Home >Documents >Analiza strategica 2015

Analiza strategica 2015

Date post:04-Jan-2016
Category:
View:36 times
Download:0 times
Share this document with a friend
Description:
dsfs
Transcript:
  • ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

    MASTER: CONSULTAN N MANAGEMENT I DEZVOLTAREA AFACERILOR

    ANALIZA STRATEGIC I ANALIZA DIAGNOSTIC N PROCESUL

    DE CONSULTAN

    Prof. dr. Ion POPA

  • 1. Forele competitive n cadrul unei industrii

    Desfurarea unei activiti eficiente (pentru firmele existente) sau fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru firmele noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nafavorabili asupra activitii firmei.

    Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter a devenit, rapid, element de referin la scar mondial n literatura i practica managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda diferenelor apreciabile care exist, n acelai timp, ntre piee.

    Figura nr. 5.1. Forele care determin profitabilitatea unei industrii (Sursa: M. Porter, op. cit., p. 5)

    A. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a introducerii

    de noi produse, a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite cumprtorilor dup vnzare etc., toate cu scopul obinerii unei poziii avantajoase.

    Intensitatea rivalitii dintre agenii economici existeni n cadrul unei ramuri industriale depinde de o serie ntreag de elemente, ntre care:

    Puterea de negociere a furnizorilor

    Poteniali intrai

    Substitute

    Furnizori Cumprtori

    Concurenii din industrie

    Rivalitatea ntre firmele existente

    Puterea de negociere a cumprtorilor

    Ameninarea noilor intrai

    Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie

  • - structura sectorului, respectiv numrul de ageni economici, mrimea i specificul lor, puterea lor economic;

    - absena diferenierii produselor, situaie care conduce la ascuirea concurenei prin preuri;

    - rata sczut a creterii, fapt ce determin agenii economici s-i intensifice eforturile pentru a ocupa un segment ct mai important de pia.

    Aproape fiecare ramur industrial are un lider care deine o pondere nsemnat din pia; acesta poate determina variaia preurilor, are o capacitate mare de promovare a produselor i un sistem special de distribuire. Aceste firme domin net i i pun problema extinderii pieei globale prin descoperirea de noi utilizatori ai produselor lor, prin lrgirea gamei sortimentale i crearea de noi produse, avnd la baz un proces inovaional continuu, susinut att prin alocarea de resurse umane, ct i financiare.

    Firmele care se situeaz pe primele locuri n cadrul ramurii industriale, imediat dup lider, lupt pentru extinderea segmentului de pia, folosind strategii ofensive. Firmele mici i mijlocii lupt pentru meninerea segmentelor lor de pia i pentru atragerea de noi clieni.

    Concurena este mai mare atunci cnd: exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s fixeze

    standarde pentru concureni; ieirea din ramur este dificil; exist supracapacitate economic, costuri fixe mari, produse perisabile; ramurile au o producie nedifereniat. Cnd preul este singurul element de

    difereniere pentru cumprtor, exist dorina de a ctiga segmentul de pia prin scderea preului, determinnd un rzboi al preurilor.

    Demersul strategic este puternic influenat de caracteristicile ramurii industriale din care firma face parte.

    n cazul unor industrii fragmentare, definite de existena unor mici competitori ale cror motivaii i obiective au caracter individual, stabilirea unui lider va aduce venituri substaniale. Lupta pentru un segment de pia poate deveni foarte dur i, n general, se aplic strategii focalizate pe activiti forte ale firmei.

    n literatura de specialitate sunt sugerai 5 pai care s permit obinerea informaiilor necesare pentru generarea alternativelor de strategie ntr-o industrie fragmentar:

    determinarea structurii de ramur i a poziiei concurenilor; determinarea cauzelor fragmentrii; dac poate fi evitat fragmentarea i cum anume?; unde trebuie s fie poziionat firma pentru a-i asigura succesul?; dac fragmentarea nu poate fi evitat, este avantajoas intrarea n ramur?

  • Rspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit de strategie. Se opteaz n cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive care s permit ctigarea unei poziii ct mai bune pe pia i obinerea unor profituri considerabile (tabelul nr.5.4.).

    Factorii care determin poziia pe pia Tabelul nr.5.4

    Factori Elemente definitorii Produsul - unicitatea

    - calitatea i performanele tehnice - dimensiunea gamei sortimentale - calitatea ambalajului - service

    Preul - tendine pe pia - nivelul preului ridicat, mediu, sczut - diferenele fa de preul concurenilor

    Distribuia - dimensiunea i calitatea canalelor de distribuie - suportul pentru vnzri pe canale intermediare - relaia cu distribuitorii

    Promovarea - reclama efectiv - amploarea activitilor promoionale - amploarea i frecvena reclamei

    Percepiile pieei - percepia diferenierii produselor - atitudinea consumatorilor fa de marc i fa de

    companie

    n situaia industriilor cu risc considerabil, n care nu a fost stabilit un produs standard, preurile sunt n scdere, n condiiile n care sunt posibile reduceri serioase ale costurilor, iar informaiile despre concureni sunt insuficiente, este important s se creeze cerere i s se dea ncredere cumprtorilor n produsele firmelor care activeaz n sector. Pentru aceasta se poate apela la specializare i cooperare pentru a se atinge anumite standarde de calitate.

    Industriile n declin determin alte strategii dect cele la care se recurge n condiii normale. Alternativele strategice depind de imaginea asupra activitii concurenilor. ntrebrile care se pun sunt: ct de repede vor prsi concurenii acest sector? Ct de riguros i vor apra poziiile cei care rmn? Rspunsurile pot oferi datele necesare pentru alegerea unei strategii de retragere sau, n anumite condiii, a unei strategii de consolidare. Sporirea calitii produselor i meninerea sau chiar reducerea costurilor constituie arme importante, folosite pentru aprarea segmentului de pia deinut i, eventual, ntr-o situaie favorabil pentru extinderea lui.

  • Industriile cu orizont mondial, nu se limiteaz la pieele naionale, sunt caracterizate de existena unor firme foarte puternice. Alternativele lor strategice trebuie dezvoltate ntr-o perspectiv global i pe perioade mari de timp.

    B. Potenialii intrai Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe pia - poate

    produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.

    Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe care potenialii intrani o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste bariere sunt urmtoarele:

    a) Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor factori de producie.

    Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer sunt: - costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s corespund produselor

    noului furnizor; - costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru

    asigurarea c el corespunde scopului urmrit; - costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente

    necesare utilizrii produsului unui nou furnizor (utilaje de producie, aparate de msur i control etc.);

    - costuri privind reorganizarea sistemului logistic; - costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor contractuale

    cu vechiul furnizor; - alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a schimbrii

    furnizorului (de exemplu, n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dup sine o creterea a cheltuielilor cu energia electric pentru consum tehnologic).

    n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru atragerea clientelei firmelor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd firma este pus i n faa unor cheltuieli specifice acestei faze.

  • b) Efectul de experien. Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia urmtoare: atunci cnd se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de ucenicie sau de familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie tinde s se reduc i costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor poteniali.

    c) Accesul la reeaua de distribuie. n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite reele de

    distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su acordndu-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distr

Click here to load reader

Embed Size (px)
Recommended