Delimitări de conţinut între „managementul personalului” şi „managementul resurselor umane”

respectiv între „managementul resurselor umane” şi „gestiunea resurselor umane”

CAP.1. Elemente definitorii privind managementul resurselor umane

1.1. Resursa umană – importanţă şi caracteristici

Oamenii sunt consideraţi una dintre resursele esenţiale necesare pentru atingerea ţelurilor

organizaţionale. El constituie, însâ, un tip foarte special de resursă. Nu numai că lucrează pentru

organizaţie – ei sunt organizaţia1.

Importanţa resursei umane nu este niciodată prea mult subliniată. Potrivit profesorului Aurel

Manolescu2, resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum

şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi invinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau

exigenţe actuale şi de perspective. Resursele umane sunt singurele resursele inepuizabile de creativitate, de

soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase. Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează

calitatea, alocă resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii.

Toate celelalte categorii de resurse ale organizaţii sunt importante şi folositoare, însă resursele umane şi

managemtnul lor sunt foarte importante şi valoroase în confruntarea cu necunoscutul.

William R. Tracey3 defineşte resursele umane în felul următor: „oamenii care formează personalul şi

operează în cadrul unei organizaţii… în contras cu resursele financiare şi materiale ale unei organizaţii.

Funcţiunea organizaţiei care se ocupă de oameni…”

În prezent se obervă tendinţa de a încorpora în RU ale firmei şi pe cele atrase din rândul

stakeholderilor externi. Profesorul Ovidiu Nicolescu4 argumentează că resursele umane externe implicate

în managementul şi funţionarea firmei (acţionarii, membrii consiliului de administraţie din afara firmei,

managerii principalilor clienţi, furnizori, distribuitori, bănci etc. care dirijează relaţiile cu organizaţia

noastră, consultanţii şi trainerii şi ceilalţi furnizori de servicii suport ai firmei, investitorii etc) au un impact

substanţial asupra organizaţiei, nu rareori mai puternic decât al unor manageri, specialişti, funcţionare din

cadrul său.

Elemente de specificitate ale resurselor umane

Profesorul Ovidiu Nicolescu5 a identificat zece elemente de specificitate ale resurselor umane:

1 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizaţiilor, Editura CODECS, 1996, p.1432 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editţa a patra, Editura Economică, Bucureşti,2003, p.15-293 W.R. Tracey, The Human Resources Glossary; The Complete Desk Reference for HumanResources Executives, Managers and Practitioners, St. Lucie Press, 20044O.Nicolescu, Resursa umană-resursa şi vector de bază ale firmei contemporane, în Ovidiu Nicolescu(coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, 2004, p.61 5 O.Nicolescu, Resursa umană-resursă şi vector de bază ale firmei contemporane, în O. Nicolescu(coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, 2004, p.27-29

1

Tangibile şi concomitent intangibile. Resursele umane sunt reprezentate de persoanele din

cadrul organizaţiei, vizibile şi tangibile, şi concomitent, caracteristicile acestor persoane-

calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aspiraţii, aşteptări, valori, comportamente etc.

Creativitatea resurselor umane îmbracă multiple forme - ştiinţifică, tehnică, economică,

culturală, conferind unicitate resurselor umane şi o valoare inestimabilă pe care nu o are nici o

altă categorie de resurse;

Generatoare de schimbări. Resursele umane îşi manifestă creativitatea, generând prin acţiunile

pe care le concep şi operaţionalizează, numeroase schimbări în toate celelalte categorii de

resurse, în activitaţile firmei;

Generatoare de valoare adaugată. Dacă oamenii nu ar poseda această capacitate, valorile

economice nu s-ar amplifica, iar societatea şi economia,practic nu ar exista.

Determinante ale productivităţii muncii. Cu cât ele posedă calităţi superioare, care se valorifică

prin procese de muncă în care participă şi celelalte categorii de resurse, cu atât productivitatea

creşte, asigurându-se astfel sursa economică pentru obţinerea performanţelor;

Eterogene. Resursele umane prezintă parametri diferiţi din multiple punctede vedere: vărsta,

sex, pregătire, calităţi native, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aşteptări, aspiraţii, valori,

motivaţii, comportamente;

Formale şi concomitent informale. Cu toate că prin strategie, politici, regulamente, metode,

proceduri resurselor umane li se stabileşte un anumit mod de a decide, acţiona şi comporta

(elemente formale), în realitate, toţi oamenii în cadrul organizaţiei au manifestări individuale şi

de grup informale – obiective, roluri, norme de comportament, relaţii neprescrise – care

influenţează major funcţionalitatea şi rezultatele muncii proprii şi ale organizaţiei în ansamblu.

Flexibile şi adaptive. Resursele umane datorită caracteristicilor amintite şi a inteligenţei pe

care o posedă, sunt flexibile, adaptându-se la necesităţile şi cerinţele endogene şi exogene

organizaţiei, aflată în permanentă schimbare;

Liant organizaţional. Toate celelalte categorii de resurse devin active, operaţionale şi

interacţionează numai datorită resurselor umane.

Evaluabile dificil. Elementele intangibile pe care le conţin, eterogenitatea pronunţată a

caracteristicilor, fluiditatea creativităţii, flexibilităţii şi adaptabilităţii lor, le fac dificil de

identificat, separat, comensurat, analizat şi interpretat.

1.2. Teorii ale managementului resurselor umane – Abordarea Michigan versus tratarea

Harvard

1.2.1 Introducere

Studiile MRU pot prezenta caracteristici descriptive, conceptuale sau normative, ca orice alt domeniu

şi lucrare ştiintifică. Specialiştii în domeniu (Guest, 1987, Storey,1992) le-au delimitat astfel:

studiile descriptive îşi propun să descrie domeniul într-un mod coerent şicorect;

2

studiile conceptuale se străduiesc să găsească relaţionări între faptele găsite. Politicile şi

practicile MRU pot fi tratate ca variabile dependente într-un pattern MRU observat. Altă

variantă constă în a trata politicile şi practicile MRU ca variabile independente şi a examina

impactul MRU asupra performanţelor organizaţiei;

studiile normative reflectă preocuparea de a determina fie că există o masă

critică de cunoştinţe acumulate pentru a putea fundamenta o bună cale de urmat ori măcar un set complet

de valori care să constituie un ghid pentru practică.

În timp ce studiile descriptive pot fi făcute fără un serios substrat teoretic, studiile conceptuale şi

normative necesită o aplecare teoretică solidă. Storey (1989 citat de Price, 2004) a facut distincţia între

formele hard şi soft ale MRU, specificate de modelele normative Michigan şi Harvard. “Hard” se refera la

aspectul de resurse. Tratează costurile pe “cap” de angajat şi plasează ferm controlul în mâna managerilor.

Rolul lor este să controleze efectiv cifrele, păstrând o balanţă fină în termeni de numere şi comportament.

Partea “soft” se preocupă de aspectele umane, de comunicare şi motivare. Oamenii sunt mai degrabă

influenţaţi decât conduşi în maniera militara. Sunt implicaţi în determinarea şi atingerea obiectivelor

strategice.

1.2.2. Modelul Harvard

Potrivit abordării de la Harvard, sau versiunii “soft” a MRU, implicarea activă a salariaţilor

reprezintă o sursă importantă în obţinerea avantajului competitiv. Abordarea Harvard recunoaşte un

element comun în toate tipurile de afaceri – chiar şi în Japonia – şi anume faptul că angajaţii sunt

stakeholderi semnificativi într-o organizaţie. Ei au propriile lor nevoi şi preocupări, ca şi alte grupuri:

acţionari, clienţi,de exemplu.

Figura 1 Modelul

Harvard

Sursa: Beer et al., Managing Human Assets, The Free Press, in A. Price, Human Resource

Management in a Business Context, Thomson, 2004, p.41

1.2.3Modelul Michigan

Sunt multe asemănări cu modelul Harvard, dar modelul Michigan are o abordare mai dură, mai puţin

umană, afirmând că salariaţii sunt resurse în aceeaşi măsură ca toate celelalte. Prin urmare, oamenii trebuie

3

gestionaţi în aceeaşi manieră ca echipamentele şi materiile prime. Aceştia trebuie să fie obţinuţi cât se

poate de ieftin, folosiţi fără cruţare, exploataţi cât de mult. Oamenii trebuie “croiţi” după nevoile afacerii;

trebuie recrutaţi în mod selectiv şi antrenaţi să facă treaba necesară.

În timp ce abordarea Harvard a fost inspirată de ştiinţele behavioriste, perspectiva Michigan a fost

puternic influenţată de literatura managementului strategic. MRU este văzut ca un proces strategic, care să

utilizeze la maxim resursele umane ale unei organizaţii. Prin urmare politicile umane trebuie să se

asambleze perfect cu strategia generală a organizaţiei.

Figura 2 Modelul Michigan

Sursa: Devanna et al., Strategic Human Resource Management in A. Price, Human Resource

Management in a Business Context, Thomson, 2004, p.46

O altă deosebire între cele două abordări priveşte faptul că în timp ce modelul Michigan se limitează

doar la punctul de vedere al acţionarilor, modelul Harvard include şi alţi stakeholderi. O altă distincţie care

poate fi facută, este că abordarea Harvard subliniază importanţa motivăriiangajaţilor, în timp ce abordarea

Michigan se centrează pe abilităţile angajaţilor.

Teoriile recente ce privesc relaţia dintre MRU şi performanţele organizaţiei par să combine elemente

din ambeleabordări. De exemplu, teoria AMO* aperformanţei sugerează că abilităţile, motivarea şi

oportunitatea sunt în mod egal determinanţi importanţi ai performanţelor organizaţiei (Boxall şi Purcell,

2003). Pe scurt, trebuie să fie suficienţi angajaţi cu abilităţile necesare (talent, cunoştinţe şi experienţă)

pentru a indeplini sarcinile; trebuie să existe o motivare adecvată a acestora pentru a-şi pune la dispoziţie

abilităţile şi trebuie să existe oportunitatea pentru ca ei să se angajeze într-un “comportament adecvat

sarcinii”.

Cap.2. Noţiuni de bază referitoare la managementul personalului

2.1.Managementul personalului, ca sferă specifică a managementului

4

Definiţiile date managementului personalului pot fi reunite în câteva grupe:

- definiţii motivaţionale potrivit cărora managementul personalului reprezintă un proces

neîntrerupt , orientat spre schimbarea scopurilor motivaţiei oamenilor pentru a obţine de la aceştia

o participare maximală în activitatea organizaţiei şi rezultatele finale semnificative;

- definiţii descriptive care caracterizează managementul personalului ca pe un gen independent de

activitate a specialiştilor – manageri a căror scop principal constă în creşterea eficienţei producţiei

şi creativităţii apelându-se la conceperea şi aplicarea unor reguli de recrutare, selecţie şi promovare

a personalului şi la soluţionarea problemelor legate de formarea şi calificarea personalului;

- definiţii teleologice (din punct de vedere al scopului şi al sarcinilor) prezintă managementul

personalului ca pe un complex de măsuri manageriale (organizaţionale, economice, juridice) care

asigură concordanţa caracteristicilor cantitative şi calitative ale personalului şi direcţionarea

comportării lucrative către scopurile şi misiunile organizaţiei;

- definiţii descriptive – teleologice, în care autorii se străduiesc să combine caracteristica scopurilor

managementului personalului cu tratarea unui număr însemnat de funcţii. Se susţine că

managementul personalului reprezintă sfera activităţii caracteristice tuturor oraganiţiilor, având ca

misiune principală asigurarea unităţii cu personalul şi utilizarea raţională a acestuia.

2.2. Funcţiile şi metodele managementului personalului

2.2.1. Principalele funcţii ale managementului personalului sunt:

planificarea personalului (implicit planificarea strategică), determinarea necesarului de personal

sub aspect cantitativ şi calitativ;

determinarea mijloacelor de reglementare şi atragere a personalului, ceea ce presupune să se

răspundă şa întrebări de genul : de unde să recruteze , cum să fie atraşi noii angajaţi, care să fie

raportul dintre sursa internă şi sursa externă de recrutare şi altele;

marketingul personalului, care să urmărească asigurarea cererii de noi angajaţi cu oameni

corespunzători din punctul de vedere al pregătirii profesionale şi manageriale;

recrutarea personalului, selecţia acestuia, asimilarea şi integrarea noilor angajaţi;

formarea şi perfecţionarea profesională;

planificarea carierei, evaluarea performanţelor personalului şi aprecierea salariaţilor în ordinea

meritelor şi promovarea;

motivaţia personalului, prin care se urmăreşte ca pe această cale să se unească, coordoneze şi

integreze toate funcţiile managementului personalului;

gestiunea cheltuielilor cu personalul;

organizarea locului de muncă care să permită utilizarea optimă a potenţialului personalului;

asigurarea dispunerii ergonomice a activităţilor prin conceperea graficelor de lucru, a

concediilor, a schimburilor de lucru;

5

conducerea informaţiei, în scopul de asigurare într-o cantitate optimală a surselor

informaţionale necesare managementului personalului;

analiza rezultatelor activităţii şi potenţialului de muncă a personalului;

controlul personalului, asigurarea disciplinei şi a ordinii în organizaţie; managementul stărilor

conflictuale prin crearea în organizaţie a climatului care să prevină apariţia conflictelor

distrcutive;

reglementarea juridică a relaţiilor de muncă;

managementul asigurărilor sociale, a protecţiei sociale şi a protecţiei speciale;

soluţionarea problemelor legate de ocuparea forţei de muncă, de şomaj, de protecţie socială a

şomerilor şi de integrare profesională a acestora;

organizarea problemelor sănătăţii şi protecţiei muncii precum şi a unor servicii în folosul

personalului organizaţiei;

asigurarea eficienţei economice şi sociale în utilizarea personalului;

planificarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale;

asigurarea reputaţiei firmei în relaţia cu clienţii şi cu instituţiile puterii.

Subiecţii managementului personalului sunt: managerii de la toate nivelurile, serviciile de personal,

organele colectivelor de muncă, adunările generale ale membrilor colectivelor de muncă, cercurile de

calitate, sindicatele, organizaţiile de femei şi de tineret, care activează în cadrul organizaţiei .

2.2.2Metodele managementului personalului :

Metode administrative, axate pe formarea structurii şi organismelor manageriale, confirmarea

normelor şi normativelor administrative, elaborarea dispoziţiilor privitoare la selecţia şi

repartizarea personalului, redactarea instrucţiunilor şi standardelor privitoare la activitatea

organizaţiei;

Metode economice, respectiv analize tehnico-economice, fundamentări tehnico-economice,

planificarea, stimularea materială sistemul de impozite, formarea preţurilor, norme şi

mormative economice;

Metode social-psihologice: analiza socială a colectivului de lucru, planificarea socială,

participarea personalului la managementul organizaţiei, dezvoltarea socială a colectivului,

influenţarea psihologică a colectivului;

Metode de informare, prin care se urmăreşte să se transmită personalului informaţii care îi

permit ca în mod independent să-şi constituie comportamentul organizaţional personal.

Mangementul strategic al personalului organizaţiei

6

Scopul managementului strategic al personalului constă în asigurarea unei stări coordonate şi

adecvate a mediului exetern şi intern al procesului de formare a potenţialului uman al organizaţiei pentru

o perioadă lungă de timp.

Managementul strategic al personalului permite rezolvarea următoarelor sarcini:

asigurarea organizaţiei cu potenţialul uman necesra în concordanţă cu strategia ei;

formarea mediului intern al organizaţiei;

funcţionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaţiei, implicit a

managementului personalului;

soluţionarea contradicţiilor în problemele de centralizare – descentralizare a managementului

personalului.

CAP. 3. Diferenţe dintre managementul personalului şi managementul resurselor umane

G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi specializate care urmărescconceperea,

implementarea si susţinerea obiectivelor esenţiale ale organizaţiei cu privire la utilizarea angajaţilor săi.

Spre deosebire de majoritatea specialistilor dintr-o organizaţie, specialistii în probleme de personal au

răspunderi si faţă de întreaga forţă de muncă, nu numai faţă de conducerea organizaţiei, deoarece o

caracteristică importantă a rolului lor este preocuparea pentru tratamentul corect, pentru asigurarea

posibilităţilor de comunicare participativă, a remunerării echitabile si a altor aspecte care prezintă

importanţă pentru persoanele implicate cu statut de angajaţi ai organizaţiei.

Referitor la managementul resurselor umane G.A. Cole face următoarele sublinieri “Această

expresie se referă de obicei la absorbirea deciziilor de personal în cadrul responsabilităţilor operaţionale ale

departamentelor de linie, precum si în activităţile strategice ale organizaţiei, ceea ce

poate reduce chestiunile de personal la aspecte de buget, număr de persoane si performanţă economică

globală.

Cele două definiţii ne oferă numeroase elemente pentru sublinierea diferenţelor dintre managementul

personalului si managementul resurselor umane. Redăm în continuare câteva dintre ele:

managementul personalului acoperă atât probleme de strategie a personalului, cât si chestiuni

de ordin operaţional. Managementul personalului acoperă si ceea ce se cunoaste în anumite

lucrări sub denumirea de management al resurselor umane;

managementul personalului se referă, în principal, la activitatea personalului de specialitate

responsabil pentru implementarea obiectivelor organizaţiei în materie de personal. În acest context,

seful funcţiunii de personal este managerul de specialitate care răspunde de proiectarea si executarea

strategiilor organizaţiei în domeniul capitalului uman;

echipa angajată în funcţiunea de personal consiliază, îndrumă si sprijină atât conducerea cât si pe

ceilalţi angajaţi în chestiuni care privesc relaţiile de serviciu si are o dublă răspundere: faţă de

lucrători si faţă de membrii conducerii organizaţiei;

7

rolul de personal trebuie deosebit de rolul de conducere a unui colectiv, care se referă esenţă la

stăpânirea si dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizaţiei,

preocupare fundamentală care se subsumează managementului resurselor umane;

optica de managementul resurselor umane este mai puţin susceptibilă de a lua în calcul grija faţă de

angajaţii organizaţiei, deoarece accentul se pune pe reusita economică, unde prima posibilitate revine

grijii faţă de client. În ceea ce îi priveste pe specialistii de personal acestia au obligaţia de a menţine o

stare de echilibru între nevoile clienţilor si cele ale angajaţilor.

CAP. 4. Gestiunea resurselor umane

La începutul anilor ´80, departamentele de personal din întreprinderi s-au transformat progresiv în

departamente de resurse umane, astfel că termenul de „gestiunea resurselor umane” a câştigat teren în faţa

termenului de „gestiunea personalului”. Studiind exemplele prezentate de literatura de specialitate

observăm mai multe tendinţe. Pe de o parte cercetările efectuate asupra unui număr de întreprinderi din

Marea Britanie (K. Sisson şi J. Storey) arată că nu poate fi vorba decât de schimbări parţiale sau

fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de altă parte D. Guest sintetizează patru orientări care

caracterizează gestiunea resurselor umane: integrarea strategică, implicarea salariaţilor, flexibilitatea

resurselor umane şi calitatea.

Prin integrare strategică înţelegem coerenţa dintre strategia întreprinderii şi gestiunea resurselor

umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingere a

obiectivelor strategice, iar pe de altă parte, resursele umane sunt elemente considerate în elaborarea

strategiei organizaţiei. Punerea în aplicare a unor metode şi proceduri de gestiune a resurselor umane

reprezintă componente ale procesului de planificare strategică, care este un factor al performanţei

organizaţiei. Un al doilea tip de integrare strategică priveşte interdependenţele între diferite practici de

gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanţelor). Un al treilea tip

de integrare strategică are în vedere faptul că gestiunea resurselor umane faţă de gestiune personalului

acordă o mai mare importanţă muncii în echipă, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i face conştienţi

pe manageri de responsabilităţile care le revin în ceea ce priveşte practicile de gestiune a resurselor umane.

8

Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane în sensul că

încearcă o angajare a personalului din întreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum şi o

identificare cu valorile întreprinderii.

Orientarea către flexibilitate a gestiunii resurselor umane are în vedere adaptarea întreprinderii la

schimbările mediului. Flexibilitatea are în vedere structura întreprinderii, relaţiile şi comunicarea între

grupuri, precum şi rolul individului în organizaţie.

Gestiunea resurselor umane are în vedere şi dezvoltarea şi menţinerea în întreprindere a unor

„efective de calitate”, adică a unor persoane cu un înalt nivel de calificare şi de competenţă. Gestiunea

resurselor umane are în vedere obţinerea unor performanţe în domeniul calităţii, fixând în acest sens

standarde de performanţă, care trebuie identificate şi acceptate de toţi membrii organizaţiei. Această

calitate poate fi dezvoltată prin procese de selecţie, recrutare, formare şi apreciere a performanţelor, dar şi

cu ajutorul unor practici particulare ca „cercurile de calitate”.

Integrarea strategică, implicarea personalului, adaptabilitatea şi flexibilitatea, precum şi calitatea

diferenţiază în viziunea lui D. Guest gestiunea resurselor umane de gestiunea personalului. Tehnicile şi

sistemele puse în aplicare nu sunt în mod necesar diferite de sistemele clasice (definirea funcţiilor,

recrutare şi selecţie, formare, aprecierea performanţelor, remunerare). Dacă aceste practici sunt

asemănătoare câteodată, în gestiunea resurselor umane ele vor fi astfel concepute şi articulate astfel încât să

favorizeze în întreprindere integrarea strategică, implicarea salariaţilor, adaptabilitatea şi calitatea.

Gestiunea previzională a personalului

Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a nevoilor

şi resurselor de personal ale unei organizaţii şi trebuie subliniat că este, înainte de toate, un mod de a

înţelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaţii, chiar dacă ia forma unor modele

coerente, formalizate şi adesea automatizate.

J. Igalens, într-un cunoscut articol, argumentează convingător necesitatea unei concertări a eforturilor

în vederea găsirii celor mai potrivite soluţii de gestiune într-o manieră prospectivă a posturilor şi a

personalului. Astfel, el apreciază că gestiunea previzională a personalului are rolul de a preveni:

• Riscul unor concedieri masive. Creşterea productivităţii determină periodic apariţia unor

importante supraefective, ceea ce înseamnă zeci de mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale în

pragul exploziei. Se apreciază că o astfel de situaţie poate fi anticipată, chiar dacă doar parţial, ceea ce se

va concretiza în măsuri care pot reduce şocul creşterii productivităţii, cu atât mai mult cu cât se apreciază

că posturile nu sunt elemente fixe, indestructibile, ele putându-se modifica după nevoi, deci pot fi

gestionate şi nu doar administrate. În concluzie, dacă reuşim să prevedem evoluţia însăşi a posturilor,

putem evita consecinţele costisitoare, nu doar pe plan social, ale lipsei preocupărilor de a le anticipa.

• Riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească utilaje costisitoare. Necesitatea

unei modernizări continue a echipamentelor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai

trebuie argumentată, toate conducerile de întreprinderi o recunosc şi desfăşoară acţiuni în acest sens. Mai

9

mult, de un tratament asemănător se bucură structurile şi metodele de muncă ce sunt în permanenţă

adaptabile nu doar la noile utilaje, ci şi la nevoile pieţei şi la concurenţă.

• Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanţi (în mod deosebit cadre de

conducere). Rolul deosebit al unor categorii de personal, în mod special cadre de conducere, nu mai

trebuie demonstrat. Riscurile generate de plecarea într-o perioadă scurtă de timp a unei echipe de

conducere, a unei echipe de comisionari - forţă de vânzare - sau a majorităţii informaticienilor sunt

evidente, iar consecinţele pot merge până la faliment Atenţia acordată, în sensul anticipării, acestor posibile

mişcări de personal nu este niciodată gratuită.

Gestiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză şi previziune a cererii şi ofertei de forţă

de muncă la nivelul categoriilor de personal, a unui serviciu sau a întregii organizaţii, este un ansamblu de

activităţi care facilitează obţinerea resurselor umane necesare pentru a îndeplini obiectivele stabilite prin

plan.

O reuşită şi elocventă definiţie a fost dată de ERIC W. VETTER: "Este un proces prin care o

organizaţie se asigură că va avea numărul şi categoriile (meseriile) necesare de oameni, în locul

corespunzător şi la timpul dorit cu scopul de a realiza activităţile planificate şi de a obţine un

beneficiu pentru organizaţie şi pentru indivizii din care este compusă".

Gestiunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi (şi chiar al unui grup de întreprinderi)

sau doar al unei unităţi, în alte cazuri, obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe familii

profesionale, esenţiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari, specialişti în marketing,

contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul în categoriile respective.

Putem să gestionăm anumite categorii de personal care au o importanţă deosebită pentru bunul mers

al activităţii în organizaţie (manageri,cadre superioare din staff etc.).

Gestiunea previzională a personalului, indiferent de categoriile avute în vedere la un moment dat,

trebuie să ţină cont de numeroşii factori care influenţează resursele sau nevoile de personal ale organizaţiei,

în figura1. sunt evidenţiaţi principalii factori menţionaţi.

10

BIBLIOGRAFIE:

1. O.Nicolescu, Resursa umană-resursa şi vector de bază ale firmei contemporane, în Ovidiu

Nicolescu (coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică

2. A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editţa a patra, Editura Economică,

Bucureşti, 2003

3. Cole, G.A., Managementul personalului , Bucureşti, Editura CODECS 2000.

11