ACADEMIA DE POLIŢIE „ALEXANDRU IOAN CUZA ... - juridice.ro · academia de poliŢie „alexandru...

ACADEMIA DE POLIŢIE „ALEXANDRU IOAN CUZA”

FACULTATEA DE POLIŢIE

DRĂGHICI CONSTANTIN VICTOR

TEZĂ DE DOCTORAT

FACTORUL MOTIVAŢIONAL ÎN ACTIVITATEA

FUNCŢIONARULUI PUBLIC DIN ADMINISTRAŢIA

NAŢIONALĂ A PENITENCIARELOR

-REZUMAT-

Conducător ştiinţific :

Prof. univ. dr. ŞERB STANCU

-BUCUREŞTI-

2010

2

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

ISTORICUL ACTIVITĂŢII PENITENCIARE ÎN ROMANIA

1.1. Consideraţii generale privind evoluţia regimurilor de detenţie

1.2. Executarea pedepsei cu închisoarea în spaţiul românesc

1.3. Reforme şi îmbunătăţiri ale regimului închisorilor instituite după

unirea Principatelor Române

1.4. Legea din 1929 pentru organizarea penitenciarelor şi instituţiilor de

detenţie

1.5. Evoluţia sistemului penitenciar şi a regimului privitor la executarea

pedepselor privative de libertate până la sfârşitul celui de-al doilea

Război Mondial

1.6. Detenţia politică în România

1.7. Sistemul penitenciar românesc modern. Perioada aplicării Legii

nr.23/1969

1.8. Penitenciarele româneşti la sfârşitul secolului al XX-lea.

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA, FUNCŢIONAREA, ATRIBUŢIILE ŞI STRATEGIA

ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A PENITENCIARELOR

2.1. Prevederile legale în baza cărora îşi desfăşoară activitatea

Administraţia Naţională a Penitenciarelor

2.2. Atribuţiile Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor

2.3. Structura organizatorică a Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor

2.4. Unităţile subordonate Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor

2.5. Statutul funcţionarilor publici cu statut special din Administraţia

Naţională a Penitenciarelor

2.6. Managementul strategic la baza orientării motivării personalului

sistemului administraţiei penitenciare

2.6.1. Aspecte conceptuale privind managementul strategic al

organizaţiei

2.6.1.1. Conceptul de strategie managerială, şi politică a

organizaţiei

2.6.1.2. Conceptul de management strategic

2.6.1.3. Componentele strategiei şi tacticii organizaţiei

3

2.6.1.4. Elaborarea strategiei organizaţiei

2.6.2. Strategia sistemului penitenciar 2009-2013

2.6.2.1. Consideraţii introductive

2.6.2.2. Priorităţi, politici şi cadru juridic existente

2.6.2.3. Definirea principalelor axe

2.6.2.4. Misiune, viziune, valori, obiective strategice şi

principii generale

2.6.2.5. Direcţii de acţiune

2.6.2.6. Proceduri de monitorizare, evaluare, revizuire,

raportare

CAPITOLUL III

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ - FORMĂ DE

CUNOAŞTERE A ANGAJAŢILOR SISTEMULUI ADMINISTRAŢIEI

PENITENCIARE

3.1. Comunicarea managerială

3.1.1. Introducere şi definiţii

3.1.2. Funcţiile comunicării manageriale

3.1.3. Formele comunicării manageriale

3.1.4. Comunicarea manager – angajat

3.1.5. Comunicarea managerială în context intercultural

3.2. Deprinderi de comunicare

3.2.1. Comunicarea verbală

3.2.2. Comunicarea non-verbală

3.2.3. Comunicarea transculturală

3.2.4. Comunicarea în grup

3.2.5. Comunicarea vizuală

CAPITOLUL IV

FACTORUL UMAN ŞI GESTIONAREA ACESTUIA ÎN

ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A PENITENCIARELOR

4.1. Rolul şi importanţa resurselor umane în cadrul organizaţiei

4.1.1. Evoluţia conceptului de resurse umane

4.1.2. Factorul uman, elementul creator, activ şi coordonator al

instituţiei

4.1.3. Schimbarea conţinutului funcţiunii de personal şi constituirea

managementului resurselor umane

4.2. Particularităţile managementului resurselor umane în cadrul

Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor

4

4.2.1. Conceptului de management al resurselor umane

4.2.2. Funcţiile managementului resurselor umane

4.2.3. Organizarea managementului resurselor umane

4.3. Locul şi rolul prognozei şi planificării resurselor umane în dezvoltarea

instituţiei

4.3.1. Conceptele planificare, prognoză şi management previzional

al resurselor umane

4.3.2. Modalităţi de eficientizare a procesului de planificare

4.3.3. Managementul previzional al necesarului de resurse umane

4.3.4. Rolul diagnozei şi analizei în procesul de stabilire a

necesarului de personal

4.3.5. Principalele caracteristici ale postului în Administraţia

Naţională a Penitenciarelor

4.4. Recrutarea şi selecţia resurselor umane Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor

4.4.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu

resurse umane

4.4.1.1. Semnificaţia şi conţinutul activităţii de recrutare a

resurselor umane

4.4.1.2. Factorii interni şi externi ai recrutării

4.4.1.3. Strategia şi politica recrutării resurselor umane

4.4.1.4. Etapele şi sursele de recrutare

4.4.2. Necesitatea şi utilitatea selecţiei resurselor umane

4.4.2.1. Conceptul de selecţie a resurselor umane

4.4.2.2. Individul şi profesiunile ca obiect al selecţiei

4.4.2.3. Metode practice de realizare a selecţiei

4.6. Asimilarea şi integrarea noilor angajaţi Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor

4.7. Managementul procesului de pregătire profesională-garant al

succesului şi eficienţei activităţilor Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor

4.8. Promovarea angajaţilor în Administraţia Naţională a Penitenciarelor

4.8.1. Propunerile salariaţilor şi modul de culegere, triere şi

stimulare a acestora de către manager

4.8.2. Aprecierea poliţiştilor în ordinea meritelor

4.8.3. Servicii în folosul salariaţilor

4.9. Evaluarea performanţelor personalului Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor – factori motivatori

4.9.1. Performanţa personalului Administraţiei Naţionale a

5

Penitenciarelor

4.9.2. Interacţiunea dintre competenţă şi performanţă

4.9.3. Evaluarea profesională şi evaluarea meritelor

4.9.4. Sistemul de evaluare a performanţelor personalului


4.9.5. Aprecierea salariaţilor

CAPITOLUL V


FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN

SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE

5.1.Consideraţii manageriale privind motivarea personalului

5.1.1. Aspecte conceptuale despre motivaţia umană

5.1.1.1.Conceptul de motivaţie

5.1.1.2.Conţinutul motivaţiei

5.1.1.3.Structura motivaţiei

5.1.2. Tipologia sistemului motivaţional

5.1.2.1.Rolul nevoilor în tipologia motivaţiei

5.1.2.2.Tipologia motivaţiei personalului

5.1.3.Teorii motivaţionale-aplicaţii în management

5.1.3.1.Teorii de conţinut ale motivaţiei în muncă

5.1.3.2.Teorii de proces ale motivaţiei în muncă

5.1.4.Abordarea ştiinţifică a motivaţiei ca funcţie managerială

5.2. Aspecte manageriale de ordin motivaţional în activitatea angajaţilor


5.2.1. Motivarea lucrătorului din sistemul de penitenciare

5.2.1.1.Crearea unui climat motivaţional pozitiv în cadrul

sistemului de penitenciare

5.2.1.2.Raporturile lucrătorului cu munca pe care o

desfăşoară

5.2.1.3.Gestionarea recompensării angajaţilor Administraţiei

Naţionale a Penitenciarelor

5.2.1.4.Studiu de caz referitor la determinarea factorilor care

menţin şi stimulează motivarea viitorilor angajaţi ai

sistemului administraţiei penitenciare

5.2.2.Instrumente manageriale pentru crearea motivaţiei

personalului


5.2.2.1.Managementul motivării în cariera personalului

6


5.2.2.2.Forme de motivare

5.2.2.3.Cunoaşterea personalului, factor determinant în

managementul motivării

5.3. Importanţa componentelor psihosociale în cariera lucrătorului din


5.3.1. Rolul psihodiagnozei în orientarea şi obţinerea succesului în

cariera lucrătorului din sistemul de penitenciare

5.3.2. Diagnoza comportamentului în cadrul Administraţiei

Naţionale a Penitenciarelor

CAPITOLUL VI

CONTEXTUL MANAGERIAL AL DEZVOLTĂRII CARIEREI

FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN

SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE

6.1. Elemente esenţiale ale managementului carierei

6.1.1. Delimitări conceptuale cu privire la managementului carierei

6.1.1.1. Aspecte teoretice privind cariera

6.1.1.2. Managementul carierei-delimitări conceptuale

6.1.2. Principalele elemente care stau la baza managementului

carierei funcţionarului public cu statut special din sistemul

administraţiei penitenciare

6.2. Instrumente manageriale de planificare şi dezvoltare a carierei

funcţionarului public cu statut special din sistemul administraţiei

penitenciare

6.2.1. Managementul activităţii de planificare a carierei

profesionale a personalului Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor

6.2.1.1. Planificarea organizaţională a carierei personalului


6.2.1.2. Planificarea individuală a carierei

6.2.1.3. Planul de dezvoltare a carierelor

6.2.2. Coordonate manageriale ale dezvoltării carierei personalului


6.2.2.1. Principii care stau la baza dezvoltării carierei

personalului Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor

6.2.2.2. Factori care influenţează gradul de atractivitate

pentru cariera personalului Administraţiei Naţionale

7

a Penitenciarelor

6.2.2.3. Promovarea personalului în Administraţia Naţională

a Penitenciarelor

6.2.2.4. Sistemul de evaluare a performanţelor personalului


CAPITOLUL VII

COMPONENTE MOTIVAŢIONALE ÎN EXERCITAREA

PROFESIUNII DE MANAGER ÎN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI

PENITENCIARE

7.1. Axele principale în abordarea profesionalizării managerului în


7.1.1. Motivaţia în comportamentul managerului sistemului


7.1.1.1.Consideraţii generale privitoare la conceptul de

manager

7.1.1.2.Rolurile managerului în cadrul sistemului


7.1.1.3.Conceptul şi tipologia comportamentului managerial

7.1.1.4.Stilul de lucru al managerului şi ştiinţele

comportamentului

7.1.1.5.Conţinutul şi trăsăturile comportamentului managerial

7.1.1.6.Instrumente motivaţionale în comportamentul

managerului

7.1.1.7.Planul de acţiune managerial pentru motivarea

personalului

7.1.2. Câteva consideraţii privitoare la stilul motivaţional de muncă

al managerului

7.1.2.1.Conceptul stilul motivaţional de muncă al

managerului

7.1.2.2.Conţinutul stilului motivaţional de muncă al

managerului

7.1.2.3.Esenţa, autoritatea şi factorii de influenţă ai stilului

motivaţional de muncă al managerului

7.1.2.4.Modalităţi de apreciere şi posibilităţi de perfecţionare

a stilului motivaţional de muncă a managerului

7.2. Optimul motivaţional în relaţia decizie-motivaţie în sistemul


7.2.1. Managementul decizional în cadrul sistemului administraţiei

8

penitenciare

7.2.1.1.Conceptul şi cerinţele de eficienţă ale

deciziei

7.2.1.2.Formele şi elementele componente ale deciziei

manageriale

7.2.1.3.Condiţii situaţionale şi cerinţe ale procesului

decizional

7.2.1.4.Factori implicaţi în luarea deciziei

7.2.2. Procesul decizional în organizaţie

7.2.2.1.Etapele procesului decizional

7.2.2.2.Managerul autor al deciziilor manageriale

7.2.2.3.Implicaţii motivaţionale în procesul de elaborare

a deciziei manageriale

7.2.3. Depăşirea bariere lor posibile în elaborarea deciziilor

7.3. Mijloace şi căi de acţiune ale managerului pentru crearea motivaţiei

personalului sistemului administraţiei penitenciare

7.3.1. Orientarea spre oameni, conţinut esenţial al profesiunii de

manager

7.3.2. Profesiunea de manager prin intermediul relaţiilor umane

7.3.3. Aprecierea obiectivă a rezultatelor subordonaţilor – calitate

semnificativă a unui bun manager

CONSIDERAŢII FINALE

BIBLIOGRAFIE

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

LISTA ANEXELOR

9

INTRODUCERE

Succesul într-o activitate este garantat în foarte mare măsură atât

de latura calitativă a factorului uman, cât şi de motivaţia acestuia faţă de

activitatea prestată. Managementul dezvoltării personalului constituie, de

altfel, unul dintre puţinele domenii care pot produce, fără investiţii materiale

şi financiare majore, prin amplificarea însă a eforturilor manageriale, mutaţii

calitative semnificative în planul activităţii profesionale.

În cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, considerăm

ca motivaţia indivizilor este esenţială, deoarece activitatea acestora se

caracterizează prin autonomie şi iniţiativă, îndeosebi atunci când lucrează în

teren, motiv pentru care gradul de angajare al acestora este deosebit de

important.

Am hotărât abordarea acestei teme puţin diferit, în sensul că

înainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie să identificam corect

conceptul de motivaţie, care este deseori privit ca un mister - ceva asemănător

unei substanţe magice care, dacă o presari peste oameni, aceştia devin plini de

energie şi dornici să muncească.

Actualitatea şi necesitatea tezei de doctorat. Actualitatea şi

necesitatea tezei de doctorat sunt puse în evidenţă de faptul că tema abordată

are o aplicabilitatea foarte mare în domeniul managementului oricărei

organizaţii, fie ea publică sau privată.

Prin problemele abordate am încercat să evităm tratarea unor

noţiuni generale, axându-ne, în special, pe configurarea particularităţilor

conceptelor fundamentale ale procesului motivaţional în cadrul Administraţiei

Naţionale a Penitenciarelor. De asemenea, tratarea teoretico-practică a unui

domeniu atât de vast şi totodată complex al motivaţiei personalului reprezintă

la rândul său o provocare, în contextul dezvoltării relaţiilor specifice

interumane în cadrul sistemului de administrare a penitenciarelor.

Pe aceste considerente, teza de doctorat respectă într-un mod

riguros tematica abordată, atingând nivelul optim de claritate şi coerenţă,

plecând de la prezentarea fenomenului din punct de vedere teoretic şi

ajungând în final la propuneri privind perfecţionarea proceselor studiate prin

argumentări judicioase a acestora. Astfel, demersul ştiinţific, în sine, în

contextul complexităţii problemelor abordate, încearcă să răspundă

problemelor cu care se confruntă managerii instituţiei. În contextul actual, fără

o strategie managerială care să se axeze pe factorul uman responsabilizat şi

10

motivat, succesul activităţilor Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor este

îndoielnic.

Aprecieri asupra literaturii ştiinţifice în domeniul abordat.

În debutul documentării propriu-zise, am desfăşurat o amplă informare asupra

abordărilor teoretice în domeniu. Informarea a fost realizată în mod curent.

După identificarea şi studierea bibliografiei generale, care ne-a permis

conturarea unei viziuni de ansamblu asupra procesului motivaţional, am trecut

la abordarea bibliografiei de specialitate. De asemenea, prin intermediul

calculatorului, am avut posibilitatea înmagazinării pe suport electronic a unei

evidenţe a surselor bibliografice, dar şi posibilitatea actualizării şi completării

operative a volumului de surse informaţionale.

Tehnicile şi instrumentele cercetării au vizat: studierea

documentelor; observarea; analiza; informarea; aplicarea de chestionare şi

interpretarea rezultatelor şi sondaje de opinie. În general, s-a folosit

instrumentarul clasic al cercetării ştiinţifice, bazat pe analiză şi sinteză,

inducţie şi deducţie, general şi particular ceea ce a permis efectuarea unor

analize pertinente asupra procesului motivaţional. De asemenea s-a apelat la

studierea literaturii, interviuri şi interpretarea rezultatelor, sondaje printre

specialişti etc.

Având în vedere cele prezentate, apreciez că teza de doctorat

dezvăluie mecanismul motivării funcţionarului public cu statut special din

sistemul de administrare a penitenciarelor, oferind răspunsuri realiste la

întrebările adresate de cei ce practică această activitate. Prin informaţii şi idei

ce pot fi puse imediat în practică lucrarea contribuie la dezvoltarea gândirii

manageriale, reprezentând un adevărat instrument de aprofundare şi înţelegere

a managementului resurselor umane, în general, şi al motivaţiei personalului,

în special.

11

CAPITOLUL I

ISTORICUL ACTIVITĂŢII PENITENCIARE ÎN ROMANIA

Închisorile sunt cunoscute din cele mai vechi timpuri, apariţia lor

fiind legată de apariţia statului şi a dreptului. Existenţa acestora a fost

determinată de necesitatea sancţionării celor care încălcau normele de

conduită stabilite şi, de aceea, întregul proces evolutiv al închisorilor, al

diferitelor sisteme penitenciare trebuie privit ca un fenomen social-istoric. În

evoluţia sistemului sancţionator un loc important îl ocupă privaţiunea de

libertate care a cunoscut o diversitate de forme de executare ajungându-se la

multiple regimuri de detenţie.

1.1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND

EVOLUŢIA REGIMURILOR DE DETENŢIE

În sclavagism, principalele pedepse erau cele corporale.

Pedeapsa închisorii avea o sferă foarte restrânsă de aplicare. În dreptul roman,

de pildă, închisoarea nu era socotită o pedeapsă, ci o măsură de siguranţă, o

măsură preventivă. De aceea împăratul Constantin prin Constituţia din 120

e.n. a dispus tratarea mai blândă a celor închişi şi separarea bărbaţilor de

femei.

1.2. EXECUTAREA PEDEPSEI CU ÎNCHISOAREA ÎN

SPAŢIUL ROMÂNESC

Despre sistemul juridic şi aplicarea pedepselor în Dacia antică

nu avem ştiri scrise. Având în vedere elemente ale culturii şi ştiinţei acestui

popor străvechi, aşa cum sunt oglindite în scrierile anticilor, putem afirma fără

să greşim, că acestea au existat şi au funcţionat în limitele orânduirii sociale

care a dominat lumea geto-dacă.

1.3. REFORME ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRI ALE REGIMULUI

ÎNCHISORILOR INSTITUITE DUPĂ UNIREA

PRINCIPATELOR ROMÂNE

O dată cu unirea Tării Româneşti cu Moldova – 1859 –

Domnitorul Alexandru Ioan Cuza, printre alte reforme a adus şi unele

îmbunătăţiri şi în domeniul închisorilor. Luând în considerare raportul

ministrului secretar al Departamentului din năuntru, precum şi jurnalul

12

Consiliului de Miniştri încheiat în şedinţa din 7 august 1862, a decretat:

administraţia temniţelor se desfiinţează de la 01 octombrie 1862; sistemul

penitenciar din Moldova să se aplice şi în Muntenia; s-a aprobat regulamentul

întocmit pentru organizarea închisorilor, care purta denumirea de:

“Regulamentul pentru organizarea serviciului stabilimentelor penitenciare şi

cele de binefacere din România”.

1.4. LEGEA DIN 1929 PENTRU ORGANIZAREA

PENITENCIARELOR ŞI INSTITUŢIILOR DE

DETENŢIE

Dezvoltarea social-economică a ţării, garanţia unor concepţii

originale în materia dreptului penal şi penitenciar determină apariţia Legii

pentru organizarea penitenciarelor şi instituţiilor de prevenţie din iulie 1929,

moment legislativ deosebit, apreciat pozitiv pe plan internaţional. În anul

1930, Congresul de la Praga al Comisiei internaţionale penale şi penitenciare,

cea mai reputată societate mondială în vremea respectivă şi-a însuşit aceleaşi

prevederi de executare a pedepsei pe care legiuitorul român le adoptase cu un

an înainte.

1.5. EVOLUŢIA SISTEMULUI PENITENCIAR ŞI A

REGIMULUI PRIVITOR LA EXECUTAREA

PEDEPSELOR PRIVATIVE DE LIBERTATE

PÂNĂ LA SFÂRŞITUL CELUI DE-AL DOILEA

RĂZBOI MONDIAL

Cel de-al doilea război mondial şi apoi regimul comunista nu au

însemnat pentru sistemul penitenciar decât un şir de degradări materiale şi

privaţiuni. În prima parte a dictaturii comuniste, din punct de vedere

penitenciar, orientarea a fost spre crearea unor lagăre sau colonii de muncă

pentru efective mari ( 5.000-10.000 oameni) cu dotări minime atât pentru

deţinuţi cât şi pentru personalul de pază.

1.6. DETENŢIA POLITICĂ ÎN ROMÂNIA

“Detenţia politică” în ţara noastră a fost declanşată odată cu

arestarea mareşalului Ion Antonescu (şeful statului) şi a echipei sale

guvernamentale, la 23 august 1944. Analza „detenţiei politice „ din România

impune o succintă trecere în revistă a evenimentelor politice şi geostrategice,

13

organic legate de cel de–al II-lea război mondial (1 septembrie 1939 - 9 mai

1945). Într-o Europă sfârtecată de război, cu o Germanie în ascensiune,

României i s-au impus cele mai umilitoare condiţii, adică cele de a accepta

cedarea unor teritorii întregi din trupul milenar al patriei, numai în decurs de

trei luni (27 iunie – 7 septembrie 1940).

1.7. SISTEMUL PENITENCIAR ROMÂNESC

MODERN. PERIOADA APLICĂRII LEGII

NR.23/1969

În această perioadă, activitatea Direcţiei Generale a

Penitenciarelor şi a unităţilor din subordine s-a desfăşurat în temeiul Legii

nr.23 din 18.11.1969 privind executarea pedepselor şi a regulamentului de

aplicare al acesteia aprobat prin Hotărârea Consiliului de Miniştri nr.

2282/15.12.1969. Aceste acte normative conţineau reglementări suficient de

detaliate şi clare privind organizarea locurilor de deţinere, regimul deţinuţilor,

îndatoririle şi drepturile acestora, precum şi sancţiunile ce se pot aplica în

cazul încălcării regulilor legal stabilite în penitenciare.

1.8. PENITENCIARELE ROMÂNEŞTI LA SFÂRŞITUL

SECOLULUI AL XX-LEA.

La data de 15 octombrie 1990, Parlamentul României a adoptat

Legea nr. 21 prin care sistemul penitenciar trecea din subordinea Ministerului

de Interne în subordinea Ministerului de Justiţiei. Apariţia acestui act

normativ a însemnat schimbări majore din punct de vedere conceptual şi

funcţional în sistemul penitenciar. La momentul trecerii sistemului penitenciar

din subordinea Ministerului de Interne în subordinea Ministerului de Justiţiei,

acesta se afla într-o stare materială precară şi datorită faptului că politica de

investiţii nu a dat prioritate construcţiei de noi penitenciare, de modernizare a

celor existente şi nu a dus la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de trai a

deţinuţilor din aceste penitenciare.

14

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA, FUNCŢIONAREA, ATRIBUŢIILE ŞI STRATEGIA

ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A PENITENCIARELOR

A moderniza un sistem penitenciar, prin modernizare înţelegând

nu numai îmbunătăţirea condiţiilor de detenţie sau a condiţiilor de lucru

pentru angajaţi, cât mai ales identificarea soluţiilor viabile pentru

resocializarea sau integrarea persoanelor condamnate la pedepse privative de

libertate, este o misiune foarte grea, care presupune timp, energie, devotament

şi nu în ultimul rând resurse financiare.

Pe acest considerent, capitolul îşi propune prezentarea

prevederilor legale în baza cărora îşi desfăşoară activitatea Administraţia

Naţională a Penitenciarelor, atribuţiile şi structura organizatorică a instituţiei şi

statutul funcţionarilor publici cu statut special din sistemul de administrare a

penitenciarelor.

2.1. PREVEDERILE LEGALE ÎN BAZA CĂRORA ÎŞI

DESFĂŞOARĂ ACTIVITATEA ADMINISTRAŢIA


Administraţia Naţională a Penitenciarelor este o instituţie

publică de interes naţional, cu personalitate juridică, care funcţionează în

subordinea Ministerului Justiţiei şi face parte din instituţiile publice de

apărare, ordine publică şi siguranţă naţională ale statului având ca scop

coordonarea şi controlul activităţilor unităţilor care se organizează şi

funcţionează în subordinea sa.1

2.2. ATRIBUŢIILE ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A

PENITENCIARELOR

În realizarea obiectivelor din domeniul său de activitate,

Administraţia Naţională a Penitenciarelor exercită, în principal, următoarele

atribuţii:

organizează şi coordonează activităţile referitoare la modul

de executare a pedepselor privative de libertate, a măsurii arestării preventive

1 Hotărârea nr. 1849 din 28 octombrie 2004 privind organizarea,

funcţionarea şi atribuţiile Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor;

15

şi a măsurii educative de internare a minorilor în centre de reeducare,

pronunţate de instanţele judecătoreşti;

coordonează, îndrumă şi controlează asigurarea pazei,

escortării şi supravegherii condamnaţilor, arestaţilor preventiv şi minorilor din

unităţile subordonate Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, astfel încât

să se asigure prevenirea evenimentelor negative;

reprezintă în faţa instanţelor judecătoreşti şi a altor organe

de jurisdicţie interesele Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor şi

coordonează această activitate la nivelul unităţilor subordonate.

În realizarea obiectivelor din domeniul său de activitate,

Administraţia Naţională a Penitenciarelor îndeplineşte orice alte atribuţii

prevăzute de lege.

2.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A

ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A

PENITENCIARELOR

Conducerea Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor se

exercită de către directorul general.

Funcţia de director general al Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor se ocupă prin concurs, la care pot participa numai ofiţerii de

penitenciare, personalul contractual din sistemul administraţiei penitenciare şi

magistraţii.

2.4. UNITĂŢILE SUBORDONATE ADMINISTRAŢIEI

NAŢIONALE A PENITENCIARELOR

Pentru îndeplinirea atribuţiilor, în subordinea Administraţiei

Naţionale a Penitenciarelor se înfiinţează, se organizează şi funcţionează

penitenciare, penitenciare-spital, penitenciare pentru minori şi tineri,

penitenciare pentru femei, centre de reeducare, Şcoala Naţională de Pregătire

a Agenţilor de Penitenciare Târgu Ocna, Centrul de Formare şi Specializare a

Ofiţerilor din Administraţia Penitenciară, Baza de Aprovizionare, Gospodărire

şi Reparaţii şi Subunitatea de Pază şi Escortare Deţinuţi Transferaţi.

2.5. STATUTUL FUNCŢIONARILOR PUBLICI CU

STATUT SPECIAL DIN ADMINISTRAŢIA


16

Personalul din sistemul administraţiei penitenciare este constituit

din funcţionari publici cu statut special, al căror statut este reglementat de

prezenta lege, şi din personal contractual.2 Statutul special al funcţionarilor

publici din sistemul administraţiei penitenciare este conferit de natura

atribuţiilor de serviciu care implică îndatoriri şi riscuri deosebite.

2.6. MANAGEMENTUL STRATEGIC LA BAZA

ORIENTĂRII MOTIVĂRII PERSONALULUI

SISTEMULUI ADMINISTRAŢIEI

PENITENCIARE

Mediul intern al unei instituţii cuprinde date referitoare la

activitatea pe care o desfăşoară, condiţiile specifice, relaţiile existente între

compartimente, conducerea şi stilul de conducere, precum şi resursele pe care

organizaţia le are la dispoziţie.

2.6.1. ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

ORGANIZAŢIEI

În conceptul original de planificare strategică, punctele tari şi

slabe deja consacrate ale organizaţiei erau considerate a rămâne valide şi în

viitor, fără a pierde din vedere faptul că punctele tari se pot transforma în

viitor în puncte slabe. Planificarea strategică este preocupată de poziţia

competiţională ca funcţie de strategie, capabilitate şi investiţii strategice şi de

poziţia portofoliului.

2.6.1.1.CONCEPTUL DE STRATEGIE

MANAGERIALĂ ŞI POLITICĂ A

ORGANIZAŢIEI

Aceste noţiuni prezintă atât importanţă teoretică, cât şi practică,

deoarece în raport de semnificaţia dată se pot detalia componentele fiecăreia şi

pot fi surprinse interdependenţele dintre ele. În continuare voi prezenta una

2 Art. 3, alin, 1 din legea nr. 293 din 28 iunie 2004 rep., privind Statutul

funcţionarilor publici cu statut special din Administraţia Naţională a

Penitenciarelor, publicată în: M.O. nr. 628 din 22 septembrie 2009;

17

dintre opţiunile care explică aceste concepte, pe care o consider cu cea mai

largă acceptabilitate din partea specialiştilor.

2.6.1.2.CONCEPTUL DE MANAGEMENT

STRATEGIC

Din punct de vedere conceptual, managementul strategic constă

într-un proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, opţiunile strategice,

în funcţie de constrângerile endogene şi exogene, se realizează schimbările

manageriale necesare şi se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei3.

În viziunea altor specialişti4 în domeniu, managementul strategic este definit

ca un set de decizii şi acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea de

planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizaţiei.

2.6.1.3.COMPONENTELE STRATEGIEI ŞI TACTICII

ORGANIZAŢIEI

Strategia şi tactica organizaţiei, ca rezultat al procesului de

previzionare a viitorului, cuprind: misiunea organizaţiei (doar pentru

strategie), obiectivele, opţiunile, resursele şi termenele de realizare a

obiectivelor.

2.6.1.4. ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI

Elaborare strategiei unei organizaţii este un proces complex care

presupune parcurgerea mai multor etape:

1. formularea misiunii organizaţiei, stabilirea obiectivelor şi

opţiunilor strategice;

2. evidenţierea punctelor forte şi slabe;

3. descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea

organizaţiei;

4. identificarea locului pe care îl ocupă firma în cadrul

mediului ambiant;

5. alocarea resurselor materiale, financiare şi umane;

6. formularea strategiei organizaţiei.

3 Burduş, E., op.cit. pag. 635;

4 Nicolescu, O., Verboncu I, op. cit.,pag. 102;

18

2.6.2. STRATEGIA SISTEMULUI PENITENCIAR

2009-2013

Începând cu anul 2004, la nivelul sistemului penitenciar

românesc a fost iniţiat un proces de reformă intens. Procesul de transformare

instituţională a sistemului penitenciar, ca parte a procesului de reformă a

sistemului judiciar, a început prin demilitarizarea sistemului şi prin

restructurarea Direcţiei Generale a Penitenciarelor din cadrul Ministerului

Justiţiei.

Pentru reiniţializarea reformei a fost elaborat în iunie 2008

Planul de măsuri pentru eficientizarea sistemului penitenciar, document care

a prevăzut ca una dintre măsurile importante în acest sens să fie

fundamentarea şi implementarea unei strategii a sistemului administraţiei

penitenciare.

Prezentul document strategic este rezultatul unui proces de

fundamentare a direcţiilor viitoare de acţiune pentru orizontul de timp 2009-

2013. Astfel, la baza acestui document se află o serie de documente, respectiv.

Analiza diagnostic a sistemului penitenciar, Raportul corpului de control al

Primului ministru, Planul de măsuri pentru eficientizarea sistemului

penitenciar – 2008. La elaborarea Strategiei sistemului penitenciar naţional

2009-2013 au participat specialişti din cadrul Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor şi Ministerului Justiţiei şi Libertăţilor Cetăţeneşti.

19

CAPITOLUL III

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ - FORMĂ DE

CUNOAŞTERE A ANGAJAŢILOR SISTEMULUI ADMINISTRAŢIEI

PENITENCIARE

În cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, sistemele de

comunicare vizează, pe lângă metodele verbale (întâlniri de lucru, şedinţe de

informare etc), reţelele de intranet ale instituţiei, dar şi sisteme care apelează

la suporturi scrise.

3.1. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

Instituţiile, în general, dar mai ales, instituţia Administraţiei

Naţionale a Penitenciarelor, în special, sunt expuse unor influenţe externe şi

interne generatoare de schimbări care afectează munca angajaţilor. Schimbarea

poate fi gestionată numai în situaţia în care li se comunică persoanelor afectate

de aceasta motivele şi mai ales implicaţiile schimbării în termeni pe care

aceştia să-i înţeleagă şi să-i accepte.

3.1.1. INTRODUCERE ŞI DEFINIŢII

Comunicarea face inevitabil parte din viaţa noastră personală şi

organizaţională. În aceastã ţară managementul a început de curând să arate cât

mai mult interes pentru comunicarea ca abilitate şi necesitate şi să-i

recunoascã rolul pe care îl joacă în responsabilitatea noastrã. Nevoia de

manageri care să ştie să comunice efectiv va creşte în ciuda valului de

tehnologie computerizată care va modifica organizaţiile. Termenul de

comunicare managerială este un proces complex ce cuprinde funcţiile,

abilităţile şi cunoaştinţele în domeniul comunicării şi managementului cu

scopul de a atinge obiectivele organizaţionale.

3.1.2. FUNCŢIILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Pornind de la Henri Fayol, care a identificat şi analizat pentru

prima dată procesul de management definind cinci funcţii principale:

previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul, şi continuând cu

cercetările specialiştilor americani care stabilesc ca funcţii ale conducerii

formularea planurilor şi exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor şi

20

adoptarea deciziilor, comunicarea informaţiilor critice, alocarea resurselor,

soluţionarea conflictelor, dirijarea schimbărilor, se poate observa o anumită

omogenitate a acestor puncte de vedere. În literatura română de specialitate,

pentru procesul de management s-au stabilit cinci funcţii: previziunea,

organizarea, coordonarea, antrenarea şi control evaluarea.

3.1.3. FORMELE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Orice organizaţie, oricât de mică ar fi, poate chiar organizaţia în

care ne desfăşurăm activitatea zi de zi, este o organizaţie care comunică în

permanenţă. Aşadar vorbim despre organizaţii comunicante, în care fluxurile

comunicaţionale, între acestea şi publicurile interne şi externe determină

adaptarea organizaţiilor la schimbările din mediul social. Într-o organizaţie se

comunică, începând de la transmiterea unui banal e-mail şi până la cele mai

complicate conferinţe şi simpozioane.

3.1.5. COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN

CONTEXT INTERCULTURAL

Şi în România, ca peste tot de altfel, în special în lumea

afacerilor, oricine se poate afla în situaţia de a interacţiona cu parteneri

aparţinând unor culturi diferite: europeană, americană, asiatică, arabă. Ceea ce

este uimitor este faptul cã pot fi observate diferenţe de comunicare chiar între

parteneri români, dar care aparţin unor regiuni geografice diferite; un

timişorean s-ar putea simţi jignit de lipsa de punctualitate a unui bucureştean,

iar un bucureştean s-ar putea simţi nerãbdãtor la debitul verbal al unui clujean.

3.2. DEPRINDERI DE COMUNICARE

Dezvoltarea competenţelor în domeniul managerial constituie un

proces desfăşurat pe întreaga durată a carierei şi implică o formare

specializată, realizată atât în cadrul organizaţiei, cât şi în ansamblul mediului

social. Managerul este, înainte de toate, persoana care trebuie să prelucreze

informaţia şi să plaseze în interiorul reţelei de comunicare din organizaţie

pentru a recepţiona datele, a le analiza, a lua măsurile care se impun, a decide

în consecinţă şi a distribui în continuare responsabilităţile ce revin fiecărui

departament.

3.2.1. COMUNICAREA VERBALĂ

21

Comunicarea verbalã eficientã presupune, printre altele, luarea

în calcul a urmãtoarelor aspecte: impunerea punctului de vedere, atunci când

vorbeşti; vorbirea clară şi concisă; vorbirea cu entuziasm şi expresivitate;

dezvoltarea unui stil mai puţin formal de vorbire; îmbunătãţirea vorbirii prin

practică; stimularea comunicării deschise.

3.2.2. COMUNICAREA NON-VERBALĂ

Comunicarea nonverbală o însoţeşte pe cea verbală, confirmă

sau infirmă mesajul verbal, în funcţie de manifestare şi implică utilizarea altor

mijloace decât limbajul (pentru scris) sau vocea.

În general, prin comunicarea verbală se face referire la cea orală

şi la aceasta ne vom raporta şi noi în tratarea relaţionării cu comunicarea

nonverbală.

3.2.3. COMUNICAREA TRANSCULTURALĂ

În procesul de comunicare transculturală trebuie analizată fiecare

componentă a acestuia cu scopul de a îndepărta orice barieră sau „zgomot de

fond” care ar putea altera rezultatele urmărite. Orice persoană care comunică

într-un mediu transcultural trebuie să aibă în vedere o multitudine de factori

specifici acestuia, pentru ca mesajul său să fie corect înţeles de către receptor.

3.2.4. COMUNICAREA ÎN GRUP

Avantajele comunicării în grup:

1.Există mai multă informaţie disponibilă.

2.Sugestii mai multe şi mai bune.

3.Decizii mai riscante.

3.2.5. COMUNICAREA VIZUALĂ

Funcţiile mai importante ale comunicării vizuale din punct de

vedere gestual: cererea de informaţie, informarea altor persoane că pot vorbi,

indicarea naturii relaţiei, compensarea distanţei fizice, verificarea percepţiei şi

feedback.

22

CAPITOLUL IV

FACTORUL UMAN ŞI GESTIONAREA ACESTUIA ÎN

ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A PENITENCIARELOR

Oricare ar fi obiectivele unei instituţii, raţiunea ei de a fi, este

creată de către oameni şi, în mod cert, nu poate funcţiona în afară contribuţiei

pe care aceştia o pot aduce.

Din acest punct de vedere, capitolul se constituie ca o provocare

atât pentru evoluţia factorului uman în cadrul Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor, cât şi pentru dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în

România.

4.1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR

UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Toate organizaţiile, inclusiv cele care alcătuiesc structurile

instituţiei noastre, evoluează într-un mediu relaţional extrem de complex. În

cadrul acestora, oamenii sunt aceia care îndeplinesc obiectivele stabilite,

susţin sistemul intern de relaţii şi, în aceeaşi măsură, asigură extensia

funcţiunilor organizaţiilor către exterior. Ca urmare, pentru asigurarea

funcţionării optime a organizaţiilor managerii au ca obiectiv principal

atragerea şi menţinerea personalului cu gradul cel mai înalt de calificare,

formarea şi perfecţionarea acestuia, precum şi realizarea/aplicarea unui sistem

de motivare şi compensare corespunzător.5

4.1.1. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE RESURSE

UMANE

Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie „bunul cel

mai de preţ” al unei organizaţii. Astfel, în funcţie de scopul urmărit,

managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate,

în rândul cărora se înscrie şi managementul resurselor umane.

În fapt, succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea

resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea

celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi

entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare.

5 Călinescu, G., Bălan, A., Management penitenciar, Ed. Tritonic,

Bucureşti, 2005, pag. 147;

23

4.1.2. FACTORUL UMAN, ELEMENTUL CREATOR,

ACTIV ŞI COORDONATOR AL INSTITUŢIEI

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se

regăseşte şi la nivelul organizaţiei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi

oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica managerială a firmelor

competitive pe plan naţional.

4.1.3. SCHIMBAREA CONŢINUTULUI FUNCŢIUNII

DE PERSONAL ŞI CONSTITUIREA

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Atât funcţiunea de personal, cât şi managementul resurselor

umane, au suferit schimbări esenţiale în ultimii 30 de ani, ceea ce implică, la

început o abordare a problematicii dintr-o perspectivă istorică.

În concret, s-au produs numeroase şi semnificative schimbări în

managementul resurselor umane, care îl detaşează de viziunea clasică a

funcţiunii de personal din organizaţie.

4.2. PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL


PENITENCIARELOR

Principalele activităţi desfăşurate în cadrul Direcţiei

Management Resurse Umane sunt:

o organizarea şi desfăşurarea concursurilor pentru

încadrarea posturilor vacante din sistemul penitenciar;

o emiterea deciziilor de personal privind avansarea în

funcţie, la aceeaşi poziţie din stat, pentru personalul din aparatul central şi

personalul de conducere din unităţile subordonate Administraţiei naţionale a

Penitenciarelor;

4.2.1. CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL

RESURSELOR UMANE

Graniţele managementului resurselor umane, în funcţie de

obiectivele urmărite, pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând

în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a

24

managementului resurselor umane. Importanţa acestuia a crescut pe parcursul

unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de

activităţi ale organizaţiei şi a mecanismului desfăşurării acestora, precum şi

găsirii modalităţilor de investigare care să rămână operante chiar în condiţiile

creşterii apreciabile a complexităţii, diversităţii şi dimensiunilor organizaţiilor.

4.2.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

În scopul înţelegerii poziţiei pe care o ocupă managementul

resurselor umane în organizaţiile moderne, trebuie să se facă referiri la

finalităţile activităţii pe care acesta le desemnează.

4.2.3. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Directorul general al Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor

şi directorii unităţilor subordonate răspund de managementul resurselor umane

din subordine, precum si de selecţionarea, organizarea şi desfăsurarea

concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante, de acordarea gradelor

profesionale şi de avansarea personalului.6

4.3. LOCUL ŞI ROLUL PROGNOZEI ŞI

PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE ÎN

DEZVOLTAREA INSTITUŢIEI

Amplificarea complexităţii vieţii economice şi sociale sub

impactul tranziţiei la economia de piaţă, a adâncirii diviziunii sociale a

muncii, a necesităţii utilizării eficiente a resurselor umane alături de cele

materiale şi financiare ca şi necesitatea participării în condiţii avantajoase la

diviziunea internaţională a muncii reprezintă factorii care au condus în ultima

6 Art. 4 din Ordinul nr. 2854/C din 29 octombrie 2004 pentru aprobarea

Regulamentului privind condiţiile de participare, organizare şi desfăsurare

a concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante şi avansare, precum si

condiţiile pentru modificarea şi încetarea raporturilor de serviciu ale

funcţionarilor publici din sistemul administraţiei penitenciare;

25

perioadă la creşterea rolului activităţii de prognoză şi planificare a resurselor

umane.

4.3.1. CONCEPTELE PLANIFICARE, PROGNOZĂ ŞI

MANAGEMENT PREVIZIONAL AL

RESURSELOR UMANE

Noţiunea de prognoză se utilizează, în principal, ca evaluare

posibilă stabilită în mod ştiinţific, asupra evoluţiei fenomenelor în diferite

perioade de timp. Prognozele reprezintă rezultatul unor cercetări care

urmăresc să stabilească stări posibile şi probabile asupra viitorului unor

fenomene.7

4.3.2. MODALITĂŢI DE EFICIENTIZARE A

PROCESULUI DE PLANIFICARE

Gestionarea eficientă şi eficace a procesului de planificare în

Administraţia Naţională a Penitenciarelor, trebuie să vizeze profesionalizarea

şi responsabilizarea personalului cu atribuţii de planificare, sprijinirea

personalului cu atribuţii de planificare, organizarea eficace şi eficientă a

planificării, aspecte care, dacă ar fi abordate într-o manieră pragmatică, ar

putea asigura succesul acestui proces.

4.3.3. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL

NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Previziunea necesarului de personal reprezintă o latură majoră a

managementului resurselor umane. Pusă în legătură directă cu ocuparea

prezentă a forţei de muncă în firmă, ea vizează, în principal, nevoile de

personal pentru unitatea respectivă la orizontul următorilor trei-cinci ani,

asigurând o corelare permanentă între nivelul actual de acoperire şi

necesităţile viitoare.

4.3.4. ROLUL DIAGNOZEI ŞI ANALIZEI ÎN

PROCESUL DE STABILIRE A NECESARULUI

DE PERSONAL

7 Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert,

Bucureşti 2003, pag.111;

26

În fapt, planul reprezintă un ansamblu coerent de obiective,

măsuri şi mijloace adoptate pentru o perioadă de timp limitată, care se aprobă

de forul decizional în vederea traducerii în viaţă a unei politici economice şi

sociale stabile. Prognoza, la rândul său pune în evidenţă evoluţia probabilă

într-un domeniu-în cazul nostru al populaţiei în vârstă de muncă-nu numai

pentru intervalul de plan, ci pentru o perioadă mai lungă, definită de orizontul

acesteia. Este evident că dezvoltarea şi modernizarea structurii economiei este

însoţită de modificări fundamentale în ocuparea forţei de muncă şi în eficienţa

acesteia.

4.3.5. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE

POSTULUI ÎN ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A

PENITENCIARELOR

Postul este definit ca fiind „ suma sarcinilor repartizate unei

poziţii din structura organizaţiei”.8Ca „piatră de temelie” a structurii

organizatorice în Administraţia Naţională a Penitenciarelor, postul mai poate fi

definit ca fiind componenta de bază a acesteia, căreia îi este asociat un set de

sarcini, îndatoriri şi responsabilităţi ce revin unei anumite persoane fizice şi

pentru care Administraţia Naţională a Penitenciarelor stabileşte, potrivit legii,

relaţii de muncă sau de serviciu.

4.4. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR

UMANE ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A

PENITENCIARELOR

În general, specialiştii în domeniu9 tratează cele două procese în

mod succesiv, având la baza criteriul poziţiei lor în activitatea de ocupare a

unui loc vacant, pentru eliminarea confuziilor, şi anume:

1. Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui

loc de muncă vacant şi include examinarea atentă a locului de muncă şi a

cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de candidaţi şi

modul în care aceştia pot fi atraşi să candideze.

8 Cole, G.A., op. cit, pag.163;

9 Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert,

Bucureşti, 2003, pag. 143;

27

2. Selecţia este pasul următor, constând din evaluarea-prin

diverse metode-a candidaţilor şi alegerea celor/celui mai potrivit pentru post,

urmată de oferta de angajare.

4.4.1. RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZĂ A

PROCESULUI DE ASIGURARE CU RESURSE

UMANE

Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui

număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc

condiţiile, să poată fi selectaţi. Recrutarea resurselor umane are în vedere şi

analiza posturilor şi proiectarea muncii.

4.4.1.1. SEMNIFICAŢIA ŞI CONŢINUTUL

ACTIVITĂŢII DE RECRUTARE A

RESURSELOR UMANE

Prin definiţie, recrutarea personalului este reprezentată de

activitatea organizată de instituţie, de a atrage personal pentru satisfacerea

necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă. În acelaşi timp,

recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecţionaţi pe

aceia, a căror cunoştinţe profesionale în domeniu, personalitate şi aptitudini

corespund cel mai bine posturilor vacante.10

4.4.1.2. FACTORII INTERNI ŞI EXTERNI AI

RECRUTĂRII

Recrutarea resurselor umane, fiind o activitate complexă, este

afectată de o serie de constrângeri, de factori externi şi interni.

În situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor

dificultăţi în procesul de recrutare al personalului este necesară realizarea unei

analize complexe şi complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, după

caz, vor respinge potenţialii candidaţi competitivi.

10

Attila, N., Mihăescu, L., Managementul resurselor umane, Editura

Presa Universitara Clujeană, Cluj Napoca, 2005, pag. 65;

28

4.4.1.3. STRATEGIA ŞI POLITICA RECRUTĂRII

RESURSELOR UMANE

Strategia şi politica de recrutare a personalului, redau intenţiile şi

obiectivele managerului general în acest domeniu. Ele cuprind un ansamblu

adecvat şi realist de principii privitoare la recrutarea personalului şi trebuie

aplicate în practică prin metode corespunzătoare.

4.4.1.4. ETAPELE ŞI SURSELE DE RECRUTARE

A. ETAPELE RECRUTĂRII. Pentru a asigura raţionalitatea şi

eficienţa dorită este necesar ca în practică să se respecte cele opt etape ale

recrutării:

B. SURSELE DE RECRUTARE. Sursele de recrutare a

personalului sunt numeroase. Se situează pe primul loc recrutarea din

personalul existent al organizaţiei cu justificare nu numai de ordin valoric-

profesional, ci şi psihosocial.

4.4.2. NECESITATEA ŞI UTILITATEA SELECŢIEI

RESURSELOR UMANE

Nimeni nu contestă astăzi utilitatea selecţiei profesionale, adică

alegerea celor mai potriviţi oameni pentru locurile de muncă disponibile într-o

organizaţie. Selecţia profesională nu este o reţetă miraculoasă, care să

mărească productivitatea, precum un dispozitiv introdus care poate mări

capacitatea de producţie a unei maşini, ci este în concepţia contemporană un

sistem educativ, menit să asigure o succesiune de alegeri în vederea adoptării

şi integrării profesionale a unui individ.

4.4.2.1. CONCEPTUL DE SELECŢIE A RESURSELOR

UMANE

Selecţia profesională presupune o analiză obiectivă a

concordanţei dintre caracteristicile profesiunii şi posibilităţile de ordin fizic,

psihic şi informaţional pe care le prezintă persoana. În aprecierea persoanei se

ţine seama de posibilităţile de formare şi de integrare, ca totalitate în condiţiile

muncii respective.

29

4.4.2.2. INDIVIDUL ŞI PROFESIUNILE CA OBIECT

AL SELECŢIEI

Selecţia profesională nu se ocupă numai de individ, ci prin

definiţie şi de profesiuni, de cunoaşterea solicitărilor psiho-fizico-sociale ale

acestora. Faţă de trecut, concepţia s-a schimbat în mod hotărâtor. Dacă trecem

în revistă vechile profesiograme ale lui Hut sau altele asemănătoare, vedem

înregistrate o serie de aptitudini în dreptul cărora ni se indică, în calificative,

gradul de solicitare al acestora (foarte necesare, necesare, de dorit).

4.4.2.3. METODE PRACTICE DE REALIZARE A

SELECŢIEI

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de

metode:

metode empirice - nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe

recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie al candidaţilor,

aspectul lor fizic;

metode ştiinţifice - se bazează pe criterii ştiinţifice şi

folosesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.11

4.6. ASIMILAREA ŞI INTEGRAREA NOILOR

ANGAJAŢI ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A

PENITENCIARELOR

Între asimilare profesională şi integrare profesională există

deosebiri esenţiale. În timp ce, asimilarea profesională, se produce oarecum de

la sine, prin însăşi natura lucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin

vechimea şi experienţa dobândită, integrarea profesională are un caracter

activ, reprezentând o preocupare conştientă şi organizată, de tip formal sau

informal, a celor mai vechi, a şefilor, de orice natură sunt ei.12

11

Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti,

1997, pag. 134 ; 12

Petrescu, I., Management social, Editura Expert, Bucureşti, 2004, pag.

528;

30

4.7. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE

PREGĂTIRE PROFESIONALĂ- GARANT AL

SUCCESULUI ŞI EFICIENŢEI ACTIVITĂŢILOR


PENITENCIARELOR

Pregătirea profesională este un proces complex şi de lungă

durată ce se materializează pentru fiecare individ în calificarea acestuia pentru

o anumită profesie. În acest context, pregătirea profesională se conturează ca

fiind una din cele mai profitabile investiţii pe care instituţia le poate face.

4.8. PROMOVAREA ANGAJAŢILOR ÎN

ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A

PENITENCIARELOR

Una din cele mai importante probleme din managementul

resurselor umane este cea a promovărilor, pentru simplul motiv că nici un

salariat nu acceptă cu uşurinţă să rămână pe loc, de la angajare până la

retragere, fără a trece la niveluri de salarizare şi trepte de răspundere mai

înalte.13

Prin promovare profesională se înţelege încredinţarea unei funcţiuni

cu nivel de responsabilitate superior celei deţinute anterior, pe baza eficienţei

dovedite şi a aptitudinilor cerute exercitării noii funcţiuni.

4.8.1. PROPUNERILE SALARIAŢILOR ŞI MODUL DE

CULEGERE, TRIERE ŞI STIMULARE A

ACESTORA DE CĂTRE MANAGER

În managementul resurselor umane programul de culegere,

selecţie şi stimulare a propunerilor salariaţilor apare ca un instrument

managerial cu efecte pozitive în favoarea salariatului şi al unităţii.

4.8.2. APRECIEREA POLIŢIŞTILOR ÎN ORDINEA

MERITELOR

Prin aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor se înţelege o

procedură potrivit căreia activitatea unui salariat sau o realizare a acestuia se

13

Petrescu I., Managementul personalului organizatiei, Editura Expert,

Sibiu, 2003, pag. 255;

31

analizează în comparaţie cu un set de criterii sau norme de măsurare, care pot

fi calitative, cantitative, relative sau strict interpretative.

4.8.3. SERVICII ÎN FOLOSUL SALARIAŢILOR

Serviciile ce pot fi oferite de către organizaţie în folosul

salariaţilor vizează, în principal, următoarele: asigurarea unor condiţii de

recreere şi de protecţie a muncii; diverse servicii personale; serviciile legate

de protejarea şi securitatea salariaţilor.

4.9. EVALUAREA PERFORMANŢELOR

PERSONALULUI ADMINISTRAŢIEI

NAŢIONALE A PENITENCIARELOR –

FACTORI MOTIVATORI

Managerul este interesat în obţinerea de cunoştinţe pe linia

teoriei şi măsurării performanţelor salariaţilor săi, pe care le pune în legătură

directă cu succesele sau insuccesele din activitatea acestora. Se vizează în

principal succesul profesional, măsurarea acestuia, pe marginea căruia se fac

ierarhizări şi comparaţii. Îşi dovedeşte utilitatea şi aprecierea salariaţilor în

ordinea meritelor, cu principalele sale interferenţe: evaluator, persoana

apreciată, instrument de evaluare, împreună cu transformările necesare şi

posibile în cadrul acestui sistem. Toate se încadrează organic în

managementul personalului organizaţiei, în legătură necesară cu selecţia,

pregătirea şi perfecţionarea profesională.

4.9.1. PERFORMANŢA PERSONALULUI


PENITENCIARELOR

De regulă, managerul stabileşte şi factorii care influenţează acest

proces, pe care-i sintetizează apoi prin referire la calitatea şi cantitatea

serviciilor.

4.9.2. INTERACŢIUNEA DINTRE COMPETENŢĂ ŞI

PERFORMANŢĂ

Prin definiţie, performanţa reprezintă o acţiune cu un efect ce

depăşeşte nivelul comun, tinzând spre limite înalte care se pot constitui chiar

32

ca recorduri. În practică se apreciază ca performanţă toate rezultatele

activităţii ce deţin un rang maxim, şi aceasta fie în ordinea individuală, fie în

cea colectivă. Se au în vedere deci rezultate valoroase individuale sau

colective.

4.9.3. EVALUAREA PROFESIONALĂ ŞI

EVALUAREA MERITELOR

Prin definiţie, noţiunea de evaluare ne apare ca o activitate

complexă, ca un ansamblu al proceselor prin intermediul cărora se emit

judecăţi de valoare asupra componenţilor unui sistem, consideraţi separat în

calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor

esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor trasate, a

acordării de recompense sau sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de

perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare a acestora.

În practică, pentru evaluarea profesională, se foloseşte adesea noţiunea de

apreciere a personalului.

4.9.4. SISTEMUL DE EVALUARE A

PERFORMANŢELOR PERSONALULUI


PENITENCIARELOR

Referitor la acest domeniu, este bine de reţinut că în numeroase

cazuri, evaluarea performanţelor vizează pe muncitorii manuali. Întâlnim însă

destule situaţii de extindere a evaluării şi asupra salariaţilor cu funcţii tehnico-

administrative şi a personalului de supraveghere. Decizia în această materie se

adoptă de către manager, la propunerea şefului compartimentului personal.

4.9.5. APRECIEREA SALARIAŢILOR

Procesul în sine şi documentaţia pe care o oferă lucrările

întocmite în vederea comparării meritelor prezintă numeroase avantaje.

Acordarea calificativelor şi compararea meritelor poate constitui un

instrument util al managerului şi echipei sale în munca pe care o desfăşoară cu

salariaţii.

33

CAPITOLUL V


FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN SISTEMUL

ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE

În cadrul sistemului administraţiei penitenciarelor, sensul

adevărat al acţiunilor şi comportamentului angajaţilor nu poate fi descoperit

fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică frecvenţa cu

care ne întrebăm şi suntem întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor deciziilor

noastre şi ale celorlalţi. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea

eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a

comportamentului uman, ci şi la descifrarea succesului în activitatea

funcţionarului public cu statut special din sistemul administraţiei penitenciare.

5.1. CONSIDERAŢII MANAGERIALE PRIVIND

MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivaţia reprezintă un scop esenţial al managementului, care

implică soluţionarea următoarelor probleme: care sunt factorii care determină

declanşarea, orientarea şi perpetuarea comportamentelor? Care sunt factorii

care afectează motivaţia? Ce mijloace şi ce căi de acţiune pot fi utilizate în

scopul creării motivaţiei pentru succesul managerial? Răspunsul la aceste

întrebări ajută la sporirea posibilităţii de explicare şi predicţie a

comportamentului uman şi la descifrarea valorii morale a acestuia.

5.1.1. ASPECTE CONCEPTUALE DESPRE

MOTIVAŢIA UMANĂ

Mobilurile, sub forma intereselor, sunt cele ce exprimă o

prioritate în alegerea comportamentului prin intermediul căruia individul să-si

poată asigura deplina motivaţie. Maslow a explicat foarte bine faptul că aceste

mobiluri, sub forma trebuinţelor, nevoilor nu pot fi rezolvate toate în acelaşi

timp ci ele trebuie ierarhizate. Cele mai importante trebuinţe şi nevoi pentru

oameni devin interese şi astfel ele sunt satisfăcute de individ. În acest fel

motivaţia se corelează cu interesul, modul de proiectare a intereselor conduce

la structurarea unui anumit sistem motivaţional.

34

5.1.1.1.CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE

Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin

„movere” şi înseamnă „deplasare”. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma

energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un

scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi.

5.1.1.2.CONŢINUTUL MOTIVAŢIEI

Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe

care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop; acesta, odată atins, va

determina satisfacerea unei necesităţi. Aşa cum am arătat mai sus, între

motivaţie şi succes există o relaţie de condiţionare reciprocă.

5.1.1.3.STRUCTURA MOTIVAŢIEI

Motivaţia este un concept pe cât de complex, pe atât de general.

De aceea, în scopul de a se înţelege cât mai bine esenţialul şi specificul său

conceptual, este nevoie să prezentăm structurile motivaţiei orientate spre

succesul managerial.

5.1.2.TIPOLOGIA SISTEMULUI MOTIVAŢIONAL

Existenţa socială şi organizaţională a omului s-a aflat

dintotdeauna sub influenţa unor nevoi şi factori motivaţionali. Faptul că

procesul motivaţiei a fost conştientizat relativ târziu nu-i diminuează valoarea

istorică şi nici pe cea formativă în procesul devenirii umane.

5.1.2.1.ROLUL NEVOILOR ÎN TIPOLOGIA

MOTIVAŢIEI

La baza reacţiilor motivaţionale ale oricărui individ se află, în

primul rând, nevoile sau necesităţile ce îi sunt specifice. Gama acestor nevoi

este foarte largă. în funcţie de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele

motivaţionale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat pot fi împărţite în

trei categorii:

35

5.1.2.2.TIPOLOGIA MOTIVAŢIEI PERSONALULUI

Există mai multe criterii de clasificare a motivaţiei:

în funcţie de elementul generator, motivaţia îmbracă mai

multe tipuri, care se clasifică în perechi opuse, două câte două.

Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.

Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă.

Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. prin raportare Ia factorul stimulator: motivaţia

determinată de teamă, motivaţia determinată de

stimulente, motivaţia determinată de schimbare sau de

dezvoltare.

5.1.3.TEORII MOTIVAŢIONALE-APLICAŢII ÎN

MANAGEMENT

Ca urmare a complexităţii procesului motivaţional la nivelul

organizaţiilor, a dificultăţilor izolării şi cercetării sale s-au dezvolta numeroase

opinii şi teorii diferite cu privire la motivaţie. În funcţie de punctul de vedere

din care se abordează motivaţia sau de apartenenţa la diferite şcoli de gândire,

teoriile motivaţionale pot fi grupate în mai multe categorii14

.

5.1.3.1.TEORII DE CONŢINUT ALE MOTIVAŢIEI ÎN

MUNCĂ

Teoriile de conţinut, care vizează factorii ce iniţiază un anumit

comportament, pun în evidenţă dorinţele angajaţilor, nevoile acestora ş

mijloacele pe care le pot folosi manageri pentru a creşte nivelul motivaţiei îi

muncă. Pentru a fi motivaţi în munca lor, salariaţii trebuie să simtă că pot

câştiga ceva de pe urma activităţii desfăşurate.

14

Roman, C.C., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,

Iaşi, 2005, p. 53;

36

5.1.3.2.TEORII DE PROCES ALE MOTIVAŢIEI ÎN

MUNCĂ

Aceste teorii15

, care vizează factorii ce direcţionează

comportamentul, pun accentul pe modul în care se pot direcţiona procesele

motivaţionale pentru a putea canaliza comportamentul angajaţilor în sensul

dorit.

5.1.4.ABORDAREA ŞTIINŢIFICĂ A MOTIVAŢIEI

CA FUNCŢIE MANAGERIALĂ

Abordarea managerială a acestei funcţii a început odată cu

cercetările efectuate de F.W.Taylor, în urma unor cercetări acesta a ajuns

la concluzia că majoritatea indivizilor sunt motivaţi în muncă de

câştigul bănesc .

5.2. ASPECTE MANAGERIALE DE ORDIN

MOTIVATIONAL ÎN ACTIVITATEA

ANGAJAŢILOR ADMINISTRAŢIEI


În cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, sensul




noastre şi ale celorlalţi.

5.2.1. MOTIVAREA LUCRĂTORULUI DIN

SISTEMUL DE PENITENCIARE

Pentru managerul din sisteml de penitenciare, a orienta motivaţia

spre succes înseamnă a obţine din partea personalului din subordine o

angajare cât mai mare în activitatea pe care o desfăşoară. Pentru angajatul din

sistemul de penitenciare, a fi motivat înseamnă a putea transpune în practică

proiecte ce corespund aspiraţiilor sale şi a atinge un înalt nivel de satisfacţie.

15

Petrescu, I., Constantin, C., Calitate și eficiență în managementul

carierei, Editura Alma Mater, Sibiu, 2008, pag. 152;

37

5.2.1.1.CREAREA UNUI CLIMAT MOTIVAŢIONAL

POZITIV ÎN CADRUL SISTEMULUI DE

PENITENCIARE

Paradigma creării unui climat organizaţional pozitiv se

întemeiază pe imperativul conform căruia existenţa umană nu trebuie privată în

nici o situaţie de intenţionalitate, de iniţiativă şi de implicare, libertatea de a se

autodefini, autodezvolta şi autodepăşi ca personalitate distinctă şi responsabilă

reprezentând principalul atribut al demnităţii umane.

5.2.1.2.RAPORTURILE LUCRĂTORULUI CU MUNCA

PE CARE O DESFĂŞOARĂ

A pune omul potrivit la locul potrivit este o regulă importantă în

cadrul resurselor umane. Multe nemulţumiri, care atrag după ele demotivarea,

sunt datorate atât muncii în sine cât şi condiţiilor în care ea se realizează.

Crearea condiţiilor de muncă potrivite este una din sarcinile importante ale

managerilor.

5.2.1.3.GESTIONAREA RECOMPENSĂRII

ANGAJAŢILOR ADMINISTRAŢIEI


Afirmaţia că motivaţia individului este direct proporţională cu

recompensele pe care le primeşte este una adevărată, chiar dacă uni

teoreticieni insistă pe ideea că de la un anumit nivel al recompenselor

motivaţia este posibil să nu mai crească.

5.2.1.4.STUDIU DE CAZ REFERITOR LA

DETERMINAREA FACTORILOR CARE

MENŢIN ŞI STIMULEAZĂ MOTIVAREA

VIITORILOR ANGAJAŢI AI SISTEMULUI


Ancheta sociologică elaborată în vederea determinării

factorilor care menţin şi stimulează motivarea fiitorilor angajaţi ai sistemului

administraţiei penitenciare are la bază un set de metode specifice.

Rezultatele cercetării sociologie sunt prezentate în Anexa 1.

38

5.2.2.INSTRUMENTE MANAGERIALE PENTRU

CREAREA MOTIVAŢIEI PERSONALULUI


PENITENCIARELOR

Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea

este şi trebuie să fie de fapt un preţios „instrument”, folosit tot mai insistent de

manageri, în numele şi pentru instituţie, în scopul atingerii obiectivelor în

condiţii superioare, doar în acest fel se explică interesul crescut al

practicienilor faţă de motivaţie, un concept până nu demult eminamente

teoretic.

5.2.2.1.MANAGEMENTUL MOTIVĂRII ÎN CARIERA



Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces

dificil, deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor

motivaţii atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus,

cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate,

un proces intuitiv fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg

instrumentar motivaţional.

5.2.2.2.FORME DE MOTIVARE

Se pot avea în vedere câteva forme de motivare:16

A. acordarea unui salariu mai mare;

B. avansarea pe post sau funcţie;

C. promovarea unui sistem de indicatori de performanţă.

5.2.2.3.CUNOAŞTEREA PERSONALULUI, FACTOR

DETERMINANT ÎN MANAGEMENTUL

MOTIVĂRII

16

Marinescu, P., Managementul instituţiilor publice ,carte

electronică,2002;

39

Cunoaşterea personalului Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor presupune stabilirea unor obiective precise deduse întotdeauna

din obiectivele acţiunii instructiv-educativ şi cele ale activităţii de

management.

5.3. IMPORTANŢA COMPONENTELOR

PSIHOSOCIALE ÎN CARIERA LUCRĂTORULUI

DIN ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A

PENITENCIARELOR

În scopul bunei desfăşurări a activităţii în cadrul Administraţiei

Naţionale a Penitenciarelor este necesar ca ocupantul să posede cunoştinţe

(teoretice şi practice), abilităţi şi deprinderi (perceptive, intelectuale) adecvate,

toate acestea conducând la obţinerea unei performanţe cât mai înalte.

5.3.1. ROLUL PSIHODIAGNOZEI ÎN ORIENTAREA

ŞI OBŢINEREA SUCCESULUI ÎN CARIERA

LUCRĂTORULUI DIN SISTEMUL DE

PENITENCIARE

În plan definiţional, orientarea profesională constă în îndrumarea

fiecărui subiect, aflat la începutul unei perioade formative în plan profesional,

spre acel domeniu de activitate pentru care posedă cele mai mari disponibilităţi

aptitudinale.

5.3.2. DIAGNOZA COMPORTAMENTULUI ÎN

CADRUL ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A

PENITENCIARELOR

În studiile de diagnoză organizaţională se urmăreşte formularea

inferenţelor descriptive şi cauzale asupra fenomenelor din respectiva

instituţie.

40

CAPITOLUL VI

CONTEXTUL MANAGERIAL AL DEZVOLTĂRII CARIEREI

FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN SISTEMUL


Pentru Administraţia Naţională a Penitenciarelor, managementul

carierei reprezintă un proces actual şi necesar din prisma nevoi stringente de a

oferi personalului o perspectivă nouă asupra carierei sale profesionale. Astfel,

capitolul îşi propune o analiză temeinică a conceptelor managementului

carierei, în general şi a managementului carierei funcţionarului public cu

statut special din sistemul administraţiei penitenciare, în special.

6.1. ELEMENTE ESENŢIALE ALE

MANAGEMENTULUI CARIEREI

Pentru o înţelegere cât mai corectă şi o tratare cât mai completă a

aspectelor legate de managementul carierei şi a relaţiilor acestuia cu

numeroase alte activităţi ale managementului resurselor umane este necesară

o abordare ordonată şi amplă a problematicii.

6.1.1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE CU PRIVIRE

LA MANAGEMENTULUI CARIEREI

Apărută iniţial sub forma orientării şi reorientării profesionale,

problematica alegerii şi dezvoltării carierei din perspectiva managementului

personalului, constituie o abordare modernistă, venită mai ales din necesitatea

de a avea un limbaj comun şi aceleaşi preocupări cu practicienii din ţările

occidentului.

6.1.1.1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CARIERA

Într-un sens general, termenul de carieră este asociat cu ideea de

mişcare ascendentă sau avansare a unei anumite persoane într-un domeniu de

activitate dorit de aceasta, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă

responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.

41

6.1.1.2. MANAGEMENTULCARIEREI-DELIMITĂRI

În plan definiţional, managementul carierei reprezintă procesul

de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să

permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de personal, iar indivizilor să-şi

îndeplinească scopurile carierelor lor.

6.1.2. PRINCIPALELE ELEMENTE CARE STAU LA

BAZA MANAGEMENTULUI CARIEREI

FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT

SPECIAL DIN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI

PENITENCIARE

Managementul carierei în cadru Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor cuprinde integrarea şi dezvoltarea carierei ceea ce presupun o

serie de interdependenţe între planificarea carierei individuale şi dirijarea

acesteia de către instituţie prin pârghiile pe care acesta le are la dispoziţii.

6.2. INSTRUMENTE MANAGERIALE DE

PLANIFICARE ŞI DEZVOLTARE A CARIEREI

FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT

SPECIAL DIN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI

PENITENCIARE

La ora actuală Administraţia Naţională a Penitenciarelor este în

plin avânt de identificare a metodelor şi căilor de dezvoltare a carierelor

propriilor angajaţi, precum şi asupra tipului de planificare necesară pentru

atingerea scopurilor acestora.

6.2.1.1. PLANIFICAREA ORGANIZAŢIONALĂ A

CARIEREI PERSONALULUI


PENITENCIARELOR

Din perspectiva unei organizaţii, planificarea carierei reprezintă

un proces complex de elaborare şi implementare a unor strategii de

autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi, de evaluare a rezultatelor.

42

6.2.1.2. PLANIFICAREA INDIVIDUALĂ A CARIEREI

Planificarea carierei individuale se concentrează asupra

individului şi mai puţin asupra funcţiei. Obiectivele şi îndemânarea oamenilor

sunt concentrate asupra analizelor.

6.2.1.3. PLANUL DE DEZVOLTARE A CARIERELOR

Planul de dezvoltare a carierelor îşi propune să prevadă şi să

organizeze pe un interval de timp, afectarea pe unul sau mai multe posturi a

fiecărui salariat al instituţiei, în funcţie de rezultatele aprecierilor şi de

necesităţi.

6.2.1. COORDONATE MANAGERIALE ALE

DEZVOLTĂRII CARIEREI PERSONALULUI

ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE

A PENITENCIARELOR

Dezvoltarea carierelor reprezintă procesul de planificare a

etapelor de evoluţie a acesteia de către instituţie şi personalul din structurile

Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, pentru a permite un control activ în

acest domeniu şi a determina pe această linie îmbunătăţirea calităţii activităţii

profesionale. Aceasta presupune identificarea, analizarea şi armonizarea

trebuinţelor şi a potenţialului personalului cu interesele şi aşteptările

instituţiei, şi totodată proiectarea şi realizarea planurilor şi programelor de

acţiune referitoare la carieră.

6.2.2.1. PRINCIPII CARE STAU LA BAZA

DEZVOLTĂRII CARIEREI PERSONALULUI


PENITENCIARELOR

Dezvoltarea carierei personalului Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor este guvernată de următoarele principii:

1) Transparenţa în carieră – presupune în punerea la dispoziţia

publicului şi a întregului personal a informaţiilor privind modalităţile de acces

şi evoluţie în carieră;

43

2) Reglementarea coerentă şi unitară a normelor de evoluţie în

carieră – constă în stabilirea unor reguli şi criterii privind procesele de

dezvoltare a carierei, materializate în acte normative etc.

6.2.2.2. FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ GRADUL

DE ATRACTIVITATE PENTRU CARIERA



Asemenea celorlalte organizaţii occidentale din domeniul ordinii

şi siguranţei naţionale, şi Administraţia Naţională a Penitenciarelor îşi propune

atragerea şi menţinerea unui personal de calitate. Atractivitatea pentru cariera

de funcţionar public cu statut special din sistemul administraţiei penitenciare

este de regulă influenţată, de regulă, de o serie de factori care o

particularizează.

6.2.2.3. PROMOVAREA PERSONALULUI ÎN


PENITENCIARELOR

Una din cele mai importante probleme din managementul

personalului este cea a promovării, pentru simplul motiv că nici un salariat nu

acceptă să rămână pe loc, de la angajare până la pensionare, fără a trece la

nivelurile de salarizare şi trepte de răspundere mai înalte

6.2.2.4. SISTEMUL DE EVALUARE A

PERFORMANŢELOR PERSONALULUI


PENITENCIARELOR

Reprezentând sursa primară de informaţii despre angajaţi

Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, procesul de evaluare al

performanţelor are rolul de a asigura legătura productivitate-evaluarea

performanţelor-recompensă, ca un factor hotărâtor în acordarea corectă a

salariilor şi a promovărilor, precum şi a evoluţiei instituţiei.

44

CAPITOLUL VII

COMPONENTE MOTIVAŢIONALE ÎN EXERCITAREA

PROFESIUNII DE MANAGER ÎN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI

PENITENCIARE

Profesiunea de manager ocupă un loc central în cadrul

managementului Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. Ea vizează

transformarea realităţii manageriale în scopul obţinerii de rezultate prognozate

în cadrul instituţiei. Prin profesiunea sa managerul exprimă relaţiile sale

funcţionale cu echipa managerială şi cu salariaţii.

Investigaţiile asupra motivaţiei în cadrul profesiunii de manager

în Administraţia Naţională a Penitenciarelor se desfăşoară prin tratarea

întregului proces motivaţional al managerului nu numai dintr-o perspectivă

general-teoretică, nu ca un deziderat, ci din una mai concretă, legată de

activitatea şi nevoile managerului şi a subordonaţilor în cadrul instituţiei.

7.1. AXELE PRINCIPALE ÎN ABORDAREA

PROFESIONALIZĂRII MANAGERULUI ÎN


PENITENCIARELOR

Constituirea managementului ca o disciplină cu statut ştiinţific

aparte, cu domeniu propriu, cu metode, cu legi, principii şi reguli deosebite,

presupune şi existenţa unor specialişti, a unor profesionişti în domeniul

managementului.

Astfel vom trata în continuare din punct de vedere sistemic

profesiunea de manager, punând accent pe rolul managerului profesionist în

cadrul instituţiei.

7.1.1.MOTIVAŢIA ÎN COMPORTAMENTUL

MANAGERULUI SISTEMULUI


Orice manager este un deschizător de drumuri în felul său. El are

opţiuni, îşi exprimă puncte de vedere, se afirmă, vrea să însemne ceva atât

pentru el, cât şi pentru organizaţia pe care o conduce. Managerul gândeşte,

analizează, este atent în jurul său, caută soluţii şi nu se mulţumeşte nici o clipă

cu ce a conceput şi realizat.

45

7.1.1.1.CONSIDERAŢII GENERALE PRIVITOARE LA

CONCEPTUL DE MANAGER

Profesiunea de manager este o ocupaţie relativ nouă.

Profesionalizarea activităţii manageriale s-a manifestat după anul 1950.

Profesiunea de manager s-a format datorită complexităţii managementului, a

diversificării, a marii sale mobilizări.

7.1.1.2.ROLURILE MANAGERULUI ÎN CADRUL


PENITENCIARE

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie

să îndeplinească, în combinaţii diferite (după nivelul ierarhic pe care se

situează) funcţiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea,

motivarea şi controlul.

7.1.1.3.CONCEPTUL ŞI TIPOLOGIA

COMPORTAMENTULUI MANAGERIAL

În sens larg, comportamentul reprezintă o reacţie totală a unui

organism, prin care el răspunde la o situaţie trăită, în funcţie de stimulările mediului

şi de tensiunile sale interne şi ale cărui mişcări succesive sunt orientate într-o

direcţie semnificativă.

7.1.1.4.STILUL DE LUCRU AL MANAGERULUI ŞI

ŞTIINŢELE COMPORTAMENTULUI

În exercitarea profesiunii sale, managerul răspunde de realizarea

permanentă şi ritmică de către salariaţii din subordine a unei eficacităţi superioare,

în care scop este dator să-i îndrume pe subordonaţi, să valorifice ideile lor şi

să asigure introducerea unor schimbări, fără ca acestea să întâmpine rezistenţa

deosebită.

46

7.1.1.5.CONŢINUTUL ŞI TRĂSĂTURILE

COMPORTAMENTULUI MANAGERIAL

În literatura de specialitate conţinutului de comportament

managerial îi sunt atribuite accepţiuni diferite. Ca urmare, nu s-a reuşit să se

cristalizeze o definire cu caracter general şi definitiv. Una din cauze şi poate

cea mai importantă a fost generată de faptul că iniţial s-a atribuit psihologiei

rolul de unic şi competent mijloc de studiu al comportamentului managerului.

Ulterior, au intervenit economiştii, care au legat conţinutul noţiunii de

comportament managerial de maximizarea profitului, pentru ca mai apoi

(începând cu anii '50) oamenii de ştiinţă ca H.A. Simon, R.M. Cyert şi J.G.

March să opineze că de studiul comportamentului managerial se ocupă o parte

a ştiinţei organizării întreprinderii.

7.1.1.6.INSTRUMENTE MOTIVAŢIONALE ÎN

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI

Prin profesiunea de manager în general şi prin intermediul

stilului de lucru se urmăreşte orientarea şi determinarea acţiunilor spre realizarea

anumitor obiective, prin comportamente adecvate. Această adecvare a

comportamentelor necesită cunoaşterea în profunzime a bazelor ştiinţifice ale

acţiunii manageriale, a motivaţiilor specifice care îl determină să acţioneze în

sensul necesar şi prin manifestări comportamentale impuse de profesiune şi

situaţii.

7.1.2.CÂTEVA CONSIDERAŢII PRIVITOARE LA

STILUL MOTIVAŢIONAL DE MUNCĂ AL

MANAGERULUI

Stilul motivaţional de muncă al managerului este strâns legat de

calităţile şi personalitatea celui ce îl exercită şi de modul în care foloseşte

timpul. Acestea din urmă exercită o influenţă asupra profesiunii şi stabilesc

elementele de legătură şi interinfluenţare dintre profesiune şi stil. în lume,

noţiunea de stil motivaţional de muncă are concepţii multiple şi se referă ia

diferite sfere ale activităţii umane. De regulă, se atribuie omului un stil numai

47

atunci când are o personalitate bine definită şi când reuşeşte să o realizeze în

atitudine şi în activitate.17

7.1.2.1.CONCEPTUL STILUL MOTIVAŢIONAL DE

MUNCĂ AL MANAGERULUI

Definirea conceptului de stil motivaţional de muncă implică,

înainte de toate, delimitarea acestuia în raport cu o serie de alte concepte

strâns legate între ele. Astfel, metoda managerială este modul sau maniera în

care conducerea (colectivă sau individuală) desfăşoară procesul de conducere,

pentru a pune în acţiune factorii umani şi materiali, coordonaţi în vederea

obţinerii anumitor rezultate.

7.1.2.2.CONŢINUTUL STILULUI MOTIVAŢIONAL

DE MUNCĂ AL MANAGERULUI

Din punctul de vedere ai conţinutului, stilul de muncă exprimă

un mod propriu, particular de a gândi şi de a acţiona, bazat pe un fond de

cunoştinţe şi pe o structură psihică a managerului şi a salariaţilor.

7.1.2.3. ESENŢA, AUTORITATEA ŞI FACTORII DE

INFLUENŢĂ AI STILULUI MOTIVAŢIONAL

DE MUNCĂ AL MANAGERULUI

In stilul de muncă al managerului se manifestă întreaga sa linie

de conducere şi activitate. El este organic legat de metodele şi mijloacele pe

care managerul le foloseşte în toate etapele procesului managerial.

7.1.2.4.MODALITĂŢI DE APRECIERE ŞI

POSIBILITĂŢI DE PERFECŢIONARE A

STILULUI MOTIVAŢIONAL DE MUNCĂ A

MANAGERULUI

Metodologia în vederea măsurării variabilei stilului de muncă al

managerului cuprinde următoarele faze: definirea variabilei; inventarierea

17

Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braşov, 1997,

pag. 89;

48

caracteristicilor; proiectarea instrumentului de măsură (chestionar); precizarea

regulilor de efectuare a calculelor.

7.2.OPTIMUL MOTIVAŢIONAL ÎN RELAŢIA

DECIZIE-MOTIVAŢIE ÎN SISTEMUL


În cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, sensul




noastre şi ale celorlalţi.

7.2.1. MANAGEMENTUL DECIZIONAL ÎN CADRUL


PENITENCIARE

Mulţi specialişti apreciază că a face management înseamnă a

decide, decizia fiind, de fapt,motorul managementului, rezultatele obţinute de

organizaţie fiind de foarte multe ori puse pe seama calităţii deciziilor luate.

Procesul luării deciziei este atât de important pentru o organizaţie, încât mulţi

teoreticieni consideră decizia o funcţie distinctă a managementului.

7.2.1.1.CONCEPTUL ŞI CERINŢELE DE EFICIENŢĂ

ALE DECIZIEI

Decizia ocupă în cadrul managementului un loc central şi este

firesc să fie aşa, fiind prezentă în toate funcţiile acestuia şi pe toate treptele

ierarhice. Ea marchează momentul în care are loc trecerea de la gândirea

creatoare la acţiune şi în care se asumă responsabilitatea pentru întreaga

activitate a organizaţiei.

7.2.1.2.FORMELE ŞI ELEMENTELE COMPONENTE

ALE DECIZIEI MANAGERIALE

În practică, decizia managerială îmbracă două forme:

a. act decizional. O decizie ia forma unui act decizional în

sensul desfăşurării sale într-o perioadă scurtă de timp, de regulă câteva

secunde sau minute.

49

b. proces decizional. Procesul decizional specific deciziilor

mai complexe implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul

orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, anilor, pe parcursul cărora se culege şi

se analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi

se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale, etc.

7.2.1.3.CONDIŢII SITUAŢIONALE ŞI CERINŢE ALE

PROCESULUI DECIZIONAL

Proces raţional de alegere a unei linii de acţiune în scopul de a

ajunge la un anumit rezultat, decizia implică existenţa anumitor condiţii

principale şi anume: existenţa unuia sau mai multor obiective de atins, precis

definite, cuantificate şi însoţite de un sistem riguros de măsurare a realizării

lor; existenţa mai multor alternative de acţionare din care să se aleagă soluţia

pentru atingerea obiectivului.

7.2.1.4.FACTORI IMPLICAŢI ÎN LUAREA DECIZIEI

O decizie este luată în funcţie de anumiţi factori care creionează o

realitate organizaţională. Cunoaşterea acestor factori este esenţială pentru

procesul luării deciziei. Chiar dacă sunt respectate etapele managementului

decizional, fără cunoaşterea şi înţelegerea acestor factori, şansa de a lua o

decizie eficientă este mică. Filosofia luării deciziei, ca manieră de abordare

vizează aceşti factori.

7.2.2.PROCESUL DECIZIONAL ÎN ORGANIZAŢIE

Faptul că la nivelul unei organizaţii, managerul are posibilitatea

să elaboreze o multitudine de decizii foarte diverse pune problema unei scheme

tip, care să cuprindă toate etapele necesare luării unei decizii eficiente. Nu este

necesară urmărirea tuturor aceste etape, dar cunoaşterea lor ajută la

înţelegerea la un nivel mai mare şi, de asemenea, la structurarea mai eficace a

demersurile. Aceste etape pot fi denumite „paşi” care trebuie urmaţi atunci

când este de soluţionat o problemă şi de luat o decizie.

7.2.2.1.ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Pentru a se putea rezolva într-un mod corespunzător toate

problemele puse managerului sau unui organ colectiv de decizie, în scopul

50

determinării soluţiei celei mai eficiente, procesul de informare-analiză-gândire

ce se finalizează prin luarea unei decizii trebuie să se desfăşoare într-o

oarecare succesiune logică, raţională, respectarea acestei succesiuni oferind

apreciabile garanţii în privinţa calităţii deciziei luate.

7.2.2.2.MANAGERUL AUTOR AL DECIZIILOR

MANAGERIALE

Elementul fundamental în cadrul deciziei îl reprezintă

managerul, deoarece el este persoana care decide. El are autoritatea formală

de a alege direcţiile de acţiune, de a mobiliza subordonaţii în vederea realizării

lor. Mai mult decât atât, managerul elaborează o multitudine de decizii,

diverse, cu grade diferite de complexitate.

7.2.2.3.IMPLICAŢII MOTIVAŢIONALE ÎN

PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIEI

MANAGERIALE

În literatura consacrată deciziilor, un teren mai puţin investigat,

este acela al implicaţiilor motivaţionale. Privind chestiunea psihologic, trebuie

recunoscut că, de regulă, printr-o decizie se stabileşte o relaţie între oameni,

relaţie care poate acţiona între grupuri sau între indivizi. În cercetările

psihosociologice asupra deciziei se disting două tendinţe principale subsumate

denumirilor, teoria normativă şi teoria descriptivă.

7.2.3. DEPĂŞIREA BARIERE LOR POSIBILE ÎN

ELABORAREA DECIZIILOR

De multe ori managerii se află în faţa unor bariere în elaborarea

deciziilor. Mijloacele de depăşire a celor mai frecvent întâlnite patru bariere în

elaborarea deciziilor sunt:

a. Acceptarea provocării problemei.

b. Căutarea de alternative suficiente (satisfăcătoare).

c. Recunoaşterea înclinărilor, influenţelor obişnuite în

elaborarea deciziilor.

d. Evitarea fenomenului de escaladare a deciziei.

51

7.3. MIJLOACE ŞI CĂI DE ACŢIUNE ALE

MANAGERULUI PENTRU CREAREA

MOTIVAŢIEI PERSONALULUI SISTEMULUI


Aptitudinea şi abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu

tine şi pentru tine, pe scurt arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile

comune, sunt esenţiale pentru succesul oricărui manager.

7.3.1.ORIENTAREA SPRE OAMENI, CONŢINUT

ESENŢIAL AL PROFESIUNII DE MANAGER

Orientarea de a lucra cu oamenii angajează în cel mai înalt grad

elementele sistemului social sau, în special, elementul uman. Cuprinşi în cadrul

unor structuri psihosociale, oamenii reprezintă factorul conştient care

acţionează într-o direcţie precisă, pentru un scop precis.

7.3.2.PROFESIUNEA DE MANAGER PRIN

INTERMEDIUL RELAŢIILOR UMANE

În cadrul sistemului administraţiei penitenciare, o bună parte a

activităţii manageriale se desfăşoară prin intermediul relaţiilor umane: relaţii

interioare şi relaţii exterioare, iar pentru fiecare din ele, relaţii orizontale de la

egal la egal şi relaţii verticale de natură ierarhică, fie în sus, deci spre niveluri

superioare, fie în jos, deci spre niveluri subalterne.

7.3.3.APRECIEREA OBIECTIVĂ A REZULTATELOR

SUBORDONAŢILOR – CALITATE

SEMNIFICATIVĂ A UNUI BUN MANAGER

Aprecierea constituie o multitudine de operaţii, de prelucrare a

informaţiilor asupra unei persoane sau a unui grup social şi de stabilire a

gradului valorii şi utilitar al omului ori a colectivului din care face parte.

52

CONSIDERAŢII FINALE

În urma abordării tezei de doctorat intitulată „Factorul

motivaţional în activitatea funcţionarului public din Administraţia

Naţională a Penitenciarelor” am dorit să contribui pe de o parte la

dezvoltarea managementului, iar pe de altă parte, la conturarea locului şi

rolului procesului motivaţional în eficientizarea activităţii personalului din

sistemul de penitenciare.

Abordând din punct de vedere teoretic istoricul sistemului de

administrare al penitenciarelor, în continuare am prezentat atribuţiile şi

structura organizatorică a instituţiei şi statutul funcţionarilor publici cu statut

special din sistemul de administrare a penitenciarelor.

Prognoza şi planificarea personalului reprezintă responsabilităţi

esenţiale ale Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. Atingerea

obiectivelor, în complexitatea activităţilor pe care le desfăşoară, impune

instituţiei atragerea de personal adecvat şi în număr suficient. Însă, prognoza

şi determinarea previzională trebuie să ţină cont de o serie de elemente legate

de restrângerile şi limitările bugetare, lipsa unui personal profesionalizat în

activitatea de management al personalului, prevederile unor acte normative

care impun dezvoltarea managementului personalului pe coordonate atipice,

procesele de planificare a personalului vizează atingerea scopurilor pe

termene medii sau lungi.

Recrutarea şi selecţia personalului, le-am sintetizat pornind de la

concepte şi importanţa acestora în procesul de asigurare cu personal, după

care am prezentat pe larg specificitatea acestor activităţi în Administraţia

Naţională a Penitenciarelor.

Fiind considerată una din cele mai profitabile investiţii pe care

instituţia le poate face, managementul procesului de pregătire profesională se

poate constitui ca garant al succesului şi eficienţei Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor. Abordând managementul dezvoltării activităţii de formare

iniţială şi pregătire continuă a personalului sistemului de administrare a

penitenciarelor, am identificat obiectivele derivate ale unui nou sistem de

formare iniţială şi pregătire continuă, plecând de la premise şi sistematizând

eventuale elementele de noutate.

În cadrul sistemului administraţiei penitenciarelor, sensul




noastre şi ale celorlalţi. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea

53

eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a

comportamentului uman, ci şi la descifrarea succesului în activitatea

funcţionarului public cu statut special din sistemul administraţiei penitenciare.

Studiul de caz referitor la determinarea factorilor care menţin şi

stimulează motivarea viitorilor angajaţi ai sistemului administraţiei

penitenciare a fost elaborat în Academia de Poliţie „Alexandru Ioan Cuza”.

Ancheta sociologică a fost realizată pe un număr de 103 de studenţi. Aceştia,

familiarizaţi cu munca în penitenciare pe parcursul stagiilor anuale de

practică şi cu noţiunile elementare de psihologie a personalităţii, au fost

chestionaţi cu privire la calităţile pe care ei le consideră absolut necesare

pentru succesul în profesia aleasă, la cele pe care le consideră de dorit şi,

desigur, la cele care li se par contraindicate. (Anexa nr. 1)

De asemenea am prezentat sondajul de opinie la nivelul

angajaţilor Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. Studiul a avut caracter

descriptiv, iar principalele obiective au fost: identificarea opiniilor angajaţilor

din Administraţia Naţională a Penitenciarelor cu privire la raporturile

instituţionale şi informale la locul de muncă; identificarea percepţiei

angajaţilor ANP cu privire la persoanele private de libertate; identificarea

percepţiei angajaţilor ANP cu privire la calitatea pregătirii profesionale, a

condiţiilor de muncă şi salarizare şi a altor drepturi de care beneficiază şi

identificarea opiniilor angajaţilor ANP cu privire la misiunea sistemului

penitenciar şi profesia de lucrător penitenciar. (Anexa nr. 2)

Dezvoltarea carierei personalului Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor se bazează pe două componente esenţiale :

Managementul carierei a cărui responsabilitate revine

instituţiei şi constă în susţinerea prin măsuri adecvate a evoluţiei carierelor la

nivelul ministerului şi al fiecărui angajat în parte;

Planificarea carierei a cărei responsabilitate revine, în

principal, angajaţilor, care pot astfel opta pentru o anumită evoluţie a carierei.

În contextul menţionat, printr-o abordare pragmatică, o serie de

concepte, puncte de vedere s-au constituit în elemente de noutate şi contribuţii

personale, după cum urmează:

abordarea, în manieră interdisciplinară, prin articularea într-un

sistem propriu a unui larg evantai de concepte, teorii, metode şi tehnici de

cercetare din domeniul motivaţiei personalului;

cercetarea practică a motivaţiei personalului Administraţiei

Naţionale a Penitenciarelor;

54

fundamentarea şi evidenţierea mijloacelor şi căilor de acţiune

pentru crearea motivaţiei personalului sistemului de administrare a

penitenciarelor;

sistematizarea componentelor motivaţionale în exercitarea

profesiunii de manager în sistemului de administrare a penitenciarelor;

trasarea coordonatelor principale în motivarea

comportamentului managerului în sistemului de administrare a

penitenciarelor;

analiza teoretică a relaţiei decizie-motivaţie în sistemului de

administrare a penitenciarelor;

tratarea, din punct de vedere sistemic a managementului

motivaţional în cadrul instituţiei;

conturarea şi analiza particularităţilor relaţiei manager-salariat

în sistemului de administrare a penitenciarelor;

abordarea managementului resurselor umane în cadrul

Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor prin cercetări conceptuale şi acţiuni

practice concrete;

dezvoltarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare a

activităţilor de managementul resurselor umane în Administraţia Naţională a

Penitenciarelor;

tratarea sistematică a problematicii strategiei organizaţiei şi a

managementului strategic.

În final apreciem că teza de doctorat sugestiv intitulată

„Factorul motivaţional în activitatea funcţionarului public din

Administraţia Naţională a Penitenciarelor” răspunde problemelor

fundamentale ale procesului motivaţional prin cultivarea şi valorificarea

instrumentelor manageriale de eficientizare a acestui proces în cadrul

Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. De asemenea, considerăm că

întreg conţinutul s-a conformat cerinţelor în domeniu, urmărind în mod logic

dezvoltarea problemei şi oferă celor interesaţi (managerilor şi specialiştilor în

domeniu) numeroase răspunsuri la problemele pe care le au de soluţionat.

55

BIBLIOGRAFIE

I. LEGISLAŢIE :

1. Legea nr. 275/2006 privind executarea pedepselor şi a

măsurilor dispuse de organele judiciare în cursul procesului penal şi a actelor

normative date în aplicarea acestei legi;

2. Legea nr. 293/ 2004 privind statutul funcţionarilor publici din

Administraţia Naţională a Penitenciarelor cu modificările şi completările

ulterioare;

3. Hotărârea Guvernului României nr. 1849/ 2004 privind

organizarea , funcţionarea şi atribuţiile Administraţiei Naţionale a

Penitenciarelor cu modificările şi completările ulterioare;

4. Ordinul nr. 2854/C /2004 pentru aprobarea Regulamentului

privind condiţiile de participare, organizare şi desfăşurare a concursurilor

pentru ocuparea posturilor vacante şi avansare, precum şi condiţiile pentru

modificarea şi încetarea raporturilor de serviciu ale funcţionarilor publici din

sistemul administraţiei penitenciare;

5. Ordinul nr. 2790/C/ 2004 privind aprobarea competenţelor de

gestionare a resurselor umane ale ministrului justiţiei, directorului general al

Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor şi directorilor unităţilor

subordonate;

6. Ordinul nr. 2793/C/2004 pentru aprobarea Regulamentului de

organizare şi desfăşurare a perioadei de stagiu, a cursurilor de specializare şi a

evaluării pentru definitivarea în funcţie a funcţionarilor publici debutanţi din


7. Ordinul 2855/C/2004 pentru aprobarea Metodologiei privind

organizarea şi desfăşurarea pregătirii profesionale a funcţionarilor publici din


8. Ordinul nr.2792/C/2004pentru aprobarea criteriilor privind

evaluarea performanţelor activităţii profesionale a funcţionarilor publici din

sistemul administraţiei penitenciare, precum şi a magistraţilor detaşaţi în

sistemul penitenciar;

9. Ordinul nr. 2794/C/2004 pentru aprobarea Codului

deontologic al personalului din sistemul administraţiei penitenciare;

10. Ordinul nr. 2791/C/2004 privind stabilirea condiţiilor pentru

dobândirea calităţii de funcţionar public în sistemul administraţiei penitenciare

56

de către salariaţii civili preluaţi prin reorganizarea Direcţiei Generale a

Penitenciarelor

11. Metodologie privind organizarea şi desfăşurarea concursului

pentru sesiunea de admitere 2007, în facultăţile Academiei de Poliţie

,,Alexandru Ioan Cuza”

12. Strategia sistemului penitenciar pentru perioada 2009 -2013;

II. LITERATURĂ DE SPECIALITATE :

1. Abraham, P., Cartea albă a Ministerului de Interne, Editura

Ministerului de Interne, Bucureşti, 2001;

2. Adkin, E., Gordon, J., Leighton, P., Resurse umane - Ghid

propus de The Economists Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999;

3. Aktouf, O., Le management entre tradition et

renouvellement,3-eme edition, Gaetan Morin, Editeur, Montreal, 1994;

4. Amblard, H., Management des ressources humaines, Editura

Eyrolles, Paris, 1988;

5. Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan

Page, London, 1991;

6. Armstrong, M., A handbook of personal management

practice, Kogan Page, London, 1999;

7. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura

Codex, Bucureşti, 2003;

8. Ballauder, E., Ethique et performance de Pentreprise, Le

cherche midi editeur, Paris, 1993;

9. Băcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz,

Editura Polirom, laşi, 2006;

10. Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională,

Editura Polirom, Bucureşti, 2004,

11. Bonciu, C., Introducere în managementul resurselor umane,

Editura Credis, Bucureşti, 2005;

12. Borza, A., Managementul resurselor umane în context

european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999;

13. Breban, V., Dicţionar general al limbii române Ediţia a II-a,

Editura R.A.I., Bucureşti, 1991;

14. Burduş, E., Management comparat internaţional, Editura

Economică, Bucureşti, 2001;

57

15. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura

Lumina Lex, Bucureşti, 1997;

16. Călinescu, G., Bălan, A., Management penitenciar, Editura

Tritonic, Bucureşti, 2005;

17. Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială-

concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert, Bucureşti,1996;

18. Certo, C.S., Managementul modern. Diversitate, calitate,

etică şi metode globale, Editura Teora, Bucureşti, 2002;

19. Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului

resurselor umane, Editura Luceafărul, Bucureşti, 2003;

20. Cole, G.A., Management, Theory and practice, DP

Publications, London, 1996;

21. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs,

Bucureşti, 2000;

22. Comşa, M., Enache, L., ş.a.m.d., Consilier - Managementul

resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 2002;

23. Constantin, C. şi colab., Particularităţi ale dezvoltării

managementului personalului Poliţiei Române, Editura Sitech, Craiova, 2007;

24. Constantin, C., Componente manageriale de gestionare

eficientă a carierei poliţistului român, Editura Sitech, Craiova, 2009;

25. Constantinescu, A.D., şi colab., Managementul resurselor

umane, Colecţia Naţională, Bucureşti, 1999;

26. Cornescu, V., Mihăilescu, S., Stanciu, S., Management, baze

generale, Editura Actami, Bucureşti, 1998;

27. Creţu, R., Shankc, R., Ciobanu, G., Motivarea angajaţilor

în companiile româneşti, Editura HRB Dezvoltare Resurse Umane, Bucureşti,

2001;

28. Dalat, Y., Ghidul reuşitei tale profesionale, Editura Polirom,

Bucureşti, 2002;

29. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane în

administraţie, Editura Economică, Bucureşti, 2001;

30. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Roşca, L., Factorul uman şi

performanţele organizaţiei, Editura A.S.E., Bucureşti, 2004;

31. Dessler, G., Personnel - Human Resources Management,

Prentice-Hall, Inc., 1991;

32. Dorofte, I., Analiza şi predicţia comportamentelor umane,

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981;

33. Dumitru, G., Managementul carierei funcţionarului fiscal,

Editura Herra, Bucureşti, 2003;

58

34. Edwin, B.F., Personnel Management, McGraw-Hill, 1984;

35. Emilian, R. şi colab., Conducerea resurselor umane, Editura

Expert, Bucureşti, 1999;

36. Floru, R., Stresul psihic, Editura Enciclopedică,

Bucureşti,1974;

37. Garavan, T. N., Morkley, M., Gunnigle, P., Collins, E., Acumularea capitalului uman: rolul dezvoltării resurselor umane, Jurnalul de

pregătire industrială europeană, 2001, 25(2-4);

38. Gorg, B., Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura

Institutul European, laşi, 1997;

39. Grigoruţă, M. V., Competiţie şi cooperare în managementul

resurselor umane, Editura Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 1998;

40. Halloran, J., Personnel and Human Resource Management,

Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986;

41. Heneman, H.G., şi colab., Personnel-Human Resource

Manegement, Fourth Edition Irwin, Boston, 1989;

42. Hesselbein, H., ş.a., Organizaţia viitorului, Editura

Teora,Bucureşti, 2000;

43. Ionescu, G. G., Cazan, E., Negruţă, A., Modelarea şi

optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999;

44. Ionescu, G. G., Cazan, E., Negrusa, A. L., Management

organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;

45. Ionescu, G. G., Cazan, E., Management , Editura

Universităţii de Vest, Timişoara, 2003;

46. Jigău, M., Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureşti,

2001;

47. Lefer, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Managementul resurselor umane - studii de caz, probleme, teste, Editura


48. Linda, A.R., Personnel Management for the Smaller

Company, A division of American Management Associations, New York,

1979;

49. Maloş, G., Doval, E., Mihăescu, L. ş.a., Defense resources

management for senior officials, Volume 3, Part One, Part Two, Economical

and Financial Analysis Tools, Editura C. R. M. R. A., Braşov, 2001;

50. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura

R.A.I. Imprimeria Coresi, Bucureşti, 1998;

51. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediţia a IV-

a, Editura Economică, Bucureşti, 2003;

59

52. Manolescu, A., Marinaş, C., Marin, I., Managementul

resurselor umane. Aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2004;

53. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura


54. Marinescu, P., Managementul instituţiilor publice ,carte

electronică,2002;

55. Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor

umane, Editura Economică, Bucureşti,1994;

56. Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor

umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997;

57. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W., Human resource

management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991;

58. Mills, R.B., Psychological, psychiatric, polygraph and stress

evaluation, în Calvin Swank &James Conser , The Police Personnel System,

New York: Wiley, 1981;

59. Miroiu, M., Nicolae, G.B., Introducere în etica profesională,

Editura Trei, 2001;

60. Myers, D.W., Human resources management principles and

practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986;

61. Nagy, A., Mihăescu, L., Managementul resurselor umane,

Editura Presa Universitara Clujeană, Cluj Napoca, 2005;

62. Neagu, N., Managementul schimbării în Ministerul

Administraţiei şi Internelor, Editura M.A.I., Bucureşti, 2002;

63. Nica P., Prodan A., Iftimescu A., Management, Editura

Sedcom Libris Iaşi, 2001;

64. Nica, P., Iftimescu A., Management. Concepte şi Aplicaţii,

Editura Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 2003;

65. Nica, P., Eftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iaşi,

2004;

66. Nicolae, I., Cerapin, T., Managementul resurselor umane în

domeniul ordinii publice, Editura Universitas, Bucureşti, 2000;

67. Nicolescu, O., Management, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1992;

68. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura


69. Nicolescu, O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000;

70. Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană,

Japonia şi SUA, Editura Economică, Bucureşti, 2001;

60

71. Niculescu, N.G., Dionisie, C., Resursele umane sub impactul

reformei, Editura Junimea, Bucureşti, 2002;

72. Ogrean, C., Management strategic, Editura Universităţii „

Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;

73. Oprean, C., Petrescu, I., ş.a., Metode şi tehnici ale

cunoaşterii ştiinţifice, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;

74. Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului

personalului organizaţiei, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;

75. Petrescu, I., Esenţial în managementul personalului, Editura

Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003;

76. Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie şi practică în managementul

resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov,1998;

77. Petrescu, I., ş.a., Fundamentele practicii manageriale,

Editura Maiko, Bucureşti, 1994;

78. Petrescu, I., Management inovaţional, Editura Alma Mater,

Sibiu, 2006;

79. Petrescu, I., Management social, Editura Expert, Bucureşti,

2004;

80. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux

Libris, Braşov, 1995;

81. Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura


82. Petrescu, I. Profesiunea de manager, Editura Lux Libris,

Braşov, 1997;

83. Petrescu, I., Psihosociologie managerială, Editura Lux

Libris, Braşov, 1998;

84. Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul

managerial, Editura Lux Libris, Braşov, 2000;

85. Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane. Evaluarea

performanţelor profesionale, Editura All Beck, Bucureşti, 2000;

86. Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura

Universităţii „Al. I. Cuza” , Iaşi, 2004;

87. Purdea, D., Samochiş, B., Managementul resurselor umane,

Editura Universităţii „Bogdan-Vodă”, Facultatea de management Cluj-

Napoca, Cluj-Napoca, 1999;

88. Răducan, R., Dalotă, M.D., Introducere în managementul

resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 1999;

61

89. Robert, B. M., Psychological, psychiatric, polygraph and

stress evaluation, în Calvin Swank &James Conser , The Police Personnel

System, Editura Wiley, New York, 1981;

90. Romelaer, P., Gestion des resources humaines ,Editura

Armand Colin, Paris, 1993;

91. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane,

Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2005;

92. Russu, C., Management, concepte, metode, tehnici, Editura


93. Sanderson, J. B., Stateside stress, Policing (Police Review),

Spring, 1993;

94. Simionescu, A., ş.a., Managementul resurselor umane,

Editura AGIR, Bucureşti, 1999;

95. Stan, C., Managementul resurselor umane, ediţie revizuită şi

adăugită, Editura Mirton, Timişoara, 2002;

96. Şerb, S. şi colab., Drept poliţienesc şi contravenţional,

Editura Tritonic, Bucureşti, 2003,

97. Ştefănescu, C., Parcurs metodologic în cercetarea ştiinţifică

managerială, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;

98. Torrington, D., Hall, L., Personnel Management:HRM in

Action Prentice – Hall International, London, 1995;

99. Turner, R. J., Simister, S. J., Manual gower de management

de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2000;

100. Ţical, G., Managementul resurselor umane în Ministerul

Administraţiei şi Internelor, Editura Pildner, Târgovişte, 2000;

101. Verboncu, I., Management şi eficienţă, Editura NORA,

Bucureşti, 1994;

102. Verboncu, I., Management. Întrebări şi răspunsuri, Editura

Holding Reporter, Bucureşti,1996;

103. Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru

manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999;

104. Voicu, C., Sandu, F., Managementul organizaţional în

domeniul ordinii publice, Editura Ministerului de Interne, Bucureşti, 2000;

105. Voicu, C., Prună, P., Managementul organizaţional al

poliţiei : fundamente teoretice, Editura Mediauno, Bucureşti, 2007;

106. Voicu, C., Prună, P., Managementul Poliţiei ,Editura

Mediauno, Bucureşti, 2004,

107. Wilson, O.W., McLaren, R., Police Administration, , Editura

McGraw-Hill, New York, 1972.

62

III. REVISTE, ARICOLE:

***Revista „Colecţia Biblioteca Economică - Seria Probleme

Economice”, Editura Centrului de Informare şi Documentare

Economică, Bucureşti – Colecţie;

***Revista „Resurse Umane - Buletin de informare şi documentare al

Direcţiei Management Resurse Umane”, Editura Ministerului

Administraţiei şi Internelor, Bucureşti - Colecţie;

***Revista „PRO PATRIA LEX”Revistă de studii şi cercetări juridice,

Editura Universul Juridic, Bucureşti – colecţie;

***Revista „ Poliţia Română”, Bucureşti – Colecţie;

***Revista „ Pentru patrie”, Bucureşti - Colecţie;

IV. SURSE INTERNET ( pagini/ site-uri) :

www.mai.gov.ro

www.just.ro

www.anp-just.ro

www.snpaptgocna.ro

www.academiadepolitie.ro

http://www.mai.gov.ro/

http://www.just.ro/

http://www.anp-just.ro/

http://www.academiadepolitie.ro/

Date post:	16-Sep-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	103 times
Download:	0 times

ACADEMIA DE POLIŢIE „ALEXANDRU IOAN CUZA ... - juridice.ro · academia de poliŢie „alexandru...

Documents