+ All Categories
Home > Documents > Analiza Mediului Si Analiza Stakeholdurilor

Analiza Mediului Si Analiza Stakeholdurilor

Date post: 19-Jul-2015
Category:
Upload: coribecheanu
View: 803 times
Download: 21 times
Share this document with a friend

of 44

Transcript

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI ADMINISTRAREA AFACERILOR ANUL II

Management de Proiect

Coordonator: Adam Cecilia Roxana Echipa:

Management de Proiect

Analiza Mediului si Analiza Stakeholdurilor

CUPRINS: Introducere Analiza mediului Analiza stakeholderilor Stiati ca...

Introducere:Dinamic i imprevizibil, mediul nconjurtor al ntreprinderii a cunoscut, cu precdere n ultimele dou decenii, mutaii profunde, complexitatea i discontinuitatea schimbrilor caracteriznd peisajul n care ntreprinderile evolueaz. tiina de a stpni i valorifica schimbarea, mobilizndu-si i adaptndu-i potenialul intern, ntreaga sa capacitate de aciune reflectat i influenat de procesul de conversie a resurselor, pe de o parte, i pe de alt parte, de cultura de organizaie i de raporturile de putere din cadrul acesteia devine, astfel o problem major a ntreprinderii actuale, de care depind reuita i performanele sale, realizarea rolului i finalitilor ce-i revin ntr-o societate pluralist i care sunt nu numai economice, tehnice i tehnologice, ci i sociale, de creativitate i inovare. Pentru a ne referi la analiza mediului si la analiza stakeholderilor am cercetat cateva fenomene economico-financiare la nivelul ntreprinderii sau al compartimentelor funcionale din cadrul structurii sale organizatorice. Am apelat la cunoasterea realitatii economice cu ajutorul unor metode si instrumente de culegere, stocare, prelucrare si interpretare a informatiilor adecvate fenomenelor economice atat la nivelul economiei naionale cat si la nivelul intreprinderii. Pentru a derula un proiect este necesar sa se cunoasca si inteleaga atat cerintele beneficiarului cat si situatia de fapt la nivelul acestuia ,la nivelul organizatiei care va derula proiectul si mediul in care se va desfasura activitatea.Pentru a atinge obiectivele stabilite trebuie definit punctul de plecare,situatia existenta la nivelul tuturor institutiilor implicate. Analiza va stabili in primul rand situatia initiala si problemele existente.O problema este o stare de fapt negativa resimtita de cel implicat.Orice proiect prezinta un aspect functional,relativ la contextul sau,,un aspect tehnic,relativ la solutiile tehnice,precum si un aspect operational,relativ la costurile si caracteristicile operationale. Realizarea unui proiect se poate sintetiza prin urmatoarea intrebare: Poate un proiect functional acceptabil (ce este de facut?) sa fie realizat cu o solutie tehnica accesibila (cum trebuie facut?) la un pret acceptabil (cu cine -cu ce se va realiza?) ? Pornind de la datele problemei formulate in tema proiectului analistul construieste un model ce contine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerintelor beneficiarului.In urma analizei se elaboreaza un model al livrabilelor .Modelul este o abstractizare a ce trebuie sa faca sistemul dorit,nu cum trebuie sa lucreze sistemul.In model bun trebuie sa poate fi studiat si criticat de experti din domeniul aplicatiei.El este o reprezentare abstracta a fenomenelor lumii reale de interes pentru proiectul in cauza. Modelul este rezultatul concret al fazei de analiza. Analiza nu este un proces mecanic . In multe specificatii lipsesc informatii esentiale ce trebuie obtinute de catre managerul de proiect si echipa sa din cunostintele sale generale sau de la beneficiar. Deosebit de importanta pentru succesul proiectului este analiza mediului in care se desfasoara acesta.Acesta vizeaza trei aspecte; 1.Analiza mediului intern.Sunt incluse aptitudinile de management ,resursele existente,nivelul salariilor ,reglementarile legale privind locurile de munca ,problemele legate de grupuri minoritare,estimarea vanzarilor. 2.Analiza mediului extern.Sunt vizate probleme legislative ,politice ,sociale,economice si tehnologice. 3.Analiza mediului concurential.Se refera la caracteristici industriale ,cerinte si obiective ale companiei,istoricul concurentei,activitatea prezenta a concurentei,planificarea competitiva si resursele competitive.

Deosebit de importanta este punerea in evidenta a punctelor tari si a celor slabe,a oportunitatilor si riscurilor firmei,pentru care se deruleaza proiectul,printr-o analiza comparativa care sta la baza estimarilor corecte. Prin mediul ntreprinderii se ntelege ansamblul factorilor externi si interni ai acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectnd-o ntr-un fel sau altul. Analiza mediului vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel largit influenteaza ntreprinderea, furniznd diagnosticului informatii asupra situatiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiza interna. De asemenea analiza contextului (mediului) concurential este utila n evaluarea oportunitatilor si amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza direct ntreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta. Termenul de stakeholder este folosit pe larg acum,pentru a desemna o persoana care are o pozitie reala sau psihologica intr-o organizatie: este folosit pentru a include pe oricine are tranzactii semnificative cu ea, cum ar fi clientii, angajatii, furnizorii, distribuitorii, partenerii in companiile mixte, comunitatea locala, bancherii si actionarii. Este in general un termen normativ si nu unul descriptiv, implicand faptul ca utilizatorul crede ca mai multi mandatari au dreptul de a determina ce se intampla in organizatie,si mai precis in firma, in locul proprietarilor. Teoria stakeholderilor reprezinta teoria conform careia o firma trebuie condusa dupa interesele tuturor STAKEHOLDERS (clienti,angajati,furnizori,distribuitori,societati,bancheri si actionari) in loc de actionari (SHAREHOLDERS).Numele mandatar a fost inventat de academieni,pentru a contracara parerea ca principala responsabilitate a conducerii de varf era maximizarea valorii pentru actionari (SHAREHOLDER VALUE). Teoria mandatarilor nu are nicio valabilitate legala (inca). La un nivel este banala (de ce o conducere rationala isi poate permite sa treaca peste interesele clientilor sau urnizorilor?). La alt nivel este practic inutila, deoarece nu i se poate spune managementului cum sa schimbe interesele unui grup cu interesele altuia cand exista un conflit de interese: conducerea trebuie sa fie prioritara fata de mandatar. In mod sigur conducerea trebuie sa se gandeasca mult la relatiile sale cu fiecare grup de interese. Pentru o anumita firma,intr-un anumit moment, unii dintre mandatari vor avea o importanta mai mare decat altii si vor trebuii sa fie cultivati mai mult sau mai putin. In masura in care teoria mandatarilor cauzeaza astfel de rationamente, poate avea unele utilizari. Este general acceptat ca firmele trebuie sa fie apropiate de clientii lor,chiar obsedate de acestia, si ca satisfacerea clientilor este cruciala; dar nicio firma nu renunta la marfurile sale pentru mult timp sau neglijeaza total interesele sale comerciale. Teoria mandatarilor nu este in totalitate gresita, ci ca este vaga si slaba intelectual. Fundamental, incearca sa raspunda unei intrebari gresite: dupa ale cui interese trebuie condusa firma? Aceasta este o intrebare precisa, legitima, care necesita un raspuns precis, legal: actionarii cu conditia ca drepturile legale ale celorlalti sa fie indeplinite. Dar intrebarea in sine nu ajuta la nimic, dupa cum poate sustine oricine a lucrat intr-o firma. Conducatorii stau sa se gandeasca la prioritatiile mandatarilor inainte de a actiona? Nu,si nici nu trebuie. In schimb,ei actioneaza, in parte ca raspuns la presiunile comerciale, dar (daca sunt buni) incearca sa conduca firma inainte spre mai mult si mai bun: standarde ridicate,produse si servici mai bune, relatii mai bune cu indivizii care sunt importante si valoroase pentru firma, o calitate ridicata, cresterea cotei de piata,profituri mai mari,o calitate sporita a angajatilor, relatii de lunga durata cu clientii si furnizorii, respingerea concurentilor si o intreaga serie de obiective amestecate, interdependente care au o manifestare concreta in actiune si un sentiment al progresului. Managerii si toti angajatii din firma au nevoie de un obiectiv de ansamblu, un sentiment al scopului,cauzei sau misiunii,care este mai bine satisfacut de un scop concret decat de o constructie teoretica legata de intrebarea pe cine serveste firma.

Cand Henry Ford a fost intrebat care este scopul companiei sale in 1909,nu s-a balait despre mandatari (termen care nu fusese invatat) sau actionari (existau,dar nu fusesera transformati intr-un zeu),ci a spus,simplu, democratizarea automobilului. A servit clientul,angajatii si actionarii, fara sa se gandeasca la ele, ci obtinand ceva de reala valoare.

Firma in relatiile cu factorii de influenta:

Definirea cadrului de referinta presupune n primul rnd o delimitare precisa a pietei geografice de referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import si a celor de export. In anul 2008,comparativ cu anul precedent,dinamica exporturilor de bunuri a devansat dinamica importurilor de bunuri,continuand trendul pe care s-a inscris incepand din luna decembrie 2007.

Dupa ce toate etapele au fost strabatute ,o ultima analiza a contextului concurential este analiza profilului si nivelului concurential ( analiza comparativa ),situata exact la interfata analizei interne cu cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari castiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitatii.

Analiza mediului1. Insemnatatea cunoasterii si analizei mediului ambiantO putenica influenta asupra rezultatelor activitatii organizatiei o exercita mediul in care aceasta activeaza ,fizionomia si mecanismul lui de functionare precum si capacitatea organizatiei de a fructifica oportunitatile si a evita primejdiile pe care i le furnizeaza prin sincronizarea actiunilor ei cu schimbarile din configuratia mediului.De aceea se impune cu necesitate cunoasterea continutului si a cerintelor mediului,precum si a modificarilor cantitative si calitative care apar in sfera lui,chiar anticiparea evolutiei viitoare a mediului astfel incat organizatia sa se poata adapta la noua lui structura. Preocuparea specialistilor teoreticieni si practicieni de a analiza mediul este determinata de faptul ca,in prezent,organizatiile furnizeaza intr-un mediu concurential si foarte dinamic,mai ales datorita evolutiei fara precedent a tehnologiei,un mediu in care apar noi legi,se utilizeaza strategii concrete de cucerire a pietelor,scade fidelitatea cumparatorilor ,mai ales datorita unei diversificari accelerate a produselor si serviciilor oferite de producatori. Studiile efectuate in S.U.A. si Europa au evidentiat avantajele importante pe care organizatiile le pot avea in urma analizei mediului.Intre acestea,cele mai importante ar fi: Constientizarea mai puternica din partea echipei manageriale a modificarilor survenite in mediul ambient; Planificarea strategica si decizii mai eficiente; Eficienta sporita de conducere; Analize industriale si de piete mai bune; Rezultate superioare in activitatea externa; Alocarea mai eficienta a resurselor; Planificarea mai eficienta a consumului de energie. ANALIZA MEDIULUI GLOBAL - Cum se poate patrunde pe o piata neprimitoare? Una este sa faci afaceri intr-o anumita tara si alta sa fii acceptat pe piata acesteia in conditii rezonabile. Poblema poate fi rezolvata cu ajutorul megamarketingului, care apeleaza la relatiile publice si la alte mijloace de ordin economic, psihologic si politic in vederea cooperarii cu mai multi parteneri din tara respectiva. EXEMPLE: - Pepsi Cola : pentru a intra pe piata Indiei unde producatorii autohtoni de bauturi racoritoare precum si oficialitatile nu priveau cu ochi buni companiile multinationale compania a venit cu o oferta care putea fi cu greu refuzata. Astfel compania americana s-a oferit sa ajute India sa exporte produsele agricole la o valoare care sa depaseasca cheltuielile de achizitionare a esentei necesare fabricarii bauturii Pepsi-Cola. De asemenea ea a promis sa-si concentreze o parte a efortului de comercializare asupra zonelor rurale pentru a contribui la dezvoltarea economica a acestora. Ulterior firma s-a oferit sa construiasca un centru de cercetare in domeniul agriculturii si sa cedeze statului indian tehnologia de prelucrare a produselor agricole , de ambalare a acestora si de tratare a apei. Dupa trei ani de negocieri birocratia indiana a Cedat in fata ofertei Pepsi. Este evident ca strategia companiei americane s-a bazat pe oferirea unui set de avantaje care sa atraga sprijinul diferitelor grupuri de interes ce ar fi putut influenta decizia de admitere

pe piata. Prin aceasta strategie compania Pepsi a vizat patrunderea direct pe a doua piata a lumii in pozitia de lider. Pepsi a mai adaugat doua elemente mixului de marketing : politica si opinia publica. - Olivetti : strategia de patrundere pe o piata noua vizeaza construirea de locuinte pentru muncitori, sprijinirea miscarii artistice si a organizatiilor de binefacere locale, angajarea si pregatirea managerilor autohtoni. - IBM : sustine financiar programe alimentare destinate copiilor din America Latina si ofera asistenta in domeniul agriculturii statului mexican. - Polaroid : i-a ajutat pe specialistii italieni sa restaureze Cina cea de taina a lui Leonardo da Vinci.

2.Continutul,rolul si analiza mediului organizatieiMediul organizatiei reprezinta ansamblul subiectilor,fortelor si conditiilor interne si externe in interiorul si sub actiunea carora managerul stabileste si mentine relatiile cu clientii.El constituie premiza si cadrul ce asigura elaborarea celei mai adecvate strategii,tinand seama atat de forta,cat si de slabiciunile organizatiei,atat de punctele tari cat si de cele slabe. Mediul ambiant are doua componente:mediul intern si mediul extern,caracterizate prin elemente specifice si modalitati proprii de actiune in cadrul organizatiei. In literature de specialitate se remarca preocuparea pntru analiza mediului extern,pentru unii autori mediul intern este o componenta a micromediului. Desigur,pentru activitatea organizatiei rolul essential il are mediul extern,dar conform opticii de marketing nu se poate face abstractie de mediul intern al organizatiei,deoarece strategia organizatiei este parte a politicii interne a acesteia. 1. Mediul intern al organizatiei reflecta totalitatea activitatilor si conditiilor in care compartimentul de marketing isi desfasoara activitatea ,precum si raporturile pe care le intretine cu celelalte compartimente.El are un rol deosebit asupra oprtunitatii,organizarii si eficientei mixului de marketing,reprezentand cadrul ce trebuie adaptat cerintelor mediului extern si,totodata,sistemul care aplica si verifica orientarile si schimbarile impuse de activitatile de marketing. Principelele componente ale mediului intern al organizatiei sunt:conducerea si stilul de conducere al acesteia,organizarea interna reflectata in organigrama,resursele materiale si umane si bineinteles variabilele ce alcatuiesc mixul de marketing.Ele reflecta atat motivatia ce sta la baza activitatii organizatiei,cat si experienta sa tehnica,comerciala,comunicationala,accesibilitatea la informatie etc. Un rol important asupra mediului organizatiei il are cultura organizationala. In lucrarea Managementul instituiilor publice (cap.XIII, Bucureti, 2003 ) Paul Marinescu prezinta cultura organizationala astfel: fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile din cadrul organizaiei, este energia social ce determin oamenii s manifeste un anumit tip de comportament. Cultura organizationala se formeaz datorita interaciunilor repetate ntre membrii organizatiei, a aducerii n comun a credinelor si valorilor indivizilor care o alctuiesc dei exista factori modelatori puternici care o particularizeaz cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul i mai toate sistemele care ofer valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. ntr-o companie CO ne ajut s nelegem diferenele ce apar ntre ceea ce este declarat n mod formal de ctre managerii diferitor nivele i ceea ce se ntmpl cu adevrat n cadrul organizaiei. Deoarece definirea conceptului de cultur organizaional este destul de deficil, exit totui, multiple

ncercri de a identifca esena acestei noiuni. In continuare v propunem cteva abordari ale concepului de cultura organizational oferite de diferiti specialiti din acest domeneniu. CO este personalitatea unei organizaii (McNamara, 1997) CO este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri (Hofstede, 1991) CO este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc, n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei (Hofstede, 1991) CO este un ansamblu de credine i ipoteze fundamentale, mprtite de membrii unei organizaii, care opereaz ntr-un mod incontient, care permit s se rezolve probleme i care trebuiesc transmise celor noi. (Paul Marinescu 2003) Din analiza acestor definiii vedem c pe de o parte CO ine de anumite regurli scrise sau nescrise din cadrul unei organizaii pe care n mod binevol i contient le respect i le mprtesc toi membtii organizaiei, iar pe de alt parte de personalul ce activeaz n organizaie, prin intermediul cruia se creeaz i se dezvolt aceast cultur. Mai mult dect att, personalul este acela care face vizibil i recunoscut cultura organizaional pentru mediul extern, influinind att asupra imaginii ct i asupra rezultatelor activitii companiei n care activeaz. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.

Economic Tehnic MACROMEDIU Demografic Social,cultural, educational Ecologic EXTERN Juridic

Furnizori

Intermediari MICROMEDIU Clienti

Concurenti MEDIUL ORGANIZATIEI Organisme publice

Conducerea superioara

Organizarea interna INTERN

Resurse materiale,financiare, umane Mix de marketing

2.Mediul extern al organizatiei reflecta ansamblul factorilor ce exercita direct sau indirect influente asupra acesteia si se afla in afara sistemului ei de control,dar care determina performantele ei. Datorita complexitatii si multidimensionalitatii mediului in care se desfasoara activitatea organizatia,in literature de specialitate exista inca numeroase puncte de vedere cu privire la conceptual de mediuextern.Astfel,la modul cel mai general,Ph. Kotler considera ca mediul extern reprezinta totalitatea fortelor necontrolabile la care firma trebuie sa-si adapteze politica si se constituie din participantii si fortele externe care au influenta asupra posibilitatilor ei de a dezvolta si mentine tranzactii avantajoase.Mediul extern exprima ansamblul conditiilor de natura eterogena ce exercita influenta directa sau indirecta modului in care organizatia isi desfasoara activitatea ,constituind cadrul de manifestare capabil sa surprinda evolutiile convergente si divergente dintre componentele sale care pot sa favorizeze sau sa franeze derularea actiunilor ei. Scopul procesului de analiz a mediului extern Analiza mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lrgit influeneaz ntreprinderea, furniznd diagnosticului informaii asupra situaiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiza intern. Fie c sunt realizate in cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le cunoasc i s le stpneasc pentru a supravieui. O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat ca avnd un efect pozitiv asupra ntreprinderii. De exemplu, apariia unor noi piee sau a unor noi tehnologii reprezint cele mai clasice oportuniti pentru o firm. O oportunitate este cu att mai notabil cu ct probabilitatea de succes i atracia ei sunt mai ridicate i cu ct este mai rapid sesizat dect concurenii. O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru ntreprindere. O scdere continu a puterii de cumprare a populaiei n condiiile economice actuale reprezint practic o ameninare major pentru toate ntreprinderile. O ameninare este cu att mai grav cu ct are anse mai mari de a se produce i cu ct afecteaz mai profund competitivitatea ntreprinderii n cazul n care ea devine realitate. Cteva tipuri de ameninri i oportuniti poteniale ale mediului extern al unui sistem de afaceri: ameninri: tendina substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pieei naionale pentru produsele strine, diminuarea subveniilor pentru export, creterea preurilor i reducerea puterii de cumprare. oportuniti: creterea unei anumite piee cu 30%, creterea comerului internaional, noi sisteme de transport mai economice, apariia unor tehnologii i a unor echipamente mai performante. Daca avem in vedere locul si rolul participantilor la mediul organizatiei,interactiunea si intensitatea cu care actioneaza fortele constitutive,precum si influentele pe care le exercita ,putem delimita doua componente:micromediul si macromediul. Micromediul este reprezentat de partincipantii la mediul cel mai apropiat organizatiei care afecteaza posibilitatile acesteia de a-si deservi clientii. Macromediul este desemnat de fortele sociale cu raza mare de actiune care afecteaza toti participantii la micromediul organizatiei

A.MACROMEDIUL FIRMEI Macromediul organizatiei este format din sistemul factorilor exogeni care actioneaza indirect asupra acesteia,prin intermediul elementelor micromediului,exercitandu-si influenta pe o arie larga si pe termen lung.Sunt factori de ordin general pe care organizatia nu-i poate controla.Acesti detinatori de interese,cum ii numesc adesea specialistii,influenteaza organizatiile in conducerea afacerilor,dar unii sunt de interes minor pentru activitatea organizatiei(actionarii,bancile,etc.),iar altii au o influenta majora,ca de exemplu: massmedia,miscarile pentru protectia consumatorilor etc. Macromediul detine locul esential in ceea ce priveste orientarea activitatii organizatiei in conformitate cu nevoile societatii,el influentand actiunile acesteia prin mai multe tipuri de comportament:comportamentul cumparatorului si distribuitorului,comportamentul si pozitia concurentei si comportamentul gevernamental. Dinamica si complexitatea macromediului determina ample modificari in activitatea organizatiei,ce pot conduce la discontinuitate in activitatea ei,cu multiple implicatii,in functie de marimea si profilul activitatii,dar si de zona in care ea actioneaza.Deoarece elementele macromediului nu evolueaza simultan,in aceeasi directie si cu aceeasi intensitate,efectele declansate asupra organizatiei sunt deosebite. Desi ampla si diversa,interactiunea mediu-firma,dupa cum evidentiaza J. Stoner,se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: Mediul stabil-constituie tipul de referinta in cadrul analizelor.El este doar un moment de scurta durata si de aceea apare ca o exceptie in perioada de asa-zisa liniste.Se caracterizeaza prin modificari la intervale mari,cauza reprezentand-o evenimente esentiale,care sunt usor de prevazut,si de aceea pune putine probleme de adaptare a organizatiei.Acest tip de mediu asigura stabilitatea,dar nu este un tip caracteristic,se intalneste destul de rar in ultimele decenii. Mediul schimbator-se caracterizeaza prin permanente modificari,care in genere sunt previzibile.Ele constituie baza anticiparilor.Acest tip de mediu imprima o viziune prospectiva organizatiei,ceea ce-i da posibilitatea sa-si stabileasca cele mai potrivite mijloace si forme in vederea confruntarii cu ceilalti.Pare sa fie tipul obisnuit de mediu cu care se confrunta organizatiile in etapa actuala. Mediul turbulent-este definit de schimbari foarte accentuate,frecvente,bruste,in directii imprevizibile,adesea transformatoare,ceea ce supune organizatia la presiuni deosebite,punandu-i probleme dificile de adaptare,in general greu de anticipat.De regula,este specific ramurilor de varf,deci nu are caracter dominant.Pentru a face fata acestui tip de mediu,organizatia trebuie sa se caracterizeze prin flexibilitate,suplete,elasticitate a structurilor,in vederea adoptarii rapide la un nou mod de actiune,la noi metode. Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce constituie climatul general in care acesta isi desfasoara activitatea. Studiul macromediului ntreprinderii permite depirea orizontului mediului concurenial deoarece analizeaz o serie de factori externi care afecteaz n mod uniform un mare numr de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceti factori, care la prima vedere par foarte ndeprtai i fr repercursiuni asupra viitorului ntreprinderii, au n realitate o influen indirect asupra acesteia, n timp ce influena invers este limitat.

Categoriile de factori ai macromediului ( elementele analizei PEST)Varietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin n macromediul ntreprinderii impune gruparea i analiza lor n cel puin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali (S) i tehnologici (T). Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern indepartat al organizatiei.Aceasta poate fi privita binivelar:

*Nivelul HARD (factorii sunt usor observabili,direct cuantificabili) Factorii economici Factorii tehnologici *Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu de observat,indirect cuantificabili) Factorii sociali Factorii politici De obicei ,primul pas in realizarea analizei este schita explicita care este de fapt o increngatura de relatii cauzale.Cel care o realizeaza raspunde la doua intrebari: 1.Care sunt factorii care influenteaza decizia de a realiza un anumit lucr? 2.Care sunt efectele realizarii lucrului asupra individului ,asupra mea,asupra echipei,asupra organizatiei? Se trece la gruparea celor gasite intr-o forma organizata .Factorii sunt grupati pe cele patru categorii:politic,economic,social,tehnologic. a)Factorii socio culturali-se refera la modelele de comportament ale consumatorilor pe o anumita piata Exista doua tipuri de variabile: 1.Socio-demografice:*leagate de individ direct:sex,varsta,stare civila,etnie,educatie,venit. *agregate:numarul celor care lucreaza part-time,numarul celor care au doua slujbe,numarul somerilor,numarul pensionarilor. 2.Sociologice:*traditionalism-modernism-postmodernism *deschidere spre inovatie. Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea structurii populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, desigur numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa. Modificarile demografice pot privi:distributia pe grupe de varsta a populatiei. In Romania, de exemplu, scaderea ratei natalitatii in ultimii 10 ani este responsabila pentru declinul pietei pentru copii; cresterea grupului de varsta intre 15 - 25 ani a dus la o substantiala expansiune a pietei casetelor audio si a CD-urilor. Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor este in continua crestere. Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce mai importanta acolo unde diferentele etnice afecteaza nevoile cumparatorului. Casele de discuri, ca sa luam ca exemplu tot domeniul muzicii, au creat astfel de produse speciale pentru ei, fiind foarte profitabile. Sau in Anglia, producatorii de cosmetice au creat produse speciale care au ca tinta grupurile subculturale, devenind marci foarte cunoscute si profitabile. Familia medie (menajul mediu). Cresterea ratei divorturilor, mariajul la varste tot mai inaintate si o rata scazuta a natalitatii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei si, implicit, la cresterea numarului de menaje. Pentru specialistii in marketing, de un interes deosebit se bucura menajele cu venituri mari si obligatii financiare mici, predispuse a cheltui bani pentru bunuri luxoase si durabile si servicii de calitate. Ele reprezinta o tinta importanta pentru producatorii hi-fi, operatorii de turism si restaurante, casele de moda etc. Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele credinte, valori si norme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de indici asupra preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele credinte sunt relativ stabile, nemodificandu-se semnificativ de la o generatie la alta, datorita efortului depus de institutiile educationale (scoala, biserica,

justitia etc.). De exemplu, importanta onestitatii si valoarea vietii umane -; ce tin de credinta morala -; se mentin de milenii in cvasitotalitatea societatilor. Multe din celelalte norme culturale, insa, s-au schimbat dramatic. Astfel, influenta religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila pentru alcatuirea familiei, divortul si recasatoria au creat noi tipuri de familie, s. a. Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales in tarile occidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a modificat dramatic in ultima jumatate de secol. Faptul ca femeile s-au dedicat tot mai mult si unei cariere profesionale, a facut ca cea mai mare parte din activitatile menajere specifice lor sa fie preluate de masini de spalat, aspiratoare , roboti de bucatarie si alte aparate casnice, usurandu-se astfel munca si scurtand enorm timpul destinat acestora. Aceasta modificare a statutului femeii in societate a dus la dinamizarea industriei de aparatura casnica si, implicit, la o continua crestere a pietei bunurilor de uz casnic. Sau, un alt exemplu: lipsa locurilor de parcare din orase a facut ca supermarketurile sa se mute in afara oraselor construind parkinguri uriase si oferind o mare varietate de produse astfel incat sa fie posibila aprovizionarea menajelor, cel putin pentru o saptamana, dintr-un singur loc. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai multi oameni de problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidentia faptul ca schimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg mana-n mana. b) Factorii tehnologici - vizeaza amplificarea potentialului economic al societatii In epoca actuala,mediul tehnologic,constituie cadrul de dezvoltare a organizatiei si prezinta o multitudine de incidente asupra acesteia,care vizeaza toate domeniile de activitate ,toate compartimentele ei,in mod concret prin: inventii si inovatii , produse noi,orientarea fondurilor destinate cercetarii-dezvoltarii , nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumparate , calitatea tehnologiilor care pot fi achizitionate , calitatea cercetarilor tehnice la care are acces ,numarul brevetelor si licentele inregistrate, capacitatea creativ-inovativa a sistemului de cercetare-proiectare etc. Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive: -Creeaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a asculta muzica de o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de murdarie de pe hainele spalate a fost satisfacuta -; gratie noilor tehnologii -; prin inlocuirea magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul si, respectiv, a detergentilor obisnuiti cu detergenti biologici. Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia teflon (care, spre deosebire de tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul unui program spatial al S.U.A.; initial teflonul a fost creat pentru navetele spatiale. -Modifica modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la o economie de tip casnic, multi oameni urmand sa devina producatori independenti de bunuri informatice si mai putin de marfuri clasice. In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei pentru birouri, piata produselor de catering se vor reduce dramatic. - Poate modifica natura concurentei. Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt mult mai comode pentru utilizatori decat cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii postale. Nu va trece mult pana ce elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale si nu cu ajutorul profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in mod indirect de la progresul tehnicostiintific, de la nevoile tehnologiei. - Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de exemplu, s-a reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata), reusindu-se ( datorita noului produs ); sa fie atrasi noi consumatori.

c) Factorii economici- care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene (variabile) economice si modalitati de alocare a resurselor in societate. Factorii economici sunt cei care formeaz mediul economic n care opereaz organizaia. Analiza mediului economic a unei ri presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice: rata creterii economice, soldul contului curent, datoria extern, dependena de exporturi, inflaia, rata dobnzii, raporturile dintre economii i investiii, raportul dintre serviciul datoriei externe i PIB. Ageniile de risc utilizeaz aceste criterii economice, alturi de cele politice, n calcularea indicelui de risc de ar, indicator sintetic al oportunitilor i ameninrilor acestui sistem. Principalii factori economici ce pot fi analizai sunt deci: rata inflaiei i a dobnzii, cursurile de schimb valutar, PIB i deficitul bugetar, rata omajului, productivitatea muncii, tendinele bursiere, fluctuaia preurilor, rata srciei i consumul populaiei. d) Factorii politico-juridici Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice menite sa imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta guvernului este resimtita si prin legislatia introdusa. Legislatia care supravegheaza afacerile, urmareste, in general, trei obiective: protejarea consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii. Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa profite de pe urma lor. In esenta, aceasta legislatie are in vedere: asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor de vanzare si a informatiilor oferite cumparatorului despre produsele oferite; evitarea inducerii in eroare a cumparatorului in ceea ce priveste pretul; condamnarea practicii necinstite. Legislatia privind protectia societatii (specifica marketingului societal) ii apara pe consumatori de consecintele propriilor lor decizii nefericite. Astfel, ii protejeaza pe copii de produsele ce le fac rau : droguri, alcool si tutun si nu le permite sa conduca automobilul pana la o anumita varsta (Romania: 18 ani, Canada: 16 ani). De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto sa fie asigurati pentru eventuale accidente, in scopul compensarii daunelor produse altora. O astfel de legislatie creaza, pe de o parte, oportunitati, iar, pe de alta parte, pentru marketing reprezinta amenintari. Cei care respecta cu strictete aceasta legislatie au avantaj asupra concurentei, desi le poate spori costurile. Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii inventatori de concurenta. De exemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs (serviciu sau tehnologie), firmele trebuie protejate astfel incat concurentii sa nu copieze produsul dupa lansarea lui pe piata, daca nu chiar inainte. Protectia se realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce garanteaza inventatorilor exclusivitatea vinderii inventiilor. In termeni de marketing acest lucru permite firmelor sa-si lanseze produsele noi si sa cucereasca pietele fara sa se teama de concurenta, ceea ce in conditii normale inseamna un profit ridicat pe durata de acordare a patentului. O alta forma de protectie impotriva concurentei este inregistrarea marcilor. O marca de piata care poate include un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau o culoare distincta ori forma speciala a literelor, nu poate fi copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa. Ca si patentul, ea impiedica imitatorii sa profite de un proces indelungat si costisitor, care in fapt inseamna construirea imaginii firmei in cauza. In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care protejeaza afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca o aplica, dar si mai costisitoare atunci cand sunt actionate in justitie. De aceea, ele apeleaza la autoreglementare -; prin coduri de conduita voluntara -; luand-o inaintea legislatiei. De exemplu, in Anglia, producatorii de tigarete au stabilit un cod de comportament privind publicitatea, reusind sa evite interzicerea reclamei la tigari care se practica in alte tari.

EXEMPLU: AMPRENTA POLITICULUI IN MEDIUL DE AFACERI Credintele politice ale guvernelor au un impact major asupra mediului de afaceri.Ele se reflecta mai ales in politicile economice,mai ales cele care vizeaza cresterea economica.De exemplu,poate fi mentionat cazul extrem al blocului sovietic,care prin planificarea de la nivel central,a influentat major forma de propietate ,structura organizationala,lipsa de profitabilitate si eficienta a activitatii economice.Un alt aspect se refera la faptul ca in situatii de somaj ridicat sau alte probleme sociale grave,europenii cauta vinovati.Uneori se considera ca politica din domeniul imigrarii pe care o practica acel stat este la baza acestor probleme.In Vitrolles(sudul Frantei)puterea a fost castigata printr-un program care prevedea lege si ordine,reducerea taxelor si o politica activa de lupta impotriva imigrantilor.Fortele de politie s-au imbracat in tinute ce aminteau de regimul fascist,se dadea premiu de 800 franci pentru fiecare copil nascut care era francez.Tribunalul a considerat acest lucru ca ilegal.Totusi sprijinul pentru Frontul National a crescut in randul membrilor mai tineri din clasa de mijloc care sunt concurati de imigrantii din Africa . In afara de aspctele morale ale discriminarii rasiale si religioas,.o astfel de politica impiedica functionarea pietei unice care promoveaza libera circulatie a fortei de munca si a capitalului si oportunitati egale pentru toti.Sudul Frantei este dependent de agricultura si turism ,astfel ca potentialii investitori pot evita aceste zone.

Cei patru stimulatori ai schimbarii nu actioneaza independent sau paralel ci ei se afla in interactiune si pot genera schimbari imprevizibile. Interaciunea lor poate avea urmtoarea reprezentare grafic:P E

S

T

Analiza PEST se realizeaza cu un efort considerabil si presupune lucrul interdisciplinar.Din acest motiv sunt angajati experti in socologie,in economie,in politologie,in tehnologie care realizeaza previziuni pe cele patru dimensiuni. Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii mediului, n vederea identificarii att a tendintele pozitive prezente si viitoare (adica a oportunitatilor), ct si a tendintelor negative (adica a amenintarilor) care pot influenta abilitatea firmei de a-si atinge scopurile. Analistii de mediu ar trebui sa se concentreze pe identificarea punctelor forte existente si potentiale, a punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor sugerate prin componentele mediului firmei. Strategii trebuie sa interpreteze rezultatele analizei de mediu n lumina ntelegerii profunde a operatiunilor companiei.

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda i ajuta pe specialisti (marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor relevante; odata identificate, acestea se transforma n obiective de marketing. Poate fi folosita mpreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST. Analiza SWOT are doua dimensiuni: -analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor slabe (weaknesses); -analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si amenintarile (threats) cu care organizatia se confrunta. 1. Puncte forte Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva dect celelalte firme concurente de pe piata. Punctele forte reprezinta avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitatii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competitiei. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are organizatia si care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele n ceea ce priveste performanta. Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de competitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu concurenta 2. Slabiciuni (puncte slabe) Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect n cadrul organizatiei care o mpiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezinta ceea ce nu face bine organizatia sau punctele n care are capacitati sau resurse inferioare n comparatie cu competitia. Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate n care actioneaza ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate si n special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evolutia n viitor a firmei si situatia sa economico-financiara. 3. Oportunitatea (ocazia) mediului Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila n mediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si mbunatateasca pozitia sa competitiva. Oportunitatile pot veni din schimbari n tehnologie si piete, la nivel micro si macroeconomic; schimbari n politicile guvernamentale ce afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata etc., evenimente locale. Ocaziile pot aparea n diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice, etc. ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important n sfera ocaziilor mediului concurential l detin oportunitatile de piata care, atunci cnd firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza n adoptarea unor strategii de extindere a pietelor existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente.

4. Amenintarile mediului Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia, care, n lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna n activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, n deteriorarea situatiei financiare, reducerea vnzarilor, scaderea cotei de piata, etc. O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare iminenta n mediul unei organizatii care prejudiciaza sau poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrngere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizatiei. Michael Porter reprezinta analiza SWOT forma unei matrice: S W O Strategia S-O Strategia W-O maxi-max mini+max

T

Strategia S-T maxi-min

Strategia W-T mini-min

Strategia S-O are la baza maximizarea importantei acordate punctelor tari in vederea utilizarii la maxim a oportunitatilor oferite de mediu Strategia S-T are in vedere maximizarea importantei acordate punctelor tari in vederea minimizarii efectelor nefavorabile ale amenintarilor Strategia W-O urmareste reducerea la minim ,eliminarea punctelor slabe pentru a profita la maxim de oportunitati. Strategia W-T urmareste sa minimizeze cat mai mult efectele negative datorate atat punctelor slabe cat si amenintarilor. Matricea nu trebuie sa fie supraincarcata.Este bine sa se procedeze iterativ ,pornind de la factorii esentiali si adaugand succesiv detalii semnificative.

Exemplu de analiza SWOT a modului de colaborare in echipa

Puncte tari -motivatie foarte buna obiectivelor -identificare puternica cu obiectivele proiectului -spirit de echipa pronuntat unitati

Puncte slabe -conflicte in definirea cailor de atingere a -lipsa unei definiri clare a rolurilor -sentimente de concurenta intre diferite organizatorice participante.

Oportunitati -acceptanta ridicata pentru serviciile proiect prestate in grup -clientii sprijina un mod flexibil de derulare a dispozitie de sponsori. colaborarii -proiectul constituie un model pentru altele.

Riscuri -fluctuatie ridicata a membrilor echipei de

-mijloace materiale insuficiente puse la

Analiza SWOT se foloseste pentru structurarea opiniilor,ea nu ofera nicio rezolvare dar poate sa clarifice ideile pentru rezolvare,constituind o baza pentru aprofundarea discutiilor.

EXEMPLU: Pentru a intelege mai bine cele doua analize, vom prezenta in continuare analiza PEST si SWOT a Colegiului Tehnic din Radauti realizate in anul 2006. 1.ANALIZA PEST Contextul Politic Din punctul de vedere al politicilor educaionale, Romnia a avansat pe calea unei reforme coerente si complexe n nvmnt, care va fi probabil continuat i de viitoarele guvernri. Legislaia sprijin dezvoltarea nvmntului. Contextul politic intern din domeniul educaiei, sunt favorabile dezvoltrii colii, prin: Adaptarea reelei colare i a ofertei de formare profesional iniial la cerinele pieei muncii i opiunilor elevilor. Creterea ponderii populaiei cu grad ridicat de pregtire/calificare din mediul rural. Prevenirea prsirii timpurii a colii i creterea gradului de includere a elevilor cu cerine educaionale speciale n nvmntul profesional i tehnic. Contextul Economic Din punct de vedere al contextului economic situaia n zona Rdui este favorabil, existnd IMM-uri care s poat absorbi fora de munc furnizat de coal, n condiiile n care exist un trend ascendent pentru domeniile construcii, electric i servicii, domenii n care pregtim elevi. La nivelul municipiului se deruleaz o investiie de 500 mil. euro, cu scop productiv, care va absorbi un numr de 1600 lucrtori calificai, din care o pondere important o reprezint calificrile: electromecanic, automatizri i instalaii, n care noi pregtim elevi. Contextul Social Din punct de vedere social se constata ca populaia zonei nu a prezentat variaii semnificative, nregistrnd n perioada 2000-2005 o scdere de 1,6%.Presiunea demografic care va fi exercitat pe piaa muncii de tinerii care vor intra n rndul populaiei active este supraunitar, atingnd cel mai ridicat nivel n zona Rdui (1,7%).La nivelul zonei, ponderea omerilor n populaia cu vrst de munc este n

scdere, de la 6,47% n 2002 la 3,48% n 2005, fiind sub media pe ara (7,5% n 2002 i 5,9 % n anul 2005). Contextul Tehnologic Dotarea colii privind tehnologia IT este bun. coala dispune de 62 calculatoare Pentium IV conectate la INTERNET ce constituie dotarea laboratoarelor de informatic precum i dotarea departamentelor funcionale. n ceea ce privete dotarea laboratoarelor tehnice i atelierelor colare, aceasta este nesatisfctoare, aparatura existent fiind uzat moral.

2.ANALIZA SWOT: PUNCTE TARI Personal didactic calificat n proporie de 100% din care 42,7% cu gradul didactic I sau doctorat Numrul mare de absolveni ai claselor a VIII-a care au optat pentru liceul nostru, ne-a plasat pe locul II n topul liceelor din jude; Relaii interpersonale bazate pe colaborare, deschidere, comunicare Ponderea cadrelor didactice cu performane n activitatea didactic este de 43 % Exist o bun delimitare a responsabilitilor cadrelor didactice Asigurm securitatea elevilor prin personal angajat i sistem de supraveghere video Starea fizic a spaiilor colare i ncadrarea n normele de igien corespunztoare Exist cabinete i laboratoare funcionale pentru anumite discipline Biblioteca colii cuprinde un numr de 13830 volume Sala de sport este complet renovat Exist cabinet de consiliere psihopedagogic Semestrial Comisia diriginilor organizeaz ntlniri cu reprezentani ai Poliiei n scopul prevenirii delincvenei juvenile Asociaia prinilor desfoar edine lunare i acord sprijin conducerii unitii Dezvoltarea relaiei profesori elevi prini se realizeaz i prin intermediul serbrilor colare, evenimentelor aniversare Parteneriate cu Poliia de proximitate, Poliia de frontier, Primrie, cu O.N.G.-uri, cum ar fi Organizaia Salvai copiii,

PUNCTE SLABE Lipsa experienei necesare pentru accesarea de proiecte i programe cu finanare extern Slab participare la cursuri de formare i perfecionare datorit accesului la aceste cursuri prin achitare de taxe Conservatorismul unor cadre didactice privind aspecte precum : organizarea i desfurarea leciilor, centrarea activitii didactice pe nevoile elevului, informatizarea Dotare material precar n raport cu standardele de pregtire profesional, n special pentru domeniile electric i construcii Procesul instructiv educativ se desfoar n 2 schimburi, pe fiecare schimb existnd i clase navetiste datorit numrului insuficient de sli de clas n raport cu numrul de clase. Datorit spaiului insuficient, efectuarea practicii la unele domenii (mecanic, electric i construcii) se desfoar n mai multe puncte de lucru, motiv pentru care supravegherea elevilor se realizeaz cu dificultate. Dotarea material a laboratoarelor i atelierelor colare este uzat moral Slabe legturi de parteneriat cu alte licee Legturile cu societile din zon n vederea realizrii unei orientri vocaionale adecvate sunt insuficiente i necoordonate Relaia defectuoas cu IMM-urile din zon n vederea absorbiei forei de munc (absolvenilor liceului nostru care nu doresc s-i continue studiile ntr-o instituie de nvmnt superior) Slab relaie cu absolvenii n vederea evalurii gradului de inserie social a acestora

Fundaia Ana Schimburi de experien cu alte licee din zon, desfurate sub form de ntreceri sportive, sesiuni de comunicri tiinifice ntlniri ale elevilor din coal cu absolveni de marc ai liceului nostru, personaliti culturale, artistice, tiinifice.

OPORTUNITI

AMENINRI

Oferta variat a CCD de formare a cadrelor didactice. CD ofer posibilitatea satisfacerii dorinei de informare i cunoatere n diferite domenii de activitate i vine n sprijinul ameliorrii fenomenului de absenteism colar, contribuind la dezvoltarea unei motivaii intrinseci pentru nvare. Descentralizarea i autonomia instituional Existena unor spaii (ex. cabinetul de informatic, sala de sport) ce pot fi nchiriate n scopul obinerii unor fonduri bneti Posibilitatea antrenrii elevilor i prinilor n activiti productive i de ntreinere a colii Disponibilitatea i responsabilitatea unor instituii de a veni n sprijinul colii (Primrie, ONG, Biseric, Poliie, instituii culturale) Cererea exprimat de Consiliul elevilor privind desfurarea de activiti comune prini profesori elevi Interesul firmelor de a-i recruta i forma n perspectiv personal specializat Derularea unei investiii, la nivelul municipiului, de 500 mil. euro, cu scop productiv, care va absorbi un numr de 1600 lucrtori calificai, din care o pondere important o reprezint calificrile: electromecanic, automatizri i instalaii, n care noi pregtim elevi. Existena unui program finanat de MEC SAM, program pentru care ntrunim toate condiiile.

Suprasolicitarea cadrelor didactice n sensul elaborrii unui numr foarte mare de documente informative solicitate n vederea autoevalurii procesului de implementare a calitii, n detrimentul actului didactic. Insuficienta diversificare i adecvare a CD la cerinele i solicitrile prinilor i elevilor poate scdea motivaia acestora pentru nvare precum i interesul pentru unitatea de nvmnt. Baza material existent nu permite realizarea tuturor solicitrilor (opiunilor) beneficiarilor. Criza de timp a prinilor datorat actualei situaii economice care reduce implicarea familiei n viaa colar. Degradarea spaiilor colare datorit fondurilor bneti limitate, alocate pentru ntreinerea colii Ritmul accelerat al schimbrilor tehnologice conduce la uzura moral a echipamentelor existente Degradarea spaiilor colare datorit fondurilor bneti limitate, alocate pentru ntreinerea colii Ritmul accelerat al schimbrilor tehnologice conduce la uzura moral a echipamentelor existente Scderea populaiei colare Migraia cadrelor didactice Suprancrcarea programei colare

B.MICROMEDIUL FIRMEI Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteaza in mod direct intreprinderea si asupra carora se poate exercita un anume control. Influentand deciziile, strategiile, si tacticile de marketig, schimbarile din acest mediu au o deosebita semnificatie pentru marketeri. El asigura cadrul in care se aplica si se verifica politica organizatiei,avand rol esential in elaborarea mixului de marketing.Organizatia poate sa anticipeze schimbarile ce vor aparea in micromediu si sa raspunda acestora influentandu-le sau controland dimensiunile interfetei lor cu relatiile de piata si cu concurenta. Desi cu privire la componentele micromediului exista in literatura de specialitate mai multe puncte de vedere,consideram ca in perioada actuala nu pot fi ignorate urmatoarele elemente componente:furnizorii de marfuri,prestatorii de servicii si forta de munca,intermediarii,clientii,concurentii,precum si organismele publice,sau detinatorii de interese(indivizi sau grupuri ce au anumite interese intr-o intreprindere)a caror activitate se rasfrange nemijlocit asupra organizatiei. a)Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile (materii si materiale, utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forta de munca, resurse financiare, informatii etc) necesare fabricarii produselor proprii. In relatiile cu furnizorii, firma trebuie sa aiba in vedere si un anumit risc cu fiecare in parte, care poate sa apara daca: *furnizorul detine patentul asupra produsului care constituie inputul esential pentru firma; *produsul ce constituie inputul esential nu este substituibil; *in cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc) clientii solicita in mod expres produse realizate numai de o anumita firma; *schimbarea furnizorului este prea costisitoare; *furnizorul este mai puternic decat cumparatorul; *o firma mica, care se aprovizioneaza de la un mare furnizor este in dezavantaj (firmele mari ofera, de regula produse de mai slaba calitate la preturi dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc. Specialistii in marketing ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea furnizorilor, deoarece problemele acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbari in productia proprie si implicit la cresterea costurilor produselor sale cu consecinte dramatice in planul profitabilitatii. In aceste conditii, proprii clienti pot trece la firmele concurente. b) Clientii - ce alcatuiesc cercul agentilor economici (firme si institutii) si al persoanelor individuale carora le sunt adresate produsele (serviciile) intreprinderii - constituie cea mai importanta componenta a micromediului. Componentii clientelei unei firme, grupati dupa natura lor in grupuri omogene pot forma: pietele de consum (formate din consumatorii privati), pietele industriale (formate din utilizatori), pietele de distributie (formate din intermediarii care cumpara pentru a revinde), pietele guvernamentale (formate din cumparatori -; organisme publice) si pietele internationale (formate din cumparatori externi). Sarcina compartimentului de marketing dintr-o firma este de a maximiza cererea pentru produsele (serviciile) pe care le ofera clientilor, sa stie sa mentina clientii existenti si sa atraga noi clienti din randul non-consumatorilor relativi si al concurentei. Pentru a realiza aceste obiective, specialistii in marketing trebuie sa cunoasca: Caracteristicile clientilor: unde traiesc, stilul de viata, varsta, nivelul educatiei, ocupatia, veniturile etc. Toate aceste caracteristici formeaza profilul clientului, care trebuie comparat cu profilul pietei pentru a

identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri de clienti. Pe aceasta baza se decid caracteristicile noilor produse, preturile si mesajele promotionale cele mai potrivite pentru piata tinta. Ce nevoi isi satisfac clientii cu produsul respectiv si care sunt avantajele obtinute de pe urma lui, comparativ cu alte produse care satisfac aceleasi necesitati. Aceasta deoarece, de exemplu, lumea nu cumpara bilete la un spectacol, ci o seara distractiva sau gospodinele nu cumpara detergenti, ci speranta unor haine mai curate si mai putin uzate prin spalare. Daca apare insa un mijloc mai bun pentru satisfacerea uneia din nevoile lor, consumatorii il vor adopta imediat. Ce criterii folosesc cumparatorii pentru a alege intre diferite produse (calitate, pret, amplasarea magazinului etc.). Importanta produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (daca produsul este indispensabil pentru o firma, acel client este gata sa plateasca preturi mai mari, existand oportunitatea unei afaceri avantajoase). De unde provin informatiile care influenteaza deciziile de cumparare ale clientilor etc. c) Intermediarii. Acestia sunt agenti economici implicati in promovarea, distribuirea si vanzarea produselor unei firme catre consumatorii finali, respectiv comerciantii de gros si detail, dar si alte categorii, mai putin importante, ca: brokeri, jobberi, curieri, comisionari etc, societati de transport, de asigurari sau agentii de publicitate, de sondare sau de consultanta de marketing. Sunt trei tipuri de intermediari care se pot implica in eforturile de marketing ale unei companii: Resellerii (revanzatorii), in care intra angrosistii, detailistii, micii comercianti, agentii de vanzari. Trebuie sa se colaboreze numai cu acei reselleri care ajuta firma sa-si maximizeze gradul in care produsele sale satisfac consumatorul final. Exista, insa, pericolul ca - datorita relatiei directe pe care o are cu consumatorul final - resellerul care-i comercializeaza produsele sa devina mai puternic decat firma producatoare si astfel sa-i dicteze termenii schimbului, care-i devin nefavorabili. Distribuitorii fizici, care sunt de regula operatorii depozitelor de marfuri si firmele de transport implicate in transportarea marfurilor de la producatori la consumatori. Daca produsele nu se mai gasesc din cauza ca cei de la depozite nu au urmarit cu atentie nivelul stocurilor, firma poate pierde clientii. De asemenea, daca produsele sunt livrate cu intarziere sau deteriorate, este prea putin probabil ca firma sa-si mai pastreze consumatorii pe care-i are. Agentiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanta,publicitate). Ele ajuta firmele sasi identifice consumatorii si sa comunice cu ei, sa cunoasca pietele si mediul concurential. d) Concurentii. Acestia sunt firme similare care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale clientilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Analiza contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea oportunitilor i ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care influeneaz direct ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta. Analiza forelor concureniale ( analiza structural) n mediul su concurenial, firma este influenat att de un sistem de fore interioare, reprezentnd aciunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercit asupra sa, ct i de un sistem de fore exterioare, care acioneaz asupra sistemului datorit altor elemente ce nu aparin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila n viitor. n principal, analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor. Analiza trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore, ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a le influena.

Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n general de aceleai fore de baz, reprezentate practice de entiti identice. Aceste fore sunt: gradul de rivalitate ntre concurenii existeni, ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de produsele de substituie, puterea de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor. 1) Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri, concurenii dintr-un sector lupt unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii avantajoase, iar rivalitatea lor poate mbrca diverse forme: concuren prin pre, btlii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garaniilor pentru clieni. O rivalitate intens este n beneficiul clienilor i evident n detrimentul rentabilitii concurenilor existeni. Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de factori structurali, care se gsesc n strns legtur unii cu alii: - prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservat sporirea numrului "rebelilor", care consider c aciunile lor nu vor fi observate de firmele rivale ; - ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determin firmele concurente s se angajeze ntr-o lupt aprig pentru cote de pia ; - costurile fixe nalte oblig firmele sa-i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales in condiiile unui exces de capacitate; - lipsa diferenierii determin deseori cumprtorii ca n alegerile lor s se axeze pe pre i calitate, genernd astfel o concuren putemic ; - diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz comportamente diferite n sector ; - barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta aici, chiar dac ctigul lor este redus sau nregistreaz pierderi. 2) Ameninarea noilor intrai Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurnd firmele existente. Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pri de pia. Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt: - economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s ptrund pe pia fie pe scar mare, caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor concurente, fie pe scar redus, caz n care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ; - diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia ; - nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate; - costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor; - accesul la canalele de distribuie; - dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia; - politica guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii accesului la materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector

3) Presiunea exercitat de produsele de substituie Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului analizat. Cele mai ntlnite astfel de produse sunt: cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre n comparaie cu ce propune actualmente sectorul ; cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii preului devine important.

4) Puterea de negociere a clienilor Clienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i de mai bun calitate i and rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile lor pot avea un efect substanial asupra rentabilitii sectorului, iar intensitatea lor este n funcie de puterea deinut de fiecare grup. Dupa Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se ndeplinesc urmtoarele condiii: este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului; produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor; produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate; cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri; cnd obine profituri reduse i vrea deci sa-i reduc cheltuielile de aprovizionare; cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor cumprtorului; cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere).

5) Puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mna de lucru poate fi de asemenea considerat ca un furnizor capabil de a exersa o mare influen n diferite sectoare. Angajai extrem de competeni sunt greu de gsit pe pia, cum dealtfel o mn de lucru sindicalizat poate, prin negocieri, sa-i prevaleze o parte substanial din profitul sectorului. Un grup de furnizori devine puternic dac: - este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul de activitate n care-i vinde produsele; - nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai sector de activitate; - sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori; - produsul su constituie o intrare important pentru activitatea derulat de cumprtor; - produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri. Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt independente i c ele se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie i n acelai timp o descurajare evident pentru

noii intrai. Invers, dac exist produse de substituie asemntoare, atunci pe filiera furnizor-productorbeneficiar va exista o stimulare suplimentar pentru o distribuire echitabil a ctigului i o concertare a eforturilor pe linia conservrii atractivitii sectorului. Analizele forelor concureniale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forelor concurenei n aceeai manier i cu aceeai intensitate. n plus, n cadrul sectorului, un anumit numr de firme realizeaz aceleai practici strategice, urmrind aceeai strategie sau o strategie vecin pe un anumit numr de dimensiuni strategice. Este important deci s se scindeze entitatea "sector" n uniti de analiz mai fine i mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concureniale i determinnd atractivitatea firmei la acest nivel. e) Detinatorii de interese. Profesorul Kotler ii delimiteaza astfel: - lumea financiara (actionari, societati de investitii, banci etc); - mediile de comunicare in masa (grupuri de presa, posturi de radio, canale de televiziune etc); - grupuri de interese (miscarile pentru protectia consumatorilor, ecologistii, asociatii ale producatorilor etc); - administratia publica; - marele public (purtatorul opiniei publice); - personalul propriu al firmei. Specialistii in marketing trebuie sa monitorizeze cu atentie media si miscarile pentru protectia consumatorilor: media, pentru ca cititorii sunt mai inclinati sa creada in acuratetea informatiilor din comentariul editorial al unui ziar decat in reclamele comerciale sau materialele promotionale ale firmei. Cel mai vizibil impact al presei este pe Broadway, unde o cronica nefavorabila poate duce la sistarea jucarii unei piese pe scena; miscarile pentru protectia consumatorilor, pentru ca au ca principal obiectiv identificarea practicilor negative ale firmelor si aducerea lor la cunostinta consumatorilor. De asemenea, ele testeaza o mare varietate de produse si publica clasamente ale calitatii si utilitatii lor etc.

3.ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING Schimbarile mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile activitatii sale pe piata, pot crea oportunitati de a face noi afaceri cu clientii existenti si de a atrage altii sau, dimpotriva, pot diminua capacitatea firmei de a-si satisface clientii. Specialistii in marketing trebuie sa adopte un proces sistematic de urmarire a schimbarilor de mediu prin: Observarea continua a starii mediului, astfel incat schimbarile sa fie depistate in stare incipienta, pentru a lua masuri inainte ca schimbarile sa afecteze activitatea firmei, luand-o inaintea concurentilor. Monitorizarea informatiilor despre natura, formele, tendintele si durata schimbarilor pentru a se realiza o imagine cat mai clara si reala asupra lor. In unele cazuri, schimbarile pot fi de scurta durata si nesemnificative, iar in altele, insa, se pot dezvolta pana la stadii care afecteaza activitatea firmei, determinand fie o oportunitate, fie o amenintare. Prognozarea delimitarii ariei, vitezei si intensitatii schimbarilor relevante. Se face in scopul elaborarii unor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbari. Analiza potentialelor influente, a impactului schimbarilor de mediu asupra capacitatii firmei de a-si satisface clientii. Numai printr-un marketing activ se pot anticipa si uneori, chiar influenta schimbarile mediului, precum si efectele acestora asupra activitatii de piata a firmei, a profitabilitatii ei. De asemenea, marketingul activ permite adoptarea de strategii si programe de adaptare a firmei atunci cand schimbarile

au impact semnificativ menite sa valorifice oportunitatile si sa evite, pe cat posibil, primejdiile, efectele negative ale acestora.

4. RELATIILE FIRMEI CU MEDIUL EXTERN Intrucat in structura mediului la care se raporteaza firma, piata detine locul si rolul principal, relatiile ce se desfasoara intre intreprindere si agenti ai mediului (micromediului) sau de marketing sunt, prin natura si continutul lor, relatii de piata. Relatiile pe care le are firma in dubla sa calitate de cumparator si vanzator (ofertant) - sunt relatii directe de piata. In cadrul aceluiasi mediu, firma se afla in relatii de concurenta cu firme ce au profil similar, cu care isi disputa aceleasi surse de aprovizionare si piete de desfacere. - Relatiile directe de piata ale firmei vizeaza toate cele trei componente ale pietei globale: piata marfurilor (produse si servicii), piata capitalurilor si piata fortei de munca. Fizionomia si dimensiunile relatiilor directe ale firmei cu piata sunt influentate de o gama foarte larga de factori, dintre care mai importanti sunt: Cadrul economico-social, care poate stimula ori limita anumite relatii de piata ale intreprinderii, poate crea o conjunctura favorabila sau nefavorabila pentru aceasta, sau o poate obliga sa se supuna anumitor reglementari. Specificul pietei, care determina tipul si formele instrumentelor utilizate de intreprindere in raporturile pe care le are cu agentii de piata. Caracteristicile intreprinderii (vechime, amplasament, profil, dimensiuni etc) care se reflecta in numarul si particularitatile agentilor economici cu care firma intra in relatii, in aria teritoriala si distributia in timp a actelor de piata. Fiind de o mare diversitate, relatiile directe ale intreprinderii cu piata se pot grupa dupa mai multe criterii: a) Dupa obiectul relatiilor, fata de care deosebim: relatii de vanzare-cumparare si relatii de transmitere (receptie) de mesaje si informatii Relatiile de vanzare-cumparare pot face obiectul livrarilor sau achizitionarilor de marfuri, prestarilor de servicii, inchirierilor, intermedierilor, imprumuturilor etc. Ele pot fi precontractuale, contractuale si postcontractuale. b) Dupa profilul lor, fata de care deosebim: relatii cu furnizorii si prestatorii de servicii (relatii de cumparare), cu clientii (relatii de vanzare) si cu institutii si organisme de stat. c) Dupa frecventa lor, fata de care deosebim: relatii permanente, relatii periodice si relatii ocazionale. Aceste caractere ale relatiilor sunt generate de particularitatile pe care le prezinta cererea si oferta, de profilul si obiectivele intreprinderii in cadrul pietei. d) Dupa gradul de concentrare al lor, fata de care deosebim: relatii concentrate (dimensional, spatial sau temporal) si relatii dispersate (dimensional, spatial sau temporal). Concentrarea dimensionala se refera la marimea partizilor de marfuri ce fac obiectul vanzarii-cumpararii. Concentrarea spatiala se refera la marimea ariei de desfasurare a tranzactiilor firmei, iar cea temporala la timpul (luna, trimestru, semestru, an etc) in care acestea au loc etc. -Relatiile de concurenta Pe piata, firmele concurente isi disputa, pe de o parte, furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii, creditele, forta de munca s.a., si, pe de alta parte, clientii, fiecare din ele cautand sa-si asigure inputurile necesare si plasarea produselor proprii in conditii cat mai avantajoase. Ca urmare, relatiile de concurenta pot fi definite ca ansmblul raporturilor de piata in care intra firmele in lupta pentru asigurarea inputurilor necesare obtinerii productiei si a pietelor de desfacere.

Concurenta cunoaste grade diferite de intensitate in functie de doi factori:raportul dintre cererea si oferta existente pe piata raportul de forte in care se plaseaza firmele pe piata Desi este sesizabila uneori si in planul aprovizionarii firmelor cu resursele necesare, concurenta propriu-zisa se desfasoara insa intre intreprinderi, in calitatea lor de ofertant. Gama mijloacelor si instrumentelor utilizate in lupta de concurenta este extrem de larga, mergand de la cele legale pana la cele ilegale. In general ele se delimiteaza in jurul celor patru piloni(4P) pe care se sprijina marketingul: produs, pret, plasare (in sens de distributie) si promovare. Diferentierile intre concurenti in ce priveste produsul pot viza calitatea si prezentarea (ambalajul), marcile, service-ul, comunicatiile cu privire la produs, imaginea etc. Ele insa isi vor pune amprenta asupra preturilor, dupa cum preturile pot actiona in mod independent prin nivelul lor - ca instrument al competitivitatii. Atunci cand pe piata unui produs sau serviciu exista un singur ofertant si o masa mare de cumparatori avem de-a face cu o situatie de monopol. In acest caz, clientii potentiali ai produsului nu-l pot cumpara decat de la acea firma; nu au unde sa caute nici un pret mai bun si nici o calitate mai buna a produsului respectiv, nefiind concurenta. Acest lucru permite firmei sa-si exercite puterea asupra consumatorilor printr-un pret ridicat. Singurele monopoluri care mai supravietuiesc in tarile dezvoltate sunt in serviciile publice, dar si aici sunt reglementari, mai ales in privinta preturilor, care le impiedica sa abuzeze de puterea lor. In literatura se vorbeste de concurenta perfecta si imperfecta. Ca sa fie concurenta perfecta, piata trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: atomicitate (existenta unei mase mari de ofertanti si cumparatori); fluiditate (adaptarea usoara a ofertei la cerere si invers); transparenta (informatii complete despre piata atat pentru cumparatori cat si pentru vanzatori); omogenitate a produselor. In realitate, aceste conditii sunt indeplinite doar partial, ceea ce inseamna ca in cvasi totalitatea cazurilor concurenta este imperfecta. Intre ofertanti se pot intalni urmatoarele forme de concurenta: a) Concurenta pura. Este specifica pietei cerealelor, pietei minereurilor, pietei combustibililor s.a., unde diferentierile nesemnificative dintre produse si dintre conditiile de comercializare impun alinierea preturilor, avand la baza raportul dintre cerere si oferta. b) Concurenta monopolista. Pentru a face fata cat mai bine concurentei, unele firme diferentiaza produsele lor fata de cele ale altor firme, creandu-le caracteristici ce le confera monopolizarea relativa a unui anumit segment de piata; aceasta explica denumirea oarecum contradictorie a acestei forme de concurenta. c) Concurenta oligopolista. Se intalneste atunci cand pe o piata exista doar cativa competitori. Ea se datoreaza alierii acestor competitori in scopul blocarii intrarii pe piata respectiva a altor firme. In ramuri caracterizate prin mari investitii de capital (cum este industria chimica) sau in cele care cheltuiesc mari sume de bani pentru publicitate (cum sunt industria automobilelor si industria tigaretelor) intrarea oricarui potential concurent este foarte scumpa si grea. In concurenta oligopolista pretul este instrumentul de lupta cel mai utilizat. Daca una din firme reduce pretul, celelalte - daca nu vor sa-si piarda clientii - trebuie sa-l reduca si ele. Sunt situatii insa cand, daca o firma ridica preturile, celelalte nu o urmeaza, incercand sa profite de avantajul pretului scazut. In aceste conditii, firma care si-a ridicat preturile este obligata sa revina asupra deciziei, pentru a nu-si pierde clientii. Rezultatul unor astfel de jocuri de piata poate fi fie o spirala a preturilor in jos (firmele subminandu-si profitabilitatea), fie o spirala a preturilor in sus (firmele pierzandusi in mod treptat clientela). Solutia evidenta este un acord al firmelor de a nu se angaja intr-un razboi al preturilor si de a utiliza ca arme ale concurentei calitatea serviciilor sau promovarea.

EXEMPLU: Analiza mediului concurential constituie unul dintre factorii importanti pentru succesul unei afaceri, pentru prognozarea activitatii firmei pe termen scurt, mediu sau lung. Pentru indeplinirea scopului unei firme, segmentarea pietei este vitala. Principalul scop al segmentarii este de a permite firmei sa-si concentreze eforturile asupra celui sau celor mai importante segmente de cumparatori, asupra celor mai promitatoare oportunitati. Segmentarea reprezinta de multe ori o cale de a creste vinzarile atunci cind piata productiei de masa stagneaza. Un exemplu in acest sens il reprezinta strategiile adoptate in aceasta perioada in domeniul turismului de a atrage cit mai multi clienti, de a vinde cit mai multe bilete in statiunile romanesti de la munte sau de pe Litoral. Concurenta apriga si tendinta de scadere a cererii pentru biletele cu servicii complete ii face pe multi agenti sa caute segmente de piata mai profitabile. O concurenta acerba in domeniul automobilistic Produsele au o viata limitata, vinzarea acestora suporand in general urmatoarele faze: lansare, crestere, maturitate si declin. Un exemplu privind modul in care durata de viata a unui produs afecteaza impactul mediului concurential asupra firmei il reprezinta industria automobilistica. Producatorii europeni de masini au primit, in ultimii ani, o grea lovitura data de asiatici, care au redus foarte mult ciclul de fabricatie al autoturismelor, venind tot mai des modele noi pe piata. Europenii se multumeau pana acum sa scoata pe piata cate un nou produs o data la cel putin zece ani, de multe ori favoritul fiind un model vechi, dar cu unele modificari. Numai ca japonezii si coreenii au redus timpul de aparitie pe piata a unui nou model, ajungandu-se sa fie scos un nou model de autoturism din diferite clase. Nu cate unul la fiecare deceniu ci unul la cinci ani si chiar mai putin. Suparati pe concurenta asiatica, europenii au incercat si ei sa forteze si sa reduca intervalele de asteptare de la cinci ani la doi ani. Astfel, reducerea duratei de viata a favoritilor nu poate fi decit in avantajul consumatorului, lupta pentru supravietuire intre producatori fiind din ce in ce mai acuta.

Adeseori, administratia de stat trebuie sa intervina pentru aplanarea conflictelor dintre ofertanti, fiind nevoie de negocieri si concilieri intre acestia. Implicarea statului in mecanismul concurential se face in calitatea sa de legiuitor, de aparator al legilor adoptate in acest domeniu si de agent economic. Raportata la cadrul legal, concurenta poate fi loiala (cand firmele il respecta) sau neloiala (cand unele firme apeleaza la mijloace necinstite, prejudiciind in mod direct si cu stiinta concurentii). Cele mai intalnite practici neloiale sunt: denigrarea concurentilor, concurenta parazitara (confuzii de marci), concurenta ilicita (practicarea unor preturi mai joase ca urmare a incalcarii sau eludarii fiscalitatii), dumpingul, presiuni morale si politice asupra firmelor concurente, violarea secretelor de fabricatie, comerciale sau bancare etc.

5.NOI TENDINTE IN EVOLUTIA MEDIULUI ORGANIZATIEI Mediul de afaceri in care activeaza firmele este plin de neprevazut ,daca tinem seama de faptul ca cei mai multi factor ice il definesc scapa controlului imediat al acestora.Firmele trebuie sa se astepte intotdeauna la numeroase obstacole mai ales de natura tehnica si manageriala carora trebuie sa le faca fata pentru a supravietui si a prospera.De aceea,analiza mediului extern trebuie sa constituie o preocupare permanenta a echipei manageriale ,intrucat aceasta ii asigura o baza de date actualizata si o pune in alerta fata de tendintele ce se manifesta.

Atitudinea managerilor are un rol vital in crearea unui climat organizational care sa permita cunoasterea mediului de afaceri in present si viitor,precum si adoptarea unor actiuni concrete care sa contribuie la valorificarea situatiilor favorabile si la prevenirea unor consecinte negative. Managerii care accepta in mod pasiv situatia mediului de afaceri fara a incerca sa o schimbe vor reactiona prin strategii de adaptare,cei care considera ca prin unele actiuni pot influenta mediul,adopta o strategie activa,o strategie de management a mediului prin care isi propun sa initieze masuri de influentare a publicului,a legislatiei,a comportamentului consumatorilor etc. Pentru managerii din cea de-a doua categorie este foarte important sa cunoasca si principalele tendinte ce se profileaza in evolutia mediului ambiant in general si a celui de marketing in special. In evolutia principalelor componente ale mediului extern se prefigureaza cateva tendinte interesante ce merita cunoscute si utilizate in avantajul organizatiei: Modificarea veniturilor reale si a structurii cheltuielilor consumatorilor; Accentuarea progresului tehnologic ce va necesita cheltuieli sporite pentru cercetaredezvoltare,dar va crea si posibilitati nelimitate inovatiei; Explozia demografica la nivel planetar va produce schimbari majore in:structura pe grupe de varsta,educatie,tip de familie,concentrare geografica si etnica; Cresterea gradului de poluare concomitant cu scaderea relative si chiar absoluta a resurselor naturale si in special energetice,ceea ce va amplifica miscarea ecologista; Amplificarea legislatiei in domeniul afacerilor,sporirea rolului grupurilor de interese,a atributiilor organismelor guvernamentale si economico-financiare; Orientarea internationala in domeniul cultural catre o societate altruista,catre valori mai consistente si durabile. Desigur,o analiza mai aprofundata poate releva si alte tendinte si megatendinte.Organizatiile trebuie sa le cunoasca pentru a-si putea elabora strategii pe termen mediu si lung,chiar prognoze,care sa le asigure viabilitatea pe termen lung si prosperitatea.

Analiza stakeholderilorAnaliza stakeholderilor Aceasta analiza este utilizata pentru identificarea grupurilor de persoane si institutiilor care pot influenta in mod semnificativ succesul unui proiect. Logical framework approach si Logical framework matrix Logical framework approach Este procesul prin care se proiecteaza strategii de actiune si se alege cea mai buna strategie legat de scopul si obiectivul proiectului. Mai intai se defineste scopul si obiectul proiectului, apoi se elaboreaza toate alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaza toate alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauza-efect. Foarte importanta aici este analiza stakeholderilor.exista doua instrumente complementare care trebuie utilizate: matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolavrea problemei asupra stakeholderilor si matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei. Pentru a intelege pe deplin cele spuse naterior trebuie sa distingem intre trei concepte adeseori confundabile : output, outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete si imediate(output) la rezulatet generale(outcome) si schimbari in profunzime (impact) De exemplu: exista un proiect de reforma a administratiei publice . un obiectiv este schimbarea mentalitatii functionarilor de la ghiseu si implicit a modului lor de lucru cu clientii. Pentrui aceasta echipa de proiect isi propune: Output: tiparirea unui manual de bune practici Outcome :toti functionarii din primarii sa primeasca manualul si sa-l citeasca o data intr-o luna de zile Impact: peste 6 luni de la incheierea proiectului sa se schimbe cel putin 75% din modul de lucru al functionarii de la ghiseu Logical framework matrix Pentru fiecare alternativa de actiune se face cate o matrice care prezinta intr-o forma standardizata ceea ce trebuie facuta . in final rezulta matricea alternativei alese. Acest gen de instrument este larg utilizat in domeniul proiectelor cu impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezentarii proiectului astfel incat proiecte similare realizate la momente diferite sa poata fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea intr-un singur formular a intregului proiect astfelk incat membrii echipei sa nu fie nevoiti sa caute periodic infomatiile necesare.

ORIGINEA SI DEFINIREA TERMENULUI DE STAKEHOLDER Studiul stakeholderilor este asociat cu etica n afaceri. Conceptul de stakeholder se dezvolt dup anii 1960. Astfel n 1963 ntr-un raport al Standford Research Institute termenul de stakeholder a fost definit astfel: acele grupuri fr suportul crora organizaia ar nceta s mai existe.

n 1983 Freeman i Reed au propus urmtoarea definiie pentru stakeholderi: orice grup sau individ de care firma depinde pentru supravieuirea sa. n 1984 Freeman ofer cea mai cunoscut definiie: stakeholderii sunt grupuri sau indivizi , care n mod direct sau indirect , sunt afectai de realizarea a obiectivelor unei organizaii sau care pot afecta realizarea acestor obiective. Relaia organizaie stakeholderi este reciproc: organizaia i poate afecta pe stakeholderi dar i acetia pot infleuna, la rndul lor, firma. Termenul "stakeholder" a fost utilizat pentru prima data in anii 80, moment in care multi au crezut ca este o transcriere gresita a cuvantului "stockholder". Stakeholderii sunt persoane si grupuri de persoane care pot influenta si la randul lor sunt influentati de rezultatele activitatii unei organizatii emitand pretentii legate de materializarea proiectului. Organizatia se afla intr-o relatie de dependenta cu stakeholderii dar aceasta relatie difera in functie de importanta fiecaruia dintre cei din urma pentru proiect. Cu cat este mai critica si mia valoroasa perticiparea unui stakeholder in cadrul proiectului, cu atat el are o influenta potentiala mai mare asupra deciziilor si actiunilor echipei de proiect. In limba romana, conceptul a fost tradus fie prin sintagma "partener de interes", fie prin cea de "grup cointeresat", insa pentru ca niciuna nu surprinde complet sensul termenului stakeholder, prefer sa-l utilizez pe cel englezesc. Odata intrat in uzul practicienilor, termenul stakeholder s-a dovedit a fi extrem de util dar si generator de confuzii pentru ca este tot mai dificil sa identifici stakeholderii cheie si strategici Exista mai multe tipuri de stakeholderi , fiecare avand interese diferite , de aceea managerii trebuie sa faca anumite compromisuri . o stakeholderii de pe piata de capital (actionarii firmei, creditorii firmei) urmaresc sa obtina pe terman scurt cat mai mult pentru investitia lor o stakeholderii de pe piata produselor(consumatorii, furnizorii) care in contrast cu stakeholderii de pe piata de capital sunt interesati de imbunatatirea functionalitatii si a calitatii produselor fara a se inregistra o crestere a preturilor o stakeholderii de la nivelul firmei(angajatii, managerii departamentali)vor ca firma sa le ofere un mediu de munca dinamic , sigur, stimulativ, precum si o recompensa adecvata

EXEMPLU:

ONG-ul stakeholder strategicConform unui rticol realizat de Oana Mateescu, P


Recommended