8. Motivarea Resurselor Umane

8/12/2019 8. Motivarea Resurselor Umane

1/21

Curs on-line

Managementul resurselor umane


2/21

Managementul resurselor umane: Motivarea resurselor umane

Macro Training Pagina 2

8

CUPRINS:

Introducere ..................................................................................................................................... 3

1. Motivaia - abordare general ..................................................................................................4

1.1

Structuri ale motivaiei..................................................................................................................4

1.2 Formele motiaiei..........................................................................................................................5

2. Motivaie i performan; optimul motivaional.....................................................................7

3. Managementul motivrii ...........................................................................................................8

4 Teorii ale motivrii....................................................................................................................11

4.1.

Teorii clasice ale motivrii..........................................................................................................12

4.2.

Teorii moderne ale motivrii.......................................................................................................17


3/21



8

Introducere

Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea conflictuale,de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerulmodern trebuie smicoreze costurile, s fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s

neleagdinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fostniciodat mai solicitant. Succesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul n careacioneazangajaii acesteia. Managerii pot fi tentai sse retragn aparenta sigurana "buncrului" lorde unde semitordine. nsei trebuie sfie contieni cnu se mai pot folosi de autoritate i coerciieaa cum se ntmpla odinioar.

De aceea, cuvntul care desemneazsoluia aplicabiln acest nou context este implicarea. Manageriitrebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-lecreativitatea; trebuie sexploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i salctuiascechipe de primmnpentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru ada sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent.

Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni smunceasc, ci de a-i face smunceascbine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde existmotivaie,exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig.Motivaia este crucialn succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament,proiect sau plan i, indiscutabil, reprezintunul din cele mai importante domenii de responsabilitate aleunui manager.


4/21



8

1. Motivaia - abordare general

Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezinttotalitatea motivelor sau mobilurilor(contiente sau nu) care determinpe cineva sefectueze o anumitaciune sau stindspre anumitescopuri.

Rezultc la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizareaanumitor aciuni i care sensibilizeazdiferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau maipuin permeabilla ele. Astfel, una i aceeai influenexternproduce efecte diferite la persoane diferitesau la aceeai persoann momente diferite ale existenei sale.

1.1 Structuri ale motivaiei

Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structurimotivaionale.

Trebuinele (nevoile) reprezintstructuri motivaionale fundmentale ale personalitii, reflectnd n modulcel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Elesemnalizeazcerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice.

n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rolde asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de

asigurare a integritii psihice i sociale a individului).

Motivele, ca structuri motivaionale, reprezintreactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor denecesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se

va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv.

Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clardelimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin , carenu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelorcorespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic iorienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumitedomenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, celmult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nufinalizeazcorespunztor nici una dintre ele, nseamnc nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar

tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoansau o activitate, fra vizafoloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele imotivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elementecognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezintidei adnc implantate nstructura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneazspre aciune.

Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudinesubiectiv, care l ajutsstabileascceea ce este valabil, optim necesar, sdistingntre bine i ru,frumos i urt, adevr i minciuna.

O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorineleindividului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune ncomportament i l orienteazpermanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic


5/21



8

ap-rat, mai ales cnd este contrazisi atacat; n aceste mprejurri, convingerea devine o adevratidee-for.

Convingerile intrn funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dacsunt foarte puternice, elepot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.

Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume,ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, ifiind influenate de culturi educaie. ntre ele existo strnsinterdependen, mpreunconstituind uncomplex motivaional foarte important.

1.2 Formele motiaiei

n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea seclasificn perechi opuse, doucte dou.

A. Motivaia pozitivi motivaia negativ

Aceastclasificare ilustreazefectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivaia pozitiveste produs de laud, ncurajare i se soldeazcu efecte benefice asupra activitiisau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.

Motivaia negativeste produsde folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociazcu efectede abinere, evitare, refuz. Reprezintun tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate faceparte din instrumentarul motivaional.

B. Motivaia intrinseci motivaia extrinsec

Aceastclasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.

Dacsursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, daceste solidarcu activitateadesfuratde acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acesteiforme de motivaie constn satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaiaintrinseceste deci solidarcu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca numai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie otrebuincare se constituie i se dezvoltn chiar procesul satisfacerii ei.

Aceast trebuinse referla automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite.De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitateaneobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza unprodus de naltcalitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadarcsursa cea mai importanta motivaiei intrinseci este munca nsi.

Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiarimpusde o altpersoan, dacea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-aface cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitareamustrrii sau pedepsei).


6/21



8

Aceastmotivaie se manifestsubiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de teamsauaversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge doutipuri de motive extrinseci:

motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa deconsecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului,critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nuprezintinteres sau atractivitate, dar sunt sensibile fade sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenindevidentn cazul existenei i extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeazdobndireaunor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare idobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale(asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu facmunca mai atractiv ntruct vizeazdoar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient cabeneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse deintensitate i calitate.

Fora acestor motive are o duratrelativ scurtde manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut.

Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori(extrinseci i intrinseci) i sneleagfaptul cmotivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc demuncnu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseascrespectivul loc de munc. Angajaiiinvocfactorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munci tinds se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post. De aici, pare cfactorii extrinseci pot demotiva, nsau mai puinfor sinflueneze pozitiv motivaia.

C. Motivaia cognitivi motivaia afectiv

Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului.

Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipicfiind curiozitatea pentru nou, pentru

schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie,gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de anelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de aobine aprobarea din partea altor persoane, de a se sim i bine n compania altora (de exemplu, un studentcare nvapentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accepto anumitsarcindin dorinade a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).


7/21



8

2. Motivaie i performan; optimul motivaional

Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios"instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare,

nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (maireduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fademotivaie, un concept pnnu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelulperformanei este dependentde complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit.

n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare),pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe(creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociazpnla un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fostdemonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansatconceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unorperformane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dousituaii, i anume:

o cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz, optimulmotivaional nseamnrelaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor douvariabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de ointensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dacdificultatea este medie, o motivaie deintensitate medie este suficientetc.);

o cnd dificultatea sarcinii este perceput(apreciat) incorect de individ, n acest caz, individul nuva fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultateasarcinii poate fi apreciatincorect, subapreciind-o (n aceastsituaie individul este submotivat,

acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii)sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze ncondiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resurseleenergetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.

n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntreintensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, darapreciat - incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motiva iei este suficient i deci estenecesaro uoarsubmotivare. Dacdificultatea sarcinii este medie, dar considerat- incorect - ca fiindmic, o intensitate medie a motivaiei este suficienti deci este indicato uoarsupramotivare.

Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor douvariabile; pe de o parte, prin obinuireaindivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei,inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altparte, prin manipularea intensitii

motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea creteintensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care sestabilesc ntre acestea n procesul de motivare.


8/21



8

De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:

o motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci;o motivele extrinseci pot fi negative i pozitive. Acestea din urmsunt mai eficiente - att productiv,

ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative sfie aplicatenumai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple.Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantn motivarea activitilor performante.

Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaieiextrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci idezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Mai trebuie menionat faptul coptimul motivaional areo dimensiune personali una de grup. Motivaia este prin excelenindividuala, dar este n bunmsuri produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru,numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influenmai puternicdect a celor motivate

corect, atunci starea motivaionala ultimelor tinde sregreseze, afectnd negativ performanele ntregiiechipe.

3. Managementul motivrii

Abilitatea de a-i face pe oameni smunceasccu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali nlegturcu scopurile comune este esenialpentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist

prin excelen(managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei.

n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i,chiar daceste extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la unloc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci icum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, frecou n procesulde conducere dacpe baza lor nu se poate aciona. tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, nprimul rnd, chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebareafundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportamentdirijat. Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportamentmanipulat nu este distansesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toatlumea.

O scurtanaliza experienelor de viava evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt

precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateaptdela noi, ne comportm cum sperm cfacem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este condiionatfie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic") sau de previziuni privind ateptrile.

Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a alteipersoane printr-un comportament n consonancu dorinele, speranele acesteia.

De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-iputea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt,aceastschimbare de sens reprezintuna dintre modificrile fundamentale n stilul modern de conducere.


9/21



8

Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct smbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne

propunem ca ntregul nostru demers sfie pus n slujba acestei idei.O incitantprovocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce muncescoamenii?

Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme icorespund tipuri de motive specifice care i determinpe oameni smunceasc. Instruirea i, n msuraposibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorulobservaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie eseniala posibilitii conductorilor de a rspundeprovocrii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul camanagerii saibn vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciazpe ale colaboratorilor lor. Altfelspus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie sfie, nainte de toate, un proces intuitiv, fra-l exclude, ci trebuie sse bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor savem ideigreite referitoare la ceea ce i face pe oameni smunceascsau nu. Dacdiagnosticul este incorect,

atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare.Schimbarea esenialadusde noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane constn faptulc obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devineimplicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor.

Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii,individul fiind atras n realizarea acestora.

Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gamvariatde instrumente, cum ar fi:

o potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentruangajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinereasatisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a

muncii bine fcute;o asigurarea competiiei constructive;

o asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;

o delegarea etc.

Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent nsde existena concordanei ntre persoanipostul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ansde reuit, metodele i tehnicile demotivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteazposturile, sse aibn vedere i implicaiile motivaionalepentru a se obine o ct mai buncorelaie persoan- post.

Prelund din marketing ideea cmai toate ntreprinderile fabricproduse numai dacau verificat nainte

existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicataceeai abordare.Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc sverifice, n prealabil, dacexistforde muncpentru posturile proiectate de ei i nu sfie dispui s"nghesuie" oamenii disponibili n posturile create,pentru cntotdeauna se vor gsi persoane care spoatfi determinate sse potriveascpostului.

Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a aciona apoi n conformitate cunoua opticadusde antrenarea i motivarea lucrtorilor.

Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaznecesitatea cunoaterii motivaiei dectre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, cse poate vorbi de motivaieindividual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luatspre dezbatere motivaia de grupeste tocmai faptul cntreprinderea este un grup social i, ca orice socius, este aductoare de trebuine


10/21



8

specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii acestuiantr-o manierde marketing, aprnd astfel marketingul intern ca mod eficient de practicare a conducerii

resurselor umane.Este pentru a doua oarcnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind ndreptiti de aceastdat. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern?

Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur, organizaia iconducerea sa. ntreprinderea are: identitate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri iproiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc,climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenaremotivare urmrindu-se atragerea angajailor ctreobiectivele ntreprinderii, apare evident csubscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o

sarcin de asumat contient i profesional. n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit.Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cucaracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experieni cunotine, de competene tehnicei umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc. n al treilea rnd, este vorba de relaia

comercial i anume relaia om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dacprin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitilesociale (mbogirea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketingintern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaieiacestei piee, adicla:

o detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;

o evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare antreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare;

o imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;

o termenii contractului de angajare etc.

innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n muncpentru atingerea obiectivelorntreprinderilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse npractic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de performan n interesuldeopotrival clienilor i al propriilor colaboratori.

n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie sincont att demotivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai

mpreunaceste douniveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, amsurilor care se impun.

O listcu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de lucrumotivant poate fi urmtoarea:

o stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile;

o managerul trebuie simplice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoiessimt cdein controlul (total sau cel puin parial);

o informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu privire laorice aspect important legat de organizaie;

o creterea responsabilitilor individuale prin mai multdelegare;

o activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai multresponsabilitate i de a dobndi mai multexperien;


11/21



8

o nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definireaclar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast

relaie);o recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu

prea mare uurin.

Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia snu maiparun concept att de nebulos pe ct sunpentru muli.

Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaie, fiecare dintreaceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practicdeosebit. O seleciea celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentatn subcapitolul urmtor.

4 Teorii ale motivrii

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existndn prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite,considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.

nainte nsde a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptatesau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare atiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unorexperimente. Ele sunt:

1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate;

2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;

3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite;

4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;

5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;

6. motivele unui individ se modificde-a lungul vieii acestuia;

7. mediul ambiant influeneazntreaga gamde motive umane.

Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem de complicat:comportamentul uman.


12/21



8

4.1. Teorii clasice ale motivrii

A. Managementul tiinific

La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficieneilucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experienn conducerea fabricilor. Aceasta l-acondus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii imuncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale SteelCompany din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fa de risipi ineficient. Tot aici aobservat o practicpe care el a numit-o "soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece setemeau c, dacvor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru capoi ar fi trebuitsstea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama cmanagerii nu erau strini de aceastpractic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aibmuncitorii. Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a aduscea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie

mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii sdetermine:

(1) cea mai buncale de a ndeplini aceste sarcini i

(2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor.

(3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i santreneze persoana respectivn a-i face cum se cuvine munca.

(4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele suntndeplinite conform planificrii.

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctigabani. De aceea, a tras concluzia cplata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus lasistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate deprodus pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumitcotde produsepe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate,pentru toate produsele pe care le realizau.

Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Mediactigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucratzilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.

Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui,

punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Esteadevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat coamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii uneipersoane poate snu conducla creterea motivaiei acesteia.

Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii esteplata pe care acetia o primesc.


13/21



8

B. Studiile Hawthorne

ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo douexperimente la uzina Hawthorne ce aparineacompaniei Western Electric din Chicago.

Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupraproductivitii lucrtorilor.

n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, ntimp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri demuncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea acrescut la ambele grupuri, nspentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea armas ridicatpncnd lumina a fost redusla nivelul celei produse de lun.

Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterearezultatelor grupurilor de lucrtori.

Cercettorii se ateptau ca rezultatul screascdrept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi arexercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou,rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit deconducere.

Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor douexperimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensulimplicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru primadat, au simit csunt o parte importanta organizaiei. n experimentul acordului progresiv, fiecare grupde muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptareasocialdin partea grupului, fiecare lucrtor trebuia smunceascla acest nivel.

Studiile Hawthorne au artat canumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precumsistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducerecurentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt fericii isatisfcui de munca lor, vor fi motivai smunceascmai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac totposibilul pentru a obine acele condiii de muncce vor maximiza satisfacia lucrtorilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreuncu statutul care decurge din aceastapartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale demuncfoarte bune.

C. Teoria X i Teoria Y

Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "TheHuman Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezintseturi de presupuneri care subliniazatitudinilei credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor.

Teoria X presupune cmuncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-unmediu de lucru puternic controlat:

1. oamenii au aversiune fatde munci vor face orice pentru a o evita;

2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-idirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei;


14/21



8

3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evitresponsabilitile; ei suntpreocupai, n special, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iautoate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.

n literatura de specialitate se considercetapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor constituie oaplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii acceptresponsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuripersonale:

1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importanta vieii lor;

2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosiautocontrolul;

3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care suntasociate n acest sens;

4. adesea, oamenii acceptbucuroi responsabilitatea;

5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei;

6. n general, organizaiile nu utilizeazn totalitate resursele umane de care dispun.

Firesc, aceastabordare este total diferitde Teoria X i, evident, mai optimist. McGregor afirm cceimai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este maipotriviti reprezintun ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.

Teoria Y nglobeazastfel ideile curentului relaiilor umane.

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitateapersonal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legatde autorealizare.


15/21



8

D. Teoria ierarhizrii nevoilor

Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaboratde Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality"(1954). Maslow a pornit de la ideea coamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfaco varietate de nevoi. El a presupus caceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel arezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoiinclud: hrani ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, deobicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.

La nivelul urmtor se aflnevoile de siguran, adicacele nevoi legate de securitatea fizici afectiv.Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea

pensiei i prin condiii de munclipsite de pericol.Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentulapartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoarmunca iprin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul demunc, cu familia i prietenii, de exemplu.

La nivelul urmtor se aflnevoile de stimcare cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeaimsurca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbemai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de adeveni ceea ce oamenii sunt capabili sfie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul desatisfacere diferde la individ la individ.

Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-

i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de

sigurani aa mai departe, nssuccesiunea nevoilor nu trebuie neleasi interpretatrigid, n sensulc trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii anterioare. Pot fioperaionale simultan douniveluri de nevoi, nsnevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice;totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel sfie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoilede la un alt nivel sdevinactuale.

n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoilefiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dacsunt satisfcute, ele nu mai constituie surse demotivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestoraconstituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow sedovedete a fi un mod folositor de analiza motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori.O organizaie trebuie sasigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvriilor n afara organizaiei.

Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar daceste cvasiunanim acceptatexistena nevoilor deordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea coamenii tind si le satisfac n modsistematic i ntotdeauna de jos n sus), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume imotiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare ncazul fiecrui individ n parte.


16/21



8

E. Teoria bifactorial

Frederick Herzberg (1966) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuridistincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri dinPitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut sse gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevratbine n legturcu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut sdescrie factorul sau factorii care au determinataceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerutintervievailor sanalizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins sdescopere csentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.

n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza csatisfacia i insatisfacia lucrtorilor se aflla capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat coamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau seaflundeva ntre aceste extreme.

Totui, interviurile l-au convins csatisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiunepoate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie.

Ideea csatisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoriamotivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile,recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Acetifactori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia.

Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apari ia sentimentului de insatisfacie. Cnd factoriimotivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze aleinsatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii,

administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluriacceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd

factorii de igienlipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca sursde insatisfacie.

Managerii trebuie sasigure factorilor de igiencel mai bun nivel posibil, nstrebuie sse atepte la ocretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung,conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat cefectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teoriesugereaz csalariul antreneaznumai schimbri pe termen scurt, fra motiva.


17/21



8

n multe organizaii nc, salariul denotrecunoatere i realizare personal, iar att recunoaterea, ct irealizarea reprezintfactori motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este

distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n cazulcreterii costului vieii), aceasta poate snu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariuluieste o formde recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivareaangajailor pentru atingerea unor performane ridicate.

Satisfacerea factorilor de igienpoate fi asemnatalimentrii cu combustibil a unui automobil: mainanu pornete cu rezervorul gol, nseste nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina sporneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale mainii i trebuie apsat peaccelerator acesta fiind efectul produs de motivatori.

Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c, dintr-un unghi de vedere empiric, teoriaacestuia se ocupmai mult de satisfacia/insatisfacia profesionaldect de comportamentul la locul demunc. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat deactivitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar

aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterearesponsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, aaprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale".

Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determinmotivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care sepornete procesul motivaional.

Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumitcomportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezintelementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces.

4.2. Teorii moderne ale motivrii

A. Teoria echitii

Teoria echitii, dezvoltatde J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964),pornete de la premisa coamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoaractivitiasemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judecdacsunt tratai corect saunu. Adams i colegii si au constatat cangajaii depuneau un efort de muncsusinut n cazul n careconsiderau csunt tratai echitabil, iar dac li se prea cnu beneficiazde un tratament echitabil princomparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua.

Aa cum este neleasaici, echitatea reprezintdistribuirea "rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui

angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu sprimeascaceeai rsplat, ci rsplata corespunztoarepropriei contribuii.

Teoria echitii afirm coamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind douvariabile: ieirile(rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adicpropria lui contribuie la bunul mers alorganizaiei). Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile suntreprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de laorganizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien,calificare etc. Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt elepercepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolutcorectsau n totalitate greit.


18/21



8

Oricum ar fi, individul considerceste corect. Dupcalcularea raportului propriu, individul l comparcu raportul intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n altorganizaie) sau

cu media obinutpentru toi lucrtorii din ntreprindere.Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:

o propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii,iar oamenii care se considersubpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai sschimbe lucrurile.Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cerndmrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc.

o propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabilieste teoretic satisfcut, fiind motivat slase lucrurile aa cum sunt.

o propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii iindividul care se considersuprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de naturpsihologic, ncercnd sschimbe modul n care gndete despre situaie.

Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute dininechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercareade a determina pe fiecare sneleagclar care este baza salariului pe care l primete.

Cu toate acestea, rmne ca o problemsubiectivitatea aprutn evaluarea propriei contribuii, precumi a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.

Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul cncearcsexplice cum se producemotivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prismaraportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determinmotivarea.

B. Teoria ateptrii (speranei)

Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezint uncomplex model motivaional bazat pe o simplpresupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde demsura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred cpot obine.

Teoria ateptrii este o teorie complexdeoarece ia n considerare faptul cfiecare aciune a unui individpoate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe carenu le dorete. De exemplu, dacoamenii muncesc mult i lucreazmulte ore peste program, pot apreamai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile,pot avea o viasocialmai puin activsau pot dobndi noi abiliti importante n munc.

Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei - foarteimportante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importanneglijabil. Pentru altcineva,


19/21



8

familia i viaa socialpot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importanmedie, noileabiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le

presupune. n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore pesteprogram, n timp ce, n al doilea caz, individul poate snu fie deloc motivat sprocedeze astfel.

Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Easugereaz cmanagerii trebuie srecunoascfaptul cangajaii muncesc dintr-o varietate de motive, caceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i ceste necesar ca angajailor sli searate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.

n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt: calitateasupervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de lucru.

i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explicmotivarea ca un procescomplex n care indivizii analizeazansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n

care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.

C. Teoria rentririi sau a consolidrii

Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi.Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazeazpe ideea cacel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fostsancionat este mai puin probabil s reapar. Tipuri de consolidri. O consolidare reprezinto aciunecare este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu carezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea laserviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:

o consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea uneirecompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primitdin parteaefului, dupce au fcut o treabbun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor.

n general, consolidarea pozitiveste consideratcea mai eficient.

o Consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaiinedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curireaatelierului este o sarcinmizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lorcurente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc sapeleze la o firmspecializat nprestarea acestor servicii, le poate cere salariailor scuree ei nii atelierul. Luna urmtoare,pentru a evita aceastsarcinnedorit, legatde curirea atelierului, salariaii vor fi motivai smunceascmai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.

o sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai

folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiarconcedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze oambianneplcut, dnatere la ostilitate i resentimente i suprimcomportamentul nedoritdoar pnce eful ntoarce spatele.

o extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumitcomportament va disprea dacva fi ignorat. De exemplu, dacun angajat are obiceiul de a scrieefului memorii dupmemorii n legturcu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia,este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena consolidriidepinde de tipul i de momentul aplicrii sale.


20/21



8

Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situa ii. Existtotui multe situaii care necesitsimultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri.

Folosirea repetata consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, nspecial cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesarconsolidarea comportamentului dorit, de fiecare datcnd acesta apare. Totui, odatce comportamentuldorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficientconsolidarea ocazional.

Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ,prezentate ntr-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea n revista factorilor ce pot determinamotivarea, aratceste vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluiidiferite.


21/21



8

S.C. Macro Structural Consulting S.R.L.

Adresa: Bucureti, sector 1 Strada Alexandru Xenopol nr. 3, Scara A, etaj 1, ap 7

Numr de nregistrare la Registrul Comerului: J40/4341/2011Cod Unic de nregistrare: 28318900

Telefoane:0726 420 198 vodafone0769 343 680 cosmote0756 378 361 orange

Fax: 0314101992 rcs&rds

Email: [email protected]

Date post:	03-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	mihaela-constantin
View:	252 times
Download:	2 times

8. Motivarea Resurselor Umane

Documents