Analiza Managementului Calitatii Totale la S.C.Romtelecom S.A.

Capitolul 1 Prezentarea conceptului de management al calitatii

1.1. Scurt istoric al evolutiei managementului calitatii la nivel mondial

Timpul a demonstrat ca pentru a realiza calitatea produselor si serviciilor trebuie sa existe un mod eficient de administrare a tuturor proceselor in cadrul organizatiei, respectiv un management al calitatii.In evolutia managementului calitatii la nivel mondial, se pot desprinde mai multe etape cronologice.Prima etapa , denumita “Analiza statistica a variatiilor” a inceput sa se deruleze intre anii 1920-1930, iar conceptul de “management al calitatii” a fost promovat intr-un stadiu incipient , in lucrarile lui Shewhart, care a aplicat metodele statistice la masurarea variatiilor caracteristicilor produselor.Esenta acestui sistem consta in inspectarea mai eficienta , prin esantionare, in cazul productiei de serie mare sau de masa si luarea pe aceasta baza limitata,dar bine planificata, a deciziilor privind calitatea produselor.A doua etapa, denumita “Esantionarea statistica in productia de masa”, s-a desfasurat in perioada 1940-1950, cand cererile catre industria prelucratoare in timpul celui al doilea razboi mondial,in special in Statele Unite, au impus utilizarea semnificativa a esantionarii statistice si au determinat elaborarea unor metode standard aplicate si astazi cu mici modificari.A treia etapa, denumita “Evaluarea si auditul sistemului de management al furnizorilor” s-a desfasurat in perioada 1960-1975 si a fost rezultatul cererilor de tehnica militara.Dezvoltarea programului “Submarinul Polaris” in anii 1950 a evidentiat faptul ca multi furnizori ai programului, chiar si cei cu tehnologia cea mai avansata a vremii, aveau mari probleme in privinta atingerii performantelor in domeniul calitatii, termenelor si costurilor. Solutia a fost una de management . Cerintele clientilor puternici si influenti catre furnizori au impus aplicarea unui sistem formal de management al calitatii.Astfel a inceput perspectiva sistemica.Sistemul actual de standarde EN ISO 9000 a evoluat direct din sistemul de standarde impuse furnizorilor de catre Ministerul de Aparare al S.U.A.Conceptele de auditare a sistemului calitatii si certificarea si inregistrarea furnizorilor dateaza tot din aceasta perioada si s-a perfectionat in timp.Ultima etapa de dezvoltare a managementullui calitatii, pana in prezent,este “Managementul Calitatii Totale -TQM”. In anii 1970-1980 competitia intre producatorii de bunuri si servicii a devenit extrem de intensa incat ei insisi s-au preocupat de cresterea performantelor si satisfacerea cerintelor clientilor.S-a ajuns la aplicarea managementului calitatii in toata organizatia , nu numai in sectoarele de productie, crescand nevoile de calitate si de actiuni preventive in dauna inspectiilor.Tehnicile statistice au inceput sa fie aplicate pentru tinerea sub control a proceselor si evaluarea calabilitatii lor si mai putin pentru inspectia produsului finit.Aparitia premiilor pentru calitate, cum ar fi Premiul European al Calitatii –EOQ face parte din aceasta evolutie.Suntem martori in ultimul deceniu, la scara mondiala, la o crestere spectaculoasa a interesului si a activitatilor legate de problematica calitatii, in general si de asigurarea, certificarea si managementul calitatii , in special.Conceptul management al calitatii este la ora actuala extrem de complex, iar stiinta despre calitate se afla la confluenta ingineriei tehnologice, a econometriei si a managementului.

1

1.2 Conceptul de management al calitatii

Managementul calitatii inseamna evaluarea reala a potentialului si imbunatatirea performantei , nu crearea unei impresii bune in contextul mediului extern al organizatiei.Prin managementul calitatii se intelege un ansamblu de activitati coordonate si monitorizate pentru a orienta si a tine sub control o organizatie din perspectiva strategiei calitatii.Calitatea in aceasta viziune este si o problema de incredere.Responsabilitatea inseamna, in primul rand , rezolvarea problemelor si apoi cautarea vinovatilor pentru greseli.Corectarea greselilor este buna , dar mai buna este evitarea lor. Baza pentru implementarea unui sistem al calitatii este claritatea si transparenta structurilor organizatorice si a proceselor intreprinderii.Managementul calitatii nu lasa lucrurile care au influenta asupra calitatii sa mearga de la sine. Factorii de incertitudine pot sa compromita functionarea sistemului.Atunci cand angajatii nu stiu exact cum decurg procesele in intreprindere este foarte dificila analiza cauzelor aparitiei erorilor si identificarea celor mai potrivite solutii pentru rezolvarea lor.Calitatea in viziunea moderna a managementului calitatii inseamna nu numai corectarea de fiecare data a erorilor, ci si mai ales prevenirea repetarii lor.Un sistem al calitatii bine pus la punct asigura controlul factorilor tehnic, organizatoric si uman.Printr-o calitate corespunzatoare se pot fideliza clientii, lucru extrem de important daca tinem cont ca , atragerea unui client costa de la 5 pana la 8 ori mai mult decat pastrarea lui.Managementul calitatii presupune obtinerea de rezultate economica si de calitate printr-o strategie adecvata , vizand satisfacerea clientilor si actionarilor, precum si o eficienta interna. Mijloacele de realizare presupun un comportament adecvat al angajatilor ,bazat pe valorizarea calitatii, inovatiei, lucrului in echipa si pe o buna motivatie pentru indeplinirea scopului organizatiei.Calitatea este una dintre notiunile comune care provoaca cele mai multe confuzii in lumea afacerilor contemporane.Cu toate ca s-au propus multe definitii ale calitatii , ele se structureaza , in principal pe doua directii.Prima directie in definirea calitatii din perspectiva managementului calitatii,se refera la conformitatea cu specificatiile si presupune totodata relativa absenta a defectelor.A doua directie in acest sens , se refera la satisfacerea cerintelor consumatorilor , ceea ce presupune masurarea gradului de satisfactie al clientilor prin caracteristicile produsului.Oricare ar fi abordarea managementului calitatii,este necesara o structura si o organizare a activitatilor.Sistemul calitatii aplica metode oficiale ale managementului calitatii.Acestea pot fi dezvoltate intr-o conceptie proprie de catre organizatii, dar este mult mai usor sa se aplice niste principii verificate si cunoscute de toata lumea ca eficace.Standardele internationale din familia ISO 9000 reprezinta un asemenea set de principii si contin metode de referinta pentru asigurarea calitatii.Adoptarea unui standard in domeniul managementului calitatii , desi este considerata voluntara , a devenit din ce in ce mai obligatorie pentru aproape toti producatorii care doresc sa intre pe pietele Uniunii Europene.Pentru furnizorii de servicii, adoptarea standardelor ISO 9000 a devenit un avantaj de piata.Adoptarea standardului inseamna implementarea in intreprindere si certificarea sistemului calitatii de catre un organism de terta parte care permite organizatiei sa demonstreze clientilor conformitatea cu standardul de referinta.

2

1.3.Conceptul de calitate in domeniul serviciilor

Serviciile reprezintă corespondente ale unor nevoi cel puţin la fel de numeroase ca nevoile de bunuri materiale dar cu un caracter mai complex şi mai eterogen. Cunoaşterea esenţei şi structurii acestor nevoi este prioritară pentru definirea calităţii.Conceptul modern al calităţii se bazează pe patru reguli fundamentale: definirea calitatii, prevenirea,zero defecte şi măsurarea.Definiţiile date acestui concept au în vedere cele două laturi distincte:latura obiectivă a calităţii care reprezintă gradul de conformitate al unui proces sau a rezultatelor acestuia cu un set predeterminat de criterii care sunt considerate esenţiale pentru valoarea finală pe care acesta o furnizează; latura subiectivă a calităţii reprezintă nivelul valorii percepute raportat la persoana care beneficiază de proces sau de rezultatul acestuia.Oferta de servicii are particularităţile ei conferite în bună măsură de caracterul imaterial al multora dintre ele.Problematica mediului are numeroase zone de incidenţă cu zona serviciilor,iar definirea calităţii nu se poate face decât ţinând cont de aceasta.Clienţii sunt şi vor fi din ce în ce mai exigenţi.Pentru a fi în măsură să le satisfacem aşteptările,mai mult sau mai puţin fluctuante,se impune realizarea performanţei în sensul cel mai strict cu putinţă.Serviciile se disting prin patru caracteristici:a.Forma lor nematerială sau intangibilitatea.Prin natura lor serviciile sunt nemateriale(invizibile) şi ca atare intangibile.Spre deosebire de produsele fzice ele nu pot fi văzute,gustate,palpate sau auzite înaintea consumării lor.Un exemplu în acest sens îl constituie serviciile turistice,mai ales atunci când sunt cumpărate în avans de la o agenţie de turism,cumpărătorul neavând posibilitatea de a beneficia de serviciile respective decât atunci când ajunge la destinaţie.Pentru a-şi diminua sentimentul de incertitudine în faţa alternativelor de cumpărare,clienţii se orientează spre evidenţierea calităţii serviciilor prin simboluri,mărci,sigle,fotografii,preţ/tarif,sau alte mijloace de comunicare.Sarcina ofertantului de servicii este să monitorizeze această evidenţiere a calităţii,să tangibilizeze ceea ce este intangibil prin idei abstracte,cultivând imaginea serviciului.Tangibilitatea menţionată se poate realiza printr-o serie de elemente fizice ajutătoare care sunt la dispoziţia firmelor:Sediul unde se comercializează sau se prestează serviciul;Personalul care trebuie să ofere o imgine de activitate operativă;Echipamentul utilizat la prestarea serviciilor trebuie să ofere o imagine de soliditate,să contribuie la sporirea încrederii privitor la calitatea serviciului prestat;Instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grijă pentru a sugera eficienţa şi atenţia acordată proceselor de preformare a serviciilor;Simbolurile:prestatorii îşi aleg simbolurile din dorinţa de a se diferenţia de alte firme,creindu-şi cu timpul,din simbolurile respective o imagine,o garanţie privind calitatea şi consistenţa serviciilor;Preţul sau tariful perceput pentru diferite servicii trebuie să constituie o formă de comunicare cu solicitanţii de servicii,expus în locuri vizibile şi prezentat într-o formă sobră dar sugestivă pentru a permite o consultare rapidă din partea clientelei interesate.b.Coincidenţa în timp şi spaţiu sau inseparabilitatea:în mod curent serviciile sunt prestate şi consumate concomitent spre deosebire de bunurile fizice care parcurg procesele de fabricaţie,de transport,de depozitare,de control a calităţii.urmând să fie vândute mai târziu.Dacă serviciul este

3

prestat unei persoane(serviciu personalizat) persoana respectivă devine părtaşă a serviciului.Prin prezenţa clientului la prestarea serviciului interacţiunea prestator-client câştigă un rol special,explicabil prin faptul că satisfacţia consumatorului este influenţată favorabil de ambii participanţi.c.Eterogenitatea sau variabilitatea.Deoarece cele mai multe servicii sunt preformate de persoane,calitatea serviciilor tinde să varieze considerabil de la o tranzacţie la alta.Serviciile se diferenţiază foarte mult din punctul de vedere al duratei şi calităţii prestaţiei ,în funcţie de cine,când şi unde sunt prestate.Pentru a reduce această variabilitate firmele prestatoare de servicii ar trebui să se ocupe de specializarea personalului şi de standardizarea componentelor serviciilor.d.Nestocabilitatea sau perisabilitatea.Serviciile nu pot fi depozitate(stocate) pentru a fi utilizate ulterior.Orice neutilizare a serviciilor într-o perioadă de referinţă constituie o pierdere ce nu mai poate fi recuperată.In sensul strict al caracteristicilor de calitate unii specialişti au identificat următoarele caracteristici ale calităţii serviciilor:fiabilitate,capacitate de răspuns,competenţă,acces,curtoazie, comunicare,credibilitate,securitate,înţelegerea/cunoaşterea clientului,tangibilitate.Semnificaţia acestor caracteristici poate varia considerabil,în funcţie de natura serviciilor şi de utilizatorii acestora,astfel încât,în evaluarea calităţii serviciilor,ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spaţiale şi temporale concrete ale fiecărui serviciu.Standardul ISO 9004-2 recomandă definirea clară a cerinţelor referitoare la servicii,în termenii unor caracteristici observabile de către client şi susceptibile de a fi evaluate de către acesta.In acelaşi timp este necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului prin intermediul unor caracteristici care nu sunt întotdeauna observabile de către client, dar care influenţează în mod direct performanţa serviciilor.In acest scp standardul propune luarea în considerare a următoarelor caracteristici ale serviciilor:Facilităţi(instalaţii şi echipamente),capacitate,personal,materiale;Timpul de aşteptare,durata prestării serviciului,durata proceselor;Igiena,securitatea,fiabilitatea;Capacitatea de reacţie,accesibilitate,curtoazie,comfort ,estetica mediului,competenţa,siguranţa în funcţionare,precizie,nivel tehnic,credibilitate,comunicare eficace;Controlul calităţii face parte integrantă din implementarea procesului prestării de servicii.Aceasta include:

măsurarea şi verificarea activităţilor cheie ale procesului,pentru a evita apariţia tendinţelor nedorite şi nemulţumirii clientului;

autocontrolul efectuat de către personalul însărcinat cu prestarea serviciului considerat ca parte integrantă a măsurării procesului;

evaluarea finală a interfeţei cu clientul,efectuată de către prestator,în scopul obţinerii propriei imagini a calităţii serviciului furnizat.Evaluarea efectuată de client constituie măsura absolută şi finală a calităţii serviciului.Reacţia clientului poate fi imediată sau întârziată şi retroactivă.Evaluarea serviciului de către client se reduce adesea numai la evaluarea subiectivă.Clienţii comunică rareori,în mod spontan,organizaţiei de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciului.De regulă,clienţii nemulţumiţi încetează să mai utilizeze sau să mai achiziţioneze serviciul în cauză,în absenţa anunţării unor măsuri corective adecvate.Limitarea la reclamaţiile clienţilor,pentru a măsura satisfacţia acestora,poate conduce la concluzii eronate.Satisfacţia clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele şi etica profesională specifice organizaţiei de servicii.Organizaţia de servicii trebuie să stabilească un mod de evaluare şi de măsurare

4

permanentă a satisfacţiei clienţilor.In cadrul acestor evaluări tebuie identificate reacţiile atât pozitive cât şi cele negative,precum şi incidenţa lor probabilă asupra viitoarelor activităţi ale organizaţiei.Evaluarea satisfacţiei clientului trebuie să identifice,în principal,gradul de adecvare a specificaţiilor şi a procesului prestării de serviciu în raport cu cerinţele clientului.Aseseori organizaţie de servicii consideră că acestea sunt de bună calitate deşi clienţii au o părere contrară.Acest dezacord indică inadecvarea specificaţiilor proceselor sau măsurătorilor.

5

Capitolul 2 Managementul calitatii totale(TQM)

2.1 Managementul calitatii totale-filozofie si concepte

Evolutia managementului calitatii a demonstrat ca forma cea mai avansata a acestui concept a devenit managementul calitatii totale-TQM.In acest sens, se pot delimita:

viziunea TQM definitiile calitatii din aceasta perspectiva TQM evolutia conceptului TQM implementarea TQM in cadrul organizatiei

a. Viziunea TQM.Viziunea pe care firma poate s-o realizeze numai printr-o planificare pe termen lung, prin intocmirea si implementarea planurilor anuale de calitate ,care sa conduca treptat la indeplinirea ei.TQM este un concept revolutionar deoarece prezinta calitatea in mai multe ipostaze legate de calitatea proceselor desfasurate de organizatie pentru satisfacerea unui numar cat mai mare de consumatori, dupa cum rezulta din fig.1.

Fig.1 Viziunea TQM-concept revolutionar in managementul calitatii

TQM incearca focalizarea celei mai mari atentii asupra calitatii precum si dezvoltarea unei noi intentii bazata pe urmatoarele premize:

Reducerea complexitatii sistemului prin simplificarea si cresterea abilitatii manageriale, prin simplificarea procesului si a desfasurarii acestuia, coerenta interna, comunicare, instruire etc.

Orientarea spre marketing, prin ascultarea consumatorului si satisfacerea nevoilor sale reale.In acest sens calitate este definita in aval dar conducerea incepe din amonte.

Orientarea pe cresterea constientizarii prin participarea , inovarea si adaptarea la probleme.Prevenirea sau corectarea erorilor umane cand acestea survin.TQM este mai mult o masura a infatisarii ,a imaginii. In cadrul TQM ,firmele impartasesc o preocupare comuna pentru urmatoarele:

- sensibilitate la posibilitatea si necesitatile furnizorilor, a asigura reciprocitate si a furniza componente calitative esentiale pentru obtinerea calitatii;

6

TQM

Managementul calitatii procesului

Calitatea in livrari si aprovizionare

Multumirea consumatorilor

- sensibilitate la clienti si la necesitatile si dorintele consumatorilor, prin servicii post –vanzare, asigurandu-se loialitatea si fidelitatea consumatorului;

- incurajare prin zero defecte ca mijloc de stimulare a procesului de imbunatatire continua.- o cultura pentru imbunatatirea continua care necesita optimizarea

proceselor,flexibilitatea,adaptarea,inovarea,educatia,delimitarea clara a autoritatii si responsabilitatii;

- un concept de educare, instruire si marimea nivelului de cultura al angajatilor;- un concept de masurare a calitatii si expunerea lui, ceeace nu numai informeaza dar si

conduce firma la actiune si comunicare;- participarea tuturor angajatilor calitatii,demonstrandu-se indreptarea atentiei spre

problemele majore si ca pot fi implementate masurile adecvate;- calitate prin masuri preventive si un concept pentru o proiectare robusta;- recunoasterea adaugarii valorii obtinute prin calitate si nu doar de costuri, fiind din ce in ce

mai mult agreat faptul ca, costurile non-calitatii sunt mult mai mari fata de cele asteptate;- rolul proeminent al managementului si angajamentului procalitate;- calitatea incepe acasa, este o functie a procedurilor administrative, a proceselor de

productie si servicii si a modului cum sunt duse la bun sfarsit aceste activitati;- accentuarea activitatilor de prevenire decat inspectie, in ideea ca,in amonte costurile non

calitatii sunt mai mari decat in aval;- importanta organizarii orizontale, organizarea disciplinei si integrarea managementului

procesului;- centrarea mai mult pe procese decat pe produse.

b. Definirea calitatii din perspectiva TQM Cultura unei organizatii este caracterizata prin cresterea multumirii clientului prin imbunatatiri continue,la care toti angajatii acesteia participa activ.Astfel , calitatea din perspectiva TQM va fi definita dupa cum urmeaza:

Calitatea reprezinta obtinerea continua a multumirii clientilor in raport cu asteptarile lor Calitatea totala reprezinta obtinerea unui serviciu la un pret csazut Managementul Calitatii Totale reprezinta obtinerea calitatii totale prin participarea fiecarui

membru al organizatiei

c.Evolutia conceptului TQM Japonezii au dezvoltat conceptul CWQC(Company-Wide Quality Control) , care astazi este echivalent cu TQM.Acesta este un sistem eficient de integrare a diverselor initiative din sfera calitatii care sa permita productiei si serviciilor sa poata fi realizate cu costuri cat mai mici, obtinandu-se multumirea clientilor.In concluzie TQM reprezinta o dezvoltare a TQC , incluzand managementul in definitia conceptului si facand imposibila sustragerea conducerii de la responsabilitate, a carui mesaj clar este sarcina managementului de varf si de asemenea a echipei de manageri.

d.Implementarea TQM in cadrul organizatiei.Pentru aplicarea TQM in cadrul organizatiei este extrem de important ca :

Managementul la varf sa scoata in evidenta obiectivele si politicile firmei, iar daca este cazul sa le refolmuleze astfel incat sa se conformeze celor patru laturi ale piramidei TQM.

Obiectivele sa fie clare si reprezentative pentru toti angajatii firmei Semnalul pentru angajati privind obiectivele firmei trebuie sa fie ca sarcina principala a

firmei este sa-i multumeasca pe clientii externi si ca acest deziderat poate fi obtinut daca firma este capabila sa depaseasca asteptarile clientilor.

7

2.2 Principiile managementului calitatii totale abordate prin sfera serviciilor

Intr-o lucrare recent publicată Sureschchandar a identificat 12 dimensiuni critice pentrucalitatea totală în servicii din punct de vedere al procesului managerialLeadership vizionar,implicarea şi angajarea top management-ului în proiectarea şi implementarea unui sistem TQM.Conceptul de leadership vizionar se referă la formularea unei viziuni pe termen lung pentru dezvoltarea organizaţiei,propagarea acestei viziuni în interiorul organizaţiei,realizarea şi dezvoltarea unui plan de acţiui şi în final stimularea întregii organizaţii pentru îndeplinirea acestor acţiuni în conformitate cu viziunea respectivă.Pentru a avea succes în implementarea TQM organizaţia trebuie să aibă leaderi dinamici convinşi de valorile şi de necesitatea aplicării acestuia,care-şi preţuiesc angajaţii,care au o viziune clară asupra calităţii,pregătiţi să înlăture cauzele problemelor nu doar să lupte împotriva simptomelor.Managementul resursei umane.Resursa umană este cea are face ca toate celelalte resurse (capital,tehnologie,informaţie) să fie productive.Acest lucru este înmod special adevărat în organizaţiile furnizoare de servicii datorită faptului că interacţiunea dintre furnizorul de servicii şi consumator este atât de mare încât determină eventual percepţia calităţii şi nivelul satisfacţiei clienţilor.In acest sens primii paşi care trebuie făcuţi sunt selectarea şi recrutarea persoanelor potrivite fiecărui post,capabile să-şi pună calităţile în slujba îndeplinirii obiectivelor organizaţei şi motivarea acestora pentru a realiza acest lucru prin recompensare,delegare de autoritate etc.Sistemul tehnic.Proiectarea sistemului de management al calităţii presupune o proiectare corectă şi de încredere a serviciului pentru a face faţă sau a depăşi nevoile şi aşteptările clienţilor,conducând în cele din urmă la performanţă sporită.Specialiştii au propus două strategii ale calităţii care trebuie să fie adoptate încă din faza de proiectare:

Prevenirea,adică asigurarea prin proiectare ,că pot fi depăşite problemele de calitate încă din faza de furnizare a serviciului;

Strategia „zero defecte” care înseamnă că dacă proiectarea este bună rămâne doar ca angajaţii să respecte procedurile şi să furnizeze un serviciu de calitate.O proiectare bună are ca rezultat o calitate excelentă a serviciului cu caracteristici careinfluenţează în mod pozitiv percepţiile asupra calităţii serviciului.Managementul proceselor din servicii se referă în special la procedurile,sistemele şi tehnologiile care sunt necesare pentru furnizarea serviciului,adică delimitează elementele non-umane necesare(elementele umane fiind prinse sub denumirea de „cultura serviciului”).Procesele de proiectare a serviciilor trebuie să fie bine standardizate,simplificate atât din punctul de vedere al realizării de către angajat cât şi din punctul de vedere al primirii lui de către client.Sistemul informaţional şi analiza informaţiilor.Orice iniţiative legate de calitate într-o organizaţie vor fi sortite eşecului dacă nu se asigură o diseminare adecvată şi eficace a informaţiilor generale.Organizaţiile care doresc să instituie TQM trebuie să strângă,să integreze şi să comunice informaţiile critice pentru implementarea acestuia.Un alt aspect important este legat de comunicarea dintre client i persoanele de contact din organizaţie,dintre acestea şi managementul organizaţiei.Atât din această comunicare cât şi din alte surse vor rezulta informaţii importante care prelucrate corespunzător şi analizate vor constitui baza măsurilor de prevenire a apariţiei neconformităţilor.Benchmarking.Inspirându-se din aspectele abordate în benchmarking pentru produse,se pot realiza analize care să scoată în evidenţă poziţia faţă de principalii competitori în ceea ce priveşte

8

unele caracteristici ale serviciilor,proceselor,costurilor,strategiilor.De asemenea,în afară de concentrarea pe serviciul furnizat şi pe procesele pe care le presupune acest lucru,organizaţia trebuie să se concentreze pe compararea satisfacţiei clientului relativ la serviciile primite,la satisfacţia angajaţilor,chiar la programele de training,la estetica mediului în care se furnizează serviciul.Prin benchmarking organizaţia încearcă să răspundă următoarelor întrebări:Cât de bine stăm în comparaţie cu alţii?Cât de buni vrem să fim?Cine este cel mai bun pe piaţă?Prin ce mijloace reuşeşte leader-ul de piaţă să fie leader?Cum putem adapta ceea ce face leader-ul la instituţia noastră?Cum putem să ne depăşim performanţele?Îmbunătăţirea continuă.Deming a scos în evidenţă importanţa îmbunătăţirii continue spunând „îmbunătăţeşte constant şi permanent sistemul de producţie sau servicii,pentru a îmbunătăţi calitatea şi productivitatea şi astfel descresc în mod constant costurile”.Managementul nu trebuie să devină preocupat de calitatea organizaţiei numai atunci când activitatea devine nerentabilă,când cerinţele clientului se schimbă ,când apare o nouă tehnologie.Calitatea trebuie să fie o preocupare continuă a leader-ilor organizaţiei.Orientarea spre client şi pe satisfacerea acestuia este o componentă importantă a mişcării TQM din cauză că organizaţiile îşi pot depăşi competitorii adresându-se eficace nevoilor şi cerinţelor clienţilor,anticipând şi răspunzând intereselor şi dorinţelor în continuă evoluţie ale acestora.Furnizorii de servicii nu trebuie să înerce să ghicească dorinţele şi aşteptările clienţilor,ci trebuie să încerce să le determine cât mai corect consultând direct consumatorul(despre percepţia lui despre calitate,satisfacţie,valori ale acestuia) prin sondaje.Următorul pas este să armonizeze aceste date referitoare la calitate cu percepţiile echipei manageriale pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor.Din punct de vedere al clientului,calitatea unui serviciu poate fi definită ca fiind amplitudinea discrepanţei dintre aşteptările sale şi percepţiile legate de acel serviciu. Factorii care influenţează aşteptările clientului sunt în cazul serviciilor:

comunicarea între client şi persoanele cu care iau contact atunci când beneficiază de un anumit serviciu;

nevoile personale ale clientului; experienţe anterioare legate de acelaşi gen de servicii; comunicarea externă(dinspre organizaţie spre client şi invers) preţul.

Managerii interesaţi de calitate trebuie să controleze regulat percepţia clienţilor relativ la calitatea serviciilor oferite,să identifice cauzele care produc deficienţe în calitatea serviciilorşi să ia măsuri pozitive pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor.Cele mai importante discrepanţe între nivelul calităţii percepţiei de către clienţi şi de către manageri provin din următoarele discrepanţe:între aşteptările clienţilor şi percepţia managerilor asupra acestor aşteptări;între percepţia top managementului referitor la aşteptările clienţilor şi standardele de calitate oferite;între specificaţiile de calitate ale serviciului şi serviciul oferit; între serviciul furnizat şi ceea ce se comunică în exteriorul organizaţiei(în special către clienţi).Satisfacţia angajaţilor.Oamenii îşi îndreaptă energiile,competenţele şi talentul către acelerecompense pe care le consideră valoroase.Prin urmare managementul trebuie să se asigure că recompensele pe care le oferă consolidează aceste comportamente(orientarea spre client,inovarea,spiritul de responsabilitate socială). Aceste recompense ar trebui să includă atât recunoaşterea meritelor cât şi beneficii suplimentare acordate de organizaţie(maşini,birouri,selecţia pentru programele detraining),nu numai recompense financiare şi promovări.

9

Numai atunci când angajaţii sunt satisfăcuţi delocul lor de muncă vor putea acorda clienţilor întreaga atenţie şi consideraţie necesară satisfacerii aşteptărilor acestora.Intervenţia sindicatelor.S-a observat că membrii sindicatelor cred că iniţiativele TQM reprezintă un pericol pentru însăşi funcţionarea şi influenţa sindicatelor angajaţilor şi din acest motiv se opun cu vehemenţă iniţiativelor legate de calitate.Cu toate acestea este posibil şi este de dorit ca sindicatele şi echipele manageriale să realizeze că funcţiile lor sunt complementare şi nu contradictorii,ajungând astfel să lucreze în acord pentru dezvoltarea unor relaţii compatibile cu ţelurile TQM.O modalitate de realizare a acestui lucru este să se ofere ocazia sindicaliştilor să ia parte la stabilirea politicilor şi strategiilor organizaţiei.În felul acesta ei şi le vor asuma şi le vor susţine.Odată ce liderii sindicatelor vor înţelege importanţa şi avantajele politicilor şi programelor de recrutare ,selecţie şi dezvoltare a carierelor le vor sprijini.Responsabilitatea socială.Orice organizaţie are o mare responsabilitate faţă de societatea în mijlocul căreia operează.Fără îndoială organizaţiile economice de orice tip există pentru a realiza un profit,dar nu cu orice preţ.Ele trebuie să se dezvolte şi să-şi construiască o bună imagine,adică să-şi îndeplinească obligaţiile sociale şi cele datorate comunităţii.Acest lucru se referă la la comportamentul etic al organizaţiilor,tratarea nepreferenţială a clienţilor,furnizarea de servicii de calitate la preţuri rezonabile.Servicescapes.Mediul fizic influenţează comportamentele şi crează o mare parte din imaginea percepută de client despre organizaţie şi angajaţii acesteia,datorită faptului că în general serviciile sunt produse şi consumate în acelaşi timp.In aceeaşi măsură faţetele tangibile ale furnizării de servicii(spaţiul în care organizaţia pune la dispoziţia clientului serviciile sale,condiţiile de ambient,tehnologiile folosite,felul cum se îmbracă angajaţii) îi afectează şi pe clienţi.Organizaţiile trebuie să urmărească ca locul primirii serviciului de către client să fie plăcut,confortabil atât pentru client cât şi pentru angajaţi.Cultura organizaţiei.Această cultură oferă posibilitatea susţinerii unei viziuni comune a organizaţiei şi ţelurilor acesteia şi leagă diferitele funcţii ale organizaţiei către aceste obiective generale comune,prin aceasta asigurând conectarea potrivită şi durabilă a proceselor care contribuie la ofrirea unui serviciu superior.Cultura organizaţiei reflectă gradul în care angajaţii de la toate niveurile conştientizează că „scopul existenţei lor este să servească şi să se afle la dispoziţia consumatorului”,măsura în care angajaţii cred că TQM joacă un rol vital în întărirea capacităţii organizaţiei de a face faţă cu succes competiţiei,rezistenţa angajaţilor la schimbare.La fel,încrederea,deschiderea şi bunele relaţii între angajaţi,spiritul de echipă sunt semnele unei culturi organizaţionale sănătoase.Un alt aspect important legat de cultura organizaţiei este gradul în care organizaţia reuşeşte să răspundă cu promptitudine cerinţelor clientului sprijinindu-se pe o structură care are strictul necesar ca birocraţie şi niveleierarhice.O cultură organizaţională puternică este de aşteptat să conducă către o mai bună interacţiune angajaţi-clienţi,deci la o îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite şi de aici la un nivel mai ridicat al calităţii percepute de clienţi.Principiile TQM se afla in relatie de interdependenta si constituie un sistem de instrumente de realizare a politicii culturii organizationale, pentru ca se pot adapta conditiilor concrete existente la nivelul fiecarei organizatii. Astfel aplicarea in practica ,a fiecarui principiu ,genereaza efecte benefice pentru fiecare element al sistemului calitatii, asa cum rezulta din interpretarea acestora prezentata in figura 2.

10

Fig.2 Interpretarea principiilor managementului calitatii totale

Sursa: Revista “Calitatea” nr.9 sept.2002

11

PRINCIPIILE TQM -INTERPRETARE

Concentrarea pe satisfactia clientului

Managementul de varf conduce la imbunatatirea calitatii

Concentrarea pe imbunatatirea continua

Participarea activa a angajatilor la procesul de imbunatatire

Planificarea instruirii

Familiarizarea cu controlul statistic

Accentul pe prevenirea defectelor mai mult decat pe detectarea acestora

Performante masurabile care corespund scopurilor organizatiei

Calitatea produselor incepe cu definirea si proiectarea lor

Cooperarea si implicarea tuturor functiilor in organizatie

Constientizarea nevoilor clientilor interni

Schimbarea culturala esentiala

Standardizare

Capitolul 3 Prezentarea S.C. Romtelecom S.A.

Prezentă de mai mult de 75 de ani pe piaţa românească, Romtelecom este astăzi una dintre cele mai bine cotate companii din România, depăşind perioada de dificultăţi financiare prin care a trecut în urmă cu câţiva ani, cu servicii şi produse de cea mai înaltă calitate, cu o intrare spectaculoasă pe pieţele de Internet şi televiziune digitală şi planuri îndrăzneţe pentru viitor.

Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel şi a străbătut perioade de tranziţie nu tocmai uşoare şi nu întotdeauna înţelese şi acceptate de marea masă a românilor. Chiar şi după privatizarea din decembrie 1998, Romtelecom a fost percepută in continuare de cei mai mulţi dintre aceştia ca furnizor de servicii sociale, aceasta datorându-se cu siguranţă tradiţiei sale îndelungate ca unic operator de telefonie fixă din România. Romtelecom este însă astăzi un adevărat operator competitiv de comunicaţii.

Schimbarea vine după implementarea unui plan de transformare iniţiat în anul 2003 care a coincis cu liberalizarea pieţei comunicaţiilor din România, iar pentru Romtelecom pierderea monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul până în acel moment.

În ultimii ani au avut loc investiţii în reţea, digitalizarea completă a Bucureştiului, îmbunătăţirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua îmbunătăţire a relaţiei cu clienţii şi formarea primei forţe de vânzări din istoria companiei. Romtelecom a depăşit sfera sa tradiţională de activitate, telefonia fixă, şi s-a îndreptat către piaţa de Internet şi date, lansând în 2005, primele produse de acces la Internet de bandă largă, bazate pe tehnologia ADSL. În anul următor Romtelecom şi-a făcut simţită prezenţa şi pe piaţa soluţiilor IT elitiste, odată cu lansarea CyberHost, cel mai sigur centru de găzduire a datelor. Tot în 2006 compania a adus în casele românilor şi Dolce, serviciul de televiziune digitală, care a convins piaţa într-un timp record, prin raportul foarte atractiv calitate-preţ al acestui serviciu. 2007 a fost momentul în care Romtelecom a făcut încă un pas important spre definirea sa ca furnizor complet de comunicaţii: a “atacat” zona de conţinut multimedia lansând www.mtvondemand.ro şi www.getloaded.ro, două proiecte care se adresează în special tinerilor.

În cursul anului 2007 Romtelecom şi-a reorientat şi strategia de afaceri, demarând proiectul “Clientul pe locul 1” care aduce clienţilor companiei beneficii suplimentare la aceleaşi tarife. În plus, compania a fost reorganizată, creându-se unităţi de afaceri distincte pentru clienţii persoane fizice şi juridice, pentru a deservi cât mai bine nevoile specifice de comunicare ale acestora.

Pentru perioada imediat următoare, Romtelecom are în vedere stabilizarea şi creşterea bazei de clienţi pentru serviciile de telefonie fixă, precum şi încercarea de a dubla numărul de clienţi pentru serviciile de internet şi televiziune prin satelit.

12

Repere istorice

1930: se înfiinţează SART ("Societatea Anonimă Română a Telefoanelor"), cu 90% capital străin, din partea ITT (SUA);

1949-1989: Ministerul Poştelor şi Telecomunicaţiilor încorporează compania de telecomunicaţii naţionalizată şi transformată în departament; investiţiile în reţea şi tehnologii sunt limitate;

După 1989: se înfiinţează ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat în domeniul telecomunicaţiilor, poştei şi broadcasting;

1991: Romtelecom devine operator de stat în domeniul telecomunicaţiilor, cu monopol în domeniul serviciilor de bază; câteva repere ale stării momentului: penetrarea serviciilor de telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosită era analogică, în mediul rural se foloseau preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comunităţi nu erau conectate la reţeaua telefonică;

1997: Romtelecom devine societate pe acţiuni şi este pregătită pentru privatizare;

1998: OTE achiziţionează 35% dintre acţiuni, plus 16% uzufruct, plătind 675 milioane USD şi preluând managementul companiei;

2003: a doua etapă a privatizării are loc, în urma căreia OTE devine acţionar majoritar, plătind 273 milioane USD; restul acţiunilor sunt deţinute de statul român, prin Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI);

2005: MCTI anunţă iniţierea procesului de continuare a privatizării Romtelecom pentru acţiunile deţinute de statul român, cel mai probabil printr-o ofertă publică de acţiuni.

13

Capitolul 4 Aplicarea modelului managementului calitatii totale-TQM la S.C. RomtelecomS.A.

“Clientul pe locul 1”, acesta este sloganul sub care se desfasoara intreaga activitate de management in cadrul Romtelecom.A fi permanent la dispoziţia clienţilor instituţionali sau individuali înseamnă funcţionarea unor mecanisme care să asigure dialogul permanent cu acestea şi să facă posibilă evidenţierea dorinţelor prezente şi viitoare, pe termen scurt, mediu şi lung. Asemenea mecanisme se referă la: studierea sugestiilor, reclamaţiilor clienţilor prin crearea şi promovarea unor circuite informaţionale (adrese bine tipărite ale furnizorilor de produse şi servicii pe ambalaje, mesaje publicitare, caiete de sugestii şi reclamaţii); contactarea directă a clienţilor în unităţi comerciale cu amănuntul, unităţi de alimentaţie publică, unităţi de prestări de servicii; dialogarea permanentă cu asociaţiile de consumatori, autorităţi publice.

4.1 Managementul calităţii şi noncalităţii în S.C. RomtelecomS.A.

Dezvoltarea calităţii totale, abordată ca element al managementului, a debutat în cadrul S.C.RomtelecomS.A., o data cu instalarea noii echipe de conducere ,la inceputul anului 2007. Cercetările specialiştilor au continuat, contribuind la dezvoltarea, implementarea şi extinderea acestei importante abordări a managementului organizaţiei.Calitatea şi satisfacerea clienţilor reprezintă subiecte de mare interes, cu atât mai mult pentru firma, aflată pe drumul spre integrare în structurile europene. Standardele de calitate, adoptate de acum şi în Romtelecom oferă un răspuns acestei conştientizări şi au ca scop încurajarea întreprinderii de a-şi conduce mai eficient calitatea serviciilor prestate.Crearea şi menţinerea calităţii în cadrul societatii depind de modul în care managerii şi angajaţii înţeleg să abordeze managementul calităţii în scopul garantării înţelegerii şi îndeplinirii cerinţelor clienţilor. Pentru a atinge un anumit nivel al calităţii este necesar ca toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei să adere la principiile stabilite pentru calitate.Calitatea constituie obiectul unei analize permanente şi al efortului de ameliorare continuă a reacţiilor pe care le manifestă clienţii faţă de percepţia serviciului prestat. Aplicarea cu succes a managementului calităţii, în cazul serviciilor, oferă posibilităţi semnificative de ameliorare a:- performanţelor serviciului oferit şi a satisfacţiei clientului; - randamentului şi a eficienţei, pe măsura reducerii costurilor;- prezenţei pe piaţă (prin creşterea cotelor deţinute pe diferite pieţe).În cadrul economiei oricărei ţări, produsele industriale pot fi verificate prin prisma gradului în care corespund standardelor stabilite înainte de a ajunge la clienţi. Pentru servicii, măsurarea calităţii se impune a fi efectuată chiar în timpul desfăşurării procesului. Modificările viitoare vor fi efectuate în condiţiile în care operează acelaşi personal şi vor fi, de cele mai multe ori, alţi clienţi. Aceşti factori fac dificil procesul de organizare şi de control al calităţii prin oferirea unui "produs" consistent consumatorilor.În servicii calitatea este definită de clienţi şi pentru aceasta, organizaţia de servicii trebuie să realizeze ceea ce doresc clienţii la un cost minim. Romtelecom a inteles ca numai organizaţiile de servicii care îşi orientează activitatea în funcţie de cerinţele clienţilor au şanse să reuşească în viitor Calitatea există numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerinţelor clienţilor. Asigurarea calităţii trebuie să înceapă cu înţelegerea acestor cerinţe.În servicii, produsul ori serviciul de calitate este rezultatul managementului calităţii totale în oricare dintre activităţile şi elementele componente ale societatii.

14

Costul produselor şi serviciilor de slabă calitate are o mult mai mare influenţă în rezultatele societatii, decât costul produselor de bună calitate.Romtelecom a inteles ca, calitatea este cea mai bună cale de a asigura loialitatea clienţilor şi a propriilor angajaţi, de a se apăra de competitori şi de a creşte profiturile în condiţiile unei concurenţe pe piaţă din ce în ce mai puternice.În ultima perioadă, conceptul de calitate a cunoscut o serie de transformări, ceea ce a determinat schimbări esenţiale în sistemul de management, în procedurile şi stilurile manageriale, dar şi în conceperea şi desfăşurarea activităţilor de producţie şi de marketing.Aplicarea conceptului de calitatea totală in cadrul Romtelecom poate fi definita prin mai multe modalităţi. În primul rând, calitatea totală a fost concepută ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigură dedicarea totală a organizaţiei faţă de client. În acest caz, întreaga activitate a firmei, toţi angajaţii ei sunt orientaţi spre îmbunătăţirea tuturor activităţilor ce asigură satisfacerea dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.O altă modalitate de abordare a conceptului de calitatea totală ,care se doreste a fi implementat pe viitor, constă în descrierea rezultatelor obţinute de o organizaţie avându-se în vedere patru domenii esenţiale: Clienţii sunt loiali. Ei sunt mai mult decât satisfăcuţi de serviciile firmei pentru că nevoile lor au fost satisfăcute iar serviciile au fost cu mult peste aşteptări.Timpii de răspuns la problemele şi nevoile clienţilor, precum şi la oportunităţile ivite au fost minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea acelor operaţii şi activităţi care nu aduc valoare clienţilor.Climatul existent în cadrul organizaţiei încurajează lucrul în echipă şi asigură satisfacerea, motivarea şi încurajarea lucrătorilor.Comportamentul etic şi orientarea spre continua perfecţionare stau la baza tuturor activităţilor managerilor şi salariaţilor, precum şi a reglementărilor firmei Într-o viziune mai complexă, Romtelecom doreste definirea calităţii totale prin, precizarea beneficiilor clienţilor, a conceptului de servicii, a calităţii serviciului, a calităţii rezultatelor, a modalităţilor de transfer a serviciilor către clienţi şi a procedurilor concrete de determinare a calităţii serviciilor utilizate de către organizaţie.

Efectele majore ale implementarii conceptului calităţii totale in cadrul S.C.Romtelecom S.A. sunt sintetizate in tabelul de mai jos :

15

Efecte majore alecalităţii totale

Clienţii sunt maisatisfăcuţi

Timp mairedus,costuri maimici

Climatulestemai bun

Îmbunătăţirecontinuă

Angajaţii îi înţeleg mai bine pe clienţiBunurile/serviciile vor fi mai adecvate nevoilorMai puţine greşeliAnticiparea problemelorClienţii se vor simţi mai bine trataţiTimpul de răspuns va fi mai rapidVa creşte responsabilitatea vânzătorilorRelaţii mai strânse între manageri şi salariaţiMai multă inovare / schimbareO mai clară viziune asupra viitorului

x

x

xxxxx

x

xx

xx

x

x

x

x

x

x

x

x

xx

x

x

x

Sinteză a elementelor organizaţionale, Total Quality Management (TQM) este o tehnică pe care managerii situaţi pe nivelul ierarhic superior o iau în considerare în procesul de fundamentare a deciziilor, prin definirea conceptului de servicii şi prestaţia serviciilor solicitate de clienţi în conformitate cu standardele de calitate stabilite. Sunt reunite în acest sens o serie de aspecte, care vizează calitatea procesului de management reflectată în procesul de adoptare a deciziilor de management, a procesului de prestaţie propriu-zisă şi a modului de organizare, ca şi a calităţii angajaţilor operaţionali. TQM este şi o tehnică motivaţională orientată spre motivarea angajaţilor pentru calitatea proceselor pe care le desfăşoară.Pornind de la definiţia calităţii şi a componentelor acesteia s-a ajuns la concluzia că problemele calităţii trebuie abordate într-o viziune globală. De aceea, pe măsură ce un serviciu creat trece de la idee la proiect, execuţie (operaţională) şi exploatare, aceste etape, alături de "pretenţiile clienţilor" determină şi preocupările pentru calitate, ale managerilor situaţi pe niveluri ierarhice diferite. În funcţie de etapele parcurse obiectivul controlului de calitate se schimbă, îmbrăcând aspecte caracteristice. În figura nr. 1. sunt reprezentate etapele care trebuie parcurse în asigurarea unui control eficient al calităţii.

16

Fig. 1. Controlului total al calităţii în S.C.Romtelecom S.A.

Marketingul joacă un rol important în toată etapele enumerate din schema de mai sus, întrucât stabileşte limitele procesului de concepere a serviciului, în corelaţie directă cu dorinţele solicitate de client. De altfel întreg procesul de realizare a calităţii şi de asigurare pe parcursul derulării procesului de servire este urmărit la toţi parametrii specificaţi în „conceptul de serviciu”. Termenul de control total al calităţii nu trebuie înţeles în sensul de strictă verificare, ci în cel de stăpânire sau dirijare.

17

CLIENTExploatare

Instalare

Livrare

Verificare „produs final”

Inginerie operaţională

Concepţia serviciului

Marketing

Controlul concepţiei

Controlul produsului şi a sistemului de

servire

Adaptare operaţională

Urmărire în exploatare

STUDII DE PIAŢĂ- TRAINING - FIABILITATE

Noncalitatea ca rezultat al controlului calităţii totale.Noncalitatea definită ca fiind suma tuturor anomaliilor dintr-o unitate economică se manifestă sub diferite forme în cadrul Romtelecom.Studiile de piaţă au aratat că, clienţii sunt dispuşi să plătească mai mult pentru a cumpăra un serviciu de calitate. Pentru clienţi fiabilitatea şi securitatea în funcţionare rămân două criterii esenţiale de cumpărare a unui serviciu. Fiind un rezultat obţinut pe parcursul efectuării controlului calităţii totale, el se regăseşte materializat în elemente de costuri, aspecte reprezentate de pregătirea angajaţilor sau un management neperformant pe durata procesului de prestaţie a serviciului.Procesul de restructurare economică nu poate fi conceput fără a ţine seama de criteriile şi costurile calităţii. Apreciind consecinţele noncalităţii, Crosby afirma: "calitatea este gratuită". Pornind de la această ipoteză rezultă că dacă considerăm calitatea gratuită, noncalitatea va costa şi încă foarte mult.În ţările puternic industrializate din Uniunea Europeană, costul noncalităţii reprezintă de la 10% până la 30% din cifra de afaceri a unei firme. Costul noncalităţii este suma costurilor anomaliilor şi ale muncilor de remediere şi costul eforturilor de detectare şi de prevenire, pentru ca numai produsele fără defecte sau cu minim de anomalii să fie expediate în utilizare.Managementul Romtelecom a inteles ca ,practic a gestiona noncalitatea constă în a optimiza eficacitatea firmei, prin tratarea cauzelor care conduc la anomalii.S-au luat in calcul cinci domenii favorabile pentru noncalitate:

serviciul făcut clientului şi fiabilitatea; resursele umane ale firmei; tehnica şi tehnologia utilizată; aspectele economice; managementul total al firmei.

Repercursiunile economice ale noncalităţii duc la disponibilizări de personal (Romtelecom concediaza in anul 2008 -2500 de angajati) şi chiar la închiderea firmelor . Noncalitatea în cadrul firmei se exprimă în preţuri umflate în raport cu concurenţa; proasta imagine a serviciilor oferite de firmă pe piaţă; necunoaşterea pieţei şi a concurenţei; mult timp pierdut.În acest caz elementele cele mai vizibile generatoare de noncalitate se regăsesc în absenţa strategiei firmei; evaluarea subiectivă a personalului; lipsa delegării de autoritate.În acest sens, firma de servicii trebuie să preia întreaga responsabilitate a aplicării şi asigurării calităţii prin managementul pe care îl practică. Potrivit Standardului ISO 8402 , ar fi utile de înţeles şi aplicat următoarele considerente :

calitatea este exprimată printr-un ansamblu de caracteristici ; calitatea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor; calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă ; prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate ci şi cele implicite.

Pentru a obţine rezultate favorabile în societatea pe care le conduc, managerii care aplică managementul total al calităţii (TQM) se orientează în funcţie de influenţa unor factori definiţi şi identificaţi în acest cadru. Aceştia vizează:a. definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea de vârf;b. determinarea riguroasă a obiectivelor în domeniul calităţii;c. definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;d. asigurarea unui cadru organizatoric adecvat;e. antrenarea-coordonarea tuturor activităţilor şi a resurselor umane;f. urmărirea tuturor proceselor de prestaţie prin utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente adaptate fiecărei situaţii.Implementarea unui sistem al calităţii, chiar dacă este realizată prin respectarea regulilor specificate, nu conduce în mod obligatoriu la ceea ce literatura de specialitate denumeşte TQC

18

(Total Quality Control). Pentru a materializa sistemul calităţii totale mai este nevoie de un element esenţial: mentalitatea. Această caracteristică se manifestă mai mult prin politica şi strategiile ce vizează calitatea, adoptate de manageri, decât printr-un supliment de tehnici şi proceduri sofisticate. Orientarea către piaţă şi clienţi, integrarea funcţiilor de management cu cele ale managementului calităţii şi permanenta preocupare pentru motivarea personalului sunt elemente care permit diferenţierea unui sistem al calităţii de conceptul de calitate totală.Stabilirea unor obiective prea îndepărtate şi depăşind prea mult puterile întreprinderii îi dezarmează pe manageri, chiar şi pe cei mai optimişti. În acest sens, adoptarea unei strategii de atingere treptată a obiectivelor, oferă avantajul suplimentar de a câştiga treptat şi experienţa necesară. Important este şi faptul că o strategie de implementare eşalonată uşurează operaţiile de certificare şi calificare oferind posibilitatea obţinerii de profituri chiar şi în fazele incipiente ale dezvoltării procesului de implementare a calităţii.

19

Bibliografie

Managementul calitatii totale prof.univ. dr. Ion Stanciu revista “Calitatea” nr.9 /2002www.romtelecom.ro

20

Cuprins

Capitolul 1 Prezentarea conceptului de management al calitatii.................................1Capitolul 2 Managementul calitatii totale(TQM).............................................................6Capitolul 3 Prezentarea S.C. Romtelecom S.A............................................................12Capitolul 4 Aplicarea modelului managementului calitatii totale-TQM la S.C. Romtelecom S.A...................................................................................................14Bibliografie.........................................................................................................................20

21