1

Analiza mediului concurential al firmei

1. Analiza mediului economic general (modelul P.E.S.T.)

2. Analiza sectorului de activitate (modelul Porter)1. factori externi de presiune2. concurenta din sector

2

Analiza mediului economic general

Analiza mediului

Analiza externa Analiza interna

Analiza macromediului Analiza micromediului

P.E.S.T.

Analiza mediului

Analiza externa Analiza interna

Analiza macromediului Analiza micromediului

P.E.S.T.

3

Analiza mediului economic general

Analiza P.E.S.T. factori PPolitici:

gradul de stabilitate politicacadrul legislativ in domeniul fiscal si al

afacerilor: concurenta, etc.;politica monetara, bugetara, fiscala si valutara

a statului riscul politic: tensiuni etnice, sindicate,

coruptie

4

Analiza mediului economic general

Analiza P.E.S.T. factori EEconomici:

dinamica indicatorilor macroeconomici (PIB, rata dobanzii, inflatie, somaj);

preturi administrate;costul utilitatilor;consumul populatiei;competitivitatea economiei nationale.

5

Analiza PEST

Categorie Indicator Valoare

Salariati Salariul mediu net (iulie 2010)

1.355 lei

320 euro

Pensionari Pensia medie lunara(iulie 2010)

739 lei

175 euro

Sursa: INSSE

6

Analiza PESTCategorie cheltuieli lunare Pondere -% Valoare totala

lunara- mil. euro

Produse agroalimentare si bauturi nealcool. 41,4 1.060

Bauturi alcoolice si tutun 7,7 198

Imbracaminte si incaltaminte 5,4 139

Locuinta, electricitate, apa, gaze 15,4

Mobilier, intretinere locuinta 3,9

Sanatate 4,9 126

Transport 6,5

Comunicatii 5,1 130,6

Recreere 3,6

Educatie 0,8 20,6

Hoteluri, cafenele si restaurante 1,5 38,5

Altele 3,8

7

Analiza mediului economic general

Analiza P.E.S.T. factori SSocio-culturali:

indicatori demografici (spor natural, structura pe varste);

mobilitatea populatiei;stilul de viata;nivel educational;atitudinea fata de calitate si economisire

8

Analiza PEST

9

Analiza mediului economic general

Analiza P.E.S.T. factori TTehnologici:

rata inovatiei tehnologice;cheltuieli guvernamentale pentru cercetare;atractia tehnologica a sectorului;calitatea invatamantului tehnic

10

Analiza PEST – clasamentul competitivitatiiLoc Tara Indice

1 Elvetia 5,63

2 Suedia 5,56

3 Singapore 5,48

4 SUA 5,43

5 Germania 5,39

6 Japonia 5,37

7 Finlanda 5,37

8 Olanda 5,33

9 Danemarca 5,32

10 Canada 5,30

39 Polonia 4,51

52 Ungaria 4,33

67 Romania 4,16Sursa: World Economic Forum 2010, disponibil online

11

Analiza sectorului de activitate

PRODUSE DE SUBSTITUTIE

(Modelul lui Porter)

FURNIZORI

POTENTIALI NOI CONCURENTI

CLIENTICONCURENTADIN SECTOR

12

Potentiali noi concurenti

bariere la intrare: economiile de scara gradul de diferentiere al produsului marimea capitalului necesar (vezi sectorul

asigurarilor generale si de viata) accesul la reteaua de distributie restrictii de natura legislativa (vezi sectorul

telecomunicatiilor)

13

Economiile de scara

Avantaje de cost pe care le are o afacere ca rezultat al dezvoltarii (cresterii) sale. Costul mediu unitar scade odata cu majorarea volumului fizic al productiei.

Sursele uzuale ale economiilor de scara: aprovizionare: preturi de aprovizionare mai

scazute (vezi Ikea) tehnologice (vezi Airbus A380-800) marketing: cheltuieli de publicitate mai reduse

(putere de negociere superioara) financiare: rate ale dobanzilor mai scazute efectul de experienta

14

Economiile de scara

Cazul Airbus A380-800- Cel mai mare avion din lume: 2 etaje, 4

motoare- Diminuarea costurilor operationale cu 15-20%

fata de modelul Boeing 747-400- Load-factor break-even (gradul minim de

incarcare) 58% (323 locuri ocupate/555) comparativ cu 70% (290 locuri ocupate/413)

15

Economiile de scara

“Oferim aceeasi gama de produse in toate cele 317 magazine IKEA din lume. Deci producem mult, iar volumele mari inseamna costuri mici”

(Catalogul IKEA 2011, versiunea in limba romana, pagina 365)

16

Economiile de scara

Cazul comertului cu amanuntul: productivitatea

cea mai mare - cash and carry

rentabilitatea cea mai mare -hipermarketuri

Segment de piata 2009 2008 2007

Hipermarketuri (>2.500 mp) 3.550 3.200 2.435

Cash & carry (>5.000 mp) 2.500 2.492 2.543

Discountere (400-2.500 mp) 960 733 573

Supermarketuri (400-2.500 mp)

700 753 680

Indicator/ segment de piata

Suprafete totale

– mp

Vanzari

Euro/mp

2009 2008 2009 2008

Hipermarket 632.700 559.200 5.611 5.722

Cash&Carry 337.500 329.500 7.407 7.563

Discounter 232.800 172.000 4.124 4.262

Sursa: ZF/ 16 aprilie 2010

Mil. euro

17

bariere la iesire: economiceeconomice: gradul de specializare al activelor strategicestrategice: complementaritatea dintre un

sector si altul politice/socialepolitice/sociale: consideratii guvernamentale psihologicepsihologice: comportamentul managerilor

Potentiali noi concurenti

18

Corelatia “bariere-rentabilitate”

Obstacole

la intrare

Obstacole la iesire

nesemnificative ridicate

nesemnificative Randamente (rentabilitate) slabe dar stabile

Randamente slabe si riscante

ridicate Randamente ridicate si stabile

Randamente ridicate dar riscante

19

Furnizorii sectorului

A. de materii prime, materiale;

B. de utilitati;

C. de capital (institutii financiare),

D. de forta de munca (sindicate)

Au o putere ridicataridicata de negociere daca: sunt mai concentrati decat sectorul-client; nu sunt concurati de bunuri de substitutie; produsul livrat este un mijloc important de

productie pentru client

20

Clientii sectorului

Au o putere ridicataridicata de negociere daca: prezinta un grad mai ridicat de concentrare

decat sectorul-furnizor; ponderea produselor cumparate este mare in

costul total; costurile de transfer sunt minime; produsele sunt putin diferentiate

21

Produse de substitutie

Indeplinesc aceleasi functii pentru client ca si produsul/serviciul din sectorul analizat

! acele sectoare ale caror produse au un raport calitate-pret mai competitiv

Exemplu: telecomunicatii: telefonie fixa vs. telefonie

mobila vs. voip cinematografia clasica vs. dvd caramida vs prefabricate din beton

22

Concurenta din sector

Forme de manifestare: razboiul preturilor; campanii publicitare; serviciile post-vanzare, etc.

Cauzele unei rivalitati intense: concurenti numerosi si relativi egali ca

putere; ritm lent de crestere al sectorului; pondere mare a cheltuielilor fixe.

23

Concurenta din sector

pozitia concurentiala:o cota de piata absoluta:

vanzari firma “x”

cpa = --------------------------------- x 100

vanzari totale sectoriale

o cota de piata relativa:

vanzari firma “x”

cpr = -------------------------------------

vanzari principal concurent

24

Concurenta din sector

structura concurentialastructura concurentialao gradul de concentrare: n

gc = cpai i=1

n =2,4,8

o indicele Herfindhal-Hirschman: nIhh = cpai2

i=1

n = toate firmeleunde: cpai = cota de piata absoluta a firmei “i”

25

Concurenta din sector

Daca Ihh < 10% (0,1) atunci concentrarea concurentei in sector este scazuta;

Daca 10% (0,1) < Ihh < 18% (0,18) concentrarea concurentei este moderata;

Daca Ihh > 18% (0,18) atunci concentrarea este ridicata.

26

TIPURI DE STRUCTURI CONCURENTIALE firma dominantafirma dominanta: CP1 > 20% si peste 1,5 fata

CP2; duopolduopol: CP2 > 12,5% si mai mare de 1,5 decat

CP3, neavand o firma dominanta; triopoltriopol: CP3 > 10% si > 1,5 decat CP4, nefiind

cazul de firma dominanta sau duopol; piata neconcentrata (fragmentata): in cazul in

care nici o firma nu detine mai mult de 10% din vanzarile totale sectoriale si ΣC4 nu depaseste 33%.

Concurenta din sector

27

Exemplu - ciment

Concentrare concurentiala foarte ridicata (Ihh > 18%) Structura concurentiala stabila,de tip triopol

2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009Cifra de afaceri - mii lei 1.081.379 1.081.379 886.162 989.999 1.370.950 1.043.142 981.019 1.083.097 884.238 3.052.397 3.535.426 2.813.542sursa: www.mfinante.ro

Cota de piata absoluta 35,43% 30,59% 31,50% 32,43% 38,78% 37,08% 32,14% 30,64% 31,43%Indice HH 33,40% 33,78% 33,54%

total sectorIndicatori

Lafarge Holcim Carpatcement (Heidelberg)

28

Exemplu - asigurari Valoarea primelor brute subscrise

mii lei % mii lei % mii lei % mii lei % mii lei %Allianz Tiriac 867.027 19,63% 1.115.833 19,48% 1.234.429 17,20% 1.384.383 15,49% 1.285.882 14,50%Asiban/Ardaf 2009 344.205 7,79% 436.815 7,62% 556.160 7,75% 606.659 6,79% 327.108 3,69%Asirom 573.571 12,99% 599.983 10,47% 628.361 8,76% 750.183 8,39% 645.888 7,28%Astra 170.294 3,83% 303.006 5,29% 374.183 5,21% 649.927 7,27% 809.472 9,13%BCR Asigurari 296.885 6,72% 423.957 7,40% 559.976 7,80% 543.459 6,08% 576.058 6,49%BT Asigurari/Groupama (2009) 103.741 2,35% 210.996 3,68% 273.702 3,81% 310.690 3,48% 536.983 6,05%Generali Asigurari 130.582 2,96% 298.738 5,21% 382.129 5,33% 417.532 4,67% 506.946 5,72%ING asig. de viata 392.924 8,90% 435.842 7,61% 501.102 6,98% 668.236 7,48% 527.059 5,94%Omniasig 421.608 9,54% 536.080 9,36% 883.920 12,32% 1.181.482 13,22% 1.114.407 12,56%Unita/Uniqa 2010 251.147 5,69% 259.220 4,52% 474.167 6,61% 507.053 5,67% 496.702 5,60%total primii zece 3.551.984 80,40% 4.620.470 80,65% 5.868.129 81,77% 7.019.604 78,55% 6.826.505 76,96%Sursa: rapoarte anuale ale Comisiei de Supraveghere a Asigurarilor din Romania

Antotal prime brute subscrise - mii lei

2003 2.673.8162004 3.476.5442005 4.417.1662006 5.729.2852007 7.176.0002008 8.936.2862009 8.869.747

20092005 2006 2008Companie 2007

29

Exemplu - asigurari Indicatori/an

Grad de concentrare 2 32,62% 29,95% 29,52% 28,71% 27,06%Grad de concentrare 4 51,06% 46,93% 46,08% 44,59% 40,29%structura concurentiala firma dominanta 151,12% firma dominanta 185,98% duopol 140,67% duopol 157,49% triopol 140,52%

200920082005 2006 2007

Diminuarea gradului de concentrare in perioada 2005-2009 Concentrarea concurentiala masurata cu Ihh a fost redusa in

2009 (Ihh=7,44% < 10%) Evolutie a structurii concurentiale de la firma dominanta la

triopol

30

Concurenta din sector

TIPURI DE CONCURENTA

1. CONCURENTA “EXTENSIVA”: bazata pe cresterea generala a sectorului

2. CONCURENTA “INTENSIVA”: bazata pe cote de piata (specifica fazei de declin/recesiune)

1 2

31

Atractivitatea sectorului

Cele 5 forte determina nivelul profitabilitatii sectorului deoarece influenteaza direct:direct:

costul, pretul si nivelul investitiilor, deci

conditiile de competitivitateconditiile de competitivitate

32

Concurenta din sector

Indicatori

Faza de maturitate a sectorului

Demaraj Crestere Maturitate Declin

Rata de crest. a vanzarilor

>10% 0-10% <0%

Numar de concurenti

In crestere maxim Stabil sau in diminuare

Minim sau in reducere accentuata

Distributia cotelor de piata

fragmentata In curs de concentrare

Concentrata stabil

Foarte concentrata sau foarte fragmentata

Stabilitatea cotelor de piata

instabila Stabilitatea in crestere

Destul de stabila

Foarte stabila

Tehnologie Evolutie rapida

Schimbatoare Stabila Foarte stabila

33

Atractivitatea sectorului

Se poate aprecia cu ajutorul unei diagrame sectoriale prin care se evalueaza fiecare din determinantele competitivitatii pe o scala de la 0-5. Celor 5 forte prezentate anterior li se adauga statul care, prin politici specifice, poate influenta atractivitatea sectorului.

34

Intensitatea concurentiala

Puterea de

negociere a clientilor

Puterea de

negociere a furnizorilor

Amenintarea produselor

de substitutiePotentiali noi concurenti

Influenta statului

01

23

45

1

2

3

4

5

1

2 3

4 5

1

23

45

12

3

4

5

1

2 3

4 5

Diagrama sectoriala

35

Intensitatea concurentiala

Puterea de

negociere a clientilor

Puterea de

negociere a furnizorilor

Amenintarea produselor

de substitutiePotentiali noi concurenti

Influenta statului

Fast-food

36

Intensitatea concurentiala

Puterea de

negociere a clientilor

Puterea de

negociere a furnizorilor

Amenintarea produselor

de substitutiePotentiali noi concurenti

Influenta statului

Hypermarket-uri

37

Intensitatea concurentiala

Puterea de

negociere a clientilor

Puterea de

negociere a furnizorilor

Amenintarea produselor

de substitutiePotentiali noi concurenti

Influenta statului

Transport rutier de marfuri

38

Factori-cheie de succes

o cunostinta specifica; o capabilitate competitiva; o cerinta implicita pentru satisfacerea

clientului.

In fiecare sector exista 3 – 5 determinante majore in obtinerea succesului financiar si strategic.