Home >Documents >Abordari ®n facilitarea schimbƒrii si dezvoltƒrii organizatiei

Abordari ®n facilitarea schimbƒrii si dezvoltƒrii organizatiei

Date post:05-Apr-2018
Category:
View:213 times
Download:0 times
Share this document with a friend
Transcript:
  • 7/31/2019 Abordari n facilitarea schimbrii si dezvoltrii organizatiei

    1/96

    Abordari n facilitarea schimbrii si dezvoltrii

    organizatiei

    1. INTRODUCERE

    Acest subpunct se va ocupa cu trecerea n revist a urmtoarelor opt teme, urmnd ca acestea sfie dezvoltate pe parcurs:

    A. Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea;B. Recunoaterea nevoii de schimbare;C. Etapele schimbrii;D. Diagnosticarea problemei;E. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea;F. nvingerea rezistenei la schimbare;G. Implementarea i coordonarea schimbrii;

    H. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

    A) Definirea factorilor care genereaz schimbarea

    Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, facpresiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

    Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin

    Elemente care determinschimbarea

    Echilibru Elemente care frneazschimbarea

    Presiuni pentru schimbare Rezistena la schimbare Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntirea condiiilor de

    munc

    Mentaliti nvechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fat de nou Teama de eec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de

    munc

    Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

    Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.Exemple:

    o Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noileproduse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi,

  • 7/31/2019 Abordari n facilitarea schimbrii si dezvoltrii organizatiei

    2/96

    reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciiloroferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate maibun.

    o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali,care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de

    management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii,reflectate pozitiv sub aspect financiar.o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe,

    precum i mutaii n plan social.o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul

    Monetar Internaional i Uniunea European). Factori interniprin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de

    luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducereetc.

    Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura: coninutului lor,

    genereaz schimbarea.B) Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

    Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei esteindispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient ide aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor.

    Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalulorganizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.

    Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuieadaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sisteminformaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemnamanagerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-semetodele i tehnicile moderne de management.

    Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane dinorganizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibilecu cerinele pieei.

    nelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare aproceselor de management i de execuie cu structurile mai vechin noile condiii conduce, nmod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

    C) Etapele schimbrii

    n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurgurmtoarele etape:

  • 7/31/2019 Abordari n facilitarea schimbrii si dezvoltrii organizatiei

    3/96

    deschiderean aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia doritcare determin schimbarea i cea efectiva.

    schimbarean care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit. nchidereaetap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast

    etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura

    organizatorica.Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei,urmtoarele etape:

    definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;

    nvingerea rezistenei la schimbare; implementarea schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

    D) Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea

    Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implicschimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare aproblemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:

    Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelorcu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se potfolosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme,cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere aschimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent.ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele careinflueneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.

    Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Frndoial, orice problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoamepozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, cti cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizeiefectuate n faza precedent.

    Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le ausau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegereanaturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe,indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

    Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pecare le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel ladiminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n

  • 7/31/2019 Abordari n facilitarea schimbrii si dezvoltrii organizatiei

    4/96

    primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implicmodalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor.

    Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz seurmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care voraprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

    E) Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii

    Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analizaproblemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fiselectate pentru a efectua schimbarea.

    F) nvingerea rezistenei la schimbare

    Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena laschimbare:

    interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului;

    Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un setde activiti, cum ar fi:

    pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;

    sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectivla acesta; organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiunipoate genera i resentimentei ostilitate;

    G ) Implementarea schimbrii

    n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis aschimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz defapt.

    n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare deimplementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorulorganizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

    H) Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri

  • 7/31/2019 Abordari n facilitarea schimbrii si dezvoltrii organizatiei

    5/96

    Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect socialpentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de procescomplex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup carerezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alteprobleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului

    n sine este pus sub semnul ntrebrii.Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluripariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unu

Click here to load reader

Embed Size (px)
Recommended