Date post: | 13-Feb-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | amaria236040 |
View: | 55 times |
Download: | 4 times |
UNIVERSITATEA “BABEŞ – BOLYAI” CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI
CATEDRA DE PSIHOLOGIE
TEZĂ DE LICENŢĂ
Absolvent :
LAURA NICOARĂ (SOPORAN)
2008
UNIVERSITATEA “BABEŞ – BOLYAI” CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI
CATEDRA DE PSIHOLOGIE
STILURI DE LEADERSHIP ŞI FACTORI DE PERSONALITATE CA
PREDICTORI AI COMPORTAMENTELOR CONTRAPRODUCTIVE
ŞI CETĂŢENEŞTI ORGANIZAŢIONALE
TEZĂ DE LICENŢĂ
Coordonator:Prof. Univ. Dr. HORIA PITARIU
Absolvent :
LAURA NICOARĂ (SOPORAN)
2
2008
CUPRINS
REZUMAT…………………………………………………………………………………5
UNIVERSITATEA “BABEŞ – BOLYAI” CLUJ-NAPOCA...................................................1TEZĂ DE LICENŢĂ.......................................................................................................................................1 2008............................................................................................................2
UNIVERSITATEA “BABEŞ – BOLYAI” CLUJ-NAPOCA...................................................2TEZĂ DE LICENŢĂ.......................................................................................................................................2
Coordonator:...............................................................................................................................2Prof. Univ. Dr. HORIA PITARIU..............................................................................................2
2008............................................................................................................3 INTRODUCERE.......................................................................................................................4
5. CONCLUZII ŞI IMPLICAŢII...................................................................................................................44REZUMAT
Cercetarea a avut ca scop investigarea puterii predictive a două categorii de factori:
stilurile de leadership şi personalitatea angajatilor - asupra comportamentelor
contraproductive şi cetăţeneşti organizaţionale. Au fost luate în considerare trei stiluri de
leadership - transformaţional, tranzacţional şi laissez-faire – şi cinci factori de personalitate
ai angajaţilor – energie / extraversiune, amiabilitate, constiinciozitate, stabilitate emoţională
şi deschidere mentală. Iar ca variabile criteriu au fost considerate cele două forme ale
comportamentelor contraproductive – comportamente contraproductive orientate spre individ
şi comportamente contraproductive orientate spre organizatie şi comportamentul cetăţenesc
de ajutor. 105 de subordonaţi desfăşurând muncă de execuţie (49 femei şi 56 bărbaţi) din
trei firme din Turda / jud. Cluj au completat fără limită de timp trei chestionare: CWB
(Counterproductive Work Behavior) pentru evaluarea comportamentelor contraproductive ;
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire ) pentru evaluarea stilului de leadership al
leaderului lor; şi BFQ (Big Five Questionnaire) pentru evaluarea personalităţii angajaţilor.
Interpretarea rezultatelor s-a făcut prin intermediul modelelor de regresie multiplă.
Rezultatele obţinute în urma acestui studiu, indică faptul că, comportamentele
prosociale sunt relaţionate pozitiv cu stilurile de leadership transformaţional şi tranzacţional
iar cele contraproductive sunt asociate negativ cu un stil tranzacţional. Conform rezultatelor
obţinute în studiul de faţă efectele leadershipului Laissez-faire asupra comportamentelor
prosociale şi deviante manifestate de către subalterni la locul de muncă sunt nesemnificative.
Dintre cei cinci factori de personalitate consideraţi, doar doi au putere predictivă
asupra comportamentelor contraproductive : stabilitatea emoţională şi deschiderea mentală şi
3
trei factori au putere predictivă asupra comportamentelor prosociale: energia, amiabilitatea,
conştinciozitatea. În final, sunt discutate relevanţa rezultatelor pentru procesele de selecţie
profesională, precum şi limitele cercetării.
Cuvinte cheie: stiluri de leadership; factori de personalitate – Big Five; comportamente
contraproductive ; comportamente cetăţeneşti
INTRODUCERE
Astăzi leadershipul suscită un interes neîntâlnit în evoluţia societăţii umane, interes
care atestă nevoia acută de lideri veritabili pentru toate domeniile socialului şi care se
manifestă, între altele, în abundenţa abordărilor consacrate acestei problematici. Explozia din
ultimii ani a literaturii despre leadership inundă cu lucrări mai mult sau mai puţin ştiinţifice
zonele circumscrise practicii exercitării conducerii, reuşind însă arareori să devină cu
adevărat utile liderilor. Un lucru a devenit cert: veriga principală a domeniului leadership-
ului este competenţa liderului. Studiile care au reuşit să treacă dincolo de abordările
simpliste ale primelor teorii ale trăsăturilor de personalitate, au constatat că există anumite
caracteristici care se impun sistematic, deosebindu-i pe lideri de nonlideri. Majoritatea
liderilor buni posedă seturi de competenţe în următoarele domenii: personal (motivaţia de a
reuşi, încredere în sine, dinamism, eficacitate personală); social (capacitatea de a influenţa
discernământul politic, empatia); cognitiv (gândirea conceptuală) şi unele competenţe
importante pentru eficacitatea liderului, strâns legate de trăsăturile de personalitate:
impetuozitatea; sociabilitatea, receptivitatea, agreabilitatea, conştiinciozitatea, inteligenţa
analitică, inteligenţa emoţională faţă de viaţa publică; capacitatea de a lega relaţii bune cu
oameni; aptitudini pentru o bună comunicare non-verbală; disponibilitatea de a auzi şi de a
înţelege şi alte păreri; disponibilitate pentru asumarea riscurilor; adaptabilitate la situaţiile
noi; orientare internă.
Există o serie întreagă de teorii( teoria omului important, teoria caracteristicilor
specifice conducătorului, teoria stilurilor de conducere, teoria situaţională ) care subliniază
ce calităţi ar trebui să aibă un lider eficient, care sunt native şi care sunt dobândite, care pot fi
formate şi care nu. Se impune tot mai mult opinia potrivit căreia ceea ce contează mai mult
este procesul de selecţie, în sine. În momentul alegerii carierei, în cea mai mare parte,
procesul formării liderului a avut deja loc; în bună parte, personalitatea lui este cristalizată.
4
Prin urmare o organizaţie care se află în căutare de persoane cu „potenţial înalt“ (cum sunt
numiţi adesea viitorii lideri), ar face bine să înceapă prin a alege persoanele potrivite, nu să
treacă direct la formarea lor ca persoane potrivite.
Din perspectiva devenirii, liderul este un mod aparte de a fi, un mod care se învaţă
cumulativ. Este un fel de a fi care se dobândeşte în fiecare zi prin exerciţiul de descriere a
realităţii aşa cum este aceasta şi de a o corija prin măsuri şi acţiuni specifice care să genereze
performanţă. Calităţile liderului trebuie să includă cu necesitate capacitatea acestuia de a
lucra în echipă, de a se plia pe procesele care descriu evoluţiile structurale şi funcţionale ale
echipei înglobante. Este un truism faptul că un individ nu va putea să fie niciodată lider dacă,
mai întâi, n-a fost condus şi n-a învăţat să-i urmeze pe alţii. Privind la diferitele modele de
conducere constatăm că, în această lume tot mai globalizată, încep să se cristalizeze mai
multe tendinţe convergente potrivit cărora liderilor le-ar fi utile: carisma; aptitudini pentru
munca în echipă; deschidere faţă de schimbare; interes
( Manfred, Kets de Vries, 2003).
Literatura de specialitate a psihologiei organizaţional-manageriale extinde sensul
behaviorismului tradiţional conferit noţiunii comportament. Comportamentul nu mai este
privit doar ca o reacţie stimul-răspuns, ci ca o manifestare a vieţii psihice a individului în
context organizaţional.
Deşi ar putea părea simplă definirea noţiunii comportament organizaţional (CO),
majoritatea oamenilor considerând că se referă la însumarea tuturor conduitelor pe care
membrii unei organizaţii le manifestă în cadrul acesteia, definiţiile întâlnite în literatură
diferă, în funcţie de punctul de vedere din perspectiva căruia a fost privit fenomenul, dacă-l
putem numi astfel.
O interesantă observaţie face Zlate ( 2004), care atribuie noţiunii CO trei acceptiuni:
fenomenologică, ştiinţifică şi pragmatică. Aceste accepţiuni, consideră Zlate, sunt ilustrate
foarte bine în cele trei perspective de definire a termenului, oferite de Organ şi Bateman
(1986, citat în: Zlate, 2004) :1 ) CO - un set de fenomene psihosociale; 2) CO - obiect de
studiu şi 3) CO - centru de interes pentru diferite grupuri.
Definirea CO ca un set de fenomene psihosociale include noţiunea în sfera largă a
conduitelor manifestate de către indivizi în organizaţie şi poate fi ilustrată prin accepţiunea
fenomenologică. Astfel, CO este privit ca un fenomen viu, sub toate aspectele sale
existenţiale. Pentru a-l deosebi în mod clar de alte fenomene psihosociale, cei doi autori
precizează că este considerat CO numai acel comportament care îndeplineste urmatoarele
conditii: este suscitat sau facilitat de organizaţie, este cauzat, determinat de procesele
5
organizaţionale, şi îi este atribuită o relevanţă comportamental-organizaţională de către
membrii organizaţiei.
Lucrarea de faţă se referă la comportamentele contraproductive şi comportamentele
cetăţeneşti organizaţionale.
În aria largă a comportamentelor indivizilor la locul lor de muncă, se diferenţiază
comportamentele contraproductive care, s-a demonstrat că influenţează destul de mult
performanţa individului, şi, prin aceasta, eficienţa organizaţiei. Comportamentele precum:
furtul, sabotajul, daunele materiale, consumul de alcool, consumul de droguri, bârfa,
hărţuirea, absenteismul, pauzele lungi sunt incluse în ceea ce teoreticienii au denumit
comportament contraproductiv organizaţional.
Hogan & Kaiser( 2005) afirmă că procesul de leadership este probabil cea mai
importantă problemă existentă în ştiinţele umaniste. Acesta este procesul cu consecinţele
cele mai vaste şi hotărîtoare asupra organizaţiilor, de el depinzând dezvoltarea,
supravieţuirea sau dispariţia unei organizaţii.Una dintre consecinţele stilului de leadership
este performanţa profesională. Mai recent în literatura de specialitate a fost recunoscut rolul
comportamentelor angajaţilor care nu se integrează în dimensiunea performanţei în sarcină,
de exemplu, comportamentele cetăţeneşti organizaţionale şi cele deviante(Dalal, 2005).
Borman şi Motowidlo(1997, citat în Rîlea, 2008) au argumentat că acest tip de
comportamente sunt importante deoarece conturează contextul organizaţional, social şi
pshihologic servind drept catalizator pentru sarcinile şi procesele de muncă.
În prima parte a lucrării, vom defini conceptele relaţionate cu obiectivul de studiu. Se
porneşte de la definirea leadershipului, subliniindu-se deosebirea dintre leaderi şi manageri.
Sunt prezentate în continuare teoriile şi modelele leadershipului: teoriile comportamentaliste,
teoriile situaţionale primare, teoriile cognitive , teoriile personologice, teoria contingenţei,
teoria LMX, teoria transformaţională..
Se trece apoi la conceptualizarea personalităţii şi la evaluarea personalităţii
angajaţilor în mediul organizaţional. A fost necesară explicarea comportamentul
contraproductiv în organizaţii începând cu definirea acestui comportament şi finalizând cu
relaţia acestui comportament cu factorii de personalitate ai angajaţilor şi cu formele de
leadership. Trecerea în revistă a comportamentului cetăţenesc organizaţional a fost urmată
de relaţionarea acestuia cu trăsăturile de personalitate şi stilul de leadership.
În partea a doua a studiului se va prezenta cercetarea propriu-zisă, identificându-se
existenţa şi tipul de asocieri ce există între variabilele studiate.
6
Acest studiu este realizat într-un oraş mic, cu un nivel socio-economic redus pe
muncitori de execuţie. Rezultatele au implicaţii practice în selecţia profesională, deci e foarte
important să vedem dacă stilul de leadership şi personalitatea angajaţilor poate infuenţa
comportamentul contraproductiv organizaţional şi cetăţenesc organizaţional.
1. CADRUL TEORETIC
1.1. Leadershipul
1.1.1. Conceptualizarea leadershipului
Orice om este obligat să conducă. Leadership-ul nu este teritoriul exclusiv al
directorului general sau al unui general de armată. Fiecare dintre noi ajunge în situaţia de a
conduce ceva la un anumit moment: conducem familia, grupul de prieteni, echipa de la locul
de muncă, o mică afacere sau o corporaţie multinaţională. În lumea noastră de oportuniţăţi
în creştere şi în asemenea vremuri, care cer iniţiative personale din ce în ce mai importante,
leadership-ul este o aptitudine de viaţă, pe care toţi trebuie să ne-o dezvoltăm, dacă vrem să
ne realizăm pe deplin potenţialul şi dacă dorim să evităm frustrarea de a dansa mereu
conform dorinţelor altor persoane(Landsberg, 2005).
Conceptul de leadersip a primit o mare atenţie în literatura psihologică de
specialitate. Acest concept a fost definit din puncte de vedere diferite fie ca un “proces de
persuasiune prin care un individ induce grupului, să urmeze obiectivele împărtăşite de
leader şi subordonaţii săi” sau “un proces al influenţei sociale în care o persoană este
capabilă să obţină ajutor şi sprijin din partea altora în realizarea unei sarcini comune”
( Winum, 2003, citat în :Rîlea, 2006, p.13).
În termeni generali prin leadership se înţelege abilitatea de a influenţa
comportamentul altor oameni. Definiţia poate fi extinsă atunci când se ia în considerare
leadership-ul în organizaţii prin includerea faptului că liderul exercită influenţă în grupul de
muncă pentru ca acesta să-şi realizeze sarcinile şi obiectivele.
Prin leadership se înţelege “ modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere
efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător”( Zlate,
2004, p.97).
7
O definiţie ce ia in considerare în mod explicit procesul de comunicare le aparţine
autorilor Tannenbaum, Wescheler şi Massarik citaţi de Zlate: “Conducerea este influenţa
interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie proceselor de comunicare,
spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate”( Zlate, 2004, p.23).
Leadership înseamnă a face lucrurile şi a rezolva problemele prin oameni- a atinge
obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau al unui grup.
Leadership-ul poate fi definit ca “un proces de mobilizare, încurajare şi antrenare a
indivizilor”, astfel încât aceştia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor
dorite( Prodan, 1999, p. 84).
Psihologia organizaţională lărgeşte sfera noţiunii de conducere, integrând totodată,
în conţinutul ei elemente diverse. McGregor considera conducerea ca fiind o formă dinamică
de comportament care implică intrarea în acţiune a patru variabile de bază: trăsăturile
liderului; atitudinile, nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura
organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia le realizează; mediul social,
economic şi politic(McGregor,1969, citat în: Zlate, 2004).
Alţi autori au continuat să aducă o serie de noi precizări menite a contura mai bine
accepţiunea psihoorganizaţională a conducerii. “Într-o formulare simplă vom defini
conducerea ca un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o
anumită perioadă de timp şi într-un anumit context organizaţional specific, a altor grupuri
de membri ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice”
( Vlăsceanu, 1993, p.23).
De sute de ani , psihologia a fost interesată de activitatea de conducere( leadership) şi de
persoana celui care o realizează( liderul). La începutul secolului XX, în perimetrul ştiinţelor
economice, psihologice şi sociologice se conturează o nouă noţiune, cea de management,
care începe să fie folosită tot mai frecvent. Unii specialişti în domeniu consideră că manager
şi lider sunt termeni sinonimi. Însă aceşti doi termeni reprezintă dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere. Leadershipul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să
acţioneze iar managerul este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale
prin planificare, organizarea şi orientarea muncii către o finalitate. Prin urmare o persoană
poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui lider. Caracteristica pe care toate
organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor este leadership-ul. Dintre caracteristicile
generale ale unui lider, în viziunea realizării leadership-ului în organizaţie, importante ar fi
( Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003, citat în: Păuş, 2006):
8
• sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care le-o comunică
acestora;
• inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;
• au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la calea
către succes;
• îi fac pe oameni să se simtă mai puternici în preajma lor, găsind munca mai
interesantă şi mai provocatoare.
După Maxwell ”un lider eficient îi încurajează pe angajaţii săi să-i destăinuie ceea ce el
vrea să afle, şi nu ceea ce vrea să audă”(Maxwell, 2002, p.80).
În opinia lui Zlate (2004, p.176) leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au,
fiecare, “elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie,
dar şi o serie de elemente comune, fapt care facilitează interacţiunea şi potenţarea lor
reciprocă”.
Criterii Categorii de conducătoriLiderii Managerii
Scop Manifestă atitudini personale, active Manifestă atitudini impersonale,
pasiveConcepţie despre
muncă
Stimulează munca, oferă şi creează
posibilităţi de alegere a ei
Coordonează, echilibrează munca.
Recurg la compromisuri valoriceRelaţiile cu alţii Sunt empatici, acordă atenţie
semnificaţiei acţiunilor şi
evenimentelor
Se implică emoţional puţin în
relaţiile cu alţii
Percepţia de sine Au o identitate de sine mai slabă,
fiind orientaţi spre schimbare
Se identifică cu nevoia de a
menţine ordinea actuală, sunt mai
conservatori
Fig. 1. Diferenţa dintre lideri şi manageri( Zlate,2004, p.174)
În continuare se va face o trecere în revistă a teoriilor vehiculate în studiul leadershipului
1.1.2. Teorii si modele asupra leadershipului
1.1.2.1. Teorii personologice
9
Cele mai vechi studii încearcă să explice leadership-ul pe baza caracteristicilor sau
trăsăturilor personale ale liderilor de succes, fiind influenţate de “ teoria oamenilor mari” din
istorie. Aceasta susţine că soarta societăţilor şi organizaţiilor este în mâna unor indivizi
cheie, puternici, deosebiţi, care prin forţa personalităţii lor ating poziţii influente din care pot
dirija şi domina vieţile celorlalţi. Aceştia sunt pur şi simplu născuţi importanţi şi ajung să ia
puterea în orice situaţie indiferent de contextul social sau istoric.
Teoriile se bazează pe presupunerea că trăsăturile indivizilor erau mai importante
decât caracteristicile situaţiei şi că liderii erau persoane cu calităţi înnăscute.
Aceste teorii postulează următoarele idei:
• conducătorii(liderii) se nasc şi nu devin;
• conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute
care îi diferenţiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de subordonaţi;
• se centrează pe persoana care desfăşoară activitatea de conducere şi nu pe
activitatea în sine
• sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei liderilor ( adică
descoperirii persoanelor care deţin deja însuşirile şi trăsăturile asociate cu succesul
sau eficienţa activităţilor desfăşurate) şi nu formării liderilor( Zlate, 2004).
Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite înfăţişări, dintre care
două ni se par a fi tipice, şi anume teoria conducerii carismatice şi teoria trăsăturilor.
Teoria conducerii carismatice este cunoscută sub denumirea de teoria eroilor sau a
marilor personalităţi. Prin prisma acestei teorii, conducerea este socotită o funcţie a
persoanei înzestrate încă de la naştere cu o serie de aptitudini sau particularităţi psihologice
care asigură succesul în conducerea şi dirijarea oamenilor (Zlate, 2004)
Teoria trăsăturilor consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături de
personalitate proprii, specifice celui care conduce. Conducătorul ( liderul) apare ca fiind o
persoană ce dispune de o trăsătură sau un ansamblu de trăsături personale care îi asigură
autoritatea şi succesul în activitatea desfăşurată. După stabilirea unei liste de aproximativ
100 de trăsături de personalitate ale unor lideri de succes modelul a reţinut într-un final
patru trăsături care apar, in general la liderii de vârf şi medii:
• Inteligenţa-liderii par să aibă o inteligenţă care o depăşeşte pe cea a subordonaţilor
• Maturitate şi deschidere spirituală- liderul pare să fie înzestrat cu o maturitate
emoţională şi să se intereseze de o gamă mai largă de subiecte decât subordonaţii săi
10
• Motivaţie interioară şi dorinţă de realizare- odată scopurile propuse realizate, liderii
caută să atingă mereu ţinte noi şi pentru aceasta nu au nevoie să fie motivaţi de alţii
• Interes pentru ceilalţi- liderii sunt capabili să lucreze cu oamenii arătându-le
consideraţie li respect( Păuş, 2006)
Printre avantajele acestei teorii se numără atractivitatea teoriei, dă o imagine clară despre
cum ar trebui să fie un lider precum şi faptul că aceste trăsături au fost studiate în
profunzime. Ca şi puncte slabe: lipsa unei liste certe cu trăsăturile pe care trebuie să le
posede un lider, faptul că este în totalitate centrată pe lider ignorând subordonaţii.
1.1.2.2. Teorii comportamentaliste
Se porneşte de la premisa că în activitatea de conducere nu contează ce este şi cum
este liderul, ci ce anume face el. În felul acesta s-au conturat două teorii ale conducerii,
relativ asemănătoare între ele: teoria celor două dimensiuni comportamentale şi teoria
continuumului comportamental.
Teoria celor două dimensiuni comportamentale prezintă două dimensiuni
comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, şi anume consideraţia şi
iniţiativa structurării.
Consideraţia se referă la comportamentele conducătorului care afectează relaţiile
interpersonale, nu însă cele superficiale, ci la cele profunde prin care se stimulează
consultarea, motivaţia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală. Un lider ce
arată consideraţie este descris ca fiind cel care ajută subordonaţii în problemele lor
personale, foloseşte sugestiile lor, îi tratează pe subordonaţi ca pe egali, le ia apărarea
subordonaţilor.
Structura cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale,
definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităţilor, stabilirea procedeelor
acţionale. Este corelată cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaţiei.
Teoria continuumului comportamental se referă la necesitatea acordării unei atenţii
mai mari oamenilor, relaţiilor dintre ei, încurajarea participării se asocia cu eficienţa
organizaţională în timp ce direcţionarea şi supravegherea mai mare se asocia cu insuccesul
organizaţional. Conform acestei teorii liderii erau împărţiţi în două categorii: lideri centraţi
pe angajaţi( stil de conducere participativ) şi lideri centraţi pe producţie( stil de conducere
autoritar). Liderul centrat pe angajaţi este preocupat de bunăstarea şi progresele
subordonaţilor, este comunicativ, le oferă sprijin şi le încredinţează responsabilităţi,
delegându-le autoritate. Liderul centrat pe producţie planifică şi fixează scopuri, dă
11
instrucţiuni explicite subordonaţilor, utilizează puterea în scopul accentuării importanţei
producţiei( Chirică, 1996).
Aparent între teoriile personologice şi cele comportamentiste există o foarte mare
asemănare deoarece, ambele pornesc de la persoană, unele de la interiorizarea acestuia, altele
de la exteriorizarea persoanei. Dar în realitate diferenţa dintre acestea este foarte mare.
În timp ce teoriile personologice accentuează importanţa aspectelor stabile, statice
ale persoanei în exercitarea activităţii de conducere( trăsăturile fiind însuşiri psihice relativ
stabile), teoriile comportamentiste propun un model dinamic, funcţiile şi rolurile liderului
având o pondere diferită în momente diferite şi în grupuri diferite.
În timp ce teoriile personologice postulează unicitatea persoanei care exercită
activitatea de conducere, teoriile comportamentiste aduc ideea potrivit căreia funcţiile şi
rolurile conducerii pot fi distribuite diferit printre membrii grupului, ceea ce înseamnă că
lider poate fi nu numai persoana care obţine formal acest statut, ci şi acea persoană care
îndeplineşte o funcţie ce se dovedeşte relevantă pentru grup, cel puţin la un moment dat.
În timp ce teoriile personologice aveau tendinţa, cel puţin în faza lor iniţială, de a
exacerba rolul însuşirilor înnăscute ale persoanei în actele de conducere, teoriile
comportamentiste acordă o mai mare atenţie procesului formării şi antrenării eficiente a
liderilor în exercitarea cât mai bună a unora dintre funcţiile sau rolurile conducerii, astfel
încât să obţină eficienţă maximă.
1.1.2.3. Teorii situaţionale primare
Sunt specifice perioadei anilor ’40. Au apărut ca o reacţie contra teoriilor
personologice care se centrau exclusiv pe trăsăturile de personalitate ale liderului. Conform
teoriilor situaţionale în centrul preocupărilor se află nu atât individul cât situaţia în care el
acţionează şi mai ales particularităţile ei. Teoriile pornesc de la premisa că diferite situaţii
reclamă diferite tipuri de leadership. Cu alte cuvinte, un leadership situaţional presupune că
superiorul trebuie să-şi adapteze stilul directiv versus suportiv, în funcţie de situaţie( Rîlea,
2006). Stilul de leadership se referă la un patern de comportamente ale liderului cu scopul de
a-i influenţa pe alţii. Acesta include atât comportamentul directiv cât şi cel suportiv. Stilul
directiv, autocratic, autoritar este foarte centrat pe sarcină şi puţin centrat pe interrelaţii.
Liderul coordonează subordonaţii în realizarea obiectivelor, stabileşte obiective, defineşte
rolurile, demonstrează modul de ducere la bun sfârşit a sarcinilor. Stilul suportiv este foarte
centrat pe interrelaţii şi puţin pe sarcină, este caracterizat de o puternică stimulare.
12
1.1.2.4. Teoriile contingenţei
Dacă primele teorii postulau universalitatea trăsăturilor de personalitate (indiferent
de particularităţile situaţiei) în determinarea eficienţei conducerii, celelalte decretau,
dimpotrivă, primordialitatea situaţiei ( independent de trăsăturile sau de comportamentele
liderului).
Aceste teorii pornesc de la următoarele idei generale.
• conceperea şi interpretarea conducerii într-o manieră nouă, complexă, şi anume nu
numai ca o capacitate general umană capabilă de a fi exercitată doar de anumite
persoane, oriunde şi oricum, pe oricine şi pe orice, dar nici ca o capacitate
particulară, strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei. Conducerea
trebuie concepută ca o activitate care este în funcţie atât de om, cât şi de loc.
• accentuarea relaţiei dintre persoană şi situaţie, dintre trăsăturile şi comportamentele
conducătorului şi particularităţile situaţiei, mai mult, asigurarea potrivirii dintre
comportamentele liderului şi particularităţile situaţiei.
• lărgirea numărului variabilelor implicate în desfăşurarea conducerii eficiente, alături
de lider, plus atributele sale, şi de situaţie, plus caracteristicile ei, introducându-se în
mod expres subordonaţii, plus atributele lor.
În această categorie intră teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere şi teoria
maturităţii subordonaţilor.
1.1.2.5. Teorii cognitive
În forma lor generală ele se subordonează aceleaşi scheme metodologice de principiu
potrivit căreia conducerea, mai ales eficienţa ei depinde de o serie de factori cum ar fi stilul
decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonaţi,
înţelegerea şi prevederea modului de reacţie a subordonaţilor la anumite evenimente pe baza
cunoaşterii cauzelor acestora. Eficienţa conducerii se va datora modului specific în care
liderul ia decizii, felul în care el va conceptualiza obiectivele grupului şi metodele de
atingere a lor, diferitelor forme de înţelegere şi interpretare a comportamentelor şi intenţiilor
altora. De data aceasta liderul apare ca „procesor de informaţii, de felul concret în care
informaţia va fi procesată depinzând direct eficienţa activităţii sale”( Zlate, 2004, p.64).
13
Aceste teorii se împart în:
1.1.2.5.1. Teoria normativă a luării deciziei
Potrivit acestei teorii cele 5 stiluri decizionale( stilul autocratic I şi II, stilul
consultativ I şi II, stilul grupal) sunt analizate în funcţie de şapte factori dintre care trei
asigură calitatea deciziei, iar patru acceptarea ei. În stilul autocratic I liderul analizează, ia
decizia de unul singur, folosind informaţiile disponibile în acel moment. În stilul autocratic II
liderul obţine informaţii de la subordonaţi, dar ia singur decizia. În stilul consultativ I liderul
comunică problema subordonaţilor, obţine idei şi soluţii de la ei în mod individual, apoi ia
decizia care poate sau nu reflecta influenţa subordonaţilor. În stilul consultativ II liderul
comunică problema subordonaţilor ca grup, obţinând ideile şi sugestiile lor colective, apoi ia
decizia care poate sau nu reflecta influenţa subordonaţilor. În stilul grupal liderul comunică
problema grupului, evaluează împreună cu grupul diferite alternative, nu-şi impune propria
soluţie ci este dispus să accepte şi să implementeze soluţia grupului.(Zlate, 2004)
Factorii situaţionali sau contingenţi care afectează decizia sunt:
• calitatea necesară deciziilor
• completitudinea informaţiilor liderului care să-i permită a lua singur deciziile
gradul de structurare a problemei
• semnificaţia acceptării deciziei de către subordonaţi pentru o implementare
eficienţă a ei
• probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar
• congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale
• conflictul între subordonaţi generat de preferinţa pentru o soluţie.
Dat fiind faptul că teoria presupune respectarea riguroasă a unor norme şi reguli, ea a fost
considerată ca fiind o teorie de tip normativ.
1.1.2.5.2. Teoria “cale-scop”
Conform acestei teorii( House,1970, citat în: Chirică 1996) conducerea înseamnă
felul în care liderii pot facilita performanţele, arătând subordonaţilor că ele pot fi
instrumentale în obţinerea recompenselor dorite de ei. Această teorie evidenţiază relaţia
14
dintre stilul leadershipului, caracteristicile subordonaţilor şi variabilele ambientale. House şi
colaboratorii săi( citat în: Zlate, 2004) stabilesc patru stiluri de conducere:
• directiv ( tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el);
• suportiv ( îi tratează pe subordonaţi ca egali)
• participativ ( se consultă cu subordonaţii, foloseşte ideile şi sugestiile lor înainte
de a lua decizii);
Caracteristicile subordonaţilor se referă la experienţa şi abilităţile lor, mai ales
abilităţile perceptive.Variabilele ambientale includ natura sarcinii, structura autorităţii
formale, grupul de muncă, fiecare putând stimula sau constrânge subordonaţii.
Teoreticienii afirmă că leaderii trebuie să se adapteze situaţiei, preluând un tip de
comportament sau altul în funcţie de motivaţia angajaţilor şi a situaţiei.referitor la
caracteristicile subordonaţilor, cercetările s-au centrat mai degrabă pe nevoia de afiliere,
preferinţa pentru structură, dorinţa de control şi nivelul de abilitate autopercepută într-o
sarcină. O antenţie specială în această teorie a primit-o dorinţa de control a subordonaţilor şi
locul controlului.Pentru angajaţii cu locul de control intern va fi preferabil un stil de
leadership participativ, în timp ce în cazul celor cu un loc al controlului extern ar fi preferabil
un stil de conducere mai directiv, în acest mod ei se vor simţi mai în siguranţă (Judge &
Bono, 2001).
Teoria prezintă următoarele idei:
• succesul conducerii rezultă din manifestarea expectaţiilor subordonaţilor, sarcina
liderilor constând în a creşte gustul pentru performanţă al acestora;
• liderul identifică scopul pentru subordonaţi şi căile care duc la realizarea lui;
• liderul îi ajută pe subordonaţi să perceapă corect situaţia în care se află, să-şi
elaboreze expectaţii rezonabile, apoi îşi ajustează propriul comportament la
aceste aşteptări.
• orientat spre realizare ( fixează scopurile, aşteaptă de la subordonaţi niveluri mai
înalte de performanţă şi urmăreşte permanent îmbunătăţirea performanţelor).
1.1.2.5.3. Teoria atribuirii
În domeniul psihoorganizaţional, teoria atribuirii a fost formulată de Calder (1977),
Green şi Mitchell (1979)( Zlate, 2004).
Teoria se referă la următoarele :
15
• putem înţelege şi prevedea modul cum vor reacţiona oamenii la anumite
evenimente, cunoscând cauzele acestor evenimente
• procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia
şi le atribuie o cauză constituie punctul de maxim interes al comportamentelor
interumane
indivizii trebuie concepuţi ca fiind raţionali şi preocupaţi de stabilirea
legăturilor cauzale dintre evenimente
• liderul este văzut ca un procesor de informaţii, el caută informaţiile care ar
putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la aceste
informaţii el construieşte explicaţii cauzale care îi ghidează comportamentul.
1.1.2.6.Teoria schimbului Leader-Subordonat(LMX)
Studii realizate vizavi de impactul comportamentului superiorilor asupra angajaţilor,
au relevat că satisfacţia acestora depinde de comportamentul manifestat de manager. Dar, tot
aceste studii au arătat că această relaţie este reciprocă. Cu alte cuvinte şi subordonaţii
determină caracterul relaţiei. S-a constatat că subordonaţii la care predomină sentimentele
pozitive au raportat că superiorul lor are un stil mai suportiv şi mai activ
( Dierendonck, Haynes, Borril, Stride, 2004).
Spre deosebire de celelate teorii, care sunt orientate pe una dintre componentele
procesului de leadership, şi anume: Leader( teoria trăsăturilor), subordonaţi( teoria
situaţionistă: angajament sau experienţă a subordonaţilor), sau pe context(abordarea
contingentă: tipul sarcinii, relaţii), teoria LMX este interesată de realţia dintre lider şi
subordonat. Promotorii acesteia au fost Dansereau, Graen, Haga( 1975, citat în: Rîlea, 2008).
Conform acestei teorii leaderii stabilesc şi dezvoltă relaţii cu fiecare subaltern, pe
baza perceperii caracteristicilor acestora şi compatibilităţii dintre el şi subordonat.
În studiile iniţiale pe această abordare, relaţiile leaderului cu subordonaţii sunt mai
degrabă verticale. În cadrul acestei teorii sunt două tipuri de relaţii diadice: cele care se
bazează pe un contract specific(asemănătoare cu conceptul de recompensă contingentă din
leadershipul tranzacţional) şi cele în care responsabilităţile sunt extrapolare, adică
îndeplinirea de activităţi care trec dincolo de responsabilităţile formale ale
subordonatului(asemănătoare cu consecinţele aplicării comportamentelor ce presupun un
leadership transformaţional)(Rîlea, 2006).
16
1.1.2.7 Teoria conducerii transformaţionale
Leadership-ul transformaţional este o formă nouă de conducere atât de specifică încât
nu poate fi explicată prin nici una din teoriile anterioare. El este prezentat ca o “ nouă
paradigmă”(Bass, 1990, citat în: Zlate, 2004) sau ca o “nouă abordare a
conducerii”(Bryman,1 992; Sims, Lorenzi, 1992, citat în : Zlate, 2004).
Mulţimea de schimbări cu care se confruntă o organizaţie în prezent, precum şi creşterea
complexităţi muncii, reclamă din partea oricărui leader să adopte un stil de leadership adaptativ,
flexibil şi inovativ. Leaderii adaptativi muncesc mai eficient în mediile cu schimbări rapide,
profitând de provocările mediului şi ajutând subordonaţii să facă faţă cu succes acestor
provocări. Aceştia lucrează cu subordonaţii în generarea de soluţii creative la problemele
complexe, delegându-le responsabilităţi şi coordonându-i în realizarea acestora. Aceasta însă
înseamnă, în mare măsură, a fi un leader transformativ (Bass, Jung, Avolio, Berson, 2003;
Bycio, Hacket, Allen, 1995, citat în: Rîlea, 2006).
Câteva decenii la rând cercetătorii au fost preocupaţi de trăsăturile pe care trebuie să le
posede un manager pentru a fi eficient, stilurile de comportament care ar trebui să le adopte,
precum şi specificitatea situaţională. Toate acestea, în speranţa de a găsi răspunsuri la întrebarea,
de ce anumiţi leaderi sunt mai eficienţi decât alţii?
Termenul de leadership transformaţional a fost introdus pentru prima dată de către
Downton pe la începutul anilor ’70, însă, a fost consacrat de către un sociolog politic - James
MacGregor Burns în lucrarea sa intitulată: Leadership în 1978 (Bycio, Hackett, Allen, 1995,
citat în: Rîlea, 2006). În anii ’80 a început fundamentarea teoretico-metodologică a noului tip de
leadership.
În concepţia lui Burns cele două stiluri de leadership, tranzacţional şi transformaţional,
se află situate la polurile diametral opuse ale unui continuum al comportamentelor de
leadership, fiind considerate incompatibile; în această viziune o persoană poate conduce ori
transformaţional ori tranzacţional. Dacă la leadershipul tranzacţional conducerea este
conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri şi beneficii, pe schimburile
sau ‘târguielile implicite” între conducători şi subordonaţi, noua formă de conducere trece
dincole de schimburile de tip cost-beneficiu, centrându-se pe inspiraţia subordonaţilor de către
conducător de a realiza performanţe peste standardele fixate. (Zlate, 2004)
Bass( 1985) a dezvoltat modelul lui Burns, dar nu a fost de acord cu Burns cum că cele
două stiluri de leadership sunt opuse afirmând că aceste două dimensiuni sunt un continuum.
17
Leadershipul transformaţional încorporează dimensiunile celui tranzacţional.Ca urmare
un leader eficient este cel ce încorporează ambele tipuri (Judge& Piccolo,2004).
În concluzie teoria transformaţională este structurată pe trei stiluri de leadership:
LeadershipTranzacţional, Transformaţional şi Laissez-Faire( absenţa procesului de leadership)
Conceptul de leadership transformaţional se utilizează pentru a sublinia mai puternic rezultatul
în timp al practicării unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt conduşi.
În cadrul unui leadership transformaţional cei conduşi sunt trataţi cu respect şi încredere,
sunt consiliaţi şi incitaţi să acţioneze în conformitate cu trebuinţele superioare ale omului (de
stimă, estetice, de autodepăşire şi autorealizare) . Aşa cum îi spune numele oamenii se
transformă cu astfel de lideri, cei conduşi sunt educaţi în spiritul unor valori astfel încât să se
scoată „tot ce e mai bun” din ei. La o extremă se poate ajunge până acolo încât conducătorul sau
liderul transformaţional poate fi considerat mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a
educaţiei realizată într-o manieră directă şi activa în viaţa profesională sau cea socială. La
celălalt pol putem avea pur şi simplu oameni care reuşesc să convingă că viziunea lor de a face
lucrurile este cea corectă şi cel puţin pentru timp scurt sunt urmaţi necondiţionat. Din acest
punct de vedere leaderii transformaţionali sunt interesaţi atât de obiectiv cât şi de „spiritul”
oamenilor care acţionează pentru atingerea acelui obiectiv.
Leadershipul transformaţional presupune creşterea ataşamentului emoţional al
subordonaţilor faţă de organizaţie, creşterea resurselor lor motivaţionale, identificarea personală
a subordonaţilor cu conducătorii, împărtăşirea viziunii conducătorilor şi traducerea ei în fapt.
Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează conştiinţă
şi acceptanţă între subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi
depăşească interesele personale. În activitatea liderului transformaţional, în prim-plan apare
tendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaţilor
noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării acestora. Noul tip de lider este cel care îi face
pe oameni să acţioneze, care îi transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate transforma
pe lideri în agenţi ai schimbării”(Bennis, Nanus, 2000, citat în: Zlate, 2004).
Dimensiunile conducerii transformaţionale sunt următoarele: influenţa idealizată
( liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câştigă respect şi încredere, creşte optimismul),
inspiraţia ( se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru subordonaţi, de
a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului), consideraţia
individualizată ( liderul îi ajută pe subordonaţi să atingă potenţialul maxim, el contribuie la
18
dezvoltarea psihologică a angajaţilor; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale
individului cu misiunea organizaţiei; se obţine prin mentorat, coaching), stimularea
intelectuală ( liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi reevaluarea celor
vechi, el dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a-şi
accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii
noi, originale la problemele cu care se confruntă).După Landsberg , devi un lider mai
eficient ajutându-i pe ceilalţi să se dezvolte(Landsberg, 2005).
Liderii tranzacţionali conduc prin întărirea contingentă pozitivă sau negativă.
Conducerea prin întărire contingentă pozitivă este concepută ca un schimb activ între lideri
şi subordonaţi, prin care aceştia din urmă sunt recompensaţi şi recunoscuţi pentru realizarea
obiectivelor asupra cărora au convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaşterea
liderului pentru munca depusă, plăţi suplimentare. Liderii pot tranzacţiona cu subalternii şi
prin centrarea asupra greşelilor, amânând decizia ori evitând să intervină, până când se
întâmplă ceva rău. Aceste tranzacţii poartă numele de managementul prin excepţie şi
cuprinde două forme: activă şi pasivă. Această distincţie se face în funcţie de momentul
intervenţiei liderului. Liderul care practică forma activă urmăreşte neîncetat performanţa
subordonaţilor, pentru a anticipa erorileşi a introduce acţiuni corective când problemele
devin grave(Bono & Judge, 2004). În forma pasivă liderul intervine cu critici şi reproşuri
numai după ce au apărut greşelile, fără să le fi comunicat anticipat subordonaţilor
standardele şi expectanţele. Liderul aşteaptă ca sarcina să fie îndeplinită, apoi stabileşte dacă
au apărut probleme şi le comunică subordonaţilor. Acesta este momentul în care liderul
stabileşte standardele, în funcţie de care apreciază prestaţia subordonaţilor(Howell & Avolio,
1995 citat în: Chirică, 1996).
O altă componentă a leadershipului tranzacţional este recompensa contingentă, care
presupune ca liderul să ofere recompense corecte şi adecvate subalternilor în schimbul
realizării sarcinilor la nivelul standardelor aşteptate. Conducerea tranzacţională bazată pe
întărire contingentă pozitivă determină subordonaţii să atingă nivelul negociat de
performanţă, astfel liderul şi subordonatul ajung la o înţelegere asupra a ceea ce va primi
subordonatul pentru atingerea nivelului de performanţă negociat. Cât timp acest schimb
mutual este satisfăcător relaţia organizaţională continuă şi nivelul de performanţă expectat
atins.. Întărirea contingentă negativă serveşte la clarificarea rolurilor subordonaţilor şi
reprezintă astfel un aspect important al conducerii(Chirică, 1996).
Deşi teoria conducerii tranzacţionale explică mai bine natura psihosocială a
conducerii, ea este restricţionată în plan aplicativ de particularităţile organizaţiilor. În
19
organizaţiile în care “resursele” liderului sunt relativ limitate sau chiar prescrise şi
reglementate, ea are mai puţine şanse de a fi utilizată. De exemplu, se apreciază că, în
organizaţiile militare care operează cu valori “netranzacţionabile”(patriotism, datorie,
altruism) ea este puţin adecvată.(Zlate, 2004). Pe de altă parte, schimbările organizaţionale
majore, strategice, nu pot fi realizate prin aceste tranzacţii. Ele necesită schimbări de
concepţie şi atitudini ale angajaţilor care sa-i conducă la o implicare profundă în realizarea
misiunii organizaţiei. Conducerea transformaţională este mai mult decât o tranzacţie
corectivă sau constructivă.
Practicarea leadership-ului transformaţional are unele efecte pozitive extrem de importante
atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi. Printre acestea majoritatea autorilor enumeră:
ataşament ridicat şi încredere în lider, dorinţa de supunere faţă de lider, performanţe ridicate
şi motivaţie puternică creşterea coeziunii de grup, amplificarea credinţelor împărtăşite,
nivelul de conflict scăzut, grad mare de satisfacţie, angajarea în direcţia realizării scopurilor.
De asemenea, factorii încadraţi la tipul transformaţional au obţinut o validitate mai mare
decât în cazul tipului tranzacţional unde cel mai bun coeficient de validitate a obţinut-o
recompensa contingentă. Lowe et al. (1996) au raportat o corelaţie dintre dimensiunile
leadershipului transformational de 0.78 (citat în: Bono, & Judge, 2004)
Judge, & Piccolo (2004), au desfăşurat o metaanaliză în încercarea de a valida această
teorie a leadershipului transformaţional şi tranzacţional. Rezultatele au arătat că, leadershipul
transformaţional are o validitate generală de .44, este apoi urmat de componenta
leadershipului tranzacţional - recompensa contingentă (.39). În plus, sau găsit corelaţii de 0.80
dintre leadershipul transformaţional şi cel tranzacţional. Leadershipul laissez – faire a obţinut
o corelaţie negativa cu celelalte două tipuri de leadership (-0.37). Restul corelaţiilor obţinute
pe celelalte 2 componente ale leadershipului tranzacţional au demonstrat o validitate scăzută.
În plus, leadershipul transformaţional pare a relaţiona puternic cu: satisfacţia anagajaţilor şi
motivaţia acestora şi mai puţin cu criteriul care reflectă performanţa(Rîlea, 2008, p.43)
Stilul de leadership laissez-faire se caracterizează prin evitarea responsabilităţilor şi
obligaţiilor precum şi eşecul de a exercita ambele tipuri de ledership: tranzacţional şi
transformaţional(Nourthouse,2001 citat în: Rîlea, 2008).
1.2. Factorii de personalitate ai angajaţilor în mediul organizaţional
20
1.2.1. Conceptualizarea personalităţii
În viaţa de zi cu zi de multe ori sunt folosiţi termenii de persoană şi personalitate,
sensul comun al acestuia din urmă fiind o însuşire sau calitate pe care cineva o poate avea
sau nu. Dar utilizarea lor ca termeni psihologici necesită o definire mai exactă a
personalităţii. Se pune întrebarea „Ce este personalitatea?”. Înainte de a defini personalitatea
trebuie să definim persoana. Persoana înseamnă individul uman concret. „Personalitatea
însă, este o construcţie teoretică elaborată de psihologie, în scopul înţelegerii şi explicării
modalităţilor de fiinţare şi funcţionare ce caracterizează organismul psihofiziologic pe care
îl numim persoana umană”( Dafinoiu,2002, p.30).
Fiecare individ îşi dedică o parte a vieţii activităţii profesionale. Aceasta implică atât
valorificarea competenţelor sale profesionale, adică dimensiunea economică, cât şi a unor
trăsături de personalitate, a unor sentimente, aspiraţii, valori, credinţe. În acelaşi timp, o
parte din trăirile sale din viaţa personală se reflectă în eficienţa sa profesională( bucurii,
necazuri, insatisfacţii sentimentale, starea sănătăţii etc.). Toate aceste dimensiuni ale fiinţei
umane se reflectă şi sunt reflectate în interrelaţiile din interiorul organizaţiei( relaţiile şi
percepţiile asupra individului din partea superiorilor, colegilor sau subordonaţilor).
Cuvântul personalitate provine din cuvântul latin persona, care, în teatrul latin din
Antichitate, desemna masca purtată de comediant, chipul cu care el apărea în public. Astfel,
o primă analiză a personalităţii arată că aceasta reprezintă aspectul exterior al individului,
modul în care el este perceput de ceilalţi şi îi poate influenţa. În acelaşi timp, dincolo de
“mască”, personalitatea include şi ceea ce este ascuns de fiecare individ.
Personalitatea se diferenţiază de caracter. Caracterul reprezintă ceea ce este
permanent, solid, rezistent la schimbare din om, în timp ce personalitatea, care depinde de
caracterul înnăscut, se poate completa cu educaţia, influenţele sub care trăim evenimentele
din viaţa noastră.
În literatura de specialitate şi nu numai, există numeroase definiţii ale personalităţii,
fiecare surprinzând câteva aspecte ale acestui concept atât de vast.
Perron defineşte personalitatea ca fiind ansamblul de caracteristici ale unei persoane
date care defineşte individualitatea sa şi permite distingerea de ceilalţi( Dafinoiu , 2002).
Această definiţie se bazează pe trei idei centrale: ideea de globalitate, cea de coerenţă şi cea
de permanenţă în timp. Ea permite înţelegerea funcţionării personalităţii ca un sistem
dominat de legi de autoreglare şi de dezvoltare în timp.
21
Iniţial cercetătorii considerau cunoaşterea caracteristicilor personalităţii ca fiind
esenţială pentru prezicerea succesului în conducere, dar în cercetările pe care le-au realizat
au eşuat în găsirea unor caracteristici de personalitate care să poată funcţiona ca şi predictori
de-a lungul unor varietăţi de situaţii. Cercetările realizate de către Stogdill ne-a dus spre
cealaltă extremă spre accentuarea particularităţilor situaţionale, ignorând caracteristicile
individului aproape în totalitate, afirmând că eficienţa liderului nu depinde de trăsăturile pe
care le are, ci de domeniul situaţional. Cu timpul s-a trecut la o viziune moderată, referitor
la importanţa particularităţilor individuale ale liderului, incluzând printre predictorii unui
leadership eficient şi alte variabile cum ar fi : contextul situaţional (teoria contingentă),
importanţa caracteristicilor subordonaţilor( teoria psihodinamică şi cea situaţională), iar mai
nou odată cu apariţia teoriei leadershipului transformaţional centrarea pe trăsăturile de
personalitate ale superiorului.
Personalitatea poate fi definită ca fiind o structură mintală dinamică şi coordonată de
procese mintale care determină adaptările emoţionale şi comportamentale ale individului la
mediu( Allport, 1937; citat în Pervin, 2003). Personalitatea spre deosebire de valori îşi
menţine consistenţa de-a lungul timpului( Giberson, Resick, Dickson, 2005). Astfel, în
situaţii asemănătoare, o persoană orientată spre realizări va continua să caute succesul, o
persoană conştincioasă va continua să rămână responsabilă, în timp ce o persoană agresivă
va continua să fie combativă şi asertivă în majoritatea situaţiilor
( Brunstein& Maier, 2005).
1.2.2.Evaluarea personalităţii angajaţilor în mediul organizaţional
Unul dintre obiectivele principale ale cunoaşterii şi evaluării personalităţii este
realizarea de predicţii privind comportamentul persoanei într-o anumită situaţie. Dar ce
anume determină comportamentul uman: anumite dispoziţii interne(trăsături) sau situaţia în
care se găseşte individul?
Răspunsurile la această întrebare au stimulat dezvoltarea unor cercetări teoretice
asupra personalităţii, precum şi construirea unor instrumente de evaluare.
Există numeroase inventare de personalitate construite după modelul trăsăturilor.
Dincolo de sutele de instrumente psihologice construite, fiecare dintre acestea evaluând
diferite trăsături, cercetările actuale acreditează ideea că personalitatea poate fi descrisă cu
ajutorul a cinci factori bipolari. Acest model a fost denumit “Big Five” şi se referă la factorii:
extraversiune, conştinciozitate, stabilitate emoţională, caracter agreabil şi deschidere.
22
În ceea ce priveşte cercetările realizate pe trăsăturile de personalitate reflectate de
modelul Big Five, Barrick şi Mount( 1991; citat în : Rîlea, 2006) au relaţionat două aspecte:
performanţa şi trăsăturile. Conştinciozitatea s-a constatat că prezice performanţa în toate
categoriile de profesii( coeficient de corelaţie de la 0.20 la 0.23), în cazul performanţei
manageriale s-a estimat o corelaţie de 0.22. Alte trăsături au demonstrat o validitate mai
modestă. De exemplu extraversiunea a obţinut corelaţii mai slabe( 0.15 şi 0.18). În ceea ce
priveşte neuroticismul s-a constatat că are o varietate de relaţii cu : satisfacţia în muncă,
alegerea tipului de sarcină, precum şi cu performanţa ( Erez & Judge, 2001; citat în Rîlea,
2006).
Naquin şi Holton( 2002, citat în: Constantin, 2004) analizând relaţia dintre eficienţa
şi cei cinci factori bipolari( Big Five) au obţinut rezultatele: extraversiunea şi deschiderea
influenţează pozitiv eficienţa, o puternică legătură între conştinciozitate şi gradul de
implicare în muncă iar în mod neaşteptat deschiderea la nou nu s-a dovedit a fi un predictor
semnificativ al eficienţei.
Referindu-se la un alt aspect important al activităţii organizaţionale-munca în echipă,
într-un alt studiu Neuman, Wagner şi Cristiansen(1999, citat în Constantin, 2004) s-a arătat
că o echipă are succes în măsura în care personalităţile membrilor ei diferă
( din punct de vedere al dimensiunilor “Big Five”). Autorii recomandă ca în formarea
echipelor să se ţină cont în principal de dimensiunile extraversiune şi stabilitate emoţională,
la care membrii unei echipe trebuie să fie complementari.
1.3.Comportamentul contraproductiv organizaţional şi comportamentul cetăţenesc
1.3.1.Conceptualizarea comportamentul contraproductiv organizaţional
Comportamentul contraproductiv este una dintre preocupările importante ale
cercetătorilor din domeniul organizaţional datorită implicaţiilor pe care acestea le au pentru
organizaţie şi membrii acesteia.
Comportamentul contraproductiv este comportamentul voluntar care violează
semnificativ normele organizaţionale conducând la afectarea prosperităţii organizaţiei şi a
membrilor ei sau a amândurora( Robinson&Bennett, 1995, citat în: Aquino, Galperin &
Bennett).
Robinson şi Greenberg(1998, citat în:Gruys& Sackett, 2003) au trecut în revistă o
vastă varietate a definiţiilor comportamentelor contraproductive care se găsesc în literatură.
Mai recent Sackett şi DeVore( 2001, citat în: Gruys & Sackett, 2003) au definit
23
comportamentul contraproductiv ca un comportament intenţionat din partea unui membru al
organizaţiei văzut de către organizaţie ca fiind contrar intereselor sale legitime. Prin această
definiţie centrarea se face mai degrabă pe comportament decât pe rezultatele sau
consecinţele acestuia. Numai comportamentele intenţionate sunt incluse în această definiţie
în timp ce acţiunile accidentale, chiar dacă cauzează un prejudiciu nu fac obiectul acestui
studiu.
Rezultatele diferiţilor cercetători au condus la relevarea unor modele explicative ale
acestor comportamente şi la diferite denumiri care includ aproximativ aceleaşi caracteristici:
comportament antisocial(engl. antisocial behavior) (Giacalone & Greenberg, 1997 citat în:
Lee& Spector, 2006), devianţa la locul de muncă (engl. workplace deviance) (Robinson &
Bennett, 1995 citat în: Lee& Spector, 2006), comportament organizaţional de ripostare(engl.
organizational retaliatory behavior)(Skarlicki& Folger,1997, citat în: Lee& Spector, 2006),
comportament contraproductiv (engl. counterproductive behavior) (Fox & Spector, 1999).
În organizaţii se întâlnesc atât comportamente orientate direct către organizaţie sau
către indivizii din cadrul acesteia, comportamente care conduc la beneficii personale ale
angajaţilor sau comportamente care conduc la beneficii pentru organizaţii, variind în
implicaţii, de la minore la grave.
Robinson & Bennett (2000 citat în: Lee& Spector, 2006), analizează diferite tipuri de
devianţă:
Comportamente orientate împotriva organizaţiei
• Devianţa referitoare la proprietate - folosirea neadecvată a bunurilor angajatorului:
furt, sabotaj, daune materiale
• Devianţa referitoare la producţie - violarea normelor legate de activitatea
profesională care trebuie realizată: neimplicare, absenţe, întârzieri, pauze lungi,
consumul de alcool, droguri, greşeli intenţionate sau sarcini realizate intenţionat într-
un timp prea lung.
Comportamente interpersonale
• orientate spre alţi membri ai organizaţiei: hărţuire, bârfă, abuz verbal
Comportamente care variază în gradul de severitate
• Forme grave, cum ar fi agresivitatea, hărţuirea, violenţa
• Forme minore, mai subtile: împrăştierea zvonurilor, comportamente prin care se
manifestă lipsa de respect faţă de alţii
24
Gruys (Sackett, 2002) prezintă o listă cu categoriile de comportamente
contraproductive: furtul (de bani, sau din proprietatea organizaţiei); distrugerea proprietăţii
(stricarea logisticii, sabotarea producţiei); folosirea necorespunzătoare a informaţiei
(dezvăluirea de informaţii confidenţiale, falsificarea de documente); folosirea neadecvată a
timpului şi resurselor (rezolvarea problemelor personale în timpul programului de lucru,);
comportament realizat în condiţii nesigure (nerespectarea sau neînvăţarea procedurilor de
siguranţă); calitatea slabă a sarcinilor realizate (munca intenţionat realizată defectuos sau
într-un ritm mai lent); absenţe nejustificate, întârzieri, folosirea alcoolului sau a drogurilor;
acţiuni verbale neadecvate (cearta cu clienţii, hărţuirea verbală a colegilor);acţiuni fizice
neadecvate (atacuri fizice faţă de colegi, avansuri sexuale).
Sackett şi DeVore( 2001, citat în: Salgado, 2002) au propus gruparea comportamentelor
contraproductive în trei categorii: comportament deviant(furt, consum de droguri,alcool),
absenteism(absentare, latenţă), comportament periculos(accidente, injurii).
1.3.2 Conceptualizarea comportamentului civic( cetăţenesc) organizaţional
Organ (1988, citat în: Tătaru, 2003, p.48) defineşte comportamentul civic
organizaţional ca fiind “comportamentul individual care este benevol, fără a fi direct sau
explicit recompensat de sistemul de recompense formale, şi care, în ansamblu, susţine
funcţionarea eficientă a organizaţiei. Prin benevol avem în vedere că acest comportament
nu este o cerinţă expresă a prescripţiilor postului, cum ar fi condiţiile foarte specifice ale
contractului angajatului cu organizaţia; acest comportament este mai degrabă o problemă
de alegere personală, şi de aceea lipsa lui nu este în general, considerată ca putând fi
pedepsită”.
OCB( Organizational Citizenship Behavior) a fost dezvoltat de către Van Dyne şi
LePine (1998; citat în: Rîlea, 2008). Acesta măsoară comportamentul cetăţenesc
organizaţional al angajaţilor şi conţine 2 scale: scala “ajutor” şi cea de “exprimare”.
Dimensiunea “ajutor “ este reprezentată de altruism, un tip de comportament ce implică
ajutorul acordat în mod voluntar colegilor în probleme legate de sarcinile de muncă şi
curtoazie, comportament benevol caracterizat prin încercarea de a preveni apariţia
problemelor de muncă( probleme cu colegii, cu şefii). Dimensiunea “exprimare”este
reprezentată de civism care reprezintă un interes faţă de organizaţie la un macro-nivel sau
devotament faţă de organizaţie ca întreg. Acesta se exprimă prin dorinţa de a participa activ
la conducerea ei(de exemplu, participarea la şedinţe, exprimarea părerilor despre strategia pe
care ar trebui să o urmeze compania);monitorizarea mediului în vederea identificării
25
ameninţărilor şi oportunităţilor; urmărirea interesului organizaţiei, chiar cu costuri personale
mari.
1.3.3. Relaţia dintre comportamentul contraproductiv organizaţional, cetăţenesc
organizaţional şi factorii de personalitate ai angajaţilor
Trăsăturile de personalitate au fost testate empiric în relaţia cu comportamentele
contraproductive la locul de muncă. Printre acestea, trei din cele cinci dimensiuni ale Big
Five şi anume: agreabilitatea, conştinciozitatea şi stabilitatea emoţională împărtăşesc
caracteristica comună de a fi stabili, durabili, caracteristică la nivel individual. Totuşi
stabilitatea emoţională este probabil unica trăsătură dintre acestea cu o orientare afectivă.
Importanţa caracteristicilor dispoziţionale de predictori ai comportamentului contraproductiv
a fost probată de câteva studii. Colber (2004, citat în: Spector& Fox) a aflat că agreabilitatea
modelează relaţia dintre suportul organizaţional perceput şi devianţa interpersonală în timp
ce conştinciozitatea modelează relaţia dintre percepţiile mediului de dezvoltare al unei
organizaţii şi finalitatea comportamentală a eforturilor ascunse.
În meta-analiza lui Salgado( Salgado, 2002) asocierea dintre factorii de
personalitate Big five şi comportamentul contraproductiv definit ca absenteism, rata
accidentelor, comportament deviant susţin influenţa caracteristicilor personale ca predictori
ai comportamentelo contraproductive. Conştinciozitatea şi agreabilitatea prezic
comportamentul deviant, furtul şi uzul de substanţe în timp ce ezitările angajatului au fost
explicate de toate cele cinci trăsături de personalitate, stabilitatea emoţională arătând cea mai
importantă relaţie negativă cu comportamentul evitant.
Lee, Ashton & Shin (2001) au descoperit că anumiţi factori, conform modelului Big
Five, prezic tipuri distincte de devianţă organizaţională. Devianţa orientată spre organizaţie
este astfel asociată cu conştiinciozitate scăzută iar devianţa interpersonală este asociată cu
nivele scăzute de extraversie şi agreabilitate.
1.3.2. Relatia dintre comportamentul contraproductiv , cetăţenesc organizaţional şi
formele de leadership
26
Până în prezent există puţine studii asupra relaţiei dintre leadership şi comportament
contraproductiv organizaţional, iar cele realizate au fost derulate în mediul organizaţional
educaţional sau clinic şi mai puţin cel industrial(McCarthy Veach ,2001; Cobia& Boes,
2000, citat în Rîlea,2008).Comportamentul contraproductiv organizaţional a fost relaţionat
cu diferiţi factori cauză, ca eventuale conflicte cu superiori, colegi( Bruk-
Lee&Spector,2006), abilităţi cognitive( Dilckert,et.al.,2007), factori de personalitate
( Salgado, 2002), stres şi satisfacţia în muncă(Colbert,et.al.,2004).
Cercetările realizate pe comportamente cetăţeneşti au arătat că angajaţii care sunt
satisfăcuţi de munca lor, consideră că sunt trataţi corect de organizaţie şi beneficiază de mai
multă autonomie în îndeplinirea sarcinilor de muncă sunt mai predispuşi să se implice în
astfel de comportamente( Moorman, 1991; Tepper, Lockhart &Hoobler, 2001; Barchrach,
Powell, Bendoly, Richey, 2006, citat în: Rîlea, 2008).Alte cercetări au indicat că angajaţii
implicaţi în sarcini care le aduc satisfacţii şi sunt conduşi de lideri transformaţionali şi
suportivi sunt de asemenea predispuşi să manifeste comportamente cetăţeneşti
organizaţionale.(Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000).
2. OBIECTIVELE ŞI IPOTEZELE CERCETĂRII
2.1 Obiectivele cercetării
27
Scopul prezentei lucrări a fost investigarea puterii predictive a factorului: stil de
leadership asupra comportamentelor contraproductive şi asupra comportamentelor
cetăţeneşti organizaţionale ţinând seama de o serie de aspecte intermediare care pot influenţa
relaţia dintre aceste variabile, cum ar fi trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor, pe care
le-am ţinut sub control. Pentru investigarea puterii predictive am folosit metoda regresiei
multiple .
Stilurile de leadership luate în considerare sunt : stilul transformaţional, tranzacţional
şi laissez-faire. Aceste trei stiluri de leadership au fost operaţionalizate prin chestionarul
MLQ iar personalitatea angajaţilor prin chestionarul BFQ şi implică 5 factori: energie
(extroversiune), amiabilitate, conştiinciozitate, stabilitate emoţională şi deschidere mentală.
Comportamentul contraproductiv şi comportamentul civic sunt variabile dependente
criteriu în analiza de regresie şi au fost măsurate prin chestionarul CWB pentru
comportamentul contraproductiv şi OCB pentru comportamentul civic.
2.2. Ipotezele cercetării
1. a/b. Leadershipul transformaţional manifestat de către superior prezice în sens
negativ CWBI/ CWBO
2. a/b. Leadershipul tranzacţional manifestat de către superior prezice în sens negativ
CWBI/ CWBO
3. a/b. Manifestarea unui stil laissez-faire prezice scoruri înalte la CWBI/ CWBO
4 . Manifestarea unui stil transformaţional prezice scoruri înalte la OCB
5. Manifestarea leadershipului tranzacţional de către superior prezice în sens pozitiv
OCB
6. Leadershipul laissez-faire manifestat de superior are impact negativ asupra
manifestării comportamentului cetăţenesc din partea subalternilor
28
3. METODOLOGIA CERCETĂRII
3.1.Participanţii
Studiul a fost realizat pe un număr de 105 participanţi din trei organizaţii din
Turda/Cluj cu acelaşi profil. Participanţii au vârsta cuprinsă între 24 şi 60 de ani, cu o
29
medie de 41,28 şi abatere standard de 9,64. Dintre aceştia 49 au fost femei şi 56 bărbaţi.
Toţi 105 desfăşurau muncă de execuţie. De asemenea , 10 erau absolvenţi de şcoală
profesională, 51 erau absolvenţi de liceu, 40 erau absolvenţi de facultate, 4 cu studii
postuniversitare.
3.2 Instrumente de cercetare
3.2.1. CWB (Counterproductive Work Behavior, Robinson & Bennett, 2000)
CWB conţine 19 itemi şi evaluează măsura în care angajaţii manifestă la locul de muncă
comportamente contraproductive. Participanţilor li se cere să evalueze pe o scală likert de 7
puncte, măsura în care se angajează într-o serie de comportamente contraproductive. CWB
prezintă doua subscale: CWBI (comportament contraproductiv orientat spre individ - 7
itemi) şi CWBO (comportament contraproductiv orientat spre organizaţie – 12 itemi).
Coeficienţii de consistenţă internă (α ) pentru prezentul eşantion sunt: α = 0,60 pentru
subscala CWBI şi α = 0,65 pentru subscala CWBO, ceea ce reprezintă o fidelitate
acceptabilă, dat fiind şi numărul relativ redus al itemilor.
3.2.2. OCB (Organizational Citizenship Behavior , Van Dyne &LePine , 1998)
OCB măsoară comportamentul cetăţenesc organizaţional al angajaţilor şi conţine 2
scale: scala “ajutor” (conţine 7 itemi - OCBA) şi cea de “exprimare” (6 itemi - OCBE). Au
fost calculaţi coeficienţii de consistenţă internă (α ). Aceşti coeficienţi au fost: α = 0,73
pentru subscala OCBA şi α = 0,75 pentru subscala OCBE, ceea ce reprezintă o fidelitate
acceptabilă, dat fiind şi numărul relativ redus al itemilor.
3.2.3. MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire, Avolio & Bass, 2004)
MLQ conţine 45 de itemi, care evaluează comportamentele de leadership. Se scorează în
12 scale: nouă scale şi subscale evaluează comportamentele de leadership, iar trei scale
măsoară performanţa şi rezultatele asociate acestor comportamente.
Acestea sunt :
30
• stil transformaţional, implică subscalele: atribute idealizate, comportamente
idealizate, motivaţia inspiraţională, stimularea intelectuală şi apreciere
individuală;
• stil tranzacţional, implică subscalele: recompensă situaţională şi management
prin excepţie activ ;
• stil de comportament pasiv/evitant, implică subscalele : management prin
excepţie pasiv şi management permisiv (laiseez-faire).
MLQ diferenţiază însă, în acelaşi timp, leaderii eficienţi de cei ineficienţi, căci conţine
de asemenea nouă itemi, împărţiţi pe trei scale, care evaluează rezultatele leadership-ului
asupra subordonaţilor. Acestea sunt : efortul suplimentar, eficienţa şi satisfacţia legată de
leadership. MLQ este un instrument validat pe populaţia românească(Avolio et. al., 2007,
Iliescu, 2008).
3.2.4. BFQ (Big Five Questionnaire, Claudio Barbaranelli, Gian Vittorio Caprara,
Patrizia Steca)
BFQ conţine 156 itemi şi permite măsurarea a cinci dimensiuni de personalitate:
energie (extroversiune) care cuprinde două subdimensiuni: dinamism şi dominanţă,
amiabilitate cu cele două subdimensiuni: empatie şi amabilitate, conştinciozitate cu cele
două subdimensiuni: scrupulozitate şi perseverenţă, stabilitate emoţională cu
subdimensiunile: control emoţional şi controlul impulsivităţii şi ultima dimensiune
deschidere intelectuală cu subdimensiunile sale: deschidere spre cultură şi deschidere spre
experienţă.. Participanţilor li se cere să evalueze pe o scală likert de 5 fiecare comportament
descris în cei 156 itemi ai chestionarului.
BFQ este ca şi MLQ un instrument validat pe populaţia românească.
3. 3. Procedura de cercetare
Participanţii care au fost de acord să completeze scalele, au fost instruiţi în privinţa
modului de completare a acestora .Au fost asiguraţi în prealabil că răspunsurile la
chestionare sunt strict confidenţiale şi de asemenea , li s-a sugerat ca în loc de nume să
31
specifice un număr sau un semn după care să-şi poată identifica ulterior rezultatele.Ca o
menţiune specială, în cazul aplicării MLQ fiecare manager a fost evaluat de către 3 sau 4
subalterni, pe o scară de la 0 la 4, unde 0 înseamnă absenţa totală a unui tip de comportament
manifestat de către superior, 4 însemnând manifestarea de zi cu zi a unui comportament.
Scalele au fost aplicate fără limită de timp.
4. REZULTATELE CERCETĂRII
4.1 Analiza datelor
Pentru a facilita citirea variabilelor utilizate în studiul prezent s-au folosit următoarele
prescurtări: LTf- leadership transformaţional, LTz- leadership tranzacţional, LLf-
32
leadership laissez-faire, OCBA – comportament cetăţenesc de ajutor, OCBE -
comportament cetăţenesc de exprimare, CWBI - comportament contraproductiv orientat
spre individ, CWBO - comportament contraproductiv orientat spre organizaţie , EN –
Energie (Extraversiune), AM - Amiabilitate( Agreabilitate), CS - Conştinciozitate, Sem -
Stabilitate emoţională, DM - Deschidere mintală.
Tabel 1. Rezumat statistic al variabilelor incluse în studiu ( predictor Leadership)
1 2 3 4 5 6 7 1 LTf
2 LTz
3 LLF
4 CWBI
5 CWBO
6 OCBA
7 OCBE
(.83)
.71** (.62)
-.67** -.46** (.83)
-.20* -.17* .12 (.60)
-.13 -.23** .18* .59** (.65)
.18* .28** -.11 -.27** -.19* (.73)
-06 .12 .01 .08 .04 .35** (.75)
MediaAS
36.99 23.00 2.78 1.83 2.04 39.01 30.417.10 5.39 2.83 .15 .15 5.14 6.28
** p<0.01, * p<0.05, N = 105, coeficienţii Alpha Crombach sunt prezentaţi pe diagonală între paranteze
În tabelul 1 sunt prezentaţi indicatorii tendinţei centrale, coeficienţii de consistenţă
internă, coeficienţii de corelaţie dintre variabilele predictor( stil de Leadership) şi
criterii(OCBA, OCBE, CWBI, CWBO). Pe baza rezultatelor prezentate în tabelul 1,
coeficienţii de consistenţă internă iau valori ce se încadrează în limitele general admise.
Corelaţiile dintre scalele predictor şi criteriu sunt semnificative, mai puţin în cazul relaţiei
dintre predictorul LTf şi criteriile CWBO şi OCBE, dintre LTz şi OCBE unde corelaţiile
sunt nesemnificative. Am obţinut corelaţii nesemnificative şi între predictorul Laissez- Faire
şi criteriile CWBI, OCBA, OCBE.
Tabel 2. Rezumat statistic al variabilelor incluse în studiu( predictor Personalitate)
1 2 3 4 5 6 7 8 91 EN (.81)
33
2 AM
3 CS
4 SEm
5 DM
6 CWBI
7 CWBO
8 OCBA
9 OCBE
.59** (.73)
.61** .43** ( .81)
.13 .07 .10 (.90)
.70** .55** .61** .30** (.75)
.08 -.01 .08 -.36** -.18* (.60)
-.00 .01 .02 -.37** -.19* .59** (.65)
.26** .19* .04 .15 .23** -.27** -.19* (.73)
.27** .10 20* -.09 .12 .08 .04 .35** (.75)MediaAS
88.27 96.27 87.27 78.62 90.40 1.83 2.04 39.01 30.419.10 8.02 7.44 11.03 10.10 .15 .15 5.14 6.28
** p<0.01, *p<0.05 , N=105, coeficienţii Alpha Crombach sunt prezentaţi pe diagonală între paranteze
Tabelul 2 prezintă indicatorii tendinţei centrale, coeficienţii de consistenţă internă,
coeficienţii de corelaţie dintre variabilele predictor( Factori de Personalitate) şi criterii
(OCBA, OCBE, CWBI, CWBO).
Pe baza rezultatelor prezentate în tabelul 2, coeficienţii de consistenţă internă iau
valori ce se încadrează în limitele general admise. Am obţinut corelaţii semnificative
pozitive între predictorul EN şi criteriile OCBA, OCBE; între AM şi OCBA; între CS şi
OCBE. Între predictorul SEm şi criteriile CWBI, CWBO am obţinut corelaţii semnificative
negative. La fel şi în cazul DM şi CWBI, CWBO, Iar între predictorul DM şi criteriul OCBA
am obţinut corelatie semnificativă pozitivă. Celelalte corelaţii prezentate în tabel au valori
nesemnificative statistic.
Metoda statistică utilizată pentru testarea ipotezelor a fost regresia multiliniară
ierarhică. Motivul alegerii acestei metode este controlul şi evitarea erorii de specificare
( Sava, 2004). Numeroase studii au demonstrat o influenţă definitorie a factorilor de
personalitate asupra comportamentelor deviante şi prosociale(Colbert, et al., 2004; Salgado,
2002). Factorii de personalitate introduşi sunt: EN, SEm, DM. Criteriul după care s-au ales
aceşti factori au fost corelaţiile înalte şi semnificative ale acestora cu criteriu.
34
Tabel 3. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul transformaţional şi
comportamentul cetăţenesc de ajutor
Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0.07* 0.07* F (1,103)=7.82; p<.01 F (1,103)= 7.82 p<.01Personalitate Energie .26*
Pasul IIPersonalitate şi leadership
0.10** 0.03* F (1,102)= 3.8; p<.05 F (2,102)= 5.91; p<.01
Energie .22* Leadership transformaţionalMotivaţie inspirţională
.18*
Prin intermediul rezultatelor oferite de S.P.S.S. 10 şi prezentate în tabelul 3 vom
încerca relevarea contribuţiilor stilurilor de leadership la explicarea comportamentului
cetăţenesc de ajutor în condiţiile în care vom controla influenţa trăsăturilor de personalitate
ale angajaţilor care afectează comportamentul cetăţenesc de ajutor. Se constata ca 7% din
evoluţia dispersiei rezultatelor la comportamentul cetăţenesc de ajutor poate fi explicată de
caracteristicile de personalitate ( energie). Acest procent creşte dacă luăm în calcul şi
leadershipul transformaţional (motivaţie inspiraţională), astfel încât nu mai puţin de 10 %
din dispersia variabilei dependente comportament cetăţenesc de ajutor poate fi pus pe seama
acţiunii comune a factorilor personalitate şi leadershipul transformaţional Mai mult diferenţa
dintre cele două valori ale coeficientului de determinare multiplă R2 schimbare este de 3 %.
Toată această creştere a puterii explicative a modelului estimativ poate fi pusă exclusiv pe
seama influenţei leadershipului transformaţional asupra comportamentului cetăţensc de
ajutor. Se poate observa de asemenea, că acest plus explicativ adus de introducerea
leadershipului transformaţional în explicarea comportamentului cetăţenesc de ajutor aduce
o schimbare semnificativă statistic, F(1,102) = 3,8, p<.05).
În concluzie, deşi factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicţia
comportamentului cetăţenesc de ajutor , controlând influenţa acestor factori, leadershipul
transformaţional aduce un plus explicativ pentru nivelul comportamentului cetăţenesc de
ajutor , ca urmare rezultatele din tabelul 3 confirmă ipoteza 4.
35
Tabel 4. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul tranzacţional şi comportamentul
cetăţenesc de ajutor
Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0.07** 0.07** F (1,103)= 7.82; p<.01 F (1,103)= 7.82; p<.01Personalitate Energie .26*
Pasul IIPersonalitate si leadership
0.12** 0.05 F (1,102)= 6.59 p<.05 F (2,102)= 7.42; p<.01
Energie .22*
Leadership Tranzacţional
.24*
Considerat singur, factorul personalitate(energie) a explicat doar 7 % din variaţia
scorurilor la scala comportament cetăţenesc de ajutor( R2 = 0,07). Adăugarea factorului
leadership tranzacţional a ridicat procentul din variaţia scorurilor la variabila criteriu avută în
vedere, explicat de combinaţia energie + Leadership tranzacţional la 12 %( R2 = 0,12).
Tabelul arată că cei 2 predictori incluşi conduc la un model de regresie semnificativ statistic
F(1,102) = 6.59, p < 05 .
În concluzie, deşi factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicţia
comportamentului cetăţenesc de ajutor , controlând influenţa acestor factori, leadershipul
tranzacţional aduce un plus explicativ pentru nivelul comportamentului cetăţenesc de ajutor ,
ca urmare rezultatele din tabelul 5 confirmă ipoteza 5.
Tabel 5. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul Laissez –Faire şi
comportamentul cetăţenesc de ajutor
Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0.07** 0.07** F (1,103)= 7.82 p<.01 F (1,103)= 7.82; p<.01
36
Personalitate Energie .26**
Pasul IIPersonalitate şi leadership
0.07** 0.002 F (1,102)= 0.30; p>.05 F (2,102)= 4,02; p<.05
Energie .25** LeadershipLaissez-Faire
-.05
Factorul de personalitate energie are o influenţă semnificativă asupra OCBA. Acest
factor explică variabilitatea OCBA cu 7 %( R2 = 0,07).
Adăugarea factorului leadership laissez-faire nu a ridicat procentul din variaţia
scorurilor la variabila criteriu avută în vedere, combinaţia energie + laissez-faire nu a avut o
contribuţie semnificativă statistic( F = 0,18, p >0,05).În consecinţă respingem ipoteza 6 şi
acceptăm ipoteza nulă.
Pentru că între comportamentul cetăţenesc de exprimare şi cele 3 scale ale
leadershipului nu am obţinut nici o corelaţie nu am mai întreprins analiza de regresie.
Tabel 6. Rezultatele analizei de regresie dintre leadershipul transformaţional şi
comportamentul contraproductiv orientat asupra individului (CWBI)
Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0,13** 0,13** F (1,103)= 15.33 p<.01 F (1,103)= 15.33 p<.01Personalitate Stabilitate emoţională
-0,36 **
Pasul IIPersonalitate şi leadership
0,14** 0,01* F (1,102 )=2.16; p>.05 F (2,102)= 8.83 p<.01
Stabilitate emoţională
-0,33**
Leadership transformaţional
-13
Considerat singur, factorul personalitate( stabilitate emoţională ) a explicat 13 % din variaţia
scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra individului( R2 = 0,13).
Adăugarea factorului leadership transformaţional a ridicat procentul din variaţia scorurilor la
variabila criteriu avută în vedere la 14 %( R2 = 0.14). Tabelul arată că cei 2 predictori
37
incluşi conduc la un model de regresie nesemnificativ statistic ( F=2,16, p >.05).Prin urmare
ipoteza ştiinţifică 1.a nu se confirmă.
Tabel 7. Rezultatele analizei de regresie dintre leadershipul transformaţional şi
comportament contraproductiv orientat asupra organizaţiei (CWB0)
Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0,13** 0,13** F (1,103)= 16.50 p<.01 F (1, 103)=9.05 p<.01Personalitate Stabilitate emoţională
-0,37*
Pasul IIPersonalitate si leadership
0,14** 0,01 F (1,102)=0.51 ; p>.05 F (2,102)=8.47 ; p<.01
Stabilitate emoţională
-0,36*
Leadership transformaţional
-0,06
Se constată ca 13 % din evoluţia dispersiei rezultatelor la comportamentul
contraproductiv orientat asupra organizaţiei poate fi explicată de caracteristicile de
personalitate ( stabilitate emoţională). Acest procent creşte foarte puţin , până la 14 % dacă
luăm în calcul şi leadershipul transformaţional , astfel încât nu mai puţin de 14 % din
dispersia variabilei dependente comportament contraproductiv orientat asupra organizaţiei ar
putea fi pus pe seama acţiunii comune a factorilor personalitate şi leadershipul
transformaţional . Se observă însă că acest model este nesemnificativ statistic F = 0.51,
p>0.05.
În concluzie, deşi factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicţia
comportamentului contraproductiv , controlând influenţa acestor factori, leadershipul
transformaţional nu aduce un plus explicativ pentru nivelul acestui comportament , ca
urmare rezultatele din tabelul 7 nu confirmă ipoteza 1.b.
Tabel 8. Rezultatele analizei de regresie dintre leadershipul tranzacţional şi comportamentul
contraproductiv orientat asupra individului(CWBI)
Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0,13** 0,13** F (1,103)=15.33; p<.01 F (1,103)= 15.33 p<.01Personalitate
38
Stabilitate emoţională
-0,36**
Pasul IIPersonalitate şi leadership
0,16** 0,03* F (1,102)= 3.58; p<.05 F (2,102)= 9.65 p<.01
Stabilitate emoţională
-0,36**
Leadership tranzactional
-17*
Se constată că 13 % din evoluţia dispersiei rezultatelor la comportamentul
contraproductiv orientat asupra individului poate fi explicată de caracteristicile de
personalitate ( stabilitate emoţională). Acest procent creşte dacă luăm în calcul şi
leadershipul tranzacţional), astfel încât nu mai puţin de 16 % din dispersia variabilei
dependente poate fi pus pe seama acţiunii comune a factorilor personalitate şi leadershipul
tranzacţional.
Mai mult diferenţa dintre cele două valori ale coeficientului de determinare multiplă
R2 schimbare este de 3 % .Toată această creştere a puterii explicative a modelului estimativ
poate fi pusă exclusiv pe seama influenţei leadershipului tranzacţional asupra
comportamentului comportamentului contraproductiv orientat asupra individului. Se poate
observa de asemenea, că acest plus explicativ adus de introducerea leadershipului
tranzacţional în explicarea comportamentului cetăţenesc de ajutor aduce o schimbare
semnificativă statistic, F(1,102)=3,58, p<.05).
În concluzie, deşi factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicţia
comportamentului deviant , controlând influenţa acestor factori, leadershipul tranzacţional
aduce un plus explicativ pentru nivelul acestui comportament , ca urmare rezultatele din
tabelul 8 confirmă ipoteza 2.a.
Tabelul 9. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul tranzacţional şi
comportamentul contraproductiv orientat asupra organizaţiei(SWBO)
Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0.13** 0.13** F (1,103)=16.50; p<.01 F (1,103)= 16.50; p<.01Personalitate
39
Stabilitate emoţională
-.37**
Pasul IIPersonalitate si leadership
0.19** 0.06** F (1,102)=6.72; p<.01 F (2,102)= 12.07; p<.01
Stabilitate emoţională
-.37**
Leadership Tranzacţional
-.23**
În primul pas al modelului de regresie s-a testat valoarea predictivă a factorului de
personalitate( stabilitate emoţională) asupra CWBO care a explicat doar 13 % din variaţia
scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra organizaţiei( R2 = 0.13).
Adăugarea factorului leadership tranzacţional a ridicat procentul din variaţia scorurilor la
variabila criteriu avută în vedere, explicat de combinaţia stabilitate emoţională+ leadership
tranzacţional la 19 %( R2 = 0,19). Tabelul arată că cei 2 predictori incluşi conduc la un
model de regresie semnificativ statistic F(1,102) = 6.72, p <.01. În concluzie ipoteza 2.b. va
fi acceptată.
Tabelul 10. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul laissez-faire şi
comportamentul contraproductiv orientat asupra individului (CWBI)
Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0,13** 0,13** F (1,103)= 15.33; p<.01 F (1,103)= 11.45 p<.01Personalitate Stabilitate emoţională
-0,36**
Pasul IIPersonalitate şi leadership
0,13** 0,001 F (1,102)= 0.04, p>.05 F (2,102)= 7.61; p<.01
Stabilitate emoţională
-0,35**
Laissez-Faire 0,02
Considerat singur, factorul personalitate( stabilitate emoţională ) a explicat 13 % din
variaţia scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra individului
( R2 = 0,13). Adăugarea factorului leadership laissez-faire a ridicat procentul din variaţia
scorurilor la variabila criteriu avută în vedere, explicat de combinaţia stabilitate emoţională +
laissez-faire la 13,1 %( R2 = 0,131), deşi aceasta nu a avut o contribuţie semnificativă
(F=0.04, p>0.05).
40
Tabel 11. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul Laissez – Faire şi
comportamentul contraproductiv orientat asupra organizaţiei( CWBO)
Variabile R² ΔR² β F schimbare FPasul I F 0.13** 0.13** F (1,103)= 16.50; p<.01 F (1,103)=16.50; p<.01Personalitate Stabilitate emoţională
-.37**
Pasul IIPersonalitate si leadership
0.14** 0.01 F (1,102)= .79; p>.05 F (2,102)=8.63; p<.01
Stabilitate emoţională
-.34**
Leadership Laissez -Faire
.08
În primul pas al modelului se constată că singur, factorul personalitate( stabilitate
emoţională ) a explicat doar 13 % din variaţia scorurilor la scala comportament
contraproductiv orientat asupra organizaţiei( R2 = 0,13). Adăugarea factorului leadership
laissez-faire a ridicat procentul din variaţia scorurilor la variabila criteriu avută în vedere,
explicat de combinaţia stabilitate emoţională + laissez-faire la 14 %( R2 =0,14), deşi aceasta
nu a avut o contribuţie semnificativă statistic F(1,102) = .79, p>0,05).
În consecinţă ipotezele nule conform cărora LLF nu are nici un impact asupra CWBI
şi CWBO nu vor fi respinse.
4.2. Interpretarea rezultatelor
Scopul cercetării a fost investigarea puterii predictive a stilurilor de leadership
asupra comportamentelor contraproductive şi cetăţeneşti organizaţionale. Au fost luate în
considerare trei stiluri de leadership transformaţional, tranzacţional şi laiseez-faire .
Cercetarea a avut la baza nouă ipoteze corespunzătoare fiecărei variabile predictor
considerate şi au fost întreprinse nouă analize de regresie .
Din calculele statistice analizate anterior s-a putut observa că tipul de Leadership are
într-adevăr un rol considerabil în prezicerea evoluţiei comportamentelor deviante,
prosociale, cei mai puternici predictori fiind Leadershipul Transformaţional şi Tranzacţional.
Leadershipul laissez-faire s-a dovenit că nu are influenţă asupra evoluţiei criteriilor de mai
41
sus. Astfel se poate afirma că în mare ipotezele de cercetare ştiinţifice stabilite la începutul
cercetării se confirmă.
Într-adevăr un leader tranzacţional este benefic pentru organizaţie, având un efect
însemnat asupra comportamentelor manifestate de către subalterni la locul de muncă, atât în
cazul celor de tip deviant cât şi în cele prosociale. Aceşti lideri obişnuiesc să clarifice
aşteptările şi să recunoască meritele celorlalţi la atingerea obiectivelor. Prin recompense
situaţionale se ating nivelele aşteptate de performanţă de către indivizi şi grupuri ducând
astfel la reducerea comportamentele contraproductive şi creşterea celor cetăţeneşti. Prin
MBEA se monitorizează greşelile, erorile şi se iau măsuri corective cât mai rapid cu putinţă,
atunci când sunt comise greşeli sau abateri de la standard. Ţinând evidenţa greşelilor, liderii
care practică un management prin excepţie activ îşi concentrează atenţia asupra neregulilor
precum şi asupra tratării acestor eşecuri ducând astfel la scăderea comportamentelor deviante
şi la creşterea celor prosociale.
La fel ca şi leadershipul tranzacţional şi cel transformaţional are un efect însemnat
pentru organizaţie .Astfel exercitând influenţă, inspirând putere şi trezind mîndrie în rândul
subordonaţilor, oferind încredere, trecînd peste interesele personale în favoarea celor de
grup, superiorul care practică un stil de leadership transformaţional încurajează manifestarea
comportamentelor cetăţeneşti de ajutor, aşa cum reiese şi din spusele lui Maxwell” trebuie
să-ţi iubeşti oamenii mai mult decât îţi iubeşti poziţia”(Maxwell, 2002, p.133).
Contrar ipotezelor stabilite la începutul cercetării Leadershipul Laissez-faire pare a
avea un efect neînsemnat asupra comportamentelor contraproductive şi cetăţeneşti
organizaţionale. Acest stil de leadership care manifestă predominant comportamente de
iresponsabilitate, evitarea luării deciziilor, indiferenţă faţă de subordonaţi ar trebui să
stimuleze apariţia comportamentelor deviante şi să le diminueze pe cele prosociale din
mediul organizaţional.
Pentru că Leadershipul transformaţional se formează pe baza celui tranzacţional,
acesta din urmă integrează funcţiile de bază pe care le are de realizat un manager. Specific
Leadershipului transformaţional sunt comportamentele care îmbunătăţesc nivelul de eficienţă
al unui manager, având un rol major în satisfacţia angajaţilor cu superiorul şi în
muncă( Judge&Piccolo, 2004, Judge et al., 2004), dar acestea nu sunt suficiente pentru ca
organizaţia să funcţioneze perfect. Putem oferi motivaţii inspiraţionale, consideraţii
individuale, dar dacă nu oferim recompense materiale după merit, supravegherea mersului
producţiei , controlul calităţii rezultatele vor fi departe de cele aşteptate. Ca urmare,
manifestarea stilului tranzacţional este o condiţie absolut necesară pentru supravieţuirea unei
42
organizaţii, dar fără transformarea angajaţilor, concretizaţă în creşterea conţiinţei importanţei
şi valorii rezultatelor expectate, depăşirea de către subordonaţi a propriilor interese,
schimbarea şi extensia nevoilor organizaţionale, transformarea organizaţiilor exprimate în
creşterea eficienţei organizaţionale nu este suficientă ca aceasta să se dezvolte şi să se
adapteze cu succes la mediul extern.
Dacă comparăm rezultatele noastre cu cele obţinute în metaanaliza realizată de Rîlea(
2008) observăm că există unele similarităţi vizavi de contribuţia LTf la prezicerea OCB-
ului Rîlea( 2008). În ambele cazuri LLf nu are influenţă semnificativă asupra ratei
manifestării OCB-ului. Se observă şi diferenţe : în cazul nostru LTz este un predictor
semnificativ atât al comportamentelor deviante cât şi cele prosociale, iar în Rîlea (2008) LTf
are o contribuţie semnificativă asupra comportamentelor contraproductive organizaţionale.
Factorii de personalitate, în studiul de faţă, au fost introduşi cu scopul de a controla
rolul acestora asupra variabilelor criteriu. Conform rezultatelor aceştia au un rol
semnificativ, mai ales stabilitatea emoţională, energia, amicalitatea, deschiderea mintală.
Nivelul de Stabilitate emoţională al subalternilor s-a dovedit un predictor puternic pentru
comportamentele deviante la locul de muncă, atât pentru cele orientate asupra individului cât
şi pentru cele orientate asupra organizaţiei. Subalternii cu un nivel ridicat al instabilităţii
emoţionale sunt mai înclinaţi spre a se comporta nepoliticos sau a-şi jigni colegii,de a
manifesta comportamente dăunătoare organizaţiei cum ar fi furturi, întârzieri, absenteism,
tergiversarea îndeplinirii sarcinilor. Factorul Energie are un rol considerabil în explicarea
comportantelor prosociale din mediul organizaţional.Ca urmare, angajaţii care manifestă
scoruri înalte la acest nivel sunt descrişi ca persoane dinamice, active, vorbăreţe, predispuşi
a manifesta într-o mai mare măsură comportamente prosociale decît cei ce obţin scoruri mai
joase la această scală. Factorul amicalitate explică şi el într-o oarecare măsură
comportamentele prosociale din mediul organizaţional. Ca urmare angajaţii care manifestă
scoruri înalte la acest nivel sunt predispuşi spre a manifesta într-o mai mare măsură
comportamente civic participative decât cei ce obţin scoruri mai joase la această trăsătură.
Deschiderea mintală este un alt factor care are un rol important în explicarea
comportamentelor deviante şi prosociale. Astfel este un predictor negativ pentru
comportamentele contraproductive, ceea ce înseamnă că, cu cât angajaţii sunt mai informaţi,
deschişi spre ideea de a intra în contact cu noi culturi şi obiceiuri diferite, având capacitatea
de a lua în considerare mai multe perspective ale aceleiaşi probleme cu atât va scădea
manifestarea comportamentelor contraproductive. In acelaşi timp deschiderea mintală este
un predictor pozitiv al comportamentelor cetăţeneşti organizaţionale.
43
În două dintre studiile metaanalitice vizând puterea predictivă a factorilor Big Five
asupra comportamentului contraproductiv s-au constatat urmatoarele: amiabilitatea,
conştiinciozitatea şi stabilitatea emoţională sunt predictori semnficativi ai comportamentelor
contraproductive (Barrick & Mount, 1991, citat în: Salgado, 2002) – toţi cei trei factori fiind
predictori negativi ai acestor comportamente; extraversiunea, amiabilitatea,
conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională şi deschiderea mentală sunt predictori
semnificativi ai comportamentelor contraproductive (Salgado, 2002) – extroversiunea fiind
un predictor pozitiv, iar ultimii patru factori fiind predictori negativi.
Într-o meta-analiză Organ şi Ryan( 1995, citat în : Dalal, 2005) au găsit conştinciozitatea ca
cel mai bun predictor al OCB.
5. CONCLUZII ŞI IMPLICAŢII
5.1. Concluzii majore şi implicatii practice
Cercetarea a avut ca scop investigarea puterii predictive a stilurilor de leadership
asupra comportamentelor contraproductive şi cetăţeneşti de ajutor deoarece am considerat
că aceşti factori, împreună cu trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor pot influenţa
aceste comportamente. Au fost luate în considerare trei stiluri de leadership -
transformaţional, tranzacţional şi laiseez-faire – şi cinci factori de personalitate ai angajaţilor
44
– energie / extraversiune, amiabilitate, conştiinciozitate, stabilitate emoţională si deschidere
mentală. Iar ca variabilă criteriu au fost considerate cele două forme ale comportamentelor
contraproductive – comportamente contraproductive orientate spre individ şi comportamente
contraproductive orientate spre organizaţie şi comportamentul cetăţenesc de ajutor.
În concluzie putem afirma că o parte din ipotezele stabilite la începutul cercetării se
confirmă.
Leadershipul transformaţional explică într-o proporţie semnificativă
comportamentele cetăţeneşti organizaţionale. Cel tranzacţional explică pe lângă
comportamentul prosocial şi pe cele deviante, iar stilul laisse-faire nu are efect asupra
variabilelor criteriu incluse în cercetare. Factorii de personalitate explică într-o proporţie
semnificativă comportamentele manifestate la locul de muncă.
Aceste rezultate au implicaţii practice în selectia profesională .Selecţia profesională
este importantă atât pentru companie cât şi pentru oameni. Realizată în mod ştiinţific, riguros
selecţia poate creşte productivitatea companiei şi de asemenea prin intermediul selecţiei ne
putem asigura că oamenii potriviţi vor ocupa posturile potrivite, deci aceştia vor avea
performanţe la locul de muncă. Selecţia profesională nu reprezintă numai verificarea
iniţială, pe baza examenului psihologic, a unor candidaţi pentru anumite posturi de muncă.
La început aceasta ajută angajarea în producţie, ulterior verificarea acestui diagnostic este
absolut necesară, prin studierea comportamentului individului faţă de mediul fizic, real, faţă
de climatul psihosocial, faţă de colectivul de muncă unde lucrează candidatul selecţionat,
reacţiile sale faţă de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuală a
intereselor, a aptitudinilor şi a atitudinilor.
5.2. Limitele cercetării si direcţii noi de cercetare
Ca limite ale prezentei cercetari pot fi amintite:
Studiul prezent are o serie de limite, care dacă ar putea fi eliminate ar fi posibil sa
ducă la rezultate semnificative. Prima mare limită metodologică a prezentului studiu se
referă la faptul cum au fost culese datele şi anume prin intermediul chestionarelor. Nu este
exclus ca rezultatele să fie distorsionate, prin încercarea subordonaţilor de a se pune într-o
lumină mai mare sau mai puţin favorabilă faţă de cercetător precum şi răspunsurile date la
întâmplare.
45
O altă limită ce poate fi amintită este faptul că stilurile de leadership au fost evaluate
prin chestionare date angajaţilor. Prin urmare cei trei predictori vizând leaderii, nu sunt
stiluri de leadership propriu-zise, ci sunt stiluri de leadership asa cum au fost percepute de
catre angajaţi. Răspunsurile subordonaţilor la chestionare au fost strict confidenţiale şi
anonime, deci nu se poate afirma că rezultatele au fost obediente faţă de superiori.
Ca şi direcţii ulterioare de cercetare putem sugera studierea măsurii în care emoţiile
mediază relaţia dintre leadership şi comportamentele manifestate în mediul organizaţional
din partea angajaţilor. Un alt predictor ar putea fi satisfacţia la locul de muncă.
BIBLIOGRAFIE
1. Aquino, K., Galperin, B.L., Bennett, R.J.(2004). Social Status and Aggressiveness as
Moderators of the Relationship Between Interactional Justice and Workplace Deviance,
Journal of Applied Social Psychology, 34, 5, 1001-1029.
2. Berry, C.M., Ones, D.S.& Sackett, P.R.(2007), Interpersonal deviance, Organizational
Deviance, and Their Common Correlates: A Review and Meta - Analysis. Journal of
Applied Psychology, 92, 2, 410- 424.
3. Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job
performance: A meta-analysis. Personal Psychology, 44, 1 – 26.
46
4. Bennett, R.J., &Robinson, S.L.(2000). Development of a Measure of Workplace
Deviance .Journal of Applied Psychology, 85, 3, 349-360.
5. Bono, J .E., & Judge, T.A.( 2004) Personality and Transformational Leadership and
transactional Leadership, a Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology.89, 5, 901-910.
6. Bruk- Lee, K., & Allen, N. ( 2002). Organizational citizenship behavior and workplace
deviance: the role of affect and cognitions . Journal of Applied Psychology, 87, 1, 131-142.
7. Bruk- Lee, V., & Spector, P.E( 2006). The social Stressors-Counterproductive Work
Behaviors Link: Are conflicts With Supervisors and Coworkers the same? Journal of
Occupational Health Psychology, 2006, 11, 2, 145-146.
8. Brunstein, C.J., & Maier, G.W.(2005). Implicit and Self Atributed Motives to Achieve :
Two Separate but integrating Needs, Journal of Applied Social Psychology, 89, 2, 205-222.
9. Chirică, S. ( 1996), Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de
Editură şi Consultanţă “Studiul organizării “, Cluj-Napoca.
10. Colbert, A.E., Mount, M.K., Hanter, J.K., Witt, L.A., & Barrick, M.R.( 2004). Interactive
Effects of Personality and Perceptions of the Work Situation on Workplace Deviance.
Journal of Applied Psychology, 89, 4, 599-609.
11. Constantin, T.( 2004), Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi.
12. Dafinoiu, I.( 2002), Personalitatea - Metode calitative de abordare ;Observaţia şi
interviul, Editura Polirom, Iaşi.
13. Dalal, R.S. ( 2005). A Meta-Analysis of the Relationship between Organizational
citizenship behavior and Counterproductive Work Behavior. Journal of Applied Psychology,
90, 6, 1241-1255.
14. Dierendonck, D., Haznes, C., Borrill, C., & Stride, C.( 2004). Leadership Behavior and
Subordonate Weel-Being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 2, 165-175.
15. Dilchert, S., Ones, D.S., Davis, R.D., & Rostow, C.D.,( 2007). Cognity Ability Predicts
Objectively measured Counterproductive Work Behaviors. Journal of Applied Psychology,
92, 3, 616-627.
16. Giberson, T.R., Resick, J.C.,& Dickson, M.W.( 2005), Embeding leader characteristics:
An examination of homogenity of personality and values in organisations, Journal of
Applied Psychology, 90, 2, 1002-1010.
17.Gruys, M.L., Sackett, P.R.( 2003), Investigating the Dimensionality of Counterproductive
Work Behavior, International Journal of Selection and Assessment, 11, 1, 30-43.
18. Hogan, R., & Kaiser, R.B.( 2005). What we know about Leadership. Review of central
Psychology.9, 2, 169-180.
47
19. Howitt, D., Cramer, D.( 2006), Introducere în SPSS pentru psihologie, Editura Polirom,
Iaşi.
20. Ilies, R., Scott, B.A, Judge, T.A.( 2006).The Interactive Effects of personal Traits And
Experienced States on Intraindividual Patterns of Citizenship Behavior. Academy of
Management Journal, 49, 3, 561-575
21. Iliescu, D., Mocanu, R., Beldean, F.( 2008), MLQ ( Chestionarul Multifactorial de
leadership). Date preliminare pentru România, Psihologia Resurselor Umane, ASCR, Cluj-
Napoca, 6, 1, 47-63.
22. Judge, T.A. & Piccolo, R.F.( 2004). Transformational and Transactional Leadership A
Meta-Analytic test of Their relative validity, Journal of Applied Psychology. 89, 5,
755-768.
23. Kelloway, E., Mullen, J. & Francis L.( 2006). Divergent Effects of Transformational and
Passive Leadership on Employee safety. Journal of Occupational Health Psychology.11, 1,
76-86.
24. Kets de Vries, M.(2003), Leadership – Arta şi măiestria de a conduce, Bucureşti, Editura
Codecs.
25. Landsberg, M .( 2005), Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti
26. Landsberg, M. (2005), Coaching, Editura Curtea Veche, Bucureşti
27. Lee, K., Ashton, M.C., & Shin, K.H.( 2005). Personality correlates of workplace
antisocial behavior. Applied psychology: An International Review, 54, 1, 81-98.
28. Marcus, B. & Schuler, H. ( 2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: a
general perspective . Journal of Applied Psychology, 89, 4, 647-660.
29. Maxwell, J.C.( 1999), Dezvoltă liderul din tine, Editura Almatea, Bucureşti.
30. Maxwell, J.C.( 2002), Cele 21 de calităţi ale liderului, Editura Almatea, Bucureşti.
31. Miles, D.E., Borman,W.E., Spector, P.E. &Fox, S.( 2002). Building and integrative
model of extra role work behaviors: a comparison of counterproductive work behavior with
organizational citizenship behavior. International Journal of Selection and Assessment, 10,
½, 51-57.
32. Pervin, L.( 2003). Units of Personality, The Science of personality. New York: Oxford
University Press, 35-67.
33. Păuş,V.A. ( 2006), Comunicare şi Resurse umane, Iaşi, Editura Polirom.
48
34. Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B.( 1997), Organizational citizenship
behavior and the quantity organizational performance, Journal of Applied Psychology, 82,
2, 262-270.
35. Prodan, A.( 1999), Managementul de succes, Iaşi, Editura Polirom.
36. Rîlea,V. ( 2006), Leadership-teorii, modele şi aplicaţii, Editura Lumen, Iaşi.
37. Rîlea, V.( 2008), Efecte ale stilului de leadership asupra performanţei în mediul
organizaţional, Psihologia Resurselor Umane, ASCR, Cluj-Napoca 6, 1, 80-93.
38. Salgado, J. F. ( 2002). The big five personality dimensions and counterproductive
behaviors. International Journal of Selection and Assessment, 10, 117 – 125.
39. Sava, F. ( 2004). Analiza datelor în cercetarea psihologică, Cluj, ASCR.
40. Spector, P.E., & Fox, S.(2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior:
Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship
behavior. Human Resource Management Review, 12, 269-292.
41. Tătaru, F ( 2003), Comportamentul civic organizational - între factorii de personalitate şi
satisfacţia faţă de slujbă, Revista de psihologie organizaţională, Bucureşti, Editura Polirom,
3, 3-4, 48-64.
42. Tătaru, F., Tătaru, R. ( 2003), Sindromul soldatului devotat: comportamentul civic
organizational, Revista de psihologie organizaţională, Bucuresti, Editura Polirom, 3,1-2, 55-
67.
43. Vlăsceanu, M. ( 2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi, Editura
Polirom.
44. Zlate, M.(2004), Leadership şi management, Iaşi, Editura Polirom.
45. Zlate, M.(2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Bucuresti, Editura
Polirom.
49