ANALIZA CLIENŢILOR, CONCURENŢILOR ŞI A ÎNTREPRINDERII.ppt

7/23/2019 ANALIZA CLIENŢILOR, CONCURENŢILOR ŞI A ÎNTREPRINDERII.ppt

http://slidepdf.com/reader/full/analiza-clientilor-concurentilor-si-a-intreprinderiippt 1/64

ANALIZA CLIENŢILOR,CONCURENŢILOR ŞI A

ÎNTREPRINDERII



Analiza de marketing stă la baza adoptării tuturor deciziilorstrategice şi operative de marketing. Scopul său este:

de a îmbina punctele forte ale întreprinderii cu şansele oferite demediul înconjurător;

de a reduce riscurile generate de acesta prin ameliorarea punctelorslabe ale organizaţiei sau prin crearea de noi puncte forte.

oncurenţii! întreprinderea însăşi şi clienţii! incluz"nd şicomerţul! alcătuiesc acei factori ce influenţează în manieră

cov"rşitoare şi determinantă strategia întreprinderii.



A. Analiza clienţilor

Analiza clienţilor are un rol multiplu în ceea ce priveşte:segmentarea pieţei! dezvoltarea unor noi nevoi!comportamentul de cumpărare etc.

#n cadrul analizei strategice clienţi-achizitori reprezintă oimportantă forţă concurenţială! deoarece puterea de cumpărareşi de negociere a acestora se poate măsura multidimensionalprin: $radul de concentrare al grupelor de ac%izitori; ota parte din costurile totale preluate de către aceştia;

&olul jucat de ac%izitori în desăv"rşirea calităţii produsului; 'ivelul de informare al acestora; $radul de standardizare al procesului de preluare a mărfii.




Ac%izitorii sunt purtători direcţi de cerere pe piaţa de desfacerea întreprinderii! dar aceasta nu înseamnă neapărat că ei sunt şiconsumatorii finali.

(entru o bună parte din produsele pe care o întreprindere vreasă le ac%iziţioneze! intensitatea reacţiilor! ce caracterizeazănegocierile de preţ şi deciziile în această privinţă! este ridicată!implic"nd semnificativ bugetul de ac%iziţii al clientului. )standardizare scăzută a produselor sale îmbunătăţeşte putereaconcurenţială a organizaţiei! deoarece clientul reuşeşte cu greu

să găsească un furnizor alternativ; adică în acest caz e*istă ofoarte mică probabilitate ca produsele să fie sc%imbate întreele! gener"nd costuri mari de reconversie pentru clienţi.




+orţa poziţiei ofertantului depinde şi de legătura dintre calitateaprodusului ales de client şi calitatea produsului anterior.,ntensitatea negocierilor purtate de clienţii-ac%izori este diferită!ceea ce înseamnă că este logic să fie clasificaţi după acestcriteriu.

)rientările de bază ale analizei clienţilor sunt: 'umărul utilizatorilor potenţiali; Structura sociodemografică şi psi%ologică profilul v"nzătorului/ utilizatorului0; Structurile de comportament / obiceiurile de consum cine! ce! c"nd! unde! c"t de

des foloseşte ceva10; 'ecesităţile! reprezentările! motivaţia! satisfacţia acestora.




Concluzia unei astfel de orientări cere efectuarea segmentăriipieţei şi a produselor orientate pentru satisfacerea necesităţilor înfuncţie de performanţă.

Analiza structurii clienţilor este foarte importantă! deoarecedeseori c"ţiva clienţi realizează partea principală a cifrei de

afaceri. +oarte cunoscută este analiza A2! în legătură cu regula345:657. 8in această regulă rezultă că în multe cazuri 459 dinclienţii-ac%izitori realizează 659 din cifra de afaceri.

#n acest conte*t! conform regulii prezentate mai sus! înseamnă

că 459 din cei mai importanţi clienţi obţin 659 din cifra deafaceri. &estul de 59 obţin în jur de 9! iar ultimii numai 9din cifra de afaceri. 2ineînţeles că aceşti indicatori prezintă numaivalori apro*imative.




u ajutorul analizei clientelei se poate răspunde la următoarele întrebări: u care grupă de clienţi obţine întreprinderea cea mai mare cifră de

afaceri! profit! contribuţie la acoperire 1 <ste întreprinderea dependentă de puţinii clienţi importanţi sau v"nzările

sale se adresează clienţilor mijlocii şi mici1 are grupă de clienţi cauzează în medie cea mai mare c%eltuială1 Sunt puţinii clienţi importanţi rentabili! din cauza c%eltuielilor de

producţie/e*ploatare relativ mari sau îşi folosesc puterea de negocierepentru a impune marje mai scăzute1

are trebuie să fie punctele c%eie ale întreprinderii în materie demarketing1

Sunt rentabile c%eltuielile pentru prospectare destinate clienţilor din grupa1



A. Analiza clienţilor (entru analiza structurii clienţilor se recomandă următoarea

sc%emă:

55

=5

65

>5

?5

5

@5

5

45

5

5

lienţii din grupa A lienţii din grupa 2 lienţii din grupa

ota-parte dincifra deafaceri totalăîn procente0



A. Analiza clienţilor #ntr-o astfel de analiză a structurii clienţilor se vor lua în

considerare următorii indicatori: 'umărul clienţilor; ifra de afaceri; ifra de afaceri! în procente! deţinută de fiecare grupă de clienţi A! 2!

respectiv 0 din cifra totală de afaceri; ontribuţia la acoperire! respectiv profitul în procente din total; 8esfaceri/client! în procente; +olosirea potenţialului clienţilor! în procente; 'umărul de comenzi/contracte;

Botalul facturii! în monedă naţională; %eltuielile pentru e*ecutarea comenzilor! în moneda naţională; (rocentul de clienţi principali; (rocentul de clienţi unici sau ocazionali.



(e baza analizei A2 se vor putea concentra resursele detimp! financiare etc.0 asupra acelui client ac%izitor care are celmai important rol în atingerea scopului urmărit de întreprindere.+ireşte că acesta nu trebuie să neglijeze complet clienţii dingrupele 2 şi ! care par mai puţin importanţi! deoarece şi

aceştia au semnificaţia lor. #n cadrul analizei clienţilor se pot studia şi alţi indicatori! fiind

posibilă o evaluare a unor eventuale potenţiale de viitor aleclienţilor:

$radul de atractivitate al clienţilor; (oziţia proprie a întreprinderii la client.




Atractivitatea clienţilor depinde de următorii factori: Actualitatea nevoii; <voluţia necesităţilor creşterea prognozată a clientului0; 2eneficiul aşteptat de la client preţurile viitoare de ac%iziţionare0; )rientarea spre calitate.

Poziţia proprie a întreprinderii la client este influenţată de: Columul cifrei de afaceri cu diferiţi clienţi şi dinamica sa viitoare; (rocentul din livrări al întreprinderii raportat la necesităţile globale ale

respectivului client;

Acceptanţa la client! adică preferinţa clientului pentru întreprindereaanalizată.




riteriile 3atractivitatea clienţilor7 şi 3poziţia proprie a întreprinderii la client7 sunt folosite la realizarea unui portofoliual clienţilor. #n acest mod evaluarea combinată a clienţilor

întreprinderii reprezintă o metodă strategică ajutătoare înmarketing! referitoare la: #mbunătăţirea ofertei de service; reşterea satisfacţiei clienţilor; ,dentificarea dorinţelor clienţilor; <vitarea pierderilor de clienţi;

Accesul sistematic la potenţiale încă neepuizate ale clienţilor.




(ortofoliul clienţilor




#n cadrul analizei concurenţilor sunt cercetate:

(oziţia de piaţă; 8ezvoltarea produselor concurenţei; #ntreaga activitate de mi*-marketing a acestora.

(rin aceasta se răspunde la mai multe întrebări: Care sunt obiectivele şi strategiile de marketing?

Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale celor mai importanţiconcurenţi?

Ce acţiuni ale concurenţilor trebuie luate în considerare?

) strategie eficientă de marketing are acele calităţi care scot întreprinderea faţă de ceilalţi concurenţi. 8e aceea! conducereatrebuie să-şi cunoască concurenţii principali! precum şistrategiile şi capacităţile acestora. 'umai prin acest mod

întreprinderea ar putea să-şi evalueze corect punctele forte şipunctele slabe şi să aleagă strategii eficiente.

B. Analiza concurenţilor



Dtilitatea analizei concurenţilor depinde mai ales de folosirea

datelor pentru dezvoltarea strategiilor. )rice metodă va răm"neineficientă dacă specialiştii întreprinderii nu reuşesc săpregătească informaţiile şi datele concurenţiale relevante într-un mod creativ şi pregnant.

8inamica actuală a concurenţei se află în str"nsă legătură cu

multiplele provocări ale pieţei. (e de o parte! produsele secaracterizează printr-un nivel al calităţii comparabil şi printr-orelativ ridicată interşanjabilitate. (e de altă parte! motivaţia şicomportamentul consumatorului faţă de cumpărare secaracterizează printr-o comple*itate şi printr-o polarizare în

creştere. #n al treilea r"nd! se accentuează procesul depenetrare pe piaţă a diferitelor mărci şi se amplifică luptaacestora pentru a c"ştiga un loc stabil în conştiinţaconsumatorilor.




Analiza concurenţei include următoarele etape:

8efinirea celor mai importanţi concurenţi şi a importanţei lor relative pepiaţă; (ortofoliul de produse analiza produselor concurente0 av"nd în vedere

atractivitatea lor; 8ezvoltarea desfacerii cantitative/v"nzării valorice şi a cotelor de piaţă

corespunzătoare; 8escrierea structurilor de desfacere şi de distribuţie; 8eterminarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale forţelor de v"nzare; Analiza măsurilor de prelucrare a pieţei strategii de comunicare0;

S%are of voice participare la întregul volum de publicitate0; Sinteză şi concluzii: ameninţări şi şanse pentru organizaţie.




(entru o analiză a concurenţilor poate fi folosit următorul

model:




(entru analiza punctelor forte/slabe ale unui ofertant ar putea fi

folosit următorul tabel:




8upă E. (orter! analiza concurenţilor ar solicita parcurgereaurmătoarelor etape: <tapa ,: stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali! urmată de

obţinerea informaţiilor privitoare la obiectivele de piaţă ale acestora!reprezentările lor despre ei înşişi şi despre ramura în care activează!identificarea strategiilor actuale ale concurenţilor şi determinareaprincipalelor abilităţi ale acestora;

<tapa a ,,-a: sinteza judecăţilor de valoare asupra concurenţilor.




Această activitate trebuie să ducă la desemnarea tuturorconcurenţilor importanţi actuali. aracteristicile acestorasunt: ota de piaţă ridicată; reşterea rapidă a v"nzărilor; "ştig peste nivel mediu;

oncurenţa agresivă 8upă ce această operaţiune a fost finalizată se trece la

identificarea de noi concurenţi potenţiali! majoritateaaparţin"nd următoarelor grupe: (ersoane neintegrate în ramură! care depăşesc uşor barierele de

integrare; #ntreprinderi care îşi e*tind activitatea! prin intrarea într-o nouă ramură; +urnizori şi clienţi! care au în vedere o nouă integrare sau retragere; #ntreprinderi care prin participare sau fuziune se transformă în concurenţi

puternici.

B.1. Stabilirea concurenţilor actuali şipotenţiali



ercetarea urmăreşte clarificarea următoarelor aspecte privitor

la aceşti concurenţi: )biectivele de piaţă urmărite; Autoreprezentări despre ei înşişi şi despre ramura în care au pătruns; Strategia actuală practicată; Abilităţi de care dau dovadă în lupta concurenţială.

B.1. Stabilirea concurenţilor actuali şipotenţiali



(e baza analizei obiectivelor! reprezentărilor şi capacităţilor! ca

şi strategiilor actuale! am putea estima profilul reacţiei capacitatea de apărare a fiecărui concurent0 faţă de posibiliipaşi strategici ai întreprinderii sau faţă de modificările mediului.

Această analiză oferă indicii valoroase! şi anume care strategiipar a fi de succes pentru întreprindere.

B.2. Sinteza: paşii ofensivi şi capacitateade apărare



<lemente ale analizei concurenţilor realizată de M. Porter 0




Analiza concurenţilor realizată de (orter este o metodă

cuprinzătoare cu privire la viitor! care are în vedere şi factorimotivaţional. <a este o operaţiune comple*ă şi presupune ocolectare sistematică şi continuă de informaţii. 8in păcate! eanu se poate realiza dec"t cu o mare risipă de energie. 8inacest considerent este practicată îndeosebi de întreprinderimari şi sunt e*cluşi concurenţii mici sau cei ce prezintăperspectivă doar în viitor. 8in păcate! acest lucru poate săducă! deseori! la estimări incorecte ale potenţialuluiconcurenţial al pieţei.

8eoarece analiza concurenţilor este at"t de comple*ă! întreprinderile îşi formulează strategiile pur intuitiv! pe bazaunor impresii generale despre situaţia concurenţei.




8acă întreprinderea dispune de resurse restr"nse pentru o

analiză sistematică a concurenţilor! este indicată cel puţin ocercetare pe baza următoarei liste de control:




)bţinerea informaţiilor pentru analiza concurenţilor este o

operaţiune deosebit de dificilă. 8ob"ndirea datelor poate să împovăreze sau c%iar să suprasolicite din punct de vederefinanciar întreprinderile mici.

'evoia şi disponibilitatea în continuă creştere a întreprinderilorde a face publicitate! ca şi accesul la băncile de dateelectronice au uşurat procesul de obţinere a informaţiilornecesare analizei concurenţilor. Eulte informaţii se pot obţinepe căi legale fără probleme. Dn contract direct cu concurenţaeste deseori mai uşor de realizat dec"t se presupune.

B.3. Obţinerea informaţiilor pentru analizaconcurenţilor



#n procesul de analiză a concurenţilor pot fi folosite următoarele

surse de informaţii: %estionarea colaboratorilor în procesul de cumpărare; %estionarea reprezentaţilor comerciali sau a personalului de service; ercetarea produselor concurenţilor; ,nformaţii de la e*poziţii şi t"rguri de specialitate; (ublicaţii economice şi rapoarte ale analiştilor în domeniu; 8iscursuri şi prezentări ale cadrelor de conducere; 8ocumente publice ale întreprinderii; %estionarea colaboratorilor care au lucrat înainte pentru concurenţă;

,nformaţii din contracte personale; 2ănci de date electronice internet0; Anunţuri pentru locuri de muncă; Calorificarea brevetelor.




#n analiza concurenţilor sunt deseori întrebuinţate valori

estimative. Acest lucru solicită informaţii mai cuprinzătoaredespre probabilitatea garantării datelor disponibile. Fa crearea unui sistem informaţional cuprinzător privitor la

concurenţi ar putea fi folosite diverse forme organizatorice: Analiza concurenţilor cu ajutorul unei grupe de specialişti; oordonarea str"ngerii! ordonării şi înaintării informaţiilor despre

concurenţă printr-un membru al conducerii organizaţiei; Str"ngerea de date informale cu ajutorul unui delegat în special la

întreprinderile mici şi mijlocii0.




(rin determinarea factorilor critici de succes se răspunde la

următoarea întrebare: Care factori sunt indispensabili pentrusuccesul întreprinderii? 8upă analiza concurenţilor! într-o ultimă fază a analizei mediului

trebuie determinaţi factorii critici de succes ai fiecărui c"mpstrategic de afaceri. Aceasta este sarcina principală aconducerii întreprinderii! deoarece o astfel de determinareinfluenţează nemijlocit alegerea strategiei. ) estimare incorectăconduce la strategii suboptimale sau c%iar contraproductive.

+actorii de succes pot varia puternic în funcţie de ramură şi detimp. #n mod normal nu sunt mai mult de trei p"nă la cincifactori importanţi! care influenţează succesul întreprinderii şialcătuiesc potenţialele pentru reuşită.

B.4. eterminarea factorilor critici desucces



8e cele mai multe ori factorii de succes trebuie determinaţi în

următoarele domenii: Producţie: eficienţă! amplasament! costuri! fle*ibilitate; novaţia produsului! Cercetare şi dezvoltare!

"arketing: personal! ambalare! service; #istribuţie: unităţi de v"nzare proprii! reţea comercială etc.; Calitate: produse! consultanţă; Abilităţi organizatorice: mecanism de luare a deciziilor!

motivarea personalului! sistem informaţional etc.; Personal: şcolarizare! calificare etc.

B.4. eterminarea factorilor critici desucces



Analiza întreprinderii se referă la următoarele puncte principale:

8eterminarea obiectivelor generale ale întreprinderii şi a obiectivelor demarketing! a resurselor şi a infrastructurii; <valuarea conceptului de produs e*istent prestaţia oferită pieţei0; Sarcinile principale în legătură cu prestaţia oferită pieţei şi cu prelucrarea

pieţei. u ajutorul analizei întreprinderii se răspunde la următoarele

întrebări: are sunt capacităţile concurenţiale relevante ale întreprinderii ce

alcătuiesc baza pentru formularea unei strategii1 are sunt factorii de succes ai întreprinderii pe care trebuie construită

poziţionarea acestuia1

um se poate realiza fidelizarea pe termen lung a cumpărătorilor faţă deprodusele întreprinderii1 Dnde se situează posibilităţile viitoare pentru întreprindere şi produsele

sale1

!. "naliza #ntreprinderii



(relucrarea şi implementarea eficientă a concepţiei de

marketing solicită o cercetare a potenţialului întreprinderii! adicăo cercetare a potenţialului fiecărui domeniu şi a tipului depotenţial.

8eterminarea şi utilizarea potenţialului întreprinderii depinde decapacitatea şi modelele de conducere ale organizaţiei! decultura întreprinderii şi de sistemul de comunicaţie e*istent.

!.1. "naliza potenţialului #ntreprinderii



Analiza potenţialului întreprinderii &upp E.0

!.1. "naliza potenţialului #ntreprinderii



u ajutorul analizei capacităţilor este relevată poziţia

întreprinderii! determin"ndu-se unde prezintă ea sau unităţilesale strategice puncte forte sau slabe faţă de concurenţă. #nprocesul definirii strategiei cu ajutorul acestei metode esteposibilă e*ploatarea punctelor forte şi evitarea celor slabe.

#n literatura de specialitate sunt propuse numeroase liste decontrol pentru analiza întreprinderii şi a capacităţilro sale deperformanţă. Eajoritatea au la bază o structurare după domeniifuncţionale.

!.2. "naliza capacităţilor



Fista de verificare folosită în analiza capacităţii întreprinderii





Bema principală a acestei analize a capacităţii întreprinderii

constă în evaluarea acelor factori care au o importanţă%otăr"toare în procesul de concurenţă. Se recomandă oreprezentare a rezultatelor cu ajutorul unei matrice prezentată

în slide-ul următor0.

!.2. "naliza capacităţilor





onceptul lanţului valoric ! introdus în literatura de specialitatede (orter! are ca obiectiv cuprinderea avantajelor concurenţiale!adică descrie poziţia relativă a întreprinderii faţă de concurenţiisăi şi arată avantajele şi dezavantajele concurenţiale c"t sepoate de obiectiv. Acest lucru este deosebit de important!deoarece avantajele concurenţiale obţinute din punctul de

vedere al clientului determină perspectiva eficienţei întreprinderii. (entru aceasta ea trebuie să se deosebeascăclar de concurenţii săi în realizarea producţiei.

Fanţul valoric al lui (orter depăşeşte analiza întreprinderii şiserveşte şi ca instrument de dezvoltare al strategiei. Fanţul

valoric structurează întreprinderea în activităţi strategicerelevante.

!.3. "naliza lanţului valoric

li l l i l i



u ajutorul lanţului valoric activităţile întreprinderii pot fianalizate în ad"ncime şi sistematic. #n acest fel! punctele forteşi cele slabe devin! în cadrul lanţului valoric! bază pentruelaborarea strategiei concurenţiale. <ficienţa acestui instrumentde analiză a elementelor şi îmbinărilor concurenţiale relevanteale întreprinderii depinde de utilizarea sa fle*ibilă şi orientarea

spre situaţii concrete. #n cadrul analizei lanţului valoric trebuie determinate! în primulr"nd! activităţile ce alcătuiesc acest instrument în interiorulrespectivului lanţ. $anţul valoric se compune din activităţivalorice şi din marjă de profit. Activităţile valorice sunt

acele procese care creează utilităţi pentru clienţi. "arja deprofit este diferenţa între valoarea totală venit0 şi costuriresurse umane! te%nologie! informaţii.0


! 3 li l l i l i



Fanţul valoric include două tipuri de activităţi:

Activităţile primare! ce vizează fabricarea! v"nzarea şi serviciul pentruclienţi; Activităţile de susţinere reprezent"nd resursele necesare pentru

e*ercitarea activităţilor primare bunuri! te%nologii etc.0. +iecare dintipurile de activităţi este o sursă pentru avantajele concurenţiale.


! 3 " li l l i l i



Eodelul lanţului valoric după (orter


! 3 " li l l i l i



Fanţul valoric al fiecărei întreprinderi este corelat cu lanţurile

valorice ale furnizorilor şi cu cele ale clienţilor. Boate împreunăalcătuiesc sistemul creator de valoare al unei ramuri. 8eosebitde importantă este cunoaşterea e*actă a lanţului valoric alclientului! deoarece avantajele concurenţiale nu se formeazădec"t atunci c"nd producţia reprezintă o valoare în lanţul valoric

al clientului. #n interiorul tipurilor de activităţi! acestea trebuie împărţite după

următoarele criterii: Activităţi din domenii economice; Activităţi cu un potenţial de diferenţiere ridicat; Activităţi cu o cotă a costurilor ridicată sau crescătoare.


! 3 " li l ţ l i l i



u ajutorul analizei lanţului valoric pot fi identificaţi factorii

concurenţiali relevanţi. )rdonarea activităţilor necesităcreativitate şi capacitate de judecată. Această opţiune trebuiesă ia în considerare situaţia specifică a întreprinderii.

(entru a îmbunătăţi analiza! în majoritatea întreprinderilor! suntdefinite mai multe lanţuri valorice de e*emplu pentru fiecaregrupă de produse sau unitate strategică de afaceri0. Brebuieluate în considerare diferenţele dintre domeniile geografice!dintre grupele de produse! ca şi întrepătrunderile dintre unităţilede afaceri.


! 4 " li t t i ă t il



Structura costurilor şi diferenţierea activităţilor valorice fac

posibilă determinarea dezavantajelor existente şi potenţiale. Alegerea avantajului concurenţial îndreptat spre un scop precisconstituie punctul principal al analizei lanţului valoric. osturileşi structura acestora au o însemnătate deosebită pentruelaborarea majorităţii strategiilor. 8e aceea se începe cu

analiza costurilor în interiorul lanţului valoric. ) analiză strategică a costurilor este necesară! în primul r"nd!

pentru întreprinderile care au în ramurile din care fac parteposibilităţi mici sau c%iar ine*istente de diferenţiere şi astfel pot

să obţină avantaje concurenţiale numai pe baza costurilor şi apreţurilor practicate.

!.4. "naliza strate$ică a costurilor

! 4 " li t t i ă t il



Analiza strategică a costurilor se desfăşoară în următoarele

etape: ,. )rdonarea tuturor costurilor ale fiecărei activităţi valorice ,,. Analiza costurilor activităţilor valorice ale celor mai importanţi

concurenţi ai întreprinderii ,,,. 8iagnoza şi analiza diferenţelor ,C. ompararea calitativă cu lanţul valoric al concurenţilor C. (unerea de comun acord a lanţului valoric cu cerinţele consumatorului C,. Analiza legăturilor în cadrul lanţului valoric C,,. Analiza legăturilor verticale.

*cv

!.4. "naliza strate$ică a costurilor

! % " li lt ii i ţi i



ultura întreprinderii are un rol important pentru succesul

strategic. <a influenţează dezvoltarea şi punerea în aplicare astrategiei. Aceasta este e*primată prin valori! norme! cunoştinţeşi păreri ale colaboratorilor! toate privitoare la organizaţia îndiscuţie. <a se pune în evidenţă prin comportamentulresurselor umane! prin structura organizatorică! istoria şi

dezvoltarea întreprinderii. ultura întreprinderii este analizată prin diferite metode! cum ar

fi: anc%ete pe bază de sondaj folosind c%estionarul! discuţiiindividuale cu colaboratorii! analize ale documentelor! cercetări

la faţa locului şi observaţii în timpul şedinţelor. u ajutorulacestor metode şi te%nici pot fi descoperite evaluări greşite alecorpului de conducere! rezerve motivaţionale nefolosite etc.

!.%. "naliza culturii or$anizaţiei



Listă pentru analiza culturii întreprinderii

! & ! t l t ţ l ţi l



onceptul competenţelor esenţiale a fost dezvoltat de (ra%ald

şi Game. <i pun în centrul conceptului strategic importanţacompetenţelor esenţiale. 8upă părerea acestor autori!produsul şi serviciile nu reprezintă baza pentru avantajeleconcurenţiale! deoarece în această lume unui concurent nu îieste greu să imite o ofertă sau c%iar să o îmbunătăţească.

Astfel! competenţele esenţiale reprezintă bază mult maiputernică pentru adevăratele avantaje şi pentru o strategiecompetitivă.

Aceste competenţe esenţiale sunt valabile pentru toate unităţile

strategice de afaceri şi reprezintă cea mai importantă premisăpentru găsirea de noi pieţe de desfacere şi dezvoltareaproduselor inovative.

!.&. !onceptul competenţelor esenţiale

! & !onceptul competenţelor esenţiale



<*emple de competenţe esenţiale





ompetenţele esenţiale nu pot fi confundate cu produselegenerice sau cu produsele finite.

ompetenţele esenţiale trebuie să răspundă următoarelor criterii: Simplifică accesul la un spectru larg de viitoare afaceri prin efectul de

multiplicare! aceasta înseamnă că deseori o grupă de produse esterezultatul a cel puţin unei competenţe esenţiale;

Sunt greu de analizat şi simplificat! deoarece sunt o combinaţie de diferitete%nologii! te%nici organizatorice şi de producţie! aceasta înseamnăcombinaţia dintre 3aptitudini-cunoştinţe-valori-modele de g"ndire7; în acestfel întreprinderea are posibilitatea de a se detaşa de concurenţă;

Sprijină semnificativ utilitatea percepută de consumator a produsului finit şiconstituie factorul %otăr"tor în decizia de cumpărare;

Se formează prin procese colective de învăţare şi îşi au rădăcinile încultura întreprinderii; nu sunt dependente de indivizi şi se bazează pecunoştinţele fundamentale ale întregii organizaţii.





ompetenţele esenţiale asigură întreprinderii avantaje de

durată. 8in această cauză! managementul lor trebuie să fieconştient şi consecvent. 8in acest punct de vedere serecomandă rezumarea competenţelor esenţiale la următoareleelemente: ,dentificarea persoanelor c%eie şi a calităţii acestora; Analiza diferitelor produse şi proiecte eficiente; ,nterogarea furnizorilor; omparaţia propriilor prestaţii şi capacităţi cu cele ale întreprinderilor de

v"rf.

ompetenţele esenţiale pot fi folosite numai atunci c"nd suntasigurate în întreprindere coordonarea şi cooperarea întreunităţile strategice de afaceri.


'e$ătura #ntre factorii interni şi



#n cadrul analizei strategice trebuie asigurată o legătură logică între analiza factorilor interni şi e*terni ai pieţei întreprinderii. Astfel! apar următoarele întrebări: Are întreprinderea puncte forte care să reprezintă pentru concurenţă

bariere de intrare sau! dimpotrivă! puncte slabe care să uşureze trecerea

acestor bariere1 are aptitudini protejează întreprinderea de ceilalţi concurenţi şi caredeficienţe uşurează rivalitatea1

are aptitudini măresc sau scad capacitatea de negociere a întreprinderilor faţă de clienţi şi furnizori1

Eărimea întreprinderii! comparativ cu cea a concurenţilor! reprezintă unavantaj sau un dezavantaj1

are sunt calităţile care protejează întreprinderea de o ameninţare prinproduse substituibile1

. 'e$ătura #ntre factorii interni şie(terni ai pieţei #ntreprinderii

1 Benc)mar*in$ul



(rin benc%marking se înţelege comparaţia sistematică şicontinuă a capacităţii propriei întreprinderi cu capacitatea celuimai puternic concurent din ramură sau 3best in class7.

ea mai bună formă de e*ecuţie pe care întreprinderea ogăseşte în interiorul sau e*teriorul ramurii este definită cabenc%marking planificarea performanţei0. Aceste performanţetrebuie atinse sau c%iar depăşite prin măsuri prestabilite. Astfel!e*istă posibilitatea de a îmbunătăţi mersul întreprinderii pentrucă domeniile de raţionalizare în propria întreprindere au fostidentificate.

2enc%markingul poate fi apreciat ca o metodă de supraveg%erea concurenţei pe baza indicatorilor de performanţă

.1. Benc)mar*in$ul

1 Benc)mar*in$ul



2enc%markingul strategic se concretizează în activitateapractică prin şapte paşi! dintre care unii se pot desfăşura înparalel: A0 ,dentificarea benc%markingului H obiective 20 +ormarea ec%ipei de benc%marking 0 Analiza internă a obiectivelor de benc%marking 80 Stabilirea întreprinderilor cu care se face comparaţia <0 Analiza întreprinderilor concurente +0 Analiza rezultatelor şi deducerea consecinţelor $0 Stabilirea şi punerea în practică a noi obiective şi procese

.1. Benc)mar*in$ul

1 Benc)mar*in$ul



Bipuri de benc%marking

.1. Benc)mar*in$ul

2 "naliza consecinţelor ecolo$ice



onsecinţele ecologice pot fi at"t un pericol! c"t şi o şansă pentru întreprindere. (e baza analizei acestora se prezintă pericoleleecologice actuale potenţiale şi posibilităţi de reorientare ecologicăa activităţii organizaţiei.

Analiza consecinţelor ecologice

.2. "naliza consecinţelor ecolo$ice

3 "naliza siner$iei



#n cazul în care două sau mai multe unităţi strategice de afacerise caracterizează prin activităţi complementare se pot obţinesinergii. #n procesul de dezvoltare al strategiei organizaţiei secer utilizate toate aceste efecte sinergetice. 8in păcate! elesunt deseori neglijate. "teodată apar efecte negative în loc desinergii.

<valuarea sinergiei este legată de probleme dificile decalculaţie. <a limitează corelaţiile esenţiale. Fanţul valoric aldiferitelor unităţi strategice de afaceri constituie o bună bazăpentru analiza sinergiilor.

.3. "naliza siner$iei

3 "naliza siner$iei



Analiza sinergiei: diferite forme de intercorelare între unităţile strategice deafaceri

.3. "naliza siner$iei



4 "naliza şanselor



8acă o anumită tendinţă din mediu reprezintă o şansă sau unpericol pentru întreprindere! atunci ea poate fi constatată doar

c"nd este pusă faţă în faţă cu posibilităţile proprii aleorganizaţiei.

(entru a aprecia rezultatele analizei mediului! întreprindereatrebuie să stabilească care dintre posibilităţile ei sunt vizate în

mod tangenţial de dezvoltarea respectivă a mediului. #n acest sens trebuie recurs la rezultatele analizei întreprinderii.

8acă dezvoltarea mediului are loc în sensul atingerii unui punctforte al întreprinderi! atunci ea reprezintă o şansă! dacă se

înt"lneşte un punct slab! poate deveni un pericol. (entru ca specialiştii întreprinderii să se poată concentra

asupra esenţialului analizei strategice! se recomandă o succintăpunere în evidenţă a principalelor şanse şi riscuri.

.4. "naliza şanselor

4 "naliza şanselor



Analiza şanselor şi riscurilor


+oarte importantă este rezumarea analizei informaţiilor la

nivelul unităţii strategice de afaceri. Acest lucru se poaterealiza folosind tabelul următor:



4 "naliza şanselor



(e baza analizei factorilor de succes! a analizei concurenţei şi aanalizei întreprinderii poate fi determinată poziţia concurenţialăa întreprinderii! compar"nd propria organizaţie cu principaliiconcurenţi din punct de vedere al factorilor de succes au alproceselor esenţiale.

8rept concluzie! elementele c%eie cu relevanţă strategică vor fireunite la un loc. +ără a neglija slăbiciunile şi riscurileidentificate la organizaţia analizată! acestea se vor concentraasupra punctelor forte şi a şanselor sale! în loc să lase

întreprinderea să se manifeste într-o manieră conjuncturală.


Date post:	17-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	voicualexandruionut
View:	230 times
Download:	0 times

ANALIZA CLIENŢILOR, CONCURENŢILOR ŞI A ÎNTREPRINDERII.ppt

Documents