SUMAR
M E S A J
adresat jandarmilor, cu ocazia Zilei de 3 Aprilie
Ca în fiecare an, la început de aprilie, Jandarmeria Română aduce un
omagiu istoriei şi înaintaşilor săi, sărbătorind un moment cu semnificaţii
aparte de la mijlocul secolului XIX: 3 aprilie 1850, ziua în care Domnitorul
Grigore Alexandru Ghica a semnat Ofisul de constituire a Jandarmeriei
moderne, organizată după un model de inspiraţie europeană.
Deşi la asemenea evenimente aniversare se trec în revistă principalele
etape din evoluţia socială a instituţiei, anul acesta aş dori să acord mai multă
atenţie prezentului şi viitorului Jandarmeriei.
Prezentul este provocarea cea mai mare. Problemele sociale generate de
dificultăţile economice resimţite în ultimii ani în lume şi, implicit, în societatea
românească, impun intensificarea eforturilor noastre pentru creşterea
siguranţei cetăţenilor şi întărirea nivelului general de ordine publică. Aportul
din ce în ce mai consistent al jandarmilor la combaterea micii criminalităţi, la
asigurarea desfăşurării în normalitate a adunărilor publice, a manifestărilor
revendicative, sportive, culturale sau de orice altă natură, sporirea
competenţelor în unele domenii de activitate, dezvoltarea jandarmeriei
montane, atenţia specială acordată persoanelor vulnerabile, acestea sunt doar
câteva dintre premisele ce ne confirmă complexitatea problemelor pe care
trebuie să le rezolvăm în perioada imediat următoare.
În plan extern, Jandarmeria s-a înscris pe un drum ascendent, iar pasul
înapoi nu mai este posibil. Aderarea la Forţa de Jandarmerie Europeană, care
va fi statuată prin lege, odată cu ratificarea Tratatului FJE de către
Parlamentul României, va însemna o participare mai activă la misiunile
încredinţate de Uniunea Europeană acestei structuri, concomitent cu
implicarea noastră în Afghanistan, sub egida NTM-A.
Se poate concluziona că şi anul 2013 va fi presărat cu provocări diverse,
iar noi va trebui să dovedim că suntem foarte bine pregătiţi, devotaţi legii şi
comunităţii, loiali valorilor fundamentale ale Armei şi ataşaţi spiritului lăsat
moştenire de bravii veterani, pe care azi îi avem lângă noi.
Dragi camarazi,
Avem nevoie, ca întotdeauna, de oameni cu integritate profesională şi
morală, capabili să-şi îndeplinescă atribuţiile la nivelul standardelor
consacrate, pentru ca Jandarmeria, în ansamblu, să-şi exercite cu succes
misiunea principală – aceea de forţă de poliţie cu statut militar, sigură, stabilă
şi credibilă, echidistantă politic, aflată permanent în serviciul public, aptă
oricând să contribuie la îndeplinirea rolului de furnizor de securitate pe care
România îl are în calitate de membru al Uniunii Europene şi al NATO.
Îmi exprim speranţa, pe această cale, că vom confirma încrederea
societăţii pe care o slujim, că drumul Jandarmeriei este ireversibil, iar
greutăţile anului 2013 vor fi doar etape de călire a voinţei, care nu ne vor
abate de la îndeplinirea obiectivelor propuse!
La mulţi ani cu ocazia Zilei Armei
şi Dumnezeu să binecuvânteze Jandarmeria Română!
Inspector General
Colonel
dr. Mircea OLARU
REPERE ISTORICE
Numiţi „Oamenii cei buni şi bătrâni” de către Mircea
cel Bătrân, sau „Oamenii Măriei Mele” de către Mihai
Viteazul, jandarmii au existat ca structură din momentul
în care societatea a avut nevoie de un corp care să
asigure ordinea şi liniştea internă.
3 aprilie 1850 • Domnitorul Moldovei, Grigore
Alexandru Ghica semnează actul de înfiinţare a
Jandarmeriei: Legiuirea pentru reforma Corpului
Slujitorilor în Jandarmi. Prin această lege s-a dat statut
juridic Jandarmeriei şi i s-au fixat principiile de organizare
şi funcţionare, înscriindu-se printre cele mai moderne
instituţii de specialitate in Europa.
1 septembrie 1893 • intră în vigoare Legea asupra Jandarmeriei Rurale, prin care se
atribuie Armei personalitate distinctă, după modelul francez al vremii. Astfel, Jandarmeria
era un corp cu caracter militarizat, în
toate localităţile rurale, a cărei
principală misiune era paza şi ordinea în
stat, asigurarea liniştii şi libertăţii
cetăţeanului, protecţia proprietăţii şi
supravegherea modului de
respectare a legilor.
30 decembrie 1947 •
Jandarmeria este reorganizată după un
model străin tradiţiei latine, fiind
subordonată „dictaturii proletariatului” prin conducerea superioară de partid. Noile Trupe ale
Ministerului de Interne, care au purtat
mai multe denumiri şi au funcţionat în
diferite structuri, au îndeplinit misiuni de
pază şi apărare a obiectivelor de
importanţă deosebită, a sediilor
ambasadelor şi oficiilor consulare, a aerogărilor şi aeronavelor.
23 decembrie 1989 • Trupele de Securitate revin, parţial, la denumirea şi misiunile
tradiţionale
5 iulie 1990 • Reînfiinţarea Jandarmeriei Romne sub titulatura de Trupe de Jandarmi,
cu competenţă pe întreg teritoriul naţional pentru apărarea drepturilor şi libertăţilor
fundamentale ale cetăţenilor, a avutului public şi privat, menţinerea ordinii şi liniştii publice.
5 iunie 1998 • Se promulgă Legea nr. 116 care marchează renaşterea Jandarmeriei
ca Armă modernă, în serviciul comunităţilor locale şi cetăţenilor.
13 martie
2005 • întră în
vigoare Legea
nr. 550, actuala
lege de
organizare şi
funcţionare a
Jandarmeriei,
care stabileşte
o structură
suplă şi
operativă şi
delimitează clar competenţele instituţiei faţă de celelalte forţe din Sistemul Naţional de
Ordine Publică.
Maior
Lupu Ştefan – Liviu
JANDARMERIA ROMÂNA – TRADIŢII, ACTUALITATE SI PERSPECTIVE
De la Grigore Alexandru Ghica, făuritorul
Jandarmeriei Naţionale la 3 aprilie 1850, Alexandru Ioan
Cuza, semnatarul Regulamentului Jandarmeriei de Oraş,
considerat cea de-a doua lege de organizare a
Jandarmeriei, Lascăr Catargiu, om politic si ministru de
interne al României care a elaborat si pus în aplicare una
din principalele legi ale Jandarmeriei Rurale, punând
bazele celei mai moderne forme de organizare a poliţiei la
sate, Jandarmeria, la Comandamentul Trupelor de Pază şi Ordine, respectiv
Comandamentul Trupelor de Jandarmi, Legea 116 / 1998, ulterior Legea 550 /
2004 privind organizarea si funcţionarea Jandarmeriei Române, Asociaţia
Forţelor de Politie şi Jandarmerie Europene şi Mediteraneene cu Statut Militar
(FIEP) şi Forţa de Jandarmerie Europeană, la misiunile sub egida O.N.U. şi
EULEX din Kosovo şi Afganistan, este drumul parcurs de instituţia jandarmeriei
în istoria devenirii sale.
Se consemnează astfel în timp, adevărul potrivit căruia societatea nu poate
exista şi progresa în afara stării de ordine generală.
Ultimii 20 de ani au adus în viaţa politică şi socială atât naţională cât şi
europeană profunde transformări care, prin amploarea si complexitatea lor, au
schimbat radical configuraţia Europei, precum si natura relaţiilor internaţionale
între ţările continentului.
Noile provocări la adresa ordinii publice, care s-au făcut simţite după
Revoluţia din decembrie 1989, au surprins oarecum sistemul naţional de ordine
publică. Puse în fata acestora, componentele Ministerului Afacerilor Interne au
generat cadrul normativ necesar prin care s-au stabilit competenţe şi s-au
adaptat structurile de ordine şi siguranţă publică, specificului noilor misiuni.
România a parcurs în ultimele două decenii un profund proces de
democratizare şi transformare instituţională. Procesul a cuprins si
instituţionalizarea unor mecanisme de control democratic civil al instituţiilor cu
competente în domeniul securităţii naţionale. Astfel, determinarea acestor
instituţii să lucreze eficient şi responsabil, în acelaşi timp cu asigurarea
libertăţilor cetăţeneşti, este o sarcină necesară într-un stat de drept.
Colaborarea cu societatea civilă constituie un factor de echilibru în funcţionarea
pe baze democratice a acestor instituţii, ea putând oferi o imagine neutră a unei
activităţi, precum si soluţii la diverse probleme.
Dincolo de aspectul instituţional, societatea civilă este formată din cetăţeni,
care, asociaţi sub diferite forme, participă la viata publică, influenţează politicile,
apară şi promovează interesele populaţiei.
În actuala conjunctura internă si internaţională, când principalele
provocări la adresa ordinii publice le constituie nu atât pericolul unei agresiuni
de amploare, ci mai degrabă tensiunile si antagonismele generate de sărăcirea
maselor, conflicte şi dispute etnice, de terorism si crimă organizată, violenţa în
grup, proliferarea armamentelor, traficul de droguri, persoane si exploatarea
umană, precum si de evoluţiile financiare cu mari implicaţii sociale, Jandarmeria
Româna, forţă specializata de ordine publică, dispunând de un potenţial uman si
material adecvat, poate si trebuie sa fie utilizată, valorificând astfel experienţa si
credibilitatea dobândită.
Locul si rolul Jandarmeriei Române în cadrul Sistemului Naţional de Ordine
si Siguranţă Publică, ca structura militara specializata în furnizarea climatului de
linişte publică, prin asigurarea si restabilirea ordinii de drept, constituie astăzi
realitatea democratică incontestabilă, acea arhitectură de stabilitate care
acţionează potrivit legii, pe baza unor principii incontestabile de profesionalism,
echidistanţă, performanţă si credibilitate, atât pe teritoriul naţional cât şi în
afara frontierei.
Stadiul actual al dezvoltării Jandarmeriei Române este caracterizat de o
serie de puncte tari, care se constituie în tot atâtea caracteristici distinctive
premise ale dezvoltării instituţiei noastre în viitor.
Astfel, deţinând cultura organizaţională specifică unei instituţii militare,
Jandarmeria a parcurs o etapă de reorganizare care a avut ca obiectiv
eficientizarea structurilor operative. În acest sens, dispunem de o capacitate
acţională ridicată pentru asigurarea şi restabilirea ordinii publice, datorită
existenţei şi competenţelor teritoriale ale unităţilor. Din punct de vedere
managerial, instituţia noastră dispune de reglementari interne bine structurate,
care se constituie în instrumente moderne de conducere în domeniile specifice
de competenţă. Existenţa unui sistem bine structurat al instituţiilor pentru
formare iniţială şi continuă a personalului, coroborată cu adaptarea procesului
de pregătire pentru dobândirea unor competenţe profesionale în concordanta cu
cerinţele operative, situează acest domeniu la nivelul structurilor similare
partenere din cadrul Uniunii Europene.
Drumul parcurs în cei 163 de ani de la înfiinţare a constituit pentru cadrele
Jandarmeriei Române, pentru toţi cei care i-au îmbrăcat uniforma o continuă
provocare.
Jandarmeria este astăzi o instituţie dinamică, modernă, profund ancorată la
realităţile societăţii româneşti, un furnizor de stabilitate, de ordine şi siguranţă
publică, care acţionează permanent în slujba cetăţeanului şi a comunităţii, pe
baza unor principii incontestabile de echidistanţă, profesionalism, performanţă şi
credibilitate.
La ceas aniversar se cuvine să cinstim cu emoţie devotamentul şi
contribuţia înaintaşilor la asigurarea prestigiului armei, să dovedim prin
activitatea noastră, că merităm capitalul de încredere pe care fiecare cetăţean îl
investeşte în autorităţile de ordine publică, că facem cinste uniformei şi tradiţiei
armei şi să ne propunem să devenim unul din pilonii de existenţă ai democraţiei
şi legalităţii.
Maior
Lupu Ştefan – Liviu
ELEMENTE DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ SPECIFICE
ORGANIZAŢIILOR MILITARE
Organizarea, conducerea şi cultura sunt trei elemente atât de strâns
legate între ele, încât una fără alta sunt de neînţeles. Conducerea şi organizarea
generează o anume cultură, iar aceasta din urmă le modelează pe primele în
aşa fel încât nu poate face un salt peste timp. Nu putem evada din cultura
dominantă a zilei, tot aşa cum nu putem transplanta modele manageriale sau de
organizare dezvoltate altundeva.
Cultura organizaţională este centrată pe valori şi mituri, pe împărtăşirea
cunoaşterii produse şi aplicate, pe succesul individual şi al companiei/instituţiei,
pe competiţia internă şi gratificarea succesului. Analiza condiţiilor de eficienţă
funcţională, a celor mai bune companii/instituţii, a pus astfel în evidenţă
importanţa deosebită a universului lor uman şi mai ales a culturii care o
caracterizează.
Universul structural şi tehnologic este vizibil, raţional, uşor şi rapid de
schimbat. O organigramă poate fi schimbată la fel de repede ca şi o maşină, un
produs tehnologic poate fi substituit cu altul atât timp cât există resursele.
Universul cultural însă, este mult mai puţin transparent, amestecă raţionalităţi şi
iraţionalităţi în multiple combinaţii pe care numai participanţii direcţi le pot
înţelege. Simboluri, ideologii, limbaje, credinţe, valori, ritualuri, cunoştinţe,
poveşti şi mituri creează împreună un corp distinct care oferă imaginea a ceea
ce este cultura unei organizaţii şi ce reprezintă fiecare individualitate în cadrul
ei. Nimic din cadrul organizaţiei nu poate fi schimbat peste noapte, deşi există o
mişcare permanentă şi pe termen lung se consacră alte cristalizări la care
fiecare a participat într-un fel sau altul. Desigur, această cultură a organizaţiei se
pliază pe structura şi tehnologia ei dar îşi conservă totuşi specificitatea (conform
culturii noastre naţionale), rămânând ancorată în:
- Confuzia între dorinţa de stabilitate şi de schimbare (stabilitatea o văd
doar în consensul unui loc de muncă fără modificări complicate de atribuţii)
schimbarea în sensul creşterii unor avantaje financiare, oportunism, dorinţa de
şi mai mare comoditate;
- Nostalgia după ce a fost odată când lucrurile păreau bine puse la punct
şi totul părea mai simplu deşi mai dur;
- Credinţa încă vie că trebuie să existe cineva acolo sus care să ia
deciziile că controleze şi să judece ce este bine şi ce este rău, de aici intervin
carenţe serioase în abordarea comunicării interumane, care se desfăşoară în
general vertical - descendent şi fără manifestarea unui feedback la nivel formal;
- Frica activă mai ales la nivel de subconştient, că dacă cineva îşi exprimă
o opinie personală ar putea suferi consecinţe personale. Această tendinţă se
extinde la nivelul tuturor relaţiilor interumane, de la suspiciune la nivel individual,
la secretomanie în privinţa manipulării şi stocării unor date cărora li se dă o
importanţă mai mare decât cea reală. Intervine teama şi colportarea de zvonuri
cu tentă anonimă, nu se ştie de unde au plecat, dar toţi le propagă, lipsa de
încredere în cuvântul spus (nevoia de a căuta sensuri ascunse în tot ce se
afirmă), nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în faţa factorilor de decizie
şi control ca în faţa unui părinte autoritar dar care totuşi protejează şi apără.
În studiul culturii organizaţionale se face însă o distincţie metodologică
între conceptele de instituţie (firmă şi organizaţie) în viziune sistemică, în
realitate cele două componente sunt simultan integrate. Astfel instituţia/firma
reuneşte aspectele tehnice, economice, specifice, anvergura ofertei de
produse/servicii, extensia competenţelor, resurselor, tehnologiilor, know – how –
lui care au fost acumulate de-a lungul timpului, în timp ce organizaţia reprezintă
o formă de asociere umană în vederea atingerii unui scop comun, sau o entitate
socială cu activitate structurată deliberat, direcţionată spre o finalitate şi
delimitată de mediul ei extern prin graniţe permeabile
În viziunea lui Allaire şi Firsirotu, organizaţia este analizată ca sistem
social şi are următoarele caracteristici:
- reprezintă reperele socio – psihologice ale activităţii umane în grupuri; - este în continuă mişcare şi transformare; - este determinată de valorile şi normele societăţii ambiante, de factorii
istorici proprii şi de contextul în care ea operează şi la care trebuie să se adapteze pentru a supravieţui.
„Cordonul ombilical” dintre firmă/instituţie şi organizaţie este realizat de
dimensiunea competenţe, relaţionată direct cu caracteristicile individuale ale
membrilor organizaţiei şi care se alimentează din aranjamentele culturale şi
structurale ale organizaţiei; competenţele specifice exercită, la rândul lor, o
influenţă considerabilă asupra caracteristicilor culturale ale organizaţiei.
Ceea ce s-a subestimat iniţial la organizaţiile reale a fost denumit „teoria
haosului” şi care subliniază:
A. Conflictul
- organizaţiile sunt sisteme politice în care acţiunile sunt determinate de putere ;
- există diferenţe între percepţiile, credinţele şi obiectivele personale ale membrilor organizaţiei.
B. Incertitudinea, care poate avea două tipuri de surse: interne şi externe.
- surse interne:
a. individuale – percepţiile, obiective personale, motivaţii, nevoi;
b. organizaţionale – relaţiile input/output; obiectivele organizaţionale, relaţiile
de responsabilitate, autoritate.
- surse externe care se referă schimbarea constantă a mediului extern,
configuraţia forţei de muncă, schimbări ale sistemelor de valori, progres,
schimbarea sistemului legal, etc.
C. Complexitatea se referă la varietate, schimbare, acţiuni ad-hoc.
Scopul culturii organizaţiei este să creeze membrilor un sens al identităţii şi
să genereze ataşament faţă de credinţele şi valorile organizaţiei;
În general, cultura organizaţională este promovată de fondator sau de un
lider timpuriu, care articulează şi implementează anumite idei şi valori ca
viziune, filozofie sau strategie a atingerii obiectivelor. Când aceste idei şi valori
conduc la succes ele devin instituţionalizate, iar cultura organizaţională se
cristalizează pe baza lor.
Din acest punct de vedere funcţiile critice ale culturii organizaţionale sunt.
- integrare internă – membrii dezvoltă o identitate colectivă şi învaţă să lucreze împreună şi eficace; cultura determină relaţiile de muncă şi modul de comunicare, ce comportamente sunt acceptabile sau nu şi cum se alocă puterea şi statutul în organizaţie;
- adaptarea externă - modul de îndeplinire a obiectivelor şi tranzacţiilor cu mediul extern.
De reţinut:
a. Cultura dă legitimitate structurii organizaţionale, iar structura susţine cultura;
b. Există relaţii între individ şi cultură; c. Există relaţii între individ şi structura organizaţională: - membrii organizaţiilor nu pot face o distincţie evidentă între aspectele
structurale şi culturale ale organizaţiei; dacă există o dihotomie pronunţată între cultură şi structură, membrii organizaţiei sunt supuşi la un nivel ridicat de confuzie şi stres;
- membrii organizaţiei exercită un nivel variabil de influenţă asupra evoluţiei culturale şi structurale;
- indivizii prezintă forme diferite de integrare culturală, ce pot coexista în cadrul aceleaşi organizaţii:
1. reproducerea exactă în structurile mentale ale individului, ale semnificaţiilor, valorilor, credinţelor şi simbolurilor organizaţiei;
2. reproducerea parţială a sistemului cultural; semnificaţiile, valorile, credinţele şi simbolurile organizaţiei nu exercită decât o influenţă printre multe altele ce contribuie la formarea cadrului mintal individului; va rezulta manifestarea unor tendinţe către anumite comportamente;
3. relaţia „meta – culturală” – există indivizi cu experienţă îndelungată în organizaţie, care au învăţat cultura respectivă, însă îşi păstrează o anumită detaşare faţă de aceasta; aceşti indivizi au un role extrem de important în perioadele de schimbare radicală;
4. refuzul de a se integra; menţine cu organizaţia numai relaţii oportuniste, fie ca rezultat al alegerii personale, fie din cauză că organizaţia nu îi oferă altă alternativă mai convenabilă.
d. există relaţii între societatea civilă şi membrii organizaţiei: într-o societate eterogenă, organizaţia trebuie să facă eforturi să selecteze indivizi compatibili cu sistemul său cultural.
Cultura organizaţională
Cultura organizaţională reprezintă produsul inventivităţii sociale, care
include creaţii materiale, construcţii conceptuale formale şi informale,
socializare, îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acţiunii enunţate şi
practicate, personalităţi ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazdă,
istoria organizaţiei, umorul ludismul în cadrul muncii; îşi are originea în
modelele relaţionale subconştiente dintre membrii organizaţiei, care permit
liderilor şi celor care îi urmează să facă faţă cu succes stărilor de anxietate.
Alte definiţii ale culturii organizaţionale definesc cultura astfel:
- produsul învăţării sociale pe termen lung şi reflectă ceea ce a dus la succes în trecut; tradiţiile furnizează membrilor organizaţiei răspunsuri clare şi larg împărtăşite la probleme practice;
- ceea ce este tipic pentru organizaţie, obiceiurile, atitudinile dominante, modelul comportamentelor acceptate şi aşteptate;
- un set de prezumţii învăţate şi împărtăşite cu privire la normele (standarde, reguli) care reglementează comportamentul membrilor;
- sistemul de variabile organizaţionale, care deşi dificil de definit precis, există şi sunt descrise de angajaţi în termeni comuni; un sistem de semnificaţii împărtăşite ale membrilor organizaţiei care o diferenţiază pe aceasta de alte organizaţii (Robins 1992). Cultura organizaţională este similară culturii naţionale: îşi are originea în
istorie, mituri eroi şi simboluri, evoluează în jurul valorilor moştenite de
organizaţie de la generaţiile înaintaşe, creează acelaşi tip de „subconştient
colectiv (după modelul junghian) şi influenţează în mod critic abilitatea
sistemului de a se schimba.
Cadrul mental al organizaţiei este acel mod de gândire particular care
caracterizează indivizii ce au aparţinut mult timp aceleaşi organizaţii; este
rezultatul culturii şi structurii particulare a organizaţiei şi tinde să modeleze
facultăţile mentale ale indivizilor, delimitându-le câmpul viziunii proprii asupra
lumii; astfel structurarea socială a realităţii este puternic influenţată de:
- angajarea faţă de practicile şi orientările utilizate în trecut; - procedurile standard, rutinele şi efectele obişnuinţei în stabilirea
strategiilor; - efectul augmentativ al mitologiilor şi viziunilor despre lume, inerente
pentru aspectele generale ale culturii organizaţionale; - limitările cognitive şi stiluri cognitive neadecvate ale managementului; - fenomene de „groupthink” (gândirea de grup); - gradul de limitare a resurselor. Aceşti factori contribuie la crearea mediului „pus în scenă” al organizaţiei
profund influenţat deci de sistemele socio – structural şi cultural al acesteia,
unde structura trebuie înţeleasă ca proprietăţile culturale şi structurale ale
organizaţiei.
Surse şi influenţe:
A îndeplini aşteptările persoanei investite cu autoritate este un proces activ
atât în familie cât şi în mediile de muncă, managerii sunt de fapt in loco
parents (o substituire a rolului îndeplinit de părinţi); rezultă astfel trei factori
critici care formează şi menţin cultura:
- aşteptările angajaţilor sunt în cea mai mare parte formate în primele trei
săptămâni după ce se alătură organizaţiei ( faza de inducţie);
- standardele de performanţă promovate de către şeful direct trebuie să fie în
perfectă concordanţă cu aşteptările create în faza de inducţie;
- acţiunile colegilor de muncă trebuie să fie în perfectă concordanţă cu
standardele promovate în faza de inducţie şi de către şeful direct.
Complementar alţi 11 factori cauzali contribuie în mod determinant la
formarea culturii organizaţionale:
1. influenţa unui lider dominant ( comandantul unităţii) sau la nivel macro al şefului structurii.
2. istoria şi tradiţia organizaţiei; 3. tehnologia utilizată şi serviciile oferite societăţii; 4. clienţii (societatea civilă); 5. aşteptările organizaţiei; 6. sistemele informaţionale şi de control; 7. legislaţia şi mediul extern al organizaţiei; 8. standardele procedurale şi politicile; 9. sistemul de măsurare a performanţelor şi sistemul de recompense; 10. organizaţie şi resursele sale; 11. obiectivele, valorile şi credinţele.
Cultură organizaţională şi climat organizaţional
Considerând cultura organizaţională ca pe „un
cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor şi semnificaţiilor, care a
trecut cu succes testul timpului şi serveşte membrilor organizaţiei ca ghid pentru
adaptare”, climatul organizaţional are o arie de întindere mult mai îngustă fiind
parţial o funcţie a reacţiei subiective a membrilor organizaţiei la impactul culturii
organizaţionale şi determinând modul în care un individ împărtăşeşte
principalele valori şi credinţe şi participă la reacţia materială din cadrul
sistemului.
Climatul este foarte strâns legat de satisfacţia în muncă, în special cu
percepţiile care nu sunt legate direct de sarcini: sentimente cu privire la colegii
de muncă, politicile instituţiei, etc., dar şi cu încărcarea şi natura sarcinilor.
Climatul organizaţional sau mediul intern se constituie dintr-o serie de
elemente specifice, care afectează sau sunt afectate de politicile, procedurile
şi condiţiile de angajare:
- mediul fizic – influenţează gradul de satisfacţie în muncă (după Herzberg) - mediul tehnologic – modul de organizare a locului de muncă; procesele de
muncă; echipamente; determină procesele şi descrierea posturilor, afectează relaţiile interpersonale şi interacţiunile dintre angajaţi, constituirea grupurilor formale şi gradul de cooperare sau conflict; în acest context, integrarea dintre sistemele tehnologice şi sistemele sociale determină formarea sistemelor sociotehnice, în care proiectarea posturilor se face ţinând seama de cerinţele ambelor sisteme;
- mediul social – reflectă atitudinile şi comportamentele managerilor şi angajaţilor, individual şi în grup; regulile şi procedurile, grija, recompensele şi sprijinul faţă de angajaţi şi toleranţa faţă de diversele opinii sunt factori majori în determinarea configuraţiei climatului organizaţional; de asemenea cultura organizaţională joacă un rol central în formarea climatului organizaţional;
- mediul politic – politica în organizaţii reflectă managementul influenţei în scopul de a obţine rezultate sancţionate prin mijloace nesancţionate; are deci potenţialul de a fi benefică sau dăunătoare organizaţiei; tactici frecvent utilizate în politica organizaţională; atacare sau blamarea altora, utilizarea sau reţinerea sau distorsionarea informaţiei pentru a crea daune altora, crearea de imagini, crearea şi consolidarea susţinerii pentru anumite idei, linguşire, crearea de coaliţii pentru deţinerea puterii, asocierea cu persoane influenţe, oferirea şi prestarea de servicii sau favoruri pentru acrea obligaţii;
- mediul economic – reflectă condiţiile financiare a le organizaţiei. Pentru a evalua corect cultura unei organizaţii este necesar să se efectueze
un diagnostic detaliat al climatului organizaţional, dar acest lucru nu este şi
suficient, mai mult confuzia între cele două concepte poate să aducă la
concluzii greşite şi acesta este motivul pentru care separarea lor este extrem
de importantă.
Conexiunea dintre dimensiunile psihologice şi cultură:
La fel ca indivizii şi organizaţiile au personalitate: pot fi caracterizate în
termeni ca: rigide, prietenoase, calde, inovative sau conservatoare; aceste
trăsături pot fi utilizate pentru a prezice atitudinile şi comportamentele
oamenilor care aparţin organizaţiilor. Pornind de la această premisă Kets de
Vries a determinat şi testat prin metode empirice o serie de conexiuni între
dimensiunile psihologice şi diverse probleme organizaţionale:
Probleme ce pot să apară la nivel de organizaţie şi conexiunea cu
dimensiunile psihologice:
Dimensiunea Nivelul de antrenare Domeniul de manifestare
psihologică atinsă al problematicii
organizaţionale
Probleme organizaţionale
Stiluri de personalitate
nevrotice ale
managerilor de la vârf
ale organizaţiilor cu
probleme.
- Toată organizaţia - Strategie şi procesul de elaborare a acesteia;
- Structură; - Cultura
organizaţională
Procese ale grupurilor
disfuncţionale care se
sustrag de la
îndeplinirea sarcinilor
organizaţiei
- subunităţi/servicii; - grupuri de muncă; - organizaţii mici.
- Domeniul decizional;
- Structură; - Cultură
organizaţională.
Scheme de transfer ale
membrilor care conduc
la frustrare, furie şi
confuzie în contexte
interpersonale
- relaţii interpersonale
(diade)
- Lidership;
- Procesul decizional.
Moduri improprii prin
care un superior
„leagă”,
„abandonează” sau
„mandatează”
subordonaţii
- Interacţiuni superior –
subordonat;
- Lidership
Crize în legătură cu
ciclurile de viaţă pe
parcursul carierei unui
- Individ - Satisfacţia în muncă cu
privire la organizaţie.
manager
Depăşirea rezistenţei la schimbare
Mecanisme
psihologice de
rezistenţe şi apărare
- Individ - Rezistenţă la schimbare.
Dezamăgire, „jelire” şi
rezistenţă cauzată de
pierderea statutului,
securităţii sau puterii
- Individ - Dezvoltarea capacităţii
de înţelegere şi înfruntare
a dezamăgirii pentru a
facilita schimbarea
permanentă; tehnici de
intervenţie pentru
schimbare
Toate de mai sus - Toate nivelele - Consultanţă terapie şi
intervenţii de sistem,
(coaching)
Explicarea culturii organizaţionale pe baza dimensiunilor psihologice este
fundamentată de fanteziile împărtăşite ale grupurilor din cadrul organizaţiilor,
care influenţează luarea deciziilor, structura organizatorică, strategia şi cultura.
Procesul cu formare a reacţiilor în lanţ a fanteziilor de grup (adică totalitatea
dorinţelor, opiniilor gândurilor şi emoţiilor îmbogăţite cu contribuţiile anonime ale
membrilor grupului, prin care impulsurile implicite exprimate sunt satisfăcute),
conduce la formarea mentalităţii de grup, iar orice contribuie la mentalitatea de
grup trebuie susţinută şi conformă cu celelalte contribuţii anonime din cadrul
grupului. Mentalitatea de grup se caracterizează printr-o uniformitate constantă
cu diversitatea gândirii şi mentalităţilor indivizilor ce formează grupul şi la rândul
ei conduce la crearea unei realităţi simbolice descrisă ca ideologie, cultură,
identitate organizaţională.
Bibliografie :
1. Huţu C. A. : Cultură organizaţională şi leadership, editura Venus, Iaşi 2005;
2. Hofstede G. : Cultural and Organization. Software of the Mind, McGraw-Hill
Book Comp. 1991;
3. Jung C.G.: Tipuri psihologice, Editura Humanitas 1997
4. Vlăsceanu M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, editura Polirom ,
Iaşi 2003
Impactul consumului de droguri asupra elevilor din instituţiile de învăţământ preuniversitar. Măsuri şi activităţi cu caracter preventiv
desfăşurate de către jandarmi În accepţia clasică, drogul este substanţa care, fiind absorbită de un
organism viu, îi modifică una sau mai multe funcţii (OMS – Organizaţia Mondială a Sănătăţii); în sens farmacologic, drogul este o substanţă utilizată sau nu în medicină, a cărei folosire abuzivă poate crea dependenţă fizică şi psihică sau tulburări grave ale activităţii mintale, ale percepţiei şi ale comportamentului.
Explicarea unor termeni: Adicţia: dependenţa fizică şi/sau psihică de o substanţă, în special alcool, tutun şi/sau alte droguri, sau de anumite activităţi, cum ar fi jocurile.
Dependenta: OMS defineşte dependenţa ca fiind starea fizică sau psihică ce rezultă din interacţiunea unui organism cu o substanţă, caracterizată prin modificări de comportament şi alte reacţii, însoţite întotdeauna de nevoia de a lua substanţa în mod continuu sau periodic, pentru a-i resimţi efectele psihice şi pentru a înlătura suferinţele.
Dezintoxicarea: procesul prin care un toxicoman este tratat pentru a scăpa de dependenţa fizica de un drog. Este procesul de „întoarcere la normalitate” a organismului după eliminarea unui toxic.
Narcotic: substanţă care provoacă narcoză, somn. În accepţia internaţională, prin acest termen sunt desemnate substanţe stupefiante (ex: morfina, cocaina, opium)
Politoxicomania: consumul mai multor droguri, deseori cu intenţia de a le spori efectele sau de a contracara efectele unora în beneficiul altora.
Sevrajul: reprezintă răspunsul organismului la absenţa drogului cu care este obişnuit. Natura simptomelor şi intensitatea acestora depinde de drogul consumat. (ex: tremurături, dureri musculare, articulare, simptome specifice gripei etc.)
Stupefiant: sinonim cu medicament care inhibă centrii nervoşi, provocând o stare de inerţie fizică şi psihică. Induce dependenţă fizică şi psihică severă. Consumul acestor substanţe este interzis prin lege.
Supradoză: administrarea unei cantităţi de drog mai mari decât capacitatea de metabolizare a organismului.
Toleranţa: Toleranţa constă în dispariţia treptată a efectelor unei substanţe ce este administrată repetat, pe o anumită perioadă de timp, încât pentru a obţine acelaşi efect se impune creşterea progresivă a dozei. De menţionat ca obişnuinţa nu creează însă o imunitate totală şi nelimitată în timp la organismul care s-a obişnuit cu toxicul. Efectul pe termen relativ lung este instalarea unei intoxicaţii cronice, cu consecinţe grave asupra stării de sănătate.
Toxicoman: persoană dependentă de drog. Clasificări ale drogurilor: I . droguri:
legale, admise: cofeina, tutunul, alcoolul ilegale: fac obiectul unor convenţii internaţionale sau legi naţionale
(în România menţionate de Legea 143/2000 privind combaterea traficului şi consumului ilicit de droguri)
II. droguri după modul de acţiune asupra Sistemului Nervos Central (SNC), drogurile ilegale sau „de abuz” se clasifică astfel:
stimulente ale SNC: cocaina, amfetamine, crack depresive ale SNC: opiacee (opiu, morfina, heroina, metadona,
petidina, codeina), barbiturice, tranchilizante perturbatoare ale SNC: cannabis, LSD, Ecstasy, PCP, Mescalina,
Psilocybina, Psilocyna.
I. Violenţa şi delincvenţa juvenilă
Analizând acţiunile de prevenire desfăşurate în M.A.I. în cazul delincvenţei
juvenile s-au evidenţiat o serie de aspecte care privesc acest fenomen. Astfel s-
a arătat că delincvenţa de grup juvenilă este constituită din totalitatea actelor
medico-legale ale persoanelor minore (sub 18 ani), însă nu toţi aceşti delincvenţi
sunt personalităţi disarmonice sau chiar bolnavi mintali. Din punctul de vedere al
delinventului, delictul este un act prin care acesta îşi rezolvă anumite nevoi sau
probleme, ceea ce poate fi o dorinţă momentană, poate exprima dorinţa de a-şi
proba bărbăţia în faţa grupului etc.
În alte situaţii adolescentul este o persoană dezechilibrată emoţional şi
doar o mică incitare din afară este suficientă pentru a-i provoca un
comportament agresiv, uneori delictual şi nu totdeauna sunt conştienţi de
consecinţele faptelor lor. Nici legislaţia nu este consecventă existând variaţii de
la ţară la ţară privind încadrarea actelor juvenile, precum şi foarte multe
schimbări a acestor convenienţe.
Totodată, am evidenţiat ca fiind esenţiale în actiunile de prevenire
desfăşurate de jandarmi: importanţa grupului pentru delincvenţa juvenilă;
cunoasterea condiţiilor care favorizează formarea grupului delincvent la tineri, a
importantei factorilor familiali, etc..
II. Modalităţile şi principiile activităţilor preventiv – educative
În acest context, prevenirea şi combaterea criminalităţii constituie
atributele esenţiale ale forţelor de ordine publică şi au ca obiectiv prioritar
apărarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale persoanelor şi ale
comunităţii, precum şi apărarea ordinii publice în condiţiile legii. Pe acest temei
am arătat ca în ceea ce priveşte Jandarmeria Română ca şi poliţia activitatea de
prevenire se realizează pe următoarele trei coordonate de acţiune:
a. Reactivă (raspund la solicitări)
b. Proactivă (mijloace specifice)
c. Interactivă (consultarea comunităţii şi acţiuni
comune)
Urmând o asemenea logică, putem opina că principiile fundamentale ce
stau la baza desfăşurării activităţii de prevenire a criminalităţii într-o societate
democratică învederează: legalitatea; respectarea drepturilor şi libertăţilor
omului, parteneriatul social; echidistanţa în relaţiile parteneriale; respectarea
normelor de conduită recomandate de organismele internaţionale, cooperare şi
transparenţă.
Toate acestea converg spre direcţii acţionale care au ca obiective
fundamentale: asigurarea respectării drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale
omului (garantate constituţional); reducerea numărului infracţiunilor şi al
participanţilor la savârsirea acestora; reducerea riscului victimal; diminuarea
consecinţelor încalcarii legii; creşterea încrederii populaţiei în structurile M.A.I.;
realizarea şi asigurarea spaţiului de securitate indispensabil comunităţii.
În final, succesul acțiunilor de prevenire este condiţionat de
profesionalismul şi simţul răspunderii efectivelor de jandarmi în faţa provocărilor
impuse de expansiunea fenomenului criminalității.
III. Obiectivele principale ce se urmăresc cu ocazia desfăşurării
activităţilor preventive:
- realizarea unui sistem stabil şi eficient de prevenire, la nivel local, regional şi central;
- îmbunătăţirea competenţelor autorităţilor locale în procesul de planificare şi implementare a măsurilor de prevenire şi combatere a criminalităţii;
- dezvoltarea unui parteneriat structurat a tuturor părţilor interesate, la toate nivelurile administraţiei publice;
- dezvoltarea pregătirii profesionale de manageri calificaţi în problematica prevenirii criminalităţii şi sprijinirea activităţii lor atât la nivel central cât şi local;
- numirea şi formarea în cadrul Jandarmeriei Române de personal calificat în acţiunile de prevenire şi combaterea criminalităţii;
- asigurarea de fonduri pentru punerea în aplicare a programelor cu sprijin de la bugetul de stat, bugetele regionale şi municipale, precum şi din finanţări la UE;
- multiplicarea eforturilor de atragere a ONG-urilor şi a societăţii civile în activitatea de prevenire
IV. Activităţi preventiv - educative desfăşurate de Inspectoratul de
Jandarmi Judeţean Bacău
Jandarmeria Romana acţionează alături de celelalte instituţii cu atribuţii în
domeniul ordinii publice pentru asigurarea climatului de ordine şi siguranţă în
zona instituţiilor de învăţămînt preuniversitar atât independent cât şi în cadrul
dispozitivelor mixte cu poliţia.
Pentru cunoaşterea în permanenţă a situaţiei specifice acestui segment
din domeniul ordinii publice, unităţile jandarmeriei ţin în permanenţă legătura cu
conducerile unităţilor de învăţământ. În acest sens, s-au desfăşurat întalniri cu
elevii şi parinţii acestora, profesorii şi directorii şcolilor, ocazie cu care au fost
discutate probleme de natură educaţională şi civică în rândul elevilor.
Latura preventivă, constituie un aspect important al activităţilor
desfăşurate de jandarmi pentru creşterea gradului de ordine şi siguranţă în zona
instituţiilor de învăţământ preuniversitar, în acest sens se pun în aplicare
numeroase programe şi planuri preventiv - educative.
În cadrul proiectelor şi planurilor mai sus menţionate janramii au distribuit
pliante, broşuri sau afişe informativ – educative, referitoare la comportamentul
acestora în şcoală şi societate, prevenirii faptelor cu violenţă, a absenteismului,
consumului de băuturi alcoolice, droguri şi alte substanţe interzise, traficul de
persoane, etc..
Concluzii
Factorii de risc şi de protecţie relaţionaţi cu consumul problematic de
droguri includ mediatori şi modificatori atât de caracter biogenetic precum şi
psihologic, comportamental, social şi medioambiental. Aceşti factori variază în
ceea ce priveşte importanţa lor datorită existenţei unor diferenţe individuale şi
grupale.
De asemenea, relevanţa profilelor de risc pot varia sau fluctua de-a lungul
vieţii unei persoane, fiind mai intenşi pe timpul perioadelor de tranziţie între
etapele vitale. Modelul asupra factorilor de risc şi de protecţie are importante
implicatii practice în câmpul reducerii cererii de droguri, deoarece intervenţiile în
acest sector trebuie să se centreze pe reducerea riscurilor imediate ale abuzului
de droguri şi promovarea stabilirii pe termen lung a factorilor de protecţie, în
special în grupurile care au fost supuse la situaţii mai intense de risc.
Cercetarea îndreptată către întelegerea mai bună a mecanismelor de
acţiune a factorilor de risc şi de protecţie trebuie intensificată pentru a permite
îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii intervenţiilor de reducere a cererii de
droguri.
Maior Crucianu Eduard Jan
OFERTA EDUCAŢIONALĂ A JANDARMERIEI ROMÂNE PENTRU ADMITEREA
ÎN INSTITUŢIILE MILITARE DE ÎNVĂŢĂMÂNT ALE M.A.I. SESIUNEA 2013
CRITERII DE RECRUTARE PENTRU OFIŢERI ŞI SUBOFIŢERI
Pentru a participa la concursul de admitere organizat de instituţiile militare de învăţământ – arma Jandarmi – curs de zi – candidaţii trebuie să îndeplinească, cumulativ, următoarele condiţii:
să aibă cetăţenie romană şi domiciliul în România; să cunoască limba română scris şi vorbit; să aibă capacitate deplină de exerciţiu; să fie declaraţi ,,apt’’ din punct de vedere medical, fizic şi psihic; să aibă vârsta de minim 18 ani împliniţi şi maxim 27 ani, împliniţi în anul 2013 ; să fie absolvenţi de liceu cu diplomă de bacalaureat; să aibă un comportament corespunzător cerinţelor de conduită admise şi practicate în societate; să nu aibă antecedente penale sau să nu fie în curs de urmărire penală ori de judecată pentru săvârşirea de
infracţiuni, cu excepţia situaţiei în care a intervenit reabilitarea; să nu fi fost destituite dintr-o funcţie publică în ultimii 7 ani; să nu fi desfăşurat activităţi de poliţie politică, astfel cum sunt definite prin lege; să fi obţinut la purtare, în perioada studiilor liceale, media generală de minimum 8,00; să nu fi fost exmatriculaţi, pentru abateri disciplinare, dintr-o instituţie de învăţământ; să aibă înălţimea de minimum 1,70 m bărbaţii şi 1,65 m femeile
ATENŢIE! NU SE ADMIT DEROGĂRI DE LA NICIUN CRITERIU
DOSARUL DE RECRUTARE CUPRINDE URMĂTOARELE DOCUMENTE:
Cererea de înscriere – model tipizat pus la dispoziţie de unitate (se va posta şi pe site);
Curriculum vitae – model tipizat pus la dispoziţie de unitate (se află postat şi pe site);
Diploma de bacalaureat (copie legalizată) pentru absolvenţii seriile anterioare sau adeverinţă care atestă absolvirea liceului cu diplomă de bacalaureat pentru candidaţii care au absolvit în anul 2013;
Foaie matricolă (copie legalizată);
Copii (nelegalizate) pentru actul de identitate, carnetul de muncă şi, dacă este cazul, livretul militar;
Copii legalizate ale certificatului de naştere al candidatului, soţului/soţiei şi fiecărui copil, a certificatului de căsătorie, precum şi ale hotărârilor judecătoreşti privind starea civilă ;
Autobiografia şi tabelul nominal cu rudele candidatului – întocmite după modelele puse la dispoziţie de unitate (se află postate şi pe site);
Cazierul judiciar;
Caracterizarea de la ultimul loc de muncă, respectiv din instituţia de învăţământ în cazul absolvenţilor în primul an de la absolvire;
Trei fotografii tip buletin de identitate şi două fotografii 3X4 cm;
Două fotografii color 9 x 12 cm;
Fişa medicală tip încadrare în M.A.I. – model tipizat pus la dispoziţie la sediul unităţii; Declaraţia de confirmare a cunoaşterii şi acceptării condiţiilor de recrutare – model tipizat pus la dispoziţie de
unitate (se află postată şi pe site).
ADMITERE 2013
INSTITUŢII DE ÎNVĂŢĂMÂNT ALE M.A.I.
1. Academia de Poliţie ,,Alexandru Ioan Cuza” Bucureşti – Facultatea de Poliţie - ,,Ordine şi siguranţă publică’’ – Jandarmi:
o 48 locuri, 2 locuri minorităţi/etnii (1 rom, 1 alte minorităţi), 5 locuri frecvenţă redusă, bărbaţi/femei fără discriminare – total 55 locuri
2. Şcoala Militară de Subofiţeri Jandarmi ,,Grigore Alexandru Ghica’’ Drăgăşani
o 55 locuri, 1 loc minorităţi/etnii (1 rom), 4 locuri S.P.P., bărbaţi/femei fără discriminare – total 60 locuri
3. Şcoala Militară de Subofiţeri Jandarmi ,,Petru Rareş’’ Fălticeni
o 50 locuri bărbaţi/femei fără discriminare
INSPECTORATUL DE JANDARMI JUDEŢEAN BACĂU
TELEFON 0234.543.131
Bacău, str. Constantin Muşat, nr. 4
Web: www.jandarmeriabacau.ro
Jandarmeria reprezintă una dintre forţele principale de
ordine publică care sunt abilitate prin lege sa exercite
dreptul de politie al statului, reprezentând în acelaşi timp
componenta de baza a structurilor destinate sa gestioneze
întreaga problematica din domeniul ordinii publice pe timp
de pace sau pe timpul stării de urgenta.