(771942962) 127420512 Bun.organizarea Unei Retele de Distributie Fuji

ORGANIZAREA UNEI REȚELE

DE DISTRIBUȚIE

2

CUPRINS

I. Produsul și piața ................................................................................................................. 3

I.1. Prezentarea produsului ............................................................................................... 3

I.2. Piața.............................................................................................................................4

Segmente..................................................................................................................... 4

Capacitate și potențial................................................................................................. 7

Target ........................................................................................................................ 11

Concurenți direcți și indirecți .................................................................................... 12

II. Strategii de acoperire a pieței .......................................................................................... 16

III. Organizarea rețelei de distribuție .................................................................................... 18

III.1. Integrarea geografică ................................................................................................18

III.2. Integrarea sectorială ................................................................................................. 20

III.3. Design-ul canalelor de distribuție ............................................................................. 21

III.4. Managementul teritoriului........................................................................................ 22

III.5. Împărțirea targetului pe luni și pe fiecare depozit ................................................... 23

IV. Alegerea intermediarilor .................................................................................................. 24

IV.1. Criterii de selecție...................................................................................................... 24

IV.2. Identificare ................................................................................................................ 27

V. Determinarea numărului de agenți de vânzare necesar .................................................. 43

VI. Estimarea costurilor în distribuție .................................................................................... 45

VI.1. Locație ....................................................................................................................... 45

VI.2. Personal..................................................................................................................... 46

3

VI.3. Costuri logistice ......................................................................................................... 47

Concluzii ................................................................................................................................... 49

Bibliografie ............................................................................................................................... 50

4

I. Produsul și piața

Corporaţia Fujifilm, cu sediul în Tokyo, Japonia, este o filială deţinută 100% de

Fujifilm Holdings Corporation. Compania a fost fondată în 1934, ca producător de film

fotografic sub numele de Fuji Photo Film Co. Ltd. Având la bază cercetarea şi dezvoltarea

originală, Fujifilm oferă o inovaţie continuă şi cele mai noi produse într-o gamă largă de

industrii ce include: imagistică electronică, echipamente de finisare foto, sisteme medicale,

ştiinţe biologice, arte grafice, materiale de afişaj pe ecran plat şi produse de birou, bazate pe

un vast portofoliu de tehnologii digitale, optice, chimice fine şi de acoperire cu film subţire.

Entităţile Fujifilm operează în prezent în mai mult de 50 de companii asociate în

Europa şi angajează mai mult de 5.000 de oameni în R&D (Research and Development),

producţie, vânzări şi suport servicii.

I.1. Prezentarea produsului

Fujifilm a anunțat recent un nou model de cameră digitală compactă, dotată cu un

sistem cu 2 lentile și cu un senzor cu rezoluție de 10 megapixeli. Este vorba despre modelul

FinePix Real 3D W3, capabil de realizarea unor fotografii 3D și captură video HD la 24 fps.

Japonezii spun că este prima camera foto 3D din categoria consumer cu astfel de

capabilități.

Din punct de vedere al design-ului, produsul arată ca un aparat foto normal. Singura

diferenţă constă în cele două noi lentile şi doi senzori în plus faţă de versiunea clasică.

Camera Fujifilm face de fapt câte două poze în același timp prin cele două obiective așezate

la aceeași distanță ca și ochii omului. Tehnologia folosită intercalează imaginile pentru ochiul

stâng și cel drept, astfel încât să creeze o iluzie stereoscopică. Metoda este folosită încă din

anul 1940, când două desene erau așezate una peste alta pentru a da impresia că o

persoană dintr-o poză face cu ochiul. Vechea tehnologie este folosită acum la mai multe

produse 3D, postere și console de jocuri.

Fotografiile 3D realizate cu FinePix Real 3D W3 vor putea fi vizualizate direct pe

ecranul aparatului foto, fără a fi nevoie de ochelari speciali. W3 foloseşte un sistem 3D

lenticular, care funcţionează cel mai bine dacă utilizatorul stă în apropierea ecranului.

4

Lumina este direcţionată către fiecare ochi, separat, iar cea mai bună distanţă de vizionare

este la o lungime de braţ. Camera Fujifilm are încorporată și o camera video 3D, care le

permite utilizatorilor să realizeze propriile filme 3D pe care să le vadă pe orice televizor cu

această tehnologie.

De asemenea, fotografiile realizate pot fi vizionate si prin intermediul unei rame 3D

pe care pot fi rulate fotografii sau imagini video, sau pot fi printate pe hârtie lenticulară și

puse direct în albumul foto.

Camera Fujifilm Real 3D W3 poate fi folosită şi ca un aparat de fotografiat normal,

2D. Specificațiile aparatului includ un display LCD de 3.5 inchi, ieșire HDMI, sensibilitate ISO

de până la 1600, memorie internă de 34 MB și un slot pentru carduri SD/SDHC. Fujifilm

FinePix Real 3D W3 măsoara 27.8 mm în grosime și cântărește 150 de grame, cu tot cu

baterie și card de memorie.

I.2. Piața

Segmente

În prezent, pieţele de mari proporţii sunt rar întâlnite. Există foarte puţine produse

solicitate de toată lumea, datorită faptului că diversităţii consumatorilor îi corespund nevoi

diferite. Ca rezultat al perfecţionării metodelor de cercetare, devine posibilă segmentarea

pieţelor în grupuri de persoane din ce în ce mai mici. Necesităţile fiecărui segment astfel

obţinut vor fi diferite (ex. diferenţa considerabilă între solicitările adolescenţilor în raport cu

cele ale vârstnicilor), însă chiar şi în grupul adolescenţilor vom putea identifica mai multe

5

subgrupuri, în funcţie de nevoi. În cazul de faţă, în cadrul grupului populaţional (ce sunt

vizaţi în achiziţionarea de camere foto digitale) al celor cuprinşi între 25 şi 49 de ani vor

exista subgrupuri specifice stabilite pe criteriul veniturilor, stilului de viaţă, etc.

Criteriile de segmentare pentru produsul aparate foto digitale sunt:

Criterii geografice

Ţara: România

Regiunea:

Moldova și Transilvania

Banat, Oltenia, Crișana

Muntenia și Dobrogea

Mediul: urban

Criterii demografice:

Populația României pe segmentul de vârstă (25-49 de ani) și sexe:

Sexe:

Vârsta:

masculin

feminin

25-29 de ani

30-34 de ani

35-39 de ani

40-44 de ani

45-49 de ani

Criterii comportamentale:

Criterii de alegere care au în vedere satisfacerea anumitor nevoi, ca de exemplu:

Tehnologie, performanță – Bărbaţii tineri sunt clienţii predilecţi, atunci când achiziţionează

un aparat foto, ei fiind destul de bine informaţi în această privinţă. Consumatorii de aparate

foto încep să fie din ce în ce mai atraşi de filmarea HD şi de zoom-ul cât mai mare. De altfel,

zoom-ul optic, rezoluţia şi brandul sunt de cele mai multe ori criteriile principale de alegere

a unui aparat foto digital.

Preț - Preţul rămâne factorul decisiv atunci când românii îşi cumpără un aparat foto. Preţul

mediu pe care un consumator din România este dispus să îl plătească pentru o cameră foto

6

Segmentul

Estetică Culoare

2

este undeva în jurul a 1.000 de lei. Însă extremele sunt foarte depărtate: preţul minim este

undeva în jur de 350 de lei, iar cel maxim este de peste 2.700 lei.

Fiabilitate – Materialul din care este fabricat produsul, la certificatele de garanție și rata de

eșec sunt factori importanți pe care clienții îi iau în considerare la achiziționarea unui aparat

foto digital.

Estetica – Este mai importantă pentru femei decât pentru bărbați. Cumpărătoarele par să se

orienteze mai mult după design, fiind atrase de culoarea, forma și dimensiunea aparatului

foto.

Segmentul 3

Rezoluție Durabilitate Formă

Segmentul 4

Preț avantajos Garanție Rezistență

Segmentul 1

Filmare HD Zoom optic Rezoluție Prestigiu Marcă

Segmentul 5

GaranțieDesignPreț scăzut

Segmentul 1 – persoanele cu o situație financiară foarte bună și un statul social înalt,

preponderent bărbați cu vârsta cuprinsă între 30-39 de ani, cu studii superioare, căsătoriți

sau celibatari.

Segmentul 2 – în general femei care sunt interesate de designul produsului. Sunt persoane

cu vârsta cuprinsă între 25-39 de ani, cu studii medii și superioare, căsătoriți sau celibatari,

cu un venit mediu.

Segmentul 3 – preponderent bărbați cu vârsta cuprinsă între 40-49 de ani, cu studii medii,

căsătoriți, care caută utilitate în ceea ce privește produsul, rezistență în timp.

7

Segmentul 4 – bărbați cu vârsta cuprinsă între 35-49 de ani, cu studii medii, căsătoriți, cu un

venit redus spre mediu, care pe langă utilitate caută un preț cât mai accesibil, dar și

durabilitate (garanție).

Segmentul 5 – bărbați cu studii medii, căsătoriți, cu un venit redus, care caută un preț scăzut

și o garanție cât mai mare.

Piața țintă căreia i se adresează noul aparat foto de la Fujifilm este formată

preponderent din bărbați cu vârsta cuprinsă între 25-40 de ani, din mediul urban, cu venituri

ridicate, care sunt receptivi la noile tendințe în materie de produse și servicii pe piață. Sunt

persoane motivate de propria lor imagine, care apreciază non-convenţionalul, caută

varietatea şi emoţiile puternice, savurând noutatea şi excentricitatea. Sunt consumatori

entuziaşti, activi şi impulsivi când vine vorba de noi produse, dar şi avizi, cheltuind foarte

mult pe distracţie, modă şi socializare, având o empatie particulară pentru produsele şi

serviciile care îi fac să arate bine în faţa colegilor şi prietenilor

Capacitate și potențial

Conform Gfk România1, piaţa românească a bunurilor de folosinţă îndelungată şi-a

încetinit scăderea în al doilea trimestru din 2010, valoarea vânzărilor fiind doar cu 15% mai

mică comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut. Cu toate acestea, trebuie remarcat că

valoarea totală este mai mică decât în primul trimestru şi, luând în calcul şi creşterea TVA,

tendinţa negativă ar putea continua.

Dacă în primul trimestru din 2010 sectorul foto a înregistrat o uşoară creştere de

2,5% (comparativ cu primul trimestru din 2009), în trimestrul al doilea piața aparatelor foto

a stagnat, înregistrând valori similare cu T2 2009.

Susţinută de factori sezonieri, piaţa fotografică a reuşit să menţină o cifră de afaceri

stabilă de 9 milioane de euro, adică aceeaşi valoare pe care această piaţă a realizat-o în mod

constant în ultimele trei trimestre ale anului 2009.

Spre deosebire de T4 2009, când vânzările de Crăciun au fost susţinute de

performanţa solidă a ramelor foto în combinaţie cu creşterea vânzărilor D-SLR, al doilea

trimestru din 2010 marcând începutul vânzărilor de vară, a adus o revenire a segmentului

1 h t tp : / / w w w .g f k - r o .c o m / pub lic _ r e la t io n s / p r e s s / m u lti p l e _ p g /00 6 4 5 1/in d e x.r o . h t m l

8

compact. Iunie 2010 a fost prima lună de creştere anuală pentru acest segment, vânzările

crescând cu puţin mai mult de 10% faţă de iunie 2009. Această creştere nu a atras cu sine

însă şi valoare adăugată pe piaţă, creşterea în volum fiind asociată cu eroziunea de preţ

pentru principalele segmente cu zoom <3x si 3x <4x.

În milioane EUR Q32009

Q42009

Q12010

Q22010

Q2 2010Q2 2009+/- in %

Q1-Q22010

Q2 2010

Q2 2009

+/- %

Electronice de larg consum 59 95 57 55 1,3% 111 -3,5%

Foto 9 9 7 9 -0,4% 16 0,9%

Electrocasnice mari 97 95 58 70 -13,6% 128 -13,3%

Electrocasnice mici 20 23 17 17 -1,7% 35 -3,6%

IT 86 120 80 69 -20,5% 149 -31,1%

Telecomunicaţii 61 73 42 39 -28,5% 81 -31,8%

Echipamente de birou& Consumabile 10 13 10 7 -28,9% 17 -28,1%

GfK TEMAX® România 343 428 271 266 -15,0% 537 -20,3%

Sursa: GfK TEMAX România, Gfk Retail and Technology

Pentru o creştere semnificativă a vânzărilor în acest domeniu sunt necesare investiţii

în segmentele inovatoare sau îmbunătăţiri ale caracteristicilor produselor. Marii producători

de aparate foto, fie ele digitale sau profesionale, s-au luptat în ultimii ani pentru supremaţie

la capitolul megapixeli. Acum, concurenţa se dă între programele pentru îmbunătăţirea

culorilor, a imaginii şi chiar a modului de stocare şi procesare.

O noutate însă o constituie filmele si jocurile 3D. Viitorul filmelor, jocurilor,

fotografiilor nu prea are cum să fie altfel decât 3D, iar apariția televizoarelor ce suportă

această tehnologie nu face decât să ușureze intrarea pe piață a aparatului foto 3D de la

Fujifilm.

9

Pentru a putea aborda piața aparatelor de fotografiat din România, trebuie să

plecăm de la câteva elemente fundamentale ce definesc piața, și anume de la categoriile de

clienți, la piața existentă în domeniu cu localizarea acesteia din punct de vedere al factorilor

geografici, de dimensiune, de populație, de solicitare, precum și la modul de divizare și

segmentare a pieței produsului de profil.

Clientii potențiali ai produsului nostru sunt reprezentați de populația activă din

România, în mod preponderent bărbați, cu vârste cuprinse între 25-40 de ani, ce trăiesc în

mediul urban. Conform INSSE2, numărul de persoane care întrunesc aceste condiții de pe

teritoriul României este de 2.299.207 de locuitori.

Capacitatea pieței se determină după relația: Cp = N I, unde

N – numărul de consumatori potențiali ai produsului

I – intensitatea medie de consum, I = q (mărimea medie a unei cumpărături) f (rata medie

de cumpărare)

Capacitatea pieței României pentru produsul „aparat de fotografiat” este

determinată de numărul de persoane, din fiecare segment, precum și de comportamentul

lor de cumpărare.

Numărul de persoane – este o componentă a populației totale care se împarte în

consumatori și nonconsumatori. Piața teoretică include atât consumatorii cât și

nonconsumatorii relativi, ambele categorii prezentând interes pentru marketeri.

Piața totală: Nt = 2.299.207

Piața actuală: Na = 1.553.416

Piața nonconsumatorilor relativi: Nnr = 338.110

Piața nonconsumatorilor absoluți: Nna = 407.681

Piața potențială: Pp = Na + a Nnr + b Nna + l Na, unde

a – coeficientul care reflectă ponderea nonconsumatorilor relativi care pot deveni

consumatori, în totalul nonconsumatorilor relativi (a=20%);

b – coeficient care reflectă ponderea nonconsumatorilor absoluți care pot deveni

consumatori, în totalul nonconsumatorilor absoluți (b=3%);

l – coeficient care reflectă pierderea posibilă de consumatori actuali ai produsului și care se

calculează ca raport între numărul consumatorilor ce pot fi pierduți și total consumatori

2 http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap2.pdf

1

(l=1%)

Pp = 1.553.416 + 20% 338.110 + 3% 407.681 + 1% 1.553.416 = 1.648.802

Având în vedere că produsul nostru este unul de utilizare îndelungată, intensitatea

de consum va fi raportată la o perioada de 5 ani.

Cp = N I = 1.648.802 0,2 = 336.960 aparate foto/an

Potențialul pieței - exprimă suma de bani obținută din vânzările maxime posibile în

condiții de prețuri și venituri determinate.

Pp = Cp P E, unde

Cp – capacitatea pieței

P – nivelul de preț al produsului

E – coeficient de elasticitate a vânzărilor în funcție de preț

Prețul mediu al unui aparat foto digital este de aproximativ 800 RON.

Elasticitatea cererii în funcţie de preţ exprimǎ modificarea cantităţii cerute

determinatǎ de modificarea preţului. Coeficientul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ

se determină raportând modificarea procentuală a cantităţii cerute la modificarea

procentuală a preţului:

Q

Ecp Q %

Q0 Q

unde, p% p

p0

p Q0

∆Q % - modificarea procentuală a cantităţii cerute

∆p% - modificarea procentuală a preţului

Q - (1/panta tangentei la curba cererii)

P

(P0, Q0) – punctul de pe curba cererii în care se calculează elasticitatea

În ceea ce privește produsul nostru, relația preț-cerere îl încadrează în categoria

bunurilor cu cerere elastică.

1

Pentru exemplificare, să presupunem că o creştere a preţului unui aparat foto de la

800 lei la 100 lei determină o reducere a cantităţii cerute de la 80 bucăţi la 60 bucăţi pe

lună. În aceste condiţii:

Q% (80 60) / 80 100 25%

P% (1000 800) / 1000 100 20%

Ecp 25%

220%

Pp = 336.960 800 2 = 539.136.000 RON

Target

Anul trecut, piața locală de camere foto a fost de 34 de milioane de euro, cu 45% mai

puțin decât în 2008, pe fondul reducerii vânzarilor de camere compacte, potrivit unui studiu

GfK3. Pentru anul acesta, principalii producători se așteaptă la un avans de cel puțin 20%,

până la 40,8 milioane de euro.

Pentru 2010, segmentul DSLR este așteptat să crească în continuare, în medie cu

10%-15%. Pe zona compactelor, se estimează o crestere cu 20%-30% pe subsegmentele

fashion și high zoom si 10% pe segmentul low end.

Fujifilm deține pe segmentul camerelor compacte o cota de 11% din piață, cu livrări

de 22.000 de unități în 2009, în condițiile în care toată piața de camere foto este estimată la

200.000 de unități anul trecut.

În contextul în care segmentul foto este singurul din categoria bunurilor de consum

îndelungat care mai înregistrează creșteri, iar apetitul consumatorilor pentru tehnologia 3D

este în creștere, targetul de vânzare pentru aparatul foto FinePix Real 3D W3 este de 1000

de unități în decursul unui an.

3 h t tp : / / w w w .g f k - r o .c o m / pub lic _ r e la t i o n s / p r e s s / m u lti p l e _ p g /00 6 0 7 7/in d e x.r o . h t m l

1

Concurenți direcți și indirecți

Avansul tehnologic a făcut ca fotografia să devină o activitate ieftină şi facilă pentru

români, iar producătorii de aparate foto încearcă să țină pasul cu nevoile și cerințele

consumatorilor. Piața aparatelor de fotografiat este diversificată, utilizatorii acestora putând

opta atât pentru aparate de tip „point and shoot” (camere digitale compacte si camere de

tip bridge – combinație între compact și DSLR), DSLR-uri (Digital Single-Lens Reflex camera –

aparate semiprofesioniste cu obiective interschimbabile), dar și aparate foto analogice.

În ceea ce privește concurența directă, aici se încadrează toate aparatele foto

digitale, atât cele compacte cât și cele DSLR. FujifilmFinePix 3D este prima cameră foto ce

dispune de tehnologie 3D. O data cu isteria creată de lansarea televizoarelor 3D s-a deschis

și drumul către producerea echipamentelor care pot realiza astfel de imagini.

Acesta este și cazul companiei japoneze Sony care va aduce și în România, camerele

compacte NEX-5 și NEX-3.

Acestea realizează imagini

panoramice care pot fi ulterior

admirate 3D prin intermediul

televizoarelor compatibile.

Camerele însă nu vor avea

încorporată această funcție, ci

va fi disponibilă ulterior prin

descărcarea unui soft care va

activa si funcția 3D.

Principalii competitor ai companiei Fujifilm pe piața românească sunt cei de la Nikon,

Canon, Sony și Olympus, care oferă consumatorilor produse variate, adaptate atât nevoilor

acestora, dar și venitului.

CLASA COMPACTĂ

Producător Model Imaginea produsului Preț

Nikon Coolpix L21 300 lei

Coolpix S3000 549 lei

Coolpix S1100pj 1499 lei

Canon Powershot A490 299 lei

Powershot E1 754 lei

IXUS 100 IS 1160 lei

Olympus FE 26 284 lei

FE 4040 569 lei

MJU 9010 1069 lei

Fuji FinePix AV110 299 lei

FinePix AX200 449 lei

FinePix JZ300 699 lei

13

CLASA DSLRProducător Model Imaginea produsului Preț

Nikon D3000 1699 lei

D5000 2599 lei

D300S 6009 lei

Canon EOS 1000D 1669 lei

EOS 500D 2889 lei

EOS 7D 8379 lei

Olympus E 450 1419lei

E 620 2839 lei

E 30 7379 lei

Fuji FinePix S5 Pro 4323 lei

14

1

O altă modalitate de realizare a fotografiilor constă în utilizarea telefoanelor mobile

echipate cu cameră foto. Tinerii sunt cei care utilizează în cea mai mare măsură telefonul

mobil pentru fotografii. În topul celor mai populare camere foto telefonice se numără: Apple

iPhone, Nokia N8, BlackBerry Storm 9530, HTC

Producător Model Imaginea produsului Preț

Apple iPhone4 (5 megapixeli) 3399 lei

Nokia N8 (12 megapixeli) 2479 lei

Sony Erricson Xperia X10i (8.1

megapixeli)

1856 lei

HTC Desire A9191 2639 lei

Concurența indirectă este formată, pe lângă telefoanele dotate cu cameră foto, și de aparatele foto analogice. Acestea mai ocupă încă o proporție semnificativă în rândul persoanelor cu vârste cuprinse între 45-55 de ani, dar și în rândul celor pasionați de fotografia clasică.

1

II. Strategii de acoperire a pieței

Pentru ca rețeaua distribuție să fie eficientă, producătorul trebuie să definească

canalele și circuitele pe care dorește să le utilizeze, dar și tipul de distribuție în care se va

angaja. Canalele de distribuţie se caracterizează prin următoarele

variabile: lungime (numărul de intermediari între producător şi

consumator/utilizator), lăţime (numărul de intermediari aflaţi la acelaşi nivel al canalului)

şi adâncime (intensitatea distribuţiei, pătrunderea produsului, apropierea de client).

Având în vedere caracteristicile pieţei, ale produsului, ale firmei şi ale

intermediarilor, vom utiliza 2 tipuri de canale de distribuție. Un canal direct prin intermediul

căruia Fujifilm vinde produsul direct consumatorului final, prin magazinul online propriu și

un canal indirect scurt, prin care produsul este preluat de la producător de către

intermediar, urmând ca aceștia din urmă să-l livreze consumatorilor finali.

Canalul direct va avea următoare structură:

Producător Magazin online FujiFilm Consumatori

Canalul direct prezintă o serie de avantaje: controlul mai bun al distribuţiei

produselor sau serviciilor, contactul permanent cu clienții, o mai bună monitorizare a

preferințelor acestorat; punerea mai rapidă la dispoziţie a produsului; garanţia unui serviciu

mai bun post-vânzare.

Canalul indirect scurt va avea următoare structură:

Producător Intermediari Consumatori

Canalul indirect scurt oferă și el o serie de avantaje precum un bun controlul al

distribuţiei produselor sau serviciilor, o mai bună întindere geografică, dar şi inconveniențe

1

privind monitorizarea detailiştilor; necesitatea controlării activităţii promoţionale pentru a

asigura participarea tuturor detailiştilor, creşterea sarcinilor administrative (facturări) şi

logistice (transport); apariţia unor eventuale conflicte în cazul unei repartiţii proaste a

punctelor de vânzare.

Lățimea canalului va fi limitată la un număr restrâns de intermediari, care să se

potrivească bine cu obiectivele de marketing și cu imaginea dorită pentru produs. Vom alege

magazine specializate, cu experiență în domeniul electronicelor, care să ofere un plus de

imagine produsului nostru (ex: Media Galaxy, Altex, Flanco, Domo).

Așadar, vom aborda o distribuție selectivă, cu un număr redus de intermediari care

pot satisface cerinţele clienţilor referitoare la vânzare directă, promovare şi service. Pentru a

avea o distribuţie selectivă eficientă, intermediarii trebuie să împărtăşească scopurile firmei

şi să atingă clienţii ţintă. Intermediarii aduc un plus de valoare în procesul de vânzare, având

o mai mare eficiență în desfacerea produsului pe piata țintă și asigurând reducerea

distanțelor și timpilor de livrare de la producător la consumator. De asemenea, intermediarii

au importanță în activitatea de informare a producătorului privind piața, tendințe în nevoile

clienților, mediul extern, concurența etc, de promovare prin canalele proprii, dar și pentru

contactarea de prospecți în scopul vânzării și adaptarea ofertei la cerințe specifice ale

clienților.

Această strategie face ca produsul să acopere o bună parte din piață, iar nivelul

vânzărilor și al profitului să fie ridicat. De asemenea, distribuția selectivă permite

producătorilor să realizeze un control mai eficient și cu costuri mai mici asupra distribuției și

să colaboreze doar cu anumiți intermediari selectați în acest scop.

1

III. Organizarea rețelei de distribuție

III.1. Integrarea geografică

A. Piaţa geografică este împărţită în 5 zone:

Zona de distribuție Moldova și Bucovina: Iași, Vaslui, Galați, Botoșsani, Neamț, Bacău,

Vrancea, Suceava.

Zona de distribuție Dobrogea: Constanța, Tulcea.

Zona de distribuție Muntenia: Argeș, Brăila, Buzău, Călărași, Dambovița, Giurgiu,

Ialomița, Ilfov, Prahova, Teleorman, Municipiul București.

Zona de distribuție Oltenia / Banat / Crișana: Dolj, Gorj, Mehedinți, Olt, Valcea, Timiș,

Caraș-Severin, Arad, Bihor.

Zona de distribuție Transilvania: Alba, Bistrița-Năsăud, Brașov, Cluj, Covasna, Harghita,

Hunedoara, Mureș, Sălaj, Sibiu, Maramureș.

Piaţa demografică este dată de persoanele cu vârsta cuprinsă între 25-49 de ani, cu

venituri medii spre mari, din aceste judeţe, care sunt receptivi la noile tendinţe în materie

de produse şi servicii de pe piaţă.

B. Alegerea locației

Locația depozitului este București deoarece:

Marea majoritate a magazinelor Altex, Media Galaxy, Domo și Flanco se află situate în

Munteniei și în Moldova.

Un alt argument este acela că numai în Bucuresti există 8 magazine Altex, 4 magazine

Media Galaxy, 10 magazine Domo și 8 magazine Flanco ce trebuiesc aprovizionate.

Amplasarea depozitului este accesibilă aflându-se în sectorul 5 în zona Tudor

Vladimirescu. Am optat pentru un depozit închiriat datorită faptului că s-au evitat

investițiile în construcții și teren. De asemenea, un avantaj constă în cunoașterea cu

exactitate a costului depozitării si manipularea pe baza actelor de plată lunară, fapt ce

ne permite să estimăm cu mare exactitate costurile pentru diferite nivele de activitate,

acestea fiind cunoscute în avans.

1

Rețeaua de transport are un grad de dezvoltare mare, iar zona este accesibilă din punct

de vedere rutier.

Depozitul din București va deservi toate cele 5 regiuni din țară.

C. Caracteristicile tehnice

a. Dimensiune: Depozitul are o lungime de 10 m, o lățime de 8 m, iar înălțimea este de 4 m.

b. Capacitate: volum=320 mc, suprafața=80 mp, capacitate=1000 de produse.

Datorită faptului că se va depozita un singur model de aparat foto FujiFilm, nu va fi necesară

împărțirea pe compartimente.

c. Alte detalii tehnice

Depozitul este pe structură metalică, produs în Germania, după normele industriale aflate în

vigoare. Acoperișul este din tablă trapezoidală, iar pereții din panouri sandwish.

D. Fluxul materialului în depozit

a. Preluare marfă

- Se primește marfa: 200 de cutii / furgonetă

- Se descarcă marfa din furgonete:

- Se face o recepție cantitativă și tehnică

- Se transportă marfa către depozit

- Echipamente folosite: stivuitor manual.

b. Condiții de depozitare: marfa se păstreză în bune condiții de temperatură, umiditate,

modalități optime de întreținere a produselor. Depozitarea produselor se face pe rafturi

de tip tubular, structura polițelor fiind din țevi tubulare cu conectori sudați.

Caracteristici:

- Înălțime picioare : 200 mm

- Tălpi: metalice, fixare în pardoseală cu conexpanduri

- Lungimi module: 1000 mm

- Adâncime: 350 mm

Pe o poliță sunt amplasate 21 de cutii iar totalul pe rafturi este de 105 cutii. În depozit,

cele 10 rafturi tubulare sunt amplasate pe lungimea acestuia în două șiruri a cate cinci,

distanța dintre acestea fiind de 2 m.

c. Manipulare: Deoarece produsele fac parte din aceeași categorie este necesar ca

ambalajul să asigure o anumită protecție iar mijloacele de manipulare și modalitățile de

2

stocare să fie în concordanță cu aceste produse. În momentul în care se primesc

comenzi de produse este necesară fracționarea loturilor, ambalarea.

d. Încărcare: Loturile nou constituite sunt încărcate în furgonete ce le transportă către

destinații.

e. Înlănțuirea etapelor conexe ce vizează fluxurile fizice: Stocarea în depozit se face pe

rafturile tubulare, produsele fiind depozitate în ordine și siguranță.

III.2. Integrarea sectorială

Între participanții la procesul de distribuție, se stabilesc relații ce reflectă diferite

grade de dependență. Evoluția relațiilor de dependență dintre membrii canalelor au

determinat apariția unei varietăți de sisteme de marketing verticale. Fiecare membru

îndeplinește un anumit set de funcții până la nivelul imediat următor din structura canalului.

Sistemul administrat – fără a recurge la contracte sau la dreptul de proprietate, un

participant al canalului poate crea un sistem vertical datorită mărimii sale și puterii pe care o

deține în cadrul canalului de distribuție. Concurența între agenții economici duce însă la

erodarea relațiilor dintre aceștia și la apariția conflictelor.

Conflictele care apar în canalul de distribuţie sunt cel mai adesea rezultatul

obiectivelor diferite ale paticipanţilor. Producătorii doresc să producă mărfuri care să se

vândă. Drept urmare, ei vor fi preocupaţi în primul rând de consum. Detailiştii, pe de altă

parte, sunt mult mai preocupaţi de comportamentul cumpărătorului. Loialitatea detailistului

nu se manifestă întotdeauna faţă de o anumită marcă comercială, ci faţă de produsul care

va aduce clientul la uşa magazinului. Ambele părţi au însă un obiectiv comun: servirea

clientului. Recunoaşterea acestui fapt reprezintă un pas important spre crearea şi derularea

unor planuri şi activităţi comune

Orice canal de distributie administrat într-o manieră conflictuală limitează

performanța pe ansamblul sistemului. În scopul stabilirii unor relații de cooperare se poate

face trecerea către un canal pacifist și stabilirea unei alianțe între membrii canalului.

Provocarea pentru producători și distribuitori este de a combina eforturile lor cu scopul de

spori puterea inter-organizațională, integrând consumatorul final, mai degrabă decât

focalizând eforturile pentru creșterea puterii în interiorul lanțului producător – distribuitor,

2

unde nu ar trebui să existe competitie. Puterea consta în a influența consumatorul în

alegerea magazinului și a mărcii.

Utilizarea unui canal de distribuție indirect scurt presupune existența unui număr

redus de agenți economici, ceea ce face mai ușoară comunicarea și cooperarea.

În cazul nostru, putem vorbi mai degrabă de o distribuție clasică, în care nici un agent

nu caută obținerea unor avantaje, fiecare având propriul său sistem logistic care

funcționează independent de ale celorlalți membrii ai canalului. În cadrul canalului clasic,

dimensiunea logistică nu joacă un nici un rol politic, care să influențeze natura relațiilor.

Producătorul și distribuitorul se mulțumesc să stabilească relații punctuale care vor evolua

pe măsura dezvoltării relațiilor comerciale dintre aceștia, logistica nefiind o miză particulară

în gestiunea relațiilor. Atât producătorul, cât și distribuitorul au interese în comercializarea

produsului. Întrucât acesta dispune de o tehnologie nouă, care se bucură de popularitate pe

piață, distribuitorul nu are decât de câștigat din comercializarea acestuia. De asemenea, și

producătorul beneficiază de pe urma cooperării cu intermediarul, dat fiind faptul că

produsul ajunge la consumatorul final.

III.3. Design-ul canalelor de distribuție

În vederea alegerii celui mai bun canal de distribuție am luat în considerare

avantajele și dezavantajele fiecărui canal potențial.

Canalul direct – Forma de comercializare este dată de vânzarea printr-un magazin

propriu online, iar livrarea comenzilor se va realiza prin serviciuld e curierat rapid

FanCourier. Avantajele acestui tip de canal constau în minimizarea costurilor, contact

permanent cu piața, identificarea preferințelor consumatorilor, garanția unui serviciu mai

bun post-vânzare. Utilizarea unui astfel de canal prezintă însă și dezavantaje precum o slabă

acoperire teritorială, drept pentru care am ales să ne distribuim produsul și prin

intermediari.

Canalul indirect scurt – Prin utilizarea intermediarilor se sporește eficiența activității

de comercializare, de punere a produselor la dispoziția consumatorilor. Pentru canalul

indirect se poate vorbi de un canal scurt: producător-intermediar-consumator. Pentru a nu

crește costurile de distribuție, se utilizează un număr mai restrans de intermediari deoarece

produsul nu are un grad înalt de solicitare. Intermediarii pot fi Altex, Media Galaxy, Flanco și

2

Domo. Produsele sunt distribuite și comercializate îm aceste magazine specializate mari,

situate în fiecare reședință de județ din țară. Distribuirea acestui produs se realizează ori de

cate ori există cerere, iar acest lucru se întamplă în special în lunile de vară și în luna

decembrie. Inconvenientele utilizării canalului indirect privesc creşterea sarcinilor

administrative (facturări) şi logistice (transport), apariţia unor eventuale conflicte în cazul

unei repartiţii proaste a punctelor de vânzare, dar și pierderea relativă a controlului

distribuţiei

III.4. Managementul teritoriului

Estimarea necesarului de transport este direct proportională cu mărimea cererii de

mărfuri venită din partea intermediarilor cu care colaborăm si implicit cu cererea din partea

consumatorului final. Produsul va fi transportat cu 5 furgonete Renault Kangoo, care vor

livra produsul în cele 5 regiuni geografice stabilite. Datorită dimensiunii reduse a produsului,

manipularea mărfii se va realiza cu un stivuitor manual de către o persoană specializată.

Configurarea rutelor: Efectuarea unei curse se face pe baza unui itinerariu stabilit

care trebuie respectat de fiecare furgonetă şi care cuprinde drumul pe care aceasta urmează

să-l parcurgă între depozit si magazinele intermediarilor, ţinând seama de viteza de

parcurgere a distanţei şi de staţionările pe parcurs. La stabilirea itinerariului se ţine seama

de: lungimea drumurilor şi starea tehnică a acestora; intensitatea traficului; declinaţiile

drumului.

Soferul este obligat să asiste la încărcare, să verifice numărul de cutii încărcate și să

facă mențiuni dacă se constată neregulari sau avarierea unor ambalaje/mărfuri, survenite

înainte și/sau în cursul încărcării. Șoferul poate lucra maxim 9h/zi, și trebuie să aibă pauză

de 45 de minute după ce a condus 4h 30min. Șoferul poate pleca în cursă oricând după ora

6:00, dacă vehiculul este gata de traseu.

1. București - Călărași – Slobozia – Constanța – Medgidia – Mangalia – Năvodari –

Tulcea –Brăila – Galați – Fetești – București (970 km; 18 h)

2. București – Buzău - Focșani – Adjud – Bârlad – Bacău - Vaslui – Roman – Iași –

Botoșani – Suceava – Fălticeni – Pașcani – Piatra Neamț – Gheorgheni – Târgu

Secuiesc – Sf. Gheorghe – Ploiești – București (1680 km; 31 h)

2

3. București – Brașov – Sighișoara – Miercurea Ciuc – Târgu Mureș – Reghin – Bistrița –

Borșa – Baia Mare – Satu Mare – Cluj Napoca – Sibiu – Târgoviște – București (1435

km; 25 h)

4. București – Pitești – Râmnicu Vâlcea – Hunedoara – Alba Iulia – Oradea – Arad –

Timisoara – Caransebeș – Tg. Jiu – București (1345 km; 22 h)

5. București – Slatina – Db. Turnu Severin – Reșița – Craiova – Alexandria – Oltenița -

București (1060 km; 19 h)

Astfel, deplasarea se va face pe zone de concentrare a clienţilor. Șoferii se

deplasează direct în zona de concentrare a clienţilor şi îi vizitează pe rând, asigurând o

acoperire maximală a zonei. Durata deplasării poate fi de câteva zile, iar întoarcerea se face

direct la locul de plecare.

Punct de plecare

III.5. Împărțirea targetului pe luni și pe fiecare depozit

Împărțirea targetului pe luniIanuarie 20

Februarie 15Martie 30Aprilie 35

Mai 40Iunie 80Iulie 200

August 150Septembrie 70Octombrie 50Noiembrie 60Decembrie 250

2

În primele șase luni se constată o scădere a vânzărilor datorită faptului că interesul

pentru achiziționarea unui aparat foto este scăzut, iar puterea de cumpărare este redusă. O

creștere semnificatică este evidențiată în lunile de vară destinate vacanțelor, concediilor,

excursiilor motiv pentru care acest produs este achiziționat. Decembrie este luna cu cele

mai mari vânzări datorită Crăciunului, iar un aparat foto reprezintă un cadou ideal.

Deoarece există un singur depozit central, produsul va fi pe stoc în magazinele

distribuitorilor.

IV. Alegerea intermediarilor

IV.1. Criterii de selecție

Alegerea intermediarilor este un proces care ține cont de o serie de factori, precum

performanțele acestora, caracteristicile pieței, gradul în care facilitează actul de

vânzare/cumpărare, modul în care răspund la cerințele consumatorilor, modul în care

promovează produsul, etc.

În continuare vom analiza 3 dintre firmele care se ocupă de comerțul cu amănuntul

al articolelor și aparatelor electrocasnice, în România: Altex, Flanco și Domo.

BILANȚ CONTABIL

ANUL 2008 ALTEX FLANCO DOMOCifra de afaceri 1.049.002.783 720.399.010 764.434.142

Profitul net - - 3.660.998

Profit brut - - 4.694.582

Pierdere net 9.979.261 25.457.544 -

Pierdere brut 9.979.261 25.457.544 -

Salariați 2094 889 1730

Datorii 466.099.219 140.084.640 223.694.827

Cheltuieli 1.092.382.128 747.980.805 765.102.435

Venituri 1.082.402.867 722.523.261 769.797.017

Active imobilizate TOTAL 179.930.368 31.639.278 38.653.256

Active circulante TOTAL 322.146.933 87.312.258 298.613.250

Stocuri 231.383.199 55.961.401 228.796.785

Disponibilitati banesti /Casa și conturi la banci:

42.100.591 7.575.315 9.211.799

Capitaluri 34.796.890 -15.544.513 114.814.943

Capital social subscris și vărsat

36.062.208 3.747.000 13.235.000

Indicatori Formula ALTEX FLANCO DOMOLichiditateagenerală/curentă

0,69 0,62 1,33

Rata capacității de plată

ăț 0,09 0,05 0,04

Rata de îndatorareglobală

0,92 1,17 0,66

Rotația activelorimobilizante

5,83 22,7 19,7

Rotația activelorcirculante

3,25 8,25 2,55

Rotația activuluitotal

2,08 6,05 2,26

Marja brută dinvânzări

ă - - 0,61

Marja netă din vânzări

ă - - 0,87

Rentabilitateaeconomică

- - 1,08

Rentabilitateafinanciară

- - 3,18

Rata rentabilitățiiresurselor consumate

- - 0,004

25

2

Lichiditatea generală reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente ale

intreprinderii de a se transforma într-un termen scurt în lichidități pentru a satisface

obligațiile exigibile ale intreprinderii. Lichiditatea generală este favorabilă când acestă rata a

lichidității are o mărime supraunitară cuprinsă între 1 si 2. Valoarea supraunitară a ratei

dovedește că cel putin pe termen scurt intreprinderea are capacitatea de a se achita de

datoriile exigibile. Această situație constituie pentru bancă un grad de siguranță în

acordarea de noi credite. Cu cât raportul pieței este mai mare de 1, cu atât mai mult

intreprinderea este pusă la adăpost.

În cazul Altex si Flanco, lichiditatile sunt mai mici de 1, ceea ce înseamnă că datoriile

exigibile pe termen scurt nu sunt acoperite de capitalurile circulante.

O rata a capacității de plată mai mare decat 0,3 se apreciază că ar fi

corespunzătoare. Capacitatea de plată este corespunzătoare când unitatea corporativă

dispune de lichidități și alte valori transformabile imediat în moneda necesară acoperirii

obligațiilor scadente. O valoare ridicată a acestei rate nu poate fi o garanție a solvabilității

dacă restul activelor de exploatare au un grad redus de lichiditate.

Menținerea capacității de plată este rezultatul unei activității eficiente desfășurate

de intreprindere în sectorul de aprovizionare, producție, comercializare etc.

Rata de îndatorare globală măsoară procentajul, din totalitatea fondurilor, asigurat

de creditori. Creditorii preferă rate ale obligațiilor scăzute, deoarece cu cât este mai scăzută

rata cu atât este mai mare protecția la pierderile creditorilor în cazul lichidării.

Urmărind acești indicatori dar și caracteristicile pieței produselor electronice din

România, am luat în considerare câteva criterii de selecție a intermediarilor:

1. Vânzări – pe ansamblu, pe produse similare

2. Reputația – printre clienți, alți producători, alți distribuitori, printre concurenți, în

mass-media, în comunitatea locală

3. Puterea financiară

4. Competența în vânzari – numărul și calitatea agenților de vânzare, competențe

tehnice

5. Acoperirea teritorială

6. Numărul de clienți activi

7. Variabilele produsului – expertiză tehnică, condiții de păstrare pentru produs

2

8. Vârsta firmei

9. Locația filialelor

10. Agresivitate în vânzări și activități de marketing – promovarea produselor pe piața

locală, timpul de executare al comenzii, atitudinea față de concurență

Criteriu de selecție Pondereacriteriului

Altex TotalAltex

Flanco TotalFlanco

Domo TotalDomo

Vânzări 5 5 25 3 15 5 25Reputația 5 5 25 2 10 4 20Puterea financiară 5 4 20 3 15 5 25Competența în vânzari 5 4 20 2 10 4 20Acoperirea teritorială 4 5 20 4 16 5 20Numărul de clienți activi 3 3 9 2 6 3 9Variabilele produsului 3 4 12 3 9 4 12Vârsta firmei 2 5 10 3 6 5 10Locația filialelor 2 5 10 4 8 5 20Agresivitate în vânzări șiactivități de marketing

1 5 5 1 1 2 2

TOTAL 156 96 163

5 – cel mai important

1 – cel mai puțin important

IV.2. Identificare

Pentru alegerea celor mai potriviți intermediari este necesară o analiză în profunzime a competențelor acestora. Astfel am făcut o analiză comparativă a cifrei deafaceri, a capitalului de care dispun aceste firme, a raportului profit/pierdere.

ALTEX

Profil:

ALTEX este liderul pieței de electronice, electrocasnice, IT&C și multimedia din

România, cu peste 50 de magazine deschise în toate orașele din țară. ALTEX oferă clienților

săi o gamă de produse perfect adaptată nevoilor clienților, la cele mai mici prețuri,

2

punându-le la dispoziție sisteme de finanțare generoase și flexibile, cu cea mai mică

dobandă și cele mai mici rate. Acest sistem facilitează accesul tuturor categoriilor de

consumatori la produse și echipamente de înaltă calitate necesare confortului zilnic.

ALTEX colaborează cu un număr însemnat de furnizori, în portofoliul său fiind inclusă

o gamă extinsă de produse aparținând unor mărci, precum Philips, Panasonic, Sony,

Thomson, Daewoo, Whirlpool, Arctic, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit,

Rowenta, Tefal, Braun etc.

Date de contact Altex Romania Srl

Adresa: Str. General Dascalescu 15 Piatra Neamt

Informatii registrul comerțului Altex Romania Srl

Stare societate: INREGISTRAT din data de 10 noiembrie 1992

Cod Fiscal: 2864518

Numar Registrul Comerțului: J27/2125/1992

Capital social: 36.062.208,00 RON

Filiale:

2

Informații financiare Altex Romania Srl

Cifra de afaceri: Altex Romania Srl a avut o cifra de afaceri în creștere din anul 1999 până în

anul 2007 cu excepția anului 2006, când aceasta a avut o valoare de 748.205.281,00 RON.

Din 1999 până în 2007 cifra de afaceri a crescut cu 1.030.778.787,00 RON, adică cu 5.656,16

%. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anul 2007 - valoare:

1.049.002.783,00 RON. Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anul 1999 -

valoare: 18.223.996,00 RON. aIn ultimul bilanț contabil (bilanțul din anul 2007) cifra de

afaceri a Altex Romania Srl, a crescut cu 300.797.502,00 RON, adică cu 40,20 %, față de anul

precedent.

Venituri: Altex Romania Srl a avut venituri în creștere din anul 1999 până în anul 2007 cu

excepția anului 2006, când aceastea au avut o valoare de 794.037.401,00 RON. Din 1999

până în 2007 veniturile au crescut cu 1.062.335.580,00 RON, adică cu 5.293,87 %.

Cele mai mari venituri au fost obținute în anul 2007 - valoare: 1.082.402.867,00 RON. Cele

mai mici venituri au fost obținute în anul 1999 - valoare: 20.067.287,00 RON.

În bilanțul din anul 2007(ultimul bilanț inregistrat), veniturile realizate de Altex Romania Srl,

au crescut cu 288.365.466,00 RON, adică cu 36,32 %, față de anul precedent.

3

Cheltuieli: Altex Romania Srl a avut valoarea cheltuielilor în creștere din anul 1999 până în

anul 2007 cu excepția anului 2006, când aceastea au avut o valoare de 808.122.412,00 RON.

Din 1999 până în 2007 cheltuilelile au crescut cu 1.072.331.214,00 RON, adică cu 5.348,04

%. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate în anul 2007 - valoare: 1.092.382.128,00 RON.

Cele mai puține cheltuieli au fost realizate în anul 1999 - valoare: 20.050.914,00 RON.

În bilanțul din anul 2007 cheltuielile Altex Romania Srl, au crescut cu 284.259.716,00 RON,

adică cu 35,18 %, față de anul precedent.

Profit/Pierdere: Altex Romania Srl a obținut profit în anii 1999, 2000, 2001, 2002, 2003,

2004 si 2005. Altex Romania Srl a înregistrat pierderi în anii 2006 si 2007.

Datorii: Datoriile lui Altex Romania Srl sunt în creștere începând cu anul 1999. Din anul 1999

până în anul 2007, datoriile au crescut cu 458.322.875,00 RON, adică cu 5.893,81 %. Cea mai

mare sumă datorată a fost în anul 2007 - datorie: 466.099.219,00 RON. Cea mai mică sumă

datorată a fost în anul 1999 - datorie: 7.776.344,00 RON. Conform ultimului bilanț contabil

(anul 2007) datoriile lui Altex Romania Srl, au crescut cu 91.635.552,00 RON, adică cu 24,47

%, față de anul precedent.

3

Angajați: Numărul de angajați al Altex Romania Srl are o evoluție ascendentă cu scăderi în

anii 2001 și 2006, când numărul mediu de angajați a fost de 0 , respectiv 1791 . Din anul

1999 până în anul 2007 numărul de anagajați a crescut cu 1808 , adică cu 632,17%. Cei mai

mulți angajați au fost în anul 2005 - număr persoane angajate: 2201. Cei mai puțini angajați

au fost în anul 2001 - număr persoane angajate: 0. Potrivit ultimului bilanț contabil (anul

2007) numărul angajaților Altex Romania Srl, a crescut cu 303 persoane, adică cu 16,92 %,

față de anul precedent.

Bilanțuri Contabile

AnCifra de

afaceri (RON)

Venituri

(RON)

Cheltuieli

(RON)

Datorii

(RON)

Profit brut

(RON)

Profit net

(RON)

Pierdere

bruta

(RON)

Pierdere

neta (RON)

Nr.

mediu

angajați

1999 18.223.996 20.067.287 20.050.914 7.776.344 16.373 8.093 - - 286

2000 35.148.884 38.292.891 38.146.193 14.876.192 146.697 129.370 - - 297

2001 62.031.045 66.092.426 64.159.405 25.449.638 1.933.021 1.654.914 - - 0

2002 114.367.784 116.609.166 113.015.801 46.555.767 3.593.365 3.039.994 - - 401

3

2003 433.838.532 439.442.290 395.882.437 162.118.011 43.559.853 32.976.154 - - 1325

2004 594.059.650 609.840.485 573.216.728 285.719.988 36.623.757 27.603.737 - - 2183

2005 993.752.545 1.013.228.033 987.500.474 343.712.121 25.727.559 22.145.181 - - 2201

2006 748.205.281 794.037.401 808.122.412 374.463.667 - - 14.085.011 14.085.011 1791

2007 1.049.002.783 1.082.402.867 1.092.382.128 466.099.219 - - 9.979.261 9.979.261 2094

Alte informații din bilanțul contabil din anul 2007:

Active imobilizate total: 179.930.368,00 RON

Active circulante total: 322.146.933,00 RON

Stocuri: 231.383.199,00 RON

Casa si conturi la banci: 42.100.591,00 RON

Capitaluri total: 34.796.890,00 RON


Activitatea comercială: Altex Romania Srl are ca domeniul de activitate Comerțul cu

ridicata al aparatelor electrice si de uz casnic.

FLANCO

Profil:

FLANCO este companie care activează pe piaţa din România încă din anul 1994,

având ca principal obiect de activitate comercializarea de produse IT&C, electronice şi

electrocasnice, fiind unul dintre cei mai importanți jucători de pe această piaţă. În acest

moment, FLANCO are un lanț de 70 de magazine, în cele mai importante regiuni comerciale

ale țării, 8 dintre acestea fiind în București.

Magazinele FLANCO oferă o experiență de shopping unică, datorată varietății de

produse disponibile la raft, dar şi serviciilor pre- și post-vânzare. Oferă clienților servicii de

înaltă calitate, punând la dispoziția acestora asistență specializată de vânzări, cele mai

avantajoase soluții de creditare, carduri de fidelitate, precum și serviciii de tipul livrare

gratuită la domiciliu, returul produsului în 31 de zile, servicii de instalare, mentenanță și

service.

3

Filiale:

Date de contact Flanco International Srl

Adresa: Sos. Bucuresti-Ploiesti 44C Bucuresti

Informatii registrul comerțului Flanco International Srl.

Stare societate: INREGISTRAT din data de 19 noiembrie 2002

Cod Fiscal: 6549491

Numar Registrul Comerțului: J40/22440/1994


Informatii financiare Flanco International Srl

Cifra de afaceri: Cifra de afaceri a Flanco International Srl este ascendentă cu scăderi în anii

2004, 2005 și 2006, și valoarea acesteia a fost 390.136.382,00 RON - 2004, 333.438.730,00

RON - 2005, 318.652.557,00 RON - 2006. Din anul 1999 până în anul 2008 cifra de afaceri a

crescut cu 701.515.697,00 RON, adică cu 3.715,00%. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri

a fost realizata in anul 2008 - valoare: 720.399.010,00 RON. Cea mai mică valoare a cifrei de

afaceri a fost realizată în anul 1999 - valoare: 18.883.313,00 RON. În ultimul bilanț contabil

3

(bilanțul din anul 2008) cifra de afaceri a Flanco International Srl, a crescut cu

323.678.884,00 RON, adică cu 81,59 %, față de anul precedent.

Venituri: Evoluția veniturilor Flanco International Srl este ascendentă cu scăderi în anii 2004,

2005 și 2006, și valoarea acestora a fost 405.858.852,00 RON - 2004, 349.090.304,00 RON -

2005, 332.097.403,00 RON - 2006. Din anul 1999 până în anul 2008 veniturile au crescut cu

703.362.983,00 RON, adică cu 3.670,94%. Cele mai mari venituri au fost obținute în anul

2008 - valoare: 722.523.261,00 RON. Cele mai mici venituri au fost obținute în anul 1999 -

valoare: 19.160.278,00 RON. În bilanțul din anul 2008(ultimul bilanț înregistrat), veniturile

realizate de Flanco International Srl, au crescut cu 301.077.840,00 RON, adică cu 71,44 %,

față de anul precedent.

Cheltuieli: Cheltuielile realizate de Flanco International Srl sunt în crestere cu unele

diminuări în anii 2004, 2005 si 2006, și cuantumul acestora a fost în valoare de

386.782.103,00 RON - 2004, 356.106.742,00 RON - 2005, 342.334.219,00 RON - 2006. Din

anul 1999 până în anul 2008 cuantumul cheltuielilor a crescut cu 725.481.352,00 RON, adică

3

cu 3.224,44%. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate în anul 2008 - valoare:

747.980.805,00 RON. Cele mai puține cheltuieli au fost realizate în anul 1999 - valoare:

22.499.453,00 RON. În bilanțul din anul 2008 cheltuielile Flanco International Srl, au crescut

cu 330.236.624,00 RON, adică cu 79,05 %, față de anul precedent.

Profit/Pierdere: Flanco International Srl a obținut profit în anii 2000, 2002, 2003, 2004 și

2007 Flanco International Srl a înregistrat pierderi în anii 1999, 2001, 2005, 2006 și 2008.

Datorii: Datoriile Flanco International Srl au o evolutie ascendentă cu scăderi în anii 2004 și

2006, când acestea au înregistrat valoarea de 102.639.487,00 RON, respectiv

106.075.534,00 RON. Din anul 1999 până în anul 2008 nivelul de îndatorare a crescut cu

132.963.799,00 RON, adică cu 1.867,25%. Cea mai mare sumă datorată a fost în anul 2008 -

datorie: 140.084.640,00 RON. Cea mai mică sumă datorată a fost în anul 1999 - datorie:

7.120.841,00 RON. Conform ultimului bilanț contabil (anul 2008) datoriile lui Flanco

International Srl, au crescut cu 5.050.407,00 RON, adică cu 3,74 %, față de anul precedent.,

3

Angajați: Numărul mediu de angajați de la Flanco International Srl a oscilat între anii 1999 și

1999. Numărul de angajați a crescut cu 639 persoane, adică cu 255,60 %.

Cei mai mulți angajați au fost în anul 2005 - număr persoane angajate: 963.

Cei mai putini angajați au fost în anul 2002 - număr persoane angajate: 244.

Potrivit ultimului bilanț contabil (anul 2008) numărul angajaților Flanco International Srl, a

crescut cu 80 persoane, adică cu 9,89 %, față de anul precedent.

Bilanțuri contabile:

An

Cifra de

afaceri

(RON)

Venituri

(RON)

Cheltuieli

(RON)

Datorii

(RON)

Profit brut

(RON)

Profit net

(RON)

Pierdere

bruta

(RON)

Pierdere

neta (RON)

Nr.

mediu

angajați

1999 18.883.313 19.160.278 22.499.453 7.120.841 - - 3.339.174 3.339.174 250

2000 44.751.685 45.730.909 45.247.373 18.196.416 483.535 483.535 - - 280

2001 57.852.094 58.729.230 60.217.025 18.587.928 - - 1.487.795 1.487.795 272

2002 170.719.195 176.699.428 158.624.795 61.228.999 18.074.633 14.314.392 - - 244

2003 446.548.663 463.991.821 425.653.691 113.592.483 38.338.130 28.412.450 - - 530

3

2004 390.136.382 405.858.852 386.782.103 102.639.487 19.076.748 13.338.131 - - 768

2005 333.438.730 349.090.304 356.106.742 106.640.510 - - 7.016.438 7.016.438 963

2006 318.652.557 332.097.403 342.334.219 106.075.534 - - 10.236.816 10.236.816 946

2007 396.720.126 421.445.421 417.744.181 135.034.233 3.701.240 3.701.240 - - 809

2008 720.399.010 722.523.261 747.980.805 140.084.640 - - 25.457.544 25.457.544 889




Stocuri: 55.961.401,00 RON


Capitaluri total: -15.544.513,00 RON


Activitatea comercială: Flanco International Srl are ca domeniul de activitate

Comerțul cu amănuntul al articolelor și aparatelor electrocasnice, în magazine specializate.

DOMO

Profil:

DOMO este cel unul dintre retailerii de electronice, electrocasnice si IT&C din

România și a cărui rețea numără în prezent 126 magazine, în 76 de orașe ale țării si 1600 de

angajați.

Ca urmare a noului concept de retail implementat în retea, dar și a trendurilor pieței,

rețeaua DOMO și-a crescut eficiența - numărul magazinelor mici scăzând direct proporțional

cu creșterea numărului magazinelor de suprafață mare. Portofoliul DOMO include un număr

de peste 8000 produse sub umbrela celor mai importante branduri internaționale.

3

Filiale:

Date de contact Domo Retail S.A.

Adresa: Str. Abatorului 17 Târgu Secuiesc, Covas n a

Informatii registrul comertului Domo Retail S.A.

Stare societate: INREGISTRAT din data de 6 decembrie 1994

Cod Fiscal: 6529672

Numar Registrul Comertului: J14/958/1994


Informatii financiare Domo Retail S.A.

Cifra de afaceri: Cifra de afaceri a Domo Retail S.A. este în continuă creștere începând cu

anul 1999. Din anul 1999 până în anul 2008, cifra de afaceri a crescut cu 746.261.652,00

RON, adică cu 4.106,55 %. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anul

2008 - valoare: 764.434.142,00 RON. Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost realizată

în anul 1999 - valoare: 18.172.490,00 RON. În ultimul bilanț contabil (bilanțul din anul 2008)

cifra de afaceri a Domo Retail S.A., a crescut cu 108.715.684,00 RON, adică cu 16,58 %, față

de anul precedent.

3

Venituri: Veniturile Domo Retail S.A. sunt în continuă creștere începând cu anul 1999. Din

anul 1999 până în anul 2008, veniturile au crescut cu 751.124.670,00 RON, adică cu 4.022,66

%. Cele mai mari venituri au fost obținute în anul 2008 - valoare: 769.797.017,00 RON.

Cele mai mici venituri au fost obținute în anul 1999 - valoare: 18.672.347,00 RON. În bilanțul

din anul 2008 (ultimul bilanț înregistrat), veniturile realizate de Domo Retail S.A., au crescut

cu 107.817.486,00 RON, adică cu 16,29 %, față de anul precedent.

Cheltuieli: Cheltuielile realizate de Domo Retail S.A. sunt în continuă creștere începând cu

anul 1999. Din anul 1999 până în anul 2008, cheltuielile au crescut cu 746.554.117,00 RON,

adică cu 4.024,92 %. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate în anul 2008 - valoare:

765.102.435,00 RON. Cele mai puține cheltuieli au fost realizate în anul 1999 - valoare:

18.548.318,00 RON. În bilanțul din anul 2008 cheltuielile Domo Retail S.A., au crescut cu

136.926.269,00 RON, adică cu 21,80 %, față de anul precedent.

4

Profit/Pierdere: Domo Retail S.A. a avut profit în toți anii în care a avut bilanțuri declarate.

Conform bilanțurilor declarate, Domo Retail S.A. nu a înregistrat pierderi în nici un an.

Datorii: Domo Retail S.A. a avut datorii în creștere din anul 1999 până în anul 2008 cu

excepția anului 2006, când aceastea au avut o valoare de 103.744.896,00 RON. Din 1999

până în 2008 nivelul datoriilor a crescut cu 215.803.116,00 RON, adică cu 2.734,55 %. Cea

mai mare sumă datorată a fost în anul 2008 - datorie: 223.694.827,00 RON. Cea mai mică

sumă datorată a fost în anul 1999 - datorie: 7.891.711,00 RON. Conform ultimului bilanț

contabil (anul 2008) datoriile lui Domo Retail S.A., au crescut cu 39.274.818,00 RON, adică

cu 21,30 %, față de anul precedent.

4

Angajați: Numărul mediu de angați ai Domo Retail S.A. este în continuă creștere începând

cu anul 1999. Din anul 1999 până în anul 2008, numărul mediu de angajați a crescut cu 1531

angajați, adică cu 769,35 %. Cei mai mulți angajați au fost în anul 2008 - număr persoane

angajate: 1730. Cei mai puțini angajați au fost în anul 1999 - număr persoane angajate: 199.

Potrivit ultimului bilanț contabil (anul 2008) numărul angajatilor Domo Retail S.A., a crescut

cu 422 persoane, adică cu 32,26 %, față de anul precedent.

Bilanțuri Contabile

An

Cifra de

afaceri

(RON)

Venituri

(RON)

Cheltuieli

(RON)

Datorii

(RON)

Profit brut

(RON)

Profit net

(RON)

Pierdere

bruta

(RON)

Pierdere

neta

(RON)

Nr.

mediu

angajati

1999 18.172.490 18.672.347 18.548.318 7.891.711 124.029 72.726 - - 199

2000 41.708.995 42.630.902 42.160.562 16.002.325 470.339 359.537 - - 202

2001 72.640.684 73.448.992 69.828.448 26.384.191 3.620.544 2.760.759 - - 227

2002 143.468.562 144.474.876 136.282.795 47.946.022 8.192.081 5.976.477 - - 280

2003 325.142.295 325.912.356 297.367.672 116.018.041 28.544.684 21.236.637 - - 404

4

2004 408.023.060 415.434.813 397.592.148 148.090.041 17.842.665 13.621.186 - - 680

2005 416.098.287 431.615.302 423.639.796 178.967.022 7.975.506 6.751.560 - - 943

2006 431.711.180 488.371.386 447.977.385 103.744.896 40.394.001 34.882.021 - - 1157

2007 655.718.458 661.979.531 628.176.166 184.420.009 33.803.365 28.501.357 - - 1308

2008 764.434.142 769.797.017 765.102.435 223.694.827 4.694.582 3.660.998 - - 1730




Stocuri: 228.796.785,00 RON


Capitaluri total: 114.814.943,00 RON


Activitatea comercială: Domo Retail S.A. are ca domeniu de activitate Comerț cu

amănuntul al articolelor și aparatelor electrocasnice, în magazine specializate.

4

V. Determinarea numărului de agenți de vânzare necesar

Organizarea forței de vânzare constă în alegerea unor vânzători specializați pe

produsul comercializat, care dețin cunoștințe tehnice profunde și care își desfășoară

activitatea într-o regiune geografică bine stabilită și cu o clientelă precisă.

Pentru determinarea numărului de agenți de vânzare necesari vom utiliza metoda

analizei sarcinilor de muncă, metodă care împarte clienţii potenţiali în mai multe categorii şi

comensurează efortul necesar pentru satisfacerea fiecărei categorii. Etapele care trebuie

parcurse sunt:

a. clienţii potenţiali sunt segmentaţi în funcţie de diferite criterii;

b. se estimează numărul anual de vizite necesare pentru fiecare client potenţial din

fiecare segment;

c. se defineşte numărul de vizite pe care un agent comercial trebuie să le efectueze la

fiecare client;

d. se determină numărul necesar de agenţi comerciali.

Pentru determinarea numărului necesar de agenţi comerciali se utilizează formula:n F PN

i 1

i i

Ci

, unde:

N = dimensiunea forţei de vânzare (numărul de agenţi comerciali);

Fi = numărul de vizite necesar pentru un client dintr-un anumit segment;

Pi = numărul de clienţi potenţiali dintr-un segment;

Ci = numărul de vizite pe care un agent comercial le poate face clienţilor dintr-un segment.

Categorii de clienţi

Număr anual de

vizite pe client

Număr de

clienţi

potenţiali

Număr anual de vizite

posibile pe vânzător

intermediari 12 310 700

1N

i 1

F i P i

Ci

12 310 =

700

= 5,3 , ceea ce înseamnă că firma are nevoie de o forţă de vânzare

alcătuită din 5 membri.

4

O a doua variantă a metodei merge mai în profunzime, ţinând cont nu doar de

numărul de vizite necesare, ci şi de alte activităţi pe care agentul comercial trebuie să le

îndeplinească. Etapele parcurse în acest caz sunt următoarele:

a. Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent comercial:

7 ore/zi x 4,5 zile/săptămână x 48 săptămâni/an = 1680 ore/an/vânzător

b. Repartizarea numărului de ore pe sarcini ale agentului comercial

activităţi de vânzare (vizite la clienţi) 45% = 756 ore/an

deplasări (la clienţi) 30% = 504 ore/an

alte activităţi (nelegate de vânzare) 25% = 420 ore/an

c. Segmentarea clienţilor după volumul de muncă necesar

intermediari 350 unităţi

d. Specificarea duratei şi frecvenţei vizitelor pentru un client din fiecare categorie

(ambii indicatori sunt direct proporţionali cu importanţa clientului)

intermediari 12 vizite/an x 50 minute/vizită = 10 ore/an

e. Calculul timpului de muncă necesar satisfacerii tuturor clienţilor

intermediari 350 clienţi x 10 ore/client = 3500 ore/an

Total ore: = 3500/an

f. Calculul numărului de agenţi comerciali necesari

3500 : 756 = 4,6, adică 5 agenţi comerciali trebuie să constituie forţa de vânzare a

companiei.

Buna organizare a activităţii agenţilor comerciali presupune şi sprijinirea acestora în

diferite forme:

autoturism de serviciu – este absolut necesar în cele mai multe cazuri, dat fiind

faptul că deplasările sunt extrem de numeroase;

material de susţinere a vânzării – constă în mostre, materiale utilizate în

demonstraţii, broşuri de prezentare a întreprinderii şi a produselor, rezultatele unor

teste sau încercări comparative, statistici ale vânzărilor pe piaţă etc.

laptop, care facilitează accesul la bazele de date şi fişierele întreprinderii, permite

analiza vânzărilor pe sectoare, pe clienţi, pe produse sau pe anumite perioade de

timp;

baze de date privind clienţii actuali şi potenţiali, care facilitează căutarea adreselor,

programarea întâlnirilor şi pregătirea vânzării;

4

VI. Estimarea costurilor în distribuție

VI.1. Locație

Principalele motive pentru care am ales să închiriem spațiul pentru depozit sunt

următoarele: conservarea capitalului firmei, adaptabilitatea la factorul sezonier, reducerea

riscurilor, flexibilitate. De asemenea, faptul că nu deținem spațiul utilizat ne scutește de

plata impozitelor și taxelor pe clădire.

Biroul are o suprafață 50 m², iar prețul chiriei este de 11€/m², ceea ce înseamnă o

chirie lunară de aproximativ 2200 Ron, în funcție de fluctuația raportului euro/leu. Pe

întregul an, chiria ajunge la un cost total de 26400 RON.

Depozitul are o suprafață de 80 m², iar prețul chiriei este de 4 €/m², ceea ce

înseamnă o chirie lunară de aproximativ 1280 Ron, în funcție de fluctuația raportului

euro/leu. Pe întregul an, chiria ajunge la un cost total de 15360 RON.

CHELTUIELI ANUALE PRIVIND LOCAȚIACategorii de costuri Depozit Birou Total (RON)

Chirie 15360 26400 41760Costuri deîntreținere

- apă, canalizare, gunoi 3600 1800 5400- încălzire 3600 1600 5200- electricitate 4200 1200 5400

TOTAL GENERAL 57760

Costuri lunare întreținere birou:

- apă, canalizare, gunoi: 150 RON

- încălzire: 400 RON

- electricitate: 100 RON

Costuri lunare întreținere depozit:

- apă, canalizare, gunoi: 300 RON

- încălzire: 900 RON

- electricitate: 350 RON

4

VI.2. Personal

ORGANIGRAMA COMPANIEI

Director general

Departament vânzări

Departament logistic

Departament administrativ

Departament service

Supervizori Șef depozit Coordonator transport Contabil Tehnician

service

Agenți vânzări Manipulanți Șoferi Operator comenzi

CHELTUIELI LUNARE PRIVIND PERSONALULFuncția angajatului Numărul

de angajați

Salariu fix(RON)

Bonusuri/comisioane/diurnă

Total(RON)

Director general 1 5000 1000 6000Supervizor vânzări 1 3000 - 3000Agent vânzări 5 2000 1000 10000Șef depozit 1 1500 - 1500Manipulant marfă 2 1000 - 2000Coordonator transport 1 1500 - 1500Șofer 5 1400 500 7000Contabil 1 1500 - 1500Operator comenzi 1 1200 - 1200Tehnician service 2 1800 - 3600

TOTAL GENERAL 37300Anual, cheltuielile privind personalul se ridică la 447600 RON.

4

VI.3. Costuri logistice

Costul logistic influențează în mod direct prețul final de vânzare al produselor. Astfel,

se dorește minimizarea acestui cost prin armonizarea activităților și a intereselor tuturor

celor implicați în acest proces, dar și prin examinarea caracteristicilor cererii de transport și

a însușirilor specifice produsului transportat. Ca principale componente variabile ale costului

logistic total avem: costul staționării, costul transportului; costul manipulării, costul de

transfer.

Costul staționării este costul determinat de așteptarea totală a unui produs în

vederea transportului sau consumului. Ideal ar fi ca această așteptare să fie zero, dar în

practica acest lucru nu se intâmplă. Din această cauză este necesar ca produsele să fie

depozitate până ce sunt transportate mai departe; astfel apar costurile cu chiria spațiului de

depozitare și a facilităților aferente. După calculele realizate pentru estimarea costului

privind locația depozitului, costul staționării este de 26760 RON/an.

Costul de transport are cea mai mare pondere în structura costurilor logistice. În

vederea optimizării activităților de transport se vor lua în calcul distanțele de transport,

infrastructura, tipul produselor, tehnologia de transport, modul de transport. Costul de

transport nu se limitează doar la costul deplasării din punctul A în B, ci și costuri privind

întreținerea parcului auto, costul de operare a vehiculelor, costul penalității pentru

nerespectarea termenului de livrare etc. Pentru transport vom folosi mașini KANGOO

EXPRESS Confort 1.5 dCi 85 CP, care au o capacitate de încărcare de până la 800 de kg.

Dimensiunile sunt de 1809 m înălțime, 1829 m lățime, 4213 lungime. Consumul mixt este de

5,2l/100 km. Dat fiind faptul că vehiculul nu depășește 3,5 t, nu trebuie să plătim licență de

transport.

Costul de transport/anCosturi fixe Cost autovehicul Renault Kangoo 55000 RON

Asigurare Casco (Omniasig) 4320 RONAsigurare RCA (Omniasig) 980 RONRovignete 410 RONImpozit 443 RON

Total costuri fixe 61153 RONCosturi variabile Motorină* 2300 RON

Ulei/lubrifianți** 35,5 RONReparații/întreținere 3000 RON

Total costuri variabile 5335,5 RONTOTAL GENERAL 66488,5 RON

4

Totalul general este calculat pentru un singur autovehicul, pe durata unui an întreg.

Pentru realizarea transportului utilizăm 5 furgonete, ceea ce duce la un cost total al

transportului de 332442,5 Ron/an.

*Preț motorină = 4,47 RON/l

Consum Renault Master = 5,2 l/ 100km; 0,052 l/km = 0,23 RON

**La 10.000 de km efectuați anual, costul motorinei se ridică la 2300 RON/an.

Schimbul de ulei se face la 10000 de km parcurși cu mașina. Preț unei cutii de ulei de motor

de la Mobile1 este de 35,5 RON.

La costul de transport se adaugă și costul aferent livrării produselor comandate de

pe magazinul on-line. În acest caz vom colabora cu FanCourier pentru ca produsele să

ajungă la clienți în stare cât mai bună și cât mai repede posibil (20 RON/colet).

Costul manipulării este direct legat de realizarea unităților de încărcătură, mutarea

acestora pe platformă sau în vehicul și operațiile inverse la destinație. Astfel, având în

vedere ca produsul nostru este de dimensiuni mici, manipularea mărfii se va realiza după

gruparea acesteia și constituirea de unități de încărcătură. În cadrul costului de manipulare

intră și costul aferent utilajelor de manipulare a mărfii. Pentru manipularea mărfii avem

nevoie de un stivuitor manual Pramac MX510, al cărui preț este de 3600 RON.

Costul de transfer depinde direct de mărimea încărcăturii transportate. Acest cost

poate fi inclus în costul de transport, adăugând acestuia înca un cost variabil și un cost fix pe

palet. Situația optimă pentru minimizarea costului de transfer este dacă capacitatea de

transport corespunde dimensiunii unui palet sau a unui multiplu al acestuia.

Cost locație+personal+logistică = 841.402,5 RON.

4

Concluzii

În cadrul economiei de piaţă, agenţii economici, producătorii şi comercianţi,

desfăşoară o serie de activităţi economice care asigură punerea la dispoziţia consumatorilor

finali bunurile şi serviciile de care aceştia au nevoie. Un produs nu-şi poate îndeplini rolul

decât în momentul în care intră în consumul final, dar drumul parcurs de la producător până

la consumator nu este nici simplu, nici scurt şi nici ieftin.

În prezentul proiect am încercat să realizăm o rețea de distribuție cât mai eficientă,

ținând cont de natura produsului distribuit, de caracteristicile pieței și de publicul țintă vizat

astfel încât să valorificăm produsul pentru producător şi să-l punem la îndemâna

consumatorilor. Ținând cont de avantajele și dezavantajele fiecărui canal de distribuție, am

considerat ca fiind cel mai convenabil să integrăm în strategia de distribuție două canale

care să ne ajute la livrarea cât mai eficientă a produsului; astfel, am utilizat un canal direct

care să ne asigure un contact permanent cu piața, și un canal indirect scurt, care să ne

asigure o mai bună difuzare teritorială.

Am abordat o distribuție selectivă, cu un număr redus de intermediari care pot

satisface cerinţele clienţilor referitoare la vânzare directă, promovare şi service și care pot

aduce un plus de valoare produsului nostru. Am împărțit piața geografică în 5 regiuni, astfel

încât să putem acoperi întregul teritoriul al României și am configurat rute care să permită

deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor, asigurând o acoperire maximală a zonei. Un

inconvenient în acest sens îl constituie faptul că deplasarea poate dura câteva zile, iar

costurile acesteia sunt destul de ridicate.

Constatând neajunsurile după primul an de activitate, vom fi capabili să îmbunătățim

rețeaua de distribuție și să optimizăm cheltuielile.

5

Bibliografie

Cărți:

1. Munteanu, Corneliu (coord.), Marketing. Principii, practici, orizonturi, Editura

Sedcom Libris, Iași, 2008

2. Prutianu, Ștefan; Corneliu Munteanu, Cezar Caluschi, Inteligența Marketing Plus,

Editura Polirom, Iași, 2004

3. Vasiliu, Cristinel; Mihai Felea, Irina Maruntelu, Gheorghe Caraiani, Logistica și

distribuția mărfurilor, Editura Ase, București, 2008

Articole și resurse on-line:

4. ww w .da ed al u s . ro

5. ww w .fi n a n c iar u l.ro

6. ww w .fi r me p e n e t .ro

7. ww w . g f k - r o . c om

8. ww w .insse.ro

9. ww w . w al l- s t r e e t .ro

10. ww w .m f i n a n t e.ro

11. ww w .pagi n a d e m e d ia.ro

Date post:	09-Jul-2016
Category:	Documents
Upload:	suditumadalinagabriela
View:	230 times
Download:	0 times

(771942962) 127420512 Bun.organizarea Unei Retele de Distributie Fuji

Documents