+ All Categories
Home > Documents > Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Date post: 20-Jan-2016
Category:
Upload: gina-mateescu
View: 250 times
Download: 9 times
Share this document with a friend
Description:
Asigurarea Calitatii Suport de Curs
137
Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității Investeşte în oameni ! FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere” Domeniul major de intervenţie 1.2 „Calitate în învăţământul superior” Numărul de identificare al contractului: POSDRU/86/1.2/S/60720 Titlul proiectului: DEZVOLTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MONITORIZARE, ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ ŞI EVALUARE A CALITĂŢII ÎN ÎNVĂŢĂMÂNTUL SUPERIOR DESCHIS ŞI LA DISTANŢĂ PE BAZA INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ ŞI STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE CALITATE Acronim: ODEQA Beneficiar: Universitatea Spiru Haret Parteneri: Fundaţia Academia Comercială Satu Mare, CENTRUL pentru DEZVOLTARE şi INOVARE în EDUCAŢIE -TEHNE şi S.C.TUV Austria Romania Reprezentant în domeniul calității Manual destinat specialistilor in domeniul calitatii POSDRU/86/1.2/S/60720
Transcript
Page 1: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

Investeşte în oameni !

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere”

Domeniul major de intervenţie 1.2 „Calitate în învăţământul superior”

Numărul de identificare al contractului: POSDRU/86/1.2/S/60720

Titlul proiectului: DEZVOLTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MONITORIZARE, ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ ŞI EVALUARE A CALITĂŢII ÎN ÎNVĂŢĂMÂNTUL SUPERIOR DESCHIS ŞI LA DISTANŢĂ PE BAZA INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ ŞI STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE CALITATE Acronim: ODEQA

Beneficiar: Universitatea Spiru Haret

Parteneri: Fundaţia Academia Comercială Satu Mare, CENTRUL pentru DEZVOLTARE şi INOVARE în EDUCAŢIE -TEHNE şi S.C.TUV Austria Romania

Reprezentant în domeniul calității

Manual destinat specialistilor in domeniul calitatii

POSDRU/86/1.2/S/60720

Page 2: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

1

Cuvant inainte

Bazat pe experienta practica a lectorilor in aplicarea principiilor Managementului Calitatii, acest program de instruire/formare profesionala isi propune sa transmita cunostintele necesare si sa dezvolte deprinderile participantilor de a opera sisteme de management al calitatii in universitate si de a creste eficienta activitatilor organizatiei – in cazul nostru a universitatii in cadrul careia activeaza.

Programul de instruire/formare profesionala este autorizat de Consiliul National de Formare Profesionala a Adultilor, iar absolventii programului de formare vor primi certificate de absolvire recunoscute de Ministerul Muncii, Familiei si Protectiei Sociale si Ministerul Educatiei, Cercetarii, Tineretului si Sportului.

Programul de instruire/formare profesionala se finalizeaza prin examen final si sustinerea unui proiect de absolvire, la maxim o luna de la incheierea cursului.

Programul de instruire/formare profesionala se adreseaza studentilor si masteranzilor care sunt interesati de domeniul asigurarii calitatii

Beneficiile pentru participanti:

La finalul programului de instruire/formare profesionala, participantii vor fi capabili:

Sa inteleaga principiile managementului calitatii si sa le transpuna in optimizari ale activitatii proprii

Sa utilizeze corect tehnicile si instrumentele de management al calitatii Sa determine indicatorii de performantade calitate Saidentifice neconformitati si sa aplice corect tehnici si instrumente de tratare a

acestora Sa ia in considerare inregistrarile calitatii si sa invete sa le utilizeze Sa calculeze costurile calitatii la nivel de directie/ facultate / universitate si sa

identifice oportunitati de diminuare a acestor costuri Sa aplice instrumentele specifice pentru imbunatatirea continua a calitatii

Page 3: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

2

Cuprins

Cuvant inainte .......................................................................................................................... 1

Capitolul 1. Ocupatia de Specialist in domeniul Cal itatii (SC) ................................................ 4

Rolul atribuit SC Instrumente de lucru folosite de SC Competente necesare unui SC Cum este evaluata performanta unui SC

Capitolul 2. Conceptul de calitate ............................................................................................ 9

Ce este un sistem tehnico-economic? Ce este calitatea? Ce este un sistem al calitatii? Ce inseamna asigurarea calitatii? Ce beneficii aduce asigurarea calitatii?

Capitolul 3. Managementul calitatii ......................................................................................... 33

Evolutia sistemelor de calitate Definitia managementului calitatii Functiile managementului calitatii Orientari actuale in managementul calitatii

Capitolul 4. Managementul calitatii totale .............................................................................. 46

Conceptul de calitate totala Definitia managementului calitatii totale Functiile managementului calitatii rorale Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor cal itatii Metode si tehnici de imbunatatire continua a calita tii

Capitolul 5. Asigurarea calitatii .............................................................................................. 69

Prevederile standardelor ISO 9000/2000 in legatura cu asigurarea calitatii Asigurarea interna a calitatii

Capitolul 6. Auditul calitatii ..................................................................................................... 76

Rolul auditului in implementarea sistemelor calitat ii Cadrul general al auditului calitatii Calificarea si certificarea auditorilor in calitate

Page 4: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

3

Capitolul 7. Costurile calitatii ................................................................................................. 86

Calitatea si eficienta economica Costurile calitatii Stabilirea costurilor calitatii

Capitolul 8. Documentele sistemului de management a l calitatii ........................................ 93

Politica si obiectivele calitatii. Planul calitatii Manualul calitatii Procedurile de sistem si operationale Alte documente ale sistemului de management al cali tatii Procesul elaborarii documentatiei SMC

Capitolul 9. Tehnici si Instrumente de management a l calitatii ........................................... 113

Histograma Diagrama cauza- efect Diagrama Pareto, analiza Pareto Diagrama de corelare Graficul de control Stratificarea datelor Brainstorming Diagrama de relatii Diagrama matriceala Diagrama afinitatilor Diagrama in arbore Diagrama sageata (PERT) Diagrama programului procesului de decizie Prezentarea in tabel Tabloul de bord – Balanced Scorecard (BSC)

Page 5: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

4

1. Rolul atribuit SC 2. Instrumente de lucru folosite de SC 3. Competente necesare unui SC 4. Cum este evaluata performanta unui SC

Page 6: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

5

Specialistul in calitate trebuie sã aibã capacitatea de a implementa sistemul calitãtii în conformitate cu standardele ISO 9000 si de a actiona ca responsabil al sistemului calitãtii (deci ca reprezentant al managerului general), cu precãdere în întreprinderile mici si mijlocii. În plus, el trebuie sã fie capabil de a efectua audituri ale calitãtii proceselor si produselor. Un specialist în domeniul calitãtii se caracterizeazã prin deschidere spiritualã, pragmatism si interes pentru eficienta muncii. El trebuie sã fie loial, sã aibe capacitatea de a lucra în echipã si de a-si ameliora permanent propriile performante. Un specialist în domeniul calitãtii trebuie sã fie competent în implementarea si utilizarea tuturor tehnicilor, metodelor si instrumentelor de asigurare a calitãtii.

Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice indeplinesc sarcini profesionale care necesita cunostinte de inalt nivel in stiinte fizice, biologice, sociale si umane; intreprind analize si cercetari, elaboreaza concepte, teorii si metode; aplica in practica cunostintele dobandite sau avizeaza lucrari realizate in domeniul respectiv; predau in invatamant de diverse grade, teoria si practica uneia sau a mai multor discipline; instruiesc si educa persoane handicapate; ofera consultatii in domeniul comercial, juridic si social; creaza si interpreteaza opere de arta; sustin comunicari stiintifice si intocmesc rapoarte.

Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice, altele decat cele clasificate in subgrupele majore anterioare, efectueaza cercetari teoretice si aplicative in domeniul difuzarii informatiei, organizarii si conducerii afacerilor, filozofiei, filologiei, sociologiei si altor stiinte sociale si artei; practica dreptul, concep, creeaza sau executa opere de arta; imbogatesc sau aplica cunostintele dobandite prin studiul comportamentelor individuale sau colective precum si al doctrinelor, conceptelor, teoriilor, sistemelor si organismelor filozofice, politice, economice, juridice, religioase si altele; intocmesc rapoarte de specialitate, sustin comunicari stiintifice si publica lucrari.

Specialistii în domeniul standardizarii, auditului si evaluarii conformitatii realizeaza

standarde profesionale si nationale; proiecteaza, realizeaza si dezvolta sistemele de management pentru domeniul calitatii, mediului, securitatii informatiei, securitatii si sanatatii în munca; propun politici si obiective pentru domeniul calitatii, mediului, securitatii informatiei si sanatatii profesionale; organizeaza si efectueaza audituri prin care constata eficacitatea acestor sisteme de management; evalueaza conformitatea produselor si a sistemelor de management fata de reglementarile sau standardele stabilite si fata de prevederile conducerii organizatiei.

Page 7: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

6

1. Rolul atribuit SC

Specialistul in calitate (SC) are rolul de a gestiona sistemul de management al calitatii - un sistem organizat astfel incat sa permita abordarea si rezolvarea continua a problemelor aparute in timpul activitatilor curente, pentru a permite imbunatatirea continua a rezultatelor obtinute (de exemplu reducerea consumurilor si costurilor, cresterea productivitatii, reducerea timpului de livrare, cresterea flexibilitatii in satisfacerea cerintelor clientilor etc. – toate aceste imbunatatiri avand ca efect cresterea competitivitatii organizatiei).

2. Instrumente de lucru folosite de SC

Specialistul in Calitate opereaza cu o serie de ins trumente de lucru specifice:

– metode si tehnici de implementare a planurilor de c alitate

– metode si tehici de audit al calitatii

– instrumente de imbunatatire continua a calitatii.

3. Competente necesare unui SC:

Fundamentale: - Dezvoltare personala continua - Comunicare interpersonala eficace - Negociere cu clientii si furnizorii

Generale: o Educarea, instruirea si motivarea pentru calitate a personalului o Evaluarea furnizorilor o Influenta si persuasiune

Specifice:

- Menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului calităţii - Stabilirea şi menţinerea relaţiilor cu clienţii şi furnizorii în scopul

asigurării calităţii

Page 8: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

7

- Tratarea neconformităţilor şi stabilirea măsurilor corective - Asigurarea şi implementarea tehnicilor, metodelor şi

instrumentelor specifice managementului calităţii - Elaborarea şi implementarea tehnicilor şi metodelor de asigurare

asistată de calculator a calităţii - Implementarea sistemului calităţii - Implementarea politicii în domeniul calităţii - Organizarea activitatii proprii conform cu organizarea funcţiunii 'calitate' - Elaborarea şi urmărirea programelor de audit - Efectuarea inspecţiilor şi încercărilor

4. Cum este evaluata performanta unui SC:

Performanta specialistului in calitate (SC) este evaluata prin:

1. Analiza evolutiei indicatorilor cheie de performanta stabiliti pe procesele pe care acesta le gestioneaza, in raport cu evolutia prognozata

2. Evaluarea competentelor acestuia, fie prin intermediul sistemului intern de evaluare anuala a performantei si a competentelor, fie prin centre de evaluare.

Indicatorii de performanta depind de la un proces la altul.

Competentele evaluate sunt:

Cunostinte:

- Managementul calitatii - Managementul calitatii totale - Comunicare interpersonala - Standardele ISO 8402, ISO 9004-1, ISO 9004-2 şi ISO 10011-1 - Standardele ocupationale din domeniul Calitatii - Principiile şi metodele de educare, instruire şi evaluare, - Standardele ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9008 - Principiile, metodele şi tehnicile de 'benchmarking' - Legislaţia contractelor economice (responsabilităţi juridice, jurisprudenţă, etc.) - Metode şi tehnici statistice (pentru evaluarea mulţimilor de neconformităţi şi a

tendinţelor de evoluţie a acestora) - Costurile calitatii - Produsele-program specifice asigurării asistate de calculator a calităţii - Tehnici şi metode statistice - Modurile de tratare a neconformităţilor

Page 9: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

8

- Modurile de rezolvare a problemelor calităţii - Metodologia de realizare a AMDEC - Instrumentele calităţii şi instrumentele managementului calităţii - Tehnicile şi metodele de audit - Psihologia auditatului - Stabilirea unor măsuri corective şi preventive adecvate constatărilor auditului

Capabilitati: - De dezvoltare continua a propriilor competente - Comunicare interpersonala eficace - De colaborare in echipa - De argumentare structurata - De persuasiune

Comportamente: - Analiza logica - Vedere globala - Gandire critica - Feed-back constructiv - Asertivitate - Echidistanta - Stabilitate emotionala

Page 10: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

9

1. Ce este un sistem tehnico-economic? 2. Ce este calitatea? 3. Ce inseamna un sistem al calitatii? 4. Ce inseamna asigurarea calitatii? 5. Ce beneficii aduce asigurarea calitatii?

Page 11: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

10

1.Ce este un sistem tehnico-economic? Sistemul Tehnico - Economic (STE) este un concept modern care reflectă viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au deopotrivă caracteristici tehnice şi economice şi este reprezentat de orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse în bunuri corporale sau necorporale cu relevanţă economică şi înglobează elemente tehnice şi tehnologice. Remarcăm, aşadar, că sistemelor tehnico-economice le sunt caracteristice atât elemente constructive (intrări-procese-ieşiri-bucle feedback), cât şi legăturile ce creează interdependenţe cu alte sisteme sau elemente singulare. Legăturile pot fi de natură fizică sau informaţională. In acest manual vom folosi conceptul de STE pentru a desemna generic intreprinderea/ firma/ entitatea economica, deci in speta si universitatea. Este uşor de observat că această definiţie corespunde şi organizaţiilor industriale. Întradevăr dacă analizăm situaţia social-economică sub aspectul său reproductibil din punct de vedere material, vom constata existenţa unui spectru de sisteme social productive, care într-un sens al mişcării se integrează în macrosisteme productive, iar în celălalt se structurează în microsisteme productive. Analizând în această viziune organizaţiile industriale, constatăm, pe de o parte, agregarea lor în ramuri industriale şi, prin acestea, în întreaga economie, unde există ca subsisteme supuse legilor sistemului (ramură, economie), iar pe de altă parte, o structurare pe subsisteme de producţie (centre de producţie, secţii, ateliere) şi subsisteme administrative (contabilitate, financiar etc.) În acest manual ne vom ocupa numai de acel STE care este reprezentat de organizaţia industrială, pe care o considerăm, în contextul celor arătate mai înainte, un sistem tehnic, economic şi social de tip black-box si de sistemele educationale care se aseamana cu cele industriale din piunct de vedere al structurii si functionarii sistemelor de management al calitatii. Reţinem însă că organizaţia industrială nu este un sistem cibernetic abstract, ci unul economico-social, care se deosebeşte de alte sisteme din această categorie printr-o serie de particularităţi, între care se remarcă prezenţa directă şi conştientă a omului în funcţiile de comandă, control, reglare şi, derivat din aceasta, caracterul dinamic şi în continuă perfecţionare al sistemului. Aşadar, putem considera STE un black-box precedat de un set de intrări şi finalizat de un set de ieşiri.

Page 12: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

11

Subsistemele care alc ătuiesc sistemul tehnico-economic: Activitatea unui STE se desfăşoară în cadrul unor subsisteme a căror structură general valabilă este următoarea:

-Subsistemul tehnic (TH); -Subsistemul tehnologic(T); -Subsistemul organizatoric (O) -Subsistemul economico-financiar(EF); -Subsistemul creative- inovativ (CI); -Subsistemul informaţional de conducere (IC).

Subsistemul tehnologic este alcătuit din totalitatea mijloacelor tehnologice care participă la prelucrarea materiilor prime şi cunoştinţele necesare pentru asigurarea funcţionării subsistemului corespunzător parametrilor stabiliţi. Subsistemul TH prelucrează efectiv obiectul muncii transformându-l corespunzător unui program de producţie în produs finit. Simbolurile folosite în schema 2, reprezintă:

Ctth

– variabile de comandă-decizie pentru subsistemul tehnologic la momentul t;

etth

– informaţii tehnologice de care are nevoie subsistemul informaţional de conducere pentru a-şi îndeplini funcţia de control-reglare a subsistemului tehnologic;

CT – condiţii tehnice pentru activitatea tehnologică (starea utilajelor, nivelul şi ritmul asigurării cu energie, situaţia aprovizionării operative etc.);

PP – program de producţie prin care se operează în timp şi spaţiu elementele care participă la activitatea tehnologică (forţa de muncă, utilajele, material primă etc.);

NR – nivelul resurselor, arată nivelul la care se află resursele participante la procesul tehnologic (forţa de muncă, stocul de materii prime etc.);

PT – concepţii tehnologice şi tehnologii de fabricaţie a noilor produse; IC – indici cu privire la consumuri specifice şi calitatea ieşirilor din sistem; NP – nivelul producţiei; IP – indici respectării programului de producţie, exprimă încadrarea în tip şi spaţiu

a activităţii tehnologice conform programului de producţie primit;

Page 13: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

12

IA – indicii de activitate ai subsistemului tehnologic, furnizează sistemului tehnic informaţii cu privire la ritmurile sale de prelucrare, la modificările unor consumuri specifice apărute în timpul ciclului de prelucrare tehnologică, pentru a permite reglarea operativă a subsistemului tehnic în timp real, astfel încât să nu se producă perturbări în sistem; a

1 - a

2 – activităţi de transformare a intrărilor.

Fig. nr.2

Subsistemul tehnic, este alcătuit din totalitatea mijloacelor, mai puţin cele tehnologice, care participă direct la desfăşurarea producţiei. Asigură toate condiţiile pentru crearea cadrului de desfăşurare normală şi eficientă, în primul rând pentru subsistemul tehnologic şi apoi pentru celelalte subsisteme, cum sunt:

* asigură întreţinerea utilajelor, revizia şi repararea lor, precum şi activităţile de modernizare prin reparaţii capitale;

* asigură energia necesară procesului tehnologic şi celorlalte subsisteme; * asigură aprovizionarea cu materii prime şi desfacerea producţiei sub aspectul

deplasării spaţiale.

Page 14: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

13

Fig. nr. 3 Simbolurile, cu excepţia ICR, RUR, IIC şi CPT au aceeaşi semnificaţie ca la subsistemul precedent cu deosebirea că aici se referă la subsistemul tehnic.

ICR – indicii de condiţionare realizaţi. Subsistemul tehnic transmite celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiţii - cadru, cum sunt indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie, indici randamentului de conversie etc.

RUR – ritmul de utilizare a resurselor IIC – informaţii cu privire la comportarea potenţialului tehnic în producţie; CPT – elemente de întreţinere şi modernizare a potenţialului tehnic. Subsistemul organizatoric, cuprinde forţa de muncă ocupată cu coordonarea în

timp şi spaţiu a elementelor producţiei şi relaţiile care se stabilesc în acest scop. Subsistemul asigură distribuirea în spaţiu şi în timp a forţei de muncă, materiilor prime, energiei, informaţiilor, procedeelor tehnologice etc. Distribuirea se face în sensul programării şi nu repartizării efective, fizice.

Page 15: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

14

Fig. nr. 4 Simbolurile cu excepţia PUR, SMP, ISO au aceeaşi semnificaţie ca la subsistemul tehnic.

PUR – program pentru utilizarea resurselor; SMP – sisteme şi metode de organizare a producţiei; ISO – informaţii cu privire la punctele forte şi slabe ale sistemului.

Subsistemul economic şi financiar gestionează patrimonial toate bunurile STE, de la aprovizionarea cu materii prime şi materiale, până la desfacerea producţiei. Asigură şi controlează relaţiile financiare externe ale STE, inclusiv în raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe, impozite). Semnificaţia simbolurilor, cu excepţia SMC şi AC, sunt aceleaşi cu cele prezentate la celelalte subsisteme.

SMC – sisteme şi metode de conducere şi gestiune, de evidenţă şi analiză a costurilor, de motivare a muncii;

AC – analiza privind încadrarea consumurilor de resurse în nivelurile stabilite, pe factori de cauzabilitate. Subsistemul creativ-inovativ este alcătuit din forţa de muncă antrenată în aceste activităţi şi dotarea materială necesară. Asigură introducerea elementelor de noutate, cooperând cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor STE. Modernizează prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile şi produsele, precum şi activităţile de management. Este caracterizat de variabilele de intrare - concepţii noi tehnice, organizatorice etc. şi de variabilele de ieşire - invenţii, inovaţii concretizate în produse şi tehnologii, sisteme organizatorice de producţie, metode de management etc. Fig. nr. 5

Page 16: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

15

Subsistemul informaţional de conducere este constituit din forţa de muncă antrenată în procesul informaţional de conducere şi dotarea materială necesară. Este opozabil funcţional şi informaţional tuturor celorlalte subsisteme ale STE. Activitatea pe care o desfăşoară constă în emiterea deciziilor care reglementează activitatea celorlalte subsisteme şi coordonarea relaţiilor dintre acestea pentru atingerea sarcinilor programate. În concluzie:

- STE industrial este o entitate care are ca obiective fabricarea unor sortimente de produse în volumul, structura şi calitatea care au fost stabilite, într-un mediu tehnic, economic şi social-uman pe care îl generează şi-l întreţine, în scopul obţinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o durată mare de timp.

- STE educational este o entitate care are ca obiective furnizarea de dervicii educationale pentru a dezvolta competente generale si specifice la un nivel predefinit prin standarde ocupationale, intr-un mediu tehnic, economic si socio-uman pe care il genereaza si inytretine, in scopul obtinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o durata mare de timp ( definitia este valabila pentru orice STE educational, indiferent de natura capitalului).

-

Fig. nr.6 Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate şi un grup de organizatii relationate printr-un interes comun, o reţea informatică de tip Internet sau Intranet, un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei organizaţii considerat solidar (o construcţie, un excavator, un calculator, un program de calculator etc.) sau un grup de active, o activitate din organizaţie, cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai multe active de acelaşi fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport rutier, feroviar, aero sau naval.

Page 17: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

16

2. Ce este calitatea?

Calitatea are ca etimologie cuvantul latin QUALIS care poate fi tradus prin expresia „fel de a fi”. Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o istorie îndelungată. Ne referim, evident, la interpretarea filosofică a acestei. Astfel, o întâlnim în antichitate la Aristotel, apoi în filosofia clasică germană la Hegel, în lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte expresia „feldeinţă”, probabil o traducere în stil personal a termenului din limba latină, şi, bineînţeles, la filosofii contemporani. Dincolo de semnificatia filozofica, trebuie sa vorbim in primul rand de semnificatia economica a acestui concept.Impactul calităţii asupra economiei a avut, de sigur, consecinţe de altă natură şi amploare decât în filosofie. În concepţia actuală calitatea a devenit o preocupare generală a tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul managementului. Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de Ioachim Von Uexküll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezintă o însuşire a produsului care îl diferenţiază de altele şi derivă din valoarea sa de întrebuinţare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie socială. Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea, nivelul de satisfacţie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea în managementul calităţii se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a cunoaşte nivelul la care oferta producătorului se încadrează în cerinţele utilizatorilor. Analiza calităţii produselor necesită mai întâi o împărţire a acestora pe clase de calitate, în interiorul cărora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenţierea calitativă se face între clase. Deoarece bunurile şi serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinţelor sociale, pentru producători este importantă cunoaşterea acestora; încadrarea în nevoia socială este prima condiţie a existenţei calităţii, deoarece un bun care nu răspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerinţe, Standardul ISO-9000/2000 le clasifică în: materiale, spirituale, sociale, ecologice (după cum o face şi ştiinţa economică) şi au un caracter dinamic determinat de evoluţia progresului tehnic. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor şi serviciilor este necesară cunoaşterea tuturor celor implicaţi în realizarea şi utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, şi societatea în ansamblul său. În teoria semnificaţiei, aceştia sunt cei care îşi pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toţi calitatea se manifestă în perioada de utilizare a produsului, dar analiza calităţii nu se poate rezuma numai la această perioadă, ci trebuie extinsă şi la celelalte2: conceperea şi fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs; realizarea comercială,

Page 18: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

17

caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor proiectaţi şi fiabilitate. Rezultă că producătorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi munca înglobată în produs, atunci când analizează calitatea şi utilitatea, că beneficiarul acordă atenţie în primul rând utilităţii produsului, dar analizează şi situaţia pieţei şi comportarea în timp a produsului, iar societatea, la rândul ei, este interesată de protecţia consumatorilor şi de existenţa unei concurenţe reale pe piaţă. Pornind de la aceste precizări, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin semnificative. Standardul ISO 9000/2000, în care se prezintă terminologia calităţii, defineşte calitatea ca o de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite. Din cele prezentate până aici rezultă că prin calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitate corespunzător intereselor producătorului etc. O definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi legată de trei coordonate: eficienţă, mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizată de elemente economice, ecologice şi funcţionale. În prezent există două tendinţe de apreciere a calităţii bunurilor. Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului şi analizează separat eficienţa acestuia. A doua tendinţă ia în considerare eficienţa înglobată în calitate. Fără îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată, întrucât nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aşa cum este considerată în managementul calităţii şi în standardul ISO 9000/2000. Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii, J. Chové –director la Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii înţelesului calităţii, faptul că aceasta nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor, dar şi a producătorilor şi a societăţii în general. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doar pentru organizaţii, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură, ceea ce permite o mai bună înţelegerea necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume. Calitatea este, de asemenea, o problemă de comportament care implică insistenţă în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă. Deşi noţiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la începutul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa managementului doar de aproximativ două decenii, când în Europa sa iniţiat activitatea de certificare, iar acţiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi

Page 19: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

18

structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un domeniu noumanagementul calităţii. Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă în dezvoltarea calităţii prin apariţia standardelor ISO din seria 9000. Principalele concepte utilizate în cursul nostru sunt descrise după noua serie de standarde ISO 9000, ediţia apărută în anul 2000, respectiv standardul ISO 9000 care se referă la terminologia calităţii (ISO 9000/2000 înlocuieşte standardul ISO 8402/1994). Din definiţia dată de acest standard managementului calităţii, rezultă şi structura acestuia care este compusă din următoareleelemente (fig. 8):

Fig. nr.8

Principalele elemente sunt asigurarea calităţii (AQ) şi controlul calităţii (CQ), care sunt unite într-un sistem al calităţii (SQ), elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ), care este componentă a managementului strategic. Orient ări actuale în definirea calit ăţii

a) Orientarea spre produs Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcţionali ai produsului, ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă dintre acestea.

b) Orientarea spre procesele de producţie Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele aflate în fabricaţie sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă produsul finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi această orientare are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a produsului este legată şi de reputaţia firmei care la fabricat.

c) Orientarea spre costuri Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, a preţurilor de vânzare. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite

Page 20: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

19

performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate. d) Orientarea spre utilizator Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a răspunde cerinţelor utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului. Aşadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trăsăturile cele mai importante care defineşte managementul calităţii totale derivă tocmai din relaţia client-furnizor, care este generalizată , cuprinzând şi salariaţii organizaţiei (fiecare salariat deţine rolul de furnizor şi de beneficiar pentru activităţile pe care le desfăşoară în cadrul procesului de fabricaţie a produsului). Această situaţie este confirmată şi de definiţia calităţii prezentată în standardul ISO 9000/2000, unde prin clienţi se înţelege atât clienţi externi, cât şi clienţi interni.

3. Ce este sistemul de management al calitatii?

Sistemul de management al calitatii (SMC) este definit ca fiind un sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea.

In standardul SR EN ISO 9000:2006 este data o definitie mai extinsa:

Sistemul de management al calitatii este acea parte a sistemului de management al organizatiei , orientata catre obtinerea rezultatelor, in raport cu obiectivele calitatii, pentru satisfacerea necesitatilor, asteptarilor si cerintelor partilor interesate, dupa caz.

O definitie mai dezvoltata este enuntata in Enciclopedia calitatii (2005) :

"Un sistem de management al calitatii (SMC) este ansamblul proceselor manageriale intre care sunt interferente, al documentelor asociate acestora si al elementelor de natura structurala ale organizatiei, ansamblu al carui scop este orientarea si controlul organizatiei in ceea ce priveste calitatea."

Societatea Americana pentru Calitate (American Society for Quality) prezinta urmatoarea definitie :

"Un sistem formalizat care documenteaza structura, responsabilitatile si procedurile necesare pentru a realiza managementul calitatii in mod eficace."

Page 21: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

20

O definitie alternativa care evidentiaza necesitatea indeplinirii conditiilor de calitate prescrise de standarde internationale (ISO):

Sistemul de management al calitatii poate fi definit ca un ansamblu de actiuni si masuri planificate referitoare la calitate , care garanteaza ca produsul realizat indeplineste conditiile de calitate prescrise de o documentatie elaborata in conformitate cu standardele europene (EN) sau internationale (ISO).

Dictionarul Business Dictionary.com include urmatoarea definitie:

"Politici colective, planuri, practici si infrastructura de suport prin care o organizatie urmareste sa reduca si eventual sa elimine non-conformitatea cu specificatiile, cu standardele si cu asteptarile clientilor in modul cel mai eficace ca si costuri si mai eficient."

Dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii include stabilirea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii, a planificarii calitatii, a controlului calitatii, a asigurarii calitatii si a imbunatatirii calitatii.

Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activitatilor ca procese si tinerea sub control a organizatiei in domeniul calitatii. Un SMC bazat pe procese inseamna o abordare a activitatilor ca procese pentru a manageriza si tine sub control modul in care este implementata politica calitatii si cum sunt atinse obiectivele calitatii.

Abordarea managementului calitatii ca proces implica : definire elemente de intrare, analize, emiterea de directive si decizii referitoare la calitate.

Procesele sunt compuse din una sau mai multe activitati corelate, care trebuie conduse pentru a obtine elemente de iesire (output-uri) predeterminate.

Page 22: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

21

Iesirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru urmatorul proces, aceste procese interactioneaza si sunt corelate prin astfel de relatii intrari-iesiri. Aceste interactiuni ale proceselor creeaza un SMC unic ,bazat pe procese.

Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC incepand din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majora a fost in anul 2000, creandu-se seria ISO 9000:2000.

ISO a aprobat o revizuire minora, ISO 9001:2008, in 14 octombrie 2008, incluzind in special modificari gramaticale pentru usurarea traducerii standardului in alte limbi.

Dupa revizuirile din anii 2000 si 2006, principalele standarde din familia ISO 9000, adoptate si de Romania prin Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO) sunt :

• SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calit atii.Principii fundamentale si vocabular

• SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calit atii. Cerinte • SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al cali tatii. Linii directoare

pentru imbunatatirea performantelor

Sistemul calităţii are ca scop integrarea tuturor elementelor care influenţează calitatea unui produs sau serviciu furnizat de catre un agent comercial. Majoritatea producătorilor sau furnizorilor doresc să obţină calitate şi mulţi dintre ei depun eforturi mari în acest sens. O mare parte din acest efort se face în activitatea de verificare şi remediere a defectelor şi a rebuturilor în timpul fabricaţiei. Sistemul calităţii este elaborat conform cerinţelor: SR EN ISO 9000/2001 şi EN ISO 9004. Principalele acţiuni constitutive ale Sistemului de management al calităţii (SMC) sunt: - Elaborarea manualului calităţii. Descrie sistemul calităţii în concordanţă cu politica stabilirii în domeniul calităţii şi cu standardul aplicabil. - Stabilirea procedurilor sistemului calităţii. Descriu activităţile necesare pentru implementarea elementelor sistemului calităţii. Implementarea sistemelor calităţii inspiră încrederea clienţilor în situaţii contractuale. Implementarea unui sistem de management al calitatii aduce beneficii imediate unei intreprinderi. Principalul beneficiu este asigurarea unui nivel constant de calitate

Page 23: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

22

. Sistemele calităţii bazate pe standardele ISO 9000 au următoarele avantaje:

- o mai bună proiectare, - o calitate îmbunătăţită a produselor, - reducerea rebuturilor şi a reclamaţiilor, - utilizarea eficientă a personalului, maşinilor, materialelor şi-n consecinţa o

productivitate mare, - eliminarea disfuncţionalităţilor în producţie, - îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţi, - încrederea din partea clienţilor, - îmbunătăţirea imaginii firmei şi a credibilităţii pe piata lor specifica.

Versiunea 2008 a standardelor ISO 9001 promoveaza adoptarea unui sistem de management al calitatii (SMC) care sa permita implementarea managementului modern al calitatii bazat pe cele opt principii printre care si principiul “abordarea bazata pe proces” . SMC este proiectat ca un ansamblu de procese care orienteaza organizatia spre indeplinirea cerintelor clientului si ale celorlalte parti interesate.

Imbunatatirea continua a calitatii prin abordarea bazata pe procese se extinde la toate procesele organizatiei.

Orientarea catre rezultatele proceselor face deosebit de utila abordarea bazata pe proces atunci cand scopurile imbunatatirii sunt maximizarea valorii adaugate si cresterea nivelului de satisfactie a clientilor.

Elementele sistemului de management al calitatii

Elementele (procesele) unui sistem de management al calitatii sunt structurate pe patru domenii:

responsabilitatea managementului; managementul resurselor; realizarea produselor/serviciilor; masurare, analiza si imbunatatire.

SMC contine: structuri organizatorice ale responsabilitatilor, procese si resurse, responsabilitati, proceduri si dovezi ale rezultatelor.

Page 24: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

23

Exprimarea oficiala a structurilor organizatorice este data de obicei in manualul calitatii. Sistemul de management al calitatii trebuie sa fie planificat si dezvoltat astfel incat sa fie capabil sa mentina un nivel consistent de control al calitatii.

Dupa implementarea SMC, organizatia trebuie sa evalueze urmatoarele aspecte:

� daca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt definite si procedurile sunt documentate;

� daca sunt desemnate responsabilitati; � daca procesele identificate se desfasoara potrivit procedurilor documentate; � daca procesele sunt eficiente, astfel incat sa permita obtinerea rezultatelor

cerute.

Procesele necesare activitatilor de managementul calitatii includ: stabilirea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii. Acesti termeni sunt definiti in sectiunea urmatoare.

Responsabilitatea managementului de la cel mai inal t nivel .

Managementul organizatiei trebuie sa prezinte dovezi ale implicarii sale pentru dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii.

Pentru aceasta este necesara satisfacerea cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2008, referitoare la:

a) comunicarea in organizatie a importantei definirii si satisfacerii cerintelor clientilor;

b) stabilirea politicii referitoare la calitate; aceasta politica trebuie sa concorde cu obiectivele organizatiei si trebuie sa fie implementata in organizatie;

c) stabilirea obiectivelor calitatii (care sa includa cerintele de calitate pentru produs);

d) planificarea SMC; e) cerinte referitoare la responsabilitate, autoritate si comunicare;

f) conducerea analizei SMC, efectuata de managementul de la cel mai inalt nivel;

g) sa se asigure de disponibilitatea resurselor necesare pentru obiectivele referitoare la calitate ale organizatiei.

Page 25: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

24

Analiza SMC, efectuata de management. Sistemul de management al calitatii trebuie analizat la intervale planificate, pentru a se asigura ca este eficace. Aceasta analiza trebuie sa identifice eventuale oportunitati de imbunatatire, sau de schimbare a SMC.

Elementele de intrare ale analizei sunt: rapoarte de audit, informatii de la clienti, performantele proceselor, stadiul actiunilor corective si preventive, modificari planificate ale SMC, recomandari de imbunatatire.

Elementele de iesire ale analizei trebuie sa includa: imbunatatirea eficacitatii SMC, imbunatatirea produsului/serviciului in raport cu cerintele clientilor, evaluarea necesitatii de noi resurse.

Managementul resurselor . Organizatia trebuie sa asigure, prin managementul de la cel mai inalt nivel, resursele necesare pentru a implementa si a mentine sistemul de management al calitatii.

Resursele necesare se refera la:

resurse umane (identificarea competentei, asigurarea instruirii, evaluarea eficacitatii instruirii, mentinerea de inregistrari referitoare la studii, experienta, instruirea si calificarea fiecarui angajat);

infrastructura necesara pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului; mediul de lucru, necesar pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului.

Realizarea produsului . Un produs "demareaza" ca o idee. Realizarea produsului se refera la ansamblul proceselor utilizate pentru a crea produsul. Initial este necesara planificarea realizarii produsului, proces care are ca rezultat documentul numit planul calitatii; acesta descrie modul de aplicare a SMC la procesele de realizare a produsului. Procesele referitoare la relatia cu clientul se desfasoara cu angajamentul direct al managementului de la cel mai inalt nivel.

Proiectarea si dezvoltarea produsului este urmatoarea etapa in procesul global de realizare a produsului si cuprinde:

planificarea proiectarii si dezvoltarii produsului, cu precizarea etapelor de proiectare/dezvoltare;

analiza, verificarea si validarea fiecarei etape; stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si dezvoltare.

Page 26: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

25

Termenii "proiectarea si dezvoltarea produsului" au urmatoarele semnificatii: proiectarea creeaza solutia conceptuala a produsului, iar dezvoltarea transforma solutia intr-un model functional complet.

Planificarea proceselor de realizare a produsului cuprinde urmatoarele:

• stabilirea obiectivelor calitatii si a cerintelor pentru produs; • stabilirea proceselor si documentelor necesare, necesitatea alocarii resurselor

pentru a asigura aplicarea cerintelor pentru produs; • activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia si incercarile

produsului, precum si criteriile de acceptare a produsului; • disponibilitatea inregistrarilor corespunzatoare si necesare.

Procesul de aprovizionare este o etapa premergatoare procesului de productie al produsului de realizat. Este necesar sa fie stabilite cerintele de aprovizionare care se refera la:

• cerinte pentru aprobarea produsului de aprovizionat, a procedurilor, proceselor si echipamentelor furnizorului;

• cerinte pentru calificarea personalului; • cerinte pentru sistemul de management al calitatii, al furnizorului.

Organizatia trebuie sa specifice si sa implementeze inspectiile sau alte verificari necesare ale produsului aprovizionat.

Procesul de productie si procesul de furnizare a serviciului. Organizatia trebuie sa proiecteze procesul de productie al produselor de tip "produs material", respectiv procesul de furnizare a unui serviciu, in conditii controlate.

Conditiile controlate includ: disponibilitatea informatiilor despre caracteristicile produsului, disponibilitatea instructiunilor de lucru pentru operatii si procese, disponibilitatea echipamentelor, a dispozitivelor de masurare si monitorizare, implementarea activitatilor de livrare si post-livrare.

In cazul universitatii procesul de productie ( de realizare a produsului) este de fapt procesul educational.

Organizatia trebuie sa valideze procesele de productie, respectiv de furnizare de servicii, in sensul de a se demonstra capabilitatea acestor procese de a obtine rezultatele planificate.

Page 27: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

26

Organizatia trebuie sa mentina identificarea si trasabilitatea produsului pe durata realizarii acestuia, atunci cand este necesar. Este necesar sa fie asigurata pastrarea produsului, care se refera la identificarea, manipularea, depozitarea si protectia acestuia.

Dintre activitatile desfasurate ca si cerinte ale SMC, in timpul desfasurarii procesului de productie, fac parte si tinerea sub control a dispozitivelor de masurare si de monitorizare, care implica identificarea, etalonarea sau verificarea, protejarea acestora impotriva deteriorarii.

Masurarea, analiza si imbunatatirea este o etapa importanta in analiza performantelor SMC implementat, avand ca obiective demonstrarea conformitatii produsului, asigurarea conformitatii SMC si imbunatatirea eficacitatii SMC. Procesele corespunzatoare acestei etape sunt:

monitorizarea si evaluarea proceselor SMC urmareste utilizarea metodelor care sa demonstreze capabilitatea proceselor SMC de a obtine rezultatele planificate;

monitorizarea si evaluarea produselor trebuie trebuie efectuata in timpul procesului de realizare a produsului, pentru verificarea indeplinirii cerintelor specificate pentru produs. Trebuie mentinute dovezile conformitatii cu cerintele de acceptare;

auditul intern (vezi sectiunea "Auditul intern al sistemului de management al calitatii", in acest articol);

tinerea sub control a produselor neconforme. Este necesara elaborarea de proceduri documentate pentru identificarea si prevenirea utilizarii, livrarii sau procesarii neintentionate (inadvertente) a produselor neconforme;

analiza datelor trebuie sa demonstreze eficacitatea si posibilitatile de imbunatatire continua a eficacitatii. Datele rezulta din activitatile de monitorizare si evaluare;

imbunatatirea continua a eficacitatii SMC este posibila prin stabilirea si aplicarea actiunilor corective pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor, precum si prin aplicarea de actiuni preventive pentru a preveni aparitia neconformitatilor potentiale. Trebuie mentinute inregistrari ale rezultatelor actiunilor corective si preventive intreprinse.

Termeni referitori la sistemul de management al cal itatii

Sistemul de management al calitatii reprezinta ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitati, proceduri, procese si resurse, care are ca scop tinerea sub control a unei organizatii in domeniul calitatii.

Page 28: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

27

SMC este un set de elemente intercorelate sau care interactioneaza, pe care le utilizeaza o organizatie pentru a conduce si a tine sub control modul in care sunt implementate politicile referitoare la calitate si sunt atinse obiectivele calitatii. Un obiectiv al calitatii reprezinta ceea ce se urmareste sau spre care se tinde, referitor la calitate. In general, obiectivele calitatii se bazeaza pe politica organizatiei referitoare la calitate si trebuie sa fie masurabile. Politica referitoare la calitate reprezinta intentiile si orientarile generale ale unei organizatii, referitoare la calitate, asa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai inalt nivel. Politica si obiectivele calitatii sunt stabilite pentru a fixa o axa de orientare a organizatiei.

Managementul calitatii include toate activitatile pe care organizatiile le desfasoara pentru a conduce, a tine sub control si a coordona calitatea. Aceste activitati includ formularea politicii calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii.

Planificarea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe stabilirea obiectivelor calitatii si care specifica procesele operationale necesare si resursele aferente pentru a indeplini obiectivele calitatii.

Controlul calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe indeplinirea cerintelor referitoare la calitate, in timpul operatiunilor procesului. Asigurarea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe furnizarea increderii ca cerintele referitoare la calitate vor fi indeplinite.

Imbunatatirea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe cresterea abilitatii de a indeplini cerintele referitoare la calitate. Sintagma "imbunatatirea continua a calitatii" este utilizata atunci cand imbunatatirea calitatii este progresiva si organizatia urmareste oportunitati de crestere.

Documentatia sistemului de management al calitatii

Pentru definirea si implementarea sistemului de management al calitatii intr-o organizatie este necesara elaborarea unei documentatii, cerinta a standardului SR EN ISO 9001:2008. Aceasta documentatie trebuie sa includa un set de documente din care fac parte:

• declaratia documentata referitoare la politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii;

• manualul calitatii : documentul care descrie sistemul de management al calitatii dintr-o organizatie. Continutul manualului calitatii este format din totalitatea procedurilor documentate si instructiunilor de la toate compartimentele functionale ale organizatiei. Acest manual defineste scopul SMC si descrie interactiunea dintre procesele SMC;

Page 29: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

28

• planul calitatii : documentul care specifica ce proceduri si resurse asociate trebuie aplicate, de cine si cind pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calitatii descrie standardele, practicile calitatii, resursele si procesele pertinente pentru un produs, serviciu sau proiect specifice;

• proceduri documentate : documente in care se descriu modurile specificate de efectuare a unei activitati sau a unui proces. Procedura contine un ansamblu de reguli scrise, specifice unei activitati, unui sector, unei operatii de obtinere sau de inspectie (control), de incercare etc.;

• instructiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrarilor care ar putea fi influentate defavorabil de lipsa unor astfel de instructiuni;

• formulare: documente elaborate si mentinute pentru a inregistra datele care demonstreaza conformitatea cu cerintele sistemului de management al calitatii;

• specificatii : documente care formuleaza cerinte; • linii directoare : documente care stabilesc recomandari sau sugestii; • documente externe : pot include desene ale clientului, specificatii, cerinte legale

si de reglementare, standarde, coduri si manuale de mentenanta; • inregistrari : documente prin care se mentioneaza rezultatele obtinute sau se

furnizeaza dovezi ca activitatile au fost realizate.Inregistrarile pot fi folosite, de exemplu, pentru a arata ca verificarile au fost efectuate si ca actiunile preventive si corective au fost intreprinse;

• alte documente necesare organizatiei pentru a demonstra eficacitatea planificarii, operarii si controlului proceselor, cum sunt: planuri de inspectii si incercari, schema fluxului procesului, diagrama fluxului (flowchart- in l.engl.).

4. Ce inseamna asigurarea calitatii?

Asigurarea calitatii este parte a managementului calitatii, concentrata pe furnizarea increderii ca cerintele referitoare la calitate vor fi indeplinite. (SR EN ISO 9000:2001).

Asigurarea calitatii reprezinta ansamblul de activitati siatematice si planificate care fumizează încrederea că produsele sau serviciile satisfac cerin ţele, acţiuni care sunt urmă rite în aplicarea lor de către un organ neutruindependent.Asigurarea calităţii este necesară pentru atingerea nivelului de calitate dorit, la un preţ optim, pentru protecţia consumatorilor, pentru accesul pe piaţa internaţională.

Asigurarea calitatii - acoperire

Asigurarea calitatii acopera toate genurile de activitati, de la design, dezvoltare, implementare si pana la productie, instalare, prestare servicii, etc.

Asigurarea calitatii - scop

Asigurarea calitatii actioneaza pe principiile "potrivit pentru scop" si "realizeaza corect de prima data".

Page 30: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

29

Principalul scop al asigurarii calitatii este acela de a asigura faptul ca produsele indeplinesc sau chiar depasesc asteptarile clientilor.

Asigurarea calitatii in educatie

Asigurarea calităţii (AC) reprezintă un mijloc puternic de ameliorare a eficienţei educaţiei. Principiul său cheie este acela că principalii actori din primele rânduri ale sistemului de învăţământ – cum sunt in cazul universitatii profesorii, directorii institutiilor de invatamant şi alţi factori de la nivelul universitatii (studenti, părinţi, administratori ai universitatii, personalul auxiliar, membri ai senatului universitatii, comunitatea) – sunt responsabili pentru îmbunătăţirea performanţelor educaţionale. Prin urmare, în centrul proceselor de asigurare a calităţii se situează autoevaluarea institutiei de invatamant şi planificarea dezvoltării beneficiarului de educatie (development planning processes). Aceste procese nu sunt însă suficiente pentru a asigura ameliorarea educaţiei. Ele trebuie să fie parte integrantă a unui sistem unitar, în care autorităţile naţionale din domeniul educaţiei creeazăcondiţiile şi oferă sprijinul necesar pentru îmbunătăţirea performanţelor institutiilor de invatamant.

Imbunatatirea calitatii

Dintre procesele manageriale componente ale managementului calitatii, imbunatatirea calitatii (quality improvement- l.engl.) are un rol dominant in reducerea costurilor si in cresterea economica a organizatiilor.

Obiective ale proceselor de imbunatatire pot fi:

obtinerea satisfactiei clientilor; imbunatatirea continua a calitatii produselor/serviciilor; imbunatatirea eficacitatii si eficientei proceselor din intreaga organizatie; reducerea pierderilor datorate non-calitatii.

Oportunitatile de imbunatatire pot fi identificate prin feedback-ul de la clienti, prin audituri si analize ale SMC sau/si pe baza concluziilor masurarii si monitorizarii proceselor. La baza definitiilor imbunatatirii calitatii se afla conceptele formulate de J.M.Juran (1986) , conform carora procesul de imbunatatire a calitatii este suprapus peste procesul de control al calitatii, fiind implementat suplimentar fata de controlul calitatii si nu in locul acestuia.

Page 31: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

30

Pentru imbunatatirea calitatii trebuie sa se parcurga urmatorii pasi :

dovedirea necesitatii de imbunatatire a calitatii; identificarea proiectelor specifice de imbunatatire; organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecarui proiect; diagnosticarea cauzelor aparitiei defectelor; stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor; justificarea eficacitatii aplicarii acestor remedii; aplicarea optiunilor de imbunatatire si controlul noilor proceduri de lucru, pentru

ca beneficiile sa continue in viitor.

Metode si tehnici pentru imbunatatirea calitatii . Sunt cunoscute sub denumirea de "instrumentele managementului calitatii", fiind utilizate pentru rezolvarea etapelor procesului de imbunatatire. Se deosebeste un grup de instrumente clasice (traditionale) ale calitatii, denumite si instrumente "de prima generatie" si un grup de "instrumente noi", care constituie "cea de-a doua generatie". Instrumentele clasice se bazeaza pe metode statistice de control si implica cunostinte de statistica pentru tratarea datelor numerice. Instrumentele clasice ale calitatii sunt:

• diagrama "cauza-efect" (diagrama Ishikawa); • diagrama Pareto • histograma; • fisa de inspectie; • diagrama de corelatie; • fisa de urmarire a datelor; • grafice pentru reprezentarea datelor; • diagrame de control, de exemplu: diagrama Xm-R, diagrama p, diagrama np etc.

Instrumentele clasice pot rezolva cea mai mare parte dintre problemele calitatii si se utilizeaza pentru :

• ordonarea si sintetizarea datelor referitoare la calitate; • luarea deciziilor asupra calitatii loturilor de produse (piese), pe baza analizei

esantionului prelevat; • controlarea stabilitatii unui proces, in scopul atingerii nivelului de calitate impus.

Cele sapte instrumente noi, adaptate la rezolvarea problemelor de management, sunt denumite si "instrumente pentru managementul calitatii si au fost create de specialistii japonezi, in decada anilor 1970. Prezentate in 1977 de catre JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), cele sapte instrumente noi au fost aplicate in numeroase intreprinderi japoneze si apoi au inceput sa fie utilizate in SUA in 1986, iar in Europa incepand din 1988. Cele sapte instrumente noi sunt urmatoarele:

Page 32: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

31

• diagrama afinitatilor ("diagrama KJ", elaborata de Kawakita Jiro); • diagrama de relatii; • diagrama-arbore; • diagrama matriceala; • diagrama-sageata; • diagrama deciziilor de actiune (PDPC - Process Decision Program Chart; • analiza factoriala a datelor (matrix data analysis).

Cele sapte instrumente noi ale managementului calitatii sunt folosite pentru tratarea datelor nenumerice, pentru identificarea cauzelor posibile ale problemelor de calitate si stabilirea solutiilor de rezolvare a problemelor; sunt utilizate pentru a gasi raspunsuri la intrebarile: cine, ce, unde, cand, cum, de ce. Cele sapte instrumente clasice si cele sapte instrumente noi sunt complementare si se recomanda utilizarea ambelor categorii.

Alte metode de imbunatatire a calitatii .

Pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a calitatii si a solutiilor necesare au fost elaborate si alte metode, cum sunt:

• QFD (Quality Function Deployment -Desfasurarea Functiei Calitatii), cunoscuta si sub denumirea de "Casa calitatii;

• Kaizen -strategie japoneza care in traducere aproximativa inseamna "imbunatatire continua" (KAI = a schimba, ZEN =mai bine);

• FMEA (Failure mode and effects analysis -Analiza modurilor de defectare si a efectelor lor); in limba franceza: AMDEC. O extindere a acesteia este FMECA in care s-a adaugat si analiza criticitatii defectelor;

• Metoda Six Sigma (in l.romana -"Sase sigma"); aceasta metoda combina metodele Controlului Statistic al Procesului, Proiectarea experimentelor (DOE - Design of Experiments) si FMEA intr-un cadru general de imbunatatire continua a calitatii;

• Ciclul PDCA -(Plan-Do-Check-Act), denumit si ciclul Deming; a fost conceput si reprezentat grafic de W.E.Deming si este considerat ciclul de baza al oricarei actiuni de imbunatatire;

• Analiza campului de forte (Force field analysis -l.engl.) -metoda utilizata pentru identificarea fortelor pozitive si fortelor negative care influenteaza o problema. Originea acestei metode este atribuita lui Kurt Lewin (1890-1947), un psiholog germano-american.

• Metodele Taguchi -bazate pe metode statistice; acestea includ construirea calitatii prin proiectarea robusta a produselor, functia de pierderi a calitatii (quality loss function) si specificatii-tinta ale caracteristicilor de calitate

Metodele Taguchi au condus la dezvoltarea Sistemului Taguchi al Ingineriei Calitatii;

Page 33: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

32

• Cercurile calitatii sau "cercurile de control al calitatii" -grupuri de salariati voluntari pentru rezolvarea problemelor in grup; au aparut in Japonia incepand cu anul 1957.

Organizatiile trebuie sa examineze cu atentie care dintre metodele de imbunatatire sa fie adoptate si fireste ca nu se pune problema sa fie adoptate toate metodele mentionate. Standardul SR EN ISO 9004:2001 prezinta unele linii directoare pentru metodele de imbunatatire a calitatii.

5. Ce beneficii aduce asigurarea calitatii?

Avantajele asigurării calităţii sunt următoarele:

- competitivitate sporită pe piata ; - utilizare eficienta a resurselor finaciare, materiale si umane - prevenirea aparitiei si diminuarea efectelor fenomenelor care diminueaza

calitatea produselor sau serviciilor - consolidarea renumelui pe piata

Asigurarea calitatii pe plan mondial este realizată cu succes prin Sistemele Naţionale de Asigurare a Calităţii, existente în toate ţările dezvoltate din punctde vedere economic (SUA, Anglia, Japonia, Germania, Franţa, Marea Britanie).De asemenea, prin organizaţii internaţionale de calitate care promovează necesitatea asigurării calităţii, de exemplu: EOQ (Organizaţia Europeana pentruCalitate), AIQ (Academia Internaţională de Calitate). Tot în vederea asigurării calităţii produselor la nivelul cerut pe piaţa internaţională , sunt elaboratestandarde europene (EN) şi standarde internaţionale (ISO), la care este necesar să se alinieze furnizorii care doresc să pătrundă cu produsele lor, pe piaţa mondială. Asigurarea calitatii presupune monitorizarea permanenta a tuturor proceselor unei firme, ceea ce va conduce la un nivel global constant bun al calitatii.

Page 34: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

33

1. Evolutia sistemelor de calitate 2. Definitia managementului calitatii 3. Functiile managementului calitatii 4. Orientari actuale in managementul calitatii

Page 35: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

34

1. Evolu ţia sistemelor de calitate În prezent sintagma „managementul calităţii totale” îşi are un loc bine definit în limbajul specialiştilor, a oamenilor de afaceri şi constituie tema unui număr impresionant de lucrări apărute în literatura de specialitate. Puţine dintre aceste lucrări amintesc însă despre evoluţia conceptului de calitatea produselor şi legăturile care există între inspecţia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calităţii (AC) şi managementul calităţii (MC). Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate, acordată de producători bunurilor şi serviciilor realizate, este ,, inspecţia calităţii produselor’’ şi a fost practicată după Revoluţia industrială până la sfârşitul secolului XIX. CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezintă un ansamblu de activităţi prin care se apreciază conformitatea produsului cu prescripţiile tehnice. Sistemul aparţine primei jumătăţii a secolului trecut şi s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanţi. În esenţă acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate şi retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripţiile tehnice. AC reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare şi motivare a personalului pe care STE le pune în practică în vederea garantării calităţii produselor şi serviciilor sale şi a fost aplicat în anii ‘60. Este perioada în care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte” în SUA, iar în Japonia se înfiinţau cercurile de calitate. Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de calitate. Specialiştii consacraţi : Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt aplicate în Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept – managementul calităţii. Tot în această perioadă, respectiv în 1988, s-a constitutit Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundaţia are ca obiectiv consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa mondială, prin îmbunătăţirea calităţii produselor.

MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor produsului, timpului de livrare, preţului, service etc.

Page 36: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

35

Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în interiorul firmei, între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de producţie. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management- TQM) Pentru cunoaşterea şi înţelegerea acestor legături şi a consecinţelor evoluţiei sistemelor de asigurare a calităţii, în fig.8 se prezintă rezultatul unui studiu efectuat în Belgia în 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firmă pe o perioadă de 30 de ani (1960 – 1990)3. În sistemul de axe pe orizontală se prezintă componenta economică, iar pe cea verticală componenta socială. Studiul a evidenţiat următoarele: în anii 1960 domina sistemul de control al calităţii produselor după conceptul taylorian, adică se verifica conformitatea produsului finit cu prescripţiile caietului de sarcini, admiţându-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practică un control preventiv în spiritul calităţii totale, caracterizat printr-o cunoaştere profundă şi stăpânirea procesului de fabricaţie pentru a evita apariţia rebuturilor. Prin aplicarea principiului „zero defecte” şi stăpânirea strictă a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese.

În anii `60 existau 130 de controlori de calitate, în comparaţie cu 30 în 1990 şi în condiţiile în care numărul total al angajaţilor a rămas neschimbat, iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificării mentalităţii spre autocontrol. Dacă în anii `60 apăreau adesea conflicte între cel ce producea şi cel care controla, azi se tinde spre o participare integrală a personalului la îmbunătăţirea continuă a calităţii şi la formarea profesională a salariaţilor.

Page 37: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

36

Fig.9

Acest grafic poate fi interpretat de o manieră mai generală, aşa cum se prezintă în fig. 10, într-un sistem de trei axe: tehnică, economică, socială.

De la concepţia anilor `60, când se aplica doar controlul tehnic bazat în principal pe axele economică şi tehnică, în anii `70 s-a trecut la asigurarea calităţii, bazată tot pe aceleaşi componente, prin formalizarea procedurilor şi abia în anii `90 s-a înţeles importanţa deosebită a personalităţii umane în contextul unei firme, axa socială devenind la fel de importantă ca şi celelalte două. A avut loc, aşadar, o evoluţie fundamentală spre managementul participativ.

Page 38: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

37

Fig.10

Un lucru esenţial trebuie reţinut: nu poate exista managementul total al calităţii fără asigurarea calităţii şi nici aceasta fără controlul tehnic.

2. Definirea managementului calit ăţii Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la punctele de vedere ale specialiştilor, exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personalităţi mondiale care au lansat conceptul de MC4 , îl defineşte prin funcţiile sale : planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. . Un alt specialist, J. Kèlada defineşte MC ca: ,,un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”6. Activităţile la care se referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul şi asigurarea calităţii. Definiţia cu circulaţia cea mai mare în rândul specialiştilor, şi pe care o vom reţine şi noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentată de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele, responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin mijloace cum sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. După cum se constată, elementele care definesc esenţial MC sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se

Page 39: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

38

regăsesc în sistemul calităţii – concept definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea MC- definiţie formulată tot în standardul 9000/2000.

3. Func ţiile managementului calit ăţii Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi am reţinut doar trei), a avut consecinţe şi asupra stabilirii funcţiilor acestuia. Astfel, dacă ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcţii principale: planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect. Pentru a le menţine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaţie cu măsurători, verificări, cu ceea ce este CTC-ul, luându-se, dacă este cazul, măsuri de corectare. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui Juran, cea mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv superior celui planificat. În acest manual vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO 9000/2000. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii . Vom prezenta rezumativ aceste funcţii:

a) Planificarea calit ăţii Funcţia de planificare se constituie din procesele care definesc principalele obiective ale STE în domeniul calităţii, resursele şi mijloacele necesare realizării acestora. Planificarea obiectivelor şi acţiunilor ce vor fi întreprinse pe linia calităţii poate fi, în funcţie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategică şi operativă. Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale STE în domeniul calităţii, care se vor regăsi în politica calităţii pe care o adoptă conducerea superioară, iar concretizarea acestora se realizează la nivel operativ prin planificarea operaţională. Tot la acest nivel se desfăşoară planificarea internă şi cea externa a calităţii STE-ului. Planificarea internă urmăreşte stabilirea caracteristicilor produselor la nivelul cerinţelor utilizatorilor şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea externă se identifică clienţii şi se stabilesc cerinţele. Informaţiile necesare se obţin din studiile de marketing.

Page 40: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

39

b) Organizarea activit ăţilor care asigur ă calitatea Se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în STE pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii. Kelada formulează o definiţie mai cuprinzătoare pentru această funcţie. El consideră că organizarea constă în determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor şi aplicarea sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse.

c) Coordonarea activit ăţilor prin care se asigur ă calitatea Funcţia este determinată de procesele prin care se armonizează deciziile şi acţiunile STE-ului şi ale subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite prin sistemul calităţii. Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa unei comunicări bilaterale şi multilaterale adecvate în toate procesele care vizează MC.

d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiect ivelor calit ăţii În acest scop conducerea STE iniţiază o serie de acţiuni prin care se mobilizează întregul personal la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii. Antrenarea salariaţilor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele două teorii x şi y, pe care el le consideră specifice domeniului calităţii. Adepţii teoriei x consideră că realizarea obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea salariaţilor, în timp ce adepţii teoriei y se bazează pe conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul hotărâtor al acestei funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale MC, specialiştii apreciază că este mai indicat să se opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a salariaţilor, printre care primele şi evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii sunt cele mai utilizate.

e) Ţinerea sub control a calit ăţii Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare fază a procesului de execuţie a produsului, în scopul eliminării eventualelor deficienţe şi prevenirii apariţiei acestora în fazele următoare ale procesului de fabricaţie. În ceea ce priveşte evaluarea calităţii, standardul ISO 9000 precizează că este activitatea de examinare sistematematică efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerinţele specificate. Standardul defineşte şi activităţile specifice de ţinere sub control a calităţii entităţilor. Astfel, prin supravegherea calităţii se înţelege monitorizarea şi verificarea continuă a stării unei entităţi pentru a constata modul în care cerinţele specificate sunt satisfăcute. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea calităţii activităţilor desfăşurate în STE sunt controlul tehnic de calitate şi auditul calităţii. Activitatea de ţinere sub control a calităţii poate fi apreciată şi printr-un sistem de indicatori, între care mai importanţi sunt: costul noncalităţii, ponderea produselor rebutate şi a celor remediate în totalul produselor fabricate, numărul reclamaţiilor de calitate etc.

Page 41: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

40

f) Asigurarea calit ăţii Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi eficienţa activităţilor de planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în scopul de a se garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit . Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii urmăresc realizarea unor obiective interne şi externe. Astfel, activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii în interiorul STE au ca scop să ofere garanţii conducerii superioare că va fi obţinută calitatea dorită. Asigurarea externă a calităţii se realizează în cadrul unor activităţi desfăşurate cu scopul de a da încredere clienţilor că sistemul de calitate al furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate direct de STE-ul în cauză, de clientul acestuia sau o altă parte în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta că produsul comandat va fi fabricat şi livrat în condiţii de calitate cerute.

g) Îmbun ătăţirea calit ăţii Funcţia se realizează prin activităţile desfăşurate în fiecare fază de fabricare a produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă. Funcţia urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al calităţii superior celui planificat. Această funcţie este considerată cea mai importantă pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând producătorilor să implementeze un asemenea sistem de calitate, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora. Cadrul conceptual al îmbunătăţirii continuă a calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse în standardul ISO 9004/2000.

Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar sa se utilizeze si alte standarde pentru anumite activitati complementare, de exemplu:

• SR EN ISO 19011:2003 -Linii directoare pentru audit area sistemelor de management al calitatii si/sau mediului;

• SR EN ISO/TR 10013:2003 -Linii directoare pentru do cumentatia sistemului de management al calitatii;

• SR EN ISO 10015:2000- Managementul calitatii. Linii directoare pentru instruire.

Deoarece standardele ISO 9001, respectiv SR EN ISO 9001 sunt standarde generalizate si abstracte, pe parcursul timpului diferite sectoare industriale au dorit sa-si standardizeze interpretari proprii asupra cerintelor specifice. Cateva exemple:

AS9000 - standard de baza pentru sistem de calitate in industria aerospatiala; se bazeaza pe ISO 9000, cu 27 cerinte suplimentare, unice pentru aceasta industrie.

Page 42: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

41

ISO/TS 16949:2009, Quality management systems - Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations; este o interpretare agreata de fabricantii majori de autovehicule, americani si europeni.

Familia de standarde ISO 9000, prezentata mai inainte, a fost elaborata pentru a ajuta organizatiile de orice marime sa implementeze si sa conduca eficace sisteme de management al calitatii. Standardele din familia ISO 9000 sunt cunoscute ca standarde generice care pot fi aplicate de orice organizatie, mare sau mica, in orice sector de activitate, indiferent daca este o intreprindere de afaceri, administratie publica sau departament guvernamental.

Un sistem de management al calitatii bazat pe familia de standarde ISO 9000 monitorizeaza eficacitatea urmatoarelor aspecte:

politica referitoare la calitate; standardizarea procedurilor; identificarea si eliminarea defectelor; sisteme pentru actiunea preventiva si corectiva; analiza de management a sistemului.

Dezvoltarea si implementarea unui sistem de management al calitatii necesita parcurgerea mai multor etape care includ urmatoarele:

� determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor si ale altor parti interesate; � stabilirea politicii si obiectivelor organizatiei referitoare la calitate ; � determinarea proceselor, a responsabilitatilor necesare si a competentelor

decizionale privind implementarea SMC; � stabilirea metodelor de masurare a eficacitatii si eficientei fiecarui proces; � utilizarea acestor metode pentru a determina eficienta si eficacitatea fiecarui

proces; � determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitatilor si de eliminare a

cauzelor acestora; � stabilirea si aplicarea unui proces de imbunatatire continua a SMC.

Dupa cum se observa, prima etapa consta in determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor, referitoare la calitatea produselor si serviciilor furnizate.

Page 43: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

42

Politica si obiectivele organizatiei reprezinta raspunsul acesteia la necesitatile clientilor si partilor interesate. Inainte de parcurgerea etapelor mentionate mai sus, orice organizatie trebuie sa realizeze:

analiza diagnostic si analiza previzionala; luarea deciziilor necesare in vederea implementarii SMC.

Pentru documentarea, implementarea si mentinerea unui SMC, organizatia trebuie sa managerieze toate procesele care compun SMC, intr-o succesiune dupa cum urmeaza:

sa identifice toate procesele sistemului de management al calitatii si sa le aplice in intreaga organizatie; procesele necesare SMC ar trebui sa includa: procesele activitatilor de management, procesele de management al resurselor, procesele de realizare a produselor, procesele de masurare, analiza, audit intern si imbunatatire, procesul de livrare a serviciului;

sa determine succesiunea si interactiunea dintre aceste procese; sa determine criteriile si metodele necesare pentru asigurarea eficacitatii

desfasurarii si controlului acestor procese; sa se asigure de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru a

sustine desfasurarea si monitorizarea acestor procese; sa monitorizeze, sa masoare si sa analizeze aceste procese; sa implementeze actiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate,

conform cerintelor clientilor si sa imbunatateasca continuu aceste procese.

Cerintele pentru sistemele de management al calitatii (SMC) sunt specificate in standardul SR EN ISO 9001:2008 . Aceste cerinte sunt generale si aplicabile organizatiilor din orice sector industrial sau economic, insa nu sunt cerinte pentru produse.

Pentru realizarea produselor, cerintele pot fi specificate de clienti, de organizatie ca anticipare a cerintelor clientilor sau prin reglementari.

Standardul SR EN ISO 9001 propune un model al SMC bazat pe procese, care sta la baza versiunii 2000 a standardelor din familia ISO 9000. Acest model include patru grupe de procese manageriale : responsabilitatea managementului de la nivelul cel mai inalt, managementul resurselor, procese de realizare a produsului, procese de masurare,analiza si imbunatatire (pag.8 din standard). Pentru servicii profesionale si profesii medicale, managementul calitatii se bazeaza pe coduri deontologice specifice.

Page 44: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

43

Opt principii de management al calitatii

Managementul calitatii se bazeaza pe opt principii:

orientarea catre clienti; leadership; implicarea personalului; abordarea ca proces; abordarea managementului ca sistem; imbunatatirea continua; managementul pe baza de fapte; relatii cu furnizorii reciproc avantajoase.

Aceste opt principii de management al calitatii stau la baza cerintelor standardelor referitoare la sisteme de management al calitatii. Utilizarea eficienta a acestor opt principii de management de catre o organizatie va asigura avantaje cum sunt: beneficii financiare mai mari, crearea de valoare, o stabilitate mai mare.

4 Orient ări actuale în managementul calit ăţii

În prezent există două orientări de bază în MC: orientarea tehno-managerială şi orientarea raţionalist-responsabilizantă. Potrivit primei orientări, conducerea STE-ului trebuie să îmbunătăţească procesele de care depinde în mod hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerinţelor clienţilor. În cea de a doua orientare, răspunderea pentru calitate revine în mod individual fiecărui salariat. Această orientare a apărut în anii `60 şi se datorează teoriei ,,zero defecte” formulată de Crosby8. Responsabilitatea pentru noncalitate revine, în cazul acestei orientări, lucrătorilor din cauza neglijenţei în producţie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea şi conştientizarea salariaţilor, în legătură cu rolul pe care îl au în realizarea calităţii şi pe formarea comportamentului acestor în spiritul calităţii. In concluzie: În evoluţia sa de la prima Revoluţie industrială şi până în prezent, sistemul calităţii a evoluat de la inspecţia calităţii şi până la managementul calităţii totale. Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de calitate. Specialiştii consacraţi: Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt aplicate în Japonia.

Page 45: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

44

Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept – managementul calităţii. MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor produsului, timpului de livrare, preţului, service etc. MC este definit de specialişti prin funcţiile sale: planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor(J. Kélada). Standardul ISO 9000/2000, defineşte MC ca fiind ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele, responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin planificare, ţinere sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în interiorul firmei, între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de producţie. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul Calităţii Totale (TQM). După cum se constată, elementele care definesc esenţial MC sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii – concept definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea MC- definiţie formulată tot în standardul 9000/2000. Funcţiile MC definite de specialişti sunt : planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui Juran, cea mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv superior celui planificat.

În acest manual vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO 9000/2000. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii .

Page 46: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

45

1. Conceptul de calitate totala 2. Definitia managementului calitatii totale 3. Functiile managementului calitatii totale 4. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitatii 5. Metode si tehnici de imbunatatire continua a cal itatii

Page 47: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

46

1 Conceptul de calitate total ă În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o nouă filosofie asupra calităţii- Controlul Total al Calităţii (Total Quality Control), a cărui structură o vom analiza în continuare. Interpretările date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politică a STE în domeniul calităţii. Unii autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale. În cursul nostru vom reţine definiţiile câtorva specialişti şi, ca o recunoaştere a caracterului oficial, definiţia cuprinsă în standardul ISO 9000/2000. O interpretare interesantă este dată de Corming, care defineşte relaţia dintre calitate totală şi managementul calităţii totale în următorii termeni9:

- calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor; - calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în

condiţiile unor costuri minime; - managementul calităţii totale asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile

unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaţilor din STE. O interpretare asemănătoare o dă şi Kẻlada, după care calitatea totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) şi la locul dorite (L), la un cost cât mai mic (C), în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui sistem administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii. Calitatea total ă este aşadar, o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai înainte.

2 Definirea managementului calit ăţii totale Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept puncte de vedere diferite. Se apreciaza de catre specialistii în managementul calităţii, apreciază că TQM este în primul rând: ,,un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung” J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineşte TQM ca pe: ,,o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii”. În concepţia sa pentru aplicarea TQM, organizaţiile trebuie mai întâi să-şi elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze,

Page 48: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

47

prin metode specifice, o schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici prin care să mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a acesteia. În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry se referă la următoarele elemente de conţinut:

- clientul are prioritate absolută; - munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale; - clientul intern este important; - satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator; - îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ; - implicarea întregului personal este esenţială.

O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând la o parte faptul că ambele dimensiuni condiţionează TQM la fel de mult, noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social şi economic între care există relaţii de intercondiţionare, aşa cum se prezintă în fig.10, subsistemul economic exprimă eficienţa TQM şi condiţionează aplicarea sistemului. Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în structurile organizatorice ale unui STE şi bazat pe o cultură şi o filosofie de organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate. În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE; - calitatea se realizează cu participarea întregului personal;

- STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.

Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.

Page 49: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

48

3 Principiile managementului calit ăţii totale

Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe care se fundamentează acest sistem de management şi sunt rezultatul experienţei însuşite în perioada care a trecut de la ultima ediţie ISO din 1994. Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formulează următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf. G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor, calitatea pe primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă. Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor sunt de acord cu următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă şi implicarea conducerii de vârf, care asigură operaţionalizarea tuturor acestor principii. Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele opt principii ale managementului calităţii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-un STE:

1. Orientarea c ătre client Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să cunoască şi să le prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor.

2. Pozi ţia de leader (leadership-ul)

Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea MC, având un rol hotărâtor în operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează MC. Conducerea de vârf a STE este aceea care formulează politica calităţii şi obiectivele acesteia şi are obligaţia să urmărească permanent concretizarea acestora în toate activităţile desfăşurate de STE şi să intervină pentru înlăturarea neconformităţilor în cazul apariţiei acestora.

3. Implicarea personalului

Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai prin implicarea lui totală şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie antrenate pentru realizarea politicii calităţii. În acest scop se poate acţiona prin măsuri care să asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 şi ulterior şi în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate.

Internalizarea relaţiilor client-furnizor este de asemenea o măsură benefică pentru reuşita acestui principiu.

Page 50: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

49

Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate, între care mai importanţi sunt costul calităţii şi productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toţi salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.

4. Abordarea prin proces. Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile desfăşurate în acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea şi înţelegerea activităţilor STE şi a interacţiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigură definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unui STE sunt complexe şi generează o reţea de procese. Este important ca din această reţea să fie pus în evidenţă lanţul proceselor principale care adaugă valoare şi modul în care acestea influenţează aptitudinile de a satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor responsabili de proces, activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameliorarea continuă a calităţii.

5. Abordarea sistemului de calitate ca proces manag erial Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în STE se desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi un proces de management al calităţii. Modul în care se desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute, sunt analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care Comitetul de calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.

6. Îmbun ătăţirea continu ă a calit ăţii Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplică un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci când, aşa cum se specifică în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii este permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a calităţii nu corespund cerinţelor acestui principiu. Deşi majoritatea specialiştilor îl consideră ca fiind cel mai important principiu al TQM, înţelegerea importanţei sale şi modul în care se aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de management al calităţii practicat în Japonia. Reţinem ,în acest sens, strategia Kaizen practicată în această ţară, ca metodă de concretizare a principiului.

7. Abordarea pe baz ă de fapte în luarea deciziilor Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe informaţii complete şi sigure, care sunt analizate logic şi intuitiv. 1. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între STE şi furnizori amplifică capacitatea ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile cu furnizorii interni.

Page 51: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

50

4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor c alit ăţii

Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi metode aparţinând instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum şi metode specifice managementului calităţii: metoda cascadarii obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc. Managementul prin obiective Abordată ca instrument de management, această metodă este considerată în ţara noastră cel mai complex şi mai folosit sistem de management. Firmele româneşti o aplică în combinaţie cu managementul prin bugete, fapt care asigură metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplină, şi rigurozitate în domeniile conduse. Metoda se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor. În spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de către conducerea STE împreună cu salariaţii, asigurându-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorită acestui mod de abordare, se identifică cu sarcinile ce le au de îndeplinit. De asemenea, se stabilesc împreună şi măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaţii contribuind cu propuneri şi la lărgirea paletei de soluţii posibile. Managementul prin proiecte Este o metodă care facilitează rezolvarea unor probleme complexe, legate de asimilarea produselor noi cerute de clienţi sau a unor tehnologii performante prin care să se asigure realizarea obiectivelor calităţii. În practica managementului calităţii, cea mai răspândită este varianta organizatorică cu responsabilitate individuală şi mai rar varianta cu stat-major. Managementul obiectivelor Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub numele “Hoshing Planing” de către Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Se bazează pe principiul japonez al lui “Hoshing Kanari” care înseamnă managementul scopului sau direcţiei, şi are semnificaţia de management al obiectivelor12.

Corespunzător acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vârf în cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai întâi pe verticală asigurându-se un feed-back între nivelurile ierarhice succesive, în procesul definitivării obiectivelor.

Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri de acţiune necesare pentru implementarea obiectivelor.

Page 52: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

51

Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare lucrător să înţeleagă că obiectivele definite de conducerea de vârf trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului personal. Din această cauză metoda se mai numeşte şi “compass management”, din care rezultă “toata lumea este condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie”. Metoda cascadarii obiectivelor (goal deployment) Aşa cum arată autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE să ţină seama de cerinţele clienţilor referitoare la calitate şi, în acelaşi timp, o intercorelare printr-un proces interactiv de sus în jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existenţa unei strategii care să asigure realizarea efectivă a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funcţiune a STE şi în acest caz sunt obiective funcţionale sau la mai multe funcţiuni când sunt obiective transfuncţionale. Metoda calitatea prin obiective şi productivitatea valorii ad ăugate(QBO) Metoda a fost elaborată pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calităţii. Se bazează pe următoarele principii:

- managerul pentru calitate îşi asumă un set de obiective referitoare la costul calităţii;

- identificarea obiectivelor parţiale care compun obiectivul general ,,calitatea totală” şi fixarea termenelor de realizare;

- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic să se implice activ în realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel să fie îndeplinit obiectivul general “calitate totală” Numai prin realizarea fiecărui obiectiv individual se asigură atingerea obiectivului global final “costul calităţii” la nivel de STE. Obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos, sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei vârf este obiectivul general al STE, iar baza este alcătuită din obiectivele secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul cu calitatea al STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de producţie din obiectivul general. În acest scop este necesar să se identifice domeniile de eficienţă generală ale STE, precum şi legăturile între calitate şi diverse alte domenii. Eficienţa managementului fiecărei structuri organizatorice derivă din lista sarcinilor pentru calitate şi domeniile de eficienţă ale acestora, aşa cum se poate constata din tabelele 1 şi 2.

Tabelul nr. 1 Domeniul Sarcina pe linia calit ăţii

Marketing Cunoaşterea cerinţelor clientului

Tehnic Activităţi de prevenire a riscurilor

Aprovizionare Calificarea fabricanţilor,

Page 53: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

52

furnizorilor şi calitatea materialelor

Financiar Măsurarea şi raportarea costului calităţii

Personal Instruirea şi certificarea muncitorilor

Service Urmărirea statistică a performanţelor produsului

Tabelul nr. 2 Domeniul de eficien ţă Standarde şi

obiective referitoare la eficien ţă

Obiectivul cuantificat

Calitatea produselor Costul defectelor externe

<0,10% din vânzări

Profitabilitatea Costul total al calităţii <5,0% din vânzări Profesionalism Costul tuturor

greşelilor de proiectare <0,30% din vânzări

Productivitatea Valoarea adăugată anuală/angajat

600 mil. Lei

Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi: - definirea domeniilor de eficienţă cele mai importante (tabelul nr.2); - definirea criteriilor şi a formulelor de calcul pentru obiective şi realizări; - determinarea obiectivelor finale ale STE şi prezentarea acestora pentru

aprobare, managerului general. Calitatea prin obiective nu înlocuieşte abordarea clasică referitoare la măsurarea costului calităţii, ci, mai degrabă, o completează. Metoda furnizează un instrument util pentru identificarea eficienţei abordării economice a calităţii şi pentru elaborarea obiectivelor care revin executanţilor de pe toate nivelurile ierarhice.

5. Metode şi tehnici de îmbun ătăţire continu ă a calit ăţii Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în managementul japonez. Ameliorarea este analizată prin doi termeni: kaizen şi inovaţie. Kaizen, care în traducere înseamnă schimbare în bine, semnifică mici ameliorări aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ însuşit. Mesajul strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă o zi fără să intervină o ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi a firmei. Credinţa potrivit căreia ameliorarea este o acţiune care nu are sfârşit este profund înrădăcinată în mentalitatea japoneză.

Page 54: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

53

Inovaţia, se realizează prin schimbări bruşte şi generează ameliorări radicale, în raport cu situaţia iniţială, care se datorează unor investiţii importante în tehnologie performantă şi în echipamente. Figurile 11, 12 şi 13 prezintă această distincţie între inovaţie, kaizen şi mentenanţă

Fig. nr. 11 Percepţia japoneză

Fig nr. 12 Percepţia occidentală

Page 55: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

54

Fig. nr. 13 Concepţia bazată pe inovaţie

Strategia îmbunătăţirii continuă, concepţia fundamentală a managementului calităţii practicat în Japonia, a fost lansată de Masaaki Iamai, preşedintele Corporaţiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez în domeniul managementului calităţii. În gândirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrelă”, care asimilează principalele metode şi concepţii practicate în managementul calităţii din Japonia (fig 14) şi a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.

Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viaţă, salarii corespunzătoare cu calitatea muncii, sindicate în fiecare firmă, premii etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

Page 56: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

55

În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie de tehnici, metode şi instrumente cum sunt: cercurile calităţii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenanţă productivă totală, planurile de acţiune etc. Managerii europeni, ca şi cei americani, au manifesta interes pentru această strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-şi găseşte aplicabilitate nici în prezent pe aceste continente. Explicaţia o dă chiar Masaaki, care condiţionează reuşita strategiei de schimbări corespunzătoare în cultura întreprinderii şi în sistemul de valori pe care se bazează. Natura conceptului Kaizen este aşadar simplă şi directă: semnifică ameliorarea continuă a limitelor acceptate la un moment dat în legătură cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazează activităţile firmei, ameliorare care nu trebuie să aibă sfârşit şi la care participă toţi salariaţii, indiferent de funcţie şi pregătire.

Page 57: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

56

Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe managerii din ţările unde resurse materiale şi financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbări bruşte, de natura inovaţiilor radicale în tehnologie şi dotare tehnică. Ameliorarea continuă include toate aspectele legate de comportamentul uman. Termen japonez pentru „Imbunatatire continua prin implicarea tuturor”.

Kaizen = kai+zen

Kai - modificare

Zen- bun

Este o metodologie de lucru in echipa pentru rezolvarea sistematica a problemelor si aplicarea de solutii de imbunatatire. Opusul conceptului Kaizen este Kaikaku , adica imbunatatirea radicala / reforma complexa care afecteaza major fluxul de valoare. O alta metoda venita tot din Japonia este Yokoten , care permite aplicarea Kaizen pentru a copia, extinde sau generaliza anumite bune practici din alte domenii de activitate.

Page 58: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

57

Sistemele Kaizen sunt construite in jurul a patru arii de pierderi potentiale si au ca fundatie managementul schimbarii totale.

Fiecare din aceste 4 arii – patru piloni – utilizeaza instrumente specifice pentru imbunatatire focalizata:

TFM - Total Flow Management – managementul fluxurilor totale

Instrumente si tehnici de management al fluxurilor totale:

Value Stream Mapping VSM Just in Time, JIT - TAKT Time & Single Piece Flow Kanban SMED (Single Minute Exchange of Die)

TPM - Total Productive Maintenance – mentenanta productiva totala

Instrumente si tehnici de mentenanta productiva totala:

5S OEE (Overall Equipment Effectiveness) TPM (Total Productive Maintenance)

TQM - Total Quality Management – managementul calitatii totale

Instrumente si tehnici de management al calitatii totale:

Problem Solving Standard Work Poka Yoke

TSM - Total Service Management – managementul serviciilor

Instrumente si tehnici de management al serviciilor:

Gemba Kanri Policy Deployment Supply Chain

Page 59: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

58

Kaizen se refera la imbunatatirea proceselor si oamenilor. Acest deziderat implica:

1 Sistemul de valori Kaizen ---imbunatatirea continua a tuturor lucrurilor, la toate nivelurile, tot timpul, pentru totdeauna

2.Rolul top managementului --- top managementul este responsabil pentru:

Stabilirea sistemului Kaizen ca parte a strategiei organizatiei ;

implementarea acestei strategiila toate nivelele organizatiei;

alocarea de resurse necesare pentru sistemull Kaizen.

Kaizen este o metoda pentru imbunatatirea continua a oamenilor, proceselor, procedurilor si a altor factori care afecteaza calitatea. Pentru a se identifica problemele care reprezinta oportunitati de imbunatatire se utilizeaza o lista de verificare orientata pe factorii care pot duce la imbunatatire ( Kaizen check-list).

Factori care pot necesita imbunatatire:

� Personalul

� Tehnici de lucru

� Metoda de lucru

� Proceduri de lucru

� Facilitati

� Echipamente

� Sistem Cercurile calit ăţii Au fost constituite în Japonia ca structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului de Kaizen. Grupul exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui participant. În anii `70 au fost înfiinţate şi în Europa (inclusiv în ţara noastră), dar pentru o perioadă scurtă de timp. În Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important în ameliorarea calităţii produselor şi a productivităţii muncii, atât ca formă organizată de instruire a salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii, cât şi ca sursă de soluţii pentru ameliorarea continuă a acesteia.

Page 60: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

59

Ciclul lui Deming Este cunoscută şi sub denumirea de ,,Cercul lui Deming” sau prin iniţialele PDCA, care sugerează conţinutul metodei: planifică-execută-verifică-acţionează (plan-do-check-act), circuit care reluat permanent asigură îmbunătăţirea calităţii. Deming a aplicat-o în Japonia, iar managerii japonezi au reţinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Deming”sau PDCA. În elaborarea acestei metode Deming pleacă de la importanţa unei interacţiuni constante între cercetare, concepţie, producţie, vânzări (fig. 15) pentru asigurarea calităţii corespunzător cerinţelor beneficiarilor.

Fig. nr. 15 Cercul lui Deming

PDCA (Plan-Do-Check-Act) este o metoda de imbunatatire continua sau de solutionare a problemelor aparute , fiind un sprijin real al managerilor in identificarea si imbunatatirea eficacitatii sistemului de management..

PLAN - planificarea procesului:

• ce trebuie sa faca procesul (scopul);

• cum masuram iesirile (indicatorii);

• care este nivelul iesirilor pentru care procesul este eficace (si / sau eficient);

• care sunt resursele necesare -

DO - activitatile realizate de proces (cu valoare adaugata) productia ( in cazul universitatii procesul educational).

Page 61: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

60

CHECK – verificarea, monitorizarea procesului prin monitorizarea indicatorilor de performanta

• monitorizarea procesului;

• descrierea activitatilor realizate in vederea monitorizarii si masurarii - stabilirea de indicatori;

• analiza evolutiei indicatorilor,

• auditurile efectuate asupra procesului (interne, externe) –

ACT – actiuni de optimizare, de imbunatatire permanenta

• - ameliorarea procesului;

• stabilirea de actiuni preventive si corective;

• reclamatii clienti - actiunile necesare corectarii neconformitatiilor gasite in faza de CHECK -

PDCA este un instrument de imbunatatire continua a calitatii si utilizeaza un set de instrumente specifice

Planificare

� Identificare problema;

� Analiza problema

Instrumente utilizate in etapa de planificare

� Observare directa proces

� Harta proceselor

� Fluxul proceselor- diagrama

� Diagrama cauza efect

� Analiza Pareto

Page 62: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

61

Executie

� Dezvoltare solutie

� Implementare solutie

Instrumente utilizate in etapa de executie

� Proiectarea experimentelor

� Formare

� Acompaniere (coaching)

� Comunicare cu participantii la proces

Verificare

� Evaluare rezultate

� Verificare atingere tinte

Instrumente utilizate in etapa de verificare

� Observarea proceselor

� Analiza grafica

� Indicatori de performanta ai procesului

� Diagrama de control

Actiune

� Implementarea integrala a solutiei

� Identificare de noi oportunitati

Instrumente utilizate in etapa de actiune

� Harta proceselor

� Standardizarea activitatilor si proceselor

Page 63: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

62

� Management vizual

� Verificarea erorilor

PDCA Poate fi o metoda efectiva si rapida de imbunatatire continua. Fiecare pas PDCA este critic pentru punerea in aplicare cu succes a procesului de imbunatatire

Pasii procesului de imbunatatire:

1. identificarea problemei;

2. stabilirea obiectivului de imbunatatire;

3. analizarea cauzelor;

4. formularea propunerilor de imbunatatire;

5. aplicarea planului de imbunatatire;

6. evaluarea rezultatelor imbunatatirii;

7. asigurarea ca problema nu se va mai repeta.

Instrumente de planificare a imbunatatirii

Flux continuu de proces;

Metoda JIT;

Metoda KANBAN;

Metoda SMED;

Metoda Poka Yoke;

Standarde de munca;

Management vizual;

Metoda trasarii hartii fluxului de valoare VSM;

Balanced Score Card;

Page 64: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

63

Sistemul de sugestii Prin această tehnică sunt colectate ideile salariaţilor pentru îmbunătăţirea calităţii. A cunoscut o dezvoltare importantă în anii`70 în Japonia , unde era folosită cu precădere de organizatorii cercurilor calităţii şi în grupele ,,zero defecte”. Numărul de sugestii provenite de la salariaţi este considerat un criteriu important de apreciere a performanţelor acestora de către manageri. Cadrele de conducere oferă muncitorilor asistenţă în scopul formulării unui număr cât mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de încurajare a salariaţilor în această direcţie: sugestiile sunt afişate în ateliere, se acordă premii, burse şcolare pentru copii etc. În acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorită este ,,Răsplata preşedintelui”, constând într-un stilou pe care acesta îl acordă personal fiecărui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, în cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind înconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care îl obţin, constituie un stimulent pentru toţi salariaţii să participe activ la cercurile de calitate şi sistemul de sugestii cu convingerea că astfel contribuie la bunul mers al firmei. Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse următoarele etape:

lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei activităţi şi grupului în care activează;

managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile să fie fezabile;

lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii. Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi uşor de aplicat. Kanban Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în sistemul ,,Juste a- temps”, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanbana este trimis înapoi la la postul de lucru din amonte pentru o nouă comandă. Condiţia impusă de metodă este ca toate piesele necesare să fie primite ,,juste à-temps” adică tocmai la timp. Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile Toyota, extinzânduse apoi în toată economia japoneză. Aplicarea corectă a metodei presupune respectarea următoarelor reguli:

Page 65: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

64

pentru fiecare container, cu care se transportă piesele, există o singură cartelă de lansare şi una de transport, iar numărul containelor este fixat de conducătorii procesului;

nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel indicat în cartelă;

când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul. (Kan- card, Ban- semnal) - Instrument de control al productiei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii, stocuri tampon, … , care declanseaza miscarea pe fluxul de proces in aval a produselor intre posturile de lucru.

Kanban nu este un instrument de programare sau de planificare ci mai degraba un sistem de control al productiei.

Beneficiile pe care le aduce Kanban:

- Reduce stocurile si obsolenta produsului

Din moment ce fiecare componenta a unui produs se livreaza de catre furnizor chiar atunci cand este necesara, se reduce mult spatiul de stocare.

- Reduce pierderile si rebuturile - Da flexibilitate in productie

Daca cererea are o contractie spontana, kanban face ca organizatia sa nu se sufoce cu piese, materii prime, etc., ceea ce da flexibilitate in adaptarea la orice schimbari din piata.

- Maximizeaza outputurile

Fluxul Kanban ( carduri, palete, etc.) se va opri de indata ce este identificata o neconformitate. Aceasta face neconformitatile extrem de vizibile si reduce riscul repetarii lor. In acelasi timp maximizeaza rezultatele furnizorilor, „arzand” barierele administrative

- Reduce costurile totale prin: • Prevenirea supraproductiei • Dezvoltarea posturilor de lucru flexibile • Reducerea pierderilor si a neconformitatilor • Reducerea stocurilor si a costurilor de operare • Reducerea capitalului circulant

Page 66: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

65

Mentenan ţă productiv ă total ă (Total Productive Maintenance – TPM) În fig.11 s-a prezentat modul în care este perceput managementul calităţii în Japonia. Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două componente: întreţinere şi ameliorare. Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile dirijate spre menţinerea standardelor, iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazată pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunzătoare încadrării. Întreţinerea vizează menţinerea acestor standarde şi se realizează prin formarea profesională sau prin disciplina impusă, iar ameliorarea prin îmbunătăţirea continuă. Mentenanţa productivă totală (TPM) vizează maximizarea eficienţei instalaţiilor şi echipamentelor prin creşterea gradului de folosire şi a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizează instruirea lucrătorilor în cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează. Implementarea metodei se realizează în cadrul următoarelor etape:

- dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor; - asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea lucrătorilor; - stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate; - elaborarea unor procedee pentru întreţinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de

întreţinere.

Pentru managementul japonez al calităţii, mentenanţa constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile şi la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adoptă sisteme de recompense pentru cei care participă cu conştinciozitate la activităţile de mentenanţă.

Mentenenta total productiva TPM este o metoda de reducere a pierderilor legate de echipamente( defectiuni, intreruperi, viteza redusa de lucru, erori de procesare).

Este un concept pentru :

• mentinerea in stare de functionare a echipamentelor;

• Cresterea gradului de implicarea a angajatilor;

Scopul TPM este de a mentine la un nivel minim opririle accidentale si neprogramate

Page 67: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

66

Obiectivele TPM:

Evitarea risipei intr-un mediu economic in schimbare;

Producerea marfurilor, fara a reduce calitatea produsului;

Reducerea costurilor;

Producerea de loturi mici de bunuri in cel mai scurt timp posibil;

Produsele fara defecte expediate la clienti.

Tintele implementarii conceptului de TPM

I. Sa se obtina minim 90% eficienta globala a echipamentelor din dotarea firmei.

II. Masinile sa functioneze chiar si in timpul pauzelor legale de lucru - Masa de pranz este pentru operatori si nu pentru masini!.

III. Masinile sa functioneze intr-un asemenea mod, incat sa nu existe reclamatii ale clientilor.

IV. Sa se reduca costurilor de productie cu 30%.

V. Sa se obtina o rata de success de 100% in livrarea bunurilor cerute de catre client.

VI.. sugestii venite din partea angajatilor si sa se dezvolte poli-calificarile flexibile ale operatorilor.

Politici de mentenanta aplicate:

Corectiva ;corecteaza in timp scurt defectele echipamentului

Preventiv a; mentenanta periodica in scopul prevenirii producerii posibilelor defectari;

Predictiva ;examinari si stabiliri de momente optime de interventii preventive- urmarirea in exploatare;

De detectare - verificare periodica a dispozitivelor

Page 68: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

67

Beneficiile metdei TPM

cresterea productivitatii muncii si a gradului de utilizare a

echipamentului (ex.: nr. ore de functionare efectiva / nr. ore schimb de lucru);

reducerea numarului de reclamatii ale clientilor (ex.: reducerea nr. de rebuturi sau remanieri lacontrolul de calitate a pieselor);

reducerea costurilor de productie (ex; pe langa alte reduceri de cheltuieli se adauga si cele de oremanopera ale operatorului de mentenanta, corespunzator operatiilor de intretinere zilnica a masinii);

satisfacerea integrala a cerintelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la momentul oportun

reducerea substantiala a accidentelor (ex.; frecventa caderilor accidentale ale masinii se reduce.

Beneficii diecte si imediate obtinute la implementarea metodei TPM

toate etapele planificate, pot fi cuantificate urmarind cativa indicatori simpli :

- cresterea productivitatii muncii (ex.: nr piese/om-masina) si a gradului de utilizare aechipamentului (ex.: nr. ore de functionare efectiva / nr. ore schimb de lucru);

- reducerea numarului de reclamatii ale clientilor (ex.: reducerea nr. de rebuturi sau remanieri la controlul de calitate a pieselor);

- reducerea costurilor de productie (ex; pe langa alte reduceri de cheltuieli se adauga si cele de ore manopera ale operatorului de mentenanta, corespunzator operatiilor de intretinere zilnica a masinii);

- satisfacerea integrala a cerintelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la momentul oportun

Page 69: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

68

In concluzie: Specialiştii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale. O interpretare care trebuie reţinută este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea dată de Kélada după care totală este o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesantă. În definirea TQM se recomandă reţinerea punctelor de vedere exprimate de specialişti şi prevederile standardelor ISO 9000. În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE; calitatea se realizează cu participarea întregului personal; STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului,

obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate. Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate. O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social şi economic între care există relaţii de intercondiţionare. Pentru stabilirea obiectivelor calităţii sunt folosite metode aparţinând instrumentarului managerial general şi metode specifice managementului calităţii, între care mai importante sunt managementul obiectivelor, desfăşurarea obiectivelor, calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate.

Page 70: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

69

1. Prevederile standardelor ISO 9000/2000 in legatu ra cu asigurarea calitatii 2. Asigurarea interna a calitatii 3. Tratarea neconformitatilor 4. Indicatorii calitatii 5. Procesele incluse in SMC 6. Tabloul de bord – balanced scorecard (BSC)

Page 71: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

70

1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în leg ătură cu asigurarea calit ăţii la utilizatori Termenul ,,asigurare a calităţii” nu mai este folosit explicit în noua ediţie a standardelor ISO 9000, dar există referiri care pot fi interpretate ca reglementări în acest domeniu. Am considerat că este util să includem în curs un capitol cu acest titlu, întrucât în practica actuală şi pentru următorii doi ani termenul este folosit curent şi absolvenţii trebuie să-l cunoască. Asigurarea externă a calităţii se poate realiza prin următoarele modele:

- modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare; - modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii asociate; - modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări.

În legătură cu modul de asigurarea calităţii în proiectarea şi dezvoltarea produselor, standardul ISO 9001/2000 conţine reglementări cu privire la planificare, la datele de intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea proiectării şi dezvoltării, precum şi la controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. Pentru a oferi o bază de iniţiere a activităţii de proiectare şi dezvoltare în STE, este necesar să se planifice obiectivele, activităţile, resursele, intrările şi ieşirile, precum şi revizuirea procesului de proiectare şi dezvoltare. În ceea ce priveşte proiectarea produselor, serviciilor şi proceselor STE, se va ţine seama de ciclul de viaţă, securitate, siguranţă în funcţionare, mentabilitate, riscuri etc., pentru a se asigura că sunt satisfăcute nevoile tuturor părţilor interesate. De asemenea, trebuie acordată o atenţie mare consecinţelor folosirii materialelor şi a altor resurse naturale. Obiectivele şi ieşirile prevăzute sunt în general comunicate pentru a fi înţelese de părţile interesate şi pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea resurselor pentru susţinerea proiectării şi dezcoltării trebuie să respecte criteriile de optimizare a eficienţei acestora în raport cu alte destinaţii. În privinţa planificării, standardul menţionează necesitatea ca pe durata planificării, proiectării şi dezvoltării în STE să fie identificate: etapele proiectării şi dezvoltării; analiza, verificarea şi validarea fiecărei etape; responsabilitatea şi autoritatea pentru proiectare şi dezvoltare.

Page 72: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

71

Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a servi ca bază la formularea exigenţelor utilizate pentru verificarea şi validarea elementelor de ieşire. Datele de intrare externe pot exprim nevoile şi cererile clientului sau ale pieţei, specificaţii ale părţilor interesate, exigenţe contractuale, de reglementare, ale normelor internaţionale sau naţionale, ale codului de maniere în domeniul industrial.

Datele de intrare interne pot include politici, norme şi specificaţii, exigenţe în domeniu, documentaţii şi date privind produsele existente, precum şi elemente de ieşire ale altor produse. Alte date de intrare pot să se refere la caracteristici ale proiectării şi dezvoltării esenţiale pentru funcţionarea sigură şi corectă a produsului, cum sunt exigenţele în materie de stocare, manipulare, păstrarea şi eliminarea finală a produsului. Exemple de tipuri de activităţi de proiectare şi dezvoltare pot fi:

- schimbări de materiale; - schimbarea unor componente ale produsului; - asimilarea unor tehnologii performante; - restructurare sortimentală ca rezultat al studiului pieţei.

În standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele de intrare să includă: cerinţele de funcţionare şi performanţă; cerinţele legale aplicabile; informaţii din proiecte similare anterioare; exigenţele de mediu aplicabile; alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi dezvoltare. Datele de intrare legate de cerinţele referitoare la produs vor fi înregistrate pentru a fi folosite ca dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi a funcţionarii eficace a sistemului de management al calităţii. Înregistrările trebuie să rămână lizibile, identificabile şi regăsibile cu uşurinţă. Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării vor fi emise într-o formă care să le permită verificarea în raport cu datele de intrare şi trebuie aprobate înaintea emiterii. Elementele de ieşire sunt validate în raport cu exigenţele intrărilor şi cu criteriile de acceptare pentru satisfacerea părţilor interesate. Prin conţinut, datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie să îndeplinească: cerinţele cuprinse în datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării; să furnizeze informaţii corespunzătoare cu privire la aprovizionare, producţie, service; să conţină sau să facă referire la criteriile de acceptare a produsului; să definească caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru utilizarea sigură şi corectă. Analiza proiect ării şi dezvolt ării Analizele efectuate sistematic, trebuie să evalueze capabilitatea rezultatelor proiectării şi dezvoltării de a satisface cerinţele, să identifice orice neconformitate şi să facă propunerile care se impun. Este necesar să fie păstrate înregistrările rezultatelor verificării şi ale acţiunilor ce vor fi întreprinse.

Page 73: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

72

Verificarea proiect ării şi dezvolt ării Activităţile de verificare sunt desfăşurate pentru a se asigura că specificaţiile produsului sunt respectate. Aceste activităţi pot cuprinde:

autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenţelor generale sau specificaţiile de intrare;

verificarea independentă realizată de persoane autorizate; metode comparative, cum ar fi comparaţiile cu produse asemănătoare; teste, simulări sau încercări pentru verificarea conformităţii cu exigenţele de intrare

specificate.

Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea proiectării şi dezvoltării să fie planificată şi efectuată astfel încât să asigure că elementele de ieşire satisfac exigenţele de intrare. Rezultatele verificării şi acţiunile de urmărire ce decurg trebuie să fie înregistrate. Validarea proiect ării şi dezvolt ării Se efectuează în conformitate cu modul în care au fost planificate etapele acestor activităţi şi are ca scop să dea asigurări că produsul rezultat întruneşte condiţiile pentru a satisface cerinţele impuse de utilizarea căreia îi este destinat. Validarea ar trebui finalizată înainte de asimilarea şi livrarea produsului. Şi în acest caz vor fi menţinute înregistrările rezultatelor validării. Controlul modific ărilor în proiectare şi dezvoltare. Modificările sunt analizate, verificate, validate şi aprobate înainte de implementare. Personalul de specialitate al STE trebuie să determine efectul modificărilor pe:

- interacţiunea dintre elementele proiectării şi dezvoltării; - interacţiunea dintre părţile constitutive ale produsului; - interacţiunea dintre produsele existente (finale) şi activităţile ulterioare livrării (de

sevice); - necesitate efectuării unei noi verificări sau a validării întregului produs ori a unor

părţi ale acestuia. Analiza modificărilor include şi evaluarea efectului modificărilor asupra produsului deja livrat. Rezultatele analizei modificărilor vor fi înregistrate şi păstrate. Proiectarea şi dezvoltarea proceselor În acest domeniu, activitatea de proiectare şi dezvoltare este orientată în funcţie de natura elementelor de ieşire şi asigură echilibrul resurselor alocate pentru punerea acestora în practică, a realizării politicii şi obiectivelor de calitate corespunzător cerinţelor părţilor interesate. Tipurile de procese pot fi:

- ,,procesele cheie”, care asigură realizarea produsului cerut. Acest tip de procese adaugă valoare în folosul STE;

- ,,subprocese” ale căror elemente de ieşire furnizează resurse sau date de intrare pentru ,,procesul cheie”;

Page 74: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

73

- ,,procese de susţinere” care sunt necesare funcţionării STE-ului, dar nu sunt nici proceser cheie nici subprocese.

Odată cu proiectarea procesului este recomandat să se ia în considerare etapele procesului, activităţile, fluxurile, modurile de operare, informaţiile, materialele, echipamentele şi alte resurse pentru asigurarea fezabilităţii realizării produsului. Totodată vor fi planificate activităţile de întreţinere a echipamentelor folosite în proces pentru a se asigura că resursele necesare sunt disponibile. Este recomandată o analiză de proces astfel încât:

- să crească la maxim valoarea adăugată rezultată din procesele cheie şi din subprocese;

- să se reducă la minimum costul procesului de susţinere; - să se identifice oportunităţile şi ameliorările ce pot contribui la creşterea eficienţei

procesului; - să se evalueze impactul procesului asupra mediului.

Este important să se evalueze şi rolul personalului în cadrul procesului, urmărindu-se modul în care procesul asigură igiena şi securitatea lucrătorilor, încurajează inovaţia, personalul are aptitdinile profesionale impuse de realizarea procesului. Reţinem de asemenea că este necesară validarea oricărui proces de producţie şi furnizare de servicii atunci când datele de ieşire rezultate nu pot fi verificate prin măsurare sau monotorizare ulterioară. Aceasta include orice proces în care deficienţele devin evidente numai după ce produsul se află în exploatare sau după ce serviciul a fost livrat. Modelul pentru asigurarea calit ăţii în produc ţie, instalare şi servicii asociate Prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza produse în conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un contract prestabilit. Cerinţele vizează satisfacerea clientului prin prevenirea neconformităţilor în producţie, instalare şi servicii asociate. Pentru aceasta conducerea STE trebuie să analizeze cerinţele referitoare la produs înainte de a se angaja să livreze produsul clientului (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea contractului sau a comenzii etc.) şi să se asigure că:

- cerinţele referitoare la produs sunt definite în termenii comenzii sau a proiectului; - STE are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite (conformităţile

produsului) şi poate să demonstreze, la cererea clientului sau a unei terţe persoane, existenţa aptitudinilor corespunzătoare în producţie, instalare şi servicii asociate.

Modelul pentru asigurarea calit ăţii în inspec ţie şi încerc ări finale. Cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare în timpul

Page 75: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

74

inspecţiei şi încercărilor finale. Acest model este utilizat în situaţiile în care conformitatea produsului cu cerinţele specificate poate fi dovedită, la un nivel suficient de încredere, printr-o demonstrare corespunzătoare a aptitudinilor furnizorului în ceea ce priveşte inspecţia şi încercările finale ale produsului finit. STE trebuie să demonstreze că posedă dispozitive de măsurare adecvate şi să se stabilească procesele prin care să se asigure că monitorizările şi măsurările pot fi efectuat corect.

2.Asigurarea intern ă a calit ăţii

Pentru realizarea politicii şi a obiectivelor calităţii se recomandă ca STE să-şi dezvolte şi să implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul activităţilor şi proceselor pe care le realizează, ţinând seama şi de considerentele referitoare la profit, costuri şi riscuri. Sistemul calităţii implică toate etapele ciclului vieţii unui produs şi ale proceselor, începând cu identificarea nevoilor pieţei, până la satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing şi proiectare – dezvoltare. Asigurarea calit ăţii în marketing Asigurarea calităţii activităţii de marketing presupune: definirea specificaţiilor preliminare ale produsului în care sunt transpuse cerinţele clientului; asigurarea feed-backului informaţional referitor la comportarea produsului în exploatare. Asigurarea calit ăţii în proiectare – dezvoltare Se urmăreşte transpunerea nevoilor clienţilor în specificaţiile tehnice referitoare la materii prime, materiale, produse şi procese. Specificarea şi proiectarea trebuie astfel realizare, încât produsul să poată fi obţinut, verificat şi ţinut sub control în condiţiile prevazute de producţie, instalare şi funcţionare. Asigurarea calităţii în specificare şi proiectare implică:

- definirea proiectului, presupune stabilirea responsabilităţilor pentru fiecare activitate de proiectare – dezvoltare;

- specificarea metodelor de măsurare şi încercare pentru evaluarea produsului şi proceselor în etapa proiectării şi fabricaţiei, cu precizarea criteriilor de acceptare;

- analiza proiectului cu luarea în considerare a elementelor referitoare la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului şi a proceselor, verificându-se proiectul prin încercări de prototip;

- analiza finală a proiectului şi lansarea în fabricaţie; - analiza aptitudinilor de lansare pe piaţă; - ţinerea sub control a modificărilor proiectului; - îmbunătăţirea proiectului; - managementul configuraţiei proiectului.

Asigurarea calit ăţii în aprovizionare Asigurarea calităţii produselor, corespunzător cerinţelor beneficiarului, impune ca toate activităţile de aprovizionare să fie planificate şi ţinute sub control prin proceduri scrise.

Page 76: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

75

Aceste activităţi se referă la: - definirea cerinţelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziţionate; - selectarea subcontractanţilor; - stabilirea sistemului de asigurare a calităţii.

În acest scop se poate merge pe variante cum sunt acordarea încrederii sistemului de calitate al furnizorului sau se face un control integral de către furnizor la cererea organizaţiei în cauză ori se efectuează o recepţie calitativă la beneficiar etc. Asigurarea calit ăţii proceselor Calitatea proceselor condiţionează realizarea produselor conform cu specificaţiile prestabilite. Aceasta implică planificarea şi ţinerea sub control a proceselor, asigurarea capabilităţii proceselor, a furniturilor, utilităţilor şi condiţiilor de mediu. Ţinerea sub control a proceselor presupune în primul rând ţinerea sub control a materialelor cu cerinţele specificate, supravegherea condiţiilor de păstrare, asigurarea transmisibilităţii produselor etc. În aldoilea rând vizează ţinerea sub control a echipamentelor, care se referă la asigurarea precizei, verificarea metrologică, stabilirea unui program de mentenanţă preventivă etc. De asemenea, ţinerea sub control a proceselor presupune ca, dintre acestea, procesele importante pentru obţinerea calităţii să fie planificate şi ţinute sub control, pentru a se asigura aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinţelor calităţii, condiţiilor de mediu necesare. În ceea ce priveşte verificarea produselor, aceasta se referă la verificarea materialelor şi constituienţilor înainte de prelucrarea, verificarea conformităţii produselor pe fluxul de fabricaţie şi a produselor finite.

In concluzie: Principalele modele de asigurare a calităţii sunt:

- modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare; - modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii asociate; - modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări.

În legătură cu primul model reglementările din standard se referă la planificare, la datele de intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea proiectării şi dezvoltării, precum şi la controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. Cel de al doilea model prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza produse în conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un contract prestabilit. Ultimul model cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare în timpul inspecţiei şi încercărilor finale.

Asigurarea internă a calităţii, implică toate etapele ciclului de viaţă a produsului, procesului începând cu identificarea nevoilor pieţei şi până la satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing, proiectare – dezvoltare şi aprovizionare

Page 77: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

76

1. Rolul auditorului in implementarea sistemului ca litatii 2. Cadrul general al auditului calitatii 3. Masuri corective

Page 78: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

77

1. Locul auditului în procesul implement ării sistemelor calit ăţii Termenul de audit provine din latinescul ,,audio”, care înseamnă ,,a asculta”. Introdus mai întâi ca instrument de verificare a conturilor şi înregistrărilor, auditul a devenit în prezent şi un instrument de progres în sprijinul managementului pentru implementarea în firme a calităţii totale. Practica auditului calităţii, ca succesor al auditului financiar, s-a extins datorită cerinţelor de asigurare a calităţii impuse furnizorilor de consumatori, precum şi în scopul evalării acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor, a posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de calitate din STE, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe care le realizează. Totodată, trecerea unui număr tot mai mare de organizaţii prin procesul de certificare a sistemului calităţii, a făcut ca auditul să capete valenţe noi, impunându-se şi ca principală metodă de verificare a conformităţii sistemului de calitate cu standardul de referinţă. Auditul calităţii s-a impus, de asemenea, şi ca un instrument important de cunoaştere şi îmbunătăţire a funcţionării sistemului calităţii într-un STE. Prin desfăşurarea auditului se realizează, în mod indirect, o disiminare a cunoştinţelor în domeniul calităţii, se îmbunătăţeşte managementul STE pe baza informaţiilor reale oferite asupra activităţilor şi proceselor. Evidenţiind punctele slabe şi forte ale STE, auditul oferă conducerii informaţii fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor în proiecte de modernizare, pentru evitarea disfuncţionalităţilor în producţia şi livrarea produselor, pentru prevenirea reclamaţiilor din partea beneficiarilor. Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii din STE, a proceselor, produselor şi serviciilor pe care le realizează, a acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor. Auditul nu trebuie confundat cu alte activităţi de investigare care-i sunt, mai mult sau mai puţin, similare, cum ar fi inspecţia, analiza, diagnosticarea. Inspecţia, verificarea, controlul sunt activităţi orientate către conformitate şi nu presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluţie a sistemelor examinate. Analiza constituie o examinare a stării unui proces, activitate etc. şi nu face de obicei apel la terţe persoane, responsabilului activităţii revenindu-i şi răspunderea acţiunilor care vor urma sau a coordonării acestora, în cazul delegării altor persone. Exemple tipice de examinare a

Page 79: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

78

unor activităţi sunt analizele efectuate de management asupra sistemului calităţii, analiza proiectării şi dezvoltării, prevazute în standardele ISO 9000. Diagnosticul este o activitate descriptivă în care problematica abordată există, în timp ce demersul pentru audit constă în punerea unor întrbări referitoare la însăşi existenţa problematicii. Este vorba deci de un demers vizând cunoaşterea dificultăţilor de funcţionare şi de aceea se manifestă ca un proces static. Dimpotrivă, auditul este un proces orientat spre viitor, ce permite atât relaxarea constrângerilor care influenţează eficienţa sistemului, cât şi evidenţierea perspectivelor sale de evoluţie. Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind determinată de specificul domeniului în care se aplică.

Auditul intern al sistemului de management al calit atii

Auditul este un proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi de audit si evaluarea lor, pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit. Criteriile de audit reprezinta ansamblul de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta. Exista trei tipuri de audit: audit de prima parte (audit intern), audit de secunda parte si audit de terta parte. Auditurile de secunda parte si de terta parte sunt audituri externe. Auditul intern este organizat, de regula, cu personalul propriu al organizatiei si poate confirma echipei manageriale ca SMC este implementat si functioneaza eficient. Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne, la intervale planificate, iar aceste audituri trebuie sa se desfasoare conform unor proceduri documentate.Procedura managementului calitatii referitoare la audituri interne descrie urmatoarele aspecte:

• cuprinsul, frecventa si metodele auditurilor; • responsabilitatile pentru realizarea auditurilor; • regulile privind inregistrarile rezultatelor auditurilor interne si raportarea catre

conducerea de varf.

Procesul de auditare cuprinde patru etape:

pregatirea auditului sistemului calitatii; efectuarea auditului; elaborarea raportului de audit care include constatarile auditului; urmarirea actiunilor corective.

Constatarile auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului, fie oportunitati de imbunatatire. Rezultatele acestor audituri, furnizate de echipa de audit, trebuie documentate, iar actiunile corective propuse si implementate pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor trebuie verificate. Auditurile de secunda parte sunt efectuate de clientii organizatiei. Auditurile de terta parte sunt efectuate de

Page 80: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

79

organizatii externe independente (care nu sunt interesate). Astfel de organizatii , acreditate, furnizeaza certificarea sau inregistrarea conformitatii cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2008.

Certificarea sistemului de management al calitatii

Certificarea SMC se efectueaza in scopul de a se asigura increderea ca organizatia este capabila sa livreze/presteze produse/servicii pe baza unor standarde de calitate internationale (ISO) sau a altor documente normative. Certificarea sistemelor de management al calitatii se efectueaza la nivel national sau international de catre un organism de certificare recunoscut (acreditat), pe baza standardelor ISO 9000 si a unor standarde specifice domeniului. Ca urmare a certificarii se realizeaza atat scopuri externe (satisfactia clientilor, publicitate, aliniere la directive comunitare etc.), cat si scopuri interne (realizarea obiectivelor calitatii, cresterea eficacitatii si eficientei SMC, performante etc.). Metodologia certificarii sistemelor de management al calitatii (auditul de certificare) implica urmatoarele etape principale:

• pregatirea auditului de certificare; • examinarea documentelor SMC; • efectuarea auditului de certificare; • acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii (de

exemplu, anual sau de doua ori pe an).

Certificarea calitatii se face prin acordarea "Certificatului de conformitate" si a "Certificatului de capabilitate". Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirma ca produsul, procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunitatii Economice Europene (EN). Certificatul de capabilitate este un document eliberat de expertii ASRO (Asociatia Romana pentru Standardizare) care atesta ca producatorul are conditii organizatorice, dotare cu mijloace de productie si personal pentru a reproduce in serie produsele care au primit certificatul de conformitate.

Exista si posibilitatea de a nu se acorda certificarea, daca SMC implementat nu satisface cerintele standard sau daca nu pot fi aplicate actiuni corective care sa inlature neconformitatile majore.

In Romania cel mai important organism de certificare este Societatea Romana pentru Asigurarea Calitatii (SRAC).

Calitatea in domeniul educatiei universitare este certificata de catre ARACIS ( Asociatia Romana de Asigurare a Calitatii in Invatamantul Superior)

Page 81: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

80

2.Cadrul conceptual general al auditului calit ăţii

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unui STE sau a sistemului calităţii în ansamblu. Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca rerprezentând o examinare sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane, pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. Reţinem din această definiţie, adjectivele sistematice şi independente, în sensul că auditele sunt, pe de o parte, planificate şi programate , iar pe de altă parte, că trebuie realizate de persoane care nu au responsabilităţii directe în domeniile abordate. Prin expresia ,,dispoziţii prestabilite”, standardul sugerează documentul de referinţă(referenţialul), care poate fi standarde, reglementări, normative, reguli proceduri ,dispoziţii contractuale etc. Din defeniţie rezultă implicit că auditul calităţii este un demers orientat spre viitor şi că vizează îmbunătăţirea. Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesară, adică sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor sistemelor calităţii care se referă la: studii, pregătire, experienţă, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit. Clientul, STE-ul care solicită auditul,este denumit comanditarul, entitatea în numele căreia se realizează auditul şi destinatara raportului de audit. După caz, clientul poate fi managerul STE-ului s-au un client al acestuia. Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care doreşte auditarea propiului său sistem al calităţii în raport cu standardul de referinţă, un beneficiar care doreşte să auditeze sistemul calităţii unui furnizor, utilizând propri auditori sau o terţă parte, un organism independent autorizat să aprecieze dacă sistemul calităţii asigură controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism independent desemnat să efectueze auditul în scopul de a înregistra sistemul calităţii al organizaţiei auditate. Relaţia dintre clientul solicitant de audit şi auditor este de tip client-furnizor, în cadrul căreia raportul de audit constituie produsul furnizat. Clasificarea auditurilor calităţii Certificarea sistemelor de calitate din organizaţii a determinat sistematizarea auditului pe două forme de aplicare: auditul intern, cerut de standard, şi auditul de terţă parte, ca instrument de evaluare a conformităţii organizaţiei cu cerinţele standardului. În ambele cazuri înţelegerea corectă a sensului auditului şi tehnicilor care îi asigură eficienţa în aplicare este esenţială. Acestea au fost sistematizate în standardul ISO 10.011.

Page 82: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

81

Standardul ISO 9000/2000 prevede că auditul se foloseşte pentru evaluarea eficienţei şi conformităţii unui sistem de management al calităţii, iar rezultatele auditului pot fi utilizate pentru identificarea oportunităţilor de ameliorare. Corespunzător acestui standard, auditările sunt:

interne , iniţiate de organizaţii, prin care se urmăreşte cunoaşterea modului în care se respectă politica calităţii în fiecare compartiment implicat în realizarea produsului sau serviciului, precum şi evaluarea acţiunilor corective necesare în interiorul STE cu privire la produs, proces şi sistemul de calitate, şi sunt denumite audituri ,, prima parte”. Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la autodeclaraţia de conformitate a organismului. În standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menţionează că organizaţiile au obligaţia să efectueze audituri interne, conform planificării acestora, pentru a determina dacă sistemul de management al calităţii este conform cu cerinţele acestui standard şi dacă este implementat şi menţinut eficient. De asemenea, standardul prevede că selectarea auditorilor şi modul de efectuare a auditului, trebuie să asigure obiectivitatea şi imparţialitatea procesului de audit. Responsabilitatea şi cerinţele pentru planificarea şi efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor şi menţinerea înregistrărilor vor fi definite într-o procedură documentată.

externe , efectuate de client ori o terţă persoană în contul clientului sau a unei relaţii contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente. Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai STE prin auditori propri, sunt denumite audituri ,,secundă parte”, iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,terţă parte”. Aceste organisme, care sunt acreditate, oferă certificarea sau înregistrarea conformităţii cerinţelor cu cele din standardul de referinţă.

Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi desfăşoară activitatea în zona auditată, de exemplu personalul aparţinând serviciului ,,Calitate”al STE sau de auditori calificaţi aparţinând unor organisme specializate, şi dependent când se execută de persoane specializate aparţinând zonei auditate. După domeniul în care se aplică, auditul poate fi de produs, de proces şi de sistem al calităţii. Situa ţii pentru care se recomand ă efectuarea auditului calit ăţii a) Adotarea sistemului de calitate la schimbările intervenite:

- la progresele tehnice şi tehnologice; - la schimbările intervenite în structura organizaţiei prin reducerea domeniilor

funcţionale în favoarea celor operaţionale; - la un nou standard de referinţă.

b) Modificarea obiectivelor în domeniul - orientarea desfacerii către noi segmente de piaţă. c) Pregătirea unui plan de îmbunătăţire a calităţii, având ca obiectiv, de exemplu,

pătrunderea pe noi pieţe ca urmare a creşterii calităţii produselor livrate. d) Extinderea relaţiilor comerciale, de exemplu în cazul dezvoltării exportului etc.

Page 83: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

82

Domenii la care se aplic ă auditul calit ăţii Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii funcţionale şi operaţionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării produselor. În prezent are loc o extindere continuă către servicii şi activităţi funcţionale precum: marketing, aprovizionare, metode, vânzări, service, administraţie, informatică, logistică, organizare. Dintre toate aceste domenii, noi ne vom opri la auditul calităţii produsului, procesului şi sistemului calităţii. Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie să-şi elaboreze un program de audit. Programul conţine planul de audit, misiunile echipei şi documentele de lucru. Structura planului de audit, corespunzător ISO 10 011, este prezentată în anexa nr.1. Auditul calit ăţii produsului Are ca obiectiv evaluarea conformităţii caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaţiile din documentul de referinţă sau cu cerinţele exprese ale clientului. Auditul calităţii poate fi orientat în acest caz spre piese, subansamble, produs finit şi se bazează pe procedurile sistemului de calitate, normative, specificaţii, documentaţia de execuţie, mijloace de execuţie. De asemenea, auditul calităţii vizează şi evaluarea eficienţei măsurilor de asigurare a calităţii produsului. Auditul calit ăţii procesului Serveşte la evaluarea capabilităţilor prceselor tehnologice de fabricaţie de a răspunde cerinţelor exprese ale clientului sau a celor specificate în documentele de referinţă. Metodologia auditului calităţii proceselor este prezentată în anexa nr. 3. Auditul sistemului calit ăţii Se efectuează asupra sistemului în ansamblul sau a unor părţi ale acestuia, în scopul evaluării concordanţei dintre conformităţile elementelor sistemului şi cerinţele din documentele de referinţă, precum şi a eficienţei sistemului. Auditul poate viza funcţiile sistemului, structura organizatorică, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit sunt manualul calităţi, procedurile, cerinţele contractuale, planurile calităţii şi instrucţiunile de verificare, costurile calităţii, raportările managementuluiasupra calităţii. Auditul sistemului de calitate se poate realiza şi în scopuri externe, pentru evaluarea sistemului calităţii al furnizorilor. Ultima etapă a metodologiei este reuniunea de încheiere la care participă şi conducerea STE şi care se desfăşoară înainte de elaborarea raportului de audit. Şeful echipei de audit prezintă concluziile acestuia în legătură cu conformităţile şi eficienţa sistemului calităţii. Raportul de audit conţine cazurile de neconformitate sau deficienţe constatate de echipă, precum şi acţiunile corective asupra cărora s-a convenit. Conţinutul raportului de audit este structurat pe elementele prezentate în tabelul nr. 3.

Page 84: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

83

Tabelul nr.3 Nr. Crt

Elementele raportului de audit

1 Obiectivele şi domeniul auditului 2 Detalii în legătură cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit

şi a reprezentaţilor auditatului, data efectuării auditului, identificarea organizaţiei auditate.

3 Identificarea documentelor de referinţă ale auditului 4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calităţii cu

referenţialul stabilit 5 Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa sistemului calităţii în

realizarea obiectivelor 6 Lista de difuzare a raportului de audit

Auditul se termină odată cu predarea raportului şi însuşirea acestui de client. Activităţile ulterioare de urmărire a auditurilor interne au ca scop verificarea şi înregistrarea implementării acţiunilor corective stabilite şi evaluarea eficienţei acestor acţiuni. Raportul de audit este predat clientului de auditorul şef, iar difuzarea acestuia către terţi este permisă numai cu acordul celui auditat. Păstrarea documentelor auditului revine în sarcina clientului, organismului auditor şi celui auditat.

3 Calificarea şi certificarea auditorilor calit ăţii Standardul ISO 10011, prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească următoarele condiţii:

- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului calităţii; - cunoaşterea şi abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare; - alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea,

organizarea, comunicarea. Standardul recomandă şi o experienţă practică de patru ani în domeniu şi participarea la cel puţin patru auditări. În ceea ce priveşte însuşirile pe care trebuie să le aibă auditorul, acestea se referă la obiectivitate, perseverenţă, capacitate organizatorică şi de comunicare. Sistemele de calificare şi certificare a auditorilor folosite pe plan europe an Organizaţia Europeană a Calităţii şi Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii, au stabilit un program de instruire în domeniul calităţii , care este compatibil cu noua Schemă

Page 85: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

84

armonizată a Organizaţiei Europene a Calităţii. Schema prevăd trei grade de calificare şi certificare la nivel european: profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul de profesionist calitate poate fi obţinut de persoane cu pregătire universitară, care au şi o vechime de cel puţin un an în domeniul inspecţiei asigurării calităţii sau în proiectare, care urmează cursuri de instruire în conformitate cu schema armonizată.

In concluzie: Auditul a devenit în prezent un instrument de perfecţionare a managementului pentru implementarea în STE a calităţii totale. Auditul s-a extins în practica agenţilor economice şi datorită acţiunilor de implementare a sistemelor de calitate şi necesităţilor impuse de certificarea acestor sisteme în fiecare STE. Auditul serveşte, de asemenea, şi pentru cunoaşterea şi îmbunătăţirea funcţionări sistemelor de calitate din STE-uri. Evidenţiind punctele forte şi pe cele slabe ale STE, auditul oferă conducerii informaţii fundamentate ptru optimizarea deciziilor de asigurare a calităţii. Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane, pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesară, adică sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor sistemelor calităţii, care se referă la: studii, pregătire, experienţă, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit. Auditurile calităţii pot fi interne şi audituri de terţă parte(externe). Auditurile interne sunt iniţiate de STE pentru cunoaşterea modului în care se respectă politica de calitate în fiecare compartiment şi sunt denumite audituri ,, prima parte”. Modul de desfăşurare a auditului intern este reglementat printr-o procedură scrisă. Auditurile ,,terţă parte” sunt efectuate de client ori o terţă persoană în contul clientului sau a unei relaţii contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente. Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai STE prin auditori proprii, sunt denumite audituri ,,secundă parte”, iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,terţă parte”. Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi desfăşoară activitatea în zona auditată, şi dependent când se execută de persoane specializate aparţinând zonei auditate.

Page 86: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

85

Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii funcţionale şi operaţionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării produselor, proceselor şi sistemelor de calitate.

Standardul ISO10011, prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească o serie de condiţii referitoare la cunoaşterea standardelor, să posede abilităţi de aplicare a tehnicilor de evaluare, să aibă cunoştinţe de planificare, organizare etc.

Page 87: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

86

1. Calitatea si eficienta economica 2. Costurile calitatii 3. Constatarea si reducerea costurilor calitatii

Page 88: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

87

1 Calitatea şi eficien ţa economic ă

Corelaţia strânsă care există între calitatea unui produs şi costurile realizării acestuia, nu trebuie interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional între cele două componente. Sintagma “calitatea costă” poate constituii un obstacol în hotărârea STE-urilor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducându-şi, astfel, competitivitatea atât pe piaţa internă cât şi la export. Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea informaţiilor obţinute din analiza calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o calitate superioară asigură reducerea costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin creşterea producţiei fără a întreprinde măsuri de îmbunătăţirea calităţii se pot înregistra mai multe rebuturi şi produse care necesită remedieri şi ca urmare o creştere a costurilor de fabricaţie, precum şi riscul pierderii clienţilor. Această situaţie o întâlnim şi în fazele de concepţie şi de exploatare a produselor la beneficiar. Dimpotrivă, orientarea managementului în domeniul calităţii spre controlul de prevenire, care este apreciat de către producător ca fiind mai scump, poate să genereze o eficienţă mai mare decât în cazul controlului de constatare prin inspecţie, deoarece declanşează procese ţinute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalităţii, precum şi vânzarea unei cantităţi mai mari de produse, eventual şi la un preţ mai ridicat. În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare. Se apreciază că pe durata de viaţă a produsului, costurile noncalităţii cresc astfel:

• x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei pe planşeta proiectantului; • x 10 – eliminarea deficienţei la predarea documentaţiei; • x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei; • x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit; • x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator; • x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul exploatării, dacă trebuie retrase şi

înlocuite componente; • x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune;

nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului organizaţiei. Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în

Page 89: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

88

cazul unui STE industrial, şi creşte până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe servicii18. Numai într-un an (1986), costul noncalităţii a fost în Franţa de aproximativ 25-45 miliarde dolari, reprezentând circa 6% din PNN-ul acestei ţări, iar la nivelul întreprinderilor de 20-30% din valoarea vânzărilor.

2 Definirea costurilor referitoare la calitate Prima întreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităţii a fost Compania General Electric (1946). În cadrul acestui sistem costurile calităţii au fost definite ca reprezentând “costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor constatate de cumpărător, asigurării calităţii, incluzând programele de instruire în domeniul calităţii, auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statistică. Într-o definire mai largă, costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului. Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă. Costurile referitoare la calitate reprezintă totodată un instrument important de valorizare a calităţii, de optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate, o sursă potenţială de creştere a profitului STE. Abordând problematica costurilor calităţii, J.M. Juran le grupează în 11 categorii: costurile implicate de studiul pieţei, costurile necesare activităţii de cercetare şi dezvoltare, costurile activităţii de proiectare, costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei, costurile de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor, costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic, costurile corespunzătoare activităţilor de promovare a desfacerii şi serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile informării permanente a personalului în legătură cu activităţile referitoare la calitate. Dintre acestea, Juran apreciază că primele trei categorii se referă la definirea produsului corespunzător destinaţiei stabilite. Celelalte se referă la asigurarea specificaţiilor tehnice. Pentru a realiza produsul şi a obţine venituri, STE-ul face cheltuieli sigure în categoriile de costuri 1-7, în timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile. Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, îl găsim în metodologia adoptată de General Electric Company, cu privire la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o într-un sistem al costurilor denumit “Quality Cost Analysis”. În aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri în legătură cu calitatea19: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate). Întrucât conducerea

Page 90: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

89

calităţii prin costuri este specifică producătorului, vom reţine clasificarea costurile referitoare la calitate specifică acestei etape din ciclul de viaţă al produsului:

• A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariţiei neconformităţilor; • B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări,

inspecţie, teste, audituri etc.; • C – costurile defectelor interne, care se fac de producător pentru rebuturi

remedieri şi pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; • D – costul defectelor externe care se fac de beneficiar în perioada de

exploatare pentru remedierea unor necomformităţi. Prin însumarea acestor costuri parţiale se obţine costul total referitor la calitate.

În figura17, se delimitează costul total optim, obiectiv ce trebuie urmărit de producător.

3 Stabilirea costurilor referitoare la calitate

Desigur evidenţierea costurilor şi determinarea valorii totale a acestora este în practică o acţiune dificilă. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinată atât de metodele folosite de STE-uri în calculul, planificarea, şi urmărirea costurilor, cât şi de o serie de factori independenţi de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este subiectivă, există un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării deficienţelor, între momentul acţiunilor preventive şi cel al obţinerii efectelor acestora etc. În practica economică curentă, determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin informaţiile culese din interiorul STE şi de la clienţi, care sunt colectate din următoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale şi administrative, sondaje făcute la clienţi, chestionare. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie să întrunească condiţii cum sunt: identificarea zonelor în care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevăzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua măsurile corespunzătoare. În practica românească prezentarea şi analiza costurilor referitoare la calitate, pe total şi pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu “Bilanţul costurilor calităţii,” care este de fapt un tabel în care pe orizontală se face analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calităţii, inclusiv a ponderii acestora în totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe verticală se analizează evoluţie fiecărei categorii şi a costului total. 7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la produc ător Existenţa unei diversităţi mari de tehnologii şi sisteme de organizare în diferite ramuri ale industriei, generează variaţii substanţiale în nivelul raportului dintre costurile pentru calitate şi cifra de afaceri. De aceea este indicat să se stabilească pentru o perioadă mai lungă de timp costurile specifice fiecărui STE industrial. Pe această bază se pot stabili apoi obiectivele de reducere a costurilor, urmând două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor costuri.

Page 91: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

90

Fig. nr. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate Prima cale va fi acceptată uşor de personalul care va fi desemnat cu asemenea responsabilităţi dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi. Rezultatele obţinute îi va încuraja pe manageri şi salariaţi să-şi propună obiective şi mai ambiţioase, astfel că se va ajunge la aplicarea principiului îmbunătăţirii continue a eficienţei prin reducerea costurilor. A doua cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai înainte astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea acestora. Evident, nu este indicat să se fixeze de la început sarcini prea mari în

Page 92: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

91

raport cu posibilităţile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine gândite. Conducerea STE va cere să i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire la îndeplinirea programului. Pe măsură ce primele acţiuni se realizează se pot întocmi şi alte programe, astfel încât procesul început să devină permanent. O analiză atentă a costurilor pentru calitate trebuie făcută la elaborarea ofertelor de produse şi servicii. Pentru producător, ca şi pentru beneficiar, mărimea acestui cost prezintă un interes deosebit întrucât serveşte la justificarea valorii contractului propus. Capitolele de costuri ce vor fi urmărite în acest caz sunt în legătură cu asigurarea corespunzătoare a fiabilităţii produselor, dezvoltarea echipamentelor de testare, activităţile de control şi asigurare a calităţii. Structura costurilor referitoare la calitate la ben eficiar Desigur, pentru beneficiar eficienţa şi structura costurilor au o altă interpretare. Analizând costurile serviciilor obţinute prin folosirea produselor achiziţionate (analiza funcţională a produsului), beneficiarul poate să constate că de multe ori produsul mai ieftin nu este şi cel mai eficient pentru el. Cheltuielile făcute de beneficiar pe durata de viaţă a produsului pentru achiziţionare, exploatare şi întreţinere, sunt influenţate considerabil de calitatea acestuia. Dependenţa dintre costul produsului şi calitatea acestuia în raport cu valoarea serviciilor oferite este redată în fig.18. În punctele de intersecţie m şi n de pe diagramă, costul produsului este egal cu valoarea serviciului pe care îl oferă. Sub nivelul punctului m şi deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare decât valoarea serviciului adus şi, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul calitativ optim se află acolo unde diferenţa dintre valoarea serviciului obţinut şi costul produsului este maximă.

In concluzie:

În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare. Majoritatea agenţilor economici consideră că prin creşterea calităţii produselor acestea devin mai scumpe. Practica STE-urilor care au introdus un sistem de calitate dovedeşte că sintagma ,,calitatea costă” nu este adevărată. Lucrul bine făcut este mai economic, chiar dacă va avea un preţ mai ridicat. Costurile noncalităţii sunt mai mari decât eventualele cheltuieli suplimentare necesitate de o calitate superioară. Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în cazul unui STE industrial, şi cresc până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe servicii. Costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului.

Page 93: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

92

Fig.nr.18 Relaţia dintre nivelul calităţii produsului şi serviciul pe care îl oferă

Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă. Pot fi delimitate trei categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate) în producţie şi în exploatare. Reducere a costurilor se poate realiza pe două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor costuri. Prima cale va fi acceptată uşor de personalul desemnat cu asemenea responsabilităţi, dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi. A doua cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai înainte, astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea acestora.

Page 94: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

93

1. Politica si obiectivele calitatii. Planul calita tii 2. Manualul calitatii 3. Procedurile de sistem si operationale 4. Instructiunile de lucru 5. Inregistrarile calitatii 6. Alte documente ale sistemului de management al c alitatii 7. Procesul elaborarii documentelor SMC

Page 95: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

94

Principalele documente ale sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire sunt prezentate în standardul ISO 10013/ 1996 – Ghid pentru documentaţia sistemului calităţii. Referiri la documente se fac şi în standardele ISO 9000 şi 9001/2000. Aceste standarde acordă o importanţă mare elaborării şi administrării documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovadă tangibilă că procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate şi aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control. De asemenea, existenţa acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformităţii sistemului calităţii cu standardul de referinţă şi confirmarea implementării efective a sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate). Rolul documentelor pentru implementarea şi aplicarea sistemului de calitate într-un STE constă în:

obţinerea conformităţii cu prevederile din normative, stasuri (referenţialul) etc; asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a

sistemului de calitate; asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii; furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calităţii.

Amploarea documentaţiei pentru un STE, diferă în funcţie de mărimea şi obiectul activităţii, complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora, pregătirea personalului etc. conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calităţii sunt:

a) Politica şi obiectivele referitoare la calitate b) Manualul calităţii c) Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă d) Instrucţiunile de lucru(formulare ,planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)

În fig. 19 se prezintă documentele sistemului de management al calităţii într-o ierarhizare piramidală , corespunzător cu importanţa acestora.

Page 96: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

95

Fig nr. 19 Documentele sistemului calităţii

1. Politica şi obiectivele calit ăţii. Planul calitatii Este o declaraţie în care se prezintă politica şi obiectivele ce vor fi urmărite de STE în domeniul calităţii. Declaraţia include şi angajamentul managerului privind implicarea sa totală în aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare. Pentru elaborarea politicii calităţii, Comitetul 11 al Organizaţiei Europene pentru Calitate a elaborat o directivă, care poate constitui pentru conducerile STE-urilor un document orientativ valoros. Directiva prevede că, în general, politica calităţii se elaborează de sus în jos, pe baza politicii generale a STE-ului stabilită de managementul acestuia. Apoi se derulează printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpretează şi îşi formulează obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare compartiment, astfel încât politica şi obiectivele generale ala STE să fie realizate. Directiva menţionează şi posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus. Aceasta depinde însă de cultura STE-ului, respectiv de nivelul de cultură şi pregătirea profesională a salariaţilor, ca şi de posibilităţile de instruire şi de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea STE-ului. Politica se prezintă în scris şi trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

să fie concisă şi uşor de reţinut; să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi; să fie globală, adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale calităţii.

Page 97: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

96

Iată cum se încadrează în aceste cerinţe politica calităţii de la SC ,,Romradiatoare” SA, care a fost acreditată de RENAR conform standardului ISO 9001: ,,Satisfacerea cu promtitudine şi responsabilitate a dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor, livrarea în termen a produselor care trebuie să satisfacă cerinţele specificate în contract, precum şi a celor prevăzute în standardele aplicabile. „Ţelul nostru îl reprezintă performanţa şi renumele câştigat prin calitate. Pentru aceasta urmărim:

• să îmbunătăţim continuu metodele utilizate în procesul de fabricare a radiatoarelor de apă, de încălzire, aerotermelor, filtrelor etc.;

• obţinerea şi menţinerea unui înalt nivel calitativ al produselor noastre; • satisfacerea tuturor dorinţelor clienţilor noştri actuali şi potenţiali în concordanţă cu

tradiţia firmei de peste 70 de ani de existenţă pe piaţă; să ne asigurăm că toţi salariaţii înţeleg rolul şi importanţa vitală a contribuţiei lor la atingerea acestor deziderate care determină siguranţa locurilor de muncă.”

2 Manualul calit ăţii Este un document unic, specific fiecărui STE, în care se descrie standardul de referinţă şi sistemul de calitate implementat. În funcţie de mărimea STE şi de intensitatea activităţilor, manualul se poate referi la toate procesele din STE sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, şi unul general. De asemenea, există un manual de uz intern şi un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calităţii”, conţine informaţii confidenţiale (referitoare la tehnologii, metode, inovaţii etc.) la care nu au acces clienţii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calităţii” este manual de prezentare destinat clienţilor şi conţine informaţii care să le dea încrederea că STE-ul are abilitatea să fabrice produsele la nivelul de calitate cerut. În general manualul calităţii are forma unui dosar, la care pe copertă se trece titlul şi obiectul manualului, iar în interior se prezintă conţinutul, care include cuprinsul, unde se indică: numărul şi titlul capitolului, pagina, numele şi semnătura celui care a elaborat manualul, modificările efectuate, angajamentul managementului şi politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurtă prezentare a STE-ului, sunt prezentate responsabilităţile şi regulamentul de funcţionare, documentele de referinţă pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezintă lista documentelor la care se fac referiri în manual, dar nu sun cuprinse în acesta (de exemplu standardele). Cuprinsul mai conţine prezentarea sistemului de management al calităţii, unde sunt descrise toate procesele realizate în STE şi interacţiunea dintre acestea, dispoziţii referitoare la analiza, actualizarea şi administrarea manualului calităţii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor şi instrucţiunilor etc.

Page 98: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

97

Întrucât la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiză a modului în care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de referinţă, este recomandat ca manualul să fie structurat pe capitolele din standard şi să se arate cum se realizează fiecare capitol. Prezentarea conţinutului manualului calităţii unui STE Cuprinsul manualului Cap. I- Generalit ăţi

În cuprinsul acestui capitol se regăsesc: • declaraţia managerului; • administrarea manualului calităţii; • lista de difuzare a manualului calităţii; • terminologie; documente de referinţă; • fişa de înregistrare a modificărilor; • fişa de evidenţă a ediţiilor manualului calităţii;

Cap. II- Prezentarea STE Cap.III – Descrierea sistemului calit ăţii

• politica în domeniul calităţii; • responsabilităţi şi autoritate în domeniul calităţii; • documentele sistemului calităţii; • organizarea activităţilor referitoare la calitate; • analiza calităţii efectuată de conducerea STE.

Cap. IV- Elementele sistemului calit ăţii corespunz ător modelului ales ca referin ţă. Anexe:

• proceduri • instrucţiuni de lucru • alte documente ale calităţii

Fiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină de gardă semnată de conducerea STE şi de şeful compartimentului ,, Calitate”. Capitolul are un cuprins care indică codul şi denumirea secţiunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagină fiind identificată prin număr, ediţie curentă şi data ediţiei. Pagina de gardă a fiecărui capitol se reface cu ocazia modificărilor care se fac în cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gardă a manualului şi cuprinsul se reditează la fiecare modificare făcută în manual. Redactarea şi administrarea manualului calit ăţii Este recomandat ca manualul să fie elaborat de STE cu forţe proprii. Această cale prezintă avantajul unei mai bune cunoaşteri a situaţiei din interiorul STE-ului obiectivele pornesc din dorinţele salariaţilor şi astfel va exista o mai bună motivare din partea personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactării şi administrării revine de regulă şefului compartimentului ,,Calitate”. În cazul elaborări mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale specializate, această responsabilitate revine compartimentului implicat. Dacă manualul se întocmeşte pentru mai multe compartiment din STE, atunci şeful serviciului ,,Calitate” va desemna pe unul dintre acestea ca responsabil. În cazul elaborării manualului de către şeful compartimentului ,,Calitate”, acesta va reţine originalul manualului şi o copie

Page 99: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

98

pe care se vor face modificările pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un control strict, compartimentelor interesate. Administrarea manualului calit ăţii Se realizează de compartimentul „Calitate” prin revizii periodice. Orice modificare ulterioară este înscrisă într-un document de modificare aprobat de şeful calităţii şi de conducerea de vârf a STE. Modificările făcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse în modificările rezultate în urma reviziilor anuale ale manualului.

3 Procedurile de sistem si operationale Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul care conţine procedura este denumit ,,document de procedură”. Rolul procedurilor în managementul calităţii este de a reglementa activităţile importante pentru calitate, astfel încât acestea să poată fi măsurabile şi ţinute sub control. Se poate aprecia că procedurile sunt şi un instrument important prin care STE-urile îşi pot identifica situaţia în domeniul calităţii şi instrui salariaţii pentru realizarea cerinţelor sistemului calităţii. Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de specificul STE şi al procesului descris. Prima pagină a unei proceduri conţine, în general, următoarele informaţii: titlul, codul, numele şi semnătura celor care au întocmit-o şi au aprobat-o, numărul exemplarului, ediţia şi data acesteia. În ceea ce priveşte cuprinsul, aşa cum se recomandă în standardul ISO 10013, o procedură fundamentată trebuie să conţină: referiri la politica calităţii, scopul (de ce a fost scrisă), obiectul (descrierea domeniului pe care îl acoperă), responsabilităţi, metode folosite, documente de referinţă, înregistrări, anexe etc. În procedură se definesc elementele de intrareieşire şi, foarte important, cum se măsoară caracteristicile elementelor de proces şi indicatorii de performanţă folosiţi în acest scop. De asemenea se menţionează metodele de ţinere sub control a proceselor şi modul de identificare a documentelor, necesităţile STE-ului de resurse etc. Exemplu practic pentru o procedură de proces. Standardul ISO 9001/2000 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces în vederea implementării, dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de management al calităţi, în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea cerinţelor acestora.22

Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei categorii:

• procese principale, sunt acele procese care adaugă valoare direct clientului extern.

Page 100: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

99

• procese suport, care adaugă valoare pentru clientul intern şi ajută la desfăşurarea activităţii.

• procese manageriale, care includ cerinţele obligatorii ale standardului. Toate procedurile sunt gândite prin prisma ciclului P-D-C-A

Fig nr. 20

Nr. Crt.

Capitole Recomand ări de completare

(descrierea etapei) 1 Responsabilul de Proces Funcţia care are

responsabilitatea conducerii şi monitorizării procesului

2 Scopul procesului La definirea scopului se ţine seama de rolul procesului

3 Domeniul de aplicare Se vor preciza unde, pentru ce şi de către cine se efectuează sau controlează procesul descris

4 Definiţii şi abrevieri Se vor definii termenii, abrevierile şi cuvintele

Page 101: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

100

care au un anumit înţeles într-un context dat

5 Documente de referinţă Se vor trece documentele de rang superior procesului descris

6 Obiectivele procesului Vor fi stabilite obiectivele procesului descris astfel încât să îndeplinească următoarele caracteristici: simple, măsurabile, adecvate, realiste, temporare

7 Indicatori de performanţă Vor fi identificaţi indicatorii de performanţă măsuraţi în mod curent pentru proces (indicatori de eficienţă şi de eficacitate)

8 Metode de măsurare a indicatorilor Se definesc metodele prin care sunt măsuraţi indicatorii de performanţă identificaţi

9 Date de intrare în proces Sunt stabilite cerinţele iniţiale pentru proces: resurse umane, materiale, echipamente, metode, mediu. Se vor enumera condiţiile ce trebuie îndeplinite sau asigurate înainte de începerea procesului descris

10 Fluxul activităţilor – etapele procesului Pentru a facilita descrierea fluxului activităţilor se întocmeşte logigrama procesului. Se vor oferi suficiente detalii astfel încât o persoană calificată să

Page 102: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

101

poată înţelege procesul descris fără supervizare directă. Procesul va fi descris pe etape, precizându-se cum este iniţiată fiecare etapă şi cum conduce la etapa următoare

11 Criterii de acceptare Vor fi precizate condiţiile ce trebuie îndeplinite pentru ca rezultatul activităţii să fie cel prestabilit

12 Date de ieşire din proces Rezultatul prestabilit ar procesului

13 Prevederi sau protecţii Dacă este cazul se vor enumera măsurile de protecţie pentru echipamente, personal, mediu etc.

14 Procese suport Se identifică procesele suport semnificative pentru bune derulare a procesului descris

15 Clienţi Se vor stabili beneficiarii rezultatelor procesului

16 Înregistrări şi anexe Se vor declara documentele care constituie înregistrări ale calităţii şi formularele utilizate pentru activitatea descrisă

Procedura = totalitatea paşilor ce trebuie urmaţi (algoritmul), metodelor de lucru stabilite şi regulilor de aplicat, în vederea executării activităţii, atribuţiei sau sarcinii. Procedura trebuie înţeleasă ca un set de instruc ţiuni scrise care fundamentează o acţiune sau activitate repetitiv ă dinuniversitate.

Manualul de proceduri cuprinde mai multe proceduri care se aplică aceluiaşi domeniu de activitate. Dacă o procedură prezintă paşii ce trebuie urmaţi într-o activitate repetitivă, un manual de proceduri trebuie să ofere imaginea unitară a unui întreg domeniu de activitate.

Page 103: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

102

Proces = „ansamblul de actiuni/activitati prin intermediul carora se ajunge la un rezultat asteptat, prin transformarea „elementelor de intrare” in „elemente de iesire” (de exemplu: un produs neconform printr-o succesiune de actiuni este „transformat” in produs conform; un angajat care nu cunoaste o anumita procedura ajunge prin procesul de "instruire" angajat calificat/instruit in raport cu acea procedura etc.).

Sistemul de management al calitatii =„un mod prin care sunt administrate/gestionate diversele procese/activitati astfel incat organizatia este capabila sa realizeze produse/ sa efectueze servicii care aduc satisfactii (calitate) celor interesati”.

Norme metodologice = instrucţiuni ale universitatii pentru punerea în aplicare a unor reglementări de rang superior; Pentru ca procedurile să reprezinte instrumente eficiente, trebuie să îndeplinească un număr de condi ţii esen ţiale : Să fie: �scrise şi formalizate pentru fiecare activitate principală în parte, �simple şi specifice, �actualizate în mod permanent, �aduse la cunoştinţa executanţilor, disponibile şi accesibile managerului, salariaţilor, precum şi terţilor, �bine înţelese şi bine aplicate, �să nu fie redundante.

ISO 9001:2008 este un standard care contine cerinte referitoare la managementul organizatiei. Prin respectarea cerintelor ISO 9001 se configureaza in organizatie un asa numit „sistem de management al calitatii” - un mod prin care sunt administrate/gestionate diversele activitati din organizatie astfel incat aceasta sa fie capabila sa ofere satisfactii (calitate) celor interesati de rezultatele ei.

Tipuri de proceduri Procedurile se clasific ă în dou ă categorii: a. Procedura de sistem = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfăşoară la nivelul tuturor compartimentelor din minister, numite şi „proceduri generale”. b. Procedura opera ţional ă = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfăşoară la nivelul unuia sau mai multor compartimente din universitate. Mai sunt cunoscute şi sub denumirile de „proceduri specifice”, „proceduri de proces”, „proceduri formalizate” etc.

Page 104: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

103

Una din cerintele ISO 9001:2008 se refera la necesitatea existentei in organizatie a unei documentatii care sa prezinte modul cum sunt operate si controlate diversele procese din organizatie. Printre documentele cerute in mod expres de standardul ISO 9001:2008 sunt asa numitele proceduri documentate.

Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 prezinta modul cum se planifica, realizeaza, controleaza si se corecteaza/imbunatatesc urmatoarele procese: controlul documentelor; controlul inregistrarilor; auditul intern al calitatii; controlul produsului neconform; actiunile corective; actiuni preventive.

Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2 008

Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 pot purta, generic, diverse denumiri ca: proceduri generale, proceduri de sistem, proceduri calitate etc..

Titlul procedurilor documentate de cele mai multe ori sunt similare cu denumirea procesului pe care il prezinta. Astfel, frecvent, vom gasi in organizatie procedurile documentate: Controlul documentelor; Controlul inregistrarilor; Auditul intern al calitatii; Control produsului neconform; Actiuni corective; Actiuni preventive.

Procedura documentata „Controlul documentelor” prezinta modul cum se tine sub control documentatia care „contine cerinte” Procedura documentata „Controlul inregistrarilor” prezinta modul cum se tine sub control documentatia (documente doveditoare) prin intermediul careia se confirma ca procesele se desfasoara si se controleaza in mod eficace.

Procedura documentata „Auditul intern al calitatii” prezinta modul cum se desfasoara si controleaza procesul prin care se examineaza masura in care normele stabilite in organizatie sunt conforme cu cerintele ISO 9001:2008 si, de asemenea, se examineaza masura in care aceste norme sunt respectate.

Procedura documentata „Controlul produsului neconform” prezinta modul cum se desfasoara si controleaza procesul prin care se transforma un produs neconform in produs conform (se prezinta modul cum se identifica/ izoleaza un produs neconform, modul cum se identifica si planifica corectiile necesare, modul cum se apreciaza eficacitatea actiunilor intreprinse).

Procedura documentata „Actiuni corective” prezinta modul cum se desfasoara si controleaza procesul prin care identifica cauzele care au determinat produse neconforme, precum si totalitatea actiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.

Page 105: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

104

Procedura documentata „Actiuni preventive” prezinta modul cum se desfasoara si controleaza procesul prin care identifica cauzele care ar putea determina produse neconforme, precum si totalitatea actiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.

Pe langa procedurile documentate cerute in mod explicit de standardul ISO 9001:2008 organizatia trebuie sa dezvolte si alte documente care sa prezinte modul cum isi gestioneaza/ administreaza diversele activitati/procese. Astfel, succint, o organizatie care are un sistem de management al calitatii are ca „documente interne care contin cerinte” o declaratie a politicii in ceea ce priveste calitatea, un manual al calitatii, organigrama ierarhica, fise de post, alte documente necesare organizatiei pentru operarea si controlul eficace al diverselor procese pe care le realizeaza.

Elaborarea şi implementarea procedurilor reprezintă o parte integrată a unui sistem al calit ăţii de succes , deoarece conferă angajaţilor informaţii utile pentru activitatea zilnică şi facilitează realizarea obiectivelor. Foarte important este faptul că, deşi managerul unităţii este cel care iniţiază elaborarea unei proceduri, scopul acesteia trebuie să fie crearea unui document care să fie uşor de citit (să nu conţină elemente din limbajul de lemn), inteligibil şi util tuturor celor care îl aplică. De asemenea, o procedură foarte bine formulată va fi un eşec, dacă aceasta nu este şi aplicată în practică. O procedur ă nu este un alt element de birocratizare excesiv ă, ci, contrar acestei afirma ţii, este un instrument care faciliteaz ă realizarea activit ăţilor uzuale cât mai rapid, corect şi eficient posibil Recomand ări cu privire la elaborarea unei proceduri scrise i n universitate: Ini ţierea de proceduri scrise 1. Proceduri de sistem (PS) Se iniţiază la propunerea Rectorului, a Biroului Senatului universitatii sau de către direcţiile de specialitate, cu consultarea prealabilă a rectorului În primul caz, rectorul stabileşte compartimentele responsabile şi termenele la care acestea vor finaliza realizarea PS. Direcţiile de specialitate vor colabora între ele în vederea elaborării PS. 2. Proceduri opera ţionale (PO) Se iniţiază de către conducătorul oricărui compartiment din cadrul universitatii pentru a descrie activităţile sau procesele, în vederea eficientizării şi standardizării acestora. Conducătorul compartimentului, pe baza obiectivelor specifice şi a riscurilor identificate, va stabili lista procedurilor operaţionale necesare, persoana/persoanele responsabile pentru elaborarea PO şi termenele la care acestea vor finaliza realizarea PO. Forma şi con ţinutul procedurii/ instruc ţiunii de lucru

Page 106: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

105

1. Forma paginii curente (1) Fiecare pagină a procedurii/ instrucţiunii de lucru conţine elemente de identificare şi control, respectiv: − denumirea universităţii; − denumirea compartimentului emitent; − titlul procedurii/ instrucţiunii de lucru; − codul procedurii/ instrucţiunii de lucru; − ediţia procedurii/ instrucţiunii de lucru; − revizia procedurii/ instrucţiunii de lucru; − pagina __ din total de ____; − aprobat de ___; − data intrării în vigoare etc. (2) Codificarea procedurilor se va face astfel: primul grup de litere USH (denumirea universităţii), prima literă P (de la procedură), a doua literă G sau O (de la generală sau operaţională), a treia (numai pentru proceduri operaţionale) M, B sau S (de la "proces de management", "proces de bază" sau "proces suport") după care urmează codul numeric xx, astfel încât procedurile să fie unic identificabile. (3) Codificarea instrucţiunilor de lucru se va face astfel: primul grup de litere USH (denumirea universităţii) primele două litere IL (de la "instrucţiune de lucru") după care urmează codul numeric xx, astfel încât instrucţiunile să fie unic identificabile. În cazul în care o instrucţiune de lucru descrie o activitate specifică din cadrul unui proces deja procedurat, codificarea se realizează utilizând şi denumirea procedurii. 2. Forma paginii de gard ă (1) Fiecare procedură/ instrucţiune de lucru se editează pe pagină format A4 şi va avea la început pagina de gardă care va conţine: − denumirea universităţii; − denumirea compartimentului emitent; − denumirea şi codul procedurii/ instrucţiunii de lucru; − ediţia curentă şi numărul reviziei curente; − datele elaborării, verificării şi aprobării (datele cronologice, denumirea compartimentelor implicate şi numele persoanelor implicate); − a doua pagină reprezintă “Indicatorul aprobărilor şi al reviziilor”, în care se menţionează istoricul elaborării, modificărilor, avizărilor, aprobărilor etc.

Page 107: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

106

3. Forma şi stilul textului Procedurile/ instrucţiunile de lucru se tehnoredactează cu font Arial 14 la un rând. Formulările trebuie să fie scurte, concise, lipsite de ambiguităţi. Textul nu trebuie să conţină consideraţii generale sau teoretice şi nici detalii nesemnificative sau neaplicabile, dar poate face referire la alte documente (standarde, instrucţiuni etc). Etapele sau activităţile distincte trebuie să fie identificabile prin titluri şi subtitluri numerotate sau prin simpla enumerare, după caz. 4. Structura şi con ţinutul procedurii/ instruc ţiunii de lucru scrise Secţiunea SCOP Se referă la obiectivele pentru care se elaborează procedura/ instrucţiunea de lucru, făcându-se precizări succinte la activitatea descrisă. Secţiunea DOMENIU DE APLICARE Precizează situaţia în care se aplică procedura/ instrucţiunea şi personalul implicat în aplicarea ei, eventual cazurile şi situaţiile similare în care procedura/ instrucţiunea nu se aplică, dacă acest lucru este semnificativ. Secţiunea DOCUMENTE DE REFERINŢĂ Cuprinde, de regulă, documente care conţin cerinţe sau informaţii despre activitatea descrisă în procedură/ instrucţiune, documente care clarifică sau detaliază activitatea descrisă şi care trebuie consultate pentru aplicarea corectă. Documentele de referinţă trebuie specificate prin titlul complet, numărul şi data emiterii. Secţiunea DEFINIŢII ŞI ABREVIERI Cuprinde termeni specifici şi precizează accepţiunea adoptată pentru unele cuvinte utilizate, în scopul înţelegerii procedurii şi evitării oricăror interpretări eronate. În situaţia utilizării prescurtărilor, acestea se definesc explicit în acest capitol. Secţiunea INDICATORI DE PERFORMAN ŢĂ Defineşte obiectivul (atunci când este cazul, cuantificat) procesului descris în procedură, în vederea identificării căilor de îmbunătăţire continuă. Secţiunea LIMITELE PROCESULUI Precizează datele de intrare şi datele de ieşire pentru procesul descris.

Page 108: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

107

Secţiunea DESCRIEREA ACTIVIT ĂŢII Descrie secvenţial activităţile necesare realizării scopului, printr-o exprimare clară şi concisă. Secţiunea trebuie să fie suficient de detaliată astfel încât să precizeze următoarele aspecte: - ce şi de ce trebuie să se execute; - cine, unde şi când execută; - cum şi cu ce trebuie să se execute; - cui, când şi sub ce formă se raportează rezultatele; - cine şi cum valorifică informaţiile. La elaborarea unei proceduri/ instrucţiuni de lucru se urmăreşte: - stabilirea scopului pentru care este întocmită instrucţiunea; - delimitarea activităţii ce urmează a fi descrisă şi delimitarea domeniului de aplicare; - antrenarea tuturor persoanelor implicate în realizarea activităţilor descrise; - identificarea tuturor surselor de informaţie pentru documentare; - identificarea resurselor necesare desfăşurării activităţii descrise (resurse umane, echipamente, materiale, resurse financiare) şi a condiţiilor pe care acestea trebuie să le îndeplinească; - stabilirea metodelor şi instrumentelor utilizate; - determinarea caracteristicilor activităţii procedurate ce pot influenţa calitatea; - determinarea metodelor de măsurare a acestor caracteristici; - stabilirea criteriilor de acceptare; - stabilirea responsabilităţilor personalului implicat; - stabilirea tipurilor de înregistrări generate şi a formularelor utilizate pentru acestea. Secţiunea RESPONSABILIT ĂŢI Stabileşte responsabilul de proces precum şi responsabilităţile personalului implicat în realizarea activităţilor procedurii/ instrucţiunii de lucru. Responsabilul de proces este descris prin funcţia persoanei care asigură coordonarea activităţilor precum şi atingerea indicatorilor de performanţă stabiliţi. Persoanele sau grupurile de persoane care realizează o anumită activitate sunt identificate prin denumirea funcţiei pe care o deţin. Secţiunea ÎNREGISTRĂRI Cuprinde totalitatea documentaţiei necesar a fi întocmite pe timpul desfăşurării activităţilor precizate, cu scopul de a dovedi că acestea sunt îndeplinite în mod corespunzător. Suporturile de înregistrări (dosare, registre, fişiere, formulare, fişe, caiete, etichete etc.) trebuie să fie uşor de identificat şi regăsit în arhivă.

Page 109: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

108

Secţiunea ANEXE Cuprinde lista documentelor care aduc precizări suplimentare descrierii activităţii şi lista formularelor utilizate pentru înregistrările specifice care se obţin ca rezultat al aplicării procesului procedurat. Formularele sunt identificate unic prin denumire şi cod.

Pentru eliminarea birocratiei, o procedura trebuie sa fie un document clar, simplu, usor de parcurs. Lungimea maxima a unei proceduri este de 5 pagini. In cazul in care continutul este mai lung, procedura va prezenta o sinteza logica a continutului, urmand ca detaliile sa fie atasate dub forma unor instructiuni de lucru.

4 Alte documente ale sistemului de management al ca lit ăţii

Documentele prezentate mai înainte sunt fundamentale (părţi componente) pentru sistemul de management al calităţii. Dar, pentru funcţionarea corespunzătoare şi mai cu seamă pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi a verifica eficienţa sistemului , este necesară ţinerea la zi şi a unor documente de înregistrare a observaţiilor referitoare la calitate, cum sunt: instrucţiuni de lucru, proceduri şi instrucţiuni de inspecţie, de încercare, fişe tehnologice, desene. Înregistrările se fac în legătură cu recepţia produsului, serviciului, cu ocazia inspecţiilor şi încercărilor, în legătură cu comportarea produsului în perioada de garanţie şi postgaranţie şi se păstrează un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinţele beneficiarului şi a faptului că sistemul calităţii implementat de STE este funcţional. Existenţa tuturor acestor documente se concretizează şi într-o serie de avantaje pentru STE. Documentele reprezintă o sursă importantă de informaţii fundamentate, cu privire la activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima încrederea că STE-ul posedă abilităţile necesare realizării produselor în conformitate cu cerinţele utilizatorilor. De asemenea, documentele facilitează comunicarea în interiorul STE-ului, în special cu privire la modul în care salariaţii şi-au îndeplinit sarcinile pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi realizarea unui feed-back între conducere şi angajaţi.

5 Procesul elabor ării documentelor sistemului de management al calit ăţii şi controlul documentelor

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.

Page 110: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

109

Page 111: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

110

Fig. nr. 21

Cine elaborează documentele? Documentele se elaborează de persoanele implicate în realizarea proceselor şi activităţilor din STE. Aceştia , cunoscând celmai bine procesele, au abilitatea să le descrie şi să propună documente corespunzătoare.

Pentru siguranţa acţiunii se recomandă ca responsabilul cu calitatea să le facă o instruire minimă în legătură cu modul de elaborare a documentelor. După documentarea fiecărei activităţi, compartimentul ,,Calitate” are sarcina să le verifice dacă sunt în conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaţiei de către cei implicaţi în realizarea proceselor şi activităţilor are avantajul că personalul înţelege mai bine cerinţele şi este motivat în realizarea acestora. Etapele procesului de elaborare a documentelor Principalele activităţi ce trebuie întreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii sunt:

cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul de management al calităţii; obţinerea informaţiilor despre sistemul de management al calităţii, procesele

existente şi interacţiunea dintre acestea; analiza documentelor existente şi adaptarea acestora la cerinţele sistemului; instruirea personalului implicat în elaborarea documentelor; folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaţia); se stabileşte structura şi forma de prezentare a documentelor; se elaborează documentele (se elaborează mai întâi diagrama de flux, respectiv

schema logică de desfăşurare a procesului); se analizează diagramele, se îmbunătăţesc şi se implementează; se validează documentaţia printr-o implementare de probă; se finalizează conţinutul şi forma documentelor; se analizează documentaţia finală şi se aprobă.

Controlul documentelor se realizează prin activităţi cum sunt: analiza şi aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificărilor, controlul ediţiei şi a modificărilor etc.

In concluzie: Documentele sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire sunt precizate în standardul ISO 10013 – Ghidul pentru documentaţia sistemului de management al calităţii. Acestea sunt: politica şi obiectivele referitoare la calitate, manualul calităţii, procedurile documentate cerute de standardele de referinţă, instrucţiunile de lucru (formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.) Politica şi obiectivele calităţii sunt formulate de conducerea superioară a STE. Manualul calităţii conţine patru capitole: generalităţi, prezentarea STE, descrierea sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate şi anexe.

Page 112: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

111

Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de specificul STE şi al procesului descris. Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.

Page 113: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

112

1. Histograma 2. Diagrama cauza-efect 3. Diagrama Pareto, analiza Pareto 4. Diagrama de corelare 5. Graficul de control 6. Stratificarea datelor 7. Brainstrorming 8. Diagrama de relatii 9. Diagrama matriceala 10. Diagrama afinitatilor 11. Diagrama in arbore 12. Diagrama sageata (PERT) 13. Diagrama programului procesului de decizie 14. Prezentarea in tabel 15. Tabloul de bord - Balanced Scorecard (BSC)

Page 114: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

113

Dacă înainte de revoluţia industrială producţia era o artă, iar calitatea măsura acestei arte, ulterior când producţia a devenit sistematică şi colectivă, prin depersonalizarea lucrătorilor, a apărut necesitatea supervizării şi controlului calitativ al fiecărui produs fabricat. Schimbările iniţiate în secolul XIX în organizarea producţiei, au avut consecinţe benefice şi asupra calităţii. Aşa de exemplu, concepţia propagată de F.Taylor, a permis specializarea lucrătorilor şi, totodată, creşterea calităţii produselor fabricate. După cel de-al doilea război mondial, lupta pentru creşterea competitivităţii şi acapararea pieţelor de desfacere a generat un nou model de industrie, în care calitatea este considerată factor esenţial de progres.

În prezent a fost definit un nou concept al calităţii, care marchează un salt important în modul de gândire, cu implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii resurselor naturale ale planetei. Conceptul de calitate totală, conturat la sfârşitul secolului XX , a impus şi instrumentele de gestiunea calităţii. Aceste instrumente statistice, menţionate şi în standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricaţie. ”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica organizaţiilor, se constituie într-o metodă elementară de cunoaştere şi analiză a cauzelor care determină variaţia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influenţând negativ calitatea acestora. Odată cunoscute, cauzele pot fi corectate în sensul dorit, pe baza soluţiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate. Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaţii să şi-le însuşească dintr-o dată. Dimpotrivă, se recomandă asimilarea treptată, începând cu cele mai simple. Dar pentru conducătorii compartimentelor şi cei ai organizaţiilor, însuşirea în totalitate este obligatorie. Deşi ne vom rezuma, în acest manual, doar la cele “ 7 instrumente”, reţinem că în practica curentă numărul acestora este mult mai mare.

1 Histograma Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele se utilizează la măsurarea parametrilor de tendinţă medie, a parametrilor de dispersie şi la vizualizarea distribuţiei, permiţând o apreciere mai bună a dispersiei. Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numărul de puncte pe fiecare clasă fiind un prim indiciu pentru construcţia empirică a unei distribuţii de responsabilitate.

Page 115: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

114

În domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora trebuie intervenit pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizată este histograma de frecvenţă. Cum se construie şte o histogram ă ? Pe baza datelor culese, şi înregistrate de obicei într-un tabel, se construieşte un număr determinat de intervale în formă de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar înălţimea este proporţională cu nivelul frecvenţei fenomenului. Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea următoarelor etape: - întocmirea tabelului cu datele de intrare; - stabilirea numărului de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute ale parametrului studiat; - determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi minimă (Vmin) din şirul valorilor parametrului studiat şi a mărimii intervalelor (L); - trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă şi a frecvenţei datelor acestora pe ordonată; - desenarea dreptunghiurilor Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uşor şi cu mai multă precizie. În figura nr. 1 se prezintă modelul clasic de histogramă. Pentru construcţia unei histograme, corespunzător etapelor prezentate mai înainte, ne vom folosi de un exemplu. Să considerăm că datele ce caracterizează problema analizată sunt cele din tabelul nr. 1. Exemplul se referă la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de 150 mm, cu o toleranţă admisă de ±5 mm. La stabilirea numărului de clase care vor fi utilizate se are în vedere că cea mai mare valoare este 190, iar cea mai mică 109. În acest caz putem alege 200 şi 100 ca limite superioară şi inferioară ale claselor. Pentru ca histograma să aibă sens este indicat să alegem numărul de clase în funcţie de numărul de observaţii. Dacă pentru cele 100 de date alegem cinci clase, dimensiunea fiecărei clase va fi: (200 –100):5 = 20.Prima clasă va fi 100-120, a doua 120-140 şi aşa mai departe. Distribuţia rezultată a datelor este cea din tabelul nr. 2, iar în fig. nr. 2 se prezintă grafic rezultatul.

Figura 1 . Histograma

Page 116: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

115

Tabelul 1 .Extras de date

Tabelul 2 .Date pentru constructia histogramei

Mărimea intervalelor se stabileşte cu relaţia: L=V max−V min / n , unde n – numărul intervalelor Din analiza histogramei se constată că zonele colorate în albastru sunt în afara câmpului de toleranţă admis. Întrucât nu se încadrează în cerinţele normativului sunt considerate neconformităţi, respectiv rebuturi. Pentru analist această informaţie va sta la baza măsurilor ce vor fi propuse în vederea îmbunătăţirii calităţii de execuţie a operaţiei de strunjire. De subliniat este faptul ca, histogramele cu dispersie mare indică variaţii mari, iar cele în care rezultatele sunt concentrate în jurul mediei indică variaţii slabe, ceea ce face posibilă stăpânirea procesului care a generat rezultatele.

Page 117: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

116

Figura 2 2.Diagrama cauz ă – efect A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin configuraţia sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează, greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se desfăşoară activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii şi izualizate grafic sub forma scheletului de peşte. În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă de brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual, stimulând creativitatea participanţilor. Cum se construie şte o diagram ă cauză – efect ? Se parcurg următorii paşi:

Page 118: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

117

- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activităţi, cum ar fi :

• din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediţie; • din activitatea de control al calităţii – refuzuri, acurateţea, măsurători etc.;

- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “cele 5 M-uri,” menţionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul; - gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau subcauze.Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame parţiale; - elaborarea şi dezvoltarea diagramei. Sunt poziţionate principalele categorii de cauze şi problema (respectiv efectul acestora).

Figura 3 .Diagrama cauza-efect

Page 119: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

118

3.Diagrama Pareto Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a observat că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia naţională. Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai mare parte a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se datorează, în general, unui număr mic de cauze speciale. Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta acţionează astfel: “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”( Juran, J. , M. Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973). În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea priorităţilor într-un studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii. Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de importanţa acordată. De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie întreruptă care reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele (fig. nr. 4). În practică se întâlnesc şi alte tipuri de diagrame, între care mai des se foloseşte diagrama costurilor, la care pe abscisă se reprezintă costul defectelor, iar pe ordonată se trasează tipurile de defecte, tot în ordinea descrescătoare a frecvenţei (fig. nr. 5). Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru obţinerea unei eficienţe imediate se recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de muncă care le-au provocat şi se vor face propuneri corespunzătoare, ţinând seama de specificul activităţii.

Page 120: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

119

Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate pentru înlăturarea cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa o nouă diagramă. Dacă pe ordonată se înregistrează pierderile băneşti corespunzătoare defectelor, se poate calcula economiile obţinute şi stabili eficienţa acţiunilor întreprinse şi a aplicării metodei.

Figura 4 .

Figura 5 . Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate :

Page 121: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

120

4. Diagrama de corelare

Evidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor potenţiale dintre două categorii de date. Pentru construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două categorii de date, una pe abscisă şi cealaltă pe ordonată. Figura nr. 6 este o ilustrare a acestor diagrame în care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuţie a datelor. În cazul managementului calităţii, datele se pot referi de exemplu la numărul reclamaţiilor şi numărul produselor remediate. Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de corelaţie stabilit între cele două categorii de date. Astfel, corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate (atracţie) puternică sau slabă, liniară sau neliniară. Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale celeilalte categorii şi negative în caz contrar. Intensitatea corelaţiei este puternică dacă punctele nu prezintă un grad mare de împrăştiere şi slabă când împrăştierea este mare. În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între puncte, acesta este liniar în cazul corelaţiilor pozitive şi neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile crescătoare ale unei categorii corespund, la început, valori crescătoare iar apoi descrescătoare, ale celeilalte categorii de date. Dacă punctele prezintă un grad mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu există corelaţii. Pentru construirea diagramei corelaţiei se întocmeşte mai întâi un tabel în care se înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două creşteri, care s-au măsurat simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie milimetrică se trasează şi se gradează cele două axe ale diagramei. De asemenea, se trasează punctele ce reprezintă perechile de date. Odată obţinută, diagrama este interpretată. Anumite corelaţii se observă uşor pe diagramă, .chenarul cu puncte alungit indică existenţa corelaţiilor, dimpotrivă , un chenar rotund indică faptul că nu există corelaţie. Dar, în toate cazurile, metoda testului semnelor permite să se tragă concluzii clare. Pentru aceasta trebuie să se traseze dreptele orizontală şi verticală, care reprezintă medianele de distribuţie. În jurul punctului central se găsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se numără punctele din fiecare zonă, cu excepţia celor plasate pe mediane, şi apoi se trec rezultatele într-un tabel în formă de pătrat. Acesta este tabelul testului semnelor.Pentru compararea rezultatelor se calculează punctele. Se adună punctele din zonele 1 şi 3, pe de o parte, şi 2 şi 4, pe de altă parte. Se adună apoi cele două rezultate şi se obţine numărul total de puncte al diagramei ( cu excepţia celor plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor dă o limită care corespunde acestui număr. Dacă cel mai mic dintre rezultatele (1+3) şi (2+4) este inferior limitei, atunci există o corelaţie, iar dacă situaţia este opusă atunci nu există corelaţie.

Page 122: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

121

Figura. 6

5. Graficul de control Graficul sau diagrama de control serveşte la analiza stabilităţii sistemului şi la stabilirea momentului în care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil când rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinţele prevăzute. Deoarece este dificil de apreciat dacă un sistem este stabil, analiza porneşte de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiază prin apariţia unor semnale statistice în cadrul unui grafic de control. Pentru a înregistra apariţia unui semnal statistic este recomandat să se aplice metoda dimensiunii mobile, folosită în lucrările lui Wheeler, care oferă maximum de şanse apariţiei semnalelor statistice atunci când există o cauză specială de variaţii. Metoda se utilizează în special pentru măsurători individuale. În practică se folosesc numeroase tipuri de grafice de control.

Graficul de tendinţă pentru studiul stabilităţii Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse într-un grafic provizoriu,numit “Grafic de tendinţă.” În acest grafic, pe orizontală se înregistrează ordinea producerii datelor, iar pe verticală scara de măsură. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o mai bună observare a variaţilor. Graficul de tendinţă este completat cu o linie orizontală, care indică media datelor, şi de alte două linii, tot orizontale, care indică limitele de control al stabilităţii. Se poate spune că sistemul este stabil dacă există o secvenţă de minimum 30 de puncte fără nici un semnal statistic. Liniile de control al stabilităţii se obţin folosind următoarele relaţii : LCS = X + 2,66 mR . LCI = X - 2,66 mR

Page 123: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

122

În aceste relaţii, X reprezintă media datelor, iar mR este media dimensiunilor mobile. Secvenţa dimensiunilor mobile se obţine prin scrierea datelor în linie sau în coloană şi prin calculul diferenţei dintre două date vecine, aşa cum se prezintă în exemplul următor:

Date (X) 20 16 18 19 21 21 17 15 : X = 18,37 Dimensiuni mobile (mR): 4 2 1 2 0 4 2 : mR = 2,14

Primul grafic de control a fost conceput de specialiştii firmei Western Electric, fostăfilială a societăţii Bell Telephone. Încă de la primul semnal statistic, sistemul este declarat instabil. Dacă secvenţa de 30 de puncte nu prezintă nici un semnal statistic, sistemul este stabil şi îl putem transpune într-ungrafic de control integrat. Graficul de control integrat Numai în cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control integrate în producţie sau în domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menţine caracteristica respectivă într-o stare stabilă, conducerea încredinţând angajaţilor sarcina să completeze graficele şi să detecteze semnalele statistice. Un grafic de control integrat are în mod obligatoriu două limite de control trasate deasupra şi sub linia mijlocie. Liniile se calculează pornind de la cel puţin 30 de date stabile şi sunt revăzute apoi pentru a avea o bază de date cât mai mare. Calculul trebuie reluat după fiecare schimbare a procesului, în special ca urmare a unei instabilităţi. În acest sens trebuie să existe o instrucţiune de muncă, care să precizeze metoda de măsurare şi frecvenţa măsurătorilor. Singura sarcină care revine angajaţilor este să descopere semnalele statistice, prin raportarea la limitele de control, şi să-şi anunţe superiorii ierarhici imediat ce apare un semnal. Graficul de control, medie şi amplitudine Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele special de variaţie mai bună decât graficul măsurătorilor individuale. Graficele de acest tip au însă nevoie de o bază de date de cel puţin 100 de măsurători, de aceea sunt adesea utilizate în producţia de serie şi în administraţie. Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaţiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea variaţiei amplitudinii caracteristicii. Cele două grafice se asociază. Un semnal statistic se poate găsi în fiecare dintre cele două grafice, dar şi într-un caz şi în celălalt, tot sistemul este acela care prezintă instabilitate. Etapele aplicării diagramei de control la analiza stabilităţii unui sistem sunt: - adunarea şi selectarea datelor în ordine cronologică; - calcularea mediei şi a amplitudinii pentru fiecare subgrupă; - calcularea limitelor de control (LCS şi LCI) pentru mX şi R ; - construirea graficului de tendinţă;

Page 124: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

123

- căutarea semnelor statistice. Metodologia determinării parametrilor statistici necesari construirii graficului decontrol este redată în standardele ISO 7870 şi ISO 8258. Din definiţia semnalelor statistice rezultă că un sistem produce un semnal statistic atunci când graficul de control prezintă una dintre variaţiile următoare: 1 punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub linia inferioară de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive sub linia mijlocie.

Figura 7

Figura 8

Page 125: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

124

6.Stratificarea datelor O analiză matematică riguroasă necesită mai multe informaţii pentru fiecare dată. De exemplu, pentru a împărţi populaţia unei ţări în diverse categorii după poziţia acestora în structura socială, sunt necesare informaţii cu privire la numărul populaţiei, categoriile sociale, criterii (limite) de încadrare pe categorii etc. Această operaţie se numeşte stratificarea datelor. În managementul calităţii, stratificarea datelor este o cerinţă curentă. Şansele de îmbunătăţire a calităţii unui produs, de exemplu, cresc dacă datele legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat. La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr.9). Această vizualizare permite găsirea unei cause care provoacă variaţii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, în funcţie de efectele propagate, presupune însă un test de comparaţie. Cercetarea cauzelor se face, în general, prin compararea caracteristicilor cu două nivele obţinute dintr-un factor de variaţie unic. De exemplu, se compară frecvent sporurile de cereale înregistrate la hectar prin folosirea a două tipuri de îngrăşăminte sau, în cadrul fermelor de păsări, sporurile de greutate înregistrate de puii pentru carne prin hrănirea cu două tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza măsurătorilor realizate pe cele două eşantioane. Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive, este necesară găsirea unei limite de la care diferenţele constatate între medii reprezintă mai mult decât variaţia obişnuită care apare întotdeauna la experimentări.

Etapele aplicării metodei sunt: - se întocmeşte tabelul alcătuit din două coloane denumite “rezultat”, care vor fi despărţite de un spaţiu suficient pentru trasarea săgeţilor de legătură; - se trasează săgeţile care leagă numerele după ordinea crescătoare; - se înregistrează rangurile rezultatelor. Dacă mai multe rezultate sunt identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie să fie în mod obligatoriu număr întreg; - se calculează suma rangurilor celui mai mic eşantion; - se compară rezultatele cu tabelul testului de comparare.

Figura 9

Page 126: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

125

7 .Brainstorming Brainstorming-ul (furtuna de idei) este o metodă practică de stimulare a gândirii creatoare, în scopul obţinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă discuţiilor. Concepută de A. Osborn, metoda porneşte de la ipoteza că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie să găsim ideile care să spargă barierele rutinei. Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957, metoda preconizează organizarea unor reuniuni în care participanţii să poată exprima nestingheriţi şi emite orice idei, fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra valorii şi oportunităţii acestora. Brainstorming-ul nu este, aşadar, o metodă concretă de rezolvare a unor probleme, ci o metodă folosită în procesul de management al calităţii pentru obţinerea soluţiilor în vederea rezolvării optime a problemelor. Pentru reuşita acestor reuniuni, este necesară respectarea unor reguli asupra cărora nevom referi în continuare:

alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numărul acestora să fie între 6 şi 12, iar compoziţia grupului să fie eterogenă pentru a asigura o mai mare spontaneitate şi emiterea unui număr mare de ideii;

stabilirea unui conducător – animator al conferinţei, al cărui principal rol constă în lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate în realizarea atmosferei de colaborare şi asigurare a unui caracter dinamic al conferinţei, care să favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ pentru emiterea de idei;

alegerea momentului optim de desfăşurare a şedinţei şi organizarea discuţiei într-un spaţiu confortabil, care să asigure starea de creativitate.

În ceea ce priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este obligatoriu realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abţinerea de la interpretarea critică a ideilor expuse.

Reuşita şedinţei de brainstorming depinde, în bună măsură, de respectarea următoarelor reguli:

selectarea atentă a participanţilor; exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru care se cer

sugestii; eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile

fiind dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă; propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi; crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar

părea; încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor prezentate anterior.

Page 127: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

126

Tehnici si instrumente moderne

În afara celor şapte instrument clasice, prezentate anterior, cu câţiva ani în urmă au fost introduse în managementul calităţii alte şapte instrumente, cunoscute sub denumirea “Noul şapte” . Completându-le pe cele clasice, această a doua generaţie de instrumente facilitează găsirea unor noi soluţii prin care se asigură continuarea procesului de ameliorare a calităţii. Dacă instrumentele din prima generaţie (cu câteva excepţii) sunt folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate atunci când se dispune de date certe, în expresie numerică, noile instrumente sunt folosite în cazurile în care nu există suficiente date numerice necesare rezolvării problemelor de calitate. Tocmai de aceea au fost denumite “Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”. Asimilare unui produs în fabricaţie este un exemplu tipic în acest sens. Datele necesare fundamentării unei asemenea decizii îşi au izvorul în studiile de marketing. Dar cunoaşterea cerinţelor consumatorilor nu este suficientă. În concepţia TQM, trebuie ca exigenţele exprimate de piaţă să se transforme în exigenţe ale specialiştilor din proiectare şi ale celor din execuţie. În ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care există nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literară în cele mai multe cazuri) şi ca urmare nu se pot transforma în diverse tipuri de grafice care să faciliteze analiza comparativă, evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele domeniului analizat. De asemenea, în numeroase cazuri rezolvarea unor probleme ale managementului calităţii necesită colaborarea specialiştilor din diferite compartimente. Or, în această situaţie datele sub formă numerică sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt în general subiective. În toate aceste cazuri în care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe cale analitică, se va apela la tehnici şi instrumente pentru date nenumerice. Scopurile urmărite prin aplicarea acestor instrumente sunt, în principal, următoarele:

- identificare problemelor care trebuie rezolvate şi a cauzelor care le-au generat. În acest scop se recomandă diagrama relaţiilor şi diagrama în arbore;

- găsirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi diagram matriceală şi diagrama în arbore;

- elaborarea programului pentru rezolvarea efectivă a problemelor pe baza soluţiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor şi diagrama PERT.

8. Diagrama de rela ţii Diagrama permite reprezentarea unei mulţimi de cauze care sunt rezultatul relaţiilor dintre mai mulţi factori şi evidenţiază, totodată, complexitatea structurii acestora. Este o tehnică de lucru care permite descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice dintre idei, prin participarea unui grup de specialişti la o şedinţă de brainstorming.

Page 128: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

127

Diagrama poate oferi răspunsuri la întrebările de tip “Pentru ce?”. Se poate folosi în rezolvarea unor probleme care apar în legătură cu îmbunătăţirea sistemului de calitate într-o organizaţie, analiza concurenţei, dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca particularitate conceptuală, în abordarea problemelor se aseamănă cu diagrama Ishikwa. Construirea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:

- descrierea şi formalizarea problemei; - identificarea cauzelor care au generat problema şi stabilirea legăturilor

principale de tip cauză – efect; - evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cadrul fiecărui cuplu cauză – efect

identificat, şi stabilirea unor asemenea legături şi pentru nivelurile următoare de detaliere;

- identificarea circuitelor cauză – efect care au generat problema analizată. Cauzele sunt legate prin săgeţi de ordine cu care se obţin legăturile de tip cauză efect. Reprezentarea diagramei poate fi unidirecţională, cu punct central sau cu indicativ de legătură. În cazul diagramei cu punct central, tema pusă în discuţie este plasată în centru, iar cauzele ( factorii de influenţă) sunt repartizate în jurul acesteia. La diagrama unidirecţională, tema este plasată lateral, iar cauzele în dreapta sau în stânga temei. Pentru diagrama cu indicativ de relaţii, cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimându-se relaţiile dintre acestea şi temă. În figura nr. 10 se prezintă modelul general al diagramei de relaţii, iar în figurile 11, 12 şi 13 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame. Figura 10

Page 129: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

128

Figura 11 Figura 12

Figura 13 9. Diagrama matriceal ă În practica managementului calităţii, diagrama matriceală este folosită pentru actualizarea, vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre doi factori diferiţi. Prin actualizarea relaţiilor dintre factori se pot stabili şi priorităţile în selectarea principalilor factori ce vor fi analizaţi. Este un instrument intermediar, care se sprijină pe rezultatele unei activităţi anterioare (de exemplu pe un rezultat obţinut în urma aplicării diagramei în arbore) şi permite, la rândul ei, continuarea activităţilor printr-o altă metodă (cum ar fi elaborarea unui plan de acţiuni cu ajutorul diagramei săgeată). Asigură găsirea răspunsurilor la întrebări de tipul “Ce acţiune?”.

Page 130: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

129

Etapele aplicării diagramei matriceale sunt următoarele: - definirea tipului de matrice care a fost utilizat28 (în funcţie de obiectivul urmărit) şi a elementelor selecţionate dintr-o activitate anterioară ; - definirea relaţiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane şi linii, cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea corelaţiilor dintre elemente; - stabilirea punctajului pe linie, în funcţie de ponderile şi valorile date simbolurilor grafice folosite; - analiza rezultatelor şi formularea concluziilor. Între tipurile de diagramă matricială, un loc aparte îl ocupă diagrama matriceală de analiză. Se utilizează atunci când graficul matriceal nu furnizează informaţii suficient de detaliate. Este singurul instrument din “Noul şapte” care se bazează pe analiză şi oferă rezultate numerice. Figura nr. 14

Semnificatia si valorile simbolurilor:

10 Diagrama afinit ăţilor Cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”, după numele autorului (Kwakita Jiro), diagrama afinităţilor este un instrument de bază folosit în analiza şi clarificarea unor problem complexe din domeniul calităţii. Diagrama răspunde la întrebări de tipul “Care?, Ce?” şi permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de la percepţia individuală (existentă în conştiinţa individului) la formularea acesteia în grupul de lucru prin abstractizări succesive, ceea ce va permite şi determinarea cauzelor problemei. Aplicarea diagramei afinităţilor se face prin parcurgerea următoarelor etape: - prezentarea şi formalizarea problemei; - expunerea opiniilor cu privire la problema prezentată, de către membrii grupului de analiză şi înregistrarea acestora pe fişe; - gruparea fişelor pe categoriile propuse de participanţi; - identificarea afinităţilor între categoriile propuse;

Page 131: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

130

- determinarea ordini de apariţie a categoriilor; - construirea diagramei afinităţilor (fig. nr.15)

Figura 15 Diagrama afinitatilor 11.Diagrama în arbore Se foloseşte pentru evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele urmărite şi acţiunile ce se întreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazează în esenţă, pe extinderea conceptului de analiză funcţională promovat de metoda “Analiza valorii” la conceperea unui produs. Astfel, se pleacă de la o temă determinată prin diagrama afinităţilor sau de la una de interes general şi se investighează soluţiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficienţă, fezabilitate etc. Elaborarea diagramei se face în cadrul următoarelor etape: - se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de specialişti (de obicei într-o şedinţă de brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea “Cum?”, de exemplu “Cum să îmbunătăţim calitatea produsului X ?”. Soluţiile propuse se înregistrează corespunzător tehnicilor cunoscute (specifice şedinţelor de brainstorming); - soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de afinităţi şi obiectivulcomun; - diagrama este structurată pe obiectivele urmărite (două, trei obiective); - dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea obiectivelor urmărite. Aceasta se face prin parcurgerea diagramei în ambele sensuri de mai multe ori.

Page 132: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

131

În Figura 16 se prezintă modelul unei diagrame în arbore.

12 .Diagrama s ăgeată (PERT) Diagrama săgeată, utilizată şi în metodele PERT şi ADC, permite planificarea desfăşurării în timp a unei acţiuni, a unui proiect şi stabilirea drumului critic. Activităţile de implementare a sistemului de calitate într-o organizaţie, pot fi planificate şi optimizate cu ajutorul acestei diagrame. Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai devreme şi cel mai târziu de începere a unei acţiuni (activităţi), durata acţiunii, drumul critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg următoarele etape:

- definirea activităţilor pe care le presupune realizarea proiectului; - stabilirea relaţiilor de ordine între activităţi; - stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a momentelor cel mai devreme

şi cel mai târziu de începere a activităţilor; - trasarea diagramei şi marcarea drumului critic.

O reprezentare cu caracter general a diagramei săgeată este cea din figura nr.17

Page 133: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

132

13. Diagrama programului procesului de decizie Este folosită pentru stabilirea şi vizualizarea etapelor unei acţiuni, din momentul declanşării şi până la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimistă, în sensul că se ajunge la obiectivul dorit fără apariţia unor factori perturbatori, şi pesimistă când nu se ajunge în mod direct la obiectivul dorit. Diagrama a fost aplicată prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea evoluţiei Universităţii din Tokio. În practica organizaţiilor, diagrama se aplică la îmbunătăţirea planurilor de calitate, aflate în fază de proiect. Prin simularea desfăşurării activităţilor prevăzute, se fac propunerile de îmbunătăţire, astfel ca o dată aplicate să se ajungă la obiectivul stabilit eliminând posibilitatea apariţiei unor evenimente perturbatoare. În figura 18 se prezintă diagrama procesului de decizie.

Page 134: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

133

Figura 18 Diagrama programului procesului de decizie

14. Prezentarea în tabel Este un instrument de aprofundare şi relevare statistică cantitativă, ce poate fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaţii date (unei cauze, soluţii etc.). În practica managementului calităţii acest instrument permite specialiştilor să definească o situaţie cu un grad de precizie şi aprofundare maxim, care să convingă conducerea organizaţiei că soluţia propusă este fezabilă. Asigurarea preciziei în definirea unei situaţii se face prin găsirea răspunsurilor la următoarele întrebări: care, când, unde, cum, pentru ce, în ce măsură. În literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniţialele Q.Q.O.Q.C.P.C.

Folosirea practică a instrumentului presupune parcurgerea etapelor:

Scopul Scopul urmărit, în cazul acestui instrument este exprimarea într-o manieră clară şi ordonată a datelor adunate în legătură cu problema studiată.

Page 135: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

134

Desfăşurarea 1. Elaborarea tabelului În acest scop se stabilesc numerele necesare prezentării situaţiei. 2. Se fixează durata de urmărire a evoluţiei problemei. Durata poate fi cuprinsă între câteva zile şi câteva luni, în funcţie de frecvenţa manifestării problemei studiate. 3. Se proiectează tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie să fie simplu, uşor de citit. 4. Datele adunate se înregistrează în tabel Câmpul de aplicare a “Noului Şapte” este foarte larg. Şi în cazul acestor noi instrumente se constată că nu sunt utilizate în totalitate într-un proiect dat. Specificul şi exigenţele proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor instrumente.

Aplicaţiile tipice pentru instrumentele “ Noului Şapte” sunt: îmbunătăţirea calităţii în producţie şi servicii; proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi produse; programarea şi gestionarea producţiei; analiza concurenţei şi a reclamaţiilor; prevenirea poluării etc.

Structura unui tabel de prezentare este următoarea:

Page 136: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

135

Alte instrumente de imbunatatire a calitatii

15.Balanced Scorecard- BSC

Balanced Scorecard este:

instrumentul extrem de valoros pentru manageri in operationalizarea strategiilor si atingerea obiectivelor stabilite;

o metoda de management strategic;

Avantajul fata de conceptele clasice de business este ca, pe langa recunoasterea potentialelor probleme care pot aparea in companie, sistemul permite si identificarea unor eventuale solutii sau a unui plan de actiune prin acoperirea mai multor indicatori de performanta nonfinanciari

Conceptul Balanced Scorecard sprijina planificarea strategica si implementarea prin coordonarea activitatilor tuturor partilor organizatiei in jurul unor obiective comune si prin crearea unui instrument de evaluare si imbunatatire a strategiei. Balanced Scorecard conform lui Niven (2002) include patru perspective de masurare:

Financiara;

Client;

Procese interne;

Inovare si invatare

Page 137: Asigurarea Calitatii Suport de Curs

Manual pentru Cursul de formare/instruire Tehnician asigurarea calității

136

Obiectivele si indicatorii de performanta sunt grupati in 4 perspective, asa cum am mentionat deja, legate prin relatii de tip cauza-efect: - Perspectiva financiara ( cum ne percep actionarii- ) - Perspectiva clienti ( cum ne percep clientii- ) - Perspectiva procese interne ( in ce procese trebuie sa excelam pentru a avea succes?) - Perspectiva personal si inovare ( cum ne sustinem capacitatea de a ne adapta si imbunatati performantele ?)

Balanced Scorecard sau Scorecard-ul de Performanta, ca instrument de masurare si management al performantei, grupeaza Indicatorii Cheie de Performanta (KPIs) financiari si non-financiari in perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clienti, Procese interne si Inovatie & Invatare.

Cele patru perspective ofera un echilibru intre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung.


Recommended