Abilitati de Conducere pentru Dezvoltarea · PDF fileLeadership vs. Management ... Definiţii...

Abilitati de Conducere pentru

Dezvoltarea Afacerilor

– CAIETUL PARTICIPANTULUI –

Trainer: Despina Pascal

2

AbilitAbilităăţi de Conducere pentru ţi de Conducere pentru Dezvoltarea AfacerilorDezvoltarea Afacerilor

Despina Pascal

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Organizaţia şi Mediul Extern

Departament

Organizaţia

Mediul apropiat

ClientiFurnizori

Concurenta

Factorii sociali

Factorii politici

Factoriieconomici

Factorii tehnologici

Mediul îndepărtat

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

3

CELE CINCI FORŢE ALE LUI PORTER Forţele care guvernează concurenţa dintr-o

ramură

NOU-SOSIŢI I

ameninţarea reprezentată de nou sosiţ ii în ramură

RAMURA INDUSTRIALĂLUPTA PENTRU POZIŢIE,

PURTATĂ ÎNTRECONCURENŢII EXISTENŢI

ameninţarea reprezentată de înlocuitorii produselor sau

serviciilor

ÎNLOCUITORII

Puterea denegociere a

cumpărătorilor

CUMPĂRĂTORIIPuterea denegociere afurnizorilor

FURNIZORII

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Etapele dezvoltării unei afaceri

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

4

Etapele Dezvoltării Afacerii

• Start up• Incubare• Maturitate• Inovare• Reinventare• Expansiune

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Faza de Început

• <Fundaţia> pentru începerea unei afaceri este planul de afaceri.

• Caracterizată prin orientarea către ideei de afaceri, conjunctura pe piaţă, bariere la intrare în business, formalităţi administrative

• Începerea unei afaceri depăşeşte cele mai multe mituri din teoria afacerilor. Este o muncă dificilă şi deloc strălucitoare.

• Rata mare de natalitate & mortalitate.Majoritatea afacerilor noi eşuează în primii cinci ani de la start up

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

5

Incubaţia• Condiţiile pieţei şi alţi factori externi joacă un

rol important în această fază.• Poate avea loc într-un Incubator de afaceri• În timpul acestei faze, mulţi proprietari sau

manageri ai firmelor mici caută sprijin si consultanţa

• Trecerea din faza de incubaţie la maturitate cere o concentrare intensivă a proprietarului afacerii, dar şi condiţii favorabile pe piaţă.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Maturitate• O afacere matură este cea care are un brand

dezvoltat şi are o bază solidă de clienţi• Portofoliu de produse/servicii şi clienţi• O afacere matură a atins primul nivel de

dezvoltare, dar încă nu a atins durabilitatea• Proprietarii şi managerii afacerilor mature

trebuie să caute constant căi inovative pentru a urca la un alt nivel.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

6

Inovarea• În lipsa inovării, chiar şi o afacere matură poate fi

depăşită de competiţie• Inovarea este un răspuns la un proces de continuă

adaptare al firmei • Inovarea acţionează pe trei planuri: produse, procese şi

aranjamente organizaţionale (distribuţie)• Inovarea face casa bună cu <schimbarea>• Inovarea asigură că afacerea va continua să fie “fresh”

chiar şi în timpul unor perioade economice dificile

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Re-inventare

• Bazându-se pe inovaţie, remodelăm structura afacerii pentru a ne adapta la forţele pieţei

• Piaţa se află într-o stare constantă de schimbare, iar aşa trebuie să fie şi afacerea

• Reinventarea este decisivă pentru afacerile ce vor să rămână “proaspete” şi vitale pentru clienţi

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

7

Expansiune vs.Dezvoltare

Nu este unul şi acelasi lucru. De ce?

• Dezvoltarea unei afaceri apare atunci când inovarea devine centrul valoric al managementului şi al angajaţi lor

• Dezvoltarea sau creşterea planificată şi durabilă începe un nou ciclu ce se formează din maturitate, inovare şi iarăşi mai departe, extindere.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Factori care împiedicădezvoltarea afacerii

• Lipsa unei viziuni• Lipsa unui stil de conducere• Lipsa unei planificări strategice• Lipsa resurselor• Lipsa voinţei• Lipsa efortului• Lipsa de cunoştinţe

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

8

Poate o afacere să crească mult prea repede?

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Stadii de dezvoltare şi re-modelarea structurii organizaţionale

Schimbarea se supune unor reguli în funcţie de: • Individ/proprietar/investitor• Echipă• Natura afacerii• Cadrul legislativ

CURBA DE CRECURBA DE CREŞŞTERETERE

FORMATIVĂ

NORMATIVĂ

INTEGR ATIVĂ

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

9

FORMATIVFORMATIVĂĂ : CARACTERISTICI: CARACTERISTICIÎNFIINŢAREA COMPANIEITIMP ÎNDELUNGATINOVAREASUMAREA RISCULUISENTIMENTE FAMILIALENEVOIA DE STABILITATECĂUTAREA UNUI PATTERN DE LUCRU

STABILIREA PROCEDURILORSTABILIREA STRUCTURILOR

NORMATIVNORMATIVĂĂ: CARACTERISTICI: CARACTERISTICI

NORME DE LUCRUMAI MULT PERSONALMAXIMIZAREA REZULTATELOR

INTEGRATIVINTEGRATIVĂĂ: CARACTERISTICI: CARACTERISTICIAŞTEPTĂRILE ANGAJAŢILORNEVOIA DE IMPLICARENEVOIA DE CONSOLIDARESIMPTOMELE DECLINULUI SPIRALA DESCENDENTĂMEDIU DE AFACERI CONTINUU ÎN SCHIMBARENEVOIA DE ADAPTARE PENTRU SUPRAVIEŢUIRE

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Stadiul Formativ (faza 1)• Ce oferă liderul – manager?

– Orientare

– Direcţii specifice

– Disponibilitate mare de timp

– Posibilitatea de a greşi şi a învăţa

– Cunoaşterea afacerii

– Abilităţi interpersonale

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

10

Stadiul Normativ (faza 2)• Cum îşi foloseşte organizaţia energia?

– Centrarea pe practici bine stabilite– Consolidarea resurselor– Repetarea pattern-urilor de lucru– Integrarea rapidă a nou-veniţilor– Revizuire, Întărire, Dezvoltare– Abilităţi interpersonale

( perioadă cu o productivitate ridicată şi profit)• Ce trebuie să ofere lider-ul manager?

– Direcţie şi orientare– Mai multă autonomie şi independenţă– Sprijin– Comunicare bi-direcţională

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Caracteristici spre finalul fazei 2

• Scăderea ratei de creştere• Creşterea costuri lor afacerii• Energia este consumată pe noi idei, produse, noi pieţe.• Mai multe politici• Procesul devine birocratic• Comunicarea interpersonală scade• Atitudini posesive între departamente• Practicile se repetă şi devin plictisitoare• Productivitatea este în scădere

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

11

Ce se întâmplă dacă situaţia continuă?

Declin Declin –– Demodare Demodare -- StagnareStagnare

• De ce?

– Vechile proceduri nu mai sunt eficiente

– Oamenii se mulţumesc cu ce au, nu există provocare

– Organizaţia poate fi “încărcată” cu prea multe proceduri şi sisteme de lucru.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Finalul fazei 2• Ce strategii folosesc organizaţiile ajunse în

acest stadiu?– Investiţii în noi tehnologii– Reducerea costuri lor– Restructurarea forţei de muncă

• Organizaţia ar trebui să crească prin:

INOVARE INOVARE

ŞŞ I I

REREÎÎNNOIREA SCOPULUINNOIREA SCOPULUI

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

12

Stadiul Integrativ• Acest stadiu începe atunci când o organizaţie îşi

dă seama că afacerea se clatină iar dacă nu se face ceva, declinul este inevitabil!

• Perioada de incertitudine:– Trecere dificilă de la faza 2 la 3– Managerii nu se vor debarasa de vechile

metode şi practici (transplant de inimă – respingere)– Frica de necunoscut– Schimbare culturală

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Focalizarea în Stadiul 3

• Invoare

– Asumarea riscului– Responsabilizare– Comunicare încrucişată– Muncă de echipă– Spirit antreprenorial (intrapreneurship)

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

13

Re -modelarea structurii fucţional -organizatorice

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Structura organizatorică asigură <cărămizile> afacerii – ea defineşte sistemul de referinţă în care se evaluează schimbarea.

În cele ce urmează, vom examina principalele modele de structuri organizatorice adaptabile etapei de dezvoltare cu avantajele şi inconveniente

Forme evolutive – implicaţii ulterioare

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

14

Modelul Piramidal

autoritatea ca formă de exercitare a puteriicomenzi şi ordineresponsabilitatea devine obligaţieierarhie tradiţională / relaţii liniarecontrol centralizat

direcţia de control de sus în jospersonalul îl serveşte pe şefmanagerii ştiu mai mult decât subordonaţiişefii cei mari sunt atotş tiutorimanagerii sunt factori de deciziedelegarea de autoritate

Organizarea ierarhică este supranumită < tradiţională>

Trăsături caracteristice:

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Modelul Piramidal

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

15

67 poziţii (posturi) Număr de nivele = 6

Nivel

1

2

3

4

5

6

2 - 3 subordonaţi raportează către fiecare supervizor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

1

1

3

12

37

47

135

455

2154

Director - Direcţia Generală de Poliţie

Director Adjunct

Locţiitor Director

Supraintendent Şef

Supraintendent

Inspector Şef

Inspector

Sergent

Poliţist

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

16

Modelul Piramidal

Ce se întâmplă în prezent?

• mutaţii în domeniul cunoaşterii – profesioniştii din companii ştiu mult mai mult

• transformări în tehnologia informaţiilor

• structura devine anacronică şi costisitoare

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Modelul Matricial

Avantaje:favorizează sinergiastimulează diviziunea între compartimentele de acţiunestimulează creativitatea ş i mobilitateamanagerul joacă rol de antrenorinformaţia este încă o prerogativă a managerului, care este sursa deciziilor ş i controlului

Dezavantaje:conduce la agende duble din partea personalului (echipă/şefi)poate produce suprasarciniambuteiaj de date ş i informaţii care pot confuzionapoziţie ambivalentă a manageruluiintroduce un relativ dezechilibru în organizaţie (oamenii răspund faţă de mai mulţi şefi)

În organizaţiile matriciale, zonele matriciale sunt legate între ele prin persoane care lucrează împreună în slujba unui scop comun.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

17

Modelul Matricial

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Modelul Unităţii de afaceri

Este implementat atunci când o companie crează grupuri (centre) de afaceri autonome.Sarcina principală: identifică, recunoaşte şi satisface nevoile pieţei. se sacrifică o mare parte din structura ierarhică şi din puterea managerială. demasificare şi restructurareplan de scindare în unităţi ori grupuri autonome este o soluţie.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

18

Modelul Unităţii de afaceri

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Modelul unităţii de afaceri

Avantaje:se reduce ordinul de mărime/flexibilitate mai mareresponsabilizare, inclusiv juridicăelimină conflictele între echipe şi unităţi le funcţionalemanagerii sunt scutiţi de chinul priorităţilor conflictualeangajaţii sunt cruţaţi de dilema loialităţii dualemembrii sunt capabili să determine mai repede schimbările de direcţie ce se impundeciziile se iau mai uşor (absenţa filtrelor)

Dezavantaje:valorificarea resurselor umane este mult discreţionară

(managerul este un i luminat sau nu?)Slăbeste legătura dintre componente/orientare externă

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

19

Modelul de viitorului: Echipa de valori

În esenţă structura organizatorică este cinetică şi nu statică. Dezvoltare în strânsă legatură cu promovarea managementului pe bază de proiecte.Structură organizatorică procesuală, adică: se identifică nevoia, se hotărăsc mijloacele, se întruneşte o echipă care să acţioneze. Principala caracteristică o reprezintă circulaţia membrilor între mai multe echipe.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Modele de viitor: Echipa de valori

Avantaje:

preocupare faţă de cultivarea abilităţilor personaluluistimulează dezvoltarea personală într-un climat de învăţareoamenii lucrează împreună cooperativ şi nu competitivcultivă sentimentul scopului comunpromovează relaţiile pe orizontalăoamenii intră şi ies din echipe – mobilitatea este proces de auto-selecţiecurăţă climatul de muncă de minciună sau dualitateclădeşte capital social (încredere, mutualitate, cooperare şi colaborare)

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

20

Modele de viitor: Echipa de valori

Avantaje - continuare:

decizia este responsabilitatea celor plasaţi la interfaţa cu clienţii, furnizorii, etc.decizia este produsă de echipe de dialogoamenii lucrează eliberaţi de teamăconcentrarea pe îndeplinirea sarcinilormanagerul este în slujba celorlalţi membri şi purtătorul de cuvânt al echipeimanagerul facilitează schimburile reciproce între echipeideal,managerul este ales de echipă şi nu de administraţie

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Modele de viitor: Echipa de valoriDezavantaje:

rezistenţă din partea administratorilor de nivel mediuprobleme de natură instituţională şi psihologicănu e uşor să renunţi la investiţia făcută în sistemele centralizate (mulţi oameni se simt loiali acestora)sunt puţini cei dispuşi să se antreneze exercitând schimbareaabsenţa criteriilor de performanţă şi a evaluării ierarhiceînşelătoarea chestiune a relaţiilor umane (transferurile colaterale sunt percepute ca forme de sancţiune şi nu de avansare/promovare)

Din aceste considerente numai firmele mici şi progresiste fac un adevărat pionierat în această direcţie.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

21

Strategia de supervizare include:

componente, cum ar fi:

SISTEMUL INFORMAŢ IONALTEHNOLOGIASISTEMUL DE RAPORTARESISTEMUL DE RESURSE, INCLUSIV DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Cum administrăm Complexitatea?

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Mecanisme de operaţionalizare

• Proceduri de control– Sistemul financiar, contabilitate bugetară– Evaluarea personalului – Instruire şi Dezvoltare Resurse Umane

• Reguli şi proceduri de lucru– Manuale operaţionale şi de proceduri– Organigrama, fişe de post, stabilirea de comitete – Statut şi coduri de procedură– Aranjament inclusiv spaţial al birourilor şi spaţiilor

de producţie

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

22

Mecanisme de operaţionalizare

Concluzie:• Variaţiile în structura organizatorică funcţie

de etapa de dezvoltare trebuie să ţină cont de interacţiunea acestor componente

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Leadership vs. Management

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

23

Conducerea...Conducerea...

...este procesul prin care o persoană îi încurajează şi ajută pe ceilalţi să lucreze cu entuziasmpentru atingerea obiectivelor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Definiţii ale conducerii

A conduce este arta de a-i mobiliza pe alţii să dorească să lupte pentru realizarea aspiraţiilor comune

Un proces de influenţare dintre un lider şi adepţii lui, pentru a obţine ţeluri de grup, organizaţionale

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

24

Conducere versus Conducere versus AdministrareAdministrare

Leadeship vs. ManagementLeadeship vs. Management

• Nu înseamnă acelaşi lucru

• Există între ele diferenţe majore

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

SSă ă scscăăppăăm de administrare...m de administrare...Oamenii nu vor să fie “administraţi”.

Oamenii vor să fie conduşi. Cine a auzit vreodată de un manager mondial?

Lider mondial, da. Lider universitar. Lider politic. Lider religios. Lider al comunităţii. Lider sindical. Lider în

afaceri?

TOŢI CONDUC. NU ADMINISTREZĂ.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

25

Morcovul are câştig de cauză în faţa biciului.

Întrebaţi calul.< Putem conduce calul până la apă, dar nu-l putem obliga să

bea>.

Dacă ai de gând să “administrezi” pe cineva, atunci “administrează-te” pe tine însuţi. Dacă reuşeşti, atunci vei fi pregătit să renunţi la administrare...

...ŞI SĂ ÎNCEPI SĂ CONDUCI.

Mesaj publicat în Wall Street Journal de United Technologies Corporation, Hartford, Conneticut - S UA

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

PPe scurt...e scurt...

• Liderii furnizează viziunea; (? UNDE?)Managerii o implementează. (? CUM?)

• Liderii fac lucrurile să fie mai bune;• Managerii fac lucrurile să funcţioneze.• Liderii presează producerea evenimentelor;

Managerii fac ca acestea să aibă loc.

• Lideri si Manager (echipă? sau una şi aceeaşi persoană)

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

26

Tradiţional (X)Oamenii sunt leneşi de la natură, materialişti, sunt productivi din teama de a fi sancţionaţi, depind de lider, sunt imaturi, se feresc să-şi asume responsabilităţi şi opun rezistenţă schimbării; munca primează; oamenii se formează în copilărie şi în tinereţe; oamenii au nevoie să fie împinşi de la spate

De potenţial (Y)Oamenii sunt activi, caută multe satisfacţii în muncă, sunt productivi pentru a-şi atinge propriile ţeluri, aspiră la independenţă, auto-realizare responsabilitate şi îşi doresc experienţe noi; oamenii evoluează permanent; oamenii au nevoie să fie descătuşaţi, încurajaţi şi asistaţi

ConducereConducereDouDouă ă categorii de presupuneri asupra categorii de presupuneri asupra

oamenioamenilorlor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

„X”Tradiţional

Oamenilor le displace munca

Oamenii trebuie siliţi să muncească

Oamenii nu îş i asumă de bună voie responsabilitatea

„Y”De potenţial

Oamenilor le place munca

Oamenii muncesc cel mai bine sub auto-direcţionare

Oamenilor le place să îş i asume responsabilitatea

Teoria MTeoria MMajoritatea liderilor se situează undeva la mijloc –

„Teoria M”.

Sau

„M”(undeva la mijloc)

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

27

GRILA DE LEADERSHIP9 Democratic Participativ

8 Pozi ţie Total Pozi ţie Total

7

6

Benevolent5

Autocratic4

Total

3

2 Laissez Faire Autocratic

Preo

cupa

re p

entr

u s

ubor

donaţi

/ di

scip

oli

1 Pozi ţie Total Pozi ţie Total

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupare pentru îndeplinirea sarcinilor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

GRILA DE LEADERSHIP Impune Ponderea participării subordonaţilor la

luarea deciziilor Vinde Consultă Pune în comun Se retrage

Ponderea liderului în luarea deciziilor

Laissez Faire Democratic Participativ Benevolent Autocratic Autocratic

Poziţie

Total

Poziţie

Total

Poziţie

Total

Poziţie Total Poziţie Total

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

28

De ce este necesară participarea? Creşterea

Participării Creştere pozitivă în: Simţul de responsabilitate al

subordonaţilor Creativitatea subordonaţilor

Capacitatea subordonaţilor de a

rezolva problemele Îmbunătăţirea productivităţii

muncii subordonaţilor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Pentru un stil participativ de conducere aveţi nevoie

de

TIMP

Interval mare de timp

Interval mic de timp

Stil autocratic

Stil participativ

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

29

Momentul luării deciziei vs. Momentul implementării ei

Lider autocrat

Lider participativ

Decizia luată la un anumit moment

Momentul implementării deciziei

Timp

Timp

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Stop … timp pentru exerciţiu:

Care este stilul dvs de conducere?

Rezumaţi cinci valori critice în viaţă

Primele cinci principii de conducere ale dvs.

(+) –uri (-) –uri

Cum credeţi că acţionează cei mai buni lideri?

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

30

Echipe de succes

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Elemente necesare pentru a menţine o echipa

Elemente necesare pentru formarea echipelor

LUCRUL ÎN ECHIPĂ

• Scop clar• Atitudine de Parteneri • Declaraţie de misiune• Viziune împărtăşită

• Norme clare• Organizare liberă• Sistem de comunicare• Răspundere împărţită• Încredere• Participare largă a

partenerilor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

31

ELEMENTE PENTRU FORMAREA ŞI MENŢINEREA ECHIPELOR

A. Stadiul de formare

B. Stadiul de menţinere 1) Organizare

2) Conducere3) Întâlniri

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

COOPERARE ŞI NU COMPETIŢIE:CONSTRUIREA UNEI ECHIPE

• Ascultaţi cu atenţie• Creeaţi un climat de încredere• Eliminaţi suspiciunile• Acţionaţi ca modele• Delegaţi sarcinile• Împărtăşiţi repede informaţii le • Motivaţi şi susţineţi membrii• Rezolvaţi prompt conflictele• Păstraţi echipele operaţionale• Conduceţi întâlnirile eficient şi eficace

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

32

Oamenii în echipe de succes...

Clarifică roluri le, relaţiile, sarcinile şi responsabilităţile

Împart funcţiile de conducere în cadrul grupului şi folosesc toate resursele membrilor

Tolerează ambiguitatea, incertitudinea şi o aparentă lipsă de structură

Se interesează de rezultatele fiecărui membru, precum şi de cele ale grupului

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Oamenii în echipe de succes...

Rămân deschişi la schimbare, inovaţie şi rezolvarea creatoare a problemelor

Se angajează să păstreze comunicarea în grup conform ţintei şi programului, dar permit şi dezacordul

Promovează feedback şi NU critică

Asigură încrederea şi angajamentul în grup

Asigură norme care cer membrilor să se sprijine unii pe alţii, să se respecte şi să fie realişti în aşteptările lor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

33

Stadii ale formării echipei

1. Formare(forming)

•Explorarea limitelor

•Dinspre individ spre echipă

2. Furtuna(storming)

•Rezistenţe, neînţelegeri

•Fluctuaţii de atitudine

3.Normare(norming)

• Reguli-proceduri

• Deplasare spre cooperare

4. Performanţa(performing)

•Funcţionarea ca echipă

•Obiective atinse

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Stadii ale formării echipei

STADIUL 1: FORMAREA

•Trecerea de la statutul de individ la acela de membru

•Membrii explorează comportamentele acceptabile în grup

•Sentimente de nerăbdare, anticipare şi optimism•Suspiciune, teamă şi anxietate•Încercare de a defini sarcini şi responsabilităţi•Entuziasm şi nerăbdare de a performa

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

34

•STADIUL 2: FURTUNA

•Membrii îşi dau seama că sarcina este diferită şi mult mai dificilă

•Procesul decizional nu este bine definit•Membrii sunt puşi pe ceartă şi nu au răbdare•Membrii se împotrivesc colaborării – se începsă se îndoiască de succes

•Presiunile nu lasă activitatea să se desfăşoare

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

•STADIUL 3: NORMAREA

•Stabilirea normelor de grup•Membrii acceptă roluri şi responsabilităţi•Se reduce conflictul•Cooperarea înlocuieşte competiţia•Uşurare pentru că lucrurile par să meargă•Critică constructivă•Rezolvarea diferenţelor: munca pe primul plan

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

35

•STADIUL 4: PERFORMANŢA

•Începe diagnosticul şi rezolvarea problemelor•Se implementează schimbări•Membrii acceptă puncte tari şi slabe•Satisfacţie pentru progresul echipei•Membrii încep să se ataşeze unii de alţii•Echipa are coeziune şi este eficientă

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Oameni si echipe de succesTABLOU UMAN

(1) Conservator,(2) încărcat de sarcini (3) previzibil, (4) simt al datoriei (5)Abilitate de organizare, (6) capacitate de muncă , (7) disciplină (8)Lipsă de flexibilitate ş i de deschidere la idei noi (9) Calm, încrezător în sine ş i controlat (10) Capacitatea de a saluta toate contribuţiile fără prejudecăţi, (11) obiectiv, (12) creativ, (13) capacitatea de inovatie (14) Nivel obişnuit de intelect şi creativitate (15) Personalitate puternică ş i dinamică(16) Capabil să sfideze inerţia (17) Înclinat către provocarea iritării ş i nerăbdării (18) analist (19)Individualist, (20) serios, (21) neortodox (22) Imaginaţie genială, intelect ş i cunoş tinţe (23) Cu capul în nori ş i dispreţuieş te protocolul (24) Investigator de resurse(25) Extrovertit, (26) entuziast ş i comunicativ (27) Capacitatea de contacte cu oamenii ş i de a explora „noi răspunsuri” la provocări (28) Îş i pierde interesul odată ce provocarea iniţială atrecut (29) Solemn, neemotiv, (30) prudent (31) Judecată discretă dar fără inspiraţie sau aptitudine de a-i motiva pe ceilalţi (32 )Executant, face nu comenteaza (33) Orientat social, sensibil (34) Răspunde oamenilor ş i situaţiilor (35) promovează spiritul de echipă( 36) Nedecis în situaţii de criză (37) extrem de ordonata si conş tiincioasa, (38) răbdător (39) Capacitate de urmărire a scopurilor până la perfecţionism (40)este îngrijorat de lucruri mărunte, (41)cam sucit, ce spune azi retracteaza miine

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

36

Roluri în echipăPrincipii:• fiecare joacă două tipuri de roluri: profesional şi

în echipă• eficacitatea echipei depinde de potrivirea între

persoane şi roluri• este necesar un echilibru al rolurilor• există roluri preferate• există un set de roluri care trebuie îndeplinite

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Roluri în echipa după Modelul Belbin

• Executant• Analist• Finalizator• Funcţionar• Cercetător• Tehnician• Formator• Lider

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

37

ExerciţiuEchipa de proiect

• Formaţi echipa distribuind oamenii dvs. din <tablou uman> pe roluri urm ărind sfatul lui Belbin în alcătuirea echipei

• Individual (5-10 min), urmat de exerciţiu de grup (10-15 minute)

• Comparaţii, comentarii

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Concluzii• In echipe nu ar trebui să existe ierarhie de

roluri, toate sunt necesare• Rolul preferat se poate schimba în timp• În cazul lipsei persoanei adecvate, rolul poate

fi suplinit de unul sau mai mulţi membri• Managerul are sarcina de a aloca persoanele

în funcţie de roluri, asigurând că toate rolurile sunt îndeplinite

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

38

Planificarea Strategică

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Definiţia planificării strategice:

Planificarea strategică este procesul prin care o organizaţie stabileşte încotro doreşte să

meargă şi determină calea cea mai directă pentru a ajunge acolo.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

39

Adică....

Planificarea strategicPlanificarea strategică ă este procesul prin care:este procesul prin care:

se stabileşte situaţia organizaţiei la un moment dat;

se arată ce doreşte organizaţia să realizeze; şi

se prezintă modul în care aceasta îşi va atinge ţelurile propuse.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Ce presupune planificarea strategică?

Planificarea strategică nu trasează decizii viitoare. Ea tratează viitorul deciziilor prezente.

Ceea ce trebuie să facem astăzi este să fim pregătiţi pentru o zi nesigură de mâine.

Peter F. Drucker

Profesor universitar în Ştiinţe Sociale şi Management

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

40

Planificarea strategicăpresupune:

Analiza SWOT

Identificarea nevoilor şi evaluarea tendinţelor;

Considerarea opţiunilor şi modurilor de a reacţiona;

Stabilirea unor ţeluri de urmărit pe termen mediu/lung;

Stabilirea priorităţilor urmărite pe termen lung;

Considerarea relaţiei pe termen lung între diferitele aspecte ale organizaţiei.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Cadrul planificării strategice:

Planificarea strategică este un mod de a relaţionaScopuri

ObiectiveActivităţiResurseRezultate

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

41

Care sunt avantajele planificării strategice?

Ajută la organizarea activităţilor

Anticipează şi ajută la evitarea problemelor ce se pot ivi

Încurajează inventivitatea şi flexibitatea

Facilitează comunicarea, dezvoltă spiritul de echipă şi încrederea în lideri

Oferă o imagine a ceea ce o organizaţie poate deveni şi realiza ⇒ împărtăşită, viziunea propulsează, motivează şi inspiră

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Planificarea strategică începe cu o VIZIUNE clară.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

42

Unde doreşti să ajungi?

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Importanţa unei Declaraţii de Misiune

Obiectiv

AGENDA DE LUCRU

MISIUNE

Obiectiv Obiectiv

Activitate Activitate Activitate Activitate Activitate Activitate

STRATEGIE (S)

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

43

Declaraţia de misiune defineşte:

Scopul existenţei.Tipul organizaţiei.Pe cine serveşte.Are mai puţin de 50 cuvinte.Crează o imagine clară.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Declaraţia de misiune

Declaraţia de misiuneDeclaraţia de misiune– Pune bazele pentru strategie – Construieşte identitatea organizaţiei – Creează o viziune pozitivă Declaraţia de misiune ar trebui să:Declaraţia de misiune ar trebui să:– Atragă potenţiali clienţii– Creeze o imagine clară

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

44

Importanţa unei Declaraţii de Misiune

Declaraţia dvs. de misiune este forţa conducătoare ce vă susţine în tot ceea ce faceţi.

Constituie primul pas în orice proces de planificare strategică şi determină CEfaceţi şi CUM faceţi – obiectivele şi proiectele dvs. principale.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Scopuri “SMARTER”SpecificeMăsurabileAcceptabileRealizabile – resurse suficiente pentru îndeplinirea lorT imp alocat– rezonabil pentru realizarea lorExtinderea, expansiuneaRecompensare pentru atingerea lor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

45

Ce sunt obiectivele?

Scopurile organizaţiei pe terment lung Orientate către acţiune: foloseşte limbajul activDau direcţia de mersSpecifică rezultatele urmărite în termeni măsurabili Sunt realiste, dar constituie o provocare

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Bazele planificării strategice

Construieşte pe competenţe cheie Cunoaşte dorinţele & nevoile organizaţiei dvs. (membrii, personal, clienţi, etc.)Menţine un echilibru între resurse & rezultateImplică pe ceilalţi în dezvoltare & implementareOrganizează pentru mâineStabileşte standarde înalte

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

46

Procesul este parteacea mai importantă

a planificării!

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Planificarea pas cu pas

Majoritatea metodelor de planificare seconcentrează asupra următoarelor întrebări:

Ce cunoaştem?⇒ ETAPA DE STRÂNGERE DE INFORMAŢII

Ce posibilităţi avem? ⇒ ETAPA DE ANALIZĂ

Ce viitor dorim?⇒ ELABORAREA PROPRIU-ZISĂA PLANULUI

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

47

Etapa iniţială, de strângere de informaţii

Analizaţi procesul de planificare. Analizaţi misiunea şi ţelul planificării. Analizaţi evoluţia organizaţiei.Analizaţi situaţia financiară a organizaţiei. Analizaţi structura organizaţiei.Analizaţi profilul membrilor. Analizaţi programul. Analizaţi sondajele în rândul membrilor. Analizaţi situaţia. Fixaţi agenda de lucru.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Etapa de analiză

ANALIZA OPŢIUNILOR

ANALIZA CONCURENŢEI

ANALIZA ALTOR FACTORI EXTERNI

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

48

Elaborarea propriu-zisă a planului

Faceţi previziuni

Stabiliţi strategii

Fixaţi-vă ţelurile

Stabiliţi obiective

Comparaţi resursele cu planurile

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Implementarea planului strategic

RedactaRedactaţţ i planul i planul îîn scris n scris şş i obi obţţ ineineţţ i aprobarea i aprobarea acestuiaacestuia

FaceFaceţţ i astfel ca bugetele i astfel ca bugetele şş i planul de munci planul de muncă ă anual sanual să ă corespundcorespundă ă planului strategicplanului strategic

EvaluaEvaluaţţ i progresele i progresele îînregistrate nregistrate

AduceAduceţţ i planul la cunoi planul la cunoşş tintinţţa membria membrilorlorConsiliului de AdministraConsiliului de Administraţţ ieie sau investitorilorsau investitorilor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

49

Implementarea presupune:

Dezvoltarea unei structuri de implementare – Cine este responsabil & autorizat– Care sunt resursele - buget, personal, materiale...– Care sunt sarcinile cheie

Stabilirea unui orizont de timp– Determinarea “pietrelor de încercare”– Verificări periodice ale progresului planificat

Elaborarea planului de marketingEvaluarea, actualizarea planului pe termen lung

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Fişă de planificare - Model (1)Produse/Servicii ce vor fi oferite:Motivaţie:Criterii de măsurare:Scopuri:

Strategii/Activităţi:Responsabil:Durată:Resurse necesare:

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

50

Fişă de planificare - Model (2)

1. Viziune2. Declaraţie de misiune3. Analiza strategică 4. Program de lucru pentru anul... (Obiectiv SMARTER)

Obiectivul 1: ActivitateResponsibilitate: persoana, funcţiaTermen: DataResurse necesare:

Obiectivul 2: ActivitateResponsibilitate: persoana, funcţiaTermen: DataResurse necesare:

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

De ce eşuează uneori planificarea?

Factorii de decizie nu se implică

Lipsa unei evaluări atente

Presupunerile false sau nerealiste

Stabilirea dinainte a rezultatelor

Incapacitatea conducerii de a stăpâni conflictele

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

51

ANALIZA „SWOT”- Instrument important în alegerea strategiei

firmei -

• ce reprezintă analiza „SWOT” ?• S = STRENGTHS = Puncte tari• W = WEAKNESSES = Puncte slabe• O = OPPORTUNITIES = Oportunităţi /

Posibilităţi• T = THREATS = Ameninţări /

Riscuri

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Etapele analizei SWOT:

1. Enumerarea principalelor puncte tari şi slabe ale firmei, vis-a-vis de firmele concurente;

2. Enumerarea oportunităţilor şi ameninţărilor / riscurilor prezente şi viitoare ale companiei;

3. Identificarea aspectelor critice:Ajută punctele tari la valorificarea oportunităţilor şi blocarea ameninţărilor? Blochează punctele slabe oportunităţile menţionate?

4. Definirea factorilor de succes („+”), care reprezintă aspectele cheie ce trebuie abordate la elaborarea strategiei firmei.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

52

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

/ RISCURI 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

MATRICEA „SWOT”

1.

2.

3.

4. PUNC

TE

TARI

5.

1.

2.

3.

4. PUNC

TE

SLAB

E

5.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

MATRICEA SWOT

OPORTUNITATI

(O)

RISCURI-AMENINTARI

(T)

PUNCTE TARI (S)

STRATEGII S–O AGRESIVE

STRATEGII S-T RESTRUCTURARE

PUNCTE

SLABE (W) STRATEGII W-O DIVERSIFICARE

STRATEGII W-T APARARE

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

53

Tipuri de strategii

Strategiile S-O urmăresc fructificarea oportunităţilor care corespund punctelor tari ale companiei (strategie de tip agresiv)

Strategiile W-O depăşesc punctele slabe pentru a accesa oportunităţile. (strategie de diversificare)

Strategiile S-T identifică modalităţile prin care compania îşi poate utiliza punctele tari pentru a-şi reduce vulnerabilitatea la factorii de risc. (strategie de restructurare)

Strategiile W-T stabilesc planuri defensive care să împiedice ca punctele slabe ale companiei să devină surse considerabile de alimentarea a factorilor externi de risc. (strategie de apărare a poziţiei câştigate)

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Supervizarea prin Conducere pe bază de

proiecte

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

54

Rolul şi importanţa proiectelor în conducerea organizaţiei

• Proiectul = un instrument managerial care completează instrumentele de administrare curentă, utilizate în organizaţie

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Ce este un proiect ?• Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă

determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise;

• În alţi termeni, un proiect este o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri

• Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia unei organizaţii şi a mediului său economic concurenţial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

55

Ce este un proiect ?

• Prin urmare, conducerea pe bază de proiecte este un mod de organizare a activităţii, caracterizat prin:– utilizarea unor resurse prestabilite, special

alocate,– într-o perioadă de timp determinată,– cu scopul atingerii unor obiective (stări) clar

definite.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Externalităţi• O activitate curentă

– un proiect poate pune în funcţiune activităţi curente

• O organizaţie– o organizaţie poate contribui la un proiect– o organizaţie poate funcţiona temporar pe durata

proiectului– un proiect poate înfiinţa o organizaţie

• Un set de active– un set de active poate fi rezultatul unui proiect– un set de active poate reprezenta o resursă pentru

proiect

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

56

Specificul supervizării prin promovarea managementului de

proiect• Rolul stakeholder-ilor este foarte important, IAR

ACŢIONARII SUNT PRINCIPALELE PĂRŢI INTERESATE

• Obiectivele, durata şi bugetul sunt clar definite.• Evaluarea se face strict în funcţie de realizarea

obiectivelor• Personalul este, de regulă, angajat pe durata

proiectului.• Conduce la aplatizarea ierarhiei din structurile

organizatorice• Facilitează evaluarea: rezultate şi procese

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Direcţii de acţiune

• Managementul timpului– planificarea rezultatelor şi resurselor– Mecanism de detectare timpurie a problemelor

• Managementul personalului– Clarificarea rolurilor– Clarificări asupra Lanţului <Aşteptări-interese-

motivare, abilităţi, cunoştinţe, atitudini, comportamente>

• Managementul resurselor– Realocare, dinamică– eficienţa uti lizării

• Managementul riscurilor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

57

Ciclul de viaţă al proiectuluiPolitici

M&E

Implementare

Finanţare

Pregătire

Identificare

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Strategii şi Politici• Se stabilesc liniile directoare şi principiile

de acţiune în companie/organizaţie• Se stabilesc priorităţile la nivelul

companiei, pe baza:– priorităţilor generale şi locale– surselor de finanţare proprii sau/şi atrase– capacităţilor existente– conjunctura şi condiţiile din piaţă

• Se formulează idei de programe şi proiecte

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

58

Identificarea

• Analiza problemelor, nevoilor şi intereselor stakeholder-ilor

• Studii de (pre)fezabilitate, sectoriale sau tematice

• Se formulează decizia asupra ideilor care vor fi studiate în detaliu în faza de design de proiect

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Design (pregătire/formulare)

• Studierea ideii de proiect ţinând cont de:– direcţiile strategice– indicatorii de performanţă– opiniile principalilor stakeholderi

• Aspecte cheie:– relevanţa pentru problemele firmei– fezabilitatea ideii de la baza proiectului

• Planificarea implementării proiectului, pe baza unui cadru de analiză logică.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

59

Finanţarea• Se eliberează bugetele de către investitor(i)

numai în baza proiectelor avansate spre analiză şi aprobare

• Se ia decizia de finanţare• Se alege/numeşte o echipă de proiect• Se elaborează un document formal care

statuează aranjamentele de finanţare şi implementare şi performanţele de obţinut de către echipa de proiect

• Formalităţi de raportare şi supervizare

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Implementarea• Se folosesc resurselor planificate pentru

atingerea scopului proiectului, a obiectivelor şi rezultatelor estimate prin indicatori de performanţă

• Se monitorizează progresul implementării proiectului (fizic şi valoric, indicatori de rezultat şi de proces)

• Evaluările intermediare pot conduce la decizia de ajustare (sau eventual de oprire a proiectului)

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

60

EvaluareaIntervine:

– în timpul implementării (intermediară)– la finele implementării (finală)– după încheierea implementării (ex-post)

• Măsoară:– randament– eficienţa– impact– sustenabilitatea

• Oferă informaţii credibile şi utile• Încorporează învăţăminte pentru decidenţi• Decizie de a continua, modifica sau opri un

proiect

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Impactul proiectelor asupra structurii organizatorice a firmei

Premise:• trecerea de la structura tradiţională la cea

matricială• trecerea de la organizaţie orientată către

<relaţii> la cea orientată către <proces>

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

61

OBSERVĂMONITORIZEAZĂ

STABILEŞTEOBIECTIVELE

ÎNŢELEGE PROBLEMA

DETERMINĂ OPŢIUNILE

FACE ALEGEREA

EVALUEAZĂ OPŢIUNILE

IMPLEMENTEAZĂ RECUNOAŞTE PROBLEMA

Ciclul de rezolvare a problemei

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Supervizare prin promovarea conducerii

pe bază de bugete

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

62

Rolul şi importanţa bugetării în conducerea companiei

• Bugetul = plan financiar care stabileşte veniturile anticipate şi/sau cheltuielile estimate pe o perioadă de timp viitoare

• Bugete:– de venituri/vânzări– de producţie– de investiţii– departamental– general:

• flux de numerar• cont de profit/pierdere• Bilanţul contabil

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Avantajele bugetului

• instrument de planificare• instrument de coordonare

• instrument de stabilire, control şi măsurare a performanţei organizaţionale şi individuale

• instrument de motivare

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

63

Limitele supervizării pe baza de bugete

• se bazează pe cunoştinţe de planificare financiară

• implică estimări • consumă timp indirect productiv• poate fi inflexibil• cere asumarea responsabilităţii, deci poate

produce rezistenţă, dacă nu este utilizat corespunzător

• procesul cere timp de învăţare

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Supervizarea prin bugetePresupune:• Stabilirea obiectivelor organizaţiei• Identificarea factorilor externi şi interni care ar putea limita veniturile

şi cheltuielile• Estimarea veniturilor organizaţiei pe perioada viitoare, pe surse de

venituri• Estimarea cheltuielilor departamentale şi pe proiecte• Stabilirea bugetului consolidat (flux de numerar, profit şi pierdere,

bilanţ)• Defalcarea bugetului pe centre de venituri şi/sau cheltuieli• Monitorizarea execuţiei bugetului şi măsuri corective• Evaluarea şi raportarea execuţiei bugetului

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

64

Estimarea veniturilor

• Tipuri de venituri (vânzări, investiţii, donaţii, alocaţii bugetare etc)

• Volumul veniturilor (cantităţi şi preţuri/valoare unitară)

• Graficul veniturilor în timp

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Stabilirea cheltuielilor

• Tipuri de cheltuieli (lansare, directe, indirecte, investiţii)

• Volumul cheltuielilor (cantităţi şi preţuri)• Graficul cheltuielilor în timp

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

65

Prag de rentabilitate

Venituri şi Cheltuieli ($)

Unităţi vândute (n)

Costuri fixe

Costuri totale (fixe + variabile)

Venituri din vânzări

Pragul de rentabilitate

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Stabilirea cheltuielilorCosturi unitare:

• stabilirea cheltuielilor totale de jos în sus, prin însumarea directă a cheltuielilor confirmate ale fiecărei componente a proiectului (bugetare cu baza zero)

Estimare:• stabilirea

cheltuielilor prin metode indirecte: experienţa unor proiecte sau activităţi anterioare, ipoteze de proporţionalitate (bugetare incrementală) etc

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

66

Structura unui buget

• o matrice grupând:– pe linii: diferite tipuri de venituri, respectiv

cheltuieli– pe coloane: unitate de măsură, preţ unitar,

cantitate, total venit/cheltuială• planificarea fluxurilor de numerar:

– intrări şi ieşiri de numerar la diferite momente de timp (uzual lunar)

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Bugetarea unui proiect

• Bugetul de cheltuieli pe fiecare tip de activitate

• Bugetul de cheltuieli consolidat al proiectului

• Planificarea fluxului de numerar al proiectului

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

67

Impactul bugetului asupra structurii organizatorice a firmei

• Misiune şi obiective organizaţionale clar definite şi comunicate

• Structura (centre de venituri şi/sau cheltuieli) şi responsabilităţi clare privind conceperea şi administrarea bugetului

• Un mecanism formalizat de concepere, monitorizare şi evaluare/raportare

• Un mecanism de delegare formală a atribuţiei bugetare

• Abilităţi de planificare dezvoltate

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Concluzii şi recomandări

• Bugetul este un instrument managerial indispensabil

• Bugetul acţionează în paralel cu alte instrumente manageriale

• Managementul bugetelor presupune anumite abilităţi specifice în planificarea financiară

• Performanţă procesului de bugetare trebuie definită, monitorizată şi evaluată

• Performanţa individuală se evaluează global

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

68

Monitorizarea şi supervizarea

performanţelor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Managementul performanţei proiectelor

• Stabilirea standardului de performanţă a proiectelor: indicatori şi mijloace

• Monitorizarea performanţei• Evaluarea performanţei• Revizuiri şi ajustări necesare în

organizaţie

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

69

Supervizare, cum?

• Analiză• Monitorizare• Supervizare• Control• Auditing• EvaluareCare este legatura sau diferenţa dintre ele?

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Standardul de performanţă alproiectelor

• Rezultate:– atingerea obiectivelor– realizarea impactului

scontat – sustenabilitatea

(rezultatele au şanse să se menţină pe timp mai îndelungat)

• Procese:– încadrarea în timp– încadrarea în buget– respectarea

indicatorilor de calitate– identificarea şi

rezolvarea problemelor

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

70

Monitorizarea performanţeiAspecte urmărite:• realizarea activităţilor

proiectate• obţinerea output-uri lor şi rezultatelor, inclusiv calitatea

• execuţia detaliată abugetului

• încadrarea în timp• evoluţia mediului

Sistemul de referinţă:• sistemul de proceduri

de lucru• indicatori• plan de operaţii• buget• factorii externi

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Sistemul de supervizare implică:

• comunicare orală• întâlniri de lucru/ procese verbale• rapoarte periodice/ format standard• observarea directă a unor activităţi (când este

cazul)• supervizare externă –audit extern (în cazuri

speciale)• evaluări încrucişate

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

71

Probleme tipice în implementare

• performanţe scăzute

• întârzieri

• depăşiri de buget

• abateri procedurale

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Cauze tipice• lipsa expertiză/ experienţa echipei/indivizilor• comunicare defectuoasă• conflicte• comportamente indezirabile• planificare defectuoasă• sarcini/indicatori supraestimaţi• subevaluarea necesarului de resurse• schimbări majore în mediu

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

72

Măsuri corective• consultare• negociere/mediere• realocarea resurselor• revizuirea calendarului de implementare• realocarea rolurilor/activităţilor pe oameni• înlocuirea unor membri ai echipei/unei echipe• evaluare externă• reformularea rezultatelor/obiectivelor• oprirea proiectului

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Raport de monitorizare/supervizare

• Pot fi prezentate:– periodic (zilnic/săptămânal/lunar)– la încheierea fiecărei activităţi– la încheierea unui grup de activităţi– la încheierea unor activităţi critice pentru proiect

• Este indicată standardizarea lor la nivel de organizaţie.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

73

Structura unui raport

Sunt recomandate secţiunile:– Rezumat (executive summary)– Informaţii generale– Modul de lucru– Fapte şi date– Analiză şi constatări– Concluzii şi recomandări

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Informaţii cheie în rapoartele de supervizare

• date de identificare • stadiul realizării activităţilor (descriere)• stadiul realizării indicatorilor• deviaţiile faţă de valorile planificate• justificarea deviaţiilor• măsurile corective luate• rezultatele aşteptate ale măsurilor corective• activităţile planificate pentru perioada următoare• calendarul de implementare actualizat• execuţia bugetului/devieri• realocări necesare în cadrul bugetului

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

74

Evaluarea rapoartelor

Evaluarea rezultatelor• eficacitatea (obiectiv

realizat/planificat)• impactul asupra

grupului-ţintă• sustenabilitatea

Evaluarea procesului• eficienţa

(rezultate/resurse)• economia (costuri

realizate/planificate)• încadrarea în timp• calitatea (satisfacţia

stakeholderilor)• probleme şi măsuri

corective

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Evaluarea performanţei individuale

• Performanţa individului în cadrul uneiechipe se evaluează în contextul performanţei globale, coroborat cu performanţa în îndeplinirea activităţilor curente şi în cadrul altor proiecte la care a participat.

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

75

Consecinţele evaluării performanţei

• La nivel organizaţional:– îmbunătăţirea în timp

a performanţelor– învăţare

organizaţională

• La nivel individual:– învăţare individuală

(cunoştinţe, abilităţi, atitudini)

– premiere/sancţionare– promovare/retrograd

are/mutare laterală

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Concluzii

Conducerea pe baza de proiecte şi bugete asigură introducerea unor

instrumente de monitorizare şi supervizare atât a rezultatelor, cât şi a

proceselor prin care se ating acele standarde de performanţă

cerute de investitori şi acceptate de echipa de proiect

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

________________________________

___

Date post:	13-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	vuhanh
View:	230 times
Download:	4 times

Abilitati de Conducere pentru Dezvoltarea · PDF fileLeadership vs. Management ... Definiţii...

Documents