ACADEMIA DE STUDII ECONOMICEFACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE MASTER N MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

Autor: ANUL 1, GRUPA 1

BUCURETI 2007CUPRINS 1. DESCRIEREA GENERAL A ACTIVITII COMPANIEI 1.1. Descriere general 1.2. Istoria Kraft 1.3. Produsele Kraft 1.4. Gradul de internaionalizare Kraft 2. MISIUNEA COMPANIEI 2.1. Scopul Kraft 2.2. Premise 2.3. Valori 2.4. Direcii 3. DESCRIEREA ACTIVITII COMPANIEI 4. PLANURI, STRATEGII 4.1. Analiza SWOT 4.2. Matricea BCG 4.3. Strategia Kraft Food Romnia 4.4. Resurse necesare 5. STRUCTURA ORGANIZAIONAL A COMPANIEI 5.1. Departamentul de marketing 5.2. Departamentul de producie 5.3. Departamentul de vnzri 5.4. Departamentul de Finane i Contabilitate 5.5. Departamentul de resurse umane 5.6. Departamentul de Cercetare i Dezvoltare 6. PLANURI I TACTICI 6.1. Departamentul de marketing 6.2. Departamentul de producie 6.3. Departamentul de relaiii cu clienii 6.4. Departamenul de finane i control a activitii 6.5. Departamenul de resurse umane 6.6. Departamentul de Cercetare-dezvoltare 7. PLANURI OPERAIONALE 7.1. Departamentul de marketing 7.2. Departamenul de producie 7.3. Departamentul de relaii cu clienii 8. POLITICA RESURSELOR UMANE 8.1. Determinare personalului cerut 8.2. Profilul job-ului 8.3. Cerea net

2

8.4. Recrutarea 8.5. Selecia 8.6. Programele de training 8.7. Motivarea personalului 9. POLITICA DE CONTROL

3

1. DESCRIEREA GENERAL A ACTIVITII COMPANIEI1.1. Descriere generalKraft Foods este lider n produse de ciocolat i brnzeturi cu un venit net n 1994 de mai mult de 31 de miliarde de dolari. Firma Kraft are o experien de peste 100 de ani n calitatea i lansarea de produse alimentare. n prezent este cea mai mare companie productoare de aceste tipuri de produse din America de Nord i a doua din lume, comercializnd multe mrci de produse n peste 150 de ri. n cadrul produselor alimentare intr produse zaharoase i producie dulciuri. n portofoliul grupului Altria, care a constituit pachetul de companii care ofer produse de consum, se numr i nume dintre cele mai cunoscute, cum sunt: Marlboro, Oreo, Karft, L&M, Maxwell House, Nabisco, Jacobs, Milka, Parliament, Philadelphia i Ritz, iar acestea sunt numai cteva. Grupul Altria Inc. Cuprinde urmtoarele entiti: Philip Morris SUA Philip Morris Internaional Kraft Foods America de Nord Kraft Foods Internaional Philip Morris Capital Corp KRAFT FOODS Filiale ale acestui concern se regsesc n peste 145 de ri din lumea ntreag, opereaz cu peste 200 de faciliti de producie i deine o capacitate de for de munc de 114 000 angajai. Obiectiv: Satisfacem gustul vieii. Kraft deine poziia numrul 1 n 11 categorii de produse destinate consumului internaional datorit portofoliului de firme importante aflate sub tutela sa i locul 22 in topul celor mai bune 25 de categorii din Statele unite ale Americii. Componena elevat a portofoliului include nume de mrci care au ctigat ncrederea i care au adus satisfacie consumatorilor din lumea ntreag. Aici putem meniona: Kraft- numrul unu la brnzeturi i un nume de renume pentru salate, dressing-uri pentru salate, sosuri pentru gratare i alte produse asemenea Nabisco- numrul unu internaional la prjituri si biscuii Maxwell House ocup un loc de top n produsele de cafea Philadelphia cea mai bun crem de brnz.

4

Se recunoate c succesul nu este susinut pentru c ignor fundaia economic, social i problemele de mediu pe care este construit. Afacerea se conduce n mod responsabil, aa nct se fac eforturi consistente pentru a se menine legtura cu ateptrile dinamice ale societii i s putem oferi un ajutor de ncredere. Aceste eforturi de concentreaz n apte direcii: subvenii pentru agricultur contribuii pentru comunitate mediul nconjurtor guvernare/toleran i integritate nutriie, sntate i bun stare oameni calitate i siguran a produselor.

Compania se vrea una cu motivaii puternice ale angajailor astfel nct acetia s poat opera la maximum de nivel.

1.2. Istoria Kraftnceputurile Kraft dateaz nc din 1903 cnd J.L. Kraft deinea doar 65 dolari i un vehicul cu un cal i a nceput s cumpere brnz en-gross de pe Water Street n Chicago pe care o revindea comercianilor locali. nc de atunci principiul de baz al Kraft a fost inovaia, aa c se poate spune c daotrit existenei a attor nceputuri i inovaii, istoria Kraft este o istorie a produselor alimentare. Toate numele legate de Kraft sunt corelate cu o idee care a ptruns piaa n mod spectaculos, exemplu este lansarea biscuiilor Uneeda n 1898 i pentru prima dat ambalarea marcat i-a fcut intrarea pe piaa bunurilor de consum; n 1906 s-a lansat Kafee Hag, prima cafea decofeinizat; n 1927 s-a introdus Kool-Aid, prima butur rcoritoare carbogazoas; n 1935, implementarea primului proces de control de calitate pentru lactate, n 1950 s-a introdus pe pia primul sortiment de brnz mpachetat feliat- Kraft Deluxe; 1966 a fost anul lansrii Cool Whip, primul sos dulce fr lapte; n 1983 s-a lansat Light NLively, iaurtul fr grsimi comercializat n pachete cu cte ase cutii, prima folosire al acestui convenabil ambalaj ; i n 1995 s-a introdus pe pia DiGiorno Rising Crust pizza, care a revoluionat comerul cu pizza rece.

1.3. Produsele KraftButuri : Cafea (Blendy, Carte Noir, )1.

buturi rcoritoare 2. Brnzeturi 3. Snacks-uri Prjituri(Bis, Cote dOr, Daim, Freia, Gallito,Laka, Marabou, Milka, Prince Polo& Siesta, Shot, Sonho de Valsa, Suchard, Sugus, Terrys Chocolate Orange, Toblerone, 3Bit)

5

cartofi prjii srai (Estrella, Maarud, Lux). biscuii (Chips Ahoy!, Club Social, Express, Kraker/Honey/Aveny Bran, Lucky, Oreo, Ritz, Trakinas). 4. Mese rapide 5. Produse pentru cas Deserturi (Birds Custard, Birds Angel Delight, Dream Whip, Royal) Cereale (Post Corn Flight, Post Coco Ball) condimente (Ketchup& Sauces, Kraft Mayonnaise, Kraft Pourable Dressings, Miracle Whip, Vegemite).

1.4. Gradul de internaionalizare KraftKraft Foods Ind. este cea mai mare companie care produce mncare i buturi din Nordul Americii i se afl pe locul doi n lume, avnd cele mai populare mrci, ce sunt prezente n peste 150 de tari. Kraft Foods comercializeaz n peste 150 de ri, mrci de renume precum brnza Kraft, cafeaua Jacobs si Maxwell House, biscuiii Nabisco, crema de brnz Philadelphia, preparatele din carne Oscar Mayer, cerealele Post i ciocolata Milka. Este n Top 50 al celor mai bune companii cu cea mai mare pondere a personalului de origine latin. Kraft Foods deine: Peste 100.000 de angajai care lucreaz pentru companie; Sucursale n toat regiunea nordic a lumii; Cinci centre de cercetare i dezvoltare: n Banbury, Marea Britanie; East Hanover; Glenview; Munchen, Germania i Tarrytown, New York 197 de uniti de producie n ntreaga lume Dou uniti comerciale: America de nord i unitatea internaional. Kraft International include cinci regiuni geografice:

Regiunea Europei de Vest Regiunea Europei central-vestice Regiunea centrala si estica a Europei si regiunea din Estul mijlociu si Africa Regiunea Americii Latine Regiunea Asia

Kraft Foods Ind. dorete ca mrcile sale s aib o prezen global i, de aceea, a decis s-i implanteze filiale i n regiunea de sud-est i central a Europei. Dup o atent analiz a condiiilor economice, politice i legale existente pe teritoriul Romniei i a pieelor locale, a concurenei i a perspectivelor de cretere pe aceste piee i lund n considerare resursele de care dispune firma, precum i avantajele pe care le are, s-a hotarat ca marca Kraft Foods s se implementeze i n Romnia. Pentru a-i duce la ndeplinire elul, Kraft Foods Ind. a achiziionat o companie de dulciuri romneasca situat n Braov (Poiana Produse Zaharoase). n luarea acestei decizii, un rol important l-a jucat faptul c firma romneasc deinea numeroase reete brevetate, precum i echipamente performante i personal nalt calificat.

6

2.

MISIUNEA COMPANIEI

Kraft Foods Romnia urmrete aceeai direcie ca i Kraft Foods Internaional: meninerea unei nivel calitativ ct mai inalt, plus un proces continuu de inovare a produselor existente. Tot ceea ce se ntreprinde n firm decurge din elul propus. Nu este doar o companie care vinde produse alimentare, ci aceste produse sunt nsi esena. Misiunea este ntlnirea cu nevoile consumatorului i elaborarea proiectului n care aceste produse sunt transformate ntr-o parte mai plcut i mai uoar a vieii Prin aceast misiune se adreseaz lumii ntregi angajai, clieni, consumatori, comuniti locale i se expune punctul de vedere al strategiei firmei n privina a ceea ce intereseaz cu adevrat firma. Se arat, astfel, importana siguranei, a sntii i cile prin care putem tri mai bine prin bucuria unui desert, prin confortul adus de o mas rapid sntoas, valoarea i sigurana produselor i serviciilor pe care Kraft le ofer. Viziunea Kraft Foods Internaional: Kraft Foods este recunoscut ca lider indiscutabil al pieei globale de produse alimentare. Din punctul de vedere al consumatorilor, Kraft Foods s reprezinte ntodeauna prima lor alegere. Din punctul de vedere al clienilor, Kraft Foods s fie un partener indispensabil Din punctul de vedere al partenerilor de afaceri Kraft Foods s fie cel mai de dorit partener. Din punctul de vedere al angajaiilor Kraft Foods s reprezinte locul ideal de munc. Din punctul de vedere al comunitilor locale Kraft Foods s joace rolul unui cetean responsabil Din punctul de vedere al investitorilor Kraft Foods s fie ntotdeauna un specialist.

2.1. Scopul KraftScopul propus este ajutarea oamenilor s mnnce i s triasc mai sntos.

2.2. Premise Personal bine calificat i costul redus al forei de munc Potenialul important de dezvoltare al pieei de ciocolat i cafea din Romania existena canalelor de distribuie eficiente n Romnia Dezvoltarea mediului de afaceri local Creterea previzionat a veniturilor categoriilor de mijloc i nalte de consumatori, creterea puterii de cumprare Materii prime ieftine.

2.3. Valori Inovarea satisfacerea nevoilor consumatorilor prin idei unice

7

Calitatea ndeplinirea promisiunii de a aduce pe pia numai produse de calitatea nti Siguran asigurarea nivelului ridicat al standardelor n tot ceea ce se producer Respect pentru oameni, comuniti, mediu Integritate a face ceea ce este bine Deschidere spre dialog i spre ascultarea ideilor celorlali.

Aceste ase valori sunt cele dup care Kraft Foods se ghideaz n luarea deciziilor, standardul dup care opereaz, care reflect angajamentul fa de oamenii care lucreaz cu firma, care investesc n ea din toate punctele de vedere, de la investitori financiari pn la consumatorii care investesc ncredere.

2.4. Direcii Alocarea eficient a resurselor de calitate foarte ridicat i reducerea costurilor Selectarea, pregtirea i motivarea de personal nalt calificat Sporirea atractivitii mrcilor sale,

3. DESCRIEREA ACTIVITII COMPANIEIKRAFT FOODS JACOBS SUCHARD ROMANIA SA

Adresa: Strada Alexandru Ioan Cuza, Nr: 3 Braov Jude: BRAOV RO-2200 Kraft Foods Romania este o filiala a Kraft Foods Inc, a doua mare companie din lume in domeniul produselor alimentare. Compania a intrat pe piata romaneasca in 1994, odata cu achizitionarea pachetul majoritar de actiuni al Fabricii de Produse Zaharoase Poiana din Brasov. In cei 10 ani am investit in Romania peste 22,5 milioane de dolari, spune Warley. Marea parte a acestei investitii a fost directionata spre modernizarea celor doua unitati de productie din Brasov. n privina echipamentelor de pruducie, o mare parte erau deinute de Poiana Braov ele putnd fi utilizate n continuare i de Kraft care a adus cteva maini de mare precizie care pot aduce nota de calitate specific produselor Kraft Foods International. De asemenea, o parte din personalul necesar este furnizat de fabrica nou achiziionat, urmnd ca, Kraft s recruteze restul fie din surse autohtone, fie din surse internationale. Printre principalele produse care vor fi fabricate n Romnia sunt nume deja cunoscute pe piaa local (care pn acum au fost importate i distribuite de companiile locale): Produse de ciocolat : (3 linii de produse, ) Smash, Milka, Toblerone Produse de cafea: Jacobs Nova Brasilia Brnzeturi : crema de brnz Philadelphia.

8

Totodat, se vor fabrica i produse adaptate piaei romneti: produse de ciocolat : Africana , Poiana, Suchardine bomboane : Silvana i Sugus. Precum celelalte filiale ale Kraft Foods Inc. i cea din Romnia trebuie s i asume anumite responsabiliti precum: ntocmirea bugetelor; revizuirea bugetelor semestrial; explicarea variaiilor bugetare; acces la sursele de informare ale corporaiei; implementarea strategiilor de marketing specifice Romniei

Compania mam situat n Chicago USA d libertate de decizie sucursalelor astfel nct acestea s i adapteze produsele i serviciile pentru a satisface nevoia local.

Kraft Food Romania lanseaz o nou gam de produse

La trei ani de la lansarea ciocolatei Milka n Romnia, Kraft Foods Romnia, lanseaz o nou gam de produse pe piaa romneasc.

Milka este cea mai puternic marc de ciocolat din Europa, iar conform studiilor fcute n Romnia, 25% dintre romni consum ciocolata Milka, aproximativ 78% cunosc aceast marc, iar 68% dintre consumatorii de ciocolat consider c Milka este de cea mai bun calitate, consumul mediu anual de ciocolat Milka fiind de aproximativ cinci milioane de tablete. Produsele nou lansate n Romnia se adreseaz tinerilor, iar noutatea pe care o aduc Milka Mjoy Milk i Milka M-joi Peanuts& Flakes pe piaa romneasc este ambalajul uor de desfcut, formatul practic i noi ingrediente precum caramel crocant i arahide srate cu fulgi de porumb. Kraft Foods Romnia, filial a Kraft Foods Inc, este a doua mare companie din lume din domeniul produselor alimentare. Compania comercializeaz n peste 150 de ri mai multe mrci de renume internaional, precum: cafeaua Jacobs i Maxwell House, brnza Kraft, biscuiii Nabisco, crema de brnza Philadelphia, preparatele de carne Oscar Mayer i cerealele Post. Kraft Foods dorete s consolideze imaginea firmei i consider c inovaia n cadrul mrcilor principale este un factor esenial, care ajut la meninerea poziiei de lider pe piaa ciocolatei, dorinele consumatorilor fiind elementul care st la baza realizrii noilor produse.

9

PLANURI, STRATEGIIObiectivul principal al Kraft Foods Romnia este s devin leader pe urmtoarele piee: a ciocolatei, a cafelei i a brnzeturilor. Planurile strategice sunt cea mai important categorie de planuri ntocmite de companie n vederea implementrii pe pia. Pentru stabilirea celei mai eficiente strategii, filiala v folosi urmtoarele metode : analiza SWOT i matricea BCG. 4.1 . Analiza SWOTPuncte tari (STRENGHTS) Valorificarea punctelor tari

1. Imaginea favorabil determinat de calitatea produselor atribuit brandurilor Kraft deja cunoscute 2. Ofert diversificat de produse 3. Personal calificat 4. Costuri de implantare relativ reduse 5. Raport bun pre-calitate 6. Posibilitatea de diversificare pe care o ofer natura produsului. 7. Dotarea cu echipamente preformante 8. Resurse financiare ale Kraft Foods Ind.Puncte slabe (WEAKNESSES)

1. Promovarea produselor noi folosind renumele Kraft Foods Ind. 2. Acoperirea unei categorii extinse de consumatori 3. Obinerea de produse calitativ superioare fr pregtire suplimentar 4. Reducerea riscurilor la care este expus investiia 5. Fidelizarea clienilor 6. Realizarea de noi produse. 7. Obinerea de produse cu costuri reduse i de o calitate mai nalt. 8. Posibilitate de implantere rapid i pe ct mai multe pieeEvitarea punctelor slabe

1. Existena unui numr redus de clieni fideli 2. Expunere la mediul economic nc imatur i fluctuant 3. Experien limitat n privina pieelor est-europene 4. Echipa managerial, de vnzri i de marketing nu au nc experiena muncii n echip pe o perioad mai lung

1. Extindere foarte rapid i promovare intens 2. Realizarea unui acord pentru oferirea de suport financiar n situaii de criz cu compania mam. Urmrirea obinerii de faciliti din partea guvernului romn. 3. Implantarea pe pia prin achiziia unei firme autohtone 4. Familiarizarea angajailor romni cu valorile Kraft, efectuarea unor stagii de pregtire i iniializarea unor programe de teambuilding Valorificarea oportunitilor

Oportuniti (OPPORTUNITIES)

10

1. Piaa ciocolatei i a cafelei este ntr-o continu expansiune 2. Cerere ridicat i n mare parte neacoperit pe piaa ciocolatei i a cafelei 3. Lipsa unui concurent puternic pentru anumite produse (Silvana, Africana) 4. Pia permisiv n privina dezvoltrii unei noi linii de produse 5. Existena altor piee legate de comercializarea produselor Kraft (cofetrii, cafenele, restaurante, automate de produse) 6. Existena unei infrastructuri eficiente de distribuire a produselor. Ameninri(THREATS) 1. Apariia de produse similare pe pia 2. Pericolul apariiei unui numr prea mare de competitori 3. Oportunitile ar putea s nu fie chiar cele previzionate 4. Riscul valutar 5. Efectele nocive ale consumului excesiv de produse (cafea i ciocolat)

1. Promovarea i realizarea de produse noi 2. Oportunitatea de a impune preurile i anumite standarde pentru produsele sale; posibilitatea de a-i crea clieni fideli 3. Oportunitatea de a impune preurile 4. Dezvoltarea de noi linii de produse 5. Calitatea existent a produselor pentru a fi introduse i comercializate pe aceste piee 6. intirea unei categorii mai vaste de consumatori

Minimizarea ameninrilor 1. Inovare permanent pentru meninerea interesului consumatorilor 2. Fidelizarea clienilor. ncheierea de contracte cu distribuitorii pentru asigurarea unei cereri garantate 3. Crearea posibilitii retragerii rapide din Romnia 4. ncheierea de contracte m devize 5. Familiarizarea consumatorilor cu efectele negative ale consumului excesiv de produse

n urma acestei analize compania Kraft a decis s adopte strategia SO ( Maxi-Maxi), folosindu-i punctele tari pentru a profita de oportunitile pe care i le ofer mediul de afaceri autohton. Dintre avantajele deinute se remarc: imaginea favorabil determinat de calitatea produselor atribuit brandurilor Kraft deja cunoscute, profesionalismul i resursele financiare deinute ale companiei. De asemenea oferta diversificat de produse, costurile de implantare relativ reduse i raportul bun pre-calitate pe care l dein produsele duce la valorificarea oportunitilor existente pe piaa romneasc. Punctele tari i oportunitile pieei sunt menite de a poziiona Kraft Foods Romnia n faa competitorilor existeni pe pia i de a-i oferi un avantaj n faa celor care vor aprea. Pentru o mai bun implementare, valorificarea oportunitilor i a punctelor tari va fi susinut de o campanie de promovare i de marketing bine aleas.

4.2.

Matricea BCG

11

Analiznd Kraft Jacobs Suchard Romnia din punctul de vedere al poziiei pe care o ocup pe pia i al ratei de cretere a pieelor cicolatei i n special, a cafelei prin prisma matricei BCG, putem spune c firma este situat n sectorul semnelor de intrebare. Acest lucru nseamn c Kraft are o cota mic de pia avnd n vedere c sectorul industrial este n cretere. Deoarece Kraft este o companie recent apruta pe pia, aceasta are puine informaii despre mrcile prezente n Romnia ceea ce i poate aduce profituri mici. Pe viitor eventualele pierderi vor fi compensate de ratele de cretere din ce n ce mai nalte i astfel compania se va dovedi eficient. Pentru a duce la indeplinire aceste obiective firma are nevoie de o strategie bazat pe activiti intense de promovare a produselor i de investirea de capital pe piaa romaneasc. O afacere care se afla n sectorul semnelor de intrebare este o afacere cu o cota de pia relativ redus ntr-o pia care se dezvolt rapid, iar ncheierea de parteneriate poate fi nesigur i costisitoare. Creterea rapid a pieei o poate fora s investeasc simplu i s-i menina cota de pia scazut, chiar dac acea cot de pia aduce profituri i fluxuri monetare sczute sau negative. Pentru a acoperi o pia ct mai mare, cu toate c se afl ntr-un sector oarecum incert, Kraft va avea nevoie de o investiie mult mai mare dect cea iniial. Totodat creterea rapid a segmentului de pia i ofer oportuniti uriae dac este gasit o strategie potrivit i fonduri pentru implementarea n Romnia. Aceasta afacere necesit resurse pentru a ajunge s dein o cota de pia mare i dac reuete s-i duc la ndeplinire scopul, Kraft ar putea ajunge o stea. Pentru a putea adopta o strategie pentru Kraft Foods Romania trebuie s analizm i s nelegem stategia firmei-mam cu privire la filialele sale. Kraft Foods Ind. face o distincie clar ntre strategii i tactici. Pentru companie este prioritar orientarea pe termen lung. Stabilirea planurilor pe termen lung nlatur multe dintre conflictele i contoversele dintre grupuri aceasta se aplica condiiilor de angajare i relaiilor cu angajaii, precum i conflictelor i intereselor contrare ale unor pri implicate n afacere fa de export i industrie. Strategiile companiei Kraft Foods Ind. pentru noile piee includ dezvoltarea internaional a companiei, n special pe pieele din ntreaga lume care au capacitate de cretere rapid; fabricarea de produse n condiii de eficien; scderea costurilor i creterea activelor.

12

Strategia de descentralizare, subliniind n acest caz marketing-ul regional, situeaz Kraft Foods n vrful industriei alimentare. Kraft Foods are capacitatea de a se adapta mediului n care se implanteaz nct, mpreuna cu ceilali parteneri reuete s satisfac nevoile consumatorilor. Prin descentralizarea responsabilitilor operaionale, Kraft devine flexibil, deciziile luate potrivindu-se mai bine situaiilor specifice dintr-o anumit ar.

4.3. Strategia Kraft Food RomniaUrmnd ndeaproape trendul global al companiei-mama, filiala din Romnia trebuie s lupte mpotriva vnzrilor sczute pentru a putea rmane competitiv. Cei 750 de angajai vor trebui s ncerce s menin pe pia un nivel competitiv constant sau n cretere lund n considerare faptul c firma a investit suma de 600 000 $ n pregtirea personalului. Strategia pe care Kraft dorete s o aplice pe piaa romaneasc are la baz urmrirea a patru puncte de plecare: Buna comunicare cu consumatorii pentru a se adapta nevoilor acestora; Inovarea constant a gamelor i liniilor de produse, precum i mbuntirea celor deja existente; Sigurana produselor oferite de companie i livrarea de produse de inalt calitate consumatorilor finali; Promovarea produselor i fidelizarea clientilor. n ceea ce privete implementarea pe piaa romneasca, Kraft a anunat urmtoarele iniiative strategice: Revoluionarea pieelor de ciocolat, cafea i branz Kraft ii propune fabricarea de produse ntr-un mod ct mai uor cu ajutorul unor echipamente de nalt precizie care va transforma consumul acestora ntr-o adevarat plcere. De asemenea va fi lansat o campanie de marketing care s le reaminteasc consumatorilor c firma i ajut pe oameni s mnnce i s triasc mai bine helping people around the world eat and live better. Extinderea liniilor de produse deja existente Kraft Foods Ind. caut s-i lrgeasc liniile de produse pentru a se menine competitiv. Diversificarea produselor deja existente va menine treaz interesul consumatorilor pentru oferta Kraft. Pentru a ctiga un numar ct mai mare de clieni firma va trebui s se concentreze pe produsele de ciocolat i pe cafea i s dezvolte sortimentele existente. Strategii de marketing Diferenierea prin preuri la anumite sortimente Diferenierea prin calitatea produselor Marketing i publicitate intens legate de marca i care s aduc succes n implementare.

Strategia de produs Compania va hotr sa livreze consumatorilor produse care s se diferenieze de cele deja existente pe pia sau de cele care vor aprea n viitor att printr-un grad calitativ nalt ct i prin sigurana pe care o ofera acestea. Decizia cu privire la strategia de difereniere a produselor a fost adoptat de firma pentru ca acestea erau prezente pe piaa romneasc sub marca Kraft anterior nfiinrii unei filiale i pentru c Kraft este cunoscut pe plan internaional pentru diversitatea produselor sale (se afla n topul firmelor cu cea mai diversificat ofert de produse).

13

Compania Kraft Foods este o prezen relativ nou pe piaa romaneasc de aceea produsele sale trebuie s fie pregatite s acopere o cot de pia ct mai mare - ele au depit faza de lansare i incearc s-i creasc numrul de clieni. Curba ciclului de via al produsului Analiznd curba ciclului de via al produsului putem observa c produsele Kraft Foods sunt situate n faza de lansare i de aceea cea mai potrivit strategie de implantare este o strategie de viitor bazat pe inovare i produsele noi care apar odat cu aceasta.. Strategia de firma Kraft Foods Romania a hotrt s aleag o strategie de diversificare orizontal axndu-se pe faptul c marca Kraft Foods este cunoscut la scara mondial. Adoptarea acestui tip de strategie i permite companiei s-i dezvolte trei linii de producie: ciocolat, cafea i crem de brnz. Firma a luat n considerare avantajele pe care le-ar avea implementnd strategia de diversificare, printre acestea numrndu-se urmtoarele: Reducerea costurilor totale ale companiei Dezvoltarea filialei Utilizarea ct mai eficient a resurselor existente Creterea profitului prin apropierea fa de clieni Economii de scal Continuarea tradiiei de inovare prin multe mrci noi, varieti de produse i ambalare Implicarea constant a marcilor sale pentru a satisface nevoile schimbtoare ale consumatorilor 4.4 Resurse necesare Pentru a-i putea implementa strategia de firm, cea de produs, precum i strategiile determinate cu ajutorul analizei SWOT i matricei BCG, Kraft Foods are nevoie de resurse majore. Resurse materiale Echipamente de nalt tehnologie pentru producerea ciocolatei, a cafelei i a cremei de brnz; Departamente pentru cercetare i dezvoltare adecvate; Sistem de distribuie bine pus la punct; Echipament informatic de ultim or. Resurse umane Ingineri nalt calificai, care s coordoneze dezvoltarea filialei; Distribuitori independeni; Manageri dinamici i cu experien n domeniu, care s gestioneze corect resursele ntreprinderii; Personal de marketing i vnzare calificat i dinamic care s asigure ptrunderea produselor Kraft n ct mai multe zone i care s fie n contact permanent cu cererile i nevoile consumatorilor; Personal de resurse umane cu experien care s asigure un proces eficient de recrutare a angajailor, un mediu de lucru pozitiv, un sistem de motivare efectiv i care s se adapteze la managementul local; Analiti financiari i contabili experimentai.

14

Resurse financiare

Kraft i propune s investeasc 20 de milioane de dolari pe piaa romneasca pentru nceput i, n cazul n care este mulumit de rezultatele obinute, s continue operaiunea de a investi. Aceast investiie este facut cu scopul de a dezvolta: Capacitatea de producie i adaptare la schimbrile pieei; Controlul calitii produselor ct i sigurana pe care o ofer acestea; Sistemul de distribuie eficient a produselor ; Campaniile de promovare a produselor.

STRUCTURA ORGANIZAIONAL A COMPANIEIKraft Foods International are o structur organizaional matriceal. Exist 8 uniti funcionale i dou uniti comerciale regionale: Kraft America de Nord i Kraft International. ntreaga activitate a companiei este concentrat pe trei domenii, n funcie de cele trei sectoare globale de consumatori: buturi, produse lactate i brnzeturi, bcnie/snacks-uri. Fiecare linie de produse are un director general i este coordonat i de un director regional. Kraft a ales aceast structur pentru c produsele sale se afl n faza de maturitate care necesit structurarea n jurul zonelor geografice i al produsului. Aceast organizare are menirea de a satisface ct mai bine nevoile consumatorilor din diferite regiuni ale globului. Avantajele pe care le ofer acest tip de structur organizaional sunt:

Flexibilitatea O mai bun utilizare a resurselor Viteza mai mare de circulaie a informaiilor O mai bun coordonare ntre departamente Capacitatea de a lua cele mai bune decizii n situaii de criz.

Forma de organizare a Kraft Foods International arat precum n figura de mai jos:

15

Diviziunea regional

Forma organizaional matriceal

Diviziunea funcional

Filiala din Romnia are urmtoarele departamente: marketing, cercetare i dezvoltare, producie, resurse umane, finane i contabilitate i departamentul de relaii cu clienii. Organigrama Kraft Jacobs Suchard arata precum n figura de mai jos:

16

Organigrama Kraft Foods Romania S.A.

DIRECTOR GENERAL

Marketing

R&D

Producie

Resurse Umane

Finane Contabilitate

Rel clienii

Manager departament ciocolat

Producie efectiv Ciocolat Cafea Brnzeturi

Analiz financiar Contabilitate

Director vnzri Key account manager

Manager departament cafea

Manager departament brnzeturi

Controlul calitii

Logistic Aprovizionare

Distribuie 5.1 .Departamentul de marketing: introduce i dezvolt brandul Kraft n Romnia, stabilete, implementeaz i dezvolt campaniile publicitare (de promovare), elaboreaz cercetri de pia i previziuni cu privire la poziia companiei pe piaa int,

17

testeaz impactul noilor produse pe piaa romneasc.

Politica de marketing se bazeaz pe crearea unei anumite imagini pentru produsele Kraft, prezentndu-le ca pe nite produse sntoase i care satisfac nevoile consumatorilor. Kraft desfoar o campanie publicitar inteligent care are drept scop apropierea de client, adaptnd reclama i sloganul fiecrui produs consumatorului int i impunnd n acelai timp ideea de marc de tradiie. O alt direcie a politicii Kraft este cea de inovare continu, de lansare de noi produse. Kraft Foods a generat 1.1 mld USD venit net din vnzrile de noi produse in 2002, iar in 2001 i s-a acordat titlul de "Compania Anului pentru Produse Noi" de ctre revista New Products. Pentru realizarea acestui lucru, departamentul are grij ca cerinele n materie de publicitate, (material promoional i ambalaje) s fie n conformitate cu normele legale de protecie a mediului. Deasemenea, obiectele care servesc la promovarea sau comercializarea produselor (oferte, expozitoare, fluturai) in cont de normele de mediu n vigoare. n procesul de distribuie se folosesc metode eficiente i ct mai puin duntoare mediului nconjurtor.

5.2 Departamentul de producie: se ocup de achiziionarea materiilor prime, producerea i distribuia bunurilor, stabilete nivelui produciei pe baza previziunilor realizate de departamentul de

marketing, realizeaz aprovizionarea cu matreie prim, stabilete normele de calitate a produselor i controleaz calitatea acestora, se ocup de procesele de aprovizionare i distribuie.

5.3 Departamentul de vnzri: se ocup de activitile de vnzare, dezvolt relaiile cu clienii, stabilete contacte cu punctele de desfacere: supermarketuri (Billa, XXL, Sellgross, Metro) i hypermarketuri (Carrefour, Cora).

5.4 Departamentul de Finane-Contabilitate:

determin obiectivele financiare pe termen scurt, mediu i lung, analizeaz perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie, implementeaz politica de control finaciar, ntocmete rapoartele financiare, asigur concordana rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate, ntocmete analiza financiar pentru fiecare ramur de activitate.

5.5 Departamentul de Resurse Umane:stabilete necesarul de personal i cererea net, dezvolt campanii de recrutare, promovare i motivare a personalului, depisteaz i dezvolt aptitudinile angajailor, iniiaz cursuri i sesiuni de pregtire (Kraft Foods Romania are 750 de angajati, in instruirea carora a investit 600.000 dolari), dezvolt politica acordrii de beneficii,

18

dezvolt politica de control periodic al performanelor angajailor (prin recrutare,

promovare)

5.6 Departamentul de Cercetare i Dezvoltare (R&D):Kraft Foods International a dezvoltat nc de la nceput o politic orientat spre clieni, spre determinarea nevoilor lor i asigurarea unor produse ct mai sntoase care s vin n ntmpinarea acestor nevoi. Cercetrile sunt orientate spre domenii ca psihologia uman, sntate, nutriie i calitatea materiilor prime, avnd ca obiective: crearea de noi produse i mbuntirea celor deja existente, eficientizarea procesului de producie pentru sporirea productivitii.

Finalitatea acestor analize este obinerea este obinerea unor produse de calitate i care corespund standardelor de sntate i nutriie i valorificarea economiilor de scal. O alt preocupare a Departamentului de Cercetare este gsirea celor mai bune metode de ambalare astfel nct acestea s fie ct mai puin duntoare mediului nconjurtor. Centrele pentru dezvoltare ale Kraft Romnia au ca principal obiect de activitate efectuarea de studii privind: impactul noilor produse asupra consumatorilor, efectele implementrii noilor metode de producie asupra economiei de resurse, efectele produselor Kraft asupra mediului nconjurtor. Aceste studii acoper toate aspetele, de la materii prime, trecnd prin procesul de producie, la produsul finit. Ele ofer elemente suplimentare care ajur procesului de decizie a comercializrii unui produs nou sau introducerii unei noi tehnologii.

PLANURI I TACTICIPlanurile tactice sunt create i implementate n scopul realizrii planurilor strategice. De aceea elaborarea acestora trebuie s plece de la planurile strategice i de la scopurile tactice stabilite. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu, cuprins ntre 1- 3 ani i revine n sarcina efilor de departamente. Acetia trebuie s specifice n termeni precii existena i disponibilitatea resurselor necesare i intervalul de timp necesar. Spre deosebire de planul strategic, planul tactic trebuie s specifice clar metodele, activitile, timpul i resursele umane necesare realizrii strategiei hotrte.

6.1. Departamentul de marketingConform matricei BCG, poziia companiei pe pia este a produselor aflate n stadiul semnelor de ntrebare. Kraft Jacobs Suchard Romnia, fiind nou intrat pe pia deine deocamdat o cot de pia redus avnd ns oportunitatea de a se extinde mai mult. Obiectivul strategic al acestui departament este de a realiza o ptrundere eficient pe pia adresndu-se att consumatorilor cu venituri ridicate, ct i celor cu venituri mai reduse. Se va urmri pentru produsele de ciocolat Kraft (Milka, Toblerone) realizarea unei cote de pia de 20% pentru urmtorii doi ani, ceea ce reprezint 35% din cota de pia a segmentului

19

consumatorilor cu venituri ridicate. Aceste previziuni sunt bazate pe faptul c produsele de ciocolat Kraft Foods Ind. sunt deja prezente pe piaa romneasc i deci sunt cunoscute i deja testate de consumatori. Pentru produsele realizate de Poiana-produse zaharoase Braov (Africana, Poiana, Silvana), care vor fi produse i comercializate sub marca Kraft, se estimeaz creterea cotei de pia n urmtorii doi ani de la 10% la 20% ceea ce va reprezenta circa 60% din segmentul consumatorilor cu venituri mici. Pentru produsele de cafea se va urmri atingerea unei cote de pia de 36% n urmtorii doi ani, respectiv 20% cota de pia pentru segmentul consumatorilor cu venituri reduse pentru cafeaua Nova Brasilia i 40% cota de pia pentru segmentul consumatorilor cu venituri ridicate pentru cafeaua Jacobs. Produsele din gama de brnzeturi Kraft Foods, respectiv crema de brnz Philadelphia, intrat pe pia o dat cu implementarea companiei n Romnia, nu este foarte cunoscut i se adreseaz n special consumatorilor cu venituri medii i mari. Datorit faptului c acest produs nu este cunoscut pe pia este posibil intmpinarea unor reticene din partea consumatorilor care va conduce la o diminuare a cotei de pia dorit, stabilindu-se la o valoare de 8%. n implementarea strategiilor de marketing se vor folosi punctele tari ale companiei Kraft, n special renumele de care se bucur produsele sale pe plan internaional. Cu toate acestea, va urmri s i adapteze produsele la specificul pieelor locale.Rolul jucat de marca Kraft n promovarea produselor Adaptare la specificul rii Standardizarea Gradul de standardizare Adaptat la specificul rii Marc internaional cu adaptare poziional Marc internaional integral adaptat Kraft Foods Pstrarea neschimbat a produsului

Marc internaional pur

Marc internaional cu adaptare pe produs

Planul tactic adoptat de departamentul de marketing are trei puncte de plecare care susin strategia de poziionare pentru produsele Kraft: produse cu coninut nutritiv superior nivel redus de zahr i grsimi gust deosebit Se va urmri ntrirea cotei de pia bazndu-ne pe concentrarea asupra produselor de renume ale firmei Kraft. Produsele care se adreseaz consumatorilor cu venituri medii i mari sunt de o calitate superioar, direct proporional cu preul. Este necesar ca politica de preuri s ia n considerare preurile practicate pe piaa romneasc reflectnd totodat gradul de calitate pe care produsele l conin. Conform gradului de concuren existent i costurilor de producie preurile practicate vor reflecta calitatea, iar calitatea va reflecta preurile. n promovarea mrcilor firmei se vor contracta serviciile unei singure agenii de publicitate, urmnd a se folosi promovri specifice pentru fiecare tip de produs. Se va urmri trasmiterea clar i simpl a ideilor de baza specifice mrcii i produsului, bazndu-se pe sprijinul acordat de mass-media i de influena pe care o are aceasta asupra consumatorului.

20

n promovarea produselor se va pune accent pe urmtoarele principii: originalitatea promovrii memorarea mesajului prin repetare adecvarea mesajului specificului unui produs realizarea unui mesaj adaptat unui public int elaborarea unui mesaj cu coninut informaional ridicat capacitate diversificat de promovare Ca urmare, produsele nu vor mai avea nevoie de o promovare agresiv, ele crendu-i deja o imagine in mintea consumatorului care se va familiariza cu ele. In acest fel chiar i n condiiile absenei unui suport de promovare produsele vor beneficia de imaginea creat, genernd astfel creterea vnzrilor.

Totodat, se va urmri pstrarea unei identiti corporative pentru produsele Kraft, acestea trebuind s conin marca comun a productorului. Pe baza renumelui pe care l vor cpta produsele realizate va fi necesar o anumit identitate de produs i de companie precum: logo-ul firmei fontul i culoarea specifice logo-ului sloganul companiei modalitatea de ambalare caracteristice pentru fiecare produs. Din punctul de vedere al politicii de distribuie, aflat ntr-o dinamic continu, compania se va adapta pieei i va profita de orice ni aprut. Totodat, pentru a spori cantitatea de produse vndute se va apela la intermediari de tipul en-gross i en-detail. Compania Kraft Jacobs Suchard Romnia va urmri s realizeze desfurarea activitii sale de marketing prin prisma celor patru P-uri. Mixul de marketing care va fi utilizat se va referi la nivelul preurilor practicate, caracteristicile produselor comercializate, pieele de comercializare a acestor produse, precum i la modalitile de promovare ale acestora.Mixul de marketing Pre Nivel Psihologie Politic Produs Ce cantitate, design, calitate? Adaptarea produsului Ambalare Diferene Politica de marc Service Loc pe pia Canal: alegere, control, prioriti, roluri, cooperare Distribuia fizic Promovare Direct i indirect Publicitate: politic, canal, buget Vnzare

Pentru realizarea acestor obiective Kraft Foods are nevoie de resurse financiare i umane i o organizare adecvat a procesului de producie. Resursele necesare: din punct de vedere financiar Kraft estimeaz c va avea nevoie de 2,5 milioane dolari

pe care i va investi n cercetri de pia i n promovarea produselor sale.

21

din punct de vedere al resurselor umane, Kraft vaa angaja trei manageri cu experien n

domeniu care urmeaz s elaboreze strategii de dezvoltare pentru fiecare linie de produse (produse de ciocolat, produse de cafea, brnzeturi). Din punct de vedere organizaional se vor crea trei departamente separate in cadrul departamentului de marketing, fiecare dintre acestea avnd rspunderea pentru una dintre liniile de produse.

6.2 Departamentul de produciePentru realizarea strategiei de producie este necesar a fi luate n calcul problemele legate de capacitile de producie, costuri, procesul i metodele de producie, flexibilitatea i viteza produciei. Nivelul global al concurenei este cel mai important factor de influen al produciei i de aceea el trebuie luat n considerare cu precdere.Stagiul 4: suport extern Rol cheie n cadrul companiei Misiunea de a fi mai bun dect competiia prin a fi pe primul loc n domeniul de operare. Stagiul 3: suport intern Comportamentul similar nu mai este eficient Corelarea soluiilor cu strategii de competiie specifice problemei n derulare Stagiul 2: raportare exterioar Alinierea produsului la standardele competitive Folosirea tehnologiei industriale Stagiul 1: raportare interioar Realizarea produsului fr a avea parte de neprevzut. Stagii n procesul produciei

Procesul de producie este prea important pentru a fi tratat cu indiferen. Pe el se bazeaz ntreaga activitate i contribuie enorm de mult la strategie i mai ales la rezultatele globale ale firmei. Dac exist premise incorecte n cadrul procesului, acestea vor duce la profituri sczute i oportuniti pierdute. Prin furnizarea unor produse nalt calitative, n concordan cu modul de operare al companiei n producie se realizeaz elul tactic al Kraft Foods. Folosirea elului menionat ca premis, planurile tactice n departamentul de producie sunt de o real necesitate pentru dezvoltarea capacitii de producie. n cadrul acestui departament trebuie s se fac frecvent schimbri inovatoare pentru creterea vnzrilor. Pentru promptitudine n reaciile la dinamismul pieei, firma are pentru urmtorii doi ani un plan de achiziie a dou linii noi de producie. Previzionrile estimeaz o cretere a cotei de pia; n acest caz, capacitatea de producie ar trebui s fie: Cafea solubil:

-

Jocobs 6 milioane tone pe an Nova Brasilia 3,5 milioane tone pe an Kafee Hag 4 milioane tone pe an

22

Buturi rcoritoare 6,5 milioane tone pe an Ciocolat:

Milka 5.7 milioane tone pe an Toblerone 5 milioane tone pe an Poiana 7 milioane toen pe an Poiana Suchard 7 milioane tone pe an Bomboane: Silvana 4 milioane tone pe an Sugus 4,3 milioane tone pe an Brnzeturi: Philadelphia 3 milioane tone pe an Kraft Sottilette 3 milioane tone pe an Cereale: - Post Corn Flight 4 milioane tone pe an - Post CocoBall 3,5 milioane tone pe an. Pentru a fi stabilit cu eficien linia de producie trebuie s se indeplineasc o serie de abiliti:

asumarea responsabilitii pentru producie asumarea responsabilitii pentru progresul tehnic responsabilitatea logistic abilitatea de inovare abilitatea de elaborare si dezvoltare a proceselor capacitatea de a aduce mbuntiri produsului responsabilitatea dezvoltrii produsului abilitatea de a extinde distribuia. abilitatea de a aproviziona i alte piee

Resurse necesare : Din punct de vedere financiar : este necesar achiziia a doua linii de producie, o investiie de aproape 3.2 milioane $, precum i o investiie de aproximativ 0.5 milioane $ pentru modernizarea performanelor actuale Din punct de vedere al resurselor umane: este necesar un manager cu experien i doi asisteni operativi responsabili de noile linii de producie ce vor fi achiziionate; mai sunt necesari i 30 muncitori necalificai. Din punct de vedere organizaional: este necesar reorganizarea departamentului de control al produciei i angajarea unui nou specialist pentru noile standarde ce vor fi stabilite.

6.3. Departamentul de relaii cu clieniiO bun relaie cu consumatorii i clienii este cheia pentru creterea cotei de pia, n acest sens departamentul de vzri avnd un rol deosebit de important. Principalii intermediari pentru vnzrile produselor Kraft Jacobs Suchard sunt:

vnztorii en-gros hipermarket-urile cash and carry supermarket-urile companiile de catering vnztorii en-detail.

23

n cazul meninerii condiiilor actuale de producie, exculznd deci noi achiziii i investiii i la o rat constant de schimb, se estimeaz un cash flow al veniturilor provenite din vnzri de aproximativ 1300 milioane de dolari pentru anul curent. Obiectivul tactic pentru departamentul de relaii cu clienii este de a obine o ct mai mare penetrare pe pia intermediarilor vnztori en-detail i un spaiu alocat ct mai mare pentru expunerea produselor n rafturi. Pentru a realiza acest obiectiv, compania va ncheia parteneriate cu vnztorii en-detail n special cu super- i hypermarket-urile. Depatamentul de relaii cu publicul va folosi strategia de poziionare pe pia oferit de strategia dezvoltat de departamentul de marketing, respectiv att punerea accentului pe caracteristicile distinctive ale produselor ct i pe diversitatea oferit de acestea. Un rol important l va juca Account Manager-ul acestui departament, n ale crui atribuiuni va intra meninerea contactelor cu toi vnztorii importani ai produselor companiei. Acetia vor urmri ca lun de lun s creasc numrul de produse care urmeaz a fi vndute. Este imperativ necesar s avem mereu o imagie a nevoilor consumatorilor, precum i a modului n care acesta vede produsele noastre. n cadrul acestui deprtament se va urmri a se ine seama de urmtoarele lucruri n relaiile cu clienii pentru a putea realiza o mai bun adaptare la cerinele acestora: valorile consumatorilor, costurile consumatorilor, gradul de disponibilitate al consumatorilor precum i gradul de comunicare realizat cu acetia. Edificatoar n acest sens este tabelul de mai jos:

Valorile consumatorilor

Costurile consumatorilor

Gradul de disponibilitate al consumatorilor

Gradul de comunicare realizat cu consumatorii

O analiz mai profund a pieei care este recomandat, va ajuta departamentul de relaii cu publiculs defineasc strategia optim pentru a opine cea mai mare cot de pia. Din acest punct de vedere este necedar s se nfiineze un departament de vnzri pentru a realiza o maai strns legtur cu clienii comapniei. Totodat ca i resurse umane sunt necesare persoane calificate pentru a putea coordona aceste activiti. Resurse necesare: din punct de vedere organizaional: se va crea un nou departament i anume un

departament de vnzri pentru a facilitata desfurarea operaiunilor de zi cu zi ale companiei n ceea ce privesc vnzrile din punct de vedere al resurselor umane: este esenial angajarea unui manager cu experien n vnzri pentru a ocupa postul de Sales Manager precum i a unui Account Manager pentru relaiile cu clienii. Acetia vor trebui s colaboreze foarte strns pentru a asigura echipei de 5 persoane, respectiv 2 persoane pentru relaiile cu clienii, aflate n subordinea lor mediul propice dezvoltarii companiei Kraft.

6.4 Departamentul de finane i control a activitiiStrategia financiar aferent acestui departament va urma trei direcii principale: 24

meninerea solvabilitii companiei asigurarea mpotriva problemelor de lichiditate care ar putea apare punerea la dispoziia companie de resurse financiare n vederea dezvoltrii acesteia

Conform acestei strategii, obiectivul acestui departament este s asigure necesarul financiar pentru compania Kraft Jacobs Suchard Romnia. Acest lucru este necesar deoarece este important o baz financiar puternic i stabil pentru a asigura buna desfurarea a activitii celorlalte departamente, ct i pentru a susine investiiile de dezvoltare i lrgirea a companiei. Planul tactic pentru acest departament va avea n vedere urmtoarele: obiective financiare pe termen mediu i lung gsirea de instrumente pentru evaluarea activitii companiei finanerea politicilor de produs ale companie, precum politica pentru dezvoltarea

renumelui companiei i a relaiilor cu clienii realizarea gestiunii bunurilor companiei activitate de control financiar Departamentului de finane exercit o anumit influen asupra celorlalte strategii ale departamentelor companiei i de aceea poate fi privit ca un barometru n determinarea direciilor pentru celelate departamente. Prin intermediul departamentului de finane se poate determina dac o anumit aciune este eficient sau nu, dac exist destule fonduri pentru a o pune n practic. De asemenea prin intermediul departamentului de finane se pot acoperi costurile activitilor de investiii profitabile care pot aduce creteri ale profitului companiei Kraft Jacobs Suchard Romnia. Planurile tactice vor crea condiiile pentru departamentul de finane i control al companiei Kraft Jacobs Suchard de a estima profiturile viitoareprintr-o strategie detaliat i bine realizat lundu-se n primul rnd n calcul investiiile pe care acest lucru le va necesita. O previziune a cash-flow-rilor vor determina profiturile ateptate, costurile pe care trebuie compania s le suporte precum i deprecierea pe care o vor suferi diferitele utilaje. Planurile vor oferi metodele de estimare a schimbrilor care pot surveni n activitatea companiei. Resurse necesare Din punct de vedere financiar: va fi necesar o investiie de 3.8 milioane $. Ca surse pentru aceste fonduri se vor folosi: - o parte din sum de la corporaia mam - cealalt prin contractarea unui credit de la o banc local din punct de vedere organizaional departamentul financiar va avea urmtoarele uniti: realizarea bugetului, contabilitate, audit intern, sisteme informatice i servicii generale fiecare condus de und irector avnd o experien de cel puin 4 ani din punct de vedere material: sistemul informatic necesar i echipamentele informatice necesare 6.5. Departamentul de resurse umane Pentru a-i putea pune la punct un set de obiective corporaionale, Kraft Foods va avea nevoie de dou resurse principale, i anume capital i personal. n cazul n care una dintre aceste resurse este cu mult mai mic dect cealalt se reduce gradul de finalizare a strategiilor propuse de firm i ca efect al acesteia elul dorit va lua o ntorstu negativ. Orice companie, fie ea ct de mic poate previziona efectele pe le-ar aduce o criz financiar, ns deficiena de resurse umane nu poate fi att de uor de prevzut. De asemenea, firmele nu au cum s determine eficiena personalului nainte ca acesta s fi dus la ndeplinire vreo 25

sarcin. Posibilitatea ca politicile de personal bine structurate de companie s ngreuneze implementarea afacerii este foarte redus .n ntreaga lume banii au aceeai calitate n timp ce resursele umane pot fi caracterizate att din punct de vedere calitativ ct i din punct de vedere cantitativ.Lipsa banilor este un obstacol n desfurarea de activiti productive i comerciale, n schimb gsirea personalului potrivit care s duc la ndeplinire obiectivele se poate face prin acordarea de salarii net superioare celor deja practicate de firm, oricare ar fi efectul asupra profitabilitii companiei. Planurile strategice ntocmite de firm cu privire la personal sunt, n cele mai multe cazuri, mult mai complexe dect cele cu privire la gsirea unor modaliti de finanare a proiectelor de implementare. Departamentul de resurse umane consider c succesul firmei depinde de angajaii care rspund provocrilor din mediul concurenial, sunt bine pregtii i cu experien n domeniu i sunt motivai. Kraft Foods are la baz patru puncte de plecare care ajut la dezvoltarea filozofiei angajailor: Se ateapt recrutarea de persoane motivate i care s-i dezvolte capacitatea de conducere o dat cu firma.Kraft; ncurajeaz angajaii s se provoace unii pe alii pentru a dezvolta cariere de succes. Mecanismul de dezvoltare de cariere pe termen lung - Kraft se bazeaz pe experiena personalului ca fiind principala unealt de cretere a profiturilor. Definirea rolului managerilor-ncurajarea personalului s ntrein dialoguri cu managerii legate de poziiile pe care le vor deine n viitor. Sprijinul angajailor prin oferirea de faciliti la scar mondial - Kraft a construit procese globale care favorizeaz dezvoltarea efectiv a personalului prezent n toate locaiile firmei. De aceea departamentul de resurse umane a dezvoltat un plan strategic care este alctuit din urmtoarele elemente: Un program de recrutare a persoanelor care satisfac cerinele Kraft Jacobs Suchard Romnia Strategii de dezvoltare i pregtire a personalului Posibilitatea ca angajaii s fie remunerai pentru ideile lor inovative Administrarea de programe de instruire a personalului care s-l ajute s-i dezvolte abilitile profesionale. Succesul afacerii depinde n mare parte, dac nu chiar n totalitate, de calitatea oamenilor care lucreaz n acea firm, iar eficiena managerilor const n selectarea personalului potrivit. n primul rnd Kraft Jacobs Suchard Romnia trebuie s adopte o politic global cu privire la migrarea internaional de personal, fcnd o difereniere clar ntre managerii care urmeaz o cariera global i cei care vor urma o carier local. Acest lucru reprezint distribuirea sarcinilor. n al doilea rnd, exist o nevoie permanent de a coordona carierele managerilor, n special a celor care provin din afara rii de implantare a firmei. n al treilea rnd, Kraft elaboreaz programe de recrutare i motivare a personalului local prin recompensarea angajailor pentru eforturile depuse i rezultatele pozitive obinute de acetia. Aceasta reprezint etapa de localizare a personalului. n ultimul rnd , compania Kraft Jacobs Suchard Romnia se bazeaz pe o larg varietate de programe de instruire care s ajute personalul s-i dezvolte abilitile cerute de managementul global, aceast etap purtnd numele de dezvoltarea aptitudinilor angajailor.

26

Realizarea acestui plan tactic trebuie nfptuit n cel mult trei luni pentru a asigura companiei creterea profitabilitii, dar i a cotei de pia dorite. Resurse necesare Manageri de resurse umane cu experien n recrutarea de personal Consultani de resurse umane specializai care s recruteze i s pregteasc personal care s se potriveasc cerinelor firmei.

6.6 Departamentul de cercetare i dezvoltareActivitatea de cercetare i dezvoltare se desfoar separat de sediul filialei implementate n Romnia de ctre o companie de R&D situat n apropierea Kraft Jacobs Suchard. Avnd n vedere grija companiei att pentru mediul nconjurtor ct i pentru sigurana oferit de produsele sale consumatorilor, Kraft va stabili un plan tactic pentru departamentul de cercetare i dezvoltare cu ajutorul cruia s obin produse cu nivel sczut de grsimi i care sunt ecologice din punct de vedere al ambalajului. Mai bine de 100 de ani, Kraft continu s aduc mbuntiri n industria alimentar att prin standardul calitativ al produselor ct i prin modalitile de ambalare folosite. Pentru urmtorii 2 ani departamentul de cercetare-dezvoltare i propune s duc la finalizare urmtoarele: nfiinarea unui laborator de cercetare care s se ocupe de ultimele apariii n domeniul tehnologic i de descoperirile tiinifice din domeniul alimentar,dar care nu in de realizarea unui proiect anume. nfiinarea unui laborator de dezvoltare a crui datorie este s duc la ndeplinire realizarea proiectelor ale cror obiective sunt lansarea de produse noi Realizarea de uniti de sprijin care s furnizeze modalitile de adaptare a produselor la specificul pieei romneti Realizarea de uniti de verificare care au rolul de a monitoriza dezvoltarea tehnologic i de a contribui cu informaii utile la posibilitile de expansiune ale firmei.Resurse necesare

n primul rnd pentru a putea nfiina toate aceste laboratoare i centre, Kraft Foods are nevoie de resurse financiare care sunt estimate la 15 milioane dolari i pe care firma i va investi n achiziionarea de echipamente de nalt tehnologie. n al doilea rnd, Kraft are nevoie de resurse umane care s duc la bun sfrit realizarea obiectivelor. Compania estimeaz c ar avea nevoie de 18 ingineri i specialiti cu un nivel de pregtire ridicat i cu experien n domeniu, precum i de fora de munc necalificat, dar care este capabil s satisfac interesele firmei.

7. PLANURI OPERAIONALEDac strategiile stabilesc obiectivele principale pe care trebuie s le urmreasc aciunile unei organizaii, planurile operaionale ofer detaliile necesare de a implanta planurile strategice n cadrul operaiunilor de zi cu zi ale companiei. Spre exemplu o strategie ar putea urmri mbuntirea eficienei. La nivel operaional aceasta s-ar putea traduce prin organizarea de programe de training pentru angajaii companiei.

27

Planurile operaionale se realizeaz la nivelul unitilor operative, sunt cela mai concrete pentru c se refer la realizarea unei singure activiti i au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile.Elaborarea acestor planuri trebuie s in cont de planurile tactice i de scopurile operaionale. Exist dou tipuri de planuri: planuri unice i planurile permanente.

Planuri operaionale

Planuri unice

Planuri permanente

Programe

Politici Bugete Proceduri standard i metode

Reguli i reglementri

7.1. Departamentul de marketingAvnd ca punct de plecare planurile tactice, planurile operaionale pentru departamentul de marketing vine s la dealieze i s estimeze bugetul necesar realizrii acestora. Agenia de publicitate Leo Burnett va fi contractat i angajat pentru a se ocupa de realizarea spoturilor tv pentru fiecare dintre produsele companiei, ct i pentru printuri, campaniile de promovare i promoiile de vnzri. Campania de promovare se va baza pe caracteristicile principale ale produselor Kraft: coninutul nutritiv superior, nivelul redus de zahr i grsimi i gustul lor deosebit. Pentru primul an de activitate se va urmri realizarea unei recognoscibiliti pentru patru dintre produsele companiei. Campania Kraft de promovare a produselor va avea loc n lunile aprilie, mai, septembrie i noiembrie. Bugetul estimat pentru aceast campanie este estimat n jurul cifrei de 700 000$, care include i costurile pentru toate promoiile care vor avea loc. Suporturile media n cadrul crora se va efectua promovarea produselor sunt: posturile de televiziune ( ProTv, Antena1, B1, Prima) i panourile de pe principalele artere ale oraelor din Romnia. De asemenea se vor efectua i inserii n revistele de mare tiraj din Romnia ale diferitelor printuri cu privire la produsele Kraft. Segmntul int pentru produsele noastre sunt n primul rnd tinerii. Gradul de recunoatere a mrci Kraft se va situa n urma acestei campanii n jurul valorii de 75%, ceea ce se estimeaz c va conduce la o cretere a vnzrilor cu 130%.

28

ntreaga strategie a companiei este gndit cu scopul de a oferi o cretere a profiturilor prin maximizarea utilitii per produs pentru consumatorul final.

7.2. Departamentul de producieObiectivul companiei Kraft Jacobs Suchard Romnia este de a crete eficiena n cadrul fabricilor de producie printr-o politic susinut de reducere a costurilor care urmeaz s fie permanent monitorizate i analizate. n aceast direcie se va urmri cea mai bun politic i se va aplica, avndu-se ns n plan ca n urmtorii 5 ani s se ating rezultate notabile, respective o reducere cu 5 % a costurilor de producie. Pentru cele trei uniti de producie: ciocolat i bomboane, cafea i brnzeturi se vor aloca un numr de 12 sisteme de control al calitii pentru a se asigura realizarea celor mai bune produse posibile. Aceste echipamente sunt de fapt detectoare automate pentru orice fel de neregul de calitate care ar putea afecta vre-un produs. Investiia total se va ridica la suma de 1.6 milioane$ din care se vor folosi 1.3 milioane pentru modernizarea liniilor de producie deja existente. Va fi necesar de asemenea i de un numr de 4 inginerii pentru controlul de calitate pentru a supraveghea utilajele.

7.3. Departamentul de relaii cu clieniiPornind de la planul tactic al departamentului de relaii cu clienii i anume acela de a dezvolta parteneriate cu vnztorii finali ai produselor Kraft planul operaional pentru acest department este de a asigura o ct mai bun aezare n rafturile magazinelor, supermarketurilor i hypermarketurilor pentru produsele companiei. Pentru aceasta, Account Managerul Kraft va pune la punct un plan de beneficii financiare pentru clienii vnztori pentru acordarea unui loc de dispunere n raft ct mai accesibil i vizibil pentru cumprtorul final: Un termen de plat mai mare dect cel obinuit pe pia 3 luni Comisioane avantajoase 33 %

7.4. Departamentul financiar i de controlPrincipalul obiectiv pentru compania Kraft este acela de a obine un profit net ct mai mare i de a manageria ct mai eficient capitalul deinut. Pentru anul n curs, compania Kraft Jacobs Suchard Romnia va urmri realizarea unei creteri de minim 10% a fluxurilor de cash-flow. Datoriile nete avute de companie( att cele financiare pe termen scurt, mediu i lung) ar trebui meninute la un maximum de 1 bilion de dolari. Costurile financiare ale activitii ar trbui s scad cu 25% ca urmare a scderii ndatoririi companiei ct i ca urmare a mbuntirii cantitii de lichiditi deinut de aceasta. Profitul net al companiei Kraft Jacobs Suchard Romnia ar trebui s creasc cu 30% fa de anul precedent. Se dorete atingerea unui EBITDA marginal de 12% i a unui EBIT marginal de 9% Rata de reinvestire (ROI) ar trebui s fie de cel puin 10% pentru fiecare din urmtorii 3 ani. Pentru a duce la ndeplinire aceste deziderate este necesar dezvoltarea unor politici de beneficii reciproce pentru a asigura o bun distribuie a produselor companiei. Departamentul de finane va realiza un proiect pentru trasarea i implementarea instrumentelor financiare pentru analiza Fcilitilor ce vor fi acordate distribuitorilor. Aceste instrumente de analiz vor lua n calcul previziunile pentru vnzrile viitoare precum i costurile i veniturile pe care ele le vor determina.

29

7.5. Departamentul de resurse umaneDin momentul n care strategia de afaceri a companiei a fost trasat devine posibil determinarea profilului managerilor i a celor care sunt cei mai potrivii cerinelor posturilor create. Departamentul de resurse umane conider c cea mai mare imortan n procesul de recrtare o are angajarea unui Director de Marketing cu experien i profesionist. Pentru atingerea obiectivelor popuse, compania a pus la punct urmtorul plan: definirea ntr-o prim faz a nevoilor i obiectivelor, a responsabilitilor i a competenelor cutarea celor mai potrivii candidai selecia celor mai potrivii candidai evaluarea candidailor

7.6. Departamentul de cercetare i dezvoltareEste necesar adaptarea produselor companiei pe specificul gusturilor consumatorilor. De asemenea costurile reduse ale cercetrii face s nu existe impedmente de genul costuri ridicate n realizarea acestei operaiuni urmnd a se angaja primii cei mai buni 10 cercettori din ar i domeniu. Se vor realiza contacte cu universitile din ar n vederea recrutrii de personal chiar de pe bncile colii.De asemenea din trei n trei luni se va face o reorganizare a departamentului de cercetare, marketing i producie pentru a le corela i a crea o comunicare eficient cu departamentul de cercetare.

7. POLITICA RESURSELOR UMANE

Angajaii, oamenii i produsele sunt mai importante dect sistemele. Sistemele i metodele, cu toate c sunt necesare pentru conducerea unei organizaii complexe, trebuie s rmn doar mijloace manageriale i operaionale, nu s devin ele nsele scopuri. Totul este o chestiune de prioriti. O orientare puternic spre oameni, angajai i executiv este decisiv pentru asigurarea succesului pe termen lung.

DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

FabricDirector de Resurse Umane

Director de Fabric

30

Fabric

Director de Fabric

Departament de Administraie

Departament de Recrutri

Departament de Dezvoltare i Instruire

Recrutare i InstruireACTIVITILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

InstruireRecrutare i Dezvoltare

Evaluare i Recompensare

Administraie

8.1. Determinarea personalului cerut Director general: acesta trebuie s aib cel puin 7 ani de experien ntr-o poziie de conducere similar. Directori de departamente: 6 directori de departamente. 1. Marketing: se cere un economist cu studii n marketing, cu cel puin 3 ani de experien n domeniu i un an ntr-o poziie de conducere. 2. Departamentul de relaii cu clienii: economist specializat n management, cu cel puin 3 ani de experien ntr-o poziie similar. 3. Resurse Umane: psiholog cu cel puin 7 ani de experien n companii multinaionale. 4. Producie: economist cu o bun cunoatere a produselor, preferabil din compania mam. 5. Cercetare i Dezvoltare: chimist cu studii n nutriionism i cu experien n domeniu. 6. Finane i Contabilitate: analist financiar cu cel puin 10 ani de experien n domeniu, din care 5 ntr-o companie multinaional. Manageri i angajai din sub-departamente: 1. Marketing:

31

Directorii de mrci (ciocolat, cafea, brnzeturi): economiti, fiecare conducnd o echip de 3 persoane cu imaginaie i vast experien n activitile promoionale. Manager de Comunicare: psiholog cu studii n comunicare. Echipa de 3 experi n statistic.

2. Departamentul de relaii cu clienii: Director de Vnzri: economist, conduce o echip de 8 asisteni. Key account manager: un economist cu experien n relaia cu retailerii, conduce o echip de 4 asisteni. 3. Resurse Umane: o echip de 10 ofieri de resurse umane. 4. Producie: Manager de producie: economist, cu o echip de 3 asisteni, fiecare responsabil de cate o marc. Exist 3 ture pentru fiecare linie de producie. Cafea: un angajat calificat i 4 angajai necalificai pe tur, pentru fiecare linie de producie. Considernd c exist 3 linii de producie, numrul total de angajai este de 9 calificai i 36 necalificai. Ciocolat i bomboane: un angajat calificat i 5 necalificai pentru fiecare linie de producie. Exist 4 linii de producie, deci numrul total de angajai este de 12 calificai i 60 necalificai. Brnz: un angajat calificat i 3 necalificai pe tura pentru fiecare linie de producie. Exist o linie de producie deci 3 angajai calificai i 9 necalificai. Managerul de Control al Calitii: este nevoie de 5 echipe de control de calitate, fiecare cu 3 specialiti, deci 15 angajai. Managerul de Logistic: economist, cu o echip de 2 asisteni, fiecare responsabil de cate un birou: Furnizarea de materii prime: un angajat calificat i 4 necalificai, n total 5 angajai. Livrarea de produse: un angajat calificat i 4 necalificai, n total 5 angajai. 5. Cercetare i Dezvoltare: o echip de 10 specialiti. 6. Finane i Contabilitate:

Finance officer departament relaii cu clienii: analist financiar. Analist Financiar ef: analist financiar i o echip de 3 asisteni. ef Contabil: acesta coordoneaz 4 contabili cu experien.

8.2. Profilul job-ului Job: Manager General Cereri: Vorbitor de francez, german, spaniol i englez. Recomandri de la cel puin 3 mari companii. Experien n management i marketing. Experien n companii multinaionale. MBA. Abiliti de comunicare i prezentare. Abiliti de strategie.

32

Deschis ctre inovaie.

Relaii: Ierarhice: este subordonat Managerului Diviziei Internaionale. Funcionale: cu toate departamentele din firm. De colaborare: cu toi managerii departamentelor. Atribuii: De a stabili strategia de afaceri, lund n considerare i cea mai bun strategie pentru o subsidiara Kraft. De a coordona activitatea tuturor departamentelor din companie. De a ndeplini elul strategic al companiei. De a implementa un sistem de management eficient i care s dea rezultate. Job: Manager Resurse Umane Cereri: Specialist n psihologie. Experien n cel puin 3 companii multinaionale. Preferabil s fie din Romnia, pentru a pute nelege mai bine cultura i modul de gndire. Abiliti de comunicare pentru rezolvarea problemelor ce apar frecvent n relaiile umane. Deschidere i o foarte bun cunoatere a tipologiilor umane. Masterat. Bun cunoatere a profilului companiei, pentru a stabili oamenii de care are nevoie compania. Bun cunoatere a legilor pieei locale. Relaii: Ierarhice: este subordonat Managerului General i coordoneaz angajaii din departamentul de Resurse Umane. Funcionale: cu toate departamentele din firm. De colaborare: cu toi managerii de departamente. Atribuii: De a oferi ajutor profesional n rezolvarea problemelor legate de personal, fr a se substitui managerului responsabil. De a propune politici adecvate, asigurndu-le cu corectitudine aplicarea i implementarea coerent. De a propune cele mai bune soluii, consiliere i ajutor celorlali colegi. De a se ocupa de procesul de recrutare, angajnd, instruind i motivnd personalul. Job: Manager de Vnzri Cereri: Minim 3 ani de experien n vnzri. nelegere fundamental a strategiilor de afaceri, de marketing i abiliti de distribuie. Capacitatea de a opera efectiv ntr-un mediu multinaional complex i de a interaciona cu toate nivele organizaiei. Abiliti n vnzarea produselor de calitate superioar. Capacitatea de a menine creterea prin analiza datelor financiare pentru evaluarea unui nou cont. De a promova un sim al promptitudinii i calitii pentru acoperirea nevoilor clientului.

33

De a se concentra pe nevoile consumatorului, fr a uita de interesul companiei. De a avea relaii strnse cu cei care iau decizii importante. Capacitatea de a influena pentru atingerea elurilor. Posibilitatea de a cltori la cerere. Relaii:

Ierarhice: este subordonat managerului departamentului de relaii cu clienii Funcional: cu toate departamentele firmei. De colaborare: cu toi specialitii din departament.

Atribuii: De a comunica i coordona n mod diplomatic distribuitorii pentru a atinge obiectivele de vnzri propuse. De a comunica managerului despre impactul i progresul lucrrilor. De a monitoriza i comunica orice chestiuni legate de profit i de vnzri. De a implementa planuri de afaceri care s nu devieze de la strategia principal a firmei. De a verifica mereu modul n care sunt satisfcute cererile consumatorilor i de a mbunti continuu relaiile de afaceri. De a avea o relaie strns cu distribuitorii n scopul promovrii i cultivrii relaiilor cu consumatorii, pentru asigurarea celei mai bune prezene pe piaa romneasc. De a cuta continuu noi oportuniti de afaceri pentru mrirea profitului firmei, ca de exemplu promoiile. De a fi pregtit pentru cltorii de afaceri ocazionale. De a fi responsabil pentru mbuntirea personalului, protejarea bunurilor companiei, asigurarea unui mediu sigur de lucru i informarea constant i la obiect a managerului departamentului de relaii cu clienii.

8.3. Cererea netDepartament Funcie Manager General Director de Marketing Manager Cafea Manager Ciocolata i Bomboane Manager Brnz Specialiti Statisticieni Manager Relaii cu publicul Director de Vnzri Responsabil Vnzri Key Account Manager Key Account Officer Manager Livrare Materii Prime Manager Producie Manager Producie Cafea Manager Producie Ciocolata i Bomboane Manager Producie Brnz Muncitori calificai Muncitori necalificai Manager Control Calitate Angajai necesari 1 1 1 1 1 4 1 1 1 8 1 4 1 1 1 1 1 24 105 1 Angajai existeni 0 0 0 0 0 3 1 0 1 4 0 0 1 1 1 1 1 11 56 1 Angajai de recrutat 1 1 1 1 1 1 0 1 0 4 1 4 0 0 0 0 0 13 49 0

Marketing

Relaii cu Publicul Producie

34

Finane i Contabilitate

Resurse Umane Cercetare i Dezvoltare TOTAL

Specialiti Controlul Calitii Manager Logistica Manager Furnizare Materii Prime Responsabil Furnizare Materii Prime Manager Livrare Produse Responsabil Livrare Produse Manager Finane i Contabilitate Analist Financiar CBD Analist Financiar ef Analist Financiar ef Contabil Contabil Manager Resurse Umane Ofier Resurse Umane Manager Cercetare i Dezvoltare Specialist Cercetare i Dezvoltare

15 1 1 4 1 4 1 1 1 3 1 4 1 10 1 10

9 1 1 3 1 4 1 0 0 0 1 3 1 2 1 0

6 0 0 1 0 0 0 1 1 3 0 1 0 8 0 10

219

110

109

Datorit faptului c firma nu a fost construit n ntregime, ci a fost ntemeiat prin preluarea unei alte societi, dup procesul de restructurare, o parte din necesarul de personal este oferit de compania preluat. Din numrul total de angajai necesari 219, 49,8% sunt angajai ai vechii companii Poiana SA.

8.4 Recrutarea Definirea scopurilor i obiectivelor, descrierea responsabilitilor i competenelor. Cutarea candidailor potrivii. Evaluarea candidailor. Selectarea celor mai potrivii candidai. ncorporarea i adaptarea lor.

Personalul poate fi recrutat din: ara mam. ara gazd. O a treia ar. Compania a decis c din compania mam va fi adus o singur persoan, aceasta fiind managerul general. Argumentele care susin aceast idee sunt: Nevoia unei persoane care cunoate foarte bine compania mam. Dezvoltarea unei echipe locale de manageri n marketing, vnzri, relaii umane, financiare i de cercetare i dezvoltare. Tarife mai mici. Rata mare de cretere a mediului de afaceri din Romnia. 1.Acesta este un exemplu de recrutare din interiorul companiei. Acest stadiu al campaniei de recrutare va fi ndeplinit de departamentul de Resurse Umane al companiei mam. 2.Al doilea stadiu al recrutrii este reprezentat de angajarea managerilor fiecrui departament. Aceasta va fi responsabilitatea managerului general mpreun cu un angajat al departamentului de resurse umane al companiei mam. Implicarea managerului general dovedete importana stadiului. Alegerea managerilor din fiecare departament va avea un mare impact asupra dezvoltrii ulterioare a companiei. Mai important este ns s se stabileasc de la nceput o relaie bun ntre managerul general i subordonaii si direci.

35

3.Al treilea stadiu al recrutrii este angajarea specialitilor i angajailor operativi. Acesta va fi ndeplinit de managerul departamentului de Resurse Umane mpreun cu managerul din departamentul n care se face angajarea. Compania va aplica att recrutarea intern ct i cea extern, folosind i metode formale i informale. Recrutarea intern: prin anunuri care descriu natura posturilor necesare n noua firm. Acestea vor conine informaii referitoare la: Promovri i transferuri, pentru a ncuraja oamenii s treac la o alt cultur. Termenul limit pentru aplicare. (Dup acea dat se va trece la recrutarea extern.) Standarde specifice, necesare pentru ca fiecare candidat s tie ce se ateapt de la el n cazul n care este selectat pentru post. Condiii ce trebuie ndeplinite pentru a putea aplica la acel post. Recrutarea extern: este recrutarea de personal din afara companiei, prin diferite metode: Publicarea de anunuri n ziare locale: lund n considerare faptul c firma dispune de resurse financiare. Anunurile trebuie s conin o descriere detaliat a postului, nivelul de salarizare i posibilitatea de promovare. Aceast metod poate fi folosit mai ales pentru departamentele de marketing, finane i contabilitate. Publicarea de anunuri pe internet: este o metod foarte eficient, datorit numrului mare de utilizatori i a comunicrii imediate. Recrutarea din faculti: aceast metod poate fi folosit abia mai trziu, deoarece compania nu-i poate permite s formeze tinerii, avnd nevoie de profesioniti. Recrutarea prin intermediul companiilor specializate (head hunters): lund n considerare posibilitatea de a nu putea gsi un manager din interiorul companiei, se poate apela la firme specializate n resurse umane din tara mam sau chiar din cea gazd, pentru directorii de departamente.

8.5. SeleciaNevoile i obiectivele companiei Nevoile i obiectivele candidatului

Evaluarea candidailor Dup terminarea procesului de recrutare, compania trebuie s nceap procesul de selecie pentru alegerea celei mai potrivite persoane pentru post. 1.Angajaii operaionali vor fi selectai n principal prin studierea abilitilor profesionale. 2.Angajaii de la nivelele superioare au nevoie de un proces mai complex de selectare. efii departamentelor vor fi selectai n funcie de competenele lor tehnice, experien, stabilitate emoional, maturitate ct i abiliti de comunicare. 3.Managerul General trebuie ales dup cele mai detaliate criterii: Competene tehnice i manageriale, precum abilitatea de a coordona, planifica, controla i organiza. Motivare i dorin de a avea acel post. Abiliti sociale, mai ales empatie cultural, capacitatea de a nelege oamenii i modul lor de a reaciona. Aptitudini de comportament diplomatic. Stabilitate i maturitate emoional. Familie. Vrst i sex.

36

ncredere. Aptitudini de limb. Pentru toate posturile, metoda de selecie final, care este i eliminatorie, este interviul. ntrebrile care compun interviul trebuie sa fie pregtite de psihologi. n cazul seleciei managerului general, departamentul de resurse umane al firmei mam va trebui s pun un mai mare accent pe tehnica evalurii adaptabilitii, lund n considerare nc doi factori: 1. Gradul de acceptare al familiei cu privire la ideea transferului. 2. Reacia familiei acestuia cu privire la inconvenientul mutrii ntr-o alt cultur. Pentru acesta, se vor chestiona att candidaii, ct i familiile acestora. Alt criteriu important l poate constitui ara de provenien sau cultura candidatului. Compania va da acel post aceluia care a i avut contacte cu Romnia sau un mediu asemntor, deoarece se poate adapta mai uor. De asemenea, originea romn poate fi un avantaj la aplicarea pentru acest post.

8.6. Programele de trainingInstruirea i dezvoltarea este foarte important pentru succesul oricrei afaceri, precum i pentru progresul angajailor. De aceea orice companie ar trebui s aib urmtoarele politici de instruire: De a oferi trainingul necesar tuturor pentru a-i putea ndeplini sarcinile eficient i n siguran i pentru a le mri cunotinele, abilitile i calificrile. De a ncuraja oamenii s fie responsabili de propria lor instruire i de a fi siguri c aceia cu potenial sunt instruii pentru a i-l valorifica. De a verifica dac toat conducerea firmei i angajaii ofer suportul necesar ndeplinirii programelor de instruire i dac exist nevoi speciale. Structura de Training i Dezvoltare de la Kraft este concentrat n urmtoarele domenii:

Programe de asisten a angajailor

Educaie de baza a adulilor

Training de relaii ntre angajai

Dezvoltare prin manageme nt i

Structura de Dezvoltare a Abilitilor n fiecare dintre aceste domenii un membru al echipei de training coordoneaz procesul de instruire i pe cei care l ofer. Acest sistem de training se adreseaz tuturor domeniilor de mai sus simultan. Angajailor le este facilitat accesul la instruire de nalt calitate prin cursuri inute de echipa de dezvoltare. De asemenea, au acces i la o bibliotec de training, ca conine materiale n domenii variate.

8.7. Motivarea personaluluiPolitica motivaional este condus de ctre departamentul de resurse umane din Romnia, n colaborare cu cel din celelalte state. La aceasta contribuie i o echip de psihologi experimentai care stabilesc nevoile angajailor pentru motivarea n munca lor. O bun clasificare a acestor nevoi poate fi gsit la piramida lui Maslow. Politica motivaional se aplic tuturor nivelelor ierarhice. Politica motivaional pentru managerul general nainte de a stabili care sunt nevoile sale i implicit politica ce trebuie adoptat, trebuie luate n calcul:

37

1. Originea sa: - gradul de individualism. - percepia despre munc drept o manier de realizare prin propriile puteri. 2. Motivul pentru care a aplicat pentru post. 3. Situaia familial. 4. Prerea sa despre post. 5. Vrsta sa i concepiile despre via. Astfel, politica motivaional va rspunde nevoilor sale n conformitate cu piramida lui Maslow. 1. Nevoi psihologice: O casa pltit de companie, ntr-o zon rezidenial a Bucuretiului. Faciliti: main, telefon mobil, coal pltit pentru copii, drumurile pn acas n ara de origine pltite. Salariu satisfctor. 2. Nevoi de securitate: Asigurare de via i de sntate. Beneficii pentru pensionare. 3. Nevoi sociale: Facilitarea contactului cu ali manageri strini din Romnia. Cel puin de dou ori pe lun s i se ofere invitaii la evenimente culturale, pentru el i pentru familia sa. 4. Nevoia de recunoatere a meritelor de ctre subordonaii i superiorii si. 5. Nevoia de mbuntire: Competiia creat de dinamismul i oportunitile pieei romne. Succesul firmei n Romnia poate fi o bun oportunitate de promovare n cadrul firmei mam, dar modific i modul n care este privit managerul de ctre cei din jur.

Politica motivaional pentru ceilali manageri: n primul rnd, trebuie clarificate principalele probleme cu care acetia se confrunt. Cele mai mari constrngeri vin de la urmtoarele: inflaie mare, preuri mari, standarde de via sczute. Astfel nevoile ce trebuie satisfcute sunt: psihologice, de recunoatere a meritelor. Oportuniti de promovare. Salarizare satisfctoare. Motivare prin ceea ce ofer i implic postul. Grad mare de delegare a autoritii. Politica motivaional pentru specialiti i personalul operaional: Lund n considerare aceleai probleme ca mai sus, se consider c cele mai importante nevoi sunt: psihologice, de recunoatere a meritelor, i mai ales de securitate. Securitatea la locul de munc. Salarizare satisfctoare. Oportuniti de promovare. Grad mare de delegare a autoritii. Sistemul de motivare al personalului a mrit considerabil gradul de remuneraie pentru a asigura competitivitatea i pentru a dezvolta cele mai bune practici de compensare. Personalul va fi pltit n funcie de performanele firmei. n acelai timp, s-a decis mrirea numrului de manageri din Grup. Acest pas va permite recompensarea celor mai eficieni manageri i atragerea celor mai potrivii

38

oameni. Grupul consider c cea mai bun metod pentru creterea economic pe termen lung este dat i de calitatea angajailor, calitatea locurilor de munc i de condiiile de munc n general.

9. POLITICA DE CONTROLn primul rnd, scopul controlului este de a stabili dac strategiile au fost bine implementate i dac performanele obinute sunt conform standardelor, respectiv dac ceva trebuie schimbat sau mbuntit. Pentru un control ct mai eficient, o companie trebuie s urmeze urmtorii pai: S stabileasc standardele. S evalueze performanele. S compare performanele cu standardele ce trebuie ndeplinite. S acioneze corectnd devierile de la standarde i chiar reevalund standardele. Activitile fundamentale care necesit supravegherea constant sunt: Performanele financiare. Calitatea resurselor umane. Calitatea produciei. Exist dou modaliti de control: Control direct: edine fa n fa. Control indirect: rapoarte scrise. Clasificarea controlului n funcie de timp: Controlul anterior, cu rol preventiv. Controlul concurent, cel curent. Controlul pentru verificarea feed-back-ului. Datorit faptului c fiecare msur de control necesit sume mari de bani, nu se pot folosi toate metodele pentru fiecare departament n parte (pentru ca rezultatele s fie complete), de aceea trebuie s se decid care metod este mai potrivit pentru fiecare activitate fundamental a companiei. Performanele financiare Pentru acest tip de activitate, cel mai bun mod de control este cel indirect, prin rapoarte scrise. Acumularea de date numerice face mai dificil controlul direct. ntr-o companie multinaional sunt folosite trei tipuri de rapoarte: Primul este fcut n moneda local i dup sistemul local de contabilitate. Al doilea este calculat n moneda companiei mam i potrivit sistemului de contabilitate local. Al treilea este n moneda i sistemul de contabilitate din ara mam. Cel mai potrivit control este cel de feed-back. Performanele resurselor umane Pentru evaluarea acestora sunt potrivite ambele tipuri de control. Controlul direct se obine uor prin contactul permanent dintre fiecare subordonat i manageri. Se obin o serie de avantaje: feed-back imediat, evitarea perpeturii problemelor, un mediu de lucru mai relaxat i prietenos. Se mrete astfel gradul de eficien. Controlul indirect se poate obine prin verificarea standardelor cantitative precum: absenteismul, activitatea fiecrui angajat n parte, zilnic. Avantajele sunt evidente: cu ct exist mai multe tehnici de control, cu att exist mai mult disciplin. Performanele de calitate

39

Pentru a evita inconvenientele cauzate de supravegherea muncitorilor, controlul trebuie fcut cam la o lun. n cazul unei cantiti mari de marf trebuie realizat un sistem de control bazat pe excepii. Deoarece cantitatea mpiedic verificarea fiecrei cantiti n parte, se alege la ntmplare un anume numr de bunuri i se verific acestea. Numrul de bunuri verificate poate fi de 1%. n acest caz, stabilirea standardelor de cantitate este uoar. De exemplu, numrul sau procentul de produse de calitate proast, numrul de plngeri de la consumatori, performanele sptmnale, lunare, anuale. Aceast activitate permite att controlul direct ct i cel indirect. Pentru a preveni, controlul ideal este cel anterior. O deficien poate fi eliminat nainte ca produsul sa ajung pe pia. (Atunci costurile ar fi mai mari.) Este nevoie de resurse financiare importante, mai ales n cazul unei companii care pune un mare accent pe calitate. Pe termen lung ns, acest control riguros salveaz reputaia firmei i aduce profit. Acest control direct se realizeaz prin controlul mostrelor la dou zile. Pentru a fi siguri c toate standardele sunt ndeplinite, se realizeaz dou procese de audit, unul extern i altul intern. Pe plan intern au loc audiii sistematice ale companiilor 130 n ultimii 5 ani. Kraft i controleaz operaiile prin: Bugete. Rapoarte. Vizite la subsidiare. Prin aducerea managerilor subsidiarelor la sediul central. Programarea de edine i de sisteme de instruire pentru grupuri din ntreaga lume. Toi managerii trebuie s vorbeasc mai multe limbi strine: francez, german, spaniol, englez. Salarizare eficient.

40