Date post: | 24-Dec-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | cosmina-mry |
View: | 422 times |
Download: | 8 times |
Universitatea “Transilvania” Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice
Master - Administrarea Afacerilor în Turism
STRATEGII DE MARKETING ÎN TURISM
-PROIECT-
Analiză comparativă
între Aro Palace şi JW Marriott
Braşov 2010
1
CUPRINS
CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERALĂ………………………………...3
1.1. Prezentarea generală ARO PALACE.................................................................3
1.2. Prezentarea generală JW
MARRIOTT...............................................................5
CAPITOLUL II – MICROMEDIUL ŞI MACROMEDIUL CELOR 2 UNITĂŢI
HOTELIERE..............................................................................................................10
2.1. Micromediul şi macromediul pentru ARO PALACE......................................10
2.2. Micromediul şi macromediul pentru JW MARRIOTT....................................13
CAPITOLUL III – ANALIZA SWOT.................................................................... 19
3.1. Analiza Swot pentru ARO PALACE...............................................................19
3.2. Analiza Swot pentru JW MARRIOTT.............................................................22
CAPITOLUL IV – ANALIZA STRATEGIILOR DE MARKETING
UTILIZATE DE ARO PALACE ÎN COMPARAŢIE CU JW
MARRIOTT...............................................................................................................23
4.1. Politica de produs............................................................................................23
4.2. Politica de preţ.................................................................................................25
4.3. Politica de promovare......................................................................................27
4.4. Politica de distribuţie.......................................................................................28
CONCLUZII ŞI PROPUNERI.................................................................................30
BIBLIOGRAFIE........................................................................................................32
2
CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALĂ
1.1. PREZENTAREA GENERALĂ ARO PALACE
Figura 1.1. Vedere din faţa Hotelului Aro Palace
La baza înfiinţării primei firme de turism din Braşov stă Hotelul-Restaurant
„Aro- Palace”, construit în 1939, având o capacitate de cazare de 204 locuri în
restaurant. Evoluţia societăţii se derulează sub diferite denumiri: Întreprinderea
Comercială de Stat de Restaurante şi Hoteluri Aro-Palace în 1949, Trustul de
Alimentaţie Publică Aro-Palace în 1950, Trustul de Alimentaţie Publică Carpaţi în
perioada 1951-1971, Oficiul Naţional de turism “Carpaţi” Braşov până în 1990.
Un scurt istoric asupra înfiinţării S.C. ARO-PALACE S.A. poate să
amintească că este o societatea de turism – servicii de tradiţie a turismului braşovean
şi românesc, societate emblematică pentru braşoveni, care activează cu succes în
formă modernă de organizare din anul 1906, fiind moştenitoarea hanurilor şi
cârciumilor din epoca medievală. Complexul Cetăţuia (1524) şi Complexul Cerbul
Carpatin (1539-1545), adăpostesc unităţi de alimentaţie publică reprezentative pentru
Braşov, Transilvania şi România.
Obiectivul vizat de O.N.T. “Carpaţi” Braşov avea ca scop valorificarea
superioară a potenţialului turistic al zonei Braşov prin promovarea turismului intern şi
3
realizarea unor servicii turistice de înaltă calitate. În anul 1951 se construieşte Hotelul
Sporturilor din Poiana Braşov, în vederea organizării J.M.U.
În perioada 1984-1990 s-au făcut modernizări bazei materiale existente şi,
totodată, s-au făcut completări cu noile elemente cerute de piaţa turistică internă şi
internaţională. Conform H.G. nr. 1041/25.09.1990, O.N.T. “Carpaţi” Braşov îşi
încetează activitatea prin divizarea capitalului, înfiinţându-se două societăţi
comerciale cu activitate de turism în zona Braşov: S.C. “Postăvarul” S.A., care în
26.01.2000, ca urmare a hotărârii A.G.A. îşi schimbă denumirea în S.C. “Aro-Palace”
S.A., şi S.C. “Poiana”S.A., care , în urma privatizării, îşi schimbă denumirea în S.C.
“Ana Hotels” S.A. Braşov.
ARO-PALACE are o bază materială formată din principalele unităţi
hoteliere şi restaurante din Braşov, având posibilitatea unei oferte diversificate,
orientate pe categorii de turişti cu posibilităţi materiale variate.La nivelul municipiului
Braşov dispune de o bază materială importantă de cca 1.200 de locuri de cazare.
Aro-Palace are sediul pe strada Mureşenilor, nr. 12 şi este o societate pe
acţiuni, cu personalitate juridică ce se organizează şi funcţionează conform statutului
societăţii. Durata societăţii este nedeterminată, având un capital social subscris şi
vărsat în valoare de 1.937.500 RON. Din anul 1995, societatea s-a privatizat în baza
Legii nr.77/1994 prin metoda “MEBO”.
Grafic 1.1. – Structura acţionariat S.C. ARO PALACE S.A
4
Societate pe acţiuni cu capital privat, cu acţionar principal Societatea de
Investiţii Financiare Transilvania (85%) şi alţi acţionari persoane fizice şi juridice,
funcţionează sub această formă din 1990.
OBIECTUL DE ACTIVITATE
În conformitate cu statutul societăţii, obiectul de activitate al S.C Aro-Palace
S.A. este reprezentat de:
-Exploatarea de hoteluri şi restaurante, reprezentând prestaţii de serviicii
turistice şi desfacere de mărfuri în valută şi lei;
-Realizarea producţiei industriale reprezentând produse de cofetărie,
patiserie, preparate culinare, etc;
-Promovarea, contractarea, organizarea şi derularea internă şi externă a
programelor turistice pentru odihnă şi tratament balnear, inclusiv transport turistic.
GAMA DE SERVICII PRESTATE
Complexul Aro Palace este un complex multifuncţional, care poate prelua
toată gama de solicitări în domeniul serviciilor turistice: cazare, alimentaţie
publică, divertisment, întalniri de afaceri, întalniri oficiale (nivel 0), simpozioane,
conferinţe, recepţii.
Analiza cererii în municipiul Braşov pentru locurile de cazare de 4, 5 stele
reprezintă 25% din capacitatea de cazare existentă (1750 locuri la nivelul anului
2007).
În anul 2008, cererea de cazare în hoteluri de 4, 5 stele s-a situat la 68.275
înnoptări, ceea ce asigură un grad de ocupare de 43 %.
Structura camerelor - 5 stele: 106 camere cu 2 paturi, 76 camere cu pat
matrimonial, 6 apartamente, 7 suite (comunicante), un apartament prezidenţial de 200
mp, 1 cameră pentru persoane cu handicap.
Structura camerelor - 4 stele: 80 camere duble, 30 camere single, 7 garsoniere.
5
Fig. 1.2.Vedere cameră Hotel Aro Palace Braşov
Alte servicii incluse în preţul camerei: recepţie 24 ore, apel de dimineaţă,
transportul bagajelor, seif, transmitere mesaje, ziare, curierat, informaţii culturale şi
turistice, internet, rezervare de bilete, apelare taxi, parcare, acces la centrul Wellness
& Spa al hotelului.
Fig. 1.3.Vedere centrul Welness & Spa hotel ARO PALACE
Servicii contracost: room service, acces internet, spălătorie, curăţătorie şi
călcătorie, închiriere de jocuri, închiriere umbrele, parcare rezervată, telefon şi fax.
Barul de zi a fost reconfigurat si dotat, de asemenea, cu echipamente de
ultima generaţie. Interiorul este dotat cu ecran şi videoproiector, precum şi cu
posibilităţi de racordare la reţeaua voce-date, astfel încât spaţiul barului de noapte
poate fi folosit şi pentru organizarea de conferinţe. Sonorizarea pentru scenă, utilă în
cazul prestaţiilor artistice live contribuie în mare masură la calitatea spectacolului,
6
punând în valoare acustica binecunoscută a Barului de Noapte.
Dotări tehnice: videoproiectoare, ecrane, flipchart, instalaţie sonorizare,
microfoane, instalaţie de traducere simultană în infraroşu dotată cu două cabine de
traducători cu dublă consolă, receptoare şi căşti.
1.2. PREZENTARE GENERALĂ MARRIOT GRAND HOTEL
Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat în luna noiembrie 2000 şi
reprezintă a 2050-a proprietate a concernului Marriott.
Hotelul din Bucuresti a devenit prima unitate din Europa care operează sub
marca J. W. Marriott, o clasificare superioară celei clasice de 5 stele, caracterizată
prin aşa-numitul „lux abordabil”. Această marcă este plasată în cadrul grupului între
brand-urile Marriott şi Ritz-Carlton, oferind clienţilor servicii de lux personalizate.
Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluri premiate cu diferite
distincţii, localizate astfel: 21 în Statele Unite, 9 în Asia, 6 în America Latină, 3 în
Orientul Apropiat şi unul în Europa, la Bucureşti.
Includerea Bucharest Grand Hotel, unitate care pe parcursul existenţei a
găzduit, printre alţii, pe regele Spaniei, preşedintele Italiei, actriţa Nicole Kidman,
cântareţul Julio Iglesias, în brand-ul J. W. Marriott a fost decisă de către conducerea
Marriott Internaţional în urma rezultatelor pozitive obţinute de unitatea din Bucureşti.
Acestea au fost demonstrate şi de un sondaj efectuat printre clienţii hotelului
bucureştean, care a indicat o rată a satisfacţiei acestora de 98%.
Fig.1.4. Hotel JW Marriott Grand Hotel
7
OBIECTUL DE ACTIVITATE
Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi desfăşoară activitatea în Calea
13 Septembrie Nr. 90, Sector 5, Bucureşti 050726, România.
Obiectul său de activitate constă în operaţii hoteliere precum activităţi de contact
nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg), activităţi cu caracter
birocratic,recepţie, serviciul de etaj şi serviciul de alimentaţie; departamentele de
bază-cazarea şi alimentaţia, la care se adaugă departamentele de administraţie şi cel al
prestaţiilor auxiliare; activităţi operaţionale, reprezentate de prestaţia serviciilor
hoteliere (sunt activităţile generatoare de încasări); activităţi funcţionale, activităţi
indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind funcţii de administraţie,
control, comercializare, întreţinere (sunt activităţi care înregistrează numai costuri), şi
închirieri de spaţii comerciale.
Acţionarii şi structura organizatorică
Acţionarii Societăţii Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deţine hotelul
JW Marriott, sunt, conform ultimelor informaţii disponibile, compania austriacă din
domeniul construcţiilor Bauholding Strabag (care deţine 51% dintre acţiuni în mod
direct şi 4% în mod indirect), ONT Carpaţi (cu 30%) şi Alliance Overseas Import-
Export, companie controlată de omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi Taher (cu
15%). Hotelul funcţionează în contract de management cu o valabilitate de 30 de ani.
Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numară peste 500 de angajaţi care
îşi desfăşoară activitatea în următoarele departamente:
1 Camere şi servicii conexe;
2 Restaurante;
3 Vânzari şi Marketing;
4 Contabilitate;
5 Tehnic;
6 Resurse Umane.
fiecare dintre ele fiind condus de către un manager subordonat direct managerului
general.
Personalul executiv senior al hotelului alcătuieşte Comitetul Executiv. Acesta
este responsabil pentru strategia şi problemele generale de management ale hotelului.
8
Ei acţionează ca echipă ai carei membrii se întrunesc o dată pe săptămână, pentru a
discuta problemele care privesc activitatea de ansamblu a hotelului.
J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are plăcerea să ofere 402 camere
DeLuxe, Grand, Executive şi Apartamente, astfel:
253 Camere King Size:
Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive King:
60
118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere
Grand Double Double:13, Camere Executive Double Double: 27
23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 , Apartamente
Business 7 , Apartamente Prezidenţiale 2
8 Camere „Accessible” – pentru persoane cu disabilităţi
1 Etaj Executiv şi Executive Lounge.
Fig.1.5. Camera Hotel JW Marriott
Camerele sunt cele mai încăpătoare din oraş, în mare parte cu vedere către
Palatul Parlamentului, oferind 3 telefoane cu robot pentru preluarea automată a
mesajelor şi 2 linii de telefon, priză pentru computer, seifuri în fiecare cameră, mini-
bar, detector de fum, sistem de stingere a incendiilor, aer condiţionat, antenă satelit,
pay TV şi HBO.
Majoritatea camerelor au băi cu cabină de duş, prevăzută cu sistem pentru masaj
şi cadă de baie separată, uscător de păr, telefon.
CAPITOLUL II
9
MICROMEDIUL ŞI MACROMEDIUL CELOR DOUĂ
UNITĂŢI HOTELIERE
2.1. MICROMEDIUL ŞI MACROMEDIUL ÎN CADRUL ARO PALACE
Analiza mediului de marketing constituie o sarcină permanentă atât a
departamentului Marketing – Relaţii Publice, cât şi al celorlalte direcţii
compartimente al ARO PALACE.
Rezultatele acestor analize reprezintă principalele elemente pentru planificarea
de marketing, iar factorii interni şi externi ce formează mediul de marketing sunt în
permanentă modificare.
Micromediul reflectă factorii din interiorul şi exteriorul ARO PALACE, care,
în mod direct, influenţează capacitatea acesteia de a realiza o ofertă pe măsura
aşteptărilor atât a consumatorilor cât şi a societăţii. Agenţii exteriori care acţionează
în strânsă şi directă legatură cu firma, sau se află în imediata apropriere a acesteia,
sunt: clienţii, concurenţii şi furnizorii.
Macromediul este reprezentat de factori de ordin general, care îşi exercită
influenţa asupra micromediului ARO PALACE în mod indirect, însă efectele se
resimt pe termen lung, şi anume: mediul demografic, economic, tehnologic, socio-
cultural, politic şi instituţional şi mediul natural.
CLIENŢII SOCIETĂŢII
Serviciile oferite de hotelul ARO-PALACE se adresează:
turiştilor individuali şi oamenilor de afaceri aflaţi în
tranzit
turiştilor şi specialiştilor aflaţi în programe de investiţii şi
asistenţă tehnică
persoanelor care participă la diferite întruniri de
natura conferinţelor, simpozioanelor, festivalurilor etc.
turismul de grup care parcurg diferite programe turistice
în zonă, organizate de agenţiile de turism tour-operatoare
În funcţie de statutul lor şi de natura solicitărilor faţă de produsele societăţii,
clienţii se clasifică în două mari grupe: clienţi finali şi clienţi intermediari.
10
Clienţii intermediari sunt agenţiile turistice care vând produsele şi serviciile
hotelului către consumatorii finali. În acest caz, consumatorii intermediari sunt : 2H
Travel, Atlantic Tour, Aldo Travel, Big LM, BTT Bucuresti, Cristianul Braşov, Inter
Tour, J’info Tour, Karpaten Tour, Karpaten Turism, Marshal, Paralela 45, Vacanţa
S.A, Romantic Travel, Times Travel, ş .a.m.d.
În funcţie de statutul lor, clienţii finali ai societăţii Aro-Palace se clasifică în :
clienţi – persoane fizice, clienţi industriali, instituţii de învăţământ sau cultură.
Clienţii persoane fizice se împart în două mari categorii:
- clientela de afaceri care în urma unor studii efectuate de firmă reprezintă
categoria majoritară , aprox. 90% din totalul clienţilor.
- clientela de agrement care călătoreşte mai mult în week-end, lunile
iunie, august, decembrie ( in special perioada 15-31 decembrie). În rândul acestei
clientele, o pondere mai mare o au clienţii străini.
Clienţii industriali sunt reprezentaţi de firme naţionale ( Metro Cash & Carry,
Selgros, MobilRom, Velux, Sun Med Ltd., Elbit, Europharm) şi multe altele care pe
parcursul cursurilor de perfecţionare a personalului apelează la spaţiile de cazare şi
alimentaţie publică din cadrul societăţii Aro-Palace.
Printre instituţiile de învăţământ care apelează la firma de turism Aro-Palace
S.A., pentru cazarea cadrelor didactice sosite pentru a susţine cursuri la facultăţile
braşovene se enumeră: Universitatea Europeană Drăgan, Universitatea George
Bariţiu, Universitatea Dimitrie Cantemir, Universitatea Transilvania.
CONCURENŢII
Pentru a determina oportunităţile pe piaţa turistică braşoveană, precum şi
pentru a defini poziţia Aro-Palace este necesară studierea ofertei hoteliere existente în
peisajul braşovean. În oraşul Braşov şi în Poiana Braşov există următoarele hoteluri:
Hotel Ambient***, Hotel Casa Cranţa****, Hotel Tâmpa*, Hotel Alpin*** ,Hotel
Bradul*** , Hotel Caraiman** ,Hotel Miruna**** ,Hotel Piatra Mare**** ,Hotel
Poiana*** , Hotel Ruia**** ,Hotel Tirol**** ,Hotel Ada Belle***, Hotel City Center***,
Hotel Ned***, Hotel Oasis***, Hotel Oliver***, Hotel Transilvania*. Pentru ca analiza
să fie relevantă, am luat în considerare cei mai importanţi concurenţi ai ARO
PALACE din oraşul Braşov:
11
Tabel 2.1. - Concurenţii relevanţi ai S.C. ARO PALACE S.A. şi cota de piaţă deţinută
Sursa: Direcţia de statistică Braşov 2009
FURNIZORII
Pentru satisfacerea la un nivel maxim al exigenţelor consumatorilor o
importanţă deosebită o au furnizorii, fie că sunt furnizori de materii prime şi
materiale, furnizori ai forţei de muncă sau prestatori de servicii.
În sfera furnizorilor de muncă intră: unităţile de învăţământ liceal (Liceul
Economic Braşov) şi universitare (facultăţile de Ştiinţe Economice cu profil turistic a
universităţilor braşovene: Transilvania, George Bariţiu, Spiru Haret precum şi
Facultatea de Industie Alimentară din cadrul Universităţii Dunărea de Jos – Galaţi),
Centrul Naţional de Educaţie Permanentă în Turism , precum şi persoanele aflate
în căutarea unor locuri de muncă care să respecte cerinţele posturilor respective.
Alţi furnizori ai societăţii sunt furnizorii de telefonie fixă, cablu şi internet
(RDS & RCS), materii prime şi auxiliare, servicii financiare (firma colaborează cu
BCR, BRD, OTP Bank) şi alţii.
PERSONALUL
Într-un hotel mare, precum ARO PALACE, activităţile specifice sunt
îndeplinite în cadrul unor servicii şi departamente. Activităţile desfăşurate în cadrul
hotelului sunt : activităţi de front-office în sens larg ( “de faţadă” ), care comportă în
mod curent un contact nemijlocit cu clientela; activităţi de back-office ( “din spate” ),
NR. CRT.
HOTEL STELE COTA DE PIAŢĂDEŢINUTĂ(%)
1. ARO PALACE
4, 5 27,21
2. AMBIENT 4 14,17
3. CITY CENTER
4 13,55
4. OASIS 3 9,13
5. OLIVER 3 8,33
6. NED 3 6,32
7. TIROL 4 4,54
8. CASA CRANŢA
4 2,11
9. ADA BELLE 3 2,05
10. ALŢII 3, 4 12,79
12
printre care cele cu caracter birocratic. Acestea sunt grupate pe servicii: Serviciul
front-office, rolul acestuia fiind de promovare şi vânzare a serviciilor hoteliere,
cazare şi a serviciilor suplimentare Serviciul de etaj; rolul : asigurarea igienei şi
amenajarea spaţiilor hoteliere; Serviciul de alimentaţie.1
Pentru administrarea hotelului se estimează ca minim necesar un
număr de 64 salariaţi:
personal pentru activitatea managerială, promovare-
marketing, financiar-contabilă, admnistrare, aprovizionare şi
mentenanţă 8 salariaţi;
personal pentru activitatea de cazare 18 salariaţi;
personal pentru alte activităţi 8 salariaţi;
personal pentru activitatea de alimentaţie publică 30
salariaţi;
2.1. MICROMEDIUL ŞI MACROMEDIUL ÎN CADRUL JW MARRIOTT
Mediul economic
Cum trăim într-o societate în continuă dezvoltare, acum chiar şi din punct de
vedere economic, putem afirma că există destule persoane la ora actuală care au un
nivel de trai „superior” datorită unui loc de muncă stabil şi foarte bine plătit, putându-
şi oferii astfel excursii peste hotare, o casă , o maşină.
Pregătirea şi intrarea în Uniunea Europeană au pus amprenta semnificativ pe
domeniul economic.În aceşti ani s-au înregistrat creşteri PIB(+4.9%), creşteri la
producţia industrială, s-a observat de asemenea o creştere la exporturi şi importuri, o
creştere a depozitelor şi a creditelor neguvernamentale.De curând se observă o
depreciere a leului în faţa monezii europene, datorită creşterii accentuate a acesteia.
Mediul socio-cultural
În România costurile salariale sunt relativ scăzute cu toate că impozitele şi
contribuţiile sociale sunt destul de ridicate. România dispune de o forţa de muncă înalt
calificată. Forţa de muncă calificată este disponibilă în special în sectorul industrial.
Majoritatea românilor vorbesc o limbă străină. Aceasta este limba franceză la
1 Curs gestiune hotelieră (www.regielive.ro)
13
generaţiile mai vechi şi limba engleză, germană sau rusă,spaniolă pentru generaţiile
mai tinere.
O problemă serioasă în România este „pierderea de creiere” : români bine-
educaţi pleacă în străinătate pentru salarii mai mari, astfel încât numărul oamenilor
înalt calificaţi este minoritar.
Mediul tehnologic
Factorii tehnologici au o importanţă deosebită datorită gradului de
tehnologizare continuu, iar în hotelul Marriott se respectă acest ritm al dezvoltării, al
schimbărilor, implementând mereu noile tehnologii necesare pentru bună desfăşurare
a activităţilor din cadrul hotelului. Fiind vorba despre un hotel de 5* cu un
management bine implementat, toate regulile şi normele de igienă, tehnologizarea
sunt strict respectate. Pentru a facilita o mai bună şi rapidă monitorizare a
camerelor,clienţilor,veniturilor ,se va implementa un nou sistem care va înlocuii
Fidelio, cu o interfaţă mai accesibilă.
Pentru a ţine pasul cu tendinţele continue de înoire a tehnologiei, hotelul a adus
recent televizoare cu plasmă Philips, o nouă maşină industriala de spălat vesela,
sisteme de refrigerare noi, aparatură electronică nouă pentru sălile de conferinţă.
Infrastructura este în general de o calitate precară şi prost întreţinută. România are
câte un aeroport internaţional în Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi mai multe
aeroporturi naţionale în Arad, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea, Satu Mare, Sibiu, Suceava şi
Targu Mureş. Calea ferată este în bună stare iar costul serviciilor de transport este
destul de ieftin în comparaţie cu standardele vest – europene.
Mediul demografic
Factorii demografici evidenţiază structura pe vârste a clienţilor cât şi a
angajaţilor, reprezentând un punct important pentru determinarea calităţii serviciilor.
Astfel media de lucru a angajaţilor este de până în 30 de ani pentru serviciile realizate
în faţa casei şi până la 60 de ani pentru serviciile practicate în spatele casei.
Clienţii sunt şi ei diferenţiati observându-se că majoritatea oaspeţilor care utilizează
hotelul acesta ca post de „casă” au vârsta cuprinsă între 40-60 de ani reprezentând un
procentaj de 65% din clienţii hotelului. Restul de 35% se împart în doua categorii,
clienţi cu vârste cuprinse între 20-30 de ani, aceştia ocupând un procentaj de 20% şi
clienţi cu vârste cuprinse între 30-40 de ani cu un procentaj de 15%.
14
Mediul natural
România se numără printre ţările cu poluare accentuată din Europa. Foarte
puţină atenţie se acordă detaliilor legate de mediu, cum ar fi controlul de lumină sau
căldură în hoteluri, numai hotelurile de lanţ se ridică la nivelul standardelor.
Hotelul Marriott are implementate nişte standarde de protecţie a mediului şi utilizarea
optimă a resurselor.De aceea hârtia folosită se toacă, aparatura electoronică scoasă din
uz este trimisă către centrale speciale de reciclare, în camere este implementat acel
sistem pe bază de cartelă electronică, pentru a diminua consumul de energie electrică,
deoarece dacă oaspetele va lasă lumina aprinsă în cameră, aceasta se va stinge
automat în trei minute de la scoaterea cartelei la ieşirea din cameră.
Micromediul de marketing
FURNIZORII ŞI INTERMEDIARII
De la deschidere şi până în prezent hotelul a încheiat o serie de contracte cu
firme specializate în promovarea şi comercializarea produselor şi serviciilor oferite.
Spre exemplu interioarele hotelului au fost gândite cu mult timp înainte şi s-au folosit
numai materiale de calitate, mobilierul, accesoriile, partea tehnică, toate au fost aduse
din afara ţării, majoritatea din America.Bucureştiul putem spune că a participat doar
cu clădirea şi forţa de muncă, cu toate că la reconstrucţie au lucrat şi muncitori străini.
Hotelul are încheiate contract pentru curierat cu DHL , liderul pieţei mondiale de
curierat, numărul 1 mondial în transport cargo naval şi logistică contractuală, şi
FedEx. Pentru servicii alimentare şi non alimentare hotelul a încheiat contracte cu:
Heinz,Atifco, Mărgăritar, Unisol, Borsec (sticle cu emblema JW Marriott), vinuri de
primă clasă(cu emblema JW Marriott),Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian, Bridge
Advertising.
CLIENŢII J. W. MARRIOTT
În ansamblul relaţiilor sale cu piaţa, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se
adresează unui anumit segment al populaţiei, respectiv turiştii. La rândul lor, turiştii
pot fi împărţiţi în mai multe categorii, după anumite criterii.
Motivaţia călătoriei generează doua segmente majore de clientelă: de afaceri şi de
agrement.
15
În Bucureşti, participanţii la întâlniri de afaceri, delegaţii, parlamentarii si
delegaţiile oficiale reprezintă, în cazul hotelurilor de 4 şi 5 stele, aproximativ 80%, iar
în cazul hotelurilor de 3 stele însemnând aproximativ 64%.
Hotelul J W Marriott vine să completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de
servicii, axându-se în principal pe o excelenţa în servicii, deoarece majoritatea
oaspeţilor cazaţi sunt în interes de serviciu care au nevoie de resursele necesare pentru
desfăşurarea unor conferinţe, seminarii, simpozioane.Pe de altă parte în hotel mai vin
şi persoane care doar tranzitează Bucureştiul, alegţnd astfel un loc de cazare placut şi
de 5 stele, persoane care sosesc în grupuri ce vizitează capitala şi atracţiile turistice
din împrejurimi.
În cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopţile
de cazare sunt rezervate de către segmentul de business. Ponderea segmentului de
leisure este relativ mică, deoarece Bucureştiul nu este o destinaţie de week-end.
Clientela de afaceri este cea mai exigentă faţă de calitatea serviciilor prestate.
Clienţii hotelului sunt reprezentanţi ai unor corporaţii, atât internaţionale, cât şi
din România. Au o clientelă consolidată de incentive şi conferinţe. În timpul
săptămânii găzduiesc multe simpozioane şi conferinţe.
Clientela de afaceri este atrasă de hotelurile de lanţ, al căror produs standard ii
este cunoscut şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare ale lanţurilor
hoteliere. Din acest motiv, hotelul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are prioritate
în alegerea, de către un client potenţial sau efectiv, unei unitati de cazare de pe piaţa
hotelieră bucureşteană.
Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel
îl constituie prezenţa şi disponibilitatea hotelului, precum şi dotările specifice care
sunt necesare pentru organizarea de congrese, conferinţe şi alte manifestări.
Hotelul merge pe o strategie de fidelizare utilizată în toate brandurile lanţului.
Aceasta fiind calculată după numărul de înnoptări în oricare dintre hotelurile lanţului.
Vorbim aici despre acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi utilizate în a
cumpăra nopţi de cazare la hotel. Tot ce trebuie să facă clientul este sa fie înrolat în
această campanie de fidelizare, să aiba cel puţin o noapte de cazare pentru a-i fi
activat programul. Dacă clientul va avea pe perioada unui an de zile 15 nopţi de
cazare într-unul din hotelurile Marriott va deveni automat membru Silver, fiind primul
nivel din cele 3.
16
Dacă va depăşi 50 de nopţi de cazare va deveni membru Gold şi dacă va avea peste 75
de nopţi de cazare va deveni membru Platinum.
Pentru cei care îşi petrec majoritatea timpului în hotel şi consideră hotelul „casă”
aceştia vor deveni membri Platinum Premiere.
Tarifele valabile pentru zilele săptămânii (luni, marţi, miercuri, joi) includ
accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-
aeroport (conform orarului şi în funcţie de disponibilităţi), exclud micul dejun şi
TVA.
Tarifele valabile pentru week-end (vineri, sâmbătă, duminică, dar nu şi pentru
sosirile de duminică) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu
microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului şi în funcţie de disponibilităţi),
micul dejun pentru doua persoane servit în restaurantul Cupola, exclud TVA.
Tarifele pentru camerele Grand includ accesul la World Class Health
Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului şi în
funcţie de disponibilităţi), şi exclud micul dejun şi TVA. Camerele Grand pot fi
rezervate (în funcţie de disponibilitate) la tariful de corporaţie plus 20 de euro.
Tariful camerelor Executive includ accesul la Executive Lounge, Continental
Breakfast, evening hours d`oeuvres and Turn-Down Service. Camerele Executive pot
fi rezervate la tariful de corporţie plus 40 de euro/cameră. Facilităţile emunerate sunt
valabile pentru maxim două persoane în cameră. Ceilalţi oaspeţi din cameră (până la
patru persoane în camerele DeLuxe Double Double) trebuie să plătească extra 20
euro/noapte.
Tab. 2.1. Tarife practicate in cadrul hotelului
Tarife practicate Tarife pentru week-end
Single 225 Single 145
Double 245 Double 175
Executive 275 Executive 205
Tarifele sunt exprimate în euro, şi nu includ: mic-dejun, TVA, taxa
municipalităţii.
Din punct de vedere al naţionalităţii, pe primul loc se află cetăţenii americani,
urmaţi de germani, austrieci, elveţieni, britanici, francezi, italieni şi români.
17
2.2.4. CONCURENŢII
Piaţa hotelieră bucureşteană pune la dispoziţia turiştilor un număr de 5 hoteluri
de 5 stele, 10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7 hoteluri de 2 stele şi 6
hoteluri de o stea.
J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concurenţi directi, pe această
piaţă, hotelurile destinate oamenilor de afaceri, în principal cele integrate altor lanţuri
hoteliere.
Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate, calitatea
serviciilor, rezultatele financiare şi evenimentele găzduite), topul hotelurilor
româneşti este următorul:
1. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel
2. Hilton Athénée Palace Bucureşti
3. Intercontinental Bucureşti
4. Howard Johnson Grand Plaz
5. Crowne Plaza
6. Hotel Sofitel Bucureşti
Astfel se constată faptul că, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are ca şi
competitorii direcţi importanţi următoarele hoteluri (în ordine descrescatoare): Hilton
Athénée Palace Bucureşti, Intercontinental Bucureşti, Howard Johnson Grand Plaz şi
Sofitel Bucureşti. Pentru o analiză concretă şi eficientă, în continuare sunt prezentate
hotelurile menţionate, cu categoria de încadrare şi oferta lor.
18
CAPITOLUL III
ANALIZA SWOT
3.1. ANALIZA SWOT ARO PALACE
În cazul firmei S.C. ARO PALACE S.A., analiza SWOT se prezintă astfel :
Puncte forte:
1. Poziţia geografică este una deosebită. Important centru industrial,
cultural şi de afaceri, Braşov este şi un centru universitar de tradiţie. Datorită
numeroaselor monumente istorice si artistice, el este unul dintre cele mai importante
centre turistice ale ţării.
2. Tehnologia de ultima oră, pusă la dispoziţia clienţilor. Toate camerele
dispun acum de internet de mare viteză cu acces wireless în locurile publice ale
hotelului (recepţie, bar, sală de conferinţe). Hotelul pune foarte mult accent şi pe
aspecte neglijate de o parte a concurenţilor săi, cum ar fi:
Seif în fiecare cameră, parcare privată cu supraveghere video pt
siguranţa clienţilor
Fitness, sauna si duşuri, masaj pt relaxare
Doctor la cerere;
Servicii de secretariat şi mesagerie;
Fax, copiator şi altele
3. Se adresează în special unui public “mai pretenţios” (oamenilor de
afaceri) ceea ce contribuie substanţial la creşterea profitului şi prestigiului hotelului.
4. Sala de conferinţe dispune de mobilier profesional de conferinţe, de
dotări tehnice de ultimă oră şi de soluţii multimedia integrate, care permit redarea
oricărui tip de prezentare pe orice suport.
5. Planul de modernizare a tuturor hotelurilor din componenţa sa va da un
suflu nou modern, comfortul va spori (se va îmbunătăţi infrastructura, mobilierul va fi
schimbat cu unul nou etc.)
6. Este lider pe piaţă datorită calităţii serviciilor prestate şi anilor de
experienţă.
19
7. Hotelul este o foarte bună alegere pentru oamenii de afaceri deorece
oferă condiţii pt organizarea unor conferinţe de mare amploare (hotelul dispune de 3
săli de conferinţe cu o capacitate totală de până la 700 de persoane)
8. Poziţia hotelurilor este strategic amplasată, chiar în centrul oraşului
9. Firma are în componenţă singurul hotel de 5 stele din Braşov,
astfel că pot fi satisfăcute şi cele mai exigente gusturi
10. Colaborarea cu un număr foarte mare de agenţii de turism –
tour-operatori
Puncte slabe:
1. Datorită situării sale într-o regiune aglomerată de clădiri, hotelul nu
beneficiază de un spaţiu verde pentru relaxare
2. Începerea programului de modernizare provoacă un discomfort
clienţilor săi datorită zgomotului
3. Funcţionarea precară a instalaţiilor datorită vechimii lor
4. Închiderea aripii vechi a hotelului Aro Palace scade profitul ( această
aripă reprezintă aripa business, preferată de oamenii de afaceri, clienţii cu ponderea
cea mai importantă între clienţii firmei)
5. Îndatorarea către bancă cu o sumă mare pentru programul de
modernizare
6. Împrumutul în euro va aduce mari pierderi societaţii deoarece în ultima
perioadă euro a înregistrat un trend ascendent
7. Amplasarea în zona centrală nu permite posibilitatea de extindere a
parcării, de multe ori clienţii fiind nevoiţi să caute un loc de parcare în altă parte
8. Personalul nu este corelat corespunzător numărului de camere existente
( la un număr de 649 de locuri, 64 de angajaţi nu-şi pot îndeplini sarcinile, uneori fiind
neglijate anumite aspecte)
9. Salariul nu este îndeajuns de motivant astfel că ar putea provoca
migraţia personalului existent către concurenţi.
10. Neutilizarea completă a bazei materiale la nivelul potenţialului economic
de care dispune.
20
Oportunităţi:
1. Segmentul oamenilor de afaceri a înregistrat o creştere substanţială în
ultimii ani, potenţialii investitori fiind din ce in ce mai intersaţi de posibilitatea
dezvoltării unor afaceri pe teritoriul României.
2. Pe o piaţă care este în continuă extindere, managementul hotelului a
adoptat un plan de îmbunatăţire a serviciilor, astfel că în viitorul apropiat pentru
clienţii hotelului se vor introduce pachete speciale prin care să se ofere acestora
servicii cât mai diversificate pentru satisfacerea şi celor mai pretenţioase nevoi şi
pentru comfortul şi siguranţa acestora.
3. Datorită faptului că societatea deţine un lanţ de hoteluri, începând cu o stea
până la 5 stele, oferă posibilitatea tuturor să opteze pentru unul din hoteluri.
4. Campania desfăşurată de către ANT(Asociaţia Natională a
Turismului) de promovare a turismului românesc a mărit semnificativ
numărul turiştilor străini.
5 Datorită dimensiunilor sălilor de conferinţă, societatea poate organiza
conferinţe foarte mari, detansându-se de celelalte hoteluri ce oferă o capacitate redusă
de locuri pentru organizare de evenimente
Ameninţări:
1. Piaţa turistică a Braşovului a atras în ultimii ani tot mai mulţi
concurenţi care sunt dispuşi să ofere servicii de calitate şi tot mai diversificate celor
mai exigenţi clienţi la preţuri avantajoase, astfel că managementul hotelului trebuie să
fie mereu în alertă.
2. Presiunea exercitată de concurenţii săi care adoptă tot mai mult
publicitatea agresivă
3. Dezvoltarea acestei pieţe turistice pe care acum 10 ani era leader
absolut este într-o continuă creştere, existând posibilitatea saturării in viitorul nu
foarte îndepărtat.
4. Nu este capabil să atragă clientela de sezon de iarnă datorita atracţiei
mult mai mari exprimate de turişti pentru Poiana Braşov care le oferă posibilitatea
relaxării şi practicării diverselor sporturi de iarnă.
5. Dorinţa tot mai pronunţată a oamenilor de a “evada” spre locuri cu
spaţii verzi liniştite, ceea ce amplasarea hotelurilor nu permite acest lucru.
21
3.2. ANALIZA SWOT LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL
Puncte forte:
Infrastructura de comunicaţii bună ;
Personal bine pregatit ;
Existenţa programului de asigurare a calităţii ;
Programe de dezvoltare strategică ;
Deschidere faţă de comunitatea de afaceri locală şi naţională şi internaţională ;
Experienţa profesională;
Cunoştinţe solide în domeniul în care activează;
Aşa-numitele abilităţi transferabile (comunicare, lucrul în echipă, leadership)
Implicarea sau interacţiunea cu diverse grupuri sau asociaţii
profesionale.
Puncte slabe:
Percepţia ca fiind un hotel scump
Nu are o locaţie buna (lipsa spaţiilor verzi)
Nu este un hotel intim
Distanţa mare faţă de aeroport
Oportunităţi:
Brand american
Scăderea preţurilor pentru a asigura volumul
Notorietatea Marriott în Europa Centrală şi de Est
Sediul central Marriott în Washington
Imaginea hotelului pe plan intern ;
Promovarea programelor privind serviciile oferite, cu ajutorul mass-media
Extinderea pe teritoriul României
Ameninţări
Concurenţa altor hoteluri
Scăderea interesului populaţiei pentru turismul urban ;
Mare presiune finaciară
Competiţia practică tarife mai reduse
22
CAPITOLUL IV
ANALIZA STRATEGIILOR DE MARKETING
UTILIZATE DE ARO PALACE ÎN COMPARAŢIE CU
INTERCONTINENTAL
POLITICA DE PRODUS
Produsul turistic oferit de S.C. ARO-PALACE S.A. este reprezentat de
ansamblul de bunuri şi servicii destinate satisfacerii nevoilor generale şi specifice
turiştilor.
Pentru stabilirea aspectelor esenţiale ale produsului turistic, trebuie să
determinăm diferenţele între firmele concurente şi ARO - PALACE, prezentând
facilităţile de care pot beneficia clienţii:
- servicii complete de cazare în cele 870 de locuri de cazare dotate cu frigider,
telefon şi televizor
- servicii complete de alimentaţie publică prin restaurantele clasice şi
specializate
- săli pentru organizare de conferinţe, dotate cu instalaţii de sonorizare,
microfoane, retroproiector, traducere simultană, fax, internet, TV color, video-recorder
şi xerox
- săli pentru banchete, recepţii
- servicii de parcare
- spălătorie, curăţătorie
- păstrarea obiectelor de valoare, schimb valutar
- servicii de comisionare, curierat
Datorită concurenţei nesemnificative, ARO - PALACE Braşov are o poziţie
importantă pe piaţa turistică braşoveană. Totuşi, pentru a face produsul turistic mai
atragător, trebuie îmbunătăţit prin introducerea în cadrul său a unor prestări de
divertisment, a unor servicii sportive, de drumeţii în împrejurimi, o sală de fitness etc.
În cadrul Hotelului JW Marriott Bucharest este clar că trebuie să vorbim
despre produsul de 5 stele, tot ceea ce oferă hotelul se ridică la standarde de 5 stele,
chiar dacă ne referim la camere, restaurant, săli de conferinţă, salonul de
înfrumuseţare, chiar şi comportamentul personalului îl putem cataloga de cinci stele.
23
Punctele tari si slabe ale produselor oferite de catre hotel sunt stabilite de catre clienti.
În Bucuresti departamentul de marketing având-o ca şi manager general pe
Meda Vasiliu se ocupă de imaginea hotelului şi îl promovează prin diferite programe
pe care le au organizate în fiecare lună, prin pachete de zile speciale( Crăciun, Paşte,
Ziua îndragostiţilor), prin încheierea de noi contracte cu diferite firme.
Hotelul nu prea lansează noi produse, însă ar fi pachetul de weekend deoarece în
această perioadă rata medie a cazărilor scade la 50%, şi atunci oferă pachete atractive
turiştilor şi familiilor să vina în hotel.
Înca din 1998 acest produs de 5 stele s-a instalat pe piaţa capitalei şi graţie calităţii
sale a reuşit sa se menţină pe piaţă ba mai mult să prospere de la an la an devenind
cunoscut pe arii tot mai largi în ţară şi străinatate. Produsele oferite de hotel sunt de
cea mai bună calitate acest lucru fiind confirmat de cota de piaţă care a ajuns la
35% ,ceea ce este foarte bine pentru un hotel.
POLITICA DE PREŢ
În cazul ARO PALACE, preţurile se fixează astfel:
Stabilirea preţurilor în funcţie de costuri . Se porneşte de la cheltuielile
totale şi implică recuperarea costurilor stabilite pe produs sau pe prestaţie. La preţul
de cost al produsului se adaugă o cotă. Această metodă presupune o evidenţă precisă a
tuturor elementelor de cheltuieli pe fiecare produs şi prestaţie în parte.
La stabilirea preţurilor în funcţie de cerere se ia în considerare
intensitatea cererii. Se au în vedere câteva criterii:
- criteriul de loc – prestaţiile turistice ale ARO PALACE
comercializate în apropierea celor mai importante obiective turistice din
Braşov şi amplasarea pe un tronson de circulaţie mai intensă (chiar în centrul
oraşului) favorizează practicarea de preţuri şi tarife superioare comparativ cu
prestaţiile turistice legate de un obiectiv turistic asemănător dar amplasate într-
o zonă mai puţin solicitată;
- criteriul de timp – preţurile sunt diferenţiate în funcţie de
perioada de sezon turistic când cererea spre zonele turistice este mai mare
decât în perioadele de pre şi post sezon;
- ciclul de viaţă al produsului turistic – etapele din cadrul ciclului
de viaţă determină diferenţieri de preţuri practicate;
24
- segmentele clientelei – determină diferenţieri de preţ în funcţie
de vârstă, de grupurile organizate sau turişti individuali.
În stabilirea preţurilor în funcţie de concurenţă, ARO PALACE se iau
în considerare preţurile stabilite de firmele concurente, de regulă ceva mai ridicate.
Această metodă este dificil de aplicat datorită confidenţialităţii preţurilor oferite de
producător intermediarilor turistici dar şi a diferenţierilor între produsele turistice ce
trebuie comparate. Politica de preţuri a firmelor concurente constituie însă o sursă
importantă pentru elaborarea propriei politici de preţ.
În politica de marketing a Aro Palace, strategia de preţ poate fi exprimată
după cum urmează: preţuri forfetare, diferenţiate sezonier, ridicate în cazul hotelului
Aro Palace.
Strategia preţurilor forfetare, destul de întâlnită în cazul firmelor de turism,
este aplicată şi în cazul ARO PALACE şi constă in ”aplicarea unui preţ global pentru
un anumit pachet de servicii (transport, excursii, transferuri etc.) şi care este mai mic
decât suma preţului serviciilor turistice oferite”. Acest tip de strategie oferă avantaje
de ambele părţi: atât de partea consumatorului care este informat despre serviciile
incluse, despre preţul pe care trebuie să îl plătească fără a avea parte de surprize, cât şi
de partea ARO PALACE, care are posibilitatea combinării serviciilor oferite în aşa fel
încât să satisfacă dorinţele şi nevoile fiecărui consumator.
Prin poziţia privilegiată de care se bucură, şi anume cea de lider, şi datorită
faptului că deţine singurul hotel din Braşov de 5 stele, ARO PALACE îşi permite să
practice strategia preţului ridicat în cazul hotelului Aro Palace, întrucât calitatea
produsului turistic este percepută corespunzător, firma se bucură de prestigiu în rândul
clienţilor săi. Un alt motiv pentru concentrarea pe venit şi nu pe volumul vânzărilor
are la bază faptul că ARO PALACE vizează un anumit segment de consumatori ale
caror nevoi faţă de acest produs sunt suficient de mari pentru a justifica preţul mărit.
În baza acestei strategii, firma îşi măreşte substanţial profitul pe baza diferenţei între
preţ şi costul unitar, fiind astfel posibilă recuperarea mai rapidă a investiţiei iniţiate în
vederea modernizării infrastructurii şi a calităţii serviciilor oferite.
Strategia preţurilor diferenţiate este de asemenea practicată de ARO
PALACE, datorită sezonalităţii, lucru inevitabil în cazul firmelor de turism, în acest
sens fiind stabilite tarife diferite în funcţie de sezon şi extrasezon. Prin această
strategie se urmăreşte asigurarea concordanţei dintre oferta şi cererea în ansamblu.
25
Echilibrarea cererii cu oferta, de-a lungul ciclului de sezonalitate turistică, impune ca
strategie tipică ceea ce specialiştii numesc Sincromarketing– strategie care urmareşte
eliminarea fluctuaţiei cererii şi dimensionarea acesteia în funcţie de volumul şi
structura ofertei. Situaţia diferită în cele două perioade distincte ale ciclului sezonier,
impune utilizarea unor strategii specifice, derivate. Pe această bază, pentru perioadele
de extrasezon se recomandă utilizarea strategiei de "stimulare a cererii",caz în care
preţurile sunt reduse tocmai pentru a atrage clienţii şi a face mai accesibilă oferta S.C.
ARO PALACE S.A. iar în sezon strategia denumită sugestiv "Demarketing", caz în
care cererea fiind deja mare, preţurile sunt şi ele mai mari.
Preţurile şi tarifele la JW MARRIOTT se calculează în funcţie de piaţă şi faţă
de competiţie, pe langă acestea se mai urmăreşte oscilaţia monedei euro dar şi inflaţia
care la noi este într-o continuă instabilitate.
Elasticitate există deoarece se ţine seama de legatura cu firma cu care se încheie
un contract, cu cât aceasta organizează mai multe evenimente pe an şi cazează
persoane în hotel, cu atât tariful negociat în contract va fi mai bun. Dacă este vorba
despre un client nou atunci se ţine seama de potentialul business al acestuia şi se
analizează ce beneficii poate aduce hotelului atât pe partea de cazare cât şi pe partea
de FMB, după analizarea acestora vor semna un contract în care va fi stabilit un tarif.
Astfel că preţurile şi tarifele pot să oscileze de la client la client şi de la companie la
companie.
De exemplu când există un eveniment mare în Bucureşti, târguri internaţionale la
Romexpo, expoziţii, întâlniri internaţionale, preţurile sunt mai mari deoarece unul din
avantajele cele mai mari ale hotelului este acela ca se situează foarte aproape de
complexul Romexpo.
În weekend tarifele sunt de 145 de euro pe noapte tocmai pentru a atrage clienţii şi
pentru a-şi acoperi locurile rămase libere, în această perioadă rata medie a locurilor
ocupate este de 50-60%.
De tarife speciale şi servicii suplimentare se bucur doar cei fideli hotelului. De
exemplu au mic dejun sau o masă gratuită în brasserie, tratament special la clubul de
sănătate, nopţi gratuite în hotel.
Tarife mai mici pot obţine şi grupurile de turişti care pot negocia cu departamentul de
vânzări, în funcţie de numărul de camere ocupate tarifele vor fi acceptabile.
26
POLITICA DE PROMOVARE
ARO PALACE , ca agent economic cu recunoaştere internă şi internaţională,
promovează prin calitatea serviciilor propria imagine, renumele firmei, şi pune accent
mai mult pe publicitatea indirectă. Se ştie că în cazul serviciilor, sursele personale
sunt mult mai credibile şi mai valoroase decât în cazul bunurilor materiale, deoarece
un client mulţumit de calitatea serviciilor prestate va împărtăşi opinia sa favorabilă
despre societate şi altor persoane, ce pot deveni astfel potenţiali clienţi ai societăţii.
Cu toate că o campanie promoţională susţinută presupune cheltuieli destul de
mari, societatea comercială ARO PALACE a iniţiat acţiuni publicitare, concretizate
în:
editarea şi reeditarea de materiale publicitare tipărite: pliante (de vară
şi iarnă), cataloage, calendare, postere, broşuri;
mesaje inserate în cotidiane atât de interes naţional cât şi local: ziarul
"Adevărul", „Trasilvania Expres”, „Braşoveanul”, cât şi în publicaţii de
specialitate: "România Pitorească", "Ziua Turistică", precum şi în pagina
turistică din "Curierul Naţional", care prezintă periodic articole despre S.C.
ARO PALACE S.A, ghiduri turistice.
publicitate audio-vizuală: casete video promoţionale, promovare la
posturi de televiziune: PRO TV Braşov, ANTENA 1 Braşov, reţeaua MIX TV,
precum şi la posturile de radio locale( RADIO BRAŞOV, RADIO KISS FM).
publicitatea exterioară: panouri publicitare, bannere.
De promovare imaginii hotelului JW MARRIOTT se ocupă tot
departamentul de marketing şi anume prin diferite acţiuni promoţionale cum ar fi:
- petreceri pentru clienţi
- mici cadouri pentru clienţi, în special de sărbători
- programe de loialitate pentru clienţi
- ziua porţilor deschise
Promovare fac şi revistele, ziarele şi canalele de ştiri care preiau informaţii cu privire
la evenimentele ce au avut loc în hotel (expoziţii, recepţii importante, conferinţe).
Departamentul de marketing practică şi promovarea prin direct marketing-mail,
trimiţând invitaţii clienţilor cu ajutorul internetului, prin poştă trimiţând broşuri cu
evenimentul.
27
Se adoptă ca şi strategie şi seels-blitz atunci când se doreşte a vinde un pachet unei
firme noi, şi atunci se aduce o mică atenţie din partea hotelului pentru a reuşi să
convingă mai uşor noul client.
După ce planul de marketing este bine stabilit se vorbeşte din timp cu acea firmă care
face broşurile pentru a fi gata până la data când trebue sa aibă loc evenimentul. Aceste
broşuri sunt distribuite doar la companii şi ambasade, deoarece hotelul se adresează
doar unei categorii de oameni şi nu are ca şi metodă de promovare fluturaşii sau
afişurile prin oraş.
Acţiunile de PR sunt folosite şi ele pentru a crea hotelului o reputaţie, un renume, o
imagine bună în ţară şi străinătate.
Astfel de acţiuni sunt:
- cazarea unor vedete internaţionale: Chippendales, fotbaliştii de la
Dinamo Kiev, Kylie Minogue, Pet Shop Boys,
- organizarea unor recepţii importante cum a fost anul acesta a D-lui
Preşedinte Băsescu, Kevin Lane Keller.
- cazarea unor oameni importanţi din politică: cancelarul Germaniei
- Morten Olsen, selecţionerul Danemarcei împreună cu echipa,
deleagaţia Germaniei , preşedintele american Geoge W. Bush cu cei
aproape 1.500 de membri ai delegaţiei americane.
Un alt tip de promovare sunt şi sponsorizările, hotelul sponsorizează prin mâncare,
cazare gratuită pe cei din organizaţia UNICEF.
Expoziţiile importante fac o promovare bună şi aduc lume bună în hotel. De
promovarea la nivel internaţional se ocupă compania multinaţională din care face
parte şi anume Compania Marriott International.
POLITICA DE DISTRIBUŢIE
Distribuţia produselor turistice promovate de ARO PALACE se face:
direct, prin intermediul recepţiilor sau centralelor de rezervare
proprii (prin telefon, e-mail, fax sau corespondenţă);
indirect, apelând la serviciile agentiilor de turism cu care
colaborează. Turiştii preferă să apeleze la intermediari, deoarece au
posibilitatea de a se informa mult mai detaliat asupra destinaţiilor şi
produselor turistice, le pot evalua şi compara în vederea alegerii variantei cele
mai potrivite pentru ei. Avantajul cel mai mare este însă acela că turiştii pot
28
obţine un preţ mai mic decât în cazul în care ar fi apelat direct la furnizorii
turistici .
Activitatea de distribuţie va fi însoţită întotdeauna de informarea cumpărătorilor
în legatură cu posibilităţile de achiziţionare a produsului turistic.
Un alt canal de distribuţie care este folosit din august 2006 este ofertarea şi
contractarea pe internet.. În acest sens a fost introdus pe site-ul societăţii www.aro-
palace.ro un program de rezervare on-line cu plata directă cu cardul, astfel că rezultatul
vânzărilor prin cadrul rezervărilor on-line a atins cifra de 54.000 de euro în primele 12
luni. Prin poziţionarea accesului la site-ul www.aro-palace.ro se reuşeşte promovarea pe
piaţa mondială dar şi naţională.
Începând cu septembrie 2006, s-a incheiat un contract cu «GENARES» -
unul din sistemele de distribuţie globală, prin care ARO-PALACE este promovat şi
vândut în toată lumea.
De distribuţia imaginii în străinătate a hotelului JW MARROTT se ocupă
departamentul de marketing. În ţară departamentul de marketing acceptă ca şi canale
de distribuţie doar ziarele şi revistele cu profil economic şi turistic, televiziunea prin
canalele de ştiri, emailul, broşurile care sunt distribuite doar celor pe care hotelul îi
vizează (potenţialilor clienţi). Email-ul este foarte des utilizat pentru a distribui o
invitaţie deoarece fiecare om de afaceri are o adresă de mail pe care o verifică zilnic şi
astfel hotelul reduce costurile distribuirii de invitaţii iar eficienţa se vede mai repede.
Hotelul nu adoptă distribuirea de fluturaşi sau lipirea de afişe prin oraş deoarece are
nişte targeturi, fiind un hotel de 5 stele se adresează doar unei clase sociale.
29
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Deşi a reuşit timp de mulţi ani să fie lider absolut, în ultima perioadă se
confruntă cu o concurenţa acerbă din partea diverselor hoteluri care apar “peste
noapte”, totuşi societatea reuşeşte sâ îşi menţină portofoliul şi să valorifice
oportunităţile, astfel că aceasta este în continuare lider de piaţă. Deşi programul de
modernizare a întârziat să apară datorită costurilor mari şi timpului îndelungat de
proiectare al acesteia, este o investiţie care cu siguranţă va fi profitabilă datorită
avantajelor care le oferă. Este un mare atuu al acesteia în lupta cu concurenţa, care
prezintă o infrastructură modernă oferind astfel şi condiţii mai bune clienţilor săi.
În ceea ce priveşte ameninţările, societatea este optimistă, faptul că a reuşit
atâta timp să fie lider pe o piaţă în continuă dezvoltare dovedeşte că nu ii este frică de
concurenţă. De altfel, chiar dacă piaţa pe care firma îşi desfaşoară activitatea este
foarte dezvoltată , saturarea acesteia nu este momentan o problema esenţială, deşi
este luată în calcul, deoarece Braşovul este şi va fi un important centru turistic al
României.
De altfel şi campania de promovare a turismului românesc în străinătate
iniţiată de ANT (Agenţia Naţională a Turismului) este o adevarată provocare pentru
agenţii români, care nu numai că vor trebui să facă faţă solicitărilor turiştilor străini, ci
vor trebui să se adapteze nevoilor consumatorilor care au devenit foarte exigenţi.
Calitatea serviciilor prestate şi modul de primire al clienţilor va trebui să fie o
permanentă preocupare pentru toţi prestatorii de servicii.
Nu trebuie de asemenea neglijat faptul că deşi experienţa echipei de
management a dat un randament bun de-a lungul anilor, în urma analizei s-a
identificat un management defectuos. Deşi personalul hotelului ar trebui valorificat
şi impulsionat spre loialitate, acesta este complet neglijat, nu se oferă compensaţii
materiale pe măsură, este insuficient, iar aceasta se reflectă în activitatea firmei.
După cum am subliniat mai sus, acest lucru ar putea avea efecte destul de
serioase asupra firmei. Este probabil unul din punctele cele mai slabe rezultate în
urma analizei şi este într-adevăr un semn de întrebare pe care firma ar trebui să şi-l
pună.
Succesul JW Marriott în afaceri are la bază o excelentă fundamentare a politicii
corporatiste precum şi înţelegerea şi utilizarea maximă a oportunităţilor de afaceri. De
30
asemenea o contribuţie importantă la creşterea indicatorilor financiari o aduce
imaginea, longevitatea şi reputaţia firmei, menţinute şi dezvoltate de-a lungul anilor
prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principială în afaceri şi prin onestitatea
faţă de toate categoriile de colaboratori: acţionari, angajaţi, clienţi, parteneri de
afaceri, autorităţi publice.
Din categoria acţiunilor care au contribuit la imensa popularitate şi
dezvoltare a hotelului Marriott putem menţiona:
• preocupare permanentă pentru extindere, chiar şi în perioadele de regres economic
• inovaţie permanentă în metodele de lucru şi de management, în dotarea camerelor,
în utilizarea mijloacelor informatice, în conceperea politicilor de marketing
• preocupare pentru angajaţi(dezvoltarea profesională, oportunităţi pentru carieră,
bunăstare personală)
• cultivarea şi menţinerea unor valori proprii, transformarea lor în tradiţii (o cultură
organizaţională stabilă şi bine implementată, coduri proprii de conduită pentru
personal, coduri de dezvoltare durabilă, de etică în afaceri)
• reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea şi valorificarea comunităţilor locale,
pentru rezolvarea problemelor globale ale omenirii( discriminarea, sărăcia,
exploatarea,
epuizarea resurselor)
• ajutor acordat celor în cauză în cazul unor cataclisme naturale
• viziune permanentă de dezvoltare durabilă.
31
BIBLIOGRAFIE
1. www.info-turism.ro
2. http://www.zf.ro/articol_117316/
jw_marriott_bucuresti__printre_cele_mai_profitabile_din_europa.html
3. www.aro-palace.ro
4. http://www.marriott.com/BUHRO
5. http://www.jwmarriottromania.com/prima-pagina.html
6. www.regielive.ro Curs de gestiune hotelieră
32