Apicatie Negociere Vodafone

7/30/2019 Apicatie Negociere Vodafone

1/23

Daniel GHICULESCU MANAGEMENT

6.4. APLICAII ALE METODELOR DE ANALIZ ALE MEDIULUI INTERNI PORTOFOLIULUI DE AFACERI. STUDII DE CAZ

APLICAIE - ANALIZA SWOT

Analiza SWOT presupune parcurgerea urmtoarelor etape:Etapa 1: Se colecteaz datele referitoare la mediul intern (pentru stabilirea

punctelor tari (S) i punctelor slabe (W)) i extern (pentru evaluarea oportunitilor (O) iameninrilor (T)) al organizaiei care face obiectul analizei. Studiul de caz prezentat ncontinuare i datele preluate de pe site-ul oficial al companiei constituie prime surse deinformaii. Nu sunt excluse i alte surse. Cu ct cantitatea, dar mai ales calitateainformaiilor avute la dispoziie este mai ridicat, cu att rezultatul analizei este maiapropiat de realitate.

Studiu de caz: COST-CUTTER-UL VODAFONE

(Adaptare dup Business Magazin 2006)La aproape un an de cnd a preluat conducerea operatorului de telefonie mobil

Vodafone Romnia, directorul executiv (CEO) Liliana Solomon explic ce schimbri afcut deja n companie i ce obiective mai are de atins.

Suntem mai eficieni - cu aceast propoziie s-ar putea sumariza ultimele 10 lunidin viaa companiei, n opinia noului CEO al Vodafone Romnia. Venit la vechiul Connexn noiembrie anul trecut, Solomon e la captul unei perioade agitate. A coordonat a douaparte a operaiunii de rebranding (trecerea de la Connex-Vodafone la Vodafone), aaccelerat extinderea ctre serviciile 3G i a pus la punct o politica de reducere a costurilorn care, spune ea, crede cu trie. Solomon a lucrat n tot acest timp sub o presiune

continu: rivalul Orange se claseaz de cateva trimestre bune naintea companieiconduse de Solomon, att la capitolul venituri ct i la numrul de clieni.Una dintre primele decizii strategice pe care spune c a luat-o a fost separarea

activitilor de call-center n dou: cele pentru clienii individuali i cele pentru clienii debusiness. Cele dou categorii de apeluri erau rezolvate n call-center-ul din Bucureti, nsncepnd de la sfaritul lui septembrie, un nou call-center, deschis n Ploieti, va preluatoate apelurile venite din partea clienilor individuali, lsndu-i pe oamenii de afaceri ngrija angajailor din Bucureti. Vodafone mai are un call-center n Braov, undeoperaiunile sunt asigurate de o ter firm care ofer servicii de outsourcing.

Noul call-center din Ploieti este o btaie de cap mai mic pentru directorii financiariai Vodafone. Cheltuielile operaionale ale call-center-ului din Ploieti sunt cu 30-40% mai

mici dect n Bucureti, spune CEO-ul Liliana Solomon, multumit n principal chiriilor maimici.Politica de reducere a costurilor a fost aplicat i n alte departamente ale

companiei, de la logistic pn la departamentele financiare i de resurse umane.Solomon socotete: profitul nainte de depreciere i amortizare (EBITDA) va crete cu unpunct procentual n plus n acest an fiscal mulumit schimbrilor.

Ce alte schimbri a facut Solomon n companie? n primul rnd, a clarificatresponsabilitile fiecrui angajat, pentru c, spune ea, existau unele zone in care ariilede responsabilitate se suprapuneau. Tot ca schimbri n termeni de resurse umane,Liliana Solomon spune c a adus din afara companiei sau a promovat din interior civatop-manageri noi. Dintre cei 10 directori care rspund direct n faa CEO-ului, jumtate

sunt venii pe aceste poziii dup sosirea Lilianei Solomon n companie.O alt modificare strategic a fcut-o, spune ea, la capitolul angajri. Cred c aici

m difereniez fa de predecesorul meu, spune ea referindu-se la Ted Lattimore, cel

1


2/23


care a condus compania timp de cinci ani nainte de a-i preda tafeta Lilianei Solomon.Connex era o companie nchis, spune ea, explicnd c singura poart de intrare ncompanie era prin departamentul de call-center, de unde ulterior angajaii erau promovaipe alte poziii. Diferena fa de Lattimore ar fi c acum, n poziiile noi, pot veni attoameni din companie ct i din afara ei, spune Solomon, care constat c de la nceputulmandatului su au fost adui destul de muli oameni din exterior. CEO-ul Vodafone vedei o mbuntire n calitatea serviciilor din call-centere - ea spune ca nainte de a preluacompania serviciile erau mai proaste (aveam plngeri din partea clienilor care ateptauprea mult timp s fie preluai de operatori, spune Solomon) din cauza numrului prea micde angajai.

Unele investiii s-au ndreptat i ctre un alt domeniu critic pentru un operator detelefonie mobil: infrastructura tehnic. Pe 2G i 3G avem acum cea mai bun reea dinar, spune CEO-ul Vodafone Romnia. Compania a investit 200 de milioane de dolarianul trecut, iar anul acesta investiiile au continuat la un nivel superior celor fcute defostul acionar TIW, de la care Vodafone a preluat Connex n primvara lui 2005, a spusSolomon, fr ns s ofere detalii.

n privina numrului de clieni, Vodafone are de recuperat: este n spateleprincipalului su rival per total, cu 6,73 milioane de clieni fa de 7,2 milioane n contulOrange la jumtatea acestui an. Totui, n perioada aprilie-iunie, Vodafone Romania i-acrescut numrul de clieni cu 350.000, n timp ce Orange a atras doar circa 100.000 declieni noi.

Ne intereseaz mai degrab cota de pia din punct de vedere al veniturilor dectnumrul de clieni, spune Solomon. Un alt punct important este ARPU, venitul mediu perutilizator (n prezent se situeaz la circa 15 dolari pe trimestru), a crui cretere este deasemenea pe lista de prioriti a CEO-ului Vodafone Romnia. n privina serviciilor decomunicaii pentru companii, Solomon admite c strategia rivalului Orange, care recent aanunat o unificare de brand a serviciilor oferite n colaborare cu Equant sub marca

Orange Business Services, este bun. ns adaug c Vodafone are pe acest segment, ocot de pia superioar, de circa 60%, consolidat mai ales n ultimele 18 luni.Iar viziunea sa despre tehnologia viitoare poate fi rezumat n dou cuvinte:

broadband wireless. Peste 99% din consumatori vor s comunice n micare i la fel demuli prefer broadband-ul, spune Solomon. Lund n calcul faptul binecunoscut c, pelng telefonia mobil, clienii i doresc i transfer de date i acces la Internet, ipotezaeste clar. Toi marii operatori telecom (Vodafone, Orange, British Telecom) trebuie s-iunifice serviciile ntr-o ofert complex, dar n acelai timp, simplu de neles pentruconsumatori. Doar n dreptul concluziei mai st un semn de ntrebare: care operator vactiga cursa? Avnd n vedere c un rspuns se va contura n maximum 2-3 ani, LilianaSolomon este cu siguran unul din puinii care pot influena deznodmntul.

Informaii de pe site-ul www.vodafone.ro:

Informaii generale:La 1 iunie 2005, Romnia a devenit parte a celei mai mari comuniti mobile din

lume, dup achiziionarea Connex de ctre Vodafone Group Plc., prin ceea ce a fostapreciat la acea dat ca fiind cea mai mare tranzacie din Romnia, din ultimii 15 ani.

Peste 7,7 milioane de clieni i mii de companii conteaz pe serviciile decomunicare oferite de Vodafone Romnia.

ncepnd cu 27 aprilie 2006, brandul Vodafone a fost lansat n Romania princampania "Triete fiecare clip".

Vodafone Romnia se angajeaz s mbogeasc vieile oamenilor prin servicii decomunicare performante i printr-un sprijin constant acordat comunitii.

2


3/23


Beneficii principale servicii 3G disponibile n 23 de orae din Romnia; 298.000 de clieni ai serviciilor 3G ; servicii integrate de comunicaii pentru companii; serviciile 3G disponibile n roaming n 24 de ri prin 36 de operatori; servicii GSM disponibile n roaming n 135 de ri/zone, prin 289 de operatori; soluii de comunicare inovative, att pentru clienii individuali, ct i pentru clienii

din mediul de afaceri.Numr de clieniVodafone Romnia nregistra 7,717,000 de clieni la data de 31 decembrie 2006.AcoperireReeaua Vodafone Romnia acoper 97% din populaie i 81% din teritoriul

Romniei. Reeaua 3G a Vodafone Romnia acoper 23 de orae i 30% din populaiaRomniei.

AcionariVodafone Romnia este deinut 100% de ctre Vodafone Group Plc.

Despre Vodafone Group Plc:Vodafone este cea mai mare comunitate mobil din lume, cu divizii n 27 de ri ireele partenere n alte 33 de ri. Cu o gam complet de servicii de telecomunicaiimobile de voce i de date, Vodafone ofer n prezent servicii ctre peste 200 milioane declieni din ntreaga lume (la 31 decembrie 2006).

Etapa 2: n lista de verificare (tabelul 6.1), se marcheaz elementele de tip S, W, Oi T care sunt prezente n cazul companiei analizate (Vodafone Romnia), dup cum seprezint n tabelul 6.13:

Tabelul 6.13. Elemente de analiz SWOT pentru compania Vodafone Romnia

Puncte tari Puncte slabe Calificarea corespunztoare a personalului; Resurse financiare suficiente; Deinerea unei competene distinctive; Apreciere favorabil din partea clienilor; Deinerea unei poziii de lider sau de top pe pia; Strategii fundamentate pe analiza mediului; Posibilitatea produciei de mas; Posesia unor brevete de invenie care ofer ACD;

Costuri reduse; Mix de marketing adecvat; Capacitatea de a crea noi produse; Caracteristici de calitate ridicate ale produselor; Capacitatea de a crea noi tehnologii; Performane tehnologice ridicate (potenialtehnologic); Experien n domeniu; Calitatea managementului; Vitez de reacie ridicat la schimbrile dinmediul extern;

Cultura organizaiei adecvat strategiei.

Orientare strategic neclar; Preocupri reduse privind previziunea strategic; Lipsa aptitudinilor manageriale la nivelul conducerii; Incapacitatea finanrii schimbrilor strategice; Concentrare asupra problemelor curente ndefavoarea celor de perspectiv; Incompeten managerial; Rentabilitate sczut;

Echipamente uzate moral i fizic; Probleme operaionale interne; Eecuri n activitatea de cercetare-dezvoltare; Costuri mai mari dect ale concurenilor; Deteriorarea continu a poziiei competitive; Meninerea unui nomenclator inadecvat de produse

(prea larg sau prea ngust); Reea de distribuie ineficient; Calitatea slab a marketing-ului; Imagine proast pe pia.

3


4/23


Oportuniti Ameninri Posibiliti de lrgire a gamei de produse pentru asatisface nevoile n cretere ale clienilor; Posibiliti de diversificare prin realizarea unorproduse complementare; Creterea puterii de cumprare a populaiei; Posibiliti de integrare pe vertical; Posibiliti de realizare a unor aliane strategice,sau a unor acorduri avantajoase; Depirea barierelor n calea ptrunderii pe pieeexterne atractive; Manifestarea unor tendine de stagnare sauregres la organizaiile concurente; Dezvoltarea rapid a pieei (segmentului de pia)pe care activeaz organizaia; Strategii macroeconomice favorabile la nivel

naional, regional, mondial; Apariia unor perioade favorabile ale cicluriloreconomice (nviorare la nivel naional, regional,mondial etc.); Msuri de relaxare fiscal; Msuri guvernamentale de mbuntire asistemului de nvmnt (formare a resurselorumane); Msuri guvernamentale de mbuntireasistemului de cercetare-dezvoltare; Apariie de noi resurse de materii prime,

energetice etc.

Extinderea pe pia a produselor de substituie; Dezvoltarea lent a pieei; Modificri nefavorabile ale cursului de schimbvalutar; Politici comerciale i vamale nefavorabile; Adoptarea unor reglementri legislative cu caracterrestrictiv sau impact nefavorabil asupra organizaiei; Perioade ale ciclurilor economice nefavorabile(depresiuni, recesiuni) la nivel regional, naional etc.; Recesiune la nivel mondial; Schimbri ale nevoilor sau gusturilorconsumatorilor; Putere de negociere n cretere a furnizorilor; Putere de negociere n cretere a clienilor; Apariia de noi tehnologii cu efect negativ asupra

tehnologiilor organizaiei; Modificri demografice; Presiuni cu caracter ecologist; Evenimente de factur global.

Etapa 3: n funcie de numrul de elemente marcate ca fiind prezente n cazulanalizat, raportat la numrul total de elemente din fiecare categorie (S,W,O,T), sestabilete care sunt elementele dominante.

Rezultatele obinute sunt urmtoarele:

Puncte tari (S): 14 / 18 = 0,77;

Puncte slabe (W): 1 / 16 = 0,06;

Oportuniti (O): 10 / 14 = 0,71;

Ameninri (T): 7 / 14 = 0,5.

Etapa 4: Se construiete matricea SWOT pe baza numrului de elementeidentificate ca fiind existente din fiecare categorie (fig. 6.18).

Din matrice, rezult c Vodafone Romnia se gsete n situaia ideal (SO), ncare punctele tari sunt mult mai multe dect cele slabe, iar mediul extern ofer oportunitimai multe dect ameninri.

Aceast situaie trebuie exploatat la maximum prin strategia care va fi stabilit netapa urmtoare.

4


5/23


Organizaie

Mediu extern

S14

W1

T(7)ST situaie

speculativWT situaie

nefavorabil /pericol

O(10)

SOsituaieideal /

maximum

WOsituaie

contrastant /dilem

Fig. 6.18. Matrice SWOT pentru Vodafone Romnia

Etapa 5: Se reprezint grafic matricea SWOT n vederea stabilirii strategiei genericeasociate (fig. 6.19):

Fig. 6.19. Reprezentarea grafic a matricei SWOT pentru Vodafone Romnian cazul analizat, se consider adecvat adoptarea unei strategii agresive (SO),

care valorific la maximum punctele tari ale organizaiei (resurse strategice, capabiliti,competene) n condiiile unui mediu extern favorabil. Se urmrete obinerea unui avantajcompetitiv net. Aceasta presupune extinderea larg a gamei de produse i ptrunderea pe

noi segmente de pia, cu reflectarea corespunztoare n performanele economice aleorganizaiei.

5

Puncte forteS

OportunitiO

Puncte slabeW

AmeninriT

Strategiiagresive

Strategii de valorificarea oportunitilor i

Strategii de aprare/atac contra

Strategii defensivepentru minimizarea

slbiciunilor i evitareaamenin rilor


6/23


APLICAIE - NOUA MATRICE SWOT

Aplicarea noii matrici SWOT const n parcurgerea urmtoarelor etape:

Etapa 1: Se colecteaz datele necesare analizei folosind surse multiple, care oferinformaii ct mai exacte. n studiul de caz abordat referitor la compania Romtelecom, s-auutilizat informaiile prezentate n continuare:

Studiu de caz: ROMTELECOM(Adaptare dup Business Magazin 2006)

Are anse de supravieuire principalul operator de telefonie fix ntr-o Romniecucerit de telefonia mobil i curtat de telefonia prin Internet? Oamenii Romtelecom audeja o strategie - iar rolul principal nu mai aparine telefoniei fixe, ci televiziunii iInternetului.

Preedintelui UPC-Astral, Richard Anderson, i-au trebuit dou cuvinte pentru adescrie Romtelecomul de azi. Gigantul adormit, cum numea Anderson operatorul carenc-i mai contempl statutul de fost monopol, ncepe s dea ns semne de trezire - iarprintre motive, se numr acela c somnul i-a fost tulburat de perspectiva unui viitor ncare tot ce nseamn business de comunicaii n Romnia i stric linitea.

La rndul lui, un middle manager din Romtelecom folosea, descriind anii care vorurma, doi termeni nejustificai n aparen pentru viitorul unei companii ale crei venituri aucontinuat n ultima vreme s creasc: dispariie sau supravieuire. ntr-adevar, veniturileRomtelecom au crescut, dar astfel de cifre nu arat dramatica scdere a numrului deabonai pentru un serviciu care nc mai reprezint inima business-ului fostului operatorde stat. Ar fi vorba de circa un milion de abonai pierdui n doar doi ani, 2005 i 2006 -

cifra va fi tiut cu exactitate abia la sfritul lui decembrie. Iar ritmul galopant aldezabonrilor arat c e doar o chestiune de timp pn cnd ncasrile din telefonie vordeveni i mai puin relevante. Aa c, n condiiile n care centrul de greutate al ncasrilorRomtelecom st n telefonia fix, e nelept, totui, s se pronune i termeni ca dispariiei supravieuire. La sfritul lui 2005, de exemplu, abonaii rezideniali nc maireprezentau 92% din numrul total al abonailor Romtelecom, genernd 55% din venituriletotale ale companiei. Procentul a sczut - dezabonrile au continuat n acelai ritm i anulacesta - pentru c, odat cu piaa i cu tehnologia, s-a schimbat i comportamentul aa-numiilor abonai rezideniali, cei care n urm cu mai bine de un deceniu ateptausptmni n ir s se bucure de favoarea de a deveni clieni Romtelecom.

Mai nti, la sfritul anilor 90, apreau primii operatori GSM. Azi, dup mai puin

de zece ani, exist deja peste 14 milioane de utilizatori de telefonie mobil la o populaietotal de aproape 22 de milioane.Ctlin Dima de la Romtelecom estimeaz c spre telefonia mobil migreaz circa

50% din sutele de mii de romni care se dezaboneaz anual. i vor continua s migreze -e o concluzie pe care fiecare o poate trage fie i dac ncearc doar s compare numrulconvorbirilor lunare de pe telefonul fix cu cel de pe telefonul mobil. Iar dac adugm aicicompetiia dintre operatorii de telefonie mobil - argument invocat i de acionarulmajoritar, OTE - care se bat n oferte tot mai ieftine i mai bine adaptate pieei, diminuareacu circa 10% a bazei de clieni ai Romtelecom ntre iunie 2005 i august 2006 nu arenimic surprinztor.

n afar de operatorii de telefonie mobil, bti de cap dau Romtelecom i

alternativii. Confortul monopolului Romtelecom pe telefonie fix a nceput s sedestrame la 1 ianuarie 2003, cnd piaa a fost liberalizat - au nceput s apar, atunci,primii operatori alternativi care au intit mai nti convorbirile internaionale, pentru care

6


7/23


Romtelecom practica tarife mari tocmai pentru a subveniona convorbirile locale. ncetulcu ncetul, operatorii alternativi au intrat i pe convorbirile locale. E vorba, n principal, decele dou mari grupuri care furnizeaz televiziune prin cablu, RCS & RDS i UPC-Astral,care s-au micat repede i bine: fa de nceputul anului trecut, cota de pia aalternativilor a crescut impresionant, de la 4% la 20%, ct estima n august DanGeorgescu, preedintele Autoritii Naionale de Reglementare n Comunicaii (ANRC), cva ajunge aceasta la sfritul lui 2006. Cifrele alternativilor au evoluat, deci, spectaculos- dar furnizori de telefonie fix precum RCS & RDS i UPC-Astral sunt totui departe de aface un business din asta. RCS & RDS, de exemplu, are 550.000 de clieni n aceastzon, dar i promoveaz serviciul oferindu-l gratuit la nceputul contractului.

Iar telefonia mobil i alternativii nici mcar nu sunt singurii magnei de clieni alt dat captivi ai Romtelecom. Lumea se schimb, comunicaiile, de asemenea. ncepedeja s fie desuet s plateti pentru servicii de telefonie fix - ntr-o lume n care existSkype i Yahoo! e suficient o conexiune internet. Restul e gratuit. n aprilie, de exemplu,Skype - o companie fondat n 2002 i cumparat anul trecut de eBay cu 2,6 miliarde dedolari - anuna c are deja 100 de milioane de utilizatori de telefonie prin internet, (Voice

over Internet Protocol - VoIP). Reiese, deci, c nu merit s dai bani pentru un abonamentde telefonie fix - i numrul celor care vor ajunge la aceast concluzie va crete directproporional cu numrul celor care au acces la Internet n Romnia.

Migraia clienilor Romtelecom spre telefonia mobil i spre ceea ce The Economistnumea ntr-un articol de luna aceasta VoIP-ocalipsa nu e singurul motiv de ngrijoraredin Romtelecom. Rebalansarea tarifelor este un alt cui al lui Pepelea pentru structura devenituri-cheltuieli a companiei. Dac nainte de liberalizarea pieei, la 1 ianuarie 2003,operatorul de telefonie fix i subveniona tarifele locale din tarifele practicate laconvorbiri internaionale i interurbane, acum nu mai poate face asta. Liberalizarea pieeia adus concuren pentru Romtelecom exact pe zona de convorbiri internaionale (undemarjele de profit erau mai mari), ceea ce i-a mpiedicat pe managerii Romtelecom s mai

practice subvenionarea ncruciat. Creterea tarifelor pentru convorbiri locale a fcut cai acest serviciu s devin necompetitiv din perspectiva preului, mai ales c pe piaexist permanent oferte atrgatoare ale operatorilor de telefonie mobil. Singura soluiepentru Romtelecom: creterea tarifelor la abonamente, care ns se poate face doar cupipeta, conform unui grafic ce trebuie avizat de Autoritatea Naional de Reglementare nComunicaii (ANRC). Una peste alta, abonamentele nu acoper nici acum costurile deoperare.

i nc ceva: n prima jumtate a anului, veniturile Romtelecom s-au diminuat cuaproape 6% fa de perioada similar a anului trecut. n afar de scderea numrului delinii fixe, o alt cauz care a dus la o performan negativ e scderea veniturilor dinserviciile wholesale (contracte cu ali operatori - de interconectare sau de trafic

internaional) cu 16,2%. i asta n ciuda faptului c traficul generat de teri n reeauaRomtelecom a crescut cu un procent de 16%. Cum e posibil? E posibil, pentru c deitraficul operatorilor alternativi n reeaua operatorilor naionali a crescut, tarifele deinterconectare au sczut cu circa 25% ca urmare a reglementrilor ANRC. De altfel,ANRC - arbitrul pieei liberalizate a telefoniei - e inamicul nr. 1 al Romtelecom n acestmoment, conducerea operatorului plngndu-se n ultima vreme de suprareglementare.Ctlin Dima, directorul juridic i de relaii publice al Romtelecom, imputa ANRC faptul cscderea tarifelor de interconectare - taxa platit de un operator pentru convorbiri n altreea - ar fi cauzat companiei pierderi de peste 3,5 milioane de euro. Reacia ANRC, prinvocea preedintelui Dan Georgescu, a fost de non-combat: ANRC nu i permite salimenteze un rzboi al declaraiilor de pres sau s intre ntr-o disput public cuRomtelecom, a declarat la un moment dat Georgescu, citat de Ziarul Financiar.

Punnd cap la cap astfel de elemente, poate nu e exagerat s ne imaginam c vaveni o vreme n care sloganul Romtelecom, S auzim de bine, ar putea fi pretext de

7


8/23


glume ori jocuri de cuvinte dac operatorul nu-i va schimba - urgent i n mod esenial -filozofia. Dar e exagerat, totui, s glumim azi pe seama acestui slogan - chiar nu e delocexclus s mai auzim i de bine.

Gigantul adormit de care vorbea Anderson de la UPC-Astral are, deja, un plan desupravieuire. Mai exact spus un plan de reinventare, pentru c supravieuireaRomtelecom n formula actual e oricum o utopie i pentru mari operatori internaionali alcror core-business a fost decenii de-a rndul telefonia fix.

Vom putea auzi de bine din tabra Romtelecom numai dup ce vom fi asistat la oschimbare radical: furnizorul tradiional de telefonie fix va deveni un operator decomunicaii, deci va furniza i altceva dect telefonie fix. Singura noastr ans desupravieuire este s dezvoltm o reea nou, performant, care s permit un transfersimultan de voce, televiziune i Internet la viteze superioare, spunea middle managerulRomtelecom amintit mai devreme.

Metamorfoza Romtelecom, dac va fi una reuit, va modifica, evident, raporturilede fore de pe pia. Va fi un concurent periculos, socotete Anderson de la UPC-Astral -cel mai mare furnizor de comunicaii prin cablu, care ofer i servicii de Internet, i de

telefonie - un concurent care are deja n mn mai multe atuuri, principalul avantaj fiindcota sa de pia semnificativ.Conceptul pe care-i construiete Romtelecom strategia e cel de triple-play -

voce, Internet i televiziune prin acelai cablu. Deocamdat, Romtelecom ofer doardouble play - voce i servicii de Internet - dar are n plan s-i mbogeasc oferta cu unal treilea serviciu. La nceputul anului viitor, Romtelecom intenioneaz s intre pe piaa deservicii de televiziune prin satelit de tip Direct to Home (DHT), spune GeorgiosArgentopoulos, directorul executiv de operaiuni. De altfel, televiziunea nu este o noutateabsolut pentru Romtelecom.

Compania a oferit servicii de televiziune prin cablu (CATV) prin Cable Vision ofRomania (CVR) - companie vndut ctre Astral Telecom n primvara lui 2005 pentru 8,5

milioane de dolari. CVR avea, n momentul tranzaciei, 50.000 de abonai, iar decizia devnzare a fost luat n contextul n care americanul James Hubley se instala laconducerea Romtelecom n 2003, hotrnd s se concentreze pe serviciile de baz. Eraanul n care Hubley primea ca motenire, pe lng un operator monopolist cu o schemde personal supradimensionat, i o locomotiv, rmas nu se tie cum printre activelecompaniei.

Dup DTH, Romtelecom plnuiete s lanseze, prin reeaua de telefonie fix, iservicii IPTV (Internet Protocol Television - serviciu de televiziune prin tehnologie IT carepermite interactivitate din partea utilizatorului) cel mai probabil la sfritul anului viitor,dup cum declara George Argentopoulos. E un proiect mai vechi, pe care oficialiiRomtelecom ncearc acum s-l resuscite, i care e legat de o investiie deja iniiat de

circa 500 de milioane de euro ntr-o reea de generaie nou - Next Generation Network,dup cum se arat n raportul financiar al acionarului majoritar OTE privind rezultatelefinanciare pe al doilea trimestru. George Argentopoulos confirm c proiectul e demarat,adugnd c deocamdat e n faza testelor de compatibilitate ale noilor echipamente.

Aadar, managementul Romtelecom e pus pe fapte mari - dar de ce planurile s-auconturat att de trziu? i oare nu e, totui, prea trziu? Nu este prea trziu, chiar dacau existat sperane c Romtelecom ar fi putut s lanseze mai devreme serviciile ADSL(Internet n band larga) i de televiziune prin satelit. Ar fi fost mult mai bine dac celedou oferte ar fi venit anul viitor, crede Daniel Weissman, country manager al TASCStrategic Consulting, o companie internaional de consultan n managementulstrategic. Nu e niciodat prea trziu, rspunde Argentopoulos aceleiai ntrebri,argumentnd c, de pild, serviciul de televiziune va fi probabil primit cu bucurie de clienitocmai pentru c va sparge monopolul zonal de facto al companiilor care furnizeazteleviziune prin cablu, n principal RCS & RDS i UPC-Astral. Ce ironie - oamenii

8


9/23


Romtelecomului mizeaz acum tocmai pe spargerea monopolului zonal al viitorilorcompetitori.

i totui, de ce nu s-a micat mai repede Romtelecom? Directorul de operaiuni,Argentopoulos, care lucreaz n companie din 2001, recunoate c nainte de momentuln care OTE a preluat controlul majoritar, pn la 54%, n Romtelecom nu s-a ntmplatnimic cu adevrat semnificativ. Dup a doua privatizare, din 2003, am fcut reorganizridin punct devedere financiar i operaional, explica el. Reorganizrile se vd bine nstatisticile privind numrul de angajai: dac n 2001 Romtelecom avea 45.000 deangajai, n 2003 numrul a sczut la 18.000, iar acum s-a ajuns la mai puin de 12.000 desalariai.

Continundu-i argumentaia, Argentopoulos vorbete i de rezultate: Atuncirezultatele erau proaste. Acum sunt bune. ntr-adevar, n 2003 compania avea o pierderenet de 395 mil. euro la venituri totale de 830 mil. euro, iar anul trecut, operatorul a avutprofit net de 77 mil. euro, raportat la venituri de 927 mil. euro. Nota bene: n 2002, anul dedinaintea liberalizrii pieei de telefonie, veniturile companiei au fost de 948 mil. euro. Ctdespre datoria net, aceasta a sczut de la 395 mil. euro n 2003 la 52 mil. euro anul

trecut. Indicatorul asupra cruia i place lui Argentopoulos s atrag atenia - i pe care lconsider predicitibil - este EBITDA (profitul nainte de plata dobnzilor, taxelor i naintede scderea deprecierii i amortizrii). n 2005, EBITDA a crescut pn la 37%.

Datele financiare arat c Romtelecom i construiete noua strategie pe un terensolid. Dar terenul solid nu reprezint, ctui de puin, o garanie c metamorfozaoperatorului de telefonie fix n operator de comunicaii se va sfri cu bine. Grosulveniturilor Romtelecom vine, acum, din retail, n special din clienii rezideniali - ceea censeamn c operatorul e nc vulnerabil n faa valului de dezabonri i nici mcar nu arecum s-l opreasc, pentru c se nscrie ntr-o tendin natural care se manifestdeopotriv n Romnia i peste granie. Romtelecom trebuie s ncerce, simultan, s nuse scufunde i s se transforme n altceva dect e acum. Adic s se resemneze n faa

scderii veniturilor din servicii tradiionale (telefonie fix n special) i, n acest timp, s lecreasc pe cele din servicii noi, cum sunt Internetul i televiziunea. Argentopoulosvorbete de un plan pe trei ani, conform cruia serviciile noi vor trebui s aduca 35% dincifra de afaceri, fa de 8% ct reprezint acestea acum. Planul e bun, ns mai trebuie iaplicat. Romtelecom trebuie s-i mprospteze serviciile i s i le extind, urmnd sse recomande ca un furnizor de servicii telecom, nu doar ca un furnizor de telefonie fix,crede i Weissman de la TASC.

i pe lng metamorfoza n sine, care presupune destul btaie de cap,Romtelecom trebuie s nainteze, pentru prima dat, pe un teren cu competitori care i-auexersat deja abilitile n business-urile pe care fostul operator de telefonie fix le atac.Richard Anderson de la UPC-Astral recunoate c acei 3,7 mil. clieni pe care

Romtelecom nc i mai avea la jumtatea anului nseamn totui cu un milion mai multdect bazele de clieni cumulate ale celor mai mari doi furnizori de CATV, UPC-Astral iRCS & RDS. Iar UPC-Astral i RCS & RDS trebuie, i ele, s se reinventeze pentru a-imulumi deopotriv clienii i acionarii. Cum? Tot miznd pe conceptul magic triple-play -pentru c i cele dou companii au atins o anume saturaie care le mpiedic s creascsemnificativ n business-ul de baz, televiziunea prin cablu. Aadar, i UPC-Astral, i RCS& RDS au n plan s-i asigure creterea din servicii de voce i Internet, care are iavantajul unor rate de profit superioare. Cablitii s-au gndit din timp c ar putea ajunge nimpas cu creterea veniturilor din cablu. Vezi achiziiile de furnizori de Internet fcute deAstral de la nceputul anilor 2000 ori achiziiile recente de reele de cartier care furnizeazInternet fcute de RCS & RDS - de fapt achiziii ale unor baze de clieni. Revenind laRomtelecom, acesta nu e nc pregtit s ofere servicii TV, deci nu-i rmne dect sjoace pe cartea Internetului. Lansarea serviciilor ADSL (broadband) n primvara anuluitrecut a fost, de altfel, unul dintre primele semne c Romtelecom i-a propus s se

9


10/23


reinventeze: a lansat serviciul, adresat n special companiilor, iar la sfritul lui august2006, compania avea 70.000 de abonai, veniturile din ADSL genernd 50% din totalulbanilor venii din Internet - estimate la peste 25 mil. euro n 2006.

Fost consilier pn acum civa ani al directorului general Romtelecom, NicolaeOac remarca faptul c ADSL s-a poziionat de la nceput ca un serviciu scump. Au vruts ia caimacul, orientndu-se n special ctre companii, spune Oac, n prezent analisttelecom independent. El crede c Romtelecom ar trebui, cu serviciul broadband, s seadreseze maselor - dar c pentru asta ar trebui s reduc tarifele, chiar dac nu ar maioferi lrgime de band garantat. Oac estimeaz numrul clienilor de broadband pecare operatorul i-ar putea atrage n doi ani la aproximativ un milion. Totui, Romtelecomare o ofert i pentru publicul larg: e vorba de ClickNet Start, un serviciu dial-up care avean august 2006 circa 100.000 de clieni. Un alt segment de servicii noi cu valoareadaugat mare de la care managerii Romtelecom ateapt creteri e cel al reelelorvirtuale private (VPN) - piaa pe care compania are deja o activitate semnificativ:operatorul furnizeaz asemenea soluii de telecomunicaii pentru circa 30% din instituiilefinanciar-bancare, restul pieei fiind deinut de Equant. Volens nolens, Romtelecom e

obligat practic s-i creasc baza de clieni din zona de date, pentru c scdereanumrului de abonai de telefonie fix i, implicit, a veniturilor e ireversibil.i mai e ceva. Statul romn nc mai are la Romtelecom un pachet semnificativ, de

45,9% - dar e pe punctul de a scpa de povara administrrii acestor aciuni, proces careare loc prin intermediul Ministerului Comunicatiilor i Tehnologiei Informatiei (MCTI).Pachetul de aciuni care aparine statului urmeaz a fi listat att pe Bursa de ValoriBucureti ct i pe o burs strin, dup cum a spus n cteva rnduri ministrul Zsolt Nagy- bursa strain urmnd a fi aleas n funcie de recomandrile consultantului, printrevariantele vehiculate numrndu-se bursele din Londra i Atena.

E de ateptat ca vnzarea aciunilor Romtelecom s fie un record pentru piaa decapital romneasc, dat fiind dimensiunea tranzaciei - ministrul Nagy estima valoarea

pachetului deinut de stat la Romtelecom la circa un miliard de euro. Listarea va ficoordonat de o divizie a Credit Suisse, care va lucra mpreun cu societatearomneasc de brokeraj IEBA Trust, n acionariatul creia se afl i ceteni greci. ZsoltNagy, citat de ZF, declara c prin listare statul urmrete s obin cea mai bun sumposibil. Dei listarea era ateptat pentru 2006, cel mai probabil oferta public va avealoc la anul. Rspunsul investitorilor la oferta public iniial va fi, ns, i o prim evaluarea anselor de succes pe care planul de reinventare a Romtelecom le are.

Ceea ce va fi cu adevrat interesant la aceast listare - al crei moment va fi alesn funcie de conjuncturile pieei (cel puin aa spun bancherii de investiii angajai) - e nsaltceva: va fi cu adevrat o ofert public? Analitii se ntreab dac OTE, acionarulmajoritar, are opiuni de cumprare n aceast ofert. Pentru c n cazul n care OTE are

opiunea de a cumpra la un anumit pret, e de ateptat s nu creasc foarte mult cursulaciunilor. Cert e c dup listare ncrederea investitorilor n planul de reinventare aRomtelecom va putea fi msurat zilnic. Cotaiile bursiere vor nlocui globul de cristal.

Informaii de pe site-ulwww.romtelecom.ro:

Repere n timp:1991: Romtelecom devine operator de stat n domeniul telecomunicaiilor, cu

monopol n domeniul serviciilor de baz; cteva repere ale strii momentului: penetrareaserviciilor de telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosit era analogic, n mediul rural sefoloseau preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comuniti nu erau conectate lareeaua telefonic;

10
http://www.romtelecom.ro/http://www.romtelecom.ro/http://www.romtelecom.ro/


11/23


1997: Romtelecom devine societate pe aciuni i este pregtit pentru privatizare;1998: OTE achiziioneaz 35% dintre aciuni, plus 16% uzufruct, pltind 675 milioane USDi prelund managementul companiei;

2003: a doua etap a privatizrii are loc, n urma creia OTE devine acionarmajoritar, pltind 273 milioane USD; restul aciunilor sunt deinute de statul romn, prin

Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei (MCTI);2005: MCTI anun iniierea procesului de continuare a privatizrii Romtelecompentru aciunile deinute de statul romn, cel mai probabil printr-o ofert public de aciuni.

Tradiie:Prezent de mai mult de 75 de ani pe piaa romneasc, Romtelecom este astzi

una dintre cele mai bine cotate companii din Romnia, depind perioada de dificultifinanciare prin care a trecut n urm cu civa ani, cu servicii i produse de cea mai naltcalitate, cu o intrare spectaculoas pe piaa de Internet i planuri ndrznee pentru viitor.

Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel i astrbtut perioade de tranziie nu tocmai uoare i nu ntotdeauna nelese i acceptate demarea mas a romnilor. Chiar i dup privatizarea din decembrie 1998, Romtelecom afost perceput n continuare de cei mai muli dintre acetia ca furnizor de servicii sociale,aceasta datorndu-se cu siguran tradiiei sale ndelungate ca unic operator de telefoniefix din Romnia. Romtelecom este ns astzi un adevrat operator competitiv decomunicaii.

Schimbarea vine dup implementarea unui plan de transformare iniiat n anul 2003de o nou echip de management, condus de un american. Demararea acestui plan detransformare a coincis cu liberalizarea pieei comunicaiilor din Romnia, iar pentru

Romtelecom pierderea monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul pn n acelmoment.

n ultimii trei ani au avut loc investiii n reea, digitalizarea complet a Bucuretiului,mbuntirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continuambuntire a relaiei cu clienii i formarea primei fore de vnzri din istoria sa. nprezent, Romtelecom a depit sfera sa tradiional de activitate, telefonia fix, i s-andreptat ctre piaa de Internet i date, lansnd n 2005, primele trei produse de acces laInternet de band larg, bazate pe tehnologia ADSL. Aceste produse s-au bucurat deaprecierea clienilor, compania atingnd cifra de 12.000 de conexiuni n primul an al

introducerii, ceea ce a nsemnat o depire cu 20% a a targetului de vnzri stabilit.

Unde se afl Romtelecom acum:Dup liberalizarea pieei, primul test real n economia de pia i, respectiv, dup

pierderea monopolului asupra telefoniei fixe n 2003, Romtelecom a trecut n 2005 laetapa urmtoare de dezvoltare, care poate fi numit simplu: Internet.

Intrarea n for pe piaa de Internet i date a fost posibil numai dup investiiisemnificative n reea i implementarea celor mai noi tehnologii, care s permit furnizareade servicii de band larg, pe lng clasicul de acum dial-up, folosite pentru accesarea

Internetului.

11


12/23


n numai un an, Romtelecom a obinut rezultate remarcabile, atrgnd un numrmare de clieni, persoane fizice sau juridice, interesate de noile servicii de date i Internetale companiei. Alegerea lor a venit ca o consecin fireasc a faptului c majoritateaclienilor asociaz Romtelecom cu sigurana i experiena.

n virtutea acestei experiene, Romtelecom i-a propus s devin lider pe piaa de

servicii de band larg din Romnia.Noi produse sunt lansate la intervale scurte de timp, oferta companiei fiindpermanent adaptat la necesitile clienilor, n acest fel Romtelecom nelegnd s-iconsolideze reputaia de furnizor al celor mai noi tehnologii.

Etapa 2: Se identific elementele de analiz ale mediului extern i internconsiderate ca fiind prezente n cazul organizaiei care face obiectul studiului de caz.

Noua matrice SWOTse difereniaz de varianta clasic prin aceea c elementelede analiz extern sunt clasificate dup dou criterii (v. tabelul 6.4, subcapitolul 6.2.5):nivelul de efecti nivelul de probilitate.

2.1. Pentru eficientizarea analizei se vor indentifica mai nti acele elemente de

analiz extern care au nivel de probabilitate ridicat, urmnd ca numai dintre acestea, sfie selectate acelea care un nivel de efect ridicat asupra performanelor organizaiei.Celelalte elemente chiar dac pot avea un nivel de efect ridicat, nefiind probabile, nuprezint interes.

Elementele de analiz extern al cror efect se manifest deja la momentul analizeisunt considerate acelea care au nivel de probabilitate ridicat.

n cadrul listei de verificare (O,T) utilizate anterior (tabelul 6.1), se marcheazelementele de analiz extern care ndeplinesc condiia cerut cu p (foarte probabile),dup cum este prezentat n tabelul 6.14:

Tabelul 6.14. Elementele de analiz (O,T) cu nivel de probabilitate ridicatn cazul Romtelecom

Oportuniti Ameninrip/ Posibiliti de lrgire a gamei de produse pentru a

satisface nevoile n cretere ale clienilor;p/ Posibiliti de diversificare prin realizarea unor

produse complementare;p/ Creterea puterii de cumprare a populaiei; Posibiliti de integrare pe vertical;

Posibiliti de realizare a unor aliane strategice,sau a unor acorduri avantajoase; Depirea barierelor n calea ptrunderii pe piee

externe atractive; Manifestarea unor tendine de stagnare sau regres

la organizaiile concurente; Dezvoltarea rapid a pieei (segmentului de pia)

pe care activeaz organizaia;p/ Strategii macroeconomice favorabile la nivel

naional, regional, mondial;

p/ Apariia unor perioade favorabile ale cicluriloreconomice (nviorare la nivel naional, regional,

p/ Extinderea pe pia a produselor de substituie;p/ Dezvoltarea lent a pieei; Modificri nefavorabile ale cursului de schimb

valutar; Politici comerciale i vamale nefavorabile;p/ Adoptarea unor reglementri legislative cu caracter

restrictiv sau impact nefavorabil asupra organizaiei; Perioade ale ciclurilor economice nefavorabile(depresiuni, recesiuni) la nivel regional, naionaletc.;

p/ Recesiune la nivel mondial;p/ Schimbri ale nevoilor sau gusturilor

consumatorilor; Putere de negociere n cretere a furnizorilor;p/ Putere de negociere n cretere a clienilor;p/ Apariia de noi tehnologii cu efect negativ asupra

tehnologiilor organizaiei;p/ Modificri demografice;

12


13/23


mondial etc.);p/ Msuri de relaxare fiscal;p/ Msuri guvernamentale de mbuntire a

sistemului de nvmnt (formare a resurselorumane);

Msuri guvernamentale de mbuntireasistemului de cercetare-dezvoltare;

Apariie de noi resurse de materii prime, energeticeetc.

Presiuni cu caracter ecologist; Evenimente de factur global.

2.2. n lista de verificare (O,T), se adaug calificativul e (efect ridicat) acelorelemente externe (care au deja calificativul p) considerate a avea un nivel de efect ridicatasupra performanelor economice ale organizaie, conform tabelului 6.15:

Tabelul 6.15. Elementele de analiz (O,T) cu nivel ridicat de probabilitate i efectn cazul Romtelecom

Oportuniti Ameninrip,e/ Posibiliti de lrgire a gamei de produse pentru

a satisface nevoile n cretere ale clienilor;

p,e/ Posibiliti de diversificare prin realizarea unor

produse complementare;

p,e/ Creterea puterii de cumprare a populaiei;

Posibiliti de integrare pe vertical;

Posibiliti de realizare a unor aliane strategice,

sau a unor acorduri avantajoase; Depirea barierelor n calea ptrunderii pe piee

externe atractive;

Manifestarea unor tendine de stagnare sau regres

la organizaiile concurente;

Dezvoltarea rapid a pieei (segmentului de

pia) pe care activeaz organizaia;

p/ Strategii macroeconomice favorabile la nivel

naional, regional, mondial;

p,e/ Apariia unor perioade favorabile ale cicluriloreconomice (nviorare la nivel naional, regional,

mondial etc.);

p,e/ Msuri de relaxare fiscal;

Msuri guvernamentale de mbuntire a

sistemului de nvmnt (formare a resurselor

umane);

p/ Msuri guvernamentale de mbuntirea

sistemului de cercetare-dezvoltare;

Apariie de noi resurse de materii prime, energeticeetc.

p,e/ Extinderea pe pia a produselor de substituie;

p,e/ Dezvoltarea lent a pieei;

Modificri nefavorabile ale cursului de schimb

valutar;

Politici comerciale i vamale nefavorabile;

p,e/ Adoptarea unor reglementri legislative cu

caracter restrictiv sau impact nefavorabil asupra

organizaiei; Perioade ale ciclurilor economice nefavorabile

(depresiuni, recesiuni) la nivel regional, naional

etc.;

p/ Recesiune la nivel mondial;

p,e/ Schimbri ale nevoilor sau gusturilor

consumatorilor;

Putere de negociere n cretere a furnizorilor;

p,e/ Putere de negociere n cretere a clienilor;

p,e/ Apariia de noi tehnologii cu efect negativ asupratehnologiilor organizaiei;

p,e/ Modificri demografice;

Presiuni cu caracter ecologist;

Evenimente de factur global.

13


14/23


Observaie: sectorul de activitate de baz (core business) telefonia fix n carei desfoar activitatea Romtelecom, se afl n declin antrennd o serie de consecinenegative de tip ameninri (T), reflectate i n tabelul 6.15.

2.3. n continuare, se identific elementele interne considerate prezente n cazulRomtelecom. Pentru aceasta, se utilizeaz lista de verificare (S,W), tabelul 6.14, analizintern similar, matricei clasice SWOT. Elementele marcate ca fiind existente suntprezentate n tabelul 6.16:

Tabelul 6.16. Elemente de analiz intern SW pentru compania Romtelecom

Puncte tari Puncte slabe Calificarea corespunztoare a personalului; Resurse financiare suficiente; Deinerea unei competene distinctive; Apreciere favorabil din partea clienilor; Deinerea unei poziii de lider sau de top pe pia; Strategii fundamentate pe analiza mediului; Posibilitatea produciei de mas; Posesia unor brevete de invenie care ofer ACD; Costuri reduse; Mix de marketing adecvat; Capacitatea de a crea noi produse; Caracteristici de calitate ridicate ale produselor; Capacitatea de a crea noi tehnologii; Performane tehnologice ridicate (potenialtehnologic); Experien n domeniu; Calitatea managementului; Vitez de reacie ridicat la schimbrile din mediulextern; Cultura organizaiei adecvat strategiei.

Orientare strategic neclar; Preocupri reduse privind previziunea strategic; Lipsa aptitudinilor manageriale la nivelul conducerii; Incapacitatea finanrii schimbrilor strategice;

Concentrare asupra problemelor curente ndefavoarea celor de perspectiv; Incompeten managerial; Rentabilitate sczut; Echipamente uzate moral i fizic; Probleme operaionale interne; Eecuri n activitatea de cercetare-dezvoltare; Costuri mai mari dect ale concurenilor; Deteriorarea continu a poziiei competitive; Meninerea unui nomenclator inadecvat de produse(prea larg sau prea ngust); Reea de distribuie ineficient; Calitatea slab a marketing-ului; Imagine proast pe pia.

Etapa 3: Dup identificarea elementelor de analiz extern (O,T) crora li s-auatribuit calificativele p i e, s-au obinut urmtoarele rezultate:

n cazul oportunitilor (O): 5 din 14; n cazul ameninrilor (T): 6 din 14;

Prin urmare, n ceea ce privete analiza extern, situaia poate fi simbolizat: (oT) nivelul ameninrilor mai mare dect al oportunitilor. Aceasta nseamn c stareamediului extern este: periculoas (cu tendin ctre starea speculativ (O,T) deoarecenumrul ameninrilor este apropiat de al oportunitilor v. tabelul 6.5).

n cazul elementelor de analiz intern (S,W) marcate ca fiind prezente, s-auobinut urmtoarele:

puncte tari (S): 10 / 18 = 0,55;

puncte slabe (W): 7 / 16 = 0,43.

Rezult c punctele forte sunt dominante n raport cu acelea slabe.

Etapa 4: Prin cuplarea analizei mediului intern i extern al organizaiei, sencadreaz situaia organizaiei n funcie de nivelul identificat al elementelor (S,W,O,T)ntr-unul din cele ase cazuri din noua matrice SWOT crora li se asociaz strategii

14


15/23


generice specifice. n cazul Romtelecom, deoarece S>W, iar pe plan extern situaia estepericuloas (oT), strategia asociat este: 5.Purgatoriu, cu tendin de a deveni 1.Joculanselor de ctig.

n acest caz, situaia poate fi caracterizat ca avnd un grad ridicat de pericol, nfaa cruia, organizaia supravieuite prin punctele sale forte (resurse strategice,capabiliti, competene distinctive). Resursele trebuie corect dimensionate pentru aurmri dezvoltarea durabil pe termen lung. Astfel, organizaia este pregtit pentru striale mediului extern mai favorabile (O,T) n care poate specula oportunitile prin punctelesale forte. Se apreciaz c direcia care se va dezvoltata ctre IPTVi internet broad bandcu adresabilitate social mai larg este cea corect deplasare ctre segmente de piacomplementare, cu dezvoltare rapid pentru care organizaia are resurse i competene.

APLICAIE METODA ARTHUR D. LITTLE

Aplicarea metodei Metodei Arthur D. Little (ADL) - care utilizeaz o matrice cu doudimensiuni (poziia competitiv i maturitatea sectorului) - const n parcurgereaurmtoarelor etape:

Etapa 1: Se colecteaz datele pentru aplicarea metodei ADL n cazul uneiorganizaii, similar celorlate metode prezentate anterior, folosind mai multe surse, careofer informaii cu nivel ridicat cantitativ i calitativ.

n cazul studiului de caz abordat, referitor la compania Tarom, s-au utilizatinformaiile prezentate n continuare i studiul de caz Magia low-cost(subcap. 7.4):

Studiu de caz: Tarom(Adaptare dup Business Magazin 2006)

Promoia Tarom pentru cursele interne se va termina pe 15 decembrie. Dup o lun

cu bilete reduse n medie la jumtate, gradul de mbarcare pe avioane a crescut cu cinciprocente. A meritat?Cincizeci de oameni ncap cu greu n salonul de ateptare al aeroportului de la Iai.

Este aglomerat, iar barul e nencptor. Cnd se anun mbarcarea, n lipsa mijloacelorde transport pentru pasageri pe pist, un cordon de angajai ai aeroportului stau aliniaipentru a indica drumul pasagerilor spre scara avionului ATR 42-500, cu care vor zburaspre Bucureti.

Cursele spre estul rii, unde gradul de ocupare a fost ntotdeauna mai mic dectcele spre vest, sunt operate de mult timp cu ATR-uri, avioane mai mici, iar gradele deocupare au oscilat n jurul valorii de 50% n ultimii doi ani. De la nceputul promoieiTarom, care a anunat o reducere n medie la jumtate a biletelor pe cursele interne n

perioada 15 octombrie - 15 decembrie, gradul de ocupare a Iaiului, mai ales, a crescut,avioanele fiind pline mai ales n week-end.Iaiul, n special, i uoarele plusuri pe cursele pentru Timioara i Cluj au fost cele

care au adus creterea cu 5 procente a gradului de ocupare mediu pe cursele interne, dela 65% (n prima parte a acestui an) la 70% (grad de ocupare dup prima lun depromoie cu biletele reduse la jumtate).

Aceasta probabil i datorit faptului c Iaiul a fost destinaia cu cel mai bun pre ncadrul promoiei Tarom: 33 de euro (60 de euro cu tot cu taxe de aeroport). Reducerile auvariat pe perioada promoiei, de la 33 de euro pentru Iai i 38 de euro pentru Timioara iCluj, pn la 60-70 de euro pentru alte orae, precum Satu Mare, Bacu, Oradea sauSibiu.

Timioara, Cluj i Iai, exact n aceast ordine, au fost cele mai profitabile curse peparcursul promoiei, dup cum erau i cele mai bune curse i pn acum, spun oficialii

15


16/23


Tarom. Gradul mediu de ocupare pe cursele interne a fost de-a lungul acestui an de 65%,peste medie situndu-se cursele spre Timioara - 70% i Cluj - 69%.

n perioada 1-21 noiembrie, media pe toate cursele interne s-a situat la 70%, aucomunicat oficialii Tarom. Ceea ce nseamn c gradul de ocupare mediu care va fiindicat de Tarom dup ncheierea promoiei va reprezenta o medie ntre Timioara i Cluj(curse foarte bune i pn acum) i Iai, respectiv alte orae, care au crescut mai mult.

Pentru pasagerii care cltoreau mult n vestul rii (i ei cltoreau oricum cuavionul, drumul fiind prost pentru main i foarte lung cu trenul), reducerea preului lajumtate a fost o surpriz placut. Dar cum poate fi explicat reducerea la jumtate apreului unui serviciu care se vinde i aa foarte bine? Strategia nu a fost neleas nici deangajaii companiei: la cteva sptmni dup nceperea promoiei, directorul de operaiila sol al Tarom, Doru Columb, declara c pe unele rute, precum Bucureti-Timioara sauBucureti-Cluj-Napoca, nu se impunea aplicarea acestei msuri, pentru c avioanele erauoricum pline.

O posibil explicaie ar putea fi c Tarom a lansat de fapt o campanie de susinerea brandului i ca o luare de atitudine fa de concuren. La prima vedere, a spune c

aceast reducere de tarife nu pare foarte justificat. Pe de alt parte, poate fi privit ca oinvestiie n cota de pia, spune Szabolcs Nemes, consultant al Roland Berger. Acestaapreciaz ns c o promoie de dou luni (dei semnificativ din punctul de vedere alcosturilor) ar putea avea btaie scurt: Dac mine se oprete promoia, este posibil capasagerii s se ntoarc la concuren.

Pe ruta Timioara, Tarom concureaz cu Carpatair (care zboar tot de pe Otopeni),iar pe Cluj concureaz cu Blue Air (companie low-cost). Carpatair mai are i alte zboruriinterne, mai precis de la hub-ul din Timioara ctre Iai, Constana i Suceava, dar cursactre Bucureti este singura pe care se intersecteaz cu Tarom.

Promoia Tarom pentru cursele interne se va ncheia pe 15 decembrie, cndconducerea companiei i Ministerul Transporturilor vor face o analiz despre ct de bun

a fost ideea reducerii tarifelor.La nceputul acestei luni, ministrul transporturilor, Radu Berceanu (cel care a avut iideea acestei promoii), declara c Tarom va introduce tarife intermediare pentru uneledestinaii dup ncheierea perioadei n care preul biletelor pe rutele interne este redus lajumtte. Radu Berceanu a precizat c decizia de a menine sau nu tarife sczute pentruurmtoarea perioad va depinde de rspunsul pieei.

Decizia va depinde ns i de situaia veniturilor companiei dupa aceast promoie.Ministrul Radu Berceanu spune c, dup o scdere iniial a ncasrilor determinat depromovarea slab a reducerii de tarife, ncasrile Tarom au nceput s creasc n a douaparte a perioadei de promoie.

Fa de luna octombrie, n noiembrie vnzrile pe zborurile interne au crescut cu

peste 20%, cele mai solicitate destinaii fiind Timioara, Cluj i Iai, indic oficialii Tarom,care spun c n primele trei sptmni din noiembrie, compania a transportat 12.000 depersoane pe cursele interne.

La o scdere de 50% a tarifelor, o cretere de 20% a vnzrilor nu nseamn unplus n venituri - chiar poate nsemna un minus. Promoia mai poate fi privit i ca un modde a arta concurenei c Tarom are fora financiar de a susine o reducere de tarife, ncondiiile n care de la anul este de ateptat ca mai multe companii aeriene vor consideraoportun s intre pe piaa de zboruri interne din Romnia, spune Szabolcs Nemes de laRoland Berger.

Fora financiar de a susine dou luni de promoie nu a fost ns completat cureduceri de costuri: pentru zborurile interne, Tarom folosete att aeronave de tip Boeing737, ct i ATR 42-500, pe fiecare curs exist trei sau patru stewardese (trendul ncadrul companiilor low-cost este ca, n cadrul reducerilor de costuri, s foloseasc o

16


17/23


singur stewardes), iar canalele de distribuie pentru bilete au rmas predominantbirourile Tarom (vnzrile pe Internet nu sunt deocamdat semnificative).

n astfel de condiii, este posibil ca, din punct de vedere valoric, cursele interne nultimele doua luni ale anului s aduc mai puine venituri companiei dect pn acum.Procentual, cursele interne, la nivelul ultimelor nou luni (este vorba de perioadaianuarie-septembrie), au adus n jur de 10% din totalul ncasrilor Tarom, arat oficialiicompaniei. Pentru acest an, Tarom estimeaz c va nregistra o cifr de afaceri deaproximativ 236 de milioane de euro, n cretere cu 6% fa de 2005.

Promoia Tarom pentru cursele interne a venit la sfritul unui an n care acestecurse au consemnat o cretere de aproape 20%.

Principalii competitori pe zboruri interne:TAROM. n prima jumtate a anului, numrul de pasageri transportai pe cursele

interne a crescut cu 16%.

CARPATAIR. Dup deschiderea mai multor rute, compania de la Timioaraopereaz acum cu dou curse interne sptmnal, care deocamdat au o cot mic dinveniturile totale ale companiei.

BLUE AIR. Compania a deschis n acest an o curs ctre Cluj, dup ce cursa spreTimioara a fost retras la dou luni de operare.

AIHC. De pe Aeroportul International Henri Coand (Otopeni), n primele nou luniale acestui an au plecat ctre orae din ar 201.922 de persoane, cu 21,60% pestenivelul traficului intern nregistrat pe acest aeroport n primele nou luni ale anului trecut.

Informaii de pe site-ulwww.tarom.ro:

Flota:n 1992 Tarom a demarat un proces intensiv de modernizare a flotei.Dou aeronave AIRBUS A-310 au fost achiziionate n 1992, dou aeronave

BOEING 737 n 1993, iar alte trei aeronave BOEING 737 n 1994.ncepnd cu anul 1998, flota Tarom s-a mbogit cu apte aeronave ATR 42-500

pentru curse interne i regionale, precum i cu alte 4 aeronave BOEING 737.Finanarea acestui ambiios program strategic nu a fost o sarcin uoar: din 1992

Tarom a investit mai mult de 350 de milioane USD n achiziionarea de noi aeronave iechipamente. Tarom intenioneaz s continue acest proces de modernizare prin achiziiade noi aeronave performante.

Tarom opereaz n prezent pe zborurile externe i interne cu o flot compus din

18 aeronave:4 aeronave BOEING 737-700(Capacitate : 14 B + 102 Y; Viteza de croazier : 837Km/h; Anvergur : 34,3 m; Lungime : 33,6 m; Greutate maxim : 68 t / 65,7 t; Distanamaxim de zbor : 6.000 Km).

2 aeronave AIRBUS A318-111 (Capacitate : 14B +99Y (sau 120 Y); Viteza decroazier: 850 Km/h; Anvergur : 34,10 m; Lungime : 31,45 m; Greutate maxim : 59,4 /68,4 t; Distana maxim de zbor : 2.780 km).

5 aeronave BOEING 737-300(Capacitate : 26 B + 84 Y / 10 B + 114 Y; Viteza decroazier : 795 Km/h; Anvergura : 28,9 m; Lungime : 33,4 m; Greutate maxim : 56,472 t /60,1 t; Distana maxim de zbor : 3.900 km / 4.600 Km).

7 aeronave ATR 42-500(Capacitate : 10 B + 38 Y, Viteza de croazier : 474 Km/h;Anvergur : 24,56 m; Lungime : 22,68 m; Greutate maxim : 18,6 t; Distana maxim dezbor : 1.778 Km.

17
http://www.tarom.ro/http://www.tarom.ro/


18/23


Scopul companiei:Prin lege, Tarom este Compania Naional de Transporturi Aeriene a Romniei, o

societate comercial cu capital majoritar de stat, avnd ca obiect principal de activitatetransporturi aeriene dup grafic (transporturi aeriene interne i internaionale de cltori,bagaje, mrfuri i pot prin curse regulate i charter).

Capitalul social al Companiei Tarom este deinut dup cum urmeaz: 95% din aciuni sunt deinute de Statul Romn - prin Ministerul Transporturilor; 2,58% de Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti; 2,18% de ROMATSA R.A.; 0,15% de Societatea de Investiii Financiare "Muntenia"; 0,09% de Autoritatea Aeronautic Civil Romn.

n anul 1990, n vederea alinierii la criteriile de performan ale economiei libere depia, Tarom a dat startul unui nou program strategic. Competiia mondial a reprezentatun real stimulent pentru Tarom, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de Taromla nivelul standardelor internaionale avnd n vedere faptul c unele din cele mai

importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre Bucureti.Datorit tendinelor predominante manifestate la nivelul transportului aerianinternaional: ntrzieri, liberalizri, competiie liber, fuziuni ale companiilor aeriene etc.,Tarom se confrunt cu o competiie acerb, att pe plan local ct i pe plan internaional.

De aceea, n procesul restructurrii, Tarom a avut n vedere i alte aspecte n afarde modernizarea flotei. Compania a adoptat o nou strategie de marketing, avnd caobiectiv prioritar dezvoltarea i diversificarea serviciilor aeriene.

De asemenea, Tarom a luat o serie de msuri pentru a reduce n mod drasticcosturile i pentru a spori utilizarea flotei. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea,intensificarea planificrii zborurilor prin pstrarea destinaiilor deja tradiionale i prin

atragerea de noi piee constituie principalele obiective ale strategiei de marketing Tarom.

O schimbarea n structura rutelor a fost deja demarat, att n ceea ce privetetraficul nspre Romnia, ct i cel din Romnia. Avnd n vedere schimbrile rapide lanivelul traficului aerian internaional, Tarom i-a adoptat strategia n funcie de cerinelepasagerilor n particular i n funcie de cerinele pieei n general. Drept rezultat, Europareprezint astzi un procent de 64% din activitatea TAROM. Legturile avantajoase prinBucureti spre diferite locuri din toat lumea au fcut din Bucureti un ora-cheie dinEuropa de Est.

Satisfacia i confortul pasagerilor reprezint obiectivul principal al oricrei companiiaeriene. TAROM acord o atenie deosebit calitii tuturor serviciilor oferite pasagerilor.

Punctualitatea i ctigarea ncrederii pasagerilor n serviciile oferite sunt ntr-unpermanent proces de perfecionare, pentru a veni, n acest fel, n ntmpinarea cerinelorpasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambiioase, se introduc soluii complexe,printre care mbuntirea calitii i diversificarea serviciilor de catering pe toate curseleinternaionale.

Structura de personal a companiei TAROM respect n general categoriile depersonal specifice activitii de transport aerian, i anume:

Piloi; Insoitori Zbor; Personal Tehnic de ntreinere i Reparaii;

18


19/23


Personal Operaiuni Sol; Personal Vnzri i Ticketing; Funcionari;Administrativ; IT; Financiar.

Programe de instruire:

Avnd tot timpul n vedere sigurana i calitatea serviciilor, Compania Tarom apregtit personalul att prin centrul propriu de pregtire profesional ct i prin cursuri iconferine efectuate de alte organizaii.

Deasemenea, angajaii Tarom particip la cursurile externe ale instituiilor publicespecializate, unitilor private de nvmnt, unitilor furnizoare de programe de trainingpentru exploatarea echipamentelor, IATA, ATPCO i MERCATOR.

Pregtirea profesional a angajailor este un criteriu important pentru obinereaunor rezultate ct mai bune. Un centru propriu de pregtire constituie un avantaj attpentru Tarom, ct i pentru angajai.

Centrul de Pregtire a fost nfiinat n anul 1999, avnd iniial ca obiect principal deactivitate pregtirea personalului navigant propriu. Ulterior, activitatea de pregtire s-aextins i asupra altor categorii de personal ale Companiei: personal operaiuni sol ipersonal tehnic.

n anul 2002, Centrul de Pregtire Tarom a devenit "Organizaie de Pregtire pentruPersonalul Tehnic de ntreinere", autorizat JAR-147, iar n anul 2005 autorizat EASAPART-147, prestarea de sevicii de instruire extinzndu-se i la personalul tehnic din afara

Tarom.Echipa de instructori este format din specialiti cu o bogat experien ndomeniile pentru care acord instruire, cu specializri internaionale, autorizai deAutoritatea Aeronautic Civil Romn.

Centrul dispune de logistic modern i de sli de curs dotate la standardeinternaionale.

Cursurile desfurate de Centrul de Pregtire Tarom sunt : cursuri pentru personalul navigant; cursuri pentru personal operaional de sol (ageni de ramp, ageni de documente

i ageni check-in); cursuri pentru personal tehnic de ntreinere, specialitile mecanici i avionics,

pentru urmtoarele avioane: B737 Clasic, B737 New Generation, ATR 42-500, A-310. n viitorul apropiat Centrul de Pregtire, ca Organizaie de Pregtire pentruPersonalul Tehnic de ntreinere, urmeaz s-i extind autorizarea i pentruavionul A-318.

cursuri de reglementri n domeniul bunurilor periculoase; cursuri de limb englez aeronautic.

Parteneriate:TAROM menine i dezvolt parteneriate cu cele mai renumite companii externe

pentru o mai bun acoperire a nevoilor cltorilor. Pe lng cele 150 de contracte

bilaterale cu companii din ntreaga lume, TAROM s-a orientat i ctre parteneriate code-share cu alte companii de marc pentru a veni n ntmpinarea clienilor.

Parteneri Interline:

19


20/23


Compania TAROM are ncheiate peste 150 de contracte bilaterale interline, cucompanii aeriene din ntreaga lume, n vederea promovrii reciproce a serviciilor detransport aerian i oferirea unei reele extinse de rute, precum i multiple posibiliti detransport internaional al pasagerilor.

Parteneri Code Share:

n dorina de a oferi clienilor si mai multe destinaii i zboruri, TAROM a ncheiatparteneriate speciale (code-share) cu alte companii aeriene de marc. Astfel, zborurilerespective sunt operate de oricare dintre companii, fiind oferite la vnzare sub codulambilor operatori aerieni.

Atunci cnd se rezerv o cltorie - fie online, sau prin intermediul oricrei alteimetode de rezervare este oferit informaia cu privire la compania care opereaza zborul.Serviciile i produsele oferite la bord pot s difere n funcie de compania care efectueazzborul.

Etapa 2: Se evalueaz poziia concurenial a organizaiei (prima dimensiune amatricei ADL) cu ajutorul factorilor-cheie de succes (FCS) prezentai n tabelul 6.17, ncare au fost evideniai aceia prezeni pentru studiul de caz analizat:

Tabelul 6.17. Factori cheie de succes pentru compania Tarom

Factoriiaprovizionrii

Factorii deproducie

Factoriicomercializrii

Integrarea namonte; Contracte pe

termen lung cufurnizorul; Costul minii delucru la furnizor; Costul calificrii lafurnizor.

Capacitatea iflexibilitatea; Productivitatea;

Nivelul costurilor; Know-how; Amplasamentgeografic.

Imaginea firmei; Calitatea iextinderea reelei

de distribuie; Varietatea gameisortimentale; Condiii decomercializare(credite, rate,leasing etc.).

Poziia concurenial a organizaiei poate primi calificative - dominant, puternic,favorabil, nefavorabil, marginal n funcie de FCS existeni n cazul analizat.

Avnd n vedere contractele pe temen lung angajate cu principalii furnizori,flexibilitatea i adaptarea la pia bazat pe experiena ndelungat (know-how),amplasamentul geografic al Bucuretiului (plac turnant ntre Europa i Orientul Apropiati Mijlociu) i condiiile actuale de comercializare oferite, s-a obinut un punctaj relativ(raportat la total) de 5 / 14 (0,36) FCS.

n funcie de punctajul obinut, poziia concurenial este apreciat ca fiinddefensiv, cu continuarea anumitor activiti profitabile pentru care exist resurse icompetene, conform tabelului 6.18:

Tab. 6.18. Caracteristicile poziiei concureniale pentru compania Tarom

Poziii concureniale Caracteristicile organizaiei

1. Dominant Capacitatea s impun comportamentul concurenilor si, referitor laperforman i strategie; Dispune de opiuni strategice independente de concurenii si.

20


21/23


2. Puternic Realizeaz produse pe baza unei strategii, fr s-i pericliteze poziia petermen lung.

3. Favorabil anse mari de a-i menine poziia pe termen lung.

4. Nefavorabil(defensiv)

Performane suficiente care justific continuarea anumitor activiti; Supravieuiete datorit toleranei concurenilor mai importani;

Are anse medii sau mici de a-i menine poziia pe termen lung.

5. Marginal

Performanele actuale nesatisfctoare, dar exist anse de ameliorare apoziiei prezente; Poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i amelioreze poziia pentrua supravieui pe termen lung.

Etapa 3: Se determin maturitatea sectorului (a doua dimensiune a matricei ADL)cu ajutorului creia se poate aprecia atractivitatea (potenialul) sectorului (pieei). Existpatru faze de dezvoltare ale sectorului de activitate - lansare, dezvoltare, maturitate ideclin n care va fi ncadrat transportul aerian de cltori. n cazul analizat, au fostevideniai indicatorii prezeni, conform tabelului 6.19:

Tab. 6.19. Indicatorii maturitii sectorului de tansport aerian de persoane

Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Declin1. Rata de cretere Mult mai rapid

dect PIBMai rapid dectPIB

Egal sauinferioar PIB

Nul sau n declin

2. Mod de cretere Crearea de piee Penetrarea pe pia Expansiunegeografic

Retragere

3. Numr deconcureni

De regul ncretere

Maxim Stabil sau nscdere

Minim

4. Stabilitatea

cotelor de pia

Instabil Progresiv stabil Destul de stabil Foarte stabil

5. Distribuiacotelor de pia

Fragmentat Concentrareprogresiv

Stabil Fie foarteconcentrat, fiefoarte fragmentat

6. Accesul pepia (bariere deintrare)

Acces uor Acces dificil Acces foarte dificil Puin tentant

7. Produsele Nestandardizate Standardizate Difereniate Stabile8. Gama deproduse

Redus n cretere Larg Redus la produsede baz

9. Tehnologie Puin cunoscut Dinamic ridicat Cunoscut Cunoscut, acces

uor10. Profit Redus (pierderi) n cretere n scdere Redus (pierderi)

Observaie: companiile low-cost exercit o puternic concuren, inclusiv asupraaltor alternative de transport (produse de substituie) ceea ce crete dinamica dedezvoltare a sectorului, amplificat de creterea economic a Romniei i intrarea n UE.

Pe baza indicatorilor prezeni, sectorul a fost ncadrat n faza de dezvoltare-maturitate ca urmare a revigorrii produse de intrarea pe pia a companiilor low-cost.

Etapa 4: Se stabilete poziia organizaiei n matricea ADL pe baza celor doudimensiuni determinate anterior ale acesteia (fig. 6.20):

POZIIACONCURENIAL

MATURITATEA SECTORULUILansare Dezvoltare Maturitate Declin

21


22/23


DominantPuternicFavorabilNefavorabilMarginal

Fig. 6.20. Poziia companiei Tarom n matricea ADL

Cele dou variabile ale matricei conduc la tipul de strategie generic asociat, nacest caz, dezvoltare selectiv care presupune o bun poziionare pe pia i n final,obinerea rentabilitii companiei prin orientarea resurselor ctre acele segmente de piaprofitabile.

Etapa 5: Se adopt decizia strategic financiar lund n considerare elementelespecifice fiecrei situaii din fig. 6.21:

Lansare Dezvoltare Maturitate Declin

Dominant 1.Rentabilitate financiar+ Necesitate ridicat deinvestiii =Autofinanare

2.Rentabilitate financiar+ Necesitate sczut deinvestiii =Excedent de lichiditi

Puternic

Favorabil

Nefavorabil3.Rentabilitate sczut+ Necesitate ridicat de

investiii =Deficit de lichiditi

4.Rentabilitate sczut+ Necesitate sczut de

investiii =Autofinanare

Marginal

Fig. 6.21. Decizia strategic financiar n cazul companiei Tarom

n studiul de caz abordat, se pot lua mai multe decizii avnd n vedere c sectorulare caracteristici corepunztoare att fazei de dezvoltare ct i de maturitate. Tedinamanagerial a organizaiei rspunde necesitii de a investi n condiiile n carerentabilitatea este sczut (de aceea se pune i problema privatizrii companiei).

Etapa 6: n funcie de faza de dezvoltare a sectorului se adopt strategiilecorepunztoare, conform tabelului 6.20:

Tabelul 6.20. Natura i obiectul principal al strategiilorn cazul companiei Tarom

FazaNatura

strategieiObiectulstrategiei

Exemple de strategii

Lansare Inovare Produsele Inovare tehnologic Cumprare de licene

Cretere Dezvoltare DistribuiaImaginea

Penetrarea comercial Dezvoltarea capacitilor de

22

Abandon

Dezvoltare natural

Dezvoltare selectiv

-

Riscconcurenial+

-

Rentabilitate

+

+ Nevoi financiare / Riscuri sectoriale -


23/23


producie Noi piee

Maturitate Optimizare Costuri Integrarea amonte / aval Internaionalizare

Declin Raionalizare Costuri Restrngerea pieelor i gamelor de

produseExemplele de strategii rezultate sunt legate de ptrunderea pe noi piee (segmente)

profitabile, investind n aparate de zbor, infrastructur i resurse umane, integrarea n avalprin extinderea reelei proprii de distribuie (inclusiv on line), acestea contribuind lambuntirea imaginii i eficientizarea companiei.

Date post:	14-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	dan-drgn
View:	235 times
Download:	0 times

Apicatie Negociere Vodafone

Documents