Activitatea de vânzare în cadrul organizaţiei

În literatura de specialitate, conceptul de vânzare este definit şi analizat din diferite

unghiuri, fiind o noţiune complexă cu multiple conotaţii, a cărui importanţă creşte din ce în

ce mai mult în condiţiile actuale ale pieţei mondiale. Managementul vânzărilor nu este

numai managementul forţelor de vânzare şi gestiunea portofoliilor de clienţi. Vânzarea

este o activitate complexă ce intră în interdependenţă cu alte domenii de sine stătătoare ale

întreprinderii precum cercetarea de piaţă, logistica, aprovizionarea cu materii prime,

producţia. Legături directe există de asemenea şi cu compartimentul financiar şi de resurse

umane. Legătura dintre marketing şi vânzări este foarte puternică, fiind două domenii ce se

condiţionează reciproc, chiar ajungând să se contopească la un moment dat. Acest lucru a

dat ocazia specialiştilor din întreaga lume să abordeze diferenţele şi asemănările dintre cele

două concepte în încercarea de a găsi graniţele şi de a delimita aria de acţiune a fiecărei

activităţi. Astfel, vânzarea este un proces complex ale cărui aspecte definitorii vor fi

evidenţiate în continuare, din mai multe puncte de vedere, pentru a obţine o imagine

unitară a ceea ce înseamnă vânzare şi managementul vânzărilor.

Vânzarea reprezintă actul final prin care "se asigură valorificarea rezultatelor

producţiei"1, având un rol privilegiat ca ultima verigă din succesiunea de etape prin care

materiile prime se transformă în produs finit şi trec apoi în sfera consumului.

Vânzarea "este un moment al activităţii de desfacere care finalizează toate acţiunile pe

care le face întreprinderea de producţie, agentul de vânzare, pentru ca produsul propriu

să fie solicitat şi acceptat de clienţi. Prin acest act se realizează, de fapt, scopul celui

care produce şi/sau vinde, respectiv acela de a-şi recupera cheltuielile făcute cu

fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi obţinerea, în acelaşi timp, a unui

profit." Prin vânzare sunt sintetizate misiunea, obiectivele şi scopul final al activităţii

economice a organizaţiei, motiv pentru care a căpătat noi valenţe fiind ridicată de

specialişti la rang de artă.

Funcţiunea comercială cuprinde, în opinia profesorilor E. Burduş şi G.

Căprarescu "activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul

stabilirii legăturilor organizaţiei cu mediul ambiant extern în vederea procurării

mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de

bază al acesteia". În cadrul funcţiunii comerciale se delimitează activitatea de

aprovizionare, activitatea de vânzare şi activitatea de marketing.

O concepţie asupra funcţiunii comerciale o regăsim şi în cartea „Fundamentele

Managementului Organizaţiei" a profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu: "Funcţiunea

comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei,

de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie

etc. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor

şi serviciilor acesteia." Aceeaşi autori caracterizează cele trei activităţi componente ale funcţiunii

comerciale: aprovizionarea tehnico-materială, vânzarea şi marketingul. De aici putem

desprinde modul de definire a celor trei activităţi. Astfel "activitatea de aprovizionare a

firmei reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime,

materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie şi a altor factori materiali de

producţie necesari realizării obiectivelor societăţii comerciale sau regiei autonome". În

continuare este definită şi activitatea de vânzare ca fiind activitatea care "reuneşte

ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor

din sfera producţiei în sfera circulaţiei" Cea de-a treia activitate şi anume activitatea de

marketing "cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei interne

şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea

stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzării

produselor finite, semifabricatelor şi lucrărilor cu caracter industrial furnizate de

societatea comercială sau regia autonomă şi a satisfacerii cerinţelor acestora.

În opinia profesorilor G. Băşanu, M. Pricop, prin funcţiunea comercială, de

desfacere - vânzări se răspunde la o serie de „întrebări esenţiale" pentru a se stabili modul

în care se oferă produsul, în funcţie de condiţiile pieţei:8

o "la ce preţ îl cere? "- stabilirea valorii de piaţă a produsului pe baza

raportului cerere ofertă, un element foarte important pentru strategia de

piaţă a întreprinderii;

o "cum îl cere?" - modul în care se cere produsul, pornind de la

caracteristicile funcţionale până la cele de prezentare;

o "cândse cere?" - momentul la care se cere produsul astfel încât el să fie

oportun;

o "unde se cere?"- locul în care este localizată cererea şi în care este

nevoie de produsul respectiv;

o "cine îl cere?" - grupul de consumatori interesaţi de produs, segmentul

de piaţă ţintă pentru care este destinat produsul.

"Prin prisma răspunsurilor la aceste întrebări se stabileşte produsul ce va fi

fabricat, funcţia utilă pe care acesta va trebui să o îndeplinească, valoarea de piaţă la

care va fi comercializat şi caracteristicile funcţionale pe care produsul va trebui să le

îndeplinească astfel încât să răspundă nevoilor şi exigenţilor cumpărătorilor. "

Toate aceste răspunsuri se dau în funcţie de rezultatele studiilor de piaţă efectuate

de organizaţie şi se concretizează în cadrul strategiei.

După aceeaşi autori, "compartimentul de desfacere, specific subsistemului de

profil, se organizează pe grupe care trebuie să asigure îndeplinirea următoarelor

cerinţe: omogenitatea şi operativitatea în desfăşurarea diferitelor activităţi specifice;

conducerea şi coordonarea unitară a întregului proces de livrare-vânzare; sporirea

responsabilităţii lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a tuturor

cerinţelor şi solicitărilor emise de clienţi, în rezolvarea reclamaţiilor şi colectarea

sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali şi potenţiali, de cumpărătorii şi

utilizatorii produselor." De asemenea, prin compartimentul de desfacere, se urmăreşte

evaluarea şi gestiunea forţelor de vânzare. Prin acestea se va asigura cadrul de desfăşurare

al activităţii de desfacere-vânzări, prin corelarea necesarului de produse cu oferta de

produse. Departamentul de vânzări are relaţii cu următoarele compartimente din structura

organizaţiei:

o compartimentele de planificare şi de conducere a activităţilor de fabricaţie a

produselor, pentru ca acestea să fie disponibile în momentul şi locul în care

este nevoie de ele; prognozarea vânzărilor are un rol foarte important în

dimensionarea cantităţilor de produse finite şi a momentelor in care va fi

nevoie de ele;

o compartimentul de marketing, care oferă informaţii despre caracteristicile

pieţei şi ale consumatorilor, produsele cerute, modurile prin care produsele

ajung la consumator, comenzile deja existente, modul de livrare, etc.; în

acelaşi timp compartimentul de marketing va folosi datele culese de

departamentul de vânzări pentru o mai bună cunoaştere a pieţei pe care

acţionează, precum şi pentru a crea portretul clientului ideal pentru un

anumit grup de produse sau servicii;

o compartimentul de aprovizionare, pentru a asigura toate condiţiile necesare

fabricării produselor, deoarece datele din vânzări ajută la planificarea

producţiilor viitoare şi, în consecinţă, la dimensionarea necesarului de

aprovizionat;

o unităţile de producţie, care furnizează informaţii despre stadiul în care se

află produsele şi pe baza cărora se vor coordona activităţile de livrare şi

vânzare;

o compartimentul de transport, pentru livrarea în bune condiţii a produselor la

clienţi;

o compartimentul tehnic, de cercetare ştiinţifică, pentru conceperea de noi

produse sau îmbunătăţirea celor existente;

o cu depozitele de produse finite, unde vor fi stocate produsele finite până la

livrare;

o compartimentele financiar şi de contabilitate, în scopul stabilirii bugetelor

de vânzări şi a altor aspecte privind facturarea;

o compartimentul de control tehnic, pentru controlul de calitate al produselor;

o compartimentul de resurse umane, pentru selecţia şi recrutarea personalului

din vânzări.

Marketing versus vânzări

În opinia lui T. Levitt în "Marketing Myopia" diferenţa dintre marketing şi vânzare

este mai mult decât o diferenţă semantică. "Vânzarea se concentrează asupra nevoilor

vânzătorului, pe când marketingul se concentrează asupra celui care cumpără.

Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-şi transforma produsele în bani;

marketingul urmăreşte clar ideea de a-l satisface pe client cu produsul respectiv şi a

unui întreg mănunchi de aspecte ce ţin de crearea, livrarea si, în final, consumarea

produsului vizat.

Această abordare este specifică unei perioade în care nu era clar definit rolul

vânzărilor şi al marketingului motiv pentru care aceste două concepte erau considerate

antagonice. Acelaşi lucru îl remarcă Bill Donaldson în cartea sa "Managementul

Vânzărilor", autorul încercând să atragă atenţia asupra acestui punct de vedere învechit. De

asemenea, el subliniază faptul că vânzarea nu poate fi înlocuită cu marketingul, iar în

decursul timpului vânzările au fost mai degrabă transformate de marketing decât înlocuite

de acesta. Motivul pentru care vânzările în general au o reputaţie proastă este legat de stilul

de vânzare abordat de compania respectivă. Astfel, „există companii care se bazează pe

vânzarea "sub presiune", o vânzare nerepetitivă în care agenţii de vânzări sunt mai

degrabă neguţători bazându-se pe şiretlicuri şi falsitate. Această abordare are principii

solide, iar relaţia ce se urmăreşte a fi construită cu clientul nu este nicidecum una

îndelungată ci mai degrabă una pasageră. " Acelaşi autor

arată faptul că vânzarea şi marketingul au în vedere identificarea

nevoilor şi dorinţelor clienţilor, în contextul condiţiilor de piaţă, pentru fundamentarea

deciziilor despre produse şi servicii, pentru a găsi cele mai eficiente modalităţi de acţiune.

Diferenţele se referă la faptul că vânzarea este considerată la nivelul fiecărui cumpărător în

parte.

Atât Bill Donaldson cât şi Philip Kotler consideră vânzarea ca fiind parte din

activitatea de marketing, o componentă esenţială a acesteia.„Vânzarea nu a murit -

gestionarea ei diferită, printr-un management de marketing eficient, trebuie să

urmărească să integreze vânzarea realizată la nivel personal cu celelalte elemente

promoţionale ". Rolul marketingului în vânzări este indiscutabil foarte important. Vânzarea şi

marketingul sunt două concepte ce funcţionează împreună."Indiferent de calea prin care

se asigură vânzarea produselor, un rol definitoriu în extinderea vânzărilor în economia

de piaţă, în special în cazul produselor cu sferă restrânsă de utilizare productivă, revine

acţiunii de promovare, a celei de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile

produselor".

„Impresia că marketingul este totuna cu vânzarea este cel mai comun tip de

confuzie pe care îl fac nu numai persoane din public, ci şi mulţi oameni de afaceri.

Vânzările, desigur, fac parte din marketing, dar marketingul înseamnă mult mai mult".

În opinia autorului marketingul şi vânzările sunt definite prin procese şi metode

complexe care interacţionează în anumite puncte esenţiale. Aşa cum marketingul este mai

mult decât vânzare aşa şi vânzarea este mai mult decât un element în cadrul factorilor

promoţionali prin ea asigurându-se toate etapele prin care produsul ajunge la consumator.

Aşadar vânzarea înseamnă şi desfacere, vânzarea înseamnă şi logistica, vânzarea înseamnă

şi asigurarea serviciilor post vânzare în bune condiţii şi bineînţeles vânzarea înseamnă şi

contactul direct cu clientul. Vânzarea este un proces complex cu multiple semnificaţii a

cărui importanţă este incontestabilă în organizaţiile moderne.

Aspecte generale - definirea managementului vânzărilor

În condiţiile actuale ale economiei de piaţă şi ale unui mediu concurenţial din ce în

ce mai complex, unităţile economice trebuie să acorde o atenţie mărită fiecărei funcţiuni

din cadrul întreprinderii dar punând accent deosebit pe funcţiunea comercială. În opinia

profesorilor G. Băşanu şi M. Pricop, "o atenţie deosebită trebuie acordată "funcţiunii

comerciale", în general, şi în cadrul acesteia, activităţii de "desfacere-vânzări."

"Managementul desfacerii produselor" reprezintă activitatea prin care se

asigură vânzarea rezultatelor producţiei. Acţiunea implică stabilirea căilor, formelor şi

modalităţilor prin care urmează a fi vândute produsele fabricate, ca şi a pieţelor care pot

constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vânzarea lor) se încheie practic

circuitul economic al întreprinderii. " Astfel, aceeaşi profesori consideră managementul desfacerii „ca un proces unitar

complex, căruia îi este proprie o structură extinsă de activităţi specifice care au în

vedere problemele legate de conducerea, coordonarea, previziunea-planificarea,

programarea, organizarea, contractarea-vânzarea produselor, antrenarea, urmărirea şi

controlul derulării-realizării activităţii, analiza şi evaluarea rezultatelor. Aceasta

reprezintă caracteristica esenţială a managementului desfacerii. Managementul

desfacerii producţiei industriale - componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderii -

are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricaţie în

condiţii de eficienţă. In acest scop se desfăşoară mai multe "activităţi specifice", şi

anume":

o elaborarea studiilor de marketing, „în vederea asigurării portofoliului de

comenzi şi a contractelor comerciale, al cunoaşterii cererii şi situaţiei

concurenţei, a preţurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a

produselor a căror fabricaţie trebuie oprită, sau redusă, a celor care

trebuie modernizate, a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a

satisface în mai mare măsură preferinţele clienţilor cărora li se

adresează";

o colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea portofoliului de

comenzi;

o elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare-vânzare a

produselor contractate pe sortimente concrete şi pe căile de distribuţie-

vânzare stabilite;

o urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de fabricaţie, pentru

prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ şi

impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea programelor de

fabricaţie;

o crearea, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere a

produselor pe piaţa internă şi externă;

o organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi extinderea

celor existente;

o extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii şi contracte

prezintă o acţiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru

o anumită perioadă;

o constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate

livrărilor;

o asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de

formare a loturilor de livrare;

o organizarea activităţii operative de livrare-vânzare a produselor finite,

servirea ritmică a clienţilor programaţi şi neprogramaţi în concordanţă cu

cererile acestora specificate în contracte, în comenzile emise;

o urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţi, a realizării contractelor

încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluţiei stocurilor

de desfacere;

o coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere, organizarea

primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie, a acţiunii de

formare a loturilor complexe şi complete de livrare;

o organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra

comportamentului produselor fabricate şi livrate la utilizatori.

După cum se poate observa, managementul vânzărilor desfăşoară o gamă largă de

activităţi, ce se diversifică pe măsură ce vânzarea şi managementul acesteia capătă noi

valenţe.

Bill Donaldson, în cartea sa Managementul Vânzărilor, defineşte acest concept

ca „fiind procesul de planificare, organizare, direcţionare, înzestrare cu personal şi

controlare a operaţiunilor de vânzare realizate de agenţii unei firme, în vederea atingerii

obiectivelor acesteia. " Bill Donaldson atrage atenţia asupra noului concept de management al vânzărilor

prin care nu se mai înţelege doar modul de administrare a personalului existent în vânzări.

Acum s-a trecut la conceptul de conturi cheie, ceea ce pune accent pe nişte relaţii de lungă

durată formate cu anumiţi clienţi. Aceste relaţii nu mai pot fi tratate cu uşurinţa, ele

reprezentând cote importante din vânzările companiei. În condiţiile în care aceste relaţii se

pierd este dificil de crezut că se mai pot înlocui cu uşurinţă, iar implicarea forţelor de

vânzare în procesul de vânzări este cu atât mai mare şi mai importantă.

Managementul vânzărilor poate fi privit astfel prin prisma celor două componente

şi anume: componenta strategică, asigurată printr-un management strategic al vânzărilor şi

un management operaţional, prin care se pune în aplicare strategia organizaţiei în

domeniul vânzărilor.

Managementul strategic al vânzărilor

Y. Allaire şi M. Fîrşirotu descriu managementul strategic ca fiind „un proces de

creare şi de modelare a viitorului întreprinderii, proces ce constă în efortul

managementului superior de a orienta pe termen lung activitatea şi performanţele

întreprinderii, printr-o atentă formulare, evaluare şi implementare a strategiei." Mergând mai departe pentru definirea conceptului de Management Strategic al

Vânzărilor facem referire la definiţia prof. O. Nicolescu"managementul strategic

reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii

urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul

punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace

şi pe evaluarea continuă a acesteia".

Astfel putem defini Managementul Strategic al Vânzărilor ca fiind managementul

vânzărilor fundamentat pe strategie, prin care se urmăreşte creşterea performanţelor

activităţii de vânzări pe termen lung, având ca punct de pornire strategia organizaţiei în

domeniul vânzărilor şi trecând prin toate etapele de elaborare şi implementare ale acesteia.

Managementul operaţional al vânzărilor

Forţele de vânzare

Managementul operaţional al vânzărilor se referă în principal la managementul

forţelor de vânzare, unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului

vânzărilor. Importanţa funcţiei de vânzare depinde de pieţele pe care acţionează

companiile şi de modul în care se desfăşoară vânzarea în acestea. Astfel, în ceea ce

priveşte pieţele bunurilor de larg consum, diferenţele existente între diferitele competitoare

de pe piaţă pot fi făcute doar de caracteristicile forţelor de vânzare.

Importanţa forţelor de vânzare

În cartea Marketing coordonată de prof. V. Balaure autorii caracterizează forţa de

vânzare ca fiind "un grup de reprezentanţi ai întreprinderii, investiţi cu multiple

competenţe" şi "având dublu rol - de creştere a cifrei de afaceri, prin distribuţia

produselor fără utilizarea reţelei comerciale clasice, de prospectare şi întreţinere a

dialogului în cadrul pieţei" . Aceeaşi autori consideră în continuare că forţele de vânzare

au un aport concret în atingerea ţintelor comerciale pe care şi le-a propus întreprinderea.

Aceşti reprezentanţi sunt oarecum privilegiaţi, în condiţiile în care lor li se atribuie resurse

financiare foarte importante, în comparaţie cu alte elemente promoţionale iar, în

consecinţă, au un aport mai mare în volumul total al vânzărilor realizate de companie. Pe

piaţa bunurilor de larg consum ei pot avea şi alte funcţii, prin intermediul lor fiind posibilă

segmentarea pieţei, identificarea zonelor comerciale de interes, identificarea profilului

consumatorului, informarea consumatorilor cu privire la anumite aspecte practice,

culegerea de informaţii, încheierea de contracte atunci când este posibil. Este adevărat că

pe piaţa bunurilor de larg consum forţele de vânzare se află undeva pe canalul de

distribuţie şi nu intră în contact direct cu clientul. Importanţa lor în acest caz este oarecum

diminuată ei nemaifiind ultima verigă în procesul de vânzare. În industria bunurilor de larg

consum se folosesc şi celelalte elemente promoţionale în egală măsură, organizaţiile de

profil având la dispoziţie mai multe elemente pentru a atinge consumatorul. În general

forţa de vânzare este cea care este implicată în procesul de vânzare până la finalizarea

acestuia având avantajul contactului personal şi direct cu clientul. Astfel, consumatorii nu

vor primi un mesaj unitar ci vor fi informaţi conform propriilor dorinţe şi aşteptări.

După Kotler : „Când cineva spune —reprezentant de vânzări - ce vă vine în

minte? Probabil stereotipul - vânzătorului călător - comerciantul care vorbeşte rapid şi

care zâmbeşte tot timpul, ce călătoreşte pe teritoriul său pentru a-i „păcăli" pe clienţii

sceptici să-i cumpere marfa".

Aceasta este imaginea reprezentantului de vânzări întipărită în mintea

consumatorului, de aici probabil şi imaginea distorsionată a forţelor de vânzare. Însuşi

Kotler susţine că aceste imagini nu sunt reale, imaginea omului de vânzări fiind cu totul

alta în prezent.

P.Kotler identifică rolurile îndeplinite de forţele de vânzare printre care se

regăsesc:

o "prospectarea" - identificarea potenţialilor clienţi, precum şi a

caracteristicilor definitorii ale acestora pentru a determina profilul

consumatorului potenţial;

o "comunicarea" - forţele de vânzare sunt văzute în prezent ca un canal de

comunicaţie; acest aspect se regăseşte în literatura de specialitate frecvent,

arătând rolul din ce în ce mai important al agenţilor de vânzări;

o "vânzarea" - reprezentată de contactul direct avut cu clienţii în momentul

vânzării;

o "servirea" - asistenţa oferită clienţilor şi sprijinul acordat pentru diverse

probleme ale acestora;

o "culegerea informaţiilor" de pe teren pentru a ajuta în procesul de

segmentare.

Printre principalele obiective pe care le are de îndeplinit forţa de vânzare se

numără:

o vânzarea propriu-zisă, prin care produsul finit intră în posesia clientului;

o studierea pieţei pentru a determina profilul clientului ideal; clientul şi piaţa

pe care se acţionează sunt elementele în jurul cărora gravitează activitatea

de vânzare;

o identificarea clienţilor potenţiali; vânzarea nu se poate concentra numai pe

clienţii actuali şi trebuie studiate modalităţile de extindere a pieţei, pentru a

asigura menţinerea pe piaţă;

o cunoaşterea competitorilor; culegerea informaţiilor despre concurenţă este

un obiectiv prioritar al activităţii forţei de vânzare; permanenta

monitorizare a concurenţei va avea ca efect rezultate pozitive. Firmele

competitive ştiu asta şi speculează fiecare mişcare a concurenţei, fie că este

pozitivă sau negativă;

o desfăşurarea de activităţi de promovare, de merchandising, publicitate la

locul vânzării; personalul de vânzare are ca sarcină şi desfăşurarea

activităţilor de merchandising şi de publicitate la locul vânzării nu doar

de vânzare efectivă;

o sprijinul clienţilor şi acordarea de consultanţă; "forţa de vânzare trebuie să

cunoască în profunzime produsele comercializate, mai ales când acestea

sunt complexe şi să acorde informaţiile tehnice şi comerciale necesare";

o negocierea, preluarea comenzilor şi încheierea de contracte.

"Având în vedere obiectivele enumerate mai sus este evident că membrii forţei de

vânzare nu sunt simpli vânzători, sarcinile şi atribuţiile lor fiind deosebit de complexe şi

necesitând cunoştinţe complexe, abilitate, atenţie, profesionalism etc. "

Elaborarea strategiei în domeniul vânzărilor

Modul de desfăşurare a oricărei activităţi din cadrul unităţilor economice depinde

de modul de elaborare şi punere în practică a strategiei globale a organizaţiei. In literatura

de specialitate din România, Nicolescu, O. şi Verboncu, I. definesc strategia

drept "ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele

modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului

competitiv potrivit misiunii organizaţiei".

Desprinsă din strategia globală, elaborarea strategiei de vânzări reprezintă un

moment important, prin care se materializează misiunea şi scopurile organizaţiei în

domeniul vânzărilor. Strategia în vânzări trebuie alcătuită pe baza unor analize amănunţite

ale situaţiei actuale a companiei şi ale mediului în care aceasta activează.

"Strategia în vânzări împrumută din atributele strategiei generale,

diversificându-se pe particularităţile domeniului vânzare, un domeniu ce ocupă un rol

din ce în ce mai important în strategia generală a organizaţiei. Strategia firmei este un

proces organizaţional, inseparabil de structura, comportamentul şi cultura organizaţiei

respective. Aşadar în elaborarea strategiei trebuie să se ţină seama de toate aceste

aspecte. Strategia vânzării este o parte importantă a strategiei de ansamblu, care

împrumută toate instrumentele strategiei generale. "

Profesorii G. Băşanu şi M. Pricop arată în cartea lor, Managementul Aprovizionării

şi Desfacerii, importanţa funcţiunii comerciale, punând accent pe activitatea de desfacere -

vânzări. Modul în care această activitate se desfăşoară are un impact foarte mare asupra

modului de elaborare şi implementare a strategiei în vânzări. După aceeaşi

autori "elaborarea strategiei în domeniul vânzării este o acţiune complexă, necesitând

un volum mare de informaţii ce se împrospătează la intervale scurte de timp, datorită

frecventelor mutaţii care se înregistrează în oferta producătorilor, ca şi în cerinţele

pieţei de produse şi servicii. După ce a fost elaborată, strategia în domeniul vânzării se

adaptează sistematic, în raport cu noile elemente care apar şi care le modifică pe cele

avute iniţial în vedere". Prin strategia de vânzări se conturează deci obiectivele activităţii de vânzare.

Strategiile de succes sunt cele prin care se valorifică oportunităţile de piaţă, prin care se

neutralizează ameninţările, prin care se poate pune în aplicare avantajul competitiv, luând

în considerare punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei. Prin tot acest proces de

planificare strategică se urmăreşte crearea unei relaţii organizaţie-mediu ambiant ce

asigură unităţii economice o poziţie cât mai avantajoasa pe piaţă şi în comparaţie cu

ceilalţi competitori.

Strategia în vânzări foloseşte foarte multe informaţii desprinse din activitatea de

marketing. Strategia de vânzări este elaborată în concordanţă cu strategia de marketing, ele

funcţionând unitar ca parte a aceluiaşi întreg. Nu pot fi separate complet cele două

concepte, între ele existând interdependenţe evidente după cum se poate observa în

continuare.

În opinia profesorilor G. Băşanu şi M. Pricop "o bună strategie în domeniul

vânzării este aceea ce are în vedere toate activităţile componente ale managementului

vânzării, interpretate în strânsă corelaţie cu interdependenţele ce le sunt specifice, dintre

care informarea largă a potenţialilor utilizatori asupra produselor şi serviciilor care se

pot oferi pentru comercializare directă sau prin intermediari (promovată prin:

publicitate, reclamă a produselor, a mărcilor acestora, emiterea de oferte pentru vânzare

etc.); studiul pieţei în vederea identificării cererilor dimensional-structurale ale viitorilor

cumpărători-utilizatori; evaluarea previziunilor în vânzări; întocmirea portofoliului de

comenzi şi încheierea de contracte economice; organizarea activităţii de servire-

vânzare, livrare-expediţie a produselor; organizarea şi modernizarea reţelelor de

distribuţie şi de service; oferirea şi asigurarea serviciilor asociate produselor; urmărirea

comportamentului produselor la utilizatori etc." Elaborarea unei strategii eficiente şi adecvate pieţei şi momentului este esenţială

pentru a asigura succesul întreprinderii deoarece"competitivitatea unităţii depinde de

dinamismul activităţii de desfacere, adică de capacitatea de a exploata pieţele care îi

sunt deschise, de a se adapta la evoluţia lor, de a favoriza apariţia şi a altora." Este

evident că nu este suficientă cunoaşterea pieţei şi a clienţilor pentru a elabora o strategie de

succes deoarece "dinamismul în activitatea de desfacere nu este suficient pentru a

asigura prosperitate întreprinderii. Ea îşi datorează eficacitatea sectoarelor de

aprovizionare şi de producţie, care îi permit să satisfacă exigenţele clientelei în materie

de preţ, calitate, termen, cantitate. Din acest punct de vedere, problemele se pun diferit

în funcţie de mai mulţi factori: profilul de activitate; sfera de extindere a viitorilor

utilizatori cărora li se adresează produsul sau serviciul oferit; numărul de producători

sau prestatori de servicii de un anumit tip; numărul de utilizatori potenţiali; gradul de

complexitate al produselor şi serviciilor; potenţialul de producţie sau de absorbţie care

se poate pune în evidenţă estimativ; orizontul de timp pe baza căruia se pot prevede

mutaţii în structura şi dimensiunea cererilor de consum sau în evoluţia produselor cu o

anumită sferă de utilităţi; cheltuielile antrenate de cercetarea ştiinţifică orientată pe

domeniul în care se face estimarea ş.a. " O parte dintre elementele necesare elaborării strategiei în vânzări ţin de activitatea

de marketing. Strategia în vânzări incorporează toate aceste elemente conţinute în general

în studiile de marketing pentru a merge mai departe cu analiza şi a realiza planurile de

desfacere-vânzare. Acestea conţin planurile de desfacere-vânzare pe canale de distribuţie,

pe produse, constituirea şi optimizarea stocurilor, transportul produselor, predarea şi

facturarea produselor, contactul direct cu clientul.

După elaborarea strategiei în domeniul vânzării aceasta trebuie permanent

actualizată. Noile condiţii ale pieţei modifică permanent strategia. Aceeaşi autori consideră

că "o bună strategie în domeniul vânzării este aceea ce are în vedere toate activităţile

componente ale managementului vânzării, interpretate în strânsă corelaţie cu

interdependenţele ce le sunt specifice, dintre care":

o informarea largă a potenţialilor utilizatori asupra produselor şi serviciilor

care se pot oferi pentru comercializarea directă sau prin intermediari

(promovată prin: publicitate, reclamă a produselor, a mărcilor acestora,

emiterea de oferte pentru vânzare etc.);

o studiul pieţei în vedere identificării cerinţelor dimensional-structurale ale

viitorilor cumpărători;

o evaluarea previziunilor în vânzări;

o întocmirea portofoliului de comenzi şi încheierea de contracte economice;

o organizarea activităţii de servire-vânzare;

o livrarea - expediţia produselor;

o organizarea şi modernizarea reţelelor de distribuţie şi service;

o oferirea şi modernizarea reţelelor de distribuţie şi service;

o oferirea şi asigurarea serviciilor asociate produselor;

o urmărirea comportamentului produselor la utilizatori, etc.

În opinia profesorului G. Cârstea „elaborarea şi implementarea strategiei în

vânzări cuprinde: formularea strategiei în vânzări, aplicarea strategiei în vânzări şi

evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea strategiei în vânzări. " Formularea strategiei în vânzări se bazează pe:

o evaluarea mediului concurenţial (oportunităţi şi ameninţări) - analiza

strategică a mediului concurenţial;

o evaluarea mediului intern (puncte forte şi puncte slabe) - analiza diagnostic

internă;

o cultura organizaţională a companiei.

Aplicarea strategiei în vânzări se concretizează în realizarea planurilor de vânzări.

În această etapă se iau în considerare „organizarea structurală şi relaţiile din cadrul

activităţii de vânzare, diviziunea muncii, coordonarea responsabilităţii, sistemul

informaţional" şi„procesele din cadrul activităţii de vânzare, sistemul motivational de

control, perfecţionarea structurii umane. "

Etapa de evaluare a rezultatelor strategiei de vânzări implementate se referă la

control-evaluarea rezultatelor obţinute. Această etapă presupune realizarea de corecţii

acolo unde nu au fost bine dimensionate anumite elemente.

Vânzările în strategia de marketing a întreprinderii

Strategia de marketing conţine toate aspectele referitoare la piaţă, produs, preţ,

distribuţie şi promovare. În strategia de piaţă se reflectă modul în care întreprinderea

înţelege piaţa, modul în care întreprinderea alege să se raporteze la piaţă. Strategia de piaţă

este cea care realizează legătura între întreprindere şi segmentele de piaţă pe care le

vizează, reflectându-se în ceea ce se oferă şi în modul în care se oferă produsele.

Fundamentarea judicioasa a strategiei de piaţă înseamnă luarea în considerare a factorilor

interni şi externi cu implicaţii directe asupra activităţii firmei. Modul în care sunt utilizaţi

aceşti factori şi integraţi în strategia de piaţă, este fundament important pentru definirea

relaţiilor existente între firmă şi piaţa pe care o deservesc, definind relaţia dintre produsele

şi pieţele actuale şi cele de viitor ale întreprinderii.

Pentru a face faţă ameninţărilor şi oportunităţilor din mediul concurenţial,

întreprinderea trebuie să adopte permanent decizii strategice rapide care să ţină seama de

trăsăturile caracteristice ale pieţii: dinamică, structură, ritmul schimbărilor, exigenţe şi

nivel de competiţie. Atitudinea întreprinderii faţă de caracteristicile pieţii este marcată de

domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, poziţia ce o deţine la un moment dat pe piaţă,

condiţiile pieţii, atitudine ce se regăseşte într-o diversitate de opţiuni strategice. În alegerea

variantei optime are mare importanţă capacitatea de cunoaştere şi anticipare a schimbărilor

ce au loc pe piaţă, dar şi experienţa practică acumulată de întreprindere în domeniu.

Orice întreprindere îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la

caracteristicile pieţei deservite, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea

mai bună.

Politica de produs

Produsul, în viziunea lui Philip Kotler, reprezintă „tot ceea ce poate fi oferit pe

piaţă, astfel încât să fie remarcat, cumpărat sau consumat pentru a satisface o nevoie".

Politica de produs reprezintă atitudinea întreprinderii cu privire la caracteristicile

gamei de produse sau servicii ce se regăsesc în obiectul de activitate al întreprinderii,

atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului concurenţial şi la ceea ce oferă

ceilalţi concurenţi.

Politica de produs este cea mai importantă componentă a mix-ului de marketing,

pivotul întregii activităţi de marketing. Politica de produs se constituie ca un ansamblu de

strategii şi tactici vizând consolidarea poziţiei întreprinderii pe piaţă, un proces economic

complex de raportare a firmei la cerinţele pieţei.

Strategia politicii de produs este subordonată strategiei de piaţă şi corelată cu

strategia de preţ, strategia de distribuţie şi strategia promoţională.

Principalele obiective ale politicii de produs sunt următoarele:

o consolidarea poziţiei produsului în cadrul actualelor segmente de

cumpărători;

o creşterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs;

o sporirea gradului de răspândire pe piaţă a produsului prin atragerea de noi

segmente de consumatori (cumpărători);

o diferenţierea faţă de produsele similare sau apropiate ale altor producători

sau distribuitori;

o o mai bună poziţionare în cadrul gamei şi creşterea cotei de piaţă a

produsului.

În realizarea acestor obiective strategice, strategia de produs este condiţionată de

potenţialul uman, material şi financiar al firmei, natura bunurilor şi serviciilor realizate de

firmă, poziţia pe piaţă sau pe pieţele pe care acţionează firma şi profilul ei de ansamblu.

Strategia politicii de produs are în vedere trei obiective prin care se materializează

şi anume: dimensionarea şi diversificarea gamei de produse; adaptarea structurii gamei de

produse; înnoirea sortimentală a produselor.

Produsul influenţează în mod semnificativ vânzarea, fiind chiar obiectul acesteia

din urmă. Oamenii din vânzări trebuie să cunoască foarte bine produsul şi caracteristicile

acestuia pentru a putea răspunde solicitărilor clienţilor. Agenţii, de asemenea, trebuie să

cunoască poziţionarea produsului şi să efectueze acţiuni de promovarea a acestuia. În

acelaşi timp ei pot comunică efectele politicilor de produs desprinse din contactul direct cu

clienţii. Caracteristicile politicii de produs influenţează deci vânzarea în mod direct, şi

invers.

Politica de distribuţie

Politica de distribuţie influenţează decisiv procesele de vânzare. Distribuţia

reprezintă o componentă a mixului de marketing prin care se realizează legătura între

producţie şi consum. Prin politica de distribuţie se asigură punerea la dispoziţia

consumatorilor sau utilizatorilor a bunurilor şi serviciilor realizate de o întreprindere

producătoare sau prestatoare de servicii.

În economia modernă nu se poate concepe producţia şi consumul fără distribuţie.

Legătura dintre distribuţie şi consum se realizează atât pe plan spaţial cât şi temporal. Pe

plan spaţial distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de consum aflate

uneori la distanţe apreciabile. Este vorba de conectarea la circuitul economic naţional şi

internaţional a diferitelor arii cu specificul lor în ceea ce priveşte producţia şi consumul. Pe

plan temporar distribuţia apare ca un regulator între producţie şi consum sprijinindu-le în

desfăşurarea lor specifică.

În terminologia economică activităţile şi operaţiunile care acoperă spaţiul dintre

producţie şi consum se folosesc în mod curent noţiunile de mişcare a mărfii (circulaţia

mărfii, comercializarea mărfii). Noţiunea de distribuţie le cuprinde pe toate acestea;

obiectul distribuţiei îl constituie deci trecerea produselor din stadiul producţiei în cel al

cumpărării şi consumului.

Într-un sens larg, termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi

operaţiunilor care contribuie la punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor, a

bunurilor şi serviciilor pe care le realizează o întreprindere producătoare. Prin intermediul

distribuţiei se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic

al produselor.

Prin distribuţie, întreprinderile producătoare redobândesc în formă bănească

resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor şi bineînţeles cu un profit iar

consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie. Prin politica de distribuţie se

urmăreşte crearea tuturor condiţiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea produselor

necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantitatea suficiente şi de calitate

corespunzătoare.

Procesul de distribuţie trebuie să răspundă necesităţilor de realizare a produselor

corespunzătoare condiţiilor în care acţionează întreprinderile pe piaţă, avându-se în vedere

natura produselor, structura consumului, obiceiurile existente în zonele de consum,

prezenţa pe piaţă a unităţilor concurente, structura mijloacelor de desfacere, conjunctura

specifică a evoluţiei producţiei şi desfacerilor în anumite perioade.

Activităţile de distribuţie gravitează în jurul următoarelor funcţii principale definite

de P. Kotler:

o culegerea informaţiilor necesare programării, planificării şi realizării

schimbului;

o elaborarea şi transmiterea mesajelor promoţionale;

o negocierea, respectiv încheierea de acorduri privind condiţiile de schimb;

o preluarea comenzilor adresate de către clienţi, corespunzător cerinţelor

acestora;

o finanţarea stocurilor necesare schimburilor;

o asumarea, respectiv suportarea riscului legat de operaţiunile de distribuţie;

o facturarea şi decontarea operaţiunilor de distribuţie;

o transferul de proprietate de la producător la beneficiar respectiv consumator;

o transportul, depozitarea şi conservarea mărfii pe întregul circuit al

distribuţiei.

Mijloacele, operaţiunile pe care le presupune distribuţia se grupează în două mari

categorii de domenii:

o distribuţia economică (canalele de distribuţie) prin care se realizează

circuitul economic al produselor respective;

o distribuţia fizică ( logistică).

Canalul de distribuţie reprezintă o combinaţie de unitate şi funcţiuni prin care se

asigură realizarea actelor de vânzare-cumpărare. Canalul este alcătuit dintr-un lanţ de

verigi prin care mărfurile trec succesiv schimbându-şi locul, proprietarul şi uneori

înfăţişarea lor materială. Fiecare canal de distribuţie constituie o componentă a unui sistem

de canale care pot funcţiona într-un mediu naţional sau internaţional si cuprinde, pe de o

parte producătorul (punctul de intrare) iar pe de altă parte consumatorul (punctul de ieşire).

Canalul de distribuţie are trei dimensiuni:

o lungimea canalului este numărul de verigi prin care circulă marfa de la

producător la consumator (numărul de verigi, de etape şi nu distanţa dintre

producător şi beneficiar pe care o parcurge produsul); în raport cu această

dimensiune avem de-a face cu canale directe şi canale cu intermediari; de

regulă, prin canalele directe circulă serviciile care nu cunosc intermediari;

canalele cu intermediari pot fi scurte sau lungi în funcţie de numărul

intermediarilor; de regulă, prin canalele scurte circulă mijloacele de

producţie; prin canalele lungi circulă, de regulă, bunurile de consum, aceste

canale fiind uneori foarte lungi;

o lăţimea canalului se referă la numărul unităţilor prin care se asigură

distribuţia unui produs; lăţimea este mai mică pentru mijloacele de

producţie şi mai mare pentru bunurile de consum (mărfurile);

o adâncimea canalului arată cât de aproape este distribuitorul de consumator;

se pot întâlni două situaţii: unele produse sunt duse la domiciliul

consumatorului (prin corespondenţă, prin casele de comenzi), alte produse

sunt bunuri pentru producţie care se află la distanţe apreciabile faţă de locul

de consum.

În concluzie, fiecare categorie de produse îşi are canalul sau specific de distribuţie,

dar canalele de distribuţie diferă nu numai în funcţie de producţiile prin care se asigură

circuitul respectiv ci şi în funcţie de sfera în care ele funcţionează. Astfel, există canale

care funcţionează pe piaţa internă şi pe piaţa externă.

Pe piaţa internă funcţionează canale care leagă producătorul de consumator,

canale care leagă producătorul cu consumatorul cu ajutorul unui intermediar, canale

care leagă producătorul de consumator, cu doi sau mai mulţi intermediari:

o canalul producător — consumator - acest tip de canal este specific

îndeosebi serviciilor date fiind particularităţile lor, actul de vânzare-

cumpărare realizându-se de regulă o dată cu producţia şi consumarea lor;

distribuţia fără intermediar intervine şi în costul bunurilor cu scop

productiv: materii prime, materiale, utilaje, instalaţii; distribuţia fără

intermediar intervine într-o bună măsura şi în cazul bunurilor cu un scop

productiv (materii prime, utilaje, instalaţii complexe şi bineînţeles chiar şi

produse de larg consum cum sunt mobila, autoturismele, pâinea);

o canalul producător - intermediar - consumator, acest tip de canal este un

canal scurt cu un singur intermediar, este specific bunurilor de consum dar

şi unor mijloace de producţie;

o canalul producător - intermediar - intermediar - consumator, acest tip este

cu un producător şi mai mulţi intermediari; acest canal este alcătuit din

două verigi intermediare succesive; este un canal lung specific pieţei

bunurilor de consum şi îndeosebi mărfurilor de sortiment complex, celor cu

cerere sezonieră, mărfuri ce reclamă o serie de operaţiuni prealabile

punerilor în vânzare, asamblare, preambalare, etichetare.

Pe piaţa externă canalele care formează obiectul comerţului exterior pot fi

delimitate astfel: canale fără intermediari, canale scurte, canale lungi.

Canalele fără intermediar realizează operaţiuni de comerţ exterior care se

întâlnesc sub denumirea de export direct sau import. In această categorie întâlnim

exporturile de instalaţii complexe, de utilaje şi de materii prime.

Canalele scurte se referă la prezenţa unui singur intermediar (o societate, o firmă

specializata) în exportul sau importul unor produse.

Canalele lungi sunt specifice circuitului cu mai mulţi intermediari. Ei pot fi

exportatori, importatori, en-grosişti, detailişti. Activităţile respective se referă în general la

bunurile de larg consum. Desigur că un număr mare de intermediari duce la realizarea unor

cheltuieli mari, la plata unor comisioane şi deci la scumpirea bunurilor respective.

Fizionomia şi eficienţa unui canal de distribuţie se află în legătură directă cu numărul, felul

şi chiar identitatea intermediarilor.

Distribuţia fizică reprezintă un complex de activităţi prin care se asigură circuitul

produselor şi al serviciilor de la producător la consumator sau utilizatorul final. Sistemul

logistic este format dintr-un ansamblu de activităţi legate între ele. Este vorba de:

transportul produselor, stocarea, depozitarea şi manipularea, sortarea, preambalarea,

expedierea şi recepţia.

Transportul produselor este componenta de bază a distribuţiei fizice reprezentând

aproape două treimi din costurile activităţilor logistice. Cele cinci metode de transport

sunt: calea ferata, calea maritimă, căile rutiere, transportul prin conducte şi transportul

aerian.

Stocarea produselor este o componentă cu pondere în costurile logisticii, fiind

necesară pentru asigurarea unei aprovizionări ritmice corespunzător cerinţelor firmelor.

Depozitarea se referă la amplasarea, proiectarea şi alegerea spaţiilor necesare conservării

mărfurilor pentru perioada când ele se află în depozit şi cuprinde activitatea privind

recepţia, păstrarea şi sortarea produselor.

Manipularea mărfii reprezintă un sistem de mişcare a mărfii în interiorul

depozitelor. Ea se referă la primirea, aşezarea, expedierea mărfurilor.

Fluxurile internaţionale reprezintă o componentă a distribuţiei fizice care

contribuie la creşterea eficienţei circuitului produselor.

Strategiile distribuţiei reprezintă un sistem de opţiuni, un set de opţiuni. Strategiile

distribuţiei acoperă o arie largă, ea vizează alegerea canalelor, alegerea formelor de

distribuţie din punct de vedere al amploarei distribuţiei, gradul de participare al firmei la

procesul de distribuţie, gradul de control al distribuţiei, gradul de elasticitate al aparatului

din activităţile de distribuţie, logistica mărfurilor.

Politica de preţ

Politica de preţ influenţează procesul de vânzare stabilind nivelul preţului pentru

produsul oferit şi o dată cu acesta situând produsul la un anumit nivel din punct de vedere

al caracteristicilor consumatorului.

Preţul reprezintă unul din cele patru componente ale mix-ului de marketing. În

strânsă legătură cu produsul, preţul este un element corporal. În viziunea de marketing

preţul reprezintă:

o mijloc de măsură a gradului de valorificare a resurselor întreprinderii;

o barometru al capacitaţii întreprinderii de adaptare la cerinţele mediului şi de

influenţare a acestuia;

o instrument de recuperare a cheltuielilor efectuate şi de acoperire a

beneficiilor incorporate în produse.

Preţul joacă un rol decisiv în actul de vânzare-cumpărare. El este un element de

contact şi de armonizare între produs şi mediul căruia i se adresează, între ofertă şi cererea

de mărfuri.

Relaţia cerere - ofertă - preţ trebuie văzută în dublu sens deoarece modificarea

preţurilor poate fi uneori cauza alteori efectul în evoluţia schimburilor ce au loc privind

influenţa cererii şi a ofertei.

Politicile promoţionale

Conţinutul activităţilor promoţionale

Activitatea promoţională este o componentă a mix-ului de marketing având drept

obiect transmiterea către mediul extern al întreprinderii, către piaţă şi consumatori a

informaţiilor privind produsele şi serviciile pe care le realizează întreprinderea,

caracteristicile şi avantajele lor.

Activitatea promoţională reprezintă un sistem deschis şi coerent de comunicare

între producători şi comercianţi pe de o parte, consumatori şi utilizatori pe de altă parte.

Sistemul de comunicare al întreprinderii are un dublu scop şi anume: să informeze şi să

stimuleze consumatorii în legătură cu vânzarea produselor şi serviciilor şi să determine

totodată o serie de modificări favorabile în mentalitatea şi obiceiurile de consum ale

acestora. Pentru întărirea imaginii şi a prestigiului produselor şi serviciilor pe care le

realizează întreprinderea, sursele de comunicare trebuie să răspundă unor cerinţe absolut

obligatorii şi anume:

o să fie suficient de puternice, respectiv să prezinte autoritatea necesară faţă

de consumatorul vizat;

o să fie atrăgătoare, respectiv să fie uşor selectate din multitudinea de

informaţii şi comunicaţii;

o să fie credibile, adică să corespundă sistemelor de valori ale destinatarului.

Sistemul de comunicare prin care firma pune în circulaţie o idee, o reformă este

format din:

o sursele de informaţii care pot fi date de întreprinderea însăşi;

o un mesaj, o idee, o informaţie;

o un canal de difuzare, respectiv suportul mesajului;

o un destinatar care poate fi un client intern sau un client extern în raport de

specificul şi destinaţia produsului.

Sub raportul conţinutului, al rolului şi formei de prezentare al activităţilor

promoţionale, acestea se realizează sub cinci forme sau grupe de activităţi şi anume:

reclama prin mass media, vânzarea personală, publicitatea, relaţiile publice, tehnici

speciale de promovare.

Reclama prin mass media

Cuprinde răspândirea de informaţii în scopul de a influenţa un grup sau mai multe

grupuri de oameni în vederea cumpărării unor produse sau servicii. Asociaţia Americană

de Marketing defineşte reclama ca fiind orice cheltuială făcută prin mass-media, în scopul

promovării ideilor, mărfurilor sau serviciilor, printr-o prezentare impersonală de către

orice persoană garantată.

Prin mass-media se înţelege ansamblul mijloacelor şi modalităţilor tehnice

moderne de informare şi influenţare a maselor, caracterizate prin acelaşi mijloc de

expunere-presa, radioul, cinematograful, televiziunea.

Mediile publicitare sunt reprezentate de diferitele canale de comunicare prin

intermediul cărora pot fi transmise mesajele publicitare. Cele mai importante medii

publicitare sunt: presa scrisă, radioul, televiziunea, cinematograful, publicitatea exterioară,

publicitatea directă şi publicitatea la locul de vânzare.

Presa scrisă constituie principalul mediu publicitar sub formă scrisă, care

utilizează, în principal, ca suport ziarele, revistele şi presa gratuită. Pentru a-şi atinge

scopul, mesajul publicitar parcurge, în drumul său către consumator, un traseu amplu şi

complex. Este necesar ca ţinta vizată să vadă, să citească, să fie interesată de mesajul

respectiv, să dorească să experimenteze produsul sau serviciul care face obiectul reclamei.

Orice campanie de publicitate vizează o serie de obiective, fie obiective generale, fie

obiective specifice. Din perspectiva marketingului, obiectivul principal al campaniei este

reprezentat de consumator, şi, în consecinţă, întreprinderea care va realiza campania de

publicitate va acţiona asupra acestuia prin intermediul unor variabile controlabile.

Caracteristicile reclamei sunt prezentarea publică, posibilităţile de amplificare a

expresiilor şi faptul că nu obligă la răspuns.

Vânzarea personală

O formă de prezentare costisitoare dar foarte eficientă este vânzarea personală. Este

o prezentare orală în cadrul unor tratative privind produse, servicii, idei, cu unul sau mai

mulţi cumpărători în scopul influenţării în direcţia cumpărării; se efectuează de personal

calificat. Această tehnică obligă la răspuns.

Publicitatea

Publicitatea se defineşte ca inserarea unor ştiri precise în diferite mijloace de

comunicaţie. Caracteristicile publicităţii sunt faptul ca ea conţine mult adevăr, pătrunde cu

mai multă uşurinţă în locuri şi la cumpărători potenţiali şi are posibilitatea dramatizării la

fel ca şi reclama.

Tehnici speciale de promovare

Aceste tehnici sunt activităţi de vânzare nerepetate în rutina obişnuită dar care

coordonează reclama şi vânzarea personală. Printre aceste tehnici se regăsesc: târgurile şi

expoziţiile, service-ul, direct mail-ul, leasing-ul, consulting-ul şi engineering-ul,

activităţile financiar - bancare promoţionale şi vizitele de informare sau simpozioanele.

Aceste tehnici aduc cumpărătorii la produs, se manifestă ca o prezenţă insistentă pe

piaţă, cu efecte pozitive şi negative şi sunt măsurabile.

Promovarea vânzărilor

Prin promovarea vânzărilor se înţelege folosirea mijloacelor şi tehnicilor de

stimulare, impulsionare şi creştere a vânzărilor de bunuri şi servicii ce formează oferta

întreprinderilor. Tehnicile de promovare pot servi şi scopului de a completa acţiunile

publicitare şi se împart în:

o tehnici de stimulare a cumpărătorilor prin folosirea preţurilor promoţionale;

o merchandisingul cuprinde un mănunchi de tehnici utilizate în procesul

comercializării, cu un rol promoţional unanim acceptat, care se referă la

prezentarea în cele mai bune condiţii (materiale şi psihologice) a produselor

şi serviciilor oferite pieţei;

o cadourile promoţionale sunt folosite ca mijloc de vânzare sau ca subiect de

publicitate şi privesc facilităţile (favorurile) pe care vânzătorul

(producătorul, comerciantul,etc.) înţelege să le acorde cumpărătorului,

oferind prime, obiecte sau servicii, în preţul de vânzare al unui produs sub

forma unor sume modice, în cadrul unor concursuri, jocuri sau loterii.

Relaţiile publice

Relaţiile publice implică din partea întreprinderii cultivarea unor contacte directe,

realizate consecvent şi sistematic, cu diferite categorii de public, cu persoane influente din

conducerea unor întreprinderi din ţară sau străinătate, cu mass media, cu reprezentanţi ai

puterii publice, lideri de opinie, etc., în scopul obţinerii sprijinului acestora în efortul de

păstrare şi dezvoltare a intereselor sale.

Strategia în vânzări este elaborată în general în strânsa legătură cu strategia de

piaţă. După cum se observă multe aspecte caracteristice politicilor de marketing

influenţează decisiv procesele de vânzări, confundându-se pe alocuri. Vânzarea este aşadar

un proces complex cu multiple implicaţii, aspecte ce trebuie gestionate într-o maniera cât

mai eficientă de către factorii de decizie din domeniul vânzărilor.

Funcţiile managementului în managementul vânzărilor

"Managementul unei unităţi economice gravitează în jurul unor activităţi pe

care trebuie să le înfăptuiască şi care, de fapt, se sintetizează în funcţiile (atributele)

sale”. Delimitarea celor cinci funcţii ale managementului - previziune, organizare,

comandă, coordonare şi control - ii aparţine lui Henry Fayol iar conţinutul lor îşi păstrează

valabilitatea şi astăzi. "Modificările care au intervenit în acţiunea factorilor endogeni şi

exogeni, fiecărei unităţi economice, au determinat mutaţii importante în modul de

manifestare a unor componente ale funcţiilor managementului, dar fără să schimbe în

totalitate sensul acestora". Abordările autorilor români delimitează, în general, cinci

funcţii ale managementului şi anume: previziune, organizare, coordonare, antrenare-

motivare, control-evaluare. În acest context, putem exemplifica funcţiile

managementului în managementul vânzărilor.

I. Funcţia de previziune în vânzări

Este foarte important pentru orice activitate economică să anticipam şi să

cuantificam evoluţia viitoare a unor fenomene, acţiuni precum şi rezultatele

acestora. "Funcţia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acţiune a

managerilor în scopul de a identifică anticipativ problemele care vor interveni în

activitatea" de vânzări a organizaţiei "din interiorul şi/sau din afara ei". Cunoscând

posibila evoluţie a diferitelor variabile din activitatea de vânzări se creează "posibilităţi de

soluţionare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluţia mediului în care

funcţionează unitatea economică. Previziunea este o funcţie importantă în activitatea

managerilor de vânzări deoarece aceasta este foarte sensibilă la evoluţia mediului în care

compania activează precum şi la deciziile interne adoptate de companie. Astfel, variabilele

ce trebuie luate în considerare în anticiparea evoluţiei activităţii de vânzare sunt foarte

diferite şi importante în egală măsură. Din punct de vedere al mediului, activitatea de

vânzări este afectată de evoluţia demografică a populaţiei precum şi de structura acesteia

pe sexe, de nivelul de educaţie, de venit, de schimbarea preferinţelor consumatorilor şi

comportamentului lor de vânzări, de contextul economico-social al teritoriului pe raza

căruia se acţionează, de activitatea comercială şi de marketing precum şi de deciziile şi

evoluţia competiţiei. Toate acestea modelează şi transformă caracteristicile cererii pe

piaţă. "Managerul" de vânzări "trebuie să orienteze permanent activitatea pentru

obţinerea unor performanţe superioare prin anticiparea modalităţilor de derulare a

proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obţinute şi experienţa

acumulată."

„Manifestarea funcţiei de previziune presupune sistematizarea activităţilor şi

parcurgerea următoarelor etape:"

o stabilirea perspectivei în vânzări, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată

acţiunea, urmărind identificarea întregului set de informaţii necesar, pe baza

cărora se formulează acţiunile posibile de iniţiat;

o definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară,

sunt formulate obiectivele generale, la nivelul compartimentului de vânzări.

Obiectivele sunt apoi detaliate pe echipe şi agenţi de vânzări;

o stabilirea programului de vânzări;

o definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor

propuse;

o evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate.

Prognozele în managementul vânzărilor

Prognozele sunt o componentă esenţială a managementului strategic al vânzărilor.

Prognoza se poate defini ca fiind o proiectare a evoluţiei viitoare, într-un interval de timp

dat, a elementelor componente ale unui domeniu de activitate. Prognoza arată, astfel,

situaţiile probabile în care se va afla domeniul de referinţă. Aceste instrumente sunt menite

să ofere factorilor de decizie din organizaţii informaţii suplimentare pentru o fundamentare

cât mai riguroasă a deciziilor, oferind alternative strategice. Prognozele au caracter

prospectiv încercând să ofere o imagine a viitorului şi a situaţiilor în care se pot afla

elementele prognozate. Anticiparea evoluţiilor viitoare ale anumitor fenomene, situaţii,

produse, servicii (atât în ceea ce priveşte propria activitate cât şi mediul extern) este o

activitate normală pentru orice agent economic, în condiţiile actuale ale unui mediu

concurenţial complex.

Prognozele fac parte atât din activitatea de vânzări cât şi din activitatea de

marketing. Aşa cum arăta Bill Donaldson în cartea sa Managementul Vânzărilor, motivele

pentru care prognozelor trebuie să li se acorde o importanţă deosebită sunt următoarele:

o foarte multe companii fundamentează prognozele pe baza datelor oferite

de proprii lor agenţi de vânzări;

o deşi aceste prognoze sunt în sfera marketingului este esenţial ca şi

personalul din vânzări să le înţeleagă începând de la elaborare până la

utilizare;

o prognozele contribuie la stabilirea obiectivelor comerciale atât la nivel

global cât şi la nivel de angaja;

o în managementul vânzărilor trebuie incorporate noile tehnologii

informaţionale, tehnologii ce se utilizează şi în procesele de prognozare.

Prognoza încearcă să realizeze o estimare a vânzărilor companiei într-o perioadă de

timp viitoare. Bill Donaldson atrage atenţia asupra particularităţilor prognozelor "Deşi

rezultatul activităţii de prognozare este obţinerea unei cifre cât mai exacte privind

vânzările, este mult mai indicat să privim prognozarea ca pe un proces. Este important

să clarificam terminologia, deoarece adesea se face o confuzie între prognoze, bugete şi

ţinte. " Donaldson distinge astfel trei tipuri de prognoze:

o prognoze generale: care vizează condiţiile economice şi comerciale, la nivel

macro. Astfel se estimează cererea totala luând în considerare numărul total

de consumatori, precum şi caracteristicile acestora;

o prognoze de vânzări la nivel de industrie, care iau în considerare şi

influenţele companiilor concurente din sector, rezultând într-o estimare a

potenţialului pieţei;

o prognoze de vânzări la nivel de companie bazate pe partea de piaţă pe care o

deţine compania respectivă, ţinând cont şi de opţiunile companiei.

Utilizatorii finali ai prognozelor sunt cele cinci funcţiuni ale organizaţiei după cum

urmează:

o funcţiunea de cercetare dezvoltare deoarece prognozele pot arăta tendinţele

pieţei şi modificările ce pot apărea în specificaţiile produselor fabricate,

noile tehnologii ce se pot incorpora, noile metode de fabricaţie, noile

materiale apărute, etc; aceste prognoze pot fi esenţiale deoarece prin

intermediul lor se prefigurează viitorul organizaţiei din punct de vedere al

obiectului de activitate; pentru cei care realizează produsele sau serviciile

necesare pentru planificarea muncii în cadrul unităţilor de producţie sau de

servicii;

o funcţiunea de producţie - pentru planificarea muncii în cadrul unităţilor de

producţie sau de servicii, pentru stabilirea necesarului de personal pe

fiecare activitate în parte, pentru planificarea necesarului de materii prime

la fiecare loc de muncă în parte, etc.;

o funcţiunea comercială - pentru a şti necesarul de aprovizionat, necesarul de

resurse financiare pentru activităţile de marketing şi vânzări, necesarul de

forţă de muncă implicate de aceste activităţi; acest departament răspunde de

întocmirea prognozelor dar le şi foloseşte pentru a găsi momentul şi

fondurile necesare activităţii promoţionale;

o funcţiunea de personal - pentru a şti necesarul de forţa de muncă, nevoile de

recrutare ale companiei, etc;

o funcţiunea financiar - contabilă - pentru stabilirea bugetelor aferente fiecărei

activităţi din cadrul întreprinderii şi evitarea sub dimensionării sau

supraestimării acestora.

Bill Donaldson arată aspectele ce trebuie luate în considerare în elaborarea

prognozelor după cum urmează:

o stabilirea scopului urmărit în elaborarea prognozelor;

o delimitarea mai multor grupe de produse cu caracteristici similare şi

distribuirea produselor în aceste grupe;

o determinarea factorilor ce pot influenţa vânzările pentru acele produse

precum şi importanţa fiecărui factor în parte;

o alegerea modului cel mai adecvat de prognozare;

o culegerea datelor şi analiza datelor;

o procesarea datelor şi interpretarea rezultatelor obţinute;

o aprecierea factorilor non comensurabili şi a influentei lor;

o introducerea prognozelor în planurile companiei;

o efectuarea analizelor şi îmbunătăţirea continuă a prognozelor.

În literatura de specialitate există multe modele de prognozare dintre care amintim,

ca metode subiective, ancheta şi Metoda Delphi, iar ca metode obiective: testul de piaţă,

analiza seriilor temporale, etc.

Bill Donaldson consideră următoarele metode: utilizarea studiilor de piaţă şi a

anchetelor desfăşurate printre clienţi, utilizarea metodei consensului şi utilizarea

procedeelor obiective.

Asupra acestor metode nu se va insista în această lucrare, fiind un domeniu deja

studiat şi aprofundat în literatura de specialitate. În următoarele capitole se va încerca

studierea unor metode neconvenţionale atât în realizarea prognozelor cât şi în alte activităţi

caracteristice managementului vânzărilor.

În ceea ce priveşte prognozele se poate trage concluzia că sunt o componentă

esenţiala a activităţilor de marketing şi vânzări cu impact la nivelul fiecărei funcţiuni a

organizaţiei.

II. Funcţia de organizare

Funcţia de organizare este, poate, componenta cea mai complexă a

managementului. Scopul funcţiei de organizare este să urmărească atingerea obiectivelor

stabilite în cadrul funcţiei de previziune. În vânzări, funcţia de organizare ajută la definirea

structurii organizatorice. "Prin exercitarea de către managerul de vânzări a acestei

funcţii elementele sistemului de vânzări sunt reunite într-un ansamblu coerent şi

determinate să acţioneze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor

propuse. Funcţia de organizare ajută de-asemenea la eficientizarea utilizării resurselor de

care dispune departamentul de vânzări. "Pentru utilizarea eficientă a factorilor de

producţie, managerul trebuie să iniţieze acţiuni şi să adopte decizii menite să asigure

raporturi şi proporţii optime între toate categoriile de resurse, să elaboreze şi să aplice în

practică structuri raţionale de organizare şi să practice cel mai potrivit sistem

informaţional. " Chiar dacă departamentul de vânzări este redus în dimensiuni funcţia de

organizare se poate manifesta sub toate aspectele sale.

În cadrul departamentului de vânzări, prin funcţia de organizare se poate realiza:

o delimitarea subdiviziunilor organizatorice de vânzări;

o stabilirea posturilor în compartimentul de vânzări, care se delimitează

pe baza unor norme şi a volumului lucrărilor necesare de executat într-o

perioadă dată;

o precizarea sistemului de relaţii organizatorice de vânzări care au

menirea, între altele, să asigure unitatea de conducere şi cooperarea între

posturi;

o definirea sistemului informaţional în vânzări, fără de care nu se poate

concepe desfăşurarea în bune condiţii a proceselor şi activităţilor de

vânzare.

III. Funcţia de coordonare

"In general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi

menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are

în subordine, în condiţiile impulsurilor factorilor endogeni şi exogeni, care determină

schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe

superioare. Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile,

toate activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate

economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. "

Pentru a exercita funcţia de coordonare în cadrul departamentului de vânzări un

manager trebuie să cunoască "structura personalului din subordine, poziţia acestuia în

organizarea departamentului, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura

organizatorică."Fiecare angajat din departament trebuie să-şi cunoască atribuţiile şi

responsabilităţile. Comunicarea prin intermediul sistemului informaţional trebuie să fie

asigurată într-un mod optim astfel încât procesul de comunicaţie să nu fie îngreunat iar cu

ajutorul sau managerul să se poată face inţeles de către colaboratorii săi şi aceştia să îl

poată înţelege mai bine.

Funcţia de coordonare este importantă deoarece prin intermediul său se

asigură: "echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de

competenţă a subordonaţilor; practicarea unor metode de management şi procedee de

lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate şi

responsabilitate. " În practică, manifestarea funcţiei de coordonare implică următoarele etape:

o determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor la

nivel individual pentru fiecare membru al echipei de vânzări;

o stabilirea sistemului de comunicaţii în vânzări şi coordonarea diferitelor

echipe;

o determinarea standardelor de performanţă ale personalului prin intermediul

indicatorilor cheie de performanţă şi asigurarea echităţii între unităţi

administrative şi echipe diferite;

o precizarea modalităţilor de motivare a personalului.

Pentru realizarea acestora, deciziile trebuie să fie luate foarte repede, iar sistemul

de comunicaţii trebuie să asigure suportul necesar fundamentării acestor decizii punând la

dispoziţia factorilor de decizie informaţiile necesare.

"Fiind vorba de un sistem de relaţii între cel care coordonează şi subordonaţii

săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obţinute, vor

depinde de trăsăturile managerilor şi climatul de muncă creat între componenţii

colectivului pe care-l conduce. Dat fiind faptul că, exercitarea funcţiei de coordonare

implică şi factorul timp, momentul în care se realizează poate să influenţeze pozitiv sau

nu desfăşurarea unor activităţi, evitându-se sau nu irosirea de eforturi şi de timp. In

acest sens, poate să acţioneze şi iniţiativa, în limitele responsabilităţilor sale, manifestată

de către cel care se află în relaţii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente

care ţin de o anumită supleţe şi flexibilitate în modul de acţiune a componenţilor din

unitate. Coordonarea este strâns legată de stilul de management şi de caracteristicile

acestuia."

IV. Funcţia de antrenare - motivare

Exercitarea funcţiei de antrenare-motivare presupune atragerea personalului în

realizarea obiectivelor de vânzări. În vânzări aceasta este, poate, unul dintre cele mai

importante aspecte întrucât factorul personal joacă un rol crucial în creşterea

performanţelor în vânzări. Implicarea personalului de vânzări în atingerea obiectivelor

individuale stabilite este foarte importantă.

"Simplul fapt că cineva este component al unui compartiment nu arată, în mod

reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. înseamnă că procesul de

participare la ceea ce urmăreşte unitatea economică este determinat de alţi factori, sunt

deci alte resorturi care pun individul în "mişcare". Antrenarea presupune orientarea personalului în direcţia dorită apelând la diferite

instrumente de motivare, adaptate caracteristicilor personale ale fiecărei persoane. Astfel

devine necesar ca managerul să coreleze interesele personale ale personalului cu realizarea

obiectivelor şi sarcinilor atribuite acestuia. Modalităţile folosite pentru motivarea

personalului sunt atât stimulente financiare cât şi non-financiare. Motivaţia îmbracă două

forme: motivaţie negativă şi motivaţie pozitivă. Mediul în care se desfăşoară activitatea

precum şi cultura organizaţională au un mare aport în motivarea personalului. Scara

motivaţională a lui Maslow este de asemenea un instrument important în identificarea

tipurilor de nevoi şi satisfacerea graduală a acestora.

V. Funcţia de control - evaluare

"Funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se

urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor

prestabilit sau cele ale diferitelor standarde." Mai mult, urmărirea sistematică a

concordanţei dintre rezultate şi programări, din punct de vedere cantitativ şi calitativ,

anticiparea consecinţelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia

măsurile cele mai potrivite, care să asigure funcţionalitatea, indiferent de natura

influenţelor şi de locul unde se desfăşoară. în prealabil, se realizează, deci, o

confruntare a rezultatelor obţinute în diferite perioade cu prevederile iniţiate. Cu acest

prilej se identifică, se măsoară abaterile şi se evidenţiază cauzele care le-au generat.

Abaterile reprezintă diferenţa cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau

preliminată a unui proces sau fenomen şi cea prestabilită sau normativă. " Exercitarea cu competenţă a funcţiei de control face necesară mai întâi definirea

structurii elementare a actului în sine de control care reuneşte într-o anumită succesiune

logică mai multe operaţiuni. Punctele de plecare în efectuarea acestei activităţi sunt

acţiunile factorilor generatori: apariţia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge

dintr-un program prestabilit, iniţierea de acţiuni pentru obţinerea unor performanţe

superioare celor stabilite iniţial, etc. Exercitarea funcţiei de control presupune ordonarea

activităţilor într-o succesiune logică după cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului;

determinarea nivelului de performanţe, care pot să fie cuantificate; proiectarea sistemului

de control corespunzător cerinţelor; pregătirea personalului; stabilirea informaţiilor

necesare pentru efectuarea comparaţiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natură,

consecinţe); iniţierea de acţiuni sau decizii de corecţie; evaluarea controlului.

Prin aceste aspecte teoretice am încercat o definire cât mai apropiată de realitate,

fără a se dori a fi exhaustivă, a conceptelor specifice managementului vânzării. Capitolul

s-a dorit a fi un punct de plecare, fiecare dintre conceptele menţionate, urmând să fie

surprinse într-o manieră diferită în capitolele următoare prin prisma noilor tehnologii ale

informaţiei. Astfel, se va putea observa cum fiecare componentă a managementului

vânzărilor este influenţată şi transformată de tehnologia informaţiei, creând astfel noi

abordări, metode şi instrumente de analiză şi decizie.

Direcţii de îmbunătăţire a managementului vânzărilor

Managementul vânzărilor are ca obiective îndeplinirea unei nevoi, oferirea unui

produs sau serviciu clientului final. Pe lângă acestea, în orice companie sunt importante,

bineînţeles, creşterea economică, creşterea veniturilor şi creşterea cotei de piaţă. Multe

companii se concentrează atât de mult pe îmbunătăţirea produselor şi serviciilor încât uită

să acorde suficientă atenţie performanţei de vânzări. "De asemenea, unele companii se

concentrează prea mult pe atragerea de noi clienţi pierzând din vedere cel mai important

lucru obţinut până în momentul de faţă şi anume relaţia cu clienţii actuali." Vânzările reprezintă un concept complex, multidimensional ce trebuie surprins din

unghiuri diferite. În lucrarea prezentă, îmi propun să evidenţiez necesitatea abordării unui

management al vânzărilor performant, orientat către asigurarea competitivităţii firmei pe

termen lung. Din acest motiv, consider că este necesară abordarea vânzărilor din

perspectivă strategică, în vederea identificării cerinţelor şi nevoilor actuale şi viitoare ale

pieţei"dezvoltând acele concepte de produse sau servicii performante care să asigure

diferenţierea calitativă faţă de clienţi şi care să aibă drept ţintă categorii distincte de

consumatori, asigurând avantaje concurenţiale pe termen lung"1. Acest lucru presupune

practicarea unui management al vânzărilor diferenţiat în funcţie de nevoile specifice ale

diferitelor pieţe, orientat către diferite categorii de consumatori, ale căror caracteristici să

fie cunoscute cât mai amănunţit.

Luând în considerare aspectele menţionate anterior, devine neapărat necesară

adoptarea unor instrumente multidisciplinare de evaluare şi control a performanţelor

nonfinanciare ale firmei. Literatura de specialitate subliniază noile provocări ale abordării

performanţelor vânzărilor din această perspectivă. Provocările respective sunt generate în

esenţă de caracterul multidimensional al instrumentelor folosite în măsurarea

performanţelor în vânzări. "Implementarea unor astfel de instrumente este dificilă,

putând copleşi managerii confruntaţi cu alegerea unităţilor de analiză, a mixului de

măsuri obiective şi subiective, financiare şi non-financiare pentru evaluarea

performanţelor." Din acest motiv instrumentele folosite trebuie să fie bine adaptate

nevoilor, uşor de folosit şi edificatoare din punct de vedere al rezultatelor obţinute prin

folosirea lor. "

Principalele obiective urmărite de managerii de vânzări sunt: loializarea şi retenţia

clienţilor prin consolidarea unei relaţii de parteneriat cu aceştia, atragerea noilor clienţi,

creşterea profitabilităţii, creşterea veniturilor şi creşterea cotei de piaţă.

Modurile prin care se pot atinge aceste obiective sunt diferenţierea, crearea de

valoare adăugată, vânzările încrucişate, lansarea de noi produse şi servicii, îmbunătăţirea

proceselor în vânzări, un efort concentrat în vederea implementării strategiei de vânzări,

traininguri pentru team leaderi şi implementarea managementului conturilor cheie sau

îmbunătăţirea acestuia.

Luând toate aceste în considerare, observăm că sunt foarte multe direcţii prin care

se poate îmbunătăţi managementul vânzărilor. Astfel, succesul este definit de mai mult

decât un singur factor iar îmbunătăţirea nu poate fi efectuată sau observată dintr-o dată, ea

fiind un cumul de îmbunătăţiri parţiale atât personale, cât şi de management sau de proces.

Ariile de analiză şi acţiune ale managementului vânzărilor şi în care se poate încerca

creşterea performanţelor sunt detaliate în continuare.

Analiza mediului

Analiza mediului în care acţionează compania şi cunoaşterea în profunzime a

acestuia reprezintă un aspect foarte important deoarece toate deciziile strategice şi

operaţionale se iau ca urmare a adaptării companiei la cerinţele mediului în care activează.

Astfel, trebuie analizate informaţiile referitoare la clienţi, clienţi potenţiali, concurenţă,

concurenţă potenţială şi produsele de substituţie. Toate produsele şi serviciile oferite pe

piaţă depind de nevoile, dorinţele şi preferinţele consumatorilor. Aceste nevoi trebuie

identificate şi adresate în mod diferit în concordanţă cu caracteristicile consumatorului

final. Din acest motiv se va face o analiză de consumatori, precum şi o clasificare a

clienţilor pentru a le determina importanţa. Al doilea pas constă în segmentarea clienţilor

pentru a determina exact căror segmente de clienţi ne adresăm, care sunt caracteristicile

acestora şi cum produsele şi serviciile companiei se adresează acestor trăsături. Acest lucru

se poate face utilizând instrumente performante de analiză bazate pe valorificarea

potenţialului informaţional de care firma dispun. Astfel vom obţine o imagine completă a

sferei în care se află clienţii şi aceştia vor putea fi ţintiţi mai uşor prin campaniile de

marketing. În acest mod vedem dacă procesele de segmentare efectuate până în prezent în

companie au fost corecte. Posibilităţile de extindere a bazei de clienţi trebuie luate, de

asemenea, în considerare. Pe baza unui profil al clientului ideal se pot ţinti grupe de

potenţiali clienţi cu caracteristici asemănătoare. În acest moment al analizei se poate vedea

exact unde sunt clienţii şi clienţii potenţiali iar companiile au la dispoziţie profile de client

ideal precum şi grupuri ţintă de consumatori. De aici se pot identifica oportunităţi şi

ameninţări şi se poate adapta strategia în vânzări în concordanţă cu acestea. De asemenea,

în urma analizei, se pot trece în revistă posibilităţile de dezvoltare viitoare.

Întrebările la care trebuie să răspundem în acest demers sunt următoarele:

o Cine sunt clienţii companiei?

o Ce segmente de piaţă ţintim?

o Care este profilul clientului ideal pentru fiecare gamă de produse/ servicii?

o Care ar trebui să fie clienţii noştii?

o Care sunt nevoile clienţilor noştii?

o De ce ar trebui să cumpere clienţii produsele şi serviciile noastre?

o Unde sunt clienţii noştii?

o Cum relaţionam cu clientul?

o Cum administram reacţiile şi aşteptările clienţilor?

o Cum creăm valoare pentru clienţi?

o Care sunt beneficiile pe care le oferă produsele şi serviciile noastre?

o Care sunt caracteristicile cererii?

Din analiza mediului fac parte atât analiza competiţiei existente cât şi analiza

competiţiei potenţiale. Este neapărat nevoie să cunoaştem care sunt resursele şi capacităţile

competiţiei, să evaluam strategiile lor de dezvoltare precum şi obiectivele lor, prezenţa

geografică şi pieţele ţintă. Efectuând acest lucru se poate înţelege mai bine propria poziţie

şi se poate determina avantajul competitiv.

Întrebările la care trebuie să răspundem în acest moment al analizei sunt:

o Cine sunt competitorii noştri?

o Ce oferă competiţia?

o Care este avantajul nostru competitiv?

o În ce arii suntem mai buni decât competitorii?

o Cum ar trebui să concurăm?

o Care este poziţia noastră pe piaţă?

Strategia în vânzări

După analizarea mediului este nevoie să se revizuiască strategia de vânzări şi

concordanţa dintre aceasta şi strategia organizaţiei. În acest moment trebuie examinate

produsele şi serviciile, caracteristicile şi trăsăturile tehnologice, segmentele de piaţă cărora

ne adresam şi canalele de vânzări. Revizuirea şi îmbunătăţirea obiectivelor strategiei de

vânzări (financiare, de piaţă şi consumatori, ale proceselor de vânzări şi obiectivele

individuale) sunt un pas important în vederea îmbunătăţirii definirii lor. În acest punct al

studiului trebuie determinată eficienţa în vânzări prin revizuirea indicatorilor financiari şi

depistarea eventualelor probleme. După acest studiu diagnostic se pot determina punctele

slabe şi punctele forte ale activităţii de vânzare din companie precum şi recomandările în

vederea îmbunătăţirii ei.

Întrebările ce trebuie puse la acest pas sunt după cum urmează:

o Cât profit se obţine pe fiecare segment de clienţi?

o Ce clienţi aduc cel mai mare profit şi care sunt cei ce aduc pierdere?

o Cate resurse sunt investite în fiecare segment?

o Unde ar trebui să ne dezvoltam?

o Care sunt vânzările lunare raportate la ţintele propuse?

o Unde ar trebui să ne extindem?

o Pe ce pieţe ar trebui să intrăm?

o Cum ar trebui să ne promovăm produsele şi serviciile?

o Ce produse aduc cel mai mare profit?

o De ce cumpără clienţii produsele noastre în loc de ale competitorilor?

o Cum arată cartografierea la scară largă, pe regiuni şi populaţie a produselor

şi serviciilor noastre?

Resursele umane în vânzări şi managementul performanţelor

Al treilea pas este analizarea performanţei resurselor umane în vânzări. Este

necesar să vedem dacă la nivel operaţional strategia organizaţiei în vânzări este

implementată corect. Motivarea şi organizarea echipelor de vânzări şi a departamentului de

vânzări este foarte importantă pentru a determina unde se pot aduce îmbunătăţiri. Trebuie

analizate gradul de motivare a forţelor de vânzare, rezultatele financiare precum şi

comparate rezultatele din diferite regiuni geografice. Este necesar să vedem dacă echipele

de vânzări au obiective clare, realiste, măsurabile şi comprehensibile şi dacă sunt motivaţi

să le atingă. Evaluarea se face prin analizarea vânzărilor şi a rezultatelor curente. Planul de

vânzări trebuie revizuit, la fel ca şi procedurile de feedback şi suport. Se trec în revistă

capacităţile personalului de vânzări pentru a determina unde este necesar să se aducă

îmbunătăţiri. De asemenea, metodele de training şi alinierea lor la nevoile personalului

trebuie analizate şi evaluate în acelaşi timp cu metodele de evaluare, monitorizare şi

control. Întrebări la care trebuie să răspundem:

o Sunt performanţele echipelor de vânzări sub sau peste aşteptări?

o Au oamenii din vânzări obiective clare, măsurabile, realiste?

o Cum sunt rezultatele în vânzări comparativ cu ţintele propuse?

o Sunt oamenii din vânzări mulţumiţi de programele de training şi dezvoltare

la care participă?

o Care sunt indicatorii cheie de performanţă în vânzări? Sunt aceştia bine

definiţi?

Procesele de vânzări

Analiza proceselor de vânzări se va referi la procedurile folosite pentru atragerea

de noi clienţi, dezvoltarea relaţiilor cu clienţii actuali, creşterea vânzărilor către clienţii

actuali şi vânzarea de noi produse. Pentru acest lucru trebuie evidenţiaţi factorii cheie de

succes şi etapele procesului de vânzare de la prospectare până la încheierea vânzării şi

livrare. De asemenea trebuie văzut cum sunt structurate procesele şi dacă indicatorii cheie

de succes sunt definiţi.

Întrebările la care trebuie să se raspundă sunt enumerate în continuare:

o Care sunt etapele procesului de vânzare?

o Care sunt punctele de interes: extinderea bazei de date cu clienţi sau

concentrarea pe clienţii existenţi?

o Care este rata de succes?

o Care este rata de fidelizare a clienţilor?

Managementul conturilor cheie

Un alt aspect important este managementul conturilor cheie pentru a vedea

prioritatea acestora în companie şi pentru a analiza modul în care legăturile cu cei mai

importanţi clienţi sunt administrate. Este necesar să se observe dacă ideea unui parteneriat

pe termen lung cu aceste conturi cheie a fost implementată.

Întrebări la care trebuie sa răspundem:

o Care sunt conturile cheie? Li s-a acordat importanţă conturilor cheie?

o Avem o legătură strânsă cu conturile cheie?

o Le oferim acestora tratament special, accesibilitate la produse?

Modalităţi de perfecţionare a managementului vânzărilor

În orice companie trebuie realizată în primul rând importanţa proceselor de vânzări

şi avantajele care pot fi acumulate în urma lor pe o perioadă de timp. Procesul este derivat

din cuvântul latin "procedură" şi se referă la o serie de operaţiuni sau la etapele care duc în

final la un rezultat special. În mod similar, procedura care este desfăşurată pentru

îmbunătăţirea vânzărilor într-o organizaţie şi care implică elemente de acţiune care pot fi

monitorizate, rafinate şi corectate, este procesul de vânzare. Deşi modalităţile de

îmbunătăţire ale proceselor de vânzări variază de la o organizaţie la alta, rezultatul final

este realizarea unei bune performanţe în vânzări, pe o bază consistentă şi de a identifica

punctele slabe şi nevoile de îmbunătăţire atunci când lucrurile nu merg bine. Diferiţi

specialişti au conceput metode, instrumente şi modele de îmbunătăţire a proceselor de

vânzări, abordările pornind de la clienţi şi relaţia firmei cu aceştia până la motivarea şi

trainingul personalului din vânzări. Modele sunt mai simple sau mai complexe,

incorporând analize sofisticate calitative şi cantitative. Prezentam succint în continuare

câteva metode des amintite în literatura de specialitate şi în articolele publicate de

specialiştii din întreaga lume.

Implementarea corectă a strategiei de vânzări la nivelul departamentului de vânzări

Pentru o implementare corectă a strategiei este necesar ca obiectivele

organizaţionale şi de vânzări trebuie să fie clare şi transmise în scris către toată forţa de

vânzare (manageri, agenţi de vânzări şi personal de suport). Aceştia trebuie să înţeleagă

scopurile şi obiectivele managementului organizaţiei. De asemenea, o conexiune

importantă trebuie să se facă între obiectivele generale ale organizaţiei şi obiectivele în

vânzări astfel încât acestea să fie aliniate. Dacă se constată că forţa de vânzare nu a înţeles

care sunt obiectivele şi cum susţin acestea obiectivele generale ale organizaţiei, acesta este

primul lucru ce trebuie corectat pentru a avea un management al vânzărilor performant.

Managerii de vânzări pot afla foarte uşor acest lucru discutând cu echipa de vânzări.

Managerii aflaţi la nivel executiv trebuie să cunoască şi să implementeze strategia

organizaţiei şi strategia de vânzări. Dacă managerii aflaţi la nivel executiv cunosc şi îşi

însuşesc strategia va fi mult mai uşor să o implementeze. Studiile au arătat că în cazurile în

care managementul de nivel superior pune preţ pe condiţionarea performanţei organizaţiei

de cea din vânzări, cresc şansele organizaţiei de a avea succes. Corelat cu un leadership

puternic ce poate transforma strategia de vânzări în acţiune, aceste organizaţii obţin

rezultate prin managementul performanţei în vânzări. Managementul executiv este cel care

trebuie să asigure fondurile necesare pentru implementarea cu succes a strategiei.

Implicarea managementului executiv în vânzări se realizează prin mai multe

metode. Dintre acestea, implicarea timpurie în procesul de vânzare este foarte

importantă. Atunci când finanţarea este implicată încă de la începutul ciclului de vânzări,

reprezentanţii de vânzări sunt mai susceptibili în a negocia termeni mai buni din punct de

vedere al capitalului de lucru. În această situaţie este necesar ca directorii financiari să

comunice personalului de vânzări modul prin care sistemele financiare şi procesele trebuie

să sprijine activităţile de vânzări pentru a atinge o anumită rentabilitate. Stabilirea unei

comunicări deschise şi încurajarea agenţilor de vânzări să pună întrebări este de asemenea

importantă; O altă metodă de implicare a managementului executiv este alinierea

operaţiunilor de vânzare cu producţia în condiţii de rentabilitate. Pornind de la

premisa conform căreia clientul are întotdeauna dreptate, oamenii de vânzări pot oferi

clienţilor mai multe servicii personalizate şi pot vinde produse fără a ţine seama de

impactul asupra rentabilităţii. În aceste condiţii devine necesară o abordare amănunţită,

coordonată de prognoză, de formare şi de raportarea între departamentele de vânzări şi

producţie. Reprezentanţii de vânzări trebuie să cunoască impactul ofertelor lor asupra

rentabilităţii.

Managerii executivi au de asemenea obligaţia de a revizui acţiunile întreprinse în

trecut. Este importantă sesizarea celor mai bune practici de vânzări pentru susţinerea

eforturilor viitoare, revizuirea prealabilă a rentabilităţii fiecărei tranzacţii pentru a se

înţelege unde au avut loc blocaje şi întârzierea plaţilor. În cazul în care unele persoane sau

echipe obţin în mod constant rezultate mai bune decât altele, aceste grupuri trebuie să

explice motivele pentru succesul lor şi altor echipe de vânzări şi acest tip de comunicare

trebuie încurajat.

Managementul executiv are la dispoziţie multiple metode de recompensare a

personalului de vânzări pentru obţinerea rentabilităţii financiare. Un pachet de

compensare bine conceput pentru personalul de vânzări ca recompense pentru plăţile

colectate poate face diferenţa.

Concentrarea eforturilor de vânzări pe produsele şi serviciile care generează

veniturile cele mai mari

Acest mod de acţiune nu înseamnă neapărat că nu ar trebui încercată creşterea

vânzărilor şi în alte domenii, diferite de specializarea principală. Organizaţiile ar trebui

încurajate să exploreze noi căi de a genera vânzări. Din acest motiv, dacă există produse şi

servicii pe care clienţii le apreciază (cu condiţia identificării unui potenţial de creştere),

acolo trebuie forţată maximizarea profiturilor, chiar cu riscul transferului de resurse din

sectoare mai slabe. De fapt, dacă se identifică un număr semnificativ de clienţii care

cumpără într-adevăr şi se observă vânzări mai mari în acel sector, acolo ar trebui

maximizate profiturile.

Gestionarea corectă a resurselor umane în vânzări

Resursa umană este esenţială pentru managementul sistemului de vânzări. Pentru a

valoriza capabilităţile personalului trebuie avute în vedere aspectele prezentate în

continuare.

Managementul performanţei în vânzări

În orice companie este foarte importantă legarea trainingurilor de vânzări şi a

sistemelor de management al performanţelor cu obiectivele companiei şi cu competenţele.

Este necesar ca orice companie să se asigure că personalul de vânzări este instruit

corespunzător pentru a executa mai eficient funcţia pe care o îndeplineşte. De asemenea,

compania trebuie să se asigure că angajaţii dispun de resursele necesare şi că trainingurile

de care beneficiază sunt orientate către provocările cu care se confruntă aceştia zi de zi.

Un proces detaliat de selecţie bazat pe competenţe va oferi un profil al punctelor

forte ale fiecărei persoane implicate în vânzări şi a nevoilor de dezvoltare. Este necesară

apoi o identificare a zonelor în care fiecare agent de vânzări este slab şi asigurarea formării

necesare pentru a îmbunătăţi acea zonă. Este de asemenea importantă identificarea

punctelor tari şi folosirea cunoştinţelor de care dispun pentru a ajută în formarea altor

oameni. În mod similar, integrarea planului de dezvoltare în procesul de management al

performanţei este un avantaj.

Conceperea unui program de motivare şi stimulare în vânzări

Recunoscând adevărul, putem face o remarcă obiectivă referitoare la vânzări şi la

forţa de vânzare. Cei mai mulţi oameni nu sunt maşini motivate să atingă scopurile

organizaţiei. Ei trebuie să fie stimulaţi pentru realizările lor. Această recompensă trebuie să

fie adaptată specificului şi nevoilor fiecărei persoane ce face parte din echipă. O dată

recompensaţi şi apreciaţi ei vor fi motivaţi. În acest sens este nevoie de creativitate. Dacă

agenţii de vânzări vor intra în competiţie pentru a obţine o recompensă, echipa va fi din ce

în ce mai dinamică şi mai plină de succes.

O metodă des folosită este încurajarea procesului de extindere a vânzării (upsell) în

sensul de a convinge cumpărătorii să cumpere produse adiţionale sau servicii adiţionale,

care relaţionează în mod direct, îmbunătăţesc sau completează produsul sau serviciul

original. Doar simpla oferire de produse adiţionale nu va funcţiona.

Definirea şi comunicarea competenţelor către echipa de vânzări (agenţii de vânzări)

În cazul în care compania dispune de competenţe în vânzări este bine ca acestea să

fie reevaluate pentru a fi specifice, unice şi să fie un motor pentru atingerea obiectivelor

organizaţionale. Trebuie avut în vedere că acestea nu sunt descrieri generice ale posturilor,

care nu susţin obiectivele urmărite. Ele trebuie să surprindă ce ii face pe agenţii de vânzări

să aibă succes în organizaţie. Referinţa la agenţii de vânzări care au deja succes poate ajuta

la surprinderea acelor caracteristici şi a proceselor care ii fac pe aceştia să aibă succes.

Odată făcută această evaluare, rezultatele pot fi aplicate în cadrul forţei de vânzare.

Cunoaşterea în profunzime a mediului concurenţial

Cunoaşterea detaliată a mediului concurenţial are două componente către care

trebuie concentrată atenţia celor care realizează analize specifice : clienţii şi concurenţa.

Clienţii

Clienţii trebuie percepuţi ca fiind principalul obiect al unor analize care să permită

cunoaşterea unor tehnici de cuantificare bazate pe următoarele aspecte:

o Evaluarea fiecărui client

Această tehnică este foarte eficientă dar trebuie utilizată cu grijă. Acest concept

înseamnă atribuirea unei valori clienţilor pentru a fi siguri că cei mai buni clienţi primesc

şi cel mai bun tratament.

În timp ce, cu siguranţă, companiile doresc să asigure pentru clienţii importanţi un

serviciu de top este necesară cunoaşterea valorii tuturor clienţilor şi aprecierea lor. Din ce

în ce mai multe companii folosesc această tehnică pentru a decide dacă un client este

destul de important pentru a consuma din timpul lor, cauzând un sentiment de discriminare

celorlalţi clienţi. Tehnicile prin care se poate arăta consumatorului faptul că este important

sunt reducerile şi diferitele bonusuri.

o Instituirea unui program de recompensare a clientului

Programele de recompensare a clienţilor sunt foarte importante. Acestea

pot fi foarte simple de la acordarea discount-urilor pentru fiecare produs cumpărat şi până

la acordarea de bonusuri nominale şi stimulente, acordarea de statusuri (privilegii)

diferenţiate. Aceste tehnici simple pot fideliza clienţii şi pot determina repetarea

vânzărilor.

Acordarea unor produse gratis este cea mai uşoară metodă de a avea beneficii de

marketing. Acest lucru înseamnă că după cumpărare, clienţii vor recomanda produsul şi

serviciul mai departe. Din acest motiv există atât de multe oferte de genul „test drive" sau

„free trial".

o Segmentarea strategică şi definirea caracteristicilor clientului ideal pentru

fiecare piaţă pe care firma acţionează, subiect ce va fi abordat şi aprofundat în

capitolele următoare.

Concurenţa

Analiza concurenţei existente şi potenţiale constituie, de asemenea, un subiect

important care trebuie luat în considerare în orice studiu de piaţă. Subiectul fiind foarte

complex, am considerat că este indicat să fie dezvoltat pe baza unei analize detaliate în

cele ce urmează în cadrul unor capitole distincte.100

Revizuirea acţiunilor întreprinse în trecut

Revizuirea joacă un rol esenţial în îmbunătăţirea vânzărilor, în special în cazul

telemarketingului deoarece reascultarea ajută la înţelegerea punctelor forte şi punctelor

slabe astfel încât să se obţină îmbunătăţirea vânzărilor în apelurile ulterioare. În acest fel,

se pot îmbunătăţi considerabil vânzările şi revizui exact operaţiunile care nu s-au

materializat în vânzări.

O altă metodă recomandată de îmbunătăţire a vânzărilor este de a solicita o terţă

parte pentru un aviz în formă de comentarii, sugestii şi feedback-ul astfel încât să se obţină

o orientare efectivă de la experţi în domeniu. Solicitarea perspectivelor în formă de

chestionare şi sondaje este, de asemenea, o tehnică eficientă prin care se poate creşte

gradul de conştientizare a diferitelor tehnici de îmbunătăţire a vânzărilor.