+ All Categories
Home > Documents > 94825446 Leadership

94825446 Leadership

Date post: 13-Feb-2015
Category:
Upload: amaria236040
View: 55 times
Download: 4 times
Share this document with a friend
49
UNIVERSITATEA “BABEŞ – BOLYAI” CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI CATEDRA DE PSIHOLOGIE TEZĂ DE LICENŢĂ Absolvent : LAURA NICOARĂ (SOPORAN)
Transcript
Page 1: 94825446 Leadership

UNIVERSITATEA “BABEŞ – BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI

CATEDRA DE PSIHOLOGIE

TEZĂ DE LICENŢĂ

Absolvent :

LAURA NICOARĂ (SOPORAN)

Page 2: 94825446 Leadership

2008

UNIVERSITATEA “BABEŞ – BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI

CATEDRA DE PSIHOLOGIE

STILURI DE LEADERSHIP ŞI FACTORI DE PERSONALITATE CA

PREDICTORI AI COMPORTAMENTELOR CONTRAPRODUCTIVE

ŞI CETĂŢENEŞTI ORGANIZAŢIONALE

TEZĂ DE LICENŢĂ

Coordonator:Prof. Univ. Dr. HORIA PITARIU

Absolvent :

LAURA NICOARĂ (SOPORAN)

2

Page 3: 94825446 Leadership

2008

CUPRINS

REZUMAT…………………………………………………………………………………5

UNIVERSITATEA “BABEŞ – BOLYAI” CLUJ-NAPOCA...................................................1TEZĂ DE LICENŢĂ.......................................................................................................................................1 2008............................................................................................................2

UNIVERSITATEA “BABEŞ – BOLYAI” CLUJ-NAPOCA...................................................2TEZĂ DE LICENŢĂ.......................................................................................................................................2

Coordonator:...............................................................................................................................2Prof. Univ. Dr. HORIA PITARIU..............................................................................................2

2008............................................................................................................3 INTRODUCERE.......................................................................................................................4

5. CONCLUZII ŞI IMPLICAŢII...................................................................................................................44REZUMAT

Cercetarea a avut ca scop investigarea puterii predictive a două categorii de factori:

stilurile de leadership şi personalitatea angajatilor - asupra comportamentelor

contraproductive şi cetăţeneşti organizaţionale. Au fost luate în considerare trei stiluri de

leadership - transformaţional, tranzacţional şi laissez-faire – şi cinci factori de personalitate

ai angajaţilor – energie / extraversiune, amiabilitate, constiinciozitate, stabilitate emoţională

şi deschidere mentală. Iar ca variabile criteriu au fost considerate cele două forme ale

comportamentelor contraproductive – comportamente contraproductive orientate spre individ

şi comportamente contraproductive orientate spre organizatie şi comportamentul cetăţenesc

de ajutor. 105 de subordonaţi desfăşurând muncă de execuţie (49 femei şi 56 bărbaţi) din

trei firme din Turda / jud. Cluj au completat fără limită de timp trei chestionare: CWB

(Counterproductive Work Behavior) pentru evaluarea comportamentelor contraproductive ;

MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire ) pentru evaluarea stilului de leadership al

leaderului lor; şi BFQ (Big Five Questionnaire) pentru evaluarea personalităţii angajaţilor.

Interpretarea rezultatelor s-a făcut prin intermediul modelelor de regresie multiplă.

Rezultatele obţinute în urma acestui studiu, indică faptul că, comportamentele

prosociale sunt relaţionate pozitiv cu stilurile de leadership transformaţional şi tranzacţional

iar cele contraproductive sunt asociate negativ cu un stil tranzacţional. Conform rezultatelor

obţinute în studiul de faţă efectele leadershipului Laissez-faire asupra comportamentelor

prosociale şi deviante manifestate de către subalterni la locul de muncă sunt nesemnificative.

Dintre cei cinci factori de personalitate consideraţi, doar doi au putere predictivă

asupra comportamentelor contraproductive : stabilitatea emoţională şi deschiderea mentală şi

3

Page 4: 94825446 Leadership

trei factori au putere predictivă asupra comportamentelor prosociale: energia, amiabilitatea,

conştinciozitatea. În final, sunt discutate relevanţa rezultatelor pentru procesele de selecţie

profesională, precum şi limitele cercetării.

Cuvinte cheie: stiluri de leadership; factori de personalitate – Big Five; comportamente

contraproductive ; comportamente cetăţeneşti

INTRODUCERE

Astăzi leadershipul suscită un interes neîntâlnit în evoluţia societăţii umane, interes

care atestă nevoia acută de lideri veritabili pentru toate domeniile socialului şi care se

manifestă, între altele, în abundenţa abordărilor consacrate acestei problematici. Explozia din

ultimii ani a literaturii despre leadership inundă cu lucrări mai mult sau mai puţin ştiinţifice

zonele circumscrise practicii exercitării conducerii, reuşind însă arareori să devină cu

adevărat utile liderilor. Un lucru a devenit cert: veriga principală a domeniului leadership-

ului este competenţa liderului. Studiile care au reuşit să treacă dincolo de abordările

simpliste ale primelor teorii ale trăsăturilor de personalitate, au constatat că există anumite

caracteristici care se impun sistematic, deosebindu-i pe lideri de nonlideri. Majoritatea

liderilor buni posedă seturi de competenţe în următoarele domenii: personal (motivaţia de a

reuşi, încredere în sine, dinamism, eficacitate personală); social (capacitatea de a influenţa

discernământul politic, empatia); cognitiv (gândirea conceptuală) şi unele competenţe

importante pentru eficacitatea liderului, strâns legate de trăsăturile de personalitate:

impetuozitatea; sociabilitatea, receptivitatea, agreabilitatea, conştiinciozitatea, inteligenţa

analitică, inteligenţa emoţională faţă de viaţa publică; capacitatea de a lega relaţii bune cu

oameni; aptitudini pentru o bună comunicare non-verbală; disponibilitatea de a auzi şi de a

înţelege şi alte păreri; disponibilitate pentru asumarea riscurilor; adaptabilitate la situaţiile

noi; orientare internă.

Există o serie întreagă de teorii( teoria omului important, teoria caracteristicilor

specifice conducătorului, teoria stilurilor de conducere, teoria situaţională ) care subliniază

ce calităţi ar trebui să aibă un lider eficient, care sunt native şi care sunt dobândite, care pot fi

formate şi care nu. Se impune tot mai mult opinia potrivit căreia ceea ce contează mai mult

este procesul de selecţie, în sine. În momentul alegerii carierei, în cea mai mare parte,

procesul formării liderului a avut deja loc; în bună parte, personalitatea lui este cristalizată.

4

Page 5: 94825446 Leadership

Prin urmare o organizaţie care se află în căutare de persoane cu „potenţial înalt“ (cum sunt

numiţi adesea viitorii lideri), ar face bine să înceapă prin a alege persoanele potrivite, nu să

treacă direct la formarea lor ca persoane potrivite.

Din perspectiva devenirii, liderul este un mod aparte de a fi, un mod care se învaţă

cumulativ. Este un fel de a fi care se dobândeşte în fiecare zi prin exerciţiul de descriere a

realităţii aşa cum este aceasta şi de a o corija prin măsuri şi acţiuni specifice care să genereze

performanţă. Calităţile liderului trebuie să includă cu necesitate capacitatea acestuia de a

lucra în echipă, de a se plia pe procesele care descriu evoluţiile structurale şi funcţionale ale

echipei înglobante. Este un truism faptul că un individ nu va putea să fie niciodată lider dacă,

mai întâi, n-a fost condus şi n-a învăţat să-i urmeze pe alţii. Privind la diferitele modele de

conducere constatăm că, în această lume tot mai globalizată, încep să se cristalizeze mai

multe tendinţe convergente potrivit cărora liderilor le-ar fi utile: carisma; aptitudini pentru

munca în echipă; deschidere faţă de schimbare; interes

( Manfred, Kets de Vries, 2003).

Literatura de specialitate a psihologiei organizaţional-manageriale extinde sensul

behaviorismului tradiţional conferit noţiunii comportament. Comportamentul nu mai este

privit doar ca o reacţie stimul-răspuns, ci ca o manifestare a vieţii psihice a individului în

context organizaţional.

Deşi ar putea părea simplă definirea noţiunii comportament organizaţional (CO),

majoritatea oamenilor considerând că se referă la însumarea tuturor conduitelor pe care

membrii unei organizaţii le manifestă în cadrul acesteia, definiţiile întâlnite în literatură

diferă, în funcţie de punctul de vedere din perspectiva căruia a fost privit fenomenul, dacă-l

putem numi astfel.

O interesantă observaţie face Zlate ( 2004), care atribuie noţiunii CO trei acceptiuni:

fenomenologică, ştiinţifică şi pragmatică. Aceste accepţiuni, consideră Zlate, sunt ilustrate

foarte bine în cele trei perspective de definire a termenului, oferite de Organ şi Bateman

(1986, citat în: Zlate, 2004) :1 ) CO - un set de fenomene psihosociale; 2) CO - obiect de

studiu şi 3) CO - centru de interes pentru diferite grupuri.

Definirea CO ca un set de fenomene psihosociale include noţiunea în sfera largă a

conduitelor manifestate de către indivizi în organizaţie şi poate fi ilustrată prin accepţiunea

fenomenologică. Astfel, CO este privit ca un fenomen viu, sub toate aspectele sale

existenţiale. Pentru a-l deosebi în mod clar de alte fenomene psihosociale, cei doi autori

precizează că este considerat CO numai acel comportament care îndeplineste urmatoarele

conditii: este suscitat sau facilitat de organizaţie, este cauzat, determinat de procesele

5

Page 6: 94825446 Leadership

organizaţionale, şi îi este atribuită o relevanţă comportamental-organizaţională de către

membrii organizaţiei.

Lucrarea de faţă se referă la comportamentele contraproductive şi comportamentele

cetăţeneşti organizaţionale.

În aria largă a comportamentelor indivizilor la locul lor de muncă, se diferenţiază

comportamentele contraproductive care, s-a demonstrat că influenţează destul de mult

performanţa individului, şi, prin aceasta, eficienţa organizaţiei. Comportamentele precum:

furtul, sabotajul, daunele materiale, consumul de alcool, consumul de droguri, bârfa,

hărţuirea, absenteismul, pauzele lungi sunt incluse în ceea ce teoreticienii au denumit

comportament contraproductiv organizaţional.

Hogan & Kaiser( 2005) afirmă că procesul de leadership este probabil cea mai

importantă problemă existentă în ştiinţele umaniste. Acesta este procesul cu consecinţele

cele mai vaste şi hotărîtoare asupra organizaţiilor, de el depinzând dezvoltarea,

supravieţuirea sau dispariţia unei organizaţii.Una dintre consecinţele stilului de leadership

este performanţa profesională. Mai recent în literatura de specialitate a fost recunoscut rolul

comportamentelor angajaţilor care nu se integrează în dimensiunea performanţei în sarcină,

de exemplu, comportamentele cetăţeneşti organizaţionale şi cele deviante(Dalal, 2005).

Borman şi Motowidlo(1997, citat în Rîlea, 2008) au argumentat că acest tip de

comportamente sunt importante deoarece conturează contextul organizaţional, social şi

pshihologic servind drept catalizator pentru sarcinile şi procesele de muncă.

În prima parte a lucrării, vom defini conceptele relaţionate cu obiectivul de studiu. Se

porneşte de la definirea leadershipului, subliniindu-se deosebirea dintre leaderi şi manageri.

Sunt prezentate în continuare teoriile şi modelele leadershipului: teoriile comportamentaliste,

teoriile situaţionale primare, teoriile cognitive , teoriile personologice, teoria contingenţei,

teoria LMX, teoria transformaţională..

Se trece apoi la conceptualizarea personalităţii şi la evaluarea personalităţii

angajaţilor în mediul organizaţional. A fost necesară explicarea comportamentul

contraproductiv în organizaţii începând cu definirea acestui comportament şi finalizând cu

relaţia acestui comportament cu factorii de personalitate ai angajaţilor şi cu formele de

leadership. Trecerea în revistă a comportamentului cetăţenesc organizaţional a fost urmată

de relaţionarea acestuia cu trăsăturile de personalitate şi stilul de leadership.

În partea a doua a studiului se va prezenta cercetarea propriu-zisă, identificându-se

existenţa şi tipul de asocieri ce există între variabilele studiate.

6

Page 7: 94825446 Leadership

Acest studiu este realizat într-un oraş mic, cu un nivel socio-economic redus pe

muncitori de execuţie. Rezultatele au implicaţii practice în selecţia profesională, deci e foarte

important să vedem dacă stilul de leadership şi personalitatea angajaţilor poate infuenţa

comportamentul contraproductiv organizaţional şi cetăţenesc organizaţional.

1. CADRUL TEORETIC

1.1. Leadershipul

1.1.1. Conceptualizarea leadershipului

Orice om este obligat să conducă. Leadership-ul nu este teritoriul exclusiv al

directorului general sau al unui general de armată. Fiecare dintre noi ajunge în situaţia de a

conduce ceva la un anumit moment: conducem familia, grupul de prieteni, echipa de la locul

de muncă, o mică afacere sau o corporaţie multinaţională. În lumea noastră de oportuniţăţi

în creştere şi în asemenea vremuri, care cer iniţiative personale din ce în ce mai importante,

leadership-ul este o aptitudine de viaţă, pe care toţi trebuie să ne-o dezvoltăm, dacă vrem să

ne realizăm pe deplin potenţialul şi dacă dorim să evităm frustrarea de a dansa mereu

conform dorinţelor altor persoane(Landsberg, 2005).

Conceptul de leadersip a primit o mare atenţie în literatura psihologică de

specialitate. Acest concept a fost definit din puncte de vedere diferite fie ca un “proces de

persuasiune prin care un individ induce grupului, să urmeze obiectivele împărtăşite de

leader şi subordonaţii săi” sau “un proces al influenţei sociale în care o persoană este

capabilă să obţină ajutor şi sprijin din partea altora în realizarea unei sarcini comune”

( Winum, 2003, citat în :Rîlea, 2006, p.13).

În termeni generali prin leadership se înţelege abilitatea de a influenţa

comportamentul altor oameni. Definiţia poate fi extinsă atunci când se ia în considerare

leadership-ul în organizaţii prin includerea faptului că liderul exercită influenţă în grupul de

muncă pentru ca acesta să-şi realizeze sarcinile şi obiectivele.

Prin leadership se înţelege “ modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere

efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător”( Zlate,

2004, p.97).

7

Page 8: 94825446 Leadership

O definiţie ce ia in considerare în mod explicit procesul de comunicare le aparţine

autorilor Tannenbaum, Wescheler şi Massarik citaţi de Zlate: “Conducerea este influenţa

interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie proceselor de comunicare,

spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate”( Zlate, 2004, p.23).

Leadership înseamnă a face lucrurile şi a rezolva problemele prin oameni- a atinge

obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau al unui grup.

Leadership-ul poate fi definit ca “un proces de mobilizare, încurajare şi antrenare a

indivizilor”, astfel încât aceştia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor

dorite( Prodan, 1999, p. 84).

Psihologia organizaţională lărgeşte sfera noţiunii de conducere, integrând totodată,

în conţinutul ei elemente diverse. McGregor considera conducerea ca fiind o formă dinamică

de comportament care implică intrarea în acţiune a patru variabile de bază: trăsăturile

liderului; atitudinile, nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura

organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia le realizează; mediul social,

economic şi politic(McGregor,1969, citat în: Zlate, 2004).

Alţi autori au continuat să aducă o serie de noi precizări menite a contura mai bine

accepţiunea psihoorganizaţională a conducerii. “Într-o formulare simplă vom defini

conducerea ca un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o

anumită perioadă de timp şi într-un anumit context organizaţional specific, a altor grupuri

de membri ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice”

( Vlăsceanu, 1993, p.23).

De sute de ani , psihologia a fost interesată de activitatea de conducere( leadership) şi de

persoana celui care o realizează( liderul). La începutul secolului XX, în perimetrul ştiinţelor

economice, psihologice şi sociologice se conturează o nouă noţiune, cea de management,

care începe să fie folosită tot mai frecvent. Unii specialişti în domeniu consideră că manager

şi lider sunt termeni sinonimi. Însă aceşti doi termeni reprezintă dimensiuni distincte ale

persoanelor din conducere. Leadershipul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să

acţioneze iar managerul este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale

prin planificare, organizarea şi orientarea muncii către o finalitate. Prin urmare o persoană

poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui lider. Caracteristica pe care toate

organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor este leadership-ul. Dintre caracteristicile

generale ale unui lider, în viziunea realizării leadership-ului în organizaţie, importante ar fi

( Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003, citat în: Păuş, 2006):

8

Page 9: 94825446 Leadership

• sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care le-o comunică

acestora;

• inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;

• au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la calea

către succes;

• îi fac pe oameni să se simtă mai puternici în preajma lor, găsind munca mai

interesantă şi mai provocatoare.

După Maxwell ”un lider eficient îi încurajează pe angajaţii săi să-i destăinuie ceea ce el

vrea să afle, şi nu ceea ce vrea să audă”(Maxwell, 2002, p.80).

În opinia lui Zlate (2004, p.176) leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au,

fiecare, “elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie,

dar şi o serie de elemente comune, fapt care facilitează interacţiunea şi potenţarea lor

reciprocă”.

Criterii Categorii de conducătoriLiderii Managerii

Scop Manifestă atitudini personale, active Manifestă atitudini impersonale,

pasiveConcepţie despre

muncă

Stimulează munca, oferă şi creează

posibilităţi de alegere a ei

Coordonează, echilibrează munca.

Recurg la compromisuri valoriceRelaţiile cu alţii Sunt empatici, acordă atenţie

semnificaţiei acţiunilor şi

evenimentelor

Se implică emoţional puţin în

relaţiile cu alţii

Percepţia de sine Au o identitate de sine mai slabă,

fiind orientaţi spre schimbare

Se identifică cu nevoia de a

menţine ordinea actuală, sunt mai

conservatori

Fig. 1. Diferenţa dintre lideri şi manageri( Zlate,2004, p.174)

În continuare se va face o trecere în revistă a teoriilor vehiculate în studiul leadershipului

1.1.2. Teorii si modele asupra leadershipului

1.1.2.1. Teorii personologice

9

Page 10: 94825446 Leadership

Cele mai vechi studii încearcă să explice leadership-ul pe baza caracteristicilor sau

trăsăturilor personale ale liderilor de succes, fiind influenţate de “ teoria oamenilor mari” din

istorie. Aceasta susţine că soarta societăţilor şi organizaţiilor este în mâna unor indivizi

cheie, puternici, deosebiţi, care prin forţa personalităţii lor ating poziţii influente din care pot

dirija şi domina vieţile celorlalţi. Aceştia sunt pur şi simplu născuţi importanţi şi ajung să ia

puterea în orice situaţie indiferent de contextul social sau istoric.

Teoriile se bazează pe presupunerea că trăsăturile indivizilor erau mai importante

decât caracteristicile situaţiei şi că liderii erau persoane cu calităţi înnăscute.

Aceste teorii postulează următoarele idei:

• conducătorii(liderii) se nasc şi nu devin;

• conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute

care îi diferenţiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de subordonaţi;

• se centrează pe persoana care desfăşoară activitatea de conducere şi nu pe

activitatea în sine

• sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei liderilor ( adică

descoperirii persoanelor care deţin deja însuşirile şi trăsăturile asociate cu succesul

sau eficienţa activităţilor desfăşurate) şi nu formării liderilor( Zlate, 2004).

Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite înfăţişări, dintre care

două ni se par a fi tipice, şi anume teoria conducerii carismatice şi teoria trăsăturilor.

Teoria conducerii carismatice este cunoscută sub denumirea de teoria eroilor sau a

marilor personalităţi. Prin prisma acestei teorii, conducerea este socotită o funcţie a

persoanei înzestrate încă de la naştere cu o serie de aptitudini sau particularităţi psihologice

care asigură succesul în conducerea şi dirijarea oamenilor (Zlate, 2004)

Teoria trăsăturilor consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături de

personalitate proprii, specifice celui care conduce. Conducătorul ( liderul) apare ca fiind o

persoană ce dispune de o trăsătură sau un ansamblu de trăsături personale care îi asigură

autoritatea şi succesul în activitatea desfăşurată. După stabilirea unei liste de aproximativ

100 de trăsături de personalitate ale unor lideri de succes modelul a reţinut într-un final

patru trăsături care apar, in general la liderii de vârf şi medii:

• Inteligenţa-liderii par să aibă o inteligenţă care o depăşeşte pe cea a subordonaţilor

• Maturitate şi deschidere spirituală- liderul pare să fie înzestrat cu o maturitate

emoţională şi să se intereseze de o gamă mai largă de subiecte decât subordonaţii săi

10

Page 11: 94825446 Leadership

• Motivaţie interioară şi dorinţă de realizare- odată scopurile propuse realizate, liderii

caută să atingă mereu ţinte noi şi pentru aceasta nu au nevoie să fie motivaţi de alţii

• Interes pentru ceilalţi- liderii sunt capabili să lucreze cu oamenii arătându-le

consideraţie li respect( Păuş, 2006)

Printre avantajele acestei teorii se numără atractivitatea teoriei, dă o imagine clară despre

cum ar trebui să fie un lider precum şi faptul că aceste trăsături au fost studiate în

profunzime. Ca şi puncte slabe: lipsa unei liste certe cu trăsăturile pe care trebuie să le

posede un lider, faptul că este în totalitate centrată pe lider ignorând subordonaţii.

1.1.2.2. Teorii comportamentaliste

Se porneşte de la premisa că în activitatea de conducere nu contează ce este şi cum

este liderul, ci ce anume face el. În felul acesta s-au conturat două teorii ale conducerii,

relativ asemănătoare între ele: teoria celor două dimensiuni comportamentale şi teoria

continuumului comportamental.

Teoria celor două dimensiuni comportamentale prezintă două dimensiuni

comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, şi anume consideraţia şi

iniţiativa structurării.

Consideraţia se referă la comportamentele conducătorului care afectează relaţiile

interpersonale, nu însă cele superficiale, ci la cele profunde prin care se stimulează

consultarea, motivaţia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală. Un lider ce

arată consideraţie este descris ca fiind cel care ajută subordonaţii în problemele lor

personale, foloseşte sugestiile lor, îi tratează pe subordonaţi ca pe egali, le ia apărarea

subordonaţilor.

Structura cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale,

definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităţilor, stabilirea procedeelor

acţionale. Este corelată cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaţiei.

Teoria continuumului comportamental se referă la necesitatea acordării unei atenţii

mai mari oamenilor, relaţiilor dintre ei, încurajarea participării se asocia cu eficienţa

organizaţională în timp ce direcţionarea şi supravegherea mai mare se asocia cu insuccesul

organizaţional. Conform acestei teorii liderii erau împărţiţi în două categorii: lideri centraţi

pe angajaţi( stil de conducere participativ) şi lideri centraţi pe producţie( stil de conducere

autoritar). Liderul centrat pe angajaţi este preocupat de bunăstarea şi progresele

subordonaţilor, este comunicativ, le oferă sprijin şi le încredinţează responsabilităţi,

delegându-le autoritate. Liderul centrat pe producţie planifică şi fixează scopuri, dă

11

Page 12: 94825446 Leadership

instrucţiuni explicite subordonaţilor, utilizează puterea în scopul accentuării importanţei

producţiei( Chirică, 1996).

Aparent între teoriile personologice şi cele comportamentiste există o foarte mare

asemănare deoarece, ambele pornesc de la persoană, unele de la interiorizarea acestuia, altele

de la exteriorizarea persoanei. Dar în realitate diferenţa dintre acestea este foarte mare.

În timp ce teoriile personologice accentuează importanţa aspectelor stabile, statice

ale persoanei în exercitarea activităţii de conducere( trăsăturile fiind însuşiri psihice relativ

stabile), teoriile comportamentiste propun un model dinamic, funcţiile şi rolurile liderului

având o pondere diferită în momente diferite şi în grupuri diferite.

În timp ce teoriile personologice postulează unicitatea persoanei care exercită

activitatea de conducere, teoriile comportamentiste aduc ideea potrivit căreia funcţiile şi

rolurile conducerii pot fi distribuite diferit printre membrii grupului, ceea ce înseamnă că

lider poate fi nu numai persoana care obţine formal acest statut, ci şi acea persoană care

îndeplineşte o funcţie ce se dovedeşte relevantă pentru grup, cel puţin la un moment dat.

În timp ce teoriile personologice aveau tendinţa, cel puţin în faza lor iniţială, de a

exacerba rolul însuşirilor înnăscute ale persoanei în actele de conducere, teoriile

comportamentiste acordă o mai mare atenţie procesului formării şi antrenării eficiente a

liderilor în exercitarea cât mai bună a unora dintre funcţiile sau rolurile conducerii, astfel

încât să obţină eficienţă maximă.

1.1.2.3. Teorii situaţionale primare

Sunt specifice perioadei anilor ’40. Au apărut ca o reacţie contra teoriilor

personologice care se centrau exclusiv pe trăsăturile de personalitate ale liderului. Conform

teoriilor situaţionale în centrul preocupărilor se află nu atât individul cât situaţia în care el

acţionează şi mai ales particularităţile ei. Teoriile pornesc de la premisa că diferite situaţii

reclamă diferite tipuri de leadership. Cu alte cuvinte, un leadership situaţional presupune că

superiorul trebuie să-şi adapteze stilul directiv versus suportiv, în funcţie de situaţie( Rîlea,

2006). Stilul de leadership se referă la un patern de comportamente ale liderului cu scopul de

a-i influenţa pe alţii. Acesta include atât comportamentul directiv cât şi cel suportiv. Stilul

directiv, autocratic, autoritar este foarte centrat pe sarcină şi puţin centrat pe interrelaţii.

Liderul coordonează subordonaţii în realizarea obiectivelor, stabileşte obiective, defineşte

rolurile, demonstrează modul de ducere la bun sfârşit a sarcinilor. Stilul suportiv este foarte

centrat pe interrelaţii şi puţin pe sarcină, este caracterizat de o puternică stimulare.

12

Page 13: 94825446 Leadership

1.1.2.4. Teoriile contingenţei

Dacă primele teorii postulau universalitatea trăsăturilor de personalitate (indiferent

de particularităţile situaţiei) în determinarea eficienţei conducerii, celelalte decretau,

dimpotrivă, primordialitatea situaţiei ( independent de trăsăturile sau de comportamentele

liderului).

Aceste teorii pornesc de la următoarele idei generale.

• conceperea şi interpretarea conducerii într-o manieră nouă, complexă, şi anume nu

numai ca o capacitate general umană capabilă de a fi exercitată doar de anumite

persoane, oriunde şi oricum, pe oricine şi pe orice, dar nici ca o capacitate

particulară, strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei. Conducerea

trebuie concepută ca o activitate care este în funcţie atât de om, cât şi de loc.

• accentuarea relaţiei dintre persoană şi situaţie, dintre trăsăturile şi comportamentele

conducătorului şi particularităţile situaţiei, mai mult, asigurarea potrivirii dintre

comportamentele liderului şi particularităţile situaţiei.

• lărgirea numărului variabilelor implicate în desfăşurarea conducerii eficiente, alături

de lider, plus atributele sale, şi de situaţie, plus caracteristicile ei, introducându-se în

mod expres subordonaţii, plus atributele lor.

În această categorie intră teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere şi teoria

maturităţii subordonaţilor.

1.1.2.5. Teorii cognitive

În forma lor generală ele se subordonează aceleaşi scheme metodologice de principiu

potrivit căreia conducerea, mai ales eficienţa ei depinde de o serie de factori cum ar fi stilul

decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonaţi,

înţelegerea şi prevederea modului de reacţie a subordonaţilor la anumite evenimente pe baza

cunoaşterii cauzelor acestora. Eficienţa conducerii se va datora modului specific în care

liderul ia decizii, felul în care el va conceptualiza obiectivele grupului şi metodele de

atingere a lor, diferitelor forme de înţelegere şi interpretare a comportamentelor şi intenţiilor

altora. De data aceasta liderul apare ca „procesor de informaţii, de felul concret în care

informaţia va fi procesată depinzând direct eficienţa activităţii sale”( Zlate, 2004, p.64).

13

Page 14: 94825446 Leadership

Aceste teorii se împart în:

1.1.2.5.1. Teoria normativă a luării deciziei

Potrivit acestei teorii cele 5 stiluri decizionale( stilul autocratic I şi II, stilul

consultativ I şi II, stilul grupal) sunt analizate în funcţie de şapte factori dintre care trei

asigură calitatea deciziei, iar patru acceptarea ei. În stilul autocratic I liderul analizează, ia

decizia de unul singur, folosind informaţiile disponibile în acel moment. În stilul autocratic II

liderul obţine informaţii de la subordonaţi, dar ia singur decizia. În stilul consultativ I liderul

comunică problema subordonaţilor, obţine idei şi soluţii de la ei în mod individual, apoi ia

decizia care poate sau nu reflecta influenţa subordonaţilor. În stilul consultativ II liderul

comunică problema subordonaţilor ca grup, obţinând ideile şi sugestiile lor colective, apoi ia

decizia care poate sau nu reflecta influenţa subordonaţilor. În stilul grupal liderul comunică

problema grupului, evaluează împreună cu grupul diferite alternative, nu-şi impune propria

soluţie ci este dispus să accepte şi să implementeze soluţia grupului.(Zlate, 2004)

Factorii situaţionali sau contingenţi care afectează decizia sunt:

• calitatea necesară deciziilor

• completitudinea informaţiilor liderului care să-i permită a lua singur deciziile

gradul de structurare a problemei

• semnificaţia acceptării deciziei de către subordonaţi pentru o implementare

eficienţă a ei

• probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar

• congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale

• conflictul între subordonaţi generat de preferinţa pentru o soluţie.

Dat fiind faptul că teoria presupune respectarea riguroasă a unor norme şi reguli, ea a fost

considerată ca fiind o teorie de tip normativ.

1.1.2.5.2. Teoria “cale-scop”

Conform acestei teorii( House,1970, citat în: Chirică 1996) conducerea înseamnă

felul în care liderii pot facilita performanţele, arătând subordonaţilor că ele pot fi

instrumentale în obţinerea recompenselor dorite de ei. Această teorie evidenţiază relaţia

14

Page 15: 94825446 Leadership

dintre stilul leadershipului, caracteristicile subordonaţilor şi variabilele ambientale. House şi

colaboratorii săi( citat în: Zlate, 2004) stabilesc patru stiluri de conducere:

• directiv ( tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el);

• suportiv ( îi tratează pe subordonaţi ca egali)

• participativ ( se consultă cu subordonaţii, foloseşte ideile şi sugestiile lor înainte

de a lua decizii);

Caracteristicile subordonaţilor se referă la experienţa şi abilităţile lor, mai ales

abilităţile perceptive.Variabilele ambientale includ natura sarcinii, structura autorităţii

formale, grupul de muncă, fiecare putând stimula sau constrânge subordonaţii.

Teoreticienii afirmă că leaderii trebuie să se adapteze situaţiei, preluând un tip de

comportament sau altul în funcţie de motivaţia angajaţilor şi a situaţiei.referitor la

caracteristicile subordonaţilor, cercetările s-au centrat mai degrabă pe nevoia de afiliere,

preferinţa pentru structură, dorinţa de control şi nivelul de abilitate autopercepută într-o

sarcină. O antenţie specială în această teorie a primit-o dorinţa de control a subordonaţilor şi

locul controlului.Pentru angajaţii cu locul de control intern va fi preferabil un stil de

leadership participativ, în timp ce în cazul celor cu un loc al controlului extern ar fi preferabil

un stil de conducere mai directiv, în acest mod ei se vor simţi mai în siguranţă (Judge &

Bono, 2001).

Teoria prezintă următoarele idei:

• succesul conducerii rezultă din manifestarea expectaţiilor subordonaţilor, sarcina

liderilor constând în a creşte gustul pentru performanţă al acestora;

• liderul identifică scopul pentru subordonaţi şi căile care duc la realizarea lui;

• liderul îi ajută pe subordonaţi să perceapă corect situaţia în care se află, să-şi

elaboreze expectaţii rezonabile, apoi îşi ajustează propriul comportament la

aceste aşteptări.

• orientat spre realizare ( fixează scopurile, aşteaptă de la subordonaţi niveluri mai

înalte de performanţă şi urmăreşte permanent îmbunătăţirea performanţelor).

1.1.2.5.3. Teoria atribuirii

În domeniul psihoorganizaţional, teoria atribuirii a fost formulată de Calder (1977),

Green şi Mitchell (1979)( Zlate, 2004).

Teoria se referă la următoarele :

15

Page 16: 94825446 Leadership

• putem înţelege şi prevedea modul cum vor reacţiona oamenii la anumite

evenimente, cunoscând cauzele acestor evenimente

• procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia

şi le atribuie o cauză constituie punctul de maxim interes al comportamentelor

interumane

indivizii trebuie concepuţi ca fiind raţionali şi preocupaţi de stabilirea

legăturilor cauzale dintre evenimente

• liderul este văzut ca un procesor de informaţii, el caută informaţiile care ar

putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la aceste

informaţii el construieşte explicaţii cauzale care îi ghidează comportamentul.

1.1.2.6.Teoria schimbului Leader-Subordonat(LMX)

Studii realizate vizavi de impactul comportamentului superiorilor asupra angajaţilor,

au relevat că satisfacţia acestora depinde de comportamentul manifestat de manager. Dar, tot

aceste studii au arătat că această relaţie este reciprocă. Cu alte cuvinte şi subordonaţii

determină caracterul relaţiei. S-a constatat că subordonaţii la care predomină sentimentele

pozitive au raportat că superiorul lor are un stil mai suportiv şi mai activ

( Dierendonck, Haynes, Borril, Stride, 2004).

Spre deosebire de celelate teorii, care sunt orientate pe una dintre componentele

procesului de leadership, şi anume: Leader( teoria trăsăturilor), subordonaţi( teoria

situaţionistă: angajament sau experienţă a subordonaţilor), sau pe context(abordarea

contingentă: tipul sarcinii, relaţii), teoria LMX este interesată de realţia dintre lider şi

subordonat. Promotorii acesteia au fost Dansereau, Graen, Haga( 1975, citat în: Rîlea, 2008).

Conform acestei teorii leaderii stabilesc şi dezvoltă relaţii cu fiecare subaltern, pe

baza perceperii caracteristicilor acestora şi compatibilităţii dintre el şi subordonat.

În studiile iniţiale pe această abordare, relaţiile leaderului cu subordonaţii sunt mai

degrabă verticale. În cadrul acestei teorii sunt două tipuri de relaţii diadice: cele care se

bazează pe un contract specific(asemănătoare cu conceptul de recompensă contingentă din

leadershipul tranzacţional) şi cele în care responsabilităţile sunt extrapolare, adică

îndeplinirea de activităţi care trec dincolo de responsabilităţile formale ale

subordonatului(asemănătoare cu consecinţele aplicării comportamentelor ce presupun un

leadership transformaţional)(Rîlea, 2006).

16

Page 17: 94825446 Leadership

1.1.2.7 Teoria conducerii transformaţionale

Leadership-ul transformaţional este o formă nouă de conducere atât de specifică încât

nu poate fi explicată prin nici una din teoriile anterioare. El este prezentat ca o “ nouă

paradigmă”(Bass, 1990, citat în: Zlate, 2004) sau ca o “nouă abordare a

conducerii”(Bryman,1 992; Sims, Lorenzi, 1992, citat în : Zlate, 2004).

Mulţimea de schimbări cu care se confruntă o organizaţie în prezent, precum şi creşterea

complexităţi muncii, reclamă din partea oricărui leader să adopte un stil de leadership adaptativ,

flexibil şi inovativ. Leaderii adaptativi muncesc mai eficient în mediile cu schimbări rapide,

profitând de provocările mediului şi ajutând subordonaţii să facă faţă cu succes acestor

provocări. Aceştia lucrează cu subordonaţii în generarea de soluţii creative la problemele

complexe, delegându-le responsabilităţi şi coordonându-i în realizarea acestora. Aceasta însă

înseamnă, în mare măsură, a fi un leader transformativ (Bass, Jung, Avolio, Berson, 2003;

Bycio, Hacket, Allen, 1995, citat în: Rîlea, 2006).

Câteva decenii la rând cercetătorii au fost preocupaţi de trăsăturile pe care trebuie să le

posede un manager pentru a fi eficient, stilurile de comportament care ar trebui să le adopte,

precum şi specificitatea situaţională. Toate acestea, în speranţa de a găsi răspunsuri la întrebarea,

de ce anumiţi leaderi sunt mai eficienţi decât alţii?

Termenul de leadership transformaţional a fost introdus pentru prima dată de către

Downton pe la începutul anilor ’70, însă, a fost consacrat de către un sociolog politic - James

MacGregor Burns în lucrarea sa intitulată: Leadership în 1978 (Bycio, Hackett, Allen, 1995,

citat în: Rîlea, 2006). În anii ’80 a început fundamentarea teoretico-metodologică a noului tip de

leadership.

În concepţia lui Burns cele două stiluri de leadership, tranzacţional şi transformaţional,

se află situate la polurile diametral opuse ale unui continuum al comportamentelor de

leadership, fiind considerate incompatibile; în această viziune o persoană poate conduce ori

transformaţional ori tranzacţional. Dacă la leadershipul tranzacţional conducerea este

conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri şi beneficii, pe schimburile

sau ‘târguielile implicite” între conducători şi subordonaţi, noua formă de conducere trece

dincole de schimburile de tip cost-beneficiu, centrându-se pe inspiraţia subordonaţilor de către

conducător de a realiza performanţe peste standardele fixate. (Zlate, 2004)

Bass( 1985) a dezvoltat modelul lui Burns, dar nu a fost de acord cu Burns cum că cele

două stiluri de leadership sunt opuse afirmând că aceste două dimensiuni sunt un continuum.

17

Page 18: 94825446 Leadership

Leadershipul transformaţional încorporează dimensiunile celui tranzacţional.Ca urmare

un leader eficient este cel ce încorporează ambele tipuri (Judge& Piccolo,2004).

În concluzie teoria transformaţională este structurată pe trei stiluri de leadership:

LeadershipTranzacţional, Transformaţional şi Laissez-Faire( absenţa procesului de leadership)

Conceptul de leadership transformaţional se utilizează pentru a sublinia mai puternic rezultatul

în timp al practicării unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt conduşi.

În cadrul unui leadership transformaţional cei conduşi sunt trataţi cu respect şi încredere,

sunt consiliaţi şi incitaţi să acţioneze în conformitate cu trebuinţele superioare ale omului (de

stimă, estetice, de autodepăşire şi autorealizare) . Aşa cum îi spune numele oamenii se

transformă cu astfel de lideri, cei conduşi sunt educaţi în spiritul unor valori astfel încât să se

scoată „tot ce e mai bun” din ei. La o extremă se poate ajunge până acolo încât conducătorul sau

liderul transformaţional poate fi considerat mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a

educaţiei realizată într-o manieră directă şi activa în viaţa profesională sau cea socială. La

celălalt pol putem avea pur şi simplu oameni care reuşesc să convingă că viziunea lor de a face

lucrurile este cea corectă şi cel puţin pentru timp scurt sunt urmaţi necondiţionat. Din acest

punct de vedere leaderii transformaţionali sunt interesaţi atât de obiectiv cât şi de „spiritul”

oamenilor care acţionează pentru atingerea acelui obiectiv.

Leadershipul transformaţional presupune creşterea ataşamentului emoţional al

subordonaţilor faţă de organizaţie, creşterea resurselor lor motivaţionale, identificarea personală

a subordonaţilor cu conducătorii, împărtăşirea viziunii conducătorilor şi traducerea ei în fapt.

Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează conştiinţă

şi acceptanţă între subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi

depăşească interesele personale. În activitatea liderului transformaţional, în prim-plan apare

tendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaţilor

noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării acestora. Noul tip de lider este cel care îi face

pe oameni să acţioneze, care îi transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate transforma

pe lideri în agenţi ai schimbării”(Bennis, Nanus, 2000, citat în: Zlate, 2004).

Dimensiunile conducerii transformaţionale sunt următoarele: influenţa idealizată

( liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câştigă respect şi încredere, creşte optimismul),

inspiraţia ( se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru subordonaţi, de

a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului), consideraţia

individualizată ( liderul îi ajută pe subordonaţi să atingă potenţialul maxim, el contribuie la

18

Page 19: 94825446 Leadership

dezvoltarea psihologică a angajaţilor; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale

individului cu misiunea organizaţiei; se obţine prin mentorat, coaching), stimularea

intelectuală ( liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi reevaluarea celor

vechi, el dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a-şi

accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii

noi, originale la problemele cu care se confruntă).După Landsberg , devi un lider mai

eficient ajutându-i pe ceilalţi să se dezvolte(Landsberg, 2005).

Liderii tranzacţionali conduc prin întărirea contingentă pozitivă sau negativă.

Conducerea prin întărire contingentă pozitivă este concepută ca un schimb activ între lideri

şi subordonaţi, prin care aceştia din urmă sunt recompensaţi şi recunoscuţi pentru realizarea

obiectivelor asupra cărora au convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaşterea

liderului pentru munca depusă, plăţi suplimentare. Liderii pot tranzacţiona cu subalternii şi

prin centrarea asupra greşelilor, amânând decizia ori evitând să intervină, până când se

întâmplă ceva rău. Aceste tranzacţii poartă numele de managementul prin excepţie şi

cuprinde două forme: activă şi pasivă. Această distincţie se face în funcţie de momentul

intervenţiei liderului. Liderul care practică forma activă urmăreşte neîncetat performanţa

subordonaţilor, pentru a anticipa erorileşi a introduce acţiuni corective când problemele

devin grave(Bono & Judge, 2004). În forma pasivă liderul intervine cu critici şi reproşuri

numai după ce au apărut greşelile, fără să le fi comunicat anticipat subordonaţilor

standardele şi expectanţele. Liderul aşteaptă ca sarcina să fie îndeplinită, apoi stabileşte dacă

au apărut probleme şi le comunică subordonaţilor. Acesta este momentul în care liderul

stabileşte standardele, în funcţie de care apreciază prestaţia subordonaţilor(Howell & Avolio,

1995 citat în: Chirică, 1996).

O altă componentă a leadershipului tranzacţional este recompensa contingentă, care

presupune ca liderul să ofere recompense corecte şi adecvate subalternilor în schimbul

realizării sarcinilor la nivelul standardelor aşteptate. Conducerea tranzacţională bazată pe

întărire contingentă pozitivă determină subordonaţii să atingă nivelul negociat de

performanţă, astfel liderul şi subordonatul ajung la o înţelegere asupra a ceea ce va primi

subordonatul pentru atingerea nivelului de performanţă negociat. Cât timp acest schimb

mutual este satisfăcător relaţia organizaţională continuă şi nivelul de performanţă expectat

atins.. Întărirea contingentă negativă serveşte la clarificarea rolurilor subordonaţilor şi

reprezintă astfel un aspect important al conducerii(Chirică, 1996).

Deşi teoria conducerii tranzacţionale explică mai bine natura psihosocială a

conducerii, ea este restricţionată în plan aplicativ de particularităţile organizaţiilor. În

19

Page 20: 94825446 Leadership

organizaţiile în care “resursele” liderului sunt relativ limitate sau chiar prescrise şi

reglementate, ea are mai puţine şanse de a fi utilizată. De exemplu, se apreciază că, în

organizaţiile militare care operează cu valori “netranzacţionabile”(patriotism, datorie,

altruism) ea este puţin adecvată.(Zlate, 2004). Pe de altă parte, schimbările organizaţionale

majore, strategice, nu pot fi realizate prin aceste tranzacţii. Ele necesită schimbări de

concepţie şi atitudini ale angajaţilor care sa-i conducă la o implicare profundă în realizarea

misiunii organizaţiei. Conducerea transformaţională este mai mult decât o tranzacţie

corectivă sau constructivă.

Practicarea leadership-ului transformaţional are unele efecte pozitive extrem de importante

atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi. Printre acestea majoritatea autorilor enumeră:

ataşament ridicat şi încredere în lider, dorinţa de supunere faţă de lider, performanţe ridicate

şi motivaţie puternică creşterea coeziunii de grup, amplificarea credinţelor împărtăşite,

nivelul de conflict scăzut, grad mare de satisfacţie, angajarea în direcţia realizării scopurilor.

De asemenea, factorii încadraţi la tipul transformaţional au obţinut o validitate mai mare

decât în cazul tipului tranzacţional unde cel mai bun coeficient de validitate a obţinut-o

recompensa contingentă. Lowe et al. (1996) au raportat o corelaţie dintre dimensiunile

leadershipului transformational de 0.78 (citat în: Bono, & Judge, 2004)

Judge, & Piccolo (2004), au desfăşurat o metaanaliză în încercarea de a valida această

teorie a leadershipului transformaţional şi tranzacţional. Rezultatele au arătat că, leadershipul

transformaţional are o validitate generală de .44, este apoi urmat de componenta

leadershipului tranzacţional - recompensa contingentă (.39). În plus, sau găsit corelaţii de 0.80

dintre leadershipul transformaţional şi cel tranzacţional. Leadershipul laissez – faire a obţinut

o corelaţie negativa cu celelalte două tipuri de leadership (-0.37). Restul corelaţiilor obţinute

pe celelalte 2 componente ale leadershipului tranzacţional au demonstrat o validitate scăzută.

În plus, leadershipul transformaţional pare a relaţiona puternic cu: satisfacţia anagajaţilor şi

motivaţia acestora şi mai puţin cu criteriul care reflectă performanţa(Rîlea, 2008, p.43)

Stilul de leadership laissez-faire se caracterizează prin evitarea responsabilităţilor şi

obligaţiilor precum şi eşecul de a exercita ambele tipuri de ledership: tranzacţional şi

transformaţional(Nourthouse,2001 citat în: Rîlea, 2008).

1.2. Factorii de personalitate ai angajaţilor în mediul organizaţional

20

Page 21: 94825446 Leadership

1.2.1. Conceptualizarea personalităţii

În viaţa de zi cu zi de multe ori sunt folosiţi termenii de persoană şi personalitate,

sensul comun al acestuia din urmă fiind o însuşire sau calitate pe care cineva o poate avea

sau nu. Dar utilizarea lor ca termeni psihologici necesită o definire mai exactă a

personalităţii. Se pune întrebarea „Ce este personalitatea?”. Înainte de a defini personalitatea

trebuie să definim persoana. Persoana înseamnă individul uman concret. „Personalitatea

însă, este o construcţie teoretică elaborată de psihologie, în scopul înţelegerii şi explicării

modalităţilor de fiinţare şi funcţionare ce caracterizează organismul psihofiziologic pe care

îl numim persoana umană”( Dafinoiu,2002, p.30).

Fiecare individ îşi dedică o parte a vieţii activităţii profesionale. Aceasta implică atât

valorificarea competenţelor sale profesionale, adică dimensiunea economică, cât şi a unor

trăsături de personalitate, a unor sentimente, aspiraţii, valori, credinţe. În acelaşi timp, o

parte din trăirile sale din viaţa personală se reflectă în eficienţa sa profesională( bucurii,

necazuri, insatisfacţii sentimentale, starea sănătăţii etc.). Toate aceste dimensiuni ale fiinţei

umane se reflectă şi sunt reflectate în interrelaţiile din interiorul organizaţiei( relaţiile şi

percepţiile asupra individului din partea superiorilor, colegilor sau subordonaţilor).

Cuvântul personalitate provine din cuvântul latin persona, care, în teatrul latin din

Antichitate, desemna masca purtată de comediant, chipul cu care el apărea în public. Astfel,

o primă analiză a personalităţii arată că aceasta reprezintă aspectul exterior al individului,

modul în care el este perceput de ceilalţi şi îi poate influenţa. În acelaşi timp, dincolo de

“mască”, personalitatea include şi ceea ce este ascuns de fiecare individ.

Personalitatea se diferenţiază de caracter. Caracterul reprezintă ceea ce este

permanent, solid, rezistent la schimbare din om, în timp ce personalitatea, care depinde de

caracterul înnăscut, se poate completa cu educaţia, influenţele sub care trăim evenimentele

din viaţa noastră.

În literatura de specialitate şi nu numai, există numeroase definiţii ale personalităţii,

fiecare surprinzând câteva aspecte ale acestui concept atât de vast.

Perron defineşte personalitatea ca fiind ansamblul de caracteristici ale unei persoane

date care defineşte individualitatea sa şi permite distingerea de ceilalţi( Dafinoiu , 2002).

Această definiţie se bazează pe trei idei centrale: ideea de globalitate, cea de coerenţă şi cea

de permanenţă în timp. Ea permite înţelegerea funcţionării personalităţii ca un sistem

dominat de legi de autoreglare şi de dezvoltare în timp.

21

Page 22: 94825446 Leadership

Iniţial cercetătorii considerau cunoaşterea caracteristicilor personalităţii ca fiind

esenţială pentru prezicerea succesului în conducere, dar în cercetările pe care le-au realizat

au eşuat în găsirea unor caracteristici de personalitate care să poată funcţiona ca şi predictori

de-a lungul unor varietăţi de situaţii. Cercetările realizate de către Stogdill ne-a dus spre

cealaltă extremă spre accentuarea particularităţilor situaţionale, ignorând caracteristicile

individului aproape în totalitate, afirmând că eficienţa liderului nu depinde de trăsăturile pe

care le are, ci de domeniul situaţional. Cu timpul s-a trecut la o viziune moderată, referitor

la importanţa particularităţilor individuale ale liderului, incluzând printre predictorii unui

leadership eficient şi alte variabile cum ar fi : contextul situaţional (teoria contingentă),

importanţa caracteristicilor subordonaţilor( teoria psihodinamică şi cea situaţională), iar mai

nou odată cu apariţia teoriei leadershipului transformaţional centrarea pe trăsăturile de

personalitate ale superiorului.

Personalitatea poate fi definită ca fiind o structură mintală dinamică şi coordonată de

procese mintale care determină adaptările emoţionale şi comportamentale ale individului la

mediu( Allport, 1937; citat în Pervin, 2003). Personalitatea spre deosebire de valori îşi

menţine consistenţa de-a lungul timpului( Giberson, Resick, Dickson, 2005). Astfel, în

situaţii asemănătoare, o persoană orientată spre realizări va continua să caute succesul, o

persoană conştincioasă va continua să rămână responsabilă, în timp ce o persoană agresivă

va continua să fie combativă şi asertivă în majoritatea situaţiilor

( Brunstein& Maier, 2005).

1.2.2.Evaluarea personalităţii angajaţilor în mediul organizaţional

Unul dintre obiectivele principale ale cunoaşterii şi evaluării personalităţii este

realizarea de predicţii privind comportamentul persoanei într-o anumită situaţie. Dar ce

anume determină comportamentul uman: anumite dispoziţii interne(trăsături) sau situaţia în

care se găseşte individul?

Răspunsurile la această întrebare au stimulat dezvoltarea unor cercetări teoretice

asupra personalităţii, precum şi construirea unor instrumente de evaluare.

Există numeroase inventare de personalitate construite după modelul trăsăturilor.

Dincolo de sutele de instrumente psihologice construite, fiecare dintre acestea evaluând

diferite trăsături, cercetările actuale acreditează ideea că personalitatea poate fi descrisă cu

ajutorul a cinci factori bipolari. Acest model a fost denumit “Big Five” şi se referă la factorii:

extraversiune, conştinciozitate, stabilitate emoţională, caracter agreabil şi deschidere.

22

Page 23: 94825446 Leadership

În ceea ce priveşte cercetările realizate pe trăsăturile de personalitate reflectate de

modelul Big Five, Barrick şi Mount( 1991; citat în : Rîlea, 2006) au relaţionat două aspecte:

performanţa şi trăsăturile. Conştinciozitatea s-a constatat că prezice performanţa în toate

categoriile de profesii( coeficient de corelaţie de la 0.20 la 0.23), în cazul performanţei

manageriale s-a estimat o corelaţie de 0.22. Alte trăsături au demonstrat o validitate mai

modestă. De exemplu extraversiunea a obţinut corelaţii mai slabe( 0.15 şi 0.18). În ceea ce

priveşte neuroticismul s-a constatat că are o varietate de relaţii cu : satisfacţia în muncă,

alegerea tipului de sarcină, precum şi cu performanţa ( Erez & Judge, 2001; citat în Rîlea,

2006).

Naquin şi Holton( 2002, citat în: Constantin, 2004) analizând relaţia dintre eficienţa

şi cei cinci factori bipolari( Big Five) au obţinut rezultatele: extraversiunea şi deschiderea

influenţează pozitiv eficienţa, o puternică legătură între conştinciozitate şi gradul de

implicare în muncă iar în mod neaşteptat deschiderea la nou nu s-a dovedit a fi un predictor

semnificativ al eficienţei.

Referindu-se la un alt aspect important al activităţii organizaţionale-munca în echipă,

într-un alt studiu Neuman, Wagner şi Cristiansen(1999, citat în Constantin, 2004) s-a arătat

că o echipă are succes în măsura în care personalităţile membrilor ei diferă

( din punct de vedere al dimensiunilor “Big Five”). Autorii recomandă ca în formarea

echipelor să se ţină cont în principal de dimensiunile extraversiune şi stabilitate emoţională,

la care membrii unei echipe trebuie să fie complementari.

1.3.Comportamentul contraproductiv organizaţional şi comportamentul cetăţenesc

1.3.1.Conceptualizarea comportamentul contraproductiv organizaţional

Comportamentul contraproductiv este una dintre preocupările importante ale

cercetătorilor din domeniul organizaţional datorită implicaţiilor pe care acestea le au pentru

organizaţie şi membrii acesteia.

Comportamentul contraproductiv este comportamentul voluntar care violează

semnificativ normele organizaţionale conducând la afectarea prosperităţii organizaţiei şi a

membrilor ei sau a amândurora( Robinson&Bennett, 1995, citat în: Aquino, Galperin &

Bennett).

Robinson şi Greenberg(1998, citat în:Gruys& Sackett, 2003) au trecut în revistă o

vastă varietate a definiţiilor comportamentelor contraproductive care se găsesc în literatură.

Mai recent Sackett şi DeVore( 2001, citat în: Gruys & Sackett, 2003) au definit

23

Page 24: 94825446 Leadership

comportamentul contraproductiv ca un comportament intenţionat din partea unui membru al

organizaţiei văzut de către organizaţie ca fiind contrar intereselor sale legitime. Prin această

definiţie centrarea se face mai degrabă pe comportament decât pe rezultatele sau

consecinţele acestuia. Numai comportamentele intenţionate sunt incluse în această definiţie

în timp ce acţiunile accidentale, chiar dacă cauzează un prejudiciu nu fac obiectul acestui

studiu.

Rezultatele diferiţilor cercetători au condus la relevarea unor modele explicative ale

acestor comportamente şi la diferite denumiri care includ aproximativ aceleaşi caracteristici:

comportament antisocial(engl. antisocial behavior) (Giacalone & Greenberg, 1997 citat în:

Lee& Spector, 2006), devianţa la locul de muncă (engl. workplace deviance) (Robinson &

Bennett, 1995 citat în: Lee& Spector, 2006), comportament organizaţional de ripostare(engl.

organizational retaliatory behavior)(Skarlicki& Folger,1997, citat în: Lee& Spector, 2006),

comportament contraproductiv (engl. counterproductive behavior) (Fox & Spector, 1999).

În organizaţii se întâlnesc atât comportamente orientate direct către organizaţie sau

către indivizii din cadrul acesteia, comportamente care conduc la beneficii personale ale

angajaţilor sau comportamente care conduc la beneficii pentru organizaţii, variind în

implicaţii, de la minore la grave.

Robinson & Bennett (2000 citat în: Lee& Spector, 2006), analizează diferite tipuri de

devianţă:

Comportamente orientate împotriva organizaţiei

• Devianţa referitoare la proprietate - folosirea neadecvată a bunurilor angajatorului:

furt, sabotaj, daune materiale

• Devianţa referitoare la producţie - violarea normelor legate de activitatea

profesională care trebuie realizată: neimplicare, absenţe, întârzieri, pauze lungi,

consumul de alcool, droguri, greşeli intenţionate sau sarcini realizate intenţionat într-

un timp prea lung.

Comportamente interpersonale

• orientate spre alţi membri ai organizaţiei: hărţuire, bârfă, abuz verbal

Comportamente care variază în gradul de severitate

• Forme grave, cum ar fi agresivitatea, hărţuirea, violenţa

• Forme minore, mai subtile: împrăştierea zvonurilor, comportamente prin care se

manifestă lipsa de respect faţă de alţii

24

Page 25: 94825446 Leadership

Gruys (Sackett, 2002) prezintă o listă cu categoriile de comportamente

contraproductive: furtul (de bani, sau din proprietatea organizaţiei); distrugerea proprietăţii

(stricarea logisticii, sabotarea producţiei); folosirea necorespunzătoare a informaţiei

(dezvăluirea de informaţii confidenţiale, falsificarea de documente); folosirea neadecvată a

timpului şi resurselor (rezolvarea problemelor personale în timpul programului de lucru,);

comportament realizat în condiţii nesigure (nerespectarea sau neînvăţarea procedurilor de

siguranţă); calitatea slabă a sarcinilor realizate (munca intenţionat realizată defectuos sau

într-un ritm mai lent); absenţe nejustificate, întârzieri, folosirea alcoolului sau a drogurilor;

acţiuni verbale neadecvate (cearta cu clienţii, hărţuirea verbală a colegilor);acţiuni fizice

neadecvate (atacuri fizice faţă de colegi, avansuri sexuale).

Sackett şi DeVore( 2001, citat în: Salgado, 2002) au propus gruparea comportamentelor

contraproductive în trei categorii: comportament deviant(furt, consum de droguri,alcool),

absenteism(absentare, latenţă), comportament periculos(accidente, injurii).

1.3.2 Conceptualizarea comportamentului civic( cetăţenesc) organizaţional

Organ (1988, citat în: Tătaru, 2003, p.48) defineşte comportamentul civic

organizaţional ca fiind “comportamentul individual care este benevol, fără a fi direct sau

explicit recompensat de sistemul de recompense formale, şi care, în ansamblu, susţine

funcţionarea eficientă a organizaţiei. Prin benevol avem în vedere că acest comportament

nu este o cerinţă expresă a prescripţiilor postului, cum ar fi condiţiile foarte specifice ale

contractului angajatului cu organizaţia; acest comportament este mai degrabă o problemă

de alegere personală, şi de aceea lipsa lui nu este în general, considerată ca putând fi

pedepsită”.

OCB( Organizational Citizenship Behavior) a fost dezvoltat de către Van Dyne şi

LePine (1998; citat în: Rîlea, 2008). Acesta măsoară comportamentul cetăţenesc

organizaţional al angajaţilor şi conţine 2 scale: scala “ajutor” şi cea de “exprimare”.

Dimensiunea “ajutor “ este reprezentată de altruism, un tip de comportament ce implică

ajutorul acordat în mod voluntar colegilor în probleme legate de sarcinile de muncă şi

curtoazie, comportament benevol caracterizat prin încercarea de a preveni apariţia

problemelor de muncă( probleme cu colegii, cu şefii). Dimensiunea “exprimare”este

reprezentată de civism care reprezintă un interes faţă de organizaţie la un macro-nivel sau

devotament faţă de organizaţie ca întreg. Acesta se exprimă prin dorinţa de a participa activ

la conducerea ei(de exemplu, participarea la şedinţe, exprimarea părerilor despre strategia pe

care ar trebui să o urmeze compania);monitorizarea mediului în vederea identificării

25

Page 26: 94825446 Leadership

ameninţărilor şi oportunităţilor; urmărirea interesului organizaţiei, chiar cu costuri personale

mari.

1.3.3. Relaţia dintre comportamentul contraproductiv organizaţional, cetăţenesc

organizaţional şi factorii de personalitate ai angajaţilor

Trăsăturile de personalitate au fost testate empiric în relaţia cu comportamentele

contraproductive la locul de muncă. Printre acestea, trei din cele cinci dimensiuni ale Big

Five şi anume: agreabilitatea, conştinciozitatea şi stabilitatea emoţională împărtăşesc

caracteristica comună de a fi stabili, durabili, caracteristică la nivel individual. Totuşi

stabilitatea emoţională este probabil unica trăsătură dintre acestea cu o orientare afectivă.

Importanţa caracteristicilor dispoziţionale de predictori ai comportamentului contraproductiv

a fost probată de câteva studii. Colber (2004, citat în: Spector& Fox) a aflat că agreabilitatea

modelează relaţia dintre suportul organizaţional perceput şi devianţa interpersonală în timp

ce conştinciozitatea modelează relaţia dintre percepţiile mediului de dezvoltare al unei

organizaţii şi finalitatea comportamentală a eforturilor ascunse.

În meta-analiza lui Salgado( Salgado, 2002) asocierea dintre factorii de

personalitate Big five şi comportamentul contraproductiv definit ca absenteism, rata

accidentelor, comportament deviant susţin influenţa caracteristicilor personale ca predictori

ai comportamentelo contraproductive. Conştinciozitatea şi agreabilitatea prezic

comportamentul deviant, furtul şi uzul de substanţe în timp ce ezitările angajatului au fost

explicate de toate cele cinci trăsături de personalitate, stabilitatea emoţională arătând cea mai

importantă relaţie negativă cu comportamentul evitant.

Lee, Ashton & Shin (2001) au descoperit că anumiţi factori, conform modelului Big

Five, prezic tipuri distincte de devianţă organizaţională. Devianţa orientată spre organizaţie

este astfel asociată cu conştiinciozitate scăzută iar devianţa interpersonală este asociată cu

nivele scăzute de extraversie şi agreabilitate.

1.3.2. Relatia dintre comportamentul contraproductiv , cetăţenesc organizaţional şi

formele de leadership

26

Page 27: 94825446 Leadership

Până în prezent există puţine studii asupra relaţiei dintre leadership şi comportament

contraproductiv organizaţional, iar cele realizate au fost derulate în mediul organizaţional

educaţional sau clinic şi mai puţin cel industrial(McCarthy Veach ,2001; Cobia& Boes,

2000, citat în Rîlea,2008).Comportamentul contraproductiv organizaţional a fost relaţionat

cu diferiţi factori cauză, ca eventuale conflicte cu superiori, colegi( Bruk-

Lee&Spector,2006), abilităţi cognitive( Dilckert,et.al.,2007), factori de personalitate

( Salgado, 2002), stres şi satisfacţia în muncă(Colbert,et.al.,2004).

Cercetările realizate pe comportamente cetăţeneşti au arătat că angajaţii care sunt

satisfăcuţi de munca lor, consideră că sunt trataţi corect de organizaţie şi beneficiază de mai

multă autonomie în îndeplinirea sarcinilor de muncă sunt mai predispuşi să se implice în

astfel de comportamente( Moorman, 1991; Tepper, Lockhart &Hoobler, 2001; Barchrach,

Powell, Bendoly, Richey, 2006, citat în: Rîlea, 2008).Alte cercetări au indicat că angajaţii

implicaţi în sarcini care le aduc satisfacţii şi sunt conduşi de lideri transformaţionali şi

suportivi sunt de asemenea predispuşi să manifeste comportamente cetăţeneşti

organizaţionale.(Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000).

2. OBIECTIVELE ŞI IPOTEZELE CERCETĂRII

2.1 Obiectivele cercetării

27

Page 28: 94825446 Leadership

Scopul prezentei lucrări a fost investigarea puterii predictive a factorului: stil de

leadership asupra comportamentelor contraproductive şi asupra comportamentelor

cetăţeneşti organizaţionale ţinând seama de o serie de aspecte intermediare care pot influenţa

relaţia dintre aceste variabile, cum ar fi trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor, pe care

le-am ţinut sub control. Pentru investigarea puterii predictive am folosit metoda regresiei

multiple .

Stilurile de leadership luate în considerare sunt : stilul transformaţional, tranzacţional

şi laissez-faire. Aceste trei stiluri de leadership au fost operaţionalizate prin chestionarul

MLQ iar personalitatea angajaţilor prin chestionarul BFQ şi implică 5 factori: energie

(extroversiune), amiabilitate, conştiinciozitate, stabilitate emoţională şi deschidere mentală.

Comportamentul contraproductiv şi comportamentul civic sunt variabile dependente

criteriu în analiza de regresie şi au fost măsurate prin chestionarul CWB pentru

comportamentul contraproductiv şi OCB pentru comportamentul civic.

2.2. Ipotezele cercetării

1. a/b. Leadershipul transformaţional manifestat de către superior prezice în sens

negativ CWBI/ CWBO

2. a/b. Leadershipul tranzacţional manifestat de către superior prezice în sens negativ

CWBI/ CWBO

3. a/b. Manifestarea unui stil laissez-faire prezice scoruri înalte la CWBI/ CWBO

4 . Manifestarea unui stil transformaţional prezice scoruri înalte la OCB

5. Manifestarea leadershipului tranzacţional de către superior prezice în sens pozitiv

OCB

6. Leadershipul laissez-faire manifestat de superior are impact negativ asupra

manifestării comportamentului cetăţenesc din partea subalternilor

28

Page 29: 94825446 Leadership

3. METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1.Participanţii

Studiul a fost realizat pe un număr de 105 participanţi din trei organizaţii din

Turda/Cluj cu acelaşi profil. Participanţii au vârsta cuprinsă între 24 şi 60 de ani, cu o

29

Page 30: 94825446 Leadership

medie de 41,28 şi abatere standard de 9,64. Dintre aceştia 49 au fost femei şi 56 bărbaţi.

Toţi 105 desfăşurau muncă de execuţie. De asemenea , 10 erau absolvenţi de şcoală

profesională, 51 erau absolvenţi de liceu, 40 erau absolvenţi de facultate, 4 cu studii

postuniversitare.

3.2 Instrumente de cercetare

3.2.1. CWB (Counterproductive Work Behavior, Robinson & Bennett, 2000)

CWB conţine 19 itemi şi evaluează măsura în care angajaţii manifestă la locul de muncă

comportamente contraproductive. Participanţilor li se cere să evalueze pe o scală likert de 7

puncte, măsura în care se angajează într-o serie de comportamente contraproductive. CWB

prezintă doua subscale: CWBI (comportament contraproductiv orientat spre individ - 7

itemi) şi CWBO (comportament contraproductiv orientat spre organizaţie – 12 itemi).

Coeficienţii de consistenţă internă (α ) pentru prezentul eşantion sunt: α = 0,60 pentru

subscala CWBI şi α = 0,65 pentru subscala CWBO, ceea ce reprezintă o fidelitate

acceptabilă, dat fiind şi numărul relativ redus al itemilor.

3.2.2. OCB (Organizational Citizenship Behavior , Van Dyne &LePine , 1998)

OCB măsoară comportamentul cetăţenesc organizaţional al angajaţilor şi conţine 2

scale: scala “ajutor” (conţine 7 itemi - OCBA) şi cea de “exprimare” (6 itemi - OCBE). Au

fost calculaţi coeficienţii de consistenţă internă (α ). Aceşti coeficienţi au fost: α = 0,73

pentru subscala OCBA şi α = 0,75 pentru subscala OCBE, ceea ce reprezintă o fidelitate

acceptabilă, dat fiind şi numărul relativ redus al itemilor.

3.2.3. MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire, Avolio & Bass, 2004)

MLQ conţine 45 de itemi, care evaluează comportamentele de leadership. Se scorează în

12 scale: nouă scale şi subscale evaluează comportamentele de leadership, iar trei scale

măsoară performanţa şi rezultatele asociate acestor comportamente.

Acestea sunt :

30

Page 31: 94825446 Leadership

• stil transformaţional, implică subscalele: atribute idealizate, comportamente

idealizate, motivaţia inspiraţională, stimularea intelectuală şi apreciere

individuală;

• stil tranzacţional, implică subscalele: recompensă situaţională şi management

prin excepţie activ ;

• stil de comportament pasiv/evitant, implică subscalele : management prin

excepţie pasiv şi management permisiv (laiseez-faire).

MLQ diferenţiază însă, în acelaşi timp, leaderii eficienţi de cei ineficienţi, căci conţine

de asemenea nouă itemi, împărţiţi pe trei scale, care evaluează rezultatele leadership-ului

asupra subordonaţilor. Acestea sunt : efortul suplimentar, eficienţa şi satisfacţia legată de

leadership. MLQ este un instrument validat pe populaţia românească(Avolio et. al., 2007,

Iliescu, 2008).

3.2.4. BFQ (Big Five Questionnaire, Claudio Barbaranelli, Gian Vittorio Caprara,

Patrizia Steca)

BFQ conţine 156 itemi şi permite măsurarea a cinci dimensiuni de personalitate:

energie (extroversiune) care cuprinde două subdimensiuni: dinamism şi dominanţă,

amiabilitate cu cele două subdimensiuni: empatie şi amabilitate, conştinciozitate cu cele

două subdimensiuni: scrupulozitate şi perseverenţă, stabilitate emoţională cu

subdimensiunile: control emoţional şi controlul impulsivităţii şi ultima dimensiune

deschidere intelectuală cu subdimensiunile sale: deschidere spre cultură şi deschidere spre

experienţă.. Participanţilor li se cere să evalueze pe o scală likert de 5 fiecare comportament

descris în cei 156 itemi ai chestionarului.

BFQ este ca şi MLQ un instrument validat pe populaţia românească.

3. 3. Procedura de cercetare

Participanţii care au fost de acord să completeze scalele, au fost instruiţi în privinţa

modului de completare a acestora .Au fost asiguraţi în prealabil că răspunsurile la

chestionare sunt strict confidenţiale şi de asemenea , li s-a sugerat ca în loc de nume să

31

Page 32: 94825446 Leadership

specifice un număr sau un semn după care să-şi poată identifica ulterior rezultatele.Ca o

menţiune specială, în cazul aplicării MLQ fiecare manager a fost evaluat de către 3 sau 4

subalterni, pe o scară de la 0 la 4, unde 0 înseamnă absenţa totală a unui tip de comportament

manifestat de către superior, 4 însemnând manifestarea de zi cu zi a unui comportament.

Scalele au fost aplicate fără limită de timp.

4. REZULTATELE CERCETĂRII

4.1 Analiza datelor

Pentru a facilita citirea variabilelor utilizate în studiul prezent s-au folosit următoarele

prescurtări: LTf- leadership transformaţional, LTz- leadership tranzacţional, LLf-

32

Page 33: 94825446 Leadership

leadership laissez-faire, OCBA – comportament cetăţenesc de ajutor, OCBE -

comportament cetăţenesc de exprimare, CWBI - comportament contraproductiv orientat

spre individ, CWBO - comportament contraproductiv orientat spre organizaţie , EN –

Energie (Extraversiune), AM - Amiabilitate( Agreabilitate), CS - Conştinciozitate, Sem -

Stabilitate emoţională, DM - Deschidere mintală.

Tabel 1. Rezumat statistic al variabilelor incluse în studiu ( predictor Leadership)

1 2 3 4 5 6 7 1 LTf

2 LTz

3 LLF

4 CWBI

5 CWBO

6 OCBA

7 OCBE

(.83)

.71** (.62)

-.67** -.46** (.83)

-.20* -.17* .12 (.60)

-.13 -.23** .18* .59** (.65)

.18* .28** -.11 -.27** -.19* (.73)

-06 .12 .01 .08 .04 .35** (.75)

MediaAS

36.99 23.00 2.78 1.83 2.04 39.01 30.417.10 5.39 2.83 .15 .15 5.14 6.28

** p<0.01, * p<0.05, N = 105, coeficienţii Alpha Crombach sunt prezentaţi pe diagonală între paranteze

În tabelul 1 sunt prezentaţi indicatorii tendinţei centrale, coeficienţii de consistenţă

internă, coeficienţii de corelaţie dintre variabilele predictor( stil de Leadership) şi

criterii(OCBA, OCBE, CWBI, CWBO). Pe baza rezultatelor prezentate în tabelul 1,

coeficienţii de consistenţă internă iau valori ce se încadrează în limitele general admise.

Corelaţiile dintre scalele predictor şi criteriu sunt semnificative, mai puţin în cazul relaţiei

dintre predictorul LTf şi criteriile CWBO şi OCBE, dintre LTz şi OCBE unde corelaţiile

sunt nesemnificative. Am obţinut corelaţii nesemnificative şi între predictorul Laissez- Faire

şi criteriile CWBI, OCBA, OCBE.

Tabel 2. Rezumat statistic al variabilelor incluse în studiu( predictor Personalitate)

1 2 3 4 5 6 7 8 91 EN (.81)

33

Page 34: 94825446 Leadership

2 AM

3 CS

4 SEm

5 DM

6 CWBI

7 CWBO

8 OCBA

9 OCBE

.59** (.73)

.61** .43** ( .81)

.13 .07 .10 (.90)

.70** .55** .61** .30** (.75)

.08 -.01 .08 -.36** -.18* (.60)

-.00 .01 .02 -.37** -.19* .59** (.65)

.26** .19* .04 .15 .23** -.27** -.19* (.73)

.27** .10 20* -.09 .12 .08 .04 .35** (.75)MediaAS

88.27 96.27 87.27 78.62 90.40 1.83 2.04 39.01 30.419.10 8.02 7.44 11.03 10.10 .15 .15 5.14 6.28

** p<0.01, *p<0.05 , N=105, coeficienţii Alpha Crombach sunt prezentaţi pe diagonală între paranteze

Tabelul 2 prezintă indicatorii tendinţei centrale, coeficienţii de consistenţă internă,

coeficienţii de corelaţie dintre variabilele predictor( Factori de Personalitate) şi criterii

(OCBA, OCBE, CWBI, CWBO).

Pe baza rezultatelor prezentate în tabelul 2, coeficienţii de consistenţă internă iau

valori ce se încadrează în limitele general admise. Am obţinut corelaţii semnificative

pozitive între predictorul EN şi criteriile OCBA, OCBE; între AM şi OCBA; între CS şi

OCBE. Între predictorul SEm şi criteriile CWBI, CWBO am obţinut corelaţii semnificative

negative. La fel şi în cazul DM şi CWBI, CWBO, Iar între predictorul DM şi criteriul OCBA

am obţinut corelatie semnificativă pozitivă. Celelalte corelaţii prezentate în tabel au valori

nesemnificative statistic.

Metoda statistică utilizată pentru testarea ipotezelor a fost regresia multiliniară

ierarhică. Motivul alegerii acestei metode este controlul şi evitarea erorii de specificare

( Sava, 2004). Numeroase studii au demonstrat o influenţă definitorie a factorilor de

personalitate asupra comportamentelor deviante şi prosociale(Colbert, et al., 2004; Salgado,

2002). Factorii de personalitate introduşi sunt: EN, SEm, DM. Criteriul după care s-au ales

aceşti factori au fost corelaţiile înalte şi semnificative ale acestora cu criteriu.

34

Page 35: 94825446 Leadership

Tabel 3. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul transformaţional şi

comportamentul cetăţenesc de ajutor

Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0.07* 0.07* F (1,103)=7.82; p<.01 F (1,103)= 7.82 p<.01Personalitate Energie .26*

Pasul IIPersonalitate şi leadership

0.10** 0.03* F (1,102)= 3.8; p<.05 F (2,102)= 5.91; p<.01

Energie .22* Leadership transformaţionalMotivaţie inspirţională

.18*

Prin intermediul rezultatelor oferite de S.P.S.S. 10 şi prezentate în tabelul 3 vom

încerca relevarea contribuţiilor stilurilor de leadership la explicarea comportamentului

cetăţenesc de ajutor în condiţiile în care vom controla influenţa trăsăturilor de personalitate

ale angajaţilor care afectează comportamentul cetăţenesc de ajutor. Se constata ca 7% din

evoluţia dispersiei rezultatelor la comportamentul cetăţenesc de ajutor poate fi explicată de

caracteristicile de personalitate ( energie). Acest procent creşte dacă luăm în calcul şi

leadershipul transformaţional (motivaţie inspiraţională), astfel încât nu mai puţin de 10 %

din dispersia variabilei dependente comportament cetăţenesc de ajutor poate fi pus pe seama

acţiunii comune a factorilor personalitate şi leadershipul transformaţional Mai mult diferenţa

dintre cele două valori ale coeficientului de determinare multiplă R2 schimbare este de 3 %.

Toată această creştere a puterii explicative a modelului estimativ poate fi pusă exclusiv pe

seama influenţei leadershipului transformaţional asupra comportamentului cetăţensc de

ajutor. Se poate observa de asemenea, că acest plus explicativ adus de introducerea

leadershipului transformaţional în explicarea comportamentului cetăţenesc de ajutor aduce

o schimbare semnificativă statistic, F(1,102) = 3,8, p<.05).

În concluzie, deşi factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicţia

comportamentului cetăţenesc de ajutor , controlând influenţa acestor factori, leadershipul

transformaţional aduce un plus explicativ pentru nivelul comportamentului cetăţenesc de

ajutor , ca urmare rezultatele din tabelul 3 confirmă ipoteza 4.

35

Page 36: 94825446 Leadership

Tabel 4. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul tranzacţional şi comportamentul

cetăţenesc de ajutor

Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0.07** 0.07** F (1,103)= 7.82; p<.01 F (1,103)= 7.82; p<.01Personalitate Energie .26*

Pasul IIPersonalitate si leadership

0.12** 0.05 F (1,102)= 6.59 p<.05 F (2,102)= 7.42; p<.01

Energie .22*

Leadership Tranzacţional

.24*

Considerat singur, factorul personalitate(energie) a explicat doar 7 % din variaţia

scorurilor la scala comportament cetăţenesc de ajutor( R2 = 0,07). Adăugarea factorului

leadership tranzacţional a ridicat procentul din variaţia scorurilor la variabila criteriu avută în

vedere, explicat de combinaţia energie + Leadership tranzacţional la 12 %( R2 = 0,12).

Tabelul arată că cei 2 predictori incluşi conduc la un model de regresie semnificativ statistic

F(1,102) = 6.59, p < 05 .

În concluzie, deşi factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicţia

comportamentului cetăţenesc de ajutor , controlând influenţa acestor factori, leadershipul

tranzacţional aduce un plus explicativ pentru nivelul comportamentului cetăţenesc de ajutor ,

ca urmare rezultatele din tabelul 5 confirmă ipoteza 5.

Tabel 5. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul Laissez –Faire şi

comportamentul cetăţenesc de ajutor

Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0.07** 0.07** F (1,103)= 7.82 p<.01 F (1,103)= 7.82; p<.01

36

Page 37: 94825446 Leadership

Personalitate Energie .26**

Pasul IIPersonalitate şi leadership

0.07** 0.002 F (1,102)= 0.30; p>.05 F (2,102)= 4,02; p<.05

Energie .25** LeadershipLaissez-Faire

-.05

Factorul de personalitate energie are o influenţă semnificativă asupra OCBA. Acest

factor explică variabilitatea OCBA cu 7 %( R2 = 0,07).

Adăugarea factorului leadership laissez-faire nu a ridicat procentul din variaţia

scorurilor la variabila criteriu avută în vedere, combinaţia energie + laissez-faire nu a avut o

contribuţie semnificativă statistic( F = 0,18, p >0,05).În consecinţă respingem ipoteza 6 şi

acceptăm ipoteza nulă.

Pentru că între comportamentul cetăţenesc de exprimare şi cele 3 scale ale

leadershipului nu am obţinut nici o corelaţie nu am mai întreprins analiza de regresie.

Tabel 6. Rezultatele analizei de regresie dintre leadershipul transformaţional şi

comportamentul contraproductiv orientat asupra individului (CWBI)

Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0,13** 0,13** F (1,103)= 15.33 p<.01 F (1,103)= 15.33 p<.01Personalitate Stabilitate emoţională

-0,36 **

Pasul IIPersonalitate şi leadership

0,14** 0,01* F (1,102 )=2.16; p>.05 F (2,102)= 8.83 p<.01

Stabilitate emoţională

-0,33**

Leadership transformaţional

-13

Considerat singur, factorul personalitate( stabilitate emoţională ) a explicat 13 % din variaţia

scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra individului( R2 = 0,13).

Adăugarea factorului leadership transformaţional a ridicat procentul din variaţia scorurilor la

variabila criteriu avută în vedere la 14 %( R2 = 0.14). Tabelul arată că cei 2 predictori

37

Page 38: 94825446 Leadership

incluşi conduc la un model de regresie nesemnificativ statistic ( F=2,16, p >.05).Prin urmare

ipoteza ştiinţifică 1.a nu se confirmă.

Tabel 7. Rezultatele analizei de regresie dintre leadershipul transformaţional şi

comportament contraproductiv orientat asupra organizaţiei (CWB0)

Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0,13** 0,13** F (1,103)= 16.50 p<.01 F (1, 103)=9.05 p<.01Personalitate Stabilitate emoţională

-0,37*

Pasul IIPersonalitate si leadership

0,14** 0,01 F (1,102)=0.51 ; p>.05 F (2,102)=8.47 ; p<.01

Stabilitate emoţională

-0,36*

Leadership transformaţional

-0,06

Se constată ca 13 % din evoluţia dispersiei rezultatelor la comportamentul

contraproductiv orientat asupra organizaţiei poate fi explicată de caracteristicile de

personalitate ( stabilitate emoţională). Acest procent creşte foarte puţin , până la 14 % dacă

luăm în calcul şi leadershipul transformaţional , astfel încât nu mai puţin de 14 % din

dispersia variabilei dependente comportament contraproductiv orientat asupra organizaţiei ar

putea fi pus pe seama acţiunii comune a factorilor personalitate şi leadershipul

transformaţional . Se observă însă că acest model este nesemnificativ statistic F = 0.51,

p>0.05.

În concluzie, deşi factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicţia

comportamentului contraproductiv , controlând influenţa acestor factori, leadershipul

transformaţional nu aduce un plus explicativ pentru nivelul acestui comportament , ca

urmare rezultatele din tabelul 7 nu confirmă ipoteza 1.b.

Tabel 8. Rezultatele analizei de regresie dintre leadershipul tranzacţional şi comportamentul

contraproductiv orientat asupra individului(CWBI)

Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0,13** 0,13** F (1,103)=15.33; p<.01 F (1,103)= 15.33 p<.01Personalitate

38

Page 39: 94825446 Leadership

Stabilitate emoţională

-0,36**

Pasul IIPersonalitate şi leadership

0,16** 0,03* F (1,102)= 3.58; p<.05 F (2,102)= 9.65 p<.01

Stabilitate emoţională

-0,36**

Leadership tranzactional

-17*

Se constată că 13 % din evoluţia dispersiei rezultatelor la comportamentul

contraproductiv orientat asupra individului poate fi explicată de caracteristicile de

personalitate ( stabilitate emoţională). Acest procent creşte dacă luăm în calcul şi

leadershipul tranzacţional), astfel încât nu mai puţin de 16 % din dispersia variabilei

dependente poate fi pus pe seama acţiunii comune a factorilor personalitate şi leadershipul

tranzacţional.

Mai mult diferenţa dintre cele două valori ale coeficientului de determinare multiplă

R2 schimbare este de 3 % .Toată această creştere a puterii explicative a modelului estimativ

poate fi pusă exclusiv pe seama influenţei leadershipului tranzacţional asupra

comportamentului comportamentului contraproductiv orientat asupra individului. Se poate

observa de asemenea, că acest plus explicativ adus de introducerea leadershipului

tranzacţional în explicarea comportamentului cetăţenesc de ajutor aduce o schimbare

semnificativă statistic, F(1,102)=3,58, p<.05).

În concluzie, deşi factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicţia

comportamentului deviant , controlând influenţa acestor factori, leadershipul tranzacţional

aduce un plus explicativ pentru nivelul acestui comportament , ca urmare rezultatele din

tabelul 8 confirmă ipoteza 2.a.

Tabelul 9. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul tranzacţional şi

comportamentul contraproductiv orientat asupra organizaţiei(SWBO)

Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0.13** 0.13** F (1,103)=16.50; p<.01 F (1,103)= 16.50; p<.01Personalitate

39

Page 40: 94825446 Leadership

Stabilitate emoţională

-.37**

Pasul IIPersonalitate si leadership

0.19** 0.06** F (1,102)=6.72; p<.01 F (2,102)= 12.07; p<.01

Stabilitate emoţională

-.37**

Leadership Tranzacţional

-.23**

În primul pas al modelului de regresie s-a testat valoarea predictivă a factorului de

personalitate( stabilitate emoţională) asupra CWBO care a explicat doar 13 % din variaţia

scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra organizaţiei( R2 = 0.13).

Adăugarea factorului leadership tranzacţional a ridicat procentul din variaţia scorurilor la

variabila criteriu avută în vedere, explicat de combinaţia stabilitate emoţională+ leadership

tranzacţional la 19 %( R2 = 0,19). Tabelul arată că cei 2 predictori incluşi conduc la un

model de regresie semnificativ statistic F(1,102) = 6.72, p <.01. În concluzie ipoteza 2.b. va

fi acceptată.

Tabelul 10. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul laissez-faire şi

comportamentul contraproductiv orientat asupra individului (CWBI)

Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0,13** 0,13** F (1,103)= 15.33; p<.01 F (1,103)= 11.45 p<.01Personalitate Stabilitate emoţională

-0,36**

Pasul IIPersonalitate şi leadership

0,13** 0,001 F (1,102)= 0.04, p>.05 F (2,102)= 7.61; p<.01

Stabilitate emoţională

-0,35**

Laissez-Faire 0,02

Considerat singur, factorul personalitate( stabilitate emoţională ) a explicat 13 % din

variaţia scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra individului

( R2 = 0,13). Adăugarea factorului leadership laissez-faire a ridicat procentul din variaţia

scorurilor la variabila criteriu avută în vedere, explicat de combinaţia stabilitate emoţională +

laissez-faire la 13,1 %( R2 = 0,131), deşi aceasta nu a avut o contribuţie semnificativă

(F=0.04, p>0.05).

40

Page 41: 94825446 Leadership

Tabel 11. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul Laissez – Faire şi

comportamentul contraproductiv orientat asupra organizaţiei( CWBO)

Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0.13** 0.13** F (1,103)= 16.50; p<.01 F (1,103)=16.50; p<.01Personalitate Stabilitate emoţională

-.37**

Pasul IIPersonalitate si leadership

0.14** 0.01 F (1,102)= .79; p>.05 F (2,102)=8.63; p<.01

Stabilitate emoţională

-.34**

Leadership Laissez -Faire

.08

În primul pas al modelului se constată că singur, factorul personalitate( stabilitate

emoţională ) a explicat doar 13 % din variaţia scorurilor la scala comportament

contraproductiv orientat asupra organizaţiei( R2 = 0,13). Adăugarea factorului leadership

laissez-faire a ridicat procentul din variaţia scorurilor la variabila criteriu avută în vedere,

explicat de combinaţia stabilitate emoţională + laissez-faire la 14 %( R2 =0,14), deşi aceasta

nu a avut o contribuţie semnificativă statistic F(1,102) = .79, p>0,05).

În consecinţă ipotezele nule conform cărora LLF nu are nici un impact asupra CWBI

şi CWBO nu vor fi respinse.

4.2. Interpretarea rezultatelor

Scopul cercetării a fost investigarea puterii predictive a stilurilor de leadership

asupra comportamentelor contraproductive şi cetăţeneşti organizaţionale. Au fost luate în

considerare trei stiluri de leadership transformaţional, tranzacţional şi laiseez-faire .

Cercetarea a avut la baza nouă ipoteze corespunzătoare fiecărei variabile predictor

considerate şi au fost întreprinse nouă analize de regresie .

Din calculele statistice analizate anterior s-a putut observa că tipul de Leadership are

într-adevăr un rol considerabil în prezicerea evoluţiei comportamentelor deviante,

prosociale, cei mai puternici predictori fiind Leadershipul Transformaţional şi Tranzacţional.

Leadershipul laissez-faire s-a dovenit că nu are influenţă asupra evoluţiei criteriilor de mai

41

Page 42: 94825446 Leadership

sus. Astfel se poate afirma că în mare ipotezele de cercetare ştiinţifice stabilite la începutul

cercetării se confirmă.

Într-adevăr un leader tranzacţional este benefic pentru organizaţie, având un efect

însemnat asupra comportamentelor manifestate de către subalterni la locul de muncă, atât în

cazul celor de tip deviant cât şi în cele prosociale. Aceşti lideri obişnuiesc să clarifice

aşteptările şi să recunoască meritele celorlalţi la atingerea obiectivelor. Prin recompense

situaţionale se ating nivelele aşteptate de performanţă de către indivizi şi grupuri ducând

astfel la reducerea comportamentele contraproductive şi creşterea celor cetăţeneşti. Prin

MBEA se monitorizează greşelile, erorile şi se iau măsuri corective cât mai rapid cu putinţă,

atunci când sunt comise greşeli sau abateri de la standard. Ţinând evidenţa greşelilor, liderii

care practică un management prin excepţie activ îşi concentrează atenţia asupra neregulilor

precum şi asupra tratării acestor eşecuri ducând astfel la scăderea comportamentelor deviante

şi la creşterea celor prosociale.

La fel ca şi leadershipul tranzacţional şi cel transformaţional are un efect însemnat

pentru organizaţie .Astfel exercitând influenţă, inspirând putere şi trezind mîndrie în rândul

subordonaţilor, oferind încredere, trecînd peste interesele personale în favoarea celor de

grup, superiorul care practică un stil de leadership transformaţional încurajează manifestarea

comportamentelor cetăţeneşti de ajutor, aşa cum reiese şi din spusele lui Maxwell” trebuie

să-ţi iubeşti oamenii mai mult decât îţi iubeşti poziţia”(Maxwell, 2002, p.133).

Contrar ipotezelor stabilite la începutul cercetării Leadershipul Laissez-faire pare a

avea un efect neînsemnat asupra comportamentelor contraproductive şi cetăţeneşti

organizaţionale. Acest stil de leadership care manifestă predominant comportamente de

iresponsabilitate, evitarea luării deciziilor, indiferenţă faţă de subordonaţi ar trebui să

stimuleze apariţia comportamentelor deviante şi să le diminueze pe cele prosociale din

mediul organizaţional.

Pentru că Leadershipul transformaţional se formează pe baza celui tranzacţional,

acesta din urmă integrează funcţiile de bază pe care le are de realizat un manager. Specific

Leadershipului transformaţional sunt comportamentele care îmbunătăţesc nivelul de eficienţă

al unui manager, având un rol major în satisfacţia angajaţilor cu superiorul şi în

muncă( Judge&Piccolo, 2004, Judge et al., 2004), dar acestea nu sunt suficiente pentru ca

organizaţia să funcţioneze perfect. Putem oferi motivaţii inspiraţionale, consideraţii

individuale, dar dacă nu oferim recompense materiale după merit, supravegherea mersului

producţiei , controlul calităţii rezultatele vor fi departe de cele aşteptate. Ca urmare,

manifestarea stilului tranzacţional este o condiţie absolut necesară pentru supravieţuirea unei

42

Page 43: 94825446 Leadership

organizaţii, dar fără transformarea angajaţilor, concretizaţă în creşterea conţiinţei importanţei

şi valorii rezultatelor expectate, depăşirea de către subordonaţi a propriilor interese,

schimbarea şi extensia nevoilor organizaţionale, transformarea organizaţiilor exprimate în

creşterea eficienţei organizaţionale nu este suficientă ca aceasta să se dezvolte şi să se

adapteze cu succes la mediul extern.

Dacă comparăm rezultatele noastre cu cele obţinute în metaanaliza realizată de Rîlea(

2008) observăm că există unele similarităţi vizavi de contribuţia LTf la prezicerea OCB-

ului Rîlea( 2008). În ambele cazuri LLf nu are influenţă semnificativă asupra ratei

manifestării OCB-ului. Se observă şi diferenţe : în cazul nostru LTz este un predictor

semnificativ atât al comportamentelor deviante cât şi cele prosociale, iar în Rîlea (2008) LTf

are o contribuţie semnificativă asupra comportamentelor contraproductive organizaţionale.

Factorii de personalitate, în studiul de faţă, au fost introduşi cu scopul de a controla

rolul acestora asupra variabilelor criteriu. Conform rezultatelor aceştia au un rol

semnificativ, mai ales stabilitatea emoţională, energia, amicalitatea, deschiderea mintală.

Nivelul de Stabilitate emoţională al subalternilor s-a dovedit un predictor puternic pentru

comportamentele deviante la locul de muncă, atât pentru cele orientate asupra individului cât

şi pentru cele orientate asupra organizaţiei. Subalternii cu un nivel ridicat al instabilităţii

emoţionale sunt mai înclinaţi spre a se comporta nepoliticos sau a-şi jigni colegii,de a

manifesta comportamente dăunătoare organizaţiei cum ar fi furturi, întârzieri, absenteism,

tergiversarea îndeplinirii sarcinilor. Factorul Energie are un rol considerabil în explicarea

comportantelor prosociale din mediul organizaţional.Ca urmare, angajaţii care manifestă

scoruri înalte la acest nivel sunt descrişi ca persoane dinamice, active, vorbăreţe, predispuşi

a manifesta într-o mai mare măsură comportamente prosociale decît cei ce obţin scoruri mai

joase la această scală. Factorul amicalitate explică şi el într-o oarecare măsură

comportamentele prosociale din mediul organizaţional. Ca urmare angajaţii care manifestă

scoruri înalte la acest nivel sunt predispuşi spre a manifesta într-o mai mare măsură

comportamente civic participative decât cei ce obţin scoruri mai joase la această trăsătură.

Deschiderea mintală este un alt factor care are un rol important în explicarea

comportamentelor deviante şi prosociale. Astfel este un predictor negativ pentru

comportamentele contraproductive, ceea ce înseamnă că, cu cât angajaţii sunt mai informaţi,

deschişi spre ideea de a intra în contact cu noi culturi şi obiceiuri diferite, având capacitatea

de a lua în considerare mai multe perspective ale aceleiaşi probleme cu atât va scădea

manifestarea comportamentelor contraproductive. In acelaşi timp deschiderea mintală este

un predictor pozitiv al comportamentelor cetăţeneşti organizaţionale.

43

Page 44: 94825446 Leadership

În două dintre studiile metaanalitice vizând puterea predictivă a factorilor Big Five

asupra comportamentului contraproductiv s-au constatat urmatoarele: amiabilitatea,

conştiinciozitatea şi stabilitatea emoţională sunt predictori semnficativi ai comportamentelor

contraproductive (Barrick & Mount, 1991, citat în: Salgado, 2002) – toţi cei trei factori fiind

predictori negativi ai acestor comportamente; extraversiunea, amiabilitatea,

conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională şi deschiderea mentală sunt predictori

semnificativi ai comportamentelor contraproductive (Salgado, 2002) – extroversiunea fiind

un predictor pozitiv, iar ultimii patru factori fiind predictori negativi.

Într-o meta-analiză Organ şi Ryan( 1995, citat în : Dalal, 2005) au găsit conştinciozitatea ca

cel mai bun predictor al OCB.

5. CONCLUZII ŞI IMPLICAŢII

5.1. Concluzii majore şi implicatii practice

Cercetarea a avut ca scop investigarea puterii predictive a stilurilor de leadership

asupra comportamentelor contraproductive şi cetăţeneşti de ajutor deoarece am considerat

că aceşti factori, împreună cu trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor pot influenţa

aceste comportamente. Au fost luate în considerare trei stiluri de leadership -

transformaţional, tranzacţional şi laiseez-faire – şi cinci factori de personalitate ai angajaţilor

44

Page 45: 94825446 Leadership

– energie / extraversiune, amiabilitate, conştiinciozitate, stabilitate emoţională si deschidere

mentală. Iar ca variabilă criteriu au fost considerate cele două forme ale comportamentelor

contraproductive – comportamente contraproductive orientate spre individ şi comportamente

contraproductive orientate spre organizaţie şi comportamentul cetăţenesc de ajutor.

În concluzie putem afirma că o parte din ipotezele stabilite la începutul cercetării se

confirmă.

Leadershipul transformaţional explică într-o proporţie semnificativă

comportamentele cetăţeneşti organizaţionale. Cel tranzacţional explică pe lângă

comportamentul prosocial şi pe cele deviante, iar stilul laisse-faire nu are efect asupra

variabilelor criteriu incluse în cercetare. Factorii de personalitate explică într-o proporţie

semnificativă comportamentele manifestate la locul de muncă.

Aceste rezultate au implicaţii practice în selectia profesională .Selecţia profesională

este importantă atât pentru companie cât şi pentru oameni. Realizată în mod ştiinţific, riguros

selecţia poate creşte productivitatea companiei şi de asemenea prin intermediul selecţiei ne

putem asigura că oamenii potriviţi vor ocupa posturile potrivite, deci aceştia vor avea

performanţe la locul de muncă. Selecţia profesională nu reprezintă numai verificarea

iniţială, pe baza examenului psihologic, a unor candidaţi pentru anumite posturi de muncă.

La început aceasta ajută angajarea în producţie, ulterior verificarea acestui diagnostic este

absolut necesară, prin studierea comportamentului individului faţă de mediul fizic, real, faţă

de climatul psihosocial, faţă de colectivul de muncă unde lucrează candidatul selecţionat,

reacţiile sale faţă de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuală a

intereselor, a aptitudinilor şi a atitudinilor.

5.2. Limitele cercetării si direcţii noi de cercetare

Ca limite ale prezentei cercetari pot fi amintite:

Studiul prezent are o serie de limite, care dacă ar putea fi eliminate ar fi posibil sa

ducă la rezultate semnificative. Prima mare limită metodologică a prezentului studiu se

referă la faptul cum au fost culese datele şi anume prin intermediul chestionarelor. Nu este

exclus ca rezultatele să fie distorsionate, prin încercarea subordonaţilor de a se pune într-o

lumină mai mare sau mai puţin favorabilă faţă de cercetător precum şi răspunsurile date la

întâmplare.

45

Page 46: 94825446 Leadership

O altă limită ce poate fi amintită este faptul că stilurile de leadership au fost evaluate

prin chestionare date angajaţilor. Prin urmare cei trei predictori vizând leaderii, nu sunt

stiluri de leadership propriu-zise, ci sunt stiluri de leadership asa cum au fost percepute de

catre angajaţi. Răspunsurile subordonaţilor la chestionare au fost strict confidenţiale şi

anonime, deci nu se poate afirma că rezultatele au fost obediente faţă de superiori.

Ca şi direcţii ulterioare de cercetare putem sugera studierea măsurii în care emoţiile

mediază relaţia dintre leadership şi comportamentele manifestate în mediul organizaţional

din partea angajaţilor. Un alt predictor ar putea fi satisfacţia la locul de muncă.

BIBLIOGRAFIE

1. Aquino, K., Galperin, B.L., Bennett, R.J.(2004). Social Status and Aggressiveness as

Moderators of the Relationship Between Interactional Justice and Workplace Deviance,

Journal of Applied Social Psychology, 34, 5, 1001-1029.

2. Berry, C.M., Ones, D.S.& Sackett, P.R.(2007), Interpersonal deviance, Organizational

Deviance, and Their Common Correlates: A Review and Meta - Analysis. Journal of

Applied Psychology, 92, 2, 410- 424.

3. Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job

performance: A meta-analysis. Personal Psychology, 44, 1 – 26.

46

Page 47: 94825446 Leadership

4. Bennett, R.J., &Robinson, S.L.(2000). Development of a Measure of Workplace

Deviance .Journal of Applied Psychology, 85, 3, 349-360.

5. Bono, J .E., & Judge, T.A.( 2004) Personality and Transformational Leadership and

transactional Leadership, a Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology.89, 5, 901-910.

6. Bruk- Lee, K., & Allen, N. ( 2002). Organizational citizenship behavior and workplace

deviance: the role of affect and cognitions . Journal of Applied Psychology, 87, 1, 131-142.

7. Bruk- Lee, V., & Spector, P.E( 2006). The social Stressors-Counterproductive Work

Behaviors Link: Are conflicts With Supervisors and Coworkers the same? Journal of

Occupational Health Psychology, 2006, 11, 2, 145-146.

8. Brunstein, C.J., & Maier, G.W.(2005). Implicit and Self Atributed Motives to Achieve :

Two Separate but integrating Needs, Journal of Applied Social Psychology, 89, 2, 205-222.

9. Chirică, S. ( 1996), Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de

Editură şi Consultanţă “Studiul organizării “, Cluj-Napoca.

10. Colbert, A.E., Mount, M.K., Hanter, J.K., Witt, L.A., & Barrick, M.R.( 2004). Interactive

Effects of Personality and Perceptions of the Work Situation on Workplace Deviance.

Journal of Applied Psychology, 89, 4, 599-609.

11. Constantin, T.( 2004), Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi.

12. Dafinoiu, I.( 2002), Personalitatea - Metode calitative de abordare ;Observaţia şi

interviul, Editura Polirom, Iaşi.

13. Dalal, R.S. ( 2005). A Meta-Analysis of the Relationship between Organizational

citizenship behavior and Counterproductive Work Behavior. Journal of Applied Psychology,

90, 6, 1241-1255.

14. Dierendonck, D., Haznes, C., Borrill, C., & Stride, C.( 2004). Leadership Behavior and

Subordonate Weel-Being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 2, 165-175.

15. Dilchert, S., Ones, D.S., Davis, R.D., & Rostow, C.D.,( 2007). Cognity Ability Predicts

Objectively measured Counterproductive Work Behaviors. Journal of Applied Psychology,

92, 3, 616-627.

16. Giberson, T.R., Resick, J.C.,& Dickson, M.W.( 2005), Embeding leader characteristics:

An examination of homogenity of personality and values in organisations, Journal of

Applied Psychology, 90, 2, 1002-1010.

17.Gruys, M.L., Sackett, P.R.( 2003), Investigating the Dimensionality of Counterproductive

Work Behavior, International Journal of Selection and Assessment, 11, 1, 30-43.

18. Hogan, R., & Kaiser, R.B.( 2005). What we know about Leadership. Review of central

Psychology.9, 2, 169-180.

47

Page 48: 94825446 Leadership

19. Howitt, D., Cramer, D.( 2006), Introducere în SPSS pentru psihologie, Editura Polirom,

Iaşi.

20. Ilies, R., Scott, B.A, Judge, T.A.( 2006).The Interactive Effects of personal Traits And

Experienced States on Intraindividual Patterns of Citizenship Behavior. Academy of

Management Journal, 49, 3, 561-575

21. Iliescu, D., Mocanu, R., Beldean, F.( 2008), MLQ ( Chestionarul Multifactorial de

leadership). Date preliminare pentru România, Psihologia Resurselor Umane, ASCR, Cluj-

Napoca, 6, 1, 47-63.

22. Judge, T.A. & Piccolo, R.F.( 2004). Transformational and Transactional Leadership A

Meta-Analytic test of Their relative validity, Journal of Applied Psychology. 89, 5,

755-768.

23. Kelloway, E., Mullen, J. & Francis L.( 2006). Divergent Effects of Transformational and

Passive Leadership on Employee safety. Journal of Occupational Health Psychology.11, 1,

76-86.

24. Kets de Vries, M.(2003), Leadership – Arta şi măiestria de a conduce, Bucureşti, Editura

Codecs.

25. Landsberg, M .( 2005), Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti

26. Landsberg, M. (2005), Coaching, Editura Curtea Veche, Bucureşti

27. Lee, K., Ashton, M.C., & Shin, K.H.( 2005). Personality correlates of workplace

antisocial behavior. Applied psychology: An International Review, 54, 1, 81-98.

28. Marcus, B. & Schuler, H. ( 2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: a

general perspective . Journal of Applied Psychology, 89, 4, 647-660.

29. Maxwell, J.C.( 1999), Dezvoltă liderul din tine, Editura Almatea, Bucureşti.

30. Maxwell, J.C.( 2002), Cele 21 de calităţi ale liderului, Editura Almatea, Bucureşti.

31. Miles, D.E., Borman,W.E., Spector, P.E. &Fox, S.( 2002). Building and integrative

model of extra role work behaviors: a comparison of counterproductive work behavior with

organizational citizenship behavior. International Journal of Selection and Assessment, 10,

½, 51-57.

32. Pervin, L.( 2003). Units of Personality, The Science of personality. New York: Oxford

University Press, 35-67.

33. Păuş,V.A. ( 2006), Comunicare şi Resurse umane, Iaşi, Editura Polirom.

48

Page 49: 94825446 Leadership

34. Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B.( 1997), Organizational citizenship

behavior and the quantity organizational performance, Journal of Applied Psychology, 82,

2, 262-270.

35. Prodan, A.( 1999), Managementul de succes, Iaşi, Editura Polirom.

36. Rîlea,V. ( 2006), Leadership-teorii, modele şi aplicaţii, Editura Lumen, Iaşi.

37. Rîlea, V.( 2008), Efecte ale stilului de leadership asupra performanţei în mediul

organizaţional, Psihologia Resurselor Umane, ASCR, Cluj-Napoca 6, 1, 80-93.

38. Salgado, J. F. ( 2002). The big five personality dimensions and counterproductive

behaviors. International Journal of Selection and Assessment, 10, 117 – 125.

39. Sava, F. ( 2004). Analiza datelor în cercetarea psihologică, Cluj, ASCR.

40. Spector, P.E., & Fox, S.(2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior:

Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship

behavior. Human Resource Management Review, 12, 269-292.

41. Tătaru, F ( 2003), Comportamentul civic organizational - între factorii de personalitate şi

satisfacţia faţă de slujbă, Revista de psihologie organizaţională, Bucureşti, Editura Polirom,

3, 3-4, 48-64.

42. Tătaru, F., Tătaru, R. ( 2003), Sindromul soldatului devotat: comportamentul civic

organizational, Revista de psihologie organizaţională, Bucuresti, Editura Polirom, 3,1-2, 55-

67.

43. Vlăsceanu, M. ( 2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi, Editura

Polirom.

44. Zlate, M.(2004), Leadership şi management, Iaşi, Editura Polirom.

45. Zlate, M.(2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Bucuresti, Editura

Polirom.

49


Recommended