CAPITOLUL I.........................................................................................................................2COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PIAŢĂ A HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI.............................................................................................................................2

1.1 Scurt istoric al lanţului hotelier Accor..........................................................................21.2. Obiectul de activitate.....................................................................................................3

1.3. Acţionarii şi structura organizatorică......................................................................31.4. Personalul hotelului...................................................................................................4

1.5. Serviciile oferite.............................................................................................................51.5.1 Alte servicii...............................................................................................................71.5.2. Sistemul de rezervări............................................................................................8

1.6. Misiunea hotelului IBIS NORD :..................................................................................9CAPITOLUL II.......................................................................................................................10ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI ŞI AI CIRCULAŢIEI TURISTICE LA IBIS HOTEL ÎN PERIOADA 2005-2008................................................10

2.1. Indicatorii economico-financiari în perioada 2005-2008..........................................102.1.1. Veniturile...............................................................................................................122.1.2. Cheltuielile hotelului.............................................................................................132.1.3. Analiza profitului în perioada 2005-2008...........................................................132.1.4. Rentabilitatea profitului.......................................................................................14

2.2. Indicatorii circulaţiei turistice....................................................................................14Tarifele de cazare............................................................................................................142.2.1. Analiza numărului de turişti................................................................................162.2.2. Evoluţia numărului de înoptări...........................................................................16

2.2.3. Durata medie a sejurului..........................................................................................172.2.4. Gradul de ocupare....................................................................................................17

CAPITOLUL 3........................................................................................................................20ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING ŞI ANALIZA SWOT A HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI..............................................................................................................20

3.1. Macromediul de marketing.........................................................................................203.1.2. Mediul tehnologic..................................................................................................243.1.3. Mediul socio – cultural.........................................................................................26

3.2. Micromediul hotelului IBIS NORD Bucureşti.....................................................323.2.1. Clientii....................................................................................................................323.2.2. Concurenţa..........................................................................................................34

3.4. Analiza SWOT.............................................................................................................353.4.1. puncte forte şi slabiciunile hotelului..............................................................36

CAPITOLUL IV.....................................................................................................................37MIXUL DE MARKETING ÎN CADRUL HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI.....37

4.1. Mix-ul de marketing în cadrul hotelului IBIS..........................................................374.1.1. Strategia de produs..............................................................................................374.1.2. Politica de pret......................................................................................................384.1.3. Politica de distributie...........................................................................................394.1.4. Politica de promovare..........................................................................................414.1.5. Politica de personal..............................................................................................424.2. Elementele cheie ale mixului de marketing pentru perioada 2008-2011...........42

BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................43

1

CAPITOLUL I

COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PIAŢĂ A HOTELULUI

IBIS NORD BUCUREŞTI

1.1 Scurt istoric al lanţului hotelier Accor.

  Un univers al serviciilor Cu 150.000 de salariati in

100 de tari, Accor® este lider european si grup mondial in

domeniul voiajului, turismului si serviciilor.

Activitatile principale:

Hoteluri:

Primul hotel Ibis a fost deschis la Bordeaux în 1974. 4.000 de hoteluri cu 480.000 de

camere. (13 marci hoteliere internationale - Sofitel, Novotel, Ibis, Mercure, Suitehotel, Motel

6, Etap, Hotel Formule 1, Hotel F1, Studio 6, AllSeasons, Adagio, Pullman) au fost deschise

ulterior.

Servicii "corporate": în fiecare zi, 30 milioane de persoane din 40 de tari folosesc o

paleta larga de servicii create si puse în practica de Accor® (tichete de masa, de cadouri si de

alte tipuri). Grupul Accor este prezent in Romania inca din anul 1994.

Astazi, Grupul Accor are in Romania peste 750 de angajati.

In 1994 a fost deschis Hotelul Sofitel, in Bucuresti. Anul 1998 a fost marcat de

aparitia primei companii de tichete de masa din Romania - Accor Services S.A. (TS Ticket

Service S.A.). Astazi, peste 35 000 de companii din Romania folosesc tichetele de masa

Ticket Restaurant®, tichetele de cadouri Ticket Cadou®, tichetele de cresa Ticket Cresa®,

tichetele medicale Ticket Medica® si tichetele de asistenta sociala Ticket Asist® pentru a-i

recompensa, motiva si fideliza pe cei 1.500.000 de salariati ai lor.

Anul 2000 a fost marcat de deschiderea primul Hotel IBIS din Romania, localizat in

Bucuresti, in apropierea Garii de Nord. Au urmat apoi deschiderile hotelurilor IBIS Constanta

si IBIS Parlament (Bucuresti), in prima parte a anului 2005.

In martie 2005 o noua companie, parte a Grupului Accor, isi deschide portile in

Romania: Accelera S.A., companie de training si consultanta.

In 2006, s-a deschis Hotelul Novotel, localizat in Bucuresti, pe Calea Victoriei.

Hotelurile sunt de obicei amplasate în apropierea gărilor sau aeroporturilor

2

Locaţiile hotelurilor din România

În România în martie 2008 Ibis avea 3 hoteluri:

Hotel Ibis Nord Bucureşti 3* - 250 camere - deschis în aprilie 2001

Hotel Ibis Constanţa 3* - 154 camere - deschis în aprilie 2005

Hotel Ibis Parlament Bucureşti 3* - 161 camere - deschis în mai 2005

1.2. Obiectul de activitateHotelul IBIS este destinat clientelei de afaceri şi oferă servicii de calitate la trei stele.

Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase (pe care se

găsesc pliante şi materiale

documentare despre hotel), oficiile de

etaj ale cameristelor, oficiul room-

service, spaţiile de cazare cu acces pe

culoar. Acestea au mărimi standard

prevăzute în OMT nr.56/1995.

Spaţiul de cazare cuprinde

camera propriu-zisă, grupul sanitar şi

vestibulul. Interiorul este confortabil şi modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele

hotelurilor Crowne Plaza. Toate spaţiile de cazare sunt dotate cu aer condiţionat, 3 linii de

telefon internaţional, TV color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din

camere sunt prevăzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conţin modul în care se

poate lua legătura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului şi a

check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun,

instrucţiuni de folosire a telefoanelor şi încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar,

planul de evacuare.

1.3. Acţionarii şi structura organizatorică

Compania Accor Services a fost infiintata in iulie 1998, actionarii principali fiind

grupul francez Accor (82%) si CNS Cartel Alfa (8%). În 2005, grupul Accor a preluat

controlul unui alt emitent de tichete de masa din Romania, Hungastro, dar cele doua firme vor

functiona separat deocamdata.

ACCOR HOTELS ROMANIA SRL este inregistrat la Registrul Comertului

J40/3758/2006

18452211

3

1.4. Personalul hotelului

Structura organizatorică a hotelului Ibis este compusă din:

structura de producţie, din care fac parte toate compartimentele în care se produc

serviciile ; acestea înregistrează încasări şi costuri, şi sunt : serviciul de cazare,

alimentaţie şi serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii, închiriere

săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;

structura funcţională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se

desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor în hotel;

acestea nu oferă în mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri directe

(departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing şi

departamentul resurse umane).

La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă formata din:

Director General (General Manager);

Director Administrativ (Administration Manager);

Director Cazare (Room – Division Manager);

Director Restauraţie (Food and Beverage Manager);

Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ;

Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller);

Director Vânzări – Marketing (Sales Manager);

Director Resurse Umane (Human Resources Manager).

Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de

responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de

Consiliul Director. Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din

acelaşi nivel ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au

subordonaţi în funcţie de fiecare departament operaţional.

Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate.

Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente :

Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj.

Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale : primirea

şi cazarea clienţilor, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă –

facturare .

Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului, printre

activităţile acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport, de unde vor fi

preluaţi cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în faţa

4

hotelului. De asemenea, aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor, să asigure

rezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Rolul

centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor,

de a trezi clientul la cererea acestuia.

În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, menajare şi curăţenie

a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. Funcţia specifică a serviciului de etaj este aceea

de cameristă.

În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curăţenie, un

croitor şi de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători şi un şef spălătorie.

Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului hotelului.

Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) se desfăşoară la

nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire, baruri) şi se află sub

conducerea directă a directorului de restauraţie.

Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamente

funcţionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi

departamentul întreţinere (tehnic).

Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare

optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului.

Tot în cadrul acestui serviciu se află şi biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea

cererilor individuale de rezervare şi înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.

În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi.

Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlul consumurilor

acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de securitate

(supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a incendiilor).

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că

implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta

presupune o permanentă relaţie angajator – angajat.

Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe – contabilitate.

1.5. Serviciile oferite

Hotel Ibis Nord HOTEL IBIS NORD este recunoscut pe plan mondial pentru serviciile

ireprosabile si facilitatile de care clientii dispun:

    Hotel Ibis Nord, are 250 spatii de cazare cotate la trei stele, cu toate dotarile

necesare pentru confortul oaspetilor sai:

5

oAcces in camera pe baza de cartele magnetice; Aer conditionat; Dus; Telefon intern si

international; Acces la internet; TV color prin satelit; Radio;Camera pentru

fumatori/nefumatori; Camere speciale pentru persoane cu handicap. Aer conditionat; Acces

Internet; Spalatorie-curatatorie; Room service; Camera pentru bagaje; Seif; Bar;

oBucatarie; Lift; Parcare privata; Restaurant; Sala de conferinte si echipamente; Sala mic

dejun; Fax; Serviciu de apel trezire; Transfer aeroport.

Servirea micului dejun la Hotel Ibis Nord Bucuresti, a devenit o experienta cu adevarat

speciala. Oaspetii pot alege dintr-o varietate mare de produse, intr-un spatiu cochet.

Restaurantul Estaminet, din cadrul Hotelului Ibis Nord Bucuresti, ofera oaspetilor

numeroase preparate din bucataria traditionala frantuzeasca si romaneasca intr-o atmosfera

intima si calda.

  Hotelul Ibis Nord Bucuresti le ofera turistilor posibilitatea de a se relaxa si savura

delicioase specialitati bistro sau in bar.

Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operaţională cel mai

reprezentativ. În urmă cu trei decenii, Alianţa Internaţională de Turism a stabilit că hotelul

este „un stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum să se

hrănească şi să se distreze. Prin urmare spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de

sub acelaşi acoperiş fac parte integrantă din hotel1.

Hotelul IBIS NORD Bucureşti este constituit din :

unităţi de cazare ;

unităţi de alimentaţie ;

unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere.

Unităţile de alimentaţie

Activitatea de restauraţie cuprinde următoarele unităţi operative :

Restaurante :

Restaurantul Estaminet, care are 114 locuri şi terasă semiacoperită unde se serveşte

cina între orele 18.00 – 24.00.

vineri-specialităţi italieneşti. Meniurile sunt schimbate în fiecare lună.

În fiecare duminică în cadrul restaurantului Estaminet se serveşte un brunch (breakfast +

lunch), masă oferită în sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoană.

Braseria, cu 73 de locuri şi terasă unde se poate servi micul dejun între orele 6.30 –

10.30, prânzul şi cina între orele 22.30 – 23.30.

- Cafeneaua vieneză amplasată în holul recepţiei ;

1 Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management, Edit. All Back, Bucureşti 2000

6

- Barul de zi ;

- Room-service non-stop ;

- Barul din incinta piscinei.

1.5.1 Alte serviciiAlături de unităţile de alimentaţie şi corpul de cazare în sistemul prestări de servicii, hotelul

mai dispune de :

- salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură; cosmetică; spălătorie, curăţătorie,

călcătorie ; magazin de cadouri ; parc auto cu 60 de locuri de parcare ; centru de

afaceri ; săli de conferinţe.

Centrul de afaceri care se află la dispoziţia clienţilor oferă servicii de secretariat şi

telecomunicaţii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaţii interne şi

internaţionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a închiriat sala, aducerea şi livrarea de

mesaje sau documente pe parcursul conferinţei, informaţii despre serviciile de afaceri.

Hotelul dispune de 8 săli de conferinţă, cu până la 200 locuri, unde se pot organiza diferite

evenimente.

De asemenea, sălile sunt dotate cu aparatură audio-video, retroproiector, proiector

pentru folii transparente, TV color şi video, suport pentru proiector, telecomandă pentru TV şi

video, microfon, echipament de sunet, podiumuri.

La cerere, se pun la dispoziţie posibilităţi de teleconferinţă, de video-conferinţă, PC-uri şi

imprimante, posibilităţi de traducere simultană prin căşti.

Pentru cei care vor să locuiască în hotel pe o perioadă mai mare de 30 zile, se pune la

dispoziţia acestora un pachet de servicii ce conţine :

cazare în camerele club, toate având balcon ; mic dejun inclus ; 20% reducere pentru

servicii Food & Beverage ; 30% reducere pentru servicii de spălătorie ; 40% reducere

pentru telefoanele locale ; 20% reducere pentru telefoanele internaţionale ; un masaj în

plus săptămânal ; 30% reducere pentru închirierea maşinii la firma Hertz ; acces gratuit

la piscină, centrul de fitness, saună şi jacuzzi ; transport gratuit cu autobuzul aeroport-

oraş ; loc de parcare.

Serviciile fără plată constau în :

încărcatul, descărcatul şi transportul bagajelor; depozitarea şi păstrarea temporară a

acestora ; păstrarea valorilor în seif, păstrarea şi restituirea obiectelor uitate ;

primirea şi distribuirea corespondenţei ; acceptarea plăţii prin cărţi de credit ; oferirea

de informaţii turistice şi culturale ; servicii comisionar-curier ; acordarea de prim-ajutor

în caz de urgenţă (trusa de prim ajutor); solicitări de taximetre ; curăţatul şi lustruitul

încălţămintei ; trezirea la ora solicitată ; parcare.

7

Dintre serviciile cu plată se pot enumera :

rezervarea de bilete la mijloacele de transport şi informaţii referitoare la orarul acestora,

transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ; racordarea prin centrala

telefonică la serviciul urban şi internaţional ; copiator xerox ; vânzarea diferitelor

publicaţii, cartele telefonice ; spălat, călcat, curăţat îmbrăcăminte ; frizerie, coafură,

manichiură, cosmetică; închirierea de maşini şi telefoane mobile ; închirieri de jocuri ;

teren de tenis.

1.5.2. Sistemul de rezervări

Rezervările de camere în cadrul hotelului IBIS NORD Bucureşti se fac prin sistemul

de rezervări al lanţului. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.00 din ziua sosirii.

Excepţiile de la această regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate până în

momentul check-out-ului din ziua următoare.

Hotelurile trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare a unei

rezervări :

Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată. Depozitul în avans nu

trebuie să depăşească tariful camerei

Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a

banilor se stabileşte de fiecare hotel. Data limită până la care se poate anula rezervarea

este de 1 – 9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform acestei politici, hotelul

este obligat să returneze întreaga sumă clientului.

Acceptarea numărului cărţii de credit folosită pentru realizarea plăţii.

Un număr emis de către o agenţie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea

rezervărilor de către hotelul.

Fiecare hotel trebuie să plătească un comision agenţiilor de voiaj (Travel Agent

Commission Programme).

În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate, hotelurile pot debita

clienţii cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte.

Hotelul mai trebuie să se asigure că membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin.

REZERVĂRILE NEONORATE

Când o rezervare nu poate fi onorată, există următoarele alternative :

Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de

vedere al confortului şi al facilităţilor, şi să fie pe cât posibil în zonă ;

Hotelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport şi cele aferente

telefoanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel;

8

General manager-ul trebuie să trimită în decurs de 24 h o scrisoare clienţilor care n-au

putut fi cazaţi, prin care să-şi ceară scuze pentru neplăcerile create.

1.6. Misiunea hotelului IBIS NORD :

o Sa oferim printr-un mediu de lucru pozitiv, servicii hoteliere superioare care fac

oaspetii sa se simta ca acasa

o In final, fiecare dintre noi este responsabil de oferirea unei satisfactii maxime prin

furnizarea unei calitati exceptionale

o Incercand mereu sa intrecem asteptarile oaspetilor, vom da nastere la rezultatele

necesare sa satisfacem oaspetii, angajatii si investitorii si sa continuam evolutia

individuala si organizationala.

Obiectivele hotelului IBIS NORD:

Informarea pietei tinta despre hotel IBIS NORD

Castigarea increderii audientei in brandul IBIS NORD

Pozitionarea IBIS NORD ca un hotel pentru oameni de afaceri

Castigarea unei cote de piata importante pe piata hotelurilor din Bucuresti

Realizarea unui grad de ocupare la sfarsitul anului de 80%

9

CAPITOLUL II

ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI ŞI AI

CIRCULAŢIEI TURISTICE LA IBIS HOTEL ÎN PERIOADA

2005-2008

2.1. Indicatorii economico-financiari în perioada 2005-2008

Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a hotelului IBIS NORD Bucureşti

este necesară o analiză a principalilor indicatori economici şi financiari, analiză din care se

poate deduce eficienţa hotelului.

În general, eficienţa cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între

efectul util şi efortul făcut pentru obţinerea lor.

Eficienţa activităţii economice depinde şi de politica economică şi financiară adoptată

de manageri, de măsurile luate de aceştia, cu atât mai mult cu cât hotelul IBIS NORD

Bucureşti se află la începutul funcţionării sale, beneficiază de renumele mărcii şi şi-a

îmbunătăţit serviciile, devenind un hotel de categoria lux.

Astfel, vor fi prezentaţi indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile,

rezultatul exerciţiului (indicatori obţinuţi în anii 2006, 2007 şi 2008 ).

Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activităţii agenţilor

economici şi nu lipseşte din nici un sistem de indicatori folosiţi în diagnosticarea şi evaluarea

economică a întreprinderii. Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente

serviciilor prestate precum şi a altor venituri rezultate din exploatare.

Tabel nr 1 Reprezentarea cifrei de afaceri

Anii Cifra de afaceri Rata inflaţiei % Cifra de afaceri

2006 35.876.162 40,60 14.565.721,77

2007 114.386.646 54,80 62.683.882

2008 218.962.112 40,70 89.117.579,58

10

Figura nr. 1

Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României

Din evoluţia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa că acest indicator

economic a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin

creşterea gradului de ocupare la cazare şi atragerea unui număr tot mai mare de clienţi care

apelează la diferite servicii ale hotelului (conferinţe, banchete ).

Pentru a putea fi comparată pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adăugat rata de inflaţie

corespondentă fiecărui an.

Evoluţia acesteia este caracterizată prin indicatorii relativi (indicele dinamicii şi ritmul

de creştere) prezentaţi în următorul tabel :

Tabel nr.2 Indicele dinamicii (Ii) şi ritmul de creştere (Ri)

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Cabinetul de

studii şi consultanţă a publicat următoarea structură a încasărilor industriei hoteliere

internaţionale pentru hoteluri categoria lux : cazare – 55 %, preparate culinare – 23,5 %, alte

încasări din alimentaţie – 1,9 %, telefon – 3,2 %, alte servicii – 2,6 %, închirieri şi alte

încasări – 2,5 %.

În general, cifra de afaceri din cazare o depăşeşte pe cea aferentă alimentaţiei.

Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul

hotelului IBIS NORD Bucureşti a fost următoarea :

Anii Valoarea CA Ii /1 Ii/i-1 Ri/1 Ri/I-1

2006 14.565.721,77 1 0 0 0

2007 46.555.364,92 3,19 3,19 2,19 2,19

2008 89.117.579,58 6,11 1,91 5,11 0,91

11

Tabel nr.3 Repartizarea cifrei de faceri

2.1.1. Veniturile Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activităţii diferitelor componente :

cazarea, restaurant, alte unităţi de alimentaţie , servicii, agrement.

Tabel nr.4 Repartizarea veniturilor

Descriere 2004(mii lei) 2005(mii lei) 2006(mii lei)

Exploatare 35.876.448 114.494.712 218.962.112

Financiare 4.883.877 18.424.809 19.511.000

Excepţionale 758.099 396.720 175.778

Total 41.518.424 133.316.241 238.648.890

Tabel nr.5 Repartizarea cheltuielilor

Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României

Ponderea în activitate 2006 2007 2008

Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820

Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096

Băuturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060

Alte încasări din alimentaţie 681.647 2.173.346 4.160.280

Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788

Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015

Închirieri şi alte încasări 896.904 2.859.666 5.474.053

Descriere 2004(mii

lei)

2005(mii lei) 2006(mii lei)

Exploatare 28.932.164 80.152.639 123.516.965

Financiare 23.864.918 46.635.898 95.377.521

Excepţionale 60.782 627.959 4.618.670

Total 52.857.846 127.416.496 223.513.156

12

2.1.2. Cheltuielile hotelului

Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniţi în cheltuieli fixe, de personal, cu

consumul de alimente şi băuturi, cheltuieli promoţionale.

Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de

ocupare.

După cum se poate observa, în anul 2006 totalul cheltuielilor l-a depăşit pe cel al

veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 . Aceasta se poate explica prin

investiţiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioadă.

În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare şi totalul

activelor :

Tabel nr.6 Reprezentarea altor elemente de activ

Anii Capitaluri proprii Rezultat brut din exploatare Total active

2006 49.031.991 6.944.284 126.174.492

2007 173.773.844 34.342.073 284.501.153

2008 280..724.798 133.715.756 395.881.199

Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României

2.1.3. Analiza profitului în perioada 2005-2008 În formă brută se obţine ca diferenţă între venituri (încasări) şi cheltuieli (costuri), iar în

formă netă – după deducerea impozitului. În cei trei ani analizaţi, profitul a cunoscut

următoarea situaţie :

Tabel nr.7 Evoluţia profitului brut, a impozitului pe profit şi a profitului net

Anii Profitul brut(mii lei) Impozitul pe profit(mii lei) Profit net(mii lei)

2006 - - -

2007 5.899.745 38 % 3.657.842

2008 15.135.734 25 % 11.351.801

Sursa :Camera de Comerţ şi Industrie a României

Din analiza economico – financiară a hotelului rezultă că acesta nu a avut profit în

anul 2006, din cauza faptului că hotelul a efectuat îndeosebi operaţiuni de investiţii necesare

reconstrucţiei şi modernizării. Hotelul a fost închis pe perioada lucrărilor, deci nu a înregistrat

nici o activitate turistică.

13

2.1.4. Rentabilitatea profitului

Rata profitului – reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în raport de

un termen de referinţă care reflectă efortul depus pentru obţinerea acestuia.

În funcţie de modul de exprimare a efortului, putem avea :

rata economică a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi

active totale ;

rata comercială a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi cifra

de afaceri ;

rata financiară a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi

capitalurile proprii ;

rata rentabilităţii determinată ca raport procentual între masa profitului şi cheltuieli.

Tabel nr.8 – Reprezentarea ratelor profitului

Anii Rata economică

P/AT * 100

Rata comercială

P/Ca *100

Rata financiară

P/CP *100

Rata rentabilităţii

P/CH * 100

2006 0 0 0 0

2007 1,28 3,19 2,10 2,87

2008 2,86 5,18 4,04 5,07

Din tabelul anterior reiese că rata comercială a profitului, considerată forma cea mai

elocventă de exprimare a eficienţei activităţii în sectorul terţiar şi cea mai des folosită, a

cunoscut în evoluţia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiaţi. Acest fapt se

datorează activităţii profitabile a hotelului IBIS NORD Bucureşti.

În anul 2006 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca

urmare a nefuncţionării hotelului pe o mare perioadă de timp, însă în următorii ani au

cunoscut o creştere continuă datorită activităţii eficiente şi gradului de ocupare ridicat.

2.2. Indicatorii circulaţiei turistice

Tarifele de cazare Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single,

double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin

intermediari din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon,

extrasezon).

14

De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă

preţul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum

închirierea se face la una sau două persoane.

În cadrul voiajelor forfetare oferite de agenţiile de voiaj, preţul plătit cu anticipare

reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorinţă, o dată

cu plata întregului preş al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent

cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter

preferenţial şi confidenţial, negociate între hotel şi agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt

mai mici decât cele afişate.

Tarifele de cazare la Hotelul IBIS NORD Bucureşti se stabilesc în funcţie de

criteriile economice, factorii cererii şi reglementările legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi

grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică

generală, impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de schimb şi

condiţiile de plată. Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în

condiţiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate,

trebuie să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se

aplică la tariful afişat plătit de clienţi pe cont propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de

clientelă şi regimuri de ocupare a camerelor.

În anul 2008 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lună, după cum urmează :

Tabel nr.9 Tariful mediu real din anul 2008

Tarifele includ TVA si taxa locala, dar nu includ mic dejun.(10 EUR/persoana)

Data Dubla Apartamentdisponibil tarife disponibil tarife

pentru1 pers

pentru2 pers

pentru1 pers

pentru2 pers

pentru3 pers

22.01.2008 0  89 eur  89 eur 0  109 eur  109 eur  109 eur

23.01.2008 0  89 eur  89 eur 0  109 eur  109 eur  109 eur

24.01.2008 0  89 eur  89 eur 0  109 eur  109 eur  109 eur

25.01.2008 0  69 eur  69 eur 0  109 eur  109 eur  109 eur

26.01.2008 0  69 eur  69 eur 0  109 eur  109 eur  109 eur

27.01.2008 0  69 eur  69 eur 0  109 eur  109 eur  109 eur

28.01.2008 0  89 eur  89 eur 0  109 eur  109 eur  109 eur

29.01.2008 0  89 eur  89 eur 0  109 eur  109 eur  109 eur

30.01.2008 0  89 eur  89 eur 0  109 eur  109 eur  109 eur

31.01.2008 0  89 eur  89 eur 0  109 eur  109 eur  109 eur

Informaţia : surse interne ale Hotelului IBIS NORD

15

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului faţă de nivelul

tarifelor. În perioada de desfăşurare a târgurilor şi a manifestărilor internaţionale de mare

amploare, hotelul practică tarifele afişate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%.

Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor, până a doua

zi după încheierea acestora. Preturile afisate in tabelul nr. 1 au ramas neschimbate pana la

sfarsitul anului 2008.

Modalităţile de plată acceptate de Hotelul sunt : numerar, cărţi de credit, cecuri de

călătorie sau prin virament. Cărţile de credit prin care se poate face plata sunt American

Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.

Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor şi 3% taxa pentru turism, nu includ TVA,

includ mic dejun în zilele de vineri, sâmbătă şi duminică.

2.2.1. Analiza numărului de turişti

Numărul de turişti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului IBIS NORD

Bucureşti a fost :

Tabel nr.10

Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică, matematică,

informaţii cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice, informaţii utile pentru

măsurarea fenomenului şi a efectelor sale pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie.

2.2.2. Evoluţia numărului de înoptăriDe asemenea, numărul înnoptărilor, calculat ca media între numărul de turişti şi

numărul de zile calendaristice dintr-un an a fost :

Anii Număr de turişti

2006 13.251

2007 18.473

2008 22.074

16

Tabel nr.11

2.2.3. Durata medie a sejurului

Acest indicator nu a înregistrat fluctuaţii importante pe parcursul celor trei ani

Tabel 12 Evoluţia duratei medii a sejurului

U.M 2006 2007 2008

Durata

medie a

sejurului

zile/turist 2,11 2,07 2,6

Dinamica % 79,14 114,37 131,2

Acest lucru se explică prin faptul că turiştii se cazeaza la hotel pe perioade scurte de

timp, sejurul fiind destul de rar practicat (doar 17,9 % din totalul turiştilor).

2.2.4. Gradul de ocupare

Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui determinare se face raportând

numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile.

Valorile gradului de ocupare realizat în cei trei ani analizaţi au fost diferiţi faţă de valorile

previzionate, după cum urmează :

După cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o creştere continuă, aceasta

datorită succesului de care se bucură hotelurile lanţului în lume.

În anii 2006 şi 2007 nu s-a realizat atingerea obiectivelor în ceea ce priveşte rata de

ocupare în hotel, acest lucru realizându-se totuşi în anul 2008, când s-a depăşit gradul de

ocupare previzionat cu aproape 5 procente.

2006 4.770.360 înnoptări ;

2007 6.650.280 înnoptări ;

2008 7.946.640 înnoptări .

17

Tabel nr.13 Calcularea indicatorilor relativi :

Anii Valoarea gradului

de ocupare

Indicele

dinamicii cu

baza fixă Ii / 1

Indicele dinamicii cu

baza în lanţ Ii / I-1

Ritmul de

creştere cu baza

fixă Ri / 1

Ritmul de

creştere cu baza

în lanţ Ri / I-1

2006 40,40 1 0

2007 56,32 1,39 1,39 0,39 0,39

2008 67,3 1,66 1,19 0,66 0,19

Din tabel se poate observa că s-a înregistrat pe întreaga perioadă un indice medial

dinamicii supraunitar, ceea ce indică o situaţie favorabilă şi un ritm de creştere aferent,

subunitar, dar pozitiv.

Această situaţie indică o cotă de piaţă în creştere a hotelului, poziţia favorabilă pe care

o deţine pe piaţa hotelieră bucureşteană. În anul 2008, gradul de ocupare a cunoscut diferite

valori după cum urmează :

Tabel nr.14 Evoluţia gradului de ocupare din anul 2008

Luna Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec

Grad oc

%

49,3 58,6 64,3 63,3 84,9 78,3 64,5 58,9 88,7 75,2 69,6 52,2

Din evoluţia gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt

ianuarie şi decembrie, acest fapt având ca explicaţie o diminuare a activităţii oamenilor de

afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă.

Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au înregistrat în lunile iulie – 78,3 % şi

septembrie – 88,7 %.

Figura 2– Reprezentarea grafică a evoluţiei gradului de ocupare

18

Tabel nr 15 Evoluţia comparativă a ultimului trimestru 2007 şi 2008

Luna 2007 2008

Octombrie 78,54 % 75,2 %

Noiembrie 73,50 % 69,6 %

Decembrie 54,9 % 52,0 %

Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului IBIS NORD Bucureşti.

Comparând ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa că în anul 2007 s-au

înregistrat valori mai mari decât în anul 2008, cu 2 – 4 procente.

Tabel nr.16 Gradul de ocupare

Realizat Previzionat Anii

40,40 % 50,92 % 2006

56,32 % 60,5 % 2007

67,3 % 62,5 % 2008

Elaborarea şi diversitatea indicatorilor sunt condiţionate de existenţa unor surse

primare de culegere a datelor, a unor metode şi tehnici de lucru adecvate.

19

CAPITOLUL 3

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING ŞI ANALIZA SWOT

A HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI

3.1. Macromediul de marketing

Ph Kotler remarca faptul ca o firma de inalta performanta este „o firma al carei model

este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii, procesele, resursele si organizatia2”. Acesti

factori sunt punctele nodale ale interactiunii mediului intern cu cel extern.

Activitatea oricarei intreprinderi se afla sub influenta factorilor de mediu care

actioneaza pe o arie larga ( factori de macromediu). Componentele macromediului sunt

mediul demografic, economic, tehnologic, socio - cultural, politic si inconjurator.

Mediul demografic

In anul 2006 numărul total de persoane a fost de 13.251 persoane. Din punct de

vedere al împărţirii pe grupe de vârsta cel mai numeros contingent îl reprezintă populaţia

născuta în 1967 (cu vârsta de 35 de ani împliniţi în 2002). Din acest punct de vedere tara

noastră se afla intr-un proces de îmbătrânire demografica asemănător majorităţii tarilor

europene. Rata de creştere este negativa ( - 0.21 %) , populaţia scăzând cu un milion de

persoane în ultimii zece ani.

Mediul economic

In luna ianuarie 2007, principalii indicatori economici au inregistrat scaderi

semnificative fata de luna decembrie 2006, insa comparativ cu luna ianuarie din 2006, s-au

inregistrat cresteri la toti indicatorii, informeaza Institutul National de Statistica (INS). Astfel,

productia industriala a inregistrat in ianuarie 2007 fata de luna decembrie 2006, o scadere pe

ansamblu cu 1,6%, datorita diminuarii productiei in toate sectoarele de activitate. Pe sectoare,

in industria extractiva scaderea a fost de -7,5%, -2,9% in energia electrica si termica, gaze si

apa si -0,8% in industria prelucratoare. Cu toate ca pe ansamblu industria prelucratoare si-a

diminuat volumul de activitate, unele ramuri au inregistrat, totusi, cresteri, cele mai

importante fiind la pielarie si incaltaminte (+47,9%), produse textile (+24,7%), masini si

aparate electrice (+23,9%), mijloace de transport rutier (+21,1%), echipamente pentru radio,

televiziune si comunicatii (+20,7%), se precizeaza in raportul INS.

2 1 Kotler, Ph, „Principles of Marketing”, p 105-107

20

Privita prin prisma evolutiei pe marile grupe industriale, scaderea pe total a productiei

s-a datorat, in principal, diminuarii productiei cu 6,3% in industria bunurilor de uz curent si cu

4,2% in industria bunurilor de capital. Productia industriala in luna ianuarie 2007, este

superioara celei din ianuarie 2006 cu 4,9%, datorita cresterilor inregistrate in industria

bunurilor de folosinta indelunata (+13,4%), in industria bunurilor intermediare (+11,2%) si in

industria bunurilor de uz curent (+6,4%). INS mai arata ca principalele resurse de energie

primara au totalizat in luna ianuarie 2007, 3,3 milioane tone echivalent petrol, in scadere cu

3,8% fata de luna ianuarie 2006, ca urmare a diminuarii productiei cu 9,7%. Consumul final

de energie electrica in aceeasi luna a fost cu 2,1% mai mare fata de luna corespunzatoare a

anului 2006, iar in cadrul acestuia, iluminatul public a scazut cu 7,4%, iar consumul casnic a

inregistrat o crestere cu 10,4%. Lucrarile de constructii in luna ianuarie 2007 au scazut fata de

luna decembrie 2006 cu 62,8%.

Comparativ cu luna corespunzatoare din anul 2006, valoarea lucrarilor de constructii a

crescut in termeni reali, cu 25,7%. In luna ianuarie 2007 un ritm de productie superior mediei

generale se inregistreaza, dupa tipul de constructii, la cladirile rezidentiale (127,6%), iar dupa

elementele de structura, la lucrarile de intretinere si reparatii (134,3%) si la lucrarile de

reparatii capitale (132,2%). In luna ianuarie 2007, comparativ cu luna decembrie 2006, cifra

de afaceri obtinuta de intreprinderile cu activitate principala de comert cu amanuntul (cu

exceptia comertului cu autovehicule si motociclete) a fost mai mica cu 26,8% (-19,7% la

marfurile alimentare, bauturi si tutun si -29,2% la marfurile nealimentare). Fata de luna

corespunzatoare din anul 2006, volumul cifrei de afaceri a fost mai mare cu 23,0%, cresteri

mari obtinandu-se atat la vanzarile de marfuri alimentare, bauturi si tutun (+16,5%), cat si la

vanzarile de marfuri nealimentare (+29,7%). Comparativ cu luna decembrie 2006 cifra de

afaceri obtinuta in luna ianuarie 2007 de intreprinderile cu activitate principala de comert cu

ridicata si cu amanuntul, intretinerea si repararea autovehiculelor si a motocicletelor, de

comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule a fost mai mica cu 20,0% datorita

scaderii inregistrate, la comertul cu autovehicule (-31,0%,). Volumul cifrei de afaceri din

aceasta activitate a crescut cu 51,6% fata de ianuarie 2006, datorita cresterilor inregistrate atat

la comertul cu autovehicule (+42,6%), cat si la comertul cu amanuntul al carburantilor

(+71,8%).

România a avut cel mai bun climat de afaceri din Europa Centrală şi de Est în perioada

august - octombrie, însă, în acord cu evoluţia din întreaga regiune, acesta s-a deteriorat

substanţial faţă de intervalul mai-iulie, potrivit unui sondaj comandat de Reuters.

Indicele privind mediul de afaceri, calculat de compania austriacă de servicii

financiare Oesterreichische Kontrollbank (OeKB) pe baza unui sondaj realizat în rândul a 400

21

de grupuri internaţionale, care operează 1.400 de companii în Europa Centrală şi de Est, a

înregistrat, în cazul României, în perioada august - octombrie, un declin semnificativ, de la 53

de puncte, în mai - iulie, la 40 de puncte, dar sub media din regiune.

La nivelul Europei Centrale şi de Est, indicele a coborât de la 44 de puncte la 29 de

puncte.

Orice cifră peste zero indică încredere în rândul companiilor. Datele sondajului

sugerează că o parte dintre companii au un sentiment pozitiv legat de climatul de afaceri şi

perspectiva afacerilor pe care le desfăşoară.

Cu toate acestea, rezultatul pentru perspectiva evoluţiei economiei la nivelul întregii

regiuni a atins cote negative, pentru prima dată de la lansarea sondajului, în ianuarie 2007,

scăzând la -1 puncte, de la 31 puncte.

Marea majoritate a investitorilor se aşteaptă la o creştere economică slabă în

următoarele 12 luni, potrivit OeKB.

Romania va continua sa fie atractiva pentru investitori dupa ce va iesi din criza, cand

acestia vor putea realiza din nou profituri mari aici. Plecarea investitorilor straini din Romania

a fost cauzata nu de mediul economic local, ci de faptul ca nu au mai avut finantare pentru

investitii. În prezent nu exista un motor de crestere pentru economia locala, si ca evolutia

principalelor 3 motoare, investitiile, consumul privat si constructiile, care au sustinut anterior

economia, a franat mult in ultimul timp.

Principalii indicatori macro-economici ai României

- modificare anuală în %, în afara unei indicaţii specifice –

Tabelul nr. 17

2006 2007 2008

1. Produsul Intern Brut

% +4,1 +8,0 +6,0

2. Consumul casnic

% +12,9 +9,0   

3. Formarea brută de capital fix

% +13,0 +16,1   

4. Rata investiţiei/PIB

Pondere în %

 22,6    

5. Producţia industrială

% +2,0 +7,1 +9,9

6. Producţia manufacturată

%      

22

7. Exporturi (fob)

Mil. Euro

22 255 25 850,5

29 401

% +17,5 +16,2 +13,7 

8. Importuri (cif)

Mil. Euro

32 568,5 

40 745,8 

 50 992

%  +23,9  +25,1  +25,1

9. Importuri (fob)

Mil. Euro

30 061 37 609  

% +23,9 +25,1  

10. Sold balanţă comercială

Mil. Euro fob-fob

-7 806 -11759  

Mil. Euro fob-cif

 -10313,5

 -14 895,3

-21 591

11. Deficit cont curent

Mil. Euro

-6888 -9973  -16 900

% din PIB

-8,7 -10,3  -13,9

12. Număr salariaţi

Mii pers. 4 704,0  

13. Salariu mediu brut

Mii Lei    

14. Rata şomajului

Pondere în %

5,9 5,2 4,1

15. Inflaţie

Dec - Dec în %

8,6 4,87 6,5

16. Rata de schimb (medie anuală)

RON pentru 1 Euro

3,6334  3,3373

RON pentru 1 $

2,9137 3.3373 

17. Deficit bugetar

% din PIB

0,8 1,7  

 

Indicatori economici (extraşi din statisticile oficiale)

Tabelul nr.18

Indicator An 2008

2009

2010

2011

2012

Produsul intern brut – mld lei, preţuri curente

505,0

582,7

660,7

745,9

838,1

Produsul intern brut – creştere reală - %

8,5

3,5

4,5

5,5

6,0

Inflaţia medie – %7

,95

,04

,03

,53

,0

23

Câştigul salarial mediu brut – lei/lună

1700

1830

2070

2340

2635

Salariul mediu brut – lei/lună1

5801

7021

9252

1752

450

Veniturile bugetare – % din PIB

32,0

32,5

34,0

35,1

35,9

Cheltuielile bugetare – % din PIB

35,5

34,2

35,6

36,2

36,8

Deficitul bugetului general consolidat – % din PIB

3,5

1,7

1,6

1,1

0,9

Deficitul de cont curent – % din PIB

13,3

10,5

9,7

9,3

8,8

Notă: Valoarea prognozată a indicatorilor macroeconomici prezintă un grad de relativitate

cauzat de incertitudinile existente, pe fondul crizei financiare şi economice.

Sursa: Institutul Naţional de Statistica , Banca Naţionala a României

* valoare pentru primul semestru

3.1.2. Mediul tehnologic

In general romanii nu îşi pot permite un computer, ceea ce duce la o lipsa a

cunoştinţelor tehnologice. Hotelurile de lanţ folosesc computere şi Internet, cu toate acestea

numai un număr redus de rezervări se fac on-line. Peste 22.000 de romani au ales, incepind cu

anul trecut, sa se aboneze la una dintre cele 49 de retele alternative de telefonie fixa. La

serviciu sau acasa, facturile s-au subtiat, iar comunicarea a devenit mai complexa deoarece

marii operatori ofera servicii integrate: Internet, telefon, chiar si cablu TV. Operatorii

alternativi au cistigat cel mai mult teren pe piata telefoniei internationale, piata din care detin

35,5%.

Desi la nivel european se inregistreaza o stagnare pe piata telefoniei fixe, in Romania

se observa o crestere constanta a acestui sector. Acest lucru este dovedit de faptul ca, anul

trecut, RomTelecom a ajuns la 4,53 milioane de abonati, iar numarul de abonati ai furnizorilor

alternativi s-a dublat la sfirsitul lui 2004, ajungind la 21.659. Datele au fost furnizate de

24

Autoritatea Nationala de Reglementare in Comunicatii (ANRC). Piata telefoniei alternative

este formata din 16 operatori care ofera servicii de apeluri nationale, 13 - apeluri fix-mobil, iar

39 - apeluri internationale. “Rata de crestere a numarului total de abonati ai telefoniei fixe a

fost de 7,7% in 2004”, afirma Ion Smeeianu, presedintele ANRC. Oferta de telefonie

alternativa se adreseaza companiilor, dar si utilizatorilor individuali, serviciile de telefonie

fixa fiind disponibile atit pe baza de abonament, cit si pe baza de cartele preplatite. Daca

imediat dupa liberalizare, clientii au fost atrasi in special de segmentul convorbirilor

internationale, dupa doi ani si convorbirile nationale sau catre mobil au crescut. “Traficul

realizat de furnizorii alternativi de servicii de telefonie fixa reprezinta 1,63a din traficul total

de voce. Mare parte din aceste convorbiri sint nationale, deoarece clientii au vazut ca pot

vorbi ieftin si la nivel national sau chiar local, nu numai in strainatate”, spune Ion Smeeianu.

Aceasta posibilitate a atras in principal firmele mari, care dispun de un numar mare de sedii si

puncte de lucru si in care convorbirile telefonice interne au o pondere insemnata in totalul

cheltuielilor de comunicare.

Reteta de succes: convorbirile internationale ieftine In 2004, cota de piata inregistrata

de furnizorii alternativi pe segmentul convorbirilor internationale era de 35,5%, iar tarifele

practicate pentru apelurile internationale au scazut, in medie, cu pina la 60%. Tarifele scazute

cu care au pornit la drum operatorii alternativi au determinat RomTelecom-ul si cei patru

operatori de telefonie mobila sa scada tarifele la convorbiri internationale.

Astfel, principalii actori de pe piata telefoniei alternative au inceput cu convorbiri

internationale, iar abia in 2004 le-au introdus pe cele nationale. Succesul s-a vazut repede.

“Grupul RCS&RDS a inregistrat in ultimul an o cifra de afaceri de aproape 110-115 milioane

de dolari”, spune Ovidiu Ghiman, reprezentant RCS&RDS.Operatorii mobili ofera si fix.

Deoarece convorbirile efectuate de pe telefoanele fixe reprezinta un mare potential de

afaceri, firmele de telefonie mobila au inceput si ele sa ofere un astfel de produs. Primele

intrate in aceasta afacere sint Orange si Zapp, care “transporta” prin reteaua proprie radio

convorbiri telefonice fixe efectuate de marile companii. Orange ofera in prezent servicii

alternative de telefonie fixa, destinate companiilor. “Orange integreaza apelurile de voce fixa

(folosind tehnologia TDM - Time Division Multiple Access) cu apelurile de voce mobila.

Beneficiile clientilor sint calitatea garantata, tarife preferentiale pentru apelurile de pe fix pe

mobil, dar mai ales un furnizor unic de servicii de comunicatii prin voce ce ofera suport tehnic

si comercial permanent”, spune Andra Calin, Corporate&Data Services Manager, Orange

Romania.

Televiziune: Televiziunea este cel mai răspândit mediu de comunicaţie media. Exista

doua reţele naţionale TVR 1 şi TVR 2 şi cel puţin 6 reţele private printre care ProTV, Antena

25

1 şi Prima TV. Mai mult de jumătate din gospodarii sunt abonaţi la serviciile de televiziune

prin cablu.

Profesionistii media recunosc ca " televiziunile din Romania sunt folosite in principal

pentru a obtine influenta. Editorii se bucura de suficienta independenta numai atata timp cat

protejeaza interesele proprietarilor lor si ale partenerilor acestora".

"o alta particularitate a televiziunii din Romania de azi pare a fi tabloidizarea si

trivializarea programelor de stiri, care au devenit din ce in ce mai putin orientate catre stirile

politice. "

"Calitatea programelor scazuta, surse de finantare obscure, absenta alternativelor

pentru o buna parte a populatiei, dependenta prea mare de mediul politic".

Infrastructura: este în general de o calitate precara şi prost întreţinută. România are cate un

aeroport internaţional în Bucureşti, Constanta şi Timişoara şi mai multe aeroporturi naţionale

în Arad, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea, atu Mare, Sibiu, Suceava şi Targu Mureş. Calea ferata

este în stare proasta iar costul serviciilor de transport este destul de ieftine în comparaţie cu

standardele vest – europene.

Infrastructura din Romania are la dispozitie atat fonduri de la buget cat si fonduri

structurale, dar nu are suficiente proiecte, nu exista suficienti constructori si se confrunta si cu

o lipsa de materiale de constructie.

Romania duce lipsa de societati care sa proiecteze rapid autostrazi de foarte buna

calitate. In ceea ce priveste administrarea autostrazilor, Romania isi propune sa aplice tot mai

mult modurile si modelele de taxare si intretinere din Occident.

3.1.3. Mediul socio – cultural

In România costurile salariale sunt relativ scăzute ( salariul mediu lunar este în jur de

175 Euro ) cu toate ca impozitele şi contribuţiile sociale sunt destul de ridicate. România

dispune de o forţa de munca înalt calificata. Şomajul a fost un fenomen necunoscut pana în

1989 datorita surplusului de personal. După 1989, şomajul a crescut rapid, însa începând cu

mijlocul lui 1999 a început sa scadă de la 11.3% pana la 7.4% în mai 2003. Forţa de munca

calificata este disponibila în special în sectorul industrial. In general romanii nu dispun de un

venit ridicat.

Majoritatea romanilor vorbesc o limba străina. Aceasta este limba franceza la

generaţiile mai vechi şi limba engleza, germana sau rusa pentru generaţiile mai tinere.

Nu exista clasa de mijloc şi un mare număr de romani încă trăiesc sub limita sărăciei.

O minoritate redusa constituie clasa de sus.

26

O problema serioasa în România este „pierderea de creiere” : romani bine-educaţi

pleacă în străinătate pentru salarii mai mari, astfel încât numărul oamenilor înalt calificaţi este

minoritar. O alta problema este ca deşi sistemul comunist a căzut cu mai mult de un deceniu

în urma, mulţi romani încă mai au dificultăţi în a accepta sistemul economiei de piaţa .

Mediul politic

Alegerile din noiembrie au fost al saselea test electoral postcomunist. Legea care a stat

la baza lor e a patra lege electorala, fiind, ca si cele anterioare, inspirata de o filosofie

proportionalista, desi, la referendumul din 2007, 81,36% dintre alegatorii veniti la urne se

declarasera favorabili unei formule majoritare (in doua tururi). Singura noutate adusa de lege

in distribuirea mandatelor e "premierea" candidatilor care reusesc sa obtina minimum 50%+1

in colegiile in care au concurat, in rest folosindu-se distributia proportionala deja utilizata in

trecut.

Corpul electoral a ajuns in 2008 la un maximum istoric de 18,5 milioane de alegatori.

Participarea electoratului a urmat curba descendenta afirmata in ultimii ani: de la mai mult de

86% in 1990, in 2008 s-a ajuns la mai putin de 40%. Proportia de buletine valide s-a inscris in

limitele cunoscute (circa 95%), iar buletinele albe (o noutate!) reprezinta circa 2% din voturile

exprimate.

Din 1990 in 2008, numarul total de formatiuni care au depus candidaturi la alegerile

generale, singure sau in aliante, a fost de 200, dar 60% dintre competitori au participat o

singura data si doar 13 au fost prezenti la toate alegerile postcomuniste, 11 formatiuni ale

minoritatilor si 2 partide (PNL si Partidul Ecologist Roman).

Ca si in 1996, 2000 si 2004, alegerile au avut drept invingator o coalitie electorala: dupa CDR

in 1996, Polul Democrat Social din Romania in 2000 si Uniunea Nationala PSD+PUR patru

ani mai tarziu, in 2008, cele mai multe voturi le-a primit Alianta politica PSD-PC.

Numarul de partide care au depus candidaturi a scazut mult fata de inceputul tranzitiei.

Daca in 1990, pentru mandatele din Camera, concurau 71 de partide, in 2008 am avut 29,

dintre care 18 ale minoritatilor. Nu doar numarul partidelor, ci si numarul aderentilor acestora

a scazut. Astfel, cele 27 de partide existente in 2003 aveau impreuna 1.735.430 de

simpatizanti, adica 10% din numarul cetatenilor cu drept de vot, pentru ca acum cele 21 de

partide inscrise la Tribunal sa aiba 1.302.417 membri.

Indicele "numarul efectiv de partide", calculat dupa formula lui Laakso si Taagepera,

ne infatiseaza o instabilitate dramatica a scenei politice romanesti: in 19 ani, sistemul nostru

politic a experimentat trei formule diferite, trecand de la dominatia cvasiabsoluta a unui partid

in 1990, la modelul multipartidist fara partid dominant intre 1992 si 1996, pentru a dobandi in

2000 trasaturile unui sistem multipartidist cu partid dominant. Dupa alegerile din 2004,

27

Romania are din nou un sistem multipartidist fara partid dominant, confirmat dupa scrutinul

din 2008. Valoarea medie a acestui indice (3,69) situeaza sistemul romanesc in tabelul alcatuit

de Lijphart dupa studiul a 36 de democratii, foarte aproape de cel din Islanda (3,72), cu

diferenta ca numarul alegerilor care au avut loc la noi e mai mic. Daca exceptam alegerile din

1990, atunci numarul mediu efectiv de partide are valoarea 4,10, sistemul romanesc

apropiindu se astfel de cel belgian.

O surpriza adusa de alegerile recente e diminuarea la circa 6% a voturilor acordate

formatiunilor care nu au trecut pragul electoral, in conditiile in care in trecut acesta a fost si de

3 ori mai mare. Numarul de mandate distribuite ca urmare a victoriei "directe" in colegii a fost

de 85 la Camera (circa 27%) si de 31 la Senat (circa 22%). Numarul mare de mandate

distribuite la nivelul judetului – 160, respectiv 41 – a fost factorul determinant in crearea

echilibrului general al reprezentarii.

Sistemul de vot introdus in 2008 a avut efecte inechitabile majore. Asa cum poate

constata oricine, nu exista o corespondenta intre numarul de mandate castigate, numarul de

locuri intai obtinute in colegii si numarul de colegii castigate cu majoritati absolute: PSD e

primul din punct de vedere al locurilor castigate cu 50%+1, primul din punct de vedere al

voturilor obtinute la scara nationala, dar al doilea din punctul de vedere al mandatelor

obtinute. PNL are 37 de locuri intai la Camera (4 fiind castigate cu mai mult de 50%+1) si 15

locuri intai la Senat (1 cu majoritate in colegiu), dar 65 de locuri de deputat si 28 de senator.

PD-L a obtinut 196 de locuri intai in colegii si doar 166 de mandate.

Daca luam in seama cea mai mare circumscriptie, cea reprezentata de Municipiul

Bucuresti, observam ca, in cele 28 de colegii, doar 3 candidati au obtinut mandatul cu mai

mult de jumatate dintre voturile cetatenilor veniti la urne in colegiu (2 de la PSD si unul de la

PD-L). PNL, care s-a situat pe locul trei in 25 dintre cele 28 de colegii, obtinand de asemenea

un loc doi si doua locuri patru, a obtinut 5 mandate. PD-L s-a situat in 20 de colegii pe primul

loc, obtinand 12 mandate, iar PSD, castigator al celorlalte 8 locuri, intai a dobandit 11

mandate, dintre care 4 de pe locul al doilea! Scrutinul din 2008 nu a modificat radical peisajul

partidelor politice.

De altfel, doar zece dintre cele 200 de partide care au participat la alegeri din 1990 in

2008 au reusit sa treaca cel putin trei teste electorale. Scrutinul din 2008 a adus doua noutati:

prima este pierderea statutului de partid parlamentar de catre PRM, dupa patru legislaturi in

care a avut intre 3 si 20% dintre mandate. Pe de alta parte, trebuie notata intrarea in

parlament, pentru a treia oara consecutiv, a reprezentantilor PC, ca si in celelalte doua ocazii,

in cadrul unei aliante cu social-democratii.

28

Divizarea familiilor politice si profunda polarizare a sistemului de partide au facut ca

articularea majoritatilor sa fie asezata de multe ori sub semnul imprevizibilului si al

fragilitatii. Acest fapt este cu atat mai clar cu cat, exceptand alegerile din 1990, care au avut

ca rezultat "o majoritate castigata", sistemul electoral a avut ca principala consecinta politica

aparitia "minoritatilor naturale" (D. Rae) si, in consecinta, negocierea formarii unor majoritati

parlamentare plurale si, in mai multe cazuri, instabile. Trebuie adaugat ca in 1992, 2000 si

2004 aceste majoritati parlamentare nu s au regasit integral la nivelul formulei

guvernamentale, cabinetele Vacaroiu, Nastase si Tariceanu fiind minoritare. Scrutinul din

2008 s-a inscris intr-o logica diferita, "marea coalitie" realizata de PSD si PD-L avand la urne

doua treimi din voturile exprimate.

Crearea acestei coalitii bicolore mai are o semnificatie: pentru a patra oara dupa

caderea comunismului, organizatorii alegerilor au mers in opozitie. Din 1996 incoace,

Romania are o cultura democratica bazata pe alternanta.

Mediul înconjurător

Programul operational sectorial mediu este unul dintre cele sapte programe

operationale elaborate in cadrul obiectivului "convergenta" al Uniunii Europene, pentru

perioada de programare 2007-2013, care urmareste reducerea disparitatilor intre statele

membre, precum si intre diferitele regiuni din cadrul acestora. Raportat la programele de

preaderare ale Romaniei la uniunea europeana, POS Mediu reprezinta unul dintre

continuatorii ISPA.

Obiectivul principal al POS Mediu il constituie protectia si imbunatatirea calitatii

mediului si a calitatii vietii in Romania, precum si eliminarea urmatoarelor aspecte critice

legate de mediu:

- servicii publice necorespunzatoare standardelor europene privind sistemele de apa si

sectoarele de apa uzata;

- lipsa, la nivel corespunzator intr-un mare numar de municipalitati, a sistemelor de

canalizare si de tratament ale apelor uzate;

- lipsa sistemelor de aprovizionare cu apa intr-o serie de localitati;

- sisteme neadecvate de management al deseurilor; un procent ridicat de deseuri

depozitate in gropile de gunoi; un procent redus de reciclare a deseurilor;

- existenta unui numar ridicat de situri contaminate si a problemelor de deversare a

deseurilor;

- existenta unor specii de flora si fauna amenintate cu disparitia;

- frecventa ridicata a inundatiilor;

- emisii specifice de dioxid de sulf si de oxizi de azot.

29

POS Mediu va finanta, in perioada 2007-2013, proiecte din cadrul urmatoarelor

domenii prioritare:

Axa prioritara 1

Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata. Obiectivele specifice ale

acestei axe sunt:

- asigurarea serviciilor adecvate de aprovizionare cu apa, a serviciilor de apa reziduala

la tarife accesibile;

- asigurarea calitatii corespunzatoare a apei potabile in toate aglomerarile urbane;

- imbunatatirea calitatii cursurilor de apa;

- imbunatatirea managementului sistemului apelor reziduale.

Axa prioritara 2

Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deseurilor si reabilitarea siturilor

contaminate. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt:

- cresterea accesului populatiei la serviciile de management al deseurilor publice;

- reducerea deseurilor din gropile de gunoi;

- cresterea cantitatii de deseuri reciclate/recuperate;

- reducerea numarului de situri contaminate.

Axa prioritara 3

Reabilitarea sistemelor municipale de termoficare in zonele prioritare selectate.

Obiectivele specifice ale acestei axe sunt:

- aducerea la nivelul minim a gradului de poluare in localitatile afectate;

- imbunatatirea standardelor de viata pentru populatia din localitatile afectate.

Axa prioritara 4

Implementarea sistemelor adecvate de management pentru reteaua de arii speciale de

protectie a naturii. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt:

- conservarea biodiversitatii, a habitatelor naturale, a speciilor salbatice de fauna si

flora;

- asigurarea unui management eficient al zonelor protejate.

Axa prioritara 5

Dezvoltarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in zonele cele

mai expuse la risc. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt:

- cresterea contributiei la un management eficient al inundatiilor;

- protejarea si reabilitarea tarmului Marii Negre.

Axa prioritara 6

Asistenta Tehnica.

30

In cadrul axelor prioritare 1 si 2 vor fi finantate proiecte regionale, cu includerea mai

multor localitati din regiune/judet, astfel incat populatia beneficiara sa fie in numar cat mai

mare. Pentru perioada 2007-2013, proiectele vizate de POS Mediu se pot finanta din Fondul

European de Dezvoltare Regionala (FEDR) sau din Fondul de Coeziune (FC).

FEDR sprijina regiunile mai putin dezvoltate, prin finantarea de investitii in sectorul

productiv, infrastructura, educatie, sanatate, dezvoltare locala si intreprinderi mici si mijlocii.

FC sprjiina finantarea proiectelor majore de infrastructura in domeniul mediului si al

transporturilor.

Cadrul Institutional pentru implementarea Programului Operational Sectorial Mediu

este constituit din: Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar,

Autoritatea de Certificare/Plata, Autoritatea de Management, Organismul Intermediar,

Autoritatea de Audit, Comitetul de Monitorizare.

Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar este organismul

public din cadrul Ministerului Economiei si Finantelor care are responsabilitatea coordonarii

implementarii asistentei comunitare.

Autoritatea de Management este organismul public care asigura gestionarea asistentei

financiare acordate prin instrumentele structurale. Autoritatea de Management pentru POS

Mediu este reprezentata de Directia Generala pentru Managementul Instrumentelor

Structurale din cadrul Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile, care va avea rol de

coordonare globala si management al implementarii POS Mediu.

Implementarea operatiunilor prevazute in POS Mediu se realizeaza de catre

Organismele Intermediare si anume Agentiile Regionale pentru Protectia Mediului.

Organismele Intermediare ale POS Mediu vor avea un rol important in implementarea

acestuia la nivel regional, actionand ca interfata intre Autoritatea de Management si

beneficiari.

Autoritatea de Certificare pentru toate Programele Operationale, inclusiv pentru POS

Mediu, este stabilita in cadrul Ministerului Economiei si Finantelor si o Unitate de Plata in

cadrul Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile. Autoritatea de Certificare certifica

declaratiile de cheltuieli si solicitarile de plata ale beneficiarilor inainte ca acestea sa fie

transmise Comisiei Europene.

Autoritatea de plata, din cadrul Ministerului Economiei si Finantelor, este organismul

care elaboreaza si inainteaza cererile de plata si primeste de la CE sumele aferente, in vederea

transmiterii lor catre beneficiarii finali.

Autoritatea de Audit, care functioneaza pe langa Curtea de Conturi, pe de-o parte,

precum si unitatea de audit intern din cadrul Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile, pe

31

de alta parte, sunt responsabile pentru verificarea corectitudinii managementului si controlului

implementarii POS.

Comitetul de Monitorizare este organismul care asigura coordonarea instrumentelor

structurale, precum si urmarirea eficacitatii si calitatii implementarii asistentei comunitare,

modul de utilizare si impactul obtinut.

3.2. Micromediul hotelului IBIS NORD Bucureşti

„Componentele mediului extern cu care intreprinderea intra in relatii directe,

permanente si puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale formeaza

micromediul intreprinderii”.

3.2.1. ClientiiCunoaşterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informaţiilor

referitoare la : originea clienţilor (ţara de provenienţă) ; mijlocul de transport utilizat ; tipul

clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obişnuit) cine a efectuat

eventuala rezervare (o agenţie de voiaj, clientul însuşi) ; sursa de informare cu privire la

existenţa hotelului.

Culegerea informaţiilor se face prin completarea de către fiecare client a fişei de

anunţare a sosirii şi plecării turiştilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul,

evidenţa şi asigurarea securităţii turiştilor în structurile de primire turistice, aprobate prin

H.G.R. nr. 41/1996, precum şi printr-un chestionar de satisfacţie (pentru testarea opiniei

turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziţie în cameră.

Printre motivele voiajului şi sejurului oaspeţilor hotelului IBIS NORD Bucureşti se

pot enumera: afacerile, vacanţa (sejur şi tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroşi clienţi

sunt cei care au ca motiv principal afacerile şi motivele profesionale – reuniuni, misiuni

diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate

sejururile în interes de serviciu. În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele

superioare, practicanţii unor profesiuni liberale (agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali,

comis-voiajori), patronii, dar şi camionagii. Clientela de afaceri se dovedeşte foarte sensibilă

la eficacitatea sistemelor de rezervare şi la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt

preferate hotelurile de lanţ, al căror produs standard îi este cunoscut, şi manifestă receptivitate

la formulele de fidelizare propuse de lanţurile hoteliere.

32

De asemenea, serviciile de alimentaţie sunt destinate şi persoanelor din afara hotelului,

la fel şi sălile de conferinţe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente

particulare.

Tabel nr. 19– Ponderea turiştilor străini cazaţi în hotelul IBIS NORD Bucureşti în anul 2008

3.2.2. Concurenţa

Marea Britanie 16,20 %

Franţa 6,50 %

Germania 16,70 %

Benelux 8,50 %

Italia 4,50 %

Spania 0,70 %

Alte ţări europene 29,80 %

Orientul Mijlociu 4,50 %

SUA / Canada 8,10 %

Alte ţări americane 0,20 %

Africa 0,50 %

Japonia 0,90 %

Asia / Pacific 0,20 %

Marea Britanie 16,20 %

Franţa 6,50 %

Germania 16,70 %

Benelux 8,50 %

Italia 4,50 %

Spania 0,70 %

Alte ţări europene 29,80 %

Orientul Mijlociu 4,50 %

SUA / Canada 8,10 %

Alte ţări americane 0,20 %

Africa 0,50 %

Japonia 0,90 %

Asia / Pacific 0,20 %

33

Activitatea de piaţă a hotelului IBIS NORD Bucureşti este marcată de prezenţa pe

piaţă a unui număr de hoteluri concurente, după cum sunt prezentate în tabelul nr.9.

Acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, acestea intră într-o competiţie şi îşi dispută oportunităţile

pe care le oferă piaţa.

Concurenţa îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieţei, fiecare concurent căutând să

satisfacă nevoile clienţilor săi în condiţii superioare celorlalţi ofertanţi.

În situaţia în care hotelurile de pe piaţa Bucureştiului se adresează aceloraşi nevoi, oferind

servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurenţă directă. La fel ca şi hotelul IBIS

NORD Bucureşti, hotelurile de 3 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiţi

în delegaţii sau pentru participarea la conferinţe, întruniri, congrese şi oferă o gamă foarte

largă şi diversificată de servicii.

Tabel nr. 20 Prezentarea hotelurilor de 3, 4 stele din Bucureşti

Hotel Stele Camere Tarif single Tarif double Adresă

Sofitel 4 203 206 EURO 289 EURO Bd. Expoziţiei nr. 2

Lido 4 126 215 EURO 235 EURO Bd. Magheru 5-7

Bucureşti 4 446 195 EURO 225 EURO Calea Victoriei 63-81

Majestic 4 74 195 EURO 240 EURO Str. Academiei nr. 11

Continental 4 53 170 EURO 200 EURO Calea Victoriei nr. 56

Lebăda 4 127 68 EURO 75 EURO Bd. Biruinţei nr. 3

Ambasador 3 214 110 EURO 135 EURO Bd. Magheru 8-10

Capitol 3 80 80 EURO 100 EURO Calea Victoriei nr. 29

Bulevard 3 89 75 EURO 130 EURO Bd. M. Kogălniceanu nr. 1-3

Caro - Club 3 28 110 EURO 130 EURO Str.B.Văcărescu nr.164A

Erbaş 3 70 100 EURO 110 EURO Str. Av. Al. Şerbănescu nr.2-7

Helveţia 3 30 60 EURO 150 EURO P-ţa Aviatorilor nr. 13

Minerva 3 88 120 EURO 150 EURO Str. Ghe. Manu nr. 2-4

Sursa : Ghidul hotelier al României.

Apartenenţa acestor hoteluri la unele lanţuri hoteliere de notorietate le conferă credibilitatea

clienţilor străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale şi a

facilităţilor oferite.

Concurentii directi ai hotelului IBIS NORD sunt hotelurile de lux, hotelurile de trei stele.

34

3.4. Analiza SWOT

Analiza SWOT este o sinteza a auditului de marketing care prezinta punctele forte si

cele slabe ale organizatiei, oportunitatile si amenintarile mediului extern. Acronimul SWOT

provine de la initialele urmatoarelor cuvinte din limba engleza: „strengths” (puncte forte),

„weaknesses (slabiciuni), „opportunities” (oportunitati) si „threats” (amenintari).

In continuare am prezentat analiza SWOT a hotelului IBIS NORD

Hotel: IBIS NORD BUCUREŞTI

Tip de proprietate: privata

Bucuresti, Romania - Calea Grivitei, nr. 143

Hotel Ibis este localizat la 200 de metri de Gara de Nord, 1 km de Piata Victoriei si la

2 km de centrul orasului.

Plusuri şi minusuri a locaţiei: toate posibilele obiective de afaceri şi turistice vizate de

oaspeţi sunt situate la distante ce pot fi acoperite mergând pe jos. Zona aglomerata, hotelul se

găseşte în plina intersecţie, grad de poluare uşor peste medie datorita traficului intens din

zona.

Impresia iniţiala

Exterior:

- semnalizare hotel: brand uşor de detectat, şi vizibil de la mari distante datorita înălţimii

clădirii, luminat seara.

- vizibilitate: foarte ridicata ( domina ca şi înălţime clădirile din jur )

- stil modernist, futurist, high - tech al clădirii;

- gradul de conservare al faţadei şi zonei de intrare în hotel: ridicat;

- gradul de iluminare: puternic ( sunt extrem de vizibile şi brandurile restaurantelor din locaţie

);

- nivel de siguranţa al zonei: normal;

- parcare disponibila.

Interior:

- Descriere lobby: stil modernist, cu combinaţii şi influente art nouveau şi minimaliste, se

încadrează în conceptul de construcţie al clădirii. Atmosfera exclusivista şi eleganta prin

simplitatea ei.

- Personalul din recepţie: bine pregătiţi, atenţi la cerinţele oaspeţilor, echipa nu este uniforma

din punct de vedere al experienţei. Numărul de limbi străine vorbit este peste medie.

- 250 camere (inclusiv 106 camere pentru nefumatori) dintre care 16 apartamente si 4

camere pentru persoane cu handicap locomotor.

35

3.4.1. puncte forte şi slabiciunile hotelului.

Clientela hotelului: Puncte forte:

- Cea mai buna locatie ( in centrul orasului)

- Un produs nou

- Cladire moderna

- Preturi competitive

- Toate camerele Hotel Ibis au aer conditionat, dus, telefon, acces internet, TV, radio,

acces in camera cu cartele magnetice.

- Hotel Ibis are 6 sali de conferinte complet echipate.

- parcare cu plata Hotel Ibis: 84 de locuri pentru autoturisme si 4 locuri pentru autocare in

parcarea din fata Hotel Ibis.

- Restaurantul Estaminet - Hotel Ibis ofera preparate frantuzesti si romanesti. Copii in

vizita la Hotel Ibis au un meniu special

- In tot restul zilei se pot consuma la Hotel Ibis diferite gustari si bauturi la barul din

incinta care este deschis 24 ore din 24.

- In zilele calduroase de vara va se deschide terasa Estaminet Hotel Ibis.

Puncte slabe:

- Camere de dimensiuni relativ mici

- Hotelul nu are piscina

- Distanta fata de Centrele de Expozitii (ex Romexpo)

- Spatiul de parcare nu este gratuit

Amenintari:

Competitia practica preturi foarte reduse

36

CAPITOLUL IV

MIXUL DE MARKETING ÎN CADRUL HOTELULUI IBIS

NORD BUCUREŞTI

4.1. Mix-ul de marketing în cadrul hotelului IBIS

4.1.1. Strategia de produsDefinit ca un amalgam de elemente tangibile si intangibile, concentrate intr-o

activitate specifica, produsul ofera intreprinderii posibilitati de actiune pe piata si de

influentare a comportamentului consumatorilor. Aceste posibilitati sunt datorate faptului ca el

„cuprinde si combina atractivitatea unei destinatii date, facilitatile si caile de acces, pe care

turistul le cumpara ca o combinatie de activitati si aranjamente”.

Produsul turistic se formeaza prin valorificarea unor resurse naturale in conditii

specifice „de productie”, care includ o serie de activitati ce permit transformarea lor in marfa,

acesta urmand a fi vanduta consumatorului turistic in forme specifice. Calitatea serviciilor

turistice afecteaza satisfacerea nevoii in ansamblul ei. Optica in care se desfasoara procesul

este orientarea spre produs.

In realizarea hotelului IBIS NORD s-a optat pentru standardizarea serviciilor in ceea

ce priveste produsul (camerele, salile de conferinta si restaurantele) si serviciile aferente. La

nivelul servciilor se poate vorbi de o personalizare a acestora in ceea ce priveste serviciile

restaurantelor si barului (clientii pot comanda mancaruri sau bauturi, cockteiluri care nu sunt

in meniu) sau salilor de conferinta (organizatorii de evenimente au cerinte foarte diferite).

PRODUSUL

Hotelul IBIS NORD Grand Plaza este destinat mai ales oamenilor de afaceri.

Hotelul dispune de 250 camere camere si apartamente Cele 6 sali de conferinta sunt dotate la

cele mai inalte standarde tehnice, iar oferta restaurantului este bogată.

CAMERELE

Design-ul camerelor este concentrat pe crearea unei atmosfere simple si relaxante, ce asigura

calatorului in interes de afaceri mult dorita stare de bine si confort la cele mai inalte standarde.

Facilitati pentru evenimente sociale

Hotelul are proiectate nu mai putin de 6sali de conferinta complet echipate astfel incat sa fie

atinse cele mai inalte standarde tehnice.

37

4.1.2. Politica de pret

Rezultatul definitiv al confruntarii ofertei de servicii cu cererea corespunzatoare il

reprezinta tariful final. Existenta sa este expresia caracteristicilor serviciilor si mai ales a

sistemului de creare si livrare a acestora derulate de-a lungul unei anumite perioade de timp.

Modul de formare a tarifelor hotelului IBIS NORD ( tariful camerelor, salilor de

conferinta, restaurantelor etc) are la baza orientarea dupa cerere. In functie de oferta de

servicii s-a adoptat strategia pretului forfetar, strategie corespunzatoare produsului abordat

global. Tarifele camerelor hotelului IBIS NORD includ micul dejun ( nu exista tarif fara mic

dejun ) .

In turism TVA –ul este 9% spre deosebire de piata altor produse sau servicii unde TVA –ul

este de 19%.

In ceea ce priveste variatia cererii, strategia de pret este diferentiata temporal pe sezoane:

- Ianuarie, Ferbruarie, Martie - extra sezon

- Aprilie, Mai, Iunie - sezon plin

- Iulie, August - extra sezon

- Septembrie, Octombrie, Noiembrie - sezon plin

- Decembrie - extra sezon

- Sambata si Duminica sunt considerate - extrasezon

Aceste tarife afisate sunt tarifele de receptie. Hotelul IBIS NORD are un sistem de

reduceri de tarife bine pus la punct in functie de clienti.

Astfel in sistemul de tarifare a camerelor hotelului IBIS NORD exista urmatoarele

tipuri de rate:

- Tariful de receptie (rack rate) este tariful pe care il plateste orice client pentru camera în

care sta

- Reducere la tariful de receptie (rack rate discount) este tariful pe care il plateste orice

client „o singura data” in functie de negociere

- Tariful unei anumite companii locale ( corporate local ) este tariful pe care il platesc

oaspetii unei anumite companii care are incheiat un contract cu hotelul.

- Tariful de contract ( un tarif redus ) se negociaza in functie de numarul de nopti pe care

estimeaza compania respectiva ca il va rezerva la hotelul IBIS NORD

- Tarif guvernamental ( government rate ) este tariful de care beneficiaza angajatii

guvernului, corpurile diplomatice sau oaspetii ambasadelor. Ei beneficiaza de o

reducere a tarifului de receptie.

38

- Tarif de wholesaler ( individual wholesale ) este tarfiul de care beneficiaza turistii care

si-au facut rezervari printr-o agentie de turism sau tour operator. Acest tarif este

confidential.

- Tarif pentru angajatii din industria turismului ( travel industry rate ) este tariful acordat

oricarui angajat al unei agentii de turism sau unei linii aeriene care calatoreste de

placere. Turistul respectiv trebuie sa arate o carte de identitate la cazare pentru a

beneficia de tariful redus.

- Tarif pentru angajati ( employee rate ) este un tarif special pentru orice angajat IBIS

NORD sau Cendant. Acest tarif trebuie aprobat de catre management.

- Uz intern ( house use ) este un tarif ( 0 Euro) care este acordat oricarui membru al

hotelului care sta in hotel (de exemplu managerul de serviciu ). Aceasta sedere trebuie

aprobata de catre management.

In ceea ce priveste mobilitatea preturilor, strategia adoptata de catre hotelul IBIS NORD

este strategia preturilor relativ stabile. Alternativele strategice ale hotelului IBIS NORD sunt

preturi forfetare, diferentiate sezonier, orientate dupa cerere, inalte si relativ stabile.

4.1.3. Politica de distributieDistribuţia este un element important al mixului de marketing şi este definită ca fiind

„totalitatea activităţilor prin care bunurile materiale sunt aduse de la producator la

consumator”3 sau, cu alte cuvinte, cuprinde „totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi

timpul care separă prestatorul de servicii de consumator”4.

În turism, distribuţia constituie o pârghie importantă a actului de vânzare a produsului

turistic, de stimulare şi atragere a consumatorilor potenţiali.

Politica de distribuţie cuprinde „totalitatea deciziilor care se referă la o asigurare a

treptelor de desfacere coordonate cu performanţele întreprinderii”5, iar obiectul acesteia îl

constituie „finalitatea actelor de vânzare-cumpărare în ceea ce priveşte alegerea celor mai

indicate canale de distribuţie, cât şi opţiunea pentru ruta optimă a mişcării produselor”6.

Spre deosebire de bunurile de consum, care sunt transportate la consumator, în turism

consumatorul trebuie să se deplaseze la produs. Această diferenţă este foarte importantă şi are

implicaţii în tipul de distribuţie, în care informaţia are un rol vital (deoarece consumatorii nu

pot verifica produsul din punct de vedere fizic înainte de consum, fiind forţaţi să îl descopere

prin informaţii referitoare la el). De aceea, în momentul rezervării sau cumpărării produsului

3 Balaure V.(coord.) – “Marketing in alimentatie publica si turism”, lito A.S.E., Bucuresti, 1985 4 Olteanu V. – “Marketingul serviciilor”, Editura Uranus, Bucuresti, 1999. 5 Bruhn M.- “Marketing”, Editura Economica, Bucuresti, 1999.6 N. Al. –“Marketing”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996.

39

turistic, ofertanţii dau informaţii asupra preţului, cantităţii (număr de locuri), orarul

avioanelor, calitatea (categoria hotelului), condiţii de cumpărare şi proceduri de rezervare.

Informaţiile se transmit agenţiilor de turism sau turoperatorilor care, la rândul lor, le transmit

consumatorilor.

CANALELE DE DISTRIBUŢIE

Un canal de distribuţie este o întreprindere sau un set de întreprinderi independente

implicate în transmiterea produsului la consumator sau « o combinaţie de utilităţi şi funcţiuni

asigurate de întreprinderile ce constituie itinerariul deplasării produselor din punctele de

producţie în cele de consum »7.

Dezvolatrea sistemului de distribuţie începe cu selectarea membrilor canalului,

respectiv a intermediarilor. Utilizarea intermediarilor « sporeste eficienţa activităţii de

comercializare, mai precis de punere a mărfurilor la dispoziţia consumatorilor vizaţi şi

accesabilitatea acestora la bunurile necesare »8. Intermediarii, datorită contactelor stabilite, a

experienţei, a specializării şi a dimensiunii activităţilor pe care le desfăşoara, conferă

întreprinderilor producătoare posibilităţi mult mai numeroase de valorificare a produselor lor

decât vânzarea directă a acestora. Ei « reglează fluxul bunurilor şi serviciilor. Acest lucru este

absolut necesar pentru a umple prăpastia dintre sortimentul de bunuri şi servicii creat de

producător şi sortimentul cerut de consumator. Prăpastia este rezultatul faptului că, de regulă,

producătorii creează o cantitate mare de bunuri în sortimente limitate, în timp ce consumatorii

doresc de obicei o cantitate limitată de bunuri în sortimente variate »9. Membrii unui canal de

distribuţie (intermediarii) îndeplinesc următoarele funcţii : informarea, promovarea,

contactarea, modelarea, negocierea, distribuţia propriu-zisă, finanţarea şi asumarea riscului.

Toate aceste funcţii au în comun trei elemente, şi anume: utilizează resurse limitate,

pot fi îndeplinite mai uşor prin specializare, şi membrii canalului de distribuţie le pot schimba

între ei. Pentru a menţine preţuri cât mai scăzute pentru produsul turistic, ele trebuie să fie

repartizate membrilor canalului care pot să le performeze cât mai eficient.

Canalele de distribuţie pot fi caracterizate prin numărul de niveluri. Nivelul reprezintă

orice verigă care depune efort în aducerea produsului şi a producătorului mai aproape de

consumatorul final. Numărul nivelurilor (intermediarilor) descrie lungimea canalului de

distribuţie.

Canalul 1 este denumit canal de marketing direct (produsul turistic ajunge de la producător

direct la consumator) ;

7 Pop N. Al. –“Marketing”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996

8 Kotler Ph. – “Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1997.9 Stern L. W. si El-Ansary A.I. –“Marketing channels”, editia a patra, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1992

40

Canalul 2 conţine un nivel (turoperatorul) ;

Canalul 3 conţine două niveluri (un turoperator şi o agenţie de tursim) ;

Canalul 4 cu un nivel (agenţie de turism).

Concluzionând produsul turistic poate fi distribuit în patru moduri, respectiv direct

consumatorului, prin intermediul turoperatorului, prin intermediul turoperatorului şi agenţiei

de turism sau numai prin intermediul agenţiei de turism.

4.1.4. Politica de promovareObiectivele promotionale:

Informarea pietei vizate despre:

Companie si despre lantul hotelier international

Castigarea increderii pietei vizate in brandul IBIS NORD

Pozitionarea hotelului IBIS NORD ca un hotel de 3 stele pentru oameni de afaceri

Piata tinta:

- Liderii de opinie

- Jurnalisti

- Autoritati: autoritati romane si ambasade

- Influentatori

- Companii locale si internationale: clienti si influentatori ( Office si PR Manager)

- Agentii de turism

- Agentii de publicitate

- Clienti: oameni de afaceri

- Alti parteneri

- Marea audienta

Strategia de PR:

- Informarea reprezentantilor media ( ca medii de comunicare ) despre IBIS NORD –

vizeaza piata tinta

- Initierea si mentinerea bunelor relatii cu liderii de opinie si influentatorii – vizaeaza

clientii

- Promovarea atat a hotelului cat si a restaurantului oamenilor de afaceri

- Prezentarea reprezentantiilor hotelului ca si specialisti in industria hoteliera

Mesajele transmise:

- Locatia sa este centrula Bucurestiului

- Face parte dintr-un mare lant hotelier international

- Serviciile si facilitatiile oferite clientilor sunt de inalta calitate la preturi bune

41

- Hotelul reprezinta o investitie importanta in Romania si a creat multe oportunitati de

munca

4.1.5. Politica de personal

- Fise de post (job description) – atributii precise, inlcusiv cele legate de formarea

profesionala

- Recrutare – 3 etape (filtraj triplu): CV, interviu cu responsabilul de Resurse Umane,

interviu cu seful direct

- Integrare – pentru toti angajatii (inclusiv formare profesionala)

- Rotatie pe posturi (cross training) – optimizarea distribuirii personalului, polivalenta,

mobilitate

- Motivare – masuri diverse: recompense pentru cele mai bune idei; posibilitatea de a cere

formare, team building

- Training – diferite programe de training. In acest stadiu de prelansare a hotelului IBIS

NORD, toti angajatii au participat la programe intense de training:

4.2. Elementele cheie ale mixului de marketing pentru perioada 2008-2011Planul de actiune in perioada premergatoare lansarii ( perioada 2008 – 2011 ):

Tabelul nr. 21

Actiuni Obiectiv/Tinta Persoane responsabile Metoda Perioada

Intalniri fata in fata cu reprezentantii ai marilor companii si prezentarea alternativei IBIS NORD (inclusiv tarifele pentru companii); distribuirea de cadouri a castiga notorietate

Evaluarea tuturor companiilor potentiali clienti pentru a maximiza vanzarile si pentru a castiga notorietate inainte de a se deschide hotelul

Director of Sales&Marketing si Sales manager

Telemarketing si vizite

August - Februarie

Finalizarea bazei de date care contine si institutiile guvernamentale

Detinerea unei baze de date folosita pentru diferitele promotii

Director of Sales&Marketing si Sales manager

Octombrie - Noiembrie

Trimiterea contractelor catre agentiile de turism

Director of Sales&Marketing si Sales manager

Octombrie – Noiembrie

Trimiterea contractelor catre companiile locale si internationale

Director of Sales&Marketing si Sales manager

Noiembrie – Decembrie

Trimiterea felicitarilor de Craciun

Director of Sales&Marketing si Sales manager

Decembrie

Finalizarea materialelor promotionale ( brosuri )

Crearea materialelor reprezentative pentru a atrage piata tinta

PR manger, Director of Sales si Agentia

Marketing direct

15 ian – 1 feb

Pregatirea site-ului web

42

BIBLIOGRAFIE

1. COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura

Economică, Bucureşti, 1998

2. EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert,

Bucureşti, 1999

3. FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992

4. GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London

5. IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

6. IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ŞCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor –

Culegere de probleme teoretice şi practice, Editura Uranus, 2000

7. LUPU, Nicolae – Hotelul – economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti,

1999

8. MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I.,

Bucureşti, 1998

9. MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor

umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997

10. MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza economico-

financiară, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1999

11. MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

12. NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică,

Bucureşti, 1999

13. POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament şi management,

Editura Cimer* ES, Bucureşti, 2001-06-09

14. STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operaţiunilor de turism, Editura All,

Bucureşti, 1998

15. ZORLENŢAN, Tiberiu (coord.); BURDUŞ, E.; CĂPRĂRESCU, G. –

Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

16. * * HOLIDAY INN – Guest Relations Manual

17. * * INTERNET – www.ibishotel.com 

18. www.hotel.ibis.tourneo.ro/

19. * * Camera de Comerţ şi Industrie a României

20. * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări

21. * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

43