dominată de restructurări, solicită îmbunătăţirea performanţei umane, a calităţii muncii.

Practica managerială şi teoria în domeniu presupun mai multe activităţi destinate evaluării resurselor umane:

• evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie a unei persoane;• evaluarea comportamentului;• evaluarea performanţelor.Dacă primele două sunt folosite în acţiunile de selecţie a personalului şi la dezvoltarea

carierei profesionale, deoarece pun în evidenţă atât trăsăturile personale ale angajatului, cât şi

14

conduita acestuia la locul de muncă, cea de-a treia vizează rezultatele obţinute la nivelul posturilor, reflectând calitatea activităţilor anterioare.

Prin prisma angajatului, cunoaşterea performanţelor sale profesionale îi măreşte încrederea în forţele proprii, dezvoltându-i atitudini pozitive faţă de muncă.

Procesul de evaluare a performanţelor este întâlnit în literatura de specialitate sub diferite denumiri, ca de exemplu: evaluarea personalului, evaluarea meritelor, aprecierea performanţelor, analiza performanţelor, evaluarea angajaţilor, notarea performanţelor, aprecierea personalului.

Conceptul de evaluare este24:• este o operaţiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp.

Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator, cât şi pentru evaluare;

• este un bilanţ al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic;

• permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;• presupune discuţii personale;• evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat, ambii

având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi ia cerinţele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţi lor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia. Evaluarea performanţei angajaţilor reprezintă, un mijloc fundamental prin care managerii şi subordonaţii lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante.

În perioada actuală caracterizată prin imperative de ordin profesional de înaltă tehnică ce determină restructurări importante în domeniul politicilor de resurse umane din cadrul serviciilor bancare, toate organizaţiile financiare se confruntă cu necesitatea creşterii performanţei în muncă. În general, pentru analiza eficienţei unei acţiuni se compară rezultatele obţinute cu efortul depus. Această comparaţie este valabilă şi în cazul resurselor umane, cu atât mai muit cu cât acest element esenţial în obţinerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă, şi este cu atât mai potrivită şi în cadrul serviciilor datorită participanţilor acestora.

Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activităţi distincte: evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie a unei persoane; evaluarea comportamentului; evaluarea performanţelor.Primele două activităţi de evaluare se folosesc aşa cum am arătat în capitolele

precedente la selecţia personalului şi la dezvoltarea carierei profesionale; evaluarea performanţelor vizează rezultatele obţinute reflectând în aceiaşi măsură calitatea activităţilor anterioare.

Aprecierea performanţelor este un proces sistematic şi complex prin care se stabileşte modul de realizare a sarcinilor de către fiecare angajat, informaţiile rezultate din procesul de evaluare a performanţelor profesionale având la baza tuturor deciziilor de personal: recompense, penalizări, promovări.

Astfel se poate realiza o mai bună repartizare pe posturi, o salarizare echitabilă, precum şi organizarea instruirii şi perfecţionării cunoştinţelor profesionale. Analiza informaţiilor referitoare la performanţele profesionale ajută conducerea să identifice factorii

24 Secară Carmen, Tendinţe în Managementul Resurselor Umane, Editura Sitech, Craiova, 2013, p. 24215

de progres sau regres profesional, precum şi cele mai adecvate mijloace de creştere a competenţei profesionale şi a implicaţiilor acestora atât asupra organizaţiei, cât şi asupra fiecărui angajat al acesteia.

Evaluarea obiectivă a potenţialului uman este o activitate de mare complexitate, îndeosebi pentru organizaţiile mari şi încărcate de mare responsabilitate, indiferent de mărimea sau profitul unităţii, de aceea toate lucrările de specialitate recomandă desfăşurarea acestui tip de activităţi într-un departament specializat cu personal pregătit în acest scop.

Pentru conducerea organizaţiei, aprecierea obiectivă a personalului se reflectă nemijlocit atât asupra creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, cât şi asupra optimizării unor decizii cu caracter administrativ, acordarea de prime şi garanţii, promovări, transferuri, perfecţionare profesională, decontări, etc., sporindu-şi competenţa capacităţii decizionale în ceea ce priveşte managementul resurselor umane.

Pentru angajat, cunoaşterea performanţelor sale profesionale îi dă o mai mare încredere în propriile forţe, îl face să înţeleagă mai bine modul în care îşi îndeplineşte sarcinile de muncă, ceea ce constituie un puternic factor mobilizator sau motivaţional.

Evaluarea performanţelor constituie o activitate destul de dificilă, şi uneori controversată, deoarece ea este asociată uneori în reducerea de personal, iar unii angajaţi se tem că evaluările pot fi folosite în mod abuziv ca o ameninţare, ceea ce duce la o stare de nesiguranţă. în acest sens este foarte important ca evaluarea să fie înţeleasă cum este de fapt: pozitivă, mai degrabă decât negativă. De asemenea se impune cu necesitate o deosebită grijă pentru care evaluarea performanţelor să apară drept25:

• învăţare de trecut şi un ajutor pentru viitor; recunoaşterea abilităţilor şi a potenţialului;

• dezvoltarea cunoştinţelor şi aptitudinilor; creşterea motivării şi satisfacţiei în muncă;

• intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.Indiferent ce metode şt tehnici de evaluare se folosesc în evaluarea performanţelor, şi

indiferent de modul cum este organizată aceasta activitate, se impune cu necesitate atât sprijinul angajaţilor, cât şi implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite nivele ierarhice.

Este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanţelor să se desfăşoare numai după o atentă analiză a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizaţiei.

CAPITOLUL II. ANALIZA EFICIENŢEI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE LA SC. ARO-PALACE S.A

25 Carmen Secară, Tendinţe în Managementul Resurselor Umane, Editura Sitech, Craiova, 2013, p. 24516

2.1. Prezentarea S.C. Aro-Palace S.A

S.C. Aro-Palace S.A. este o organizaţie care operează în domeniul turismului şi care asigură servicii ospitaliere şi de restauraţie având ca obiectiv satisfacerea cerinţelor – nevoi, aşteptări şi pretenţii rezonabile ale clienţilor, incluzând atât gama de prestaţii specifice unui hotel dintr-un oraş mare (afaceri, conferinţe, tranzit, mai rar agrement şi turism), cât şi pregătirea preparatelor culinare, pregătirea preparatelor de bar şi servirea clienţilor, în vederea obţinerii performanţelor operaţionale şi financiare care să ne recomande ca o companie competitivă pe piaţa acestor servicii.

Figura nr. 2.1. Hotelul Aro Palace - Braşov

Sursa: www.aro-palace.ro

Localizată în centrul ţării, la răscrucea de drumuri care leagă Transilvania de celelalte provincii, S.C. Aro-Palace S.A. Braşov este unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii turistice din zona.

Compania deţine o baza materială complexă care include 5 hoteluri cu o capacitate totală de peste 1300 locuri, acoperind nivele de confort de la 5 stele la 1 stea, cât şi 3 restaurante cu specific tradiţional cu oferta culinară şi ambientală de excepţie care satisfac cele mai variate şi exigente aşteptări.

Valori: S.C. Aro-Palace S.A. a fost infiinţată în 1991 şi este continuatoarea tradiţiilor şcolii braşovene de turism, recunoscută prin rezultatele de excepţie realizate de-a lungul anilor. Medaliile obţinute de maeştrii restaurantului în arta culinară la prestigioase concursuri internaţionale sunt mărturia profesionalismului şi dăruirii multor generaţii de lucrători.

Misiune: relaţiile de colaborare – parteneriat cu instituţiile de învăţământ liceal şi universitar din domeniu, precum şi adoptarea ISO 9001 sunt o dovadă a preocupării continue pentru menţinerea şi ridicarea nivelului calitativ al produsului turistic complex oferit oaspeţilor unităţilor hoteliere şi restaurantelor companiei.

Prezentare Hotel Aro – PalaceCu o istorie de peste 70 de ani, fiind inaugurat cu mare fast în anul 1939, este singurul

hotel de 5 stele din Braşov. În anul 1963 a fost extins prin construcţia unui nou corp de clădire, iar în 2005 a fost

ridicat la standarde de 5 stele. Hotelul deţine o poziţie privilegiată fiind amplasat în centrul istoric al oraşului.

17

Datorită experienţei acumulate de-a lungul anilor, s-a reuşit armonizarea într-un mod excepţional a utilului cu plăcutul, combinând afacerile cu relaxarea şi oferirea garanţiei unei deserviri care să răspundă necesităţilor clienţilor.

Hotelul pune la dispoziţie un număr de 312 camere duble, single, apartamente, garsoniere, 1 apartament prezidenţial, 1 camera pentru persoane cu handicap, 6 restaurante, 4 săli de conferinţă, 1 centru spa, toate acestea fiind prevăzute cu dotări de o calitate ireprosabilă.

Camerele sunt dotate cu aer condiţionat, TV prin cablu şi halate de baie pufoase. Camerele sunt amenajate în culori calde şi au pardoseli mochetate.

Figura nr. 2.2. Hotel Aro Palace - camera dublă

Sursa: www.aro-palace.ro

Tabelul nr. 2.1. Tarife cazare Hotel Aro Palace – 2014

TARIFE

Camera dublă 55 euro

Camera single 89 euro

Apartament/ suită 165 euro

Apartament prezidenţial 530 euro

Sursa: www.aro-palace.ro

Tarifele sunt exprimate în Euro/pers./ noapte, includ micul dejun şi taxa hotelieră

Copiii până la 12 ani care se cazează în camera cu 2 adulţi fără pat suplimentar beneficiază de gratuitate; nu există posibilitatea instalării de pat suplimentar în camera dublă.

Facilitati: TV satelit, circuit video, telefon internaţional, internet, seif, room-service, minibar, parcare, închirieri auto, taxi, ziare, curierat, rezervări bilete, schimb valutar, bilete avion.

Servicii cu plată: room service, telefon, fax, spălătorie, curătătorie, călcătorie, parcare şi Wellness&SPA (tarife speciale pentru clienţii hotelului).

Oaspeţii pot să savureze mâncăruri din bucătăria românească şi europeană la restaurantul hotelului şi să admire panorama Cetăţii Braşovului din Clubul Belvedere, situat la ultimul etaj al Hotelului Aro Palace.

18

Restaurantul Belvedere propune o ambianţă reconfortantă de zi cu zi, un meniu divers şi bogat, precum şi un deosebit rafinament estetic atât în prezentare cât şi servire. Restaurantul Belvedere pune la dispoziţie un spaţiu cochet cu o capacitate de 80 de locuri, o bucătărie modernă atent supravegheata de maeştrii noştri bucătari, precum şi barul locaţiei cu o servire ireprosabilă.

Barul de noapte este amenajat cu marmură, lemn şi elemente art deco. Candelabrele şi oglinzile mari creează o atmosferă specială în care oaspeţii îşi pot savura băuturile preferate.

Barul de noapte este un local de referinţă al oraşului Braşov şi recunoscut ca unul dintre cele mai deosebite din ţară. Capacitatea localului este de 220 de locuri. Modernizările aduse în ultimii ani, dau un aspect modern şi proaspăt clasicului Bar de Noapte "Aro-Palace".

Figura nr. 2.3. Restaurant Belvedere - Hotel Aro Palace

Sursa: www.aro-palace.ro

Centrul spa şi de wellness de la Aro Palace oferă o diversitate de tratamente şi proceduri de înfrumuseţare. Centrul are 2 piscine, saune, zone de masaj şi o sală de gimnastică.

Centrul de conferințe Europa Centrul de conferințe "EUROPA" oferă posibilitatea de a organiza cu succes orice tip

de eveniment: conferinţe, prezentări, workshop-uri, simpozioane, seminarii, programe de team building, şcolarizări, evenimente sociale şi recepţii, punându-vă la dispoziţie 3 săli de conferinţă cu o capacitate totală de 700 de locuri. Modularea spaţiului în trei săli permite satisfacerea celor mai exigente solicitări.

Dotari tehnice: videoproiectoare, ecrane, flipchart, instalaţie sonorizare, microfoane, instalaţie de traducere simultană în trei limbi, dotată cu 3 cabine de traducători cu dublă consolă, receptoare şi căşti, instalaţia de conferinţe: unităţi de preşedinte şi unităţi pentru delegaţi şi microfoane libere.

Fie că se pregăteşte o sesiune de business, un training sau un seminar, cele trei săli de conferinţă, pot găzdui de la întâlniri mici, până la întălniri la scară mare.

Orice conferinţă, şedinţă, curs sau întâlnire de afaceri devine mai familiară atunci când este însoţită de o pauză de cafea în lobby-ul centrului.

Alte alternative de servicii sunt disponibile în funcţie de specificul evenimentului şi opţiunea organizatorilor.

Suprafeţele şi capacitatea sălilor de conferinţe: • EUROPA I - 156 mp, capacitate 180 persoane; • EUROPA II - 213 mp, capacitate 250 persoane; • EUROPA III - 116 mp, capacitate 100 persoane;

19

• EUROPA (E1+E2+E3) - 485 mp, capacitate 700 persoane; • FOYER - 235 mp - capacitate 700 persoane.Atuuri: * renovat recent; * centru de conferinţe; * situat în apropierea staţiunii montane Poiana Braşov; * posibilităţi multiple de agrement; * poziţionare în centrul oraşului; * hotel cu tradiţie îndelungată în turism. Recomandat: * persoanelor care practică turismul la cele mai înalte standarde; * celebrării de evenimente festive (ex. Revelion); * companiilor pentru organizarea de conferinţe, team-building-uri, incentives.

2.2. Managementul activităţii în cadrul Hotelului Aro-Palace

Hotel Hotel Aro Palace este o locaţie de renume care va permite accesul în toate zonele importante ale oraşului în cel mai scurt timp. Încă de la recepţie, hotelul îşi întâmpină oaspeţii într-un ambient modern şi o atmosferă caldă şi primitoare.

Volumul şi calitatea activităţii turistice depind de încadrarea cu personal, respectiv de numărul lucrătorilor şi de nivelul lor de muncă şi calificare, de corespondenţă între caracteristicile pregătirii forţei de muncă şi funcţiile îndeplinite, de profesionalismul şi promptitudinea în exercitarea atribuţiilor.

Numărul total de salariaţi ai Hotelului Aro Palace este de 56, distribuiţi după cum urmează:

Departamentul cazare are 19 de salariaţi, din care: Sef recepţie: 2 Receptioneri: 4 Curieri: 3 Cameriste: 10

Restaurantul cu 19 salariaţi organizaţi astfel: Şefi de unitate: 1 Bucătari: 6 Şefi sală: 2 Ospătari: 4 Muncitori necalificaţi: 3 Barman: 2

Spălătoria are 2 salariaţi, din care: Sef echipa: 1 Muncitori necalificaţi: 1

Serviciul tehnic este acoperit de 11 salariţti organizati astfel:Inginer: 1Electricieni: 2Şoferi: 2Instalatori: 4 Tâmplar: 1Tehnician: 1

Magazia de alimente este deservită de 2 lucrători: Magazioner: 1 Muncitori necalificaţi: 1

20

Personalul T.E.S.A. este în număr de 3 salariati: Director hotel: 1 Contabil:1 Calculator, verificator: 1

Personalul este angajat calificat şi format în cadrul unităţii.Directorului general are ca principale atribuţii : selectarea şi angajarea de personal cu

studii, instruire, aptitudini şi experienţă corespunzătoare, precum şi instruirea şi constientizarea angajaţilor în cadrul organizaţiei pentru implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management integrat calitate-mediu-siguranţă alimentului, precum şi pentru creşterea satisfacţiei clienţilor/consumatorilor prin îndeplinirea cerinţelor acestora.

Directorul de hotel are în subordine compartimentele: Departamentul front desk (recepţie) ce are ca principale atribuţii primirea,

înregistrarea în documentele hotelirere şi atribuirea camerelor clienţilor, pregătirea în vederea sosirii grupurilor, verificarea modalităţii de plată şi tratarea problemelor sau cererilor clienţilor. De asemenea, tot la recepţie se ţine evidenţa stării fiecarei camere din hotel (ocupată, liberă, curată, murdară sau necorespunzătoare) şi păstrează cheile camerelor clienţilor dacă aceştia părăsesc hotelul.

Departamentul etaj În cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfăşoară activităţi de întreţinere,

amenajare şi curăţenie zilnică a spaţiilor de folosinţă individuală (camere) şi comună (culoare, holuti, etc.), asigurându-se, totodată, şi prestarea unor servicii complementare cu specific de etaj.

Funcţia specifică a departamentului etaj este aceea de cameristă (Housekeeper).Departamentul alimentaţie Activitatea bucătăriei este coordonată de către bucătăreasa care trebuie să asigure

planificarea meniurilor şi a listei-meniu, previzionărării comenzilor şi menţinerii unei calităţi ridicate a preparatelor.

Sala de mese trebuie să fie în permanenţă pregătită pentru primirea clienţilor, iar personalul trebuie să fie bine-pregătit pentru activitatea desfăşurată.

Meniul propus clienţilor restaurantului din cadrul hotelului Caro Bucuresti este complex şi se adresează tuturor categoriilor de consumatori, în vederea satisfacerii tuturor preferinţelor în domeniul culinar.

Preparatele oferite se structurează pe următoarele grupe: specialitatea casei, specialitatea bucătarului; meniu cu mic dejun (31 preparate); gustări reci şi salate (28 preparate); supe şi ciorbe (9 preparate); preparate din peşte (7 preparate); mâncăruri gătite (12 preparate); minuturi (8 preparate); preparate la grătar (11 preparate); garnituri (11 preparate); preparate de post (11 preparate); salate şi sosuri (14 preparate); preparate desert (7 preparate); meniu copii (10 preparate); Produsele de bar: băuturi aperitiv (26 sortimente);

21

băuturi digestive (42 sortimente); vinuri (47 sortimente); bere (16 sortimente); băuturi răcoritoare (16 sortimente); cocktail-uri alcoolice şi nealcoolice (de preparate); băuturi calde (16 sortimente);Servirea mesei in cadrul restaurantului hotelului pentru clienţii cazaţi este opţională,

cu excepţia mesei de mic dejun al cărui cost este inclus în tariful de cazare.La hotelul Caro Bucuresti, meniurile ce pot fi servite sunt:Meniu a la carte; Meniu cu specific; Meniu comandat; Meniul preferat de consumatori, este a la carte, oferta de preparate fiind foarte bogată

(o gamă largă şi diversificată de salate, gustări calde, gustări reci, preparate lichide, preparate de bază, preparate la grătar, desert).

Se oferă de asemenea şi mâncăruri cu specific, turiştii putând gusta mâncăruri tradiţionale.

Meniul comandat este utilizat în special în cazul grupurilor, când mâncarea şi băuturile ce urmează a fi consumate se stabilesc anticipat

Personalul front desk O importanţă deosebită o au lucrătorii front desk-ului (recepţia). Personalul recepţiei

include: cei 3 recepţioneri ce se ocupă de: sosirea clienţilor, întâmpinarea acestora, efectuează înregistrarea acestora în documentele hoteliere, le atribuie camerele corespunzătoare şi verifică modalitatea de plată.

De asemenea, tot recepţionerii ţin evidenţa stării fiecarei camere din hotel, oferă informaţiile solicitate de clienţi şi păstrează cheile camerelor clienţilor dacă acestia părăsesc hotelul.

Personalul de etaj Personalul de etaj este reprezentat de către cele 10 cameriste care se ocupă de

întreţinerea, amenajarea şi curăţarea zilnică a spaţiilor de folosinţă individuală (camere) şi comună (culoare, holuti, etc.), asigurându-se, totodată, şi prestarea unor servicii complementare cu specific de etaj.

Ilustrarea ponderii activităţilor desfăşurate în cadrul hotelului Unirea e reprezentată cel mai bine de ponderea încasărilor în totalul încasărilor din principalele activităţi desfăşurate.

Cazarea ocupă ponderea cea mai importantă în totalul încasărilor, fiind urmată de alimentaţie, care deţine şi ea o pondere destul de ridicată. Serviciile complementare nu au o pondere foarte mare în totalul încasărilor.

Tabelul nr. 2.2. Ponderea activităţilor desfăşurate în anul 2014 în cadrul Hotelului Aro

Palace

Servicii Pondere % (2014)

Cazare 57

Alimentaţie 30

Servicii complementare 13

Total 100

Sursa: www.aro-palace.ro

22

Tabelul nr. 2.3. Gradul de ocupare al hotelului Aro Palace pe trimestre

Trimestrul Trimestrul I Trimestrul II Trimestrul III Trimestrul IV

Grad ocupare

(%)

80 85 78 88

Sursa: www.aro-palace.ro

Hotelul Aro Palace este rentabil. Acesta aduce câstigurile asteptate de catre conducere si în fiecare an câstiga noi clienţi.

2.3. Analiza indicatorilor resurselor umane în cadrul Hotelului Aro-Palace

Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a personalului întreprinderii hoteliere şi nu numai, urmărindu-se atît realizarea obiectivelor acesteia, cît şi satisfacerea nevoilor angajaţilor.

Actualmente, orice activitate de producţie poate fi desfăşurată cu o eficacitate maximă numai cu condiţia, că unitatea respectivă este asigurată la timp cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, structural şi calitativ.

S.C. ARO – PALACE S.A. acoperă prin oferta sa cerinţele clientelei dedicate oricărei categorii de confort. Poziţionarea bună faţă de obiectivele istorice, dotările moderne conforme categoriei de clasificare, facilităţile de conferinţe, tradiţiile gastronomice recunoscute pe plan naţional şi internaţional, precum şi adaptabilitatea serviciilor prestate la condiţiile traiului modern sunt caracteristicile esenţiale ale produsului turistic.

Aderarea României la comunitatea europeană şi accentuarea procesului de globalizare a economiilor generează modificări semnificative în economia turismului, cu efecte importante asupra evoluţiei activităţii.

Activitatea hotelieră presupune un contact direct şi permanent cu clientul şi cu bunurile acestuia. De aceea o componentă deosebit de importantă a calităţii serviciilor hoteliere o reprezintă personalul, acea parte care creează în final mulţumirea şi satisfacţia clientului. Comportamentul profesional al întregii echipe poate fi definit ca fiind totalitatea reacţiilor individuale la sarcinile profesionale.

Resursele umane în cadrul întreprinderii hoteliere reprezintă o resursă de bază întrucât:

- Personalul reprezintă hotelul. Ei fiind resursa comună, resursa cheie, o resursă vitală care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competitiv al acestuia.

- Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale hotelului, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Întreprinderile hoteliere cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane. Investiţia în personal s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.

- Personalul este unicul care poate face faţă noilor provocări sau exigenţe actuale. Munca efectuată de acesta este valoroasă, rară, dificilă de imitat şi, relativ, de neînlocuit.

23

- Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.

Tabelul nr. 2.4. Evoluţia indicatorului "număr de personal" în perioada 2012-2014

INDICATORUL

ANII

2012 2013 2014

NUMĂR

PERSONAL

EXISTENT

TOTAL din care: 53 59 56

Hotel 36 40 37

Restaurant 17 19 19

NUMĂR

PERSONAL

NECESAR

TOTAL din care: 65 68 65

Hotel 43 41 43

Restaurant 22 27 22

Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

Personalul existent al Hotelului Aro Palace a scăzut în anul 2014 față de anul 2013 cu 3 salariați, după ce în anul 2013 înregistrase o creștere cu 6 salariați față de anul 2012. Scăderea ar putea fi pusă pe seama crizei economice care a fost resimțită și în sectorul hotelier. Numărul personalului din hotel a cunoscut aceeaşi evoluţie, crescând în anul 2012 cu 4 angajați și înregistrând o scădere în anul 2014 cu 3 angajați. În ceea ce priveşte numărul personalului din restaurant, acesta s-a menținut la același nivel în intervalul 2013-2014, respectiv 19 angajați. Numărul personalului necesar se observă că este inferior celui existent. Cu toate acestea, hotelul a reușit întotdeauna să ducă la îndeplinire în mod eficient toate sarcinile, cu efectivul de 56 angajați.

Tabelul nr. 2.5. Evoluţia pe posturi a forţei de muncă în perioada 2012 - 2014

INDICATORUL

ANII

2012 2013 2014

Total personal, din

care:

53 59 56

TESA 3 3 3

Operativ 50 56 53

Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

24

Din acest tabel se observă că forţa de muncă a crescut până la 59 angajați în anul 2013 față de anul 2012 și a înregistrat o scădere în anul 2014. Cu toate acestea, numărul personanului TESA (1 director, 1 contabil, 1 verificator) a rămas același, respectiv 3 persoane, în timp ce numărul personalului operativ a evoluat în funcție de evoluția numărului total de persoane.

Figura nr. 2.4. Evoluția în dinamică pe posturi a forței de muncă în perioada 2012-2014

Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

Tabelul nr. 2.6. Evoluţia pe sexe a forţei de muncǎ în perioada 2012 - 2014

INDICATORUL

ANII

2012 2013 2014

Total personal 53 59 56

Sex feminin 39 44 42

Sex masculin 14 15 14

Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

Analizând tabelul nr. 2.6. se observă ponderea foarte mare a numărului de salariați de sex feminin față de cel masculin. Încadrarea și acceptarea femeilor și bărbaților în anumite meserii, în care până nu demult activa doar o categorie de gen, este un fenomen care are nevoie de timp pentru a fi acceptat fără a ține cont de stereotipurile existente în societate. Înclinaţia întreprinderilor de servicii pentru recrutările feminine se explică fie prin aceea că este vorba de funcţiuni profesionale considerate mai aproape de aptitudinile femeilor, fie pentru că o parte a femeilor acceptă (într-un mod mai mult sau mai puţin liber) statute mai „flexibile” cu salarii inferioare.

Tabelul nr. 2.7. Evoluţia pe nivele de pregătire a forţei de muncă în perioada 2012-2014

25

INDICATORUL

ANII

2012 2013 2014

Total personal, din care 53 59 56

Cu studii superioare 20 22 20

Cu studii medii 33 35 34

Fără studii 2 2 2

Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

Se poate observa numărul mare al angajaților cu studii medii, acest lucru fiind pus pe seama angajaților preponderent tineri din hoteluri și restaurante, angajați sezonier. Numărul acestora a avut o evoluție asemănătoare cu cea a numărului total al angajaților, crescând în anul 2013 și înregistrând o ușoară scădere în anul 2014. Astfel, în anul 2014 numărul angajaților cu studii superioare a fost de 20 angajați, numărul celor cu studii medii 34 angajați și doar 2 persoane fără studii.

CAPITOLUL III. S.C. ARO PALACE S.A. ȘI PERFORMANȚELE SALE ÎN PROCESUL MANAGERIAL

26

Denumirea societãţii este S.C. ARO – PALACE S.A.Codul de unic de înregistrare este RO 1102041, iar numărul de înregistrare la Oficiul

Registrului Comerţului este J08/13/1991.Anul înfiinţării societăţii este anul 1991. Societatea este persoană juridică română,

constituită prin H.G. nr. 1041/1990 privind înfiinţarea societăţilor comerciale pe acţiuni în turism, prin divizare din fosta S.C. O.N.T. Carpaţi S.A. .

S.C. ARO – PALACE S.A. este o societate comercială pe acţiuni cu capital integral privat, care funcţionează în conformitate cu legislaţia română privind societăţile comerciale (Legea nr. 31/1990 republicată, cu modificările ulterioare).Totodată,dat fiind specificul activităţii sale, societatea se supune prevederilor legislative privind eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism.

Sediul social al firmei este situat în Braşov, str. Mureşenilor nr. 12, jud. Braşov, România.

Detaliile de contact sunt: tel: 40-0268-477664 ; fax : 40-0268-475250Email: office@aro-palace.ro.Pagina de internet: http://www.aro-palace.ro/.S.C. ARO-PALACE S.A. este o societate de turism, cu o bogată tradiţie în turismul

braşovean şi românesc, care activează cu succes în formă modernă de organizare din anul 1906, fiind moştenitoarea hanurilor şi cârciumilor din epoca medievală.Complexul Cetăţuia (1524) şi Complexul Cerbul Carpatin (1539 – 1545) adăpostesc unităţi de alimentaţie publică reprezentative pentru Braşov, Transilvania şi România.

1906 – se pune în funcţiune hotelul Coroana;1939 – se pune în funcţiune hotelul ARO PALACE, opera arhitectului H. Creangă;1949 – reorganizare sub denumirea de “Întreprinderea Comercială de Stat de

Restaurante şi Hoteluri “ARO-PALACE” Braşov;1950 – reorganizare în Trustul de Alimentaţie Publică “ARO-PALACE” Braşov;1954 – reorganizare în Trustul de Alimentaţie Publică “Carpaţi”;1971 –reorganizare, conform H.C.M. nr. 330/1971, în O.N.T. Carpaţi Braşov, care

avea în subordine unităţi de cazare şi alimentaţie publică din Braşov şi Poiana Braşov;1990 – reorganizare conform Legii nr. 15/1990 în S.C. O.N.T. Carpaţi S.A. Braşov;1990 – conform H.G. nr. 1041/1990, O.N.T Carpaţi s-a divizat în S.C.

POSTĂVARUL S.A. şi S.C. POIANA BRAŞOV S.A.;2000 – S.C. POSTĂVARUL S.A. şi-a schimbat denumirea în S.C. ARO – PALACE

S.A.În prezent, S.C. ARO – PALACE S.A. are sediul în Braşov, pe strada Mureşenilor

nr. 12 şi este o societate pe acţiuni, cu personalitate juridică. Activele sale cele mai importante sunt: Complexul hotelier “Aro Palace”; Complexul hotelier “Capitol”; Complexul “Coroana & Postăvarul”; Hotel „Aro Sport”; Restaurant „Cetate”; Crama „Cerbul Carpatin”; Restaurant „Casa Pădurarului” şi Restaurant „Panoramic”.

Societatea comercială ARO PALACE S.A. reuneşte în subordinea sa cinci hoteluri-restaurant şi patru restaurante fără hotel.

-Hotel Aro Palace (hotel categoria 4 stele), construit în 1939 şi completat cu încă un flanc în 1965, dispune de 15 departamente, 262 camere duble, 30 canere single. Capacitatea totală de cazare este de 586 locuri, toate camerele fiind dotate cu frigider, televizor color, radio, telefon. Capacitatea de servire constă în: restaurant, braserie, restaurant cu specific italian Pergola, grădina de vară, berărie, cofetărie, bar de zi, bar de noapte cu program artistic, salon pentru mic dejun, sala de conferinţe, piscină. Turiştii pot beneficia la alagere, de serviciile oferite în cadrul hotelului: room service, organizare de recepţii, cockteiluri, banchete, schimb valutar, păstrarea obiectelor de valoare, prestaţii turistice, serviciu de

27

comisioneri, precum şi de serviciile auxiliare (frizerie-coafură, stand pentru difuzarea presei, parcare, autoservire, florărie).

-Hotel Capitol (hotel 3 stele) dispune de 148 camere duble, 368 locuri de cazare, capacitatea de servire constă în restaurant, braserie, cofetărie, bar de zi.

-Hotel Coroana (hotel 2 stele) şi Hotel Postăvarul (hotel 1 stea) dispun împreună de o capacitate de cazare de 320 locuri în apartamente şi camere cu 1, 2, 3 paturi dotate cu telefon, televizor, radio. Capacitatea de servire constă în restaurant, braserie, grădina de vara, bar de zi, pizzerie, cramă, salon pentru mic dejun, parcare.

-Hotel Aro Sport (hotel 1 stea) dispune de 55 locuri de cazare în camere cu 1 sau 2 paturi.

În cadrul unităţii S.C. ARO PALACE S.A. sunt incluse şi unităţi de alimentaţie publică:

-Cerbul Carpatin amenajat în fosta casă Hirscger din Piaţa Sfatului, dispune de cramă, restaurant, braserie, bar de zi, videoteca, cofetărie, grădina de vara. Capacitatea de servire este de 100 de locuri, turiştii putând viziona, în fiecare seară un program folcloric specific zonei Ţării Bârsei.

-Complexul Cetatea Braşov amenajat în fosta Cetate a Braşovului, dispune de o capacitate de servire formată din salon medieval (cu stil de epoca, cu muzică şi dansuri preclasice), saloanele transilvănene (în stil rustic), bar de zi, discotecă, cramă-vinotecă, cofetărie, terase.

-Panoramic Tampa este situat pe vârful masivului Tampa, unde se poate ajunge folosind telecabina, admirând panorama întregului oraş şi a împrejurimilor lui.

Având în vedere că personalul unității joacă un rol determinant în asigurarea calității serviciilor, fiind cel care intră în contact direct cu clientela, acesta trebuie responsabilizat și motivat pentru participarea sa activă la îmbunătățirea calității. Prin cursuri de formare și perfecționare se pot dezvolta capacitățile de gestionare a relațiilor cu clienții.

Prin procesele din cadrul relaţiei contractuale cu clientul se preiau solicitările de la clienţi, aşa cum sunt ele prezentate direct de clienţi, sau prezentate drept cerinţe de către agenţiile de turism sau alte organizaţii care trimit grupurile de clienţi. Aceste cerinţe specificate contractual, ca şi solicitările de la clienţi individuali exprimate direct la începutul sau pe parcursul sejurului sunt comunicate persoanelor responsabile din cadrul compartimentelor, pentru a fi procesate şi soluţionate.

Prin procesul de evaluare a satisfacţiei clienţilor sunt culese şi ulterior prelucrate informaţiile de feed-back primite de la clienţi, inclusiv sesizări, reclamaţii, contestaţii etc., identificându-se astfel necesităţile şi aşteptările viitoare ale clienţilor, precum şi percepţia acestora referitor la modul în care au fost îndeplinite cerinţele.

Calitatea totală nu poate reprezenta un obiectiv pe termen scurt care încetează a fi o prioritate când obiectivul a fost atins. Calitatea totală este un proces de management care trebuie să țină seama de faptul că oricât de mult s-ar îmbunătăți calitatea în cadrul întreprinderii, concurenții acesteia vor continua să ia măsuri de îmbunătățire.

Întreprinderea trebuie, prin urmare, să îmbunătățească continuu calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă. Aceasta este posibilă numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calității, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor și până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor.

3.1 Analiza financiară ca instrument al aprecierii performanțelor întreprinderii

Infomaţiile financiare selectate privind societatea sunt extrase din Situaţiile Financiare şi reprezintă situaţiile financiare ale societăţii întocmite în conformitate cu

28

Reglementările contabile conforme. Rezultatele din exploatare pe primul trimestru al anului 2008 sunt la nivelul celor înregistrate în anul 2007, în condiţiile în care cifra de afaceri a crescut cu 19,8%.Creşterea de 22,9% a cheltuielilor de exploatare s-a realizat în condiţiile creşterii cu 17,9% a cheltuielilor cu amortizarea (urmare a încheierii primei etape de dezvoltare prin investiţii şi a creşterii imobilizărilor corporale cu investiţiile complet finalizate).

Pierderea netă totală de 1,17 mil. lei, realizată în primele trei luni ale anului 2008, cu o creştere de 163,5% faţă de aceeaşi perioadă a anului 2007, a fost determinată, în principal, de creşterea de peste 4,5 ori a pierderilor financiare.

Nivelul activelor totale a scăzut cu 1,55% în primul trimestru al anului 2008, scădere ce s-a datorat, în special, diminuării numerarului şi echivalentului cu peste 2,5 milioane lei, ca urmare, în principal, a plăţii obligaţiilor pe termen scurt. Activele curente au înregistrat o scădere cu 26% urmare a diminuării numerarului precum şi a reducerii stocurilor.

Ţinând cont de specificul activităţilor din turism (sezonalitate pronunţată, cu minime la începutul şi sfârşitul anului), rezultatele se înscriu într-o anumită normalitate.

Indicatori (lei)

Tabel 3.1 Informații din bilanțul contabilInformaţii din bilanţul contabil 01.01.2014 31.03.2014Total active imobilizate 120.902.200 122.413.902Total active curente 13.849.845 10.246.787Total obligaţii (pasive) curente 8.052.229 7.256.200Total obligaţii (pasive) non curente 11,752,763 11.629.154Total capitaluri proprii 114.947.053 113.775.335Total obligaţii şi capitaluri 134.752.045 132.660.689

Sursa. SC.ARO PALACE. SA

Tabel 3.2 Informații din contul de profit și pierdereInformaţii din contul de profit şi pierdere

31.03.2013 31.03.2014

Total venituri din exploatare 5.230.694 6.276.764Total cheltuieli de exploatare 5.565.869 6.838.597Rezultat din exploatare (EBIT) -335.175 -561.833EBITDA 99.955 1.074.724Rezultat financiar net -109.457 -609.885Profit înainte de impozitare -444.632 -1.171.718Impozit pe profit -

Profit net al exerciţiului 444.632 1.171.718

Sursa: SC ARO PALACE SA

Tabel 3.3 Informații din bilanțul contabilIndicatori 2005(lei) 2006 (lei) Modificare

anualã (%)

2013 Modificare anualã(%)

2012(euro)

2011(euro)

2013(euro)

Informaţii din bilanţul contabil

Total active imobilizate

71.590.311 110.169.141 53,89% 120.902.200 9,74%

19.469.231

32.578.035 33.489.059

29

Total active curente 6.817.846

11.205.871 64,36% 13.849.845 23,59%

1.854.137 3.313.680 3.836.310Total obligaţii (pasive) curente

7.822.495 6.963.002 -10,99% 8.052.229 15,64%

2.127.354

2.059.024

2.230.411Total obligaţii (pasive) non curente

8.173.980 11.343.124 38,77% 11.752.763 3,61%

2.222.942

3.354.267 3.255.433

Total capitaluri proprii

62.411.682 103.068.886 65,14% 114.947.053 11,52% 16.973.072 30.478.424

31.839.525Total obligaţii şi capitaluri 78.408.157

121.375.012 54,80% 134.752.045 11,02% 21.323.368 35.891.715

37.325.368 Sursa: SC ARO PALACE SA

Tabel 3.4 Informații privind contul de profit și pierdereIndicatori 2011(lei) 2012 (lei) Modificare

anualã (%)

2013 Modificare anualã(%)

2011(euro)

2012(euro)

2013(euro)

Informaţii din contul de profit şi pierdereTotal venituri din exploatare 18.834.097

24.509.986 30,14% 31.021.493 26,57%

5.197.907 6.954.174

9.295.386

Costul mărfii vândute -2.848.815 -3.445.242

20,94% -3.984.878 15,66%

-786.227 -977.512 -1.194.042Profit brut aferent cifrei de afaceri 15.985.282

21.064.744

31,78%

27.036.615 28,35%

4.411.680

5.976.662

8.101.344Total cheltuieli de exploatare

17.301.778

-22.673.103

31,04% -27.042.636

19,27%

-4.775.012

-6.432.998

-8.103.148

Rezultat din exploatare (EBIT)

1.532.319 1.836.883 19,88% 3.978.857 116,61%

422.895 521.175 1.192.238EBITDA

2.789.684

3.296.487 18,17% 5.839.458 77,14% 769.908

935.306 1.749.755Rezultat financiar net -1.386.604

99.343 -

-1.681.543

-

-382.680 28.186 -503.863Profit înainte de impozitare 145.715 1.936.226

1.228,78% 2.297.314 18,65%

40.215 549.362 688.375

30

Impozit pe profit

27.727

333.067

1.101,24% 341.174

2,43% 7.652

94.500 102.231Profit net al exerciţiului 117.988

1.603.159

1.258,75% 1.956.140

22,02%

32.563

454.861

586.144Sursa: SC ARO PALACE SA

Avantajele financiare sunt date de creșterea principalilor indicatori economico-financiari (cifra de afaceri, profit) ca urmare a creșterii eficienței utilizării resurselor. Experientă a dovedit că certificarea produselor sau a sistemului de management al calității are efecte benefice asupra rezultatelor.

3.1.1 Concurența și analiza clientelei

Furnizorul reprezintã persoana fizicã sau juridicã ce livreazã unui client o marfã, un produs sau presteazã un anumit serviciu.

CLIÉNT. 1. Persoană care cumpără (regulat) de la un magazin, consumă ceva într-un local public etc., considerată în raport cu persoana sau întreprinderea de la care cumpără, consumă etc.; muşteriu. 2. Persoană care se adresează unui avocat pentru a-şi apăra interesele, unui medic pentru a-şi îngrijii sănătatea etc., considerată în raport cu aceştia.

S.C. ARO – PALACE S.A. dispune de spaţii de cazare cu nivel de confort de la o stea la 5 stele şi asigură circa un sfert din capacităţile de cazare turistică ale judeţului Braşov, care este al doilea judeţ din ţară prin prisma acestui indicator (cu o pondere de 8,2% din capacităţile de primire turistică din România), după Constanţa (17,5%) şi înaintea Municipiului Bucureşti (7,6%) şi a judeţului Prahova (5,6%).

După o scădere cu circa 15% a disponibilului de cazare în perioada 1999 – 2004 generată de închiderea unor unităţi intrate în modernizare, oferta turistică a Braşovului a înregistrat creşteri cantitative semnificative, capacitatea de cazare ajungând, în anul 2007, la aproape 2 milioane turişti–zi, concomitent cu îmbunătăţirea serviciilor de cazare, alimentaţie publică şi divertisment

Societatea ARO – PALACE S.A. a înregistrat, în perioada 2005 – 2007, o creştere de circa 50% a numărului de turişti odată cu finalizarea primei etape de modernizare şi ridicare a gradului de confort al capacităţilor de cazare. Evoluţia numărului de turişti sosiţi în unităţile ARO – PALACE a devansat-o pe cea a numărului de turişti sosiţi în zona Braşov (astfel, dacă ponderea S.C. ARO – PALACE S.A. în capacităţile de cazare ale judeţului s-a păstrat în perioada 2011 – 2013 la circa 25%, ponderea în sosirile de turişti s-a situat între 27 şi 28%). Totodată, în aceeaşi perioadă, numărul turiştilor străini a înregistrat creşteri importante, în anul 2013 ponderea acestora în numărul total de turişti sosiţi la S.C. ARO – PALACE S.A. fiind de 44,12%.

De altfel, gradul mediu de ocupare a capacităţilor de cazare ale S.C. ARO – PALACE S.A. a crescut de la circa 37% în anul 2006, la 39,5% în anul 2013. Este de remarcat faptul că, în perioada 2005 – 2007, discrepanţele dintre gradele de ocupare la nivelul unităţilor s-au atenuat, determinate în principal de intrarea în parametrii normali de funcţionare a noii capacităţi de cazare de 5 stele.

Hotelurile de 3 şi 4 stele ale S.C. ARO – PALACE S.A. înregistrează în anul 2013 un nivel al gradului de ocupare superior celui înregistrat la hoteluri din aceeaşi categorie la nivel naţional (39,5% faţă de 38%).

Modificările structurale şi calitative ale capacităţilor de cazare ale S.C. ARO – PALACE S.A. s-au reflectat în orientarea ofertei cu prioritate spre turismul de afaceri (acţiuni de team-building, călătoriile de afaceri, participările la programe de training) cu nivel ridicat al cererii şi caracter de stabilitate în timp.

31

Tabel 3.5 Gradul de ocupare a capacităților de cazare

Sursa: Raportări manageriale SC. ARO-PALACE.SA

Prezentarea principalilor competitori pe piata turistică locală: în Braşov:

Nr.crt.

HOTEL CAT. CAPACITATE

1. HOTELUL BELVEDERE 4* 4 camere duble şi 4 apartamente2. HOTELUL CASA ROZELOR 4* Apartamente de lux3. HOTELUL BELVEDERE 3* 15 camere duble• • BELLA MUSICA 3*5. AMBIENT 3* 4 camere single, 8 camere în regim twin beds, 17

camere duble cu paturi matrimoniale, 3 ap, 2 ap tip duplex, şi 5 garsoniere

6. APOLLONIA 3* 23 camere duble, 3 single, 2 ap. de câte un dormitor, 1 ap cu 2 dormitoare, 1 ap. cu 4 dormitoare, 2 garsoniere şi un ap. prezidenţial.

7. OLIVER 3* 23 de camere, 3 apartamente, 1 apartament cu jacuzzi

8. HOTEL OASIS 3* 6 apartamente, 6 camere duble/twins, 10 camere matrimoniale

9. HOTEL BRAŞOV 3* 18 camere confortabile10. HOTEL CITY CENTER 3* 28 camere duble11. HOTEL CASA WAGNER 3* 12 camere cu băi individuale

în Poiana Braşov:Nr.crt.

HOTEL CAT. CAPACITATE

1 HOTEL CONDOR 4* 21 camere duble, 2 apartamente2 HOUSE OF DRACULA 4* 8 cam. duble, 4 single, 3 apartamente3 EDELWEISS 4* 21 de camere4 HOTEL RUIA 4* 20 de camere duble, 10 apartamente Junior Suite şi 2

apartamente President Suite5 HOTEL MIRUNA 4* 40 de locuri de cazare6 HOTEL ALPIN 4* 140 de camere duble şi 4 apartamente7 HOTEL MIRAJ 4* 22 camere twin, 3 camere single, 4 junior suite, 1

executive suite.8 HOTEL TIROL 3* 120 de locuri de cazare9 HOTEL ROYAL 3* 14 apartamente şi 17 camere (single sau duble)

echipate perfect pentru cazare în Poiană.10 HOTEL PIATRA MARE

32

2011 2012 2013Hotel Aro Palace 38,07% 26,80% 39,63%

Hotel Capitol 37,38% 34,21% 39,45%Hotel Coroana 39,02% 33,27% 34,64%Hotel Postăvarul 31,47% 46,76% 43,97%Hotel Aro Sport 58,84% 42,11% 41,92%

în Predeal:Nr.Crt.

HOTEL CAT. CAPACITATE

1. HOTEL PREDEAL COMFORT SUITES

5* 16 camere single, 16 apartamente şi 4 nupţiale "Sun flower".

2. HOTEL PIEMONTE PREDEAL 4* 54 de locuri de cazare3 HOTEL CABANA SCHIORILOR

PREDEAL4* 2 apartamente şi 21 de camere

sss4. HOTEL ROBINSON 3* 14 camere duble şi 3 apartamente5. HOTELUL CONTINENTAL 3* 4 single, 39 duble, 4 triple şi 4 cvadruple, plus 5

apartamente şi o garsonieră.

Societatea S.C. Aro-Palace S.A.,trecând prin mai multe etape de reorganizare a societãţii, a simţit nevoia de a se stabiliza,extinde,continuarea activitãţilor de alimentaţie publicã şi cazare şi creşterea calitãţii serviciilor oferite.

Datoritã concurenţei din ce în ce mai aprige,etitatea a apleat la o strategie de diversificare a serviciilor de cazare şi alimentaţie publicã oferite.Astfel,dupã eforturi sporite şi timp îndelungat, s-a ajuns la performanţe deosebite.

Oferta societãţii se adreseazã atât categoriilor sociale medii cât şi a categoriei de lux,încercând creşterea gradului de satisfacţie a clientelei.

La ora actualã,societatea oferã cazare la toate categoriile de cazare,ambientul fiind diferit de la unitate la unitate,dar ceea ce îi avantajeazã cel mai mult,liminând astfel o parte din concurenţi a fost construirea centrului SPA şi ridicarea gradului de confort al hotelului Aro Palace.

Diferenţierea este legatã de imaginea societãţii,serviciile oferite şi profesionalismul cu care activitãţle se desfãşoarã în cadrul acesteia.

S.C. Aro Palace S.A. se dovedeşte a fi o societate bine dezvoltatã,cu tradiţie,reguli bine impuse,clientelã fidelizatã şi în continuã dezvoltare.Datoritã exigenţelor clienţilor şi ale conducerii,a devenit un bine cunoscut complex.

Consider cã acest complex hotelier şi de alimentaţie publicã se ghideazã dupã anumite reguli şi principii în mod profesionist.

3.2 Analiza resurselor umane în cadru SC. Aro-Palace. SA

3.2.1 Analiza posturilor

3.2.1.1 Conducerea

1.Consiliul de AdministraţieSocietatea este administrată în sistem unitar de un Consiliu de Administraţie ales pe

o perioadă de patru ani, format din trei membri, temporari şi revocabili, ale cărui atribuţii sunt cele stabilite prin lege sau înscrise în actul constitutiv, pe baza unui contract de administrare.

Consiliul de Administraţie are obligaţia de a lua toate măsurile şi a iniţia toate acţiunile care se impun, conform prevederilor legale şi ale Actului constitutiv, pentru realizarea obiectului de activitate al societăţii.

Administratorii sunt solidari răspunzători faţă de societate pentru:- realitatea vărsămintelor efectuate de acţionari;- existenţa reală a dividendelor plătite;- existenţa registrelor şi evidenţelor cerute de lege şi corecta lor ţinere;

33

- exacta îndeplinire şi la termen a hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor;- stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea şi Actul constitutiv le impun;- elaborarea strategiei de ansamblu şi direcţiile de activitate şi dezvoltare ale

societăţii;- aprobarea structurii organizatorice a societăţii, numărul de posturi, precum şi

constituirea compartimentelor funcţionale şi a unităţilor.Consiliul de Administraţie al S.C. ARO – PALACE S.A., numit prin Hotărârea

Adunării Generale a Acţionarilor în data de 31.01.2013 pentru o perioadă de patru ani, are în prezent următoarea componenţă

Tabel 3.6 Structura acționarilor

Nr. Nume prenume Calitate1. Fercală Mihai Preşedinte al Consiliului de Administraţie2. Bănică Octavian Administrator3. Cautus Trian Administrator

2. Conducerea ExecutivăConducerea executivă este asigurată de Directorul General şi de directorii şi şefii

departamentelor de specialitate.Directorul General, persoană fizică, numit de către Consiliul de Administraţie

conform Actului constitutiv, are drepturile şi atribuţiile stabilite printr-un contract de mandat, încheiat între Societate şi acesta. Mandatul este dat pe o perioadă de maximum patru ani, cu posibilitatea prelungirii, prin încheierea unui act adiţional.

Directorul General reprezintă deplin societatea în relaţiile cu terţii, având dreptul de a lua toate măsurile ce se impun, conform prevederilor legale, pentru realizarea obiectului de activitate în limitele prevăzute de lege, de Actul constitutiv al societăţii, de hotărârile Consiliului de administraţie şi de contractul de mandat.

Directorul General participă, fără a avea drept de vot şi indemnizaţie, la şedintele Consiliului de administraţie al societăţii şi ale adunărilor generale ale acţionarilor şi prezintă rapoarte scrise la fiecare şedinţă a organului de gestiune al Societăţii, inclusiv cu privire la modul de îndeplinre a deciziilor anterioare ale respectivelor organe.

Activitatea de personal din cadrul hotelului cuprinde atât activităţi de conducere administrativă, cât şi extra-administrative. Obiectul gestiunii resurselor umane vizează prevederea şi pregătirea evoluţiilor cantitative şi calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu şi lung, astfel încât acestea să fie adaptate la nevoile agenţiei. Satisfacţia personală, perfecţionarea continuă şi perspectivele de viitor ale angajaţilor sunt condiţie esenţială pentru dezvoltarea companiei. Pentru că nu trebuie uitat că mulţumirea şi entuziasmul oamenilor sunt cheia către clienţi satisfăcuţi.

Un element major l-a constituit și insuflarea unui sentiment de apartenență la o societate dinamică și a mândriei de a putea contribui la dezvoltarea acesteia. Au fost publicate numeroase poveștiri de succes legate de activitatea unor performeri din cadrul firmei și soluțiile inovatoare găsite pentru diferitele probleme cu care s-au confruntat.

S-a accentuat dedicația salariaților pentru valorile declarate de către managerii firmei, valori ce își au rădăcinile în perioada de pionierat a firmei, dar a căror însușire și manifestare au determinat consolidarea și dezvoltarea unei organizații puternice, orientată catre performanță și care este respectată de către partenerii săi și de către comunitatea locală.

Cultura organizaţională nu trebuie privită ca fiind intangibilă, cantonată în anumite limite normative, valorice ori principiale şi care nu suportă modificări, în sensul extinderii bidimensionale : creştere sau diminuare.

34

Structura conducerii executive în prezent este următoarea:1. Albu Nicolae – Director GeneralPregătirea şi experienţa: este absolvent al Facultăţii de Ştiinţe Economice Craiova –

Economia Industriei, Construcţiilor şi Transporturilor, promoţia 1977 şi din anul 1990 activează în cadrul societăţii S.C. ARO – PALACE S.A. (fost S.C. POSTĂVARUL S.A. Braşov) ocupând funcţia de Preşedinte al Consiliului de Administraţie (până în ianuarie 2008) şi Director General.

2. Goga Ioan – Octavian – Director Logistică şi MentenanţăPregătirea şi experienţa: este absolvent al Universităţii Braşov, Facultatea

Tehnologia Construcţiilor de Maşini, promoţia 1985 şi din anul 1995 activează în cadrul societăţii S.C. ARO – PALACE S.A. (fost S.C. POSTĂVARUL S.A. Braşov) ocupând funcţia de Director Tehnic.

3. Costea Vasile – Director EconomicPregătirea şi experienţa: este absolvent al Facultăţii de Ştiinţe Economice Cluj

Napoca – Economia Industriei, Construcţiilor şi Transporturilor, promoţia 1976 şi din anul 2001 activează în cadrul societăţii S.C. ARO – PALACE S.A. ocupând funcţia de Director Economic

4. Florescu Gabriel Iustin – Director Prestaţii Hoteliere şi Producţie CulinarăPregătirea şi experienţa: este absolvent al Academiei de Studii Economice, Facultatea Planificare şi Cibernetică Economică, promoţia 1979 şi din anul 2003 activează în cadrul societăţii S.C. ARO – PALACE S.A. ocupând succesiv funcţii de Consilier Economic, Auditor Intern şi Director Prestaţii Hoteliere şi Producţie Culinară.

În subordinea Directorului General se află: Directorul Direcţiei Vânzări şi Marketing, Directorul Direcţiei Prestaţii Hoteliere şi Producţie Culinară, Directorul Economic şi Directorul Direcţiei Logistică şi Mentenanţă. Celelalte funcţii de conducere (şefi de departamente) se află în relaţii de subordonare faţă de aceste patru direcţii, potrivit organigramei.

35

Sursa: SC ARO PALACE SA

3.2.1.2 Salariații din cadrul SC. Aro-Palace.SA

Structura de personal a S.C. ARO – PALACE S.A., pe locaţii, la nivelul anului 2014, este prezentată în continuare:

Tabel 3.7 Structura personalului SC. ARO – PALACE.SA

36

Sursa : S.C. ARO – PALACE S.A

Structura pe grupe de vârstă a personalului societăţii este următoarea: până în 30 de ani- 108; grupa de vârstă 31 – 40 ani- 116; peste 40 de ani- 346.

Din punct de vedere al nivelului de studii şi pregătirii de specialitate a salariaţilor societăţii, la ora actuală situaţia se prezintă astfel:

studii superioare- 53 studii medii- 55 cursuri de calificare- 277 8/10 clase- 185

Structura pe sexe a salariaţilor societăţii este următoarea: bărbaţi - 262 femei - 308

37

Nr.Crt.

LocaţieNumărsalariaţi

1. Restaurant ARO PALACE 912. Bar de noapte ARO PALACE 113. Restaurant CAPITOL 304. Restaurant COROANA 185. Pizza COROANA 46. Restaurant CERBUL CARPATIN 267. Restaurant CETATE 248. Restaurant PANORAMIC 69. Restaurant CASA PĂDURARULUI 1210. Hotel ARO PALACE 8211. Hotel ARO SPORT 812. Hotel CAPITOL 2913. Hotel COROANA 3014. Laborator Cofetărie ARO PALACE 1515. Carmangerie, frigotehnist 416. Salon Coafură ARO PALACE 617. Ateliere întreţinere şi reparaţii ARO, CAPITOL, COROANA,

dispecerat ARO, atelier service36

18. ATM, achiziţii, depozit materiale 719. Atelier reparaţii auto, depozit ambalaje 320. CT ARO, CAPITOL, COROANA, CERBUL CARPATIN,

CETATE, PANORAMIC16

21. Spălătorie ARO PALACE 1822. Transport turisme 923. Depozit echipament, auxiliari diverşi, atelier legătorie 824. PSI 125. Paza Grup Gospodăresc 426. Agenţie de Turism Aro (Departament marketing şi dispecerat) 527. TESA 67Total 570

3.2.1.3 Angajarea personalului

A. Recrutarea de personalDupă opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, ca de exemplu David J.

Cherrington, asigurarea cu personal a unei organizaţii, numită de obicei angajare, cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului. O concepţie asemănătoare este exprimată şi de alţi specialişti în domeniul resurselor umane care sugerează procesul de asigurare cu personalul din interiorul sau exteriorul organizaţiei poate fi privit ca o succesiune de activităţi specifice domeniului de resurse umane, activităţi absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi organizaţionale.

Astfel procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări, încadrări, reîncadrări, dezvoltări şi alte schimburi sau mişcări interne de personal precum şi pierderi (plecări) de personal ca urmare a pensionărilor, demisiilor, concediilor, disponibilizărilor sau a unor decese. Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde şi alte activităţi din domeniul resurselor umane ca de exemplu analiza sau proiectarea posturilor.

Analiza posturilor presupune studiul postului referindu-se la conţinutul şi cerinţele acestuia, iar proiectarea muncii este procesul de definire a funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor necesare precum şi de gruparea şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice. Toate aceste activităţi se împletesc şi se succed într-o anumită ordine în desfăşurarea procesului de asigurare cu personal a unei întreprinderi, proces ce poate reţine următoarea reprezentare schematică ( Figura 3.1)

Figura 3.2 Procesul de recrutare de personal

Tipul cel mai des întâlnit este cel de selecție, mai ales în cadrul SC. ARO PALACE SA. Acesta este deosebit de util în realizarea unei bune selecții, cu condiția să fie bine condus.

Interviul de selecție este un mijloc de obținere a unor informații despre candidați într-o perioadă limitată de timp . Este nelipsit din orice proces de recrutare și selecție de personal.

38

Recrutarea

Selecţia

Încadrarea

Transfer P

romovare

Recalificare R

eîncadrare R

estructurare Dezvoltare

Dem

isie Pensionare

Concediere D

eces

Analiza posturilor şi

proiectarea muncii

Planificarea resurselor

umane

Necesităţi de personal din exterior

Propuneri în cazul interviului de selecție: - să comunicați fiecărui candidat o descriere cât mai exactă a postului vacant; - să aprofundați informații despre acesta, așa cum reies din dosarul de candidatură.

Datele despre angajat pe care le aveti deja la dispoziție pot sta la baza formulării unor întrebări în cadrul interviului;

- să prezentați cât mai corect - dar și atrăgător - firma dumneavoastră, astfel încât candidatul pe care îl preferați să fie convins de avantajele ocupării unui post în cadrul organizației;

- să apreciați cât mai obiectiv capacitățile profesionale ale candidatului, interesul și potențialul său de succes din perspectiva cerințelor firmei.

Recrutarea este activitatea de căutare și atragere în organizatie a unui grup de persoane capabile și interesate să ocupe posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege candidați corespunzători pentru aceste posturi.

Înainte de a declanșa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numărul posturilor vacante (prin planificarea personalului) ,natura si cerintele acestora ( prin analiza posturilor).

Ca politică generală, societatea optează pentru angajaţi permanenţi, din numărul total al salariaţilor societăţii, 553 fiind angajaţi cu contract de muncă pe perioada nederminată şi numai 17 fiind cu contract de muncă pe perioadă determinată.

B. Selecția de personalResursa umană în cadrul Hotelului Aro Palace capătă dimensiuni tot mai importante

cu rol strategic în eficientizarea utilizării celorlalte categorii de resurse ale organizaţiei. Definind organizaţia din punctul de vedere al resurselor umane putem spune că aceasta este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune.

Responsabilitea pentru derularea etapelor recrutării și selectiei revine departamentului de resurse umane,care este puntea de comunicare cu candidații din exterior. În toate situațiile, decizia finală a angajării aparține conducerii firmei.

Etapele recrutării personalului în cadrul SC ELECTROCARBON SA sunt:- recrutarea și publicarea anunțului de recrutare - 3 zile- primirea CV-urilor - 14 zile- completarea formularelor de candidatură - 1 zi- anunțarea și susținera interviurilor - 7 zile- testarea candidaților - 3 zile- luarea deciziei de angajare - 2 zile- acceptarea /respingerea ofertei de către candidati - 5 zile

C. Integrarea personaluluiModul de interacţiune al angajaţilor trebuie să se bazeze pe un anumit echilibru între

interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei, echilibru ce trebuie construit şi coordonat de manageri. Angajaţii participă la evenimentele din activitatea organizaţiei ca reprezentanţi ai acesteia, iar imaginea organizaţiei în rândul clienţilor şi al partenerilor de afaceri este influenţată de felul în care aceştia interacţionează cu mediul extern.

Departamentul de resurse umane va iniţia şi coordona programul de integrare şi eventual va pregăti managerul în scopul integrării şi îndrumării noilor angajaţi. Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la capacitatea maximă de îndeplinire a sarcinilor postului pentru care a fost angajat. Aceasta se poate realiza după câteva luni sau chiar un an de la angajare, în funcţie de experienţa persoanei, de complexitatea muncii sale, dar şi de eficienţa programului de integrare. Eficienţa programului de integrare poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării realizat prin diverse proceduri, interviuri periodice cu noii angajaţi, discuţii cu aceştia şi altele.

39

3.2.1.4 Gestiunea carierei personalului

În cadrul sistemului de management al calităţii, hotelul Aro Palace întocmește în fiecare an programe de pregătire şi instruire a personalului pe probleme specifice pregătirii de specialitate cât şi în domeniul calităţii şi elaborează proceduri operaţionale intitulate „Instruirea personalului”, „Instruirea şi evaluarea resurselor umane”, etc. în scopul creşterii calităţii resurselor umane printr-o mai bună conştientizare a rolului lor în cadrul organizaţiei şi prin dezvoltarea orizontului de cunoştinţe şi abilităţi profesionale. Fiecare procedură trebuie să conţină indicatori de performanţă pentru procesul descris. Printre aceşti indicatori pot fi enunţaţi:

număr de instruiri efectuate; nivel de cunoştinţe dobândit demonstrat prin certificate, diplome, rapoarte de

instruire; resursele financiare alocate în acest scop; performanţele profesionale ale angajaţilor redate prin indicatorii de performanţă

comercială, indicatori de eficienţă a rezultatului activităţii.Raport de instruire care reuneşte informaţii despre: data şi tema cursului, durata

cursului, datele de identificare ale lectorului, numele participanţilor, calificativele obţinute de cursanţi pe baza testelor sau dezbaterilor de la finalul cursului.

De asemenea, este necesar a se întocmi unul din cele mai importante documente care defineşte relaţia angajat-angajator, fişa postului care precizează locul şi obligaţiile fiecărui angajat în sistem. Conţinutul fişei postului este stabilit de personalul desemnat în acest scop, se stabileşte pentru fiecare funcţie în parte, este însuşită de angajator şi angajat şi poate conţine următoarele informaţii:

denumirea postului; poziţia în Codul ocupaţiilor din România; scopul postului de muncă; poziţia-marca; departamentul; cerinţe referitoare la calificarea şi pregătirea necesară, cunoştinţe, competenţe,

abilităţi, aptitudini; relaţii ierarhice şi funcţionale; sarcinile postului de muncă; responsabilităţi; limite de autoritate; materiale şi mijloace aflate în directa răspundere a angajatului.Fiecare angajat al Hotelului Aro Palace are obligaţia de a cunoaşte, de a înţelege şi

de a respecta politica în domeniul calităţii, de a realiza sarcinile care-i revin pe linia calităţii aşa cum au fost definite în procedurile şi manualul calităţii. Angajatul trebuie să confirme că a citit şi a înţeles cerinţele specificate în fişa postului şi că va răspunde de respectarea lor în întregime. Se precizează şi faptul că nerespectarea obligaţiilor stipulate în fişa postului poate conduce la suspendarea şi încetarea contractului de muncă, în condiţiile legii şi a Contractului colectiv de muncă. Fişa postului se datează şi se semnează obligatoriu de către toţi cei implicaţi (director, şef departament, salariat).

Un alt aspect al Sistemului de mangement al calităţii cu referire la resursa umană este evaluarea performanţelor pe baza unor criterii de performanţă profesională prin completarea unei fişe de apreciere de către şeful ierarhic. Fiecărui criteriu de apreciere profesională îi corespund anumite nivele de performanţă cărora li se atribuie un punctaj de la 1 la 10, iar fiecare criteriu are o pondere în funcţie de importanţa sa. Punctajul total se obţine ca medie ponderată a punctajelor tuturor criteriilor. Evaluarea performanţelor se face anual în luna ianuarie pentru anul precedent.

40

În realizarea obiectivelor organizaţiei, fiecare angajat are rolul său şi, de aceea, personalul organizaţiei trebuie înţeles, antrenat şi motivat prin crearea unui climat motivaţional sau organizaţional adecvat în care să fie cunoscute nevoile angajatului care apoi să fie integrate în nevoile organizaţiei.

Procesul implementării unui sistem de management al calităţii corespunzător cerinţelor standardelor ISO 9000 implică importante mutaţii atât la nivelul sistemului general de management al organizaţiei cât şi la nivelul culturii organizaţionale al acesteia, în sensul că sistemul de management se transformă într-un sistem matur, performant, orientat către valori culturale în cadrul cărora calitatea este considerată un factor strategic al progresului permanent, iar valorile culturale susţinute cu ocazia implementării sistemului reprezintă consecinţa schimbărilor intervenite în cultura organizaţională.

În eficientizarea procesului de schimbare organizaţională este important modul în care este perceput şi transmis conceptul schimbării pe cele trei niveluri ale culturii organizaţionale, respectiv:

nivelul credinţelor şi convingerilor referitoare la sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor firmei; toate acestea sunt întipărite în conştiinţa personalului, fiind dificil de detectat chiar şi de salariaţii în cauză;

nivelul valorilor, atitudinilor şi normelor pentru care salariaţii organizaţiei optează, pe care le etalează şi partajează, referitoare la punctele forte şi slabe ale firmei, la asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, calitatea produselor şi serviciilor oferite;

nivelul comportamentelor de suprafaţă, compus din comportamente individuale şi de grup, simboluri, sloganuri, documente.

Componentele structurale ale celor trei niveluri se influenţează unele pe altele şi numai o conştientizare a rolului acestora prin acţiuni programate la nivel organizaţional poate asigura succesul aşteptat prin schimbarea organizaţională. Astfel, este importantă comunicarea corectă a managerului cu angajaţii de la toate nivelurile în privinţa traiectoriei pe care o va parcurge organizaţia pe termen scurt, în privinţa valorilor pe care organizaţia îşi propune să le promoveze pentru a se menţine pe piaţă, în privinţa rolului fundamental pe care îl are fiecare angajat la locul său de muncă pentru bunul mers al activităţii organizaţiei în direcţia stabilită.

Este importantă acţiunea direcţionată la nivelul al doilea prin care sunt responsabilizaţi angajaţii în sensul conceperii realiste şi corecte a documentaţiei sistemului de management al calităţii şi al implementării corespunzătoare a acesteia.

Dezvoltarea comportamentului organizaţional orientat către calitate specific nivelului trei trebuie asigurată de toţi angajaţii aflaţi pe diversele trepte organizatorice prin dezvoltarea deprinderilor care susţin procesul schimbării în favoarea implementării sistemului de management al calităţii.

Este important ca dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate către calitate să fie riguros planificată şi să se bazeze pe participarea întregului colectiv de conducere şi de execuţie. În acest fel, schimbarea este sustenabilă întrucât sistemul de management al calităţii presupune un nivel de performanţă atent monitorizat şi îmbunătăţit prin mecanisme proprii rezultate din evaluarea permanentă a proceselor sistemului organizaţional.

Înţelegerea şi asimilarea elementelor culturale specifice sistemului organizaţional împreună cu implementarea sistemului de management al calităţii permit o mai bună adaptare a organizaţiei la mediul concurenţial şi menţinerea sustenabilităţii calităţii.

Pornind de la cele prezentate în acest paragraf se poate concluziona că ”fară un management al calităţii, la care nu putem ajunge fără o bună educaţie, nu putem avea o adevărată economie de piaţă. Aceasta deoarece piaţa este departe de a fi doar un spaţiu de comerţ; ea este şi un spaţiu cultural. Consolidarea unei culturi a calităţii va pune în prim plan, nu munca în sine, ci recunoaşterea muncii de către piaţă”.

41

Pentru angajaţi este importantă şi respectarea şi oficializarea relaţiei client intem-fumizor intern ca garanţie a obţinerii unui proces de dezvoltare colectivă progresivă. Organizaţiile cu experienţă în managementul calităţii recunosc în mod oficial aceste drepturi şi obligaţii.

Un rol important în motivarea personalului revine şi implementării managementului descentralizat care presupune responsabilizarea angajaţilor, controlul rezultatelor deciziilor adoptate de angajaţi pe diferitele trepte ierarhice şi motivare pozitivă sau negativă, rolul managerului fiind de animator al echipei de lucru pentru realizarea unor obiective concrete.

Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediată a dispozițiilor șefilor, respectarea disciplinii și a ordinii, comportament etic și integritate, asumarea responsabilității și a consecințelor pentru faptele săvârșite, lucru în echipă.

Personalul aderă la obiectivele și politicile organizației, manifestând față de aceasta loialitate.

Sursele de informații privind valorile firmei sunt reprezentate prin: ședințe și instructaje periodice cu salariații, regulamentul întreprinderii.

Cele mai importante valori promovate de Hotelul Aro Palace sunt: satisfacția clienților, promovarea unui comportament etic, promovarea unor comunicații deschise și directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilalți, cinstea, integritatea.

Cultura organizațională definește atitudinea colegială faţă de ceilalţi, precum şi un comportament de conducere orientat spre echipă. Acestea reprezintă premisele esenţiale care aduc bucurie angajaţilor hotelului în fiecare zi.

 În principiile de conducere şi în cele de conduită, care stau la baza culturii organizaționale a hoteului sunt definite obiectivele şi aşteptările cu privire la o colaborare pe care o îmbunătățim continuu în cadrul echipei Aro -Palace.

Cultura unei organizaţii începe să se formeze odată cu aparţia ei şi îşi poate crea un anumit profil în doar câteva luni. În general, valorile devin stabile pe termen mediu şi lung, iar apariţia culturii organizaţionale este un semn de maturitate a grupului.

Toate valorile care compun cultura organizaţională (norme, atitudini, ritualuri, simboluri, etc) au o influenţă semnificativă asupra membrilor organizaţiei. În acelaşi timp, personalitatea fiecărei organizaţii este dată de oamenii care o compun. Indiferent de cultura lor ca şi grup, se poate spune despre compania respectivă că are o cultura solidă, orientată către performanţă, dacă aceasta corespunde nevoilor pieţei, clienţilor externi şi a angajaţilor.

În cadrul Hotelului Aro-Palace, cultura organizațională se redefinește continuu. Pe măsură ce a evoluat şi a ajuns să aibă tot mai mulți angajaţi, organizaţia a fost preocupată de crearea unui cadru general de activitate, nelăsând acest lucru la întâmplare.

Echipa Aro - Palace este alcătuită în majoritate din tineri, motivaţi şi pregătiţi în concordanţă cu reguli şi standarde bine definite, alături de un nucleu de profesionişti cu experienţă şi numără în prezent peste 56 de persoane, cu diferite calificări.

Periodic, sunt organizate acţiuni de training intern sau extern de specializare, vânzări, comunicare, customer care, menţin la standarde ridicate performanţele echipei.

Structura organizatorică reprezintă subsistemul de bază pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic, economic, social,etc.) existente într-o întreprindere.

Cultura corporaţiei (corporate culture) determină angajaţii să se comporte într-un anumit fel, să respecte anumite standarde şi să devină susținători convinşi ai unui stil de acţiune din proprie convingere.

Managementul este unul dintre principalii factori care influenţează şi modelează organizaţia.  De asemenea, mediul în care organizația îşi desfăşoară activitatea are un rol important în dezvoltarea acesteia.

Aşadar managerul are rolul primordial. Acesta decide cultura organizaţională din compania sa şi are o influenţă majoră asupra evoluţiei companiei. Practic managerul imprimă

42

companiei sale o cultură aparte. O cultură organizaţională solidă reprezintă unul dintre cele mai importante şi în acelaşi timp puternice instrumente de care un manager se poate folosi în buna gestionare a organizaţiei pe care o conduce. Modul în care managerii se identifică cu valorile organizaţiei, cu normele şi obiectivele urmărite, influenţează în mod direct calitatea culturii organizaţiei respective.

Cultura organizaţională conţine printre altele şi o componentă extrem de importantă, cu un rol covărşitor în implementare şi funcţionarea acesteia şi anume cultura managerială.

Hotelul Aro – Palace prezintă o cultură managerială fundamentată pe sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi comportamentele managerului dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale.

La Aro - Palace se urmăreşte îndeplinirea obiectivelor, influenţând factorii interni şi externi care afectează organizaţia prin prisma specificului muncii manageriale şi a managerilor din fiecare organizaţie, contribuie la creşterea competitivităţii firmei pe piaţa internă şi externă.

Datorită numeroaselor ameninţări care vin din exteriorul firmei şi datorită nivelului ridicat al concurenţei, la firma studiată cultura managerială urmăreşte permanent protejarea organizaţiei şi a salariaţilor săi.

Protecţia culturală pe care cultura managerială performantă o asigură este una dintre cauzele competitivităţii firmelor, mai greu de sesizat de cei din exteriorul organizaţiei. Făcând o simplă comparaţie între cele două tipuri de cultură, cea organizaţională şi cea managerială, se constată faptul că aceasta din urmă este puternic personalizată.

Unele dintre valorile importante ale managerilor privind organizaţia se referă la: eficacitate şi eficienţă organizaţională, productivitatea muncii, climat destins şi stimulativ, imagine organizaţională atractivă.

Ierarhizarea acestora este relevantă şi de atitudinile şi comportamentele managerilor faţă de celelalte persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Din anul 2008 hotelul este partener al Şcolii de turism Eximtur, prin intermediul căreia anagajții participă la diverse cursuri de calificare, formare profesională şi specializare în diferite meserii specifice, precum: tehnician în hotelărie (recepţioner hotel, consierge), cameristă, chelner (ospătar), bucătar, bucătar şef, barman, barman preparator, director de restaurant, administrator de pensiune, director de hotel, manager în turism etc.

Angajaţii hotelului sunt experimentaţi şi cu cunoştinţe în domeniul turismului, fiind gata oricând să răspundă celor mai pretenţioase şi mai complexe solicitări din partea consumatorilor de produse turistice. Selecţia partenerilor de afaceri este una foarte atentă, iar calitatea serviciilor turistice este criteriul principal pe baza căruia aceștia sunt selectaţi.

A. Promovarea personaluluiAprecierea personalului este un proces complex care oferă managementului resurselor

umane capacitatea de a identifica soluţii privind suprapunerea muncii personalului cu interesele firmei. Din acest punct de vedere, aprecierea personalului este punctul central al managementului resurselor umane. Managerii trebuie să-şi aprecieze subalternii pe cele mai diverse criterii:

În unele organizaţii activitatea de apreciere a personalului este o activitate formală, obligatorie în cadrul unor scheme care nu au ca urmare firească creşterea performanţei şi nu oferă un instrument de departajare şi stimulare a dezvoltării resurselor umane.âÎn acest fel de organizaţii nu este suficient cunoscută şi elaborată activitatea de apreciere a personalului, managerului trebuind să-i fie clare obiectivele şi scopurile activităţii.

Rezultatele aşteptate ale aprecierii personalului în cadrul SC ARO-PALACE SA se concretizează în beneficii ce se manifestă de partea ambelor părţi implicate în acest proces:

a) Pentru persoana evaluată:

43

- clarificarea nivelului aşteptărilor;- clarificarea standardelor de cerinţe ale organizaţiei;- informarea sa cu privire la nivelul aprecierii la acel moment privind activitatea

desfăşurată;- autocunoaşterea de către angajat a propriei capacităţi, a punctelor slabe şi a

punctelor tari;- posibilitatea cunoaşterii planului de dezvoltare a carierei profesionale şi a

posibilităţilor de promovare în cadrul firmei;- posibilitatea de a oferi şi de a beneficia de feed-back.b) Pentru cel care face aprecierea: manageri, şefi pe diverse nivele ierarhice:- cunoaşterea evoluţiei subordonaţilor;- mai buna înţelegere a problemelor cu care se confruntă angajaţii; - identificarea posibilităţilor şi căilor adecvate de creştere a gradului de motivare

al angajaţilor;- identificarea locurilor şi posturilor potrivite capacităţii indivizilor evaluaţi, a

schimbărilor de sarcini, atribuţii etc. B. Pregătirea și dezvoltarea profesionalăPregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire prin care salariaţii

dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Pregătirea profesională include două componente relativ distincte: formarea şi perfecţionarea personalului.

SC ARO-PALACE SA oferă anual perspective de pregătire și dezvoltare profesională a angajaților inclusiv prin cursuri de calificare în colaborarea cu Agenția județeană Pentru Ocuparea Forței de Muncă. În acest sens, mai mult de jumătate din angajații întreprinderii au beneficiat de acestea.

Prin formare se doreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, prin calificare sau specializare iniţială şi prin recalificare, în timp ce prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente prin: dezvoltarea unor noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi sau competenţe ale personalului deja calificat într-un anumit domeniu, şi prin polificare. Ea se adresează atât noilor angajaţi cât şi celor cu vechime în muncă. Ea trebuie să fie fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor acordându-se şanse tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţii performanţele prin acest proces.

Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei de conducere, a specialiştilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se concentrează pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie să aibă sprijinul total al conducerii superioare a firmei, să fie proiectată, condusă şi evaluată în funcţie de obiectivele organizaţiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere etc.

Schema logică a derulării acestui proces este, în general, asemănătoare activităţii de pregătire profesională, prezentată anterior. Trebuie menţionat, totuşi, că programul de instruire are un conţinut mai amplu, dat fiind faptul că un manager trebuie să deţină cunoştinţe vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoştinţe tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine. De asemenea, dezvoltarea profesională presupune utilizarea unor metode specifice de pregătire, cum ar fi:

a) înlocuirea temporară a şefului ierarhic - se foloseşte pentru pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în situaţia de a lua singur decizii, de a-şi asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi, adeseori, noi;

b) jocurile de conducere şi simulările - destinate creşterii abilităţii de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket

44

exercise", care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondenţă, decizii etc.);

c) învăţarea "din acţiune" presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanţii selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu alţi participanţi care au abordat probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv, implică profund individul (intelectual, emoţional, fizic) şi încurajează schimburile de opinii;

d) alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori şi altele;

e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situaţiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde, a capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de a reacţiona spontan în orice situaţie concretă şi la orice relaţie conflictuală neaşteptată.

C. Motivația și satisfacția în muncăMotivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de

fapt un preţios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă). Astfel, motivarea decurge din acţiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele, iar managerii trebuie să ştie să acţioneze asupra motivelor, să răspundă nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de la aceştia comportamentul dorit.

Sondajele de cadrul SC ARO-PALACE SA au relatat faptul că dacă salariații sunt motivați pot îmbunătăți performanța firmei cu până la 30%.

Salarizarea personalului la SC ARO-PALACE SRL se face diferenţiat în funcţie de funcţia de calificare ocupată. Pentru a exercita o funcţie sau pentru a practica o meserie este nevoie de pregătire; cu cât complexitatea activităţii este mai mare cu atât salariul este mai mare. Forma de salarizare practicată la SC ARO-PALACE. SA este salarizarea în regie după timpul efectiv lucrat.

Calculul salariului - determinarea salariului tarifar orar (Sto)Sto= Sb/Tef , Unde : Sb - salariul de bază sau salariul sau salariul de încadrare lunar; Tef - timpul efectiv lucrat în perioada analizată (ore).Timpul efectiv lucrat este în medie de 160 ore/lună, cu variaţii de la o lună

calendaristică la alta în funcţie de structura calendaristică și de numărul de zile libere, inclusiv sărbătorile legale.

Luând în calcul un salariu de bază care în cadrul SC ARO-PALACE SA este de 1050 lei şi timpul efectiv lucrat 160 ore, timp aferent, salariul tarifar va fi:

Sto= 1050/160= 6,5625 lei/orăEste important să menționăm și faptul că salariații din cadrul fimei menționate

beneficiază și de o masă pe zi gratuită și preme de sărbători. Consider că toate acestea sunt factori de bază în motivarea salariaților având în vedere faptul că managerii din cadrul Aro-Palace se preocupă ca salariații săi să fie mulțumiți de condițile de muncă.

45

CONCLUZII

În urma studiului făcut la S.C. ARO-PALACE SA., s-a observat şi conştientizat utilitatea compartimentului de resurse umane în cadrul unei organizaţii. Rolul departamentului resurse umane din cadrul societăţii este acela de a recruta, dezvolta şi motiva forţa de muncă, având următoarele responsabilităţi:

- realizarea evaluării personalului;- propunerea de cursuri de perfecţionare, în urma realizării evaluării;- monitorizarea realizării obiectivelor propuse în urma cursurilor de

perfecţionare;- construirea şi actualizarea permanentă a fişelor de post;- organizarea şi coordonarea întregului proces de recrutare şi selecţie a

personalului;- comunicarea în permanenţă cu angajaţii;- soluţionarea problemelor sociale ale angajaţilor;- îndeplinirea tuturor formalităţilor de angajare pentru persoanele selectate în

urma interviurilor;- implicarea în toate problemele legate de personal.Ca politică generală, societatea optează pentru angajaţi permanenţi, din numărul total

al salariaţilor societăţii, 553 fiind angajaţi cu contract de muncă pe perioada nederminată şi numai 17 fiind cu contract de muncă pe perioadă determinată.

S-a constatat de asemenea, gradul ridicat de preocupare şi implicare a salariaţilor în activitatea de zi cu zi a centrului comercial. Nu există conflicte sau nemulţumiri între salariaţi şi conducere, ceea ce duce la o bună organizare şi funcţionare a activităţii desfăşurate. Se pune mare accent pe personal, ca dovadă, multitudinea de cursuri de specializare şi tehnici de vânzare organizate de către firmă. Fiecare problemă intervenită, se tratează cu seriozitate şi obiectivitate pentru că rezolvarea ei este considerată un pas înainte. Eficienţa angajaţilor dar şi a conducerii, se reflectă în cifra de afaceri, care creşte de la o luna la alta. Ca dovadă a mediului plăcut în care se lucrează şi a devotamentului faţă de organizaţie, gradul de stabilitate al personalului este mare.

La hotel Aro - Palace se practică un stil de conducere care valorifică potenţialul fiecărui individ. Contribuţiile fiecăruia au întradevăr valori pozitive dacă sunt recunoscute, apreciate, evidenţiate şi, când este cazul, aduse ca model în organizaţie. Aşa pot fi stimulaţi oamenii să încerce să se depăşească unii pe alţii sau să fie determinaţi să se autoperfecţioneze continuu.

46

O punte între integrare şi cultură o reprezintă autonomia indivizilor, care condiţionează, de multe ori, încurajarea competiţiei. Libertatea de acţiune a oamenilor nu trebuie îngrădită de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii.

Concluzionând, se poate afirma că, într-o perioadă de acomodare şi aliniere la standardele impuse de aderarea la Uniunea Europeană, S.ARO-PALACE SA. este o organizaţie modernă, cu o reţea de centre comerciale bine dezvoltată, care respectă şi mai mult, impune standarde şi cu o mare înclinaţie spre cea mai importanta resursă a unei organizaţii, resursa umană. Accentul nu cade pe maximizarea profitului ci pe creşterea şi eficientizarea potenţialului uman şi odată cu acesta, a tuturor laturilor şi direcţiilor în care societatea îşi desfăşoară activitatea.

BIBLIOGRAFIE

1. Bălteanu Ancuţa, Noţiuni de bază în managementul resurselor umane, Editura

Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2008

2. Caprarescu Gheorghita, Stancu Daniela Georgiana, Laurenţiu Daniel Ştefan, Aron

Georgiana, Managementul resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti, 2013

3. Chişu Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Ericson,

Bucureşti, 2002

4. Gherman Liliana, Pănoiu Laura, Mirela Răcăşan, Managementul resurselor

umane şi gestionarea carierei, Editura Independenţa Economică, Piteşti,2010

5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 2001

6. Mathis Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache, Managementul resurselor

umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997

7. Momar Sokhna Diop, Managementul resurselor umane. Noi abordări, Editura

C.H. Beck, Bucureşti, 2012

8. Negulescu Mihail Cristian, Managementul resurselor umane. General şi

particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008

9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Management, Editura Economistul, Bucureşti,

1996

10. Pânişoară Georgeta, Pânişoară Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane,

Ediura Polirom, Iaşi, 2007

47

11. Popescu Marian, Popescu Emilia, Popescu Elena Daniela, Managementul

resurselor umane, Editura Alma Mater, Sibiu, 2010

12. Roşca Constantin, Managementul resurselor umane, Craiova, Editura

Universitaria, 2006

13. Secară Carmen, Tendinţe în Managementul Resurselor Umane, Editura Sitech,

Craiova, 2013

14. Stănciulescu Gabriela, Micu Cristina, Economie şi gestiune în turism, Editura C.

H. Beck, Bucureşti 2009, p. 153

48