ARGUMENT

Capitolpagina

Argument........................................................2

Capitolul 1-Analiza SWOT -prezentare generala........................................................4

1.Semnificatia termenului SWOT........................................................4

2.Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT........................................................7

3.Greseli posibile intr-o analiza SWOT........................................................10

4.Necesitatea analizelor comparative simple si dinamice........................................................11

5.Problemele de urmarit in analiza firmei........................................................12

Capitolul II-Prezentarea firmei SC Mitrea SA........................................................14

1.Istoricul firmei SC Mitrea SA........................................................14

2.Organigrama firmei SC Mitrea SA........................................................19

3.Analiza SWOT pentru SC Mitrea SA........................................................20

Concluzii........................................................24

Bibliografie25

ARGUMENTLucrarea de fata,realzata pentru SC Mitrea SA,este structurata pe trei capitole care inglobeaza:Analiza SWOT-prezentare generala,primul capitol ,Prezentarea firmei SC MITREA SA ,cel de-al doilea capitol ,ce cuprind notiuni teoretice si aplicatii referioare la activitatea SC MITREA SA.

Capitolul I cuprinde Analiza SWOT-prezentare generala :

Semnificatia termenului SWOT, Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT, Greseli posibile intr-o analiza SWOT, .Necesitatea analizelor comparative simple si dinamice, Problemele de urmarit in analiza firmei.

Capitolul II cuprinde Prezentarea firmei SC MITREA SA,vizeaza: Istoricul firmei SC Mitrea SA, Organigrama firmei SC Mitrea SA si Analiza SWOT pentru SC Mitrea SA.

In economia moderna, firmele reprezinta forta motrica a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.Studiind firmele, evidentiem polarizarea acestora n doua categorii: unele care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau nregistreaza performante economico-financiare modeste.Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme , a determinat cearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei .Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate n cresterea semnificativa a performantelor sale, n consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei n vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii n opera a acesteia.Managementului strategic i este specifica, n esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar pe de alta parte,a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbarilor.Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint n continuare, este analizaSWOT.Prin intermediul sau si al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a atractivitatii acesteia, analiza competitiei, autoanaliza firmei si a fortei ei competitive, managementul de vrf al firmei poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura prosperitatea firmei.Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si eventualilor investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.

Asadar obiectivele principale ale acestei lucrari sunt:furnizarea de informatii cu privire la domeniul de activitate si analiza SWOT a unei organizatii.

Prin acest atestat am ocazia de a-mi exprima opinia asupra deciziilor pe care societatea prezentata ar putea sa le urmeze pentru o mai buna functinare.

In economia de piata in care traim,unde globalizarea este cuvantul la ordine,fiecare piata este asaltata de cat mai multe firme ,de aceea niciuna nu isi permite luxul de a peirde timpul.Trebuie sa afle ce isi doreste clientul,iar oferta trebuie refacuta dupa cerintele acestuia.In orice firma clientul este cea mai importanta persoana.

Am ales sa realizez aceasta lucrare din dorinta de a-mi putea verifica cunostintele accumulate de-a lungul celor patru ani de studiu.

Faptul ca astfel,am ocazia de a proba in mod practic aplicabilitatea normelor privind asigurarea calitatii in mod real,imi ofera posibilitatea de a-mi imbunatatii viziunea asupra fenomenelor economice.

Aceasta experienta mi-a fost de folos,deoarece mi-am putut dezvolta abilitati necesare calificarii competentelor mele profesionale.

Prin sustinerea acestui atestat fac primul pas spre o viata independenta din punct de vedere profesional.

Capitolul1:Analiza SWOT-prezentare teoretica

1. Semnificaia termenului SWOT

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuat ntre anii 1960 i 1970 la Stanford Research Institute din SUA.

Analiza SWOT a fost gndit ca un instrument managerial ce colecteaz i organizeaz aceast informaie critic, permind managerilor decideni s acioneze proactiv, s apere i s promoveze interesele/obiectivele organizaiei cu succese mai bune.Astfel analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei organizaii. Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de for, dar i puncte de slbiciune, privind starea unei organizaii. Denumirea SWOT nsi este un acronim provenind de la iniialele unui numr de patru cuvinte n limba englez :Strengths ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior n comparatie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigura un anumit avantaj n fata lor. Altfel prezentat,punctele forte,reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.Weaknesses ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.Opportunities reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta n scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute.Oportunitatiexista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.Threats sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si n cazul oportunitatilor, amenintaride diverse naturi si cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel nct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata n oportunitate.

Figura 1. Perceptia mediului intern si extern al unei organizatii se refera la patru aspecte :

1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern

2) Ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness), care constituie un aspect intern

3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care constituie un aspect extern

4) Ce se poate considera amenintare (Threat), care constituie un aspect extern Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau cerinte (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei.

SWOT reprezint astfel o cale practica pentru asimilarea informaiei privind mediul intern i mediul extern al unei organizaii.Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al organizaiei (vezi figura 1), orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii organizaiei. Aceast scanare reveleaz itemuri (probleme, cauze, condiionri, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru atingerea obiectivului organizaiei. Punctele forte i oportunitile reprezint condiionri pozitive pentru creterea organizaiei, sau pentru atingerea obiectivului su managerial; dup cum punctele slabe i ameninrile reprezint impedimente sau condiionri negative pentru organizaie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii, se poate influena impactul acestor fore n avantajul organizaiei.

Trebuie s fie recunoscut utilitatea general pe care o furnizeaz analiza SWOT pentru o organizaie, caracterul ei comprensiv i rolul su pivotal n procesul de planificare strategic. Analiza SWOT poate s influeneze ntr-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate i selectate. Dar exist cteva opinii eronate privind posibilitile analizei strategice SWOT.

2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT

Analiza strategic SWOT a fost conceput ca instrument managerial ce investigheaz posibilitile viitoare ale organizaiei, prin abordarea sistematic a introspeciei n aspectele pozitive i negative ale organizaiei i mediului su. Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a identifica i aloca fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, n una din cele patru categorii, ceea ce permite unui manager decident s capete o perspectiv realist asupra organizaiei. Chestiunile corelate cu identificrile, clasificrile i caracterizrile itemurilor (articolelor) S., W., O., i T. n inventarele SWOT sunt delicate, cernd mereu abordarea prudenial.

Identificarea itemurilor pentru inventarele SWOT poate s fie efectuat att de ctre un manager individual, ct i de ctre echipe de contributori de itemuri. Dar probabil c preeminenta unui singur punct de vedere este prea mult corelat cu personalitatea realizatorului analizei SWOT.

Sunt deosebit de eficiente acele tehnici de lucru n grup care permit focalizarea subiectivitilor multiple pe un singur obiectiv n timpul discuiilor sau exprimrilor de opinie. ntr-adevr, discuiile bine focalizate pe tematica unei analize SWOT permit furnizarea unei anverguri satisfctoare a punctelor de vedere (optimiste i pesimiste) pentru analiza SWOT, a unui cadru SWOT structurat, i a claritii rezultatelor analizei SWOT.

Colectarea itemurilor n cele patru inventare SWOT se poate face i printr-o conferin de tip proces de brainstorming. Atunci cnd este socializat , practicat n grupuri lucrnd n edine de furtuna mental colectiva, efectuarea analizei SWOT nu este nici plictisitoare, nici consumatoare de timp. Ea este n aceelasi timp performan, datorit capacitii largi de percepie a membrilor dintr-un grup condus dup principii de logic simpl. Gruparea de itemuri n numai patru categorii se face n fapt multi-criterial : bun, rau, puternic, slab, intern, extern, tangibil, intangibil, global, autarhic, poziia fa de ultimul val de inovaie tehnologic i alte criterii ad hoc pentru acea organizaie.Dar nsui procesul colectrii datelor pentru inventarele SWOT printr-o edin de tip brainstorming (furtuna mental colectiva) se poate dovedi n sine la fel de important ca i rezultatele finale obinute. Dialogul stimulativ pe care l genereaz produce totdeauna beneficii colaterale n creterea informaiei personale a fiecruia dintre participanii la conferina prin exprimarea i audierea opiniilor fiecrui participant, facilitnd astfel instituionalizarea cunoaterii. Efectuarea unei analize SWOT n cadrul unei organizaii, avnd drept subiect de analiza chiar funcionarea acelei organizaii, constituie o cale relativ simpl de a comunica idei, politici organizaionale, i preocupri ale managerilor decideni ctre personalul managerial subordonat al organizaiei. Rezultatele i mai pot ajuta pe managerii principali s i extind propria viziune asupra organizaiei pe care o gestioneaz.

S observm c identificarea punctelor forte i a punctelor de slbiciune ale unei organizaii este ntr-o mare msur corespunzatoare cu auditarea intern a organizaiei respective.

De fapt, n construirea listelor de inventare S i W se poate porni de la rezultatele celei mai recente auditri interne a organizaiei. Concluziile acelei auditri se pot ntrebuina i pentru prima analiza comparativa a unei analize SWOT.

Constituie puncte forte pentru organizaie avantajele oferite de calitatea organic a produselor i de respectarea standardelor ISO de calitate statistic a produselor/serviciilor.

Dac o anumit capabilitate este ntlnit la toi competitorii, atunci ea este o necesitate, i trebuie exclus de pe inventarul punctelor forte.

Adugarea de valoare prin adoptarea voluntar a politicilor ambientale standardizate n cadrul organizaiei constituie date externe transformate n date interne,oportunitati transformate n puncte forte. Deci asimilnd pe baza voluntar politici manageriale i contractuale de valoare ambiental, o ntreprindere industrial i definete un avantaj competitiv nou, pe care trebuie s l menin.

Adoptarea unui sistem de management ambiental, meninerea lui n regim de continuitate funcional prin auditarea sa periodic, intern i extern, toate acestea sunt teme care intr n planificarea strategic a politicilor organizaiei.

Identificarea i definirea punctelor de slbiciune i a riscurilor-amenintarilor poate fi abordat prin intermediul valorilor care nu sunt cuprinse pe teritoriul fungibilitatii, adic valori non-monetare i nici convertibile monetar prin mijlocirea pieei economice. Tocmai aceste valori sunt forele motrice n enunarea i alegerea deciziilor noastre.

Exemple de puncte de slbiciune inerente sunt numeroase ntr-o organizaie.Iniial nu trebuie s fie aplicat nici un filtru care s opreasc nscrierea factorilor bnuii a fi cauze de slbiciune, pe lista de itemuri W ale organizaiei. Totui, este obligatorie ncadrarea lor n orizonturi de timp i ordonarea lor ulterioar dup important. Cele dou operaii vor scurta foarte mult lista, reinndu-se pentru planificarea strategic numai itemurile prioritare pe termen lung.

n unele cazuri, un punct de slbiciune este numai reversul negativ al unui punct fore pozitiv : de exemplu o capacitate de producie mare, sau depozite prea mari.

S observm c n lista cu puncte de slbiciune ale unei organizaii trebuie s fie trecute

numai acele itemuri care pot s fie ameliorate prin aplicarea instrumentelor manageriale, i care nu in de ceea ce se cheam natura uman.3. Greeli posibile ntr-o analiz SWOT

1. Clasificarea eronat a factorilor interni/externi.

2. Clasificarea eronat pe inventarul de oportunitati a tehnologiilor noi aflate pe vrful inflaionist de sperane exagerate al ciclului promoional.3. Definiii prea generale date factorilor individuali prezeni n inventarele SWOT.

4. Descrierea vag a factorilor individuali.5. Definiii imprecise ori chiar eronate ale frontierelor sistemului, ori a structurii sale de baz.

6. O abordare static i/sau anacronic n analiza situaional.

7. O caracterizare insuficient a mediului (eventual a mediului competitiv, adic a pieei).

8. Dac mediul competitiv este piaa, competitorii nu sunt numii, ori referinele despre ei sunt insuficiente.

9. Greeli n ordonarea punctelor forte majore i a punctelor de slbiciune majore.

10. Nu se face o referire n analiza strategic la strategia (explicit sau implicit) a organizaiei.

11. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referin eterogen.

12. Profilul de servicii/produse al organizaiei nu este prezentat, ori este prezentat cu informaie insuficient ; prin considerarea ecologic a produsului/serviciului se modific automat i profilul produsului/serviciului organizaiei.

13. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informaii mai vechi.

14. Nu se face relaia cu influena global asupra organizaiei i industriei ; absena consideraiilor ecologice este un exemplu de asemenea eroare.

4. Necesitatea analizelor comparative simple i dinamice

De fapt analiza comparativ dinamic trebuie s fie n principiu aplicat la orice studiu SWOT pentru a fi verificat corectitudinea lui, includerea fiind efectuat prin urmtoarele mijloace :

1.) Identificarea strategiilor curente ale organizaiei.

2.) Identificarea schimbrilor eseniale n mediul unde activeaz organizaia. De exemplu, pentru o companie comercial, ce tendine consumeriste sau tehnologice pot face ca produsele ori serviciile organizaiei s devin obsolite? Identificarea competitorilor noi pe Internet : de exemplu, ce companii noi i ofer produsele ori serviciile cu funcionalitate similar pe sectorul de pia pe care opereaz organizaia ?

3.) Identificarea profilului de resurse al organizaiei.

4.) Stabilirea relevanei i semnificaiei strategiei curente, ct i alepunctelor forte i ale punctelor slabe n contextul unor schimbri ale mediului.

Alte exemple de non-performanta strategic SWOT se datoreaz insuficienei cantiti de informaie asupra mediului intern al organizaiei, ct i asupra condiionrilor sale externe.

5 .Probleme de urmrit n analiza firmei:

StrengthsWeaknesses

-suficiena resurselor financiare disponibile;

-existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

managerial;

organizatoric;

cercetare-dezvoltare;

calitii produselor i/sau serviciilor;

pregtirii personalului,

costurilor;

comercial, etc.

-posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii care confer firmei avantaj competitiv;

-posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor;

- deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia;

-posedarea unor abiliti comerciale deosebite;

- existena unei imagini favorabile despre firm;

- posibilitatea de a practica economia de scar;

- existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;

- viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern,

- calitatea culturii de ntreprindere

-inexistena unei direcii strategice clare;

-lipsa unor abiliti sau competene deosebite;

-existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- lipsa competenei manageriale;

-deteriorarea continu a poziiei competitive;

-erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese;

-vulnerabilitatea la presiunile concurenei;

- reducerea ponderii pe pia;

-existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

-meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea ngust);

-atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv.

OpportunitiesThreats

- creterea rapid a pieei;

-posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii;

- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi;

- existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente;

- posibiliti de integrare vertical;

-manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;

-posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.-adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

-intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;

-schimbri demografice nefavorabile;-schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;

-cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;

- intrarea unor noi competitori pe pia;

- cererea crescnd pentru produse de substituie;

- presiunea crescnd a concurenei;

- puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor;

- vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri.

Capitolul 2 : Prezentarea firmei Sc Mitrea SA1.ISTORICUL si PROFILUL S.C. MITREA S.A.n anul 1885 a fost fondat concernul FRIEDERICH CZELL si FII avnd ca obiect de activitate exportul de activitate exportul de lna de oaie spre Anglia.Mai trziu s-a abandonat aceasta activitate n favoarea fabricarii si comercializarii spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrica de spirt la CRISTIAN. Din acelasi motiv s-au depus intense eforturi pentru introducerea culturii cartofului n regiunea Brasovului, cultura prea putin cunoscuta si extinsa pna atunci.Spre finele secolului 19 - n anul 1892 - "CZELL si FII" achizitioneaza si fabrica de spirt din Drste si construieste, tot aici, o noua fabrica de bere cu o capacitate de 14.000 hl, avnd un personal de numai 40 de lucratori. Afacerea s-a dezvoltat bine, astfel ca Alexandru Petit putea nota n Monografia Brasovului - 1922, cresterea numarului de lucratori la 130 si a productiei de bere si malt la 40.000 hl si respectiv 80-90 de vagoane anual. nca dinaintea izbucnirii primului razboi mondial, "CZELL si FII" avea n functie fabrici de bere la Brasov, Miercurea Ciuc, Feldioara, Cluj, Timis si Oravita, precum si fabrici de spirt la Cristian, Drste si Sibiu.Firma facea si un intens comert cu vinuri, avnd pivnite mari si vii proprii la Medias, vndute mai trziu firmei Dr. A. Ambrosi. "Czell si Fii" valorifica si productia unei fabrici de lichior si rachiuri naturale care se adaugau si ncadrau fericit cu comertul traditional de bere si vin. Primul razboi mondial, dezastruos pentru zona, a lovit firma "Czell si Fii". Au fost distruse complet n incendii, fabrica de spirt din Cristian si fabrica de bere din Drste. Pivnitele cu vinuri au fost jefuite si golite. Fabrica de bere din Drste a fost reconstruita n anii 1917-1918. Dupa razboi, n anul 1923, nentelegerile dintre actionari au condus la divizarea firmei. O parte a cuprins fabrica de bere Drste, mina de carbuni.

Productia de bere s-a dezvoltat nentrerupt la Drste, chiar si n timpul celui de al doilea razboi mondial. Cifrele anuale obtinute au variat ntre 17.331 hl. n 1931 pna la 108.745 hl. n 1941.In 1939 fabrica avea 45.000 mp de teren si 180 de functionari, tehnicieni si lucratori.

La nceputuri, berea se livra n butoaie de lemn de stejar (50, 100 si 200 l) prin depozitul fabricii sau prin depozitul comercial de pe strada Lunga din Brasov. Pentru clientii ndepartati, livrarea se facea prin CFR care avea o linie de garaj la Drste.Interesant, n perioada de nceput, a fost modul de nchidere a sticlelor cu bere, prin folosirea dopurilor din ceramica care se aplicau la gtul buteliilor cu un dispozitiv metalic.Din 1948, de la nationalizare, fabrica de bere si lichior Drste a luat denumirea de "Mitrea". De atunci, ea a fost supusa unui proces continuu de sistematizare, modernizare si extindere care a condus la capacitati de productie incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate si automatizate.n 1948, la nationalizare, firma mai avea n componenta sa doar fabricile de bere din Brasov si Timisoara,precum si fermele agricole si zootehnice.Prin aplicarea planului de sistematizare au fost mecanizate operatiunile de productie n proportie de 95%.n anul 1954, fabrica de bere "Mitrea" din Drste era situata pe un teren propriu cu o suprafata de 217.500 mp care, fiind ntretaiat prin soseaua nationala Brasov-Predeal si strada Drste-Noua, formeaza trei complexe de teren separate.ntre 1955-1965 se aflau n functiune urmatoarele obiective: Orzaria si fabrica de malt Fierberea (instalatia de fierbere cu 4 cazane, pentru plamadit si fiert plamada, filtrarea mustului de bere si un extractor de hamei Cladirea si instalatiile au fost puse in functiune n anul 1930.) Racirea si complexul masinilor-compresoare Complexul fermentatiei (depozitare bere si ghetar. La subsol avea 8 sectoare de depozitare a berii si la parter 2 sectoare pentru fermentarea berii n linuri, din beton, si o sectie de fermentare cu tancuri din otel emailat).

Hala de spalat-umplut butoaie (cuprinznd instalatia de spalat si smolit butoaie, instalatii pentru umplut berea n butoaie, filtrarea berii si spalat masa de filtrare).

Spalare si umplere sticle (la etajul 1 erau instalate doua linii automate de spalat, umplut si capsulat sticle cu bere).ntreprinderea mai avea ca anexe dogaria si laboratorulSursele de apa ale ntreprinderii erau n 1954 urmatoarele: izvorul Alexandru; un put forat alaturi de fabrica de bere si apa industriala care este luata din canalul Timis.Prima dezvoltare a fost impusa de asigurarea cu malt, att a fabricii "Mitrea" ct si a celorlalte fabrici din tara, si a se renunta la importul de malt. Astfel, n perioada 1954-1959 s-a extins capacitatea de productie malt, prin construirea unei fabrici de malt cu o capacitate de prelucrare de 10.500 t. orz/an, totaliznd cu vechea capacitate, o productie de 11.000 t. orz/an, devenind cea mai mare fabrica de malt din tara.O alta etapa importanta de dezvoltare a fost n perioada anilor 1971-1974, cnd au fost dezvoltate sectiile de fierbere si fermentatie. Astfel, lnga sectia veche de fierbere s-a amplasat o noua linie, la acea data dintre cel mai moderne, de productie germana si s-a naltat cladirea pe 7 nivele a sectiei de fermentatie primara si secundara.n aceste conditii s-a extins si sectia de mbuteliere la sticla, marindu-se capacitatea prin montarea unei linii cu productivitate sporita.

ntre anii 1965-1971 s-au fabricat sortimente de bere blonda, bruna si Porter, la care n anul 1972 s-au adaugat noi sortimente - Carpatina si Turist. Dupa 1980 s-a trecut la nlocuirea vechii sectii de fierbere cu o sectie noua, automatizata, linie de fierbere care a fost realizata n tara. S-a rationalizat fluxul tehnologic la sectia mbuteliere prin dotare cu doua linii de mbuteliere bere la sticle.n anul 1987 s-a pus n functiune o linie de fabricat capsule cu o capacitate zilnica de 3 tone.

Dupa 1980, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, astfel s-a trecut la fabricarea beriiPoiana, berePiatra Craiuluisi a sortimentelor superioareMitrea(tipBucegi),Brsa(tipValea Prahovei) siCerbul(tipCarpati). De asemenea s-a introdus n fabricatie berea "Ciucas", mult solicitata pe piata.Fabrica de lichior fondata odata cu nfiintarea fabricii de spirt din Cristian. La nceput a fost condusa de Carol Czell si apoi a fost preluata deFrederic Czell si Fii, n 1922 la grupa dr. Wilhelm Czell.Fabrica era dotata si cu o instalatie de distilare formata din: cazan de abur, alambic, racitor, vas aducator. De asemenea, fabrica avea n dotare un generator de abur. Fabrica de lichioruri Czell si Fii a obtinut productii de lichior, productii de rachiuri din fructe.n luna iunie a anului 1948, s-a trecut la nationalizarea fabricii, iar n septembrie 1948 s-a procedat la comasarea fabricii de lichior Czell si Fii cu fabrica Veritas.Din anul 1951, fabrica de lichior a fost transferata la fabrica de bere si are o crestere relativ mica, pna n anul 1955, deoarece era instalata ntr-o cladire improprie. Din anul 1955 sectia de lichior este mutata ntr-un local corespunzator la Drste, dotata cu utilaje corespunzatoare, fapt care a determinat o crestere simtitoare a productiei ntre 1955-1959.Sectia lichior a produs lichioruri si pentru export n butelii de sticla de diferite forme si capacitati. Exportul de lichior s-a realizat n perioada 1963-1971.Sortimentele de lichioruri cel mai mult solicitate la export au fost:"Ciocolata cu visine","Crema de ciocolata","Triple sec","Lichior de vanilie","Visinata Mocca","Select","Jawa".n momentul de fata se produc 29 de sortimente de lichioruri, clasificate n: aperitive lichioruri pe baza de esente lichioruri pe baza de sucuri naturale lichiorurin anul 1995, SC. MITREA SA a devenit firma cu capital integral privat, capital romnesc suta la suta, un lucru tot mai rar n domeniu, unde marcile straine au preluat producatorii de bere romni, ncercnd sa faca legea n piata. Managerii firmei si actionarii au adoptat un program curajos si ambitios de modernizare si dezvoltare, pe termen mediu si lung, menit sa asigure competitivitatea marcii brasovene. Nu a existat nici un an fara nnoiri la nivelul standardelor internationale n materie, efortul investitional conducnd la o capacitate de peste 672.000 de hectolitri pe an, n conditii de calitate ireprosabile. specialitati.Specialistii de la SC. MITREA SA nu se vor opri aici; n perioada imediat urmatoare, ei vor oferi noi probe ale modului dinamic n care nteleg sa evolueze ntr-un mediu concurential extrem de pretentios, aceasta, desigur, n beneficiul clientilor.

Produsele Mitrea: Bere Mitrea Premium Bere Mitrea Bruna Bere Ciucas Vodca Mitrea- 37,5 Lichior de ciocolata cu visine Mitrea- 22 Brandy Mitrea- 40 Lichior de ciocolata cu visine Mitrea- 22Adresa SC. Mitrea SA:

2. Organigrama firmei Sc Mitrea SA

3.Analiza swot pentru S.C Mitrea SAStrengthsWeaknesses

Societatea beneficiaza de un management modern; Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinznd sectoarele, sectiile si compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne; Societatea are o structura de cercetare; Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o preocupare constanta; Colectivul de specialisti detoate nivelele:ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcatuit n mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia avnd doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica n domeniu. Imaginea firmei este sustinuta n primul rnd de calitatea produselor oferite pietii, dar si de o strategie de marketing aliniata cerintelor economiei de piata. Actiunea a nceput n 1993, cnd s-a achizitionat un filtru SCHENK, ceea ce a reprezentat o cotitura n filtrarea berii n Romnia, reusindu-se un salt important n marirea stabilitatii berii, de la 7-10 zile la 30 de zile. Marile investitii, nsumnd peste 30 de milioane de marci germane, s-au facut, nsa, dupa privatizare.Linia de mbuteliere a berii la butoaie inox tip KEG, achizitionata de la firma germana GEA TILL, beneficiind de sistem automat de spalare, mbuteliere si control, cu o capacitate de 100 de butoaie KEG pe ora, n conditii de sterilizare si pasteurizare, a fost un prim salt receptionat pozitiv de piata.A urmat linia de mbuteliere a berii la sticla, cu capacitate de 32.000 de sticle pe ora, cu tehnologie de ultima generatie, spalarea, controlul, mbutelierea, etichetarea si ambalarea fiind complet automatizate. Linia, cumparata de la firma KRONES, din Germania, una dintre cele mai mari producatoare de linii de mbuteliere din lume, dispune de capacitati de mbuteliere de 0,33 si 0,55, sticlele fiind perfect spalate si mbuteliate. Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imaginefavorabila pe piata, situndu-se printre liderii de piata.

Mai mult de jumatate din actiunile societatii sunt detinute de o companie straina; Infrastructura de distributie slab dezvoltata; La hameiere se foloseste n exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat continut de acizi alfa; La sectorul fabricare malt s-a facut mult mai putin pe linia mecanizarii si modernizarii instalatiilor si a procesului tehnologic, el urmnd sa fie modernizat abia n anii ce vin; Lipsa surselor de apa, proprii; Vnzari mai scazute n anotimpul rece.

OpportunitiesThreats

Cresterea rapida a pietei datorate existentei unei singure fabrici de bere n ntreaga Oltenie (la Turnu Severin), fabrica veche si de capacitate mica, ce nu putea asigura nici pe departe cererea de bere a populatiei din aceasta importanta zona a tarii. O serie de orase ale Olteniei, puternic industrializate, cu un numar mare de muncitori ocupati n industrie si n constructii - montaj constituie o buna piata de desfacere pentru produsul bere; Podgoriile Olteniei, cu exceptia celor din judetul Vlcea, detin o mica pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual n aceasta zona a tarii este relativ mica n comparatie cu alte zone geografice. Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicola importanta aflata la distanta relativ mica), etc. Existenta unor culturi ntinse de oarze (orz si orzoaica) n judetele Dolj, Olt, Mehedinti, materie prima n fabricarea berii; Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei n care se afla amplasata are posibilitatea integrare pe verticala si de diversificare.

Presiunea tot mai crescnda a concurentei bere importata sau produsa sub licenta n tara, cu renume: Beck;Carlsberg; Heineken etc. Emanciparea consumatorilor; Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR; Degradarea solului n zonele de cultura a orzului si orzoaicei; Alternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de orz si orzoaica; Pauperizarea populatiei; Politicile de reducere si eliminare a consumului de alcool.

7.CONCLUZIIPentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C.MITREA S.A., se poateactiona prin:a) continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;b) dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;c) dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere, de sucuri si chiar de alcool);d) realizarea de servicii catre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent termic, etc.);e) producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte ntreprinderi;f) pregatirea si formarea de specialisti pentru ntreprinderile de profil interesate;g) executarea de service altor ntreprinderi cu instalatii identice;h) altele.n urma analizei concluziilor de catre conducerea la vrf a societatii se poate realiza:-redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare(unde se vrea sa se ajunga);-ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;-elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata n cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la ntrebarea Unde suntem?, aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii si a mediului extern general si specific.Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru nlaturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina n mare masura surprinderea n cazul amenintarilor.7.Bibliografie: a) Ovidiu Nicolescu,Management,Editura Economica, Bucuresti, 1996.b) Yvan Allare,Management strategic,Editura Economica, Bucuresti, 1998.c) Coneliu Russu,Management strategic,Editura ALL BECK, Bucuresti, 1999.d) Vasile Balaure,Marketing,Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

PAGE 1